DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIN

ORGANIZACIONAL
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/DOCO.htm#2h
Aportado por: Rosa Valdez, rosavaldezprod!"#$%et$&'
Mo%terre#, N$L$ M('!)o
INTRODUCCIN
El mundo de los negocios se desenvuelve cada vez ms rpidamente, el
cambio mismo se enfrenta a novedades y presiones. El fin de milenio ha puesto
sobre las organizaciones, las instituciones en general retos constantes en los
cuales el punto central es el hombre, el ser humano.
El camino que han recorrido las organizaciones ha sido largo, en la
actualidad las grandes empresas de negocios permiten un mejor ambiente, una
abierta comunicacin, ms calidad y sobre todo decisiones adecuadas y
convenientes. Encontramos as que las organizaciones aplican ya en la dcada de
los aos !" un sistema en el cual se promueven las filosofas de calidad, se
enfocan a la educacin, se produce tambin material de apoyo, se llevan a cabo
#imposiums, $rupos de %lticas, #eminarios que fomentan calidad, educacin y
comunicacin ms abierta, sobre todo se tienen tcnicas y mecanismos de
soporte en comunicacin para que los contenidos sean ms efectivos y
comprensibles y se ha encontrado que se maneja el fortalecimiento %ersonal o
Empowerment, el &esarrollo 'rganizacional y se hace uso de diferentes teoras,
as como la teora ( relacionada con la educacin y se aplica en forma
conveniente para el mejoramiento de la comunicacin en las empresas.
!" #$!NT%!&I%NTO D%$ #RO'$%&!
#e ha detectado una problemtica muy generalizada en la comunicacin
organizacional pues es frecuente que se de por hecho el que los sistemas de la
empresa deban ser comprendidos por el personal. #e tiende a no entregar la
informacin adecuada a la persona adecuada y no se da el valor agregado a quien
la recibe. %or lo general las organizaciones, sobre todo las grandes
organizaciones dan por sentado que al conocer el ejecutivo lo que ocurre en la
empresa, por ese simple hecho se podr encontrar una fcil solucin.
) la luz de las deficiencias comunicacionales e*istentes en las
organizaciones de fin de milenio, se ha considerado un punto interesante de
estudio, investigar la forma en que se hace participar al personal en la toma de
decisiones, cmo se enfrentan a los problemas y soluciones y tambin cmo se le
da claridad a los propsitos y la finalidad de las e*pectativas de trabajo.
+n punto relevante tambin en el estudio del problema es el hecho de que
la comunicacin al acomodarse dentro de un programa de &esarrollo
'rganizacional se puede manejar de diferentes maneras, es decir, puede ser
informativa, necesaria, para formacin, para convencer o reaccionar.
'" O'(%TI)O*
, ) travs de una investigacin bibliogrfica sealar las razones por las
cules no se realizan adecuadamente los procesos de comunicacin en los
programas de desarrollo organizacional.
, #e busca en forma general dar respuesta a una serie de cuestionamientos
relacionados con la forma en que se maneja la comunicacin dentro de los
programas de &esarrollo 'rganizacional.
-.#e aplica la teora ( adecuadamente en la comunicacin que se maneja
en el &esarrollo 'rganizacional/
- .) qu da respuesta el &esarrollo 'rganizacional/
- .#e detiene en alg0n momento el proceso de cambio evocado por el
&esarrollo 'rganizacional/
- .#e maneja 0nicamente un tipo de comunicacin en el &esarrollo
'rganizacional o permite la fle*ibilidad en sta/
1onocer cul es el papel que juega el ejecutivo en la aplicacin del
&esarrollo 'rganizacional.
C" (U*TI+IC!CIN D% $! IN)%*TI,!CIN
) medida que nos adentramos en un mundo cambiante, con nuevos
sistemas, con una tecnologa en constante cambio, sale a relucir el problema del
conocimiento del hombre y su papel dentro de las organizaciones, as como
tambin la necesidad de hacer un uso adecuado de la comunicacin, ayudndose
a travs de diferentes teoras de las ciencias de la conducta, con tcnicas
educativas y dentro de ellas, la teora (.
C" )I!'I$ID!D D% $! IN)%*TI,!CIN
)l contar con la oportunidad de hacer una investigacin bibliogrfica sobre
el material de inters, as como tambin el poder hacer uso del medio electrnico
el proyecto se vuelve viable ya que e*iste material actual y creble el cual se
puede analizar y revisar para conocer los cambios que se han dado y las
oportunidades que se tienen en el cambiante mundo. 2a comunicacin, ha medida
que surgen los adelantos tecnolgicos, se ve afectada, se vuelve ms dinmica,
continua y ms independiente pudiendo en la actualidad comunicarse los
empleados de las organizaciones, con casi cualquier empresa alrededor del
mundo en cuestin de segundos.
D" CON*%CU%NCI!* D% $! IN)%*TI,!CIN
, 2a investigacin tendr como consecuencias el conocimiento de la forma
en que se est aplicando el &esarrollo 'rganizacional en la actualidad y la forma
en que la comunicacin hace uso de las tcnicas de la teora (. Esto
indudablemente amplia los horizontes y los conocimientos sobre la forma en que
las organizaciones se estn manejando en los diferentes niveles con los clientes,
proveedores, p0blico, gobierno, otras empresas y en el ambiente internacional.
, 'tra consecuencia es el poder evaluar los impactos y resultados de la
aplicacin del &esarrollo 'rganizacional as como la 3eora (.
II. MARCO TERICO
!" !NT%C%D%NT%* D%$ D%*!RRO$$O
OR,!NI-!CION!$
4ivimos en un mundo de organizaciones ya que son stas las que
proporcionan los medios para vivir, las que manejan y surten el alimento, la
habitacin, el cuidado de la salud y la seguridad, tambin proporcionan
televisores, medios electrnicos, ropas y la computadora personal. 2as
organizaciones nos dan trabajo y un sueldo, aunque tambin nos pueden dar
molestias, hacer que el ser humano se sienta incompetente y no satisfecho y al
tiempo que pueden mandar a una nave a que recorra el espacio sideral tambin
pueden frenar el desarrollo y contribuir a la ineficiencia y al desperdicio. Eso y ms
son las organizaciones. Es en ellas en donde surgi el desarrollo organizacional
5&.'.6, 7un campo aplicado de la 1iencia #ocial que busca ayudar a las
organizaciones a mejorar la realizacin humana y la productividad. Es una
disciplina que apenas tiene 8 dcadas y todava se encuentra en evolucin y
crecimiento9
:
.
El &esarrollo 'rganizacional tiene varios antecedentes. El primero fue el
crecimiento de National Training Laboratories 52aboratorios ;acionales de
Entrenamiento6 y el desarrollo de grupos de entrenamiento que anteriormente eran
conocidos como Grupos-T. El segundo antecedente fue el relacionado con los
trabajos realizados de encuestas, investigacin y retroalimentacin, fue <urt 2e=in
instrumental en el desarrollo de ambas reas, adems tambin fue una influencia
importante para animar a los grupos a procesar sus propios datos. %or 0ltimo se
tiene otro antecedente que es el enfoque en la productividad y en la calidad de
vida. 3odo eso se dio a finales de los aos 8", surgiendo tambin la orma!i"n #e
e$uipos o team-buil#ing.
7El &esarrollo organizacional comprende varias teoras, enfoques y tcnicas
y siempre se le estn agregando nuevos conceptos y mtodos. 1omo tal es un
ambiente que a veces causa confusin y malos entendidos9
>
El &esarrollo
'rganizacional surge como una respuesta a las necesidades especficas, pues se
sabe que los gerentes y administradores en su labor diaria se enfrentan a
cambios, a tcnicas que llevan al perfeccionamiento del organismo. )s que por
medio de este conjunto de conceptos, de medios de ayuda y procedimientos
tcnicos el &esarrollo 'rganizacional contiene dentro de s una serie de
disciplinas.
El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la
conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado de
acuerdo con planes.
'" %)O$UCIN D%$ D%*!RRO$$O OR,!NI-!CION!$
?a medida que el campo del desarrollo organizacional creci y madur se
le dio atencin a la estrategia organizacional, la tecnologa y el diseo. @ue tanto
su impacto que Ala Ameri!an %s&!'ologi!al Asso!iation, conocida anteriormente
1
&aft, Bichard. Organi(ation t'eor& an #esign. +#). Cest %ubishing 1o. Dth. edition. #an
%aul, Einnesota, +#). p. F!
2
1oraminas, @ernando. Como e#u!ar la )olunta#. httpGHH===.e*ponet.esHedufamH>volunt.htm
como la &ivisin de %sicologa Industrial en los Estados +nidos, cambi su ttulo a
Ameri!an *o!iet& o Training and &evelopmentA
J
. %ara finales de :!D" eran ya
muchas las organizaciones que haban establecido su departamento de &esarrollo
'rganizacional y las universidades iniciaron su programa de &esarrollo
'rganizacional en la +estern ,ni-ersit&. Empresas como las siguientes realizaron
su &esarrollo 'rganizacionalG ,nion Carbi#e, E..on., Corning Glass +or/s, Te.as
Instruments, Ameri!an Airlines, 0u %ont, %ro!ter 1 Gamble, I2M, 2an/ o Ameri!a.
%ero de igual forma se empez a realizar el &esarrollo 'rganizacional en las
escuelas locales, estatales y federales y en el mbito universitario tambin.
El punto clave dentro del desarrollo de la organizacin est en el cambio, el
cual se encauza para lograr el perfeccionamiento de la eficiencia en las
organizaciones. )dems se puede lograr considerar los cambios como un proceso
natural y no como algo especial. El proceso de cambio puede entonces
conjuntarse y fusionarse con los innumerables procesos restantes de la vida de los
organismos.
El &esarrollo 'rganizacional viene a ser Aun enfoque de sistemas,
conjuntando las relaciones funcionales e interpersonales en los organismos.A
K
+na
forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el
sistema se compone de tres elementos principalesG el sistema tcnico, el sistema
administrativo y el sistema humano.
%odemos encontrar una definicin del concepto del &esarrollo
'rganizacional AEs un esfuerzo planificado, de toda la organizacin y administrado
desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los 7procesos9 de la
entidad, las cuales amplan los conocimientos de las ciencias del
comportamientoA
8
.
El &esarrollo 'rganizacional es un esfuerzo de cambio planificado que
implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, implica un plan estratgico
para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho
esfuerzo. Es una constante definicin y redefinicin de metas que involucra al
sistema total, busca un cambio profundo de la cultura. #u enfoque es total, no slo
3
@lores, ). Tomar #e!isiones, re!omen#a!iones pr3!ti!as para $ue el empresario anali!e su
entorno. 3ransformacin. :!!D. pp. >J->K
4
&avis, <eith. Comportamiento 'umano en las organi(a!iones. Ec.Eillan. :!!D. pg. >LD
5
&e $reen, <. M. :!!L. La organi(a!i"n a#aptable. Editorial 3rillas. E*ico. pg. LD
de los subsistemas, sino de toda la organizacin. #e administra desde la alta
gerencia que debe participar activamente en el programa y sus resultados.
Est ideado el &esarrollo 'rganizacional para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin.
2a evolucin del &esarrollo 'rganizacional comprendeG la naturaleza del
cambio planeadoN el modelo de diagnstico de las organizacionesN las
intervenciones humanas, tecnoestructurales, de Becursos humanos y las
estratgicas.
C" $! OR,!NI-!CIN ID%!$
%ara darnos una idea de la naturaleza y objetivos del &esarrollo
'rganizacional es necesario tener una definicin de como sera una organizacin
ideal. &esde luego slo se pueden sealar algunas de las caractersticas de la
organizacin sanaG
, 2as personas realizan su trabajo de acuerdo a los objetivos y planes
establecidos.
, 2as decisiones se toman de las fuentes de informacin.
, 2os miembros de la organizacin se recompensan o sancionan
dependiendo del grado en que hayan alcanzado las metas organizacionales.
, 2a comunicacin no se distorsiona.
, ?ay poca energa gastada en conflictos por dificultades personales.
, 2a organizacin es un sistema abierto.
El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones
planeadas, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Es indispensable elaborar una estrategia de intervencin dentro de la
organizacin e*istente, e*aminar las formas actuales de trabajo, las normas y los
valores y estudiar formas alternativas de trabajo, relaciones o recompensas. 2as
mediaciones utilizadas producen el conocimiento y tecnologa de las ciencias del
comportamiento acerca de procesos tales como la motivacin del individuo, poder,
comunicacin, solucin de problemas, fijacin de objetivos y conflictos de
gerencia.
D" %$ C!&'IO #$!N%!DO
El &esarrollo 'rganizacional se destina a desarrollar los recursos internos
del organismo para los cambios eficientes del futuro, comprende lo siguienteG
- Enfoque en la organizacin total.
- 'rientacin de los sistemas
- +so de un )gente de 1ambio
- Besolucin de %roblemas.
- )prendizaje E*perimental
- %roceso de $rupo
- Betroalimentacin
- 'rientacin por contingencias
- @ormacin de Equipo.
2as actividades buscan que el cambio planeado aumente la efectividad total
de la organizacin. #e utilizan actividades como revisin, entrada, diagnstico,
planeacin, accin, evaluacin. #on pasos que a simple vista parecen simples,
pero en la prctica rara vez se siguen. 2as estrategias de cambio se modifican
sobre la base de un diagnstico continuado y un re-diagnstico de la situacin.
)qu es el momento crucial en el cual la comunicacin juega un papel vital.
%" %$ DI!,N*TICO
%ara llevar a cabo un diagnstico de la organizacin se requiere hacer una
serie de preguntas. &e nuevo encontramos que la comunicacin juega un papel
relevante como en este caso .1ul es la tecnologa de la compaa/ .1ul es la
estructura de la firma/ .1ules son sus sistemas de medicin/ .1ules son los
sistemas de recursos humanos/ .1ul es la cultura de la empresa/ Incluso
teniendo la respuesta a las preguntas anteriores surgirn otras a medida que el
proceso avanza como .1ul es la estructura de la tarea de grupo/ .2a
composicin del grupo/ .1ules son las normas de desempeo del grupo/.
El diagnstico comprende tres niveles, a la organizacin, al grupo y al
trabajo individual. Es necesario establecer una relacin entre aquellos que
obtienen la informacin y los que la proporcionan y por lo tanto entre aquellos que
la usan. El establecer una relacin de diagnstico entre el consultor y los
miembros relevantes de la organizacin es algo similar a hacer un contrato. Es un
medio para aclarar las e*pectativas y especificar las condiciones de la relacin. Es
el momento en el cual se hace uso de las diferentes teoras conductuales y en
forma especfica de la teora (. )ntes de proceder con el proceso de diagnstico,
se describen algunas de las teoras que se aplican y la teora (.
. $!* DI+%R%NT%* T%OR/!*
2as 3eoras que se utilizan en el &esarrollo 'rganizacional son la 3eora O
y la P, as como la 3, %, 1 y la ( otros enfoques como la )dministracin por
'bjetivos y la )dministracin %articipativa. 2as presunciones y valores del
&esarrollo 'rganizacional utilizando las anteriores teoras comprende el hecho de
que el arreglo jerrquico puede llegar a inhibir la comunicacin y la cooperacin
debido a la inherente desigualdad entre los niveles organizacionalesN adems
enfatiza la autoridad de conocimiento y de competencia as como la importancia
de localizar la toma de decisiones muy cerca a la fuente de informacin, tambin
se enfoca en los resultados relevantes, reduciendo la papelera. En el caso de las
teoras 3, %, 1 cuyo autor es Ti!'& sugiere la necesidad de contar con tres
perspectivasG poltica, tcnica y cultural.
) continuacin se presenta una figura en donde se integran los conceptos
anteriores. AEs un marco de referencia que se construye en sistemas abiertos con
la planeacin y la cultura corporativa y se introducen algunas dimensiones
adicionales. #ugiere esto que las organizaciones enfrentan fuerzas econmicas,
polticas y culturales en su ambiente de tareaA
F
.
2os sistemas polticos, tcnicos y culturales se interrelacionan y forman a
un sistema organizacional ms grande. 2a administracin del cambio estratgico
comprende el mantener a los tres sistemas balanceados o alineados frente a las
presiones ambientales. Esto significa que los sistemas deben apoyarse uno a los
otros y no trabajar con contrapropsitos. %or ejemplo, si los fuerzas ambientales
llevan a los bancos a presionar para ofrecer un amplio rango de servicios
financieros, entonces las estructuras organizacionales podran cambiar a
departamentos funcionales a grupos de productos organizados alrededor de
diferentes servicios. Esto requerir los cambios correspondientes en los sistemas
polticos tales como presupuestos o promociones y sistemas culturales tales como
los valores o las metas para apoyar la estructura del producto. &e otra forma, los
tres sistemas podrn estar mal alineados y los bancos tendrn severas dificultades
para implementar y tomar ventaja de a nueva estructura. Es decir, los cambios en
uno de los sistemas requieren las modificaciones correspondientes en los dems
si se quiere mantener el alineamiento.
6
3ichy, ;. A#ministra!i"n #el !ambio estrat4gi!o. 0in3mi!as T4!ni!as, %ol5ti!as & Culturales. :!!J.
;e= PorQ. Rohn Cailey S #ons. pp. >":
*+erzas
,ol-t!)as
Fuerzas Econmicas
Fuerzas culturales
Sistema Poltico
Sistema Tcnico
Sistema Cultural
Sistemas
Organizacionales
@igura T: @uerzas )mbientales y #istemas 'rganizacionales
D

#e ha observado en los datos que se han ido proporcionado el &esarrollo
'rganizacional y el papel que juega la comunicacin dentro del mismo, as como
el uso de la teora ( que es precisamente la comunicacin la que permite un
conocimiento ms profundo y conveniente del sistema organizacional. &el mismo
autor 3ichy se presenta a continuacin el conjunto de las tres herramientas
administrativas bsicasG sistemas tcnicos, polticos y culturales. En el cuadro T:
se indica en forma precisa cules son las reas administrativas y las herramientas
administrativas convenientes para la aplicacin del diagnstico organizacional en
el proceso de &esarrollo 'rganizacional.
)reas )dministrativas
Eisin y Estrategia Estructura 'rganizacional )dministracin de Bec.?um.

3ichy, ;. *trategi! C'ange Management.

E!aluacin "el
am#iente
E!aluacin "e la
Organizacin
$e%inicin "e
misin &
acomo"o "e los
recursos
$i%erenciacin
'ntegracin
(lineacin "e la
estructura a la
estrategia
(co"o "e Personal a
los roles
Es)eci%icacin "el
criterio "e "esem)e*o
+e"icin "el
"esem)e*o
Sta%% & "esarrollo
$eterminacin "e
los ,ue in%lu&en
en la misin &
estrategia
("ministracin
"e la con"ucta "e
coalicin
(lre"e"or "e
"ecisiones
estratgicas
$istri#ucin "e
)o"er
-alance "e )o"er
a tra!s "e los
roles "e gru)o
("ministracin
"e la )oltica "e
sucesin
$ise*o &
("ministracin
"el sistema "e
recom)ensas
("ministracin
"e la )oltica "e
e!aluacin
("ministracin
"e la in%luencia
"e !alores &
%iloso%a so#re la
misin & la
estrategia
$esarrollo "e la
cultura alinea"a
con la misin & la
estrategia
$esarrollo "el
estilo
a"ministrati!o
alinea"o con la
estructura
$esarrollo "e las
su#culturas )ara
a)o&ar los roles
'ntegracin "e las
su#culturas )ara
%ormar la cultura
"e la em)resa
$esarrollo "el
estilo
a"ministrati!o
alinea"o con la
estructura
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l
1uadro T: )dministracin EstratgicaG Ureas y ?erramientas.
L

#e reconoce que al utilizar las herramientas del cambio estratgico los
ejecutivos deben reconocer que se maneja en un estilo Arompecabezas en zig-
zagA, con las diferentes partes necesitando alinearse unas con otras. ;o se trata
de estructuras estticas, sino que representan un proceso dinmico que requiere
atencin contnua y ajuste, a la vez son parcialmente independientes. 2os cambios
en una celdilla no requieren precisamente cambios iguales en las otras. Esto
significa que los sistemas tcnicos, polticos y culturales no tienen que
acomodarse AperfectamenteA. +na organizacin efectiva posee un acomodamiento
ra(onable o una congruencia entre las diferentes partes
#e conocen los ingredientes para llevar a cabo una administracin
conveniente, se pueden ademas tener algunos modelos de comportamiento
organizacional y tomarse las decisiones de participacin.
- 2a )dministracin por 'bjetivos. Es 0til sobre todo cuando se entra en
sistemas nuevos ya que se fijan los lineamientos a seguir.
- 2a )dministracin %articipativa. Este es un aspecto muy conveniente ya
que al adentrarse E*ico a los cambios se comparte una cantidad importante de
capacidad de decisin.
- El Bediseo del trabajo nos permite la combinacin de actividades que
integran un trabajo completo.
- El 1omportamiento del grupo nos permite diferenciar los grupos formales
de los informales, e*plicar las razones y conocerlas de porqu la gente se re0ne y
de acuerdo a ello manejar a dichos grupos o trabajar con ellos.
#e conoce adems la forma de trabajo, la influencia que las normas ejercen
en la conducta del individuo y se tienen ventajas al respecto.
2a teora ( destaca la importancia del comportamiento humano dentro de la
empresa para conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y directrices
aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos, de las
propias personas y de la empresa.
)l profundizar en la teora (, se vislumbra que su aplicacin al campo del
mundo de trabajo es directa, pues la base consiste en motivar la voluntad hacia un
objetivo determinado. ) la hora de plantearse el caso, se trata de motivar la
voluntad hacia el bien. %or otra parte, una de las bases de la teora ( es la
conveniencia de vivir y evocar las virtudes humanas y, en esta rea, los puntos no
pueden ser ms coincidentes.
.
3ichy, ;. *trategi! C'ange Management.
&e acuerdo a &aft el uso de la dinmica de grupos y de los mtodos de
&esarrollo 'rganizacional con el uso de la teora ( en la educacin superior tiene
dos metas bsicasG el cambio en el enfoque de la enseanza y el proceso de
aprendizaje y el cambio de la conducta de los subsistemas o de la universidad o
colegio como un todo. 7#e sabe que las universidades, como los sistemas de
cuidado de la salud, tienen metas ms diversas, sistemas ms pluralistas, ms
dependientes en el ambiente y tienen adems una gran dificultad para medir la
calidad de sus productos, en comparacin con las firmas industriales9
!

Entre las muchas cosas que hacen bien los japoneses, hay una
indiscutibleG 7 vender9. #obre las teoras de vender hay cientos de investigaciones,
miles de libros y millones de dlares gastados. 2a mercadotecnia ha obsesionado
a miles de empresas en los 0ltimos aos, pero de una forma simple, .1ul es el
objetivo final de la mercadotecnia/ En palabras de un e*pertoG 'rientar la voluntad
hacia una decisin determinada previamente.
Besumiendo esto podra serG
- Vuerer comprar un auto.
- &esear hacer un viaje.
- &ecidir votar a un partido.
- Vuerer fumar cigarrillos.
- &esear beber un 7 ChisQy 7.
#on decisiones de la voluntad hacia un objetivo concreto.
+sando estas teoras en el mundo de trabajo se puede llevar a los
empleados aG
- Vuerer estudiar ms.
- &esear no tomar droga.
- &ecidir no llegar tarde al trabajo
- &esear cambiar de amigos.
- Vuerer adquirir una virtud.
En esto radica la esencia, es decir fortalecer la voluntad para obtener lo que
es conveniente para todos. +n ejemplo muy com0n que encontramos dentro de
los libros de te*to al aplicar la teora ( es el caso de 7#anto 3oms de )quino9 en
donde se seala que Roaqun Eontoya se enfrenta al cambio. Era importante
llevar a cabo un programa de &esarrollo 'rganizacional en donde se veran
involucrados los :F! miembros de la @acultad para entender que es importante el
cambio en forma general y la implantacin de un programa de enseanza que
/
&aft, Bichard. pag. !F.
fuera benfico para todos. Vue esa es precisamente la metaG ensear , no
implantar sus conocimientos porque se tienen, sino los que se hacen necesarios
en el cambiante mundo del trabajo.
%or lo tanto sugiri que se hiciera un estudio general del anlisis de los
conocimientos de todos los maestros para ubicarlos por secciones o por etapas o
por conocimientos. Es decir dar las clases por reas o por avances. #i es en rea
bsica separar esta rea en una o dos partes solamente, para as despus de los
conocimientos mnimos, seguir ms adelante con otros conocimientos ms
adecuados a la situacin.
En relacin con la 3eora ( encontramos que se sugiere que la palabra
educar se toma en el sentido social, tico y moral conectado con la formacin de
la voluntad. Es aqu donde los ejecutivos desempean el papel ms importante
para ayudar a los empleados a formar su voluntad, ensearles a conocer lo que
estn haciendo bien para que deseen llevarlo a la prctica. 1onseguir que los
empleados y obreros sean personas de voluntad fuerte y sana, capaces de querer
de verdad. 1apaces deG
Vuerer ser personas responsables.
Vuerer a los dems.
Vuerer estudiar.
Vuerer trabajar
Vuerer cooperar
Educar hoy es diferente, es cierto que hay factores que juegan en contra,
pero tambin es cierto que, e*isten ms medios, nuevos conocimientos, nueva
metodologa, instituciones. %or tanto los ejecutivos deben rechazar la tentacin del
pesimismo y, con entusiasmo, esfor01rse por conocer todos 12uellos
1del1ntos 2ue pueden 13ud1r 1 conseguir los me4ores result1dos.
%ara la consecucin de estos objetivos se debe poner en marchaG
%lanes de )ccin.
Vue ayuden a motivar a los empleados para que realice una accin que le
lleven a mejorar o iniciar un aprendizaje. @ijando un objetivo concreto, as como
los medios para conseguirlo. Estos pueden variar desde razonamientos, actitudes,
medios materiales, etc. #e diferenciaG
Vue y .1undo/.
2o que debe mejorar y cuando sea oportuno, es decirG 2a educacin a
tiempo.
)unque ser ms eficaz 1uando e*ista 7#inergia %ositiva 7,
es decirG 2a educacin Eficaz.
1mo.
)plicando la 3eora (, es decirG Educando con el ejemplo.
;ivelando premios y castigos, o sea dandoG Educacin motivada.
Educando diferente a cada uno, esto es, dandoG Educacin
%ersonalizada.
Educar, es un arteN porque no hay reglas fijas, y cada caso es diferente,
cada circunstancia 0nica ya que las personas son irrepetibles. %ero a su vez es
una ciencia y como tal es necesario conocerla, estudiarla y dedicar horas de
trabajo, concienzudo, constante, decidido.
)s entonces con la aplicacin de las diferentes teoras se manejan
preguntas que el practicante del &esarrollo 'rganizacional debe hacerse al
enfrentarse a aquellas personas con las cuales va a iniciar un nuevo programa.
%reguntas que deber contestarse y aplicando en sus respuestas la 3eora (.
.Vuin soy/ .%orqu estoy aqu y qu estoy haciendo/. &e esa manera podr
definir las metas de su diagnstico y las actividades para obtener los datos.
&eber presentar sus objetivos de accin. .%ara quin trabajo/ 2a respuesta clara
y convincente dar lugar la relacin apropiada para la obtencin de datos.
+na forma propicia de comunicarse con los empleados de la organizacin
es dar respuesta a la siguiente pregunta .Vu es lo que quiero de ustedes y
porqu/ .1mo voy a proteger la confidencialidad/ .Vuin tendr acceso a los
datos/. )qu se deber a dar un proceso de comunicacin conveniente, ya que los
entrevistados necesitan colaborar naturalmente y saber qu es lo que se va a
hacer con las causas de los problemas. .Vu obtiene el empleado con lo anterior/
Esta pregunta requiere una respuesta clara, sealar los beneficios que se pueden
esperar del diagnstico, esto necesita retroalimentacin y sealar cmo se pueden
utilizar los datos para mejorar a la organizacin.
.#e puede confiar en este proceso/ 2a relacin se apoya en la confianza
mutua establecida entre el asesor y los que proporcionan los datos +n intercambio
honesto y abierto de informacin depende de esa confianza, del tiempo que se le
dedique, del contacto caro a cara durante el proceso de comunicacin. #e
necesita escuchar atentamente y estar siempre pronto a la abierta discusin.
@6 2) 1'E+;I1)1IW; P E2 1)EMI'
+na forma eficiente de llevar a cabo el &esarrollo 'rganizacional es a
travs del establecimiento de cuestionarios y de encuestas con los empleados en
donde se podrn obtener datos acerca de la habilidad, la identidad de la tarea, el
significado de la tarea, la autonoma, la retroalimentacin acerca de los resultados
y la forma en que la empresa se est comunicando con los empleados.
2os cuestionarios pueden variar en su esfera de accin, algunos miden los
aspectos seleccionados de las organizaciones y otros eval0an las caractersticas
organizacionales en forma comprensiva. 3ambin varan en lmite y otros estn
hechos para medir 0nicamente una organizacin especfica. %ero en forma
general contienen un conjunto predeterminado de preguntas, como aquellas para
medir las dimensiones. Estos son muy 0tiles para coleccionar los datos de gran
cantidad de personas y analizar la informacin rpidamente. 2os resultados
permiten hacer comparaciones cuantitativas y la evaluacin. %ero tambin tienen
sus desventajas que deben tomarse en cuenta, sobre todo las respuestas se
limitan a las preguntas, hay poca oportunidad de probar datos adicionales o de
preguntar por puntos para aclarar. 3ienden a ser impersonales y Aalgunas vecesA
las respuestas no son honestas. #e da lo que se conoce como resistencia
individual y organizacional al cambio.
2a resistencia al cambio no siempre se presenta de maneras estandarizadaN
las fuentes de resistencia individual al cambio comprendenG el procesamiento
selectivo de informacin, las costumbres, el temor a lo desconocido, los factores
econmicos, la seguridad. 'curre la resistencia al cambio debido a que las
personas necesitan mucha seguridadN tambin los factores econmicos son otra
fuente de cambio, ya que se despierte el temor econmico por las rutinas nuevas
de acuerdo con los estndares anteriores. 3ambin est el miedo a lo
desconocido.
Es cuando se hace pertinente aplicar los diferentes modelos para el manejo
del cambio organizacional. #e deben manejar premisas para diagnosticar la
comunicacin que se est dando, asegurndose que la informacin adecuada est
llegando a las personas adecuadasN adems la comunicacin que se tenga debe
proporcionar un valor agregado quien la recibe y a la organizacinN las acciones y
los sistemas de comunicacin deben propiciar la integracin de los esfuerzos y los
recursos de la empresa, contribuyendo as a la satisfaccin de las necesidades y
e*pectativas de los clientes internos y los e*ternos. )dems todo el personal debe
ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y
participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que
se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar
situaciones. Es una forma adems de suavizar los efectos de los cambios.
#e debe as manejar la situacin para AdescongelarA al empleado, para as
superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo.
2uego se pasa por el llamado ABecongelamientoA. El nuevo cambio para hacerlo
permanente, la estabilizacin de un cambio equilibrando las fuerzas que lo
impulsan y las que lo restringen. #e trata de fuerzas impulsoras por medio de las
cuales se pueden reducir las fuerzas restrictivas.
El cambio hace que las cosas sean diferentes, los cambios intencionales y
dirigidos a las metas, se utilizan agentes de cambio que son las personas que
act0an como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los
cambios. #on muchos los retos que enfrentan las empresas en la actualidad,
en el mbito mundial, esto por lo tanto lleva a la necesidad de un cambio y as
poder tener un mejor entendimiento en las relaciones comerciales, de negocios y
de comunicacin en general, es decir la calidad.
%ara llevar a cabo un cambio se necesita hacer un diagnstico de la
necesidad del mismo. )hora bien, si lo que se busca es el cambio en la
organizacin en general es conveniente verla como un sistema abierto, como
aquel sistema que sirve para coordinar las conductas de sus departamentos.
1omo organizaciones los sistemas abiertos se acomodan en orden jerrquico, o
sea que se compone de grupos, que de paso se componen de puestos
individuales. #i se utiliza un modelo de diagnstico se deben incluir tres niveles o
sea la organizacin, el grupo y el puesto individual.
1uando se detecte el problema, en donde hay que realizar el cambio o los
cambios, hay que determinar que requiere la organizacin, lo que necesita. 2as
empresas que desean ser e*itosas, crecer y desarrollarse soportan mejor los
cambios planeados y saben tambin diagnosticar la situacin o los problemas que
los afectan.
%ara llegar entonces a obtener la calidad en el mundo de las empresas es
conveniente hacer un diagnstico de la situacin de la empresaN adems realizar
un cambio planeado, con metas especficas.
2a comunicacin en esta etapa es vital y deber controlarse
adecuadamente sobre todo cuando se trata en el aspecto interno haciendo una
lista de la forma en que deber llevarse a caboG
Definiciones 3 #ol5tic1s Institucion1les
, %articipacin del personal en la toma de decisiones
, 1omunicados Internos de la )lta &ireccin al resto del personal
, Informacin sobre el cumplimiento de objetivos, metas,
obstculos.
, Enfrentamiento de problemas y participacin en soluciones
, &irectrices para los niveles intermedios y operativos
, 1ongruencia entre lo que se dice y se hace
, Estructura de #oporte
, &epartamento o entidad responsable
, Eedios a# 'o! de difusin
, Eecanismos de evaluacin y reconocimiento
, %rogramas y recursos especficos
, +nidades de negocio 5nivel departamental, reas, oficinas6
, 1umplimiento de las polticas y normas
, %articipacin de colaboradores en el anlisis de problemas y en la
toma de decisiones
, 1omunicacin informalG jefe - colaboradores, colaboradores entre
s
, Belaciones de intercambio y colaboracin con otras reas del
negocio
, Bepercusiones en el clima organizacionalG cumplimiento de
compromisos, certidumbre, confianza, objetividad
, %ersonal &irectivo, Eandos Eedios, empleados y 3rabajadores
, 1laridad en la definicin de los propsitos, finalidad y
e*pectativas del trabajo y su contribucin a las metas del negocio
, Informacin sobre los productos yHo servicios
, Insumos de informacin para el desempeo del trabajo
, 1ambios en las polticas y procedimientos de administracin y
operacin
, #eguridad e ?igiene en el trabajo
, Evaluacin del desempeo
, Eetas y resultados alcanzados
, %rogramas y procesos de mejora continua
Eventos culturales, sociales y recreativos
Comunic1ci6n Institucion1l %7tern1
, 1obertura de todos los mbitos del negocio
, 1lientes
, %roveedores
, %0blico
, $obierno
, Empresas del sector,
, 'tros de carcter internacional
, +tilizacin adecuada de medios, mensajes o contenidos
, 1alidad
, %ertinencia
, 'portunidad
, 1onsistencia
, 1ongruencia
Evaluacin de impactos y resultados
)1ried1des de Comunic1ci6n:
, Informativa
, ;ecesaria como Insumo para &esempeo de )ctividades
, &estinada a la @ormacin y &esarrollo del @actor ?umano
, $eneradora de 1onciencia o 1onvencimiento
&esencadenadora de Beacciones
!lgunos T6picos Rele81ntes 1 %81lu1r:
, $rados de penetracin de la comunicacin acerca deG Eisin 4alores,
alcances, e*pectativas de la empresa.
, 2a informacin como generadora de valor agregado y factor de
competitividad.
, 1ompenetracin del personal con la responsabilidad tica y social de la
empresa.
, &ivulgacinHactualizacin de procesos, proyectos y cambios
institucionales.
, )claraciones, enfrentamiento y resolucin p0blica de problemas y asuntos
de inters interno o p0blico.
, Importancia de los recursos destinados a los sistemas de comunicacin,
su suficiencia y oportunidad. Eadurez de dichos #istemas.
, )suncin de responsabilidades relacionadas con los procesos y
programas de comunicacin.
, Beconocimientos, sanciones o advertencias al personal o desde el
personal, derivados de los procesos de comunicacin.
, $rados de satisfaccin de las necesidades de los clientes sustentados en
los #istemas y procesos de comunicacin.
1on una revisin adecuada a la comunicacin se llega a lo que se ha dado
en llamar la coalicin.
2a coalicin es conseguir que otros miembros de la organizacin apoyen la
peticin.
2a ventaja de la coalicin es que se forman grupos grandes y son los que
tienen ms fuerza. Es la manera de ganar influencia para detentar poder. +na de
las desventajas es que puede ser difcil, arriesgado o caro.
2as coaliciones dentro de las organizaciones pretenden aumentar su
tamao al m*imo, pero de acuerdo a las ciencias polticas se mueven en otro
sentido. 3ratando de reducirse al tamao justo.
2as coaliciones en las organizaciones buscan miembros que respalden los
objetivos de la coalicin, amplindose para incluir la mayor cantidad posible de
intereses. En las organizaciones autocrticas no se busca aumentar el tamao de
la coalicin al m*imo. 'tra situacin de las coaliciones es lo que se relaciona
a la interdependencia que e*iste en la organizacin.
'tro aspecto es que cuando las actividades que realicen los trabajadores
tendrn influencia en la formacin de coaliciones, cuando ms rutinario es el
trabajo de un grupo mayor probabilidad hay de que se presenten coaliciones.
2as coaliciones son efectivas para lograr alguna peticin de todo el grupo
de trabajadores.
&esde luego las coaliciones tienen ventajas y desventajas. El conflicto es
un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa alguno de sus
intereses.
2a posicin tradicional. $eneralmente se supona que todo conflicto era
malo. #e usaba como sinnimo de violencia, destruccin o irracionalidad para
reforzar su connotacin negativa.
%osicin de las relaciones humanas ante el conflicto.
#e deca que el conflicto era natural dentro de los grupos. ;o se poda
eliminar e incluso poda ser benfico para el desempeo del grupo.
%osicin interactiva.
2a idea de que el conflicto no es slo es una fuerza positiva en un grupo,
sino que es imprescindible para que el grupo se desempee bien.
&e acuerdo con las tendencias actuales al mantenerse en una posicin
interactiva se puede cuestionar a los dems de manera franca, de esa manera se
tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo.
El conflicto por s mismo puede ser funcional es decir que puede reforzar
las metas del grupo y mejorar su rendimiento y el conflicto disfuncional es el que
entorpece el rendimiento del grupo. +n ejemplo de las diferente etapas del
conflicto es el siguienteG
Etapa :.
El momento de la oposicin o incompatibilidad.
Etapa II.
#e siente y se percibe el conflicto.
Etapa III
)parece la intencin de manejar el conflicto, de competir, colaborar,
convenir, evitar y adaptarse. Estas intenciones intervienen entre las percepciones
y las emociones de las personas y su conducta es franca. Est la decisin de
actuar de una manera dada. En esta etapa aparecen dos dimensiones, la de
cooperar y las cinco intenciones que son competir 5que puede ser asertivo y poco
cooperativo6, el colaborador 5dogmtico y cooperativo6, evasivo 5no dogmtico ni
cooperativo6N acomodaticio, es aqul que est dispuesto de una de las partes del
conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. 5;o
dogmtico y cooperativo 6 y conciliador 5a medidas dogmtico y cooperativo6. Esta
0ltima es la situacin en donde las dos partes de un conflicto estn dispuestas a
ceder algo.
Etapa I4.
2a 1onducta est la reaccin a la situacin de una y otra parte. Este es un
proceso dinmico de interactuacin. #e pide algo y se discute, se amenaza y se
devuelve la amenaza.
Etapa 4.
Besultado. El grupo rinde mejor o bien se comporta peor.
)qu se maneja el juego y la reaccin de las partes en conflicto para
obtener resultados funcionales.
El proceso siguiente es la negociacin, que se e*plica a continuacinG
2as negociaciones son lo ms com0n, generalmente invaden las
interactuaciones de casi todos los miembros. 2as negociaciones son procesos
mediante los cuales dos o ms partes intercambian bienes o servicios y conviene
alg0n tipo de cambio para ello. #e utilizan diferentes estrategias, por ejemplo, la
negociacin distributiva es aquella en la cual se pretende dividir una cantidad fija
de recursos, una situacin de ganador-perdedor. +n ejemplo com0n de la
negociacin distributiva es de las negociaciones salariales obrero-patronales.
2a negociacin integradora, esta negociacin funciona a partir del supuesto
de que e*isten uno o varios arreglos que conducen a una solucin para ganar-
ganar.
," DI+%R%NCI!* %N $! !#$IC!CIN D% $!
T%OR/! -
) continuacin se presentan las diferencias que e*isten entre las culturas
de E*ico con la de Estados +nidos y Rapn, ya que es a partir de ellas que se
hacen aplicaciones diferentes en la 3eora (.
2as caractersticas primarias de la cultura organizacional son las siguientesG
- Identidad de los miembros. En la cultura Raponesa se encuentra que hay
mucha identidad de los miembros con la organizacin como un todo, no siendo el
caso con los Estados +nidos ya que ellos se identifican como grupo trabajador y
en E*ico se tiende a ser individualista.
- Xnfasis en el grupo
El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y
no a personas. Esto ocurre principalmente en los Estados +nidos y en E*ico,
siendo en Rapn que se tiene ms conciencia de la cultura organizacional ya que
incluso cuando se organizan huelgas se realizan paros de una hora.
- Enfoque hacia las personas.
El grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. En
E*ico esto se est llevando a cabo a partir del 3ratado de 2ibre 1omercio y de la
globalizacin. En Rapn se manejan muy adecuadamente considerando a los
empleados y las repercusiones que tengan. ;o es as en el caso de Estados
+nidos en donde al empleado se le informa sobre el tipo de trabajo y de riesgo y lo
dems es por su decisin, es decir, en los trabajos de alto riesgo. 2as
repercusiones tomadas por las organizaciones no toman en cuenta a los grupos
de niveles ms bajos.
- Integracin en unidades.
El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen
de forma coordinada e interdependiente. Esto parece suceder solo en Rapn y en
unas cuantas empresas estadounidenses,
- El control.
El grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisin directa
para vigilar y controlar la conducta de los empleados. #e maneja en las tres
culturas.
- 3olerancia al riesgo
El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados. #e fomenta en las tres culturas en forma constante.
- 2os criterios para recompensar
El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su
antigYedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. En este aspecto no
se conoce a fondo la forma en que se estn manejando en las tres culturas.
- 3olerancia al conflicto
El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus
conflictos y crticas. 2a cultura japonesa destaca precisamente por esa forma de
hacer las cosas. Este es uno de los puntos claves de la 3eora (. El manejo
conveniente de los conflictos y de ah ir a la b0squeda de soluciones.
- El perfil hacia los fines o los medios
El grado en que la administracin se perfila hacia los resultados o metas y
no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. Es conocido que en la
cultura organizacional estadounidense se manejan por resultados y se tiene en
E*ico a hacer lo mismo.
- Enfoque hacia un sistema abierto.
El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios en el
entorno e*terno.
2a cultura japonesa se destaca por la forma en que responde hacia los
cambios, ocurriendo algo similar pero no con tanta fuerza en los Estados +nidos y
E*ico, siendo este 0ltimo pas el ms lento a responder a los cambios en el
ambiente en la actualidad.
Vueda mucho por hacer en el caso de la aplicacin de una cultura
conveniente en E*ico y manejar las culturas en forma precisa. ?ay muchos
estudiosos del tema, tanto que se han formado tipos de culturas como siguenG 7la
academia9, 7el club9, 7el equipo de bisbol9 y 7la fortaleza9. 2os clubes conceden
mucha importancia a la adaptacin, a la lealtad y al compromiso, ejemplos de
empresas que han formado as su organizacin son &elta )irline, +nited %arcel
#erviceN El Equipo de Misbol son las organizaciones como los despachos de
contadores, abogados, banca de inversin y asesora, generalmente se trata de
personas arriesgadas e innovadorasN 2a fortaleza ofrece seguridad de empleo,
aqu se incluyen los hoteles, sociedades de productos forestales y empresas de
e*ploracin petrolera.
1ada cultura es diferente, de acuerdo a como se van compartiendo los
valoresN la cultura dominante es la que e*presa los valores centrales que comparte
la gran mayora de los miembros de la organizacinN se tienen adems las
subculturas, se trata de miniculturas dentro de la organizacin que se definen de
acuerdo con la denominacin de los departamentos y la divisin geogrficaN
aparecen los valores centrales que son los primarios o dominantes aceptados en
toda la organizacin.
#i uno busca formar su propia cultura hay que integrar, por medio de las
costumbres y tradiciones presentes y cuando se empieza a partir de un negocio
pequeo se van formando las ideologas y las visiones de los fundadores que
siguen siendo compartidas por los empleados. El fundador fija la tnica, es decir
puede ser agresivo y sus empleados lo sern, puede ser econmico y sus
empleados lo sernN luego se conserva viva la cultura cuando se tienen las
prcticas adecuadas y acordes de seleccin, los actos de la alta direccin y los
mtodos para la socializacin.
2a cultura de la organizacin se aprende por los relatos de casos, los
rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. 2a comunicacin organizacional
seg0n @redericQ E. Rarblin se considera como un proceso que ocurre entre los
miembros de una colectividad social. )l ser un proceso, la comunicacin dentro de
las organizaciones consiste en una actividad dinmica, en cierta forma en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin, de estructura. ;o
obstante se debe considerar que esta estructura no es esttica, sino cambiante y
que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organizacin. 2a
comunicacin en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva a
cabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas.
9" UN! R%)I*ION ! $! $IT%R!TUR!
2a comunicacin organizacional es un proceso de creacin, intercambio,
procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos
determinados. 2a toma de decisiones se desarrolla dentro de un mundo de
comunicacin y educacin. 2as organizaciones se enfrentan
diariamente a retos y a momentos de decisin. #e involucran en la identificacin
de problemas y la solucin de los mismos. 3odo esto requiere de tener una mente
abierta, muy racional para considerar las alternativas que tienen a su disposicin.
En las empresas me*icanas, por ejemploG $rupo %+2#)B, 2)&BI22EB)
E';3EBBEP, %BI1E C)3EB ?'+#E se tiene el compromiso a travs de
un programa amplio y completo de educacin continua que permite asegurar que
cada profesional avance constantemente.
En E*ico se ha establecido el programa de educacin continua
conformado por un paquete de cursos que permite mantener al empleado
actualizado. 1ada ao los cursos se preparan y se enfocan en funcin de los
diferentes servicios profesionales que prestan a sus clientes, as como de las
necesidades y obligaciones de su personal. #e actualizan los cursos, se
introducen los temas de actualidad que demanda el pas, con nuevas tcnicas de
trabajo desarrolladas e implantadas por la firma en el mbito mundial. #e tienen
adems cursos especficos de actualizacin profesional que hacen nfasis en el
conocimiento y manejo de tcnicas 1omputacionales aplicadas a los distintos
aspectos de la contadura p0blica y de la administracin.
2a toma de decisiones es un proceso que se puede sealar como un
cerebro y un sistema nervioso de la organizacin. 4iene a ser la parte final del uso
de informacin. #e hacen las decisiones acerca de la estrategia, estructura,
innovacin y temas muy importantes sobre la organizacin.
2as decisiones afectan el desenvolvimiento de la empresa y forman parte
de la herramienta general de un ejecutivo. 1uando los ejecutivos se enfrentan al
hecho de tomar decisiones deben mantener su mente alerta, adems un gerente
eficiente debe comprender muy bien la estrategia, las tcnicas y los
procedimientos implcitos en la toma de decisiones y aplicarlos en su trabajo.
El proceso de toma de decisiones organizacionales se ha descrito como
una serie de pasos que llevan a la identificacin de problemas y posteriormente a
su resolucin. #e hace en dos etapas, primero se identifica el problema y luego se
soluciona. El primero de estos pasos se relaciona con la informacin acerca del
ambiente y de las condiciones organizacionales que son estudiadas y revisadas
en forma constante para poder determinar si el desempeo es satisfactorio y as
diagnosticar la causa del problema. El segundo paso es aqul en el que se
consideran las alternativas y se decide cul se implementar.
2a toma de decisiones es una parte muy importante en la operacin de la
empresa. 2a mayora de las decisiones se hacen bajo la presin del tiempo, se
evita as la oportunidad de analizar el problema detenidamente. $eneralmente se
hacen las decisiones sobre la base de juicios rpidos y mucho tiene que ver en
ello la suerte. 2os juicios se perfeccionan por medio de la e*periencia. 2a suerte
parece estar correlacionada con la e*periencia y el juicio. 2a observacin racional
de un negocio que implcitamente desarrolla teoras de causa - efecto, aprendizaje
por error y la colectividad, todas ellas desarrollan el buen juicio.
2os factores organizacionales involucrados en la toma de decisiones son
importantes. 3oda la organizacin desde los altos jefes hasta los subordinados se
encuentran involucrados en la toma de decisiones importantes.
2as empresas medianas y pequeas tienen que redoblar los esfuerzos para
evitar cometer errores y tener que hacer una estrategia que garantice su
permanencia y su futuro. 2os empresarios requieren desarrollar mayor creatividad
y contar con mejores herramientas para disear y establecer la estrategia
competitiva adecuada a las fuerzas y debilidades de la empresa, a fin de que
pueda permanecer y desarrollarse.
+na desventaja al ponerse de acuerdo los administradores, al llegar a una
coalicin, es que permite encontrar una solucin que sea satisfactoria para todos
los miembros, solo que se busca la solucin al corto plazo y los administradores
tienden a irse a lo ms fcil y rpido. )qu se hace la comparacin con el enfoque
cientfico que asume que un anlisis puede abarcar cualquier alternativa
razonable.
3oma de decisiones individuales. En la toma de decisiones individuales se
mantiene un enfoque racional que le proporciona al ejecutivo las ideas para su
toma de decisiones. #e utiliza un sistema analtico que el gerente va cumpliendo
paso a pasoN pero hay que recordar que la toma de decisiones se ve complicada
debido al conocimiento imperfecto que e*iste cuando se tienen que hacer
decisiones. El tiempo juega un papel muy importante, adems de la competencia.
2os que toman decisiones se basan en supuestos, algunas veces basados
en falsa especulacin, lo que provoca e*plicaciones y conclusiones incorrectas.
)quellos que son precavidos verifican sus supuestos y en este caso el uso de la
computadora ha llegado a ser una herramienta muy efectiva.
El proceso de decisin se divide en ocho pasos que comprende dos ramas.
%or una parte se identifica el problema que incluye el conocer el medio ambiente,
la definicin del problema, la especificacin de objetivos y el diagnstico del
problema. %or otra parte tenemos la solucin del problema que para llegar a ello
requiere de desarrollo, evaluacin, elegir e implementar las alternativas.
3ambin se tiene la otra cara de la situacin y en este caso se trata de la
racionalidad limitada que se caracteriza por restricciones de tiempo y de recursos.
En este caso se hace uso de la intuicin, de la e*periencia, del juicio personal. #e
aplica el enfoque de racionalidad limitada cuando se dan los casos de situaciones
imprevistas, que estn fuera de programa.
En la empresa %rice-Caterhouse cada persona toma decisiones que estn
relacionadas con su posicin y con el medio ambiente. 2os gerentes son
responsables de las decisiones que afectan a los dems. Es el gerente el que
toma la decisin, quien selecciona el mtodo de accin dentro de las posibles
alternativas para poder lograr el resultado deseado.
)mbiente 'rganizacional.
Z )mbiente interno
En muchos sentidos el ambiente interno refleja la turbulencia e*terna de la
organizacin y se vuelve cada vez ms incierto y menos manejable, e*ige
continuamente diferentes tipos de administradores y tcnicos, requiere que se
centren sobre el desempeo de metas distintas a la tradicional, a la productividad
alta y la rentabilidad.
El clima de la organizacin es un parmetro de orden, es decir, una
caracterstica que sobresale en forma distinta del ambiente interno de una
organizacin, que resulta de las interacciones de muchos elementos diferentes a
un nivel micro. El clima organizacional se siente, se e*perimenta o se percibe
antes de que se haga cualquier intento de analizarlo. Es fcil detectar al %ersonal
desatentoN el desorden, la suciedad, el retraso para hacer las cosas, el equipo y
las instalaciones con reglas rgidas, el formalismo fro y la superficialidad en el
manejo de los deberes, todo esto son indicadores de climas organizacionales
malos.
El clima organizacional es el producto final de muchas acciones, diseos,
retroalimentaciones, interacciones y saltos que pueden evolucionar durante meses
o aos. +n rasgo particularmente crtico es la adaptabilidad humana
individual, que frecuentemente va en contra de la adaptabilidad organizacional
global y a largo plazo. +n elemento ms que contribuye a la evolucin del clima
organizacional es la tendencia a rodearse de gente parecida. 2os ejecutivos
prefieren ejecutivos que encajen dentro de la organizacin e*istente. El clima
organizacional se refiere a la percepcin intuitiva, quiz subconsciente del
ambiente interno por parte de los empleados incluyendo a los administradores,
clientes y visitantes. El estilo cognoscitivo describe la manera general del
pensamiento o del enfoque para la solucin de problemas de la organizacin.
3iene este estilo varias dimensiones como el grado de creatividad, espontaneidad
o capacidad de innovacin, enfoque sistemtico, enfoque subjetivo contra objetivo,
grado de fle*ibilidad o rigidez, enfoque reduccionista, papel de la intuicin e
importancia atribuida a la racionalidad.
2as organizaciones, al igual que los seres humanos, son siempre 0nicas.
1ada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y sus mtodos de
accin, lo que en su totalidad, constituyen su clima.
%or su e*periencia, las organizaciones han llegado a darse cuenta que un
ambiente estable es una inversin a largo plazo. +na disciplina e*agerada o
demasiadas presiones al %ersonal pueden lograr un buen desempeo a corto
plazo, pero con un costo muy fuerte, a cargo de ese activo llamado clima.
El clima vara a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro
y a desfavorable. 2a b0squeda es hacia lo favorable ya que los beneficios son
tanto para patrones como para empleados, por ejemplo, un mejor desempeo y
ms satisfaccin en el empleo.
2os trabajadores de una empresa sienten que el clima es favorable cuando
estn haciendo algo 0til que les proporciona un sentido de valor personal. #e ha
sealado que las personas tienden a buscar un empleo que represente un desafo
o que sea intrnsecamente satisfactorio. 2os empleados buscan la responsabilidad
y la oportunidad de tener *ito, quieren ser reconocidos en su valor como
individuos y sentir que la empresa se preocupa por sus necesidades y problemas.
El clima de cada empresa se desarrolla y comunica a travs de un sistema
de comportamiento organizacional. El sistema de controles dentro de una
organizacin interact0a con las actitudes del empleado y los factores situacionales
para dar origen a una motivacin especfica para cada empleado en un momento
determinado.
2as organizaciones tienen fronteras que son claramente identificables, que
se mantienen como una entidad distinta del medio ambiente. &e esta manera nos
podemos dar cuenta que las organizaciones tienen una fuerte influencia en el
mundo que las rodea, como es la poltica, el aspecto social, la economa, la
religin y la familia, se sabe que incluso que hay grupos de familias enteras que
dependen de las organizaciones, es decir, por medio del sueldo o salario que le es
entregado a su trabajador y que sirve para el sostenimiento de la familia y de esa
manera coopera en la sociedad.
2as organizaciones las vemos como sistemas y los sistemas como
conjuntos de elementos que interact0an y que adquieren recursos del medio
ambiente, los transforman y los mandan al e*terior.
2a 'rganizacin. - #e concibe la organizacin como la identificacin y
clasificacin de las actividades requeridasN el agrupamiento de las actividades
mediante las cuales se consiguen los objetivosN la asignacin de cada
agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla y la obligacin de
realizar una coordinacin horizontal. Es as como la estructura organizacional se
deber disear para que aclare puestos, obligaciones y responsabilidad por los
resultados. Es as como encontramos organizaciones que pueden serG formales,
en este caso el medio ambiente es estable y no hay incertidumbre, la tecnologa
que se maneja dentro de la estructura funcional es rutinaria, e*iste poca
interdependencia, buscan la forma de tener metas eficientes y el manejo de la
calidad, tienen el manejo de estadsticas, con autoridad con el manejo de
economas a escala con departamentos como la misma estructura, es decir,
funcionales, la fle*ibilidad que se tienen en estas va de acuerdo a las metas de la
organizacin. Entre las debilidades que encontramos en la organizacin formal
est el hecho de que las decisiones se toman arriba, muy centralizadas, el trabajo
se acumula de arriba para abajo, adems de que la innovacin no siempre est
presente y sus metas organizacionales son cerradas.
El Ejecutivo %lural y el 1onsejo de )dministracin. 2a mayora de los
comits son de naturaleza no administrativa, aunque algunos tienen el poder de la
toma de decisiones y es en estos donde se conoce el ejecutivo plural, que se
puede establecer por ley o por resultado de una decisin administrativaN el alcance
de autoridad para administrar y tomar decisiones no es siempre fcil de evaluarN
por lo general se ubica en el campo de la estrategia o la creacin de polticasN
muchas compaas hacen la distincin entre estrategiaHformulacin de poltica y
ejecucin. #e dan casos en que se llegan a tener comits para reas funcionales
especializadas como ingeniera, distribucin, produccin, relaciones p0blicas.
2a computadora indudablemente que ha afectado a las organizaciones
tanto en su estructura como en sus funciones y en el ambiente interno en general.
2as organizaciones se han visto ante la necesidad de ms informacin, de
conocer ms respecto al ambiente interno y el e*terno y no se cuenta todava con
un programa completamente maduro para monitora el ambiente interno de la
organizacin. 2as organizaciones e*itosas y competitivas carecen de informacin
bsica - en ocasiones - respecto a sus e*istencias, inventarios, partes de
repuesto, pedidos, etc.
%or medio de un programa computarizado se puede mejorar el
conocimiento del ambiente interno, se puede mostrar informacin, e integrar y
sintetizarse mediante modelos. 2os altos directivos deben poseer una capacidad
de informacin organizacional total selectiva y de prioridades.
)dems de la influencia que dan la estructura, la tecnologa y el medio
ambiente para el *ito, tal vez la contribucin ms directa para la efectividad
organizacional resulta del comportamiento de los mismos empleados. #on los
empleados quienes constituyen la estructura de la organizacin y los que hacen
uso de su tecnologa, ms a0n, son ellos quienes responden a las variaciones y
presiones del medio ambiente. Es un hecho que la llave para el *ito de la
organizacin es la manera en que sus miembros trabajen unidos para cumplir los
objetivos.
%ara asegurar el *ito, todas las organizaciones deben de poder dotarse y
mantener una fuerza de trabajo calificada de hombres y mujeres. Esto significa
que adems del reclutamiento, de la contratacin y de colocar individuos dentro
del sistema adecuadamenteN las organizaciones deben de ser capaces de retener
a los empleados, ofrecindoles recompensas atractivas dependiendo de su
contribucin, ya que son relevantes para la satisfaccin de sus necesidades
individuales.
2as organizaciones tambin deben de asegurar el desempeo del papel del
empleado, la administracin debe de saber que todos los empleados van a
desarrollar su trabajo asignado de la mejor manera, de acuerdo a sus habilidades.
+n empleado slo debe desarrollar su labor indicada, ya que si hace otras cosas
que no le corresponden, va a afectar el desempeo de la organizacin, ya que van
a tener menos tiempo disponible para desarrollar actividades dirigidas a cumplir la
meta. 2a efectividad de la organizacin requiere de un comportamiento
espontneo e innovativoN para poder responder a las emergencias que se
susciten, es necesario que los individuos act0en y tomen decisiones por s
mismos, para responder de acuerdo a lo que es mejor para la organizacin. 1omo
ejemplos podemos citar un comportamiento creativo que incluye dar sugerencias
para improvisar un proceso de manufactura, o la decisin de ignorar una particular
regla o procedimiento bajo ciertas circunstancias en que sea necesario. +na
verdadera organizacin efectiva trata de proveer una atmsfera de trabajo en
donde los empleados no solo tengan que efectuar su tarea primaria, sino que
asuman la responsabilidad de pensar y actuar de manera creativa, mejorando as
la eficiencia y los esfuerzos para cumplir con los objetivos.
E*iste un compromiso organizacional que se refiere a la relacin de un
individuo con la empresa que lo hace tomar una actitud ms fuerte y positiva hacia
ella por lo que se incrementa el deseo de mantener al miembro dentro de la
organizacin, ya que el empleado est dispuesto a dar algo de s mismo para
contribuir a la realizacin de las metas organizacionales.
2os administradores pueden aprender a incrementar el compromiso del
empleado tenindolo en mente en los planes de la organizacin, poniendo niveles
de salarios relativamente altos, buenos beneficios, oportunidades de crecimiento
personal e implementando programas de entrenamientoN stas acciones deben
servir para hacer a la organizacin ms atractiva para el empleado, en
comparacin con otras organizaciones. Este compromiso produce que los
empleados que se sientan verdaderamente identificados, mostrarn
probablemente mayor participacin en las actividades organizacionales, en
consecuencia de esto se incrementa el deseo del trabajador de permanecer y
poder contribuir a las metas en que cree firmemente, involucrndose ms en su
trabajo ya que es el mecanismo para cumplir su compromiso. El desempeo
del empleado dentro de la organizacin depende de varios factores, como pueden
ser las habilidades, el carcter, sus intereses, el nivel de motivacin, la claridad y
aceptacin de su labor.
El desempeo del individuo dentro de las organizaciones depende de un
conjunto de factores, que si son implementados adecuadamente, lo llevarn a
alcanzar la productividad.
3odas las organizaciones tienen necesidades y metas, por lo que
demandan a individuos para que cumplan con ellas. &ichas demandas son
percibidas por los miembros de la organizacin como sus necesidades, valores y
metas personales, por lo que se debe de establecer un criterio similar entre las
necesidades de la organizacin y el individuo, para no desviar la meta y llegar a
ella.
2a mejor manera de que el individuo tenga un m*imo aprovechamiento
personal es la de instituir mtodos modernos de capacitacin en el lugar de
trabajo, ya que por medio de sta, se tiene un mejor entendimiento de como
desarrollar su labor y de lo que la organizacin espera de l.
#e deben de crear mtodos modernos de supervisin, en los cuales la
administracin busca crear un ambiente de confianza, promover la comunicacin
en ambos sentidos, as como el trabajo en equipoN en ning0n momento se debe de
culpar al trabajador de lo sucedido por otras causas, ni crear una supervisin en el
que el motivo que mueva al empleado a realizar su labor sea el miedo a las
represalias. 3odo esto debe de comenzar desde la alta administracin para crear
un medio adecuado y apto para trabajar, eliminando los peligros fsicos que
puedan e*istir para el trabajador y as puedan realizar sus tareas eficazmente.
Eliminar las barreras entre los departamentos lleva a un mayor entendimiento de
los individuos dentro de la organizacin ya que se da una buena comunicacin y
se pueden dar a conocer las metas y la misin general de la organizacinN
logrando con esto que se fomente el trabajo en equipo para una mayor
productividad.
III. MTODO III. MTODO
#e lleva a cabo una investigacin no e*perimental, transversal, utilizando
como tcnica de recopilacin de informacin, como instrumentos una serie de
artculos y libros que ilustran sobre el tema del &esarrollo 'rganizacional as como
la 3eora (.
2a investigacin es descriptiva no e*perimental ya que pretende analizar la
forma que se est dando la comunicacin en las organizaciones al aplicar el
mtodo de &esarrollo 'rganizacional. #e hace una revisin a la bibliografa y se
presentan las conclusiones de lo investigado.
CONC$U*ION%*
En la bibliografa investigada se encontr el material suficiente para conocer
que en el caso de E*ico se estn llevando a cabo las intervenciones de
&esarrollo 'rganizacional con la aplicacin de diferentes teoras de ciencias de la
conducta y en forma especfica con la 3eora (. +na de las ventajas de esta teora
es que permite reorientar sus estrategias para acomodarse a las e*pectativas de
cada pas, a las necesidades de cada uno de ellos con prioridades estructurales
que los mantienen con las novedades que se dan con el paso del tiempo. Eanejan
tambin niveles de interdependencia.
#e puede concluir que en E*ico se est empezando a manejar
adecuadamente el cambio, ya que las organizaciones actuales redisean la mayor
parte de los sistemas que componen una compaa. 2o importante en querer
cambiar la mayora de los procesos est en dar una buena educacin 5uso de la
teora (6 a las personas que van a participar en el cambio.
2a estructura de la organizacin, el uso del poder, de la autoridad, en lnea,
de staff y en fin los diversos comits que se tienen dentro de las empresas de
negocios, ha ido variando al paso de los aos y se van acomodando a las
circunstancias de cada negocio. En la )dministracin el camino es muy amplio
aunque difcil, el ser humano, creativo como es, encuentra siempre la forma de
adaptarse a su entorno y de crear las mejores herramientas para tener *ito.
#on muchos los factores que influyen en un trabajo de equipo, todava no
puede decirse que son equipos modernos, libres de costumbres y ataduras, sino
que presentan restos del pasado, e*iste mucho individualismo y a pesar de que se
encuentra que se aprende fcilmente de los dems por la capacitacin
proporcionada, se mantiene un nivel, una ligera lnea de autoridad que no se
comparte. 1uando se llevan a cabo trabajos de equipo en conjunto con otros
departamentos en las reas de manufactura, es cuando resalta ms la duda, la
falta de conocimiento o seguridad y menos habilidad integracin con el equipo. El
camino, como ya se dijo, es largo, falta mucho por hacer, pero por lo pronto lo que
ha surgido en los estudios realizados indica la necesidad de verificar el diseo del
trabajo del equipo de funciones cruzadas.
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