ANLISIS DE CASO

HARVARD
Grupo Apple Inc. en el 2010

Economa para la Toma de

Decisiones
Profesor Titular:
Dr. Alfredo Gonzlez Cambero
Profesor Tutor:
Mtro. Gerardo Romn Ugarte
Equipo 27

Jessica Mendoza Marin

A00803454

Francisco Xavier Alarcn Ortiz

A01318428

Virginia Ivonne Curiel

A01324259

Alan Gustavo Garca

26 de Mayo del 2013

A01096854

Jos Luis Barragn Garca

A01099012

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Anlisis del Caso

Objetivo de Anlisis
El objetivo de este anlisis es conocer el historial de toma de decisiones que llev a la empresa Apple a
ser lo que es ahora. Para esto se debe hacer hincapi en reconocer las ventajas competitivas, las
motivaciones funcionales y las presiones organizacionales que le han dado rentabilidad, as como
tambin generar una funcin de demanda para poder interpretar su pasado y a travez de los efectos de
pronsticos y planeacin intentar predecir su futuro en un ambiente de contratos de produccin.
2. Ventajas Competitivas Histricas de Apple
Para poder asegurar la rentabilidad a largo plazo de una empresa, es comn que se cuente con ciertas
caractersticas que la hacen
sobresalir en el mercado,
como son:
La posicin nica de Apple
se puede definir como la
empresa lder en innovacin
de productos tecnolgicos
para el consumidor que
comparte la pasin por la
calidad, diseo y eficiencia
en
su
vida
diaria,
previndole
de
una
experiencia interactiva entre los dispositivos, procurando siempre buscar la manera de optimizar recursos
y hacer las cosas mejor.
Esta posicin nica ha generado la maximizacin de ganancias y valor para la empresa, lo cul se refleja
en el aumento histrico del valor de las acciones pblicas de la empresa. Los elementos identificados a
lo largo de la trayectoria de la empresa que caracterizan dicha posicin nica contra sus competidores en
el mercado son:
Innovacin: Apple es una empresa que se ha caracterizado en poseer un alto grado de innovacin,
hacindolo presente en el lanzamiento de nuevas lneas o versiones actualizadas de productos
continuamente en un perodo determinado, tan slo del 2000 al 2010 lanzaron 3 productos exitosos y
novedosos iPod 2001, iPhone 2007, iPad 2010, que revolucionaron la industria, a comparacin de otras
compaas esto les puede tomar muchos aos ms. Esta caracterstica reside en los altos grados de
importancia que se atribuye a la inversin de Investigacin y Desarrollo (9% de las ventas).
Liderazgo: la exigencia de estar siempre al filo del avance tecnolgico, le ha proporcionado a Apple
ventaja en tiempo, experiencia y conocimiento (know-how) contra a otros competidores, pero al mismo
tiempo lo convierte en un generador de tendencias donde ya no slo esta expectativa y exigencia por
innovar reside dentro de la organizacin sino que tambin ahora es la misma industria y los
consumidores los que presionan a la compaa a cumplir dichas expectativas.
El xito de Apple tambin se debe al liderazgo interno de su capital humano quienes han estado a cargo
de la toma de decisiones oportuna y precisa. La legaca de Steve Jobs basada en su filosofa de
negocios fuera de lo comn y su estilo personal de administrar la empresa dio paso a muchos de los
lanzamientos de productos estrellas que crearon un nuevo mercado donde antes no se imaginaba que
existira. Por ejemplo: Jobs identifico a una etapa temprana la importancia de obtener recursos
intangibles que resultaran difciles y costosos de imitar, tal fue el caso de crear un software y hardware

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

propio de la marca con un diseo y funcionalidad nunca antes visto. Jobs no quera que los
consumidores de sus productos cayeran en las mismas quejas que tenan con los productos del
competidor y que adems el progreso de Apple estuviera dependiente de las actualizaciones del
software de otras compaas. Aunque muchos en la compaa confundan su visin con necedad, Jobs
estaba en lo correcto que al enfocar recursos firmemente en investigacin y desarrollo junto con la
proteccin intelectual o polticas de secreca internas se crearan una gran ventana de oportunidad para
no slo crear productos de vanguardia que generara ganancias altas sino que tambin cambiaran la
industria al posicionarse en el mercado como nuevo estndar.
Preparacin: el estar conscientes de que los retos y cambios en el mercado estn presentes en todo
momento contribuy a que la gerencia se prepara con anticipacin a ellos. Por ejemplo, el estar alerta a
que la industria tiene un ritmo cambiante rpido facilita la generacin y demanda de nuevas subcategoras de productos como paso con las computadoras de escritorio-computadoras porttiles-tabletas.
El ser oportuno a las nuevas necesidades del mercado previene perdidas aunque no siempre garanticen
ganancias, sin embargo siempre ser ventajoso el tener la ventaja del primer movimiento (first-mover
advantage).
Por ejemplo: la creacin de Apples iTunes software/store, y ms adelanta la App Store, fortalecieron las
barreras de entrada del mercado y debilitaron la rivalidad. Apple mediante una estrategia revolucionaria
hizo caso omiso a muchos de estos factores y aun as encontr el camino al xito. Para empezar,
criterios como Rivalidad Dbil en el Mercado por ejemplo, no permitan que Apple cumpliera los
requisitos de rentabilidad a largo plazo. (Ver Anexo 4).
Diferenciacin: El tener el control de ambos hardware y software da pie para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible. Apple al ver que la industria estaba siendo conglomerada de computadoras
personales con sistemas operativos abiertos fciles de replicar, decidi tomar un rumbo diferente al de
los competidores, en vez de entrar a la lucha por obtener el liderazgo en menores costos por volumen de
ventas, enfoco su estrategia a la diferenciacin de su producto, protegiendo sus procesos y propiedad
intelectual con modelos de produccin integrados horizontal y verticalmente, eliminando intermediarios, y
sub contratando su produccin a travs de economas de escala en Asia, se lograban mejores niveles de
costos, eficiencia, precios al consumidor y ganar control sobre el diseo y desarrollo en casa
convirtindose en el propio distribuidor de sus productos. (Ver Anexo 3).
El producto diferenciado por su elegancia tcnica, diseo industrial, eficiencia energtica y facilidad de
uso supo cautivar a ese nicho de mercado que aunque era pequeo a comparacin del total de la
poblacin del mercado, era sin duda un nicho con mucho potencial de crecimiento. Esto le permiti a
Apple fijar el precio de mercado de su producto, an por arriba del que estaba dispuesto a pagar el
consumidor.
Complementos: la creacin e implementacin de dispositivos perifricos o externos, adems de
desarrollar desde cero su propio sistema de software, equipo hardware y gran variedad de aplicaciones
compatibles produjo la venta cruzada de sus propios productos complementarios. Los cuales no afectan
si no por el contrario aumentan el atractivo y ventas de Apple, ya que ofrecen toda una experiencia en
conjunto para el consumidor. Por ejemplo: por cada $3 USD gastados en un iPod, los consumidores
gastan otro $1USD en productos complementarios, an ms ventajoso fue la licencia del logo Made for
iPod, que daba 5% ms de ganancia.
As mismo los productos sustitutos se usan a favor de los ya existentes, creado una correlacin digital
entre aparatos. Esto mismo da pie al canibalismo de sus propios productos, sin sacrificar que las
ganancias se vayan para otros competidores.
Mercadotecnia: el desarrollo de campaas publicitarias estratgicas y creativas dirigidas a un mercado
nicho fueron la base para diferenciarse de los dems productos en la industria, esto ayudo a que la
cultura de la empresa se fortaleciera y expandiera en el mercado, creando un lazo con consumidores de
gran lealtad que se identificaron con los productos y los valores que representan. Apple, adems de
hacer pasar su marca de un simple logo a una experiencia la convirti en un estilo de vida o mejor dicho
una declaracin personal.

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Caso Apple, Inc.

Enfoque en el consumidor: desde un principio se enfatiz en la generacin de productos fciles y

prcticos que hicieran la experiencia del consumidor ms disfrutable a travs de aparatos con tecnologa
y diseo avanzado. El centro siempre fue el proporcionar la mejor experiencia con la mejor calidad en el
equipo, esto sin duda hizo que los consumidores apreciaran el producto y estuvieran dispuestos a
comprarlo a el precio de venta. Tambin Apple se ocup de hacer de esta experiencia ms personal al
ofrecer la personalizacin de sus dispositivos y la atencin al cliente y estrategias comerciales en sus
propios puntos de venta tanto digitales como fsicos. Esta modificacin en la distribucin creo ventajas en
cuanto a la atraccin y retencin del consumidor al facilitarles la compra y uso de sus productos.
Diversificacin: el crear diferentes lneas de productos ayud a que Apple no se quedara estancada en la
dura competencia con los dems productores de computadoras. Diversificarse en diferentes dispositivos
no slo ayudo a balancear los ingresos dependiendo la madurez de cada mercado, sino tambin a crear
ganancias interrelacionadas (por productos complementarios o sustitutos) y lo ms ventajoso
incrementar el valor de la empresa. Apple supo identificar un mercado para productos que no fueran
computadoras y sigui con su expansin a travs de las economas de gama (scope) ajustndose a una
estrategia de diferenciacin de producto con un precio Premium.
Debido a la toma de decisiones basadas en cada uno de los elementos mencionados es que Apple a
mantenido cierta ventaja competitiva sostenible o estable. Para determinar si estas ventajas fueron
sostenidas en el corto o largo plazo se realiz un Anlisis VRIO. (Ver Anexo 5). Algunas capacidades
como la publicidad creativa, el formato de sus puntos de venta, la innovacin en los productos son
temporales, sin embargo otras como la reputacin y cultura de la empresa, el ecosistema digital
alrededor de sus productos, el diseo de vanguardia patentado basado en simplicidad y funcionalidad
hacen que Apple sostenga cierto liderazgo en la industria al largo plazo.
3. Funcin de Demanda de Computadoras Personales Apple
3.1 Recoleccin de Datos
Con el propsito de estudiar la funcin de la demanda de las computadoras Apple, se recolectaron los
datos mostrados en la Tabla 1, donde Q es la cantidad de computadoras vendidas por ao, P el precio
de las computadoras, Ps el precio de las computadoras Dell (producto sustituto), M el ingreso medio de
los consumidores, Pi es la tarifa de internet (producto complementario), y Pa es el precio del antivirus
(producto complementario). Tambin se incluyen datos de inflacin anual en Mxico y valores del ndice
de Precios (con base en la segunda quincena de Julio de 2002):
Tabla 1
Ao

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Q (unidades)

10,000
15,000
25,000
40,000
42,000
50,000
55,000
65,000
78,000
82,000
90,000

P ($ MXN)

20,150
18,500
17,400
15,870
15,180
15,625
14,160
12,760
11,220
10,925
9,840

Ps ($ MXN)

8,200
9,500
10,200
11,600
11,800
12,500
13,200
13,800
14,500
14,800
15,500

M ($ MXN)

23,313
24,205
25,350
26,253
28,108
29,384
34,127
35,304
36,694
38,910
40,206

N (#
Consumidores)
11,000,000
11,198,000
11,399,564
11,604,756
11,813,641
12,026,287
12,242,760
12,463,130
12,687,466
12,915,840
13,148,326

Pi ($ MXN)

ndice de precios
Inflacin anual (con base en la
en Mxico
2da quincena de
julio de 2002)

Pa ($ MXN)

200
205
205
220
222
230
250
275
285
290
300

350
400
550
590
600
640
650
650
700
750
800

7.52
3.83
4.73
3.56
4.54
3.33
3.45
3.23
6.04
3.33
1.33

86.72
93.76
98.25
103.6
107.66
112.55
116.98
121.64
126.14
134.07
140.04

3.2 Ajuste de los Datos

Debido a que los datos recolectados para las variables en unidades monetarias son valores nominales,
para fines de comparacin se requiere ajustarlos efecto a inflacin para transformarlos a pesos
constantes. Este ajuste se hizo mediante el ndice de Precios, con base en la siguiente frmula:
Valor real (a pesos constantes) = Precio Nominal (el indicado en la tabla de arriba) * 100%
ndice de Precios

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Tambin se hizo una estimacin del precio esperado futuro por efectos de inflacin:
Precio Esperado (Pe) = Precio Real * (1 + inflacin) / 100
Los datos ajustados se muestran en la tabla 2:
Tabla 2
Ao
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Q (unidades)
10,000
15,000
25,000
40,000
42,000
50,000
55,000
65,000
78,000
82,000
90,000

P ($ MXN)
23,235.70
19,731.23
17,709.92
15,318.53
14,099.94
13,882.72
12,104.63
10,489.97
8,894.88
8,148.73
7,026.56

Ps ($ MXN)
9,455.72
10,132.25
10,381.68
11,196.91
10,960.43
11,106.18
11,283.98
11,344.95
11,495.16
11,039.01
11,068.27

M ($ MXN)
26,883.07
25,815.91
25,801.53
25,340.73
26,108.12
26,107.51
29,173.36
29,023.35
29,089.90
29,022.15
28,710.37

Pa ($ MXN)
403.60
426.62
559.80
569.50
557.31
568.64
555.65
534.36
554.94
559.41
571.27

Pi ($ MXN)
230.63
218.64
208.65
212.36
206.20
204.35
213.71
226.08
225.94
216.30
214.22

N (#
Consumidores)
11,000,000
11,198,000
11,399,564
11,604,756
11,813,641
12,026,287
12,242,760
12,463,130
12,687,466
12,915,840
13,148,326

Pe ($ MXN)
24983.03
20486.93
18547.60
15863.87
14740.08
14345.01
12522.24
10828.80
9432.13
8420.08
7120.02

3.3 Seleccin del Modelo de la

Funcin de la Demanda
Se graficaron los datos de la
cantidad (Q) vs. el precio (P),
observndose que tienen una
correlacin curva, por lo que se
elige el modelo log-linear para el
estudio de la regresin.
La ecuacin general logartmica de
la demanda se expresa como:

Su transformacin a ecuacin lineal se hace mediante la funcin de logaritmo natural (Ln) como sigue:

Dnde:
a = ordenada al origen
b = Elasticidad del Precio
c = Elasticidad del Ingreso
d = Elasticidad de producto relacionado
e = Elasticidad de complemento (tarifa internet)
f = Elasticidad de producto relacionado (anti-virus)
g = Elasticidad del tamao del mercado

P = Precio computadoras Apple

M = Ingreso
Ps = Producto relacionado sustituto
(computadoras Dell)
Pi = Producto complemento (tarifa internet
Pa = Producto complemento (anti-virus)
N = Nmero de consumidores

Dado que no hay correlacin entre Q y Pi (tarifa de internet), se descarta esta variable. Si bien existen
versiones de anti-virus para MAC (computadora Apple), por ejemplo disponibles en Norton, la mayora
estn destinados a Microsoft y la correlacin es pobre, por lo que se elimina del anlisis. El precio
esperado tambin es descartado por la regresin. En el nivel de ingreso se observa un brinco en los
datos, con relativa baja correlacin directa con Q. De la regresin se elimina N, por no pasar la prueba de
p-value < 0.05. Se simplifica la ecuacin como sigue:

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Caso Apple, Inc.

3.4 Regresin Log-Linear:

Para correr el anlisis de regresin log-linear, se transforman los datos aplicndoles la funcin de
logaritmo natural (Ln) como se muestra en la Tabla 3:
Tabla 3
Ao

ln (Q)

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

9.21
9.62
10.13
10.60
10.65
10.82
10.92
11.08
11.26
11.31
11.41

ln (P)
10.05
9.89
9.78
9.64
9.55
9.54
9.40
9.26
9.09
9.01
8.86

La regresin log-linear arroja los siguientes resultados:

ln (Ps)
9.15
9.22
9.25
9.32
9.30
9.32
9.33
9.34
9.35
9.31
9.31

SUMMARYOUTPUT

RESIDUAL OUT

Regression Statistics
Multiple R
0.992667007
RSquare
0.985387786
Adjusted RSquare
0.981734733
Standard Error
0.096475149
Observations
11

Intercept
ln (P)
ln (Ps)

ANOVA

Observatio
df

Regression
Residual
Total

SS
MS
F Significance F
2 5.021253 2.510626 269.7436 4.56E-08
8 0.07446 0.009307
10 5.095712

Standard
Lower
Upper
Coefficients
Error
t Stat
P-value
95%
95%
-32.38247786 8.292441 -3.90506 0.004512 -51.5049 -13.2601
-1.099180647 0.123454 -8.90358 2.01E-05 -1.38387 -0.8145
5.749221514 0.793434 7.246002 8.84E-05 3.91956 7.578883

Lower
95.0%
-51.5049
-1.38387
3.91956

Upper
95.0%
-13.2601
-0.8145
7.578883

3.5 Anlisis de la Regresin:

R2
Prueba de los
signos de los
coeficientes.
Prueba F

Prueba t

La ecuacin explica el 98.53 % de la variacin de Q en funcin de P y Ps.

El coeficiente de ln (P) es negativo como es de esperarse, por la ley de la oferta y la
demanda (relacin inversa).
El coeficiente de ln (Ps) es positivo, como se espera para productos relacionados
que son sustitutos (computadoras Dell).
Nivel de significancia (p-value) = 0.0000000456. Nivel de confianza = (1 0.000000046) * 100 = 99.999995 % de certeza de que la ecuacin explica la
variacin de la demanda, es decir, que la ecuacin es estadsticamente significativa.
Esta prueba sirve para validar si los coeficientes de las variables son estadsticamente significativos (diferentes de cero). Tanto para el intercepto como para los
coeficientes de ln(P) y de ln (Ps), los valores de p-value son menores que el nivel de
significancia mximo tolerable de 0.05 y por lo tanto los coeficientes son acetpados.

En resumen, se concluye que el modelo encontrado es estadsticamente significativo. Sustituyendo los

valores de los coeficientes estimados, la ecuacin de la funcin de la demanda queda como sigue:

3.6 Anlisis de Elasticidad

En la funcin log-linear, los coeficientes son directamente los valores de la Elasticidad:
EP = - 1.09918
Elasticidad del
Precio

EP = % Q / % P % Q = -1.09918 % P El signo es negativo, lo que refleja

la relacin inversa de P y Q derivada de la Ley de la Oferta y la Demanda.
Por cada incremento del 10 % de precio se reduce la venta en aproximadamente
11 % en las computadoras
|Ep| = 1.099 > 1 La demanda es elstica El factor dominante para el ingreso
(TR) es la cantidad vendida. Sin embargo, el valor de la elasticidad ya est cerca de

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

la elasticidad unitaria, que es donde se alcanza el mximo ingreso y no hay factores
dominantes (P o Q) para el TR.
EPS = % Q / % PS % Q = 5.749 % Ps

EPs = - 1.09918
Elasticidad del
Precio del
Producto
Sustituto

Por cada incremento del 10 % en el precio de las computadoras Dell, se espera un

incremento de un 57.49 % la cantidad de unidades vendidas de computadoras
Apple.
|EPs| = 1.099 > 1 La demanda es elstica El factor dominante para el ingreso
(TR) es la cantidad vendida. Sin embargo, el valor de la elasticidad ya est cerca de
la elasticidad unitaria, que es donde se alcanza el mximo ingreso y no hay factores
dominantes (P o Q) para el TR.

En conclusin, la cantidad de unidades en venta se incrementa ms cuando la competencia sube sus

precios, que cuando Apple los sube.
3.7 Proyeccin de la Demanda
La frmula general de la proyeccin de la demanda (linear) es Qt = a + bT, donde T es el tiempo (aos).
Mediante regresin lineal de la ecuacin, se obtiene la grfica de proyeccin de ventas que se muestra
en la seccin 4.2. En este apartado queremos abordar la significancia estadstica de la proyeccin.
Asumiendo que no hay cambios estructurales en la funcin de la demanda, la ecuacin que estima la
proyeccin es estadsticamente significativa, dados los valores de p-value menores a 0.05, que es el
nivel de significancia para el anlisis, tanto para la prueba t (significancia de los coeficientes), como para
la prueba F (significancia del modelo). La pendiente b (8090.9) tiene signo positivo, lo que indica que se
espera un incremento en las ventas.
Regression Statistics
Multiple R
0.995124887
RSquare
0.990273541
Adjusted RSquare
0.989192823
Standard Error
2803.316939
Observations
11
ANOVA
df
Regression
Residual
Total

Intercept
Ao

1
9
10

SS
MS
7200909091 7200909091
70727272.73 7858585.859
7271636364

F
Significance F
916.311054 2.29251E-10

Coefficients Standard Error

t Stat
P-value
Lower 95%
Upper 95% Lower 95.0% Upper 95.0%
-16172090.91
535908.6608 -30.17695382 2.35678E-10 -17384400.52 -14959781.29 -17384400.52 -14959781.29
8090.909091
267.2857827 30.27063022 2.29251E-10 7486.266643 8695.551539 7486.266643 8695.551539

4. Posicin Competitiva de Apple

4.1 Perspectivas para Apple
Basado en los resultados mostrados por Apple en los ltimos aos, es muy probable que la tendencia
siga siendo positiva.

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Caso Apple, Inc.

Con respecto al mbito financiero, es clara la tendencia positiva especialmente desde el 2002 en el que
el crecimiento del resultado operativo prcticamente se duplica cada dos aos, en algunos periodos el
crecimiento es de ms del 400%. Por otro lado, la calidad de la contribucin marginal se mantiene
cercano al 30% y se mejora notablemente en los aos 2008 y 2009 en el que ya se tiene una mezcla de
productos bastante diversa, el IPOD todava con ventas anuales de 50 o ms millones de aparatos, el
recin lanzado iPhone (en 2007) con crecimiento de casi 100% del 2008 al 2009, iTunes music store que
aunque comenz operaciones en 2003, registro crecimientos exponenciales del 2006 al 2008. Con esto,
la diversificacin del negocio genero una mayor oportunidad y expandi la base de ingresos.
Esto sin tomar en cuenta el
lanzamiento del IPAD en el 2010 que
dara otro empuje a Apple en
trminos de innovacin, perspectivas
de crecimiento y percepcin por parte
de los clientes de una compaa
robusta y bien plantada.
Del 2004 al 2009 la capitalizacin
burstil de Apple creci ms de 7
veces y llego a ser la compaa con
mayor capitalizacin burstil de la
historia desde el 2012. Esto nos da
una idea de lo que el cliente e
inversionistas confan en el desarrollo
de Apple.
Es claro tambin que con la expansin del mercado de Apple a otros segmentos como la telefona, la
venta de msica y entretenimiento por internet, los aparatos porttiles, software, entre otros, la venta de
computadoras personales paso a un segundo trmino y aunque no se registraron crecimientos tan
grandes como en otros rubros de la compaa, la participacin de mercado de Apple se mantuvo estable
y hasta con un ligero crecimiento, pero lo que es importante recalcar, es que la estrategia de Apple en
este segmento fue la de un mercado Premium que funcion muy bien ya que la calidad de la contribucin
marginal del producto de Apple con respecto a competidores como Dell y HP se mantuvo en niveles de 5
a 12 puntos porcentuales por arriba de los mismos.

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

La nica pregunta que queda sin contestar es la dependencia de Apple con respecto a Steve Jobs, ya
que los ltimos aos y en la segunda de vuelta de ste, el gasto en investigacin y desarrollo aument
significativamente apostando por la innovacin y el desarrollo tecnolgico que llevan a Apple a ser una
empresa multifactica de la industria de la tecnologa, y aqu es donde tambin es posible mencionar que
ahora Apple puede ser considerada no solo una empresa fabricante de computadoras personales sino de
muchos otros avatares tecnolgicos y si nos apuran un poco, podramos decir que quiz los competencia
ms grande en la que Apple ha incursionado es la de la telefona. Aqu es donde con solo 3 aos, se
posiciona con el casi 15% de segmento de mercado desplazando a Nokia, Samsung, Blackberry y
ganando posicionamiento ao con ao.
Basado es todos estos datos y confiando en que el legado de Steve Jobs contine siendo una base del
DNA de Apple, es muy probable que no nos equivoquemos al decir que las expectativas para Apple
seguirn siendo positivas.
4.2 Posicin Competitiva de Apple en el Mercado de Computadoras Personales
Como mencionado anteriormente, con la diversificacin del negocio de Apple es claro que la prioridad no
es el mercado de computadoras personales, sin embargo, Apple mantiene su posicin con 3 a 4% del
mercado mundial en el 2008 y 2009. Tambin cabe recalcar que junto con Dell y Hewllet-Packard, son
las nicas tres empresas que comienzan la dcada del ao 2000 y siguen an en el 2009 de casi 10
empresas importantes mencionadas durante la dcada. Esto habla de un buen producto y de una buena
aceptacin en un mercado competitivo.
Basado en nuestros anlisis, podemos concluir lo siguiente:
La cantidad de computadoras personales se ver afectada principalmente por dos factores, el primero es
el precio de la misma computadora Apple en el que, al tener una demanda elstica, se estima que por
cada 10% de reduccin de precio, habr cerca de 11% de incremento en la cantidad demandada. El otro
efecto a considerar es el precio de la competencia, en este caso Dell y al tener una demanda elstica
con respecto al precio de la competencia, se concluye que por cada 10% de incremento de precio en las
computadoras Dell se genera arriba del 57.5% en cantidad demandada para Apple y viceversa.
Por ltimo y como resultado de la proyeccin de la demanda basada en los datos recibidos, se considera
que la demanda de computadoras personales Apple seguir teniendo una tendencia a la alza para llegar
a casi 140,000 unidades vendidas en el 2016.

5. Conclusin

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Para que Apple pueda seguir teniendo xito con su estrategia de Diferenciacin y se conserve como el
lder en ingresos por ventas de sus icnicas lneas de productos, le recomendamos seguir las siguientes
recomendaciones para que las proyecciones futuras anteriormente pronosticadas se cumplan:
Seguir satisfaciendo las necesidades de los consumidores de maneras nicas o creando nuevas
necesidades a travs de actividades como la innovacin o la publicidad persuasiva, con el objetivo de
ofrecer algo que los rivales en el mercado no pueden o podrn tan fcilmente, al menos en trminos de
satisfaccin. Este objetivo se puede alcanzar si se logran bajar los costos totales de los consumidores al
incorporar atributos o aditivos al producto ya sea incorporando caractersticas tangibles que incrementen
la satisfaccin del consumidor hacia el producto (especificaciones, compatibilidad con complementos,
funciones de personalizacin o estilo del dispositivo, etc.), o intangibles que aumentan la satisfaccin del
consumidor de manera no econmica (Responsabilidad Social Corporativa, amigable con el medio
ambiente, etc.) y por ltimo subrayar el valor de la empresa y sus productos reflejado ya sea en sus
precios altos, grado de lujo y calidad en empaques, instalaciones y materiales publicitarios que resalten
los atributos que diferencian al producto del de los competidores.
6. Bibliografa
How Apple benefits and promotes modern economics trends?, July
http://gulzar05.blogspot.in/2012/07/how-apple-benefits-from-and-promotes.html

2012,

Urbanomics,

Apple officially announces iTunes Store now largest U.S. music retailer, April 2008, MacDailyNews
http://macdailynews.com/2008/04/03/apple_officially_announces_itunes_store_now_largest_us_music_re
tailer/
Las 20 mayores empresas del mundo en valor burstil, Enero 2014, Economa mundial/ Bloomberg,
http://www.elcaptor.com/2014/01/mayores-empresas-del-mundo.html
Apple Inc. In 2010, March 2011, David Yoffie / Renee Kim, Harvard Business School, Tecnolgico de
Monterrey modulo 5 BB.

10

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Anexo 1

Datos recolectados para la estimacin de la funcin de la demanda de las computadoras Apple:

Ao

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Q (unidades)

P ($ MXN)

10,000
15,000
25,000
40,000
42,000
50,000
55,000
65,000
78,000
82,000
90,000

Ps ($ MXN)

20,150
18,500
17,400
15,870
15,180
15,625
14,160
12,760
11,220
10,925
9,840

N (#
Consumidores)

M ($ MXN)

8,200
9,500
10,200
11,600
11,800
12,500
13,200
13,800
14,500
14,800
15,500

23,313
24,205
25,350
26,253
28,108
29,384
34,127
35,304
36,694
38,910
40,206

Pi ($ MXN)

11,000,000
11,198,000
11,399,564
11,604,756
11,813,641
12,026,287
12,242,760
12,463,130
12,687,466
12,915,840
13,148,326

ndice de precios
Inflacin anual (con base en la
en Mxico
2da quincena de
julio de 2002)

Pa ($ MXN)

200
205
205
220
222
230
250
275
285
290
300

350
400
550
590
600
640
650
650
700
750
800

7.52
3.83
4.73
3.56
4.54
3.33
3.45
3.23
6.04
3.33
1.33

86.72
93.76
98.25
103.6
107.66
112.55
116.98
121.64
126.14
134.07
140.04

Anexo 2
Datos ajustados para la estimacin de la funcin de la demanda de las computadoras Apple:
Ao
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Q (unidades)
10,000
15,000
25,000
40,000
42,000
50,000
55,000
65,000
78,000
82,000
90,000

P ($ MXN)
23,235.70
19,731.23
17,709.92
15,318.53
14,099.94
13,882.72
12,104.63
10,489.97
8,894.88
8,148.73
7,026.56

Ps ($ MXN)
9,455.72
10,132.25
10,381.68
11,196.91
10,960.43
11,106.18
11,283.98
11,344.95
11,495.16
11,039.01
11,068.27

M ($ MXN)
26,883.07
25,815.91
25,801.53
25,340.73
26,108.12
26,107.51
29,173.36
29,023.35
29,089.90
29,022.15
28,710.37

Pa ($ MXN)
403.60
426.62
559.80
569.50
557.31
568.64
555.65
534.36
554.94
559.41
571.27

Pi ($ MXN)
230.63
218.64
208.65
212.36
206.20
204.35
213.71
226.08
225.94
216.30
214.22

N (#
Consumidores)
11,000,000
11,198,000
11,399,564
11,604,756
11,813,641
12,026,287
12,242,760
12,463,130
12,687,466
12,915,840
13,148,326

Pe ($ MXN)
24983.03
20486.93
18547.60
15863.87
14740.08
14345.01
12522.24
10828.80
9432.13
8420.08
7120.02

11

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Anexo 3
Distribucin de Cadena de Suministro de Apple:
Buyers

Distributors

1. Superstores
2. E-retailers

Suppliers
1. Memory chips,
disk drives &
keyboards

SMB &
Home
Customer

PC
Manufacturers
& Assemblers
(white box)
Corporate
education &
government

Anexo 4
Competidores principales de Apple en el mercado de las computadoras personales:

Hewlett-Packard (E.U.A.)

20.3% de participacin en el mercado mundial (2009)

Dell (E.U.A.)

13.1% de participacin en el mercado mundial (2009)

Acer (Taiwn)

13% de participacin en el mercado mundial (2009)

Lenovo (China)

8.5% de participacin en el mercado mundial (2009)

Toshiba (Japn)

5.4% de participacin en el mercado mundial (2009)

Anexo 5
Analisis VRIO y 5 Fuerzas de Porter para determinar ventajas competitivas sostenibles al largo
plazo de Apple:

12

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Resource or Capability

Valuable

Rare

Costly to
Imitate

Organized to Capture Value

Products:
* Digital Lifestyle

Yes

Yes

Yes

Yes

* Cutting-edge Design from

scratch (Simple, Elegant &
User friendly)

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

* Culture

Yes

Yes

Yes

Yes

* Brand (Reputation &

Trajectory)

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

Services:
* Digital Hub Integration
(iCould)
* Built Proprietary Applications
ecosystem (iLife Suite, iWork,
etc.)
* Complements: complete
desktop solution (apps
resources, accessories, plug &
play peripherals)
Company:

HR Talent:
* Steve Jobs management
legacy
* Jonathan Ives designer skills
Business strategy:
* Vertical Integration to control
Hardware & Software (to
assure best quality and lock
down costs)
* Devoted Investment in R&D

Yes

No

Yes

Yes

* Continuous Innovation
(Revamping product lines 1218 months)

Yes

No

Yes

Yes

* Creation of Intellectual
Property (patent of design)

Yes

Yes

Yes

Yes

* Secrecy Practices (closed

door policy)

13

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

* Creative Marketing &

Advertising (alliances with
major publishing houses)

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

No

Yes

Yes

* Loyalty & Cult

Yes

Yes

Yes

Yes

* Anticipation to their needs

Yes

Yes

Yes

Yes

Yes

No

Yes

Yes

Yes

No

Yes

Yes

Customers:

Distribution
* Supply chain mgmt.
(Access to large-scale
manufacturing)
* Retail Stores Worldwide
(+300 stores in 13 countries)
Competitive Implication

Economic Implication

4 YES: Sustained Competitive Advantage

Above Normal

3 YES: Temporary Advantage

Above Normal

5 Forces PC Industry
1. Rivalry among Competitors: High and strong rivalry
Oligopoly: R4 - top 4 firms accounted for 54% market share, product differentiation and no price
competition, top firms had acquired some national and international PC manufacturers.
Industry growth: Moderate to Low slowdown in volume and revenue but expected growth by low
prices and expanded capabilities.
Product differentiation and Brand loyalty: Moderate to Low industry leadership was inconsistent
historically, one ruling OS for most PCs, Microsoft largest vendor of software for Wintel PCs and
Apple developed its own version for Macs.
Cost of switching: Moderate to Low growth in demand was linked to lower prices, ASP declined.
2. Threat of Entry: Moderate to High barriers
Economies of scale: High to Moderate - outsourced production taken place in Asia and Taiwan
and more Asian firms took over responsibility for more innovations and lowered costs.
Importance of reputation: High to Moderate product differentiation and brand loyalty was a
major fact to purchase a Mac computer, because consumer loved their Macs.
Access to distribution channels: High to Moderate - the retail channels are broad and accessible
via online or superstores, white-box PCs represented 30% large channel for sales.
Access to proprietary technology-know how: Low to Moderate Monopoly by Microsoft (windows
software) & Intel (chips), large investment to acquire own version and license required to offset
such disadvantage.
Access to raw materials: Moderate top 4 firms accounted for 54% market share.
Experienced-based advantage of incumbents: High to Moderate innovation in productionlowered costs in Asia production plants.
Capital Requirements: High to Moderate - standardization of components led PC makers to cut
spending on R& to 1%-3% of revenue (OS X cost Apple 1 bi to develop).

14

EQUIPO 27

Caso Apple, Inc.

Industry outlook is risky: Moderate slower volume and revenue growth, new PC products
emerged (portable PCs represented 60% worldwide PC shipments, intense competition launching
upgraded and low priced products versions and substitutes. Maturity in the industrys life cycle.

3. Pressure from Substitutes: Moderate to Low

Availability of substitutes: Moderate to Low there arent perfect substitutes some consumer
electronics adopted PC functionalities like game consoles, tablets and smartphones.
Price-value characteristics of substitutes: Moderate to Low price sensitive consumers would
prefer to buy them. Initial interest and high sales for netbooks and ultrabooks until iPad intro.
Price elasticity of industry demand: Moderate to Low The Mac could be the preferred hub to
control, integrate and add value to these devices, 91% of PCs priced above $1,000 in the U.S.
market were sold by Apple becoming the 2rd largest PC vendor with 11% unit share in 2011.
Availability of close complements: Moderate to High many complements that added value to the
PC experience existed, number of apps available for PCs exploded, while ASP for software
collapsed, wide selection of content and vast array for complementary hardware (from printers to
multimedia devices).
Price-value characteristics of complements: Moderate to Low Mac developed a proprietary set
of unique applications (iLife & iWork), some content and many apps were free or low-priced. App
Store offered the most number of available apps (585,000).

4. Power of Input Suppliers: Moderate to High

Supplier industry more concentrated and few substitutes of suppliers: High, bargaining of
suppliers is stronger Intel (microprocessors) and Microsoft (OS) have few substitutes. Lack of
compatibility among available software and hardware. Intel remained the market leader supplier
with leading-edge technology and manufacturing scale of powerful chips, although prices had
stabilized, ARM, a lower version in cost and performance CPU was expected to enter the market.
Suppliers are able to discriminate among customers according to ability to pay for input: High to
Moderate Industry is less concentrated as memory chips, disk drivers and chips encompasses
many sources at highly competitive prices. Dependency on the cooperation of key independent
software vendors specially Microsoft in order to secure full interoperability with Office products.
5. Power of Buyers: Low to Moderate
Buyers are not more concentrated than the industry: Low to Moderate out of the 5 categories
home consumers represented 50% PC shipments. Buying decision was very price sensitive but
other attributes were also taken into account depending on the category of buyer.
Buyers purchase in large volume: Moderate - Corporate education & Government have large
purchase volumes with price negotiation as being bought directly form the manufacturers. Home
consumers and SMB small volume take it or leave it price: Low and weak bargaining power.
Price elasticity of demand of buyers product: Low to Moderate - laptop computers boosted sales
during the economic recession. High gross margins for Apple although being in the premium price
category of PC manufacturer had 41% in 2011.
Substitutes available: Low to Moderate hard to match a substitute that meet buyers specific
needs or the same innovative capabilities of the PC as easy to use, faster and less power-hungry
(tablets failed to gain significant ground until the intro of the iPad in 2010).

15