EL DESARROLLO DE ESCENARIOS

Los escenarios se utilizan en el proceso de decisin de las grandes

organizaciones. Las instituciones pblicas y hasta para planear una pequea
empresa as como tambin se emplea para tomar decisiones personales.
Heijden seala una diferencia entre los llamados escenarios externos e internos.
Los externos se derivan de modelos mentales comunes y corrientes del mundo
exterior y tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno contextual. Los
escenarios internos se relacionan con lo que se anticipa de estados futuros
creados por un individuo con base en las relaciones entre el yo y el entorno
externo y representa el mapa cognitivo de la persona. Los escenarios internos
suelen ser normativos reflejan nuestro sistema de creencias y las metas que
forman los paradigmas mentales. Es el mundo de los escenarios buenos y malos,
de esos que nos envuelven totalmente.
La planeacin por medio de escenarios se distingue de otros enfoques
tradicionales de la planeacin estratgica porque se enfoca en el cambio y la
incertidumbre, dado que la estrategia trata del futuro, implica necesariamente el
cambio, la incertidumbre y el aprendizaje continuo.
La planeacin de escenarios es el resultado de un razonamiento de causa y
efecto, y por tanto, depende de una comprensin amplia de las estructuras
subyacentes a los cambios del entorno.
En suma, para desarrollar escenarios es necesario abordar cuatro aspectos:
1. Posibilidad:
Los hechos deben tener potencial para volverse realidad

2. Congruencia:
Los hechos deben tener una secuencia lgica.

3. Singularidad:
Cada escenario debe ser diferente de los dems

4. Utilidad:
Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratgicas



COMPETENCIAS PARA LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS
Para llevar a cabo el proceso de construccin de escenarios se requiere de cuatro
competencias bsicas, descritas a continuacin
1. COMPETENCIAS PARA CONTAR HISTORIAS
Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe de estar dispuesta a
estimular la imaginacin, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado
el sentido de la realidad.
Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negacin.
Algunas personas son estupendas para construir escenarios, mientras que otras
necesitan prctica.
La construccin de escenarios abarca dos dimensiones: la de datos y la de las
percepciones. Para construir escenarios se debe trabajar con datos, pero el
propsito es incentivar la recopilacin de datos cuya significacin es estratgica, y
puede transformarse en nuevas percepciones. Este proceso de transformacin no
es trivial ni ocurre por sentido comn. Se considera que hay una nueva percepcin
(insight) cuando alguien reflexiona sobre una cuestin que hasta entonces se
haba considerado tab o impensable, dice: s, ahora veo que eso podra suceder
y lo que hara a partir de esa constatacin.
2. COMPETENCIA PARA CREAR MITOS
Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo que son
expresadas como mitos.
Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan
que son. Son las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan
de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos son
los patrones, los paradigmas de comportamientos, las creencias y las
percepciones que las personas tienen en comn. Los mitos no son
necesariamente ficticios. Las organizaciones tambin tienen mitos, historias sobre
su pasado y futuro, en los que todos creen. Contar historias en forma de mitos
revela algo sobre lo que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto
del futuro.



3. COMPETENCIA PARA HACER CONSCIENTES LOS PATRONES
MENTALES
Un patrn mental incluye las actitudes personas frente a una situacin, objeto o
persona. El patrn mental se va formando desde la infancia y no tiene mucho que
ver con la realidad. Los patrones mentales pueden influir pueden influir en las
personas y provocar que ignoren la realidad. En el caso de las personas
intolerantes, tendenciosas y que tienen prejuicios de opinin. Los patrones
mentales suelen impedir la formulacin de las preguntas que deben plantearse
para guiar la decisin que se tomara. Uno no reacciona ante el mundo, sino, ante
su imagen del mundo.
Construir escenarios es un proceso de autorreflexin, que conlleva entenderse a si
mismo y a identificar lo que realmente importa y definir hacia dnde se debe dirigir
la atencin.

4. COMPETENCIA Y GUSTO POR LA INVESTIGACIN
El proceso de construccin de escenarios implica la investigacin y la bsqueda
calificada de informacin. La investigacin ayuda a afianzar la capacidad para
percibir. La flexibilidad de la perspectiva es un aspecto critico las preguntas son
elaboradas al mismo tiempo que uno se mantiene alerta para lo inesperado.
Muchas personas construyen un conjunto rgido de filtros para no ahogarse en el
torbellino de informacin del mundo moderno. Usan la llamada seleccin
perceptiva: solo prestamos atencin a lo que pensamos que necesitamos saber.
Sin embargo, el responsable de la planeacin del escenario debe estar consciente
de su filtro para readaptarlo y as dejar entrar ms datos sobre el mundo.

PASEO VIRTUAL
El radar de los futurlogos
Los futurlogos dicen que estn ligados a un radar. Un radar enva una seal de
alta frecuencia y espera que los objetos respondan a la seal. Cuando algo
inusitado aparece en la pantalla, se le presta mayor atencin. Al reunir informacin
se asume ese mismo papel activo; el investigador enva seales para ver qu
recibe de regreso.



PREVISIN DEL ENTORNO
La siguiente etapa del proceso consiste en preparar una previsin del entorno con
el propsito de alinear las condiciones que presentara el ambiente organizacional
en cierto momento futuro. La previsin del entorno implica medir la situacin actual
del ambiente de la organizacin y determinar si es suficiente para desarrollar una
estrategia efectiva para las condiciones del entorno futuro.
Existen dos formas bsicas de prever los entornos:
1. Enfoque proyectivo
Consiste en proyectar los datos actuales hacia el futuro empleando
modelos deterministas y cuantitativos.
Este enfoque explica el futuro por medio de la proyeccin del pasado y
considera un futuro nico y cierto de forma determinista, se suelen restringir
las variables y los factores cuantitativos, objetivos y conocidos.

2. Enfoque prospectivo
Consiste en visualizar el futuro con una perspectiva global y holstica,
utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de
profesionales y de ejecutivos, as como mtodos de anlisis estructural, el
mtodo Delphi, los efectos cruzados, etc. Este enfoque trata de un futuro
mltiple e incierto con variaciones cualitativas, sean cuantificables o no,
subjetivas o no, conocidas o no. El enfoque prospectivo muestra un futuro
que acta conforme lo determine la accin presente.
Cuando las previsiones del entorno estn preparadas, los responsables de la
planeacin deben tratar de prever la posicin futura de los indicadores crticos en
todos los niveles del entorno.

Figura 7.7 Los enfoques para prever el entorno.
Futuro


Presente

Pasado
Enfoque proyectivo de escenarios


Futuro muy probable
Futuro probable
Futuro poco probable


Presente

Pasado
Enfoque prospectivo de escenarios






TCNICAS PARA LA PREVISIN DEL ENTORNO
Existen muchas tcnicas para prever el entorno. Las principales tcnicas para
prever el entorno son:
1. Juicio de especialistas:
Cuando las relaciones entre las variables son menos evidentes que en el
anlisis de series de tiempo o cuando stas no se pueden cuantificar
adecuadamente, se puede emplear la previsin con base en juicios de
opinin.
La tcnica Delphi, consiste en colocar a especialistas en diversas etapas de
evaluacin de los hechos, para que discutan entre si y afinen sus hiptesis
y juicios de opinin. Se trata de un mtodo de decisin por medio de un
grupo de especialistas en un campo determinado.

2. Extrapolacin de las tendencias con series de tiempo:
El anlisis por medio de series de tiempo trata de examinar los efectos que
las tendencias escogidas, como el crecimiento demogrfico, la innovacin
tecnolgica, los cambios de tendencia de las personas, el cambios del
nmero de proveedores, tienen sobre variables como los costos, las ventas,
la rentabilidad y la participacin de mercado de una empresa o de una
organizacin a lo largo de determinado nmero de aos.
Tambin permite a los planeadores relacionar factores como fluctuaciones
estacionales, condiciones meteorolgicas y das feriados con el desempeo
de la organizacin.
3. Modelos dinmicos:
Es la elaboracin de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los
sistemas subyacentes. Los coeficientes de las ecuaciones se ajustan por
medio de estadsticas.

4. Anlisis de los efectos cruzados:
Identifica un conjunto de tendencias clave que tienen mayor importancia o
probabilidad.

5. Matriz cruzada:
Maneja el enorme volumen de informacin que est almacenado en los
formularios del anlisis en el ambiente, el anlisis sectorial, el anlisis de la
competencia. Se trata de un conjunto que debe ser organizado y
consolidado de modo que permita cruzar esa integracin sacar
conclusiones precisas y realistas para la toma de decisiones.


LA TCNICA DELPHI
La tcnica Delphi representa una herramienta para la toma de decisin mediante
un grupo de especialistas en un campo determinado
Tiene tres caractersticas bsicas: el anonimato, la retroalimentacin sobre el
control y las respuestas estadsticas del grupo.
En ciertos casos, la tcnica Delphi se puede utilizar para prever el futuro. Si la
tendencia que ser prevista est en un campo de estudio especfico, entonces se
puede identificar a especialistas en ese campo y preguntarles sobre la
probabilidad de que ocurra la tendencia.