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Carla Villac Carla Villac s s

Santiago Pazmi Santiago Pazmi o o
J avier D J avier D vila vila
Cap Cap tulo 3. tulo 3.
LOS SISTEMAS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACI INFORMACI N N
Y LAS ORGANIZACIONES. Y LAS ORGANIZACIONES.
Agenda
Objetivos de Aprendizaje
Marco Terico
Ventana de las Organizaciones: SchneiderResponds to the newrules of the
trucking game
Marco Referencial
Preguntas y Respuestas
Ventana de Tecnologa: CustomManufactoring: The newautomation
Marco Referencial
Preguntas y Respuestas
Ventana de Gerencia: Managing the virtual Office
Marco Referencial
Preguntas y Respuestas
Caso de Estudio: Can Sears Reinvent itself?
Marco Referencial
Preguntas y Respuestas
2
Objetivos Objetivos
Describir las caracter Describir las caracter sticas sobresalientes de las organizaciones sticas sobresalientes de las organizaciones
Explicar el rol de los sistemas de informaci Explicar el rol de los sistemas de informaci n dentro de las n dentro de las
organizaciones organizaciones
Tipos de organizaciones Tipos de organizaciones
Niveles Organizacionales Niveles Organizacionales
Desarrollo hist Desarrollo hist rico de los SI rico de los SI
Identificar las teor Identificar las teor as acerca de las organizaciones que ayudan a as acerca de las organizaciones que ayudan a
entender las relaciones con los sistemas de informaci entender las relaciones con los sistemas de informaci n n
Impacto de los sistemas de informaci Impacto de los sistemas de informaci n en las estructuras n en las estructuras
organizacionales , cultura, procesos y administraci organizacionales , cultura, procesos y administraci n n
Describir las implicaciones organizacionales en los dise Describir las implicaciones organizacionales en los dise os e os e
implementaci implementaci n de sistemas n de sistemas
Relaci Relaci n entre Organizaciones y n entre Organizaciones y
Sistemas de informaci Sistemas de informaci n n
Organizaciones
Tecnologa al servicio de las organizaciones
Factores mediadores
ENTORNO
CULTURA
ESTRUCTURA
PROCEDIMEINTOS ESTANDARIZADOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
POLITICAS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
CASUALIDAD
Tecnologa de
la Informacin
3
Que es una Organizaci Que es una Organizaci n n
Organizacin
Proceso de Produccin
Insumos
Provenientes
Del entorno
Bienes y
Servicios
Para el
entorno
Es una estructura social formal, estable que toma recursos del entorno y
Los procesa para producir bienes y servicios
Es mas estable que un grupo informal , son entidades legales formales
Porque deben acatar leyes y cuentan con reglas y procedimientos
Formal
estructura
procesos
J erarqua Divisin del trabajo
Reglas -Procedimientos
Derechos y obligaciones-Privilegios y
Responsabilidades Valores-Normas-Personas
Definicin conductual: Conjunto de derechos, privilegios, obligaciones
Y responsabilidades que con el tiempo llegan a un equilibrio a travs de
Un conflicto y la solucin del mismo
Caracter Caracter sticas de las sticas de las
Organizaciones Organizaciones
BUROCRACIA BUROCRACIA: Organizaci : Organizaci n formal con una divisi n formal con una divisi n definida del trabajo, reglas y n definida del trabajo, reglas y
procedimientos abstractos y toma de decisiones imparcial que apl procedimientos abstractos y toma de decisiones imparcial que aplica calificaciones t ica calificaciones t cnicas y cnicas y
profesionalismo como base para promover a los profesionalismo como base para promover a los empleados(Weber empleados(Weber) )
- - Divisi Divisi n clara del trabajo n clara del trabajo
- - J erarqu J erarqu a a
- - Reglas y procedimientos expl Reglas y procedimientos expl citos citos
- - Requisitos t Requisitos t cnicos para asignar puestos cnicos para asignar puestos
- - Eficiencia organizacional m Eficiencia organizacional m xima xima
Establecen procedimientos operativos, pol Establecen procedimientos operativos, pol ticas y culturas estandarizadas ticas y culturas estandarizadas
Procedimientos Operati vos Estandartizados Procedimientos Operati vos Estandartizados
Reglas, procedimientos y practicas precisos, desarrollados por l Reglas, procedimientos y practicas precisos, desarrollados por las organizaciones para enfrentar as organizaciones para enfrentar
caso todas las situaciones esperadas caso todas las situaciones esperadas
Pol Pol ticas organizacionales ticas organizacionales
Los individuos ocupan diferentes puestos con diferentes especial Los individuos ocupan diferentes puestos con diferentes especialidades, inquietudes y idades, inquietudes y
perspectivas tienen diferentes puntos de vista en la forma de di perspectivas tienen diferentes puntos de vista en la forma de distribuir los recursos, premios y stribuir los recursos, premios y
castigos. castigos.
Cultura Organizacional Cultura Organizacional
Conjunto de supuestos fundamentales sobre que productos debe ela Conjunto de supuestos fundamentales sobre que productos debe elaborar la organizaci borar la organizaci n, como n, como
debe producirlos y quien los debe producir. debe producirlos y quien los debe producir.
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Estructuras Organizacionales Estructuras Organizacionales
Tipo de organizacin Ejemplo
Estructura de empresario emprendedor Empresa pequea de nueva
Empresa joven, pequea, en un entorno de cambios rpidos
Tiene una estructura sencilla y la administra un empresario
Emprendedor que funge como director general nico
Burocracia Mecnica Empresa de manufactura
Burocracia gr ande que existe en un entorno que mediana
Cambia con lentitud y elabora productos estndar
Burocracia con divisiones General Motors
Combinacin de varias burocracias mecnicas
En la que cada una produce un bien o servicio
Distinto y todas estn bajo el mando
Burocracia profesional sistemas escolares
Org. basada en conocimiento en la que
Los bienes y servicios depende de la
Experiencia, y el conocimiento de profesionales
Adhocracia empresas consultoras
Org. de fuerzas de tareas que debe responder a entornos
Rpidamente cambiantes. Grupos de especialistas en equipos
Multidisciplinarios de vida corta y una administracin central dbil
Clasificacin de Mintzberg 1979
Las organizaciones y su entorno Las organizaciones y su entorno
EMPRESA
Sistemas de Informacin
Recursos y restricciones
Del entorno
Gobiernos
Competidores
Clientes
Instituciones financieras
Cultura
Conocimiento
Tecnologa
Los entornos y las organizaciones tienen una relacin reciproca. Los entornos
Dan forma a lo que las organizaciones pueden hacer, pero estas pueden
Influir en sus entornos y decidir cambiarlos por completo. La tecnologa
De la informacin juega un papel crucial porque ayuda a las organizaciones
A percibir el cambio del entorno y actuar sobre este
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An An lisis de Niveles lisis de Niveles
Organizacionales Organizacionales
Individual
Grupo
Division
Organizacion
Interorganizacion
Red
Organizacional
Tareas, trabajos
Proyectos
Funciones principales
Funcion principal o
servicio
Productos multiples,
servicios yobjetivos
Alianzas,Competencia,
Contactos, Intercambio
Sector de
Economia:productos
relativos, servicios,
interdependencias
Departamento
Microcomputadores aplicaciiones, base de
datos personal-cliente, sistemas de decision-
soporte
Producto programado: acceso al dato, acceso
al doto fuente externo, requerimientos de
informacion dinamica, grupo DSS
Sistemas de soporte de produccion, makt, adm,
rrhh, acceso a los datos de finanzas y
planificacion, MIS, principales sistemas de
transaccion, sistemas interactivos- on-line
Cuentas por pagar, bodegas, rol de
pagos,mkt,MIS
Planificacion yfinanzas integrados;MIS on-line
integrado, ESS
Sistemas de Comunicaciones, inteligentes,
observacion, sistemas de monitoreo
Sistemas de comunicacion informal; Industria y
sistemas de reportes formales del sector
Nivel Organizacional
Actividad
Ejemplo de
Soporte
Caracter Caracter sticas Sobresalientes de sticas Sobresalientes de
las organizaciones las organizaciones
Estructura Formal
Procediemintos
estandar
Politicas
Cultura
Tipo de organizacion
Entorno
Maquinaria
Metas
Funcion
Liderazgo
Tareas
Caracteristica
Comn
Caracteristica
especifica
Niveles
Tecnologia
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Departamento de Sistemas de Departamento de Sistemas de
Informaci Informaci n n
Tecnologa al servicio de las organizaciones
Especialistas en sistemas de
Informacin
Director de Informacin ( ci)
Gerentes
Analistas de Sistemas
Diseadotes de Sistemas
Programadores
Especialistas en redes
Administrador de bases de datos
Oficinistas
Infraestructura de TI
Hardware
Software
Almacenamiento de datos
Redes
Departamento de Sistemas de Informacin
ORGANIZACIN
DIRECCION GENERAL
Usuarios finales principales ( divisiones)
Departamento de Sistemas de Departamento de Sistemas de
Informaci Informaci n n
PROGRAMADORES: Son especialistas tcnicos entrenados que escriben
instrucciones de aplicativos en las computadoras
ANALISTAS DE SISTEMAS: Especialistas que traducen los problemas
y requerimientos de la empresa en requisitos y
sistemas de informacin actan como un enlace
entre el Departamento de SI yel resto de la organizacin
ADMINISTRADORES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Son lideres de varios departamentos de sistemas de
informacin
DIRECTOR DE INFORMACION (CIO)
Director administrativo a cargo de la funcin de los siste
mas de informacin en la empresa
USUARIO FINAL
Son los representantes de departamentos fuera del grupo
de sistemas de informacin para quienes se desarrollan
las aplicaciones
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Departamento de Sistemas de Departamento de Sistemas de
Informaci Informaci n n
Construcci Construcci n y dise n y dise o de sistemas de informaci o de sistemas de informaci n n
Factores externos: Factores externos a la organizacin que influyen
en la adopcin y en el diseo de un sistema
Valores
Normas
Intereses
Desarrollo del sistema
Adopcin Utilizacin
Administracin
Externo
Interno
Incertidumbres-
Oportunidades
Desarrollos de la arquitectura de Desarrollos de la arquitectura de
los sistemas de informaci los sistemas de informaci n n
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Desarrollos de la arquitectura de Desarrollos de la arquitectura de
los sistemas de informaci los sistemas de informaci n n
Teor Teor as econ as econ micas micas
Mano de Obra
P
r
o
d
u
c
c
i

n
P
MODELO ECONOMICO
_ Se considera a los SI como un factor
produccin
-Disminuye el costo de tecnologa y
sustituye al trabajo
-Los procesos son optimizados, mas
coordinacin
-Se disminuye la cantidad de capital y
mano de obra
-Los SI disminuye el numero de Admi
nistradores medios y se reduce costos
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Tamao firma
C
O
S
T
O

D
E
A
G
E
N
C
I
A
M
I
E
N
T
O
A1
A2
Teor Teor as econ as econ micas micas
DE LA AGENCIA
-Delega el trabajo desde la principal
al agente
-La organizacin es un conjunto de
contratos
-Procura un convenio lo mas eficiente
entre individuos, las organizaciones
y la informacin disponible
-Se procura con los SI reducir los cos
tos internos de coordinacin y para la
toma de decisiones
Tamao firma
C
o
s
t
o

t
r
a
n
s
a
c
c
i
o
n
e
s
T
T
Teor Teor as econ as econ micas micas
DE LOS COSTOS DE LA TRANSACCIONES
_ Considera el costo de adquisiciones
en compras el mercado lo que le empresa
no fabrica.
-Los sistemas facilitan y reducen los
costos externos
-Se puede intercambiar informacin con
proveedores
- Facilita contratar proveedores externos
sustituye al trabajo
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Teor Teor as del Comportamiento as del Comportamiento
Teora de la decisin y el control:
- Se refiere a las decisiones que se deben tomar en condiciones de
incertidumbre y riesgo.
- Se crea una jerarqua para decidir y reducir esta incertidumbre
- A mayor informacin menor riesgo
- Los SI reducen los niveles jerrquicos al implementar informacin hacia
los niveles inferiores dndoles pode de decisin.
Teora sociolgica:
- Se enfoca en el crecimiento de estructuras jerarquizadas y burocrticas
- Se establece rutinas hasta llegar a ser eficaces
- Se adopta los SI para crear poder en las unidades , divisiones o
Administradores claves
Teora postindustrial:
- Las sociedades han experimentado cambios enormes
- El sector de Servicios domina la Economa
- La autoridad depende del conocimiento y la competencia
- Estructuras organizacionales planas y las decisiones las toman
descentralizadamente
- Los SI en este caso ayudan a las organizaciones a alcanzar eficiencia
al automatizar y repensar los procesos
Teor Teor as del Comportamiento as del Comportamiento
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Resistencia al cambio en las Resistencia al cambio en las
organizaciones organizaciones
Tecnologia Gente
Estructura
Tareas
Microeconoma no puede explicar
Produce: Desviaciones, frustraciones,
Absorciones que desestabilizan
La propuesta esta en introducir los
Cambios en los diferentes componentes
simultneamente
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg.htm Fuente:
Fuerzas impulsadoras
Equilibrio
Fuerzas resistivas
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas
que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia
un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto
a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore,
hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como
la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Modelo de Lewin
Modelos de cambio Modelos de cambio
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Preguntas Preguntas
VENTANA EN ORGANIZACION VENTANA EN ORGANIZACION
SCHNEIDER RESPONDS TO THE SCHNEIDER RESPONDS TO THE
NEW RULES OF THE TRUCKING NEW RULES OF THE TRUCKING
GAME GAME
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SCHNEIDER RESPONDS TO SCHNEIDER RESPONDS TO
THE NEW RULES OF THE THE NEW RULES OF THE
TRUCKING GAME TRUCKING GAME
La industria de la transportaci La industria de la transportaci n por n por
camiones enfrenta nuevos retos: camiones enfrenta nuevos retos:
Cambio en las regulaciones permiten un Cambio en las regulaciones permiten un
mayor grado de competencia mayor grado de competencia
Compa Compa as buscan entregas J usto as buscan entregas J usto- -A A- -
Tiempo para bajar los costos Tiempo para bajar los costos
SCHNEIDER RESPONDS TO SCHNEIDER RESPONDS TO
THE NEW RULES OF THE THE NEW RULES OF THE
TRUCKING GAME TRUCKING GAME
Scheneider responde cambiando su estrategia: Scheneider responde cambiando su estrategia:
Cambio Cultural. Ajuste para mayor flexibilidad y Cambio Cultural. Ajuste para mayor flexibilidad y
entregar a tiempo entregar a tiempo
Democratizaci Democratizaci n de la organizaci n de la organizaci n. n.
Empowerment Empowerment
Involucrar a la gente en propuestas de mejora Involucrar a la gente en propuestas de mejora
continua continua
Instituir bonos basados en un buen desempe Instituir bonos basados en un buen desempe o o
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SCHNEIDER RESPONDS TO SCHNEIDER RESPONDS TO
THE NEW RULES OF THE THE NEW RULES OF THE
TRUCKING GAME TRUCKING GAME
Scheneider crea nuevos sistemas de informaci Scheneider crea nuevos sistemas de informaci n n
Antenas y Computadoras para cada cami Antenas y Computadoras para cada cami n para rastrear cada n para rastrear cada
cami cami n n
Cuando ingresa una orden se tiene la informaci Cuando ingresa una orden se tiene la informaci n de qu n de qu cami cami n n
asignar asignar
La informaci La informaci n llega al cami n llega al cami n, junto con indicaciones de c n, junto con indicaciones de c mo mo
llegar y qu llegar y qu papeles que recolectar con la mercanc papeles que recolectar con la mercanc a a
Con la informaci Con la informaci n, el cliente sabe en un margen de 20 minutos qu n, el cliente sabe en un margen de 20 minutos qu
cami cami n le atender n le atender
El computador registra la velocidad del cami El computador registra la velocidad del cami n, para que cumpla n, para que cumpla
con la norma establecida con la norma establecida
Scheneider ofrece servicios de administraci Scheneider ofrece servicios de administraci n log n log stica, sin emplear stica, sin emplear
sus propios camiones de ser necesario sus propios camiones de ser necesario
Scheneider ofrece todo el servicio de Supply Chain Managment a Scheneider ofrece todo el servicio de Supply Chain Managment a
trav trav s de modelos matem s de modelos matem ticos que permiten detectar las ticos que permiten detectar las
ineficiencias. ineficiencias.
SCHNEIDER RESPONDS TO SCHNEIDER RESPONDS TO
THE NEW RULES OF THE THE NEW RULES OF THE
TRUCKING GAME TRUCKING GAME
Don Schneider ha dicho que el trabajo del gerente de Don Schneider ha dicho que el trabajo del gerente de
transportes actualmente requiere m transportes actualmente requiere m s s nfasis en gerencia nfasis en gerencia
que en transporte. que en transporte. Porque? Porque? Como los sistemas de Como los sistemas de
informaci informaci n cambian la forma en que Schneider maneja n cambian la forma en que Schneider maneja
sus negocios? sus negocios?
1. 1. Enfoque en servicios. Scheneider se transforma de una empresa de Enfoque en servicios. Scheneider se transforma de una empresa de
transporte por camiones a una empresa de Log transporte por camiones a una empresa de Log stica y Entrega J usto a stica y Entrega J usto a
Tiempo Tiempo
2. 2. Se requiere un mayor control para entregar el servicio requerido Se requiere un mayor control para entregar el servicio requerido a los a los
clientes y una mayor flexibilidad clientes y una mayor flexibilidad
3. 3. Los sistemas de Informaci Los sistemas de Informaci n de Schneider transforman el modo en como la n de Schneider transforman el modo en como la
organizaci organizaci n se comporta. El personal se involucra en la toma de n se comporta. El personal se involucra en la toma de
decisiones en la compa decisiones en la compa a a
4. 4. Los sistemas de informaci Los sistemas de informaci n en Schneider permiten un mejor servicio al n en Schneider permiten un mejor servicio al
cliente y aseguran una respuesta r cliente y aseguran una respuesta r pida al cambio del mercado pida al cambio del mercado
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VENTANA EN TECNOLOGIA VENTANA EN TECNOLOGIA
CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Realizar productos hechos a la medida trae para una empresa Realizar productos hechos a la medida trae para una empresa
mayores costos de producci mayores costos de producci n. Se requiere de sistemas de n. Se requiere de sistemas de
informaci informaci n para reducir costos n para reducir costos
Se toma la orden del cliente, con sus necesidades espec Se toma la orden del cliente, con sus necesidades espec ficas y se ficas y se
aplica en la l aplica en la l nea de producci nea de producci n para entregar el producto que el n para entregar el producto que el
cliente requiere cliente requiere
Robots dise Robots dise ados son capaces de armar productos a la medida, de ados son capaces de armar productos a la medida, de
acuerdo con lo especificado acuerdo con lo especificado
Un mejor manejo del tiempo y de la producci Un mejor manejo del tiempo y de la producci n permite bajar la n permite bajar la
cantidad de productos terminados en bodega cantidad de productos terminados en bodega
Pol Pol ticas J usto ticas J usto- -A A- -Tiempo con proveedores permiten disponer de Tiempo con proveedores permiten disponer de
una variedad de piezas en forma r una variedad de piezas en forma r pida y oportunamente para pida y oportunamente para
entregar al cliente un producto entregar al cliente un producto nico nico
Caso de Motorola, J ohn Deere Harvester Works, Caterpillar Inc e Caso de Motorola, J ohn Deere Harvester Works, Caterpillar Inc e
IBM IBM
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CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Que teor Que teor as sobre la relaci as sobre la relaci n de tecnolog n de tecnolog as de as de
informaci informaci n y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas
por Custom Manufacturing? por Custom Manufacturing?
Teora Microeconmica:
El emplear tecnologa hace menores los costos en la creacin
de productos personalizados en lugar de masivos
Se reemplaza el insumo trabajo por el insumo tecnologa
CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Que teor Que teor as sobre la relaci as sobre la relaci n de tecnolog n de tecnolog as de as de
informaci informaci n y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas
por por Custom CustomManufacturing Manufacturing? ?
Teora del Costo Transaccional:
Al ofrecer productos personalizados los costos en los que la
compaa incurre son altos, porque requiere cambiar su lnea de
produccin, conseguir nuevos insumos en el mercado a mayor
precio y mantener un mayor inventario
La tecnologa permite asumir estos costos y reducirlos. El cambio
en la lnea de produccin es automtico, los nuevos insumos se
consiguen con polticas J usto-A-Tiempo y no se requiere mantener
un mayor inventario
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CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Que teor Que teor as sobre la relaci as sobre la relaci n de tecnolog n de tecnolog as de as de
informaci informaci n y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas
por por Custom CustomManufacturing Manufacturing? ?
Teora de Decisin y Control
El mayor problema al ingresar en el mundo de los productos
personalizados est en la toma de decisiones y el riesgo de qu
insumos tener cundo y cmo adaptar la lnea de produccin para
armar dicho producto
La tecnologa reduce el riesgo en estas decisiones porque captura
informacin directamente desde el cliente, con lo que se puede
saber qu insumos tener en qu momento, mantiene informado a
los proveedores y adapta la lnea de produccin de manera
automtica.
CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Que teor Que teor as sobre la relaci as sobre la relaci n de tecnolog n de tecnolog as de as de
informaci informaci n y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas
por por Custom CustomManufacturing Manufacturing? ?
Teora de la Empresa Post - Industrial
La idea de ofrecer productos a la medida del cliente es colocar en la
mente del cliente la persepcin de servicio
La tecnologa permite adquirir rpidamente la informacin necesaria
para atender las necesidades del cliente de manera oportuna
Los sistemas de informacin entregan a la compaa el
conocimiento necesario para adaptar su lnea de produccin y
cadena de abastecimiento para responder a las demandas del
cliente y satisfacer su necesidad de servicio
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CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
Que teor Que teor as sobre la relaci as sobre la relaci n de tecnolog n de tecnolog as de as de
informaci informaci n y las organizaciones son ilustradas n y las organizaciones son ilustradas
por por Custom CustomManufacturing Manufacturing? ?
Teora de la Empresa Post - Industrial
La idea de ofrecer productos a la medida del cliente es colocar en la
mente del cliente la persepcin de servicio
La tecnologa permite adquirir rpidamente la informacin necesaria
para atender las necesidades del cliente de manera oportuna
Los sistemas de informacin entregan a la compaa el
conocimiento necesario para adaptar su lnea de produccin y
cadena de abastecimiento para responder a las demandas del
cliente y satisfacer su necesidad de servicio
CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
C C mo mo Custom CustomManufacturing Manufacturing cambi cambi la la
forma en que la compa forma en que la compa as descritas as descritas
aqu aqu hac hac an negocios? an negocios?
La estrategia cambia de liderazgo en costos a diversificacin de
productos y concentracin en servicio
La tecnologa permite adoptar una estrategia de diversificacin sin
incrementar con ello los costos de forma limitante
La compaa se altera en su organizacin para anticiparse a las
necesidades del cliente. Se enfoca directamente en el cliente, no
en la produccin
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CUSTOM MANUFACTURING: CUSTOM MANUFACTURING:
THE NEW AUTOMATION THE NEW AUTOMATION
C C mo mo Custom CustomManufacturing Manufacturing cambi cambi la la
forma en que la compa forma en que la compa as descritas as descritas
aqu aqu hac hac an negocios? an negocios?
La cadena de abastecimiento se maneja con polticas J usto-A-
Tiempo, lo que requiere una mayor compenetracin con los
proveedores
El concepto de lnea de produccin es alterado. Se requiere
personal con conocimientos ms amplios y ms generales, en
lugar de personal que realice simple trabajo mecnico
La TI forma parte integral del core de negocios de la compaa.
Modifica la manera en como la compaa se relaciona con sus
clientes, proveedores y con el personal.
VENTANA EN TECNOLOGIA VENTANA EN TECNOLOGIA
MANAGING MANAGING
THE VIRTUAL OFFICE THE VIRTUAL OFFICE
20
MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
El Trabajo es algo que debe realizarse, no un lugar a El Trabajo es algo que debe realizarse, no un lugar a
donde ir donde ir
La tecnolog La tecnolog a permite tener Oficinas Virtuales, en donde a permite tener Oficinas Virtuales, en donde
el personal trabaja desde su casa o cualquier otro lugar el personal trabaja desde su casa o cualquier otro lugar
y tiene mayor contacto con el cliente y tiene mayor contacto con el cliente
Chiat Chiat/ /Day Day elimino la necesidad de oficinas privadas y elimino la necesidad de oficinas privadas y
escritorios asignados. Entreg escritorios asignados. Entreg Laptops Laptops a sus empleados a sus empleados
y asign y asign el espacio antes dedicado a oficinas para salas el espacio antes dedicado a oficinas para salas
de trabajo para clientes de trabajo para clientes
IBM implanta centros de productividad. Env IBM implanta centros de productividad. Env a a sus a a sus
consultores directamente a tratar con el cliente y utiliza consultores directamente a tratar con el cliente y utiliza
el espacio adicional para cuartos dedicados a trabajo en el espacio adicional para cuartos dedicados a trabajo en
equipo para soluci equipo para soluci n de problemas n de problemas
MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
El Trabajo es algo que debe realizarse, no un El Trabajo es algo que debe realizarse, no un
lugar a donde ir lugar a donde ir
Ernst Ernst & & Young Young cambi cambi la modalidad del uso de la modalidad del uso de
sus oficinas. El personal debe reservar el sus oficinas. El personal debe reservar el
espacio que va a utilizar en la oficina para espacio que va a utilizar en la oficina para
tareas espec tareas espec ficas, de manera que el material ficas, de manera que el material
que se necesita se provee con anticipaci que se necesita se provee con anticipaci n n
Eliminar oficinas personales permite reducir los Eliminar oficinas personales permite reducir los
costos de utilizaci costos de utilizaci n de espacio y pone en n de espacio y pone en
mayor contacto al personal con el cliente mayor contacto al personal con el cliente
Por otro lado, el tener oficinas virtuales permite Por otro lado, el tener oficinas virtuales permite
a la gente mayor libertad para con su tiempo. a la gente mayor libertad para con su tiempo.
Enpowerment Enpowerment
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MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
Retos que plantea el uso de Oficinas Virtuales Retos que plantea el uso de Oficinas Virtuales
Crea inseguridad en el trabajo Crea inseguridad en el trabajo
Perdida de contacto social con el resto del Perdida de contacto social con el resto del
equipo de trabajo equipo de trabajo
Mantener a la gente vinculada con la compa Mantener a la gente vinculada con la compa a a
es m es m s complicado s complicado
Buscar formas alternativas de promover un Buscar formas alternativas de promover un
ambiente de trabajo en equipo ambiente de trabajo en equipo
Gente renuente a adoptar nuevas tecnolog Gente renuente a adoptar nuevas tecnolog as y as y
gerentes que tienen dificultad en el manejo de gerentes que tienen dificultad en el manejo de
personal con mayor capacidad de decisi personal con mayor capacidad de decisi n se n se
adaptar adaptar n lentamente a estos cambios n lentamente a estos cambios
MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol gicos, deben gicos, deben
ser tomados en cuenta cuando hay una transici ser tomados en cuenta cuando hay una transici n hacia oficinas n hacia oficinas
virtuales? virtuales?
Gerencia Gerencia
Toma de decisiones descentralizada Toma de decisiones descentralizada
Mayor necesidad de control de la gesti Mayor necesidad de control de la gesti n n
Establecimiento de pol Establecimiento de pol ticas claras para crear una cultura ticas claras para crear una cultura
organizacional distribuida organizacional distribuida
Enfoque hacia el cliente, no hacia la funci Enfoque hacia el cliente, no hacia la funci n del departamento n del departamento
Flexibilidad laboral Flexibilidad laboral
Soporte sobre tecnolog Soporte sobre tecnolog as de informaci as de informaci n n
Enfoque en resultados Enfoque en resultados
nfasis en capacitaci nfasis en capacitaci n y trabajo en equipo n y trabajo en equipo
Liderazgo no autoritario sino enfocado a manejo de equipos Liderazgo no autoritario sino enfocado a manejo de equipos
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MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol gicos, deben gicos, deben
ser tomados en cuenta cuando hay una transici ser tomados en cuenta cuando hay una transici n hacia oficinas n hacia oficinas
virtuales? virtuales?
Organizacionales Organizacionales
Flexibilidad a la hora de responder a las necesidades del client Flexibilidad a la hora de responder a las necesidades del cliente e
Organizaci Organizaci n enfocada en el conocimiento y en el servicio al n enfocada en el conocimiento y en el servicio al
cliente cliente
Descentralizaci Descentralizaci n n
Organizaciones conectadas por la tecnolog Organizaciones conectadas por la tecnolog a a
Trabajo centrado en la soluci Trabajo centrado en la soluci n de problemas espec n de problemas espec ficos y ficos y
aportes grupales aportes grupales
Organizaci Organizaci n centrada en el cliente n centrada en el cliente
Organizaci Organizaci n no limitada a espacios geogr n no limitada a espacios geogr ficos ficos
Cultura organizacional dif Cultura organizacional dif cil de construir y mantener cil de construir y mantener
Comunicaci Comunicaci n organizacional dependiente de la tecnolog n organizacional dependiente de la tecnolog a. M a. M s s
eficiente a nivel formal. Menor comunicaci eficiente a nivel formal. Menor comunicaci n a nivel informal n a nivel informal
MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol Que aspectos de gerencia, organizacionales y tecnol gicos, deben gicos, deben
ser tomados en cuenta cuando hay una transici ser tomados en cuenta cuando hay una transici n hacia oficinas n hacia oficinas
virtuales? virtuales?
Tecnol Tecnol gicos gicos
Infraestructura para soportar comunicaciones a gran escala Infraestructura para soportar comunicaciones a gran escala
Sistemas de informaci Sistemas de informaci n que agiliten la gesti n que agiliten la gesti n de control y n de control y
planificaci planificaci n n
Informaci Informaci n oportuna y disponible para toda la organizaci n oportuna y disponible para toda la organizaci n. n.
Disponibilidad de los sistemas fuera del l Disponibilidad de los sistemas fuera del l mite f mite f sico de las oficinas sico de las oficinas
nfasis en el uso de herramientas inform nfasis en el uso de herramientas inform ticas para el manejo de ticas para el manejo de
las comunicaciones las comunicaciones
Herramientas de trabajo en equipo que permitan organizar de Herramientas de trabajo en equipo que permitan organizar de
mejor manera el trabajo mejor manera el trabajo
Enfoque en aspectos de seguridad de la informaci Enfoque en aspectos de seguridad de la informaci n: Accesos e n: Accesos e
informaci informaci n confiable. n confiable.
23
MANAGING THE VIRTUAL MANAGING THE VIRTUAL
OFFICE OFFICE
Pueden todas las compa Pueden todas las compa as utilizar oficinas virtuales? as utilizar oficinas virtuales?
Una organizaci Una organizaci n debe tener ciertas caracter n debe tener ciertas caracter sticas para sticas para
manejar eficientemente oficinas virtuales manejar eficientemente oficinas virtuales
Compa Compa a centrada en el servicio al cliente a centrada en el servicio al cliente
Manejo de decisiones de forma descentralizada Manejo de decisiones de forma descentralizada
Compa Compa a basada en el conocimiento a basada en el conocimiento
Madurez de su personal Madurez de su personal
Gerentes capaces de manejar personal con una alta Gerentes capaces de manejar personal con una alta
capacidad de toma de decisiones capacidad de toma de decisiones
Compa Compa as con pol as con pol ticas bien establecidas ticas bien establecidas
Compa Compa as con una cultura basada en resultados as con una cultura basada en resultados
Personal apto para trabajo con tecnolog Personal apto para trabajo con tecnolog a a
CASO DE ESTUDIO CASO DE ESTUDIO
CAN SEARS REINVENT CAN SEARS REINVENT
ITSELF? ITSELF?
Marco Referencial Marco Referencial
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Marco referencial Marco referencial
Minorista m Minorista m s grande de EEUU, (provee varios tipos de s grande de EEUU, (provee varios tipos de
servicios: bancarios, inversiones, electrodom servicios: bancarios, inversiones, electrodom sticos, sticos,
hardware, ropa, hardware, ropa, etc etc). ).
Anuncios importantes 1993 Anuncios importantes 1993: :
Abandonar Abandonar sus famosos cat sus famosos cat logos logos Big Big Book Book
Cerrar Cerrar 113 tiendas, 113 tiendas, Eliminar Eliminar 50.000 trabajos 50.000 trabajos
Deshacerse Deshacerse de sus negocios de Seguridad de sus negocios de Seguridad Dean Dean Witter Witter , ,
tarjeta de cr tarjeta de cr dito dito Discover Discover y el Banco y el Banco Coldwell Coldwell . .
Vender Vender el 20% de acciones de su subsidiaria de seguros el 20% de acciones de su subsidiaria de seguros
AllState AllState. .
ESTRATEGIA ESTRATEGIA: ser m : ser m s peque s peque a y a y recapturar recapturar
su liderazgo su liderazgo en ventas al por menor. en ventas al por menor.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Marco referencial Marco referencial
Problemas Problemas (80s): (80s):
Retenido operaciones de Retenido operaciones de bajo rendimiento bajo rendimiento
Negocios financieros, 70% ganancias Negocios financieros, 70% ganancias. .
Perdido terreno Perdido terreno en ventas minoristas ( en ventas minoristas (posic posic 3) 3)
No funcionaron No funcionaron las 2 estrategias de sus las 2 estrategias de sus
competidores. competidores.
Estancamiento Estancamiento de ventas por cat de ventas por cat logo logo Big Big
Book Book . .
Excesivos gastos en tecnolog Excesivos gastos en tecnolog a a de informaci de informaci n. n.
ALTOS COSTOS ALTOS COSTOS OPERATIVOS. OPERATIVOS.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
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Marco referencial Marco referencial
Soluciones Soluciones: :
1992 1992- -Proyecto de Automatizaci Proyecto de Automatizaci n de Almac n de Almac n, n,
Store Store- -Simplification Simplification Program Program ($60 ($60 ). ).
Recortar personal y reducir el tama Recortar personal y reducir el tama o para crear o para crear
ahorros. ahorros.
An An lisis gerencial de la informaci lisis gerencial de la informaci n: n:
Conocer a los m Conocer a los m s grandes compradores. s grandes compradores.
Reenfocar sus ventas. Reenfocar sus ventas.
Mejorar la imagen de las tiendas. Mejorar la imagen de las tiendas.
Utilizar estrat Utilizar estrat gicas campa gicas campa as publicitarias. as publicitarias.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Marco referencial Marco referencial
Ser Ser Sears Sears capaz de prosperar? capaz de prosperar?
Gastos operativos son todav Gastos operativos son todav a altos. a altos.
Contin Contin a siendo el destino de elecci a siendo el destino de elecci n de n de
mercanc mercanc as as duras duras . .
Todav Todav a no se ha asegurado por si misma a no se ha asegurado por si misma
como un lugar para ropa de moda de mujer. como un lugar para ropa de moda de mujer.
Combatir la cultura fuerte de Combatir la cultura fuerte de Sears Sears. .
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
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Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
1. 1. Qu Qu factores de gerencia, organizacionales y factores de gerencia, organizacionales y
tecnol tecnol gicos fueron responsables por el pobre gicos fueron responsables por el pobre
desempe desempe o de o de Sears Sears? ?
GERENCIA GERENCIA: retienen sus operaciones de : retienen sus operaciones de bajo bajo
rendimiento rendimiento. .
Aplicaron dos estrategias Aplicaron dos estrategias store store of of the the future future , nombre de , nombre de
marca de mercanc marca de mercanc a y a y everyday everyday low lowpricing pricing ( (estructura de estructura de
costos alta costos alta). ).
TECNOL TECNOL GICOS GICOS: altos gastos en tecnolog : altos gastos en tecnolog a de a de
informaci informaci n y redes. n y redes.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
1. 1. Qu Qu factores de gerencia, organizacionales y factores de gerencia, organizacionales y
tecnol tecnol gicos fueron responsables por el pobre gicos fueron responsables por el pobre
desempe desempe o de o de Sears Sears? ?
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES: : Sears Sears fue lenta al remodelar sus tiendas, reducir fue lenta al remodelar sus tiendas, reducir
costos y mantener el ritmo de sus actuales tendencias en ventas costos y mantener el ritmo de sus actuales tendencias en ventas y mercadeo. y mercadeo.
Sears Sears no puede seguirle el ritmo de los no puede seguirle el ritmo de los discounters discounters y minoristas porque y minoristas porque
abarca mucha mercader abarca mucha mercader a de varias categor a de varias categor as. as.
Estancamiento de ventas por cat Estancamiento de ventas por cat logo (ventas no hab logo (ventas no hab an sido rentables an sido rentables
durante 20 a durante 20 a os). os).
Costos operativos muy altos. Costos operativos muy altos.
Sears Sears no se ha asegurado todav no se ha asegurado todav a como un lugar para ropa de moda de a como un lugar para ropa de moda de
mujer. mujer.
Los compradores de la compa Los compradores de la compa a se mantienen muy amigables con a se mantienen muy amigables con
proveedores de largo plazo. proveedores de largo plazo.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
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Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
2. 2. Cree que el programa de Store Cree que el programa de Store Simplification Simplification
Program Program, soluciona estos problemas? , soluciona estos problemas? Cu Cu n n
exitoso puede ser esto? exitoso puede ser esto? Por qu Por qu ? ?
El proyecto puede solucionar parte de los problemas y El proyecto puede solucionar parte de los problemas y
puede ser exitoso a largo plazo, ya que permitir puede ser exitoso a largo plazo, ya que permitir a a Sears Sears
ser m ser m s s eficiente eficiente, , reducir sus costos y tiempo reducir sus costos y tiempo en las en las
transacciones operativas y a la vez transacciones operativas y a la vez beneficiar beneficiar al cliente al cliente
para que realice sus compras de una manera m para que realice sus compras de una manera m s s
conveniente, conveniente, gil y menos burocr gil y menos burocr tica. tica.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
3. 3. Qu Qu factores de factores de gerencia gerencia, organizaci , organizaci n n
y tecnolog y tecnolog a fueron enfocados en el Store a fueron enfocados en el Store
Simplification Simplification Program Program? ?
GERENCIA: GERENCIA:
Analiz Analiz la informaci la informaci n n de ventas para conocer a los de ventas para conocer a los
mayores compradores mayores compradores de de Sears Sears. .
Sears Sears dej dej de tratar de vender todo y empez de tratar de vender todo y empez a a
enfocarse enfocarse en 6 tipos centrales de mercader en 6 tipos centrales de mercader as. as.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
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Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
3. 3. Qu Qu factores de gerencia, factores de gerencia, organizaci organizaci n n
y tecnolog y tecnolog a fueron enfocados en el Store a fueron enfocados en el Store
Simplification Simplification Program Program? ?
ORGANIZACI ORGANIZACI N: N:
Sears Sears centraliz centraliz todas las transacciones todas las transacciones en el piso de ventas de cada en el piso de ventas de cada
almac almac n, cajeras, servicio al cliente y funciones de cr n, cajeras, servicio al cliente y funciones de cr dito. dito.
La compa La compa a est a est cambiando sus cambiando sus exhibiciones de mercanc exhibiciones de mercanc a a para para
asemejarse a aquellos almacenes m asemejarse a aquellos almacenes m s grandes y se est s grandes y se est enfocando en enfocando en
ventas de ropa de mujer ventas de ropa de mujer, ,
Est Est usando usando campa campa as publicitarias as publicitarias invitando a las mujeres a ver invitando a las mujeres a ver el lado el lado
m m s suave de s suave de Sears Sears . .
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
3. 3. Qu Qu factores de gerencia, organizaci factores de gerencia, organizaci n n
y y tecnolog tecnolog a a fueron enfocados en el Store fueron enfocados en el Store
Simplification Simplification Program Program? ?
TECNOLOGIA: TECNOLOGIA:
Nuevos puntos de terminales de ventas ( Nuevos puntos de terminales de ventas (POS POS). ).
Algunos locales instalaron Algunos locales instalaron m m quinas ATM quinas ATM para dar a los clientes avances de para dar a los clientes avances de
efectivo sobre sus tarjetas de cr efectivo sobre sus tarjetas de cr dito dito Discover Discover de de Sears Sears. .
Cabinas telef Cabinas telef nicas nicas instaladas a lo largo de la red de minoristas de instaladas a lo largo de la red de minoristas de Sears Sears. .
Vincular su Vincular su sistema de ordenamiento computarizado sistema de ordenamiento computarizado directamente a cada directamente a cada
proveedor, proveedor, Sears Sears planea eliminar papel durante los procesos de planea eliminar papel durante los procesos de
ordenamiento y espera acelerar el flujo de mercanc ordenamiento y espera acelerar el flujo de mercanc as dentro de sus as dentro de sus
almacenes. almacenes.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
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Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
4. 4. Qu Qu teor teor as de la relaci as de la relaci n entre los sistemas n entre los sistemas
de informaci de informaci n y las organizaciones han sido n y las organizaciones han sido
ilustradas en este caso? ilustradas en este caso?
Las teor Las teor as basadas en modelos econ as basadas en modelos econ micos de la firma incluyen el micos de la firma incluyen el
modelo modelo microecon microecon mico mico: : Sears Sears vio a la tecnolog vio a la tecnolog a de informaci a de informaci n n
como un factor de producci como un factor de producci n que pod n que pod a sustituir el trabajo de los a sustituir el trabajo de los
supervisores de ventas y servicio al cliente. supervisores de ventas y servicio al cliente.
Las teor Las teor as basadas en modelos as basadas en modelos comportamentales comportamentales de la firma de la firma
incluyen la incluyen la teor teor a de decisi a de decisi n y control n y control y la teor y la teor a a sociol sociol gica gica. . Sears Sears
tuvo que tomar decisiones bajo condiciones inciertas y de riesgo tuvo que tomar decisiones bajo condiciones inciertas y de riesgo. .
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
5. 5. P P ngase en los zapatos del ejecutivo de merchandising de ngase en los zapatos del ejecutivo de merchandising de
Sears Sears. Planifique 5 pasos que deber . Planifique 5 pasos que deber an ser realizados el an ser realizados el
pr pr ximo a ximo a o para implementar la nueva estrategia de o para implementar la nueva estrategia de Sears Sears. .
1. 1. Iniciar un Iniciar un cambio fuerte en la cultura organizacional cambio fuerte en la cultura organizacional orient orient ndose en ndose en
las Soluciones al cliente SAC, para recuperar la confianza de lo las Soluciones al cliente SAC, para recuperar la confianza de los s
clientes de clientes de Sears Sears, a trav , a trav s de un planteamiento organizacional s de un planteamiento organizacional
diferente que mantenga una diferente que mantenga una rea de servicio al cliente que se rea de servicio al cliente que se
encargue de manejar todos los problemas y soluciones con el clie encargue de manejar todos los problemas y soluciones con el cliente. nte.
2. 2. Trabajar con el Trabajar con el rea de Marketing para generar publicidad y rea de Marketing para generar publicidad y
promociones para motivar al cliente, sobre todo a mujeres, a com promociones para motivar al cliente, sobre todo a mujeres, a comprar prar
en en Sears Sears. .
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
La estrategia de La estrategia de Sears Sears es hacer que la empresa sea es hacer que la empresa sea m m s peque s peque a a y y
recapturar su liderazgo recapturar su liderazgo en ventas al por menor. en ventas al por menor.
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Preguntas y respuestas Preguntas y respuestas
3. 3. Implementar nuevos y Implementar nuevos y mejores sistemas mejores sistemas de informaci de informaci n n
para la automatizaci para la automatizaci n de procesos operativos. n de procesos operativos.
4. 4. Realizar encuestas sobre las Realizar encuestas sobre las necesidades necesidades reales de los reales de los
clientes clientes. Establecer un sistema de incentivos de . Establecer un sistema de incentivos de
compra. compra.
5. 5. Comprometer al personal Comprometer al personal para que participen en los para que participen en los
objetivos de objetivos de Sears Sears. Establecer un sistema de . Establecer un sistema de
recompensas por cumplir objetivos del equipo. recompensas por cumplir objetivos del equipo.
6. 6. Descentralizar Descentralizar las las reas de tomas de decisiones. reas de tomas de decisiones.
Caso de Estudio: Caso de Estudio: Sears Sears
Preguntas Preguntas
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Gracias por su atenci Gracias por su atenci n.. n..