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IMPLEMENTAO DE SISTEMA DE GESTO COMERCIAL

EM INDSTRIA DE MDIO PORTE


Alexandre Lus Andrade

Alexandre Lus Andrade

RESUMO
Este artigo tem como objetivo apresentar relato conciso do processo de implantao de um sistema
ERP-Mdulo de endas! com "oco na gesto de carteira de clientes da empresa #E$%&'&
()*+&#R(A *E A'#, PE-A& L#*A. A empresa com /0 anos de atuao no mercado! detentetora
de uma carteira de clientes contendo aproximadamente /12 clientes! sendo /2 os principais! viu-se
obrigada a criar um modelo de gesto de clientes prprio! abolindo controles apenas em Planil3as
Excell! por essas no apresentarem recursos direcionados para um $RM ade4uado.
Palavras-chave5 6esto de $lientes. Pedidos. Relacionamento com clientes.
Relatrios de endas
1 INTRODUO
,s mercados onde as empresas atuam! t7m algo em comum! e cada ve8
mais explcito5 a competio.
9 certo! 4ue este "ator tende a se maximi8ar com o passar dos anos!
separando as empresas bem sucedidas da4uelas 4ue no o so! e muito
provavelmente essas :ltimas! caso no alterem seu curso! deixaro de existir.
)essa corrida ou guerra declarada! as "erramentas tecnolgicas so cada ve8
mais indispens;veis! pois auxiliam os pro"issionais a gerir as in"orma<es col3idas
inteligentemente no campo e no mercado! atrav=s da percepo dos "atos sendo
eles mesmos "ontes prim;rias! ou coletando dados em "ontes secund;rias.
Essa realidade alcana tanto a grande organi8ao multinacional e lder de
mercado! 4uanto a pe4uena e m=dia empresa! 4ue luta para sobreviver e 4uem
sabe encontrar um >,ceano A8ul?.

@ac3arelado em Administrao com An"ase em MarBeting! com experi7ncia comprovada na ;rea


comercial de (nd:stria Multinacional de 6rande Porte. Ccontato.alexandreluisDgmail.comE

6raduando do $urso &uperior em #ecnologia de 6esto de #erminais e ,pera<es Portu;rias.

As "erramentas tecnolgicas disponveis no mercado! e voltadas para estreitar


a relao dos "ornecedores com seus clientes! so as mais variadas! e podem ser
customi8adas de acordo com cada mercado! necessidade e planejamento
estrat=gico da organi8ao.
Esse trabal3o! vai apresentar o processo de mudana cultural! 4ue se "e8
necess;rio dentro da #E$%&'& ()* A'#, PE-A&! e 4ue ainda est; em curso!
aps a deciso da implantao de so"tFare ERP-Mdulo $omercial! para gerir as
atividades comerciais da empresa.
2 A MODERNA ATIIDADE DE ENDAS
A partir da d=cada de G2! aps a Revoluo (ndustrial! os vendedores e
representantes de vendas! viram-se inseridos num mercado cada ve8 mais exigente.
Passou a ser re4uerido destes! muito mais 4ue apenas um con3ecimento do produto
e in"orma<es a respeito dos seus bene"cios. Agora! o 3omem de vendas deve ser
um pro"issional do setor! con"orme $obra C/HIJ! p. 1JE destaca
... o vendedor moderno no deve ser apenas um apresentador de in"orma<es!
acerca de seus produtos ou serviosK ao contr;rio! deve estar apto a responder a
uma enorme gama de necessidades do seu cliente antes! durante a ps a
venda.
, vendedor! antes visto apenas como um >tirador de pedidos?! passa a ser
obrigado a con3ecer no somente seu produto ou servio! como tamb=m a cultura
de sua empresa e o mercado onde atua! compreendendo todos os aspectos 4ue
in"luenciam o seu negcio! e principalmente a organi8ao para a 4ual pretende
vender seus bens ou servios. &im! "a8-se necess;rio con3ecer bem! e muito bem o
negcio do seu cliente! visando o"erecer-l3e solu<es 4ue l3e satis"aam e
encantem.
A organi8ao a 4ual este pro"issional de vendas representa! tem por
obrigao tamb=m! instrumentali8;-lo com recursos timos! proporcionando-l3e
condi<es de gerir seus clientes. Para tanto! as empresas em geral! decidem pela
implantao de sistemas tecnolgicos 4ue o"eream capacidade de gesto
ade4uada! de cada contato mantido com os clientes. Esses recursos para
relacionamento com os clientes recebem o nome de $RM! 4ue numa traduo livre
1
= con3ecido como 6esto do Relacionamento com os $lientes.
Lotler C122J! p. /M/E de"ine $RM da seguinte "orma
#rata-se do gerenciamento cuidadoso de in"orma<es detal3adas sobre cada
cliente e de todos os pontos de contato com ele! a "im de maximi8ar sua
"idelidade. Por ponto de contato com o cliente! entende-se 4ual4uer ocasio em
4ue o cliente tem contato com a marca ou o produto N isso inclui desde uma
experi7ncia em si at= uma comunicao pessoa ou de massa! ou mesmo uma
observao casual.
Para a escol3a da "erramenta tecnolgica apropriada ao segmento em 4ue a
empresa atua! e ao per"il do negcio e estrat=gia! a organi8ao deve analisar as
o"ertas e "ornecedores 4ue desenvolvem a soluo.
! IMPLANTAO DO SISTEMA GATI-G1 NA TEC"SUS INDSTRIA DE AUTO
PEAS LTDA
Aps a identi"icao do problema! isto =! da necessidade urgente de municiar
a empresa com um so"tFare para gesto de clientes! posto o n:mero crescente de
aceitao do produto no mercado! a empresa passou ento a consultar alguns
"ornecedores da regio! recon3ecida nacionalmente como polo no desenvolvimento
de solu<es integradas para empresas dos mais variados taman3os e ramos de
atividade. *entre as op<es veri"icadas! a empresa optou pela soluo tecnolgica
o"erecida pela empresa 6A#(! cujo produto c3ama-se 6/.
, programa = completo! e ade4uou-se bem ao negcio. )um primeiro
momento a ideia "oi a implantao do Mdulo $omercial! entendendo a necessidade
urgente de gerir o negcio a partir dos clientes! e posteriormente ento! se negociar;
o andamento da implantao em outras ;reas do negcio! incluindo P$P e
Oualidade.
)a primeira reunio com a 6A#(! aps o "ec3amento do contrato de
implantao "eito pelas diretorias! "oi desen3ado o escopo do Projeto de
(mplantao. )esse momento! al=m da eleio de 6erente de Projeto dentro da
#ec3sus! "oi elaborado cronograma e calend;rio para dar seguimento no processo.
, gerente do projeto! deveria ser algu=m da #E$%&'&! 4ue acompan3aria toda a
implantao! nos diversos setores da organi8ao! e responderia junto a diretoria
pelos resultados obtidos e pra8os de implantao anteriormente estipulados! bem
0
como seria o respons;vel por repassar ao "ornecedor do so"tFare! "eedbacBs
necess;rios. 9 "uno do gerente de projeto tamb=m! avaliar aprendi8ado de todos
4uantos "oram treinados para serem usu;rios da "erramenta tecnolgica! extraindo
dessa todos os recursos e in"orma<es possveis! j; de antemo constantes em
contrato de prestao de servios e a4uisio do so"tFare.
Abaixo! um cronograma resumido de como deu-se o processo de
implantao. Poram listados o )ome da #are"a! #empo )ecess;rio! (ncio! #=rmino
e )ome dos $onsultores e Pessoas envolvidas.
)ome da tare"a *urao #rabal3o (ncio #=rmino )omes dos recursos
Al#$ha%e$&' (e Pr'cess's G1 ) Techs*s !+,1! (#as- .+ hrs /*# 0!11011! /*a 2011111!
Gere$c#a (e Pr'2e&' !+,1! (#as ! hrs /*# 0!11011! /*a 2011111!
Reunio de Abertura 2!/0 dias / 3r Oui 20Q/2Q/0 Oui 20Q/2Q/0Marcio Luis Lrot3
Montagem do $ronograma 2!/0 dias / 3r Oui 20Q/2Q/0 Oui 20Q/2Q/0Marcio Luis Lrot3
Entrega da Primeira Pase / dia / 3r #er /HQ//Q/0 Oua 12Q//Q/0
Para%e&r's (' S#s&e%a 1,3 (#as- 1! hrs Se4 0+11011! Se5 0611011!
Atuali8ao do &istema / diaR / 3r &ex 2GQ/2Q/0 &ex 2GQ/2Q/0
$omo instala Estao 2!/0 dias / 3r &ex 2GQ/2Q/0 &ex 2GQ/2Q/0Marcos Leandro
$omo $adastra 'su;rio e Libera Acessos 2!1M dias 1 3rs &ex 2GQ/2Q/0 &ex 2GQ/2Q/0Marcos Leandro
$omo &e (nstala Logmein 2!/0 dias / 3r &ex 2GQ/2Q/0 &ex 2GQ/2Q/0Marcos Leandro
Entrega dos ParSmetros / diaR I 3rs &ex 2GQ/2Q/0 &eg 2TQ/2Q/0Marcio Luis Lrot3
C'%erc#al 3,3 (#as- 17 hrs Ter 1211111! Ter 1.11111!
Revisao $adastros @;sicos do $omercial 2!1M dias 1 3rs #er /1Q//Q/0 #er /1Q//Q/0Marcos Leandro
$adastro de #abelas de Preos 2!/0 dias / 3r #er /1Q//Q/0 #er /1Q//Q/0Marcos Leandro
Parametros $omerciais dos $lientes 2!/0 diasR / 3r #er /1Q//Q/0 #er /1Q//Q/0Marcos Leandro
$omiss<es e Representantes 2!/0 dias / 3r Oua /0Q//Q/0 Oua /0Q//Q/0Marcos Leandro
#ipos de )otas Piscais 2!1M dias 1 3rs Oua /0Q//Q/0 Oua /0Q//Q/0Marcos Leandro
Pedidos de endas 2!/0 dias / 3r Oua /0Q//Q/0 Oua /0Q//Q/0Marcos Leandro
6erao de )otas Piscais 2!/0 dias / 3r #er /HQ//Q/0 #er /HQ//Q/0Marcos Leandro
$adastros e Acompan3amento de Metas de
endas
2!1M dias 1 3rs #er /HQ//Q/0 #er /HQ//Q/0Marcos Leandro
Relatrios do $omercial 2!M dias G 3rs #er /HQ//Q/0 #er /HQ//Q/0Marcos Leandro
Entrega do $omercial 2!/0 dias / 3r #er /HQ//Q/0 #er /HQ//Q/0Marcio Luis Lrot3
Ouadro /- $ronograma de (mplantao
Ponte5 CA'#,RE
, processo de implantao "oi coloca em pr;tica nas datas combinadas!
tendo sempre a participao de um ou dois $onsultores da empresa 6A#(! um ou
mais usu;rios do sistema! e o 6erente de Projeto. Ao "inal de cada encontro! "oi
gerado um relatrio 4ue necessariamente deveria ser assinado pelas partes
envolvidas! garantindo dessa "orma maior aproveitamento dos 3or;rios e recursos.
A avaliao da e"etividade dos treinamentos! era reali8ada na pr;tica! aps
cada perodo de perman7ncia do $onsultor na empresa! e d:vidas remanescentes!
esclarecidas em encontros posteriores.
G
+ MAIORES DI8ICULDADES ENCONTRADAS NA E)ECUO DO PRO9ETO
*entre as di"iculdades encontradas em todo o processo! sem d:vida alguma!
a maior delas "oi a mudana na cultura empresarial. &endo a #ec3sus uma ind:stria
4ue j; tem mais de /2 anos de mercado! e com uma carteira de clientes j;
consolidada! onde praticamente toda a produo = comerciali8ada! sem gerar
esto4ue! e somando-se a isso o "ato! de praticamente todos os gestores terem mais
de T anos de empresa! o obst;culo na mudana de viso! partindo de apenas
produo! para um ol3ar mais comercial! "oi o mais di"cil de ser transposto.
Prases do tipo5 >&empre "oi assimU?! >&empre "i8emos dessa "ormaU?! >)o
temos tempo para aprender algo novoU?! >#ime 4ue est; gan3ando no se mexeU?!
eram ouvidas aos montes pelos corredores. )o somente 3ouve certa resist7ncia
interna como tamb=m externa! por parte da e4uipe comercial 4ue atua na venda
pessoal. Estes :ltimos! detentores de in"orma<es importantes de cada cliente! num
primeiro momento! negavam-se a compartil3ar e completar o banco de dados com
essas in"orma<es.
Poi necess;rio a implementao de uma estrat=gia de endomarBeting na
organi8ao! com objetivo de esclarecer a necessidade urgente das mudanas! para
um atendimento mais ade4uado tanto aos clientes externos! 4uanto aos internos. A
empresa! teria 4ue passar a enxergar o cliente como de "ato! um patrimVnio da
empresa! 4ue se no "or bem tratado! pode optar por deixar de comprar! gerando
assim perdas no "aturamento.
Al=m do endomarBeting! "oi "undamental tamb=m o apoio irrestrito da
*iretoria! sendo esta avalista das mudanas e vendedora da viso. ,s lderes
somente iriam seguir as novas diretri8es! com apoio claro da *iretoria.
,utro ponto 4ue merece desta4ue! = o "ato de 4ue "oi necess;rio ade4uar
alguns campos 4ue "a8iam parte das planil3as C4ue "oram migradas para o sistemaE!
para uma "ormatao e con"igurao pr=-existente no so"tFare! visto 4ue esse no
se adaptava /22W a planil3a Excell 4ue era utili8ada. Para uma ade4uao 4ue
c3egasse a /22W! "oi sugerido uma 4uantidade ra8o;vel de customi8a<es! ao
essa no seria vi;vel no momento da implantao. *ecidiu-se ento! 4ue aps um
mnimo de J meses de utili8ao da "erramenta! uma nova reunio seria reali8ada
M
para negocia<es e an;lises de viabilidades econVmicas para altera<es no sistema!
caso "ossem de "ato necess;rias.
3 :EN8;CIOS RESULTANTES DA IMPLANTAO DO SISTEMA DE GESTO
COMERCIAL
,s bene"cios do Excell! so"tFare at= ento utili8ado pela empresa para gerir
suas in"orma<es so con3ecidos! e por determinado tempo "oram su"icientes para
obter um retorno esperando! no 4ue di8 respeito a criao de um banco de dados de
clientes! no entanto! era limitado 4uanto a a<es de ps venda.
, primeiro grande retorno 4ue a empresa obteve aps a implantao do 6/
&istemas! "oi a extrao de relatrios dos mais variados tipos e con"igura<es! onde
"oi possvel mapear de "orma mais "idedigna os contatos de cada cliente. *atas!
itens pre"eridos! preos praticados! in"orma<es detal3adas sobre os compradores!
entre outros. *e posse dessas in"orma<es! agora o gerente de vendas poder;
traar estrat=gicas para maximi8ar o "aturamento m=dio para cada cliente.
,utro bene"cio! "oi "a8er apurao mais acertada sobre os pedidos pendentes
de cada cliente e o atendimento a esses pedidos. )a viso anterior! esse
acompan3amento era extremamente manual! e por isso sujeito a erros.
ale salientar tamb=m! a possibilidade de criar tabelas de preos espec"icas
por categorias de clientes! suas regi<es e volume de compras! o 4ue deixa j; pr=-
estruturada uma campan3a de vendas 4uando necess;rio "or.
, processo todo ainda est; em andamento. )o acontece da noite para o dia!
e a "erramenta ainda pode em muito se explorada. Entretanto! percebe-se j; de
incio! os bons "rutos 4ue adviro dessa mudana de viso e cultura organi8acional!
4ue no = apenas interessante e necess;ria! mas obrigatria! a partir de
determinado taman3o de 4ual4uer empresa.
7 CONCLUSO
#oda organi8ao est; inserida num mercado espec"ico. )o = di"cil de
perceber! 4ue todos os mercados em todos os segmentos! passam por grandes
mudanas atualmente. )o somente isso! as mudanas ocorrem rapidamente!
exigindo dos lderes da compan3ias! decis<es r;pidas e certeiras. Esses decis<es
iro a"etar o desempen3o de suas empresas! para o bem ou para o mal. Em certos
J
casos! = possvel voltar a tr;s! j; em outros! devido X proximidade dos competidores!
4ual4uer alterao na direo do >leme?! gera desastres.
)esse contexto! instrumentos e "erramentas tecnolgicas! 4ue coletem dados
e gerem in"orma<es "idedignas so indispens;veis. *e posse das in"orma<es! os
lderes podem e devem! com intelig7ncia elaborar estrat=gias! sendo a principal
delas! um modelo e diretri8es de atendimento ao cliente! 4ue l3e d7 o lugar 4ue
realmente merece. As compan3ias 4ue assim no "i8erem! podero perder seus
clientes para concorrentes.
Aps ver a multiplicao da concorr7ncia! inclusive internacional! a #E$%&'&
passou buscar mais pro"issionali8ao! deixando de ser apenas uma empresa
regional. iu-se obrigada a monitorar o seu relacionamento com cada cliente! e no
somente isso! exigiu de si mesma um maior con3ecimento inteligente das opera<es
comerciais. , primeiro e mais importante passo! "oi sair em busca de um ERP! 4ue
nesse primeiro momento pudesse guardar em um s lugar um 3istrico das
pre"er7ncias dos clientes! e a partir da gerar relatrios por clientes! por produtos!
por regio! e tantos outros.
As di"iculdades surgiram como era esperado! mas sob orientao da diretoria!
cada colaborador passou a enxergar a delicade8a da situao! e 4ual era a iso
para longo pra8o! o 4ue traria a cada um retornos positivos.
6 RE8ER<NCIAS :I:LIOGR=8ICAS
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