UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORA


TEMA:

AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA
EN LA RENTABILIDAD DE LA COMPAA
ITARFETI CORPORATION S.A




AUTOR: Gissela Maribel Martnez Lpez
TUTOR: Dra. Edita A. Lucero R.




AMBATO-ECUADOR
2011
ii


APROBACIN DEL TUTOR


En mi calidad de Tutor del trabajo de investigacin sobre el tema: AUDITORA
DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA
COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A. desarrollado por, Gissela
Maribel Martnez Lpez, egresada de la Facultad de Contabilidad y Auditora,
carrera de Contabilidad y Auditora modalidad presencial promocin marzo
julio 2009, considero que dicho informe investigativo rene los requisitos tanto
tcnicos como cientficos y corresponde a las normas establecidas en el
Reglamento de Graduacin de Pregrado, de la Universidad Tcnica de Ambato y
en el Normativo para la presentacin de proyectos de Investigacin de la Facultad
de Contabilidad y Auditora.

Por lo tanto, autorizo a la presentacin del mismo ante el organismo pertinente,
para que sea sometido a evaluacin por el profesor calificador designado por el H.
Consejo Directivo.








Ambato, 24 de Mayo de 2011






EL TUTOR



.
Dra. Edita Lucero Romero
iii


AUTORA DE LA TESIS DE
INVESTIGACIN





Yo, GISSELA MARIBEL MARTNEZ LPEZ, con C.C. 180366413-3, tengo a
bien indicar que los criterios emitidos en la tesis AUDITORA DE GESTIN
Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD DE LA COMPAA
ITARFETI CORPORATION S.A., como tambin los contenidos presentados,
ideas, anlisis y sntesis son de exclusiva responsabilidad de mi persona, como
autor de este trabajo de investigacin.





Ambato, 15 de J ulio de 2011












.
Gissela Maribel Martnez Lpez
AUTORA
iv


APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO


El Tribunal de Grado aprueba la presente Investigacin, sobre el tema
AUDITORA DE GESTIN Y SU INCIDENCIA EN LA
RENTABILIDAD DE LA COMPAA ITARFETI CORPORATION
S.A., de la estudiante Gissela Maribel Martnez Lpez egresada de la Facultad de
Contabilidad y Auditora carrera Contabilidad y Auditora modalidad presencial
promocin marzo julio 2009, el mismo que guarda conformidad con las
disposiciones reglamentarias emitidas por la Facultad de Contabilidad y Auditora
de la Universidad Tcnica de Ambato.



Ambato, 15 de J ulio de 2011



Para constancia firman:




..
Ing. Roberto Ramrez



..
Dr. Marco Altamirano



..
Dra. Lucia Parra
v


APROBACIN DEL PROFESOR
CALIFICADOR

El suscrito Profesor Calificador Aprueba
el Informe de Investigacin, sobre el
tema AUDITORA DE GESTIN
Y SU INCIDENCIA EN LA
RENTABILIDAD DE LA
COMPAA ITARFETI
CORPORATION S.A., de Gissela
Maribel Martnez Lpez, egresada de la
Facultad de Contabilidad y Auditora de
la carrera de Contabilidad y Auditora
Modalidad Presencial, Tesis la misma
que guarda conformidad con las
disposiciones reglamentarias emitidas por
la Facultad de Contabilidad y Auditora
de la Universidad Tcnica de Ambato.


Ambato, Mayo de 2011


Para constancia firman

.

Dr. Marco Altamirano
.
Dra. Lucia Parra
PROFESORES CALIFICADORES
vi








DEDICATORIA

Mi gratitud, principalmente est
dirigida al Dios Todopoderoso por
haberme dado la existencia y
permitido llegar al final de mi carrera.

Igualmente agradezco muy
profundamente a toda mi familia, por
el apoyo y la fuerza, a mi hija por su
amor, y a todas las personas que
hicieron posible la realizacin del
mismo, entre los que se deben
mencionar:

A nuestra casa de estudios por
haberme dado la oportunidad de
ingresar al sistema de Educacin
Superior y cumplir este gran sueo.

A todas y todos quienes de una u otra
forma han colocado un granito de
arena para el logro de este Trabajo de
Grado, agradezco de forma sincera su
valiosa colaboracin.
vii
















AGRADECIMIENTO


Doy infinitas gracias
A Dios, por el camino recorrido, por
su luz. A mi familia, por su amor y
apoyo incondicional, por ser mi
fuerza y templanza. A mi hermana
por ser mi amiga fiel y sincera.
A la vida.
Por lo aprendido y logrado

Con mucha admiracin por su
esfuerzo realizado a los empleados y
directivos de la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. destacando su
valiosa labor para sacar adelante a la
Compaa
viii


viii

NDICE GENERAL


CDIGO CONTENIDO PG.


A. PGINAS PRELIMINARES

Portada i
Aprobacin por el Tutor ii
Autora de la Tesis iii
Aprobacin del Tribunal de Grado iv
Aprobacin del Profesor Calificador v
Dedicatoria vi
Agradecimiento vii
ndice general de contenidos viii
ndice de figuras xi
ndice de Tablas xii
Resumen ejecutivo xiii

B. CUERPO DEL INFORME

CAPTULO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

INTRODUCCIN 1
1.1 Tema 3
1.2 Planteamiento del problema 3
1.2.1 Contextualizacin 4
1.2.2 Anlisis Crtico 6
1.2.3 rbol de Problemas 8
1.2.4 Prognosis 9
1.2.5 Formulacin del Problema 9
1.2.6 Preguntas directrices 9
1.2.7 Delimitacin del problema 10
1.3 J ustificacin de la investigacin 10
1.4 Objetivos 11
1.4.1 Objetivo general 11
1.4.2 Objetivos especficos 11

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes investigativos 12
ix

2.2 Fundamentacin filosfica 13
2.3 Fundamentacin legal 14
2.4 Categoras fundamentales 17
2.4.1 Grficos de inclusin interrelacionados 17
2.5 Hiptesis 31
2.6 Sealamiento de variables 31
2.7 Trminos conceptuales y operacionales 31

CAPTULO III. METODOLOGA

3.1 Enfoque 34
3.2 Modalidad bsica de la investigacin 34
3.3 Nivel de investigacin 35
3.4 Poblacin y muestra 36
3.4.1 Poblacin 36
3.4.2 Muestra 36
3.5 Operacionalizacin de variables 37
3.5.1 Variable Independiente 38
3.5.2 Variable Dependiente 39
3.6 Plan de recoleccin de informacin 40
3.7 Plan de procesamiento y anlisis de la informacin 40

CAPTULO IV.
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

4.1 Anlisis de los resultados 41
4.2 Interpretacin de los datos 42
4.3 Verificacin de la Hiptesis 56
4.3.1 Planteamiento de la Hiptesis 56
4.3.2 Sealamiento de las variables 56
4.3.3 Verificacin de la Hiptesis 56
4.3.4 Grfico 59

CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 60
5.2 Recomendaciones 61

CAPTULO VI. PROPUESTA

6.1 Datos informativos 62
x

6.2 Antecedentes de la Propuesta 62
6.3 J ustificacin 63
6.4 Objetivos 64
6.4.1 Objetivo General 64
6.4.2 Objetivos Especficos 64
6.5 Anlisis de Factibilidad 64
6.6 Fundamentacin Cientfico - Tcnica 65
6.7 Metodologa modelo operativo 74
6.8 Administracin 75
6.8.1 Auditora de Gestin 75
6.8.2 Reingeniera de Procesos al rea de recursos humanos 218
6.9 Previsin de la Evaluacin 248


C. MATERIALES DE REFERENCIA

1 Bibliografa 249
2 Anexos 250



xi

NDICE DE FIGURAS



CDIGO CONTENIDO PG.


01 Anlisis de Causas y Efectos 8
02 Superordenacin Auditora de Gestin 17
03 Subordinacin Auditora de Gestin 18
04 Subordinacin de la Rentabilidad 18
05 Proceso de la auditora de Gestin 26
06 Anlisis del Organigrama Estructural 42
07 Anlisis del Sistema de Seleccin del Personal 43
08 Anlisis de Manuales actualizados 44
09 Anlisis Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones 45
10 Anlisis Enfoque financiero 46
11 Anlisis Liquidez - Rentabilidad 47
12 Anlisis Sistema de Comunicacin Interna 48
13 Anlisis Funciones segn el cargo 49
14 Anlisis del Clima laboral en la Compaa 50
15 Anlisis de Reingeniera para mejorar los procesos 51
16 Anlisis Planificacin de auditoras de gestin 52
17 Anlisis de Tecnologa actual de la Compaa 53
18 Anlisis de la Capacidad de un crecimiento Sostenido 54
19 Anlisis de Cumplimiento de las tareas planificadas 55
20 Verificacin de la Hiptesis 59

xii

NDICE DE TABLAS



CDIGO CONTENIDO PG.

01 Matriz de la Poblacin 36
02 Matriz de la Muestra 37
03 Matriz de Auditora de gestin 38
04 Matriz de la Rentabilidad 39
05 La compaa posee un Organigrama Estructural 42
06 Sistema de Seleccin del Personal 43
07 Manuales actualizados 44
08 Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones 45
09 Enfoque financiero 46
10 Liquidez - Rentabilidad 47
11 Sistema de Comunicacin Interna 48
12 Funciones segn el cargo 49
13 Clima laboral en la Compaa 50
14 Reingeniera para mejorar los procesos 51
15 Planificacin de auditoras de gestin 52
16 Tecnologa actual de la Compaa 53
17 Capacidad de un crecimiento Sostenido 54
18 Cumplimiento de las tareas planificadas 55
19 Clculo de frecuencias observadas 57
20 Clculo de frecuencias esperadas 57
21 Clculo estadstico 58
22 Que es y no es Auditora de Gestin 65
23 Caractersticas de la Auditora de Gestin 66

xiii


RESUMEN EJECUTIVO


Este trabajo de investigacin justifica su importancia prctica y funcional
en el mbito local, regional y porque no decirlo a nivel nacional, ya que los
resultados obtenidos contribuirn para el desarrollo de la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., como para aquellas que se encuentren con los mismos
problemas, considerando un modelo de solucin inmediata la realizacin de una
Auditora de Gestin, para promover la eficiencia y eficacia en la realizacin
de sus operaciones proporcionando un grado de seguridad razonable, el aumento
de sus ingresos, la reduccin de costos y la simplificacin de sus tareas, a
travs de una Reingeniera de Procesos para cumplir las metas y objetivos
formulados a corto, mediano y largo plazo, y que permita determinar sus
debilidades competitivas, establecer riesgos potenciales a los cuales se enfrentan
la administracin definidos en un sentido ms amplio como un proceso
efectuado, fiabilidad de la informacin financiera y reforzar la confianza con el
cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Lo que en resumen puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere
ir y evite peligros, sorpresas en el camino, evalu los riesgos y mitigue el
impacto; adoptando inmediatamente criterios de mejoras a los sistemas
administrativos, sistema de control interno gerencial y cualquier aspecto
operativo de la entidad para que se transformen en oportunidades y estrategias
que conduzcan al desarrollo, fortalecimiento, integridad y estabilidad
empresarial, a travs de evaluacin de la gestin y retroalimentacin de los dems
sistemas de administracin, centrndose en las actividades bsicas que realizan,
pues de ello dependen para mantenerse en el mercado y ser competitivos.
Es importante finalmente acotar que para lograr el xito, se debe partir de una
sencilla y adecuada organizacin que involucre la participacin de todos quienes
estn inmersos en la empresa.
INTRODUCCIN

La investigacin trata sobre la falta de una Auditora de Gestin en la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A. lo que ha venido generando una serie de
inconvenientes para la empresa dentro del mbito administrativo, la falta de
evaluacin de la gestin y retroalimentacin en los sistemas de control interno
gerencial, y otros aspectos operativos de la entidad, para lo cual el presente
proyecto de Investigacin se desarrolla en seis captulos.

El primer captulo se denomina Problema de Investigacin en donde se halla el
tema de investigacin, el planteamiento del problema, la contextualizacin, sus
causas, efectos, formulacin del problema, interrogantes de la investigacin,
delimitacin del problema de investigacin planteado, unidades de observacin,
justificacin, objetivos lo cual explica el propsito del estudio el cual vamos a
detallar.

Por lo tanto en el segundo captulo extracta toda la indagacin se refiere a los
antecedentes, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal apoyada en leyes
que sustenten el tema a realizar, adems la conceptualizacin sobre los vocablos
bsicos empleados en la investigacin anterior ya revisadas. Aadiendo figuras de
inclusin de las interrelaciones en cuanto superordenacin y subordinacin.

Mientras que en el tercer captulo trata sobre la metodologa que se aplica en la
investigacin, los mtodos, las tcnicas de recoleccin de informacin, as como
de la determinacin de la poblacin y de la muestra con que se va a trabajar.

En el cuarto captulo se realiza el anlisis de los datos obtenidos en encuestas y en
entrevistas, la interpretacin de los resultados y la verificacin de la hiptesis.

Por lo tanto en el quinto captulo se expone las conclusiones y recomendaciones
arrojadas de lo anteriormente expuesto.

En el capitulo sexto se expone la propuesta de solucin a la problemtica
estudiada, por lo que en esta unidad se detallan los datos informativos, los
2

antecedentes justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad, fundamentacin,
haciendo nfasis en la eficiencia, eficacia y economa.

Finalmente en el capitulo sptimo encontramos las conclusiones y
recomendaciones de la propuesta.

Por ltimo se incluye la bibliografa empleada durante la presente investigacin,
as como el material complementario en los anexos.

Este trabajo de investigacin propone encontrar una solucin al problema
planteado, y de esta manera aportar con soluciones a las debilidades y
deficiencias detectadas en la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.



3

CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 TEMA DE INVESTIGACIN

Auditora de Gestin y su incidencia en la rentabilidad de la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La gestin de los recursos humanos y econmicos de la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. descansa en una compleja estructura de relaciones
formales, uno de los inconvenientes que merecen el estudio y el anlisis, es el
incumplimiento de las resoluciones, normas estatutarias y reglamentarias
establecidas por la J unta General y Directorio, la Gerencia de la compaa toma
decisiones creyendo que son las mejores para el beneficio de todos sus
integrantes, sin tomar en cuenta los riesgos que implica esta prctica.

De momento no existe un adecuado sistema de seleccin de personal y no posee
un manual que defina procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y
desarrollo del personal; estos procesos son importantes, para conocer si el recurso
humano que administra la compaa est cumpliendo los fines para el cual fue
contratado y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa
componentes principales de la auditora de gestin.

La compaa no tiene definido con claridad los objetivos a corto, mediano y largo
plazo, por lo que el uso de los recursos no se encamina a una actividad en
concreto.

Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvaguardar la
responsabilidad administrativa, deben evaluar peridicamente el sistema de
control interno de la compaa como base de la auditora de gestin, analizando
hallazgos y evidencias con el fin de proporcionar resultados sobre la rentabilidad.
4

La auditora de gestin que se desea aplicar a la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., constituye una parte importante en el proceso del anlisis
e incidencia de la rentabilidad, emitiendo una opinin sobre el cumplimiento de
las responsabilidades de sus directivos, a travs de un examen objetivo y
sistemtico, con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el
desempeo y rentabilidad de la compaa, orientado a mejorar la efectividad,
eficiencia y economa para facilitar la toma de decisiones.

1.2.1 Contextualizacin

1.2.1.1 Contextualizacin Macro

La necesidad de sobresalir y aportar para el desarrollo de nuestro pas, ha dado
como resultado la creacin de grandes, medianas y pequeas empresas en todo el
Ecuador, en donde los esfuerzos y conocimientos para producir bienes y servicios
que satisfagan a sus clientes se han desarrollndose de manera impresionante, por
esta razn es de vital importancia realizar Auditoras de Gestin en las
organizaciones, para poder medir la efectividad, eficiencia, y economa que
faciliten la toma de decisiones por parte de los responsables, en especial se debe
centrar en las actividades bsicas que ellas realizan, y que dependen para
mantenerse en el mercado. Es bueno recalcar, que la empresa que aplique
Auditoras de Gestin en sus operaciones, permitir conocer la situacin real de
la misma, y la importancia de tener una planificacin que permita verificar y
aplicar controles para dar una mejor visin sobre su gestin.

Por consiguiente, la auditora de gestin es aquella que se realiza para evaluar
el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la
empresa y con los que se han manejado los recursos.

De lo anterior se desprende, que todas las reas y departamentos que conforman
una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a
estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad.
5

1.2.1.2 Contextualizacin Meso

La evolucin de las empresas especialmente en Quito durante los ltimos aos,
presentan una experiencia positiva que les han permitido alcanzar un mayor
crecimiento sostenido. La aplicacin de una Auditora de Gestin, permitir
mejorar internamente y contribuir al desarrollo de las empresas, beneficiando
aquellos segmentos vulnerables de la sociedad que actualmente no han sido
incluidos, o estn poco vinculados a nivel nacional y por tanto reciben limitado
apoyo financiero que les permitan elevar su bienestar y nivel de vida.

La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy una herramienta para la gerencia,
permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas
econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la
empresa un saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas
propuestas.

Actualmente las empresas que se desenvuelven en este medio de alta
competitividad, exige mayor precaucin internamente para sobresalir y
mantenerse en el mercado, esta auditora est relacionada con las caractersticas
estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere
de una gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la
independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y
orden para obtener al mediano plazo mejores resultados.

1.2.1.3 Contextualizacin Micro

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. ubicada en la ciudad de Quito
con el transcurrir del tiempo se ha constituido en un aporte importante para el
desarrollo econmico del pas, por el profesionalismo y tica con el que cumple
sus actividades objeto de su creacin, atendiendo personalizada mente a sus
clientes; contribuyendo de esta manera a mejorar las condiciones de vida de una
gran parte de la sociedad ecuatoriana que est fuertemente limitada.

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. debe contar con una mayor
eficiencia y eficacia administrativa y operativa, que le permita desarrollar con
6

mayor exactitud las operaciones que est ejecutando, las cuales sean transparentes
econmicamente, por esta razn se propone realizar una Auditora de Gestin con
la finalidad de brindar apoyo a la gestin administrativa. Para lo cual se examinar
y valorar los mtodos y desempeo en el rea de Recursos Humanos para medir
el cumplimiento de los objetivos.

El manejo oportuno, eficiente y eficaz del control interno proporciona amplios
beneficios, como el obtener la mayor rentabilidad esperada, medida en ndices
de gestin. Al controlar las operaciones de la empresa, se va creando y obteniendo
informacin precisa y concisa de gran utilidad que facilitar la toma oportuna de
decisiones por parte de la gerencia. Lo antes expresado nos lleva a la necesidad de
establecer indicadores de gestin que sealen el curso que deben tomar las
operaciones.

1.2.2 Anlisis crtico

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A brinda servicios y
asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario, de auditora
externa, procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables
y ms actividades afines del negocio en general, no se ha realizado una Auditora
de Gestin que permita evaluar el desempeo y la posicin total.

Esto permite obtener una visin sistmica o parcializada de la administracin,
adoptando medidas restringidas, en cuanto al tiempo de cumplimiento de los
objetivos estratgicos y el equilibrio entre las diversas reas de la compaa,
originando una disminucin en la rentabilidad, debido a factores como:

Deficiencia en la fijacin de los objetivos a corto, mediano o largo plazo,
ocasionando un crecimiento empresarial dbil.

Control inadecuado en los servicios que presta, no se las hace de manera
especializada y tcnica, es decir no existe un procedimiento que norme el servicio,
esto produce una disminucin .en su rentabilidad.
7

Incumplimiento por la administracin de las resoluciones, normas
estatutarias y reglamentarias emanadas de la junta general y del directorio, puesto
que las decisiones no son consultadas, ocasionando que los resultados no sean los
ptimos.

Insipiente sistema de seleccin de personal, ya que no posee un manual
de procesos y procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y
desarrollo del personal, originando inestabilidad en los colaboradores en los
puestos que se asigne.

Poca importancia brindada a la necesidad de contar con una Auditora de
Gestin, para que permita a la compaa cumplir sus objetivos planteados.

Desorganizacin en la fijacin de honorarios, se los estima a juicio de la
gerencia o de la administracin, lo que impide que estos estn en relacin al
tiempo utilizado para la prestacin de servicio, y la necesidad de cubrir los costos
en que se incurre, adems se obtiene una cierta confusin de los colaboradores en
las actividades que se realiza.

Por estas razones la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. no prioriza la
importancia de realizar una Auditora de Gestin, lo que podra dar origen a un
desequilibrio en su economa, y no ser competitivo al crecimiento acelerado de
nuestro Pas, por lo que una Auditora de Gestin, permitira que la Compaa
tenga un control cien por ciento eficaz y eficiente acorde a su crecimiento
econmico y empresarial que se ha presentado en los ltimos aos.








8

1.2.3 rbol de problemas

















FIGURA 01: rbol de causas y efectos.
El aborado por: La Autora
INADECUADO CONTROL INTERNO EN LA COMPANIA
ITARFETI CORPORATION S.A.
Incumplimiento denormasy
resolucionespor partedelagerencia
Crecimiento empresarial dbil

Losresultados obtenidos no son
los ptimos
Deficiencia en lafijacindeobjetivosa
corto, mediano o largo plazo
Control inadecuado enlosservicios que
presta, y enlosbienesquecompra.
Incipientedeunsistemade
seleccindepersonal.
Confusinenlosempleados en
susactividades
Desorganizacinde horarios y
funcionesde trabajo.
Inestabilidaddel personal enlos
puestosqueseasignan
Disminucindelarentabilidad

EFECTOS
PROBLEMA
CAUSAS
Pocaimportanciabrindadaalanecesidad
decontar conunaAuditoradeGestin


9

1.2.4 Prognosis

El no realizar una Auditora de Gestin en la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., no permitir contar con una de las herramientas
gerenciales para desenvolverse en el mundo de los negocios de una forma segura
y confiable, que fortalezca su crecimiento, y al no conocer sus debilidades y
oportunidades, no facilitar evaluar el nivel de cumplimiento de los planes, metas
y objetivos planteados por la compaa, repercutiendo en su rentabilidad, y
estara en desventaja para competir frente a otras compaas y empresas
similares que existen hoy en da.

El que se aplique oportunamente una Auditoria de Gestin, que es parte esencial
del proceso administrativo, intensificara el control en todo el ciclo del proceso, y
al integrar a la Auditora de Gestin como parte del proceso administrativo y no
como otra ciencia aparte de la propia administracin, permitir a la compaa
atender con mayor eficiencia, eficacia y calidad a sus accionistas, clientes y
colaboradores, fortaleciendo su seguridad y solidez econmica en el mercado.

1.2.5 Formulacin del problema

En qu medida contribuye la realizacin de una Auditora de Gestin en la
rentabilidad de La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.?

1.2.5.1 Variable independiente:

Auditora de Gestin

1.2.5.2 Variable dependiente:

Rentabilidad

1.2.6 Preguntas directrices

Se evala la eficiencia, la eficacia y la economa con la que se manejan los
recursos de la compaa?
10

El estilo de la direccin es adecuado cuando se planifica y organiza
actividades?

Existen sistemas de informacin oportunos para identificar y captar la
informacin pertinente financiera?

Qu efectos produce en una organizacin l no desarrollar lo planificado?

Existe satisfaccin de los usuarios por la organizacin y conocimientos
adquiridos?

1.2.7 Delimitacin de problema

El presente estudio se realizar en la Compaa ITARFETI CORPORATION
S.A., de la ciudad de Quito, en el perodo comprendido del segundo semestre
del ao 2010 (julio a diciembre), las variables a ser estudiadas son Auditora de
Gestin y la Rentabilidad.

1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Este trabajo de investigacin justifica su importancia prctica y funcional en el
mbito local, regional y porque no decir a nivel nacional, ya que los resultados
obtenidos contribuirn para el desarrollo de la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., como para aquellas que se encuentren con los mismos
problemas, o en su misma situacin debido a que se puede considerar como una
solucin la realizacin de una Auditora de Gestin, para que le permita alcanzar
sus metas y objetivos planteados, basndose en una rentabilidad estable.

El estudio efectuado en torno a la realizacin de una Auditora de Gestin para
mejorar la rentabilidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.,
tiene como utilidad y justificacin permitir a la misma el reconocimiento de
sus debilidades competitivas, establecer riesgos potenciales a los cuales se
enfrentan la administracin, buscando conocer, valorar, establecer y corregir
falencias en la misma, y al mismo tiempo utilizar tcnicas o herramientas de
11

Auditora de Gestin que contribuyan a la toma de decisiones y adopcin de
criterios adecuados que se transformarn en oportunidades, las mismas que
bien encaminadas conduzcan al desarrollo, fortalecimiento y estabilidad
empresarial.

Finalmente la investigacin que se propone se justifica por la factibilidad que
tiene para su realizacin, los directivos de la empresa estn prestos a proveer de
toda la documentacin necesaria e informacin adicional que la investigacin lo
amerite, se tiene la posibilidad de aplicar los diferentes instrumentos de
investigacin, la disponibilidad de recursos humanos, materiales y tecnolgicos el
tiempo es suficiente para su desarrollo, y sobre todo se tiene la voluntad para
cumplir con el trabajo y lograr las metas planteadas.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

Analizar la situacin administrativa actual de la compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., a travs de una Auditora de Gestin para incrementar
su rentabilidad.

1.4.2. Objetivos Especficos

Evaluar el Control Interno de la compaa mediante una Auditora de
Gestin para determinar la reas crticas

Establecer medidas alternativas a travs de la evaluacin realizada para
incrementar la rentabilidad.

Proponer una Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos a
base a una Auditora de Gestin para incrementar la rentabilidad.

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Aplicando la tcnica de la entrevista ha sido posible determinar que la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A., ubicada su matriz en la ciudad de Quito,
no ha planificado, ni ejecutado ningn proyecto de investigacin sobre el
problema de aplicacin de una Auditora de Gestin, esta razn permite asegurar
que el trabajo investigativo planteado tiene un enfoque de originalidad y sus
resultados permitirn poner las bases para un futuro exitoso de la compaa. Sin
embargo revisando los archivos que reposan en la biblioteca de la Facultad de
Contabilidad y Auditora de la Universidad Tcnica de Ambato, se ha
determinado que existen algunas investigaciones similares al tema de estudio,
entre ellas tenemos.

SANCHEZ SANCHEZ, Rosa Ivanova (2004). Auditora de Gestin al sistema
de Pagos y Cobranzas en Confymoda S.A.

Esta investigacin tiene como objeto demostrar de manera prctica que la
aplicacin de una Auditora de Gestin, no solo permite disminuir el riesgo
de irrecuperabilidad de una empresa, sino tambin indispensable dentro del
sistema financiero para realizar de mejor manera la recuperacin de
cartera

AMAGUAA VILLACIS, Luz Irene (2004). Auditora de Gestin como
herramienta para la toma de decisiones en la Cooperativa de Ahorro y crdito
Unin Popular Ltda. Ambato.

Al no disponer con la realizacin de una Auditora de Gestin oportuna,
limita la toma de decisiones adecuadas, y estas se basaran nicamente en
la intuicin gerencial, y de esta manera no puedan competir en este mundo
globalizado, siendo ms dbiles frente a la competencia que crece sin
medida cada da.

ACUA SANGOLQUI, Lesye Dayana (2005). La Auditora de Gestin como
herramienta para el anlisis en la calidad de los servicios del departamento de
13

Cobranzas de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cmara de Comercio de
Ambato Ltda.

Si se cuenta con una Auditora de Gestin en el tiempo justo se podr
de manera eficiente y eficaz monitorear la informacin y adaptar las
medidas necesarias para corregir los desvos propios de los procesos y
actividades de la empresa.

Adems de lo anteriormente expuesto se puede decir que la institucin no ha
socializado su manual de polticas, procedimientos, reglamentos y ordenanzas
vigentes de los procesos administrativos razn por la cual no se est aplicando
correctamente los procedimientos en la Gestin Administrativa.

2.2 FUNDAMENTACIN FILOSFICA

La investigacin que se presenta, se desarrollar en base a la normativa del
paradigma interpretativo o naturalista, puesto que tiene como finalidad
comprender e interpretar la realidad de la compaa, as como los
significados de las actuaciones de las personas, sus percepciones, intenciones y
acciones.

La realidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., tendr una visin
dinmica construida en la divergencia del pensamiento de los individuos que
forman la institucin.

En el trabajo que se propone la relacin sujeto-objeto, se realizara a travs del
campo de la dialctica, que se caracteriza por plantear una investigacin sobre
hechos y fenmenos reales, objetivos, concretos y por lo tanto son susceptibles
de ser medibles, valorados, cuantificados, demostrados, comprobados, sin llegar
al campo del idealismo y subjetividad.

Adems el presente trabajo de investigacin tiene como apoyo y gua el trabajo de
tres tesis, a nivel internacional, nacional y local.

A nivel internacional la tesis: CANAN V. Salim A. (2005), Evaluacin de los
programas de Auditora aplicados al departamento de Operaciones del Banco
14

Central de Venezuela, Sub sede Maracaibo, Universidad Centro Occidental
Lizardo Alvarado, la Universidad del Zulia convenio UCLA-LUZ; en la que
hace referencia: El objetivo fundamental del presente estudio consiste en evaluar
los programas de Auditora aplicados al departamento de Operaciones del Banco
Central de Venezuela, Sub sede Maracaibo, a fin de mejorar el desarrollo,
eficiencia, eficacia de las Auditoras aplicables al departamento fortaleciendo el
Control Interno

A nivel nacional la tesis: YAZN REVELO Diana Elvira (2007) Auditora de
Gestin a la calidad de servicio que brinda la empresa de seguridad privada
"INVIN CIA. LTDA" Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad.
Central. Quito; en el cual menciona: El presente trabajo propone un programa de
auditora de gestin para el rea de Calidad de la compaa que permita evaluar el
grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos de la
empresa, y el comportamiento de los recursos humanos y el control dentro de esa
rea. Este trabajo permitir a la compaa contar con una herramienta de anlisis
de la gestin a la Calidad donde se profundizan las causas que pueden afectar la
misma y tomar las medidas necesarias para su erradicacin.

A nivel local: TAPIA URVINA Eduardo (2006), Auditora de Gestin de la
Facultad de Ingeniera en Sistemas de la Universidad Tcnica de Ambato, en el
cual menciona el propsito de: realizar una Auditora de Gestin a los
proyectos de Autogestin de la Facultad de Ingeniera en Sistemas para
determinar el cumplimiento de sus objetivos a fin de proponer recomendaciones
para el logro ms adecuado de uso metas y el uso eficiente de los recursos

2.3 FUNDAMENTACIN LEGAL

Todo proyecto de investigacin para su desarrollo debe respaldarse en leyes,
normas o reglamentos legales que determinan las instituciones que regulan el
desarrollo econmico de la provincia y del pas; as el trabajo de investigacin
propuesto se desarrollar segn los reglamentos y disposiciones emitidas por los
organismos de control, tanto seccionales como nacionales, puesto que no existe
mayor normatividad de Auditora de Gestin en nuestro pas, por lo tanto nos
basamos segn lo dispuesto por:
15

Contralora General del Estado

La Ley Orgnica de la Contralora General del Estado en su artculo 77 literal b)
del numeral 1, establece entre las atribuciones y obligaciones de las mximas
autoridades.

Disponer que los responsables de las respectivas unidades administrativas
establezcan indicadores de gestin, medidas de desempeo u otros factores
para evaluar el cumplimiento de fines y objetivos, la eficiencia de la gestin
institucional y el rendimiento individual de los servidores.

As mismo el literal b) del numeral 2 del artculo antes citado, prescribe como
obligacin de las autoridades y servidores de las unidades administrativas.

establecer y utilizar indicadores de gestin, medidas de desempeo u
otros factores para evaluar la gestin de la pertinente unidad y el
rendimiento individual de los servidores y mantener actualizada la
informacin.

A pesar de que la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., no es una
empresa pblica, los artculos antes mencionados se pueden aplicar para un mejor
control sobre la gestin del negocio y evaluando el riesgo.

Norma Internacional de Auditora

Segn la Norma Internacional de Auditora (NIA) No.1, al introducir los
conceptos de importancia relativa y riesgos en la auditora, se seala que:

... Al tomar su opinin sobre los Estados Financieros el auditor lleva a
cabo una serie de pruebas diseadas para obtener una razonable seguridad
de que los estados Financieros estn adecuadamente preparndose en todos
sus aspectos. Dada la actuacin del auditor en base a pruebas, as como otras
limitaciones de su funcin y de cualquier sistema de Control Interno, existe
un riesgo inevitable de que permanezca ocultos algn error importante"...

Podemos extender esta aseveracin al trabajo que se realiza en la verificacin de
la gestin por la necesidad de obtener una razonable seguridad en la medicin de
la economa, la eficiencia, y la eficacia. De la misma forma la compaa est
sujeta a las normas y disposiciones de los siguientes organismos de Control:
16

Superintendencia de Compaas

Es la entidad del sector pblico que regula el adecuado desempeo de actividades,
ya que al pertenecer al grupo de empresas que estn bajo la revisin de esta debe
cumplir con todos sus reglamentos y normas. El desconocimiento de las
disposiciones puede ocasionar graves problemas en sus actividades, incluso tiene
la potestad de obligar a cerrar sus operaciones por faltas graves.

Servicio de Rentas Internas SRI

Este organismo del sector pblico se encarga de la recoleccin de impuestos por
las diferentes actividades de la empresa, sea que actu como agente de retencin o
de percepcin de tributos, por lo que es importante que la compaa est al da con
sus obligaciones. El incumplimiento de los reglamentos vigentes puede ocasionar
incluso el cierre definitivo de sus operaciones.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS

Es un organismo autnomo al cual se debe realizar mensualmente el depsito de
los aportes de los empleados, adicionalmente otros beneficios adicionales como
dcimo tercero y cuarto sueldos, para lo cual es indispensable que la compaa
cuente con un adecuado sistema de clculo de provisiones por este concepto para
evitar problemas posteriores. Por ejemplo una de las obligaciones de la compaa
como empleador es afiliar al Seguro Social a sus empleados desde el primer da de
labores, caso contrario se deber pagar multas e intereses por su incumplimiento.

Municipio Metropolitano de Quito

Este organismo no es un factor decisivo o que dificulte el adecuado desarrollo de
las actividades de la empresa, pero es necesario cumplir las obligaciones
adquiridas mediante ordenanzas o reglamentos del municipio. La obligacin del la
compaa de limita al pago anual del impuesto predial, patentes en otros.

Ministerio de Trabajo

Es el organismo con el cual se deben cumplir las obligaciones de legalizacin y
registro de contratos de los empleados y la presentacin de obligaciones
17

patronales tales como dcima tercera, dcima cuarta remuneracin, pago de
utilidades, entre otros, con esto se garantiza la estabilidad y respaldo de los
empleados, en caso de posibles desavenencias en aspectos laborales, por lo que se
requiere cumplir adecuadamente con esta obligacin.

2.4 CATEGORAS FUNDAMENTALES

2.4.1. Grficos de inclusin interrelacionados

2.4.1.1. Superordinacin






















CAUSA EFECTO
FIGURA 02 Superordinacin Auditora de Gestin
El aborado por: La Autora
AUDITORA
OPERACIONAL
AUDITORA
ADMINISTRATIVA
AUDITORA
NDICES
FINANCIEROS
ANLISIS
FINANCIERO
ADMINISTRACIN
FINANCIERA
VI AUDITORA DE GESTIN VD RENTABILIDAD
18

2.4.1.2. Subordinacin conceptual de Auditora de Gestin:













FIGURA 03: Subordinacin de Auditora de Gestin
El aborado por: La Autora


2.4.1.3. Subordinacin conceptual de Rentabilidad:














FIGURA 04: Subordinacin de Rentabilidad
El aborado por: La Autora
AUDITORA
DE GESTIN
EVALUAR LA
EFICIENCIA, EFICACIA
Y ECONOMA
COMUNICACIN DE
RESULTADOS
INDICADORES DE
GESTIN
EVALUAR EL SISTEMA
DE CONTROL
INTERNO
EVALUAR EL SISTEMA
DE CONTROL
INTERNO
RIESGO
INHERENTE
RIESGO DE
CONTROL
RIESGO DE
DETECCIN

RENTABILIDAD
RESPECTO A LA
INVERSIN
RESPECTO A LAS
VENTAS

INDICADORES
DEL
ACTIVO
DEL
CAPITAL
DEL
PATRIMONIO
PUNTO DE
EQUILIBRIO
UTILIDAD
NETA
UTILIDAD
BRUTA
V A N
T I R
RECUPERACIN
DE INVERSIN
19

2.4.1.4. Conceptos de la Variable Independiente Auditora de Gestin

2.4.1.4.1. Auditora.

ARENS A. Alvin: Auditora un Enfoque Integral, 2da. Ed. (1980:3). Menciona
que:

Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una
persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable
de una entidad econmica especifica, con el propsito de determinar e
informar sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin
cuantificable y los criterios establecidos.

STETTLER Howard: Principios de Auditora, 4ta. Ed. (1977:1). En su obra
hace referencia a:

Dado que el Auditor evala los estados Financieros preparados dentro de
las limitaciones y restricciones del sistema de la Contabilidad, est sujeto a
las mismas limitaciones y restricciones

De los conceptos antes mencionados podemos decir que la Auditora es un
examen sistemtico de los estados financieros, registro y transacciones
relacionadas para determinar la adherencia a los principios de Contabilidad
generalmente aceptados, a las polticas de la direccin o a los requerimientos
establecidos.

El propsito de cualquier clase de Auditora es el de aadir cierto grado de validez
al objeto de la revisin. Los estados financieros estn libres de la influencia de la
direccin si son revisados por un auditor independiente, y estos tienen un mayor
grado de validez si son revisados por una tercera persona.

2.4.1.4.2. Auditora Administrativa.

WILLIAMS P. Leonard: Principios de Auditora, (1992:9). Define a la auditora
Administrativa como:

"Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la
empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra
entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a
sus recursos humanos y materiales".
20

GEORGE R. Terry: Principios de Administracin, (1953:11). Seala que es:

"La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el
prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora
administrativa."

Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de
una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y
oportunidades de mejora, con la finalidad de determinar si la organizacin est
operando eficientemente. Constituye una bsqueda para localizar los problemas
relativos a la eficiencia dentro de la organizacin. La auditora administrativa
abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su
estructura orgnica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el
personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en
funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos.

RODRGUEZ VALENCIA Joaqun: Sinopsis de Auditora Administrativa
(1997). Seala la importancia de la aplicacin de los principios de auditora
administrativa, definiendo as:

Principios de auditora administrativa

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las
auditoras administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura
terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales
que son los siguientes:

1. Sentido de la evaluacin
La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de
sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y
evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es
decir, personas responsables de la administracin de funciones
operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la
implantacin de controles administrativos adecuados, que asegure: que la
calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y
objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.

2. Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la auditora administrativa es determinar qu es lo
que s est haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y
operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo
21

que l responsable del rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los
procedimientos de auditora administrativa respaldan tcnicamente la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de
terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e
imprescindibles.

3. Habilidad para pensar en trminos administrativos
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un
administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y
pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en
sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor
administrativo.

Debido a todos los problemas administrativos s han presentado nuevas
dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de estas dimensiones es la
auditora administrativa basado en los tres principios bsicos, los cuales nos habla
acerca de la evaluacin, la importancia de la verificacin, y la habilidad para
pensar en trminos administrativos, siendo una nueva herramienta de control
considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un
organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su
administracin.

2.4.1.2.3. Auditora Operacional.

LOEBBECKE Arems: Auditing, (1978:7). Define a la Auditora Operacional
como:

es una revisin de cualquier parte de los procedimientos, y mtodos
operativos de una organizacin, fuera del rea financiera con el propsito de
evaluar su eficiencia y su efectividad.

DRUCKER Peter F: Prctica Profesional de la Auditora Interna, (1978).
Manifiesta en su obra:

Es una actividad que conlleva como propsito fundamental el prstamo de
un mejor servicio a la administracin proporcionndole comentarios y
recomendaciones que tiendan a mejorar la eficiencia de las operaciones de
una entidad.

SAWYER, LouisB.: Prctica de la moderna auditora interna, (1981:6). Define a
la Auditora Operacional como:
22

La auditora operacional es el examen del flujo de las transacciones
llevadas a cabo en una o varias reas funcionales que constituyen la
estructura de una entidad, con el propsito de incrementar la eficiencia y la
eficacia operativas a travs de proponer recomendaciones que se consideren
necesarias.

La auditora operacional involucra los siguientes tres elementos
fundamentales que deben considerarse al realizarla:

1. Debe encausarse hacia los aspectos administrativos de los mtodos y
procedimientos que integran un sistema.
2. La auditora debe tener un enfoque constructivo
3. El auditor o sus colaboradores no deben intervenir en el diseo detallado
de los cambios que requiere un sistema o sus procedimientos.

Despus de revisar los diferentes conceptos podemos definir como Auditora
Operacional al examen de la informacin que comprender una valoracin
independiente de todas las operaciones y controles dentro de una empresa, para
determinar si se llevan a cabo polticas y procedimientos aceptables, si se siguen
las normas establecidas, si se utilizan los recursos de forma eficaz y econmica y
si los objetivos de la empresa se han alcanzado, la Auditora Operacional tiene
tres elementos principales que nos habla que esta debe enfocarse en aspectos
administrativos, debe tener un enfoque constructivo, y el auditor o sus
colaboradores no pueden intervenir en los diseos.

2.4.1.4.4. Auditora de Gestin.

MALDONADO E. Milton K: Auditora de Gestin, (1997:16). Manifiesta en su
libro:

La auditora de gestin es el examen que se realiza a una entidad con el
propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los
recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el Ente.

El examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles
Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando tcnicas
especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la
eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la
toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.

El concepto de auditora de gestin, con su preocupacin de control operativo, es
el puente, y a veces el catalizador entre una auditora financiera tradicional, y un
23

mtodo de servicios administrativos para solucionar el problema de un tiempo.
Constituye un ingrediente necesario en la plena implantacin de la auditora
integral, el auditor se siente comprometido para revisar y evaluar los controles
operacionales haciendo notar que el objetivo primario de la auditora de gestin,
es dar relevancia a aquellas reas en donde haya reduccin de costos, las mejoras
en operacin, o la mayor productividad, pueden lograrse mediante la introduccin
de modificaciones en los controles administrativos y operacionales, o en los
instructivos de polticas, o por la accin correctiva correspondiente.

La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor ofrecer
sugerencias constructivas, y recomendaciones a un cliente para mejorar la
productividad global de la compaa. Es as como la implantacin con xito de la
auditora de gestin puede representar un aporte valioso a las relaciones del
cliente.

COOPER Michael y DE BACKER Philippe: Auditora de gestin, (1970:39).
Seala los siguientes puntos:

Objetivos de la Auditora de Gestin.

La auditora de gestin tiene como objetivos primordiales:

Evaluar los objetivos y planes organizacionales.
Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento.
Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles.
Verificar la existencia de mtodos adecuados de operacin.
Comprobar la correcta utilizacin de los recursos.

En conclusin, la auditora de gestin formula y presenta una opinin sobre los
aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo nfasis en el grado
de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y
financieros mediante modificacin de polticas, controles operativos y accin
correctiva, tambin la Auditora de Gestin ayuda a la administracin a reducir los
costos y aumentar utilidades, aprovechar mejor los recursos humanos y
materiales, acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia, buscando
siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de accin y procedimientos,
para lograr los objetivos para los que fue creada la empresa.
24

Componentes

Eficacia: se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto
gubernamental logran sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendan alcanzarse, previstos en la legislacin o fijados por otra
autoridad.

Eficiencia: la eficiencia est referida a la relacin existente entre los bienes
o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido.

Economa: la economa est relacionada con los trminos y condiciones
bajo los cuales las entidades adquiere recursos, sean stos financieros,
humanos, fsicos o tecnolgicos de Informacin Computarizada, obteniendo
la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y, al menor costo posible.

Financiero: El componente financiero es fundamental para tener una
adecuada contabilidad y procedimientos apropiados para la elaboracin de
informes financieros. En una auditora de gestin el componente financiero
puede constituir slo un elemento a considerar en la evaluacin de otras
reas en la entidad examinada.

Cumplimiento: Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El
cumplimiento est referido a la sujecin de los funcionarios pblicos a las
leyes y regulaciones aplicables, polticas y procedimientos internos

Equidad: Analiza la distribucin de los recursos financieros frente a los
diferentes factores productivos necesarios para la prestacin del bien o
servicios.

Calidad: Es el parmetro que permite medir el grado de satisfaccin de los
usuarios por los productos o servicios recibidos. El concepto de calidad
determina la definicin de polticas, pautas, normas y procesos
administrativos y de control.

Impacto: Son los cambios que se observan en la poblacin objetivo y su
contexto durante y despus de un proyecto, programa o actividad. Se trata
del nivel ms elevado de resultado o de la finalidad ltima del ciclo de
maduracin de un proyecto, programa o actividad cuando genera la totalidad
de los beneficios previstos en su operacin.

Los Auditores no pueden obviar la importancia de los componentes, al momento
de realizar una Auditora de Gestin, puesto que al verificar la accin
administrativa hay que medir si estos se estn cumpliendo segn lo previsto, de
hecho muchas veces al sealar las causas y efectos de una mala gestin, podra
llegarse a la conclusin de que han actuado fuera del marco regido por los
principios morales y no han sido tomados en cuenta los diferentes componentes.
25

Alcance de la Auditora de Gestin.

En la Auditora de Gestin tanto la administracin como el personal que
lleva a cabo la auditora debe de estar de acuerdo en cuanto al alcance en
general, si se conoce que esta auditora incluye una evaluacin detallada de
cada aspecto operativo de la organizacin, es decir que el alcance debe tener
presente:

1. Satisfaccin de los objetivos institucionales.
2. Nivel jerrquico de la empresa.
3. La participacin individual de los integrantes de la institucin.
4. Por tanto el auditor debe estar alerta ante diferentes situaciones.

La Auditora de Gestin tiene un alcance muy limitado puesto que no les interesa
mucho la visin retrospectiva, merece insistirse que este criterio bajo ningn
motivo sostiene que no dejen de examinarse y revelarse irregularidades que se
puedan presentar al momento de realizar la misma.

Segn la Norma Internacional de Auditora (NIA) No.1, al introducir los
conceptos de importancia relativa y riesgos en la auditora, se seala que:

al tomar su opinin sobre los Estados Financieros el auditor lleva a cabo
una serie de pruebas diseadas para obtener una razonable seguridad de que
los estados Financieros estn adecuadamente preparndose en todos sus
aspectos. Dada la actuacin del auditor en base a pruebas, as como otras
limitaciones de su funcin y de cualquier sistema de Control Interno, existe
un riesgo inevitable de que permanezca ocultos algn error importante

Podemos extender esta aseveracin al trabajo que se realiza en la verificacin de
la gestin por la necesidad de obtener una razonable seguridad en la medicin de
la economa, la eficiencia, y la eficacia, De la misma forma se infiere que el
diseo y seleccin de muestras ser entonces extensibles a la auditora de gestin,
aplicando mtodos estadsticos o no estadsticos.

MALDONADO Milton K.: Auditora de Gestin, (1984:29). Seala en su obra
el proceso de la Auditora de Gestin.
26













FIGURA 05: Proceso de la Auditora de Gestin
Fuente: Libro Auditora de Gestin Milton Maldonado

La metodologa antes descrita propone un sistema de trabajo en base a cinco fases,
porque as es ms fcil su aplicacin. Sin embargo, las fases I y II pueden
asociarse con la Planificacin, la III con trabajo de campo y las IV y V con
comunicacin de resultados, para as relacionar con las tres fases tradicionales de
la Auditora.

2.4.1.5. Conceptos de la Variable Dependiente Rentabilidad

2.4.1.5.1. Administracin Financiera

BLOCK S., Hirt G: Fundamentos de gerencia financiera, (2001). Menciona en
su libro la siguiente definicin:

Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin que varan
de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones
ms bsicas que desarrolla la Administracin Financiera son: La Inversin,
El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una
organizacin.

ERZA Solomon, JOHN J. Pringle: Introduccin a la administracin financiera,
(1984). Manifiesta:
PROGRAMA
FASE I
PROGRAMA
FASE V
PROGRAMA
FASE II
PROGRAMA
FASE III
PROGRAMA
FASE IV
FAMILIARIZACIN Y REVISIN DE LA
LEGISLACIN
EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
DESARROLLO DE HALLAZGOS (EXAMEN
PROFUNDO DE REAS CRTICAS)
REDACCIN DE INFORME Y
COMUNICACIN DE RESULTADOS
MONITOREO ESTRATEGICO DE
RECOMENDACIONES
INFORME Y
SINTESIS
LEGAJO
PLANIFICA
PAPELES DE
TRABAJO
LEGAJO
INFORME
ARCHIVO
CORRIENT
ARCHIVO
PERMANE
27

Tecnologa para la gestin de la empresa, al enfrentar y resolver el dilema
liquidez rentabilidad, para proveer los recursos necesarios en la
oportunidad precisa y tomar las medidas ms eficientes, asegurando los
retornos para su desarrollo.

Con la definicin de los autores anteriores podemos recalcar que con los avances
tecnolgicos y de comunicaciones se revolucionar tambin la forma de tomar
decisiones, permitiendo el manejo y anlisis de informacin en tiempo real.

La importancia de la administracin financiera ha ido creciendo, ya que
anteriormente solo tena que allegarse de recursos para ampliar las plantas,
cambiar equipos y mantener los inventarios, ahora forma parte del proceso de
control y de decisin, las cuales ejercen gran influencia en la planeacin
financiera.

En todas las decisiones de negocios existen implicaciones financieras, lo cual
requiere de conocimientos claros de administracin financiera para poder realizar
ms eficientemente los anlisis especializados.

2.4.1.5.2. Anlisis Financiero

VAN HORNE James C.: Administracin financiera, (1989). Define al anlisis
financiero como:

El anlisis financiero permite interpretar los hechos financieros en base a
un conjunto de tcnicas que conducen a la toma de decisiones, adems
estudia la capacidad de financiacin e inversin de una empresa a partir de
los estados financieros. Para el anlisis e interpretacin de los Estados
Financieros utilizaremos las razones financieras, las que permiten un rpido
diagnostico de la situacin econmica y financiera de la entidad. El anlisis
a travs de las razones consiste en determinar las diferentes relaciones de
dependencias que existen al comparar las cifras de dos o ms conceptos que
integran el contenido de los estados financieros.

WUESTON Fred: Fundamentos de administracin financiera(1988). Manifiesta:

La anlisis de los proyectos constituye la tcnica matemtico-financiera y
analtica, a travs de la cual se determinan los beneficios o prdidas en los
que se puede incurrir al pretender realizar una inversin u alguna otro
movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que
apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversin.
28

Los mtodos utilizados para el anlisis financiero son:
Mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un
perodo para conocer su situacin o resultados
Mtodo horizontal se comparan entre s los dos ltimos perodos, ya que en
el perodo que est sucediendo se compara la contabilidad contra el
presupuesto.
Mtodo histrico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o
razones financieras, puede graficarse para mejor ilustracin.

Con el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento
de una entidad, ms all de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto
tiene carcter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni
en tamao, cada una tiene las caractersticas que la distinguen y lo positivo en
unas puede ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la informacin contable
para fines de control y planificacin es un procedimiento sumamente necesario
para los ejecutivos. Esta informacin por lo general muestra los puntos fuertes y
dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes
deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de
direccin.

Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio
permite definir guas para acciones futuras. Es innegable que la toma de
decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos
futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretacin de los
estados que ofrecen la contabilidad.

2.4.1.5.3. ndices Financieros de Rentabilidad

SANCHEZ Inocencio: Chash Flow, (1965:508). Define que los ndices
Financieros sirve para:

Seala puntos dbiles y fuertes en una empresa a la vez que indica
probabilidades y tendencias. Es muy importante comparar indicadores de la
empresa con otras empresas similares. Se espera tener pocos indicadores
muy significativos, algunos indicadores son:

1. Indicadores de liquidez
2. Indicadores de propiedad
3. Indicadores de endeudamiento
4. Indicadores de actividad
29

5. Indicadores de rendimiento

Los indicadores de liquidez. Muestran la capacidad que tiene la
cooperativa de hacer efectivo su dinero en el corto plazo para responder ante
cualquier situacin.

Los indicadores de propiedad. Muestras en que porcentaje el patrimonio
participa de los activos de la cooperativa.

Los indicadores de endeudamiento. Tienen por objeto medir en qu grado
y de qu forma, participan los acreedores dentro de la empresa. Es el
apalancamiento financiero.

Indicadores de actividad. Llamados tambin indicadores de rotacin trata
de medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, segn la
velocidad de la recuperacin de los valores aplicados en ellos.

Indicadores de rendimiento. Denominados tambin de rentabilidad sirven
para medir la efectividad de la administracin por controlar los costos y
gastos y de esta manera convertir las ventas en utilidades

Por la gran variedad y usos que se les da a los ndices financieros, es difcil
establecer un concepto general de utilidad de los mismos, los ndices financieros
se aplican sobre estados financieros de periodos ya fenecidos; es decir que
cualquier distorsin que se consiga, ya es imposible corregirla. La utilidad esta en
aprovechar la informacin obtenida para tomar decisiones cuyos resultados los
veremos en ejercicios o periodos futuros.

Y para evaluar si lo planificado se est logrando, solo basta aplicar los ndices
financieros, y compararlos con los que habamos obtenido antes de aplicar los
correctivos.

2.4.1.5.4. Rentabilidad

CUERVO Y RIVERO Johan: La base del anlisis econmico-financiero (1986:
19). Manifiesta en su bibliografa la importancia de medir la rentabilidad en una
empresa para lo cual afirma:

Rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin econmica en la que
se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de
obtener unos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino
rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las
aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en
sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en
30

un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el
mismo. Esto supone la comparacin entre la renta generada y los medios
utilizados para obtenerla con el fin de permitir la eleccin entre alternativas
o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, segn que el anlisis
realizado sea a priori o a posteriori.

La importancia del anlisis de la rentabilidad viene determinada porque, aun
partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa,
basados unos en la rentabilidad o beneficio, otros en el crecimiento, la
estabilidad e incluso en el servicio a la colectividad, en todo anlisis
empresarial el centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre
rentabilidad y seguridad o solvencia como variables fundamentales de toda
actividad econmica.

As, tenemos un primer nivel de anlisis conocido como rentabilidad
econmica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado
conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales
econmicos empleados en su obtencin, sin tener en cuenta la financiacin u
origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva
econmica, el rendimiento de la inversin de la empresa.

Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta un
concepto de resultado conocido o previsto, despus de intereses, con los
fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que
corresponde a los mismos.

La relacin entre ambos tipos de rentabilidad vendr definida por el
concepto conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto
de una estructura financiera en la que existen capitales ajenos, actuar como
amplificador de la rentabilidad financiera respecto a la econmica siempre
que esta ltima sea superior al coste medio de la deuda, y como reductor en
caso contrario.

La rentabilidad es un concepto cada vez ms amplio, que admite varios enfoques.
Se puede hablar de rentabilidad, desde el punto de vista econmico o financiero,
como la relacin entre excedente que genera una empresa en el desarrollo de su
actividad empresarial y la inversin necesaria para llevar a cabo la misma.

El anlisis de los factores que explican las diferencias de rentabilidad entre las
empresas constituye un tema de investigacin ya tradicional en el campo de la
organizacin industrial y de la estrategia empresarial tratando de encontrar
diferencias significativas asociadas con variables representativas de su estructura
de mercado. Esas rentabilidades elevadas persisten en la medida en que existan
barreras a la entrada que impidan un aumento en el nmero de competidores
presentes en la industria
31

Es decir, los lmites econmicos de toda actividad empresarial son la rentabilidad
y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que la rentabilidad, en
cierto modo, es la retribucin al riesgo y, consecuentemente, la inversin ms
segura no suele coincidir con la ms rentable. Sin embargo, es necesario tener en
cuenta que, por otra parte, el fin de solvencia o estabilidad de la empresa est
ntimamente ligado al de rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un
condicionante decisivo de la solvencia, pues la obtencin de rentabilidad es un
requisito necesario para la continuidad de la empresa.

2.5 HIPTESIS

La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de
Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., contribuir en el
incremento de la rentabilidad.

2.6. SEALAMIENTO DE VARIABLES

Variable independiente: Auditora de Gestin
Variable Dependiente: Rentabilidad
Indicadores: Falta de determinacin, disminucin.

2.7. TRMINOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES

Los trminos empleados se conceptualizan a continuacin, segn la definicin de
varios autores:

Abstencin de opinin: Una abstencin de opinin declara que el auditor
no expresa una opinin sobre los estados financieros. Esta opinin es
necesaria cuando el auditor ha realizado una auditora insuficiente en
alcance para poder formarse una opinin sobre los estados financieros. La
abstencin de opinin no se debe expresar cuando el auditor cree que en
base a su auditora, existen desviaciones importantes a los principios de
contabilidad generalmente aceptados.

Actitud: Orientacin duradera, afectiva y evaluativa hacia algn objeto que
incluye: opiniones, creencias y expectativas. Se aprende con la experiencia.

Calidad: Cantidad, grado y oportunidad en que le producto o servicio
prestado satisface las necesidades del usuario.
32

Confidencialidad: Con lleva mantener estricta reserva respecto al proceso y
los resultados de la auditora, no revelando los hechos, datos y situaciones
que sean de conocimiento del auditor por el ejercicio de su actividad
profesional. Slo podr acceder a la informacin relacionada con el examen,
el personal vinculado directamente con la direccin y ejecucin del trabajo
de auditora.

Control: Es un conjunto de mecanismos y herramientas utilizadas para
lograr unos objetivos determinados.

Desarrollo organizacional: Esfuerzo planificado y sistemtico de
renovacin que involucra a la direccin y abarca a todo el sistema de la
empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general.

Direccin estratgica: Proceso continuado, reiterativo y tras funcional
dirigido a mantener a una organizacin en un conjunto acoplado de manera
apropiada con el ambiente.

Eficacia: La medida de la produccin en relacin a los recursos humanos y
otro tipo de recursos. Capacidad de producir el efecto esperado.

Eficiencia: Relacin entre el producto actual y el producto potencial.

Equidad: Criterio que orienta la distribucin de un determinado atributo
entre los miembros de un grupo social.

Estadstica: Matemticas de los datos agrupados y los mtodos utilizados
para describir y analizar la informacin numrica.

tica: Es un elemento bsico de gestin institucional, expresada en la moral
y la conducta individual y grupal de los funcionarios y empleados de una
entidad, basada en sus deberes, cdigo de tica, leyes y normas vigentes de
una sociedad.

Factores organizacionales: Representan cuatro reas bsicas que deben
considerarse en la preparacin de cualquier proyecto de organizacin o de
factibilidad organizacional, stas son las siguientes: Unidades externas y las
relaciones con ellas. .

Flexibilidad: Caracterstica estructura organizativa definida por la
capacidad de adaptacin y respuesta a los cambios del entorno externo e
interno para adecuarse a las demandas.

Gestin administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases
del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Indicador: Los indicadores son medidas que sintetizan situaciones
importantes de las cuales interesa conocer su evolucin en el tiempo. Se
33

construyen a partir de informacin disponible para responder a preguntas
determinadas, formuladas en un contexto especfico.

ndice: Es un indicador que tiene por objeto medir las variaciones de un
fenmeno econmico o de otro orden referido a un valor que se toma como
base en un momento dado.

Liquidez: Es la mayor o menor facilidad que tiene el tenedor de un ttulo o
un activo para transformarlo en dinero en cualquier momento.

Opinin adversa: La conclusin profesional de un auditor, que se expresa
en el prrafo de opinin del informe de auditora, que los estados financieros
no presenta razonablemente la situacin financiera.

Opinin de auditora: El prrafo en el informe de auditora que expresa la
conclusin profesional sobre si los estados financieros presentan
razonablemente la situacin financiera, los resultados de las operaciones y
los flujos de efectivo de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados

Opinin sin salvedad: Una opinin sin salvedad se emite cuando el auditor
ha obtenido suficiente evidencia apropiada de auditora de que los estados
financieros estn razonablemente presentes de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados

Papeles de trabajo: Registra el planeamiento, naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos de auditora aplicados por el auditor y los
resultados y conclusiones extradas a la evidencia obtenida.

Programa de auditora: Documento preparado por el auditor encargado y
el supervisor encargado donde se seala las tareas especficas que deben ser
cumplidas por el equipo de auditora para llevar a cabo el examen, as como
los responsables de su ejecucin y los plazos fijados para cada actividad.

Racionalidad (empresarial): Alternativas que posibilitan alcanzar con
parmetros ptimos una meta deseada, disponiendo de informacin
suficiente y necesaria, capacidad de anlisis y tiempo.

Riesgo de auditora: El riesgo que el auditor emita inadvertidamente una
opinin de auditora sin salvedad sobre estados financieros que contengan
errores e irregularidades de importancia relativa.

Sistema organizativo: Conjunto de normas, procedimientos y criterios de
actuacin que integran puestos y persigue objetivos superiores.

Tcnicas de auditora: Los mecanismos mediante los cuales los auditores
recopilan la evidencia de auditora. Las tcnicas de auditora consisten en:
comparacin, clculo, confirmacin, indagacin, inspeccin, observacin y
examen fsico.
CAPTULO III
METODOLOGA

3.1 ENFOQUE

La presente investigacin, se desarroll a base a la normativa del paradigma
interpretativo o naturalista, puesto que tiene como finalidad comprender e
interpretar la realidad de la empresa, as como los significados de las
actuaciones de las personas que laboran en la misma, sus percepciones,
intenciones y acciones.

La realidad de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. tuvo una visin
dinmica construida en la divergencia del pensamiento de los individuos que
forman la institucin.

El trabajo que se propuso, la relacin sujeto-objeto, se realiz a travs del
campo de la dialctica, que se caracteriza por plantear una investigacin sobre
hechos y fenmenos reales, objetivos, concretos y por lo tanto son susceptibles
de ser medibles, valorados, cuantificados, demostrados, comprobados, sin llegar
al campo del idealismo y subjetividad.

3.2 MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN

La presente Investigacin se efectu en la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. se desarroll con la combinacin de dos modalidades de
investigacin, as:

Investigacin bibliogrfica y documental, para tratar los aspectos tericos
necesarios para el desarrollo de la investigacin se realizaran consultas
bibliogrficas tanto de fuentes primarias y de fuentes secundarias, tales como:

Primarias.-
Los instrumentos que se utiliz para recoger datos son los documentos
proporcionados por la compaa, entrevistas con los directores, encuestas al
personal.
35

Secundarias.-
Se tom en cuenta fuentes de investigacin como el internet, boletines, libros
relacionados con el tema.

De Campo.-
Se utiliz datos y estadsticas que nos ayuden a determinar la situacin de la
compaa as como la informacin contable generada en el proceso de sus
operaciones, para que nos permita obtener criterios autnticos de su realidad, y
poder conocer a fondo al problema, para poder alcanzar respuestas que favorezcan
la realidad de la compaa.

3.3 NIVEL DE INVESTIGACIN

Fu una investigacin correlacional porque permiti medir el grado de relacin
que existe entre dos variables en un contexto particular, sin explicar que la una sea
la causa de la otra. Tambin se realiz segn los siguientes tipos:

Exploratorio.-
Se utiliz el tipo exploratorio para examinar el problema de investigacin
como es de tipo desconocido para algunas personas en su mbito global, como
nos familiarizaremos con un tpico poco difundido; profundizar la
investigacin.

Descriptivo.-
Permiti estar al tanto del entorno de la empresa y los eventos que se presentan
en la aplicacin de tcnicas contables y administrativas, obtener el conocimiento
objetivo del problema, sujeto de la investigacin y describir la realidad de la
empresa en un tiempo y espacio determinado, involucrando a personas, hechos,
procesos y sus relaciones entre s. Adems se pondr en juego todos los
conocimientos tericos previos para solucionar el fenmeno estudiado.

Explicativo.-
El objetivo fu explicar porqu se produce la necesidad del conocimiento y en qu
condiciones opera y las recomendaciones que se puedan realizar
36

3.4 POBLACIN Y MUESTRA

3.4.1 Poblacin

El presente trabajo investigativo est integrado por toda la Estructura Orgnica
de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. y algunos de sus clientes
ms representativos.

Las reas de la compaa estn estructuradas de la siguiente manera:

TABLA 01 Matriz de la poblacin
POBLACIN N
Junta General de Accionistas 4
rea Administrativa 4
rea de Auditora 15
rea de Impuestos 10
rea de Outsorsing 25
Recursos Humanos 3
TOTAL 61
Realizado por: La Autora

3.4.2 Muestra

Para el estudio de la poblacin se tom en cuenta la siguiente muestra:

Clculo de la Muestra

N
n =
E (N-1) +1

Donde:

n =Tamao de la muestra.
N =Poblacin o Universo.
E =Margen de Error 5%
37

As:
61
n =
(0.05) (61-1)+1
n = (61)/1.15
n = 53

Para seleccionar la muestra de 53 personas, se tomo en cuenta el muestreo
aleatorio estratificado, realizndolo de la siguiente manera.
TABLA 02 Matriz de la muestra

DESCRIPCIN

POBLACIN

MUESTRA

PORCENTAJE
Junta General de Accionistas 4 1 1,89%
rea Administrativa 4 2 3,77 %
rea de Auditora 15 14 26,42 %
rea de Impuestos 10 9 16,98 %
rea de Outsorsing 25 24 45,28%
Recursos Humanos 3 3 5,66%
TOTAL 61 53 100,00%
Realizado por: La Autora
En la tabla de la muestra aleatoria que presentamos anteriormente, se puede
observar que nuestra investigacin fue enfocada de la siguiente manera; a una
persona de la J unta General de Accionistas, dos personas del rea Administrativa,
catorce personas de la rea de Auditora, nueve personas del rea de Impuestos,
veinte y cuatro personas del rea de Outsorsing, y tres personas de recursos
Humanos, a ellos se les va a realizar las diferentes encuestas y entrevistas para
ayudar a encontrar la solucin a nuestro problema.

3.5 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

Es un procedimiento que permiti el estudio del problema pasndolo a un plano abstracto
con el fin de orientar de mejor manera la investigacin, se llev a cabo a travs de la
derivacin de las variables de la hiptesis donde se conceptualizan independientemente,
se las categoriza, determinando los indicadores e tems para establecer y plantear
tcnicas e instrumentos factibles para la presente investigacin.
38

3.5.1. Variable Independiente: Auditora de Gestin

TABLA 03 Matriz de Auditora de Gestin
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES TEMSBSICOS TCNICASDEINVESTIGACIN
Control Interno
* Evaluar la Gestin
Administrativa


* Posee un Manual de Procesos y
procedimientos?
* Encuesta Al Personal (Anexo 1)
AUDITORA DE GESTIN:

Es aquella que se realiza para
evaluar el grado de eficiencia,
eficacia y economa en el logro de
los objetivos previstos por la
organizacin y con los que se la
manejado los recursos.
* Reduccin del riesgo de
prdida

* La Compaa cuenta con un
adecuado sistema de comunicacin
oportuno?



* Entrevista - Gerente (Anexo 2)
* Cumplimiento de la
normativa interna y externa
*La Compaa cuenta con un
adecuado sistema de control
interno?


Eficiencia operativa
* Capacidad operativa

*La Compaa cuenta con un
adecuado sistema de seleccin de
personal y posee polticas de
reclutamiento, induccin,
capacitacin y desarrollo del
personal? * Encuesta Al Personal (Anexo 1)
* Simplificacin de tareas
*Los empleados cumplen con
exactitud las tareas planificadas
mensualmente? * Entrevista - Gerente (Anexo 2)


Distribucin de recursos
* Aumento de ingresos
* Se planifica reingenieras para
mejorar los procesos relacionados
con la rentabilidad de la compaa
* Reduccin de costos
* La Compaa cuenta con una
tecnologa actual? * Encuesta Al Personal (Anexo 1)

* Esta la Compaa en capacidad
de un crecimiento sostenido?

Realizado por: LaAutora
39

3.5.2. Variable Dependiente: Rentabilidad

TABLA 04 Matriz de Rentabilidad

CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES TEMS BSICOS
TCNICAS DE
INVESTIGACIN
RENTABILIDAD:

Es el resultado del proceso
productivo y distributivo; es la
utilidad o ganancia del negocio
por realizar sus actividades. Mide
el existo de la empresa as como
su eficiencia; es un indicador del
rendimiento.





*Financieras






*Dar informacin precisa a los
accionistas


*Conocer la forma y monto en
que se generan los ingresos
propios de la compaa.


*Tomar decisiones financieras
importantes


*Cada qu tiempo se presenta
informes econmicos
administrativos a los accionistas?

*Cmo se relaciona el Riesgo
econmico y la Rentabilidad?


* Encuesta Al Personal (Anexo 1)








*Econmicas
*Medir la capacidad de la
compaa.



*Medir la eficiencia de la
gestin empresarial.


*Conocer los resultados de la
empresa





*Se revisa permanentemente la
liquidez de la compaa antes de
tomar decisiones financieras?

*El enfoque financiero de las
decisiones slo debe darlo quien
responda por las finanzas de la
Compaa?

*Evala el costo beneficio de una
nueva decisin?



* Encuesta Al Personal (Anexo 1)




* Entrevista - Gerente (Anexo 2)


Realizado por: LaAutora
40

3.6 PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

La informacin se recolect aplicando las siguientes tcnicas:

3.6.1. ENTREVISTAS

Por medio de este mtodo conocimos los criterios y opiniones de las personas que
conforman la compaa tanto a nivel directivo como operativo y de las reas
relacionadas, a fin de evaluar las diferentes operaciones y procesos que se manejan
dentro de la compaa con el fin de obtener los resultados de las diferentes
actividades para poder evaluar la compaa en conjunto, para poder lograr con
eficiencia los objetivos y metas planteados.

3.6.2. ENCUESTAS

Se realizaran encuestas a los empleados de la compaa de las diferentes areas. Por
medio de este mtodo conoceremos los criterios y opiniones de las personas que
conforman la compaa con el fin de conocer sus criterios sobre el manejo
administrativo de la Institucin a la cual pertenecen.

3.7 PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

Se realiz un primer anlisis de la informacin obtenida para determinar la calidad
de la misma. A la informacin depurada se le orden y presento en tablas
de frecuencia y un grfico representativo que facilit su posterior anlisis. Para
el anlisis se tom en cuenta toda la poblacin que integra la organizacin en
estudio.

En los cuadros que se presenta, se resumi la informacin obtenida con las entrevistas
aplicadas a los clientes y al personal de las distintas agencias de la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A.
CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

4.1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS

El objetivo de este captulo es analizar e interpretar la informacin arrojada en la
encuesta, en base a estos resultados se realizara la representacin grfica de los
datos que permitirn analizar y comprender los mismos.

El anlisis de cada una de las preguntas se realizara por el carcter de relacin que
existe entre ellas, para lo cual se utiliza el programa (Microsoft Excel) debido a
que es una herramienta importante que nos permitir analizar grficamente los
resultados obtenidos.

En la representacin grafica se observara los resultados de las encuestas realizadas
al personal de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., que nos permitir
conocer y evaluar a la administracin y a las diferentes reas de la compaa con
el fin de obtener una conclusin de la situacin actual de la misma. La figura
utilizada para esta representacin es el pastel, que nos permite identificar los
resultados con eficiencia y eficacia.

4.2. INTERPRETACION DE LOS DATOS

4.2.2. Resultados de la encuesta

A continuacin se presenta las tabulaciones de las encuestas con sus respectivas
representaciones graficas.




42
1. posee la compaa un organigrama estructural?

TABLA 05 Pregunta N 1. La compaa posee un organigrama estructural
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 8 15,38 6 11,54 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 4 7,69 5 9,62 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 20 38,46 4 7,69 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 3 5,77 0 0,00 3 5,77
TOTAL 36 69,23 16,00 30,77 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 06: Anlisis del Organigrama Estructural
Realizado por: La Autora

Anlisis

Se observa que el 69,23% de personal de la compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. conoce el Organigrama Estructural y 30,77% no tiene
conocimiento de la existencia del mismo.

Interpretacin

Al ser una compaa netamente joven dentro del medio, el personal antiguo
conoce el organigrama estructural, pero debido a la creacin de puestos de trabajo
ha sido necesario incrementar nuevo personal en la compaa, lo que ha originado
que este organigrama estructural inicial no se ajuste a la realidad actual y al
desconocimiento del mismo.
69,23%
30,77%
PREGUNTA No. 01
SI%
NO%
43
2. La Compaa cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal
y posee polticas de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo
del personal?

TABLA 06 Pregunta N 2. Sistema de seleccin de personal,
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 4 7,69 10 19,23 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 2 3,85 7 13,46 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 2 3,85 22 42,31 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 1 1,92 2 3,85 3 5,77
TOTAL 10 19,23 42 80,77 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 07: Anlisis del sistema de seleccin de personal
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 80,77% del personal seala que el sistema de seleccin del personal no es
adecuado y que existe la necesidad implementar polticas de reclutamiento,
induccin, capacitacin y desarrollo del personal y tal solo un 19,23% est de
acuerdo con la manera como se realiza el proceso en la actualidad.

Interpretacin
El sistema de seleccin de personal se encuentra desactualizado, el proceso que
se est utilizando actualmente no es el adecuado no cumple con los
requerimientos exigidos por la compaa, la necesidad urgente de implementar y
mejorar tanto el sistema como el proceso efectuando reingenieras a los procesos
actuales.
19,23%
80,77%
PREGUNTA No. 02
SI%
NO%
44
3. Posee la compaa manuales actualizados de procesos y
procedimientos?

TABLA 07 Pregunta N 3. Manuales actualizados de procesos y procedimientos
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 0 0,00 2 3,85 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 4 7,69 10 19,23 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 4 7,69 5 9,62 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 1 1,92 23 44,23 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 1 1,92 2 3,85 3 5,77
TOTAL 10 19,23 42 80,77 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 08: Anlisis de los Manuales de procesos y Procedimientos
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 19,23% de los encuestados conoce de la existencia de los manuales de
procesos y procedimientos pero el 80,77% manifiestan que no tienen
conocimiento de los mismos.

Interpretacin
La compaa si posee Manuales de Procesos y Procedimientos muy generales,
pero no de todas las reas; actualmente la compaa necesita realizar el
mejoramiento e implementacin de procesos, donde se defina un nuevo inventario
de procesos para toda la compaa, ya que hoy en da administrar por procesos es
una tcnica efectiva que facilita la toma de decisiones y cumplimiento de los
objetivos planteados dentro de la planeacin estratgica de la compaa.
19,23%
80,77%
PREGUNTA No. 03
SI%
NO%
45
4. La compaa revisa permanentemente la liquidez antes de tomar
decisiones financieras?

TABLA 08 Pregunta N 4 Liquidez y rentabilidad incide en la toma de decisiones
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 2 3,85 0 0,00 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 13 25,00 1 1,92 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 7 13,46 2 3,85 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 23 44,23 1 1,92 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 2 3,85 1 1,92 3 5,77
TOTAL 47 90,38 5 9,62 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 09: Anlisis de la Liquidez y Rentabilidad Toma de decisiones
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 90,38% de los encuestados afirman que la liquidez y rentabilidad incide en la
toma de las decisiones, que incidir directamente en la economa de la compaa,
mientras que el 9,62% menciona que no es de importancia.

Interpretacin
Al hablar de economa no solo nos referimos a los recursos financieros sino
tambin a los recursos humanos, materiales y tecnolgicos con que cuenta la
compaa, ya que la liquidez y rentabilidad est inmerso dentro del proceso
operativo que generan las variables antes mencionadas, de las cuales se pueden
medir para determinar la cantidad y calidad justa de los recursos, en el tiempo,
en el lugar y administracin de todos los insumos utilizados en el ciclo
econmico de la compaa.
90,38%
9,62%
PREGUNTA No. 04
SI%
NO%
46
5. Considera Usted que el enfoque financiero (rentabilidad) de las
decisiones slo debe darlo quien responda por las finanzas de la
Compaa?

TABLA 09 Pregunta N 5. Enfoque financiero (rentabilidad)
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 2 3,85 0 0,00 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 8 15,38 6 11,54 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 4 7,69 5 9,62 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 19 36,54 5 9,62 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 2 3,85 1 1,92 3 5,77
TOTAL 35 67,31 17 32,69 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 10: Anlisis del Enfoque Financiero
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 67,31% de los encuestados afirman que el enfoque financiero si debe darlo
quien maneja la finanzas de la compaa y el 32,69% que no; a pesar de que uno
de los objetivos Financieros es obtener los indicadores financieros ms altos en
rentabilidad, flujo de efectivo, entre otros.

Interpretacin
Todo anlisis financiero debe comenzar por un correcto anlisis enfocado al
mercado, aplicando una correcta proyeccin de ventas, ya que al realizar las
proyecciones financieras el primer indicador que deseamos obtener son las
utilidades, no hay que olvidar que todo esfuerzo enfocado al negocio tiene como
objetivo principal el rendimiento del mismo, ya que de ah partir el anlisis del
cash flow, donde estn inmersas secuencialmente todas las reas de la compaa.
67,31%
32,69%
PREGUNTA No. 05
SI%
NO%
47
6. Si la compaa mantiene su liquidez, podra asegurarse que por ello es
rentable?

TABLA 10 Pregunta N 6. Liquidez - rentabilidad
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 0 0,00 2 3,85 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 1 1,92 13 25,00 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 0 0,00 9 17,31 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 0 0,00 24 46,15 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 1 1,92 2 3,85 3 5,77
TOTAL 2 3,85 50 96,15 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 11: Anlisis de Liquidez - Rentabilidad
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 96,15% de los encuestados manifiestan que al tener la compaa liquidez es
rentable y el 3,85% estn en desacuerdo, ya que liquidez no asegura una
rentabilidad segura y permanente es un error pensar que el negocio sobrevivir al
tener altas y constantes utilidades.
Interpretacin
Dentro del enfoque financiero correcto es el Capital Neto de Trabajo, al realizar
el pronstico financiero corren con la tentacin de enfocarse en los indicadores
financieros ms atractivos: las utilidades, cometen el error de pensar que el
negocio sobrevivir al tener altas y constantes utilidades, prueba de ello, las
nuevas empresas fallecen antes del primer ao de operaciones no por no ser
capaces de generar utilidades, sino por no tener suficiente Capital Neto de
Trabajo.
3,85%
96,15%
PREGUNTA No. 06
SI%
NO%
48
7. La compaa cuenta con un adecuado sistema de comunicacin interno
oportuno?

TABLA 11 Pregunta N 7. Sistema de Comunicacin Interna
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 1 1,92 13 25,00 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 3 5,77 6 11,54 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 0 0,00 24 46,15 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 0 0,00 3 5,77 3 5,77
TOTAL 5 9,62 47 90,38 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 12: Anlisis del Sistema de Comunicacin Interna
Realizado por: La Autora
Anlisis
El 90,38% de los encuestados coinciden que la compaa no cuenta con sistema
de comunicacin interno, ya que es un instrumento fundamental para la gestin
administrativa de la compaa, y para el personal resulta esencial para el logro y
cumplimento de los objetivos y metas, mientras que el 9,62% manifiesta que si
hay una comunicacin no excelente pero si la hay.

Interpretacin
En la sociedad actual, en la que los cambios econmicos del mercado se dan con
gran rapidez y son constantes e inesperados, las compaas que han
alcanzando un poder en el manejo del capital y los recursos, se convierten en
altamente competitivos, y se obligan a implementar nuevas estrategias y planes
de accin, para ello deben evaluar la comunicacin interna, aumentando la cultura
organizacional, a travs del uso de los medios adecuados, asegurando la calidad
total en el desarrollo operacional y administrativo.
9,62%
90,38%
PREGUNTA No. 07
SI%
NO%
49
8. De acuerdo al cargo que desempea dentro de la compaa conoce
detalladamente sus funciones a desempear?

TABLA 12 Pregunta N 08 Funciones segn el cargo
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 2 3,85 0 0,00 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 13 25,00 1 1,92 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 1 1,92 8 15,38 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 2 3,85 22 42,31 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 1 1,92 2 3,85 3 5,77
TOTAL 19 36,54 33 63,46 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 13: Anlisis de Funciones segn el cargo
Realizado por: La Autora

Anlisis
El 36,54% conoce las funciones que deben desempear segn el cargo que ocupa
ya que dentro de la suscripcin de contrato laboral existe una clausula especfica
donde se detalla las funciones que deber desempear, y el otro 63,46% al ser
personal nuevo manifiestan que no.

Interpretacin
La compaa dentro de sus polticas de contratacin de personal tiene establecido
que en el contrato conste una clausula con el detalle de las funciones que debe
desempear dentro del cargo que va ocupar e inclusive el ultimo tem de dicho
detalle dice Y las dems que le fueran asignadas, cada empleado es
informado previo a la suscripcin del contrato.
36,54%
63,46%
PREGUNTA No. 08
SI%
NO%
50
9. El clima laboral es favorable para el desarrollo de las actividades de la
compaa?

TABLA 13 Pregunta N 09 Clima Laboral en la compaa
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 8 15,38 6 11,54 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 6 11,54 3 5,77 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 19 36,54 5 9,62 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 3 5,77 0 0,00 3 5,77
TOTAL 37 71,15 15 28,85 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 14: Anlisis del Ambiente de Trabajo
Realizado por: La Autora

Anlisis
Todos los estudios certifican la fuerte relacin existente entre la motivacin de los
empleados y los resultados de la compaa, una buena gestin sobre las personas
mejora la calidad de los procesos clave y de las actividades dentro de la
compaa: a lo cual el 28,85% de los encuestados manifiestan estar de acuerdo
con el clima laboral existente en la compaa y el 71,15% manifiestan que no.
Interpretacin
EL clima laboral dentro de la organizacin es importante ya que es uno de los
factores indispensables para el logro y desarrollo de las actividades, es el medio
ambiente (parte fsica) y humano, es decir la calidad de este clima influye
directamente en la satisfaccin de los empleados, por lo tanto en la productividad,
un buen clima orienta hacia el cumplimiento de los objetivos generales por lo
cual se debe evaluar y medir, como si se tratara del presupuesto anual.
71,15%
28,85%
PREGUNTA No. 09
SI%
NO%
51
10. Se planifica reingenieras para mejorar los procesos relacionados con la
rentabilidad de la compaa?

TABLA 14 Pregunta N 10 Reingenieras para mejorar los procesos
RESPUESTA
SI SI% NO NO% TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 3 5,77 11 21,15 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 1 1,92 8 15,38 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 4 7,69 20 38,46 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 0 0,00 3 5,77 3 5,77
TOTAL 9 17,31 43 82,69 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 15: Anlisis de Reingenieras para mejorar los procedimientos
Realizado por: La Autora
Anlisis
Estamos en un nuevo siglo, por lo cual surge la necesidad de buscar nuevas
herramientas y entre ellas est la reingeniera no necesariamente a los productos
sino a los procesos que llevan al xito, por lo que el 82,69% de los encuestados
manifiestan que la compaa no planifica realizar reingenieras para mejoramiento
de procesos y el 17,31% dicen que si se est considerando a futuro realizar dichas
reingenieras.
Interpretacin
Es importante aclarar que un proceso rediseado es distinto a un proceso
tradicional, la reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca
llegar a la raz de las cosas, no trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca implementarlos, con el fin de crear ventajas competitivas y
estratgicas, con base en los avances tecnolgicos, logrando una gestin
administrativa y operacional de calidad total.
17,31%
82,69%
PREGUNTA No. 10
SI%
NO%
52
11. Planifica la compaa al menos una vez al ao una Auditora de
Gestin?

TABLA 15 Pregunta N 11 Planificacin de Auditoras de Gestin
RESPUESTA
SI SI% NO NO% TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 2 3,85 12 23,08 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 2 3,85 7 13,46 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 1 1,92 23 44,23 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 1 1,92 2 3,85 3 5,77
TOTAL 7 13,46 45 86,54 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 16: Anlisis de la planificacin de Auditoras de Gestin
Realizado por: La Autora

Anlisis
La auditoria orienta a evaluar las necesidades internas de las empresas y el control
interno, obteniendo informacin detallada que permite a la administracin una
mejor toma de decisiones frente a lo cual el 86,54% de los encuestados expresan
que la organizacin no planifica Auditorias de Gestin y 13,46% manifiestan que
s.

Interpretacin
La auditora de gestin consiste en el examen y evaluacin que se realiza en una
entidad, para establecer el grado de Economa, Eficiencia y Eficacia en la
planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional
de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.
13,46%
86,54%
PREGUNTA No. 11
SI%
NO%
53
12. Cree usted que la compaa cuenta con tecnologa actual?
TABLA 16 Pregunta N 12 Tecnologa actual de la compaa
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 2 3,85 0 0,00 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 11 21,15 3 5,77 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 7 13,46 2 3,85 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 18 34,62 6 11,54 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 2 3,85 1 1,92 3 5,77
TOTAL 40 76,92 12 23,08 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 17: Anlisis de la Tecnologa Actual
Realizado por: La Autora

Anlisis
El punto clave para comprobar y demostrar que la tecnologa contribuye al
desarrollo empresarial es cuando sta se convierte en una variable medible, a lo
cual 76,92% estn de acuerdo con la tecnologa existente actualmente en la
compaa para el desarrollo de sus actividades y prestacin de servicios y el
23,08% no estn de acuerdo con la misma.

Interpretacin
La Tecnologa de informacin genera eficacia a las empresas porque les permite
lograr rentabilidad, exactitud e inmediatez en la toma de decisiones al interior de
su organizacin, las soluciones tecnolgicas permiten una integracin real gracias
a la capacidad de respuesta de la empresa ante los requerimientos, pues logran una
ventaja comparativa significativa con respecto a si no se contara con una solucin.
76,92%
23,08%
PREGUNTA No.12
SI%
NO%
54
13. Cree usted que la compaa est en capacidad de un crecimiento
sostenido a pesar de presentarse posibles eventos de riesgo operacional?

TABLA 17 Pregunta N 13 Capacidad de un crecimiento sostenido
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 2 3,85 0 0,00 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 11 21,15 3 5,77 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 5 9,62 4 7,69 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 17 32,69 7 13,46 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 3 5,77 0 0,00 3 5,77
TOTAL 38 73,08 14 26,92 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados


Figura 18: Anlisis de la Capacidad de Crecimiento
Realizado por: La Autora

Anlisis
Toda actividad implica riesgos, y siempre hay imprevistos. En mayor o menor
medida todo riesgo puede devenir en resultados no planeados por las
organizaciones, a lo cual el 73,08% del personal cree que la compaa s est en
capacidad de crecimiento sostenido a pesar de presentarse eventos de riesgo y el
26,92% manifiesta no estar de acuerdo con este criterio.
Interpretacin
El riesgo operacional es conceptualmente distinto al riesgo financiero y legal, sin
duda, una falla operacional puede devenir en un debilitamiento de control y un
incremento en la exposicin a ese tipo de riesgos; la integridad y consistencia de
los procedimientos administrativos y procesos, garantizan la calidad de la gestin
administrativa, ante un alcance tan amplio y diversificado, es decir, estamos en
condiciones de evitar los factores de riesgo considerados a lo largo de este trabajo.
73,08%
26,92%
PREGUNTA No.13
SI%
NO%
55
14. Cree usted que si existe un estricto cumplimiento de las tareas
planificadas mensualmente?

TABLA 18 Pregunta N 14 Cumplimiento de las tareas planificadas.
RESPUESTA
SI % NO % TOTAL %
AREA
AREA ADMINISTRATIVA 1 1,92 1 1,92 2 3,85
AREA DE AUDITORIA 12 23,08 2 3,85 14 26,92
AREA DE IMPUESTOS 6 11,54 3 5,77 9 17,31
AREA DE OUTSORSING 15 28,85 9 17,31 24 46,15
RECURSOSHUMANOS 2 3,85 1 1,92 3 5,77
TOTAL 36 69,23 16 30,77 52 100,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados

Figura 19: Anlisis del cumplimiento de tareas planificadas
Realizado por: La Autora
Anlisis
La planificacin de actividades es necesaria para la supervivencia y el xito, de
una administracin la calidad del sistema de gestin y no sobre la gestin del
sistema de calidad, a lo cual el 69,23% de los encuestados aseguran el
cumplimiento de las tareas planificadas y el 30,77% manifiesta que no.
Interpretacin
La calidad del cumplimiento de la planificacin de actividades es una estrategia
para hacer crecer el negocio, el objetivo del modelo de gestin a travs de la
calidad es disponer de un enfoque sistemtico que dirija a los empleados en la
priorizacin de las mejoras en procesos, productos y servicios a travs del
cumplimiento de las tareas planificadas, se refleja el resultado mensual de cada
medida de rendimiento, para ver la evolucin respecto al objetivo y los lmites
fijados para ste. Los formatos para las revisiones mensuales permiten evaluar el
impacto benfico o no de acciones tomadas en revisiones anteriores.
69,23%
30,77%
PREGUNTA No.14
SI%
NO%
56

4.3. VERIFICACIN DE LA HIPTESIS

La verificacin de la hiptesis incluye el uso de la evidencia obtenida de las
encuestas para evaluar la probabilidad de que una suposicin sobre alguna
caracterstica estudiada sea cierta- Los pasos para la prueba de hiptesis son los
siguientes:

4.3.1 Planteamiento de la hiptesis

El establecer las hiptesis nula y alternativa se constituye en el primer paso para la
comprobacin de la hiptesis. Segn (Hanke:1997) La hiptesis nula es la
suposicin que se pone a prueba usando la evidencia muestral y se representa con
el smbolo Ho y, la hiptesis alternativa es la afirmacin sobre la caracterstica
investigada que debe ser cierta si la hiptesis nula es falsa, el smbolo para esta es
Hi. Entonces:

Ho. La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de
Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S. A., no contribuir en el
incremento de la rentabilidad.

Hi. La realizacin de una Reingeniera de Procesos en base a una Auditora de
Gestin en la compaa ITARFETI CORPORATION S. A., contribuir en el
incremento de la rentabilidad.

4.3.2. Sealamiento de las variables

Variable Independiente. Auditora de Gestin (pregunta #11)
Variable dependiente. Rentabilidad (pregunta #10)

4.3.3. Verificacin de la hiptesis

A partir de la determinacin del problema, se plantea la operacionalidad de
variables.

Para verificar la hiptesis se utilizara un procedimiento estadstico que no adopta
ningn supuesto acerca de cmo se distribuye la caracterstica bajo estudio en la
57

poblacin, y que solo requiere datos nominales u ordinales, como es la prueba No
Paramtrica Chi Cuadrado X, donde frecuencias esperadas son comparadas en
relacin con frecuencias observadas. La frmula para el clculo de este estimador
es:

x=[
()

]

Para poder aplicar la ecuacin anterior se debe obtener las tablas de frecuencia
tanto observada como esperada cruzando las variables indicadas en las preguntas
#10 y 11, as:

TABLA 19 Clculo de las frecuencias observadas
10
SI NO TOTAL
11
POSITIVO 4 3 7
NEGATIVO 5 40 45
TOTAL 9 43 52
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados

Luego se hace el clculo de la frecuencia esperada utilizando la siguiente frmula

fe1.1=(total_columna)(total_fila)
(total_total)

TABLA 20 Clculo de las frecuencias esperadas
3
SI NO
7
POSITIVO 1,21 5,79
NEGATIVO 7,79 37,21
TOTAL 9,00 43,00
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados

Determinada la tabla de contingencia esperada, el valor de X se obtiene a
continuacin:

x=
()

58

TABLA 21 Clculo estadstico x
fo fe fo-fe (fo-fe) (fo-fe)/fe
4 1,21 2,79 7,78 6,42
5 7,79 -2,79 7,78 1,00
3 5,79 -2,79 7,78 1,34
40 37,21 2,79 7,78 0,21
TOTAL: 8,97
Realizado por: La Autora
Fuente: Encuesta realizada a los empleados

Donde: x=[
()

]=8,97

A partir del cruce de variables se calculan los grados de libertad GL con la
siguiente ecuacin:

Gl = (Columnas 1)*(Filas 1)
Gl = (2-1)*(2-1)
Gl = 1*1
Gl = 1

Es recomendable para la prueba de la hiptesis trabajar con un nivel de confianza
NC del 95% y el siguiente nivel de significacin :

= 1 NC
= 1 0,95
= 0,05

Con estos datos se establece en una tabla de frecuencias un valor para x =3,84.
Este es el valor que debe excederse o igualar con el fin de rechazar la hiptesis
nula.

x3.84 rechaza H y acepta H i
x<3.84 acepta H
x>3.84 rechaza H y acepta H i
59

4.3.4. Grfico







Figura 20: Verificacin de la Hiptesis
Realizado por: La Autora


CONCLUSIN:

Como el estadstico de la tabla xt =3,84 es menor que el valor calculado xc =
8,97 se rechaza la hiptesis nula que dice: La realizacin de una Reingeniera de
Procesos en base a una Auditora de Gestin en la compaa ITARFETI
CORPORATION, no contribuir en el incremento de la rentabilidad.
ZONA DE
ACEPTACIN
HO
ZONA DE
RECHAZO
HO
CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Una vez finalizada la investigacin realizada a la compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., llegamos a las siguientes conclusiones:

La Administracin de la compaa no se sujeta a las disposiciones emitidas
por la J unta General de Accionistas, ocasionando que la toma de decisiones
no sean las ms adecuadas y oportunas, afectando por ende a su rentabilidad.

Los objetivos empresariales a pesar de estar definidos, no son cumplidos por
los colaboradores de la compaa, y al igual que la rotacin de personal
especialmente de los gerentes, ha dificultado continuar con una lnea de
direccin definida de proyectos establecidos anteriormente, a pesar de que la
compaa es una firma de auditora externa reconocida, nunca ha sido sujeta
de estudio internamente, esto ha ocasionado que los procesos aplicados en la
prestacin de servicios no sean los ms adecuados y oportunos, tanto en el
control y supervisin.

Al no realizar una evaluacin de la gestin administrativa, realizada por las
gerencias de forma peridica ocasiona que los procesos, procedimientos y
tcnicas utilizadas para la prestacin de los servicios no sean los ms
adecuados, por lo que se ha tenido que incurrir en costos adicionales,
afectando su rentabilidad.

Los colaboradores de la compaa no asumen su responsabilidad de manera
adecuada por lo que el resultado de sus servicios no son los esperados, y al no
mantener un manual de procesos actualizado, es necesario efectuar una
reingeniera a los procesos del rea de Recursos Humanos, parte sensible de
la compaa.
61

5.2. RECOMENDACIONES

Se plantea las siguientes recomendaciones a fin de lograr que la compaa alcance
sus objetivos planteados y sus actividades sean realizadas adecuada y que estn
acorde a los requerimientos de las necesidades de sus clientes.

Implementar un sistema de comunicacin interna, como una herramienta
fundamental para la gestin administrativa, operativa y financiera, que permita
la integracin de nuevos mtodos de trabajo incrementando la cultura
organizacional y la adaptacin permanente a los cambios y a la toma de
decisiones.

Incluir dentro de la planeacin estratgica de la compaa la realizacin de una
Auditoria de Gestin que sirva de herramienta para la administracin, evitando
los continuos cambios de directivos para evitar que estos cambios traigan
consecuencias o causen problemas dentro de los miembros de cada rea, por lo
que se debe evitar el continuo cambio de gerentes, pero de ser necesario su
remocin, stos deben ser reemplazados por personas que sigan con los
lineamientos del funcionario anterior.

Efectuar un evaluacin peridica no solo al recurso financiero sino tambin al
recurso humano con que cuenta la compaa, ya que la rentabilidad est
inmersa dentro del proceso operativo que generan las variables antes
mencionadas, de las cuales se pueden medir para determinar la cantidad y
calidad justa de los recursos, en el tiempo, en el lugar y administracin de
todos los insumos utilizados en el ciclo econmico de la compaa.

Implementar los resultados y polticas de la reingeniera de procesos, para
formar verdaderos equipos de trabajo donde todos estn integrados,
minimizando las verificaciones y ampliando los controles creando un enfoque
equilibrado, para que sus ejecutivos sean lideres capaces de influir y reforzar
los valores y creencias de sus colaboradores, con sus palabras, hechos y
actitudes.
62

CAPTULO VI

PROPUESTA

6.1. DATOS INFORMATIVOS

Titulo: Reingeniera de procesos al rea de Recursos
Humanos, en base a una Auditora de Gestin para incrementar la Rentabilidad.

Institucin Ejecutora: Compaa Intarfeti Corporation S. A.

Ubicacin: Av. Orellana No. 1741 y J uan Len Mera

Cantn: Quito

Provincia: Pichincha

Beneficiarios: Compaa Intarfeti Corporation S. A.

Tiempo estimado para la Ejecucin:

Inicio: Enero 2011 Fin: Marzo 2011

Equipo Tcnico Responsable: La ejecucin de las actividades descritas
anteriormente indicadas estar a cargo de la persona encargada como Gerente,
quien contara con la ayuda de todos sus colaboradores de la compaa.

6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La Auditora de Gestin se conforma como una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de Calidad Total, y con el apoyo de una Reingeniera de
procesos permitir mejorar la eficiencia, eficacia y economa de los recursos,
especialmente el componente humano de la compaa, para esto deben ser
adecuadamente medidos y evaluados de modo que se pueda realizar la
retroalimentacin que el caso exige.

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., ha estado en el mercado de los
negocios en nuestro pas a partir del ao 2004. Desde entonces ha logrado
consolidar un importante mercado para la prestacin de sus servicios, como una
de las firmas ms reconocidas de Auditora Externa, por esta razn la
63

investigacin se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene una
Reingeniera de procesos en la situacin actual, aplicando internamente sus
conocimientos para que la compaa tenga la capacidad de responder al cambiante
mundo moderno de los negocios, donde el avance tecnolgico y profesional es
acelerado, caso contrario se afectara su operacionalidad, provocando un cmulo
de disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional dentro de
la compaa.

Al aplicar la reingeniera de procesos en el rea de Recursos Humanos, se debe
considerar la estructura organizacional, polticas de direccin, para coordinar la
implementacin para el oportuno logro de metas y objetivos, funcionamiento de
las lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin. En este contexto el control
de haber sido tomado como una actividad obstructiva, pasa a formar parte de la
infraestructura de la entidad, el personal comprende la labor, se comienza a
comprender al control como parte integrante y culminante de la gestin, todo lo
cual viene llevando a la compaa a un verdadero desarrollo en un mundo
competitivo y globalizado.

6.3 JUSTIFICACIN

Esta propuesta nace de la necesidad de solucionar la problemtica que en general
afecta a las compaas de las mismas caractersticas, en especial a la compaa
INTARFETI CORPORATION S.A. Es importante poner nfasis en la Auditora
de Gestin como herramienta de trabajo porque permite evaluar y fortalecer el
control interno en cada una de las reas para incrementar la rentabilidad.

Para la realizacin de una Reingeniera de Procesos al Recurso Humano objeto de
esta propuesta se pretende realizar una Auditora de Gestin, que es un recurso
auxiliar vital en el anlisis de las situaciones presente y futura de la compaa, la
misma apunta al futuro, ayudando a la direccin para alcanzar los objetivos y a
adaptarse a los cambios del entorno. Puesto que en este punto recursos humanos
redefine su propia organizacin y procesos de trabajo, de forma que las polticas
de recursos humanos acten como motores del cambio que debe abordar la
compaa. Para ello se pone en marcha la gestin de programas, en la que el
64

departamento de recursos humanos acta como director de cada uno de los
programas de Reingeniera, los procesos de recursos humanos revisados y
reorganizados cubren prcticamente toda la gama de polticas de la funcin, desde
las ms administrativas hasta las ms estratgicas:

Los puntos expuestos anteriormente, el anhelo de que la compaa cumpla con sus
metas y objetivos propuestos, y el hecho de sentirse participe en la solucin de un
problema comn, as se trate de un modesto aporte, son los hechos que motivan la
presente propuesta.

Finalmente motiva la realizacin de este trabajo el hecho que servir como fuente
de consulta para alumnos, profesores, y personas interesadas en el tema.

6.4. OBJETIVOS

6.4.1. Objetivo General

Contribuir a la compaa ITARFETI CORPORATION S. A. elementos
necesarios con una Reingeniera de procesos al rea de Recursos Humanos, a fin
de que estos puedan crear procesos administrativos integrales y eficientes.

6.4.2. Objetivos Especficos

Evaluar el Control Interno de la compaa, verificando la estructura
organizacional, administrativa y financiera, a fin de determinar las reas
crticas.

Realizar una Auditora de Gestin, verificando el cumplimiento de objetivos y
metas, para una correcta toma de decisiones.

Proponer una Reingeniera de Procesos del rea de Recursos Humanos,
actualizando los procedimientos para un mejor desarrollo en la operacionalidad
de la compaa.

6.5. ANLISIS DE FACTIBILIDAD

Luego de la investigacin se determina que es factible la realizacin de la presente
propuesta, debido a que el mundo cambiante de los negocios obliga que las
65

compaas realicen una revisin y retroalimentacin radical de sus procesos, para
alcanzar mejoras eficientes en las reas crticas y actuales de rendimiento, detrs
de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear
para reinventar sus compaas, adems es factible la realizacin de la presente
propuesta por que se tiene el apoyo de todos y cada uno de los integrantes de la
compaa ITARFETI CORPORATION S. A., porque con la realizacin de la
Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos, se presentar a la
gerencia un aporte sustancial para la toma de decisiones que permitir incrementar
la rentabilidad.

6.6. FUNDAMENTACIN CIENTIFICO TCNICA

Las definiciones de los trminos correspondientes a la Auditora de Gestin estn
detalladas en el Captulo II, en el punto 2.4 que corresponde a categoras
fundamentales, mientras que en este punto vamos a ser nfasis en los siguientes
conceptos que creemos necesarios para la realizacin de la presente propuesta.

6.6.1. Qu es y no es Auditora de Gestin

TABLA No. 22: Qu es y no es Auditora de Gestin
NO ES ES
1. La opinin del Auditor sobre la marcha
general de la entidad sin base tcnica.
La conclusin general del auditor sobre el
accionar contrastando sus 5 Es contra las
pautas o normas establecidas para una solida
gestin, para las operaciones especficas y para
el campo tcnico de la actividad.
2. Una revisin por un auditor de actividades
fuera de su capacidad tcnica
Una revisin por un Auditor asesorada por
profesionales de otras disciplinas, cuando sea
necesario, aplicando criterio tcnico gerencial
sin extenderse a las reas muy especializadas.
3. Un proceso de juicio sobre las decisiones
diarias de los administradores y
funcionarios.
Un proceso de evaluaciones que concluye con
la formulacin de una opinin sobre las 5 Es de
las decisiones de los administradores y
funcionarios de la entidad, durante un periodo.
4. Una evaluacin aislada de las acciones
individuales.
Un examen y evaluacin global, en forma
compresiva de las 5 Es de la administracin
integral de la entidad
5. Un examen dirigido a censurar la
administracin de las entidades
Un examen dirigido a asesorar a la entidad que
no ha logrado el cumplimiento de las 5 Es.
6. Una fiscalizacin administrativa que
busca encontrar nicamente irregularidades
Un examen positivo de recomendaciones para
posibles mejoras en las 5 Es (eficiencia,
efectividad y economa, tica y ecologa)
Realizado por: Gissela Martnez Lpez
Fuente: Auditora de Gestin Milton Maldonado
66

6.6.2. Caractersticas de la Auditora de Gestin

TABLA No. 23: Caractersticas de la Auditora financiera y Auditora de Gestin
CARACTERSTICA AUDITORA FINANCIERA AUDITORA DE GESTIN


PROPSITO
Formular y expresar una opinin
sobre la razonabilidad de los
estados financieros de una
entidad
Evaluar la eficiencia, eficacia,
economa con la que se manejan
los recursos de la entidad, un
programa o actividad; el
cumplimiento de las normas ticas
por el personal y la proteccin del
medio ambiente.


ALCANCE
Las operaciones financieras Puede alcanzar un sector de la
Economa, todas las operaciones de
la entidad, inclusive las financieras
o puede limitarse a cualquier
operacin, programa, sistema o
actividad especfica.

ORIENTACIN
Hacia la situacin financiera y
resultado de operaciones de la
entidad desde el punto de vista
retrospectivo
Hacia las operaciones de la entidad
en el presente con una proyeccin
hacia el futuro y retrospeccin al
pasado cercano.

MEDICIN
Aplicacin de los principios de
contabilidad generalmente
aceptados
Aplicacin de los principios de
administracin


MTODO
Las Normas de Auditora
generalmente aceptados
No existen todava normas
generalmente aceptadas. El mtodo
queda al criterio del Auditor.

TCNICAS
Las tcnicas de Auditora
establecidas por la profesin del
contador Pblico.
Las tcnicas de Auditora
establecidas por la profesin del
contador Pblico.

INTERS
Los accionistas, el directorio, los
funcionarios, los organismos
prestatarios, y los inversionistas
potenciales
La gerencia, los accionistas, el
directorio. En el sector
gubernamental se hace extensivo a
la sociedad en general, para
transparentar la Gestin.

ENFOQUE
Originalmente negativo, dirigido
a la bsqueda de irregularidades
o fraudes. Actualmente determina
la razonabilidad de los estados
financieros examinados.
Eminentemente positivo, tendiente
a obtener mejores resultado, con
ms eficiencia, efectividad,
economa, tica y proteccin
ambiental(ecologa)
ENCARGADOS Auditores, Contadores Pblicos Auditores, Contadores Pblicos
PERSONAL DE
APOYO
Personal de auditora en varias
etapas de entrenamiento prctico
y formal, siempre de la profesin
de Contador Pblico.
Personal profesional de otras
disciplinas tanto como personal en
varias etapas de entrenamiento
practico de Contador Pblico.

INFORME DE
AUDITORA
Contiene el dictamen del Auditor
y los estados financieros y todo
su contenido est relacionado con
ellos.
Puede o no presentar los Estados
Financieros. Su contenido est
relacionado con cualquier aspecto
de la Administracin y operacin
de la Entidad.
CONCLUSIONES DEL
AUDITOR
Inciden sobre asuntos
financieros. El dictamen es la
conclusin principal y puede ser
la nica conclusin.
Inciden sobre cualquier aspecto de
la administracin y operacin de la
entidad.
67

RECOMENDACIONES

DEL AUDITOR
Se refiere a las mejoras en el
sistema financiero, sistema de
control interno financiero,
presentacin de estados
financieros.
Se refiere a mejoras en todos los
sistemas administrativos, el sistema
de control interno gerencial y
cualquier aspecto de la
administracin y operacin de la
entidad.



HISTORIA
Frecuentemente son presentadas
en forma separada del informe.
Larga existencia, conceptos y
prcticas muy bien definidas en
textos y por medio de organismos
profesionales.
Naci en la profesin del Auditor
externo o Contador Pblico
independiente.
Reciente, todava en sus fases
iniciales. Una evolucin de la
Auditoria tradicional relacionada
con el enfoque de los sistemas
(desde 1976 en el Ecuador)
Naci con la profesin del Auditor
Interno y el Auditor
Gubernamental.

CATALIZADOR
La tradicin y diversos
dispositivos legales y
profesionales durante los ltimos
100 aos.
Iniciativa de auditores internos
dinmicos y/o Organismos
Superiores de Control, debido a la
necesidad de un mejor
aprovechamiento de recursos.
FRECUENCIA Regular, preferiblemente anual Cuando se considere necesario

IMPORTANCIA
Absolutamente necesaria para
lograr y mantener un buen
sistema financiero.
Necesaria para lograr y mantener
una buena gerencia en general.
INDEPENDENCIA
DEL ADITOR
Imprescindible Imprescindible
Realizado por: Gissela Martnez Lpez
Fuente: Auditora de Gestin Milton Maldonado

6.6.3. Herramientas de la Auditora de Gestin

6.6.3.1.Control Interno

El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de
Auditoria, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, la
nueva normativa plantea lo siguiente:

La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: Se
obtendr una comprensin suficiente de la estructura de control interno, para
planear la auditoria y determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las
pruebas a efectuarse.

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) sobre Control Interno, cuya relacin del informe fue encomendada a
Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicin:
68

El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de
administracin, la Direccin y el resto del personal de una entidad, diseado
con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder
lograr los objetivos especficos de la entidad, relevantes y de inters para la
auditora de gestin, como son:

Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la
entidad.
Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y
detectar rpidamente los que se produzcan.
Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento
si se produjeran.
Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en
general.

Para fines de la Auditoria de Gestin, se denomina estructura de Control Interno
al conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de
direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn
logrndose los objetivos de control interno.

Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del
tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y
medianas.

Componentes

Podemos definir como componentes del control interno los siguientes:

a. Entorno de Control
69

b. Evaluacin de Riesgos
c. Actividades de Control
d. Informacin y Comunicacin
e. Supervisin

a. Entorno de Control

Segn PEREZ SOLORZANO Pedro Manuel AUDITORA Y CONTROL
INTERNO (2007) seala:

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e
influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base
de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y
estructura.

Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos
y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el
estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados
y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin.

El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los
objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.

b. Evaluacin de Riesgos

Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos
riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una
condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los
objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente
coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el
anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y
sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos.

Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe
identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que
ocurran as como las posibles consecuencias.

La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe
ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la
evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora
continua de los procesos.
70

c. Actividades de Control

Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que
ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la
empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la
empresa.

Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de
control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de
control global.

Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que
las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que
disminuye la calidad del sistema de control.

d. Informacin y Comunicacin

Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma
y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades.
Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin
operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que
permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.

Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino
tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para
la presentacin de informacin a terceros.

Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio,
que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la
organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.

En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de
informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente
que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de
que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos
para extraer la informacin pertinente.

Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre
flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales.
71

e. Supervisin

Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso
que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a
lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin
continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La
supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye
tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras
actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus
funciones.

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern
esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los
procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el
control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la
alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los
aspectos significativos observados.

Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que
el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida
que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron
idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la
razonable seguridad que ofrecan antes.

Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos,
vinculados entre s:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una
manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en
las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin.
Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad
coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de
que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno
dirigido al rea financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido
general.
72

6.6.3.2. Equipo Multidisciplinario

Para la ejecucin de Auditorias de Gestin es necesario la conformacin de un
equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las
reas a examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado
por especialistas en otras disciplinas.

a. Auditores

De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditoria
de Gestin.

b. Especialistas

Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria
con relacin a la entidad objeto de la auditoria, a fin de obtener mayor confianza
de que su trabajo ser ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las
direcciones o departamentos de auditora, los especialistas podran participar
incluso en la Fase de Planificacin.

6.6.3.3.Riesgos de Auditora

Segn MALDONADO E. Milton K. AUDITORA DE GESTIN (1984;56)
seala:

El riesgo de Auditora puede definirse como la posibilidad de emitir un
informe de auditora incorrecto por no haber detectado errores o
irregularidades significativas que modificaran el sentido de la opinin
vertida en el informe

Es importante en toda organizacin cuente con una herramienta, que garantice la
correcta evaluacin de los riesgos a los cuales estn sometidos los procesos y
actividades de una entidad y por medio de procedimientos de control se pueda
evaluar el desempeo de la misma.
73

Por consiguiente, la Auditora debe funcionar como una actividad concebida para
agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir
al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de
riesgos, control y direccin.

a. Riesgo Inherente
Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del Sistema de
Control Interno

b. Riesgo de Control
Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de
la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno.

c. Riesgo de detencin
Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no detecten
deficiencias en el Sistema de Control Interno

6.6.4. Reingeniera de procesos

a. Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y
secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o
servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos

b. Reingeniera de Procesos: Es una herramienta gerencial mediante la cual se
redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr
mejoras dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al
mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y
mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn
momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la
organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.
74

c. Objetivo de la Reingeniera de Procesos: Se reduce el tiempo y el costo
incrementando la calidad en los servicios.

d. Principios de la reingeniera de procesos de negocio: Se estima en doce los
principios clave en los que se basa:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que
debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
Reingeniera.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin
son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta
qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada
negocio,
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado
de cumplimiento de los objetivos.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
11. La Reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos
los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras
75


6.7. METODOLOGA. MODELO OPERATIVO

La Investigacin fue descriptiva y luego paso a ser explicativa, donde se aplic el
mtodo correlacional, que permiti medir el grado de relacin que existe entre dos
variables en un contexto particular, sin explicar que la una sea la causa de la otra.
Adems el presente estudio debido a la naturaleza de las variables, responde a una
investigacin exploratoria, descriptiva y explicativa.

6.8. ADMINISTRACIN

La presente propuesta est realizada en dos partes, la primera cuenta con una
Auditora de Gestin para determinar las reas criticas de la compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. para luego en base a ella se pueda realizar una
Reingeniera de procesos.

6.8.1. AUDITORA DE GESTIN

En la Compaa ITARFETI CORPARATION S.A se inicia el 11 de Enero de
2011, una Auditoria de Gestin con el propsito de efectuar una reingeniera para
el mejoramiento de algunos procesos existentes en la compaa.

La validez de estos resultados se sustenta en criterios, tcnicos tanto conceptuales
como metodolgicos, que se aplican dentro de la Administracin por Procesos y
que, finalmente se presentan una serie de recomendaciones para la
implementacin del mejoramiento continuo de los procesos de la compaa, que
permitir enfocarse a una cultura organizacional basada en la Administracin por
Procesos eficientes y que satisfagan los requerimientos de los clientes internos y
externos.

Para lo cual exponemos a continuacin la siguiente Auditora de Gestin, para
evaluar los procesos existentes y poder realizar una reingeniera a los procesos
que necesitan de mejoramiento.

76

6.8.2. REINGENIERA DE PROCESOS AL REA DE RECURSOS
HUMANOS

La Reingeniera de Procesos es una ms de las nuevas herramientas de gestin,
debe entenderse como una reaccin al cambio de la realidad de la compaa,
pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial de la compaa.

La presente reingeniera se refiere exclusivamente a lo relacionado con el
Anlisis y mejoramiento de los procesos de la Compaa ITARFETI
CORPORTION S.A. al rea de Recursos Humanos, la parte ms sensible de la
compaa, por lo que finalmente se presenta una serie de recomendaciones para la
implementacin del mejoramiento contino de los procesos en la Compaa.

A continuacin se presenta la reingeniera de procesos:

77

6.9. PREVISIN DE LA EVALUACIN

La previsin de la evaluacin lo realizamos segn lo determinado tanto en los
seguimientos de la Auditora de Gestin como en el cronograma de
implementacin de actividades de la Reingeniera de Procesos que son objetos de
la propuesta.
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FASE I: ANLISIS PRELIMINAR Y DIAGNSTICO

FASE II: PLANIFICACIN ESPECFICA

FASE III: EJECUCIN

FASE IV: INFORME DE RESULTADOS

FASE V: SEGUIMIENTO



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ARCHIVO PERMANENTE


NDICE


REF. P/T


Antecedentes


AP1

Misin y Visin


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Control legal y normativo


AP1

Regularizaciones de Entidades de Control


AP1

Foda


AP2

Proceso Administrativo


AP3

Estructura Organizacional


AP4

Manual de Procesos y Procedimientos


AP5

Anlisis externo


AP5




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ANTECEDENTES:

La Compaa ITARFETI CORPORATION S.A., ha estado en el mercado de negocios
en nuestro pas a partir del 2004. Desde entonces ha logrando consolidar un importante
mercado para prestar sus servicios.

Cuando comenz la compaa, se pensaba que la integridad y la confianza eran claves
para el xito futuro y luego de estos aos los logros alcanzados dan la razn. Hoy todava
se piensa que estos valores son la clave para seguir alcanzando importantes resultados.
Estas creencias han permitido que la compaa sea lder en la prestacin de servicios en
estos ltimos aos.

La compaa se enorgullece en comprender los problemas y oportunidades de la
consultora. ITARFETI CORPORATION S.A. est comprometida a lograr la
excelencia y esto es notorio en todos los servicios que se presta. Sus clientes son su mejor
posesin y estn dedicados a servir sus necesidades.

MISIN

Participar en el mejoramiento tcnico y econmico de sus clientes a travs de la
prestacin de servicios de asesora eficientes a fin ser un apoyo en las actividades diarias
de los mismos.

VISIN

Constituirse como una compaa lder en el mercado nacional en la prestacin de
servicios de asesora en los diferentes mbitos de accin con el propsito de satisfacer los
requerimientos de sus clientes y de los miembros que la conforman.

CONTEXTO LEGAL Y NORMATIVO

Acta De Constitucin

Para la constitucin y para las actividades que puede realizar la compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., todas las clusulas y dems parmetros constan en el acta de
constitucin.

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Base Legal

a) Denominacin
De conformidad con las Leyes de la Repblica del Ecuador, se constituye la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A., se regir por los Estatutos Sociales, la Ley de
Compaas; y, dems disposiciones vigentes en cuanto sea aplicable por la Ley de
Compaas. En todos los actos en que intervenga se identificar con su denominacin
social con el nombre ITARFETI CORPORATION S.A.

b) Duracin
El plazo de duracin de la Compaa es el de cincuenta (50) aos a partir de la inscripcin
en el Registro Mercantil, pero podr disolverse y liquidarse antes del vencimiento de
dicho plazo, o prorrogarse de conformidad con las disposiciones legales pertinentes.

c) Operaciones
Para el cumplimiento de su objeto social, la compaa ITARFETI CORPORATION S.A.,
podr efectuar las siguientes operaciones, en moneda nacional (dlares americanos).

Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario de
auditora externa, legal, administrativo y computacin.
Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e informacin
gerencial.

d) Domicilio
El domicilio principal de la compaa es la ciudad de Guayaquil, Repblica del Ecuador y
podr establecer sucursales y agencias en cualquier lugar del pas o del exterior.

Capital
El capital autorizado de la compaa es de USD 1,600.00 dlares americanos y el capital
suscrito ser de USD 800.00 dlares americanos dividido en ochocientas acciones
nominativas de un dlar cada una, que podr ser aumentado por la J unta General de
Accionistas.

REGULACIONES DE ENTIDADES DE CONTROL

La compaa para su adecuado funcionamiento y evitar posibles problemas en sus
operaciones, tiene que sujetarse a los reglamentos y disposiciones emitidas por los
organismos de control, tanto seccionales como nacionales, para esto debe conocer a

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cabalidad sus responsabilidades como empresa, el alcance de sus operaciones y sus
deberes. La compaa est sujeta a las regulaciones de los siguientes organismos:

a. Superintendencia de Compaas
Es la entidad del sector pblico que regula el adecuado desempeo de actividades, ya que
al pertenecer al grupo de empresas que estn bajo la revisin de esta debe cumplir con
todos sus reglamentos y normas. El desconocimiento de las disposiciones puede
ocasionar graves problemas en sus actividades, incluso tiene la potestad de obligar a
cerrar sus operaciones por faltas graves.

b. Servicio de Rentas Internas SRI
Este organismo del sector pblico se encarga de la recoleccin de impuestos por las
diferentes actividades de la empresa, sea que actu como agente de retencin o de
percepcin de tributos, por lo que es importante que la compaa est al da con sus
obligaciones. El incumplimiento de los reglamentos vigentes puede ocasionar incluso el
cierre definitivo de sus operaciones.

c. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS
Es un organismo autnomo al cual se debe realizar mensualmente el depsito de los
aportes de los empleados, adicionalmente otros beneficios adicionales como dcimo
tercero y cuarto sueldos, para lo cual es indispensable que la compaa cuente con un
adecuado sistema de clculo de provisiones por este concepto para evitar problemas
posteriores.

d. Municipio Metropolitano de Quito
Este organismo es un factor decisivo o que dificulte el adecuado desarrollo de las
actividades de la empresa, pero es necesario cumplir las obligaciones adquiridas mediante
ordenanzas o reglamentos del municipio. La obligacin de la compaa de limita al pago
anual del impuesto predial, patentes entre otros.

e. Ministerio de Trabajo
Es el organismo con el cual se deben cumplir las obligaciones de legalizacin y registro
de contratos de los empleados y la presentacin de obligaciones patronales tales como
dcima tercera, dcima cuarta remuneracin, pago de utilidades, entre otros, con esto se
garantiza la estabilidad y respaldo de los empleados, en caso de posibles desavenencias
en aspectos laborales, por lo que se requiere cumplir adecuadamente con esta obligacin.

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FODA

Fortalezas:
Excelente actitud y gestin Directiva
Objeto, Fines y Metas definidos
Adecuados canales de distribucin del personal
Sistema definido de operaciones
Calidad y eficiencia en la prestacin de servicios de asesora
Amplia experiencia tcnica profesional de los miembros den la organizacin.
Alianzas estratgicas realizadas para mejorar la calidad del servicio de asesora

Oportunidades:
Crecimiento como organizacin
Capacitacin contina al personal
Realizacin del trabajo en forma oportuna y tiempos establecidos
Agilidad en el trabajo, lo que garantiza la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Clientes permanentes
Crecimiento significativo en el mercado competitivo..
Diversificar la variedad de los servicios prestados.

Debilidades:
No saber si los objetivos se cumplirn en un su totalidad
Falta de comunicacin entre los niveles jerrquicos
Falta de cumplimiento de las funciones por el personal
Desconocimiento de Estatutos y reglamento interno
Inadecuado sistema de fijacin de costos.
Falta de cumplimiento de los objetivos de los niveles directivos.
Inadecuado sistema de remuneraciones.

Amenazas:
Falta de buenas prcticas control interno
Cambio constante en los niveles directivos
Inadecuada distribucin de informacin interna
La competencia
Toma de decisiones aceleradas sin anlisis previo
Aplicacin de medidas correctivas a destiempo
Baja motivacin de los colaboradores.

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PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo de la compaa ITARTETI CORPORATION S.A., implica las
fases de: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, todos y cada uno de ellos
realizado de manera conjunta para lograr los resultados propuestos.

Planeacin
La planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de ITARTETI
CORPORATION S.A., el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar con los
medios en otras palabras como se debe realizar las actividades de asesora

La planeacin se define en trminos de que sea informal o formal. La mayora de veces
administradores de la compaa se ocupan de la planeacin, pero se ocupan slo de la
variedad informal. En la planeacin informal no se escribe nada, y se comparten poco o
nada de los objetivos con otras personas de la compaa. Esto ha ocasionado muchas
veces que los subordinados no conozcan que objetivos cumplir y la forma de obtenerlos.

Organizacin
La estructura de la organizacin describe el marco de la misma. La estructura de
ITARTETI CORPORATION S.A., puede analizarse en dos dimensiones: formalizacin,
y centralizacin.

El grado en que ITARTETI CORPORATION S.A., se basa en reglas y procedimientos
para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin, mientras ms normas y
reglamentos existan en la compaa, ser ms formal su estructura.

La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas
ocasiones la toma de decisiones est centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a
los altos ejecutivos, que seleccionan la accin apropiada.

Direccin
Para ITARFETI CORPORATION S.A., el dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen

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tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Control
El control dentro de ITARFETI CORPORATION S.A., ha sido definido bajo la
perspectiva limitada. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la
accin de control.

El control para todas las organizaciones se define como una etapa primordial en la
administracin de ITARFETI CORPORATION S.A., pues, aunque la empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

reas del control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de ITARFETI CORPORATION
S.A., Prcticamente todas las actividades de la empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.

Las principales reas que se controlan en la empresa son:

reas de prestacin de servicios
Seleccin de Personal


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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa actual de ITARTETI CORPORATION S.A. es la siguiente:

Funciones y principales actividades

a. Junta General de Accionistas
Se rene una vez al ao los primeros das de Enero o cuando se requiere tomar decisiones
trascendentales para el adecuado funcionamiento de la compaa. La J unta General de
Accionistas define los lineamientos bsicos para el accionar de la compaa durante un
perodo fiscal. La J unta revisa los resultados alcanzados en el perodo terminado y en el
caso de ser necesario se realizan los correctivos pertinentes para el siguiente periodo.

b. Presidencia General
Est a cargo del presidente, el cual es el responsable de cumplir las disposiciones de la
J unta General de Accionistas, y coordina el trabajo a realizarse por cada una de las
gerencias a nivel nacional.

c. Gerencia de Auditora
Esta gerencia tiene la funcin de realizar el plan anual de auditora y de coordinar el
adecuado desenvolvimiento de las actividades a nivel nacional.


J UNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS



PRESIDENCIA
GENERAL




ADMINISTRACIN
QUITO-GUAYAQUIL


GERENCIA DE
AUDITORA
GERENCIA DE
IMPUESTOS
GERENCIA DE
OUTSORCING


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d. Gerencia de Impuestos
Por su amplia trayectoria, este cargo es el responsable del adecuado funcionamiento a
nivel nacional y es capacitador nacional de impuestos.

e. Gerencia de Outsorcing
Responsable de las reas de consultora y contabilidad a nivel nacional, discute
directamente los resultados de los trabajos realizados con los clientes.

f. Supervisin de Auditora
Esta funcin es responsabilidad directa de la gerencia de auditora, se encargan de realizar
el seguimiento a los clientes y reportar resultados para la preparacin de informes de
auditora.

g. Supervisin de Impuestos
Realizar los trabajos en las dependencias en los clientes y reporta semanalmente el avance
de actividades a la gerencia de Impuestos.

h. Supervisin de Outsorcing
Planifica los trabajos de las reas de contabilidad y consultora, reporta
permanentemente los resultados a la gerencia.

i. Snior de Auditora
Se encarga de la coordinacin del grupo en el trabajo de campo, y de tomar las
decisiones que considere necesarias para el adecuado desempeo de las actividades.

j. Snior de Impuestos
Se encarga de trabajos delegados previamente por el rea de supervisin, y es instructor
de los colaboradores de nuevo ingreso a la compaa.

k. Snior de Outsorcing
Se encarga de la elaboracin de informes referentes a contabilidad y ms tareas afines
dentro de las instalaciones del cliente.

l. Asistentes
Cumplen funciones previamente encomendadas sujetas a un programa de trabajo
establecido por los supervisores de las diferentes reas.

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m. Personal de Apoyo
Por su nivel de preparacin y experiencia nicamente realizan actividades menores, de
acuerdo a su desenvolvimiento se los ubica posteriormente en un diferente departamento.

Requisitos para cada cargo:

Estudios profesionales en Contabilidad o carreras afines.
Experiencia en las actividades del puesto.
Conocimiento sobre las funciones de cada rea
Presentacin de la documentacin oficial que requiera el negocio.

Caractersticas Personales:

Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad.
Capacidad de organizacin.
Actitudes positivas en las relaciones interpersonales.
Estabilidad y control emocional.

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

El manual tiene por objeto detallar las polticas y normas que guen las actividades de los
colaboradores de ITARFETI CORPORATION S.A. de manera concordante con la
misin institucional, a base de procesos de reingeniera institucional y la legislacin
laboral vigente.

2. MISION.

Recursos Humanos es un proceso tcnico que posibilita a la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A. Contar con un personal eficiente, idneo y suficiente,
adecuadamente capacitado, remunerado, motivado y con un alto sentido profesional y
tico para cumplir con su misin, para lo cual formula polticas, normas, procedimientos
y metodologas de administracin integrada del recurso humano.

3. VISION.

Se contar con un profesional que se encargue especficamente del manejo de recursos
humanos, para constituirse en un rea estratgica de la gestin institucional, basando su
accin en los valores corporativos, impulsando liderazgo por competencias, generando
polticas, normas, procedimientos y metodologas como factores claves del xito para la
administracin del talento humano y la satisfaccin de los requerimientos y expectativas
de nuestros clientes que garanticen el desarrollo institucional sostenido.

ANLISIS EXTERNO

Competencia

La competencia es uno de los factores claves que definen la permanencia de la compaa
en el mercado, por los que las decisiones que se tomen para mitigar este contingente son
trascendentales. Segn el diagnstico realizado por la gerencia de la compaa se ha
determinado que se perdi un 15% de mercado en el primer semestre del 2010 en relacin
al semestre anterior, por lo que las acciones tomadas fueron principalmente para
consolidar el actual mercado y los objetivos planteados recuperar en un plazo de dos aos
el mercado perdido.

La masificacin del servicio y el abaratamiento de los costos de la competencia son uno
de los factores que ms preocupa a la gerencia de la compaa, por esta razn se tiene
previsto hacer una revisin de los costos de los servicios para asemejarse de alguna
manera a los de la competencia si dejar de lado la eficiencia en la prestacin de los
servicios.

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FASE I:

ANLISIS PRELIMINAR Y DIAGNSTICO

Prcticamente es la familiarizacin del Auditor Externo con la compaa, es el recorrido
de las instalaciones y el conocimiento de las actividades principales, la revisin de
legislacin y normatividad de la entidad es muy breve.

Por el hecho de que cada fase de la Auditora de Gestin requiere un programa, es
recomendable uno muy breve.

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

ENTIDAD: COMPAA INTARFETI CORPORATION S.A.

OBJETIVO: Familiarizarse con el entorno de la Compaa y as obtener un diagnstico
integral de las reas que las componen y de sus actividades, actualizar el Archivo
Permanente.


No.

DESCRIPCIN

Ref. P/T
Elaborado
por:

Fecha

1.


Realizar una entrevista al Gerente


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M.L.G.M.

10/01/2011

1


Realice una Visita previa a la entidad

A1

M.L.G.M.

10/01/2011

2

Evale en forma preliminar la estructura del
Control Interno

A2

M.L.G.M.


10/01/2011

3

Realice un Anlisis FODA


A3

M.L.G.M.

11/01/2011

4

Seleccin de los componentes que van a ser
estudiados

A4

M.L.G.M.

12/01/2011

6

Elabore el Informe Preliminar


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M.L.G.M.

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CREACIN

ITARFETI CORPORATION S.A. se constituy el 26 de Enero del 2004 en la ciudad
de Guayaquil, mediante escritura de constitucin registrada en la Notara XVI del mismo
cantn. El capital con el que inici las actividades fue de USD 800.00 divididas en
ochocientas acciones nominativas de USD 1.00 cada una.

El plazo de duracin de la Compaa es el de cincuenta (50) aos a partir de la inscripcin
en el Registro Mercantil, pero podr disolverse y liquidarse antes del vencimiento de
dicho plazo, o prorrogarse de conformidad con las disposiciones legales pertinentes.

FINALIDAD

Para el cumplimiento de su objeto social, la compaa ITARFETI CORPORATION S.A.,
podr efectuar las siguientes operaciones, en moneda nacional (dlares americanos).

Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario de
auditora externa, legal, administrativo y computacin.
Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e informacin
gerencial.

La direccin de la compaa la asume el seor Carlos Castro, quien toma las decisiones
para el correcto desenvolvimiento de las actividades de la misma.

OBJETIVOS Y POLTICAS

No estn formalmente definidos por escrito, pero como la compaa busca el crecimiento
econmico, todos sus esfuerzos se encaminan a conseguirlas y establecer las polticas
indispensables para optimizar la administracin que facilite el logro de objetivos y los
rendimientos consecuentes.




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PROBLEMAS DETECTADOS

Los resultados de la Evaluacin del Control Interno, se obtuvieron mediante observacin
y se respalda con su respectiva documentacin; en los casos que no se logr conseguir
evidencia, se realizaron entrevistas a los Miembros de la J unta General de Accionistas o
se solicit informacin a los empleados, referente a los procedimientos por ellos
utilizados, obteniendo las siguientes observaciones generales:

No existe un adecuado sistema para el clculo de honorarios, sino que se los estima a
juicio de la gerencia o de la administracin, lo que impide que stos tengan relacin
con el tiempo utilizado para la prestacin de servicio y la necesidad de cubrir los
costos incurridos en la prestacin del servicio.

En muchas oportunidades la direccin de la compaa no cumple las resoluciones,
normas estatutarias y reglamentarias emanadas de la junta general y del directorio.

La gerencia de la compaa toma decisiones interpretando que son las mejores para
el beneficio de todos sus integrantes, sin tomar en cuenta los riesgos que implica esta
prctica.

No cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y no posee un manual
que defina procedimientos de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del
personal.

No se consideran los riesgos del inadecuado manejo de remuneraciones y seguridad
social de los empleados.

No posee por escrito los objetivos, a corto, mediano y largo plazo.

No se toman acciones concretas para enfrentar a la competencia.


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ANALISIS FODA
COMPAA INTERFATI CORPORATION S.A.

FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Crecimiento como organizacin
1. Falta de buenas prcticas de control
interno
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
1. Excelente actitud y Gestin Directiva
1. Evaluar el crecimiento econmico de la
organizacin factor clave dentro de la
misma, ya que esta vinculado directamente
con la motivacin de sus colaboradores.
1. Redisear el sistema de control interno
de la compaa.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
1. No saber si los objetivos se cumplirn en
su totalidad
1. Establecer objetivos para cada una de
las reas y equipos de trabajo que
permitan lograr la visin que persigue la
organizacin.
1. Determinar e implementar polticas y
procedimientos de control interno en toda
la organizacin.

FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
2. Capacitacin continua del personal
2. Cambio constante en los niveles
directivos
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
2. Definicin clara de objetivos y metas.
2. Contar con colaboradores cuyas
competencias se identifiquen con los
objetivos de la organizacin.
2. Cumplir de acuerdo a lo dispuesto en el
reglamento y estatuto de la compaa la
duracin o peridica de los cargos.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
2: Falta de comunicacin entre los niveles
jerrquicos.
2. Promover y Mejorar el nivel de
comunicacin en toda la organizacin a
travs de un entorno de calidad
2. Fortalecer los canales de comunicacin
en la compaa


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FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
3. Realizacin de trabajo en tiempos
establecidos
3. Inadecuada distribucin de informacin
interna.
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
3. Adecuados canales de distribucin del
personal
3.Cumplir los responsables los
cronogramas de trabajo planificados
3. Realizar los procesos y procedimientos
de comunicacin efectiva interna
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
3. Falta de cumplimiento de las funciones
por el personal.
3. Efectuar la actualizacin del manual de
funciones de la compaa.
3. Determinar responsables de acuerdo a
las funciones de cada cargo para el
cumplimiento de las labores del da a da.


FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
4. Agilidad en el trabajo, lo que garantiza la
satisfaccin de las necesidades del cliente.
4. La competencia.
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
4. Definicin del esquema Operativo de la
compaa.
4.Aplicacin del mejoramiento continuo de
procesos y procedimientos
4. Analizar e identificar los beneficios y
desventajas que los clientes tienen en la
prestacin de los servicios de la compaa.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
4. Desconocimiento de Estatutos y
reglamento interno.
4. Facilitar y potenciar las relaciones entre
colaboradores y compaa a travs de la
aplicacin tanto del reglamento interno y
de los estatutos.
4. Establecer acuerdos de prestacin de
servicios queofrezcan ventajas tanto a la
compaa como a los clientes.



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FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
5. Clientes permanentes
5. Toma de decisiones aceleradas sin
anlisis previo.
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
5. Calidad y eficiencia en la prestacin de
servicios de asesora.
5. Prestacin de servicios diferenciados en
relacin a la competencia
5. Formular la estrategia en los diferentes
niveles (corporativo, competitivo y
funcional) y proceder a planificar los
aspectos tcnicos o tangibles de los
servicios prestados.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
5. Inadecuado sistema de fijacin de costos.
5. Analizar los estudios de mercado para
establecer y fijar los costos y tarifas de
prestacin de servicios, en beneficio tanto
de la compaa y del cliente.
5. Aportar calidad y valor al cliente, esto
es, ofreciendo buenas condiciones en la
prestacin de servicios que el cliente
espera recibir y a un precio accesible.
FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
6. Crecimiento significativo en el mercado
competitivo
6. Aplicacin de medidas correctivas a
destiempo.
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
6. Amplia experiencia tcnica profesional
de los miembros de la organizacin.
6. Generacin de mayores recursos para
mantener su nivel de actividad actual,
adquiriendo una posicin competitiva ms
slida.
6. Seleccionar estrategia que dependern
de las capacidades disponibles en cada
momento y de la predisposicin a afrontar
riesgos por parte de la compaa.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
6. Falta de cumplimiento de los objetivos
de los niveles directivos.
6. Fidelidad en el cumplimiento de los
objetivos asumiendo con responsabilidad
los nuevos retos empresariales.
6. Mantener la capacidad de crecimiento
con nuevos negocios a travs de la
diversificacin, en la prestacin de los
servicios.



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FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
7. Diversificar la variedad de los servicios
prestados.
7. Baja motivacin de los colaboradores.
FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.
7. Alianzas estratgicas realizadas para
mejorar la calidad de los servicios
prestados.
7. Alcanzar una mayor participacin en el
mercado mediante la utilizacin de
prcticas generalizadas de marketing.
7. Estimular a los colaboradores a travs de
la estabilidad laboral.
DEBILIDADES ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
7. Inadecuado sistema de remuneraciones
7. Efectuar estudios de escalas de
remuneraciones de acuerdo al perfil y
funciones de los colaboradores
7. Determinar los factores de insatisfaccin
que surgen de las relaciones laborales, e
implementar mediadas de correccin.



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DETERMINACIN DE COMPONENTES

Los componentes en anlisis son las siguientes reas de la compaa:

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Se rene una vez al ao en los primeros das de Enero, o cuando se requiere tomar
decisiones trascendentales para el adecuado funcionamiento de la compaa. Entre las
principales actividades de la J unta se pueden citar:

a. Determinacin de costos de honorarios y prestacin de servicios

La J unta revisa el costo de los honorarios y deciden aumentar en un 10% en relacin al
ao anterior, pero en la mayora de los casos el costo no refleja la cantidad de recursos
empleados para la prestacin de servicios, y se demuestra que los honorarios no cubren
los costos incurridos, consecuentemente no se logra rentabilidad.

Esto se debe a que ITARFETI CORPORATION S.A. no mantiene estadsticas y
registros de los costos de servicios prestados, a efecto de planificar los servicios
solicitados, a base de la experiencia en casos similares.

b. Determinan los niveles de aprobacin que deben tener los informes producto del
trabajo realizado en cada rea, adems de su control y seguimiento.
c. Establecen lineamientos para la contratacin de personal, ya que no se cuenta
con una poltica establecida para el caso.
d. Analizan las estrategias que podran ser empleadas para expandir el mercado.

En las decisiones tomadas la J unta no mantiene comunicacin con los niveles inferiores,
por los que las gerencias, desconocen los lineamientos establecidos y apenas se las
conoce, cuando ya se actu con una norma diferente a la establecida por la J unta

PRESIDENCIA GENERAL

Es responsable de coordinar las actividades de las gerencias, sin embargo se limita a
recibir los resultados y comentarios para tomar los correctivos que considere son
convenientes.

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La presidencia debe encargarse de hacer cumplir con las disposiciones de la junta, pero
observamos que nicamente, toma decisiones, interpretando que podran ser las mejores
para el adecuado desarrollo de las actividades de la compaa. Tambin tiene la
responsabilidad de revisar las actividades de cada gerencia para verificar se estn
llevando de la mejor manera; pero en la prctica deja a criterio de las gerencias las
decisiones en cuanto a recursos a emplearse, el seguimiento a los clientes, la bsqueda y
visitas de clientes nuevos y la aprobacin de los informes producto de los servicios
prestados.

GERENCIA DE AUDITORA

Se encarga de planificar los trabajos contratados, realiza el plan anual de auditora y
coordina el adecuado desenvolvimiento de las actividades a nivel nacional. En la mayora
de los casos se planifica de manera improvisada, dependiendo de los requerimientos del
cliente o de la urgencia de entrega de los informes correspondientes.

En otros casos no se planifica y los responsables realizan los trabajos de acuerdo a la
forma en que ejecutan actividades similares y se asignan recursos humanos sin tomar en
cuenta el grado de preparacin tcnica de la persona o de la complejidad del cliente, por
lo que los resultados no son los ptimos y no se puede determinar la eficiencia y eficacia
de los servicios prestados.

GERENCIA DE IMPUESTOS

Esta rea se encarga de la capacitacin a nivel nacional de los empleados de los diferentes
cambios que se viene dando en la actualidad, generalmente lo que respecta a cambios
efectuados por el SRI, pero en la prctica no se cubren estas expectativas, lo que ocasiona
falta de conocimiento al momento de la prestacin de servicios. La actualizacin de los
procedimientos y de los procesos empleados para la prestacin de servicios no se las
hace de manera adecuada, porque no existe una poltica de la gerencia para revisar los
cambios que asegure una actualizacin permanente.

GERENCIA DE OUTSOURCING

Responsable de las reas de consultora y contabilidad a nivel nacional, discute
directamente los resultados de los trabajos realizados con los clientes. Una de las buenas
prcticas de esta gerencia es la comunicacin permanente de los resultados alcanzados al

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nivel superior, lo que garantiza que las dos reas trabajen de manera conjunta y puedan
intercambiar ideas para aumentar la eficiencia en la prestacin de los servicios. Sin
embargo no se ha definido con claridad el proceso de ejecucin de un contrato porque
esta rea es muy diversificada y engloba varias actividades del mbito contable y
financiero y cada una encierra actividades de ejecucin y control diferentes, por lo que
coordinarlas causa confusin en la gerencia como en el personal de apoyo.

El personal que labora bajo la supervisin de esta gerencia, no cuenta con la capacitacin
requerida para realizar sus funciones y el personal nuevo no recibe induccin adecuada,
porque la capacitacin la realizan los mismos colaboradores, lo que da lugar a que se
cometan errores por la falta de conocimiento y experiencia.

RECURSOS HUMANOS

En la evaluacin se determino que aproximadamente un 50% del personal que presta sus
servicios en la compaa, no tiene el grado de preparacin requerido para cumplir sus
actividades y sumado a la falta de capacitacin, ocasiona resultados inadecuados.

Los colaboradores no comunican los resultados parciales obtenidos de su trabajo, lo que
impide emitir alternativas o complementar con otros procedimientos, para hacer ms
eficiente la prestacin de servicios.

Al ingreso de los empleados en la empresa, no se les exigi requisitos mnimos para
ocupar ciertos cargos; esto se debi a que la seleccin se hizo sin definir un perfil
objetivo de cada uno; sin embargo, los empleados conocen su trabajo, pero en la prctica
no eligen la alternativa ms adecuada.

Los colaboradores de la compaa no cumplen con los lineamientos establecidos
informalmente para las diferentes actividades, debido a que no estn por escrito y no se
difunden entre los miembros de la compaa, derivando en multas por incumplimiento y
malestar entre los empleados.


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CARTA A LA GERENCIA
EVALUACION DEL CONTROL INTERNO

Doctor
Carlos M. Castro
Presidente de ITARFETI CORPORATION S.A.
Presente,

Adjunto el Informe de Evaluacin de Control Interno, realizado a las diferentes funciones
de la compaa, que se realiz con el propsito de determinar el cumplimiento y validez
de los procedimientos establecidos para el adecuado control interno de la empresa.

Objetivo:

Exponer el anlisis efectuado sobre el funcionamiento del sistema de control interno
imperante en la compaa ITARFETI CORPORATION S.A. durante el segundo semestre
del ao 2010.

La evaluacin realizada procura concluir acerca de si el sistema de control interno vigente
en la organizacin, permite asegurar en forma razonable el logro de los objetivos de
eficacia, eficiencia y economa, la oportunidad y confiabilidad de las decisiones
emanadas por las gerencias y el cumplimiento de las resoluciones de la J unta General de
Accionistas.

Por lo tanto, el presente documento constituye una herramienta de control para la
conduccin y brinda una apreciacin del estado del sistema de control interno imperante
para los aspectos ms relevantes.

Alcance:

Este documento contiene los elementos de una evaluacin global practicada al sistema,
recoge actividades desarrolladas al igual que da cuenta de procesos y actividades ms
relevantes ejecutadas por las diferentes Gerencias, en el perodo comprendido entre el 1
de julio y el 31 de diciembre de 2010.


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CONDICIONES REPORTABLES

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios:

Los honorarios establecidos por la compaa no hacen relacin a la determinacin de
costos incurridos, ya que no se hace una planificacin de tiempo, clculo de
remuneraciones de profesionales, gastos, movilizacin, viticos, recursos e insumos a
emplearse, por lo que en algunas ocasiones el honorario no cubre los costos, de los
servicios prestados.

La compaa no cuenta con estadsticas y registros adecuados de los costos de servicios
prestados, a efecto de planificar los nuevos servicios solicitados, a base de la experiencia
en casos similares.

Recomendacin:

La J unta General debe delegar al administrador el realizar un anlisis minucioso para
reconocer detalladamente los valores que conforman el costo del servicio, para una
adecuada determinacin de honorarios. Mantener una estadstica de clientes y servicios
prestados para facilitar el clculo, condiciones y caractersticas de clientes antiguos, con
datos como lo siguientes:

Nombre del cliente
Nombre del ejecutivo con quien se realiz la negociacin
Monto pactado por el servicio
Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio.
Equipo a cargo del trabajo de campo
Tiempo incurrido en la prestacin del servicio.
Condiciones o clausulas adicionales del contrato.

Niveles de Aprobacin de Informes


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La Junta General de Accionistas, dentro de sus funciones no delimita cuales son los
niveles de aprobacin, control y seguimiento, que debern tener los informes emitidos en
cada gerencia.
Recomendacin:

La J unta General de Accionistas en sus reuniones anuales tomar en consideracin la
presentacin adecuada de informes, ya que stos son el resultado final de la investigacin
realizada y constituyen la imagen de la compaa, por lo que se requiere implantar una
poltica que seale que todos los informes contengan por lo menos la firma del gerente
del rea en donde se origina el informe, para ser vlido y sea entregado al cliente.

Contratacin de Personal

La compaa no cuenta con polticas para la contratacin de personal, ni posee por escrito
algn instructivo que haga referencia a este tema.

Recomendacin:

La J unta General en sus reuniones anuales debe implantar lineamientos para la seleccin
tcnica de colaboradores. La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son
ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por
lo que es importante implantar polticas para su reclutamiento, con esto se ayuda a que se
alcancen los objetivos del contrato.

Expansin del Mercado de Servicios

La compaa no cuenta con polticas o estrategias para expandir el mercado, y obtener
nuevos clientes, como se observa en el ejercicio examinado, nicamente se increment un
cliente nuevo.

Recomendacin:

La J unta General de Accionistas a base del crecimiento de la compaa, debe considerar
en sus reuniones anuales, la promocin e inclusin de nuevos clientes, y las estrategias
para conseguirlos

Comunicacin Adecuada de Resoluciones


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Las decisiones tomadas por la J unta no son comunicadas o no se informan a los niveles
inferiores, por los que las gerencias, no conocen los lineamientos establecidos para la
ejecucin de las diferentes actividades.
Recomendacin:

Una de las polticas de la J unta General de Accionistas debe ser comunicar las decisiones
adoptadas, para que sean cumplidas por las gerencias, esto ayudar a cumplir de mejor
manera las resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los miembros de la
compaa conocern sus resoluciones y enfocarn sus esfuerzos a ello.

PRESIDENCIA GENERAL

Coordinacin de Actividades

Es la responsable de la coordinacin de las gerencias, sin embargo no se ha cumplido con
la citada funcin, nicamente se ha limitado a recibir los resultados y comentarios para
tomar los correctivos que considere son convenientes y ha dejado de lado la tarea de
revisin permanente de actividades para tomar decisiones adecuadas.

Recomendacin:

Es importante que la Presidencia se tome su tiempo para cumplir con sus funciones
encomendadas, ya que la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel nacional
ayudar a tomar mejores decisiones, garantizando que los resultados de las gerencias sean
cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a consecucin de los objetivos
empresariales.

Actividades de las Gerencias

Esta rea no ha realizado la coordinacin a nivel nacional en lo referente a la prestacin
de servicios de las gerencias y los resultados alcanzados, ocasionando que en algunos
casos los servicios prestados no se brinden con la calidad requerida o no se cumplan los
objetivos trazados.

Recomendacin:


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La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de la forma en que las gerencias estn
prestando los servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms efectivos, esto
ayudar a reducir el tiempo de trabajo, debido a que no se tendr que repetir actividades
por trabajos mal realizados o efectuados sin la calidad requerida.
Formalizacin de Contratos

No se tiene como poltica la formalizacin de contratos antes de iniciar la prestacin de
servicios. Esto es un riesgo muy grave, ya que al no tener nada legalizado, se podra
prestar servicios que luego pueden o no ser reconocidos.

Recomendacin:

La presidencia debe exigir, que todos los servicios prestados sean formalizados a travs
de la firma de contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo de la compaa tiene
un sustento, adems se puede saber el alcance del trabajo en la prestacin de servicios.

GERENCIA DE AUDITORA

Planificacin de Actividades

En la realizacin de trabajos de auditora no se ejecuta la planificacin requerida, sino que
se improvisa dependiendo de las exigencias del cliente en curso.

Recomendacin:

Es indispensable que todos los trabajos relativos a Auditora sean planificados por el
gerente de esta funcin, por su alto conocimiento y de manera independiente, esto con el
objeto de que lo resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto ayudar a que los
informes emitidos sean lo ms objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la
necesidades de los clientes.

Asignacin de Recursos

Hemos observado que durante la prestacin de servicios no se asigna adecuadamente a
los colaboradores, esto debido a que no se observa el grado de capacitacin que posee y la
complejidad del cliente, por lo que los resultados alcanzados no son los mejores.

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La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin de auditora, determinar al personal
idneo que realizar las actividades, esto garantiza que la asignacin de recursos sea
eficiente, logrando que los resultados sean los ms ptimos ya que se evita desperdicios,
alcanzando de esta manera mayor rentabilidad.
GERENCIA DE IMPUESTOS

Capacitacin a Nivel Nacional

Esta gerencia debe encargarse de la capacitacin a nivel nacional de las diferentes
reformas sobre impuestos que hoy se van dando, an ms con las constantes
modificaciones tributarias sufridas en los ltimos tiempos, pero se ha observado que esto
no se ha llevado a cabo, o al menos no como para cubrir las expectativas del personal, lo
que ocasiona vacos al momento de la prestacin de servicios

Recomendacin:

Esta gerencia debe realizar un cronograma de actividades para realizar las capacitaciones
a nivel nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a que los involucrados en el
tema no adquieran compromisos y cumplan con las actividades sealadas.

Actualizacin de Procedimientos

Las actualizaciones a los procedimientos y de los procesos empleados para la prestacin
de servicios no se las hace de manera adecuada, ya que no existe una poltica de la
gerencia para revisar los cambios concernientes a esta rea y de esta manera asegurar una
actualizacin permanente.

Recomendacin:

La gerencia debe realizar una actualizacin de procedimientos, por lo menos una vez cada
ao, evaluando las modificaciones realizadas por los entes de control en sus normativas,
esto ayudar a que se presten los servicios observando los nuevos requerimientos,
logrando con esto que los servicios est acorde con las expectativas del mercado.

Comunicacin de Resultados


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Esta gerencia no tiene como poltica el reportar a la Presidencia de forma continua sus
actividades, sino que se lo hace cuando existe un pedido expreso, an as no se comunica
todos los puntos de inters o que sirvan como medio para tomar decisiones.

Recomendacin:

Esta Gerencia debe implantar una poltica que sealeque los resultados y las principales
novedades obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo menos dos veces al mes,
de comunicarse oportunamente la situacin de esta funcin, la presidencia puede ayudar
a coordinar la toma de decisiones tendientes a alcanzar los objetivos empresariales.

GERENCIA DE OUTSOURCING

Procedimientos de Ejecucin

No se tiene adecuadamente definidos cuales son los procedimientos para la ejecucin de
las actividades, esto se debe a que esta rea es muy diversificada y engloba varias
actividades del mbito contable y financiero

Recomendacin:

La Gerencia debe realizar una clasificacin de actividades, es decir identificar por sector
los servicios que presta y con esto planificar las actividades que se realizar de acuerdo a
su naturaleza, esto ayudar a realizar una adecuada asignacin de recursos, y an ms a
que el control realizado sea ms eficiente.

Capacitacin de Colaboradores

Se ha determinado que el personal que labora bajo la supervisin de esta gerencia no
cuenta con la capacitacin requerida para realizar las actividades de contratos con los
clientes, esto ocasiona que los objetivos trazados no se cumplan adecuadamente.

Recomendacin:

La Gerencia debe lograr que el personal que labora en esta rea tenga una capacitacin
adecuada, que garantice que los servicios prestados sean de calidad, las capacitaciones
deben realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el caso de ser personal nuevo,
sean realizadas por los colaboradores que tienen ms tiempo de servicios en la misma.


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RECURSOS HUMANOS

Personal Capacitado

En nuestra evaluacin determinamos que por los menos un 50% del personal que presta
sus servicios en la compaa no tiene un grado de preparacin requerido para realizar las
actividades que presta la compaa, adems que no tienen el acierto de prepararse o
realizar investigaciones sobre los temas que desempean diariamente, esto ocasiona
enormes vacios al momento de prestar sus servicios.
Recomendacin:

La compaa, debera tener como poltica la realizacin de evaluaciones peridicas a sus
colaboradores, con el fin de garantizar que estn adecuadamente preparados, esto
beneficiar tanto a la compaa como a los colaboradores, por que tendrn un grado de
capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de manera ms eficiente.

En el caso de personal nuevo, es recomendable hacer pruebas de ingreso para garantizar
que nicamente las personas que tienen una capacitacin promedio sean la que presten
sus servicios en la compaa.

Comunicacin de Resultados a Superiores

Los colaboradores no tienen la prctica de comunicar los resultados alcanzados durante la
ejecucin de su trabajo, por lo que no se puede tomar alternativas con el fin de hacerlo
ms eficiente.

Recomendacin:

Los gerentes deben tener como poltica, el solicitar por lo menos una vez por semana los
resultados obtenidos durante la ejecucin de actividades de los colaboradores, para poder
realizar reprogramaciones en el caso que se amerite y evitar tener que culminar el trabajo
de campo para recin empezar a determinar la falencias durante esta etapa.

Ambiente de Trabajo

Se ha determinado que existen conflictos internos en los grupos de trabajo, lo que causa
que existan problemas de coordinacin y trabajo en equipo, haciendo que no se entreguen
los reportes dentro de los plazos determinados y con la calidad requerida.

Recomendacin:


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Los Gerentes de rea en su planificacin, deben realizar adecuadamente la asignacin de
responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de no ser suficiente, evaluar la
posibilidad de separar de la compaa a los empleados que sean reincidentes en estas
faltas, esto hara que se siente un precedente y se evite reincidir en el tema.

Horarios de Trabajo

En nuestro anlisis realizado hemos observado que los colaboradores asignados en las
diferentes empresas no cumplen con el horario de trabajo del cliente mucho menos en
horario de la compaa, debido a que no tienen un registro de su ingreso y salida diario.
Recomendacin:

Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo de un grupo de trabajo, realicen
controles a sus colaboradores, esto mediante un control de tiempos, que deber ser
llenado en las oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la supervisin del
personal de seguridad o en su defecto de la persona encargada en las instalaciones del
cliente, y en el caso de personal que labora en la compaa realizar un control similar.

Utilizacin de Recursos

Se ha determinado que los recursos fsicos y tecnolgicos de la compaa no reciben el
uso adecuado, es decir que no se lo emplea para las actividades para las que fueron
adquiridos, esta situacin ocurre tambin en las instalaciones del cliente.

Recomendacin:

Los Gerentes de cada rea, deben implantar la poltica que se detallen el uso que se debe
dar a los recursos del cliente y la compaa y las sanciones en caso de incumplimiento.
Estas polticas deben estar adecuadamente difundidas por escrito para garantizar su
cumplimiento por parte de los colaboradores.

Reglamento Interno

Se ha observado que los colaboradores de la compaa no cumplen con las polticas y
reglamentos establecidos, para las diferentes actividades, debido a que no estn por
escrito y adecuadamente difundidas, y cuando se realizan sanciones por este particular
causa malestar entre los empleados.

Recomendacin:

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Los administradores de la compaa deben dejar constancia por escrito de todas las
polticas y reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los miembros de la compaa
para asegurar su cumplimiento, y si se siguieren cometiendo omisiones a los reglamentos
actuar de acuerdo a la gravedad de la falta.




RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
SOBRE LAS ESTRUCTURAS DE CONTROL INTERNO,
OBJETIVOS Y LIMITACIONES

Los comentarios concernientes a la responsabilidad de la Gerencia sobre la estructura de
control interno, los objetos y las limitaciones inherentes al control interno han sido
adaptados de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas.

Responsabilidad de la Gerencia

La gerencia es responsable de establecer y mantener la estructura de control interno. En
el cumplimiento de esta actividad se requieren estimados y juicios de gerencia para
asegurar los beneficios esperados y todo lo relativo a los procedimientos de control.

Objetivo

Los objetivos de una estructura de control interno son el proveer a la gerencia de
seguridad razonable, pero no absoluta, de que los activos estn salvaguardados en contra
de prdidas por uso o disposicin no autorizados, y que las transacciones son ejecutadas
de acuerdo con las autorizaciones de la Gerencia y registradas apropiadamente para
permitir la preparacin de reportes que sirvan como instrumento para la toma de
decisiones.

Limitaciones

Debido a la existencia de limitaciones inherentes a cualquier estructura de control interno,
los errores y las irregularidades no siempre ocurrirn o sern detectados. Adems, la

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proyeccin de cualquier evaluacin de la estructura para periodos futuros, est sujeta al
riesgo de que tales procedimientos puedan ser inadecuados debido a cambios en las
condiciones o a que el grado de efectividad del diseo y operacin de polticas y
procedimientos, se deteriore.
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FASE II:

PLANIFICACIN ESPECFICA

En esta fase se establece la relacin entre el auditor y la Compaa ITARFETI
CORPORATION S.A., para determinar alcance y sus objetivos. Se hace un
bosquejo de la situacin de la entidad, acerca de su organizacin, controles
internos, estrategias y dems elementos que le permitan al auditor elaborar el
programa de auditora que se llevar a efecto.

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

ENTIDAD: COMPAA INTARFETI CORPORATION S.A.

OBJETIVO: Establecer las relaciones entre auditores y la compaa, para
determinar alcance y objetivos.


No.

DESCRIPCIN

Ref. P/T
Elaborado
por:

Fecha

1


Realizar un Memorndumde Planificacin

PE1

M.L.G.M.

10/01/2011

2

Realizar Programas de Auditora para las reas
crticas:

J unta General de Accionistas
Presidencia General
Gerencia de Auditora
Gerencia de Impuestos
Gerente de Outsourcing
Recursos Humanos








PE2







M.L.G.M.








10/01/2011

3


Determinacin de componentes que van a ser
utilizados



PE3


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MEMORNDUM DE PLANIFICACIN

ENTIDAD: ITARFETI CORPORATION S.A.

MEMORANDUM DE PLANIFICACIN
Auditora de Gestin a los componentes:
Periodo: Julio a Diciembre 2010
*Junta General de Accionistas
*Presidencia General
*Gerencia de Auditora
*Gerente de Impuestos
*Gerente de Outsourcing
*Recursos Humanos
Preparado por: (Jefe de Equipo) FECHA: 25 de Marzo
Revisado por : (Supervisor) FECHA: 28 de Marzo
1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA
Informe de Auditora para realizar una Reingeniera de Procesos al rea de Recursos Humanos
2. FECHA DE INTERVENCION FECHA ESTIMADA
* Orden de Trabajo 22 de diciembre del 2010
* Inicio de Trabajo de Campo 3 de enero del 2011
* Finalizacin del Trabajo de Campo 10 de marzo del 2011
* Discusin del borrador del informe con los Funcionarios 16 de marzo del 2011
* Presentacin del Informe a la Presidencia 22 de marzo del 2011
* Emisin del Informe de Auditora 30 de marzo del 2011
2. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO NOMBRE
Supervisor Dra. Edita Lucero
Jefe de Equipo Gissela Martnez
4. DATOSPRESUPUESTADOS
Son 64 das laborables, distribuidos de la siguiente manera:

* FASE I: Conocimiento Preliminar 06 das
* FASE II: Planificacin 10 das
* FASE III: Ejecucin 34 das
* FASE IV: Informe de Resultados 10 das
* FASE V: Seguimiento 04 das

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5. RECURSOS FINANCIEROSY MATERIALES
Materiales $ 300,00
Viticos y pasajes $ 280,00
6. ENFOQUE DE LA AUDITORA
* Informacin General de la Entidad
Misin
Visin
Objetivos
Actividades principales
Estructura Orgnica
Principales fuerzas y debilidades
Principales oportunidades y amenazas
Componentes escogidos para la Ejecucin

* Enfoque a:
Auditora Gerencial - Operativa y de resultados
Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y las actividades
Auditora orientada hacia la eficiencia y economa con el uso de recursos
Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de los clientes

* Alcance:
El examen realizado a la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. abarca los siguientes
componentes:
*Junta General de Accionistas

*Presidencia General

*Gerencia de Auditora

*Gerencia de Impuestos

*Gerencia de Outsourcing

*Recursos Humanos



* Indicadores de Gestin:
Indicadores de Efectividad

Indicadores de Eficiencia

Indicadores de Economa




SUPERVISOR

JEFE DE EQUIPO



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PROGRAMAS A EFECTUARSE SEGN LAS AREAS CRTICAS A SER
EXAMINADAS

PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: J unta General de Accionistas
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010
PROCEDIMIENTO
REF.
P/T
ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
1. Junta General de Accionistas
Objetivo: Determinar el grado de eficiencia, eficacia y
economa en las decisiones de la Junta para el
cumplimiento de los objetivos.



1.1. Prestacin de Servicios
1.1.1. Determine con que base se estima el costo de
honorarios profesionales.

1.1.2. Determine si se formalizan los contratos antes de
iniciar la prestacin de servicios.

1.1.3. Evale si se cumplen las clausulas establecidas en el
contrato durante la prestacin de servicios

1.1.4. Investigue si se delegan responsables de dirigir las
actividades en las diferentes reas.

1.1.5. Indague si se planifica la apertura de nuevos servicios.

1.2. Generales
1.2.1. Determine si se tienen los niveles de aprobacin para la
emisin de informes.

1.2.2. Revise si existen planes para expandir el mercado de
servicios.

1.2.3. Determine si existen normas para la seleccin del
personal.

1.2.4. Revise si la Junta general de Accionistas deja
constancia de las decisiones, polticas y procedimientos
a emplearse.

1.2.5. Analice el sistema de informacin de la empresa.
1.2.6. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.


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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Presidencia General
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
1. Presidencia General
Objetivo:
Determinar si esta rea constituye un medio de apoyo para
cumplir y hacer cumplir con las decisiones emanadas por la
Junta General de accionistas para el logro de objetivos.

1.1. Analice si esta funcin coordina adecuadamente las
actividades de las gerencias a nivel nacional.

1.2. Compruebe si esta funcin hace cumplir las disposiciones
emanadas de la Junta General de Accionistas.

1.3. Obtenga un detalle de los clientes de la compaa y
compruebe que se ha cumplido con los objetivos
contratados.

1.4. Compruebe si se formaliza con la firma del contrato la
prestacin de servicios.

1.5. Evale si se transmiten los objetivos empresariales a los
cargos inferiores de la compaa.

1.6. Observe si se dotan de todos los recursos necesarios a las
gerencias para la ejecucin de actividades.

1.7. Verifique con qu frecuencia se realizan evaluaciones a
las gerencias para garantizar la calidad en la prestacin de
servicios.

1.8. Evale si se delegan responsabilidades a las gerencias.
1.9. Determine la frecuencia con que se realizan visitas a los
clientes.

1.10. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.





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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Auditora
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010


PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
1. Gerencia de Auditora
Objetivo.
Verificar que la prestacin de servicios de auditora se
realice de acuerdo a las normas vigentes, asegurando la
calidad y satisfaccin de las necesidades de los clientes.

1.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.

1.2. Determine si se tienen planes y programas anuales para el
desarrollo de las actividades.

1.3. Compruebe si se asigna personal competente para
desarrollar la auditoria.

1.4. Verifique si los papeles de trabajo son revisados y
aprobados por la gerencia.

1.5. Determine cuales son los procedimientos empleados para
la obtencin de nuevos clientes.

1.6. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo de
auditora.

1.7. Compruebe si se realiza seguimiento a los trabajos en
curso para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en
las actividades.

1.8. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.





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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Impuestos
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
1. Gerencia de Impuestos
Objetivo:
Determinar si esta rea tiene el grado de capacitacin
y actualizacin requerido para la prestacin de
servicios y la capacitacin a nivel nacional.

1.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.

1.2. Verifique con qu frecuencia se realizan las
capacitaciones a nivel nacional.

1.3. Determine si se actualizan los procedimientos para
la prestacin de servicios.

1.4. Verifique si se tienen procedimientos de control
durante la ejecucin de las actividades.

1.5. Establezca cuales son los procedimientos empleados
para la obtencin de nuevos clientes.

1.6. Constate quien es el encargado de realizar el
seguimiento de las observaciones dadas a los
clientes una vez culminado el trabajo.

1.7. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.





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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Outsourcing
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
1. Gerencia de Outsourcing
Objetivo:
Determinar si se estn cumpliendo con los objetivos
planteados, y evaluar la eficiencia, eficacia y economa
con la que se realizan las actividades.

1.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.

1.2. Determine cuales son los procedimientos que se siguen
para la capacitacin del personal antes de la asignacin de
tareas especficas.

1.3. Determine cuales son los procedimientos empleados para
la obtencin de nuevos clientes

1.4. Observe si los procedimientos de ejecucin de trabajos
estn por escrito

1.5. Observe si se realizan pruebas especiales de revisin
durante la ejecucin de actividades por parte de gerencia
para garantizar la adecuada prestacin del servicio

1.6. Verifique quien es el encargado de realizar el seguimiento
de las observaciones dadas a los clientes una vez
culminado el trabajo.

1.7. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo.
1.8. Compruebe cuales son las acciones tomadas para
garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las
actividades realizadas.

1.9. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.




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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Recursos Humanos
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
1. Recursos Humanos
Objetivo.
Determinar el grado en que el recurso humano ayuda a la
consecucin de los objetivos empresariales y la forma en
que lo logra.

1.1. Determine si el personal de apoyo cumple con las
funciones encomendadas en la prestacin de servicios.

1.2. Determine el grado de capacitacin del personal.
1.3. Evale si el personal de apoyo asume sus
responsabilidades en la realizacin de sus actividades.

1.4. Observe si existe un adecuado ambiente de trabajo y
determine el grado de relacin y cooperacin entre los
equipos de trabajo.

1.5. Evale si el personal cumple con requisitos mnimos para
ocupar los cargos de cada rea.

1.6. Compruebe la adecuada documentacin de los trabajos y
de los resultados obtenidos

1.7. Verifique si el personal cumple con los horarios
establecidos por la compaa y clientes.

1.8. Determine si los empleados utilizan y distribuyen
adecuadamente su tiempo de trabajo para las actividades
cotidianas.

1.9. Verifique la adecuada utilizacin de los equipos e
insumos existentes en la compaa y clientes.

1.10. Compruebe si el personal cumple con las normas,
poltica y reglamentos de la compaa

1.11. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.





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INDICADORES DE GESTIN APLICABLES

REA INDICADOR FRMULA
UNIDAD DE
MEDIDA
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
Determinacin de honorarios

%
Costo Servicio

*100
Honorarios


%
Formalizacin de Contratos
Contratos Formalizados



*100
Contratos realizados
Delegacin de Actividades

%
Actividades supervisadas



*100
Actividades delegadas
Prestacin de nuevos
Servicios


Clientes Nuevos



*100
Clientes Anteriores
Nivel de Aprobacin de
Informes

%
Informes Revisados


*100
Informes Emitidos

Contratacin de Personal

%
Personal Evaluado


*100
Personal Seleccionado

Comunicacin Adecuada de
Resoluciones

%
Resoluciones Comunicadas


*100
Resoluciones de la J unta



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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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REA INDICADOR FRMULA
UNIDAD DE
MEDIDA
PRESIDENCIA
GENERAL
Coordinacin de Funciones


%
Coordinacin Gerencias




*100
Coordinacin Gerencias

Cumplimiento de Objetivos

%
Objetivos cumplidos


*100
Objetivos planteados

Dotacin de recursos

%
Insumos requeridos


*100
Insumos entregados

Evaluacin a las Gerencias

%
Gerencias Evaluadas


*100
Gerencias de la Compaa

Delegacin de
responsabilidades


%
Responsabilidades Delegadas




*100
Responsabilidades de la
Presidencia

Visitas a clientes


%
Visitas Realizadas




*100
Visitas Actuales






PE3 2/5
AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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REA INDICADOR FRMULA
UNIDAD DE
MEDIDA

Comunicacin de resultados


%
GERENCIA DE
AUDITORA
Resultados Comunicados




*100
Trabajos Realizados

Planes y programas de
auditora


%
Programas Actualizados




*100
Programas empleados

Asignacin de Personal


%
Personal Competente




*100
Personal Asignado

Revisin de papeles de
Trabajo

%
Archivos Realizados


*100
Archivos obtenidos

Cumplimiento de Objetivos


%
Objetivos Alcanzados




*100
Objetivos Planteados

Procedimientos para
obtencin de clientes

%
Clientes nuevos


*100
Clientes actuales






PE3 3/5
AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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REA INDICADOR FRMULA
UNIDAD DE
MEDIDA
GERENCIA DE
IMPUESTOS
Capacitacin al personal

%
Capacitaciones Realizadas


*100
Capacitaciones Planificadas

Actualizacin de
Procedimientos

%
Programas Actualizados


*100
Programas Empleados

Procedimientos de Control


%
Actividades Controladas




*100
Actividades Realizadas

Obtencion de Nuevos Clientes


%
Clientes Nuevos




*100
Clientes Actuales

Comunicacin de Resultados

%
Resultados Cominicados


*100
Trabajos realizados









PE3 4/5
AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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REA INDICADOR FRMULA
UNIDAD DE
MEDIDA
GERENCIA DE
OUTSOURCING
Procedimientos de Ejecucin
de actividades

%
Actividades realizadas


*100
Actividades Planificadas

Pruevas de Revision


%
Actividades revisadas


*100
Actividades Realizadas

Segumiento de
Recomendaciones


%
Seguimiento Dado


*100
Informes Emitidos

Capacitacin de
Colaboradores

%
Empleados Nuevos Cap.


*100
Empleados Nuevos

RECURSOS
HUMANOS
Personal Capacitado

%
Personal capacitado


*100
Personal de la Compaa

Ambiente de Trabajo

%
Equipos con Desacuerdos


*100
Equipos de Trabajo

Horarios de Trabajo

%
Empleados que no cumplen


*100
Empleados de la Compaa

Utilizacin de Recursos

%
Equipos mal Empleados


*100
No. Equipos Asignados

Reglamento Interno

%
Empleados que cumplen


*100
Empleados de la Compaa



PE3 5/5
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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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FASE III:
EJ ECUCIN

En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y anlisis en la Compaa
ITARFETI CORPORATION S.A., se detectan los errores, si los hay, se evalan
los resultados de las pruebas y se identifican las evidencias. Se elaboran las
conclusiones y recomendaciones y se las comunican a las autoridades de la
entidad auditada.
Aunque todas las fases son importantes, esta fase viene a ser el centro de lo que es
el trabajo de auditora, donde se realizan todas las pruebas y se utilizan todas las
tcnicas o procedimientos para encontrar las evidencias de auditora que
sustentarn el informe de auditora.



AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: J unta General de Accionistas
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010
PROCEDIMIENTO
REF.
P/T
ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
2. Junta General de Accionistas
Objetivo: Determinar el grado de eficiencia, eficacia y
economa en las decisiones de la Junta para el
cumplimiento de los objetivos.



2.1. Prestacin de Servicios
2.1.1. Determine con que base se estima el costo de
honorarios profesionales.
J1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.1.2. Determine si se formalizan los contratos antes de
iniciar la prestacin de servicios.
J2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.1.3. Evale si se cumplen las clausulas establecidas en el
contrato durante la prestacin de servicios
J3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.1.4. Investigue si se delegan responsables de dirigir las
actividades en las diferentes reas.
J4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.1.5. Indague si se planifica la apertura de nuevos servicios. J5 M.L.G.M. L.R.E.A.
M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Generales M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.1. Determine si se tienen los niveles de aprobacin para la
emisin de informes.
J6 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.2. Revise si existen planes para expandir el mercado de
servicios.
J7 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.3. Determine si existen normas para la seleccin del
personal.
J8 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.4. Revise si la Junta general de Accionistas deja
constancia de las decisiones, polticas y procedimientos
a emplearse.
J9 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.5. Analice el sistema de informacin de la empresa. J10 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2.6. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
J1-10 M.L.G.M. L.R.E.A.



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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Determinacin de Honorarios
A Diciembre 31 del 2010

El costo de honorarios por la prestacin de servicios, tiene muchas dificultades, ya que
ITARFETI CORPORATION S.A. no cuenta con un mtodo que defina el precio
adecuado, que le permita cubrir todos costos y obtener un margen razonable de utilidad
para financiar sus actividades.

El clculo de honorarios se establece sin anlisis del personal requerido, sin considerar el
tiempo que utilizar cada gerencia para culminar con la prestacin del servicio y la
cantidad de recursos necesarios para satisfacer objetivamente al cliente.

Esto se debe, en algunos casos, a que los clientes se originan como producto de
negociacin de los miembros de la J unta General de Accionistas, por tal virtud el costo
pactado por los servicios son inferiores a los reales y en otros casos el honorario se
estima a base de precios anteriores o variaciones del servicio a prestarse

No se tiene un adecuado control y estadsticas sobre los servicios prestados, tipo de
clientes y el costo de los honorarios.

Costo Servicios 2010 59.000,00
-------------------------- x 100 ------------- x 100 =2%
Honorarios 2010 60.000,00



Para determinar el indicador que antecede, se tomaron valores promedios de honorarios y
costos del perodo examinado y su resultado nos demuestra que el porcentaje de utilidad
es demasiado bajo para la subsistencia como empresa en marcha de ITARFETI
CORPORATION S.A., porque tambin se determin que en algunos casos los costos
superan al honorario pactado y consecuentemente son prdidas para la compaa

Marcas:

D: Informacin tomada de detalle de facturacin del segundo semestre del ao 2010.
D

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Formalizacin de Contratos
A Diciembre 31 del 2010

Durante el segundo semestre del ao 2010, en las diferentes actividades que ejecuta
ITARFETI CORPORATION S.A., ha prestado 53 servicios, desglosados de la siguiente
forma:

1. Servicios de Outsourcing 25
2. Servicios de Contabilidad 4
3. Auditoras 6
4. Asesora en Impuestos 18

De estos servicios, los nicos que cuentan con contrato firmado son los de Auditora,
porque la firma de contrato es una formalidad que se debe presentar a la Superintendencia
de Compaas. Los dems servicios prestados no han suscrito contrato, a pesar de que an
existen clientes que esperaban emisin del informe correspondiente.

Contratos Formalizados 6
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =11%
Contratos Realizados 53


Como se observa, exclusivamente el 11% de los servicios prestados, se practicaron
sustentados en un contrato, el 89% no tiene contrato y podran dar ocasin a severas
contingencias que ponen en peligro la existencia de la empresa y no garantizan el
cumplimiento efectivo por ninguna de las partes, porque muchas ocasiones los servicios
se prestan por acuerdos o especificaciones verbales.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Delegacin de Actividades
A Diciembre 31 del 2010

La delegacin de actividades es inadecuada, debido a que las personas que delegan la
funcin no la supervisan. Esto ocurre principalmente en las gerencias o colaboradores
que estn alejados del lugar fsico de la presidencia, que es quien dispone la delegacin
respectiva.

Cuando se revisan los resultados alcanzados, se concluye que lo desarrollado no cumple
con las expectativas de la Presidencia, debido a que la delegacin de actividades no es
clara y no se cuenta con rdenes escritas y concretas, pues los medios principales de
delegacin son notas, llamadas telefnicas o instruccin a terceros, es decir la delegacin
no detalla los objetivos previstos ni los procedimientos que se deben observar.

Actividades Supervisadas 4
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =8%
Actividades Delegadas 50

El 8% obtenido en el indicador, nos demuestra la poca supervisin a las actividades
delegadas, con el fin de establecer si se est cumpliendo con lo requerido.

Las actividades que delegan los rganos superiores no son muy numerosas, lo que hace
presumir que en el caso de delegar ms actividades, stas no se podran cumplir a
satisfaccin por la persona que delegada. En el rea que la supervisin se realiza de
manera ms estricta, es en aquellas que tienen que ver con intereses directos de los
administradores de la compaa; por ejemplo el rea de impuestos, en la que se da
seguimiento a la presentacin de formularios de los accionistas.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Prestacin de Nuevos Servicios
A Diciembre 31 del 2010

La compaa presta servicios para obtener utilidades, lo que obliga a la apertura de un
portafolio de servicios, an ms con los continuos cambios en las reas tributarias-
contables y financiera; sin embargo la J unta General de Accionistas no define con
claridad qu tipo de servicios se podran prestar y realiza una evaluacin simple de la
situacin actual de mercado y de posibles nichos, sin ninguna planificacin previa que
facilite la adecuada toma decisiones.


Clientes Nuevos 1
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =8%
Clientes Anteriores 13


La poca visin de la administracin de la compaa para conseguir nuevos clientes, se
demuestra objetivamente en el indicador aplicado y se ratifica este concepto, porque el
nico cliente nuevo del periodo analizado, se obtuvo a travs de la recomendacin de otro
cliente y no por gestin de los administradores.

Marcas:

E: Informacin Tomada de Archivos de Clientes de la Compaa.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Niveles de Aprobacin de Informes
A Diciembre 31 del 2010

La J unta General de Accionistas, en sus reuniones anuales define las pautas o
lineamientos que deben aplicarse en el siguiente ejercicio econmico, pero no se hace
evaluacin y seguimiento de los servicios prestados, cuyos responsables no emiten los
informes de los trabajos en ejecucin y debidamente concluidos.

Luego que los asistentes realizan el trabajo de campo, los supervisores realizan el trabajo
de revisin y elaboran el informe preliminar que ser discutido con el Gerente de cada
rea para su aprobacin.

En muchos casos este informe se convierte en definitivo, porque la ausencia de los
gerentes en la ciudad en que se originan los informes, impiden la revisin; excepto en los
informes de auditora porque estos reciben atencin preferencial y siempre son revisados
y aprobados por la presidencia.


Revisin Informes Revisados 12
De = ------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =23%
Informes Informes Emitidos 53


No se ha determinado una poltica que autorice la supervisin y revisin de informes por
los gerentes de cada rea, por lo que se observa que nicamente el 28% de los trabajos
han sido objetos de revisin.

Marcas:

F: Informacin tomada de archivo de informes emitidos.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Seleccin de Personal
A Diciembre 31 del 2010

En Enero 11 del 2011, el presidente de la empresa manifiesta que la compaa no cuenta
con polticas para la seleccin de personal; sin embargo el proceso en que la compaa
recluta al nuevo personal es el siguiente:

1. Se determina la necesidad de personal y el perfil que debe cumplir
2. Se realiza una convocatoria a aspirantes mediante la prensa, o se busca en la
base de datos de reclutamientos anteriores
3. Se entrevista a las personas que estn dentro del perfil requerido
4. Se selecciona a la persona que se ajuste a la remuneracin establecida por la
compaa.


Personal Evaluado 6
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =46%
Personal Seleccionado 13


A consecuencia de la inexistencia de un manual, que estipule perfiles, experiencia y
capacitacin para seleccionar personal idneo, nicamente el 46% se sujet a pruebas y
entrevistas; sin embargo, gracias a la minuciosa evaluacin de los encargados a esta
gestin, no se han suscitado problemas con los contratados.

Marcas:

G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa.
G

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Junta General de Accionistas: Polticas y Procedimientos
A Diciembre 31 del 2010

Durante las reuniones anuales de la J unta General de Accionistas, se toman decisiones
generales pero no se plasman polticas y procedimientos por escrito. Entre las tomadas en
el primer semestre del ao 2010 constan las funciones del administrador de Quito; las
funciones y responsabilidades de las gerencias y las obligaciones de los colaboradores;
pero la falta de comunicacin de dichas resoluciones hacia los niveles inferiores, hace que
stas se conozcan superficialmente o ni siquiera se conocen. Esto origina fallas porque los
colaboradores no saben cmo actuar en determinada situacin.


Procedimientos por defecto 3
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Procedimientos Emitidos 0


El indicador demuestra claramente que no se analiza la importancia de tener polticas y
procedimiento definidos para cada rea de la compaa, esto perjudica la administracin
de la empresa, porque no tienen guas de accin frente a diversas situaciones que se
presentan diariamente; no se magnifica el riesgo de realizar las actividades sin polticas y
procedimientos, que puede ocasionar resultados inadecuados que podran incluso
significar prdidas para la compaa

Marcas:

A: Informacin tomada de entrevistas con miembros de la J unta General de Accionistas.
A

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AUDISEG S.A.
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Junta General de Accionistas: Niveles de Comunicacin
A Diciembre 31 del 2010

El presidente de la compaa es el responsable de comunicar las resoluciones de la J unta a
las gerencias y stas a su vez a sus colaboradores. En la mayora de los casos sta se
realiza de manera informal y no se utilizan mecanismos adecuados que sirvan como
constancia de la comunicacin realizada.


Decisiones comunicadas 1
------------------------------- x 100 ----------- x 100 =25%
Decisiones de la Junta 4


De cuatro decisiones de la J unta, solo una fue comunicada, lo que demuestra que no
existe inters en divulgar a todos los niveles, porque no se reconoce la importancia de un
adecuado sistema de comunicacin y de los beneficios que se obtienen en el
conocimiento y rendimiento de los trabajadores totalmente informados de lo que sucede
en la empresa.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Presidencia General
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
2. Presidencia General
Objetivo:
Determinar si esta rea constituye un medio de apoyo para
cumplir y hacer cumplir con las decisiones emanadas por la
Junta General de accionistas para el logro de objetivos.

2.1. Analice si esta funcin coordina adecuadamente las
actividades de las gerencias a nivel nacional.
P1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Compruebe si esta funcin hace cumplir las disposiciones
emanadas de la Junta General de Accionistas.
P2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.3. Obtenga un detalle de los clientes de la compaa y
compruebe que se ha cumplido con los objetivos
contratados.
P3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.4. Compruebe si se formaliza con la firma del contrato la
prestacin de servicios.
J7 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.5. Evale si se transmiten los objetivos empresariales a los
cargos inferiores de la compaa.
P4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.6. Observe si se dotan de todos los recursos necesarios a las
gerencias para la ejecucin de actividades.
P5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.7. Verifique con qu frecuencia se realizan evaluaciones a
las gerencias para garantizar la calidad en la prestacin de
servicios.
P6 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.8. Evale si se delegan responsabilidades a las gerencias. P7 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.9. Determine la frecuencia con que se realizan visitas a los
clientes.
P8 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.10. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
P1-8 M.L.G.M. L.R.E.A.



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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Coordinacin de Funciones
A Diciembre 31 del 2010

Por delegacin de la J unta General de Accionistas, la Presidencia debe encargarse de la
coordinacin de funciones de las gerencias, para una adecuada prestacin de servicios;
pero en la prctica esto no sucede as, esta rea se encarga nicamente de la
representacin de la compaa ante las instituciones de control y de solicitar la
informacin que debe ser presentada.

El presidente al ser el accionista mayoritario de la compaa, no cumple con las funciones
propias del cargo y su ubicacin para la toma de decisiones o la coordinacin de
diferentes actividades es muy difcil en las localidades de compaa. Segn el anlisis
realizado la presidencia por dedicarse a sus actividades particulares delega sus
responsabilidades, a otras personas y stos por falta de conocimientos que requiere el
cargo, no logra coordinar las necesidades de las gerencias.

Coordinacin con gerencias 1
------------------------------ x 100 ----------- x 100 =33%
Funciones de Gerencias 3

El indicador demuestra la poca importancia de la presidencia en la coordinacin de
actividades a nivel nacional; el resultado refleja que nicamente se coordinan actividades
con la gerencia de auditora, sin atender las dems, an cuando las funciones de las
gerencias se ejecutan en Quito, en donde no existe coordinacin alguna.

Todas las actividades que no son coordinadas por la presidencia se delegan a los
administradores, que no tienen el conocimiento y experiencia de la presidencia por lo que
las decisiones no siempre son las mejores.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Cumplimiento de Disposiciones de la Junta
A Diciembre 31 del 2010

Entre las funciones de la presidencia est la de cumplir y hacer cumplir las normas,
reglamentos emanadas de la J unta General de Accionistas, pero al ser el presidente de la
compaa el accionista mayoritario, las disposiciones emanadas son de carcter general, a
pesar de ello, la presidencia procura hacer cumplir las disposiciones de la J unta, quien a
su criterio decide las acciones ms adecuadas para cumplirlas, pero por su nivel
jerrquico incumple con determinadas disposiciones, como es el caso de la contratacin
de personal., tales como seleccin, induccin y capacitacin.

La Junta establece los perfiles de los aspirantes a los diferentes cargos, pero no son
respetados, ya que por su condicin de presidente contrata personas sin evaluacin alguna
de sus capacidades.

Marcas:

A: Informacin tomada de entrevistas con miembros de la J unta General de Accionistas.
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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Cumplimiento de Objetivos
A Diciembre 31 del 2010

CLIENTE


ALTO MEDIO BAJO
Gate Gourmet del Ecuador X
Kypross S.A. X
Colchatex X
DHL Global Forwarding Ecuador X
FISE X
Aseguros X
Hidrotec X
Cmara Pequea Industria Tungurahua X
Fibrn X
Conpetenc X
Rojas & Berru Importadores X
Premium Imagen Corporativa X
Conecel X
Megamotors X

El cuadro anterior detalla los resultados de la encuesta aplicada a los clientes del segundo
semestre del ao 2010, para obtener su opinin sobre los objetivos cumplidos en la
prestacin del servicio.

Objetivos cumplidos 11
---------------------------------------- x 100 ----------- x 100 =79%
Objetivos Planteados 14

El indicador demuestra que en la prestacin de servicios existe un margen del 21% de
incumplimiento de objetivos planteados, que se origina en la inexistencia de contratos
firmados, que establezcan con objetividad el alcance de los trabajos a efectuarse que
posibilite la adecuada distribucin de recursos y la supervisin en el campo.

Marcas:

H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del segundo semestre del ao 2010.

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Comunicacin de Objetivos Empresariales
A Diciembre 31 del 2010

Los objetivos empresariales no se transmiten adecuadamente hacia los niveles inferiores,
debido principalmente a los siguientes factores:

1. Los objetivos empresariales no se emiten por escrito, y no se difunden
sin excepcin a todos los niveles
2. No se explica el alcance de los objetivos
3. No se define con claridad el sistema o los medios para alcanzar los
objetivos.

Los factores antes mencionados y la comunicacin son muy limitados hacia los niveles
inferiores, ya que la presidencia descuida algunas actividades y no dedica el tiempo que
merece su funcin.

Objetivos por escrito 0
---------------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Objetivos Planteados 14

Como se observa el indicador demuestra de manera muy clara, que no existe definicin
formal de los objetivos y las actividades que se ejecutan para prestacin de servicios.
Estos se disponen verbalmente y los trabajos se realizan por experiencia de los
empleados; es decir, la empresa no dispone de planificaciones que faciliten la prctica y
aplicacin de procedimientos para satisfacer los pedidos de los clientes con objetividad,
precisin, eficacia y eficiencia.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Dotacin de Recursos
A Diciembre 31 del 2010

La presidencia se asegura de dotar de los implementos solicitados por las gerencias, para
que puedan cumplir adecuadamente con sus actividades. Los pedidos se realizan a travs
de correo electrnico o por solicitud impresa

El problema es que no se investiga si el requerimiento de materiales e insumos es
necesario, ya que las gerencias realizan un pedido al mes y se dispone la entrega sin
verificar las existencias de materiales, lo que ocasiona excesos innecesarios y reduccin
del disponible para utilizar los recursos financieros en otros desembolsos que requieren
prioridades de atencin.

Estos inconvenientes han surgido debido a la falta de atencin que brinda la presidencia
o su delegado a las distintas reas de la empresa


Insumos Requeridos 500,00
---------------------------------------- x 100 ----------- x 100 =63%
Insumos Entregados 800,00

Las asignaciones de insumos no se analizan para comprobar que son necesarios, debido a
que no se determinan procedimientos o se emiten polticas que mantengan un control
efectivo de los materiales e insumos.

Marcas:

I: Informacin tomada de actas de entrega-recepcin de materiales.

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Evaluacin a las Gerencias
A Diciembre 31 del 2010

La presidencia no realiza evaluaciones constantes a las Gerencias, para determinar la
calidad de servicios que se prestan a los clientes, a fin de garantizar al cliente la eficiente
prestacin de los mismos y asegurar la permanencia del cliente.

Durante el segundo semestre del ao 2010, no se realiz ningn tipo de evaluacin a las
gerencias, o en su defecto tampoco se ha solicitado un informe en el que se explique
detalladamente su gestin.


Gerencias Evaluadas 1
---------------------------------------- x 100 ----------- x 100 =33%
Gerencias de la Compaa 3

El resultado del indicador es claro, demuestra fcilmente que no es una poltica de la
Presidencia el realizar evaluaciones a la gestin de las gerencias, debido a que slo se
consideran importantes las actividades realizadas en Auditora y todos sus esfuerzos se
encaminan a ello. Las dems actividades de revisin y evaluacin son encomendadas a
otras personas, pero debido a la falta de entrenamiento tcnico hace que esta labor no se
realice adecuadamente.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.

B

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Delegacin de Responsabilidades
A Diciembre 31 del 2010

La presidencia o su delegado constantemente delegan responsabilidades a las gerencias, a
fin de garantizar la calidad en los servicios prestados, en las actividades de revisin y
control que por logstica no la puede realizar el presidente. Las responsabilidades
delegadas a las gerencias son las siguientes:

1. Visitas peridicas a los clientes
2. Revisin y preparacin de Informes
3. Coordinacin de eventos de capacitacin , tanto para clientes y
colaboradores de la compaa
4. Consecucin de nuevos clientes

En el periodo examinado, la delegacin de estas responsabilidades a las gerencias, no
cuentan con los informes o rendicin de cuentas, como demuestra el indicador que se
analiza a continuacin:

Responsabilidades Delegadas 3
---------------------------------------- x 100 ----------- x 100 =100%
Responsabilidades de
Presidencia
3

La ausencia del presidente de la compaa por motivos de ndole personal, obliga la
previa delegacin de sus responsabilidades a las gerencias, para que tomen las decisiones
que mejor convengan a la compaa, sin embargo no se evala la gestin cumplida, para
determinar la eficiencia en el cumplimiento de las mismas.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Presidencia: Visitas a los Clientes
A Diciembre 31 del 2010

Debido a que esta actividad ha sido delegada completamente a las gerencias, se practic
una encuesta a los clientes de la compaa con el propsito de verificar la periodicidad
con la que se realizan las visitas y sus resultados se presentan en el siguiente cuadro

CLIENTE


CONSTANTE REGULAR BAJO
Gate Gourmet del Ecuador X
Kypross S.A. X
Colchatex X
DHL Global Forwarding Ecuador X
FISE X
Aseguros X
Hidrotec X
Cmara Pequea Industria Tungura X
Fibrn X
Conpetenc X
Rojas & Berru Importadores X
Premium Imagen Corporativa X
Conecel X
Megamotors X

La ponderacin del cuadro anterior se realiz mediante la revisin de los reportes de
horas elaborados de forma mensual por los gerentes y se estableci un promedio anual de
visitas.

Visitas Realizadas 8
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =57%
Clientes Actuales 14

La visita de la presidencia a los clientes es muy escasa (una o dos veces al mes), a pesar
de que la promocin de los servicios que presta, exige la presencia del presidente para
garantizar calidad de servicios al cliente y lograr su permanencia y lealtad.

Marcas:

H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del segundo semestre 2010
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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Auditora
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010


PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
2. Gerencia de Auditora
Objetivo.
Verificar que la prestacin de servicios de auditora se
realice de acuerdo a las normas vigentes, asegurando la
calidad y satisfaccin de las necesidades de los clientes.

2.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.
A1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Determine si se tienen planes y programas anuales para el
desarrollo de las actividades.
A2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.3. Compruebe si se asigna personal competente para
desarrollar la auditoria.
A3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.4. Verifique si los papeles de trabajo son revisados y
aprobados por la gerencia.
A4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.5. Determine cuales son los procedimientos empleados para
la obtencin de nuevos clientes.
A5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.6. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo de
auditora.
A6 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.7. Compruebe si se realiza seguimiento a los trabajos en
curso para garantizar la eficiencia, eficacia y economa en
las actividades.
A1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.8. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
A1-6 M.L.G.M. L.R.E.A.



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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Comunicacin de Resultados
A Diciembre 31 del 2010

La comunicacin de resultados a la Presidencia, por parte de la Gerencia de Auditora es
constante, ya que estas dos reas trabajan en equipo porque esta rama de prestacin de
servicios, es a la que se dedica mayor tiempo y esfuerzo. La ubicacin fsica de la
Presidencia y la Gerencia de auditora beneficia a esta labor, ya que coordinan de mejor
manera las acciones que se van a llevar a cabo e intercambian ideas mediante la
comunicacin permanente de resultados.

No obstante, en los trabajos de Auditora que se realizan, participan en su gran mayora
los supervisores y la comunicacin de resultados no es tan eficiente; pero a pesar de ello
la Gerencia, solicita constantemente informes de actividades para facilitar el
entendimiento del avance de sus exmenes y en casos necesarios el gerente se traslada al
sitio de trabajo, para cerciorarse personalmente del avance de actividades e informar los
resultados obtenidos a la presidencia.

Resultados Comunicados 6
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =100%
Trabajos Realizados 6


La importancia que dan los funcionarios a la comunicacin permanente a la presidencia,
de los resultados parciales y finales de las actividades de auditora, permite tomar
correctivos inmediatos y garantizar la eficiencia de los trabajos realizados.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Planes y Programas de Auditoria
A Diciembre 31 del 2010

A pesar de mantener, a nivel nacional, un control permanente de las actividades que la
gerencia de auditora lleva a cabo a nivel nacional, sta no actualiza los procedimientos
para la ejecucin de los trabajos contratados y, en muchos casos los planes y programas
de auditora que utiliza, se conservan desde hace varios aos y pertenecen a otras
compaas auditadas, que no tienen las mismas caractersticas que la compaa a
auditarse y que obligan durante el trabajo de campo a reestructurar completamente los
planes y programas, para obtener evidencias que sustenten la preparacin de informes.
Este proceso ha ocasionado que no se cumplan con los tiempos establecidos para la
entrega de resultados a los clientes.

El criterio para iniciar nuevos contratos de auditora, es comparar a un cliente con otros
de similares caractersticas y ajustar los planes y programas al nuevo trabajo, pero los
resultados de esta aplicacin son negativos, porque no se incluyen condiciones
especficas de la operatividad del nuevo cliente y no es posible la emisin adecuada de la
opinin del auditor.

Programas actualizados 0
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Programas Empleados 6

En conclusin, los planes y programas deben ser especficos para cada compaa que
contrata nuestros servicios. De ser posible estandarizarlos, tendra que exigirse que en
cada aplicacin de auditoras repetitivas en una empresa, se actualicen o se acoplen a las
necesidades y actividades vigentes de cada uno de ellas.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Asignacin de Personal
A Diciembre 31 del 2010

Para la realizacin de los trabajos el Gerente de auditora, asigna a los colaboradores de
manera aleatoria, sin considerar el grado de capacitacin, el conocimiento que posee, la
complejidad del cliente, la experiencia adquirida y otros factores decisivos, que
garanticen la consecucin de los objetivos planteados al inicio del trabajo.

Este procedimiento de asignacin, una vez instalado el equipo en las dependencias del
cliente, los colaboradores se encuentran con un panorama incierto, porque no pueden
realizar las actividades descritas en los programas, debido a la falta de conocimiento o
complejidad de la actividad a realizarse. Esto ocasiona retrasos en la desarrollo del
anlisis y demora en la presentacin de informes.


Personal competente 12
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =50%
Personal Asignado 24


El 50% del personal que trabaja en la gerencia de auditora no es especializado y la
asignacin aleatoria permite que el grupo se integre con elementos sin experiencia y falto
de capacitacin en las labores especficas de auditora, condiciones que impiden un
desenvolvimiento eficaz y eficiente para la determinacin de resultados, que posibiliten
dictaminar los estados financieros o emitir opinin sobre los exmenes contratados.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa.
B

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Revisin de Papeles de Trabajo
A Diciembre 31 del 2010

Los papeles de trabajo constituyen la evidencia del anlisis realizado por el auditor y
sirven de sustento para la elaboracin de informes. Son tambin la demostracin de la
capacidad, habilidad y experiencia de quien los elabora y evidencia de la imagen que
proyecta la empresa a sus clientes, por lo que la Gerencia de Auditoria deber cerciorarse
que estn adecuadamente elaborados; para lo cual tiene que establecer una supervisin
que los revise permanente y totalmente durante el desarrollo del trabajo y al finalizar el
trabajo, antes de disponer su archivo.

Los papeles de trabajo nicamente son revisados cuando contiene anlisis de reas
criticas del cliente y si no contienen la evidencia necesaria se los reprocesa; los dems no
reciben la revisin suficiente y no se garantiza que, al menos, satisfagan los requisitos de
un papel de trabajo. Una vez archivados, en el inicio de la auditora siguiente, se procede
a su revisin y en ese momento se determina que los papeles de trabajo no contienen el
anlisis profesional suficiente.

Archivos revisados 3
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =50%
Archivos Obtenidos 6

La inadecuada revisin de la gerencia, de los documentos resultado del trabajo de campo
y que son el sustento del informe, se origina en el criterio de que los clientes son
recurrentes y ya se conocen sus debilidades, por lo que la mayor atencin se enfoca en
aquellas reas que fueron criticas en la auditoria del ao anterior, lo que podra provocar
una grave contingencia con posibles reas que no fueron objeto de revisin.

Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa
B

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Procedimientos para Obtencin de Clientes
A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Auditora se dedica a cumplir con las actividades de clientes antiguos y
las clusulas establecidas en los contratos, pero no se preocupa de conseguir nuevos
clientes, puesto que se observa conformidad de mantener los mismos de hace varios aos;
es decir la Gerencia no toma la iniciativa de expansin de mercado, pues se verifica que
los clientes de auditora vigentes a la fecha de preparacin del presente documento,
llegaron a la empresa mediante recomendacin de los propios clientes, ms no por
iniciativa de la compaa, como se demuestra en el siguiente indicador utilizado para este
anlisis .



Clientes Nuevos 0

-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%

Clientes Actuales 6


Marcas:

B: Informacin tomada de detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado por
la compaa

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Auditora: Cumplimiento de Objetivos
A Diciembre 31 del 2010

Antes de iniciar un trabajo de campo, la Gerencia de auditora plantea varios objetivos,
para que los recursos humanos se utilicen eficientemente, pero los objetivos no son
claramente transmitidos y comunicados a los integrantes del equipo de trabajo; porque, en
su mayora los miembros del equipo de trabajo, son nuevos en la compaa o se les
cambi de rea, razn por la cual los objetivos no son de su conocimiento.


Objetivos Alcanzados 3
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =50%
Objetivos Planteados 6


A pesar de que la gerencia trabaja conjuntamente con el equipo de auditores, apenas la
mitad de los objetivos trazados para la ejecucin de los contratos de auditora, son
adecuadamente comunicados a los miembros asignados, debido a que la planificacin se
realiza entre directivos y no se comunican los resultados que se quieren obtener; lo que
significa que el equipo ejecuta sus labores por instruccin de los superiores.

Marcas:

B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Impuestos
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010


PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
rea:
2. Gerencia de Impuestos
Objetivo:
Determinar si esta rea tiene el grado de capacitacin
y actualizacin requerido para la prestacin de
servicios y la capacitacin a nivel nacional.

2.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.
I1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Verifique con qu frecuencia se realizan las
capacitaciones a nivel nacional.
I2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.3. Determine si se actualizan los procedimientos para
la prestacin de servicios.
I3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.4. Verifique si se tienen procedimientos de control
durante la ejecucin de las actividades.
I4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.5. Establezca cuales son los procedimientos empleados
para la obtencin de nuevos clientes.
I5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.6. Constate quien es el encargado de realizar el
seguimiento de las observaciones dadas a los
clientes una vez culminado el trabajo.
I6 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.7. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
I1-6 M.L.G.M. L.R.E.A.



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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Comunicacin de Resultados
A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Impuestos est ubicada en Guayaquil la misma localidad que la
presidencia y comunica peridicamente el avance de su gestin a, ya que tienen contacto
directo con los clientes y pueden solucionar sus inconvenientes, brindar soporte en el rea
tributaria y simultneamente informar a la presidencia; sin embargo, no se comunican los
resultados de todos los clientes, sino de los ms importantes, debido a que no se da
importancia a clientes que econmicamente no son significativos y son directamente
manejados por la Gerencia.

La situacin se complica cuando los clientes pequeos tienen problemas. en estos casos
no puede constituir ente de apoyo, sino simplemente sirve como solucionador de
problemas; ocasionando que en algunos casos la prestacin de servicios no sea la ms
adecuada y al no conocer los resultados, la gerencia no puede comunicar nada sobre la
gestin realizada.

Resultados Comunicados 4
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =22%
Trabajos Realizados 18

El 22% refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados
parciales y finales a la instancia superior. Existe 78% de resultados obtenidos por los
servicios prestados que no son comunicados, debido a que la gerencia nicamente
comunica el resultado de la gestin realizada por los clientes econmicamente grandes;
mientras que la gestin por clientes pequeos, se comunican a la presidencia nicamente
cuando alguno de ellos presenta un problema grave o requiere urgente atencin, por lo
que los esfuerzos de orientan a satisfacer esta necesidad, ms no para realizar un
seguimiento permanente, a fin de conocer el resultado de la gestin en todas sus etapas.

Marcas:
B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Frecuencia de Capacitaciones a Nivel Nacional
A Diciembre 31 del 2010

Debido a los cambios tributarios que se dieron en el segundo semestre del 2010, la
Gerencia de Impuestos, debi dictar dos seminarios de capacitacin a sus colaboradores
y a nivel nacional, sin embargo la gerencia no cumpli esta actividad. De manera
improvisada en agosto del 2010, dict en Guayaquil una charla sobre las reformas
tributarias, que no tuvo la acogida necesaria de sus colaboradores, porque no se planific
de manera adecuada y los empleados no pudieron asistir, porque se encontraban
trabajando en las instalaciones del cliente.

En Quito, no se dict charla o seminario alguno y nicamente se entreg a los
colaboradores el material impreso utilizado en la charla de Guayaquil, lo que no facilit
en nada la comprensin de la reforma tributaria implantada por el ente de control.


Capacitaciones Realizadas 0
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Capacitaciones Planificadas 2


La gerencia no asume su responsabilidad de capacitacin an cuando est planificada, por
lo que el personal no tiene la instruccin suficiente que les permita prestar sus servicios
de mejor manera.

Marcas:

K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

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AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Actualizacin de Procedimientos
A Diciembre 31 del 2010

Las caractersticas del trabajo de impuestos obligan a que estn debidamente
especializados y actualizados en las disposiciones tributarias. La gerencia de impuestos,
tiene la obligacin de actualizar sus conocimientos y definir los procedimientos
requeridos para la aplicacin correcta de los tributos establecidos, puesto que sus
servicios son de asesora y liquidacin de impuestos, acorde con los nuevos reglamentos
o cambios a las normativas vigentes, emitidas por los organismos de control.

Se comprob que los procedimientos empleados por los colaboradores, no estn de
acuerdo a los requerimientos actuales, debido a que la Gerencia no realiz ningn tipo de
actualizacin a los programas y slo indic verbalmente, cuales son las modificaciones
que deben realizarse en ellos, dando ocasin a que no se cumplan los objetivos
planteados.

Programas actualizados 10
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =56%
Programas Empleados 18


El 44% de los procedimientos empleados en esta rea, no estn de acuerdo a la
normatividad vigente de impuestos, porque la gerencia nicamente se encarga de emitir
los objetivos que pretende alcanzar, ms no proporciona los medios para lograrlo y se
dejan al margen ciertos aspectos tcnicos que deben ser considerados por la gerencia

Marcas:

B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa.
B

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Procedimientos de Control
A Diciembre 31 del 2010

Los servicios de esta Gerencia son eminentemente tcnicos, por lo que se requiere un
control y seguimiento permanente, para evitar errores en la ejecucin de las actividades y
alcanzar los resultados previstos; sin embargo no existe procedimiento de control y se
basan exclusivamente en el esquema que se detalla a continuacin, utilizado por la
Gerencia.

1. Delegacin de responsables para la ejecucin de prestacin de servicios.
2. Determinacin de procedimientos a emplearse
3. Revisin de papeles de trabajo
4. Empleo de procedimientos complementarios en el caso que los papeles de trabajo
no contengan todos las evidencias para redactar el informe
5. Redaccin de Informe

Como se observa en esta estructura, no se contempla supervisin de procedimientos al
momento mismo de prestar los servicios, por lo que, en el caso de encontrar desviaciones,
se deben emplear procedimientos correctivos para culminar un trabajo, incurriendo en
costos innecesarios.

La poltica de la gerencia de realizar control permanente, nicamente a los clientes ms
grandes de esta rea, como ya se comento en prrafos anteriores, deja sin supervisin al
resto de clientes y obliga, por los puntos en desacuerdo a realizar un nuevo anlisis para
obtener mejor evidencia que permita ampliar el contenido del informe.

Marcas:

B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa.

Actividades Controladas 4
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =22%
Actividades Realizadas 18

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AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Obtencin de Nuevos Clientes
A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Impuestos se dedica a las actividades propias de su especialidad y cumplir
las clausulas establecidas de manera verbal con los clientes, pero, al igual que la gerencia
de auditora, no establece procedimientos para tratar de conseguir nuevos clientes y se
mantiene con los mismos que hace varios aos, conseguidos a base de la recomendacin
de los mismos clientes; y por gestin de los supervisores.

Clientes Nuevos 2
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =33%
Clientes Actuales 6


Como ya se mencion, en la empresa no se adoptan medidas que permitan la expansin
de mercado y se demuestra conformismo con el trabajo que se realiza con clientes
antiguos, a pesar de reconocer la especializacin tributaria. La poca preparacin en
cuanto a negociacin que tiene esta gerencia, y su preparacin es eminentemente tcnica,
an as, no ha realizado esfuerzo alguno para revertir esta situacin, y se ha limitado a
trabajar con los clientes que posee. Los clientes obtenidos en el periodo ha sido gracias a
la gestin realizada por los supervisores, en los que la gerencia no ha tenido participacin
alguna.

Marcas:

K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Impuestos: Seguimiento de Recomendaciones
A Diciembre 31 del 2010

En todos los servicios que brinda la compaa, se emite un informe con observaciones y
recomendaciones; pero esta gerencia necesita un seguimiento especial, porque los
resultados de su trabajo corresponden al anlisis de la gestin tributaria del cliente y las
desviaciones a disposiciones establecidas pueden ocasionar sanciones graves emitidas por
la entidad de control, sin embargo, ningn funcionario de la compaa realiza esta labor y
se limitan nicamente a la emisin de los informes.


Seguimiento dado 6
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =33%
Informes emitidos 18


El seguimiento a las recomendaciones, por defecto la ejecutan los supervisores, siempre
que sus labores de auditora posibilite hacerlo. Como nos seala el indicador, el 67% de
informes no es objeto de seguimiento de las recomendaciones emitidas por la empresa,
porque la gerencia se preocupa especficamente de las empresas grandes que tiene a su
cargo.

Marcas:

K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Gerencia de Outsourcing
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
2. Gerencia de Outsourcing
Objetivo:
Determinar si se estn cumpliendo con los objetivos
planteados, y evaluar la eficiencia, eficacia y economa
con la que se realizan las actividades.

2.1. Determine si se comunican resultados parciales del
anlisis de la gestin.
O1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Determine cuales son los procedimientos que se siguen
para la capacitacin del personal antes de la asignacin de
tareas especficas.
O2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.3. Determine cuales son los procedimientos empleados para
la obtencin de nuevos clientes
O3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.4. Observe si los procedimientos de ejecucin de trabajos
estn por escrito
O3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.5. Observe si se realizan pruebas especiales de revisin
durante la ejecucin de actividades por parte de gerencia
para garantizar la adecuada prestacin del servicio
O4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.6. Verifique quien es el encargado de realizar el seguimiento
de las observaciones dadas a los clientes una vez
culminado el trabajo.
O5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.7. Determine si se cumplen con los objetivos del trabajo. O5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.8. Compruebe cuales son las acciones tomadas para
garantizar la eficiencia, eficacia y economa en las
actividades realizadas.
O4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.9. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
O1-5 M.L.G.M. L.R.E.A.



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AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Outsourcing: Comunicacin de Resultados
A Diciembre 31 del 2010

Esta Gerencia tiene bajo su responsabilidad comunicar a la presidencia, los resultados
semanales y de manera detallada de todos los clientes, que conforman su rama de
servicio. La comunicacin de resultados se la hace en primera instancia, a travs de
correo electrnico y luego un informe pormenorizado que contiene todos los puntos de
inters para tomar decisiones o correctivos por parte de los directivos de la compaa y
contienen la siguiente informacin:

1. Fecha de alcance del informe
2. Detalle de los clientes (actuales, anteriores y posibles)
3. Detalle de servicios prestados en cada cliente
4. Valor del honorario por la prestacin del servicio.
5. Status de las actividades realizadas
6. Fecha de terminacin del servicio
7. Fecha de presentacin del informe
8. Observaciones determinadas en cada cliente

Trabajos Comunicados 29
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =100%
Trabajos Realizados 29


Se refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados
parciales y finales a la instancia superior, en su totalidad los resultados de los clientes son
informados a la presidencia, esto facilita la toma de decisiones.

Esta condicin se favorece debido al carcter participativo que tiene esta gerencia en las
actividades realizadas en los clientes y la participacin que otorga a los integrantes de los
equipos de trabajo.

Marcas:

L: Informacin tomada de comunicaciones enviadas y recibidas del periodo 2010.
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AUDITORES INDEPENDIENTES
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Outsourcing: Procedimientos de Capacitacin
A Diciembre 31 del 2010

Por la naturaleza de la formacin del encargado de la Gerencia de Outsourcing, hace que
no tenga la adecuada capacitacin tcnica para realizar el adiestramiento a los nuevos
colaboradores o a aquellos que requieren alguna gua en un tema especfico.

A pesar de esto, la Gerencia de Outsourcing ha logrado reducir esta contingencia,
mediante el soporte y apoyo de los supervisores ms antiguos o que ya poseen un
entrenamiento suficiente, a fin de facilitar el aprendizaje de los dems colaboradores. Uno
de los problemas de esta prctica, es que se debe esperar que los supervisores estn en la
compaa para realizar tales capacitaciones o que a su vez visiten a los colaboradores en
las instalaciones del cliente, lo que en algunos casos ocasiona retrasos en la presentacin
de reportes tanto del supervisor como de los colaboradores.

Empleados Nuevos Capacitados 8
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =89%
Empleados Nuevos 9


No se pudo lograr la capacitacin a todos los miembros nuevos de la organizacin para
las actividades que se les designe, esto se debe a la formacin del Gerente de esta rea
que no es adecuada a los servicios que presta, sin embargo se soporta a los supervisores
de cada equipo para que cumplan las labores de adiestramiento de los nuevos
colaboradores.

Marcas:

B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa-
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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Outsourcing: Procedimientos de Ejecucin de Actividades.
A Diciembre 31 del 2010

Los procedimientos que cada colaborador emplea en la realizacin de sus actividades,
estn definidos por escrito y difundidos entre los integrantes de esta rea, pero no estn
determinados con claridad, ya que esta Gerencia engloba varias actividades y resulta
difcil tener procedimientos por separado para cada servicio que se preste; sin embargo,
los supervisores trabajan de manera conjunta con la gerencia, tienen ms capacitacin y
sirven como ayuda para efectuar los procedimientos para cada actividad; aunque a veces
hay un cierto grado de dificultad, ya que las caractersticas de un servicio puede ser igual
pero las condiciones del cliente son diferentes.

La Gerencia de Outsourcing, a travs de su representante, tiene planificado que en el
2011, se realicen formalmente los procesos y procedimientos a aplicarse en cada una de
las actividades que presta esta rea.

Actividades realizadas 25
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =86%
Actividades Planificadas 29


El gerente de esta rea no ha logrado difundir en su totalidad los procedimientos que se
aplicaran en sus diferentes actividades, porque el desconocimiento de las actividades
tcnicas que se aplican, requiere de asesora durante la prestacin de servicios, que si bien
se soporta en los conocimientos de los supervisores, no siempre stos tienen la
disponibilidad de tiempo para hacerlo.

Marcas:

B: Informacin tomada del detalle de polticas y procedimientos por defecto empleado
por la compaa.
B

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Outsourcing: Pruebas de Revisin
A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Outsourcing, realiza un seguimiento permanente a las actividades
desarrolladas por sus colaboradores, en las dependencias de los clientes en las diferentes
reas, con apoyo de los supervisores. El proceso de revisiones especiales de
procedimientos para garantizar la adecuada prestacin de servicios, se esquematiza de la
siguiente forma:

1. Asignacin de Recursos de acuerdo a un anlisis previo
2. Indicaciones sobre procedimientos que se emplearn
3. Realizacin de papeles de trabajo, por parte de los colaboradores
4. Revisiones para verificar la eficiencia de procedimientos empleados
5. Ajustes en el caso de requerirse
6. Elaboracin de Informes
7. Seguimiento de las observaciones dadas

De esta forma se garantiza que los servicios prestados sean de la mejor calidad y se evite
el desperdicio de recursos.

Actividades Revisadas 29
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =100%
Actividades Realizadas 29

Los resultados obtenidos en esta rea con el apoyo de supervisores, son seguidos en todos
sus pasos para garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados y lo dispuesto en el
programa y en los trabajos que se ejecutan sin programa alguno.

Marcas:

K: Informacin tomada de Reportes de Actividades de Gerentes

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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Gerencia de Outsourcing: Seguimiento de Observaciones
A Diciembre 31 del 2010

La Gerencia de Outsourcing, tiene el acierto de realizar un seguimiento de las
observaciones dadas en el informe, con el propsito de que los clientes corrijan las
deficiencias determinadas al momento del trabajo de campo. El proceso que esta gerencia
sigue para hacer el seguimiento de recomendaciones se detalla a continuacin:

1. Entrega del Informe que contiene observaciones y recomendaciones
2. De dos a tres semanas luego de entregado el informe, se enva un correo
electrnico, indicando si tiene alguna duda u problema en la aplicacin de las
recomendaciones.
3. En caso de no haber respuesta del cliente, se enva un nuevo correo y de reiterarse
la falta de respuesta, se realiza una visita al cliente.
4. En el caso que el cliente no ha aplicado las recomendaciones se le explica las
posibles contingencias de seguir actuando con las prcticas que originaron la
recomendacin.
5. Se enva una carta indicando los problemas futuros.

Seguimiento Seguimiento dado 29
De = -------------------------------- x 100 ----------- x 100 =100%
Recomendaciones Informes emitidos 29

El resultado del indicador refleja la gestin realizada por la gerencia en cuanto al
seguimiento de las observaciones dadas en los informes, esto ayuda a mantener una buena
imagen de la compaa y a afianzar la confianza de los clientes.

Antes de iniciar la prestacin de servicios se plantea una serie de objetivos, los cuales son
analizados a la finalizacin del servicio para determinar si se ha cumplido con lo
planificado.

En la mayora de los casos los objetivos se cumplen a cabalidad, gracias a los
mecanismos de seguimiento al cliente, logrando su satisfaccin con el servicio recibido.

Marcas:
H: Informacin tomada de entrevistas con clientes del periodo 2010
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PROGRAMA DE AUDITORA DE GESTIN

Compaa: ITARFETI CORPORATION S.A.
rea: Recursos Humanos
Perodo: De J unio 1 a Diciembre 31 del 2010

PROCEDIMIENTO
REF. P/T ELABORADO
POR:
REVISADO
POR:
2. Recursos Humanos
Objetivo.
Determinar el grado en que el recurso humano ayuda a la
consecucin de los objetivos empresariales y la forma en
que lo logra.

2.1. Determine si el personal de apoyo cumple con las
funciones encomendadas en la prestacin de servicios.
R1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.2. Determine el grado de capacitacin del personal. R2 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.3. Evale si el personal de apoyo asume sus
responsabilidades en la realizacin de sus actividades.
R1 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.4. Observe si existe un adecuado ambiente de trabajo y
determine el grado de relacin y cooperacin entre los
equipos de trabajo.
R3 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.5. Evale si el personal cumple con requisitos mnimos para
ocupar los cargos de cada rea.
R4 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.6. Compruebe la adecuada documentacin de los trabajos y
de los resultados obtenidos
R5 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.7. Verifique si el personal cumple con los horarios
establecidos por la compaa y clientes.
R6 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.8. Determine si los empleados utilizan y distribuyen
adecuadamente su tiempo de trabajo para las actividades
cotidianas.
R7 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.9. Verifique la adecuada utilizacin de los equipos e
insumos existentes en la compaa y clientes.
R8 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.10. Compruebe si el personal cumple con las normas,
poltica y reglamentos de la compaa
R9 M.L.G.M. L.R.E.A.
2.11. Elabore los Papeles de Trabajo que contenga los
resultados de su investigacin y anlisis.
R1-9 M.L.G.M. L.R.E.A.


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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Cumplimiento de Funciones
A Diciembre 31 del 2010

Los colaboradores de la compaa de las diferentes gerencias, no cumplen
adecuadamente las funciones encomendadas, por lo que los resultados obtenidos no son
los mejores. Las causas son las siguientes:

1. Desconocimiento del colaborador de alguna actividad.
2. Falta de recursos e insumos
3. Ausencia de profesionalismo
4. No poseen la adecuada capacitacin
5. No tiene la preparacin suficiente
6. Mala distribucin del tiempo de trabajo

La suma de varios factores de stos o uno solo de ellos, ocasionan que el incumplimiento
con la calidad requerida, de las funciones de los colaboradores, provocando, en algunos
casos la repeticin de las actividades.

Actividades Cumplidas 40
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =75%
Actividades Asignadas 53

Los resultados alcanzados por los empleados no son cumplidos en su totalidad, por
incumplimiento de los objetivos trazados y no se presentan en la fecha planificada, por lo
que existen quejas de los clientes que ocasionan el volver a invertir recursos para
satisfacer los compromisos obtenidos con mayores costos que los estimados y que se
presentan falta de supervisin de las diferentes gerencias.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Capacitacin del Personal
A Diciembre 31 del 2010

Para demostrar de manera grfica el grado de capacitacin que posee del personal que
presta sus servicios en la compaa en las diferentes reas, se elabor el siguiente
esquema:

No. rea Alto Medio Bajo
15 Auditora 6 4 5
10 Impuesto 4 5 1
25 Outsourcing 10 12 3
4 Administrativos 1 3 0
3 Apoyo 0 0 3
Esta ponderacin se la realiz mediante el anlisis de las hojas de vida del personal que
actualmente labora en la compaa.

Explicacin

Alto : Estudios universitarios concluidos
Medio : Cursando carrera universitaria
Bajo : Bachilleres

Personal Capacitado 45
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =75%
Personal de la Compaa 57

Demuestra que existe un 25% de personal de la compaa que no est adecuadamente
capacitado para cumplir las funciones encomendadas por las diferentes gerencias. Esto
origina que los resultados alcanzados no sean los ms adecuados y generen mayores
costos para la compaa, debido a que la compaa no emiti polticas especficas para la
seleccin de personal. Los empleados han sido escogidos para cubrir vacantes, pero sin
solicitar requerimientos mnimos en su preparacin. El anlisis del primer semestre del
2010, nos revela que el personal no tiene capacitacin suficiente y no se toman acciones
para cambiar esta situacin.

Marcas:
G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Ambiente de Trabajo
A Diciembre 31 del 2010

Los equipos de trabajo designados a los diferentes clientes, tienen conflictos internos,
debido principalmente a delegacin de responsabilidades de direccin a personas que
nuevas en la compaa o que por su conocimiento se los ubic en esa rea; tambin
porque se malinterpreta la afinidad que entre compaeros y no se respeta el grado
jerrquico existente.

Estos conflictos se provocan durante la ausencia de los supervisores o de los Gerentes.
Esto caus llamados de atencin de los clientes ya que el ambiente de trabajo se torna
tenso cuando se trabaja directamente con funcionarios de los clientes.

Equipos con desacuerdos 4
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =44%
Equipos de Trabajo 9

Se demuestra que un gran porcentaje de los equipos tienen conflictos internos, debido a
diferencias de criterios que no son solucionados de manera adecuada y porque los
miembros del equipo no aceptan la delegacin de responsabilidades de otro miembro.

Estos problemas causan un ambiente de trabajo tenso que ocasionan retrasos en la entrega
de reportes. Los conflictos se presentan en su mayora cuando los supervisores no se
encuentran en su lugar de trabajo.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Requisitos para Ocupar Cargos
A Diciembre 31 del 2010

Las personas que prestan sus servicios en la compaa en las diferentes reas, no cumplen
con requisitos mnimos exigidos por el cargo mismo, debido a que su contratacin se la
hizo para atender un requerimiento de personal con conocimientos contables y cuando
tienen que cumplir funciones ms complejas, en las que el supervisor no est presente, no
pueden ejecutar el trabajo encomendado y ocasionan retrasos en la entrega de informes

Esto se debe a que la compaa no tiene polticas, que determinen con precisin los
requisitos que deben cumplir las personas para ocupar los cargos y esto ocasiona enormes
problemas, razn por la cual, la compaa a partir del primer semestre del 2010, exige
requisitos de acuerdo a las funciones de cada rea, y en el caso de los empleados
contratados anteriormente, se los est ubicando en cargos en los que tengan apoyo de una
persona ms capacitada a fin de que mejore sus conocimientos.


Personal Evaluado 30
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =53%
Personal de la Compaa 57


La compaa no evalu al 47% del personal contratado, por lo que no se garantiza que el
personal est adecuadamente capacitado para cumplir sus funciones y es causa de que los
resultados de los trabajos no sean eficientes. A mediados de ao se establecen requisitos
que debe cumplir el personal nuevo, pero estos procedimientos no constan por escrito y se
dificulta su aplicacin.

Marcas:

G: Informacin tomada de carpetas de personal activo e inactivo de la compaa

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Documentacin de Actividades
A Diciembre 31 del 2010

Los colaboradores de la compaa en la ejecucin de sus actividades, ya sea en el cliente
o en las instalaciones de la compaa, no documentan adecuadamente los resultados y
evidencias de su trabajo.

A excepcin de la gerencia de auditora que acta en cumplimiento a sus normas
profesionales, en las dems gerencias la situacin se complica, ya que al momento de
preparar los informes no tienen una fuente que garantice que los datos sean reales, porque
los empleados presentan sus archivos, sin contener los requisitos mnimos para
identificar el rea de revisin.

Trabajos adecuadamente
Documentados 30
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =57%
Trabajos Realizados 53


Los trabajos realizados por las diferentes gerencias no son adecuadamente sustentados,
esto debido a la falta de conocimiento del personal que los elabora y a la falta de
capacitacin brindada por las gerencias, generando que muchas ocasiones se tenga que
repetir los trabajos para obtener las evidencias que sustenten los informes, generando ms
costos debido a la asignacin de nuevo personal para el efecto.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Horario de Trabajo
A Diciembre 31 del 2010

En los horarios de entrada y salida de los empleados, a pesar que existe la norma expresa
que indica los horarios de trabajo, stos no son cumplidos, pues en la revisin de los
reportes de horas se observa que los empleados al menos en una semana tienen dos
retrasos sin justificacin, esto sumado a que la compaa no establece sanciones, el
incumplimiento a los horarios se ha hecho repetitivo.

Cuando los retrasos ocurren en las instalaciones de los clientes, el funcionario
responsable del equipo de trabajo indica su malestar por los continuos retrasos, y como
los honorarios se calculan por horas, se realiza la deduccin en los pagos.

Un trato preferencial en cuanto a los horarios los tienen las personas que cursan sus
estudios universitarios, tienen la facilidad de ingresar y salir en un horario diferente, la
diferencia tiempo trabajado se lo recupera los das sbados, pero en los reporte de horas
se observa que el horario de estos das no cubre las horas no trabajadas durante la semana.

Para evitar que siga ocurriendo incumplimiento a la hora de trabajo, la Presidencia en
mayo del 2010 ha implementado sanciones por retrasos no justificados, que varan de
acuerdo a la reincidencia en los mismos.

Empleados que no cumplen
Horarios de trabajo 20
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =35%
Empleados de la Compaa 57

Los trabajadores de la compaa, no cumplen adecuadamente con los horarios
establecidos, todos los casos de retrasos reportados no han sido justificados y al no haber
una poltica establecida por la compaa para normar el tema, hace que los retrasos sean
recurrentes, ya que no existen sanciones para esta falta.

Marcas:
M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.
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AUDISEG S.A.
AUDITORES INDEPENDIENTES
N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Distribucin del Tiempo de Trabajo
A Diciembre 31 del 2010

Los empleados de la compaa, tienen distintas responsabilidades en cuanto a carga de
trabajo, por lo que una adecuada distribucin del tiempo en sus tareas, garantizar el que
se cumplan cada una de ellas de manera eficiente.

Los colaboradores no planifican su tiempo para la realizacin de las actividades,
centrando sus esfuerzos en las que ellos consideran ms urgentes, esto ocasiona que al
momento de requerir informes no existen avances o no se haya iniciado el trabajo. Esto
ocurre principalmente en los empleados que trabajan sin la supervisin de un superior,
principalmente en aquellos que trabajan directamente en las instalaciones del cliente. En
la nica rea donde se distribuye adecuadamente el tiempo de trabajo es en Auditoria,
porque el Gerente trabaja directamente con sus colaboradores.

Empleados que distribuyen
tiempos 42
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =74%
Empleados de la Compaa 57


Un 26% de empleados de la compaa no distribuyen adecuadamente su tiempo para la
realizacin de tareas, porque no planifican las actividades que deben cumplir y los plazos
de entrega, esta situacin causa que los reportes sean entregados de forma tarda. Los
empleados que no planifican su tiempo, son aquellos que no tienen una formacin
acadmica slida por lo que estas actividades de planificacin son poco conocidas.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.

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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Utilizacin de Recursos
A Diciembre 31 del 2010


A los empleados de la compaa, para el adecuado desempeo de sus actividades se les
dota de todos los recursos necesarios, tales como suministros de oficina, equipos de
computacin, internet, telfono y ms implementos que son necesarios para una adecuada
prestacin de servicios; pero los empleados no dan el uso adecuado a los recursos, ya que
adems de emplearlos en actividades propias de la compaa, los utilizan en actividades
personales que ocasionan un gasto indiscriminado, retrasos en la entrega de reportes y
mayores costos a la compaa.

Al inicio del 2010, la Presidencia envi una circular a todos los miembros de la
Compaa, en la que explica el uso que se debe dar a los recursos, pero se ha hecho caso
omiso a esta instruccin y durante todo el ao los recursos se utilizaron en actividades
ajenas de la compaa.

Equipos Mal empleados 42
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =76%
N de Equipos Asignados 55


Los activos fijos que asigna la compaa a los miembros de la compaa no son
empleados en las actividades para las que las destin, en repetidas ocasiones se ha
encontrado a los empleados utilizando los equipos para actividades personales. Se
observ que los empleados que tienen problemas en la presentacin de reportes, son los
que ocupan en gran mayora los equipos para actividades diferentes a las de su trabajo.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.
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ITARFETI CORPORATION S. A.
Recursos Humanos: Cumplimiento del Reglamento de la Compaa.
A Diciembre 31 del 2010

Constantemente los colaboradores de la compaa no cumplen las normas y polticas
establecidas para el desarrollo de las actividades. Entre las polticas a las que no se da
cumplimiento podemos citar las siguientes:

1. Horarios establecidos en la compaa y en los clientes.
2. Vestuario para cada uno de los das de la semana.
3. Utilizacin de Recursos de la Compaa.
4. Reserva con la informacin del cliente.
5. Entrega de documentacin por los trabajos realizados
6. Comunicacin de inasistencias por calamidad domstica.
7. Portar la identificacin proporcionada dentro y fuera de la compaa en horas de
trabajo.

Para evitar que sigan incumplindose las disposiciones internas, la administracin de la
compaa ha desarrollado un reglamento interno, que establece las normas a seguirse
dentro y fuera de la compaa y las sanciones que se implantarn por su incumplimiento.

Empleados que cumplen
disposiciones 35
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =61%
Empleados de la Compaa 57

Existe gran nmero de empleados que no cumplen con las norma internas de la compaa,
en algunos casos el incumplimiento es a varias de ellas. De manera general los
empleados que no las cumplen son los que tienen inconvenientes en el desarrollo de sus
servicios. La compaa no tiene polticas que establezcan las sanciones correspondientes.

Marcas:

M: Informacin tomada de reportes de actividades de empleados y control de actividades
de supervisores.
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N o hacemos lo que nos gusta, sino que nos gusta lo que hacemos

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FASE IV:
INFORME DE RESULTADOS

Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al
control interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de
gestin difiere, pues no slo que revelar las deficiencias existentes, sino que
tambin, contendr las observaciones positivas; pero tambin se diferencia porque
en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las
conclusiones se expondr en forma resumida, el valor del incumplimiento con su
efecto econmico y las causas y condiciones que se generaron por la decisin
adoptada.



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Doctor
Carlos M. Castro
Presidente de ITARFETI CORPORATION S.A.
Presente,

De mis consideraciones:

Hemos realizado una Auditora de Gestin a las reas de:

J unta General de accionistas
Presidencia General
Gerencia de Auditora
Gerencia de Impuestos
Gerencia de Outsorcing
Recursos Humanos

El examen se realiz de acuerdo con las NAGA, en consecuencia se incluye las pruebas y
procedimientos que se considera necesarios de acuerdo a las circunstancias.

El objetivo de la Auditora fue establecer el grado de eficiencia, eficacia y economa de
las operaciones, el cumplimiento de las normas ticas dictadas por la J unta General de
Accionistas de la Compaa.

Al no haber examinado los estados financieros no emitimos ninguna opinin sobre los
mismos.

El informe contiene comentarios, conclusiones y recomendaciones, las mismas que han
sido discutidas y aceptadas por los principales funcionarios de las reas examinadas.
Hemos diseado con la administracin un plan de monitoreo para la implementacin de
las recomendaciones en el tiempo y presupuestos establecidos para el efecto.

Se deja constancia del agradecimiento por la colaboracin recibida del personal
administrativo y su predisposicin para mejorar la gestin, lo que compromete la asesora
futura.

Atentamente;

Gissela Martnez Lpez
Auditor Externo

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INFORME DE AUDITORA DE GESTIN

CAPTULO I

INTRODUCCIN

a. Antecedentes:

En el proceso de planificacin y ejecucin de la Auditora de Gestin, en la compaa
ITARFETI CORPORATION S.A. por el perodo comprendido desde el 1 de julio al 31
de diciembre de 2010, .se ha revisado la estructura del control interno, con el propsito de
determinar el alcance de los procedimientos de Auditora para expresar una opinin sobre
el adecuado cumplimiento y desempeo de las actividades por parte de sus colaboradores.

b. Misin

Participar en el mejoramiento tcnico y econmico de sus clientes a travs de la
prestacin de servicios de asesora eficientes en fin ser un apoyo en las actividades diarias
de los mismos.

c. Visin

Constituirse como compaa lder en el mercado nacional, en la prestacin de servicios de
asesora, con el propsito se satisfacer los requerimientos de sus clientes y de los
miembros que la conforman.

d. Objetivos

Brindar servicios y asesoramiento en los campos contable, financiero, tributario
de auditora externa, legal, administrativo y computacin.
Procesamiento de datos, implementacin y diseo de sistemas contables e
informacin gerencial.
Diseo de programas de mercadeo a toda clase de empresas.

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Estructura Organizativa
e. Metodologa

La auditoria se llev a cabo mediante Evaluacin al Control Interno, un anlisis FODA
para determinar la situacin de la compaa con el objetivo de determinar las deficiencias
de control.

Luego de este proceso a base de la evidencia obtenida, de establecieron los resultados que
se detallan en este documento

CAPTULO II
ENFOQUE DE LA AUDITORIA

La auditora de Gestin a la compaa ITARFETI CORPORATION S.A., se realiz
fundamentado en la aplicacin de las Normas NAGA, las tcnicas de Auditora y de los
procedimientos alternos que se consideraron necesarios en las circunstancias acorde con
los resultados de la Evaluacin del Control Interno, se establece como reas crticas las
siguientes

a) rea: Junta General de Acionistas
Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios:


J UNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS



PRESIDENCIA
GENERAL




ADMINISTRACIN
QUITO-GUAYAQUIL


GERENCIA DE
AUDITORA
GERENCIA DE
IMPUESTOS
GERENCIA DE
OUTSORCING


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Niveles de Aprobacin de Informes
Contratacin de Personal
Comunicacin Adecuada de Resoluciones

b) rea: Presidencia General
Coordinacin de Actividades
Actividades de las Gerencias
Formalizacin de Contratos

c) rea: Gerencia de Auditoria
Planificacin de Actividades
Asignacin de Recursos

d) rea: Gerencia de Impuestos
Capacitacin a Nivel Nacional
Actualizacin de Procedimientos
Comunicacin de Resultados

e) rea: Gerencia de Outsourcing
Procedimientos de Ejecucin
Capacitacin de Colaboradores

f) rea: Recursos Humanos
Personal Capacitado
Ambiente de Trabajo
Horarios de Trabajo
Utilizacin de Recursos
Reglamento Interno

CAPTULO III
ANLISIS DE REAS CRTICAS

1. Junta General de Accionistas

a.) Determinacin de Costos de Honorarios y Prestacin de Servicios:

El costo de honorarios por la prestacin de servicios, tiene muchas dificultades, ya que
ITARFETI CORPORATION S.A. no cuesta con un mtodo que defina el precio
adecuado, que le permita cubrir todos costos y obtener un margen razonable de utilidad
para financiar sus actividades.

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El clculo de honorarios se establece sin anlisis del personal requerido, sin considerar el
tiempo que se utilizar cada gerencia para culminar con la prestacin del servicio y la
cantidad de recursos necesarios para satisfacer objetivamente al cliente.

En algunos casos a los clientes se originan como producto de negociacin de los
miembros de la Junta General de Accionistas, por tal virtud el costo pactado por los
servicios son inferiores a los reales y en otros casos el honorario se estima a base de
precios anteriores o variaciones del servicio a prestarse

No se tiene un adecuado control y estadsticas sobre los servicios prestados, tipo de
clientes y el costo de los honorarios.

Costo Honorarios 59.000
-------------------------- x 100 ------------- x 100 =98%
Honorarios Pactados 60.000

Para determinar el indicador que antecede, se tomaron valores promedios de honorarios y
costos del perodo examinado y su resultado nos demuestra que el porcentaje de utilidad
es demasiado bajo para la subsistencia como empresa en marcha de ITARFETI
CORPORATION S.A., porque tambin se determin que en algunos casos los costos
superan al honorario pactado y consecuentemente son prdidas para la compaa.

Recomendacin:

La J unta General debe delegar a la administracin el realizar un anlisis minucioso para
reconocer detalladamente los valores que conforman el costo del servicio, para una
adecuada determinacin de honorarios.

Mantener una estadstica de clientes y servicios prestados para facilitar el clculo,
condiciones y caractersticas de clientes antiguos, con datos como lo siguientes:

Nombre del cliente
Nombre del ejecutivo con quien se realiz la negociacin
Monto pactado por el servicio
Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio.
Equipo a cargo del trabajo de campo

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Tiempo incurrido en la prestacin del servicio.
Condiciones o clusulas adicionales del contrato.

b.) Niveles de Aprobacin de Informes

La J unta General de Accionistas, en sus reuniones anuales define las pautas o
lineamientos que deben aplicarse en el siguiente ejercicio econmico, pero no se hace
evaluacin y seguimiento de los servicios prestados, cuyos responsables no emiten los
informes de los trabajos en ejecucin y debidamente concluidos.

Luego que los asistentes realizan el trabajo de campo, los supervisores realizan el trabajo
de revisin y elaboran el informe preliminar que ser discutido con el Gerente de cada
rea para su aprobacin.

En muchos casos este informe se convierte en definitivo, porque la ausencia de los
gerentes impiden la revisin; excepto en los informes de auditora porque estos reciben
atencin preferencial y siempre son revisados y aprobados por la presidencia.

Se utiliz como referencia el nmero total de informes emitidos durante el perodo en las
diferentes gerencias y se lo compara con la cantidad de informes revisados

Informes Revisados 12
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =23%
Informes Emitidos 53


No se ha determinado una poltica que autorice la supervisin y revisin de informes por
los gerentes de cada rea, por lo que se observa que nicamente el 28% de los trabajos
han sido objetos de revisin.

Recomendacin:

La J unta General de Accionistas en sus reuniones anuales tomar en consideracin la
presentacin adecuada de informes, ya que stos son el resultado final de la investigacin
realizada y constituyen la imagen de la compaa, por lo que se requiere implantar una
poltica que seale que todos los informes contengan por lo menos la firma del gerente
del rea en donde se origina el informe, para ser vlido y sea entregado al cliente.

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Contratacin de Personal

En Enero 11 del 2011, el presidente de la empresa manifiesta que la compaa no cuenta
con polticas para la seleccin de personal; sin embargo el proceso en que la compaa
recluta al nuevo personal es la siguiente:

Se determina la necesidad de personal y el perfil que debe cumplir
Se realiza una convocatoria a aspirantes mediante la prensa, o se busca en la
base de datos de reclutamientos anteriores
Se entrevista a las personas que estn dentro del perfil requerido
Se selecciona a la persona que se ajuste a la remuneracin establecida por la
compaa.

Se utiliz para este indicador los avisos de entrada al IESS, que indica que durante el
perodo ingresaron 13 personas, y se compara con el nmero de personas evaluadas.

Personal Evaluado 6
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =46%
Personal Seleccionado 13

La J unta General en sus reuniones anuales debe implantar lineamientos para la seleccin
tcnica de colaboradores. La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son
ellos los que ayudarn a la compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por
lo que es importante implantar polticas para su reclutamiento, con esto se ayuda a que se
alcancen los objetivos del contrato.

Recomendacin:

La seleccin de personal es de vital importancia, ya que son ellos los que ayudarn a la
compaa a la consecucin de los objetivos empresariales, por lo que tener una poltica de
seleccin ayudar a que lo resultados alcanzados sean de mayor calidad.

c.) Comunicacin Adecuada de Resoluciones

El encargado de comunicar las resoluciones de la J unta es el presidente de la compaa a
las gerencias y stas a su vez a sus colaboradores. En la mayora de los casos la
comunicacin se realiza de manera informal y no se utilizan los mecanismos adecuados
que sirvan como constancia de la actividad realizada.

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Para este indicador se utiliz como referencia el nmero total de decisiones tomadas por
la J unta y se lo compara con las decisiones comunicadas.

Decisiones comunicadas 1
------------------------------- x 100 ----------- x 100 =25%
Decisiones de la Junta 4

De cuatro decisiones de la J unta, solo una fu comunicada, lo que demuestra que no
existe inters en divulgar a todos los niveles, porque no se reconoce la importancia de un
adecuado sistema de comunicacin y de los beneficios que se obtienen en el
conocimiento y rendimiento de los trabajadores totalmente informados de lo que sucede
en la empresa en que prestan sus servicios

Recomendacin:

Una de las polticas de la J unta General de Accionistas debe ser el comunicar las
decisiones adoptadas, para que sean cumplidas por las gerencias, esto ayudar a cumplir
de mejor manera las resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los miembros de
la compaa conocern sus resoluciones y enfocarn sus esfuerzos a ello.

2. Presidencia General

a. Coordinacin de Actividades

Por delegacin de la J unta General de Accionistas, la Presidencia debe encargarse de la
coordinacin de funciones de las gerencias, para una adecuada prestacin de servicios;
pero en la prctica esto no sucede as, esta rea se encarga nicamente de la
representacin de la compaa ante las instituciones de control y de solicitar la
informacin que debe ser presentada.

El presidente al ser el accionista mayoritario de la compaa, no cumple con las funciones
propias del cargo y su ubicacin es muy difcil en las localidades de compaa para la
toma de decisiones o la coordinacin de diferentes actividades.

Segn nuestro anlisis la presidencia, por dedicarse a sus actividades particulares delega
sus responsabilidades a otra persona, y ste por falta de conocimientos que requiere el
cargo, no logra coordinar las necesidades de las gerencias.

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Se indica las funciones que tienen cada una de las gerencias y lo compara con las
funciones que se han coordinado durante el perodo.

El indicador demuestra la poca importancia de la presidencia en la coordinacin de
actividades; el resultado refleja que nicamente se coordina actividades con la gerencia
de auditora, sin atender las dems, an cuando las funciones de las gerencias se ejecutan
en Quito, en donde no existe coordinacin alguna.

Todas las actividades que no son coordinadas por la presidencia se delegan al
administrador, por lo que las decisiones no siempre son las mejores.

Recomendacin:

Es importante que la Presidencia se tome su tiempo para cumplir con sus funciones
encomendadas, ya que la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel nacional
ayudar a tomar mejores decisiones, garantizando que los resultados de las gerencias sean
cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a la consecucin de los objetivos
empresariales.

b. Actividades de las Gerencias

Entre las funciones de la presidencia est la de cumplir y hacer cumplir las decisiones
emanadas de la J unta General de Accionistas, pero al ser el presidente de la compaa el
accionista mayoritario, las disposiciones emanadas son de carcter general, a pesar de
ello, la presidencia procura hacer cumplir las disposiciones de la J unta, a travs del
administrador, quien a su criterio decide las acciones ms adecuadas para cumplirlas,
pero por su nivel jerrquico incumple con determinadas disposiciones, como es el caso de
la contratacin de personal., tales como seleccin, induccin y capacitacin.

La Junta establece los perfiles de los aspirantes a los diferentes cargos, pero no son
respetados, ya que por su condicin de presidente contrata personas sin evaluacin alguna
de sus capacidades.

Coordinacin con gerencias 1
------------------------------ x 100 ----------- x 100 =33%
Funciones de Gerencias 3


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Se indica las actividades que tienen cada una de las gerencias y se lo compara con las
actividades que se han coordinado durante el perodo.

Cumplimiento de disposiciones 1
------------------------------ x 100 ----------- x 100 =33%
Disposiciones de la Junta 3

El indicador, en su resultado 33%, seala el poco inters brindado por la presidencia para
realizar la coordinacin de actividades desarrolladas en las gerencias, esto dificulta el
logro de objetivos en los servicios prestados y se debe a que la Presidencia no ha dado la
importancia requerida a la coordinacin, que facilite conseguir resultados ptimos.

Recomendacin:

La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de la forma en que las gerencias estn
prestando los servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms efectivos, ayudando a
reducir el tiempo de trabajo, debido a que no se tendr que repetir actividades por trabajos
mal realizados o efectuados sin la calidad requerida.

c. Formalizacin de Contratos

Durante el segundo semestre del ao 2010, en las diferentes actividades que ejecuta
ITARFETI CORPORATION S.A., ha prestado 53 servicios, desglosados de la siguiente
forma:

Servicios de Outsourcing 25
Servicios de Contabilidad 4
Auditoras 6
Asesora en Impuestos 18

De estos servicios, los nicos que cuentan con contrato firmado son, los de Auditoria,
porque la firma del contrato es una formalidad que se debe presentar a la
Superintendencia de Compaas. Los dems servicios prestados no han suscrito contrato,
a pesar de que an existen clientes que esperaban emisin del informe correspondiente.

Para la aplicacin de este indicador se reviso el nmero total de contratos efectuados en el
ao y se reviso los que fueron formalizados.

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Contratos Formalizados 4
------- ------------------- x 100 ----------- x 100 =8%
Contratos Realizados 53

Como se observa, exclusivamente el 11% de los servicios prestados, se practicarn
sustentados en un contrato, el 89% no tiene contrato y podran dar ocasin a severas
contingencias que ponen en peligro la existencia de la compaa y no garantizan el
cumplimiento efectivo por ninguna de las partes, porque en muchas ocasiones los
servicios se prestan por acuerdos o especificaciones verbales.

Recomendacin:

La presidencia debe exigir, que todos los servicios prestados sean formalizados a travs
de la firma de contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo de la compaa tiene
un sustento, adems que se puede saber el alcance del trabajo en la prestacin de
servicios.

3. Gerencia de Auditoria

a. Planificacin de Actividades

A pesar de mantener un control permanente de las actividades de la gerencia de auditora,
sta no actualiza los procedimientos para la ejecucin de los trabajos contratados y, en
muchos casos los planes y programas de auditora que utiliza, se conservan desde hace
varios aos y pertenecen a otras compaas auditadas, que no tienen las mismas
caractersticas que la compaa a auditarse y que obligan durante el trabajo de campo a
reestructurar completamente los planes y programas, para obtener evidencias que
sustenten la preparacin de informes. Este proceso ha ocasionado que no se cumplan con
los tiempos establecidos para la entrega de resultados a los clientes.

El criterio para iniciar nuevos contratos de auditora, es comparar a un cliente con otros
de similares caractersticas y ajustar los planes y programas al nuevo trabajo, pero los
resultados de esta aplicacin son negativos, porque no se incluyen condiciones
especficas de la operatividad del nuevo cliente y no es posible la emisin adecuada de la
opinin del auditor.

Se revis los programas de auditora empleados en la prestacin de servicios de esta
gerencia y se lo compar con los programas que han sido actualizados.

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Programas actualizados 0
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Programas Empleados 6

En conclusin, los planes y programas deben ser especficos para cada compaa que
contrata los servicios. De ser posible estandarizarlos, tendra que exigirse que en cada
aplicacin de auditoras repetitivas en una empresa, se actualicen o se acoplen a las
necesidades y actividades vigentes de cada uno de ellas.

Recomendacin:

Es indispensable que todos los trabajos relativos a Auditora sean planificados por el
gerente de esta funcin, por su alto conocimiento y de manera independiente, esto con el
objetivo de que lo resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto ayudar a que los
informes emitidos sean lo ms objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la
necesidades de los clientes.

b. Asignacin de Recursos

Para la realizacin de los trabajos el Gerente de auditora, asigna a los colaboradores de
manera aleatoria, sin considerar el grado de capacitacin, el conocimiento que posee, la
complejidad del cliente, la experiencia adquirida y otros factores decisivos, que
garanticen la consecucin de los objetivos planteados al inicio del trabajo.

Este procedimiento de asignacin, una vez instalado el equipo en las dependencias del
cliente, los colaboradores se encuentran con un panorama incierto, porque no pueden
realizar las actividades descritas en los programas, debido a la falta de conocimiento o
complejidad de la actividad a realizarse. Esto ocasiona retrasos en la desarrollo del
anlisis y demora en la presentacin de informes.

Para describir este indicador se revis la asignacin de personal para las auditoras y se lo
compara con el personal que est capacitado para esa funcin.

Personal competente 12
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =50%
Personal Asignado 24

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El 50% del personal que trabaja en la gerencia de auditora no es especializado y la
asignacin aleatoria permite que el grupo se integre con elementos sin experiencia y falto
de capacitacin en las labores especficas de auditora, condiciones que impiden un
desenvolvimiento eficaz y eficiente para la determinacin de resultados, que posibiliten
dictaminar los estados financieros o emitir opinin sobre los exmenes contratados.

Recomendacin:

La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin de auditora, para determinar al
personal idneo que realizar las actividades, esto garantiza que la asignacin de recursos
sea eficiente, logrando que los resultados sean ms ptimos ya que se evita desperdicios,
alcanzando de esta manera mayor rentabilidad.

4. Gerencia de Impuestos

a. Capacitacin a Nivel Nacional

Debido a los cambios tributarios que se dieron en el periodo 2010, la Gerencia de
Impuestos, debi dictar dos seminarios de capacitacin a sus colaboradores, sin embargo
la gerencia no cumpli esta actividad. De manera improvisada en julio del 2010, dict en
Guayaquil una charla sobre las reformas tributarias, que no tuvo la acogida necesaria de
sus colaboradores, porque no se planific de manera adecuada y los empleados no
pudieron asistir, porque se encontraban trabajando en las instalaciones del cliente.

En Quito, no se dict charla o seminario alguno y nicamente se entreg a los
colaboradores el material impreso utilizado en la charla de Guayaquil, lo que no facilit
en nada la comprensin de la reforma tributaria implantada por el ente de control.

Para realizar este indicador se compar las capacitaciones realizadas a nivel nacional con
la que se planificaron al inicio del perodo.

Capacitaciones Realizadas 0
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =0%
Capacitaciones Planificadas 2

La gerencia no asume su responsabilidad de capacitacin an cuando est planificada, por
lo que el personal no tiene la instruccin suficiente que les permita prestar sus servicios
de mejor manera.

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Recomendacin:

Esta gerencia debe realizar un cronograma de actividades para realizar las capacitaciones
a nivel nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a que los involucrados en el
tema no adquieran compromisos y cumplan con las actividades sealadas.

b. Actualizacin de Procedimientos

Las caractersticas del trabajo de impuestos obligan a que quin lo practica, est
debidamente especializado y actualizado en las disposiciones tributarias. La gerencia de
impuestos, tiene la obligacin de actualizar sus conocimientos y definir los
procedimientos requeridos para la aplicacin correcta de los tributos establecidos, puesto
que sus servicios son de asesora y liquidacin de impuestos, acorde con los nuevos
reglamentos o cambios a las normativas vigentes, emitidas por los organismos de control.

Se comprob que los procedimientos empleados por los colaboradores, no estn de
acuerdo a los requerimientos actuales, debido a que la Gerencia no realiz ningn tipo de
actualizacin a los programas y slo lo indic verbalmente, cuales son las
modificaciones que deben realizarse en ellos, dando ocasin a que no se cumplan los
objetivos planteados, no se tienen procedimientos o guas para la prestacin de servicios,
pero los supervisores adoptan programas para cada caso, con excelentes resultados.

Para este indicador se revis el nmero de programas empleados para la prestacin de
servicios y se compar con el nmero de programas actualizados.

Programas actualizados 10
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =56%
Programas Empleados 18

44% de los procedimientos empleados en esta rea, no estn de acuerdo a la normatividad
vigente de impuestos, porque la gerencia nicamente se encarga de emitir los objetivos
que pretende alcanzar, ms no proporciona los medios para lograrlo y se dejan al margen
ciertos aspectos tcnicos que deben ser considerados por la gerencia

Recomendacin:

La gerencia debe realizar una actualizacin de procedimientos, por lo menos una vez
cada ao, evaluando las modificaciones realizadas por los entes de control en sus

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normativas, esto ayudar a que se presten los servicios observando los nuevos
requerimientos, logrando con esto que los servicios est acorde con las expectativas del
mercado.

c. Comunicacin de Resultados

La Gerencia de Impuestos est ubicada en la misma localidad que la presidencia y
comunica peridicamente el avance de su gestin, ya que tienen contacto directo con los
clientes y pueden solucionar sus inconvenientes, brindar soporte en el rea tributaria y
simultneamente informar a la presidencia; sin embargo, no se comunican los resultados
de todos los clientes, sino de los ms importantes, debido a que no se da importancia a
clientes que econmicamente no son significativos y son directamente manejados por la
Gerencia.

La situacin se complica cuando los clientes pequeos tienen problemas que se
comunican a la presidencia, que en estos casos no puede constituir ente de apoyo, sino
simplemente sirve como solucionador de problemas; por lo que estos clientes son
manejados por los supervisores, ocasionando que en algunos casos la prestacin de
servicios no sea la ms adecuada y al no conocer los resultados, la gerencia no puede
comunicar nada sobre la gestin realizada.

Para aplicar este indicador se compar el nmero de trabajos realizados y los resultados
comunicados de esta gerencia.

Resultados Comunicados 4
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =22%
Trabajos Realizados 18

El 22% refleja la gestin de la gerencia en lo referente a la comunicacin de resultados
parciales y finales a la instancia superior. Existe 78% de resultados obtenidos por los
servicios prestados que no son comunicados, debido a que la gerencia nicamente
comunica el resultado de la gestin realizada por los clientes econmicamente grandes;
mientras que la gestin por clientes pequeos, se comunican a la presidencia nicamente
cuando alguno de ellos presenta un problema grave o requiere urgente atencin, por lo
que los esfuerzos de orientan a satisfacer esta necesidad, ms no para realizar un
seguimiento permanente, a fin de conocer el resultado de la gestin en todas sus etapas.

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Recomendacin:

Esta Gerencia debe implantar una poltica que seale que los resultados y las principales
novedades obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo menos dos veces al mes,
de comunicarse oportunamente la situacin de esta funcin, la presidencia puede ayudar
a coordinar la toma de decisiones tendientes a alcanzar los objetivos empresariales.

d. Gerencia de Outsourcing

a. Procedimientos de Ejecucin

Los procedimientos que cada colaborador emplea en la realizacin de sus actividades,
estn definidos por escrito y difundidos entre los integrantes de esta rea, pero no estn
determinados con claridad, ya que esta Gerencia engloba varias actividades y resulta
difcil tener procedimientos por separado para cada servicio que se preste; sin embargo,
los supervisores trabajan de manera conjunta con la gerencia, tienen ms capacitacin y
sirven como ayuda para efectuar los procedimientos para cada actividad; aunque a veces
hay un cierto grado de dificultad, ya que las caractersticas de un servicio puede ser igual
pero las condiciones del cliente son diferentes.

Para aplicar este indicador se compar el nmero total de actividades realizadas por esta
gerencia y las actividades que fueron realizadas con la utilizacin de procedimientos.
Procedimientos de Ejecucin 25
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =86%
Actividades Realizadas 29

El gerente de esta rea no ha logrado difundir en su totalidad los procedimientos que se
aplicaran en sus diferentes actividades, porque el desconocimiento de las actividades
tcnicas que se aplican, requiere de asesora durante la prestacin de servicios, que si bien
se soporta en los conocimientos de los supervisores, no siempre stos tienen la
disponibilidad de tiempo para hacerlo.

Recomendacin:

La Gerencia debe realizar una clasificacin de actividades, es decir identificar por sector
los servicios que presta y con esto planificar las actividades que se realizar de acuerdo a
su naturaleza, esto ayudar a realizar una adecuada asignacin de recursos, y an ms a
que el control realizado sea ms eficiente.

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Capacitacin de Colaboradores

Por la naturaleza de la formacin del encargado de la Gerencia de Outsourcing, hace que
no tenga la adecuada capacitacin tcnica para realizar el adiestramiento a los nuevos
colaboradores o a aquellos que requieren alguna gua en algn tema especfico.

A pesar de esto, la Gerencia de Outsourcing ha logrado reducir esta contingencia,
mediante el soporte y apoyo de los supervisores ms antiguos o que ya poseen un
entrenamiento suficiente, a fin de facilitar el aprendizaje de los dems colaboradores. Uno
de los problemas de esta prctica, es que se debe esperar que los supervisores estn en la
compaa para realizar tales capacitaciones o que a su vez visiten a los colaboradores en
las instalaciones del cliente, lo que en algunos casos ocasiona retrasos en la presentacin
de reportes tanto del supervisor como de los colaboradores.

Para aplicar este indicador se verific el nmero de empleados que ingresaron a esta
gerencia durante el periodo y de estos cuales recibieron capacitacin

Empleados Nuevos Capacitados 8
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =89%
Empleados Nuevos 9

No se pudo lograr la capacitacin a todos los miembros nuevos de la organizacin para
las actividades que se les designe, esto se debe a la formacin del Gerente de esta rea
que no es adecuada a los servicios que presta, sin embargo se soporta son los supervisores
de cada equipo para que cumplan las labores de adiestramiento de los nuevos
colaboradores.

Recomendacin:

La Gerencia debe cumplir con su rol encomendado, ya que es necesario que el personal
que labora en esta gerencia tenga una capacitacin adecuada, que garantice que los
servicios prestados sean de calidad, por las limitaciones de la compaa, para realizar
constantes capacitaciones debido a la diversidad se servicios que se presta, las
capacitaciones deben realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el caso de ser
personal nuevo, sean realizadas por los colaboradores que tienen ms tiempo de servicios
en la compaa.

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Recursos Humanos

a. Personal Capacitado

Para demostrar de manera grfica el grado de capacitacin que posee del personal que
presta sus servicios en la compaa en las diferentes reas, se presenta el siguiente
esquema:

Esta ponderacin se la realiz mediante el anlisis de las hojas de vida del personal que
actualmente labora en la compaa.

Explicacin

Alto: Estudios universitarios concluidos
Medio: Cursando carrera universitaria
Bajo: Bachilleres

Personal Capacitado 45
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =75%
Personal de la Compaa 57

Demuestra que existe un 25% de personal de la compaa que no est adecuadamente
capacitado para cumplir las funciones encomendadas por las diferentes gerencias. Esto
origina que los resultados alcanzados no sean los ms adecuados y generen mayores
costos para la compaa, debido a que no se emiti polticas especficas para la seleccin
de personal. Los empleados han sido escogidos para cubrir vacantes, pero sin solicitar
requerimientos mnimos en su preparacin. El anlisis del segundo semestre del 2010,
nos revela que el personal no tiene capacitacin suficiente y no se toman acciones para
cambiar esta situacin.









No. rea Cumplimiento de Objetivos
Alto Medio Bajo
15 Auditora 6 4 5
10 Impuestos 4 5 1
25 Outsourcing 10 12 3
4 Administrativos 1 3
3 Apoyo 3

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Recomendacin:

La compaa debera tener como poltica la realizacin de evaluaciones peridicas a sus
colaboradores, esto con el fin de garantizar que estn adecuadamente preparados, esto
beneficiar tanto a la compaa como a los colaboradores, que tendrn un grado de
capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de manera ms eficiente.

En el caso de personal nuevo, es recomendable hacer pruebas de ingreso para garantizar
que nicamente las personas que tienes una capacitacin promedio sean la que presten sus
servicios en la compaa.

b. Ambiente de Trabajo

Los equipos de trabajo designados a los diferentes clientes, tienen conflictos internos,
debido principalmente a delegacin de responsabilidades de direccin a personas que
nuevas en la compaa o que por su conocimiento se los ubic en esa rea; tambin
porque se malinterpreta la afinidad que entre compaeros y no se respeta el grado
jerrquico existente.

Estos conflictos se provocan durante la ausencia de los supervisores o de los Gerentes.
Esto caus llamados de atencin de los clientes ya que el ambiente de trabajo se torna
tenso cuando se trabaja directamente con funcionarios de los clientes.

Se revis la asignacin de equipos de trabajo para las diferentes actividades que realiza la
compaa y en base a esto analizamos los equipos que han tenido problemas internos o
desacuerdos de algn tipo.

Equipos con desacuerdos 4
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =44%
Equipos de Trabajo 9

Se demuestra que un gran porcentaje de los equipos tienen conflictos internos, debido a
diferencias de criterios que no son solucionados de manera adecuada y porque los
miembros del equipo no aceptan la delegacin de responsabilidades de otro miembro.
Estos problemas causan un ambiente de trabajo tenso que ocasionan retrasos en la entrega
de reportes. Los conflictos se presentan en su mayora cuando los supervisores no se
encuentran en su lugar de trabajo.

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Recomendacin:

Los Gerentes de rea en su planificacin, deben realizar adecuadamente la asignacin de
responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de no ser suficiente, evaluar la
posibilidad de separar de la compaa a los empleados que sean reincidentes en estas
faltas, esto hara que se siente un precedente y se evite reincidir en el tema.

c. Horarios de Trabajo

En los horarios de entrada y salida de los empleados, a pesar que existe la norma expresa
que indica los horarios de trabajo, stos no son cumplidos por los empleados de la
compaa, pues en la revisin de los reportes de horas se observa que los empleados al
menos en una semana tienen dos retrasos sin justificacin, esto sumado a que la compaa
no establece sanciones, el incumplimiento a los horarios se ha hecho repetitivo.

Cuando los retrasos ocurren en las instalaciones de los clientes, el funcionario
responsable del equipo de trabajo indica su malestar por los retrasos del personal, y como
los honorarios se calculan por horas, se realiza la deduccin en los pagos.

Un trato preferencial en cuanto a los horarios los tienen las personas que cursan sus
estudios universitarios, tienen la facilidad de ingresar y salir en un horario diferente, la
diferencia tiempo trabajado se lo recupera los das sbados, pero en los reporte de horas
se observa que el horario de estos das no cubre las horas no trabajadas durante la semana.

Para este indicador utilizamos el reporte de horas mensual de los empleados de la
compaa y revisamos los atrasos incurridos por cada uno de ellos.

Empleados que no cumplen
Horarios de trabajo 20
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =35%
Empleados de la Compaa 57

Los trabajadores de la compaa, no cumplen adecuadamente con los horarios
establecidos, todos los casos de retrasos reportados no han sido justificados y al no haber
una poltica establecida por la compaa para normar el tema, hace que los retrasos sean
recurrentes, ya que no existen sanciones para esta falta.

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Recomendacin:

Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo de un grupo de trabajo, realicen
controles ms exhaustivos a los colaboradores, esto mediante un control de tiempos, que
deber ser llenado en las oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la supervisin
del personal de seguridad o en su defecto de la persona encargada en las instalaciones del
cliente, y en el caso de personal que labora en la compaa realizar un control similar.

Se debe aplicar sanciones econmicas por el incumplimiento en este tema,
endurecindose la sancin en colaboradores que son recurrentes, an ms cuando trabajen
directamente en el cliente, ya que stos son la imagen de la compaa.

d. Utilizacin de Recursos

A los empleados de la compaa, para el adecuado desempeo de sus actividades se les
dota de todos los recursos necesarios, tales como suministros de oficina, equipos de
computacin, internet, telfono y ms implementos que son necesarios para una adecuada
prestacin de servicios; pero los empleados no dan el uso adecuado a los recursos, ya que
adems de emplearlos en actividades propias de la compaa, los utilizan en actividades
personales que ocasionan un gasto indiscriminado, retrasos en la entrega de reportes y
mayores costos a la compaa.

Al inicio del 2010, la Presidencia envi una circular a todos los miembros de la
Compaa, en la que explica el uso que se debe dar a los recursos, pero se ha hecho caso
omiso a esta instruccin y durante todo el ao los recursos se utilizaron en actividades
ajenas de la compaa.

Para aplicar este indicador se revis el nmero de equipos de cmputo asignados en las
diferentes gerencias de la compaa y se lo compar con el nmero de equipos que son
empleados para actividades diferentes a las de la compaa.

Equipos Mal empleados 42
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =76%
N de Equipos Asignados 55

Los activos fijos que asigna la compaa a los miembros de la compaa no son
empleados en las actividades para las que las destin, en repetidas ocasiones se ha

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encontrado a los empleados utilizando los equipos para actividades personales. Se
observ que los empleados que tienen problemas en la presentacin de reportes, son los
que ocupan en gran mayora los equipos para actividades diferentes a las de su trabajo.

Recomendacin:

Los Gerentes de cada rea, deben implantar de poltica en las que se detallen el uso que
se debe dar a los recursos del cliente y la compaa y las sanciones en caso de
incumplimiento. Estas polticas deben estar adecuadamente difundidas por escrito para
garantizar su cumplimiento por parte de los colaboradores.

e. Reglamento Interno

Constantemente los colaboradores de la compaa no cumplen las normas y polticas
establecidas para el desarrollo de las actividades. Entre las polticas a las que no se da
cumplimiento podemos citar las siguientes:

Horarios establecidos en la compaa y en los clientes.
Vestuario para cada uno de los das de la semana.
Utilizacin de Recursos de la Compaa.
Reserva con la informacin del cliente.
Entrega de documentacin por los trabajos realizados
Comunicacin de inasistencias por calamidad domstica.
Portar la identificacin proporcionada dentro y fuera de la compaa en horas de
trabajo.

Para evitar que sigan incumplindose las disposiciones internas, la administracin de la
compaa ha desarrollado un reglamento interno, que establece las normas a seguirse
dentro y fuera de la compaa y las sanciones que se implantarn por su incumplimiento.

Para la aplicacin de este indicador se compara el nmero de empleados que trabaja en la
compaa y de ellos cuales no cumplen los reglamentos de la compaa

Empleados que cumplen
disposiciones 35
-------------------------------- x 100 ----------- x 100 =61%
Empleados de la Compaa 57

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Existe gran nmero de empleados que no cumplen con las norma internas de la compaa,
en algunos casos el incumplimiento es a varias de ellas. De manera general los
empleados que no las cumplen son los que tienen inconvenientes en el desarrollo de sus
servicios. La compaa no tiene polticas que establezcan las sanciones correspondientes.

Recomendacin:

Los administradores de la compaa deben dejar constancia por escrito de todas las
polticas y reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los miembros de la
organizacin para asegurar su cumplimiento, y si an as se siguen cometiendo omisiones
a los reglamentos actuar de acuerdo a la gravedad de la falta.


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FASE IV:
SEGUIMIENTO

Resulta aconsejable, de acuerdo con el grado de deterioro de las 3 "E", realizar
una comprobacin entre uno y dos aos, permitiendo conocer hasta qu punto la
administracin, fue receptiva sobre las evidencias mostradas y las
recomendaciones dadas, ello dado en cualesquiera de las circunstancias, es decir
tanto si se mantuvo la administracin de la entidad en manos del mismo personal,
como si ste hubiera sido sustituido por desacierto.
Si en el transcurso del trabajo de auditora surgen hechos o se encuentran algn o
algunas observaciones que a juicio del auditor son graves, se deber hacer un
informe especial, dando a conocer el hecho en forma inmediata, con el propsito
de que sea corregido o enmendado a la mayor brevedad.


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SEGUIMIENTO DE RECOMENDACIONES

RECOMENDACIN/ REA RESPONSABLE
FECHA O
PERODO DE
CUMPLIMIENTO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

Determinacin de Costos de Honorarios y
Prestacin de Servicios

Administracin Julio del 2011
La Junta General debe delegar a la administracin el
realizar un anlisis minucioso para reconocer
detalladamente los valores que conforman el costo del
servicio, para una adecuada determinacin de
honorarios.

Mantener una estadstica de clientes y servicios
prestados para facilitar el clculo, condiciones y
caractersticas de clientes antiguos, con datos como lo
siguientes:

Nombre del cliente
Nombre del ejecutivo con quien se realiz la
negociacin
Monto pactado por el servicio
Fecha de iniciacin y finalizacin del servicio.
Equipo a cargo del trabajo de campo
Tiempo incurrido en la prestacin del servicio.
Condiciones o clusulas adicionales del contrato.


Niveles de Aprobacin de Informes
Gerentes de rea Julio del 2011
La Junta General de Accionistas en sus reuniones
anuales tomar en consideracin la presentacin
adecuada de informes, ya que stos son el resultado
final de la investigacin realizada y constituyen la
imagen de la compaa, por lo que se requiere
implantar una poltica que seale que todos los
informes contengan por lo menos la firma del gerente
del rea en donde se origina el informe, para ser vlido
y sea entregado al cliente.


Contratacin de Personal
Administracin Julio del 2011
La seleccin de personal es de vital importancia, ya
que son ellos los que ayudarn a la compaa a la
consecucin de los objetivos empresariales, por lo que
tener una poltica de seleccin ayudar a que lo
resultados alcanzados sean de mayor calidad.


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Comunicacin de Resoluciones
Administracin Julio del 2011
Una de las polticas de la Junta General de Accionistas
debe ser el comunicar las decisiones adoptadas, para
que sean cumplidas por las gerencias a nivel nacional,
esto ayudar a cumplir de mejor manera las
resoluciones emanadas del rgano directivo, ya que los
miembros de la compaa conocern sus resoluciones
y enfocarn sus esfuerzos a ello.

PRESIDENCIA GENERAL
Coordinacin de Actividades
Presidencia Octubre del 2011
Es importante que la Presidencia se tome su tiempo
para cumplir con sus funciones encomendadas, ya que
la coordinacin adecuada con las gerencias a nivel
nacional ayudar a tomar mejores decisiones,
garantizando que los resultados de las gerencias sean
cada vez mejores, logrando de esta manera ayudar a
consecucin de los objetivos empresariales.

Actividades de las Gerencias
Presidencia Agosto del 2011
La Presidencia debe realizar revisiones peridicas, de
la forma en que las gerencias estn prestando los
servicios, esto garantiza que se tengan resultados ms
efectivos, esto ayudar a reducir el tiempo de trabajo,
debido a que no se tendr que repetir actividades por
trabajos mal realizados o efectuados sin la calidad
requerida.

Formalizacin de Contratos
Presidencia/ Gerencias Julio del 2011
La presidencia debe exigir, que todos los servicios
prestados sean formalizados a travs de la firma de
contratos, esto con el fin de garantizar que el trabajo
de la compaa tiene un sustento, adems que se puede
saber el alcance del trabajo en la prestacin de
servicios.

GERENCIA DE AUDITORA
Planificacin de Actividades
Gerencia de Auditora Julio del 2011
Es indispensable que todos los trabajos relativos a
Auditora sean planificados por el gerente de esta
funcin, por su alto conocimiento y de manera
independiente, esto con el objetivo de que lo
resultados obtenidos sean los ms ptimos, esto
ayudar a que los informes emitidos sean lo ms
objetivos posibles, garantizando la satisfaccin de la
necesidades de nuestros clientes.

Asignacin de Recursos
Gerencia de Auditora/
Supervisores
Julio del 2011
La Gerencia debe realizar una adecuada planificacin
de auditora, con se determina al personal idneo que
realizar las actividades, esto garantiza que la
asignacin de recursos sea eficiente, con eso se logra
que los resultados sean ms ptimos ya que se evita
desperdicios, alcanzando de esta manera mayor
rentabilidad.

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GERENCIA DE IMPUESTOS

Capacitacin a Nivel Nacional

Gerencia de Impuestos Octubre del 2011
Esta gerencia debe realizar un cronograma de
actividades para realizar las capacitaciones a nivel
nacional y lo ms importante cumplirlo, esto ayudar a
que los involucrados en el tema no adquieran
compromisos y cumplan con las actividades sealadas
.

Actualizacin de Procedimientos

Gerencia de Impuestos Julio del 2011
La gerencia debe realizar una actualizacin de
procedimientos, por lo menos una vez cada ao,
evaluando las modificaciones realizadas por los entes
de control en sus normativas, esto ayudar a que se
presten los servicios observando los nuevos
requerimientos, logrando con esto que los servicios
est acorde con las expectativas del mercado.

Comunicacin de Resultados

Gerencia de
Impuestos/
Supervisores
Julio del 2011
Esta Gerencia debe implantar una poltica que seale
que los resultados y las principales novedades
obtenidas sean comunicadas a la Presidencia, por lo
menos dos veces al mes, de comunicarse
oportunamente la situacin de esta funcin, la
presidencia puede ayudar a coordinar la toma de
decisiones tendientes a alcanzar los objetivos
empresariales.

GERENCIA DE OUTSOURCING
Procedimientos de Ejecucin

Gerencia de
Outsourcing
Octubre del 2011
La Gerencia debe realizar una clasificacin de
actividades, es decir identificar por sector los servicios
que presta y con esto planificar las actividades que se
realizar de acuerdo a su naturaleza, esto ayudar a
realizar una adecuada asignacin de recursos, y an
ms a que el control realizado sea ms eficiente.

Capacitacin a Colaboradores

Gerencias Julio del 2011
La Gerencia debe cumplir con su rol encomendado, ya
que es necesario que el personal que labora en esta
gerencia tenga una capacitacin adecuada, que
garantice que los servicios prestados sean de calidad,
por las limitaciones de la compaa, para realizar
constantes capacitaciones debido a la diversidad se
servicios que se presta, las capacitaciones deben
realizarse por los Gerentes de la compaa, y en el
caso de ser personal nuevo, sean realizadas por los
colaboradores que tienen ms tiempo de servicios en la
compaa.

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RECURSOS HUMANOS
Personal Capacitado
Junta General de
Accionistas
Diciembre del 2011
La compaa debera tener como poltica la realizacin
de evaluaciones peridicas a sus colaboradores, esto
con el fin de garantizar que estn adecuadamente
preparados, esto beneficiar tanto a la compaa como
a los colaboradores, que tendrn un grado de
capacitacin mayor y podrn prestar sus servicios de
manera ms eficiente. En el caso de personal nuevo,
es recomendable hacer pruebas de ingreso para
garantizar que nicamente las personas que tienes una
capacitacin promedio sean la que presten sus
servicios en la compaa.
Ambiente de Trabajo
Supervisores Septiembre del 2011
Los Gerentes de rea en su planificacin, deben
realizar adecuadamente la asignacin de
responsabilidades a los colaboradores, y en el caso de
no ser suficiente, evaluar la posibilidad de separar de
la compaa a los empleados que sean reincidentes en
estas faltas, esto hara que se siente un precedente y se
evite reincidir en el tema.
Horarios de Trabajo
Supervisores Agosto del 2011
Es indispensable que los gerentes o quien est a cargo
de un grupo de trabajo, realicen controles ms
exhaustivos a los colaboradores, esto mediante un
control de tiempos, que deber ser llenado en las
oficinas del cliente en los casos que aplique, bajo la
supervisin del personal de seguridad o en su defecto
de la persona encargada en las instalaciones del
cliente, y en el caso de personal que labora en la
compaa realizar un control similar.
Utilizacin de Recursos
Supervisores Agosto del 2011
Los Gerentes de cada rea, deben implantar de
poltica en las que se detallen el uso que se debe dar a
los recursos del cliente y la compaa y las sanciones
en caso de incumplimiento. Estas polticas deben estar
adecuadamente difundidas por escrito para garantizar
su cumplimiento por parte de los colaboradores.
Reglamento Interno
Administracin Septiembre del 2011
Los administradores de la compaa deben dejar
constancia por escrito de todas las polticas y
reglamentos internos y a su vez difundirlo entre los
miembros de la organizacin para asegurar su
cumplimiento, y si an as se siguen cometiendo
omisiones a los reglamentos actuar de acuerdo a la
gravedad de la falta.


Atentamente,
Gissela Martnez Lpez
Auditor Externo

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REINGENIERA DE PROCESOS EN
EL REA DE RECURSOS HUMANOS
EN LA COMPAA ITARFETI
CORPORATION S.A.


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NDICE





1 INTRODUCCIN..


2 METODOLOGA


2.1. Revisin de los procesos del rea de recursos humanos de la
compaa...
2.2. Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e
implementacin.
2.3. Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos
humanos
2.4. Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la compaa.....


3 RESULTADOS DE LA REINGENIERA


3.1 Documento de diagnstico .
3.2 Manual de procesos y procedimientos..
3.3 Cronograma base de implementacin de las oportunidades de mejora a los
procesos, para ser llenado por los dueos de procesos.

4 DESARROLLO


4.1. Procedimiento reclutamiento y seleccin del personal.....
4.2. Procedimiento contratacin e induccin del personal.
4.3. Procedimiento medicin y plan de accin sobre clima laboral..


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INTRODUCCIN


La validez de estos resultados se sustenta en criterios tcnicos, tanto conceptuales
como metodolgicos, que se aplican dentro de la Administracin de Procesos y que,
han sido compartidos con los colaboradores que participaron en realizacin del
presente trabajo, generando una cultura organizacional enfocada en la administracin
de procesos, a travs de la implementacin de un modelo de reingeniera de procesos
como una parte importante de su sistema de administracin.


La presente reingeniera se refiere exclusivamente a lo relacionado con el Anlisis y
mejoramiento de los procesos de la Compaa ITARFETI CORPORATION S.A. al
rea de Recursos Humanos, una de las reas crticas de la compaa, garantizando
que a travs de su optimizacin, que los procesos definidos dentro del alcance sean
tcnica y administrativamente eficientes y satisfagan los requerimientos de los
clientes internos y externos.


La situacin actual de estos procesos, contienen debilidades y que a su vez
corresponden a oportunidades de mejora, que permite establecer un estndar de
documentacin para los procesos mejorados de la compaa.

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METODOLOGA

Los pasos metodolgicos que se aplicaron para lograr el mejoramiento de los
procesos, son los siguientes:

Revisin de los procesos del rea de Recursos Humanos de la compaa.
Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e
implementacin.
Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos
humanos.
Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la Compaa.

2.1. Revisin de los procesos del rea de Recursos Humanos de la compaa.

Una revisin de procesos debe ser entendida como un listado de los procesos que
generan todos los productos (bienes o servicios) que presta una organizacin a un
cliente que lo demanda y lo utiliza.

2.2.Levantamiento de los procesos seleccionados para el mejoramiento e
implementacin.

El levantamiento de procesos es sin lugar a duda una de las labores crticas al
momento de realizar reingenieras de mejoramiento de procesos, para lo cual se debe
detallar con la suficiente precisin cada una de las actividades que intervienen para la
ejecucin de los mismos.

2.3.Elaboracin del manual de polticas y procedimientos del rea de recursos
humanos.

Con la informacin resultante del levantamiento de los procesos, se procedi a
elaborar la documentacin de los procedimientos correspondientes en manuales cuyo
contenido es el siguiente:

1. Objetivo de cada actividad
2. Alcance: Descripcin del alcance por extensin
3. Dueo de proceso y tambin el Responsable a nivel operativo
4. Polticas en los casos en donde amerite o referencias a los documentos que las
contengan (a pesar de que no fue contemplado en el alcance inicial).
5. Trminos y definiciones
6. Indicadores de desempeo de la actividad, en donde amerite
7. Referencias documentos a utilizar
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8. Diagrama de flujo de la actividad mejorada, que identifica grficamente a los
clientes internos y externos, flujos de informacin considerados como
insumos o resultados y las actividades de control.

2.4. Revisin y aprobacin por los niveles autorizados de la Compaa.

Los procedimientos de las Actividades seleccionadas se enviaron al Gerente de
Recursos Humanos, dueo de los procesos, Gerente de Auditora y a Presidencia
General para su revisin y, de ser el caso, para la emisin de las observaciones
correspondientes.

RESULTADOS DE LA REINGENIERA


3.1. Documento de diagnstico

Descripcin detallada de debilidades y oportunidades de mejora de las actividades
analizadas)

3.2. Manual de Procesos que incluye, procedimientos con:

Objetivo de cada procedimiento
Alcance de cada procedimiento (por extensin)
Dueo del proceso / Responsable Operativo
Indicadores de desempeo del proceso (en donde amerite)
Diagrama de flujo del proceso mejorado

3.3. Cronograma base de implementacin de las oportunidades de mejora a los
procesos, para ser llenado por los dueos de procesos.






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4.1. PROCEDIMIENTO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
1. No se cuenta con un documento formal que
deje rastro de la solicitud de contratacin de
personal que se genera cuando se necesita
llenar un puesto vacante. La informacin de
ciertos requerimientos especficos para el
nuevo personal, es a veces notificada a
Recursos Humanos, sin que quede el
constancia formal de dichos requerimientos, lo
cual eventualmente podra generar errores
durante la seleccin de personal.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos se disear un formato cuyo nombre ser
Requisicin de personal y que deber contener toda
la informacin que tcnicamente sea requerida para
garantizar que los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal, cubran las necesidades de los
solicitantes. Este formato deber contener entre otros
campos, al menos el registro de los requerimientos del
solicitante, la autorizacin respectiva, las
verificaciones contra el presupuesto y la aprobacin
por parte de los niveles autorizados.
2. No se cuenta con una clara definicin de las
personas autorizadas para solicitar la
contratacin de nuevo personal, para autorizar
la misma y finalmente, para aprobar el inicio
del reclutamiento y seleccin de personal.
Bajo la responsabilidad de la Gerente de Recursos
Humanos se deber actualizar la poltica del Manual
de RRHH para que establezca claramente, quines son
las personas que pueden generar requisiciones de
personal, qu niveles pueden autorizar las mismas y
finalmente quines son los niveles autorizados para
aprobar las requisiciones de personal. Se sugiere para
la mejora, los cargos autorizados para cada accin
son:

Cargos
autorizados para
generar
Requisiciones de
Personal
Nivel que
autoriza
las
requisicio
nes
Nivel que
aprueba
las
requisicio
nes
Junta General de
Accionistas
X X
Presidente General X
Gerencia General o
Gerente
Administrativa
Financiera
X X
Gerentes de rea X

La poltica podra redactarse as: Toda seleccin y
contratacin de personal se iniciar siempre y cuando
se cuente con la respectiva Requisicin de personal,
firmada por la persona que genera la requisicin y
debidamente autorizada por el nivel a quien reportan.
Los cargos autorizados para generar una requisicin
son: Junta General de Accionistas, Presidente
General, Gerente General, Gerencia Administrativa
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REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


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No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
Financiera, Gerentes de rea; en los casos en los que
este documento sea generado por los mismos, o la
Gerencia o para los casos en los que la requisicin
sea generada por los Gerentes de rea. La aprobacin
de las requisiciones estar a cargo nicamente de la
Gerencia General o Gerencia Administrativa
Financiera.

3. A pesar de que lo que se menciona a
continuacin no es una debilidad, se sugiere
que el proceso propuesto no debera incluir el
eventual apoyo de consultoras o firmas
externas para la seleccin de personal, pero
est consciente de que en casos excepcionales
y bajo ciertas circunstancias, sta podra ser
una opcin vlida en el futuro.
Se recomienda no cerrar las puertas a la posibilidad de
seleccin de personal a travs de consultoras externas,
pero stas sern manejadas como excepciones, por
tanto no se incluirn como una opcin normal dentro
del procedimiento propuesto.
Se recomienda que, bajo la responsabilidad de
Gerencia General, si en el futuro las circunstancias
determinan la necesidad de contar con consultoras
externas como una opcin normal para la seleccin de
personal, se debera definir una poltica en el manual
de Recursos Humanos, que establezca la posibilidad
de hacerlo y adems se debera actualizar el
procedimiento respectivo.
4. No se tiene una definicin clara sobre los
casos en los que se debe realizar una bsqueda
de candidatos a nivel interno y en cules a
nivel externo.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos se deber actualizar la poltica en el
Manual de RRHH, para que establezca los casos en
que se dar prioridad al reclutamiento y seleccin de
personal internamente y en qu casos se realizar este
proceso externamente. A criterio del equipo de
mejora, y bajo condiciones normales, se debera dar
preferencia al personal de la Compaa para el
llenado de puestos vacantes, con lo cual se podra
incrementar su nivel de motivacin por la posibilidad
de desarrollarse y crecer profesionalmente. Solo en el
caso de que no se logre llenar una vacante con
personal interno, por incumplimiento del perfil
requerido, se proceder a una bsqueda de candidatos
externos. Se recomienda que la poltica podra
redactarse as: Para cubrir una vacante, se realizar
primeramente una bsqueda interna para dar prioridad
a aquellos candidatos que sean empleados de la
Compaa, siempre y cuando dichos aspirantes
cumplan con los requerimientos, perfiles, experiencia
y competencias exigidas para el cargo, misma que
consta en el manual de funciones. Solamente en el
caso de que no se logre llenar la vacante con personal
interno, se proceder a realizar una bsqueda externa
a travs de las fuentes definidas para ello.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos se deber definir e incluir una poltica en el
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REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


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No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
Manual de RRHH, que establezca que para un
adecuado desarrollo de este proceso, siempre se
buscar contar con al menos dos candidatos internos o
tres externos, con el fin que se tenga una base para
escoger y seleccionar al mejor. Si durante el proceso
de reclutamiento interno se llegara a tener solamente
un candidato interno, se lo incluir como parte del
grupo de candidatos que se logren reclutar
externamente; con este grupo se continuar con el
proceso de seleccin.

Nota del Auditor: Luego de la revisin el Gerente de
Recursos Humanos deber garantizar, de todas formas
que el candidato seleccionado sea el ms idneo.
5. En ocasiones los Gerentes de reas realizan
solicitudes de seleccin y contratacin de
personal, sin que tengan un conocimiento
claro de las denominaciones de cargos
requeridos y de las funciones a cumplir. En
ocasiones estos errores se han cometido de
manera deliberada, buscando cubrir intereses
particulares.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos se desarrollar un programa para que los
Dueos de Procesos, Gerentes, Gerentes de rea,
puedan conocer sobre las correctas denominaciones
de cargos y sus funciones, y fundamentalmente para
motivarlos a responsabilizarse por la calidad de la
informacin que se registre en las requisiciones de
personal.

Nota del Auditor: Luego de la revisin formal por parte
del Gerente de Auditora de la Compaa, se indic que
es primordial generar una poltica en el Manual de
Recursos Humanos, que establezca que: Toda
contratacin de personal deber ser coordinada y
canalizada a travs de la Gerencia de Recursos
Humanos, con el fin de garantizar transparencia en el
proceso.
6. No se cuentan con ciertos medios electrnicos
que permitan la realizacin eficiente de
publicaciones masivas y transparentes de las
vacantes existentes. Las publicaciones
abiertas, permiten brindar igual oportunidad
para que todos los colaboradores se enteren
sobre las vacantes existentes y adems
generan pureza en los procesos de seleccin
de personal.
Se recomienda que bajo la responsabilidad de la
Gerencia General, se contine con el proyecto de
implementacin de la intranet institucional, y que se
permita la posibilidad de que Recursos Humanos
pueda, de manera automtica y autnoma, realizar la
publicacin de las vacantes para conocimiento de todo
el personal.

7. En algunos casos las carpetas del personal que
se mantienen en el archivo del rea de
RRHH, contienen hojas de vida
desactualizadas, pues parecera que no est
clara la responsabilidad que tienen todos los
empleados, de mantener la informacin y
documentos de sus carpetas permanentemente
actualizados. Tampoco se cuenta con ningn
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos se deber insistir en aclarar la
responsabilidad que tienen todos los colaboradores de
la Compaa, de mantener actualizada la informacin
y los documentos de sus hojas de vida, que reposan en
los archivos en el rea de RRHH.
Adems, bajo la responsabilidad del Gerente de
Recursos Humanos se deber actualizar la poltica del
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mecanismo que permita la actualizacin, al
menos peridica, de las hojas de vida de los
empleados, poniendo en riesgo inclusive el
cumplimiento de las normas de prevencin de
lavado de activos.
Manual de RRHH, para que establezca claramente la
responsabilidad sobre la actualizacin de las hojas de
vida de los colaboradores. La poltica podra ser
redactada as: Todos los colaboradores de la
Compaa debern tramitar de forma obligatoria y
permanente la actualizacin de los datos de sus hojas
de vida, informando de los cambios a la Gerencia de
Recursos Humanos a travs de mensajes electrnicos
y de la entrega de cualquier documento que sustente
dicha actualizacin, de requerirse
El Gerente de Recursos Humanos deber disear e
implementar un mecanismo alterno que permita la
actualizacin de las hojas de vida de los
colaboradores, en forma peridica. Se sugiere la
mejora, ya que Recursos Humanos podra solicitar la
actualizacin de la informacin y documentacin de
soporte de las hojas de vida de los empleados, al
menos una vez cada ao.
8. No se realiza una validacin o verificacin de
los datos y referencias que constan en las
hojas de vida que envan los candidatos.
Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos se deber incluir en el procedimiento
propuesto, las tareas necesarias para que la
informacin de las hojas de vida que envan los
aspirantes, sea verificada o validada. Esta
recomendacin ya se encuentra plasmada en el
procedimiento Reclutamiento y seleccin de
personal.
Adems, bajo la responsabilidad de la Gerencia de
Recursos Humanos se deber definir una poltica para
incluirla en el Manual de RRHH y que establezca que
Es obligatoria la validacin y verificacin de los
datos que proporcionan los candidatos a llenar
vacantes para todos los cargos, independientemente
de su nivel jerrquico
9. El sistema informtico que se tiene como
soporte a la gestin de Recursos Humanos, no
brindara el apoyo adecuado que se requiere
para el proceso de reclutamiento y seleccin
de personal. Si bien dicho sistema todava se
encuentra en etapa de implementa-cin, lo que
se ha visto hasta el momento indica la
presencia de ciertas debilidades.
La mejora que se recomienda que bajo la
responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos
en coordinacin con Tecnologa, se realice un
anlisis tcnico del sistema informtico que da
soporte a la gestin de Recursos Humanos, con el fin
de determinar si cuenta con las opciones requeridas
por el proceso propuesto. Este anlisis deber generar
recomendaciones para que Gerencia General pueda
tomar los correctivos necesarios.
10. Actualmente la compaa e incluso la
Administracin no cuentan con la
infraestructura adecuada, ni con ciertos
recursos (computadores) requeridos para que
los aspirantes que vienen a rendir pruebas,
puedan hacerlo en un ambiente que permita la
Bajo responsabilidad de la Gerencia General en
coordinacin con la Gerencia de Recursos Humanos
se deber, realizar un anlisis para determinar la
factibilidad de contar con el espacio fsico y los
recursos necesarios para que la aplicacin de pruebas
a los candidatos, se realice de manera adecuada.
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concentracin y con herramientas que faciliten
cumplir con esta actividad en forma eficiente.
11. Las pruebas tcnicas que se aplican a los
aspirantes, se encuentran desactuali-zadas y
tampoco se cuenta con una definicin de la
batera de pruebas que debe aplicarse en
funcin del cargo. En la actualidad, en el
momento en que se va a evaluar a un
candidato, se escogen las pruebas a aplicar.
Se recomienda que bajo la responsabilidad de la
Gerencia de Recursos Humanos en coordinacin con
los colaboradores especialistas en cada tema a
evaluar, se defina un listado de las pruebas que deben
aplicarse para cada cargo, generando de esta forma
una batera de pruebas por cargo. Adems se deber
realizar un anlisis para determinar las pruebas
tcnicas que ameritan se actualizadas, con el fin de
que con ello se pueda garantizar una evaluacin ms
confiable y objetiva de los candidatos.
12. El formato que al momento est siendo
utilizado para el registro de informacin
relevante que se va generando durante el
proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, no contiene el espacio y los campos
para que se pueda realizar un registro
completo de ciertos aspectos que son
importantes; adems, el nombre del mismo no
refleja claramente la funcin que cumple.

Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos se deber realizar un rediseo al formato de
registro de la informacin relevante que se va
generando durante los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal, con el fin de garantizar que
contenga toda la informacin requerida. Se
recomienda que la mejora considere que el nombre
ms adecuado para este formato sera Registro de
evaluacin por candidato.
13. No se cuenta con una definicin clara de qu
personas deben entrevistar a los aspirantes en
funcin del cargo. Adems, algunas de las
personas que deben entrevistar a los
candidatos, no cumplen con el cronograma
previamente coordinado por la Gerencia de
RRHH.
Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos, se deber realizar un anlisis para
determinar tcnicamente qu personas deben
entrevistar a los candidatos y luego se elaborar
formalmente una Lista de entrevistadores por cargo.
En los casos en los que los entrevistadores a
candidatos, no cumplan con el cronograma
previamente acordado con la Gerencia de Recursos
Humanos, se deber dejar un registro del hecho y se
informar de esta situacin a la Gerencia o Gerencia
Administrativa Financiera, para que se tomen las
acciones pertinentes.
14. La Compaa no cuenta con una definicin
formal de las personas que integran la
Comisin de seleccin final de candidatos.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos, se incluir en el Manual de Recursos
Humanos, la conformacin de la Comisin de
seleccin final de candidatos. Se recomienda la
conformacin mnima de la comisin autorizadora
15. Actualmente la Gerencia de Recursos
Humanos no tiene acceso directo a la opcin
del sistema que permite la verificacin de
candidatos en la central de riesgos.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos deber incluir una poltica en el Manual de
RRHH, que establezca el perfil de riesgo mnimo en
la central de riesgos, tanto para los candidatos
externos como para los internos.
16. El cuadro resumen de calificacin o de
seleccin de personal que se est utilizando,
no cuenta con una definicin clara de los
Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos, se debern definir los criterios que deben
ser evaluados y calificados en el Cuadro resumen de
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criterios que deben ser evaluados y tampoco
con una ponderacin de los mismos a travs
de porcentajes de importancia e impacto. Si no
se tiene una clara definicin de estos
parmetros, se corre el riesgo de que las
calificaciones y posteriores decisiones sean
subjetivas.
seleccin de personal y adems los porcentajes de
ponderacin de cada criterio.


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1. OBJETIVO

Buscar y seleccionar a los candidatos ms calificados y que cumplan con las competencias
requeridas dentro del perfil establecido, para cubrir las vacantes existentes en la Compaa
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2. ALCANCE

Este proceso incluye la recepcin y anlisis de requisiciones de personal, la bsqueda interna
o externa de candidatos, la aplicacin de pruebas, la realizacin de entrevistas y la seleccin
de los candidatos ms idneos para la posterior contratacin.

3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO

Gerente de Recursos Humanos / Gerente de Recursos Humanos

4. POLTICAS

Las polticas que rigen a este procedimiento, se encuentran detalladas en el Manual de
Recursos Humanos.

5. TRMINOS Y DEFINICIONES

No Aplica.

6. INDICADORES

CDIGO INDICADOR

Tiempo promedio de reclutamiento calculado en base a la sumatoria de los
tiempos de reclutamiento / Nmero total de reclutamientos realizadas en un
periodo por cargo y a nivel general, en un periodo

7. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR

CDIGO NOMBRE
Cuadro resumen de seleccin de personal
Registro de evaluacin por candidato
Requisicin de personal
Solicitud de empleo
Contratacin e induccin de personal
Creacin de cargos


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8. DIAGRAMA DE FLUJO



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GERENTE DE RRHH
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Elaborar publicacin de la
vacante con los requisitos
detallados y enviarla por
correo electrnico e intranet a
todo el personal
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17
Recibir hojas de vida
actualizadas de candidatos
internos interesados
Hojas de vida
Candidatos
internos
(Colaborador
es de la
Compaa)
Publicacin
Interna de la
vacante
Reclutamiento
interno?
S No
(Bsqueda de
candidatos
externos)
B
GERENTE DE RRHH
18
Definir fuentes de
reclutamiento externo segn
tipo de vacante
GERENTE DE RRHH
20
Recibir hojas de vida
candidatos externos
interesados
Hojas de vida Candidatos
externos
GERENTE DE RRHH
19
Buscar candidatos externos a
travs de la publicacin
externa de la vacante en las
fuentes definidas
Publicacin
externa de la
vacante
Cumple perfil
requerido?
No
GERENTE DE RRHH
22
Informar al candidato que no
cumple con el perfil, registrar la
novedad en expediente de
contratacin
Notificacin de
novedad a
candidatos
GERENTE DE RRHH
24
Validar datos, verificar validez
de documentos soporte y
habilitacin en central de
riesgos (coordinando con
verificador autorizado)
GERENTE DE RRHH
21
Comparar perfil del candidato
Interno / externo contra el perfil
requerido
Hoja de vida
(del candidato)
Perfil solicitado (de
la requisicin)
S
Hay el
nmero mnimo
de candidatos
requeridos?
S
C
No E
GERENTE DE RRHH
23
Archivar hoja de vida y
registrar en base de datos de
potenciales candidatos (para
futuras necesidades)
(Pgina 7)

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GERENTE DE RRHH
Solicitante Autorizado
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Reevaluar caractersticas del
cargo solicitado o condiciones
de contratacin e iniciar nuevo
proceso de seleccin de
personal (si se requiere) o
nueva bsqueda externa
Se requiere
nueva bsqueda
externa?
FIN
No
S
Es
reclutamiento
interno?
GERENTE DE RRHH
40
Incluir al candidato interno (si
existe al menos uno) para
proceso de seleccin con
candidatos externos e iniciar
bsqueda externa
S
B
No
GERENTE DE RRHH
42
Incluir al candidato externo (si
existe al menos uno) para
nuevo proceso de seleccin e
iniciar bsqueda externa
B


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4.2. PROCEDIMIENTO CONTRATACIN E INDUCCIN DEL PERSONAL

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA

1 La poltica del Manual de Recursos Humanos
que define lo relacionado con la induccin de
personal, no establece clara y especficamente
los temas que deben ser abordados durante
este proceso. Si bien en el Manual de
Recursos Humanos se tiene una definicin
general, el criterio de la mejora, es que hace
falta tener una definicin ms especfica, que
incluya adems la lectura de manuales
normativos y administrativos.
Se recomienda que, bajo la responsabilidad de
Gerencia General en coordinacin con la Gerencia de
Recursos Humanos, se realice un anlisis tcnico para
cada cargo, con el fin de determinar los temas que
deben ser abordados durante la induccin de un nuevo
colaborador (o re-induccin para colaboradores en un
nuevo cargo) y actualizar la poltica respectiva en el
Manual de Recursos Humanos. Se sugiere que la
induccin incluya dos fases; la primera se refiere a un
componente general (para todos los cargos) que
incluye videos corporativos, lectura de manuales, etc.
y la segunda, un componente de induccin especfica
para cada cargo y en funcin adems, de las
necesidades del perfil del nuevo colaborador versus el
perfil requerido.
Bajo la responsabilidad de la Gerencia General se
deber determinar qu colaboradores deben facilitar la
informacin (administrativa y normativa) que ser
proporcionada a los nuevos colaboradores. Pero
todava hace falta determinar quines son
responsables de custodiar centralizada-mente la
documentacin normativa (estatutos, reglamentos,
resoluciones, etc.)
2 El formato actual de contrato de trabajo no
incluye clusulas que establezcan
responsabilidades claras de propiedad, uso y
manejo de informacin confidencial u otra de
propiedad de la Compaa.
Se recomienda que, bajo la responsabilidad del
Gerente de Recursos Humanos en coordinacin con
Asesora Legal, se actualicen los formatos para los
contratos de trabajo, con el fin de incluir clusulas de
uso y manejo de informacin confidencial y de
propiedad de la Compaa. De todas formas tambin
debera analizarse el reglamento interno para
determinar la necesidad de normar lo relacionado con
manejo de informacin confidencial.
3 No se cuenta con una poltica formalmente
definida en donde se defina quin es el
responsable de recibir los bienes, valores,
informacin e informes de actividades
pendientes que deja un colaborador cuando se
desvincula de la Compaa y por tanto, quin
sera el responsable de entregar los mismos al
nuevo colaborador.
Se recomienda que bajo la responsabilidad de la
Gerente de Recursos Humanos, se defina e incluya
una poltica en el Manual de RRHH, que establezca
las responsabilidades tanto para la recepcin de
bienes, valores, informacin y un informe del estado
de actividades de los colaboradores que se
desvinculan de la Compaa, as como para la entrega
de los mismos a los nuevos colaboradores. El criterio
de mejora es el responsable de realizar la entrega
recepcin en los dos casos es el jefe inmediato de la
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No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
persona que est renunciando o que se est
incorporando. Tambin se debe considerar la utilidad
de la participacin de Auditora Interna, en los casos
que amerite.
4 No se cuenta con una definicin clara sobre
los organismos, entidades u organizaciones
relacionadas a las que hay que informar de la
incorporacin de un nuevo colaborador;
actualmente esto se lo hace de forma reactiva
en vez de programada.
Bajo la responsabilidad de la Gerencia de Recursos
Humanos, se elaborar un listado que defina para
cada cargo, cules son los organismos, entidades u
organizaciones relacionas, a las cuales se les debe
informar sobre la incorporacin de un nuevo
colaborador y adems, quien es el responsable de
tramitar esta notificacin.
5 El equipo de mejora indica que han existido
casos en los que algunos empleados de la
Cooperativa no han pasado por un proceso
formal de induccin, debido a que la gestin
de seleccin y contratacin fue realizada sin la
participacin de recursos humanos, y solo se
le notific del hecho para efectos de la
elaboracin del contrato de trabajo. Se
mencion que estos casos seguramente fueron
excepcionales y contaron con las aprobaciones
de los niveles autorizados.
Bajo la responsabilidad de la Gerencia General, en
coordinacin con la Gerencia General y la Gerencia
de Recursos Humanos, se analizarn los causales por
los cuales se pueden presentar excepciones para la
aplicacin de los procedimientos normales de
vinculacin de personal a la Compaa; luego se
determinarn las polticas que se deben aplicar en
estos casos, dejando registro de las excepciones y de
las justificaciones pertinentes. El equipo de mejora
recomienda de manera especfica que los reingresos
de personal deben obligatoriamente pasar por el
proceso completo de reclutamiento y seleccin de
personal.

Nota del Auditor: Luego de la revisin formal por parte
del Gerente de Recursos Humanos, se indic que se debe
generar una poltica en el Manual de Recursos Humanos,
que establezca que no se permitir re ingresos de
personal, ya que la experiencia demuestra que esto
genera un riesgo laboral, costos y afectaciones negativas
al clima laboral en la Compaa. En vista de que este
no fue un tema analizado durante el proceso de mejora,
se recomienda que la Gerencia General determine la
validez de esta recomendacin realizada por la Jefatura
de Recursos Humanos.
6 No siempre se logra notificar a los candidatos
que, luego de su participacin en el proceso de
seleccin de personal, no han sido aceptados o
seleccionados. Esta actividad es una buena
prctica que no se logra cumplir en todos los
casos, a veces por falta de tiempo.
Bajo la responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos, se incluirn en los procedimientos de
Reclutamiento y seleccin de personal y de
Contratacin e induccin de personal las tareas para
notificar a los candidatos que no culminaron
exitosamente el proceso sobre este hecho,
indicndoles las causas y agradecindoles por su
participacin. Los medios por los cuales se les
notificar dependern del nivel del cargo. Esta
recomendacin ya est incluida en los procedimientos
mencionados.

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1. OBJETIVO

Formalizar y legalizar la incorporacin del personal nuevo a la Compaa y proporcionar toda
la informacin inicial que requiere el colaborador, con la finalidad de que su adaptacin sea
la ms adecuada, dentro del perodo de induccin.

2. ALCANCE

Este proceso incluye el contacto con el candidato seleccionado, la contratacin, la
coordinacin y asignacin de los recursos necesarios para el inicio de labores del nuevo
colaborador y finalmente, la induccin en aspectos generales y especficos relacionados con
su cargo.

3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO

Gerente de Recursos Humanos / Asistente de Recursos Humanos

4. POLTICAS

Las polticas que rigen a este procedimiento, se encuentran detalladas en el Manual de
Recursos Humanos.

5. INDICADORES

CDIGO INDICADOR

Eficacia en el servicio de contratacin de personal, calculado en base al
Nmero de empleados incorporados que pasan el perodo de prueba /
Nmero total de empleados incorporados a la Compaa en un perodo.

6. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR

CDIGO NOMBRE
Contrato de trabajo
Evaluacin de desempeo (Perodo de prueba)
Formato de evaluacin de induccin
Informe de seleccin de personal
Cambio de dependencia de activos
Reclutamiento y seleccin del personal
Administracin de desvinculacin de personal
Listado de requisitos

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7. DIAGRAMA DE FLUJO


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Asistente de RRHH
10
Conformar carpeta de
personal, archivar y registrar
en el sistema informacin del
nuevo empleado
Asistente de RRHH
11
Coordinar la preparacin del
rea fsica (puesto de trabajo,
muebles, etc.) y materiales con
los responsables directos
Asistente de RRHH
13
Coordinar firma de contrato de
trabajo con Gerencia General y
entregar al Asesor J urdico
para legalizacin
Asistente de RRHH
18
Elaborar cronograma de
induccin general y especfica
en coordinacin con cada
responsable
Asesor J urdico
15
Legalizar contrato de trabajo y
devolver a Asistente de
Recursos Humanos
Asistente de RRHH
16
Archivar el contrato legalizado
en la carpeta personal del
empleado
FIN
Recursos
listos?
S
No
GERENTE RECURSOS HUMANOS
14
Coordinar con responsables
directos la solucin de
problemas
GERENTE RECURSOS HUMANOS
17
Coordinar la notificacin de la
incorporacin del empleado a
organismos de control y otras
entidades (si amerita)
GERENTE RECURSOS HUMANOS
12
Informar a todo el personal la
incorporacin del empleado
(va correo-e) y realizar la
presentacin en la Compaa
Asistente de RRHH
7
Recibir y verificar que los
documentos requisitos estn
correctos y completos
Requisitos
Informacin
completa y
correcta?
No
Asistente de RRHH
8
Solicitar al candidato que
corrija y/o complete la
documentacin requerida
A
S
Asistente de RRHH
GERENTE RRHH (de acuerdo
al tipo de cargo)
9
Elaborar contrato de trabajo y
hacer firmar al candidato
Carpeta Personal
B
Contrato de trabajo
(Legalizado)
Carpeta personal
Cronograma de
induccin
Candidato
seleccionado
Contrato de trabajo
Informacin nuevo
empleado
(sistema)
Contrato de trabajo
(Firmado)


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4.3 PROCEDIMIENTO MEDICIN Y PLAN DE ACCIN SOBRE CLIMA
LABORAL

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

No. DEBILIDAD OPORTUNIDAD DE MEJORA
1 Actualmente la Compaa no cuenta con una
evaluacin formal y peridica del clima
laboral, a pesar de que todos reconocen la
importancia e impacto de este aspecto en el
desarrollo del trabajo del personal.
Si bien hace aproximadamente cuatro aos la
Compaa contrat una consultora
especializada para la medicin del clima
laboral, el trabajo que realiz la empresa
CORSCOOP no ha tenido la continuidad y
aplicacin peridica, conforme se recomend
en dicho estudio.
Se recomienda que bajo la responsabilidad de la
Gerencia General, en coordinacin con el Gerente
Administrativo Financiero y con el apoyo tcnico del
Gerente de Recursos Humanos, se implemente este
proceso propuesto de mejora, y que se lo ejecute con
periodicidad anual.
Se recomienda adems que, bajo la responsabilidad de
la Gerencia General, se incluya dentro de las polticas
de este procedimiento una que establezca las
responsabilidades bsicas y la periodicidad para la
medicin del clima laboral. El criterio de la mejora la
poltica podra decir La medicin del clima laboral
de la Compaa ser responsabilidad del rea de
Recursos Humanos y se la realizar con una
periodicidad anual, utilizando para ello mtodos
adecuados. Esta poltica ya se encuentra incluida en el
procedimiento propuesto.

2 A criterio de la mejora, la realidad que
atraviesa la Compaa con varios proyectos
que se estn llevando a cabo (readecuacin de
oficinas, definicin del nuevo orgnico
funcional, mejoramiento de procesos, etc.),
hacen imprescindible que el mejoramiento del
clima laboral se convierta en uno de los
aspectos de importancia estratgica, y sin
embargo todava no se han definido acciones
concretas para atenderlo.
Se recomienda que bajo la responsabilidad de
Gerencia General, se deber promover la realizacin
de un diagnstico especializado para mejorar el clima
laboral de la Compaa. Por lo complejo y delicado de
este tema, una alternativa viable, previo un anlisis
costo beneficio, es la contratacin de una consultora
externa que podra ser incluida en el plan estratgico y
desarrollada como parte del plan operativo del ao
2011.



COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.
REINGENIERA DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS


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1. OBJETIVO

Contar con informacin que permita mejorar el ambiente fsico y entorno humano en el que
se desarrollan las actividades de los colaboradores de la institucin, buscando un clima de
bienestar y motivacin para ellos y que genere beneficios para los socios y clientes de la
Compaa.

2. ALCANCE

Este proceso incluye la aplicacin de herramientas para la medicin del clima laboral a todo
el personal de la Compaa, el anlisis y tabulacin de resultados, la elaboracin del plan de
accin para mejorar el clima laboral, y la difusin e implementacin del mismo.

3. DUEO DE PROCESO / RESPONSABLE OPERATIVO

Gerente Financiero Administrativo / Gerente de Recursos Humanos

4. POLTICAS

La medicin del clima laboral de la Compaa ser responsabilidad del Departamento de
Recursos Humanos y se la realizar con una periodicidad anual, utilizando para ello
mtodos adecuados que se aplicarn tanto al personal de la Compaa.
La Gerencia de Recursos Humanos deber velar en todo momento por la aplicacin
transparente de las herramientas de medicin del clima laboral y por la obtencin de
resultados que reflejen razonablemente su confiabilidad.

5. TRMINOS Y DEFINICIONES

Clima Laboral: Conjunto de percepciones globales que un empleado tiene de la
organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; el clima laboral es cmo percibe una
persona a su entorno, sin tener en cuenta cmo lo perciben otros; por tanto, es ms una
dimensin individual que de la organizacin.

6. INDICADORES

CDIGO INDICADOR
I000
Porcentaje de cumplimiento del plan de accin sobre clima laboral, calculado en
base al nmero de acciones efectivamente tomadas en un perodo determinado /
Nmero de acciones previstas en el plan de accin durante el mismo perodo.

7. REFERENCIAS A DOCUMENTOS A UTILIZAR

CDIGO NOMBRE
Plan de accin para clima laboral
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8. DIAGRAMA DE FLUJO



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BIBLIOGRAFA

LIBROS:
Block S., Hirt G. (2001): Fundamentos de gerencia financiera. Bogota.
cGrawHill.
ERZA Solomon J OHN J . Pringle 1984 Introduccin a la administracin
financiera Editorial Diana Tcnico
MALDONADO E. Milton K. Auditora de Gestin ao 2001 Quito-Ecuador
MEIGS, WALTER, Principios de Auditora
NORMAS ECUATORIANAS DE AUDITORIA, Federacin Nacional de
Contadores del Ecuador
NORMAS ECUATORIANAS DE CONTABILIDAD, Federacin Nacional de
Contadores del Ecuador
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO, Manual de Auditora de
Gestin, ao-2003, Quito, 2da. Edicin.
CHAMPY.J. : M.HAMMER (1994): reingeniera, Ed. Norma
Gomez, H. M. : Tecnologa y Procesos en la Reingeniera

SITIOS Web

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-
procesos.shtml
Ec. MNDEZ Milena www.monografas.com/trabajos/tprodcost/shtml.
C.P. ACOSTA ALTAMIRANO J aime
www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.
Ing. ORTIZ VARGAS Gilberto
http://es.wikipedia.org/wiki/Evidencia_cient%C3%ADfica.
Manual de Procedimientos de Auditoria de Gestin de Empresas y Sociedades
del Estado Argentina (03-5-2000). Tomado de:
www.monografias.com/trabajos11/manaud.shml.2005 Ackoff, Rusell. Un
concepto de planeacin de empresa. / Russell. Ackoff.__ Argentina: Editorial
Limusa1eraed., 1998.__36p.

232















ANEXOS

234

(ANEXO 1)
ENCUESTA No. 1
AL PERSONAL DE LA COMPAA ITARFETI CORPORATION S.A.

OBJETIVO: Efectuar un diagnstico que permita analizar la situacin actual de
la relacin laboral, para evaluar el desempeo de los mismos y viceversa.

INSTRUCCIONES:

a. Las preguntas deben ser contestadas con la mayor seriedad y responsabilidad
posible.
b. Marque con una X la respuesta que usted crea sea la ms conveniente.

1. Posee la Compaa un organigrama estructural?

SI (..) NO (..)

2. La Compaa cuenta con un adecuado sistema de seleccin de personal y
posee polticas de reclutamiento, induccin, capacitacin y desarrollo del
personal?

SI (..) NO (..)

3. Posee la compaa manuales actualizados de procesos y procedimientos?

SI (..) NO (..)

4. La compaa revisa permanentemente la liquidez antes de tomar decisiones
financieras?

SI (..) NO (..)

5. Considera Usted que el enfoque financiero (rentabilidad) de las decisiones
slo debe darlo quien responda por las finanzas de la Compaa?

SI (..) NO (..)

6. Si la compaa mantiene su liquidez, podra asegurarse que por ello es
rentable?

SI (..) NO (..)
235

7. La compaa cuenta con un adecuado sistema de comunicacin interno
oportuno?

SI (..) NO (..)

8. De acuerdo al cargo que desempea dentro de la compaa conoce
detalladamente sus funciones a desempear?

SI (..) NO (..)

9. El clima laboral es favorable para el desarrollo de las actividades de la
compaa?

SI (..) NO (..)

10. Se planifica reingenieras para mejorar los procesos relacionados con la
rentabilidad de la compaa?

SI (..) NO (..)

11. Planifica la compaa al menos una vez al ao una Auditora de Gestin?

SI (..) NO (..)

12. Cree usted que la compaa cuenta con tecnologa actual?

SI (..) NO (..)

13. Cree usted que la compaa est en capacidad de un crecimiento sostenido a
pesar de presentarse posibles eventos de riesgo operacional?

SI (..) NO (..)

14. Cree usted que si existe un estricto cumplimiento de las tareas planificadas
mensualmente?

SI (..) NO (..)

Encuestado : .
Encuestador : Gissela Martnez Lpez
236

ANEXO 2
ENTREVISTA No. 01

FECHA :
LUGAR : Compaa ITARFETI CORPORATION S.A.
ENTREVISTADO : Dr. Carlos Castro
CARGO : Gerente
ENTREVISTADOR : Gissela Martnez

1. Cul es su criterio u opinin sobre la imagen corporativa actual de la
compaa?

..

2. A Largo Plazo la rentabilidad generada, garantiza la liquidez de la Empresa?
Cree Usted que se puede dar lo contrario, es decir, que la liquidez genere
rentabilidad a Largo Plazo?

..

3. Cmo se relaciona el Riesgo econmico y la rentabilidad?

..

4. A su criterio existen cuellos de botella en la compaa? Descrbalos
brevemente.

..

5. Cada qu tiempo se presentan informes econmicos- administrativos a los
accionistas?

..

6. Existe preocupacin de algn tema en especial que el equipo de trabajo
podra profundizar en la presente Auditora?

..
237

7. Se revisa permanentemente la liquidez de la compaa antes de tomar
decisiones financieras?

..

8. Teniendo en cuenta los valores corporativos que la compaa maneja, Cul
es el perfil en general que busca la empresa. Qu tipo de funcionarios tienen
en su organizacin?

..

9. La Compaa cuenta con un adecuado sistema de control interno?

..

10. Evala el costo beneficio de una nueva decisin?

..

11. El enfoque financiero de las decisiones slo debe darlo quien responda por
las finanzas de la Compaa?

..