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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM

H. R. Alvarez A., Ph. D.


UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PANAM
H. R. Alvarez A., Ph. D.
Modelos y la toma de
decisiones
El proceso racional de toma de decisiones
utiliza modelos y reglas matemticas
Estos modelos y reglas permiten un
proceso sistemtico y ordenado de toma
de decisiones
La idea de utilizar modelos no es nueva:
mapas, diagramas de flujo, grficas y
ecuaciones bsicas apoyan el proceso
racional de toma de decisiones
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El proceso racional de toma de
decisiones
El proceso racional de toma de decisiones
gerenciales
es
Un proceso sistemtico
Problemas econmicos o
de negocios
ayuda a resolver
Variables y factores
necesita la definicin de
pueden ser analizados a travs de
Modelo
ayudan a definir el
Representacin
matemtica
analizados con combinadas en
cuantitativamente descrito por
Curso de accin
llevan finalmente a
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Qu es un modelo?
Un modelo es una representacin de
un grupo de objetos o ideas de
alguna manera diferente a la entidad
misma
Es una abstraccin de la realidad
Son ideales
No son exactos
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Taxonoma
Modelos
Fsicos Mentales Simblicos
Icnicos A escala Visuales
Matemticos
Estticos Simulacin
Optimizacin Descriptivos Predictivos
Determinsticos Probabilsticos
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Elementos de un modelo
Variables de estado: definen las
condiciones del sistema en un momento
dado (variables independientes)
Endgenas
Exgenas
Variables de decisin: definen la
respuesta del modelo (variables
dependientes)
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Costo vs. valor
Costo del modelo
$
N
Valor del modelo
rea de decisin
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Caractersticas del modelo
Tratabilidad
Trazabilidad
Factibilidad
Convergencia


u
o

Intervalo de confianza de la
solucin
t
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Solucin del modelo
Analtica
Mtodos numricos
Simulacin
Discreta
Dinmica
Heurstica
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rboles de decisin
Estn dentro del rea de tcnicas bayesianas
Pueden usarse para desarrollar una estrategia
ptima cuando el tomador de decisiones se
enfrenta con:
Una serie de alternativas de decisin
Incertidumbre o eventos futuros con riesgo que
pueden ser diferentes para cada alternativa
Una serie de decisiones consecutivas
*Un buen anlisis de decisiones incluye un anlisis
de riesgo
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rboles de decisin: Componentes y
estructura
Alternativas de decisin en cada
punto de decisin
Estados de la naturaleza o
Eventos que pueden ocurrir como
resultado de cada alternativa de
decisin.
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rboles de decisin: Componentes y
estructura
Probabilidades de que ocurran los
eventos posibles
Resultados de las posibles
interacciones entre las alternativas
de decisin y los eventos. Tambin
se les conoce con el nombre de
Pagos
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rboles de decisin: Componentes y
estructura
Los rboles de decisin poseen:
Ramas: se representan con lneas
Nodos de decisin: de ellos salen las
ramas de decisin y se representan con
Nodos de incertidumbre: de ellos salen las
ramas de los eventos y se representan
con
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rboles de decisin: Componentes y
estructura: ejemplo
Alternativa 1
Alternativa 2
Evento 1
P(Evento 1)
Evento 2
P(Evento 2)
Evento 3
P(Evento 3)
Pago 1
Pago 2
Pago 3
Pago 4
Punto de
decisin
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rboles de decisin: Anlisis: criterio
del Valor Monetario Esperado
Generalmente se inicia de derecha a
izquierda, calculando cada pago al final
de las ramas
Luego en cada nodo de evento se
calcula un valor esperado
Despus en cada punto de decisin se
selecciona la alternativa con el valor
esperado ptimo
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Ejemplo de la rifa:
Suponga que usted compra en $1,000
un nmero (de 00 a 99) de una rifa , la
cual paga un premio de $50.000.
Hay dos eventos posibles:
Usted gana la rifa, o
Pierde
Cul es el valor esperado del juego?
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rboles de decisin: Anlisis:
ejemplo de la rifa
Juega la rifa
No juega la rifa
Gana
(0,01)
Pierde
(0,99)
$49,000
$ -1,000
$ 0
Punto de
decisin
-$500
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rboles de decisin: Anlisis:
ejemplo de la rifa
En el nodo de evento se calcul el
valor esperado de jugar la rifa
Luego se selecciona, en este caso el
valor ms alto (por ser ganancias)
La decisin desechada se marca con
\\
En este caso la decisin es no jugar la
rifa
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rbol de decisin utilizando
TreePlan
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rboles de decisin: ejemplo
Un fabricante est considerando la produccin de un
nuevo producto. La utilidad incremental es de $10 por
unidad y la inversin necesaria en equipo es de
$50.000
El estimado de la demanda es como sigue:
Unidades Probabilidad
6000 0.30
8000 0.50
10000 0.20
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rboles de decisin: ejemplo
(continuacin):
Tiene la opcin de seguir con el producto
actual que tendra una utilidad incremental de
$5.5. De hacerlo y si no hace publicidad,
tendra ventas de 2.500 unidades, pero con la
opcin de que si destina $14.000 en publicidad
podra, con una probabilidad de 80%
conseguir ventas de 5.500 unidades y de un
20% de que stas sean de 4.000 unidades
Construya el rbol de decisin y determine la
decisin ptima
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rboles de decisin: ejemplo: La
decisin de Larry
Durante la ltima semana Larry ha recibido 3
propuestas matrimoniales de 3 mujeres distintas y
debe escoger una. Ha determinado que sus
atributos fsicos y emocionales son ms o menos
los mismos, y entonces elegir segn sus recursos
financieros
La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico
que sufre de artritis crnica. Larry calcula una
probabilidad de 0.3 de que muera pronto y les
herede $100.000. Si el padre tiene una larga vida
no recibir nada de l
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rboles de decisin: ejemplo: La
decisin de Larry
La segunda pretendiente se llama Jana, que es
contadora en una compaa.
Larry estima una probabilidad de 0.6 de que Jana
siga su carrera y una probabilidad de 0.4 de que
la deje y se dedique a los hijos. Si se dedica a los
hijos podra tener un trabajo de tiempo parcial por
$20.000
Si contina con su trabajo puede decidir entre,
pasar a auditora, donde hay una probabilidad de 0.5 de
ganar $40.000 y de 0.5 de ganar $30.000, o bien
pasar al departamento de impuestos donde ganara
$40.000 con probabilidad de 0.7 o $25.000 (0.3).
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rboles de decisin: ejemplo: La
decisin de Larry
La tercer pretendiente es Mara, la cual
slo puede ofrecer a Larry su dote de
$25.000.
Con quin debe casarse Larry? Por
qu?
Cul es el riesgo involucrado en la
secuencia ptima de decisiones?

Tomado de:
Gallagher. Watson. METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN ADMINISTRACIN. McGraw Hill, Mxico, 1982
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Los rboles de decisin y el riesgo
El anlisis del riesgo ayuda al
tomador de decisiones a identificar la
diferencia entre:
el valor esperado de una alternativa
de decisin, y
el resultado que efectivamente
podra ocurrir
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Los rboles de decisin y el riesgo
El riesgo se refiere a la variacin
en los resultados posibles
Mientras ms varen los resultados,
entonces se dice que el riesgo es
mayor
Existen diferentes maneras de
cuantificar el riesgo, y una de ellas
es la variancia
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Los rboles de decisin y el riesgo
La variancia se calcula como:



Donde P(X
j
) es la probabilidad del
evento X
j
y E(X) es el valor
esperado de X

=
=
m
1 j
2
X )
j
X ( p ) X var(
2
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Los rboles de decisin y el riesgo:
ejemplo: el caso de Larry (datos en miles)
Decisin X P(X) E(X) var
Jenny 100
0
0.30
0.70
30 2,100
Jana 35.5
20
0.6
0.4
29.3 57.66
Mara 25 1.00 25 0
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Los rboles de decisin y el riesgo:
ejemplo: el caso de Larry
La decisin por Jenny es la del valor
esperado ms alto, pero tambin es la ms
riesgosa, pues los resultados varan entre $0
y $100.000
La decisin por Mara es la menos riesgosa,
pero la de menor rendimiento
Tal vez la mejor decisin sea Jana, ya que el
valor esperado es cercano al de Jenny pero
con un riesgo menor
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Conceptos bsicos
La cantidad de producto, sea este tangible o intangible, que
puede producirse bajo condiciones dadas de operacin se
conoce como Capacidad.
En organizaciones manufactureras, hay que saber el tipo de
tecnologa en los procesos de transformacin: qumicos, de
fabricacin o ensamblaje.
De igual manera si se desarrollan procesos analticos, donde se
disgregan recursos en componentes diferentes como producto
final, o si son sintticos, esto es, combina materias primas en
un producto final.
En organizaciones de servicio, hay que definir el grado de
contacto con el cliente. En procesos de alto contacto, el cliente
es parte del sistema que proporciona el servicio. En sistemas
de bajo contacto, el cliente recibe el servicio sin ser parte del
sistema.
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Estrategias en la administracin de la
capacidad
Anlisis Econmico: Es importante
encontrar una justificacin econmica que
permita sustentar una estrategia de aumento
o disminucin de la capacidad.
Anlisis del riesgo: . Las decisiones de
capacidad son decisiones riesgosas ya que
dependen de factores muchas veces no
controlables por la organizacin
Consideraciones no econmica:
Operacin
La competencia
Flexibilidad
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Estrategia de expansin:
Maximiza el mercado
Tiempos entre
incrementos
Incremento en
capacidad
Pronstico de
capacidad
Capacidad ociosa
planificada
Tiempo
C
a
p
a
c
i
d
a
d
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Esperar a ver:
Optimiza capacidad
C
a
p
a
c
i
d
a
d

Tiempo
Incremento en
capacidad
Tiempos entre
incrementos

Pronstico de
capacidad

Opciones a
corto plazo
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Estrategia combinada
Tiempo
C
a
p
a
c
i
d
a
d

Capacidad
ociosa
planificada
Opciones a corto plazo
Tiempos entre incrementos de
capacidad ociosa

Intervalo de capacidad
limitada

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Estimando los requerimientos de
capacidad
El nmero total de horas mquina necesarias
para satisfacer una demanda dada se puede
expresar como:
i
P
1 i
i
i
P
1 i
i i
s
Q
D
p D R

= =
+ =
Donde:
R : Total de horas mquinas requeridas al ao
D
i
: Demanda del producto o servicio I pronosticada
P : Nmero de productos o servicios diferentes producidos
p
i
: Tiempo de procesar una unidad de producto o servicio i
s
i
: Tiempo de preparacin para un producto o servicio i
Q
i
: Tamao de lote de producto o servico i
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Estimando los requerimientos de
capacidad
El nmero total de mquinas o centros de
trabajo disponibles:
|
.
|

\
|
=
100
C
1 N H
Donde:
H : Total de horas disponibles al ao en un centro de trabajo,
N : Nmero de horas operadas en los diferentes turnos de
trabajo.
C : Colchn de capacidad (como porcentaje)
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Estimando los requerimientos de
capacidad
Nmero de mquinas o centros de
trabajo requeridos:
(
(
(

=
H
R
M
Donde:
M : Nmero de centros de trabajo para acomodar la
demanda pronosticada
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Ejemplo:
Un centro de copiado en una oficina prepara reportes para dos clientes.
El tiempo de copiado, compaginado y anillado depende ms que nada
del nmero de pginas. La tabla que a continuacin se muestra da la
informacin necesaria para cada cliente. El centro opera 250 das al
ao, en un turno de 8 horas. Se estima un colchn de capacidad de un
15%. Cuntas mquinas copiadoras se deben recomendar?
Item Cliente 1 Cliente 2
Demanda anual (reportes) 150 200
Tamao del lote (copias por
reporte)
300 250
Tiempo estndar de procesamiento
(por copia)
1.2 min 1 min
Tiempo de preparacin por reporte 6 hours 4 hours
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Item
Cliente 1 Cliente 2
Total de copias
45,000 50,000
Tiempo de proceso (horas)
900 833.33
Tiempo de preparacin (horas)
900 800.00
Tiempo total requerido R
1,800 1,633.33 3,433.33 Horas
Tiempo disponible
Turnos por da
1
Horas por turno
8
Dias de trabajo al ao
250
Colchn de capacidad (%)
15
H
1700 Hours
Copiadoras requeridas M
3 Mquinas

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