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CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1 Introduccin
La Administracin del Talento Humano es un rea extremadamente sensible a
la mentalidad que impera en las Organizaciones. Depende de la cultura que
exista en cada Organizacin, as como de la cultura organizacional que se
adopte e igualmente depende de las caractersticas del contexto ambiental, del
giro de la organizacin, de las caractersticas internas, del personal con que se
cuenta, de sus !unciones " procesos " de otras #ariables importantes.
$n una %poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas "
di!icultades de toda ndole, en la que se acent&a la in!lacin, la recesin, el
desempleo, el subempleo, la crisis econmica mundial la administracin del
talento 'umano se 'ace cada #ez ms comple(a " desa!iante.
$n tiempos de crisis, por lo tanto, de austeridad, el rea del talento 'umano,
suele ser la ms a!ectada una especie de reser#a a costa de la cual algunas
empresas suelen 'acer sus a'orros o reducciones, para sal#aguardar sus
resultados a corto plazo, poniendo en riesgo la salud ocupacional " los
resultados a mediano " largo plazo. )in embargo la administracin del talento
'umano tiene grandes cambios e inno#aciones en este tercer milenio, debido a
la creciente globalizacin de las empresas " a la gradual exposicin a la !uerte
competencia mundial. Aparecen con !uerza la terminologa de producti#idad,
calidad " competiti#idad. $n este contexto las personas "a no son un problema
para las empresas, sino la solucin de sus problemas.
*on todo, la o!erta " la demanda de mano de obra se #e in!luenciada por
multitud de !actores, entre los que la disponibilidad de candidatos
su!icientemente cali!icados ocupa un puesto signi!icati#o. La !alta de personal
capacitado que se ad#ierte en la actualidad " que cabe esperar para el !uturo
indica que la o!erta de personal adecuado con las capacidades idneas se est
restringiendo de una manera alarmante en algunos sectores. De esta manera,
si las empresas no quieren quedarse atrs, o incluso desaparecer, debern
adaptar ine#itablemente sus polticas de contratacin " sus procedimientos de
seleccin para re!le(ar la naturaleza cambiante de esta mano de obra.
+rnicamente, a pesar de tener un teln de !ondo caracterizado por la existencia
de iniciati#as concretas o para lograr la e!icacia, as como el aumento de la
competiti#idad " la !alta de personal cuali!icado, muc'as empresas siguen
utilizando m%todos poco econmicos para seleccionar a sus empleados. ,or
e(emplo, en lugar de es!orzarse por garantizar que los procedimientos de
seleccin permitan encontrar a las personas en el propio proceso, muc'as
empresas de(an que el tiempo decida si las decisiones de seleccin 'an sido
correctas o errneas. *on !recuencia los seleccionadores no pueden -o no
desean. in#ertir demasiado tiempo analizando los requisitos esenciales del
puesto de traba(o, por lo que simpli!ican su tarea " se limitan a aplicar como
baremo el currculum acad%mico del candidato. )in embargo, el uso del
curriculum acad%mico como &nico m%todo legtimo para medir la capacidad de
una persona no garantiza que la contratacin tendr el %xito perseguido. $n
ocasiones, la empresa gana en el sentido de que la persona seleccionada
puede realizar su traba(o de una !orma bastante e!icaz. )in embargo, con
muc'a !recuencia la empresa pierde, puesto que la persona no puede realizar
el traba(o todo lo bien que ca#ia esperar, o el traba(o no cumple las
expectati#as de esta persona, que acaba de(ando la empresa antes o despu%s.
Dado que la seleccin de personal se re!iere a la capacidad para preceder el
!uturo comportamiento de una persona en su traba(o -lo que siempre es una
labor di!cil., es esencial que las capacidades rele#antes se e#al&en " se
obser#en de !orma adecuada, de manera que se proporcione una base solida
que permita tomar una decisin correcta.
1.1.1 Conceptos de administracin.
/ Administracin0 12os re!erimos a las tareas " acti#idades asociadas
-planeacin, organizacin, direccin, control. con la direccin de una
organizacin o de una de sus unidades.3
DO2 H$LL4+$5$4, )6)A2 7A*8)O2, 7HO2 )LO*69
/ Administracin0 1$s el proceso de plani!icar, organizar, dirigir " controlar
las acti#idades de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.3
7A9$) )TO2$4, $D:A4D ;4$$9A2, DA2+$L 5+L<$4T
/ Administracin0 1+mplica planear, organizar, dirigir " controlar, a las
personas que traba(an en una organizacin a !in de que cumplan las
metas de esta. $stas metas orientan las tareas " acti#idades que se
emprenden.3
H$LL4+$5$4, DA2+$L )LO:9
1.1.! Concepto de rec"rsos #"manos.
THO9A) ),OT)0 16na buena administracin de personal signi!ica organizar "
tratar a los indi#iduos que traba(an, de modo que utilice al mximo sus
capacidades indi#iduales, alcanzando as la mxima satis!accin indi#idual " de
grupo prestando as mismo su mximo ser#icio a la empresa a la que
pertenece3
:+LL+A9 :$4TH$4 = 8$+TH DA>+)0 1$l ob(eti#o de la administracin de
4ecursos Humanos lo constitu"e el me(oramiento de la contribucin la
producti#idad que lle#an a cabo esos recursos 'umanos.3
*H46D$2 " )H$49A20 1$l administrador moderno, lo desea o no, " deber
reconocer a sus empleados como indi#iduos que buscan, a tra#%s de su traba(o
llenar ciertas necesidades !sicas psicolgicas " sociales " quienes demandan
ser tratados con consideracin en este proceso. Aun que tal tratamiento no
signi!ica necesariamente que los empleados necesiten ser consentidos o
'alagados s signi!ica que a %stos debe conced%rseles las oportunidades de
alcanzar, a tra#%s de sus traba(os, el sentimiento de dignidad " de auto respeto
demandado por el indi#iduo de una sociedad democrtica.
1.1.$ Concepto de or%ani&acin
La #ida de las personas est con!ormada por una in!inidad de interacciones con
otras personas " con organizaciones. $l ser 'umano es eminentemente social
e interacti#o no #i#e aislado sino en con#i#encia " en relacin constante con
sus seme(antes. Debido a sus limitaciones indi#iduales, los seres 'umanos se
#en obligados a cooperar con otros, !ormando organizaciones para lograr
ciertos ob(eti#os, que la accin indi#idual aislada, no podra alcanzar. 6na
organizacin es un sistema de acti#idades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas.
1
La cooperacin entre estas personas es esencial para la
existencia de la organizacin. 6na organizacin existe solo cuando0
?. Ha" personas capaces de comunicarse, que
@. $stn dispuestas a contribuir en una accin con(unta
A. A !in de alcanzar un ob(eti#o com&n
1.1.' La ("er&a de )as or%ani&aciones
Las organizaciones permiten a los indi#iduos satis!acer distintos tipos de
necesidades0 emocionales, espirituales, intelectuales econmicas, etc. $n el
!ondo las organizaciones existen para lograr ob(eti#os que los indi#iduos en
!ormas aisladas no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. 9ediante las
organizaciones, la limitacin <ima para lograr muc'os de los ob(eti#os
1
BARNARD, Chester I. As funes do executivo, So Paulo, Atlas,!"
'umanos no es la capacidad intelectual o la !uerza, sino la 'abilidad para
traba(ar e!icientemente en equipo.
1.1.* Las or%ani&aciones como sistemas socia)es
$n la sociedad moderna, casi todo proceso producti#o se realiza por medio de
las organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza
por ser una sociedad compuesta por organizaciones. $l 'ombre moderno pasa
la ma"or parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para
nacer, #i#ir, aprender, traba(ar, ganar su salario, curar sus en!ermedades,
obtener todos los productos " ser#icios que necesita.
Desde un punto de #ista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales
-o agrupaciones 'umanas. intencionalmente construidas " reconstruidas para
el logro de ob(eti#os espec!icos. $sto signi!ica que se constru"en de manera
planeada " organizada para el logro de ob(eti#os determinados. A medida que
se logran los ob(eti#os " que se descubren medios para obtenerlos a menor
costo " con menor es!uerzo, las organizaciones se reconstru"en, es decir, se
reestructuran " se rede!inen. 6na organizacin no es nunca una unidad
completa " terminada, sino un organismo social #i#o " su(eto a constantes
cambios.
1.1.+ Or%ani&aciones )"crati,as - no )"crati,as
Las organizaciones pueden tener ob(eti#os lucrati#os o no lucrati#os. $xisten
organizaciones explcitamente, creadas para lograr ob(eti#os lucrati#os como
modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados !inancieros " de
la obtencin de ganancias de in#ersiones o de capital. Tambi%n existen
organizaciones que no necesariamente tienen el lucro como ob(eti#o principal.
Las empresas son e(emplos tpicos de organizaciones lucrati#as, pues
cualquier de!inicin de empresa considera necesariamente el ob(eti#o de lucro.
$mpresa es la acti#idad 'umana que busca reunir e integrar 'umanos " no
'umanos -recursos !inancieros, materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia,
etc.., con la !inalidad de lograr ob(eti#os de autosustento " de lucro mediante la
produccin " comercializacin de bienes o ser#icios. $l autosustento es
ob(eti#o ob#io, pues da continuidad " permanencia a la acti#idad. La utilidad
representa la remuneracin a la acti#idad " el estmulo que asegura la libre
iniciati#a de continuar o incrementar esa acti#idad.
Lo que constituye a las organizaciones
2
1.1.. Las or%ani&aciones como sistemas a/iertos
Las organizaciones constitu"en sistemas abiertos. )istema es un con(unto de
elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una acti#idad para
lograr determinado ob(eti#o o propsito. Todo sistema opera sobre la materia,
energa o in!ormacin obtenidas del ambiente, las cuales constitu"en los
insumos o entradas -inputs. de recursos necesarios para que el sistema pueda
operar. $sos recursos son operados por las di#ersas partes del sistema
2
C#IA$%NA&', Idal(erto, Co)*orta)ento or+ani,acional- a din.)ica do suceso das
or+ani,aes, Sao Paulo, &ho)*son /earnin+, 0112, *.03
-subsistemas. " trans!ormados en salidas o resultados -outputs. para ser
de#ueltos al ambiente. ,ero adems de los recursos, las organizaciones
necesitan de competencias.
Hamel " ,ra'alad argumentan que en el !uturo, la 'abilidad de gestin crtica
ser identi!icar, culti#ar " explorar las competencias esenciales que 'agan
posible el crecimiento. $sto ocasiona cambios organizacionales, como la
identi!icacin " #enta de acti#idades " marcas no esenciales, as como la
aparicin de una red de alianzas estrat%gicas, en la que cada socio aporta sus
competencias esenciales para la !ormacin de una o!erta de mercado. Las
competencias tienen que ser identi!icadas, re!orzadas " di!undidas en la
organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de
acuerdo con ellas " actuar congruentemente.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia #ariedad de
mercados asimismo, es un determinante signi!icati#o para la satis!accin "
bene!icio del cliente, adems debe ser di!cil de imitar por los competidores.
4especto a estas tres caractersticas identi!icadas por Hamel " ,ra'alad
-acceso, satis!accin del cliente " di!icultad para ser imitada por otros. es
importante re#isar si la competencia se puede combinar con otras 'abilidades
para crear una #enta(a &nica para los clientes. ,uede ser que la competencia
sola no re&na los criterios citados, pero que combinada con otras competencias
se #uel#a un ingrediente esencial para de!inir la singularidad de la
organizacin.
1.1.0 Concepto de sistema
6n sistema se de!ine como0
a. 6n con(unto de elementos -partes o reas componentes del sistema.
b. Dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin -!ormando una red
de comunicacin cu"os elementos son interdependientes.
c. que realizan una acti#idad -operacin o proceso del sistema.
d. para alcanzar un ob(eti#o o propsito -!inalidad del sistema.
e. que operan sobre datos, energa o materia -que constitu"en los insumos
o entradas de recursos necesarios para que opere el sistema.
!. tomados del ambiente que circunda al sistema -" con el cual el sistema
interact&a dinmicamente.
g. para producir in!ormacin, energa o materia -que constitu"en las salidas
o resultados de la acti#idad del sistema..
,or lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales0
a. $ntradas o insumo0 todo sistema recibe entradas o insumos
pro#enientes del ambiente externo. A tra#%s de las entradas el sistema
importa los recursos e insumos necesarios para su operacin " conso/
lidacin.
b. ,roceso u operacin0 es el n&cleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o trans!ormadas en salidas o resultados. 5eneralmente,
est compuesto de subsistemas -reas o partes. especializados en el
proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.
c. )alidas o resultados0 constitu"en el resultado de la operacin del
sistema. A tra#%s de las salidas -outputs. o resultados, el sistema
exporta de nue#o al ambiente el producto de su operacin.
d. 4etroalimentacin0 signi!ica la accin que e(ercen las salidas sobre las
entradas, para mantener el equilibrio en el !uncionamiento del sistema.
La retroalimentacin -!eedbacB. constitu"e, por lo tanto, una accin de
retorno. La retroalimentacin es positi#a cuando la salida -por ser ma"or.
estimula " ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La
retroalimentacin es negati#a cuando la salida -por ser menor. in'ibe o
reduce la entrada deprimiendo la operacin del sistema. De esta
manera, la retroalimentacin mantiene al sistema en !uncionamiento
dentro de ciertos lmites. *uando el sistema no alcanza tales lmites
ocurre la retroalimentacin positi#a cuando el sistema los sobrepasa
ocurre la retroalimentacin negati#a.
Todo sistema existe " opera en un ambiente. $l ambiente es todo aquello que
en#uel#e a un sistema %ste proporciona los recursos que necesita el sistema
para existir, " es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. ,ero
no siempre es el ambiente una !uente de recursos e insumos. 9uc'as #eces, el
ambiente tambi%n es una !uente de amenazas " contingencias para el sistema.
La interaccin entre personas - empresas
1.1.1 La or%ani&acin como sistema a/ierto
La idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no es nue#a.
Herbert )pencer a!irmaba que Cun organismo social se aseme(a a un
organismo indi#idual en rasgos esenciales como0
$l crecimiento.
$l 'ec'o de que se #uel#e ms comple(o a medida que crece.
$l 'ec'o de que al 'acerse ms comple(o, sus partes exigen una
creciente interdependencia mutua.
$n que su #ida tiene una duracin extensa comparada con la #ida de
sus componentes,
$n que en ambos casos 'a" una creciente integracin acompaDada por
una creciente 'eterogeneidadC.
$
1.1.12 Los participantes de )as or%ani&aciones
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen ob(eti#os que
solamente pueden alcanzarse mediante la acti#idad organizada. A medida que
3
SP%NC%R, #er(ert, Auto(i+ra*h4, Nueva 5or6, 7c7illan. !12, v.0,*.89
las organizaciones crecen, desarrollan sus propios ob(eti#os que se #uel#en
independientes " 'asta di!erentes de los ob(eti#os de las personas que las
!ormaron.
De manera tradicional, slo se reconocan como participantes de las
organizaciones a sus propietarios, administradores y empleados o sea, slo a
sus participantes internos. Actualmente, la organizacin se concibe como un
proceso estructurado en el que #arios socios interact&an para lograr ob(eti#os.
Los socios causan un e!ecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro
de la organizacin. $n este sentido, los socios de la organizacin son0
'
a. Accionistas, propietarios o in#ersionistas
b. *lientes, usuarios, consumidores, o contribu"entes
c. 5erentes " empleados
d. ,ro#eedores-de materia prima, tecnologa, ser#icios, cr%ditos,
!inanciamiento, entre otros.
e. 5obierno
!. *omunidad " sociedad.
4
H+*8), Herbert 5. " 56LL$TT, *. 4a", Organizations: theory and behavior, 'Tokio, 9c5raE/Hill
8ogaBus'a, ?FGH, pp.
*lientes
Contribuyen con dinero por
la adquisicin de los
productos o servicios que
ofrece la organizacin y
por consumo o utilizacin.
Estn motivados por el
precio, la calidad, las
condiciones de pago, la
satisfaccin de las
necesidades, el logro de
las epectativas
Socios
(Participantes)
Contribuciones
(Inversiones hechas)
Incentivos
(Ganancias esperadas)
$mpleados
Contribuyen con traba!o,
esfuerzo, dedicacin
personal, desempe"o,
conocimiento, #abilidades,
competencias
Estn motivados por el
salario, los beneficios, los
premios, los elogios, el
reconocimiento, las
oportunidades de la
permanencia en el empleo
+n#ersionistas o
propietarios
Contribuyen con dinero en
forma de acciones,
prestamos, financiamiento
y cr$ditos.
Estn motivados por la
rentabilidad,
la utilidad, la liquidez, las
ganancias
sobre la inversin, los
dividendos
,ro#eedores
Contribuyen con
materiales, materias
primas, tecnolog%a,
servicios especializados.
Estn motivados por los
negocios, el precio, las
condiciones de pago,
la facturacin, la utilidad, la
ganancia sobre la
inversin.
CAPITULO II
! CULTURA ORGANI3ACIONAL
!.1 La p)aneacin estrat4%ica
La planeacin estrat%gica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
ob(eti#os " sus acciones en el tiempo. De 'ec'o, el concepto de estrategia " el
de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal !orma que
se pueda alcanzar uno o #arios ob(etos.
$n una empresa existen #arios ni#eles de planeacin estrat%gica " %stos
dependen de su comple(idad organizacional. $n el caso de la pequeDa o
mediana empresa, donde todas las decisiones son tomadas por el dueDo, la
planeacin estrat%gica es slo una expresin pomposa para designar la lgica
que sigue el patrn en sus acciones. )e trata del caso extremo de la
planeacin estrat%gica reducida a un solo ni#el. )in embargo, en la ma"ora de
las empresas di#ersi!icadas " organizadas seg&n una estructura di#isional, la
planeacin estrat%gica se establece a tres ni#eles0
!.1.1 A ni,e) de )a empresa tota) 5Corporate p)annin%6
La planeacin estrat%gica a ni#el de la empresa total responde a estas
preguntas !undamentales sobre el presente " el !utura de la empresa. Los
captulos siguientes examinarn en detalle ??I 'erramientas de anlisis " de
decisin que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planeacin
estrat%gica a ni#el de la empresa total, particularmente el anlisis de porta!olios
" los m%todos prospecti#os de pre#isin.
!.1.! A ni,e) de di,isin 57"siness p)annin%6
6na #ez que se 'a decidido en cules acti#idades debe la empresaJ in#ertir sus
recursos, con#iene determinar cmo se lograr el %xito en los sectores
escogidos.
!.1.$ A ni,e) ("nciona)
Aunque el ni#el !uncional se presente como el tercer ni#el de +a planeacin
estrat%gica, corresponde al ni#el crtico pues la me(or estrategia puede
sucumbir a las peores polticas.
La planeacin estrat%gica se 'a introducido como un proceso. $sto signi!ica
que se trata de una acti#idad que puede descomponerse una secuencia de
etapas.
As, la planeacin estrat%gica no es un dominio reser#ado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicacin " de determinacin de decisiones en
el cual inter#ienen todos los ni#eles estrat%gicos de la empresa.
!.! Misin or%ani&aciona)
9isin organizacional es la declaracin del propsito el alcance de la empresa
en t%rminos del producto " del/mercado. La misin de!ine el papel de la
organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra " signi!ica su razn
de ser " de existir. La misin de la organizacin est de!inida en t%rminos de la
satis!accin de alguna, necesidad del ambiente externo " no de o!recer un
simple producto o ser#icio.
*
La misin est relacionada con el negocio de la
organizacin.
!.$ 8isin or%ani&aciona)
La #isin organizacional, o #isin del negocio, se re!iere aquello que la
organizacin desea ser en el !uturo. La #isin es mu" inspiradora " explica por
qu% diariamente las personas dedican la ma"or parte de su tiempo al %xito de
su organizacin. *uanto ms #inculada est% la #isin del negocio con los
intereses de sus socios, tanto ms podr la organizacin cumplir con sus
propsitos.
!.$.1 La inspiracin de )a ,isin or%ani&aciona)
La #isin organizacional debe ser inspiradora. $so depende de0
+
&
8OTL$4, ,'ilip, Marketing: edio compacta, )Ko Atlas, ?FLM, p. LA.
'
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Plane:a)ento estrat;+ico, o*. cit., cap. 3.
?. Mani(estar a todos )os %r"pos de inter4s )a direccin de) ne%ocio9
$s necesario comunicar el sentido " rumbo del negocio. $s el aspecto
#isionario del negocio, o sea, la situacin !utura que la organizacin
quiere alcanzar desde una perspecti#a temporal que proporcione el
plazo para conseguir los resultados deseados. $ste sentido de direccin
es necesario para que la organizacin emplee sus recursos de manera
ms producti#a. La #isin debe ser lo su!icientemente ambiciosa "
gen%rica para contemplar a todos los grupos de inter%s sin descartar a
ninguno.
@. De)inear )a sit"acin ("t"ra9 $sta #isin proporciona el !uturo ideal de
la organizacin " representa el pice de su desarrollo en un periodo
determinado. $sta condicin !utura es el punto al que la organizacin
desea llegar. ,ara alcanzarlos, necesita la cooperacin de todos sus
grupos de inter%s.
A. Moti,ar a )os interesados e in,o)"crados a rea)i&ar )as acciones
necesarias9 Todos los socios del negocio deben comprometerse con
una #isin com&n, de manera que cuando %sta se 'a"a concretado,
todos estarn satis!ec'os con los resultados. $n un contexto de cambio,
las personas siempre son llamadas a salir de su estado displicente " a
traba(ar en condiciones de alta exigencia, al mismo tiempo que son
estimuladas a desarrollar sus 'abilidades " competencias. $s la #isin
del negocio la que produce el entusiasmo " pro#oca las !uerzas para
en!rentar desa!os a cambio de la recompensa de la concrecin !utura de
sus an'elos.
N. Proporcionar "n en(o:"e9 )in una #isin clara, las personas se sienten
con!usas al tomar decisiones. *uando la #isin est presente en lo
cotidiano de la organizacin, su e!ecto es sorprendente, "a que 'ace
que las personas tengan una base com&n de es!uerzos " coordinacin,
lo que estimula la autonoma, !undamenta la delegacin de autoridad
-empoEerment. " el traba(o en equipo.
!.' O/;eti,os or%ani&aciona)es
La organizacin constitu"e un con(unto de elementos que tienen como !inalidad
cumplir un ob(eti#o de acuerdo con un plan. $n esta de!inicin 'a" tres puntos
bsicos. ,rimero, 'a" un propsito u ob(eti#o para el que est pro"ectado el
sistema. )egundo, 'a" un pro"ecto o con(unto establecido de elementos.
Tercero, las entradas de in!ormacin, energa " materiales se emplean para
que el sistema pueda !uncionar.
Toda organizacin necesita tener alguna !inalidad, una nocin de los porqu%s
de su existencia " de lo que desea realizar. 2ecesita de!inir su misin, sus
ob(eti#os " el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de
los que depende en la consecucin de sus !ines.
6n ob(eti#o de una organizacin es una situacin deseada que se quiere
alcanzar. As #istos, los ob(eti#os organizacionales tienen muc'as !unciones, a
saber0
.
a. Al presentar una situacin !utura, los ob(eti#os indican la orientacin que
la organizacin busca seguir, " establecen lineamientos para las
acti#idades de los participantes.
b. Los ob(eti#os constitu"en una !uente de legitimidad que (usti!ica las
acti#idades de la organizacin e incluso su existencia.
c. Los ob(eti#os sir#en como estndares, con base ellos los participantes "
el p&blico externo pueden e#aluar el %xito de la organizacin, o sea, su
e!iciencia " su rendimiento.
(
ETZ10NI, A!ta, Or"a#!$a%&e' oder#a', S(o Pa)lo, P!o#e!ra, 1*+,, pp. 13-3..
d. Los ob(eti#os sir#en como unidad de medida para #eri!icar " e#aluar la
producti#idad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus
participantes.
Los ob(eti#os o!icialmente establecidos por la organizacin se comunican
mediante documentos o!iciales como estatutos, actas de asambleas, in!ormes
anuales etc., o por medio de declaraciones p&blicas de los dirigentes.
Los ob(eti#os naturales de una organizacin
Los ob(eti#os naturales de una organizacin suelen buscar0
?. )atis!acer las necesidades de bienes " ser#icios de la sociedad.
@. Dar una utilizacin producti#a a todos los !actores de produccin.
A. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante. el empleo adecuado de
los recursos.
N. ,roporcionar un retorno (usto a los !actores de, entrada.
H. *rear un clima en el que las personas puedan satis!acer una di#ersidad
de necesidades 'umanas.
!.* Raciona)idad or%ani&aciona)
La racionalidad organizacional se puede re!erir a numerosos aspectos. $xiste
racionalidad econmica cuando la organizacin elige una alternati#a de accin
co'erente con lo que a!irma la teora econmica " con las presunciones que la
organizacin tiene respecto a los !enmenos econmicos. La racionalidad legal
se basa en la adecuacin a las reglas existentes de la legislacin " de la (u/
risprudencia la racionalidad social se basa en la congruencia con los #alores "
normas sociales la racionalidad poltica depende del poder e in!luencia poltica
que se pretende obtener la racionalidad t%cnica est apo"ada en la e#idencia
cient!ica " en la base del m%todo cient!ico.
La organizacin busca resol#er problemas relacionados con su t%cnica,
econmica, social, poltica, legal, etc. )in embargo, al atenderse a uno de estos
aspectos se puede per(udicar la satis!accin de los dems.
!.+ E(iciencia - e(icacia
Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde los puntos de
#ista de la e!iciencia " de la e!icacia es una medida normati#a del logro de
resultados, mientras que e!iciencia es una medida normati#a de utilizacin de
los recursos en los procesos. $n t%rminos econmicos, la e!icacia de una
organizacin se re!iere a su capacidad de satis!acer una necesidad de las
sociedades mediante los productos -bienes o ser#icios. que proporciona,
mientras que la e!iciencia es una relacin t%cnica entre entradas " salidas. $n
estos t%rminos, la es una relacin entre costos " bene!icios. Asimismo
e!iciencia se re!iere a la me(or !orma -t'e best Ea". de o realizar -m%todo. las
cosas, a !in de que -personas, mquinas, materias primas. se aplique. La !orma
ms racional posible. La e!iciencia se preocupa, de los medios, m%todos "
procedimientos que sean debidamente planeados " organizados, a !in de
asegurar la utilizacin ptima de los recursos disponibles
Di!erencias entre e!iciencia " e!icacia
0
E(iciencia E(icacia
+mportancia a los medios J+mportancia a los resultados " !ines