MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD DE GRANMA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES












Sistema de Costo ABC:
Herramienta til para Gerenciar















Autores:
Lic. Miguel Sosa Flores
Dra. Yenis Ramrez Gonzlez
Msc. Franklin A. de la Fuente Flores
Lic. Irvin Brizuela Snchez






Bayamo M. N. 2005
AO DE LA ALTERNATIVA BOLIVARIANA PARA LAS AMERICAS

















Universidad de Granma
ISBN versin digital: 1-4135-8463-2



NDICE

Introduccin................................................................................................... 4
Desarrollo...................................................................................................... 6
Fundamentos del sistema de costo ABC........................................................ 6
Ventajas y Limitaciones del ABC.................................................................... 8
Dos defectos especialmente importantes del sistema de costeo ABC.......... 12
Actividades....................................................................................................... 13
Bibliografa...................................................................................................... 16

INTRODUCCIN

Para que una empresa cuente con una direccin eficiente, es imprescindible garantizar
el control preciso de los recursos con que cuenta la entidad, un registro adecuado de
los hechos econmicos que permita conocer lo que cuesta producir como rengln y
analizar peridicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que estn
incidiendo en los mismos, a fin de tomar las decisiones que correspondan. Un
fenmeno bastante generalizado en las empresas, es la insuficiencia en el sistema y
registro de los costos, esto permite saber con precisin los gastos de produccin en
cada lnea de produccin o servicio, as como las partidas o elementos que forman el
mismo, lo cual constituye el factor fundamental para lograr resultados econmicos
favorables.

El costeo tradicional asigna los costos indirectos utilizando, generalmente, como base
los servicios a prestar, a diferencia del ABC que identifica que los costos indirectos
son asignables, no sobre la base de los servicios, sino a las actividades que se
realizan para lograr la prestacin de estos.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de sustitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el
productivo y empresarial.

La asignacin de costos, especialmente al objetivo final que son los productos y/o
servicios terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de
cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible, pues la organizacin
necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de
sus productos y/o servicios, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio y los que determinan,
mayoritariamente, el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos;

por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.

El costo constituye un elemento indispensable del Sistema de Direccin Econmica y
por ende del Sistema de Ciencia e Innovacin Tecnolgica (SCIT), cuya eficiencia
depende en gran medida del cumplimiento de las disposiciones que se establecen para
la planificacin, el registro y anlisis de los hechos econmicos contabilizados en las
cuentas definidas por las Normas Generales de Contabilidad.

La contabilidad de costos tiene como finalidad el costo por producto o servicio,
mediante un control adecuado de los elementos del costo, lo cual se logra adems de
una contabilidad analtica con la creacin de una base organizativa que garantice la
implantacin de un Sistema de Costos.

Hasta el momento no conocemos que se haya utilizado la tcnica de costeo ABC en
empresas de servicio. Teniendo en cuenta que en nuestra provincia no existen
muchos sistemas de costos implantados y dada la necesidad de conocer el
comportamiento de los costos directos e indirectos por cada actividad que se realiza
en nuestras empresas, nos hemos encontrado problemas tales como: Es posible
implantar un Sistema de Costo ABC en entidades de nuestra provincia Granma?

En el estudio realizado nos planteamos que si se diseara e implantara un sistema de
costo ABC en entidades que lo asimilen en nuestra provincia Granma, los directivos
podrn tener una informacin oportuna y precisa para un proceso de toma de
decisiones eficiente, relevante y confiable.

Por lo antes expuesto, consideramos necesario utilizar el mtodo de costeo ABC para
lograr perfeccionar los mecanismos de trabajo que conlleven a decisiones ms
acertadas, posibilitando el desarrollo de este trabajo que tiene como Objetivo General:
Incrementar la cultura existente sobre el Sistema de Costo ABC para insertar a la
empresa en un efectivo proceso de toma de decisiones.

DESARROLLO

Fundamentos del Sistema de Costo ABC.
Segn Jhonson y Kaplan los Sistemas de Costos Basados en Actividades (ABC) no
han supuesto nada ms, que la vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta
aseveracin se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci cientficamente,
pareja a la revolucin industrial y como consecuencia de que la produccin empez a
desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresario.
La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las distintas tareas que
realizaba para fabricar los productos, hizo que en sus comienzos, la Contabilidad de
Costos estuviese dirigida, principalmente, a conocer las actividades que se
desarrollaban en la organizacin.
El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus
promotores, Robin Cooper y Robert Kaplan, determinaron que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y
venderlo y el costo de las materias primas. Porqu los nuevos sistemas de costeo
en lugar de los tradicionales?, es la cuestin que trataremos de explicar de la forma
ms breve segn nuestro punto de vista.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios
tcnicos e informticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de
Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de
costos y ms de las diferentes partes de la organizacin al frente de los cuales fueron
apareciendo responsables de la gestin, justificndose as el auge tradicional de los
costos por departamentos.
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades")
se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se presenta en
la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos
tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de

inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"),
para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos
sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con
fines de gestin interna.
Este sistema permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de
acuerdo con las actividades realizadas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre
lneas de servicio, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.
Los sistemas de costos basados en las actividades apoyan su fundamento en que las
distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los
recursos y las que originan los costos, no los servicios, estos slo demandan las
actividades necesarias para su obtencin. La empresa reorganiza la gestin de sus
costos, asociando estos a sus actividades. El costo del servicio se obtiene como la
suma de los costos de las actividades que intervienen en el proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los servicios. Estos
pierden protagonismo como nico objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un
sistema de gestin integral y no como un sistema cuyo objetivo prioritario es el clculo
del costo del servicio.
Los sistemas ABC imputan los costos a los servicios en funcin de la demanda de
actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de imputacin de los costos
en un sistema ABC estn relacionadas con la medicin de las actividades
desarrolladas. No slo cambia la naturaleza de los criterios de imputacin de los costos,
sino tambin el nmero de bases utilizadas para imputar los mismos a los servicios. El
ABC mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo.
Los recursos son asignados, primero a las actividades y luego stas a los objetos de
costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hacemos con
ellos.
A continuacin se hace referencia a las ventajas y limitaciones del mtodo ABC, as
como los cambios ms importantes que estn incidiendo en el sistema de clculo y
gestin de costos.

Ventajas y Limitaciones del ABC.
Sobre las ventajas y limitaciones del ABC son variados los argumentos que se
exponen en la bibliografa revisada, los ms importantes se relacionan a continuacin.

Ventajas:
Segn Malcolm Smith, las ventajas para las empresas que implantan un sistema ABC
son:
1. Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin
totalmente distinta de los costos de sus productos; esta nueva ordenacin refleja
una correccin de las ventajas previamente atribuidas a los productos con menor
volumen de venta.
2. Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales
puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa
naturaleza.
3. Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de
gestin de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados
actuales.
4. El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos, facilita
medidas de gestin, adems de medios para valorar los costos de produccin.
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin
valor aadido.
5. El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen
del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos
de planificacin y presupuestos.
6. El ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la informacin de costos en el
proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de operaciones
entre plantas y divisiones.

Para Amat Oriol y Soldevila Pilar las ventajas del modelo ABC son las siguientes:
1. Es aplicable a todo tipo de empresas.
2. Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
3. Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente
determinados costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin.
4. Aporta ms informaciones sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiendo conocer cules aportan valor aadido y cules no, dando la
posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas.
5. Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para
gestionar mejor los costos. La gestin de costos con la filosofa ABC, recibe la
denominacin de ABM (Activity Based Management) tambin denominada
SIGECA (Sistema de Gestin de Costos Basados en la Actividad). El SIGECA se
orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas actividades,
eliminacin y/o subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades,
fijacin de precios, sustitucin de equipos, etc).
6. La filosofa ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina
ABB (Activity Based Budgeting)
Aimar Franco Osvaldo en un artculo, despus de exponer los criterios de varios autores
concluye que las principales ventajas del sistema ABC son:
1. Se logra una mejor asignacin de los costos indirectos a los objetivos de costos
(productos o servicios).
2. Posibilita un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin
de las actividades que no agregan valor y, en especial, por su vinculacin con la
tcnica de la administracin del costo total.
3. El ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra una abundante
informacin que sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como:
fijacin de precios, bsquedas de fuentes, introduccin de nuevos productos y
adopcin de nuevos diseos o procesos de fabricacin, entre otras.

Desventajas.
Malcolm Smith en el artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
1. Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En
ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de
costos futuros que cobren mayor importancia.
2. Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias,
si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de
estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de
costos y de inductores comunes de costos.
3. A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de
entrada deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como
inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad
para asegurar la contabilidad del sistema completo.
4. A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con
los compromisos que afectan el diseo del producto y la disposicin de la planta.
En su lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele
ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o estos no
son fiables, tales como las de marketing y distribucin.
Segn Gutirrez Ponce (1993) las limitaciones ms importantes son:
a. Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y
organizativas tras su adopcin.
b. La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo.
Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestin de Costes" (1997) los
principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el modelo ABC son
los siguientes:

a. Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son
de difcil imputacin a las actividades.
b. Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales.
c. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de
clculo de costos.
Sez Torrecilla Angel (1994):
a. Su implantacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y
generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas.
b. Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
Capasso, Granda y Smolie (1994) exponen las siguientes limitaciones:
a. Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad.
b. Se basa en informacin histrica.
c. Carece del respaldo que otorga la partida doble.
d. No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad.

Como antes qued expresado, los sistemas de costeo responden a las necesidades de
los usuarios respecto a la informacin de los procesos concretos y reales de las
unidades de produccin. Es decir, que necesariamente existe una relacin la cual
detallaremos a continuacin.

Adems de todos los requisitos anteriormente mencionados, la implantacin del ABC
debe formar parte de la reestructuracin de la empresa, principalmente de los procesos
de produccin, actividades, operaciones, tareas, tecnologas, etc. La parte crucial es la
identificacin de las actividades, despus la eliminacin de las actividades que no
agregan valor y finalmente la sistematizacin de las actividades por objetos de costos.

El escoger el software debe pautarse por la integracin sistmica de las informaciones,
en el caso contrario estar destinado al fracaso.

Dos defectos especialmente importantes del sistema de costeo ABC.
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable
de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la
empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos
toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de
productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e
inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto.
Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del
producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los
atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra
directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como
"direccionadores" para asignar costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de
productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre
volumen de produccin y consumo de costos.
En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la
agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en
el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y
que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms
importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que
agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el
resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen
las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan algunas de las ms
comunes:
Actividades.
Homologar productos. Disear nuevos productos, etc.
Negociar precios. Procesos.
Clasificar proveedores. Compras.
Recepcionar materiales. Ventas.
Planificar la produccin. Finanzas.
Expedir pedidos. Personal.
Facturar. Planeacin.
Cobrar. Investigacin y desarrollo.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.

Identificacin de actividades.
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar
las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para
que en el momento que se inicien las operaciones, la organizacin tenga la capacidad
de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los
procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores
de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la

productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre
el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podr ofrecer a la direccin de la organizacin una visin de los puntos crticos de la
Cadena de Valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua
que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales
que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son
aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo
de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la
combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la
calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso
de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real
de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor propuesta.
El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos
indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos
terminados, y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero
evidentes:
1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
2. Son los productos los que consumen las actividades.
El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos
siguiendo los pasos descritos a continuacin:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que
proveen los departamentos indirectos.

2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando as
agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de
todos los costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos
agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor
expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin.
Los costos ms exactos de los productos permiten mejores decisiones estratgicas
relacionadas con:
a) Determinar el precio del producto.
b) Combinar productos.
c) Elaborar compras.
d) Invertir en investigacin y desarrollo.

Mayor visin sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas). Le permite a una empresa:
a) Concentrarse ms en la gestin de las actividades y mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo.
b) Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado.
El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una "red" que permita
comprender como los productos "consumen" actividades y estas a su vez "gastan" los
recursos. Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos.
Estos pierden protagonismo como nico objetivo de costo, es decir, el ABC emerge
como un sistema de gestin integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario
es el clculo del costo del producto.

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