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La Negociacin Racional

en un mundo irracional
Max H. Bazerman y Margaret Neale


Tercera parte, Captulo 12: ES USTED UN EXPERTO

Es posible que muchos de los lectores tengan una considerable experiencia en el
campo de la negociacin. Tener mucha experiencia lo convierte a uno en un experto
!i no es as"# qu$ se necesita para tener verdadera pericia En este cap"tulo
respondemos esta pregunta examinando las di%erencias entre experiencia y pericia en
la negociacin. Tambi$n consideramos cu&l es el me'or modo de combinar la
experiencia del lector con nuestro marco para pensar racionalmente de modo de
me'orar su capacidad negociadora.

Muchas personas creen que la pericia es la capacidad para obtener buenos
resultados. Esta de%inicin no explica en realidad la verdadera naturaleza de la pericia.
(os expertos no siempre logran buenos resultados. )mo explicar esto

!i uno se centra slo en los resultados# pasa por alto un %actor cr"tico en la capacidad
del experto para producirlos* el papel de la incertidumbre. Nos gustar"a poder con%iar
en expertos para tomar decisiones que siempre conduzcan a buenos resultados# pero
los expertos# como todo el mundo# a menudo tienen que optar en condiciones de
incertidumbre. +e modo que pueden tomar decisiones que lleven a resultados poco
brillantes# y los novatos# en cambio# pueden tomar decisiones que den muy buenos
resultados.

,ensemos# por e'emplo# en cmo decidir la compra de un vino. ,ara elegir entre las
di%erentes clases# podr"amos recurrir a los comentarios de los expertos. (os
comentarios recientes sobre el )hardonnay -.// de )hateau ,otelle ilustran cu&n
%&cilmente puede ocurrir que expertos reconocidos disientan entre s". El )hardonnay
obtuvo comentarios muy %avorables de The 0ine !pectator# que lo caracteriz como
1!uave# concentrado y de buen comportamiento... con sabor %rutado e intensidad...
delicioso para beber ahora# pero tambi$n se puede conservar en la bodega hasta
-..21. !e le asign una cali%icacin de // en una escala de -33 puntos. 4hora bien# el
comentario de The 0ine 4dvocate dice* 1He aqu" otro vino &spero y &cido# austero# sin
cuerpo... sin placer# car&cter ni alma1. El mismo vino# en una escala an&loga# obtuvo
en este caso una puntuacin de 56. )ualquiera de los dos expertos puede estar en lo
cierto. En de%initiva# si el lector busca un buen vino blanco# tendr& en cuenta el
)hardonnay -.// de )hateau ,otelle
-

(as dos publicaciones presentan opiniones expertas7 se podr"a decir que las
di%erencias slo se deben a los gustos personales de los comentadores. (os expertos
tambi$n suelen disentir sobre lo que deber"a ser in%ormacin puramente %&ctica* por
e'emplo# acerca de cmo llenar los impresos para la renta de una %amilia de cuatro
personas. )ada mes de marzo# la revista Money publica los resultados del siguiente
1test1.

+urante cada uno de los 8ltimos cuatro a9os# se les pidi a cincuenta expertos
impositivos que llenaran un %ormulario -3:3 para una %amilia hipot$tica de cuatro
personas. En -.// no hubo dos expertos que calcularan una misma suma de
impuestos a abonar* sus ci%ras oscilaban entre 6.232 y --.//- dlares. En -./. sus
valores oscilaron entre -2.;<. y <;./<- dlares. En el test de -..3 a la %amilia
hipot$tica se le supuso un ingreso anual de -<2.333 dlares y los c&lculos de la deuda
al %isco oscilaron entre ../35 y 2-.2-5 dlares. En el test de -..-# slo un experto
comunico a Money la ci%ra correcta de -5.6/5 dlares para un ingreso anual de casi
233.333 dlares. (os otros cuarenta y ocho %ormularios devueltos =un experto no
devolvi el suyo> comunicaron impuestos que oscilaban entre 5./36 y 6<.2:6 dlares
y# lo mismo que en los cuatro a9os anteriores# hubo casi tantas respuestas di%erentes
como expertos participantes. 4dem&s# en ning8n a9o Money encontr ninguna
relacin entre la gestin del pro%esional y los honorarios que cobraba. En -..- el
me'or experto y los dos peores cobraban m&s o menos lo mismo# honorarios promedio
de /5 dlares por hora.
2

!i con los expertos no hay reglas %i'as# qu$ decir de los novatos !eguramente el
lector conoce a personas que han hecho grandes negocios# no en virtud de alguna
pericia espec"%ica# sino slo porque se encontraban en el lugar correcto en el momento
oportuno. ?eamos el negocio que hizo un ni9o de -2 a9os que coleccionaba tar'etas
de astros de b$isbol*

El ni9o# Brian 0rzensins@i# compr una tar'eta de Nolan Ayan en su primer a9o como
pro%esional por -2 dlares# en una tienda de 4ddison# lllinois. Aesult que la tar'eta
val"a realmente entre /33 y -233 dlares.
<
Brian compr esa tar'eta unos pocos d"as
despu$s de la inauguracin del establecimiento# que traba'aba mucho# por lo cual el
propietario le pidi ayuda a la empleada de una 'oyer"a cercana. (a empleada
temporal no sab"a nada del tema. )uando Brian le pregunt si la tar'eta costaba -2
dlares# ella ley el precio de -233 dlares y lo interpret como si di'era 1-2 dlares1#
que %ue lo que le cobr a Brian. El chico no sab"a exactamente cu&nto costaba la
tar'eta# pero hab"a visto otras similares por -;3 dlares o m&s. 1Bo sabia que la tar'eta
val"a m&s de -2 dlares1# di'o. 1Me limit$ a o%recer -2 dlares y la se9ora me la vendi.
(a gente entra en ese tipo de tiendas y no para de regatear1.
:


1Hasta un cerdo ciego encuentra una bellota de vez en cuando1


4 veces se logran grandes resultados ocasionalmente =un cerdo ciego encuentra una
bellota# o un ni9o de -2 anos que colecciona tar'etas de astros del b$isbol compra por
-2 dlares una pieza extremadamente rara> pero no gracias a una verdadera pericia.
Esos resultados a%ortunados son impredecibles7 uno no puede contar con ellos.

El hecho es que los expertos yerran y los novatos tienen $xito... a veces. El $xito total
en una negociacin no es una meta razonable. (o sensato es tratar de desarrollar la
aptitud para adoptar me'ores decisiones negociadas la mayor"a de las veces. Esa es la
verdadera piedra de toque del experto* que demuestre ser m&s capaz de obtener
buenos resultados en el curso de numerosas negociaciones sucesivas.

EXPER!ENC!" CONTR" PER!C!"

Excepcin hecha de la suerte# un gerente puede obtener resultados negociados de
alta calidad de dos modos*

-> con una pauta de conducta e%icaz en una situacin particular# sin que $l sea
necesariamente capaz de generalizar ese conocimiento a otras situaciones similares#
o
2> negociando racionalmente por medio de la seleccin de estrategias apropiadas a
las metas# a los oponentes y a los otros %actores singulares de cada situacin.

En una negociacin determinada puede ser di%"cil distinguir esos dos procesos# pero
cuando la situacin cambia# las di%erencias se vuelven obvias. ,ara lograr resultados
de alta calidad en distintas situaciones y a lo largo del tiempo# y acercarse de tal modo
a la pericia# hay que combinar la experiencia con las prescripciones que hemos
%ormulado para la negociacin racional.

(a experiencia es muy 8til. 4yuda a identi%icar los %actores importantes en una
negociacin particular. (amentablemente# ella no asegura por si misma buenos
resultados# porque lo t"pico es que slo cubra las situaciones en las que se desarroll
inicialmente. !upongamos que el lector es el m&s alto %uncionario de ventas de su
organizacin en virtud de su habilidad consumada para cerrar negociaciones7 sin
embargo# esto no signi%ica que sepa negociar e%icazmente con su cnyuge. (as
estrategias aplicadas en el traba'o tal vez no sean tan e%icaces en otro tipo de
negociacin# que es muy di%erente.

El psiclogo Aobyn +aCes ha se9alado las desventa'as de aprender slo de la
experiencia.
;
El dice que la c$lebre %rase de Ben'amin Dran@lin# 1Ea experiencia es el
maestro precioso1# suele interpretarse mal# como si la idea %uera 1Ea experiencia es un
excelente maestro1. +aCes sostiene que lo que Dran@lin en realidad quiso decir es que
1la experiencia es un maestro caro1# porque a continuacin observa que 1son tontos
los que no aprenden en ninguna otra escuela1. +aCes escribe*

Aprender de una experiencia de fracaso... es, por supuesto, "caro" y a veces incluso
fatal... Adems, las experiencias de xito pueden tener resultados tanto negativos
como positivos cuando se aprende de ellas de cualquier forma... las personas
extraordinariamente eficaces (o afortunadas) quiz infieran de su "experiencia" que
son invulnerables, y en consecuencia flirtearn con el desastre al abstenerse de ir
controlando las consecuencias de su conducta.

,ensemos en la historia reciente de las relaciones entre gerencias y sindicatos en los
Estados Fnidos. En la d$cada de los 53# ambos lados contaban con algunos
negociadores muy experimentados. )uando el pa"s se volvi menos e%iciente en
t$rminos econmicos relativos# los sindicatos y las gerencias siguieron aplicando las
mismas estrategias de negociacin en ese ambiente nuevo# m&s competitivo# lo cual
condu'o a un per"odo desastroso# de despidos para los traba'adores organizados y de
declive de la productividad %abril norteamericana. Esos negociadores ten"an una
experiencia considerable# pero carec"an de la pericia necesaria para adaptar sus
estrategias al nuevo ambiente global =planetario> de negociacin. !i bien es evidente
que tambi$n existieron otras causas para el declive industrial del pa"s# hubo sin duda
una incidencia negativa de la rigidez de las relaciones entre gerencias y sindicatos.

(a experiencia# por si misma# no nos prepara para adaptarnos a situaciones nuevas.
,iense en la simple tarea de tomar un taxi. Estamos en una ciudad por razones de
traba'o y nos hospedamos en un gran hotel. # )mo conseguimos un taxi !alimos a
la calle# le decimos al portero adnde queremos ir# y $l llama un taxi para nosotros. No
hay mucho que negociar.

,ero supongamos que no se trata de Nueva Bor@ ni de ninguna otra ciudad importante
de los Estados Fnidos# sino que nos encontramos en Bang@o@# Tailandia# en el
prestigioso Griental Hotel. !i necesitamos un taxi# el portero llama a uno y le dice al
conductor adnde queremos ir. El taxi nos cobrar& m&s o menos lo que esper&bamos
gastar. ,ero si nos hubi$ramos ale'ado de la puerta del hotel unos cinco o seis metros#
y llamado un taxi nosotros mismos# el precio del mismo via'e hubiera sido un 6; por
ciento m&s barato. Huien siga su pauta para tomar taxis basada en la experiencia no
se enterar& siquiera de esa di%erencia de precio# porque en los Estados Fnidos camiI
nando unos cinco o seis metros no se consigue ahorrar dinero.

(o que uno aprende de la experiencia est& obviamente limitado por las experiencias
que haya tenido. B tambi$n en las negociaciones la capacidad para adaptar a otras
situaciones lo que ya se ha experimentado es limitada.

4prender de la experiencia* por qu$ es tan di%"cil Hue la experiencia nos ense9e es
bastante habitual. 4 menudo nos encontramos en situaciones nuevas y aprendemos a
comportarnos en un proceso de ensayo y error. 4ctuamos de cierto modo y vamos
controlando los resultados para decidir qu$ se har& o no se har& en el %uturo. (os
economistas sostienen que esta experiencia y el proceso de realimentacin pueden#
por e'emplo# proteger a los expertos de la 1maldicin del ganador1# a la que ya nos
re%erimos en el cap"tulo 6.

!i tienen su%iciente experiencia y realimentacin acerca de los resultados de sus
decisiones... la mayor"a de los o%erentes en los escenarios del 1mundo real1 aprenden
%inalmente a evitar la maldicin del ganador en cualquier con'unto de circunstancias
determinado. (a maldicin del ganador es un %enmeno de desequilibrio que se corrige
a si mismo con su%iciente tiempo y retroalimentacin in%ormativa correcta.
5


No obstante# para aprender de la experiencia se necesita una realimentacin precisa e
inmediata# y lo normal es que no se cuente con ella. )omo se9alan 4mos Tvers@y y
+anny Jahneman*

... (i) por lo comn los resultados no se producen de inmediato ni son fcilmente
atribuibles a una accin en particular; (ii) la variabilidad del ambiente degrada la
fiabilidad de la realimentacin...; (iii) a menudo no se tiene informacin sobre cul
abr!a sido el resultado de aberse tomado otra decisin, y (iv) la mayor!a de las
decisiones importantes tienen que ver con casos espec!ficos y, por tanto, ofrecen
pocas oportunidades de aprendiza"e (transferible) ... cualquier afirmacin de que un
error determinado ser eliminado por la experiencia debe ser respaldada con la
demostracin de que se cumplen las condiciones del aprendiza"e eficaz.
6


,ara los e'ecutivos suele ser di%"cil determinar qu$ tipos de realimentacin necesitan a
%in de evaluar la correccin de sus decisiones. Elegir una alternativa o realizar un
con'unto de elecciones a menudo impide conocer los resultados de otras alternativas o
elecciones# salvo en situaciones como las de las carreras de caballos# en las cuales no
slo se sabe si el caballo por el que uno ha apostado ha ganado# sino tambi$n cmo
terminaron todos los otros caballos por los que se podr"a haber apostado. No es %&cil
aprender mucho de un curso de accin elegido de antemano# cuando no se pueden
comparar los resultados obtenidos con los resultados de las alternativas por las que no
se opt.

Encluso con realimentacin sobre nuestra gestin# sigue siendo di%"cil aprender de la
experiencia. En un estudio reciente en el que hablamos de e'ercicio de la 1compra de
una empresa1# ya descrito# les pedimos a alumnos licenciados en administracin de
empresas que respondieran a presentaciones repetidas del problema.
/
Huer"amos
poner a prueba su capacidad para incorporar las decisiones de 1los otros1 =un
ordenador desempe9aba el papel de la empresaIob'etivo> en su propia toma de
decisiones. !e emple dinero real# y los participantes repitieron el proceso veinte
veces. (os resultados de cada decisin les %ueron comunicados de inmediato# y as"
pod"an ver cmo cambiaba su balance de activos =casi siempre en descenso>.

Aecuerde usted que la respuesta correcta es 3 dlares y que las respuestas t"picas
oscilan entre ;3 y 6; dlares7 as" vea las o%ertas medias a los veinte ensayos en la
%igura -2.-. No hay ninguna me'or"a* la respuesta promedio %luct8a entre ;3 y 53
dlares. +e hecho# slo cinco de los sesenta y nueve participantes llegaron a la
solucin correcta =una o%erta de 3 dlares> en el curso de los veinte ensayos. +e modo
que la experiencia# incluso acompa9ada de realimentacin# no ayud a los
participantes a me'orar su tarea.


C#o $uperar la$ %arrera$ para apren&er &e la e'periencia

El principal obst&culo al verdadero aprendiza'e a partir de la experiencia es# como ya
hemos dicho# que la realimentacin sobre las estrategias e%icaces suele llegar tarde#
es poco clara o no se transmite de un modo signi%icativo. 4dem&s# los e'ecutivos
suelen cargar con un inter$s psicolgico las elecciones que realizan# lo cual reduce su
apertura a la realimentacin sobre las decisiones. !i la autoestima de un gerente
depende de que haya decidido bien# este hecho puede hacerle ver una realimentacin
ambigua como m&s positiva de lo que realmente es.
.


,iense usted en lo di%"cil que es para sus empleados prestar o"dos e incorporar las
evaluaciones negativas de su gestin. (os pro%esores suelen ser incapaces de
escuchar =o de reconocer> la realimentacin negativa en el proceso de renovacin de
su contrato o de revisin de su titularidad en la c&tedra. (a mayor"a de los pro%esores a
los que no se con%irma dicen que la decisin los sorprende# con independencia de la
cantidad y el tipo de realimentacin negativa que se les haya comunicado y de que
$sta est$ documentada en sus lega'os personales.

Encluso cuando los gerentes asimilan correctamente la realimentacin relevante y
signi%icativa# es preciso que almacenen esa in%ormacin en su memoria y despu$s la
recuperen para considerarla en las decisiones posteriores. )omo ya hemos visto# el
almacenamiento y la recuperacin mn$micos son in%luidos por muchos %actores no
pertinentes. No a%irmamos que las personas no aprendan de su experiencia. Es obvio
que s" lo hacen. ,ero creemos que el aprendiza'e a partir de la experiencia no produce
habitualmente el tipo de comprensin necesaria para lograr una verdadera pericia.
,ara ser experto en algo# hay que combinar la experiencia con el pensamiento
racional.

,ensar racionalmente sobre las negociaciones exige que se puedan discernir los
aspectos m&s importantes de la negociacin# saber por qu$ son importantes y
reconocer las estrategias m&s e%icaces para resolver la disputa y optimizar los
resultados. Este en%oque nos permite evaluar cu&ndo y por qu$ una determinada
estrategia ser& e%icaz. En vez de con%iar en una realimentacin insegura e incontroI
lable# podemos desarrollar pericia sabiendo qu$ in%ormacin se necesita para seguir
los resultados# y cu&l puede ignorarse.

Este no es un logro irrelevante. )omo para cualquier tarea que a%rontemos# hay
muchas estrategias y opciones posibles y es mucha la in%ormacin que compite por
obtener nuestra atencin. !i uno puede centrarse en lo importante y pertinente#
acrecienta sus probabilidades de lograr una realimentacin signi%icativa capaz de
orientarlo hacia las me'ores decisiones.

Fn buen marco para establecer las opciones permite reconocer la utilidad de cualquier
realimentacin. Fn marco errneo no hace m&s que distorsionar las percepciones y el
'uicio.

)onsideremos ahora un estudio en el que examinamos la capacidad de los
negociadores para generalizar su experiencia de una situacin a otra similar.
-3
(os
negociadores participaron primero en una negociacin distributiva o integrativa.
+espu$s# los resultados %ueron inequ"vocos aun cuando a que# con independencia del
tipo de negociacin de la experiencia anterior# los negociadores no se desempe9aron
bien en una nueva tarea negociadora que incorporaba a los dos componentes Iel
distributivo y el integrativoI. 4s" a la mitad de cada grupo le proporcionamos una
capacitacin que complementara su experiencia. (a mitad de las personas que hab"an
experimentado una negociacin distributiva recibieron una capacitacin de orientacin
distributiva7 la mitad de las que experimentaron una negociacin integrativa recibieron
capacitacin de orientacin integrativa. (os resultados ulteriores %ueron muy
interesantes.

Huienes ten"an capacitacin y experiencia obtuvieron acuerdos signi%icativamente
me'ores que quienes contaban slo con su experiencia. )on capacitacin relativa a los
conceptos subyacentes en la negociacin# eran m&s proclives a pensar racionalmente
en sus propias negociaciones. 4dem&s# los negociadores con capacitacin integrativa
superaron a los negociadores con entrenamiento distributivo# quienes a su vez
superaban a los negociadores con experiencia integrativa pero sin capacitacin.
Nuestra conclusin %ue que el entrenamiento integrativo era el que les procuraba a los
gerentes la venta'a mayor.

Esto sugiere que la experiencia por si misma no me'ora los resultados# pero que en
cambio s" lo hace el contar con un marco conceptual de la negociacin. 4dem&s
constatamos una clara venta'a competitiva del entrenamiento integrativo# ausente en el
caso del entrenamiento distributivo.

Con(ertir la e'periencia en pericia

+os %actores principales di%erencian la experiencia de la pericia* -> la capacidad del
experto para adaptar sus habilidades con el %in de obtener buenos resultados# incluso
ante nuevas demandas# y 2> la capacidad para transmitir o trans%erir esas habilidades
no slo a las nuevas situaciones# sino tambi$n a otras personas. En s" misma# la
experiencia por lo general no genera aptitud para analizar cr"ticamente la situacin en
que uno se encuentra. ,ara trans%ormar la experiencia en pericia es necesario
comprender lo que se ha experimentado# distinguir lo que caracteriza a las
experiencias %ruct"%eras y las di%erencias respecto a las %rustradas# y desarrollar la
comprensin conceptual del proceso. !i comprendemos los %actores que llevan al
$xito# podemos adaptar nuestra experiencia a las situaciones nuevas y trans%erir a
situaciones similares y a otras personas nuestro conocimiento sobre lo que da y lo que
no da resultado.

Adaptabilidad.

(a pericia es adaptable. !i bien la mayor"a de los gerentes experimentados son
e%icaces en situaciones muy espec"%icas# cuando su experiencia cambia el contexto
puede convertirse en un obst&culo. (a pericia de negociador es la capacidad para
adaptar el propio conocimiento a una amplia variedad de situaciones de negociacin# e
implica mucho m&s que la experiencia. (os verdaderos expertos deben desenvolverse
me'or y ser capaces de adaptar sus estrategias a cada situacin porque comprenden
las razones de la e%icacia de ciertas estrategias. ,ericia signi%ica tener estrategias
su%icientemente abstractas o generales como para poder trans%erirlas a las di%erentes
situaciones y a los distintos escenarios.

4l capacitar a los negociadores de nuestro estudio# tratamos de proporcionarles una
comprensin conceptual m&s completa de la negociacin. ?imos que este
entrenamiento les permit"a generalizar la pericia negociadora desarrollada en una
situacin =la negociacin original> a una segunda negociacin no relacionada con la
anterior.

Transferibilidad.

El segundo bene%icio de desarrollar pericia en vez de recurrir slo a la experiencia es
la trans%eribilidad. ,robablemente el lector habr& preguntado alguna vez a amigos o
colegas# h&biles en alguna pr&ctica# cu&les eran sus m$todos. Fna respuesta com8n
es que para llegar a ese nivel de habilidad se necesitan a9os de e'ercitacin y
paciencia. En realidad esto signi%ica que no saben explicar lo que hacen.

4s" se re%uerza la idea de que esa habilidad es un arte# no una ciencia. ,ero si los
gerentes experimentados no pueden articular lo que los hace e%ectivos# tampoco
podr&n ense9ar a otros lo que ellos saben y saber ense9ar es una caracter"stica
esencial del buen gerente. +e modo que una desventa'a %inal de la experiencia 1a
secas1 es que limita la capacidad del e'ecutivo para trans%erir sus conocimientos con
e%iciencia a las nuevas generaciones.


-
(.M. Disher# KCineryLs ansCers to the critics* ,rint good and bad revieCsM. The NeC
Bor@ Times# . de enero de -..-# Media Business !ection# pag. --

2
T. Tritch y +. (ohse KThe probs %lub our tax test =again>M Money# marzo -..-# .5I---

<
El propietario del negocio demand m&s tarde a 0rzensins@i# pero su accin %ue
rechazada.

:
N. (eptich# KBoy sued over baseball cardM )hicago Tibune# -3 de noviembre de -..3#
sec.- pag. -
;
A.M. +aCes# Aacional choice in an uncertain 0orld =Nueva )or@# Harcourt Brace
Novanovich# -.//>
5
N..H. Jagel y +. (evin KThe CinerLs course anda public in%ormation in common value
auctionsM 4merican Economics AevieC 65 =-./5>
6
4. Tvers@y y +. Jahneman KAational choice and the %raming o% decisionsM Nournal o%
Business ;. =-./5>
/
!. Ball# M.H.Bazarman y N.!. )arroll K4n eval9uation o% learning in the bilateral
CinerOs curseM Grganizational Behavior and Human +ecision ,rocesses :/ =-..->
.
4.H. Hastor% y H. )antrill# KThey say a game* 4 case studyM Nournal o% 4bnormal and
!ocial ,sychology :. =-.;:>
-3
E.4.Mannix# P.B. NGrthcra%t y M.4. Neale KEntegrative and distributive negotiation
training and experience* 4 competitive advantage ,aper de traba'o# NorthCestern
Fniversity =-..->