FACULDADE PITAGORAS

ENGENHARIA DE PRODUO






GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
NUMA EMPRESA DE ENGENHARIA DO SEGMENTO DE
SERVIOS: PROCESSOS DE CONTROLE DOS CUSTOS






Ana Paula Gonalves de Souza





BETIM
2010



Ana Paula Gonalves de Souza














GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
NUMA EMPRESA DE ENGENHARIA DO SEGMENTO DE
SERVIOS: PROCESSOS DE CONTROLE DOS CUSTOS






Trabalho de Concluso do Curso de Graduao
apresentado ao Departamento de Engenharia de
Produo como requisito parcial obteno do
ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Ms. Fernando Antnio Costa de Assis






BETIM
2010



FACULDADE PITGORAS CAMPUS BETIM
ENGENHARIA DE PRODUO


Monografia intitulada GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO NUMA
EMPRESA DE ENGENHARIA DO SEGMENTO DE SERVIOS: PROCESSOS DE
CONTROLE DOS CUSTOS, de autoria do graduando em Engenharia de Produo
Ana Paula Gonalves de Souza, aprovada pela banca examinadora constituda
pelos seguintes professores:


_________________________________________________
Prof. Fernando Antnio da Costa Assis Orientador

_________________________________________________
Prof.

_________________________________________________
Prof.


_________________________________________________
Prof. Gabriela Liliane Egea
Coordenadora do Curso de Engenharia de Produo



Betim, 10 de Julho de 2010.


Avenida JK, n 229 - Centro Betim/MG Brasil Tel: (31) 2101-9000























Aos meus pais, irmos e amigos

DEDICO


AGRADECIMENTOS


Agradeo a Deus, pela conquista de novos horizontes, o que nos faz perceber
que a vida foi vivida intensamente e que o esforo empregado no foi em vo;

Aos meus pais, irmos, familiares e amigos pelo apoio, carinho e grande
colaborao para o encerramento de mais um projeto de minha vida;

Agradeo ao meu amigo Daniel da Costa Ferreira, que contribui para o fim
deste projeto;

Ao professor Fernando Antnio Costa de Assis, meu orientador, pela pacincia,
incentivo e colaborao para entrega desta;

Agradeo aos membros da comunidade brasileira de gerenciamento de
projetos, pela disponibilizao de informaes importantes sobre prticas e
tendncias observadas no cenrio brasileiro.

























Quando percebemos, que ns e o planeta somos
um s, uma realidade, uma s conscincia, teremos
chegado ao ponto de descobrir que a nossa
transformao no foi apenas uma atitude, mas
uma mutao.

(Ponto de Mutao,1990).


RESUMO

SOUZA, Ana Paula Gonalves de. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO NUMA
EMPRESA DE ENGENHARIA DO SEGMENTO DE SERVIOS: processos de controle dos
custos. (Monografia). Faculdade Pitgoras campus Betim, 2010. 83p.


Vrias so as medidas identificadas para diminuir os custos, bem como, novas metodologias
so utilizadas cada vez mais pelos gerentes de projetos para gerenciar principalmente os
custos dos projetos durante todo o seu ciclo de vida. Tornam-se, portanto, cada vez mais
competitivos os mercados para projetos de lanamentos de novos produtos, de prestao de
servios de engenharia, de sistemas informatizados, de sistemas de trabalho e novos
processos. Exige-se das organizaes a necessidade do uso de metodologias consistentes
para o gerenciamento dos projetos, visando obter-se reduo e controles mais efetivos dos
custos, dos prazos de entrega e da qualidade dos projetos. A maioria dos projetos realizada
sem que haja um adequado uso de metodologias e ou modelos de gerenciamento, e isto tem
causado inmeras e significativas perdas financeiras aos projetos. A partir desta realidade, este
trabalho se prope analisar uma das reas de gerenciamento dos custos do projeto, numa
empresa de engenharia do segmento de servios, sob a tica de processos de controle de
custos, identificando e criando um novo modelo de medio do Valor Agregado para a
atividade (recurso de mo de obra direta), tendo em vista que o gerente de projetos no
consegue entender o custo real da atividade. Este novo modelo, juntamente com as demais
informaes do oramento inicial do projeto e dos custos incorridos, ir disponibilizar ao
gerente de projeto, informaes mais precisas de avaliao do progresso real do projeto em
funo dos prazos e custos, para tomada de deciso. A metodologia do EVMS (Earned Value
Management System) e do mtodo de Percentual Completo (mtodo que atribu um
determinado percentual completo, entre 0 e 100%, a cada ciclo de controle), foi aplicada na
implementao desse novo modelo de medio do Valor Agregado em um projeto especfico.
1



Palavras chave: EVM, Projetos, Valor Agregado (VA), Custos.


1
Orientador: Professor Ms. Fernando Antnio da Costa Assis




ABSTRACT

SOUZA, Ana Paula Gonalves de. Cost of project management in a company segment of
engineering services: process control costs. (Monograph). Faculdade Pitgoras - campus
Betim, 2010. 83p.



There are several measures identified to reduce costs, as well as new methodologies are
increasingly used by project managers to manage project costs mainly throughout its life cycle.
They become, therefore, increasingly competitive markets for projects of new product launches,
to provide engineering services, computer systems, work systems and new processes. It is
required of organizations need to use consistent methodologies for managing projects, aiming
to obtain more effective controls and reduction of costs, delivery times and quality of projects.
Most projects are undertaken without an appropriate use of methodologies and models or
management, and this has caused numerous and significant financial losses to the projects.
From this fact, this paper proposes a review of the management areas of project costs, a
company's engineering services segment, from the perspective of processes to control costs by
identifying and creating a new model for measuring the Value Added for the activity (use of
direct labor), considering that the project manager can not "understand" the actual cost of the
activity. This new model, together with additional information from the initial project budget and
costs incurred, will provide the project manager, more accurate evaluation of the real progress
of the project in terms of time and costs for decision making. The methodology of EVMS
(Earned Value Management System) and the Percent Complete method (method that assigns a
certain percentage complete, between 0 and 100% at each control cycle) was applied in the
implementation of this new model for measuring the Value Added on a specific project.
2



Key words: EVM, Projects, (VA)

2
Advisor: Professor Ms. Fernando Antnio da Costa Assis


LISTA DE ABREVIATURAS

PMI - Project Management Institute - Instituto de Gerenciamento de Projetos
VA = AC - Actual Cost of Work Performed = ACWP - Custo real incorrido pago
pelo trabalho realizado at a presente data
EV = BCWP = AFP - Avano Fsico do Projeto
APM Association for Project Management Associao para Gerenciamento
de Projeto
MAP = CAP - Cost Accounting Plan - Mapas de Centro de Custo
IDC = CPI - Cost Performance Index - ndice de desempenho de custo do
projeto
CPM Critical Patch Method
CR - Critical Ratio - ndice que determina a ponderao entre o Custo e o
Prazo do projeto
C/SCSC Cost Schedule Control Systems Criteria Critrio de Controle dos
Sistemas de Custo e Prazo
CV - Cost Variation ndice que determina a variao de custo
EAC - Estimate at Completion - indica os gastos j efetivamente realizados at
o presente momento, mais o valor atual revisado que necessrio para o
trmino do projeto, constituindo, portanto, o valor final do projeto quando
concludo
EAP - Estrutura Analtica do Projeto - (= WBS)
ETC - Estimate to Completion - indica os custos revisados do planejamento do
Projeto ainda necessrios para terminar o Projeto; ou seja, os custos que ainda
temos previsto a gastar para terminar o projeto
EV Earned Value = BCWP = Avano Fsico do Projeto (AFP) - Budget Cost of
Work Performed - Representa a medida do trabalho realizado at a data atual
GVA = TVA = EVM - Earned Value Management - Metodologia utilizada para o
gerenciamento de Projetos atravs de ndices de desempenho de prazo e
custos
VP = PV Planned Value = BCWS - Budget Cost of Work Scheduled a
integrao dos custos do trabalho previsto e do tempo necessrio de execuo
das atividades


IDP= SPI - Schedule Performance Index - ndice de desempenho de prazo do
projeto
VP = SV - Schedule Variance - Variao do prazo de execuo do Projeto
EAP = WBS - Work Breakdown Sctruture Estrutura Analtica do projeto
WP - Work package - Pacote de Trabalho
ISO International Organization for Standardization - Organizao
Internacional para a Padronizao
ERP Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos
Empresariais


SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................... 13
1.1 Definio do Problema ....................................................................... 14
1.2 Objetivos ............................................................................................ 17
1.3 Justificativa ........................................................................................ 18
1.4 Hiptese ............................................................................................. 19
1.5 Organizao do trabalho .................................................................... 19
2 REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................... 21
2.1 O que um projeto ............................................................................ 21
2.2 PMI Project Management Institute .................................................. 22
2.3 Ciclo de vida do projeto x Estilo Organizacional ................................ 26
2.3.1 Ciclo de vida do projeto .............................................................. 26
2.3.2 Estilo de Organizacional ............................................................. 27
2.4 Processos de gerenciamento de projetos .......................................... 28
2.5 As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ............... 30
2.6 Conceitos sobre custos ...................................................................... 31
2.7 Gerenciamento de custos no projeto ................................................. 38
2.7.1 Estimar os custos ........................................................................ 38
2.7.2 Controlar os custos ..................................................................... 49
3 METODOLOGIA ....................................................................................... 60
3.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................... 60
3.2 Coleta de dados ................................................................................. 63
3.3 Tratamento dos dados ....................................................................... 64
4 DESENVOLVIMENTO .............................................................................. 66
4.1 Unidade de Anlise ............................................................................ 66
4.2 Realizao da Pesquisa na organizao A ........................................ 67


4.3 Discusso dos resultados .................................................................. 71
5 CONCLUSO ........................................................................................... 75
REFERNCIAS ....................................................... Erro! Indicador no definido.


13
1 INTRODUO
Atualmente, vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais
com vistas em uma orientao por projetos, Tom Peters, em seu artigo Voc
o seu projeto, afirma que, no futuro todo o trabalho de executivos ser
desenvolvido na forma de projetos.

Em um ambiente corporativo marcado pela forte concorrncia, somente
empresas com processos estruturados conseguem manter um posicionamento
estratgico no mercado. Segundo Prado (2004), um projeto surge de forma
diversificada, mas existe uma forte ligao com a origem das metas capazes
de atender estratgia de negcios da empresa.

Segundo Kerzner (2002), o mundo est finalmente reconhecendo a importncia
da Gerncia de Projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. A partir
dessa afirmao, torna-se mais evidente a necessidade de estabelecer
metodologias de gesto que conduzam, ou ao menos aumentem a
probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos.

Nos Estados Unidos, em 1990 foi criado o conceito de engenharia simultnea,
tambm chamada de engenharia concorrente, com o objetivo de reduo do
tempo de desenvolvimento e lanamentos de produtos.

No Brasil, as organizaes tiveram que reavaliar os seus processos de
produo, de custos e de planejamento, para que seus produtos agregassem
qualidade, custos reduzidos e entrega dentro dos prazos estabelecidos pelos
compradores, visando competitividade internacional.

Diante dessa realidade do mercado, novas aes esto sendo tomadas nas
empresas para tornarem-se cada vez mais competitivas, principalmente nas de
engenharia de sistemas, projetos de engenharia e de software, buscando-se
uma padronizao nos seus processos e principalmente o reuso de


14
documentao, mdulos de software, projetos similares anteriores, e da
utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos.

Portanto, para a sobrevivncia de qualquer empresa em qualquer tipo de
atividade, torna-se necessrio buscar continuamente novas estratgias e
contnuo aperfeioamento das tcnicas de produo, um rgido controle dos
prazos, dos custos e da qualidade do produto ou do projeto, de forma a colocar
produtos e servios nos mercados nacionais e internacionais com preos
competitivos que venham a atender as necessidades exigidas pelos clientes.

Segundo Nocra (2009):


os benefcios do gerenciamento de projeto para em uma organizao
est relacionado, principalmente aos custos, sob os aspectos de
entrega do produto do projeto custo final de acordo com o planejado.
(NOCRA, 2009, p. 38).


O Guia PMBoK 2008
3
, afirma que os princpios do EVM
4
podem ser aplicados
a todos os projetos em qualquer setor. Diante disso, uma das metodologias
mais utilizada pelos Gerentes de Projetos para avaliar o desempenho de um
projeto o EVM, que consiste em avaliar, por meio de indicadores, se o projeto
est cumprindo as atividades do planejamento no prazo estabelecido, dentro
do oramento aprovado, na qualidade especificada e se no h nenhum desvio
de escopo.


1.1 Definio do Problema


3
PMBoK Project Management Institute Body of Knowledge Corpo de conhecimento do
Instituto de Gerenciamento de Projetos, instituio de alcance mundial que se preocupa em
reunir e difundir as melhores prticas em gerenciamento de projetos.
4
De acordo com o guia PMBoK: Uma metodologia de gerenciamento usada para integrar o
escopo, o cronograma e os recursos e para medir objetivamente o desempenho e o progresso
do projeto.


15
A Gesto de Projetos no Brasil comeou a ser encarada com profissionalismo
ao longo dos anos de 1990, quando o Brasil passou por uma crise sem
precedentes, ocasionada tambm pela turbulncia internacional devido s
condies econmicas vigentes em vrios pases de vrios continentes,
principalmente devido s duas recesses econmicas nos Estados Unidos em
meados da mesma poca.

Alm disso, fatores como o desenvolvimento tecnolgico acelerado e o
crescente conhecimento nas diversas especialidades vm provocando
significativas mudanas. Para tanto, as organizaes tem buscado o sucesso
em seus negcios que o conceito de gerenciamento de custos j faz parte da
estratgia da empresa. De acordo com Porter (1991), as estratgias
competitivas consistem em:

liderana em custo;
diferenciao;
enfoque.

Nesse contexto, percebe-se de uma forma geral, que as organizaes tm
dificuldades na aplicao das melhores prticas em gerenciamento de custos,
principalmente em funo da cultura, pela capacitao de seus colaboradores e
a necessidade de implantar melhores ferramentas e tcnicas.

A partir da dcada de 90, com o surgimento do neoliberalismo e da
globalizao, observam-se uma tendncia dos artigos tcnicos e cientficos em
tratarem de assuntos relacionados aplicabilidade dos processos de gesto de
projetos, estudos de casos e indicadores de desempenho dos processos de
gerenciamento de projetos. Neste momento fica claro que depois das
definies e mtodos de implantao, muitas organizaes e instituies
aplicaram processos de gerenciamento de projetos e comearam a divulgar
estes resultados.



16
Para o pargrafo citado acima buscou a comprovao de tais divulgaes e
para Assis (2009), a utilizao de estudos de benchmarking uma ferramenta
importante para a identificao de critrios


O benchmarking, observao de prticas utilizadas em outras
organizaes, seja atravs da literatura ou da mera pesquisa na
Internet, ferramenta importante na definio de mtricas de
medio e de aceitao de produtos. (ASSIS, 2009, p. 36).


Para tal afirmao citada acima por Assis buscou-se a fonte e, de acordo com
o relatrio de Benchmarking em Gesto de Projetos, realizado em 2009 no
Brasil, que o resultado do trabalho voluntrio de vrios profissionais de todo o
pas, representando suas respectivas sees regionais do PMI - Project
Management Institute.

De acordo com Assis (2009), o principal objetivo do benchmarking para a
identificao de critrios:

Em resumo, o benchmarking envolve a comparao de prticas de
projeto reais ou planejadas s de outros projetos para gerar idias de
melhoria e para fornecer uma base pela qual deve ser medido o
desempenho. Esses outros projetos podem estar dentro da
organizao executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma
ou em outra rea de aplicao. (ASSIS, 2009, p.75).

Em sua 6 edio, o relatrio de Benchmarking em Gesto de Projetos
5
de
2009 do Brasil, apresenta um estudo com estatsticas sobre prticas de
Gerenciamento de Projetos utilizadas pelas empresas no pas, auxiliam na
reflexo das organizaes com referncia aos seus indicadores de
desempenho e suas prticas de trabalho.

Outro ponto importante pelo assunto foi a experincia profissional que,
segundo Assis (2009, p. 75) afirma que, entra em cena a experincia dos
envolvidos na conduo do projeto. E no estudo de caso da organizao de

5
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2009, Project
Management Institute Chapters Brasileiros.


17
servios que observou que alguns profissionais no tm conhecimento do
mtodo utilizado para analisar o desempenho dos projetos. E por fim, utilizando
afirmaes do mesmo autor sobre o termo no tem conhecimento. Assis
(2009, p. 75). afirma que, no se pode querer que todo o conhecimento a ser
aplicado no desenvolvimento do projeto esteja concentrado na equipe do
projeto ou mesmo na organizao onde trabalham.

Depois de detectado o problema real e aps estudos realizados na rea,
decidiu-se desenvolver o presente trabalho. Assim, o problema da pesquisa
pode ser expresso com a seguinte questo:

Qual a importncia de se analisar a rea de gerenciamento de custos do
projeto, numa empresa de engenharia do segmento de servios, nos
processos de controle dos custos?

1.2 Objetivos

Este trabalho de concluso tem como objetivo principal analisar os conceitos
da rea de gerenciamento de custos do projeto, nos processos de controle dos
custos, num contexto de uma empresa de prestao de servios, sob o ponto
de vista do gerente de projetos.
Procurar-se-, tambm, atingir aos seguintes objetivos secundrios:

Apresentar conceitos e princpios de gerenciamento de custos;
Compreender os processos (estimar e controlar) necessrios para o
gerenciamento de custos nos projetos;
A utilizao do EVM para representao grfica dos indicadores do nvel
de desempenho do projeto, baseados em seus prazos e custos;
Avaliao detalhada da anlise do valor agregado (VA) de uma atividade
sobre a tica de mo de obra direta da atividade atravs de um estudo
de caso;
Apresentar formulrios indicados pelo PMI para a gerncia dos custos.


18

1.3 Justificativa

Segundo o entendimento de Richardson (1999), a pesquisa pode ser
compreendida como um processo de construo do conhecimento que tem
como metas principais gerar novos conhecimentos. Nessa concepo, o
desenvolvimento de pesquisas cientficas, como bem salienta Relvas (2003),
se justifica pelo esforo da obteno de respostas para as questes que dizem
respeito humanidade.

Justifica-se a escolha do tema abordado nesta monografia, tanto pela
correlao dos seus objetivos com o campo de atuao da Engenharia de
Produo, pois para Santos (2008), o principal mbito dessa cincia :

A Engenharia de Produo est voltada para uma ampla gama de
desafios complexos que envolvem as pessoas e tecnologia. A
Engenharia de Produo cria valor mediante uma viso holstica das
interfaces complexas. Como outros campos de engenharia, o
currculo bsico inclui matemtica e as cincias fsicas. [...] a principal
diferena da Engenharia de Produo das outras disciplinas de
engenharia a nfase nas cincias sociais e na vida. (SANTOS,
2008, p.02).

Apesar do assunto de gerenciamento de custos do projeto, sob o ponto de vista
do grupo de processos de monitoramento e controle do projeto para o controle
de custos, em especial carter a avaliao dos ndices de desempenho dos
projetos atravs do uso da metodologia do EVM, j existirem na literatura, esse
assunto tambm mantm importncia relevante na rea de gesto de
operaes e servios.

Espera-se que as melhores prticas da rea de conhecimento em
gerenciamento de custos, segundo as praticas preconizadas pelo PMI, para
empresas de prestao de servios sejam ampliadas, visto que esse setor teve
um crescimento elevado nos ltimos anos.



19
Tem como proposta tambm a estimular a avaliao dos ndices de
desempenho dos projetos atravs do uso da metodologia do EVM.

Por fim, espera-se apresentar contribuies ao ambiente acadmico, atravs
da reviso bibliogrfica aqui proposta.

1.4 Hiptese

De acordo com o Guia PMBoK 2008, controlar os custos uma ao, ou seja,
um processo de monitoramento do avano do projeto para atualizao do seu
oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.

O Guia PMBoK 2008 descreve ainda que os princpios da metodologia EVM
podem ser aplicados em todos os setores e projetos.

1.5 Organizao do trabalho

Este trabalho, organizado sob a forma de uma monografia para obteno do
ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo, busca mostrar os processos de
controle de custos e em especial carter a avaliao dos ndices de
desempenho dos projetos atravs do uso da metodologia do EVM, em uma
empresa de engenharia do segmento de servios.

Alm da proposta de pesquisa, buscou-se fazer aqui a reviso da literatura
relacionada sobre a rea de conhecimento de gerenciamento de custos do
projeto, nos grupos de processo de planejamento e nos grupos de processos
de monitoramento e controle do projeto e sobre as terminologias utilizadas em
custos.

O mtodo de pesquisa proposto o de estudo de caso, enfocando da
organizao que teve um crescimento no ano de 2009.


20

Com os resultados a serem obtidos, pretende-se montar uma comparao
entre as atuais metodologias utilizadas na organizao para a avaliao dos
ndices de desempenho dos projetos atravs do uso da metodologia do EVM.























21
2 REVISO BIBLIOGRFICA

Visando um melhor entendimento, esse captulo abordar uma reviso
bibliogrfica no que se diz respeito ao conhecimento em gerenciamento de
projetos. Para que se possa compreender com mais clareza, foram aqui
reunidos e utilizados sete blocos conceituais de natureza terico-prtica, a
saber: (2-1) definio do que um projeto, (2-2) A histria do PMI Project
Management Institute e se faz necessrio uma abordagem de sua origem e
sobre sua atual posio e o objetivo do Guia PMBoK; (2-3) Ciclo de vida do
projeto e estilo de organizao, uma vez que o estilo organizacional apropriado
seu sucesso depende da sua natureza e do estilo organizacional da
organizao; (2-4) Processos de gerenciamento de projetos, subdivida em
cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento
e controle e Encerramento que so o padro para o gerenciamento de projetos
e so considerados boas prticas na maioria dos projetos; (2-5) As reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos de acordo com o (Guia PMBOK)
que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. (2-6)
Conceitos sobre custos e por fim (2-7) Gerenciamento de custos no projeto,
subdvido em: Estimar custos e controle dos custos.

2.1 O que um projeto

A definio de projeto, segundo Vargas (2005) um empreendimento no
repetitivo, com uma seqncia clara e lgica de eventos (incio, meio e fim),
que se destina a atingir um objetivo claro e definido. Conduzido por pessoas,
dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

Outras definies:



22
De acordo com Maximiano (2008), projeto a palavra derivada do latim proicio,
que significa lanar o produto para diante.

Combinao de recursos organizacionais, alocados para criar ou desenvolver
algo que no existia previamente. Ou seja, de modo a prover um
aprimoramento da capacidade de desempenho no planejamento e na
realizao de estratgias organizacionais (CLELAND, 1997).

Atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados desejveis em seu
trmino. tambm complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade
de coordenao especfica e um controle detalhado de prazos,
relacionamentos, custos e desempenho (MEREDITH e MANTEL, 1995).

Diversos autores concordam que projeto um evento exclusivo que pode criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.

Em busca de definies para o termo, ao longo dessa pesquisa adotaremos
sempre a definio do PMBoK Project Management Institute (PMI), Body of
Knowledge para projeto, ou definio baseada nesse documento, que :


Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria
indica um incio e um trmino definidos. O trmino alcanado
quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que
esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto
for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio.
Temporrio no significa necessariamente de curta durao.(PMBOK,
2008, p.11 )


2.2 PMI Project Management Institute


Estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project
Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins


23
lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 250.000
associados em todo o mundo.


a) Histria


O Project Management Institute foi fundado em 1969 por cinco voluntrios. A
Comunidade da Pensilvnia emitiu as Clusulas de Incorporao do PMI,
oficializando sua fundao.

Durante aquele mesmo ano, o primeiro PMI Seminars & Symposium aconteceu
em Atlanta, Gergia EUA, com a participao de 83 pessoas. Nos anos
setenta, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal
(PMJ).

O primeiro evento anual "Seminars & Symposium" foi realizado fora dos EUA, o
primeiro Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios
Profissionais estabelecido. Ao final da dcada, o PMI somava mais de 2.000
associados no mundo.

Durante os anos oitenta, o nmero de associados do PMI continuou crescendo,
bem como os programas e servios oferecidos pela associao. Um Cdigo de
tica foi adotado para a profisso e o primeiro Project Management
Professional (PMP) foi credenciado.

O primeiro modelo padro de Gerenciamento de Projetos foi publicado: o PMQ
Special Report on Ethics Standards and Accreditation. As publicaes do PMI
sobre produtos e servios cresceram rapidamente durante esta dcada.



24
O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista
mensal do PMI. Em funo deste crescimento foi estabelecida a Diviso de
Publicaes do PMI na Carolina do Norte, EUA.

Em 1990, o PMI somava mais de 8.500 associados e em 1993 este nmero
crescia cerca de 20% ao ano. Durante os anos noventa foram formados os
Grupos de Interesses Especficos, os Colleges e o Seminars USA, uma srie
de programas educacionais em Gerenciamento de Projeto (depois renomeado
como World Seminars). O PMI tambm marcou presena na rede mundial da
Internet e publicou o "A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide)", um guia englobando todas as reas do conhecimento que
regem as regras do gerenciamento de projetos. O PMI Today, boletim
informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de
Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi
estabelecido para que os profissionais credenciados como PMP mantenham
sua certificao.

No inicio do sculo XXI, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de
10.000 Profissionais de Gerenciamento de Projeto (PMP) credenciados e mais
de 270.000 cpias do PMBoK Guide estavam em circulao.


b) Hoje


Atualmente o PMI conta com mais de 250.000 associados em 170 pases. Os
associados do PMI so indivduos praticando e estudando o Gerenciamento de
Projeto nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica,
administrao, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da
informao, farmacutica e telecomunicaes.

Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal
associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e


25
interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio uma
extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI. Estes produtos e
servios so descritos abaixo e esto detalhados no site do PMI.


2.2.2 O objetivo do Guia PMBoK

De acordo com o Project Management Institute (PMI), o Guia PMBoK:

uma norma reconhecida para a profisso de gerenciamento de
projetos. Um padro um documento formal que descreve normas,
mtodos, processos e prticas estabelecidas. Assim como em outras
profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o
conhecimento contido nesse padro evoluiu a partir das boas prticas
reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que
contriburam para o seu desenvolvimento. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE).

De acordo com o Project Management Institute (PMI), a crescente aceitao do
gerenciamento de projetos indica que a aplicao de conhecimentos,
processos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas pode ter um
impacto significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBoK 2008 identifica
esse subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido
significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria
dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em relao ao
seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe um consenso geral
de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas pode
aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa
prtica no significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado
uniformemente em todos os casos; a organizao e/ou a equipe de
gerenciamento do projeto responsvel por determinar o que apropriado
para um projeto especfico.

De acordo com o Project Management Institute (PMI), considera esta norma
como uma referncia bsica de gerenciamento de projetos para seus


26
programas desenvolvimento profissional e certificaes e tambm fornece e
promove um vocabulrio comum dentro da profisso.

Claudio e Linhares (2004) afirmam que independente de metodologias, o
elemento mais importante o ser humano. Esse autor considera o guia como
uma referncia bsica, dizendo que no completo e nem abrangente por no
tratar de uma metodologia e enfatizar a necessidade de um gerente de projeto.

2.3 Ciclo de vida do projeto x Estilo Organizacional

2.3.1 Ciclo de vida do projeto


Vargas (2005, p. 25) determina as fases como sendo o ciclo de vida do projeto

Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de
desenvolvimento. O entendimento dessa fases permite ao time do
projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as
metas estabelecidas.


De acordo com o Guia PMBoK 2008 o ciclo de vida de um projeto:


O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que
geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo
nome e nmero so determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a
natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. (PMOK, 2008, p.
21).


Para Vargas (2005), o ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma srie de
similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos. Afim de
confirmar esta afirmao de Vargas, segundo o Guia PMBok 2008 ele afirma
que um ciclo de vida do projeto pode ser documentado com uma metodologia.
Ainda sobre o ciclo de vida Vargas (2005) afirma que, independentemente de


27
seu contexto, aplicabilidade ou rea de atuao, ele pode ser definido ou
moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou
tecnologia empregada. (VARGAS, 2005).


2.3.2 Estilo de Organizacional


Vargas (2006) afirma que o estilo organizacional apropriado para um projeto
especfico depende quase que totalmente de sua natureza e do estilo
organizacional da organizao. Esse autor considera que o gerente de projeto
o principal responsvel pela estruturao de um projeto deve compreender
no somente as opes organizacionais disponveis, mas tambm os
resultados provveis da implementao do projeto dentro da organizao
em inmeros aspectos.

De acordo com o Guia PMBoK 2008, a estrutura organizacional um fator
ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a maneira como os projetos so conduzidos.

Conforme na figura abaixo, as estruturas organizacionais variam de funcionais
a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas.



28

Figura 1 Influncias organizacionais nos projetos
Fonte: Guia PMBoK, 2008, p.32


2.4 Processos de gerenciamento de projetos


A definio de gerenciamento de projetos , segundo o Guia PMBoK 2008, a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Afim de confirmar a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas, segundo Vargas (2006), gerenciamento de projetos:


O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades, incluindo o conhecimento e capacidade individuais,
destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade
predeterminados. (VARGAS, 2006, p. 65).


Definir processo , segundo o Guia PMBoK 2008, um conjunto de aes e
atividades inter-relacionadas, que so executadas para alcanar um produto,


29
resultado ou servio predefinido. Ainda segundo o guia, distinguido por suas
entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas
resultantes.


Figura 2 Processos de gerenciamento do projeto.
Fonte: Guia PMBoK, 2008, p. 41


O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao
apropriadas dos quarenta e quatro processos agrupados logicamente
abrangendo os 5 grupos.

De acordo com o Guia PMBoK 2008, os processos de gerenciamento de
projetos so agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de
processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

a) Grupo de processos de iniciao - So os processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
b) Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados para
definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ao necessrio para alcanar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;


30
c) Grupo de processos de execuo - Os processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificaes do mesmo;
d) Grupo de processos de monitoramento e controle - Os processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes;
e) Grupo de processos de encerramento - Os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou a fase.


2.5 As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos


Segundo as melhores prticas em gerenciamento de projetos amplamente
reconhecidas em todo o mundo de acordo com o PMI e mencionadas no Guia
PMBoK 2008 existem quarenta e quatro processos de gerenciamento que
seguem uma ordem lgicas e podem ser agrupados em reas de interesse
assim divididas: Gerenciamento da Integrao, Gerenciamento de escopo,
Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de
Qualidade, Gerenciamento de RH, Gerenciamento das Comunicaes,
Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Aquisies.

Segundo Vargas (2006):

As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos so
integradas em nove grandes grupos:
1. Gerenciamento de integrao rea que engloba os processos
requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu
todo seja sempre beneficiado;
2. Gerenciamento de escopo rea que engloba os processos
necessrios para assegurar que, no projeto, esteja includo todo o
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para conclu-lo de
maneira bem sucedida;


31
3. Gerenciamento de custos rea que engloba os processos
requeridos para assegurar que um projeto seja concludo de acordo
com seu oramento previsto;
4. Gerenciamento de tempo rea que engloba os processos
necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo previsto.
uma das reas mais visveis do gerenciamento do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade rea que engloba os processos
requeridos para assegurar que os produtos ou servios do projeto
iro estar em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou
contratante;
6. Gerenciamento de recursos humanos rea que engloba os
processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal
envolvido com o projeto;
7. Gerenciamento das comunicaes rea que engloba os
processos requeridos para assegurar que as informaes do projeto
sejam adequadamente obtidas e disseminadas;
8. Gerenciamento de riscos rea que visa planejar, identificar,
qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto;
9. Gerenciamento das aquisies rea que engloba os processos
requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao
promotora. Tambm conhecido como gerenciamento de suprimentos
ou de contratos. VARGAS (2006, P. 56).


2.6 Conceitos sobre custos


Analisando um dos processos das reas de conhecimento em gesto de
projetos definidas no Guia PMBok 2008 descrevem o gerenciamento de
projetos em termo de seus processos componentes. Esses processos so
definidos em nove grupos integrados. O gerenciamento dos custos do projeto
inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento
aprovado.

Nocra (2009), afirma que em todos os projetos, independente do tipo e
tamanho, h necessidade de utilizao de recursos para a execuo das
atividades. E tais recursos, que podem ser (humanos, equipamentos ou
materiais) e custa dinheiro empresa ou ao dono do projeto.

Antes, de apresentarmos a rea de gerenciamento de custos necessrio o
entendimento de alguns conceitos importantes, aplicados aos custos, para uma


32
melhor compreenso dos termos que sero abordados ao longo deste trabalho.
A viso da anlise de custos sobre a tica de gerenciamento de projetos.

a) Custo

Custo para Nocra (2009, p. 45) esse valor compreende a somatria de
todos os custos envolvidos na execuo da atividade ou componente do
projeto. Buscando seu significado, Martins (2003) define custos como sendo
um gasto relativo a bem ou servio utilizando na produo de outros bens ou
servios, portanto esta associado aos produtos ou servios produzidos pela
entidade.

b) Custos Diretos

So os custos que podem ser apropriados de forma objetiva aos produtos
elaborados, porque h uma forma de medio clara de seu consumo durante a
fabricao. Na grande maioria das empresas, compe-se de materiais e mo
de obra, conforme Oliveira (2009). Buscando seu significado, Nocra (2009)
define custos diretos como sendo um custo diretamente associado execuo
do trabalho de uma atividade, ou seja, o valor monetrio que ser
desembolsado com a utilizao de recursos especficos dessa atividade.

c) Custos Indiretos

Custo indireto para Nocra (2009) o custo cometido pela empresa em
benfeitoria de vrios projetos e do seu funcionamento. No est associado
diretamente execuo do trabalho de uma atividade. natural que exista um
rateio das despesas da empresa entre os vrios projetos.

d) Custos Fixos

Custo fixo para Nocra (2009, p. 366) o custo que no varia com a qualidade
de trabalho da atividade, respeitados determinados limites de variao. O


33
autor ainda cita como exemplo o custo de aluguel de uma sala para o projeto,
que no sofrer variao do valor, respeitada a ocupao mxima da sala. A
fim de buscar outras fontes, Oliveira (2009), afirma que so aqueles que
independentes do volume de produo permanecem constantes,
conseqentemente no so identificveis como custo da produo do perodo,
mas sim como custo do perodo da produo.

e) Custo Varivel

Custo varivel para Nociva (2009) o custo que varia proporcionalmente
conforme varia a produo ou quantidade de trabalho. Exemplo pode citar o
consumo de energia para produo de um novo produto numa linha de
produo de uma fbrica de automveis.

f) Custo total da atividade

Custo total da atividade para Nociva (2009, p. 385) a somatria dos custos
dos recursos diretos aplicados na execuo de uma unidade de trabalho da
atividade. O autor ainda cita como exemplo "uma empresa precisa executar
100m de alvenaria a um custo unitrio de R$ 45,00. O custo total da atividade
alvenaria ser de R$ 4.500,00 (Nocra, 2009, p. 304). Por fim, o autor
descreve os recursos diretos que podem ser, tais como: recursos de mo de
obra direta; recursos de equipamentos e recurso de materiais.

g) Custo incorrido

Custo incorrido para Nocva (2009, p. 366) o valor que j foi gasto no
projeto, sem haver qualquer controle sobre o mesmo. O autor ainda afirma
outra terminologia conhecido para o custo incorrido tambm chamado de
custo afundado e no deve ser utilizado no resultado futuro do projeto e nem
na anlise decisria de continuidade do projeto.



34
Podemos afirmar que o termo custo incorrido igual perda. Pois, perda
todo gasto no qual um bem ou servio consumido de forma anormal as suas
atividades no adicionado valor ao produto final.

h) Custo de oportunidade

Custo de oportunidade para Nocra (2009) associado ao beneficio de uma ou
mais oportunidades de negcio rejeitadas com base na escolha de uma
oportunidade.

j) Custo da qualidade

Segundo Nocra (2009) custo da qualidade cometido para a obteno da
qualidade ou atribudo falta de qualidade do produto ou servio do projeto.
Esse custo pode ser decorrente da avaliao e preveno, de falhas internas
ou externas, ou ainda de custo causado ao usurio ou cliente
aqueles que so causados para correo de falhas ocorridas no ambiente da
empresa, desde a concepo do projeto at a fabricao e expedio, ou seja,
custos de falhas internas e aqueles causados para a correo falhas ocorridas
no ambiente externo empresa aps a entrega do produto ou servio a.

O autor considera que os custos da qualidade so classificados em dois
grupos: custos da qualidade propriamente ditos e custos da no qualidade.

Nocra (2009) define os custos da qualidade propriamente ditos como aqueles
custos incorrido para a implantao e gesto do sistema de qualidade; custos
de avaliao para o alcance e manuteno dos requisitos de qualidade do
produto ou servios e custos de marketing para pesquisas e os custos da no
qualidade como o cliente ou usurio, ou seja, custos de falhas externas.

k) Custos de Tributos



35
Segundo Nocra (2009) custo de tributo est relacionado ao pagamento de
tributos incidentes sobre o produto ou servio projetado. Ainda afirma o autor
que, custos de tributos pode ser relativo competncia (municipal, estadual ou
federal) ou ao fato gerador (prestao de servios, circulao de mercadorias e
outros).

l) Custos de Leis Sociais

Segundo Nocra (2009) custos de leis sociais so referentes a admisso,
manuteno e demisso dos funcionrios da empresa, estabelecidos por
rgos governamentais e por acordos sindicais.

m) Reserva para contingncia

Reserva para contingncia um valor monetrio acrescido ao oramento do
projeto para ser utilizado no tratamento de eventos de riscos conhecidos
desconhecidos (conhecidos e no previstos) que venham a ocorrer no projeto.
Ou seja, somatria da linha de base de custos com a reserva de contingncia
ser o oramento final

De acordo com o Guia PMBok 2008 a reserva para contingncias pode ser
uma porcentagem do custo estimado, um nmero fixado ou pode ser
desenvolvida atravs do uso de mtodos de anlise quantitativa.

n) Reserva de gerenciamento

Segundo Nocra (2009) reserva gerenciamento o valor adicionado ao
oramento do projeto para ser utilizado no tratamento de riscos ou mudanas
no projeto. Ou seja, somatria da linha de base de custos com a reserva de
gerenciamento ser o oramento final. Ela gerenciada pelo dono ou pelo
patrocinador do projeto.

o) Lucro Previsto


36

Lucro previsto, segundo Nocra (2009) o valor previsto para recompensar a
empresa pelos servios executados. Ou seja, receita despesa = lucro.

p) Benefcios e Despesas Indiretas

Segundo Nocra (2009, p. 389) os termos benefcios e despesas indiretas so
utilizados para indicar a somatria dos benefcios (lucros) com as despesas
indiretas previstas e tributos para o projeto. Essa afirmativa que o autor
descreve so os valores transformados em uma taxa, chamada de BDI que
aplicada sobre o custo da atividade (j com a incluso dos custos de leis
sociais).

q) Gasto

Conforme Martins (2003), gasto a aquisio de em produto ou servio que
gera sacrifcio financeiro para a entidade, gerando um desembolso que
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. A partir do
momento que gasto gera um desembolso para a empresa, o seu conceito fica
muito abrangente. Por isso os gastos so classificados em alguns elementos
fundamentais para o entendimento do conceito. (DUBOIS, 2008).

r) Desembolso

Significa retirar o dinheiro do bolso, ou seja, retirar dinheiro do caixa para pagar
um bem ou servio que a empresa adquiriu.

s) Investimento

So os gastos ativados pela empresa que sero estocados ate o momento de
sua utilizao. Tambm so considerados como investimentos os valores
gastos na compra de bens patrimoniais como as mquinas, equipamentos,
instalaes, entre outros. Dubois (2008) diz que nesse caso os investimentos


37
sofrem depreciaes, as quais se caracterizam como a desvalorizao pelo
uso, obsolncia e outras razes.

t) Despesas

So os gastos ocorridos nas reas administrativas, financeiras e comerciais
com o objetivo de gerar as receitas ou manter as atividades que geram
receitas. Muitas vezes o termo despesa utilizado para identificar os gastos
que no se identificam com a produo. Aos custos e despesas que no
podem ser alocados diretamente aos produtos denomina-se overhead
segundo o entendimento de Oliveira (2009).

u) Despesas Financeiras

As despesas financeiras diretamente associadas ao descasamento de prazos
decorrentes do ciclo operacional e ciclo de caixa da empresa podero ser
imputadas ao preo do produto, pois representam o custo do capital de giro e
as despesas decorrentes de financiamentos prprios tambm comporo o
ndice multiplicador ou divisor que aplicado ao custo do produto ou servio,
fornece o preo de venda (mark-up) do produto ou servio.

v) Despesas Administrativas Gerais

Existem ainda as denominadas despesas administrativas gerais, geralmente
despesas funcionais fixas de estrutura relativa aos departamentos
administrativos (Recursos Humanos, Marketing, Finanas, Centro Corporativo,
Desenvolvimento de Produtos, Apoio, etc.) que so atribudas aos produtos em
funo de quotas de frao ideal. Por exemplo, se a despesa fixa do
departamento de marketing de R$. 556.777,00 por ms ento se divide o
total das despesas pela previso de vendas do ms e a se tem estimativa
das despesas fixas de venda.

w) Oramento


38

Cleland e Ireland (2002), definem que um oramento representa o plano de
gastos em perodos de tempo para o projeto por item de despesa. O oramento
o agregado de todos os custos do projeto, diretos e indiretos, podendo incluir
o lucro do projeto. dividido em fases de tempo para mostrar o perfil do fluxo
de caixa em termos do ndice de gastos e categorias.

2.7 Gerenciamento de custos no projeto

Segundo o Guia PMBoK 2008 o gerenciamento de custos subdividido em trs
processos: Estimativa de Custos, Determinao do Oramento e Controle dos
custos. Afim de aprofundar a pesquisa, vamos estudar a primeira e a ltima
citada.

2.7.1 Estimar os custos

De acordo com o Guia PMBok (2008) estimar os custos o processo de
desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para
executar as atividades do projeto.

A fim de confirmar o termo de estimao de custos, segundo Ncera (2009),
estimar custos :

o processo de prever um resultado futuro em termos de custo, com
base nas informaes disponveis no momento. Como andamento do
projeto e o conseqente maior conhecimento dos detalhes do
mesmo, deve-se realizar nova estimativa mais apurada. (NOCRA,
2009, p. 349).

2.7.1.1 Estimar os custos - Entradas

a) Linha de Base do Escopo



39
Assis (2009, p. 37) define a baseline como, a linha de base (ou baseline),
nada mais que uma referncia inicial na qual se apiam as expectativas de
realizao do projeto.

J o autor Nocra define que a baseline composta pela declarao do escopo
do projeto; estrutura analtica do projeto e dicionrio da EAP.

De acordo com o Guia PMoK 2008:

Um plano aprovado para um projeto, somadas ou subtradas as
mudanas aprovadas. Ela comparada com o desempenho real para
determinar se o desempenho est dentro dos limites de variao
aceitveis. Em geral, refere-se linha de base atual, mas pode se
referir original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada
com um atributo modificador (por exemplo, linha de base do
desempenho de custos, do cronograma, da medio do desempenho,
da tcnica. (PMBOK, 2008, p.144).

b) Declarao do escopo do projeto

A declarao do escopo fornece a descrio do produto, o critrio de aceitao,
as entregas chave, os limites, as premissas e restries do projeto. Uma
premissa bsica que precisa ser definida durante a estimativa dos custos do
projeto se as estimativas sero limitadas somente aos custos diretos do
projeto ou se incluiro tambm os custos indiretos.

c) Estrutura analtica do projeto

A estrutura analtica do projeto EAP fornece as relaes entre todos os
componentes do projeto e suas entregas.

d) Dicionrio da EAP

O dicionrio da EAP e declaraes de trabalho detalhadas relacionadas
fornecem uma identificao das entregas e uma descrio do trabalho em cada
componente da EAP necessrio para produzir cada entrega.



40
e) Cronograma do Projeto

O cronograma do projeto define os tipos e quantidades de recursos
necessrios para execuo de cada atividade e deve ser considerada na
estimativa de custos.

f) Plano de Recursos Humanos

Fornece informaes relativas poltica de recursos humanos da empresa,
como salrios e premiaes da equipe de projeto e deve ser considerada na
estimativa de custos.

g) Registro de Riscos

Fornece informaes sobre os riscos identificados, causas-raiz e as premissas
incertas do projeto e deve ser considerada na estimativa de custos.

h) Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais que devem ser considerados na estimativa de custos
esto relacionados a:

Condies do mercado

As condies do mercado descrevem que produtos, servios e resultados
esto disponveis no mercado, de quem e sob que condies e termos. As
condies de oferta e demandas regionais e/ou globais influenciam
grandemente os custos dos requisitos.

Bancos de dados comerciais



41
Dever ser verificada a existncia de informaes relativas a custos de
recursos, como listas de preos de materiais e equipamentos, cesso de mo
de obra, execuo de servios especiais e outros.

j) Ativos de processos organizacionais

Polticas, procedimentos e diretrizes relacionadas a estimativas de custos da
empresa devem ser considerados, incluindo informaes histricas de custos
de projetos anteriores, modelos de estimativas de custos, lies aprendidas e
qualquer outra informao relativa estimativa de custos da empresa.

2.7.1.2 Estimativa de Custos Ferramentas e Tcnicas

a) Opinio especializada

A opinio especializada de acordo com Guia PMBok (2008) do PMI afirma que
guiada por informaes histricas, fornece um discernimento valioso sobre o
ambiente e informaes de projetos passados similares.

Ncera (2009, p. 372) diz que para estimar os custos do projeto que o emprego
de opinio especializada poder advinda de vrias fontes, como:


outras unidades da organizao; consultores; partes interessadas,
incluindo usurios, patrocinadores e outros; associaes tcnicas e
profissionais; grupos industriais; fornecedores e fabricantes;
escritrios de gerenciamento de projetos Project Management
Office (PMO).


b) Estimativa Anloga

A estimativa anloga tambm conhecida como estimativa top-down,
conforme Nocra (2009), uma tcnica geralmente utilizada na fase inicial do
projeto, quando no houver informaes detalhadas das atividades.
(NOCRA, 2009, p. 304). Ainda afirma o autor que, Nessa tcnica, utiliza-se a


42
identificao, em projetos anteriores, de atividades similares s do projeto em
questo, para a projeo da quantidade os recursos necessrios.

De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI a estimativa anloga:


Geralmente, menos dispendiosa e consome menos tempo que
outras tcnicas, mas normalmente tambm menos precisa. [...]
podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo e podem
ser usadas em conjunto com outros mtodos.


A estimativa anloga uma tcnica que usada, e ainda segundo o Guia
PMBoK, 2008 mais confivel quando as atividades anteriores so
semelhantes de fato e no apenas aparentemente, alm da equipe do projeto
que prepara as estimativas possui a habilidade tcnica necessria.

Nocra (2009, p. 304) mostra um exemplo prtico do item descrito acima
quando voc imagina a aplicao de um piso cermico em uma rea de
determinado tamanho que gastou determinada quantidade de recursos no
projeto anterior. No projeto atual, a considerao seria a quantidade de
recursos necessria para a rea atual de aplicao do mesmo tipo de piso
cermico.

O autor ainda afirma que deve- se tomar cuidado quanto a utilizao dessa
tcnica em funo da obteno e confiabilidade dos registros do projeto
anterior. Dentre os pontos podemos destacar os itens a serem questionados:
como foram coletados os dados, quais problemas ocorreram na execuo, se
houve atraso na entrega de materiais, se os recursos humanos foram
prontamente alocados e realmente utilizados, se houve sobre de materiais e
outros.

c) Estimativa Paramtrica



43
A estimativa paramtrica, conforme Nocra (2009), uma tcnica que utiliza
valores relacionados ao consumo de recursos por unidade de medida definidos
atravs de estudos de massa do produto. Ainda afirma o autor que, esses
valores representam o ndice de produtividade do recurso por unidade de
medida.

De acordo com o Guia PMBok 2008 a estimativa paramtrica utiliza uma
relao estatstica entre dados histricos e outras variveis (por exemplo,
metros quadrados em construo) para calcular uma estimativa para
parmetros da atividade, como custo, oramento e durao.

Observamos que, esta tcnica pode produzir altos nveis de preciso
dependendo da sofisticao e dos dados bsicos usados no modelo. Um
exemplo prtico do item descrito acima, podemos citar o exemplo mencionado
por Nocra (2009) que aps estudos realizados, chegou-se a concluso que
um pedreiro consome X horas para executar um metro quadrado de alvenaria
de determinada especificao. Ou seja, e da mesma forma, chegou-se a
concluso de que so gastos Y tijolos para construir um metro quadrado dessa
alvenaria. Para a definio dos recursos de um novo projeto, pode-se ento,
utilizar os ndices histricos de consumo por unidade de medida multiplicados
pelas quantidades especificas de cada servio desse novo projeto.

De acordo com o Guia PMBoK 2008 a estimativa paramtrica, utiliza uma
relao estatstica entre dados histricos e segundo Nociva (2009, p. 305)
afirma que os dados podem ser obtidos atravs de fontes externas so
aquelas provenientes de publicaes, de dados de outras empresas ou de
arquivos pblicos ou de criao de estimativas prprias deve ser utilizada em
produtos especficos, que sejam repetidos em curto prazo e que possam refletir
economia de escala para a empresa.

Ainda no que se refere utilizao dos dados obtidos, segundo Nociva (2009,
p. 305) afirma que para as fontes externas a vantagem disponibilidade
imediata dos dados em contrapartida a incerteza de como esses dados foram


44
levantados, quais os processos utilizados nos estudos e qual a confiabilidade
dos resultados. (NOCRA, 2009, p. 305).

A criao de estimativas prprias, segundo Nociva (2009), fornece
confiabilidade, mas em contrapartida, demanda tempo, reforos humanos e
recursos financeiros da empresa, o que pode, em funo da quantidade e
diversidade de produtos, se tornar impraticvel ou invivel.

Para se conseguir altos nveis de preciso dos dados da criao de estimativas
prprias, segundo Nocra (2009), deve considerar:


anlises matemticas, como a anlise de regresso das variveis
(diagrama de disperso) e a curva de aprendizado, que considerar
produtividade crescente de acordo com a quantidade executada. E
sua grande dificuldade na criao refere-se a esse levantamento
repetitivo, com a utilizao do mesmo processo tecnolgico e a
determinao das variveis que influenciam nos resultados.
(NCERA, 2009, p. 344)


Por fim, o Guia PMBoK 2008 afirma que estimativas paramtricas de custos
podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo e ligadas com
outros mtodos de estimativa.

d) Estimativa bottom-up

A estimativa bottom-up, conforme Nocra (2009), uma tcnica de estimativa
de custos que considera o custo de cada elemento de trabalho no nvel mais
detalhado possvel.

Procurando um melhor entendimento para esta estimativa o Guia PMBoK,
2008, afirma que um mtodo para estimar um componente do trabalho. O
custo de pacotes de trabalho individuais ou atividades estimado com o maior
nvel de detalhes especificado.



45
Nocra (2009, p. 373) ainda diz que a somatria dos custos nesse nvel
agregada para compor o custo do nvel imediatamente superior e assim por
diante, at atingir o desejado da estimativa de custos. Ainda contra-
argumentando, o Guia PMBoK 2008, afirma que o custo detalhado ento
resumido nos nveis mais altos e utilizado em subseqentes relatrios e
rastreamento.

e) Estimativa de trs pontos

Nocra (2009) afirma que a considerao de riscos na estimativa de custos das
atividades pode ser realizada pela tcnica chamada de trs pontos, aplicada
tanto aos valores obtidos da estimativa anloga como da estimativa
paramtrica.

Ainda procurando maiores definies para o conceito de estimativa de trs
pontos e, segundo o Guia PMBoK 2008 se originou com a Tcnica de Reviso
e Avaliao de Programa (PERT). Ainda afirma que, usa trs estimativas para
definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade:

Mais provvel (CM). O custo da atividade, baseado num esforo de
avaliao realista para o trabalho necessrio e quaisquer outros gastos
previstos.
Otimista (CO). Os custos da atividade so baseados na anlise do
melhor cenrio para a atividade.
Pessimista (CP). Os custos da atividade so baseados na anlise do
pior cenrio para a atividade.

A anlise PERT calcula o custo esperado da atividade (CE) usando uma mdia
ponderada dessas trs estimativas:

CE = (CO + 4CM + CP)
6



46
Estimativas de custos baseadas nessa equao (ou at mesmo numa mdia
simples dos trs pontos) podem fornecer mais preciso e os trs pontos
esclarecem a faixa de variabilidade das estimativas dos custos.

f) Anlise de reservas

Nocra (2009, p. 343) afirma que no processo de estimativa de custos devero
ser analisadas e agregadas as reservas de contingncia das atividades em
uma nica reserva de contingncia.

De acordo com o Guia PMBok 2008 a anlise de reserva:


As estimativas de custos podem incluir reservas de contingncias
(algumas vezes chamadas de subsdios para contingncias) para
considerar os custos das incertezas. A reserva para contingncias
pode ser uma porcentagem do custo estimado, um nmero fixado ou
pode ser desenvolvida atravs do uso de mtodos de anlise
quantitativa. Conforme informaes mais precisas sobre o projeto se
tornam disponveis, a reserva para contingncias pode ser usada,
reduzida ou eliminada. Contingncias devem ser claramente
identificadas na documentao do cronograma. As reservas para
contingncias so parte dos requisitos dos recursos financeiros.


g) Custo da qualidade

Custo da qualidade para Nocra (2009, p. 393) o custo incorrido para
obteno da qualidade ou atribudo falta da qualidade do produto ou servio
do projeto. Ainda afirma o autor que esse custo pode ser decorrente de
avaliao e preveno, de falhas internas ou externas, ou ainda de custo
causado ao usurio ou cliente.

De acordo com o Guia PMBoK, 2008 o custo da qualidade

inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por
investimentos na preveno do no-cumprimento dos requisitos, na
avaliao do produto ou servio quanto ao cumprimento dos
requisitos, e ao no-cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falhas geralmente so categorizados como internos


47
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos de falhas tambm so chamados de custos da m qualidade.

Os custos da qualidade, segundo Nocra (2009) podem ser classificados em
dois grupos:


Custos da qualidade propriamente ditos (custo de implantao do
sistema de gesto da qualidade, custos de avaliao que so os
custos incorridos para o alcance e manuteno dos requisitos de
qualidade do produto ou servio e custos de marketing para critrios
de aceite e grau de satisfao do cliente) e custos de no qualidade
(custos de falhas internas so custos incorridos para correo de
falhas ocorridas na empresa, desde a concepo do projeto at a
fabricao e expedio e custos de falhas externas que so custos
incorridos para correo de falhas ocorridas no ambiente externo
empresa aps a entrega do produto ou servios ao cliente ou usurio.
(NOCRA, 2009, P. 393).


h) Software de gerenciamento de projetos

De acordo com o Guia PMBoK 2008 o Software de gerenciamento de projetos
so aplicativos para estimativas em gerenciamento de projetos, planilhas
computadorizadas, simulaes e ferramentas estatsticas. Cada vez mais,
esto se tornando amplamente aceitos como auxlio nas estimativas de custos.
Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas tcnicas de estimativa
de custos e portanto facilitar uma rpida considerao das alternativas em
estimativas dos custos.

i) Anlise de proposta do fornecedor

A anlise de proposta do fornecedor faz parte dos mtodos de estimativa de
custos, segundo Nocra (2009, p. 374) a utilizao de consultas a
fornecedores credenciados pela empresa e que possuam alto grau de
conhecimento da atividade ainda afirma o autor que, esses fornecedores
demonstrem confiabilidade na exposio e apresentao destes custos.

De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI a anlise de proposta do
fornecedor


48

incluem a anlise de quanto o projeto custaria baseado nas respostas
das cotaes dos fornecedores qualificados. Quando projetos so
concedidos a um vendedor sob processos competitivos, um trabalho
adicional de estimativa de custos pode ser requisitado da equipe do
projeto para se examinar os preos de entregas individuais e derivar
um custo que suporte o custo total final do projeto.


2.7.1.3 Estimar os custos - Sadas

a) Estimativa de custo da atividade

A estimativa de custo da atividade segundo Nocra (2009, p. 374) a principal
sada desse processo.

De acordo com o Guia PMBok 2008 a estimativa de custo da atividade:


So avaliaes quantitativas dos provveis custos necessrios para
executar o trabalho do projeto. As mesmas podem ser apresentadas
em formato resumido ou em detalhes. Os custos so estimados para
todos os recursos que so aplicados na estimativa dos custos da
atividade. Isso inclui, mas no se limita a mo de obra direta,
materiais, equipamentos, servios, instalaes, tecnologia da
informao e categorias especiais tais como proviso para inflao ou
custos de contingncias. Os custos indiretos, se includos na
estimativa do projeto, podem ser includos no nvel da atividade ou
em nveis mais altos. (PMOK, 2008, p. 147).


b) Bases de estimativas

As base de estimativas para Nocra (2009, p. 374) so as informaes que
originam a estimativa de custo da atividade devero ser listadas
detalhadamente. Procurando maiores informaes, o Guia PMBok (2008) do
PMI diz que a quantia e tipo de detalhes adicionais que suportam a estimativa
dos custos variam por rea de aplicao.

Nocra (2009) ainda afirma que, o detalhamento tem o intuito de propiciar o
rastreamento, verificao e comparao com o custo real da atividade. E


49
comprovando essa afirmativa o Guia PMBok (2008) do PMI diz que
Independentemente do nvel de detalhe, a documentao de suporte deve
fornecer um entendimento claro e completo a respeito de como a estimativa de
custos foi derivada.

Os detalhes de suporte para estimativas de custos de atividades, de acordo
com o Guia PMBok 2008, podem incluir:

Documentao das bases para a estimativa (por exemplo, como foi
desenvolvida);
Documentao de todas as premissas adotadas;
Documentao de quaisquer restries conhecidas;
Indicao da faixa das estimativas possveis (por exemplo, $10.000 (10%)
para indicar que o custo do item esperado estar numa faixa de valores) e
Indicao do nvel de confiana da estimativa final.

c) Atualizao de documentos do projeto

Os documentos do projeto que devem ser atualizados, de acordo com o Guia
PMBoK, 2008, incluem, mas no se limitam ao registro dos riscos. Para
Nocra (2009) incluem os registros dos riscos e qualquer outro documento
relacionado a este processo.

2.7.2 Controlar os custos

De acordo com o Guia PMBok 2008 controlar os custos o processo de
monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e
gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos.

A fim de confirmar o termo de controle dos custos, segundo Nocra (2009),
controlar custos :




50


Processo de monitorar o andamento do projeto para atualizao do
seu oramento e gerenciar as mudanas feitas na linha de base dos
custos. O objetivo desse controle prevenir que os custos no
autorizados sejam includos no projeto e garantir que toda mudana
que influencie na linha de base de custos seja acordada e autorizada
de acordo com os limites de financiamento do projeto. (NOCRA,
2009).


2.7.2.1 Controlar os Custos Entradas

a) Plano de gerenciamento do projeto

Para Nocra (2009), no grupo de processo de monitoramento e controle do
projeto o plano de gerenciamento do projeto, seus planos auxiliares e o plano
de gerenciamento de custos, bem como a linha de base dos custos, devem ser
considerados.

De acordo com o Guia PMBoK 2008 o plano de gerenciamento do projeto
contm a seguinte informao, utilizada para controlar os custos:


Linha de base do desempenho de custos. comparada aos
resultados reais para determinar se uma mudana, ao corretiva ou
preventiva necessria. O plano de gerenciamento dos custos
descreve como os custos do projeto sero gerenciados e controlados.
Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer
o seguinte: (Nvel de exatido; unidades de medida; associaes com
procedimentos organizacionais; limites de controle; regras para
medio do desempenho; formatos de relatrios e descries dos
processos).


b) Necessidade de Financiamento do projeto

Para Nocra (2009), no grupo de processo de monitoramento e controle do
projeto a necessidade de financiamento do projeto que estabelece os limites
de reserva de contingncia de gerenciamento, deve ser considerada.


51
De acordo com o Guia PMBok 2008 a necessidade de financiamento do projeto
so os requisitos dos recursos financeiros totais e peridicos (por exemplo,
quadrimestralmente, anualmente) so derivados a partir da linha de base de
custos. A linha inclui gastos projetados mais responsabilidades antecipadas.

O financiamento frequentemente ocorre em incrementos no contnuos nas
suas quantias, conforme aparecem nos patamares mostrados na figura abaixo:


Figura 3 Linha de base de custos, gastos e requisitos de recursos financeiros
Fonte: Guia PMBoK, 2008, p. 151

Os recursos totais necessrios so aqueles includos na linha de base de
custos, mais as reservas de gerenciamento, se existir.

c) Informaes sobre o desempenho do trabalho

Para Nocra (2009, p. 804), os relatrios de desempenho fornecem
informaes sobre os custos do projeto e devem ser considerados nesse
processo:


Eles devem conter as informaes e os resultados das anlises
relativas a custos e prazos, comparadas com a linha de base da
medio de desempenho. Como exemplos, esses relatrios podem
conter cronogramas, cronogramas de marcos, histograma de
utilizao dos recursos, anlise do valor agregado, entre outros.
NOCRA (2009, p. 804).




52
De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI as informaes sobre o
desempenho do trabalho

incluem informaes do progresso do projeto, tais como quais
entregas foram iniciadas, os seus progressos e quais foram
concludas. As informaes podem incluir tambm custos que foram
autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do
projeto.


d) Ativos de processos organizacionais

De acordo com o Guia PMBok 2008 os ativos de processos organizacionais
que podem influenciar o processo controlar os custos incluem, mas no se
limitam a:

Polticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais,
relacionadas ao controle de custos; Ferramentas de controle de
custos e mtodos de monitoramento e relato de informaes a serem
utilizados.


2.7.2.2 Controlar os Custos Ferramentas e tcnicas

a) Tcnica do Valor Agregado

Para Nocra (2009) a anlise de desempenho do projeto pode ser feita atravs
da tcnica o valor agregado (TVA). Ou seja, ela indica a comparao entre
valores planejado e agregado e os custos reais incorridos na execuo do
trabalho em determinado momento do projeto.


Segundo o Guia PMBok 2008:


O gerenciamento do valor agregado (GVA EVM em Ingls), em
suas vrias formas, um Mtodo comumente usado para medio do
desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e cronograma
para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e medir o
desempenho e progresso do projeto. uma tcnica de
gerenciamento de projetos que requer as informaes de uma linha


53
de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na
durao do projeto. Os princpios do GVA podem ser aplicados a
todos os projetos em qualquer setor. (PMBOK, 2008, p. 154).


b) Previso

As previses de condies futuras do projeto so para Nocra (2009, p. 771),
realizadas de acordo com as informaes do desempenho do projeto como
estimativa no trmino, estimativa para terminar e outras informaes
disponveis no momento da previso.

De acordo com o Guia PMBoK 2008 conforme o projeto progride a equipe do
projeto pode elaborar uma previso

para a estimativa no trmino (ENT) que pode ser diferente do
oramento no trmino (ONT) baseado no desempenho do projeto. Se
for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do projeto deve
elaborar uma ENT prevista. Elaborar uma previso da ENT envolve a
execuo de estimativas ou prognsticos de condies e eventos no
futuro do projeto com base nas informaes e conhecimento
disponveis no momento da previso. As previses so geradas,
atualizadas e emitidas novamente com base nas informaes sobre o
desempenho do trabalho fornecidas conforme o trabalho executado.
As informaes sobre o desempenho do trabalho englobam o
desempenho passado do projeto e quaisquer informaes que
poderiam impactar o mesmo no futuro.

As ENTs so tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho
executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante.
incumbncia da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para
executar a EPT, baseada na sua experincia at a presente data. O mtodo do
GVA funciona bem em conjunto com previses manuais dos custos
necessrios da ENT. A abordagem de previso de ENT mais comum uma
soma manual feita de maneira bottom-up pelo gerente e a equipe do projeto.

O mtodo de ENT bottom-up do gerente do projeto baseado nos custos reais
e na experincia incorrida do trabalho executado e requer uma nova estimativa
para completar o trabalho restante do projeto. Este mtodo pode ser
problemtico j que interfere na conduta do trabalho do projeto. O pessoal que
est executando o trabalho do mesmo tem que parar para fornecer uma EPT


54
bottom-up detalhada do restante do trabalho. Normalmente no h um
oramento separado para a elaborao da EPT, portanto custos adicionais so
incorridos para o projeto conduzir a mesma. Equao: ENT = CR + EPT
bottom-up.

A ENT feita manualmente pelo gerente do projeto pode ser rapidamente
comparada com uma variedade de ENTs calculadas que representam vrios
cenrios de riscos. Enquanto os dados do GVA podem rapidamente fornecer
muitas ENTs estatsticas, somente trs dos mtodos mais comuns esto
descritos abaixo:

Previso da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orado. Este
mtodo de ENT aceita o desempenho do projeto real at a data (se
favorvel ou desfavorvel) como representado pelos custos reais e prev
que todo o trabalho EPT futuro ser executado no ritmo orado. Quando o
desempenho real desfavorvel, a premissa de que o desempenho futuro
melhorar deve ser aceita somente quando for suportada pela anlise de
riscos do projeto. Equao: ENT = CR + ONT VA.
Previso da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente. Este
mtodo assume que o que tem acontecido at agora no projeto tende a
continuar no futuro. Assume-se que o trabalho EPT a ser executado ter o
mesmo ndice de desempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido pelo
projeto at a data. Equao: ENT = ONT / IDC cumulativo.
Previso ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e
IDC. Nesta previso, o trabalho EPT ser executado numa taxa de
eficincia que considera os ndices de desempenho de prazo e de custos.
Pressupe tanto um desempenho de custos negativo at a data, como um
requisito de se atender um prazo fixo compromissado pelo projeto. Este
mtodo mais til quando o cronograma do projeto um fator de impacto
no esforo de EPT. Variaes deste mtodo pesam o IDC e o IDP utilizando
critrios diferentes (por exemplo, 80/20, 50/50 ou outra proporo) de
acordo com o julgamento do gerente do projeto. Equao:



55
CR + [(ONT VA) / (IDC cumulativo x IDP cumulativo)].

Cada uma dessas abordagens pode ser correta para qualquer dado projeto e
fornecer equipe de gerenciamento do mesmo com um sinal de aviso
antecipado se as previses ENT no estiverem dentro dos limites de tolerncia
aceitveis.


c) ndice de desempenho para trmino (IDPT)

O ndice do desempenho a concluir (IDAC) para Nocra (2009, p. 771), a
proporo entre o trabalho restante a ser realizado e os fundos restantes a
serem gastos, em uma determinada data do projeto.

De acordo com o Guia PMBok 2008 conforme o projeto progride a equipe do
projeto pode elaborar uma previso.

O ndice de desempenho para trmino (IDPT) a projeo calculada do
desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para
alcanar um objetivo de gerenciamento especificado, como o ONT ou a ENT.
Se for bvio que o ONT no mais vivel, o gerente do projeto elabora uma
estimativa no trmino (ENT) prevista. Uma vez aprovada, a ENT efetivamente
substitui a ONT como o objetivo de desempenho de custos. Equao para o
IDPT baseado na ONT: (ONT VA) / (ONT CR).

O IDPT mostrado de forma conceitual na Figura 7-10. A equao para o IDPT
mostrada no canto inferior esquerdo como sendo o trabalho restante (definido
como o ONT menos o VA) dividido pelos recursos financeiros restantes (que
pode tanto ser o ONT menos o CR, como o ENT menos o CR).


56

Figura 4 ndice de Desempenho para trmino.
Fonte: Guia PMBoK, 2008, p. 158


Se o IDC cumulativo ficar abaixo do plano da linha de base (como mostrado na
Figura 7-6), todo o trabalho do projeto restante precisar ser imediatamente
realizado na faixa do IDPT (ONT) (como refletido na linha superior da Figura 7-
6) para ficar dentro do limite do ONT autorizado. Se este nvel de desempenho
alcanvel ou no uma questo de julgamento baseada em um nmero de
consideraes, inclusive riscos, cronograma e desempenho tcnico. Uma vez
que a gerncia reconhece que o ONT no mais possvel, o gerente do projeto
preparar uma nova estimativa no trmino (ENT) para o trabalho, e uma vez
aprovada, o projeto trabalhar com o novo valor ENT. Este nvel de
desempenho mostrado como sendo a linha (IDPT). Equao para o IDPT
baseado na ENT: (ONT - VA) / (ENT - CR).

d) Anlise de desempenho

De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI as anlises de desempenho

comparam o desempenho de custos atravs do tempo, atividades do
cronograma ou pacotes de trabalho acima e abaixo do oramento e
recursos financeiros estimados necessrios para terminar o trabalho
em progresso.



57
Ainda afirma que, se o GVA estiver sendo utilizado, as seguintes informaes
so determinadas:

Anlise de variao. Uma anlise de variao usada no GVA compara o
desempenho real do projeto ao planejado ou esperado. As variaes de
custos e prazos so frequentemente as mais analisadas.
Anlise das tendncias. A anlise das tendncias examina o desempenho
do projeto atravs do tempo para determinar se o mesmo est melhorando
ou piorando. As tcnicas de anlises grficas so valiosas para o
entendimento do desempenho at a presente data e para a comparao
com objetivos de desempenho futuros na forma de ONT versus ENT e
datas de trmino.
Desempenho do valor agregado. O gerenciamento de valor agregado
compara o plano da linha de base com o prazo real e desempenho de
custos.

e) Anlise de variao

Medies do desempenho de custos (VC, IDC) so usadas para avaliar a
magnitude de variao linha de base de custos original. Aspectos importantes
do controle de custos incluem a determinao da causa e grau de divergncia
relativa linha de base do desempenho de custos e a deciso se ao
corretiva ou preventiva necessria. A faixa percentual de variaes aceitveis
tender a diminuir conforme mais trabalho concludo. As variaes
percentuais maiores permitidas no incio do projeto podem diminuir conforme o
projeto se aproxima do final.

f) Software de gerenciamento de projetos

De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI o software de gerenciamento de
projetos frequentemente usado para monitorar as trs dimenses do GVA
(VP, VA a CR), para mostrar tendncias grficas e para prever uma variedade
de resultados finais possveis do projeto.


58

2.7.2.3 Controlar os Custos Sadas

a) Medies de desempenho do trabalho

De acordo com o Guia PMBok (2008) do PMI os valores da VC, VPR, IDC e do
IDP calculados para os componentes da EAP, em particular os pacotes de
trabalho e contas de controle, so documentados e comunicados s partes
interessadas.

b) Previses de oramentos

Tanto um valor ENT calculado por frmula como um valor ENT bottom-up
manual so documentados e comunicados s partes interessadas.

c) Atualizaes em ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem,
mas no esto limitados a:

Causas das diferenas;
Ao corretiva escolhida e suas razes e
Outros tipos de lies aprendidas a partir do controle de custos do projeto.

d) Solicitaes de mudanas

A anlise do desempenho do projeto pode resultar numa solicitao de
mudana da linha de base do desempenho de custos ou de outros
componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solicitaes podem
incluir aes preventivas ou corretivas e so processadas para reviso e
distribuio atravs do processo de controle integrado de mudanas.

e) Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto


59

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser
atualizados incluem, entre outros:
Linha de base do desempenho de custos. Mudanas na linha de base do
desempenho de custos so incorporadas em resposta s mudanas
aprovadas no escopo, recursos das atividades ou estimativas de custos. Em
alguns casos, variaes de custos podem ser to severas que uma linha de
base revisada necessria para fornecer uma base realista para a medio
do desempenho.
Plano de gerenciamento dos custos.

f) Atualizaes nos documentos do projeto

Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:

Estimativa de custos e
Bases de estimativas.





60
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa

H conceitos que devem ser observados na realizao de um processo de
investigao cientfica. Dessa forma, a pesquisa uma investigao
sistemtica que usa mtodos para responder s questes, dvidas ou resolver
problemas, cuja finalidade desenvolver, refinar e expandir um corpo de
conhecimentos. O mtodo cientfico um dispositivo ordenado, um conjunto de
procedimentos sistemticos utilizados pelo pesquisador para obter o
conhecimento adequado do problema que se prope resolver conforme dito por
Cervo (2002).

A realizao de pesquisas , nas palavras de Godoy (2008, p. 359), motivada
pelo enfrentamento de problemas ou de questes para as quais no temos
explicaes satisfatrias. A partir disso, necessrio que se estabelea um
conjunto de procedimentos destinados a identificar, coletar, analisar e
interpretar dados e informaes sobre o objeto de estudo. Para tanto, o
resultado da pesquisa deve ser tal que se possibilite avano cientifico e
articulao dos conceitos e esquemas tericos que busquem explicar e
interpretar os fenmenos que ocorrem no mundo social, em especial nas
organizaes. (GODOY, 2008, p. 359).

No que concerne esta pesquisa, essa pode ser classificada como qualitativa e
descritiva, visto que busca considerar o que Vergara (2006), descreveu como
explicitar caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno.
(VERGARA, 2006). No caso em estudo, procurou-se estabelecer vnculos entre
fenmenos organizacionais, sobre o gerenciamento dos custos do projeto,
como so os processos de controle de custos de uma empresa de engenharia
do segmento de servios.



61
Ainda sobre as pesquisas de carter qualitativo, segundo Godoy (1995a, p.21),

Algumas caractersticas bsicas identificam os estudos denominados
qualitativos. Segundo essa perspectiva, um fenmeno pode ser
melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual parte,
devendo ser analisado uma perspectiva integrada. Para tanto, o
pesquisador vai a campo buscando captar o fenmeno em estudo a
partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando
todos os pontos de vista relevantes. Vrios tipos de dados so
coletados e analisados para que se entenda a dinmica do fenmeno.


A pesquisa qualitativa, portanto, considera a existncia de um relacionamento
de tipo dinmico entre o sujeito de pesquisa e o universo a que este pertenece,
visto que o ambiente a fonte coletora de dados. Godoy (1995b, p.58) afirma
que

a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos
estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos
dados. Parte de questes ou foco de interesses amplos, que vo se
definindo medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obteno
de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos
pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada,
procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos
sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo.


O mtodo utilizado foi estudo de caso e a unidade de anlise uma
organizao privada, de atuao nacional, capital fechado.

A organizao foi escolhida pelo fato de estar em uma fase de expanso de
seus negcios e diante de um cenrio extremamente competitivo necessrio
que se tenha maior controle dos custos.

Quanto ao mtodo de estudo de caso, Yin (2005, p. 32-33) define-o como

uma investigao emprica que investiga um fenmeno
comteporrneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos [...]. A investigao de estudo de caso enfrenta
uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis
de interesse do que ponto de dados e, como resultado, baseia-se em
vrias fontes de evidncias [...] e beneficia-se do desenvolvimento
prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de
dados.



62
O estudo de caso uma metodologia de pesquisa que usada, ainda segundo
Yin, (2005, p.19), quando se colocam questes do tipo como e por que,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o
foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto
da vida real. No caso especifico desta pesquisa, tais informaes esto
perfeitamente alinhadas com o objeto a ser pesquisado.

Godoy (2008, p. 367) afirma que o estudo de caso se caracteriza como um
tipo de pesquisa cujo objeto central de anlise o exame detalhado de um
determinado fenmeno que investigado em profundidade. Ainda segundo
essa autora, o propsito fundamental do estudo de caso analisar
intensivamente uma dada unidade social que pode ser uma organizao, uma
situao em particular ou at mesmo um simples sujeito.

Em favor desse mtodo de pesquisa, pode-se afirmar que o estudo de caso
considerado mtodo eficiente nas cincias sociais [...] e nas reas com
orientao prtica, como planejamento urbano, administrao publica, poltica
pblica, cincia da administrao, trabalho social e educao (YIN, 2005, p.
xi). igualmente ferramenta importante utilizada com freqncia em pesquisas
em teses e dissertaes.

Sabe-se haver limitaes decorrentes da escolha de um mtodo de pesquisa
como o estudo de caso. Essas contingncias, segundo alguns pesquisadores,
podem ir desde sua classificao enquanto mtodo de pesquisa pouco preciso,
pouco objetivo ou pouco rigoroso, at ser classificado como mtodo amador
para coleta de dados. Entretanto essa viso negativa da abordagem de estudo
de casos no o inviabiliza como mtodo de pesquisa e tais opinies tm sido
superadas na anlise organizacional contempornea pela predominncia mos
recente de uma perspectiva multimtodos e, de quebra, dos chamados
monoplios monometodolgicos, considerando-se a complexidade dos
campos de estudos organizacionais (VIEIRA, 2004).



63
3.2 Coleta de dados

Em se tratando de estudo de caso, pode-se, de acordo com Yin (2005, p. 109),
utilizar seis fontes distintas para a coleta de evidncias: documentos, registros
em arquivo, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos
fsicos.

Para este trabalho, optou-se prioritariamente pela entrevista como forma de
coleta de dados. A forma de entrevista utilizada foi a semi-estruturada, em que
um roteiro de pesquisa previamente elaborado foi aplicado ao sujeito de
pesquisa escolhido de acordo com o seu envolvimento com o tema da
pesquisa, respeitada sua rea de atuao e acessibilidade. Da unidade de
observao, tambm fez parte a anlise de documentos, registros e a
observao direta.

As entrevistas, do tipo semi-estuturadas, tem natureza qualitativa e buscam
como objetivo principal compreender os significados que os entrevistados
atribuem a questes e situaes relativas ao tema de interesse. (GODOY,
2008, p. 375).

De acordo com Lakatos e Marconi (1991 p. 196), as entrevistas so
instrumentos por excelncia da investigao social e tem por caractersticas
principais a averiguao dos fatos, a determinao de opinies sobre os fatos e
a descoberta de planos de ao e de condutas atuais ou passadas.

Ainda de acordo com as mesmas autoras, as entrevistas tem por benefcios a
possibilidade de utilizao em todos os segmentos da populao, tem
flexibilidade, uma vez que o pesquisador pode formular a pergunta de forma
diferente para que alguma duvida seja imediatamente esclarecida, oferece a
oportunidade de avaliar atitudes do entrevistado e permite que os dados sejam
quantificados, entre outras vantagens.



64
As eventuais limitaes apontadas pelas autoras, como a eventual dificuldade
de comunicao entre as partes, a eventual incompreenso por parte do
entrevistado do significado das perguntas e a eventual indisposio do
entrevistado em responder as perguntas formuladas, podem ser contornadas
ao longo do prprio processo de entrevista.

Segundo Yin (2005), as entrevistas so das mais importantes fontes de
informao para estudo de caso. Cabe aqui reproduzir o que esse autor
descreve sobre o tema:

Observe que isso significa que, ao longo do processo de entrevista,
voc tem duas tarefas:
a) seguir sua prpria linha de investigao, como reflexo do
protocolo do seu estudo de caso e
b) fazer as questes reais (de uma conversao) de forma no
tendenciosa que tambm atende s necessidades de uma linha
de investigao.
Por exemplo, talvez voc queira (em sua linha de investigao) saber
por que um determinado processo ocorreu da forma como ocorreu.
(YIN, 2005, p. 117).

Por fim, a utilizao de entrevista do tipo semi-estuturada foi julgada o melhor
instrumento de pesquisa para a coleta dos dados necessrios pesquisa
proposta.


3.3 Tratamento dos dados


Se por vezes o mtodo de estudo no utilizado por no ser passvel de
generalizao estatstica, Yin (2005, p. 29) comenta que o mesmo problema
tambm existe nos mtodos experimentais, uma vez que tambm no
possvel generalizar a partir de um nico experimento. Entretanto, segundo o
autor, os estudos de caso so generalizveis a proposies tericas e no a
populaes ou universos. Os fatos cientficos so normalmente baseados em
vrios experimentos, que replicam o mesmo fenmeno sob diferentes


65
condies. A mesma forma de pensar pode ser aplicada aos estudos de caso
(replicao analtica e terica), que, como os experimentos, podem ser
tomados como exemplo em outra circunstncia prtica. De acordo com Yin
(2005, p. 22), nesse aspecto, um caso no representa uma amostra, e o
objetivo do pesquisador o de expandir e generalizar teorias (generalizao
analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica).

Assim, os resultados desta pesquisa podem no ser generalizados de maneira
estatstica, mas podem eventualmente ser generalizados de maneira analtica,
ou seja, os usurios desta pesquisa particularmente no caso da alta mdia
administrao das empresas de engenharia sero os mais indicados para
avaliar a validade externa, isto , se as concluses e afirmaes apresentadas
se aplicam ao seu caso.













66
4 DESENVOLVIMENTO
Dentro desse enfoque, este captulo tem como objetivo apresentar e analisar o
resultado da pesquisa sendo, subdividida em quatro sees. A primeira seo
(6.1) descreve a unidade anlise. A segunda seo (6.2) descreve a realizao
da pesquisa na organizao. A terceira seo (6.3) discutiu os resultados
obtidos aps a realizao da pesquisa e a quarta seo (6.4) indica quais os
formulrios indicados pelo PMI como sugesto de aplicao para a
organizao pesquisada.

Aps a obteno dos dados obtidos atravs de entrevista com o gerente de
projeto definido como relevante para esta pesquisa, foi feita a anlise e
compilao das informaes de modo a responder as perguntas de objetivo da
pesquisa propostos:


4.1 Unidade de Anlise


A organizao em estudo do segmento de engenharia, de prestao de
servios. Durante a determinao da metodologia da pesquisa, desde a fase de
planejamento, preparao e coleta de dados j se foi determinado a no
mencionar o nome das organizao para garantir a confidencialidade de seu
nome no mercado.

Dessa forma, a organizao aqui em estudo ser identificada como: A.




67
4.2 Realizao da Pesquisa na organizao A


A realizao da pesquisa foi feita pelo pesquisador atravs de editor de textos
no sendo permitida e nem autorizada utilizao de equipamentos para
gravao. Todas as verses enviadas aos entrevistados foram aprovadas sem
que fosse solicitada nenhuma alterao.

A marcao nos quadros a seguir representa a resposta da organizao A.


4.2.1 Processo atual de Gerenciamento de Custos do Projeto


Quando perguntado sobre a existncia de um plano de gerenciamento de
custos o entrevistado declarou que estamos em processo de implantao e
gesto de sistema de qualidade e estamos elaborando tais documentos para
apresentao dos resultados para a alta administrao. Informalmente
analisado o custo dos projetos. Digo, informalmente, por que no temos uma
poltica de divulgao para a alta administrao com dados histricos dos
projetos encerrados. Mas, afirmou que atravs de planilha analisado o custo
unitrio de materiais e equipamentos locados no momento de solicitao da
equipe de execuo (supervisores) se est acima ou abaixo do custo estimado
do projeto para repassar para o setor de compras a autorizao de compra. O
custo unitrio de mo de obra estimado para o projeto repassado,
informalmente, para a equipe de execuo (supervisores) para monitoramento
e controle. Afirmou que, o boletim de obras divulgado, diariamente, no traz
informaes precisas de variao dos custos de mo-direta dos projetos
Porm, o boletim Quando perguntei sobre os custos indiretos dos projetos
disse que no tinha acesso e afirmou dizendo acredito que, o departamento
financeiro tenha essas informaes.



68
Idealmente, os processos de gerenciamento de custos de projetos existentes
em uma empresa deveriam seguir as recomendaes do PMBOK, e outros
procedimentos relacionados, tais como; a norma da (International Organization
for Standardization) ISO9 002, a Metodologia de Diagnstico e Avaliao da
Maturidade de desenvolvimento de Software - CMM (Capability Maturity Model)
nvel 2, e do sistema de Controle da Qualidade.


4.2.2 Controle dos Custos


Quando perguntado sobre o controle de custos do projeto o entrevistado
declarou que a empresa adquiriu, recentemente, num prazo de oito meses um
Sistema de Controle Administrativo (SAP
6
) e a alta administrao acredita que,
esse sistema poder resolver todos os seus problemas de custos dos projetos
tirando um relatrio final dos custos totais adquiridos de recursos de materiais e
equipamentos avaliando se est de acordo com a estimativa de oramento. E o
custo total de recursos humanos incorridos para a execuo do projeto feito
atravs de um sistema paralelo que disponibilizado em uma planilha auxiliar
gerada, por exemplo, pelo aplicativo Excel. Ou seja, toda a avaliao do projeto
ser feita na etapa de trmino.

Observamos nesses argumentos do entrevistado que, a preocupao inicial da
alta administratao a anlise de desempenho do projeto sob o ponto de
vista dos indicadores de variao de custos (VC) e indicadores de progresso
(VA, VP, CR e ONT). E que no h ativos de processos organizacionais
formais como polticas e procedimentos de controle de custos, ferramentas de
controle de custos e modelos de controle de custos.

O entrevistado declarou que, O SAP tem o CAPs (Mapas de Centro de Custos
de) individual para projetos de clientes privados porm, em outros projetos

6
SAP Sistema do tipo ERP, de origem alem. Os sistemas do tipo ERP so sistemas
integrados de gesto empresarial.


69
maiores os CAPs (Mapas de Centro de Custos) no separado por projetos
menores.
Uma informao importante que o entrevistado declarou foi que, o CAP do
sistema SAP somente para recursos de materiais e equipamentos e no h
uma conexo com a linha de base de valores dos custos estimados para o
projeto. Se caso for necessrio uma avaliao dos resultados se est acima ou
de acordo com o custo previsto necessrio que o setor responsvel
(compras) fornea estas informaes.

O entrevistado declarou que as informaes no so disponibilizadas atravs
de um plano analtico integrado para consulta ao gerente de projetos, aos
responsveis pelos pacotes de trabalho e demais reas envolvidas no projeto.
A empresa at possui um servidor central porm h uma separao por coor
razes por equipes funcionais, operacionais e de projetos. E que no possui a
poltica de colocar estas informaes localizada no servidor central da empresa
em funo de todos terem acesso.


4.2.3 Relatrios de custos e recursos mensais


Quando perguntado sobre a existncia de relatrios de custos e recursos
mensais o entrevistado declarou que, no existe o documento e que no h o
controle de todos os custos lanados no ms anterior disponveis para o
gerente de projeto.
Estas informaes relacionadas contratao de servios de terceiros,
aquisio de materiais e equipamentos, viagens e estadias, e demais despesas
ele acredita que so controladas pelo departamento financeiro.


4.2.4 Atualizao do planejamento do projeto




70
Quando perguntado sobre a atualizao do planejamento do projeto o
entrevistado declarou que no existe um sistema de planejamento integrado
tipo MS Project acessvel para todos feito atravs de uma planilha auxiliar
gerada, por exemplo, pelo aplicativo Excel.


4.2.5 Sistema de medio atual do Valor Agregado (VA)


Quando perguntado ao entrevistado sobre a medio real do valor agregado
(VA) do projeto ele informou que, no h implantado na empresa um sistema
que faa a medio real do valor agregado (VA) do projeto pois, quem define
os termos % de entrega final do projeto so as equipes de execuo
(supervisores), ocasionando desta forma um problema ao gerente do projeto,
pois ele no tem como comparar o andamento dos custos reais (CR) incorridos
com o valor agregado (VA).


4.2.6 Critrios e metodologias utilizadas para a medio Valor Agregado
(VA)


Quando perguntado ao entrevistado sobre os critrios e metodologias utilizadas
pelas equipes de execuo (supervisores) para a resposta da planilha de valor
agregado (VA) ele afirmou que, atualizado empiricamente pelas equipes de
execuo (supervisor), baseado na sua experincia, pois no h uma
metodologia formal disponvel na empresa que permita realizar uma melhor
atualizao do avano fsico do projeto de cada tarefa.

Entretanto, o controle do valor agregado (VA) do projeto para os recursos de
mo de obra e equipamentos continua a ser realizado por meio do mtodo de
Percentual Completo (utilizando-se marcos de entrega) porm, aps a
implantao de marcos padronizados.


71

4.3 Discusso dos resultados


Os resultados obtidos foram gerados a partir de um conjunto detalhado de
questes, que sob anlise, foram capazes de identificar a situao atual da
organizao pesquisada, bem como as prticas em uso, s tendncias
observadas e os principais pontos a serem melhorados. O primeiro ponto a ser
melhorado so as ferramentas e tcnicas para anlise do desempenho dos
projetos EVM, em especial deficincia, sob o ponto de vista do gerente de
projeto a medio do valor agregado (VA) de cada projeto pelo mtodo
percentual completo.

De acordo com Guia PMBoK 2008 o mtodo percentual completo , uma
estimativa, expressa como percentual, da quantidade de trabalho terminado em
uma atividade ou num componente da estrutura analtica do projeto.

Em todas as literaturas pesquisadas sobre o Valor Agregado (VA) do projeto
impossvel se determinar com 100% de preciso o avano fsico de um projeto
como o todo ou ento de pacote de trabalho. Afim de procurar outras fontes de
afirmao, segundo (VARGAS, 2003), o grande obstculo na utilizao do
mtodo do percentual completo o elevado grau de subjetividade em sua
avaliao. Por melhor e mais complexa que seja a metodologia a ser
empregada, sempre depender de uma informao de subjetividade sobre o
avano fsico de uma atividade, por menor que ela seja. Essa subjetividade
pode ser observada na descrio do sistema de medio do Valor Agregado da
organizao A pesquisada.

Consiste no desmembramento do planejamento do projeto em pacotes de
trabalho, e no detalhamento das atividades de cada pacote de trabalho em uma
ou em um conjunto de tarefas at um nvel em que essas tarefas possam ser
medidas, atribuindo-se a cada uma delas, a porcentagem de sua contribuio


72
em relao ao projeto. Como exemplo, pode-se verificar no planejamento, que
a atividade do projeto X levou no total 6,0 seis dias para executar porm o
total percentual (%) executado no possui um target estabelecido. Conforme
pode observar na coluna chamada (US) e na coluna quantidade de pessoas h
uma variao nos valores. Primeiro questionamento:

No dia 19/06 para o projeto X, ele corresponde a uma atividade dirai
de 1,0 US, foi lanado a previso de execuo de 12%, que na
subjetividade do supervisor, a equipe composta de nove pessoas teria
condies de executar os 12% previsto e, isto o que foi apresentado
conforme quadro abaixo.
No dia 22/06 para o projeto X, ele corresponde a uma atividade dirai
de 2,5 US, foi lanado a previso de execuo de 22%, que na
subjetividade do supervisor, a equipe composta de nove pessoas teria
condies de executar os 22% previsto e, isto o que foi apresentado
conforme quadro abaixo. Ou seja, a partir dessas duas datas podemos
observar que:

Pela mesma quantidade de pessoas a equipe conseguiu fazer 250% a mais de
atividade diria e que a equivalncia dos termos percentuais (%) da
porcentagem de sua contribuio individual em relao ao projeto total no
est bem distribuda.


% PREV. % EXEC. INCIO TRMINO
19/06/10 X 1 IBIRITE 12% 12% 07:00 17:00 9
20/06/10 X 1,5 IBIRITE 15% 15% 07:00 17:00 10
21/06/10 X 2,2 IBIRITE 18% 17% 07:00 17:00 9
22/06/10 X 2,5 IBIRITE 22% 22% 07:00 17:00 9
23/06/10 X 3 IBIRITE 25% 15% 07:00 17:00 10
24/06/10 X 3,5 IBIRITE 35% 34% 07:00 17:00 10
13,7 TOTAL 127% 115%
CIDADE
EXECUO HORRIO QUANTIDADE
PESSOAS
PROGRAMAO DOS SERVIOS DIARIA
TOTAL
DATA PROJETO
QUANTIDADE
"US"

Quadro 1: Clculo atual do Valor Agregado (VA) recurso de mo de obra e equipamentos
Fonte: Autor da pesquisa, 2010




73
Pode-se ento afirmar, que com este mtodo atual de medir o valor agregado
(VA) de cada atividade do projeto e o grau de subjetividade da equipe de
execuo (supervisor) critica. Ou seja, a atividade individual em termos % da
porcentagem de sua contribuio em relao ao projeto total no est de
acordo com a realidade do projeto. Desta forma, a confiabilidade do pacote de
trabalho, diminui substancialmente, tornando, portanto a medida mais longe de
sua realidade.

Analisando os resultados so considerados imprecisos para avaliao correta
dos ndices de desempenho do projeto (IDC e IDP) e ainda muito dependente
da subjetividade da equipe de execuo (supervisor).

4.3.1 Nova metodologia de clculo da porcentagem do Valor Agregado
(VA) dirio de cada atividade


A nova metodologia consiste em se determinar o Valor Agregado (VA) de cada
atividade de uma forma mais refinada, precisa e mais automatizada em relao
metodologia atualmente utilizada, e menos dependente da subjetividade da
equipe de execuo (supervisor) e para alinhamento com os valores
planejados (VP) estimados. Diante disso, segue abaixo a nova metodologia de
medio do Valor Agregado (VA) da atividade sob a tica de recursos humanos
e materiais.

Primeiro ponto a ser determinado foi o (%) percentual em cima do valor unitrio
de cada atividade por equipe, ou seja, uma equipe faz no mximo o valor de
3,5 US por dia (unidade de medida = 3,5 US/ dias = 100%). Em seguida, inserir
uma nova coluna para outro projeto Y, tendo em vista que, existem dias para
a execuo destes servios para o projeto X no possuir liberaes totais por
parte da contratante, somente, frente de servios para 1,0 US. Ou seja, se no
existir este remanejamento das equipes vai haver uma alta taxa de ociosidade
e comprometendo os ndices de desempenho da organizao como um todo.



74
% PREV. % EXEC. I
N

C
I
O
T

R
M
I
N
O
I
N

C
I
O
T

R
M
I
N
O
19/06/10 X Y 1 28,57% IBIRITE 100% -71%
20/06/10 X Y 1,5 42,86% IBIRITE 100% -57%
21/06/10 X Y 2,2 62,86% IBIRITE 100% -37%
22/06/10 X Y 2,5 71,43% IBIRITE 100% -29%
23/06/10 X Y 3 85,71% IBIRITE 100% -14%
24/06/10 X Y 3,5 100% IBIRITE 100% 0%
13,7 391% TOTAL 600% -209%
CIDADE
Q
U
A
N
T
I
D
A
D
E

P
E
S
S
O
A
S
HORRIO X HORRIO Y
TOTAL
PROGRAMAO DOS SERVIOS DIARIA
EXECUO
DATA PROJETO PROJETO
QUANTIDA
DE "US"
QUANTIDA
DE "US" %

Quadro 2: Novo clculo atual do Valor Agregado (VA) recurso de mo de obra e equipamentos
Fonte: Autor da pesquisa, 2010


Atravs destes resultados sugerimos que o sistema de gesto da qualidade
comece a elaborar os processos para aprovao/implantao da alta
administrao da empresa de um plano de gerenciamento de custos do projeto,
onde poder ser disponibilizado um relatrio para cada pacote de trabalho,
contendo todas as informaes e curvas de custos, prazos e qualidade, do
valor agregado do projeto e dos marcos das entregas definidos em cada pacote
de trabalho.

Desta forma, cada responsvel pelo pacote de trabalho analisa os ndices de
desempenho do projeto, justificando no relatrio os desvios apresentados e as
aes corretivas e/ou preventivas necessrias para sanar os desvios.



75
5 CONCLUSO
A anlise dos dados coletados e agrupados teve como referncia os objetivos
aqui pretendidos de analisar a rea de gerenciamento de custos sob a tica de
controle de custos percebido pelo gerente de projeto.

O gerenciamento de custos do projeto, segundo o Guia PMBoK 2008, inclui os
processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado. H
necessidade de implantao do plano de gerenciamento de custos e
interligao desses processos considerada como boas prticas em funo
das caractersticas dos projetos, tais como a temporariedade, a produo de
servios e produtos exclusivos e em funo de sua elaborao progressiva.

Tm, tambm, a pretenso de atender s necessidades de informao da alta
administrao, dos gerentes de projeto e participantes da equipe de projeto,
utilizando, uma fonte de dados referencial para servir de apoio tomada de
deciso e aprovao de novas polticas de procedimento de custos, modelos
de controle de custos e outros ativos de processo organizaes que devem ser
considerados pela tica de gerenciamento de projetos como boas prticas de
acordo as premissas preconizadas pelo PMI.

A crescente utilizao de prticas de gesto de projetos em empresas de
engenharia, no segmento de prestao de servios, no Brasil tem sido objeto
de anlise acadmica, econmica e social em funo das reas de
gerenciamento de controle de custos apresentarem deficincias, pelo fato
principalmente, nas fases iniciais dos projetos as pessoas envolvidas
preocuparem-se na agregao dos custos. Resultando dessa forma, em
processos de aditivos contratuais, desistncia de projetos, quebras de contrato
e outros.



76
Com a aplicao da nova metodologia de clculo do Valor agregado (VA) da
atividade proposta para a empresa, pode-se ento concluir que, esta
metodologia mais eficiente do que a atualmente utilizada, porm no se pode
garantir que ela 100% eficiente, pois ainda depende de certo grau, porm
agora menor do que anteriormente, da subjetividade dos envolvidos no
processo.

O gerente de projetos e a equipe de execuo (supervisor) tm maior facilidade
em atualizar o avano fsico e um controle mais eficaz do andamento das suas
atividades, com o controle do valor agregado (VA) das atividades, pois os
valores planejados (VP) so mensurados atravs das unidades de (US) por
projeto e todas as atividades esto concentradas em uma nica planilha de
controle.

Com a interligao automtica das planilhas do Avano Fsico de cada pacote
de trabalho com a planilha de Avano Fsico geral do projeto, o gerente de
projetos tem uma viso mais precisa do andamento de todo o projeto. Esta
informao, juntamente com as informaes obtidas anteriormente do estado
de cada pacote de trabalho, incorporada ao relatrio mensal de andamento
do projeto a ser enviado a alta direo da empresa. Neste relatrio, tambm
so descritos os planos de aes estabelecidos pelo gerente de projeto com
todos os responsveis pelos pacotes de trabalho, com o objetivo de sanar as
no conformidades detectadas no projeto.

Recomenda-se que todo o processo de avano fsico do Projeto seja aplicado
por completo em um projeto, fazendo-se s correes e adaptaes
necessrias nos sistemas existentes, e depois de consolidado, expandir para
os demais projetos da empresa. Devido falta de conhecimento, no
entendimento por parte dos profissionais na absoro da metodologia do EVM,
torna-se necessrio a realizao de um treinamento bem detalhado, de como
aplicar e analisar os resultados obtidos nos projetos.




77
REFERENCIAS

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uma instituio de ensino superior do segmento listado em bolsa:
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Seminrio Nacional Gesto de Projetos Disponvel em: <
http://www.ietec.com.br/hp2/site/ietec/seminarios/index> Acesso em: 16
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MANTINS, Contabilidade e custos. 9.ed. So Paulo: Atlas, 2003.

MORELLI, Srgio. Gesto de custos em projeto, uma aplicao do uso do
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Depto Engenharia Naval e Ocenica, 2007.

NOCRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: teoria e prtica.
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OLIVEIRA, Rodrigo.C.F. Gerenciamento de projetos e a aplicao da
anlise de valor agregado em grandes projetos. Dissertao Mestrado.


78
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Ocenica, 2003.

OLIVEIRA, Lus Martins de. Contabilidade de custos para no contadores.
4. ed. So Paulo: Atlas 2009.

YIN, Robert K. Estudo de casos: planejamento e mtodos. So Paulo:
Bookman, 2005.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK). 4.ed.
Newtown Square, EUA, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de
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PMI BRASIL. Disponvel em: <http://www.pmi.org.br/>. Acesso em: 15 maio
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RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3.ed.
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administrao. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falco; ZOUAIN, Deborah Moraes
(Org.). Pesquisa qualitativa em administrao. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2004. p.13-18


79
APNDICES

Apndice 1 Roteiros de entrevista


Como o atual plano de gerenciamento de custos do projeto?

Como o controle de custos do projeto?

Como so os relatrios de custos e recursos mensais do projeto?

Como apresentada a anlise de desempenho do projeto com a tcnica do
EVM?

Existe a atualizao do planejamento do projeto?

Como feita a medio do valor agregado (VA) do projeto?

Existem critrios e metodologias padronizadas e utilizadas para a medio
Valor Agregado (VA)?

As informaes sobre o desempenho do projeto so imediatas para a alta
administrao?

Como so tratados os ativos de processo organizacionais?




80
ANEXOS

Formulrios Indicados pelo PMI

a) Modelo de Plano de Gerenciamento de custos

pG. 399

logo projeto PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
REV.:
DATA:
FOLHA ___ DE ___
PREPARADO POR:

1. Introduo
Este plano estabelece os procedimentos a serem utilizados no gerenciamento de custos
envolvendo as atividades de:

1 Estimar os Custos;
2 Determinar o Oramento.

2. estimar os custos
3 Indicar como foram realizadas as estimativas e todas as consideraes de custos
especficas para o projeto;
4 Indicar os responsveis pela execuo da estimativa de custos;
5 Indicar quais documentos foram utilizados para execuo da estimativa e em quais
verses;
6 Indicar qual a verso final e data do documento Estimativa de Custos;
7 Proceder a verificao das estimativas conforme formulrio apresentado no Anexo 1
deste plano.

3. determinar o oramento
8 Indicar o mtodo utilizado para estimar o oramento, inclusive os valores de reserva
de contingncia e reserva de gerenciamento;
9 Indicar os responsveis pela execuo da estimativa de oramento;
10 Indicar qual a verso final e data do documento Oramento.

4. controle de mudanas do oramento


81

b) Modelo de solicitao de mudana de escopo.

Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
Aprovado por Gerente do Projeto Data:
Aprovado por Outros Data:
Efeito geral no cronograma:
Data prevista para concluso do projeto:
Nova data para concluso do projeto:
Efeito no escopo:
Observaes adicionais:
Descrio detalhada da solucitao de mudana no custo:
Motivao da solicitao de mudana no custo:
Efeito no custo do projeto:
Acrscimo do custo do projeto de aproximadamente %
Reduo de custo estimada de aproximadamente %
LOGO PROJETO SOLICITAO DE MUDANA NO CUSTO
AUTOR:
Solicitante da mudana:
Nmero da mudana:





82

c) Modelo de desenvolvimento do sistema de controle de mudanas
no custo

Rev.:
Data:
Folha___de ___
Definir as categorias das mudanas que qualificamaaprovaoautomticasemreviso:
Descrever comoocontrole de mudananocustoserintegradoaosistemade controle de mudanaintegrado:
Definir as etapas atravs das quais os fatores de custopodemser mudados, incluindo:
Sistemas de acompanhamento
Procedimentos pararesoluode disputas
Nveis de aprovaorequeridos
LOGO PROJETO
DESENVOLVIMENTODOSISTEMADE
CONTROLE DE MUDANAS NOCUSTO
AUTOR:
Determinar os responsveis por aprovar ourejeitar as mudanas de custos propostas: Certifique-se de revisar adequadamente todas as mudanas.






83
d) Folha de acompanhamento de custos

Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
TOTAL GERAL
3
Subtotal
1
2
Subtotal
Subcontratadas
2
3
Aluguel de equipamento
1
3
Subtotal
1
2
Subtotal
Viagens / despesas
2
3
Materiais diretos
1
3
Subtotal
1
2
Subtotal
Mo-de-obra indireta
2
3
Mo-de-obra direta
1
Categorias
Horas
reais
Valor
real
Horas do
oramento
Valor do
oramento
Variao do tempo Valor do custo % VC
LOGO PROJETO FOLHA DE ACOMPANHAMENTO DE CUSTOS
AUTOR:
Elemento de custo emquesto:
Perodo: