1SCHEIN: La evaluacin del desempeo y la retroalimentacin

Por qu se evala a la ente y su desempeo!

1. Como base para las acciones relacionadas con el personal: para saber a quin seleccionar para
determinado puesto, a quin ascender, como distribuir recompensas, etc.
2. Como base para la planeacin de los recursos humanos: proceso para asegurarse de que contar con el
nmero adecuado de personas y con la combinacin correcta de talentos en algn momento en el futuro.
. Como base para la planeacin del desarrollo indi!idual: algn sistema para determinar quin necesita
cierto tipo de desarrollo.
". #ara me$orar el desempe%o: asegurar de que todos lo me$orarn con el fin de ele!ar la eficiencia de la
organi&acin en su con$unto.
"u es la evaluacin!
1. 'a obser!acin de la conducta de la persona.
2. (l desarrollo de alguna norma o criterio que defina ni!eles de desempe%o muy ele!ados, los ni!eles
esperados y aquellos que se encuentran por deba$o de la norma.
. 'a comparacin del comportamiento obser!ado con la norma o el criterio.
". )n $uicio o e!aluacin de lo que la diferencia entre el comportamiento obser!ado y el criterio
empleado.
"u es lo que se evala!
1. 'os rasgos estables: caracter*sticas o habilidades que supuestamente no cambian.
2. 'os rasgos maleables: caracter*sticas de personalidad o habilidades que pueden modificarse por medio
de la e+periencia o de la capacitacin.
. (l desempe%o promedio: es el resumen, reali&ado a lo largo de cierto per*odo, de algunos resultados o
caracter*sticas espec*ficos del comportamiento.
". (l desempe%o espec*fico: es la e!aluacin de una situacin espec*fica.
,. (l potencial futuro: e!aluacin de los puntos dbiles y fuertes en relacin con puestos futuros. #or un
lado, el potencial es simplemente una e!aluacin para determinar si la persona tiene posibilidades de
ascender al siguiente ni!el o de pasar a otra funcin- por el otro, se refiere al nmero de ascensos que la
persona podr*a mane$ar y al puesto final al cual aspira .potencial ltimo/.
Proporcionar y reci#ir retroalimentacin so#re el desempeo
(n qu medida re!elar informacin a las personas acerca de las e!aluaciones0
1i se desea obtener informacin ms precisa para tomar medidas en relacin con el personal y para la
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planeacin de los 2233, el sistema debe inclinarse a reducir al m*nimo la retroalimentacin ofrecida a
los empleados- pero si lo que se quiere es me$orar el desempe%o y el desarrollo de stos, el sistema debe
tender a ofrecerles la mayor retroalimentacin posible. 4inguno de estos dos procedimientos, por s*
mismo, alcan&ar en forma efica& ambos ob$eti!os.
Los pro#lemas$ peliros y pautas al proporcionar retroalimentacin
'a retroalimentacin puede definirse como la informacin que proporciona al receptor una orientacin
para saber si est bien encaminado en lo que se refiere a los ob$eti!os que est tratando de alcan&ar.
#eligros:
1. 'a incapacidad para llegar a un acuerdo sobre los ob$eti!os que deben alcan&arse y5o a las normas de
desempe%o que se deben cumplir.
2. 'a dependencia e+cesi!a de la retroalimentacin negati!a y una retroalimentacin descripti!a y
positi!a insuficiente.
'a retroalimentacin positi!a es de la que con ms facilidad se aprende y la ms agradable, pues conduce
a un comportamiento futuro me$or del que ya est resultando efica&. 'a descripti!a y neutral puede ser
til si el subordinado tiene normas definidas y slo necesita saber qu fue lo que hi&o. (n las reas en las
que las personas son muy sensibles y el 6ego est in!olucrado7, este puede ser el nico tipo de
informacin que se acepte. 'a retroalimentacin negati!a con frecuencia es necesaria para asegurarse de
que cierto tipo de comportamiento no se !uel!a a repetir. (s la ms problemtica.
. 'a !aguedad y generalidad del mensa$e en lugar de ofrecer e$emplos y pautas espec*ficos: la falta de
claridad bsica en el mensa$e o la confusin semntica cuando se trata de rasgos de personalidad,
constituyen problemas potenciales importantes.
". 'a falta de claridad con respecto a los moti!os del emisor: moti!acin percibida en quien proporciona
la retroalimentacin .por e$emplo, el receptor percibe que el emisor est !erdaderamente interesado en
ayudarlo, por lo tanto es ms probable que lo escuche y le preste atencin/
,. 'a retencin de informacin negati!a cr*tica, para e!itar disputas: tendencia natural a no desear criticar
porque a menudo esto produce actitudes defensi!as y pugnas desagradables. 8, lo que es an ms gra!e,
los comentarios cr*ticos se niegan o no se escuchan en lo absoluto. 'a solucin consiste en sustituir las
generali&aciones !agas por e$emplos claros y espec*ficos. 9o puedo aceptar la cr*tica de algn
comportamiento espec*fico en una situacin determinada, pero me ser mucho ms dif*cil aceptar que se
critiquen mis rasgos y caracter*sticas generales.
:. 'as e!aluaciones se aplican a rasgos generales o a la persona en su totalidad, en lugar de dirigirlas
hacia situaciones o comportamientos espec*ficos: cuanto ms general sea la e!aluacin, ms
probabilidades habr de mal interpretacin, resistencia o negacin y de pro!ocar actitudes defensi!as.
;. 'a retroalimentacin inoportuna: para que el subordinado aprenda de la retroalimentacin, de alguna
manera debe relacionarla consigo mismo. 1i se le proporciona mucho tiempo despus del incidente puede
no recordarlo y, en consecuencia, negarlo- y si es muy general, es probable que no sepa de qu le estn
hablando. 'a retroalimentacin debe proporcionarse poco despus de un hecho determinado para que
tanto el emisor como el receptor recuerden con claridad lo sucedido. (l emisor debe crear una situacin
en la que el receptor tome la iniciati!a sobre cundo reali&ar la sesin. (l $efe podr*a e+poner su deseo de
comentar el desempe%o en los d*as siguientes, y permitir al subordinado elegir el momento.
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