Tesis Iso 9001 2000 Victor Manuel Nava Carbellido

UNIVERSIDAD LA SALLE
Programa de Doctorado en Administracin

TESIS
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA
NORMA ISO 9001-2000 EN EL DESEMPEO DE
LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS EN
MXICO

T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACIN

P r e s e n t a
Vctor Manuel Nava Carbellido

Director de Tesis:
Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

Mxico, D. F. 2004

A la Diosa Investigacin
Tu que como diosa grandiosa
Mtica enamorada del progreso
Ocultas sus secretos altiva
Para que los simples humanos
Podamos valorarlos en su mximo esplendor
Para entenderte
Hay que preguntarle al bho
Tratarte como afrodita
Entender a Apolo y a Dionisio
Saber que eres amiga del misterio
En la bsqueda de la verdad
Nos haces sufrir, pensar, imaginar alternativas
Entrar en el mundo de la fascinacin
A veces sentir ganas de abandonarlo todo
Pero a fuerza de sudor e insistencia
Amablemente ofreces los frutos del esfuerzo
Transformados en nuevos conocimientos
Pequeos, medianos o grandes
No hay distincin
Lo importante es avanzar hacia el futuro
Oh, diosa investigacin!
Despus de conocer tus encantos
Saborear el elixir del conocimiento encontrado
Sentir la pasin del avance de la ciencia
No hay espacio para abandonarte nunca
Vctor Manuel Nava Carbellido

NDICE GENERAL
I GLOSARI O......................................................................................................I
I I NDICE DE FIGURAS Y CUADROS.................................................................. V
I II I NTRODUCCI N.....................................................................................XII I
CAPTULO 1............................................................................................................. 1
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................. 3
1.1 TTULO................................................................................................................. 5
1.2 OBJ ETIVO GENERAL................................................................................................ 5
1.3 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS.............................................................................. 6
1.4 OBJ ETIVOS ESPEC FICOS......................................................................................... 6
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN................................................................................ 7
1.6 MBITO ESPACIAL Y TEMPORAL................................................................................ 7
1.7 J USTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................................... 7
1.7.1 IMPORTANCI A TERICA..................................................................................................... 8
1.7.2 IMPORTANCI A PRCTICA................................................................................................... 8
1.8 UNIVERSO DE ESTUDIO........................................................................................... 8
1.9 DETERMINACI N DE LA MUESTRA.............................................................................. 8
1.10 DETERMINACI N DE LOS SUJ ETOS DE INVESTIGACIN................................................ 10
1.11 MARCO TERICO.................................................................................................. 10
1.11.1 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL.......................................................... 10
1.11.2 EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MXICO................................................................ 25
1.11.3 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE................................................................................... 53
1.11.4 EL PREMIO EUROPEO.................................................................................................. 71
1.11.5 EVOLUCIN HI STRICA DE LA NORMA ISO 9000............................................................ 84
1.11.6 LA NORMA ISO 9000:2000....................................................................................... 92
1.11.7 ANLISIS COMPARATIVO DE LA ISO 9000:2000 CON LOS MODELOS DE CALIDAD
TOTAL. ............................................................................................................................ 115
1.11.8 COMPARACIN DE PRINCIPIOS Y VALORES DE LOS MODELOS............................................ 115
1.11.9 COMPARACIN DE ALGUNOS MODELOS DE CALI DAD UTI LIZADOS EN EL MUNDO.................... 118
1.11.10 COMPARACIN DEL PAR CONSISTENTE (ISO 90001-ISO 9004) Y EL PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD ............................................................................................................................ 133
1.12 SUMARIO.......................................................................................................... 185
CAPTULO 2......................................................................................................... 189
2 ESTADO QUE GUARDAN LOS ESTUDI OS SOBRE CALI DAD A NIVEL MUNDI AL.
191
2.1 I NTRODUCCIN............................................................................................. 191

2.2 ESTUDIOS SOBRE CALI DAD A NIVEL MUNDI AL............................................. 191
2.3 SUMARI O....................................................................................................... 219
CAPTULO 3......................................................................................................... 221
3 DISEO DE LA INVESTIGACI N................................................................ 223
3.1 INTRODUCCIN ................................................................................................. 223
3.2 REVISIN DE LA LITERATURA............................................................................... 223
3.3 APLICACIN DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN...................................................... 223
3.4 HIPTESIS DE INVESTIGACI N ............................................................................. 224
3.4.1 HIPTESI S GENERAL..................................................................................................... 224
3.4.2 HIPTESI S ESPECFICAS................................................................................................ 224
3.5 DIAGRAMA DE VARIABLES.................................................................................... 224
3.6 DEFINICIONES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES DE LAS VARIABLES ......................... 226
3.6.1 VARI ABLES INDEPENDIENTES ......................................................................................... 226
3.6.1.1 EVALUACI N DE LA ESTRATEGI A DE LA CALI DAD...................................................................... 226
3.6.1.2 MOTIVACI N.................................................................................................................... 227
3.6.1.3 IMPLANTACI N ................................................................................................................. 227
3.6.1.4 CONTROL ESTRATGI CO...................................................................................................... 228
3.6.2 VARI ABLES DEPENDIENTE.............................................................................................. 230
3.6.2.1 DESEMPEO DE LA ORGANI ZACIN ....................................................................................... 230
3.7 DIAGRAMA ESPEC FICO DE VARIABLES................................................................... 231
3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA............................................................ 232
3.9 DISEO DEL I NSTRUMENTO DE INDAGACI N DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO. ............. 235
3.9.1 EVALUACIN ESTRATEGIA DE CALIDAD............................................................................. 235
3.9.2 MOTIVACIN............................................................................................................... 242
3.9.3 IMPLANTACIN............................................................................................................ 249
3.9.4 CONTROL ESTRATGICO................................................................................................. 259
3.9.5 DESEMPEO DE LA ORGANI ZACI N................................................................................... 263
3.10 SUMARIO.......................................................................................................... 270
CAPTULO 4......................................................................................................... 273
4 RECOLECCI N Y PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA I NVESTI GACI N DE
CAMPO.............................................................................................................. 275
4.1 INTRODUCCIN ................................................................................................. 275
4.2 EVALUACIN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIN.................................................... 275
4.3 RECOLECCIN, PROCESAMIENTO Y ANLI SIS PREVIO DE LOS RESULTADOS. ................. 277
4.3.1 PRE-TEST (PRUEBA PILOTO) ........................................................................................... 277
4.3.2 OBTENCIN DE LOS DATOS............................................................................................. 278

4.3.3 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS OBTENIDOS ..................................................................... 278
4.4 PROCESAMIENTO DE LA PRIMERA SECCIN DEL INSTRUMENTO DE I NDAGACIN............ 279
4.5 PROCESAMIENTO DE LA SEGUNDA SECCI N DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIN............ 288
4.5.1 PROCESAMIENTO Y ANLI SI S PREVI O DE LA VARIABLE DEPENDIENTE ..................................... 288
4.5.1.1 DESEMPEO DE LA ORGANI ZACIN ....................................................................................... 288
4.5.2 PROCESAMIENTO Y ANLI SI S PREVI O DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE................................... 301
4.5.2.1 EVALUACI N DE LA ESTRATEGI A DE CALI DAD.......................................................................... 301
4.5.2.2 MOTIVACI N.................................................................................................................... 307
4.5.2.3 PROCESO DE I MPLANTACIN................................................................................................ 314
4.6 SUMARIO.......................................................................................................... 335
CAPTULO 5......................................................................................................... 337
5 ANLI SI S, INTERPRETACIN Y DI SCUSI N DE RESULTADOS DE LA
I NVESTIGACIN DE CAMPO............................................................................. 339
5.1 INTRODUCCIN ................................................................................................. 339
5.2 CORRELACIN DE PEARSON (R) Y COEFICI ENTE DE DETERMINADOS (R
2
)..................... 339
5.3 REGRESIN LI NEAL............................................................................................. 346
5.4 ANLISIS DE CONGLOMERADOS. ........................................................................... 352
5.5 PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS................................................ 361
5.5.1 GENERALIDADES DE LA MUESTRA..................................................................................... 361
5.5.2 RESULTADOS DE LAS VARI ABLES...................................................................................... 362
5.5.2.1 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN....................................................................................... 362
5.5.2.2 EVALUACI N DE LA ESTRATEGI A........................................................................................... 362
5.5.2.3 MOTIVACI N.................................................................................................................... 363
5.5.2.4 PROCESO DE IMPLANTACI N ............................................................................................... 364
5.5.2.6 APLICACIN DE LA NORMA.................................................................................................. 367
5.6 PRUEBA DE HI PTESIS........................................................................................ 367
5.7 DISCUSIN DE RESULTADOS................................................................................. 369
CAPTULO 6......................................................................................................... 373
6 CONCLUSI ONES......................................................................................... 375
ANEXOS.............................................................................................................. 383
I V ANEXO 0................................................................................................... 385
ESTUDI O DE CASO DE LA PRI MERA ORGANIZACI N CERTI FICADA CON I SO
9001:2000. ....................................................................................................... 385
IV.0.1 ANTECEDENTES.............................................................................................. 385

IV.0.2 MISIN........................................................................................................ 386
IV.0.3 VISIN......................................................................................................... 386
IV.0.4 OBJ ETIVO ESTRATGICO.................................................................................. 386
IV.0.5 FACTORES CLAVE DE XITO.............................................................................. 386
IV.0.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL REA DE CAPACITACIN ............................................. 387
IV.0.7 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALI DAD ...................................................... 388
IV.0.8 MOTIVACIN................................................................................................. 392
IV.0.9 IMPLANTACIN.............................................................................................. 398
IV.0.10 CONTROL ESTRATGICO............................................................................... 419
IV.0.11 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN................................................................ 427
IV.0.12 PRESENTACIN DE RESULTADOS................................................................... 453
I V.1 ANEXO I ................................................................................................... 457
I V.2 ANEXO IA................................................................................................. 461
I V.3 ANEXO II .................................................................................................. 467
I V.4 ANEXO II I ................................................................................................ 468
I V.5 ANEXO IV................................................................................................. 470
V BI BLIOGRAFA.......................................................................................... 473
V.1 TESIS DE DOCTORADO................................................................................ 473
V.2 TESIS DE MAESTRA................................................................................... 474
V.3 REVISTAS ................................................................................................. 474
V.4 LIBROS..................................................................................................... 477
V.5 APUNTES Y CONFERENCIAS.......................................................................... 479
V.6 FOLLETOS................................................................................................. 480
V.7 LEYES Y NORMAS....................................................................................... 480
V.8 PAGINAS DE I NTERNET ............................................................................... 481

Tesis: Resultados de la Aplicacin de la Norma ISO 9001-2000 en Mxico
I. Glosario de trminos Pg. I
I GLOSARIO

En el transcurso de la investigacin se utilizan conceptos sobre calidad, los cuales, debido a la
necesidad de mantener una definicin comn fueron tomados de la norma ISO 9000: 2000
Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Se opto por esta fuente en virtud de
que la organizacin internacional para la estandarizacin ISO cuenta con un comit especializado
para los conceptos referentes a calidad

Accin correctiva:
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situacin indeseable
Accin preventiva:
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situacin potencialmente indeseable
Alta direccin:
Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel una
organizacin
Ambiente de
trabajo:
Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
Aseguramiento de
la calidad:
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirn los requisitos de la calidad
Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditora
Auditora:
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensin en que se cumplen los criterios de auditora.
Calidad:
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los
requisitos
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada
Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado
Eficacia:
Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados
Pg. II I. Glosario de trminos
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
Gestin de la
calidad:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo
a la calidad
Infraestructura:
<Organizacin> sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para
el funcionamiento de una organizacin.
Manual de la
calidad:
Documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una
organizacin.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos
Mejora de la
calidad:
Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad
No conformidad: Incumplimiento de un requisito
Objetivo de la
calidad:
Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad
Organizacin:
Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Parte interesada:
Persona o grupo que tenga un inters en el desempeo o xito de una
organizacin.
Plan de la calidad:
Documento que especifica qu procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto,
proceso, producto o contrato especfico.
Planificacin de la
calidad:
Parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos
de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de
los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad
Poltica de la
calidad:
Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta direccin.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman entradas en salidas
Producto: Resultado de un proceso.
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeadas
I. Glosario de trminos Pg. III
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria
Satisfaccin del
cliente:
Percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos
Sistema de
gestin de la
calidad:
Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la
calidad
Sistema de
gestin:
Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
Trazabilidad:
Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo
aquello que est bajo consideracin

II. ndice de figuras y tablas Pg. V
II NDICE DE FIGURAS Y CUADROS

FIGURA 1.1. MAPA ESTRUCTURAL ............................................................................................................ 6
FIGURA 1.2. TABLA DE ORGANI SMOS CERTIFICADORES ACREDITADOS EN MXI CO............................................. 9
FIGURA 1.3 CI RCULO DE CALI DAD PHVC................................................................................................ 17
FIGURA 1.4 DI AGRAMA DE LA TRI LOG A DE J URAN.................................................................................... 19
FIGURA 1.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA..................................................................................................... 20
FIGURA 2.4 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD......................................................................... 23
FIGURA 1.7 CONCEPTO DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALI DAD TOTAL...................................................... 25
FIGURA 1.8 DIMENSIONES DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL.................................................. 26
FIGURA1.9 APLICACIN SISTEMTICA DEL MODELO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL......................................... 27
FIGURA 1.10 VALORES QUE SUSTENTAN AL MODELO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL ..................................... 28
FIGURA 1.11 MODELO NACIONAL PARA LA CALI DAD TOTAL.......................................................................... 32
FIGURA1.12 TABLA DE LA PONDERACIN DE CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD............................. 49
FIGURA1.13 TABLA DE LOS CRITERIOS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE....................................................... 61
FIGURA 1.14 MODELO EFQM DE EXCELENCI A ......................................................................................... 77
FIGURA 1.15 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:1994........................................................................... 86
FIGURA 1.16 CERTIFICADOS ISO 9000 ................................................................................................. 88
FIGURA 1.17 EMPRESAS EN AMRICA CERTIFICADAS CON ISO 9000 (VERSIN 1994 Y 2000) ........................ 89
FIGURA 1.18 CERTIFICADOS ISO 9000 DE TODO EL MUNDO (1995 2001)................................................ 91
FIGURA 1.19 COMPARACIN DE CRITERIOS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994 .............................................. 93
FIGURA 1.20 TABLA DE FACTORES IMPORTANTES PARA LA DELI MITACIN DE REQUERIMIENTOS .......................... 94
FIGURA 1.21 DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:2000........................................................................... 97
FIGURA 1.22 ESTRATEGIA DE PROCESO................................................................................................. 103
FIGURA 1.22 REQUI SI TOS GENERALES DEL SI STEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ............................................ 107
FIGURA1.23 COMPARACIN DE LOS PRI NCIPIOS DE LOS MODELOS.............................................................. 116
TABLA 1.24 FILOSOF A DE LOS MODELOS DE CALIDAD.............................................................................. 117
TABLA 1.25 COMPARACIN DE MODELOS DE CALI DAD.............................................................................. 120
TABLA 1.26 CUADRO COMPARATI VO INTEGRAL DE LOS MODELOS DE CALIDAD............................................... 122
FIGURA 1.27 NIVELES DE CULTURA DE CALIDAD..................................................................................... 134
FIGURA 1.28 GRADO DE MADUREZ DE LOS MODELOS DE CALIDAD............................................................... 135
TABLA 1.29 TABLA AT&T IDENTIFICACIN DE LAS RELACIONES ENTRE ISO 9001 Y MBNQA........................ 135
TABLA 1.30 IDENTIFICACIN DE RELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA ISO 9001:2000 Y PNC
............................................................................................................................................. 136
TABLA1.31 COMPARATI VA ENTRE LA NORMA I SO 9001:2000 Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD................ 137
TABLA 1.32 MEDICIN PARA LAS PARTES INTERESADAS........................................................................... 178
Pg. VI II. ndice de figuras y tablas
FIGURA 1.33 COMPARACIN DE CRITERIOS ISO 9001:2000 VS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD.................. 184
FIGURA 2.1 EL MODELO TERICO DE TQM IMPLANTACIN Y DESEMPEO TOTAL DE NEGOCI O......................... 192
FIGURA 2.2 EL GRAN MODELO ............................................................................................................ 194
FIGURA 2.3 RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE UNA ORGANIZACIN....................................................... 197
FIGURA 2.4 REPRESENTACIN DE LAS COMBI NACIONES DE ANTECEDENTES Y FIGURAS Y DE LOS EFECTOS DE LAS
CARACTER STICAS OPUESTAS Y LOS EFECTOS DE LAS PERCEPCIONES ENCONTRADAS............................... 198
FIGURA 2.5 UN MODELO PARA LA INVESTIGACIN ................................................................................... 203
FIGURA 2.6 REGISTRO QS-9000 MODELOS PARA EL DESEMPEO Y RESULTADOS.......................................... 204
FIGURA 2.7 TABLA DE GESTIN DE CALI DAD .......................................................................................... 205
FIGURA 2.8 PLAN DE LA METODOLOG A DEL AUTODIAGNSTICO DE LA CAPACIDAD DE CALIDAD......................... 207
FIGURA 2.9 DEFECTO POR MILLN DE OPORTUNIDADES CON RELACIN AL SIGMA ........................................... 214
FIGURA 2.10 METODOLOGA DE PROYECTOS SEI S SI GMA........................................................................... 216
FIGURA 3.1 DIAGRAMA DE VARIABLES................................................................................................... 225
FIGURA 3.2 DIMENSIONES DE LA VARI ABLE EVALUACIN DE LA ESTRATEGI A DE CALIDAD................................. 226
FIGURA 3.3 DIMENSIONES DE LA VARI ABLE DE MOTIVACI N................................................................... 227
FIGURA 3.4 DIMENSIONES DE LA VARI ABLE DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD.............................. 228
FIGURA 3.5 DIMENSIONES DE LA VARI ABLE DE CONTROL ESTRATGICO...................................................... 229
FIGURA 3.6 DIMENSIONES DE LA VARI ABLE DE DESEMPEO DE ORGANI ZACIN ........................................... 230
FIGURA 3.7 DIAGRAMA ESPECIFICO DE VARIABLES.................................................................................. 231
FIGURA 3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA (SECCIN 1) ......................................................... 232
FIGURA 3.9 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA (SECCIN 2) ......................................................... 233
FIGURA 3.10 EL PROCESO DE EVALUACIN DE ESTRATEGI AS...................................................................... 236
TABLA 3.11 CRITERIOS DE EVALUACIN DE ESTRATEGI AS......................................................................... 237
FIGURA 3.12 MATRI Z METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN SOBRE LA VARI ABLE
EVALUACIN DE LA ESTRATEGI A DE CALIDAD.................................................................................. 241
TABLA 3.13 RAZONES PARA CERTIFICARSE ............................................................................................ 243
FIGURA 3.14 MATRI Z METODOLGI CA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE
MOTIVACIN ........................................................................................................................... 248
TABLA 3.15 NECESIDADES DE TRABAJ O................................................................................................. 253
FIGURA 3.16 MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE
IMPLANTACI N ........................................................................................................................ 257
FIGURA3.17 MATRI Z METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACI N SOBRE LA VARI ABLE
CONTROL ESTRATGICO............................................................................................................. 262
FIGURA 3.18 MATRI Z METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN SOBRE LA VARI ABLE
DESEMPEO DE LA ORGANI ZACI N............................................................................................... 269
TABLA 4.1 ALFA DE CRONBACH PARA CADA VARIABLE............................................................................... 276
TABLA4.2 PRUEBA PI LOTO.................................................................................................................. 277
TABLA 4.3 CONTENIDO DEL CUESTIONARIO FINAL................................................................................... 278
II. ndice de figuras y tablas Pg. VII
TABLA 4.4 CARGO EN LA ORGANIZACIN................................................................................................ 279
TABLA 4.5 EN SU COMPA A EXI STE CAPITAL EXTRANJ ERO?.................................................................... 280
TABLA 4.6 ESPECIFIQUE EL PORCENTAJ E DE PRODUCTOS QUE SON PARA EXPORTACIN................................... 280
TABLA 4.7 ESPECIFIQUE UN NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS EN TU ORGANI ZACI N........................................ 281
TABLA 4.8 HAN SIDO IMPLANTADOS OTROS MODELOS DE CALIDAD A PARTE DEL MODELO ISO 9000 GESTI N DE
CALIDAD EN SU ORGANIZACIN?.................................................................................................. 282
TABLA 4.9 SI LA RESPUESTA ES POSITIVA, DIGA CUAL ES EL MODELO ........................................................... 283
TABLA 4.10 QU TAN IMPORTANTE ES ISO 9000 EN SU ORGANI ZACIN?................................................... 284
TABLA 4.11 APROXI MADAMENTE CUNTO TIEMPO LLEVA CERTIFICADO?..................................................... 284
TABLA 4.12 EST LA COMPETENCIA DE SU ORGANI ZACIN CERTIFICADA CON I SO9000?............................... 285
TABLA 4.13 CONOCE LA NORMA ISO 9001:1994?............................................................................... 286
TABLA 4.14 A SU CONSIDERACIN CUL ES MEJ OR NORMA ISO9001:1994 O LA ISO 9001:2000?............ 286
TABLA 4.15 PORQUE?*.................................................................................................................... 287
TABLA 4.16 SE HAN PRODUCIDO MEJ ORAS EN LA CONFIABI LIDAD DEL PRODUCTO?........................................ 288
TABLA 4.17 SE HA INCREMENTADO EL DESEMPEO DEL PRODUCTO?........................................................... 288
TABLA 4.18 HA AUMENTADO LA APROBACIN DE LOS CLIENTES EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS?................ 289
TABLA 4.19 SE HAN PRODUCIDO MEJ ORAS EN LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS?............................................ 289
TABLA 4.20 SE HA REDUCIDO LA VARI ACIN DEL PROCESO?..................................................................... 290
TABLA 4.21 HA EXISTIDO REDUCCIN DE NO CONFORMI DADES? ............................................................... 290
TABLA 4.22 SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE GESTIN?........................................................................ 291
TABLA 4.23 SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE RETRABAJ O Y DESPERDICIO? ............................................... 291
TABLA 4.24 SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE CALIDAD?........................................................................ 292
TABLA 4.25 SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE PRODUCCIN?.................................................................. 292
TABLA 4.26 HA MEJ ORADO EL PROCESO DE PRODUCCIN?....................................................................... 293
TABLA 4.27 SE HAN INCREMENTADO LAS RDENES O SOLICITUDES? .......................................................... 293
TABLA 4.28 EXISTE UNA REDUCCIN EN EL TIEMPO DE ESPERA?................................................................ 294
TABLA 4.29 SE HAN INCREMENTADO LAS UTI LIDADES?............................................................................ 294
TABLA 4.30 SE HA AUMENTADO LA VELOCIDAD EN LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS?....................... 295
TABLA 4.31 SE HAN ATENDIDO LAS QUEJ AS DE LOS CLIENTES?.................................................................. 295
TABLA 4.32 SE HA INCREMENTADO LA CONFI ANZA DE LOS CLIENTES?......................................................... 295
TABLA 4.33 EXISTE UN AUMENTO EN SU POSI CIN REFERENCIAL EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES? ......... 296
TABLA 4.34 SE INCREMENTARON LAS VENTAS AL EXTRANJ ERO?................................................................. 297
TABLA 4.35 EXISTE UN AUMENTO EN EL PRESTIGIO DE LA ORGANI ZACIN EN EL EXTRANJ ERO?........................ 297
TABLA 4.36 LA SATISFACCIN DEL CLIENTE HA AUMENTADO? ................................................................... 298
TABLA 4.37 HA DI SMINUIDO LAS QUEJ AS DEL CLIENTE?.......................................................................... 298
TABLA 4.38 EXISTE UNA REDUCCIN EN LA APROBACIN DEL CLIENTE RESPECTO AL PRODUCTO? ..................... 299
Pg. VIII II. ndice de figuras y tablas
TABLA 4.39 ESTAD STICA DESEMPEO DE LA ORGANI ZACIN.................................................................. 299
TABLA 4.40 DESEMPEO DE LA ORGANI ZACIN....................................................................................... 300
TABLA 4.41 EXISTE EN LA ORGANI ZACIN UN AMBIENTE DE TRABAJ O ABIERTO Y CONFIABLE?......................... 301
TABLA 4.42 LOS EMPLEADOS HACEN SUGERENCI AS?............................................................................... 302
TABLA 4.43 EXISTE UN BAJ O GRADO DE BUROCRACI A?............................................................................ 302
TABLA 4.44 LA TOMA DE DECISIONES ES ALTAMENTE DELEGADA A LOS EMPLEADOS? ...................................... 303
TABLA 4.45 SE UTI LI ZAN EQUIPOS FORMADO POR PERSONAL DE DISTINTAS REAS PARA TRABAJ AR?................ 303
TABLA 4.46 LOS EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES TIENEN BUENAS RELACIONES DE TRABAJ O?................ 304
TABLA 4.47 DENTRO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA SE CONSIDER LA REALI ZACIN DE LA ESTRATEGIA ISO
9000?................................................................................................................................... 304
TABLA 4.48 SE REALIZ UN ANLI SI S CONSTO-BENEFICIO QUE TENDRA LA CERTIFICACIN?......................... 305
TABLA 4.49 SE ANALI Z A LOS DIFERENTES GRUPOS QUE EXISTEN EN LA ORGANI ZACIN Y LAS REACCIONES QUE
TENDRAN AL CAMBIO?............................................................................................................... 305
TABLA 4.50 EXISTE UNA REDUCCIN EN LAS RELACIONES AMI STOSAS ENTRE LOS PROVEEDORES, CLIENTES Y
EMPLEADOS?............................................................................................................................ 306
TABLA 4.51 EVALUACIN ESTRATGICA................................................................................................. 306
TABLA 4.52 SE OBTUVO LA CERTIFICACIN A SOLICI TUD DEL CLIENTE?....................................................... 307
TABLA 4.53 SE REQUIRI LA CERTIFICACIN POR SEGUIR LA TENDENCIA DEL MERCADO?............................... 308
TABLA 4.54 SE OBTUVO LA CERTIFICACIN POR LA PRESIN DE LOS COMPETIDORES? ................................... 308
TABLA 4.55 SE NECESIT LA CERTIFI CACIN POR POLTICA GUBERNAMENTAL? ............................................ 309
TABLA 4.56 SE OBTUVO PARA MEJ ORAR LA SI STEMATI ZACIN DE LA ORGANIZACIN?.................................... 309
TABLA 4.57 SE OBTUVO PARA MEJ ORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO?......................................................... 310
TABLA 4.58 SE OBTUVO PARA PROMOVER LA I MAGEN CORPORATIVA?......................................................... 310
TABLA 4.59 SE OBTUVO PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS AL PERSONAL? ................................................... 311
TABLA 4.60 SE OBTUVO LA CERTIFICACIN PARA DESARROLLAR MERCADOS INTERNACIONALES? ..................... 311
TABLA 4.61 SE REQUIERE LA CERTIFICACIN PARA AUMENTAR LA COMPETITI VI DAD I NTERNACI ONAL?.............. 312
TABLA 4.62 SE OBTUVO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL GOBIERNO?........................................ 312
TABLA 4.63 MOTIVACIN PASIVA........................................................................................................ 313
TABLA 4.64 MOTIVACIN ACTIVA........................................................................................................ 313
TABLA 4.65 LAS DI FERENTES REAS DE TRABAJ O RESUELVEN EFECTIVAMENTE SUS DIFERENCIAS DE OPININ? ... 314
TABLA 4.66 LAS DI FERENTES REAS DE TRABAJ O PLANEAN LA MANERA DE COORDINARSE?............................. 315
TABLA 4.67 LA COMUNICACIN ENTRE GRUPOS ES AGRADABLE?................................................................ 315
TABLA 4.68 EN LA ORGANIZACIN EXI STE UN REA ESPECI AL RESPONSABLE DE LA GESTIN DE LOS DOCUMENTOS?
............................................................................................................................................. 316
TABLA 4.69 LA DOCUMENTACI N ES REALI ZADA POR LAS PERSONAS QUE LA OCUPAN?................................... 316
TABLA 4.70 EL ENTRENAMI ENTO DE LOS EMPLEADOS Y SUS EVALUACIONES SON REGISTRADAS Y ARCHI VADAS? .. 317
TABLA 4.71 TODOS LOS EMPLEADOS ESTN DISPUESTOS A COORDINARSE ENTRE ELLOS? ............................... 317
II. ndice de figuras y tablas Pg. IX
TABLA 4.72 TODOS LOS EMPLEADOS ESTN ALTAMENTE INVOLUCRADOS EN IMPLANTAR ISO 9000? ............... 318
TABLA 4.73 EL CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PUDO SER COMPLETAMENTE IMPLANTADO? ............ 318
TABLA 4.74 LA ALTA DIRECCIN ANUNCIA CLARAMENTE LAS POLTICAS DE CALIDAD? ................................... 319
TABLA 4.75 LOS GERENTES SE INVOLUCRAN ACTIVAMENTE EN LAS J UNTAS?................................................. 319
TABLA 4.76 LOS EMPLEADOS RECIBEN AYUDA Y PARTICIPACIN DE SUS SUPERVI SORES?................................ 320
TABLA 4.77 LOS EMPLEADOS RECIBEN EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO SI STEMTICO?................................... 320
TABLA 4.78 LOS GERENTES RECIBEN EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO SI STEMTICOS? ................................... 321
TABLA 4.79 LA EDUCACIN Y EL ENTRENAMI ENTO EMPIEZAN EN EL ALTO NIVEL GERENCIA Y BAJ A A TODOS LOS
NI VELES DE LA ORGANIZACIN? ................................................................................................... 321
TABLA 4.80 SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE 5 SEXITOSAMENTE ANTES DE I MPLEMENTAR ISO9000?........... 322
TABLA 4.81 SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO
9000?................................................................................................................................... 322
TABLA 4.82 SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM) EXI TOSAMENTE ANTES DE
IMPLANTAR ISO 9000? ............................................................................................................ 323
TABLA 4.83 SE ESTABLECE UN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL PARA IMPLANTAR ISO 9000?......................... 324
TABLA 4.84 EL LDER DEL EQUIPO DE IMPLANTACIN TI ENE UNA FUERTE HABILIDAD DE LIDERAZGO Y COORDI NACIN
Y TRABAJ A DINMICAMENTE? ...................................................................................................... 324
TABLA 4.85 SE DEFINIERON LAS INTERRELACI ONES ENTRE LOS PROCESOS?................................................. 324
TABLA 4.86 SE REALIZ UN ANLI SI S DE LOS PROCESOS ANTES DE IMPLANTAR EL SISTEMA? ........................... 325
TABLA 4.87 SE HA REDUCIDO EL TIEMPO DE AYUDA Y PARTICI PACIN A LOS EMPLEADOS DE SUS SUPERVISORES?326
TABLA 4.88 PROCESO DE IMPLANTACIN............................................................................................... 326
TABLA 4.89 SE UTILIZAN CDIGOS PARA GESTIONAR PRODUCTOS Y MATERIALES? ........................................ 328
TABLA 4.90 SE UTI LI ZA LA COMPUTADORA PARA HACER Y GESTIONAR DOCUMENTOS?.................................... 328
TABLA 4.91 SE UTI LI ZAN MEDIOS ELECTRNICOS PARA CONTROLAR LA CALIDAD?......................................... 329
TABLA 4.92 LOS OBJ ETIVOS DE CALIDAD SE TRADUCEN EN MEDICIONES? .................................................... 329
TABLA 4.93 LOS INDICADORES DE CALIDAD SON DIFUNDIDOS Y UTILIZADOS PARA DETECTAR PROBLEMAS? ....... 330
TABLA 4.94 SE MANTI ENE CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES?............................................................. 330
TABLA 4.95 LAS NO CONFORMIDADES SE RESUELVEN OPORTUNAMENTE?..................................................... 331
TABLA 4.96 SE LLEVA UN CONTROL DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTI VAS?.......................................... 331
TABLA 4.97 SE SOLUCIONAN LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN TIEMPO Y FORMA? .......................................... 332
TABLA 4.98 PROCESO DE IMPLANTACIN............................................................................................... 332
TABLA 4.99 LOS AUDITORES I NTERNOS SON EDUCADOS Y ENTRENADOS CONTI NUAMENTE? ............................. 333
TABLA 4.100 LOS AUDITORES INTERNOS Y LAS REAS AUDITADAS SON INDEPENDIENTES?............................. 333
TABLA 4.101 LAS AUDITORIAS SON DESARROLLADAS CONTINUAMENTE EN LAS DIFERENTES REAS?................. 334
TABLA 4.102 CONTROL ESTRATGICO................................................................................................... 334
TABLA 5.1 DATOS ESTAD STICOS, MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARI ABI LIDAD DE LAS VARI ABLES
INDEPENDIENTES...................................................................................................................... 339
TABLA 5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE GLOBAL......................................................................................... 340
Pg. X II. ndice de figuras y tablas
TABLA 5.3 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARI ABILIDAD DE LA VARI ABLE GLOBAL, APLICACI N DE LA NORMA ISO
9001:2000........................................................................................................................... 341
TABLA 5.4 INTERPRETACIN DESCRIPTI VA DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON............................. 342
FIGURA 5.5 ECUACIN PARA OBTENER EL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON .................................... 343
TABLA 5.6 CORRELACIN DE PEARSON (R) DE TODAS LAS VARI ABLES........................................................... 343
TABLA 5.7 CORRELACIN DE PEARSON (R) ENTRE LA VARIABLE INDEPENDI ENTE GLOBAL APLICANDO ISO
9001:2000 CON RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE................................................................. 344
TABLA 5.8 COEFICIENTE DE DETERMINADO............................................................................................. 344
TABLA 5.9 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE
DEPENDIENTE........................................................................................................................... 346
TABLA 5.10 REGRESIN MLTIPLE: DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA,
MOTIVACIN ACTI VA, MOTI VACI N PASIVA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO............................ 346
TABLA 5.11 REGRESIN MLTI PLE: MOTIVACI N PASI VA VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGI A, MOTIVACIN ACTIVA,
IMPLANTACI N Y CONTROL ESTRATGICO....................................................................................... 347
TABLA 5.12 REGRESIN MLTIPLE: DESEMPEO DE LA ORGANI ZACIN VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGI A,
MOTIVACIN PASI VA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO......................................................... 348
MOTIVACIN ACTIVA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO......................................................... 348
TABLA 5.14 REGRESI N MLTIPLE: IMPLANTACIN VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIN ACTIVA Y
CONTROL ESTRATGICO.............................................................................................................. 349
MOTIVACIN ACTIVA Y CONTROL ESTRATGICO............................................................................... 350
TABLA 5.16 ANLI SI S DE LOS RESIDUOS............................................................................................... 350
TABLA 5.17 GRAFICA DEL DESEMPEO, LA REGRESIN LINEAL Y LOS RESIDUOS.............................................. 351
TABLA 5.18 FRECUENCIA DE LOS RESIDUOS ........................................................................................... 351
FIGURA 5.19 DENDOGRAMA DE LA VARI ABLE DEPENDIENTE DE DESEMPEO DE LA ORGANIZACI N..................... 353
TABLA 5.20 LOS 7GRUPOS FORMADOS .................................................................................................. 354
TABLA 5.21 EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE
DEPENDIENTE........................................................................................................................... 354
FIGURA 5.22 CONGLOMERADO G......................................................................................................... 355
FIGURA5.23 ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO G.................................................................................. 355
FIGURA 5.24 CONGLOMERADO H......................................................................................................... 356
FIGURA5.25 ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO H.................................................................................. 357
FIGURA5.26 CONGLOMERADO I .......................................................................................................... 358
FIGURA 5.27 ESTAD STICO DEL CONGLOMERADO I .................................................................................. 358
FIGURA5.28 CONGLOMERADO J .......................................................................................................... 359
FIGURA 5.29 ESTAD STICO DEL CONGLOMERADO J .................................................................................. 360
FIGURA 6.1 PRUEBA DE HIPTESI S...................................................................................................... 379
FIGURA 6.2 PRUEBA DE HIPTESI S ...................................................................................................... 381
II. ndice de figuras y tablas Pg. XI
FIGURA IV.1 DI VISIN DE LOS CENTROS DE CAPACI TACIN....................................................................... 388
FIGURA IV.2 ESTRUCTURA ORGANI ZACIONAL DEL SI STEMA I NSTITUCIONAL DE CALIDAD............................... 389
FIGURA IV.3 PLANEACIN ESTRATGICA............................................................................................... 391
FIGURA IV.4 PLAN ESTRATGI CO DEL REA ........................................................................................... 392
FIGURA IV.5 MEJ ORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.............................................................................. 395
FIGURA IV.6 MEJ ORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.............................................................................. 397
FIGURA IV.7 ENTORNO INTERNACIONAL................................................................................................ 398
TABLA IV.8 PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES................................................................................. 399
FIGURA IV.9 AMBIENTE LABORAL ........................................................................................................ 401
TABLA IV.10 DOCUMENTACIN DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD................................................... 401
FIGURA IV.11 PROGRAMA GENERAL DE ACTI VI DADES............................................................................. 402
FIGURA IV.12 PROGRAMA GENERAL DE ACTI VI DADES............................................................................. 404
FIGURA I V.13 AYER, HOY Y MAANA. LA PERSPECTIVA DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD DE LA ORGANI ZACIN
(DELEGACIONES FORNEAS) ....................................................................................................... 405
FIGURA IV.14 INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL ................................................................................... 406
FIGURA IV.15 CURSOS QUE SE DIERON PARA LA IMPLANTACIN DEL SIC A TODOS LOS NIVELES ....................... 408
FIGURA IV.16 GRUPOS DE TRABAJ OS DE CALIDAD................................................................................... 414
TABLA IV.17 ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE IMPLANTACIN................................................................ 415
FIGURA IV.18 ALINEACIN A TRAVS DE LA ORGANIZACIN...................................................................... 417
FIGURA IV.19 PROCESOS INSTITUCIONALES .......................................................................................... 418
FIGURA IV.20 PROCESOS INSTITUCIONALES .......................................................................................... 419
TABLA IV.21 CONTROL DE NO CONFORMIDADES...................................................................................... 422
TABLA IV.22 OPORTUNIDAD DE RESOLUCIN DE ACCIONES ...................................................................... 423
FIGURA IV.23 PONDERACIONES DE CADA UNO DE LOS FACTORES Y ATRIBUTOS QUE MIDEN LAS EXPECTATI VAS DEL
CLIENTE.................................................................................................................................. 429
FIGURA IV.24 SATISFACCIN DEL CLIENTE ............................................................................................ 429
FIGURA IV.25 BENEFICIOS OBTENIDOS (EN GENERAL)............................................................................. 430
FIGURA IV.26 BENEFICIOS OBTENIDOS (POR DIRECCIN EJ ECUTIVA)......................................................... 431
FIGURA IV.27 SATISFACCIN DEL CLIENTE............................................................................................ 432
TABLA IV.28 PRINCIPALES MOTI VOS POR LOS CUALES SE LE ASIGN PROYECTOS A LA ORGANIZACIN ................ 433
TABLA I V.29 PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE DE LA ORGANIZACI N SI VOLVER A
CONTRATAR SUS SERVICIOS......................................................................................................... 434
TABLA IV.30 INDICADORES DE CALIDAD DEL PROCESO DE CAPACI TACIN.................................................... 435
TABLA IV.31 INDICADORES DE CALIDAD (DIC.2001 DIC.2002) ........................................................... 436
TABLA IV.32 INDICADORES DE CALIDAD (J UN.2002 DIC.2002) ........................................................... 437
FIGURA IV.33 DESEMPEO DEL PROCESO .............................................................................................. 439
FIGURA IV.34 MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALI DAD.................................................................. 440
Pg. XII II. ndice de figuras y tablas
FIGURA IV.35 REGISTRO GLOBAL DE NO CONFORMIDADES........................................................................ 440
FIGURA IV.36 INDICADORES QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA LA REDUCCIN DE RETRABAJ OS Y DESPERDI CIO..... 441
FIGURA IV.37 COMPARACIN DE COSTOS ANTES Y DESPUS DE LA CERTIFICACI N ......................................... 442
FIGURA IV.38 TABLA DE INCREMENTO EN CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN........................................ 442
FIGURA IV.39 FACTURACIN DEL PROCESO DE PROPORCIONAR SOLUCIONES DE CAPACITACIN (1999-2002). 443
FIGURA IV.40 DI STRIBUCI N DEL INGRESO (MILLONES DE PESOS) SEGN NDICE DE SATISFACCIN POR UNIDAD DE
NEGOCIO................................................................................................................................ 444
FIGURA IV.41 MOTIVOS DE CONFIABI LIDAD POR LOS CUALES EL CLIENTE ELIGE EL SERVICIO ............................ 446
FIGURA IV.42 COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES AS COMO CON EL AO ANTERIOR DE SU
EJ ERCICIO CON CALIDAD............................................................................................................. 447
FIGURA IV.43 PRINCIPALES COMPETIDORES.......................................................................................... 448
FIGURA IV.44 CENTROS DE CAPACITACIN............................................................................................ 448
FIGURA IV.45 SATISFACCIN Y LEALTAD DEL CLIENTE.............................................................................. 450
FIGURA IV.46 SATISFACCIN Y LEALTAD DEL CLIENTE.............................................................................. 451
TABLA IV.47 LOS PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE DE LA ORGANI ZACI N NO VOLVER A
CONTRATAR SUS SERVICIOS......................................................................................................... 452
TABLA IV.48 PRINCIPALES DESVENTAJ AS DE LA ORGANI ZACIN................................................................ 453

III. Introduccin Pg. XIII
III INTRODUCCIN
Los sistemas de calidad basados en la norma ISO 9000 han representado en los ltimos aos, una
herramienta para la mejora de las organizaciones y un elemento para eliminar barreras para la
exportacin de los productos. Sin embargo; han existido crticas del valor real de la norma, en el
sentido de que su implantacin no necesariamente implica una mejora en el desempeo de las
organizaciones, sino por el contrario, las organizaciones que la aplican tienen de un exceso de
documentacin y aumento de burocracia.
Antes de entrar de lleno en el tema y ya que existen innumerables definiciones sobre aspectos de
calidad, es conveniente referirnos a las que aparecen en la norma ISO 9000, debido al esfuerzo que
desarrolla la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, ISO (International Organization for
Standardization) para llegar a definiciones acordadas internacionalmente por los expertos de cada
pas y ser en la que nos basaremos como punto de partida para establecer un criterio comn
respecto a los trminos ms importantes.
En este sentido, la calidad es el grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los
requisitos
1
. Con esta definicin es fcil imaginar la importancia que toma el cliente o el usuario de
un producto o servicio al hablar de calidad, ya que es l quien va a definir las caractersticas que han
de impactarle favorablemente. Pero algunos podran aun preguntarse porqu calidad? o porqu
las empresas tienen la necesidad de mejorar la calidad en los productos o servicios que ofrecen y de
enfocar su atencin en el cliente? y tambin, porqu al hablar sobre calidad indiscutiblemente
viene en estos tiempos a nuestra mente ISO 9000?
Esto se debe al fenmeno denominado globalizacin, que se est dando actualmente, entre otras
causas, como consecuencia de los avances tecnolgicos en las comunicaciones. El impacto de este
fenmeno ha dado lugar al incremento en el comercio internacional y la apertura de mercados e
inevitablemente a que los clientes cuenten actualmente con muchas ms posibilidades para elegir
los productos y servicios que requieren y a que se eleven los requisitos de calidad.
Por otro lado, estn las autoridades que regulan en sus respectivos pases el ingreso de los
productos a sus mercados, teniendo que garantizar la seguridad y calidad de los productos. En vista
de esto, las empresas se enfrentan a mayores presiones en cuanto a los requisitos de calidad que
tienen que cumplir y eso hace que las exigencias a sus proveedores sean tambin mayores
involucrndolas en nuevos retos.
Como resultado del desarrollo en el mercado, las empresas que desean exportar, o aqullas que
tienen clientes que les demandan calidad, con seguridad estarn sujetas al cumplimiento de
requisitos especficos de calidad, como lo es el cumplimiento de las normas contractuales de la serie
ISO 9000, respaldado con auditoras al sistema de calidad proveniente del propio cliente, o con la
presentacin del certificado que avale el cumplimiento de alguno de estos estndares.
Del mismo modo, estas empresas estarn obligadas a exigir a sus proveedores los mismos requisitos
de calidad de que fueron objeto, fortalecindose una reaccin en cadena, adems de cmo ya

1
ISO 9000:2000 COPANT/ISO9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de Gestin de la calidad
Fundamentos y vocabulario, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, 42 p.
Pg. XIV III. Introduccin
dijimos, esto es inevitable por la exigencia en el mercado. Debido a esto, la serie de normas ISO
9000 ha cobrado rpidamente una gran importancia expandindose prcticamente en todo el
mundo y se han convertido en un requisito para la circulacin comercial de productos entre pases,
tomndose como base para la certificacin de los sistemas de calidad de las empresas.
Las normas ISO 9000 son un conjunto de directrices internacionales para la gestin de la calidad
que fueron publicadas inicialmente en 1987. Desde entonces, poco a poco, han sido utilizadas por
las organizaciones como base para el desarrollo de un sistema de gestin de la calidad y de la
misma forma se han revisado las normas hasta conformar las normas en su versin 2000 donde ISO
9001 es susceptible de certificacin y la norma ISO 9004 se utiliza principalmente para enfocar las
directrices para la mejora.
El listado de las compaas certificadas con ISO es tan diverso como el mismo mundo de los
negocios. El rango abarca desde la petroqumica, las telecomunicaciones, la maquinaria, la
transportacin y electricidad hasta las ventas al mayoreo, al menudeo, comida, madera, papel y
pulpa, industria del servicio, y el sector automotriz. Desde su publicacin, la serie de la norma ISO
9000 se ha convertido en un elemento clave de la estrategia administrativa de los proveedores de
muchas corporaciones nacionales. Han sido reconocidas rpidamente como un enfoque regulador
central para diferentes ambientes y elemento de competitividad esencial para todos los negocios
2
.
La utilizacin de la norma ha alcanzado incluso, aspectos que podan haber resultado increble de
pensar hace algunos aos. Por ejemplo, Los resultados de la eleccin presidencial de Estados
Unidos, entre George Bush y Al Gore y la controversia asociada que envolvi el proceso de votacin
cuestiona el sistema de votacin en E. U. La controversia est relacionada con el uso de antiguas
papeletas y mquinas potencialmente inexactas de conteo de papeletas. Es tiempo de poner al da
el sistema, implantando ISO 9000 y 6-Sigma
3
.
Este fenmeno de la calidad se ha incursionado en las organizaciones en Mxico debido al peligro de
no participar en el mercado global que exige los mejores productos, los mejores precios y la mejor
calidad. Incluso actualmente el gobierno mexicano impulsa a las organizaciones pblicas y privadas
a certificarse con ISO 9000 y ha establecido el Premio Nacional de Calidad desde 1990 con la
finalidad de impulsar a las organizaciones a cambiar sus estructuras a formas ms dinmicas.
Las organizaciones mexicanas han optado por diferentes modelos de gestin de la calidad,
destacando la aplicacin es la norma ISO 9000. Por lo anterior esta investigacin pretende analizar
el impacto que ha tenido en las organizaciones la implantacin de las normas ISO 9000: 2000, y que
pudiera servir cmo referente para los organismos certificadores, los usuarios de la norma, los
auditores, y hasta para los responsables de redactar la norma.
La metodologa utilizada est basada en el mtodo cientfico y presenta una estructura correlacional
de sus hiptesis donde se plantean variables independientes y una dependiente, divididas en
dimensiones de acuerdo a la literatura revisada, incluye la determinacin de los objetivos, preguntas

2
Frate Marc A. Archiving sustained Customer Satisfaction, The International Organization for
Standardization has Introduceed a revised 9000 series with a whole nex dynarpie, Ocupational Health &
Safety, Febrery 2001, 66,67,77 pp.
3
Foote, K., To err is human, particularly when it comes to voting; Design News, Boston, Vol. 56, No 3;
pp. 114, 2001.
III. Introduccin Pg. XV
de investigacin, la determinacin del mbito espacial y temporal, as como todos los elementos
necesarios para su realizacin. Asimismo, presenta el marco terico sobre el que se basa el trabajo
de investigacin, presentndose los conceptos y tcnicas ms aceptables sobre calidad, gestin de
calidad y calidad total resaltndose sus diferencias en profundidad y enfoque a travs de una
evolucin cronologa de las etapas que ha cursado el enfoque de calidad en las organizaciones
aunado a las principales corrientes filosficas de la gestin de calidad expuestas por los principales
gurs
Para efecto de su comprensin, se analiza el modelo de gestin de calidad de la norma ISO 9000, su
evolucin histrica, sus antecedentes, los mecanismos de revisin y el proceso de realizacin de la
norma, para explicar al lector de manera simplificada pero nutrida todos los aspectos que se
encuentran alrededor de la familia de norma ISO 9000.
Aunque el propsito fundamental de este estudio es conocer el impacto de la norma ISO 9000,
tambin se ocupa de conocer y estudiar los otros modelos de calidad existentes y la relacin que
tienen con esta norma, por lo que una parte importante del estudio se enfoca en la presentacin de
los modelos de calidad ms representativos en occidente, abundando en sus principios, valores y
sobre todo describiendo los criterios que utilizan para su evaluacin. Se presenta el modelo de
calidad Malcolm Baldrige de Estados Unidos analizando sus elementos y sus caractersticas claves,
as como del modelo del Premio de Calidad Europeo se explican los beneficios que aporta a la
organizacin ganadora y la forma de cumplir con los criterios de evaluacin. De manera similar, se
analiza el modelo del Premio Nacional de Mxico abundando en su estructura, el mecanismo de
solicitud y poniendo nfasis en los criterios clave para alcanzar la puntuacin requerida para ser el
poseedor del premio.
Asimismo, se considera de inters conocer la similitud y distanciamiento entre los diferentes
modelos de gestin de calidad, por lo que se presenta una comparacin entre los mismos, cotejando
los principios y valores, las formas de obtener el reconocimiento por cumplir con el modelo, las
formas de evaluacin y los modelos grficos de las variables que intervienen en la aplicacin del
modelo. La comparacin anterior sirve como antesala para presentar un anlisis comparativo un
poco ms exhaustivo sobre entre el Premio Nacional de Calidad de Mxico y las normas ISO 9001 e
ISO 9004.
En este estudio se obtuvieron importantes hallazgos de los anlisis comparativos entre los modelos
puesto que se muestra las interrelaciones que entre los criterios del modelo del premio y su similitud
con los criterios que emplea el par consistente ISO 9001 e ISO 9004 en su versin 2000
encontrando importantes correlaciones, esto enriquece la investigacin de campo que muestra los
principales impactos que ha dejado la aplicacin de la norma ISO 9000 en las organizaciones
certificadas en Mxico, dividendo el impacto en factores como las ventas, costos, mejora en la
calidad, internacionalizacin, satisfaccin del cliente, y en el total del desempeo organizacin.

CAPTULO 1

El nuevo conocimiento es el resultado de la pasin amorosa
entre el obstinado investigador y la presumida hiptesis
Vctor Nava Carbellido

1. Planteamiento del Problema Pg. 3
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
La certificacin de las empresas con ISO 9000 recibi en los ltimos aos fuertes crticas en cuanto
a que, lograr la certificacin, no necesariamente implica que las organizaciones logren la mejora de
sus productos y procesos, sino al contrario, la certificacin se toma como el cumplimiento de
requisitos documentados en los que no importa mejorar el producto o los procesos que se siguen
para obtenerlo, sino cumplir con requisitos. Existen diferentes opiniones acerca de la importancia
que tiene el desarrollo de un sistema de calidad, que van desde los que opinan que tiene un peso
relevante hasta los que dicen que hace el sistema burocrtico e inflexible
4
.
Asimismo, se considera que la implantacin de un sistema puede tener efectos positivos en el
desempeo organizacional, especficamente en el aspecto econmico.
En Estados Unidos el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa (NIST), es responsable de la
coordinacin de actividades sobre normalizacin. En declaraciones ante el Subcomit de Tecnologa,
en el Comit de Ciencias, el director de NIST Raymond Kammer dijo que las normas directamente
afectan al menos a $ 150 billones de dlares en exportaciones de E.U., y provoca una barrera
comercial para una exportacin adicional de $20 a $40 billones de dlares
5
.
Adicionalmente existen otros beneficios que una compaa puede obtener por la implantacin del
sistema de calidad, como son, para el caso de una compaa de servicios de inversin financiera:
Incremento en la confianza de los servicios de calidad para todas las partes interesadas,
Valor agregado, minimizando los costos de calidad y maximizando el rendimiento,
Reduccin en la documentacin y la burocracia,
Incremento en la imagen corporativa y la competitividad,
Mejora en la capacitacin del personal, mayor moral alta y seguridad en el trabajo,
Ms armona y cooperacin efectiva de los clientes y los proveedores de servicio,
Control operacional mejorado por medio de auditorias internas y externas.
La certificacin del sistema de calidad atrae nuevos clientes y la simplifica de las
negociaciones;
Mejoramiento continuo de los servicios de calidad
6
.
O para el caso de un hospital, representan los siguientes beneficios:

4
Nava, Vctor M. La Importancia de la Documentacin en las Empresas Mexicanas Certificadas con ISO
9000, Tesis, Mxico, Universidad La Salle, 2000, 217 p.
5
Curatola, A., 2001
6
Karapetrovic, S., ISO 9000 quality management standards and financial investment services; The Service
Industries Journal, London, Vol. 21, No 2, pp. 117-136, 2001.
Pg. 4 1. Planteamiento del Problema
Una garanta para el paciente, medida por su satisfaccin (expresada o no);
Una garanta para el Hospital que necesita estandarizar cada paso de su ciclo asistencial;
La optimizacin de los recursos, que desemboque en ahorro de los costos en trminos de
reduccin en desechos, reprocesamiento y tiempos improductivos
7
.
Pero, si es que existen estos beneficios, A qu se debe que algunas organizaciones los logra y otras
no? La problemtica estriba en determinar hasta que punto la motivacin en la implantacin afecta
la adecuada implantacin del sistema y hace qu ste sea realmente til. Es decir, si una
organizacin implanta un sistema con el nico propsito de certificarse por requisito del cliente, y
esto implica que su motivacin sea pasiva, puede llegar a concebir el sistema como solamente la
obtencin de un papel a travs del desarrollo de un manual y algunos procedimientos, lo que puede
llevar a no tener resultados favorables en su desempeo organizacional.
Por otro lado, las organizaciones que su motivacin es ms activa, y cuyo propsito no es slo
obtener un certificado, si desarrollar un sistema que produzca resultados, es ms fcil que obtengan
buenos resultados. Cuando se participa en el proceso de registro, es imperativo que el personal
completo incluyendo la alta direccin, adopte los principios de gestin de la calidad. sta es la llave
para alcanzar un registro exitoso y establecer un sistema que sea efectivo, mejorando su eficiencia y
su productividad. El resultado ser la satisfaccin de todos sus clientes y empleados
8
.
En este sentido, las organizaciones en Mxico han recorrido diferentes caminos para llegar a la
certificacin, los cuales en ocasiones han sido accidentados o los resultados no han alcanzado lo
esperado.
Por otro lado, existen la necesidad de aplicar la norma y certificarse por demanda de los clientes y
que obligan a las organizaciones a tomar la certificacin como una meta en s y no como un medio
para emprender el camino a la excelencia. Otras organizaciones ven en la certificacin un medio para
tener una ventaja competitiva en trminos de mejora del sistema de gestin, resultado de la
instalacin de un sistema formal o a travs del prestigio que proporciona una certificacin. Sin
embargo, es necesario ubicar que tipo de motivacin o enfoque produce mejores beneficios, cules
prcticas agregan un valor al proceso de la satisfaccin del cliente.
Algunos especialistas sealan que las organizaciones en Mxico tienen un gran riesgo en interpretar
la norma y realizar un mal diseo del sistema que caiga en el burocratismo y que en lugar de ayudar a
resolver sus problemas de gestin le propicie otros problemas, ya que se desvan esfuerzos de la
elaboracin del producto o servicio al manejo de la documentacin y control de la calidad.
Otras organizaciones, piensan que la certificacin bajo la norma ISO es la va ms garantizada para
incrementar las ventas y emplean sus esfuerzos para conseguir la certificacin sin considerar otras
variables que pueden afectar la gestin, la elaboracin y las ventas. La ISO 9001 es una norma que
tiene como principal fin hacer un sistema de gestin de la calidad consistente.

7
Ruscitti, G. The ISO 9000 quality assurance projects of Paediatric Hospital Bambino Gesu; Total Quality
Management, Abimgdon, Vol. 11, No 4-6, pp. S393-S398, 2000.
8
Frate, M., 2001
Es inquietante encontrar organizaciones en Mxico que se han certificado con ISO 9001:2000 y que
continan con los mismos problemas que tenan antes de la certificacin, lo que nos induce la
necesidad de encontrar los elementos que conforman una buena implantacin de la norma y sus
efectos en la organizacin, con la finalidad de mejorar su implantacin y por consiguiente el
desempeo de las organizaciones en Mxico.
Este problema no es nico de nuestro pas, muestra de ello es la siguiente aseveracin los
resultados muestran que el uso de procedimientos de trabajo documentados y las revisiones del
diseo, son mayores entre los encuestados de Reino Unido, que en aqullos en Malasia
9
. Por lo
anterior, considero conveniente conocer la situacin de nuestro pas.
En sntesis, la finalidad es analizar cules son los efectos que tiene la certificacin ISO 9001:2000
sobre el desempeo de la organizacin, ya que esta versin, entre otras cosas, atiende a algunas
crticas, por lo que se le ha dado un mayor nfasis en la mejora continua y en la medicin de
resultados, y servir para determinar que tanto se ha avanzado en organizaciones al aplicarse los
apartados en la nueva versin de la norma.
1.1 TTULO
Resultados de la aplicacin de la norma ISO 9001-2000 en el desempeo de las organizaciones
certificadas en Mxico.
1.2 OBJETIVO GENERAL
Analizar los efectos de la aplicacin de la norma ISO 9001-2000 en el desempeo de las
organizaciones certificadas en Mxico.

9
Abdul-Aziz, Z., 2000

1.3 MAPA ESTRUCTURAL DE LA TESIS
FIGURA 1.1.
MAPA ESTRUCTURAL
Planteamiento
del Problema
El Estado del Arte de los
Modelos de Calidad
Evolucin Histrica de la
Norma ISO 9000
La Norma ISO 9000:2000
Comprobacin de Hiptesis
y Conclusiones
Resultados de la Aplicacin de la
Norma ISO 9001: 2000
Investigacin Descriptiva y
Correlacional en Organizaciones
Certificadas con ISO 9000:2000
Anlisis Comparativo
de la ISO 9000:2000 con
Los Modelos de Calidad Total

Fuente: Elaboracin Propia
1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS
O1: Determinar el estado del arte en la Gestin de la Calidad en el mbito mundial.
O2: Evaluar el efecto de las prcticas de evaluacin de la estrategia de calidad sobre el desempeo
de las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.
O3: Evaluar el efecto de la motivacin para certificarse sobre el desempeo de las organizaciones
mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.
O4: Evaluar el efecto de la manera de implantar el sistema de calidad sobre el desempeo de las
organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.
O5: Evaluar el efecto del control estratgico del sistema de calidad sobre el desempeo de las
organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000.
1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
I1: Cules son las caractersticas de los modelos de calidad ms utilizados en el mundo?
I2: Qu efectos tiene la aplicacin de la norma ISO 9000:2000 sobre el desempeo de las
organizaciones?
I3: Cules son los efectos de la evaluacin de las estrategias de calidad sobre el desempeo de las
organizaciones mexicanas certificadas?
I4: Cules son los efectos de la motivacin para certificarse sobre el desempeo de las
organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?
I5: Cules son los efectos de la manera de implantar el sistema de calidad sobre el desempeo de
las organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?
I6: Cul es el efecto del control estratgico del sistema de calidad sobre el desempeo de las
organizaciones mexicanas certificadas con ISO 9001:2000?
1.6 MBITO ESPACIAL Y TEMPORAL
La investigacin se ubica en el anlisis del caso de la primera organizacin certificada con la norma
ISO 9001:2000 en Mxico, y el estudio mediante investigacin por cuestionario de una muestra de
las organizaciones certificadas en Mxico con la norma ISO 9001 en su versin 2000 hasta el mes
de octubre del 2002.
1.7 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Este trabajo pretende analizar la informacin necesaria en virtud de mostrar evidencia emprica y
teora de la correlacin entre la aplicacin de la norma y el desempeo de las organizaciones
certificadas en Mxico y en relacin con los resultados obtenidos, pudiera darse una posible
retroalimentacin a los gestores y usuarios de la normativa ISO 9000 de manera accesible.
Considero importante destacar que dicha investigacin pude ser efectiva para:
Brindar sugerencias que retroalimenten al Comit ISO 176, el cual es el encargado de
generar las normas ISO 9000, en su nueva versin.
Las organizaciones, que conozcan y retroalimenten su sistema de gestin de la calidad.
Proporcionar elementos para que los organismos certificadores identifiquen oportunidades
de mejora en la realizacin de sus auditorias.
Los usuarios en general con el fin de proporcionarles informacin para que conozcan la
norma ISO 9000 y tengan una visin amigable de ellas.
1.7.1 IMPORTANCIA TERICA
Los cambios tecnolgicos y las diferencias culturales en las organizaciones de cada nacin hacen
que los sistemas de gestin estn en constante movimiento e innovacin, es as, que esta
investigacin pretende mostrar de manera objetiva el desenvolvimiento de las normas ISO 9000
2000 a partir de su lanzamiento y hasta la conclusin de la investigacin en virtud de que pueda
servir como parmetro de medicin y evaluacin del alcance y los efectos que ha encontrado la
norma a travs de su difusin e implementacin en organizaciones de varias partes del mundo. De
esta forma se pretende aportar valores que puedan ser utilizados para la revisin de la nueva versin
de dicha norma, es decir, que esta investigacin pueda ser llevada al Comit Tcnico 176 como
referente del grado de aceptacin y adopcin del modelo de gestin, y poder realizar los cambios
pertinentes que requiera para la mejor compatibilidad con las organizaciones en general. Esta
proposicin est sustentada en el hecho de que el autor forma parte de dicho comit, por lo que la
iniciativa de establecer mecanismos para su mejor comprensin es latente.
1.7.2 IMPORTANCIA PRCTICA
El estudio de caso pretende servir como base para motivar a las empresas a implantar sistemas de
gestin de calidad con base en ISO 9000 a travs de mostrar los beneficios y ventajas encontrados
que emanen de la implementacin. De la misma forma se pretende proporcionar informacin a los
usuarios de la norma a cerca de la manera de abordar, implementar y medir los beneficios
contrados.
Otra de las bondades de la investigacin es promover la norma a nivel internacional para su
conocimiento, entendimiento y adopcin puesto que se presenta a manera de ejemplo un caso de
estudio slido que refleja objetivamente los beneficios.
Por otro lado, el estudio pretende aportar conocimiento emprico que puede ser de utilidad para las
empresas interesadas en la norma, a los organismos certificadores en cuanto a la forma de operar y
realizar su labor, y hasta a nivel mundial en la medida de que muestra un anlisis minucioso de la
vertiente que esta tomando la norma ISO en Mxico.
1.8 UNIVERSO DE ESTUDIO
El universo de estudio son las organizaciones mexicanas que hayan logrado su certificacin hasta
octubre del 2002; de acuerdo al Directorio de Empresas Certificadas en Sistemas de Calidad por
Organismos Acreditados en Mxico, el cual es publicado por la Secretara de Economa
(http://www.economia.gob.mx) a octubre del 2002.
1.9 DETERMINACIN DE LA MUESTRA
Segn Tamayo
10
la muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y por tal
refleja las caractersticas que definen la poblacin de la cual fue extrada, lo cual nos indica que es
representativa. Por lo anterior, se tom como base las leyes del mtodo de muestreo. La ley de la

10
Tamayo y Tamayo Mario El proceso de la Investigacin Cientfica, Ed. Limusa, Mxico, 1985, pag. 92
regularidad estadstica que seala que un conjunto de n unidades tomadas al azar de un conjunto N
es casi seguro que tenga las caractersticas del grupo ms grande.
Para efectos de la investigacin se descart un muestreo estratificado debido a que las
organizaciones que probablistacamente tienen mayor accesibilidad a la certificacin son aqullas
que cuentas con estructuras grandes y utilidades mayores
11
lo que repercutira en que prcticamente
no se logre un anlisis representativo de las organizaciones medianas y pequeas, por lo que se
decidi por un muestreo aleatorio simple ya que es el elemento ms comn para obtener una
muestra representativa en la seleccin aleatoria debido a que cada organizacin tiene la misma
probabilidad de ser elegido.
Por lo anterior se procedi a rastrear la base de datos de las organizaciones certificadas en Mxico
que es publicada por la Direccin General de Normas de la Secretara de Economa de la cual se
tomaron 123 organizaciones que tienen como nico factor comn conocido hasta entonces la
certificacin ya que se careca de informacin sobre el tamao, giro, antigedad y utilidades de la
organizacin. Las organizaciones muestras se agruparon a partir del organismo certificador que le
extendi el certificado de la siguiente forma:
FIGURA 1.2.
TABLA DE ORGANISMOS CERTIFICADORES ACREDITADOS EN MXICO
Organismo Certificador
No. de empresas
certificadas.
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. IMNC. 19
Socit Gnrale de Surveillance de Mxico, S.A. de C.V., Divisin
International Certification Services. SGS
48
Factual Services 37
Sociedad Mexicana de Normalizacin y Certificacin, S.C.
NORMEX
06
Calidad Mexicana Certificada, A.C. CALMECAC 02
Asociacin de Normalizacin y Certificacin, A.C 11
Total de Empresas Certificadas 123
Fuente: Elaboracin propia con base en datos de la Secretara de Economa, octubre 2002 e informacin del IMNC, septiembre 2002.

11
Tabla estadstica de organizaciones certificadas en relacin a su tamao Direccin General de Normas de
la Secretaria de Economa http://www.economia.gob.mx/work/normas/Balances/Balance_2002.pdf
1.10 DETERMINACIN DE LOS SUJETOS DE INVESTIGACIN
Los sujetos de Investigacin fueron determinados como las organizaciones que tienen sus
instalaciones en Mxico, de cualquier actividad econmica y sector como puede ser privado, pblico
o social, siempre que presenten adelantos en materia de calidad y que cuenten con por lo menos un
proceso certificado. Los medios por los que se llega la informacin de los sujetos de investigacin es
su factor humano.
Debido a que las organizaciones certificadas cuentan con un sistema de gestin de la calidad y
dentro de ellas participan todas las personas de la organizacin, cualquier persona que labore en las
organizaciones citadas puede ser un medio para hacerse de informacin, sin embargo; dada la
especializacin del instrumento de indagacin diseado para este estudio, se determina elegir a los
ejecutivos encargados de gestionar la calidad, principalmente los coordinadores del sistema de
calidad, los directores generales y los lderes de calidad con la finalidad de obtener una informacin
profunda de los sujetos de investigacin.
1.11 MARCO TERICO
1.11.1 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL
Cuando se indaga sobre conceptos que conllevan un grado muy alto de subjetividad, nos
encontramos con referentes sino opuestos, s con elementos que difieren pero a la vez se
complementan. En este sentido la calidad suele decirse que es un concepto moderno acuado en el
seno de la industria, aunque en estricto sentido el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de
lo que considera como calidad, en razn de la bsqueda y el afn de perfeccionamiento constante
como individuo reflejado desde las antiguas culturas, donde se aprecia una preocupacin por el
trabajo bien hecho.
La calidad desde su significado inicial como atributo de una cosa, hasta el actual, aplicado a todas
las actividades de una organizacin y por lo tanto a su gestin (por lo que se est llamando Total), se
ha recorrido un largo camino, es un paradigma gestado a travs del cambio permanente que tiene su
mayor dinmica en el siglo XX, dado la evolucin de la conformacin econmica y por ende industrial
en la cual se han desarrollado diversas teoras, conceptos y tcnicas hasta llegar a lo que se conoce
como Calidad Total.
Estas teoras han sido desarrolladas principalmente en dos pases:
Japn: que al quedar devastado despus de la Segunda Guerra Mundial tiene que
reestructurar su industria y por ende aplicar tcnicas administrativas que permitan salir de la
crisis.
Estados Unidos: en primera instancia aplica tcnicas de calidad en la elaboracin de
armamento para la Segunda Guerra Mundial pero que al terminar abandona la tcnica por
falta de profundidad, y fue hasta principios de la dcada de los 80 cuando se interesa
nuevamente y la difunde.
Existe diferentes autores que sustentan sus teoras con soluciones, ideas nuevas, mtodos y
mecanismos que enriquecen los principios de calidad en su aplicacin a los diferentes tipos de
organizaciones y situaciones cambiantes, entre los que destacan Walter Shewhart, Edward Deming,
Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y Phillips Crosby.
Para Bounds Adams
12
la calidad ha evolucionado a travs de cuatro eras:
La Inspeccin de la Calidad
El Control Estadstico de la Calidad
El Aseguramiento de Calidad
La Administracin de la Calidad Total
LA INSPECCIN DE LA CALIDAD
Producto de la Administracin Cientfica desarrollada por Frederick Winslow Taylor a principios de
siglo XX quien tiene aportaciones importantes a la administracin a partir de la divisin del trabajo
expresada por Adam Smith, separa las funciones de planificacin y ejecucin en la organizacin, en
sta ltima ubica la inspeccin de la calidad. La inspeccin como forma de medicin es el conjunto
de tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio,
13
considerando la calidad como el grado en que un producto
cumple con las especificaciones tcnicas que se haban establecido desde su diseo.
Otra gran aportacin a esta forma de medir la calidad fue la lnea de montaje desarrollada por
Henry Ford, en su sistema, las piezas utilizadas para los diferentes productos podran ser
intercambiables y necesitaban que cumplieran con determinados tolerancia en las variables de
calidad que garantizaran la compatibilidad, entonces, la inspeccin al final del producto era la mejor
herramienta para alcanzar el objetivo. A su vez Henri Fayol seala que en el ltimo paso que genera
la administracin,
14
se desarrolla la inspeccin. A todos lo niveles la funcin de inspeccin es una de
las ms importantes dentro de toda organizacin pues dentro del tramo de control seala que las
personas solo deben tener un solo jefe, quien fungir tambin como su supervisor y de la misma
forma hasta llegar a la cspide de la pirmide administrativa.
CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD (SQC)
Esta etapa tiene gran influencia de Walter A. Shewhart quien realiz una serie de investigaciones
sobre tcnicas para evaluar la produccin, sta fue realizada al momento de estar trabajando en la
Bell Company y desarrollada posteriormente en Western Electric. El fruto de su investigacin la
expres en 1931 en su libro titulado Economa de control de calidad en los productos fabricados.
15

La idea central de su obra es sugerir distintas maneras de mejorar la calidad; sin embargo, uno de
sus principales legados es reconocer que en toda produccin industrial se da una variacin en el
proceso, esto es, existen varias razones por las que no pueden fabricarse dos partes con las mismas

12
Cant, Delgado. Desarrollo de una Cultura de Calidad, Ed. MC GRAW-HILL, Mxico, 1999, p. 6
13
De Domnguez, J os y Alberto Arranz. Calidad y Mejora Continua, Ed. Donostiarra, Espaa 1997, p. 14.
14
Planeacin, Organizacin y Control.
15
Llorns Montes, Francisco J avier et. Al. Calidad Total Fundamentos e Implantacin, Ed. Pirmide,
Espaa, 2000, p. 15
especificaciones, materia prima, habilidades del trabajador, maquinaria, incluso existen variaciones
en piezas producidas por un mismo operario y con la misma maquinaria.
Segn este autor, esta variacin deba ser estudiada por los principios de la probabilidad y de la
estadstica, no con la intencin de eliminar esta variacin, sino de ver el rango de variacin aceptable
sin que origine problemas. Con base en esta idea Shewhart desarroll tcnicas estadsticas sencillas
para determinar los lmites de la variacin y grficas de control para presentar los resultados que le
permitan distinguir entre problemas inherentes al proceso de produccin. Las tcnicas
desarrolladas por este autor tuvieron gran xito en las empresas industriales y en la academia, pero
particularmente en los departamentos de produccin de las empresas fue donde se aplic esta
tcnica.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Cuando el control estadstico tomaba auge se empez a notar que no slo el departamento de
produccin era el encargado de la calidad, sino tambin tenia implicaciones en la administracin de
toda la organizacin. El aseguramiento de la calidad se convierte en un sistema que adems del
control de la fabricacin del producto incluye la administracin adjetiva y el desarrollo de nuevos
productos o servicios al cliente.
Aunque el control estadstico del proceso sigui siendo una forma de prevenir defectos, a partir de
los aos cincuenta aparecieron nuevos elementos que dieron un giro al control de la calidad: los
costes de la calidad, el control total de la calidad, la ingeniera de la fiabilidad y el cero defectos,
todos ellos parten de la visin del cliente hacia el producto.
La especialidad con que se trataba la calidad en el control estadstico ya no era suficiente, las
mejoras de la calidad no podran tener lugar sin el compromiso de todos los departamentos,
incluidos los proveedores internos, externos y con la mira siempre hacia el cliente. Las empresas
empiezan a desarrollar sistemas de aseguramiento de la calidad que consiste en documentar toda
accin, con procedimientos e instrucciones tcnicas, revisadas para su cumplimiento a travs de
auditorias, en este sentido el aseguramiento de la calidad se convierte en el conjunto de acciones,
planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre calidad.
Despus de la segunda guerra mundial las empresas a escala mundial toman dos vertientes: por un
lado Japn necesitaba una reestructuracin al quedar devastado, en la que Estados Unidos colabor
al enviar a algunos estadistas para reactivar la economa japonesa y a su vez no permitir producir
armas, las empresas adquirieron una filosofa para administrar fundamentada en la calidad; por otra
parte Occidente conserva en esencia la administracin Tayloriana aportando algunas variantes e
innovaciones.
16
En occidente la administracin para la calidad no alcanza a desarrollarse en su
totalidad y es relegada a algunas Asociaciones que se dedican a promoverla sin tener el xito
esperado, ya que, la competitividad apenas comienza a encaminarse, en este contexto las utilidades
a corto plazo son el principal objetivo empresarial y el aseguramiento para la calidad aparece como
elemento para producirlo.

16
Como las escuelas: del comportamiento humano, del sistema social, de administracin de sistemas, de la
teora de las decisiones, de la medicin cuantitativa o matemtica.
En la dcada de los 80s la exigencia a la apertura de fronteras de algunos pases impulsa la
globalizacin y la calidad se convierte en el parmetro de la competitividad, as el aseguramiento de
calidad toma otra perspectiva. Las tcnicas utilizadas adquieren cierta convergencia, hasta que la
Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
17
lanza la serie de normas de la familia ISO
9000: versin 1987, en la cual se pretende unificar criterios respecto a determinadas materias de tal
forma que se utilice un lenguaje comn en el campo de la calidad.
Aunque los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden establecerse por la propia empresa, lo
ms frecuente es adoptar la normatividad internacional de ISO serie 9000, dado que su aceptacin
es ms generalizada. La normalizacin implica elaborar, difundir y aplicar normas,
18
ISO realiza
revisiones a sus normas peridicamente y ha afectado a esta serie en un par de ocasiones emitiendo
las versiones 1994 y 2000, en la primera seala que el aseguramiento de la calidad es el conjunto
de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas
segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir con los
requisitos para la calidad, la confianza tiene propsitos internos (hacia la directiva de la
organizacin) y externos (hacia el cliente u otros). La versin 2000 seala que el aseguramiento de
calidad es parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn
los requisitos de la calidad.
19

LA ADMINISTRACIN PARA LA CALIDAD TOTAL
La diversificacin del mercado y el crecimiento de la oferta generada a partir de los avances
tecnolgicos y de comunicacin proporcion a los consumidores una amplia gama de oportunidades
en las diferentes reas, en consecuencia el cliente ya no slo toma como referencia el precio y
calidad del producto, sino a su vez demanda atencin, servicio, entrega, facilidades de pago, etc.
Durante la dcada de los ochenta y principios de los noventa se produjo una gran explosin de
literatura relacionada con lo que poco a poco se ha llamado administracin de la calidad total (Total
Quality Management. TQM).
20
Esta nueva vertiente de la calidad tiene una visin ms global,
orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos de direccin de las
organizaciones. Si bien es cierto que en Japn la filosofa de la calidad comienza a partir de 1950
cuando Edwards Deming realiz una serie de conferencias a la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros (JUSE), su internacionalizacin tiene un gran impulso a partir de la publicacin de
literatura referente en la dcada de los 80s.
La norma ISO 9000: 1994 contempla a la administracin de la calidad total como una forma de
administrar una organizacin centrada en la calidad basada en la participacin de todos sus
miembros, y orientada al xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y en beneficio de
todos los miembros de la organizacin y la sociedad en general; sin embargo, no es un estado que
se pretende alcanzar con la normalizacin. La versin actual de la norma ISO 9000 tiene un enfoque

17
Ver ISO ms adelante.
18
Las normas en sentido amplio son: reglas de conducta que generalmente se encuentran escritas y que se
utilizan para organizar actividades. En el terreno empresarial son: documentos tcnicos que ofrecen un
lenguaje comn entre las empresas. ISO 9001, Op. Cit., P.220
19
Norma Mexicana IMNC Sistema de gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario. ISO 9000: 2000
20
La traduccin de Total Quality Management se realiza en Mxico como Administracin de la Calidad Total
o Administracin para la Calidad Total, a diferencia en Espaa se traduce como Gestin de la Calidad Total.
sistemtico y de procesos con tendencias ms hacia la calidad total pero que paradjicamente no
contempla este concepto en su vocabulario y se limita a prever la gestin de la calidad. Estas
normas no son normas de calidad total, slo recogen algunos de sus principios y conceptos, no
obstante, las modificaciones realizadas en el 2000 auguran una senda hacia la filosofa de la
calidad total que implica como aspectos clave Satisfacer las necesidades del cliente, esto quiere
decir
21
:
Satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo, es ms que cumplir algo
contractual, algo estndar.
Las necesidades. Que pueden ser explcitas o implcitas, fijas o cambiantes, personales o
funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y
traducirlas al lenguaje tcnico de la empresa.
Del cliente: en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc., y ser necesario
satisfacer individualmente a cada uno, si lo queremos seguir manteniendo como cliente.
Para poder cumplir este objetivo con eficiencia se necesita:
Atencin a la satisfaccin del cliente: el nfasis principal se pone aqu en los resultados que
el producto o servicio obtienen en el mercado.
22

Liderazgo: implicacin y compromiso de la alta direccin, habilidad de convencer a otros para
que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos.
Participacin: de los miembros de la organizacin para conseguir eliminar el despilfarro y
aportar ideas que den valor al cliente.
Cambio cultura: frecuentemente existe la necesidad de cambiar la cultura en las
organizaciones, para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperacin que permita la
implantacin del sistema de administracin de la calidad total.
En definitiva, la calidad total es una forma de administrar una organizacin aplicando los principios
y herramientas que sealan algunos de sus tericos y que mencionaremos en el apartado siguiente,
no existe una receta para todas las organizaciones, pero si fundamentos que pueden guiar la
implantacin de este sistema.
EDWARD DEMING
Ingeniero y doctor en Fsica de nacionalidad norteamericana, considerado como el fundador de la
Calidad Total, trabajo en el departamento de Agricultura de los Estados Unidos donde colabor con
Walter Shewhart estadista de Laboratorios Bell y quien impact su vida a travs de sus escritos que
tom como base de su enseanza.

21
Sociedad para la Promocin y Reconstruccin Industrial. Curso de Desarrollo Directivo. Gestin de la
calidad curso.- http://www.spri.es/ddweb/inicio/cursos/dd/ct/UNIDAD%201.pdf
22
Moreno, Luzn Mara et. al. Gestin de la calidad y Diseo de Organizaciones, Ed. Prentice Hall, Espaa,
2000, p.34
Ignorado por las corporaciones americanas en 1947 fue enviado por el General MacArthur a ayudar
en el primer censo posguerra a Japn que se encontraba devastado a causa de la segunda guerra
mundial. En 1950 la Unin Japonesa de Cientfico e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a
impartir conferencias sobre el control estadstico de procesos, el gran impacto que gener se reflej
en las ediciones de sus conferencias y la adopcin de sus enseanzas en las empresas japonesas,
uno de sus grandes reconocimientos es el Premio a la calidad japonesa que se opt por denominarlo
Premio Deming (1950).
Entre 1948 y 1980 public ms de 100 artculos diversos relacionados con los mtodos estadsticos
y calidad, pero el reconocimiento en Occidente fue hasta que la cadena de televisin NBC lanz un
documental titulado S Japn puede porqu nosotros no? en ste aparecen los japoneses
distinguiendo las aportaciones de Deming. Puede decirse que las enseanzas en calidad toman una
senda de xito, pues las conferencias fueron creciendo en nmero y frecuencia, corporaciones como
Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas, buscaron su asesora.
En 1982 public su primer libro Calidad, productividad y posicin competitiva, as como varios
videos donde mostr las 14 obligaciones de la gerencia
23
. En 1985 hizo una revisin a su obra y la
denomina La Salida de la Crisis traducido a seis idiomas, el impacto fue tal que en 1992 las
escuelas de negocios difundan su filosofa y mtodos, inclusive la prestigiosa escuela de negocios
de Chicago.
Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos:
Las catorce obligaciones de la gerencia
La divulgacin del ciclo PDCA de Shewhart.
PUNTOS DE DEMING
24

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. El propsito de este
primer punto es ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo.
La supervivencia a largo plazo de la empresa es el objetivo prioritario, a travs de medidas
como la innovacin y asignacin de recursos a la planificacin, mejorar constantemente el
diseo del producto y servicio, dado que conocer y fabricar lo que el cliente necesita es una
parte clave de la lnea de produccin.
2. Adoptar la nueva filosofa. Segn Deming estamos ante una nueva era econmica, y los
directivos occidentales deben hacer frente al nuevo reto, aprender sus responsabilidades y
liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro, los defectos y la falta de productividad
de las empresas.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. La inspeccin no es una opcin
vlida en la mejora de la calidad por que se realiza una vez finalizado el proceso, con lo cual la
buena o mala calidad ya est en el producto, de lo que se deduce que por realizar ms

23
Posteriormente se patentan y se le denominan los 14 puntos de Deming
24
Llorns, Montes. Op. Cit., p.55-59
inspeccin no se garantiza la calidad, adems que la inspeccin en masas suele ser costosa e
ineficaz.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilizacin del precio
como nica variable para la decisin de una compra puede dejar de lado otras variables muy
importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener relaciones a largo plazo con un
solo proveedor y que estn basadas en una confianza mutua y en el apoyo entre comprador y
proveedor.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. Partiendo de la
necesidad expresada por los clientes, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que
posteriormente se traducir en planes, especificaciones y ensayos para hacerla llegar al
consumidor. En la mejora de todos los procesos de la empresa la direccin tiene un
importante papel, pues adems de motivacin y liderazgo supone una mejor asignacin del
esfuerzo humano.
6. Implantar la formacin. Es poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el
trabajo, pues de esta actividad que se alimenta el conocimiento de los empleados para su
mejor desempeo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo. La funcin de la direccin debe ser el liderazgo y no la
supervisin. El liderazgo consiste en ayudar a que mejore el comportamiento de los
empleados para conseguir una mayor calidad y produccin. A la vez que el personal se sienta
satisfecho de su trabajo.
8. Desechar el miedo. Eliminar de la organizacin todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente para ella.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. El personal de investigacin, ventas, diseo y
produccin relacionados con los materiales y las especificaciones.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra. Cuando los trabajadores
no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el eslogan, se sienten
defraudados porque consideran que la direccin no esta consciente de los problemas
operativos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. Esto consiste en establecer
un estndar que sirva para medir la cantidad de trabajo que realiza una persona.
12. Eliminar las barreras que impiden que la gente est orgullosa de su trabajo. Barreras que
poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que ser calificados dentro
de un sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la gente o por los intentos de
mejora al sistema.
13. Estimular la educacin y la automejora. No basta con que la gente est bien preparada, hay
que seguir mejorando la educacin. Por otro lado, todo el mundo es capaz de aportar ideas en
su trabajo.
14. Actuar para lograr la transformacin. Formar una estructura en la alta administracin que
asegure da con da que los 13 puntos anteriores se realicen.
En definitiva, adoptar este programa implica importantes cambios en la cultura de la organizacin,
tales como reasignacin de responsabilidades, cambio de incentivos, eliminacin de los objetivos
numricos, cambio de poltica frente a proveedores, etc.
Al ciclo Shewhart se le ha llamado en Japn Crculo de Deming porque fue el doctor quien lo dio a
conocer. Este consiste en el proceso metodolgico bsico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act, (Figura 2.1).
PLAN (planear). Se realiza una visin hacia donde se quiere llegar, un diagnostico para saber la
situacin actual de la organizacin, despus se desarrolla una teora de posible solucin, y por
ltimo se establece un plan de trabajo.
DO (hacer). En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido, junto con algn control para
vigilar que el plan se est llevando a cabo, segn lo planeado.
CHECK (verificar). Identificar los efectos y los problemas que se generan en el proceso, evaluar los
efectos y recoger los resultados.
ACT (actuar). Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudia los resultados, se confirman
los cambios y se emprende la accin apropiada.
FIGURA 1.3
CIRCULO DE CALIDAD PHVC
ACT PLAN
CHECK DO
En espaol seleconocecomo el circulo decalidadPHVC
ACT PLAN
CHECK DO

Fuente: Elaboracin propia, con base en Ciclo Deming
JOSEPH JURAN

Colaborador de Deming en la Unin Japonesa de Cientfico e Ingenieros (JUSE). Naci en Rumania en
1904 y emigr a Estados Unidos a los 8 aos. Estudi ingeniera elctrica y leyes. Trabaj para la
Western Electric y fue profesor de New York University. Preocupado toda su vida por la calidad que
defina como la adecuacin al uso ha publicado una gran cantidad de material en el tema de
calidad, sin embargo, en su libro Juran en el liderazgo para la calidad (1989) resume su
conocimiento desarrollado en el rea de calidad y se basa en la llamada Triloga de Juran
25

(Planificacin de la calidad, Control de Calidad, Mejora de la Calidad) Figura 1.4

Planificacin de la calidad. En esta etapa, se determina quines son los clientes para poder definir
sus necesidades que deben cubrir las caractersticas del producto, de la misma manera desarrollar
procesos capaces de producir las caractersticas del producto y transferir los planes a las fuerzas
operativas.

Control de la Calidad. Se evala el comportamiento real del producto, se compara con los objetivos
del mismo para actuar sobre la diferencia.

Mejora de la Calidad. Es la creacin organizada de un cambio ventajoso, es decir un avance en la
forma de administrar, que conlleva cuatro acciones:

Establecer la infraestructura, es decir las actividades de los gerentes, patrocinadores,
ayudantes de calidad, etc.
Identificar los proyectos
26
de mejora y establecer equipos para los proyectos.
Proporcionar recursos a los equipos
Formacin y motivacin para diagnosticar las causas, fomentar los remedios y establecer
controles para conservar los beneficios.

25
La Triloga de J uran es un nombre registrado por el Instituto J uran, Inc.
26
J uran define al proyecto como un problema que se tiene que resolver- una misin concreta que se tiene que
ejecutar. J uran, J oseph. Juran y el Liderazgo para la Calidad un manual para directivos, Ed. Daz de Santos
S.A. Espaa, 1990. p.34
FIGURA 1.4
DIAGRAMA DE LA TRILOGA DE JURAN
PLANIFICACION DE
LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD ( DURANTE LAS OPERACIONES )
C
O
S
T
E
S

D
E

L
A

M
A
L
A
C
A
L
I
D
A
D
40
20
0
0
Pico
espordico
Desechoscrnicos
(unaoportunidad
demejora)
Zonaoriginal
decontrol decalidad
Nuevazonade
control decalidad
MEJ ORA
DE LA CALIDAD
TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS
FIGURA 2
Diagrama de la Triloga de Juran

Fuente: Juran Joseph, pp.34.

KAORU ISHIKAWA
Es la figura japonesa ms representativa del movimiento de calidad, nace en 1915 y en 1939 se
grada como Ingeniero Qumico. Despus de la segunda guerra mundial es uno de los promotores de
la Unin Japonesa de Cientfico e Ingenieros (JUSE) principal asociacin que impulsa la calidad
como cultura japonesa. Gan los ms prestigiados premios por sus sobresalientes contribuciones,
plasmadas en sus obras, de la cual destaca qu es el control total de calidad? La modalidad
japonesa publicado en 1985. Ishikawa fue de los primeros autores en sealar que las
caractersticas culturales determinan el modelo de administracin, que hace la diferencia entre el
japons del occidental. Sus principales aportaciones son: los crculos de calidad desarrollados en
1962 y al control a travs del diagrama de Ishikawa
Crculos de Calidad.
Es un pequeo grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles
ms operativos de la organizacin. Todos sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Los crculos persiguen
como objetivo ltimo la obtencin de mejoras en el seno de la empresa, para ello cumplen con dos
funciones:
Involucrar y aumentar el compromiso de las personas de la organizacin, a travs del anlisis
de problemas y propuestas de cambio.
Como canal de comunicacin ascendente y descendente, ya que a travs de los crculos se
puede trasmitir sugerencias de mejora a todos los niveles, de la misma forma experiencias
sobre procesos similares.
El diagrama de Ishikawa.
Tambin llamado diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de
caractersticas de calidad, estimula la participacin de los integrantes de los crculos pues necesita
de otras herramientas como lluvia de ideas, diagrama de relaciones, grficas de Pareto, etc.
FIGURA 1.5
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Producto
o
servicio
Condiciones Mano de
obra
Instrumentos
Mtodo Entorno
Materia
prima
Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboracin propia, con base en Juran, Anlisis y Planeacin de la Calidad, pp. 43
PHILIP CROSBY
Naci en Wheeling, Virginia en 1926. Comenz su trabajo sobre calidad en una escuela de medicina
pero la aplic en su trabajo para Martin-Marietta. De 1957 a 1965, el desarrollo de sus propuestas
dio frutos en la empresa ITT donde lleg a fungir como Vicepresidente Corporativo durante catorce
aos. En 1979 fund el Philip Crosby Asociates, Inc. (PCA) con la finalidad de ensear a la gerencia
su filosofa.
La idea central de la filosofa de Crosby radica en el supuesto de que la calidad no cuesta, los
costos son generados por las cosas que no tienen calidad puesto que produce retrabajos, en este
sentido hacer las cosas bien a la primera se traduce en calidad que es la autntica generadora de
utilidad. En su obra La calidad no cuesta seala que la forma ms efectiva de atender la mala
calidad es a partir de un proceso de mejora de la calidad hasta llegar al punto de Cero Defectos, esto
no quiere decir que la organizacin no cometa errores, sino que, puedan ser identificados para
establecer un rango de variable aceptable.
Considera que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:
27

La calidad se define como el cumplimiento de requisitos
El sistema de calidad es previsin
El estndar de realizacin es cero defectos
La medida de calidad es el precio del incumplimiento
Plantea catorce pasos que debe seguir la mejora de la calidad.
15. Compromiso de la direccin.
16. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
17. Medicin.
18. Coste de la Calidad.
19. Crear conciencia sobre calidad.
20. Accin correctiva.
21. Planificacin de cero defectos.
22. Educacin del personal.
23. El da de cero defectos.
24. Fijar metas.
25. Eliminar las causas de error.
26. Reconocimiento.
27. Consejos sobre calidad.
28. Repetir todo el proceso.
Este esbozo de la concepcin que cada autor contempla acerca de la calidad muestra la evolucin y
principios bsicos a partir de elementos de convergencia; sin embargo, cada autor tiene cierta
inclinacin en algn aspecto y que enriquece a esta forma de administracin. En este sentido la
calidad total es entendida como, una filosofa gerencial que parte de cuatro supuestos

27
Llorns, Montes. Op. Cit., p.65
indispensables: la visin hacia el cliente, personal y accionistas como elemento principal para
realizar cualquier accin hacia dentro y fuera de la organizacin; el compromiso de la direccin que
motive el cambio en la cultura organizacional a travs de la participacin de todos loa miembros en
un marco de cooperacin y trabajo en equipo; el establecimiento de redes contractuales con los
proveedores y clientes involucrndolos en el cambio; y la firme conviccin de mejorar continuamente
en los conocimientos, procesos productos y servicios en virtud de la competitividad que genera la
globalizacin, los cambios tecnolgicos, y en las expectativas de los consumidores.
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION)

ISO
28

Otro modelo de gestin de la calidad es el que maneja la Internacional Organization for
Standarization (ISO) que es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin
formada por ms de 140 pases, uno por pas. Sus antecedentes los encontramos en la Federacin
Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin que despus de la Segunda Guerra
Mundial sirve de embrin para la actual ISO fundada en 1947 con sede en Ginebra Suiza. Esta
organizacin no gubernamental fue establecida con la finalidad de promover el desarrollo de la
estandarizacin de normas, para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y la
cooperacin para el desarrollo de esferas intelectuales, cientficas, tecnolgicas y econmicas
29
.
Constituida por tres tipos socios: los Organismos Nacionales de Normalizacin, quieres son
responsables de elaborar y controlar la estandarizacin en su pas;
30
los Miembros Corresponsales
31

y Miembros Suscriptores
32
, la organizacin se articula de manera descentralizada en comits y
subcomits tcnicos quienes se encargan de la elaboracin de las normas internacionales, dichos
comits estn integrados por los organismos federados. Del desarrollo de las normas ISO 9000
realizadas en esta organizacin hablaremos ampliamente en captulos siguientes de este estudio.
Para mostrar la evolucin del concepto calidad de manera ms esquemtica, se realiz el siguiente
cuadro que muestra una cronologa del concepto de calidad en diferentes autores e instituciones a
fines, y donde se puede visualizar el pas donde se desarrolla, la aportacin as como la influencia en
la construccin a lo hoy denominamos calidad.

28
ISO es una palabra derivada del griego ISOS que significa igual, de esta manera se acord que este es el
nombre ms fcil para identificar a la organizacin y evitar problemas con la interpretacin de siglas en
diferentes idiomas como IOS en ingles o OINen Francs.
29
Lpez Contreras, Octavio. Modulo I, Introduccin a la ISO 900:2000 Diplomado ISO9000 ao 2000
Divisin de Educacin Continua, FCA, UNAM. P. 5
30
En el caso de Mxico este organismo es la Secretaria de Economa a travs de la Direccin General de
Normas (DGN)
31
Normalmente es una organizacin de un pas que no tiene todava una actividad de normas nacionales
totalmente desarrollada y no participa en los comits tcnicos, pero que se mantiene informada sobre el
trabajo de ISO
32
Pases con economas muy pequeas. Estos miembros pagan cuotas reducidas que no obstante les permite
mantener el contacto con la estandarizacin internacional.

FIGURA 2.4 EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS DE LA CALIDAD
FIGURA 2.4
AUTOR
LUGAR Y AO
DE NACIMIENTO PROFESION
LUGAR Y AO DE INICIO DE
SU TEORIA. OBRA CUMBRE
AO DE
PUBLICACION APORTACION INFLUENCIA DEFINICION DE CALIDAD
PAIS DE SU
DESARROLLO
Edwards W. Deming 1900 EU
Ingeniero, Doctor en
Fisica yProfesor de
Estadstica
1950 Conferencias a la J USE (Unin
J aponesa de Cientficos e Ingenieros)
Calidad, productividad y
posicin competitiva, reescrito
como "Fuera de la Crisis"
1982 Y 1985
14 puntos de la alta administracin para
lograr la calidad y la difusion del circulo de
Shewhart PDCA
Estructura del premio Deming
Un grado predecible de uniformidad
que proporcione fiabilidad a bajo coste
y conveniente para el mercado.
J APN
Joseph Juran 1904 RUMANIA- EU
Ingeniero Elctrico y
J urista
1939 En Western Electric
J uran en el liderazgo para la
Calidad
. 1986
Triloga de J uran (planear, controlar ymejorar
la calidad)
Fund J uran Institute, Inc.,
particip en la American
Societyfor QualityControl
(ASQC) y ayud a la creacin
del Premio MalcolmBaldrige
Adecuacin al uso J APN
Kaoru Ishikawa 1915 J APN Doctor en Ingeniera 1962 Desarrolla sus crculos de calidad
Qu es el Control Total de
Calidad? La modalidad japonesa
. 1985
Crculos de Calidad (grupos voluntarios,
estables en el tiempo, que tienen como
objetivo principal mejorar la calidad de los
procesos yel entorno de trabajo)
Gana el premio Deming y la
medalla Shewhart
Todo individuo, en cada divisin de la
empresa, deber estudiar practicar y
participar en el control de la calidad.
J APN
Philip B. Crosby 1926 EU
Graduado en Western
Reserve University
1957 En ITT La calidad no cuesta . 1979
"Cero Defectos" a travs de un programa con
14 pasos
Fund Philip Crosby
Assosiates, Inc.y Philip Crosby
Assosiates, Inc II
Cumplir los requisitos ESTADOS UNIDOS
Armand V.
Feigenbaum
1922 EU Doctor en Ingeniera 1956 General Electric Control de Calidad Total . 1956
Acuo el concepto de Control de la Calidad
Total
El TQM se aplica a todos los
productos yservicios
Modo de vida corporativa, un modo de
administrar una organizacin
ESTADOS UNIDOS
Shigeru Mizuno 1910 J APN
Profesor del Instituto
de Tecnologa de
Tokio
Colaborador en la Unin J aponesa de
Cientficos e Ingenieros (J USE)
Control de Calidad Total a Todo
lo Ancho de la Compaa
(CWTQC)
. 1988
El concepto "KAISEN". Su aportacin utiliza
los conceptos de sistemas y resalta la
importancia de extender la calidad a toda la
organizacin
Colaborador en la Unin
J aponesa de Cientficos e
Ingenieros (J USE)
Convertir las demandas de los
consumidores en caracteristicas
concretas de calidad
J APN
Shigeo Shingo 1909 J APN Ingeniero Mecnico 1950 En Toyota
Zero Quality Control: Source
Inspection and the poka-yoke
Sistem
. 1986
El Mtodo SMED y junto a Taiichi Ohno
desarrolla la tcnica J ust in Time para
identificar los despilfarros
Prize Shingo (1988) con base
en Estados Unidos y ahora en
Canada yMxico.
Es la entrega al cliente del producto
con la calidad exigida, en la calidad
precisa y el momento exacto.
J APN
Genichi Taguchi 1924 J APN
Ing. Mecnico, Dr. en
Estadstica Matemtica
1980 Introdujo el DOE (diseo de
experimento)
Introduccin a la tcnica para la
calidad
. 1990 Siete puntos de Taguchi.
La ingenieria de la calidad:
Mtodo para el diseo y
desarrollo de los precesos de
industrializacin con el mximo
de eficiencia.
La no calidad es la perdida generada a
la sociedad por un porducto desde su
concepcin hasta su reciclado
J APN
John Oakland INGLATERRA Ingeniera 1993 Inglaterra.
TQM The Route to Improving
Performance
. 1993
Una recopilacin de ideas bsicas integradas
en un modelo administrativo basado en la
Calidad Total
Influencia en organizaciones
europeas y en la Fundacin
Europea para la Administracin
de la Calidad
La adopcin de una cultura que
empieza por la presidencia y se
extiende a los equipos
INGLATERRA
Thomas Peters EU Ingeniera y Negocios 1979 En McKinsey &Company En Busca de la Excelencia . 1982
Confirmacin de la relacin entre xito,
competititvidad ycalidad, a travs de un
estudio exhaustivo de las caracteristicas
comunes de las empresas exitosas,
resumidas en 8 puntos
Adopcin de las 8
caracteristicas por empresas
como HP, Delta, Airlines,
McDonald`s
Saber escuchar al cliente ESTADOS UNIDOS
Deming Awards 1950 J APN
Propuesto por
J apanese Union of
Scientists and
Engineers (J USE)
1951 J apn
Criterios del premio: polticas
corporativas, sistemas de
calidad, resultados,
planificacin, educacin y
entrenamiento
Cada Ao
Enfoque a la efectividad de la planeacin ya
la implementacin de una firme organizacin
yoperacin.
Parametro de medicin de
calidad en la industria de
J apn
Reducir la variacin para reducir las
perdidas
J APN
Malcolm Baldrige
Awards
1987 EU
Establecido por el
Departamento de
Comercio
1988 Fueron entregados los primeros 7
premios
11 Principios Cada Ao Enfoque a clientes y recursos humanos
Modelo que puede ser usado
por cualquier organizacin
para mejorar su desempeo,
con base en 11 principios
La excelencia en el manejo de clientes,
en su adquisicin, satisfaccin,
preferencia, referencia, lealtad y
expancin del negocio.
ESTADOS UNIDOS
Premio Nacional de
Calildad
1990 MXICO
Establecido por el
Gobierno Federal a
travs de la SECOFI
ahora SE
1990 Se otorgaron 4 premios en 3
categorias
6 Principios Cada Ao Modelo Nacional para la Calidad Total
Promueve y estumila la
adopcin de procesos
integrales de calidad total a
nivel nacional para
proyectarlas de manera
ordenada a niveles
competitivos yde clase
mundial
Es la creacin de valor para los
clientes y usuarios
MXICO
International
Organization for
Standardization (ISO)
1947 SUIZA
Federacin Mundial
de cuerpos nacionales
de 140 pases
1951 Primera norma sobre Temperatura
Internacional de Metales
Modelo de Calidad de la serie
ISO 9000 y despus ISO 14000
1987, 1994 Y 2000
Estandarizacin de los Sistemas de
Administracin de Calidad
Promover el desarrollo de la
estandarizacin
V.1994. Conjunto de caracteristicas de
un elemento que confieren la aptitud
para satisfacer necesidades explcitas
e implcitas. V2000. Grado en el que
un conjunto de caracteristicas
inherentes cumplen con los requisitos.
INTERNACIONAL
Fundacin Europea
para la Gestin de la
Calidad (EFQM)
. 1988
Organizacin sin lucro
creada por 14
importantes empresas
. 1988
Modelo EFQM de Exelencia
para mejorar el rendimiento
Revisiones peridicas
Cultura de Calidad a las Empresas en
Europa.
La orientacin del modelo es
hacia los resultados y
satisfaccin de las personas
involucradas
Excelencia: practicas sobresalientes
en la gestin de las organizacin y
logro de resultados
EUROPA
Premio EFQM . 1992
Los fundadores son: la
Organizacin Europea
para la Calidad(EOQ)
y la EFQM
. 1992
Criterios para la solicitud del
Premio
Cada Ao
Promocin para la Excelencia en las
Empresas pblicas y privadas en Europa a
travs de 8 fundamentos de la Excelencia
Genera competitividad
Excelencia: practicas sobresalientes
en la gestin de las organizacin y
logro de resultados
EUROPA
EVOLUCION DE LOS CONCEPTOS DE CALIDAD Fuente: Elaboracin propia, con base en
literatura sobre el tema.
1.11.2 EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE MXICO
Las aportaciones de los principales gurs descritos con anterioridad dan el soporte de los modelos
de gestin de calidad ms utilizados en occidente y principalmente en Mxico. Las organizaciones en
Mxico que tienen una visin de calidad en sus sistemas de gestin generalmente utilizan modelos
de los premios nacionales de calidad, como el Premio Nacional de Calidad de Mxico, el Premio
Malcolm Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad.
El Premio Nacional de la Calidad emana de la Ley Federal Sobre Metrologa y Normalizacin, Titulo
Sexto De Los Incentivos, Sanciones Y Recursos, Captulo I Del Premio Nacional De Calidad, Artculo
110 que seala Se instituye el premio nacional de calidad con el objeto de reconocer y premiar
anualmente el esfuerzo de los fabricantes y de los prestadores de servicios nacionales, que mejoren
constantemente la calidad de procesos industriales, productos y servicios, procurando la calidad
total.
Este modelo tiene como misin promover y estimular la adopcin de procesos integrales de calidad
total con base en el Modelo Nacional para Calidad Total, as como reconocer anualmente a las
empresas industriales, comerciales y de servicios, institucionales educativas y dependencias de
gobierno que operan en Mxico, que se distinguen por tener las mejores prcticas de calidad total y
mostrarlas como modelos a seguir por la comunicad mexicana, teniendo como principal propsito
impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro y tamao, para
proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial, a travs, de la
autoevaluacin y aprendizaje a partir del intercambio de las mejores prcticas en materia de
administracin de calidad. La concepcin del Modelo Nacional para la Calidad, se explica a travs
de tres aspectos, como se muestra en la Figura 1.7:
FIGURA 1.7
CONCEPTO DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Concepto del Modelo Nacional para la Calidad Total
.
ES UNA
GUA
ES
UNA
HERRAMIENTA
ES UN
SISTEMA
DE
GESTI N
.
ES UNA
GUA
ES
UNA
HERRAMIENTA
ES UN
SISTEMA
DE
GESTIN

Fuente: Elaborado con base en el Premio Nacional de la Calidad
o Es una gua para definir a cualquier organizacin como un sistema,
o Es una herramienta para el diagnstico y evaluacin del progreso o grado de madurez, el cual,
permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacin, correlacionando tres
dimensiones interdependientes (Ver figura 1.8)
FIGURA 1.8
DIMENSIONES DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
ENFOQUE
IMPLANTACIN
RESULTADOS
Dimensiones del Modelo Nacional para la Calidad Total

Fuente: Elaboracin propia con base en el Premio Nacional de la Calidad.

Enfoque.- Diseo de sistemas y procesos en bsqueda de mejores formas de trabajar.
Implantacin.- Aplicacin de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos, para
crear cultura.
Resultados.- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los
grupos de inters de la organizacin.
33

Es un Sistema de Gestin que permite la evolucin de la organizacin para obtener niveles de
competitividad y de clase mundial asegurando su permanencia y crecimiento constante en el
mercado.
El propsito principal del Modelo es promover la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas
de cualquier giro o tamao con el fin de lograr un nivel competitivo y de clase mundial.
Esto se logra al aplicar los valores de la Administracin por Calidad de forma cotidiana durante la
operacin de la organizacin, ya que se modifica o transforma su forma de Ser y de Hacer las cosas.
El Modelo Nacional para la Calidad Total promueve la utilizacin de prcticas o herramientas
acordes a las caractersticas particulares de la organizacin.
La fuerza motivadora es la creacin de valor superior para los clientes y consumidores finales.

33
Premio Nacional de la Calidad, Modelo Nacional para la Calidad Total, Mxico, 2002, p3.
El Consejo Tcnico del Premio Nacional de Calidad se integra por un equipo de especialistas
(empresas participantes, evaluadores y especialistas nacionales e internacionales) en Calidad Total y
en aplicacin de modelos de gestin de calidad en organizaciones nacionales, los cuales
representan a la iniciativa privada y al sector pblico.
Consiste en 8 criterios que a su vez se subdividen en 23 subcriterios. Estos representan los
elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional, permitiendo la identificacin de los
sistemas y procesos, adems de, facilitar la administracin y mejora de la organizacin.
La clave del desarrollo organizacional es la aplicacin sistemtica del modelo en todas sus
aplicaciones
34
(ver figura 1.9):
FIGURA1.9
APLICACIN SISTEMTICA DEL MODELO NACIONAL DE CALIDAD TOTAL
PARA
ENTENDER
A la organizaci
como sistema.
PARA
DI AGNOSTI CAR
El estado de los sistemas
y procesos y encontrar
aquellos que representan
fuerzas restrictivas de
influencia.
PARA PLANEAR
La creaci
para los clientes y
usuarios, el personal,
los accionistas, la
comunidad y el grupo
social de influencia.
PARA DAR
SEGUI MI ENTO
A su desarrollo,
evoluci
aprendizaje.
Aplicacin Sistemtica del Modelo Nacional para la Calidad Total
PARA
ENTENDER
A la organizaci
como sistema.
PARA
DI AGNOSTI CAR
influencia.
PARA PLANEAR
La creaci
para los clientes y
los accionistas, la
PARA DAR
SEGUI MI ENTO
A su desarrollo,
evoluci
aprendizaje.
PARA
ENTENDER
A la organizacin
como sistema.
PARA
DI AGNOSTI CAR
influencia.
PARA PLANEAR
La creacin de valor
para los clientes y
los accionistas, la
PARA DAR
SEGUI MI ENTO
A su desarrollo,
Evolucin y
aprendizaje.

Los Propsitos y Principios que sustentan al Premio Nacional de Calidad y que son la base primordial
en que se fundamenta el Modelo Nacional para la Calidad Total son los siguientes:
Propsitos
35

Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacin de valor a los
clientes/usuarios, as como al personal, accionistas y sociedad,
Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados
mundiales,
Promover el aprendizaje y la autoevaluacin,
Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prcticas en materia
de administracin por calidad,

34
Ibid. , p. 3.
35
Ibid. , p. 4.
Principios
36

La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacin de valor superior para los
clientes y usuarios.
Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora contina de los productos,
procesos sistemas y personas involucradas.
Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a travs
de la produccin de bienes y servicios.
Los lderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visin y la congruencia entre
el decir y el hacer, as como la responsabilidad de la creacin de una cultura de calidad y
el rumbo estratgico de la operacin.
La calidad se constituye mejorando los procesos, no enfocndose al producto o resultado.
La bsqueda de propsitos comunes con el personal, usuarios, proveedores y comunicada
son la fuerza de la cultura de calidad.
La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la
conservacin de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.
Valores
FIGURA 1.10
VALORES QUE SUSTENTAN AL MODELO NACIONAL DE LA CALIDAD TOTAL
Enfoque a
Clientes
Liderazgo
Efectivo/
Ejemplar
Personal
Comprometido
Compromiso con
laSociedad
Pensamiento
Sistmico
Valores que sustentan al Modelo Nacional de la Calidad Total


36
Ibid. , p. 4.
Enfoque a Clientes
Se orienta a ganar la participacin de mercado y a la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios,
que definen y juzgan la calidad, exigiendo una constante sensibilidad a sus necesidades y
expectativas y una comunicacin continua con el mercado, as como la medicin rigurosa y
sistemtica de los factores que guan su satisfaccin.
Los procesos de la organizacin que intervienen directa o indirectamente a la competitividad
deben estar orientados a la mejora continua para obtener una caracterstica de
diferenciacin (plus o valor superior), o para atender los factores crticos de los mercados y
clientes.
Liderazgo Efectivo / Ejemplar
Los lderes de una organizacin a travs de su ejemplo, deben inspirar, motivar y alentar la
contribucin de todos los empleados, su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e innovadores,
as como para desarrollar futuros lderes.
Para la revisin del desempeo de la organizacin, deben establecer directrices y crear la visin de
centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratgica, balanceando las
necesidades de todos los grupos de inters.
Todas estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen un compromiso e
iniciativas para lograr una organizacin efectiva.
Personal Comprometido
La competencia del personal, (conocimiento, experiencia, habilidades, valores y actitudes) y su
compromiso respaldan su participacin en el logro de los objetivos de la organizacin,
fundamentalmente en la creacin y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la
medicin del desempeo que involucre los principios y valores de Calidad.
El personal soluciona problemas, mejora los sistemas de trabajo, crea valor y contribuye de manera
efectiva al logro de los objetivos de la organizacin, gracias a la capacitacin y entrenamiento
continuo y el acceso a informacin oportuna y vlida relacionada con su rea de responsabilidad.
Compromiso con la Sociedad
La responsabilidad de la organizacin hacia la sociedad se hace evidente en la prctica,
desarrollado todas las operaciones de la organizacin, con un sentido tico de negocio, proteccin
de la salud, seguridad, ambiente de la comunidad y soporte a su crecimiento continuo.
El compromiso con la sociedad implica la aplicacin de valores en un ambiente abierto y
transparente donde las leyes son acatadas, y donde se reconocen los derechos de los dems, toda
vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad, as mismo incluye
propsitos de ayuda hacia la comunidad, tales como mejora de la educacin, servicios de salud,
respeto y preservacin ambiental, y el compartir prcticas en pro de la industria o sector de negocio
con vecinos, autoridades, competidores, grupos de la comunidad, instituciones de educacin, entre
otros, para el logro de causas de beneficio social.
Mejora Continua e Innovacin
La mejora continua se refiere a la realizacin de cambios efectivos, por lo cual, es el resultado de
administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo teoras de
mejora, llevando a cabo planes, estudios y aprendiendo de los resultados obtenidos y
estandarizando los efectos positivos para proyectar, adems de la bsqueda permanente del
personal y grupos de trabajo que impacten los resultados, a travs de establecer mejores formas de
trabajar y de desempeo.
La innovacin se refiere al cambio radical de la forma de hacer las cosas relacionadas con un
sistema o proceso (salto cuntico); las condiciones ms frecuentes para recurrir a la innovacin es
cundo: a) el sistema o proceso no es efectivo, b) es obsoleto, o c) cuando el grupo que administra el
sistema o proceso descubre una manera revolucionaria de realizar el trabajo.
Pensamiento Sistmico
La organizacin es un ente dinmico que continuamente recibe retroalimentacin de su medio
ambiente (las interacciones e interdependencias con los mercados, las relaciones humanas, los
equipos de trabajo, la cultura organizacional y la comunidad, entre otros) y cuyos propsitos e
intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacin en su conjunto. Por lo cul, el
Pensamiento Sistmico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos
interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin.
CRITERIOS
1.0 Clientes: Se refiere a conocer la forma de cmo la organizacin evala la satisfaccin y lealtad
de sus clientes, usuarios y mercados, y el cmo estos perciben el valor proporcionado
por la organizacin.
2.0 Liderazgo: La alta direccin participa directamente en el rumbo de la organizacin, en el diseo,
implantacin y evaluacin del proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
segn objetivos.
3.0 Planeacin: Es la forma en como la organizacin orienta y define sus objetivos y estrategias hacia
la mejora de su competitividad.
4.0 Informacin y conocimiento: Para el conocimiento de la administracin de procesos, apoyo a las
estrategias y para el desarrollo organizacional influye la forma en que se obtiene, se
estructura, se comunica y se analiza la informacin.
5.0 Personal: Para lograr el desarrollo del personal, tomando en cuenta siempre el enfoque
estratgico, la Organizacin disea y opera sistemas con la finalidad de favorecer el
desempeo y calidad de vida.
6.0 Procesos: La organizacin para lograr sus objetivos estratgicos elabora un conjunto de
actividades relacionadas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de
forma consistente; desarrollando el diseo, control y mejora de sus productos,
servicios y procedimientos, extendindolo hasta el enlace con proveedores.
7.0 Impacto Social: La organizacin asume su responsabilidad social en su comunidad
contribuyendo en el desarrollo sustentable de su entorno y la promocin de la cultura
de calidad.
8.0 Valor creado: Resultados. Se evala el desempeo de la organizacin en cuanto a la creacin de
valor hacia sus diferentes grupos de inters, analizando la relacin causal entre los
indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacin.
DIAGRAMA DEL MODELO PARA LA CALIDAD TOTAL
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes, con un enfoque
sistmico que sustenta la administracin de las organizaciones, representado en los siguientes
factores.
Liderazgo, Clientes y Planeacin.- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad,
transformacin cultural y generacin de valor para el desarrollo sostenido.
Personal, Procesos y Sociedad.- integra los elementos de transformacin y generacin de valor, es
decir, son aqullos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de
los sistemas y procesos, productos y servicios.
Resultados.- integra el valor generado por la organizacin derivado del cumplimiento de sus
estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo. Conocimiento.- es el
componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema.
37

37
Modelo Nacional para la Calidad Total, Op. Cit., p10.
FIGURA 1.11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Clientes Liderazgo
Planeacin
Procesos Personas
Impacto en
la Sociedad
Valor Creado / Resultados
Clientes Personal Sociedad Accionistas Procesos
n
Modelo Nacional para la Calidad Total
C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O

Fuente: Premio Nacional de la Calidad, pp. 10.
ELABORACIN DEL REPORTE DE SISTEMAS
La elaboracin del Reporte de Sistemas tiene por objetivo
38
:
o Evaluar la madurez de la organizacin con respecto al modelo.
o Facilitar la documentacin y entendimiento de su propio Sistema Organizacional.
o Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos.
o Generar aprendizaje.
Es necesario entender a la organizacin como un SISTEMA INTEGRAL, es decir, con entradas,
procesos, salidas y retroalimentacin, con un claro propsito y misin, reconocindose
interdependiente.

38
Ibid. , p. 11.
Para el desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacin se debe hacer nfasis en el
funcionamiento del sistema organizacional y sus resultados o efectos, describindolo a partir de sus
componentes o subsistemas. Cada componente tiene un propsito fundamental en el Sistema
Organizacional, por lo que se hace fundamental la administracin y mejora de estos subsistemas; sin
embargo, las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos, sin
descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacin,
facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la organizacin para poder
provocar su desarrollo sostenido.
La documentacin del Reporte de Sistemas hace que se entienda y se estudie mejor las
interacciones entre los subsistemas, los grados de impacto en los resultados de negocio, la
planeacin estratgica y la asignacin de recursos.
ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
Estructura de los Criterios
39

Los criterios se componen de los siguientes elementos:
DESCRIPCIN.- Es una explicacin del propsito que tiene cada criterio como elemento del Sistema
Organizacional.
SUBCRITERIOS.- Es la divisin de los componentes de cada criterio.
PUNTUACIN.- Es la ponderacin asignada a cada subcriterio, para fines de la evaluacin de las
Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad.
Estructura de los Subcriterios
40

Los subcriterios incluyen los siguientes elementos:
DESCRIPCIN.- Es una explicacin de su propsito.
ENFOQUE.- Esta seccin se compone de enunciados que solicitan a las organizaciones la
informacin sobre sus formas de trabajar. Estos enunciados se relacionan
nicamente con el tema de cada subcriterio.
Instructivo para la Elaborar un Reporte de Sistemas
Para la participacin en el Premio Nacional de Calidad se debe seguir el formato que se describe en
la Gua de Participacin vigente, en la seccin Segunda Etapa: Reporte de Sistemas.
El instructivo para la elaborar un Reporte de Sistemas consiste a grandes rasgos en la descripcin
de:

39
Ibid. , p. 12.
40
Ibid.
a) El inventario de los sistemas, procesos o metodologas con las que cumple los propsitos de
los subcriterios.
b) El enfoque de los propsitos, modelos y/o diagramas conceptuales que sustentan el modelo
y de las principales interacciones con otros sistemas o procesos.
c) Informacin sobre la implantacin (grado de aplicacin, alcance, tiempo de operacin y
frecuencia de utilizacin) de sus sistemas, procesos o metodologas.
d) Evaluacin y mejora de los sistemas, procesos o metodologas y el impacto a su desempeo
y/o los resultados de valor creado.
La informacin anterior se realiza por cada uno de los criterios del 1 al 7 y con relacin al criterio 8
Valor Creado: Resultado, se debe presentar:
Los indicadores significativos para este criterio;
Las grficas que muestren: tendencias de al menos 3 aos,
Parmetros de comparacin tales como: metas, niveles de desempeo de sus competidores y
lderes de su sector, incluyendo fuentes y fechas.
Explicacin de niveles y tendencias, y su relacin causal con los sistemas y su mejoramiento.
Tambin se debe incorporar al principio del reporte de sistemas, 3 pginas describiendo las
caractersticas clave de su organizacin y entorno. El Perfil de la Organizacin tiene como propsito
el proporcionar un marco referencial que permita comprender el entorno en que opera la
organizacin. Incluye las siguientes secciones
41
:
Descripcin Bsica
Naturaleza de la organizacin, los productos y servicios que se generan
(producen/transforman).
Relaciones especficas con socios o tecnlogos.
Estructura organizacional (organigrama simplificado).
Perfil de su personal:
Nmero y tipo de empleados.
Nivel educacional promedio.
Relacin sindical (central, tipo de contrato, etc.).

41
Ibid. , p. 14,15
Principales instalaciones y tecnologas utilizadas.
El marco legal en aspectos como: seguridad, ambiental, social, etc., que afecta a la
organizacin.
Requerimientos de Mercados y Clientes
Los principales mercados y su segmentacin.
El nmero de clientes.
Los principales clientes.
Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento.
Relacin con Proveedores
El nmero de proveedores de bienes y servicios.
Los principales proveedores de bienes y servicios.
Cualquier relacin especial que pueda existir con alguno o varios proveedores.
Factores Competitivos
La posicin de la organizacin en la industria.
Nmero y tipo de competidores.
Principales factores que determinan el xito de la organizacin.
Aspectos Estratgicos
Nuevos segmentos o mercados.
Innovacin de Procesos, Productos y Servicios.
Alianzas estratgicas.
Introduccin de nuevas tecnologas.
Otras condiciones particulares de la organizacin no contempladas en los puntos anteriores.
CRITERIO 1.0 CLIENTES
Se refiere a conocer la forma de como la organizacin evala la satisfaccin y lealtad de sus
clientes, usuarios y mercados; la forma en la que stos perciben el valor proporcionado por la
organizacin; y la manera en que se fortalece la relacin con los clientes y el mercado.
1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcin
Consiste en como la organizacin conoce y analiza su conocimiento sobre las necesidades,
preferencias y expectativas presentes y futuras del producto / servicios para sus clientes, usuarios
finales y mercados, adems de vislumbrar cual es su posicin frente a la competencia a mediano /
largo plazo.
El conocimiento del cliente incluye tambin la forma en que la organizacin examina todas las
actividades del cliente: la bsqueda, adquisicin, instalacin, uso mantenimiento y desecho del
producto o servicio; con el fin de generar valor y aadir ventajas competitivas.
Enfoque
La segmentacin de mercado se relaciona con la estrategia de la organizacin, ya que, su propsito
es identificar los requerimientos particulares de cada uno de ellos, para lograr sus objetivos y
enriquecer su cadena de valor.
La preferencia del cliente por determinada organizacin recae en la percepcin de los beneficios
adquiridos por usar el producto y/o servicios contra lo que se paga por stos, adems de considerar
los inconvenientes incurridos durante la bsqueda, adquisicin, utilizacin, consumo y desecho o
interrupcin del uso del producto/servicio. Toda esta percepcin del valor del producto o servicio es
relativa ya que depender de la influencia de la competencia en el criterio del cliente.
La importancia relativa de la determinacin de los factores crticos de los distintos grupos de clientes
influye en la decisin de compra o uso, por lo cual, se debe tener presente la informacin relacionada
con mercadotecnia, ventas, la actualizacin del catalogo de clientes actuales como potenciales y
perdidos.
1.2 Relacin Integral con los Clientes
Descripcin
El objetivo de este subcriterio es lograr la preferencia, retencin y lealtad del cliente, por lo cual, la
organizacin da respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y
promueve la construccin y fortalecimiento de relaciones a largo plazo con sus clientes, a travs de,
la eliminacin efectiva de las causas de queja y reclamacin, y la traduccin de estas en acciones de
mejora.
Enfoque
Se busca lealtad y referencias positivas en el desarrollo de las relaciones con los clientes; la forma
para lograrlo es a travs de los sistemas de conocimiento del cliente, el continuo trato y la deteccin
anticipada de las necesidades de interaccin de los clientes cuando estos buscan ayuda, asesora,
informacin o expresan sus inquietudes.
El beneficio de tener una relacin integral con el cliente es que nos permite recibir y solucionar
efectiva y rpidamente las quejas, inconformidades e incidencias de los clientes, asegurando su
satisfaccin y recobrando su confianza, apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de
vida del producto o servicio, minimizando los costos e impactos asociados.
1.3 Medicin del Valor Creado
Descripcin
Es como la organizacin evala los niveles de satisfaccin y lealtad de sus grupos especficos de
clientes y usuarios finales como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacin
con la organizacin misma.
Enfoque
Para medir la satisfaccin y lealtad de los clientes y usuarios de una organizacin, es necesario
asegurar la confiabilidad de los mtodos utilizados, es decir, la confiabilidad tiene que ver con la
validez y exactitud del instrumento con que medimos el desempeo del producto/servicio realizado
por la organizacin; con el fin de obtener informacin oportuna y tomar acciones efectivas de mejora.
La satisfaccin del cliente se determina de acuerdo a la evaluacin del valor otorgado y percibido por
sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio; la interaccin con la organizacin; y los
cambios en las preferencias que se vea reflejada en su participacin en las compras del cliente o en
el grado de utilizacin de estos.
Con el fin de predecir comportamientos y preferencias del cliente, la definicin y utilizacin de
indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros dan como resultado el conocimiento
anticipado de estos cambios.
En conclusin se puede decir que, los resultados de la medicin de la satisfaccin y lealtad de los
clientes y usuarios finales son la base para la generacin de acciones de mejora en todas las reas
de la organizacin.
CRITERIO 2.0 LIDERAZGO
La alta direccin participa directamente en el rumbo de la organizacin, en el diseo, implantacin y
evaluacin del proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada segn objetivos.
2.1 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcin
Conocer la forma en que la alta direccin dirige a su organizacin a travs ejemplo creando as
valores para los grupos de inters.
Enfoque
El grupo directivo se involucra en la definicin, comunicacin y despliegue del rumbo estratgico
(misin, visin y valores), enfocando acciones que impactan en la generacin de valor para todos los
grupos de inters.
La Alta Direccin, realiza las siguientes actividades:
Disea el cdigo de conducta basndose en los valores definidos de la organizacin, gua
que identifica claramente las recompensas y riesgos en los que incurren el personal al tomar
decisiones que impactan interna y externamente.
Se involucra con clientes, socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre
sus necesidades y dirigir la organizacin hacia su satisfaccin.
Describe el perfil del liderazgo establecido y cmo se desarrollan los lderes de acuerdo con
l. Incluye un conjunto de comportamientos, actitudes, competencias y valores que impulsan
la cultura organizacional y generan valor para los clientes y usuarios finales.
Crea el ambiente propicio para el desarrollo de competencias, el autocontrol, la
responsabilidad y la participacin informada del personal, su continuo aprendizaje e
innovacin.
Evala y da seguimiento al desempeo global de la organizacin.
2.2 Cultura Organizacional
Descripcin
Conocer que formas utilizan los lderes para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el
desarrollo competitivo.
Enfoque
Lo que persigue este criterio es que se vayan ms all de los enunciados, carteles o documentos
emitidos por la Alta Direccin con relacin a la cultura de calidad organizacional, es decir lograr una
misin, visin y valores compartidos y aplicados por todo el personal a travs de polticas,
procedimientos, sistemas y l cdigo de conducta; difundir, capacitar y promover la incorporacin de
los principios y valores en la operacin diaria y orientar los comportamientos, la conducta, los
hbitos hacia el logro de la visin de la organizacin.
CRITERIO 3.0 PLANEACIN
Es la forma en como la organizacin orienta y define sus objetivos y estrategias hacia la mejora de su
competitividad.
3.1 Planeacin Estratgica
Descripcin
Establecimiento y adecuacin de los objetivos globales y del desarrollo de estrategias ante el
entorno, con el fin de obtener un mejor desempeo, competitividad y permanencia a largo plazo de la
organizacin.
Enfoque
Este subcriterio persigue el desarrollo de la planeacin estratgica con el propsito de determinar
las fuerzas, debilidades, amenazas, reas de oportunidad y factores clave de xito a partir del
conocimiento y anlisis del entorno competitivo.
Elementos de la Planeacin Estratgica
42
:
Necesidades y expectativas de clientes, usuarios y otros grupos de inters
Tendencias de mercados y productos
Oportunidades de nuevos productos y servicios
La competencia y el uso de nuevas tecnologas
Informacin referencial
Riesgos econmicos, sociales, polticos y financieros
Necesidades y capacidades de personal, cultura organizacional, procesos, recursos y
proveedores.
Se debe tomar en cuenta todos los grupos de inters definidos por la organizacin para el
establecimiento de objetivos estratgicos, los principales cambios competitivos y el tiempo para
alcanzar los antes mencionados.
3.2 Planeacin Operativa
Descripcin
Es como la organizacin lleva a cabo sus objetivos y estrategias en los planes de accin y como
verifica la ejecucin de dichos planes.
Enfoque
Este subcriterio pretende asegurarse del establecimiento, integracin y alineacin de los objetivos,
metas operativas y planes de accin de los distintos procesos y niveles con relacin a los objetivos
estratgicos, los cambios del entorno, as como de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Adems de la participacin del personal en la definicin, evaluacin y seguimiento de los planes
operativos y metas particulares de los diferentes proceso y niveles.
CRITERIO 4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
Se refiere al como se obtiene, estructura, comunica y analiza la informacin y el conocimiento para
planear, organizar, mejorar e innovar la organizacin con el fin de apoyar sus estrategias y desarrollo.
4.1 Informacin y Anlisis

42
Ibid. , p. 24
Descripcin
En este subcriterio se analiza el como la organizacin toma las decisiones de forma efectiva y
oportuna con base en hechos y datos, para la planeacin, evaluacin, mejora e innovacin de sus
productos, servicios y procesos clave de apoyo.
Enfoque
En este subcriterio el enfoque consiste en describir la seleccin, obtencin y registro de informacin
(hechos y datos) necesarias para llevar acabo su administracin y seguimiento, asegurando la
confiabilidad, oportunidad y consistencia de esta. Con el fin de analizarla y tomar decisiones
efectivas y oportunas para los distintos niveles de la organizacin, es decir, proporcionando acceso
apropiado a la informacin relevante para los usuarios internos y externos.
4.2 Conocimiento Organizacional
Descripcin
Con el fin de apoyar sus estrategias y desarrollo la organizacin estimula la identificacin,
generacin, documentacin y aplicacin generalizada del conocimiento, este incluye, la utilizacin
de conocimientos nuevos donde resulte pertinente para la mejora e innovacin.
Enfoque
Para lograr lo antes descrito, es necesario:
La identificacin de conocimientos relevantes para la organizacin, el incentivar prcticas de
innovacin y creatividad para la creacin del conocimiento; la captacin, documentacin, control y
proteccin de los conocimientos relevantes para la administracin de la organizacin; proporcionar
acceso al conocimiento relevante a usuarios internos y externos; Aprovechar los conocimientos
internos (generados dentro de la organizacin) y externos (captados de alguna entidad o institucin
ajena) para alentar su desarrollo tecnolgico.
CRITERIO 5.0 PERSONAL
Considerando el enfoque estratgico de la organizacin, este criterio se orienta a la forma en que la
organizacin logra el desarrollo del personal durante su vida laboral con el propsito de optimizar su
desempeo y calidad de vida.
5.1 Sistemas de Trabajo
Descripcin
En este subcriterio se examina la forma de como se disea los sistemas de trabajo, la evaluacin del
desempeo y la esquematizacin de reconocimientos para lograr que un alto desempeo del
personal y alcanzar los objetivos planteados.
Enfoque
Con el fin de lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal, es necesario:
a) El diseo, organizacin y operacin de esquemas de trabajo individuales y por equipo; para
que el personal contribuya a las metas y estrategias de forma activa, informada y efectiva;
b) Capacitar al personal con conocimientos, habilidades y actividades idneas para cubrir las
necesidades del sistema de trabajo, y la integracin de responsabilidades y roles dentro de la
organizacin;
c) Fomentar y propiciar la participacin, innovacin y creatividad para mejorar los procesos,
productos y servicios;
d) Evala, reconoce y retribuye el desempeo individual y grupal del personal en su contribucin
al logro de los objetivos y estrategias; y
e) Definir y comunicar la informacin ms relevante para el involucramiento y compromiso del
personal.
5.2 Desarrollo de Competencias
Descripcin
A partir de la definicin de los sistemas de trabajo y la planeacin estratgica, la organizacin
desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes en el personal, con la finalidad de lograr su
crecimiento profesional y un alto desempeo para la organizacin.
Enfoque
De acuerdo a la naturaleza, estrategias y objetivos de la organizacin se:
o Identifican, definen y presentan los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas por el personal.
o Desarrollan los conocimientos, habilidades y actitudes
o Elabora y ejecuta los planes del personal
o Evala la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos, habilidades y
actividades.
5.3 Calidad de Vida
Descripcin
La organizacin persigue la mejora de la satisfaccin, motivacin, salud y bienestar de su personal
en el trabajo y el bienestar familiar.
Enfoque
Este subcriterio examina la forma como se definen los factores crticos de satisfaccin del
personal
43
, la mejora de la relacin laboral, seguridad, higiene y ergonoma en el trabajo y la vida
personal.
CRITERIO 6.0 PROCESOS
Este criterio examina como la organizacin disea, controla y mejora sus productos, servicios y
procesos, para construir cadenas de valor
44
que aseguren el logro de los objetivos estratgicos.
6.1 Diseo y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos
Descripcin
En el propsito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y las condiciones
cambiantes de los mercados, este subcriterio examina la forma como disea y desarrolla sus
productos / servicios, as como, los procesos clave la organizacin.
Enfoque
El diseo y desarrollo de productos, servicios y procesos implica una serie de actividades:
Traduccin de las necesidades y expectativas (caractersticas y especificaciones de productos
y servicios);
Diseo de sus productos, servicios y procesos para garantizar la conformidad de los
requerimientos y su desempeo sin fallas;
Diseo de los proceso clave (los cuales incluyen: limites de inicio y fin de cada proceso,
indicadores de resultados, estndares de desempeo y variables crticas);
Estudios de costo-beneficio, probabilidad de xito, y anlisis de costos del producto y/o
servicio; a travs de los cuales se soportan las caractersticas de valor que esperan los
mercados y clientes, determinacin de precios (cuando aplique) e incluye los canales y
volmenes que se proyectan;
Determina el valor y la factibilidad tcnica y/o econmica del producto y/o servicio;
Introduce los productos y/o servicios en los mercados objetivo.

43
La satisfaccin del personal, se refiere de la medicin de la percepcin que el personal tiene con respecto a
aspectos tales como: ambiente de trabajo, capacitacin, compensacin, comunicacin, credibilidad y
congruencia, desarrollo social, enriquecimiento personal por el trabajo, facultamiento, herramientas de
trabajo, liderazgo, movilidad, participacin, reconocimiento, respeto, retroalimentacin, salud ocupacional,
condiciones de trabajo, seguridad e higiene, seguridad en el empleo, tiempo libre, trabajo en equipo, etc.
Modelo Nacional para la Calidad Total, Op. Cit., p. 30
44
Cadenas de Valor.-Es el conjunto de personas o grupos, insumos y metodologa que participa en un proceso
de transformacin. En una organizacin la integran los proveedores, los procesos de la organizacin y los
clientes/usuarios finales. Ibid. , p. p45
Mejora los productos y servicios con el fin de adecuarse o superar las necesidades y
expectativas cambiantes de sus clientes y usuarios.
6.2 Procesos Clave
Descripcin
Este subcriterio examina como la organizacin administra y mejora sus procesos clave, estos son los
que cuales responden a los factores crticos de los mercados y clientes para logra sus estrategias
organizacionales.
Enfoque
Al presentar los procesos clave se pretende asegurar el slido logro de los niveles de desempeo, y al
analizar el desempeo se pretende identificar, priorizar y atender las oportunidades de mejora e
innovacin, incluyendo la reduccin de la variabilidad de sus procesos clave.
La implementacin o estandarizacin de un proceso nuevo o mejorado puede incluir las siguientes
actividades
45
:
Documentacin o redocumentacin,
Capacitacin,
Difusin / comunicacin,
Aplicacin controlada,
Medicin y seguimiento por punto de control.
6.3 Procesos de Apoyo
Descripcin
Los Procesos de apoyo son diseados, administrados y mejorados, para proporcionar valor a los
procesos clave de la organizacin.
Enfoque
En este subcriterio el enfoque radica en los procesos de apoyo, es decir, busca que la organizacin
describa la forma como:
Los define con base en el impacto a los procesos clave.
Realiza su diseo incluyendo la definicin y formalizacin de sus lmites, los indicadores de
resultados, el estndar del desempeo y las variables crticas de los mismos.
Asegura el logro de los niveles de su desempeo.

45
Ibid. , p. 33
Identifica y establece prioridades en las oportunidades de mejora e innovacin, segn el
anlisis de desempeo.
Y el cmo toma en cuenta las oportunidades de mejora e innovacin, as como, la reduccin
de la variabilidad y el aumento de capacidad del proceso de apoyo.
6.4 Proveedores
Descripcin
Es como la organizacin disea, desarrolla y estructura cadenas de valor con sus proveedores, con el
fin, de obtener beneficio mutuo y la creacin de valor para los clientes, usuarios y/o grupo de inters.
Enfoque
Para conseguir la creacin de cadenas de valor con el proveedor, se necesita describir:
El perfil deseado para la seleccin de proveedores, es decir, las caractersticas o elementos
fundamentales de la organizacin que ser su proveedor clave. Estas pueden incluir
46
:
La madurez y alcance de su sistema de calidad,
El nivel de desempeo logrado (Capacidad de proceso), en sus caractersticas crticas,
Capacidad de las organizaciones,
Su ubicacin geogrfica y logstica de distribucin,
Las polticas sobre compras o adquisiciones,
Salud financiera.
Es evaluado, calificado y retroalimentado el desempeo de los productos, servicios y procesos del
proveedor.
Se integran a los proveedores buscando una relacin ganar-ganar.
Generacin de estrategias de acciones de apoyo y desarrollo mutuo. Estas incluyen
47
:
Compartir informacin clave, rene sus ciclos de mejora,
Entrenamiento y aprendizaje continuo y/o desarrollo de conocimiento,
Planeacin conjunta,
Acuerdos logsticos,
Convenios y acuerdos de largo plazo,
Reconocimientos,
Facilidades para el uso de instalaciones,

46
Ibid. , p. 35
47
Ibid. , p. 36.
CRITERIO 7.0 IMPACTO SOCIAL
Es como la organizacin asume su responsabilidad social, y como contribuye al desarrollo
sustentable de su entorno y la promocin de la cultura de calidad en su comunidad.
7.1 Proteccin de los Ecosistemas
Descripcin
Cmo la organizacin minimiza el impacto ambiental generado por sus procesos y cmo promueve la
recuperacin de los ecosistemas y la educacin ambiental durante el ciclo de vida de sus productos
y/o servicios.
Enfoque
Para que la organizacin enfoque sus actos con relacin al impacto ambiental es necesario definir:
La Poltica Ambiental y los Criterios utilizados para desarrollarla.
El cmo Identificar, controlar y reducir el impacto ambiental ocasionado por sus procesos,
productos y/o servicios.
El cmo desarrollar e incorporar tecnologa limpia promoviendo as la eco-eficiencia
48
en la
operacin.
Proteger y promover la recuperacin de los ecosistemas, la biodiversidad y los recursos
naturales de la localidad y/o del mbito de influencia de la organizacin.
Proporcionar educacin ambiental.
7.2 Desarrollo de la Comunidad
Descripcin
Es como la organizacin promueve sus principios y valores de calidad en la comunidad.
Enfoque
La organizacin requiere identificar las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las
que puede contribuir y/o participar en el proceso de mejora continua y difusin de su cultura de
calidad.
CRITERIO 8.0 VALOR CREADO: RESULTADOS
Se evala el desempeo de la organizacin en cuanto a:

48
ECO-EFICIENCIA: Es alcanzada a travs de la generacin de productos y servicios que satisfacen las
necesidades humanas y generan calidad de vida, al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los
impactos ambientales y el uso de recursos s no renovables en los procesos. Ibid. , p. 37.
o La creacin de valor hacia sus diferentes grupos de inters.
o El anlisis de la relacin causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y
sistemas de la organizacin.
8.1 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcin
Los resultados de valor creado para los mercados, clientes y usuarios de la organizacin, tomando en
cuenta tambin, su relacin causal con sus procesos y sus sistemas organizacionales.
Datos Histricos y Anlisis
En este subcriterio hay que presentar los resultados clave, ya sean cualitativos y/o cuantitativos,
donde su anlisis incluye:
Resultados Cuantitativos:
Las tendencias mnimo de los ltimos 3 aos
Las metas del presente ao para cada indicador
Comparacin de lderes y competencia ( referencias, que incluyen fuente y fecha de los datos
presentados)
Relacin causal con los sistemas
Resultados Cualitativos
49
:
Satisfaccin del cliente
Valor Creado para los clientes
Desempeo y/o participacin en sus mercados
Lealtad de los clientes
Desempeo de productos y servicios
Referencias positivas
Competitividad de productos y servicios.
8.2 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcin
Son los resultados de valor creado para el capital humano y la relacin causal con los procesos y
sistemas organizacionales.

49
El aspecto cualitativo depende la percepcin del cliente, por lo que con base a est se origina el Valor
Creado en los Mercados. Ibid. , p. 39.
En este subcriterio se presentan los resultados clave y su anlisis incluye
50
:
Tendencias de cuando menos los 3 ltimos aos calendario.
Metas del presente ao para cada uno de los indicadores.
Comparaciones con lderes y competencia (referencias, incluir fuente y fecha de los datos
presentados)
En el valor creado para el personal pude incluir:
Participacin individual y grupal
Desarrollo y crecimiento
Valores organizacionales
Satisfaccin del personal en el trabajo
Estabilidad laboral
Seguridad e higiene
Reconocimiento
Capacitacin y aprendizaje
8.3 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcin
Son los resultados de desempeo de proceso y su relacin causal con los sistemas organizacionales.
Presenta los resultados cualitativos y cuantitativos. El anlisis incluye
51
:
Tendencias de cuando menos los ltimos 3 aos calendario.
Comparaciones con los lderes y competencia (referencias, incluye fuente y fechas de datos
presentados)
El valor creado por el desempeo de procesos pude incluir:

50
Ibid. , p.. 40.
51
Ibid. , p. 41
Desempeo de proceso clave y de apoyo. Los procesos de apoyo deben referirse al impacto
que stos tienen en los proyectos clave, principalmente con relacin al facilitar informacin y
recursos para las operaciones.
Desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.- Es cmo la organizacin mide el
impacto por la introduccin de nuevos productos y/o servicios, por ejemplo, indicadores de:
tiempo de desarrollo de nuevos productos/servicios, productos diseados vs. colocados en el
mercado, participacin de productos nuevos a ventas totales y mercado.
Competitividad y proceso clave.- es la comparacin del desempeo de los procesos clave en
los aspectos crticos de competitividad de la organizacin contra sus competidores lder.
Productividad y eficiencia
Disminucin del desperdicio de recursos
Desempeo y desarrollo de proveedores
Inventarios
8.4 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcin
Resultados del valor creado para la sociedad y su relacin causal con los procesos y sistemas
organizacionales.
Presenta los resultados clave. El anlisis incluye
52
:
Tendencias de cuando menos los ltimos 3 aos calendario.
Comparaciones con los lderes y competencia (referencias, incluye fuente y fechas de datos
presentados)
El valor creado para la sociedad pude incluir:
Impacto ambiental
Eco-eficiencia.- es alcanzada a travs de la generacin de productos/servicios que satisfacen
las necesidades humanas y generan calidad de vida, al mismo tiempo que se reducen en
forma agresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
Recuperacin de ecosistemas
Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad
Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad.

52
Ibid. , p. 42
8.5 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcin
Resultados del valor creado para los accionistas y su relacin causal con los procesos y sistemas
organizacionales.
Presenta los resultados clave. El anlisis incluye
53
:
Tendencias de cuando menos los 3 ltimos aos calendario.
Comparaciones con lderes y competencia (referencias, incluir fuente y fecha de los datos
presentados)
En el valor creado para los accionistas pude incluir desde su perspectiva:
Rentabilidad.- es cmo la organizacin mide el rendimiento de inversin desde el punto de
vista de los accionistas.
Margen de operacin
Utilidades
Flujo de efectivo
Capital de trabajo
Impresos y ventas
Otros ndices financieros utilizados.- Pueden incluirse los ndices que comnmente se usan
en la organizacin para saber la salud financiera de la misma.
Marcas y patentes
Ponderacin por Criterio
Los criterios y ponderaciones asignados a los diferentes criterios y subcriterios del Modelo se
muestran en la siguiente tabla:
FIGURA1.12
TABLA DE LA PONDERACIN DE CRITERIOS DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Criterios Puntaje
1.0 CLIENTES 120

53
Ibid. , p. 43
Con formato: Ingls (Estados
Unidos)
Unidos)
Criterios Puntaje
1.1 Conocimiento de mercados y clientes 45
1.2 Relacin integral con el cliente 40
1.3 Medicin del valor creado 35
2.0 LIDERAZGO 85
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo 45
2.2 Cultura organizacional 40
3.0 PLANEACIN 85
3.1 Planeacin estratgica 45
3.2 Planeacin operativa 40
4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO 70
4.1 Informacin y anlisis 35
4.2 Conocimiento organizacional 35
5.0 PERSONAL 105
5.1 Sistemas de trabajo 35
5.2 Desarrollo de competencias 35
5.3 Calidad de vida 35
6.0 PROCESOS 135
6.1 Diseo y desarrollo de productos, servicios y procesos 35
6.2 Procesos clave 45
6.3 Procesos de apoyo 25
6.4 Proveedores 30
7.0 IMPACTO SOCIAL 50
7.1 Proteccin de los ecosistemas 25
7.2 Desarrollo de la comunidad 25
PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650

8.0 RESULTADOS 350
8.1 Valor creado para los clientes 75
8.2 Valor creado para el personal 75
8.3 Valor creado para los procesos 75
8.4 Sociedad 50
Criterios Puntaje
8.5 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente: Premio Nacional de Calidad, pp. 44
EMPRESAS GALARDONADAS POR EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (PERIODO 2003-1992)
54

Ganadoras 2003
C.F.E. CENACE rea de Control Oriental
Castech, S.A. de C.V.
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey
Ganadoras 2002
Daimler Chrysler de Mxico (Planta de Ensamble en Saltillo, Coahuila).
Galvak S.A de C.V.
Pluriser S.A de C.V.
Comisin Federal de Electricidad (Divisin de Distribucin Centro Sur).
El Gobierno del Estado de Nuevo Len (Subsecretara de Industria, Comercio y Desarrollo
Tecnolgico).
Ganadoras 2001
American Express Company (Mxico), S.A. de C.V.
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma, S.A. de C.V. (Planta Guadalajara)
Harinera de Yucatn, S.A. de C.V.
Promocin y Operacin, S.A. de C.V.
Ganadoras 2000
Cebadas y Maltas, S.A. de C.V.
Centro de Desarrollo Infantil No. 5 Diana Laura Riojas de Colosio

54
Website del Premio Nacional de Calidad y Website The Quality Times
CFE Divisin Centro Occidente
Fbricas Monterrey, S.A. de C.V.
Instituto Real de San Luis
Resirene, S.A. de C.V.
Servicio Acros Whirlpool
Universidad Tecnolgica de Len
Ganadoras 1999
Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V.
Centro de Desarrollo Infantil No. 3 Jos Mart del Frente Popular Tierra y Libertad
The Ritz-Carlton, Cancn
Unidad de Apoyo a Preescolar No. 1
Vidriera Los Reyes, S.A. de C.V.
Ganadoras 1998
Centro de Apoyos Mltiples Prof. Rubn Reyes Rodrguez
General Motors de Mxico, S.A. de C.V. (Plata de Ensamble Silao)
Industria Qumica del Itsmo, S.A. de C.V.
ITESM, Campus Estado de Mxico
Vitro Flex, S.A. de C.V.
Ganadoras 1997
Cementos de Oriente, S.A. de C.V. (Ahora Cementos Tolteca S.A. de C.V.)
Nhumo, S.A. de C.V.
Ganadoras 1996
Industrias Negromex, S.A. de C.V. (Planta Solucin)
Policyd, S.A. de C.V.
Ganadoras 1995
Fabricaciones Representaciones Industriales, S.A de C.V.
Velcon, S.A. de C.V.
Vitro Fibras, S.A.
Ganadoras 1994
Automovilstica Andrade, S.A. de C.V.
Cementos del Yaqui, S.A. de C.V.
Engranes Cnicos, S.A. de C.V.
Industria Qumica del Itsmo, S.A. de C.V.
The Ritz Carlton Cancn
Ganadoras 1993
Altec Electrnica de Chihuahua, S.A. de C.V.
Pinturas Osel, S.A. de C.V.
Surgikos, S.A. de C.V.
Ganadoras 1992
General Motors de Mxico, S.A. de C.V. (Complejo Ramos Arizpe)
IBM de Mxico, S.A. de C.V. (Planta Manufactura Jalisco)
1.11.3 EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE
Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la
vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida de
productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por
concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos
de calidad, uno de los resultados fue el Premio Malcolm Baldrige
55
.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, fue establecido por el Congreso de Estados Unidos
de Norteamrica en 1987, y desde entonces es el mayor reconocimiento sobre calidad en la escala
nacional, pues segn expertos constituye un desarrollo al conocimiento de los requerimientos para
el desempeo de excelencia y competitividad
56
.

55
ONG con calidad, Premios a la Calidad, http://www.ongconcalidad.org/premios.htm
56
Amilaza Orozco, El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, Guatemala,
http://www.marketing/malcom_baldrge/default.htm
El premio define como valores clave: la Excelencia en el manejo a los clientes; el liderazgo; la mejora
continua e innovacin; la participacin y el desarrollo de las personas; la respuesta rpida al
mercado, enfoque de sistema; la gestin por hechos, resultados y valor creado; el desarrollo de
cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.
Las caractersticas de los criterios para la obtencin del Premio Malcolm Baldrige se centran en los
resultados de las empresas. No se trata, sin embargo, de criterios prescriptivos, lo que significa que
los requerimientos pueden cumplirse por los medios ms diversos. Como se deduce de la revisin de
las siete categoras, los criterios son exhaustivos, pues implican por igual los procesos
interrelacionados por los resultados basados en la mejora y el aprendizaje continuo. Los criterios del
Premio Baldrige hacen nfasis tambin en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la
organizacin concuerdan entre s.
Los criterios de este premio no han sido estticos desde su nacimiento, sino que han evolucionado
para convertirse en un sistema total. Por ejemplo, a los criterios para el otorgamiento del Premio
Baldrige en 1996 se aadi la categora de Resultados del negocio, lo que implica mayor
compromiso del sistema en virtud de mostrar resultados tangibles. Sea como fuere, el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige est diseado para que las organizaciones estadounidenses
sean ms competitivas en el mbito global.
A continuacin se realiza una descripcin de este modelo en su versin 2001.
El rol de los criterios para el negocio que buscan el premio son:
Ayudar a mejorar las prcticas del desempeo organizacional.
Facilitar la comunicacin y compartir las mejores prcticas de informacin entre las
organizaciones de todo tipo.
Es una herramienta de trabajo para el entendimiento y desempeo de la administracin, gua
para la planeacin y oportunidad en el aprendizaje.
Los criterios son elaborados sobre una serie de conceptos y valores centrales interrelacionados.
Estos valores y conceptos son inmersos en las creencias y el comportamiento establecido en las
organizaciones de alto desempeo, y son la clave establecida para integrar los requerimientos de las
organizaciones con resultados orientados al trabajo creando bases para la accin y reaccin.
Valores
57
:
Lder con visin.
Excelencia en el manejo de clientes.
Conocimiento organizacional y del personal.

57
Oficina Baldrige National Quality Program, Baldrige National Quality Program 2002, Criteria for
Performance Excellence, E.U., 2001, pp. 01.

Con formato: Espaol
(Mxico)
Evaluando a empleados y socios.
Agilidad.
Enfoque al futuro.
Administracin para la innovacin.
Administracin por hechos.
Responsabilidad pblica y ciudadana.
Enfoque en resultados y valor creado.
Perspectiva en sistemas.
Lder con visin
Los lderes de la organizacin deberan establecer una direccin con un enfoque a clientes, valores y
altas expectativas. La direccin, valores y expectacin deberan balancear las necesidades de todos
sus participantes. Sus lderes deben asegurar la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para
alcanzar la excelencia, innovacin y preparacin de conocimientos y habilidades. Los valores y
estrategias deberan servir como gua a todas las actividades y decisiones de cada organizacin.
El lder debera inspirar y motivar a toda la fuerza de trabajo y debera animar a todos los empleados
a contribuir, a desarrollar y aprender, ser innovadores y creativos. El lder debera servir como modelo
a travs de su comportamiento tico y su participacin personal en planeacin, comunicacin,
entrenamiento, desarrollo de futuros lderes, revisin del desempeo organizacional y
reconocimiento del empleado.
Excelencia en el manejo de clientes
La calidad y el desempeo son valorados por los clientes de la organizacin. As que la organizacin
debe tomar en cuenta todo producto, rasgo y caracterstica del servicio y todo tipo de acceso a los
clientes, que contribuyan a valorar a sus clientes y en su satisfaccin, preferencia, referencia, lealtad
y la expansin del negocio.
El valor y la satisfaccin podran ser influenciados por muchos factores como por ejemplo: la
atencin y la experiencia en el servicio, lo cual repercute directamente en la relacin de la
organizacin con clientes. Por lo anterior es necesario atender dichos factores con la finalidad de
atraer la confianza, confidencialidad y lealtad de los clientes.
Las organizaciones con enfoque al cliente se orientan no slo a que el producto y caractersticas del
servicio cumplan con los requerimientos del cliente, sino tambin a las razones y caractersticas que
diferencian sus productos y servicios que ofrece la competencia.
Conocimiento organizacional y del personal
Conseguir niveles altos de desempeo del negocio requiere de un acercamiento a una buena
ejecucin del conocimiento organizacional y del personal. El aprendizaje organizacional incluye: el
mejoramiento continuo del enfoque existente, la adaptacin al cambio, el conocimiento de los
nuevos objetivos y/o enfoques.
El conocimiento de necesidades debe ser adaptado en el transcurso de la operacin de la
organizacin. Esto quiere decir que el conocimiento:
o Es una parte regular del trabajo diario.
o Es prctica del personal, trabajo en unidad y niveles organizacional.
o Est basado en compartir conocimientos a travs de su organizacin y
o Es manejado por oportunidades, al cambiar efectos significativos y hacerlo mucho mejor.
Los mtodos que regularmente se utilizan para establecer un conocimiento de necesidades son:
ideas examinadas, investigacin y desarrollo (I&D), inversin de clientes, mejores prcticas de
compartir y el benchmarking.
El aprendizaje organizacional puede repercutir en:
Aumento de los valores para el cliente a travs de un nuevo y mejorado producto y servicio.
Desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
Reducir errores, defectos, costos relativos y prdidas.
Mejora sensible y desempeo del ciclo de tiempo.
Incremento de productividad y efectividad en el uso de todos los recursos para toda su organizacin y
aumento del desempeo de su organizacin en el cumplimiento de sus responsabilidades pblicas y
de servicio, como un buen ciudadano.
El xito de los empleados depende del aumento de las oportunidades obtenidas por el aprendizaje
del personal y sus nuevas prcticas de habilidades. Las organizaciones invierten en el aprendizaje
personal de los empleados a travs de la educacin, formacin y otras oportunidades para continuar
desarrollando o creciendo. Tales oportunidades pueden incluir rotacin de trabajo e incremento del
pago para demostrar el conocimiento y habilidades.
El aprendizaje personal puede resultar en:
o Ms satisfaccin y versatilidad de los empleados para lograr su permanencia en la
organizacin.
o Aprendizaje organizacional.
o Una mejora ambiental por innovacin.
Evaluacin a empleados y socios
El xito de las organizaciones depende del incremento en el conocimiento, habilidades, creatividad y
motivacin de sus empleados y socios. El aumento de estos valores contribuye a ser ms flexibles, a
tener un alto desempeo en los trabajos prcticos y en general contribuye a satisfacer las
necesidades de vida en el hogar de los empleados, es decir, que la evaluacin de los empleados
indica el compromiso para su satisfaccin, desarrollo y bienestar
El mayor reto en el rea de evaluacin de empleados incluye:
o Demostracin de sus compromisos de lder para el xito de los empleados.
o Reconocimiento que va ms all de regular el sistema de compensacin.
o Desarrollo y progreso dentro de su organizacin.
o Compartir los conocimientos de su organizacin, as sus empleados pueden mucho mejor
servir a sus clientes y contribuir para realizar sus objetivos estratgicos.
o Crear un ambiente que anime a tomar riesgos.
Las organizaciones necesitan preparar asociaciones internas y externas para un mejor alcance de las
metas en conjunto. La asociacin interna pudiera incluir cooperacin entre la administracin laboral
con el sindicato a travs de acuerdos, y empujar el desarrollo del empleado, readiestramiento, o una
nueva organizacin de trabajo de alto-desempeo en equipo. Las asociaciones o colaboradores
internos podran crear relaciones entre su unidad de trabajo para mejorar la flexibilidad,
responsabilidad y compartir el conocimiento.
La asociacin o colaboracin externa podra estar formada con clientes, proveedores u
organizaciones de educacin. La estrategia de la asociacin o de las alianzas es importante para que
exista un incremento en las asociaciones externas. Tales asociaciones deberan ofrecer
oportunidades dentro de los nuevos mercados o una base para ofrecer nuevos productos y servicios.
Tambin las asociaciones podran permitir la proteccin de las competencias o habilidades de los
lderes de su organizacin con la fuerza complementaria y habilidad de los socios o miembros.
Agilidad
El xito en el mercado global competitivo demanda agilidad (capacidad para un cambio rpido y
flexible) puesto que todos los aspectos del comercio requieren y exhortan a respuestas ms rpidas,
flexibles y cumplidas.
Las organizaciones requieren de ciclos cada vez ms cortos, para introducir el nuevo y mejorado
producto o servicio, es decir, desarrollar ms rpidas y ms flexibles respuestas a los clientes. La
mejora continua esta en funcin del tiempo que toman las operaciones, frecuentemente se requiere
simplificar unidades de trabajo o procesos en virtud de adquirir la habilidad para un rpido cambio
total de un proceso a otro. En todos los aspectos del desempeo el tiempo es ms crtico, el ciclo del
tiempo ha llegado a ser una clave para medir el proceso. La mejora del tiempo frecuentemente
maneja simultneamente mejoras en la organizacin, en la calidad, en los costos y en la
productividad.
Enfoque al futuro
La competitividad ambiental en este tiempo, as como un enfoque al futuro, requiere entendimiento
a corto y largo plazo de factores que afectan su negocio y lugar de venta. La carrera sustentable de
crecimiento y direccin de mercado requiere una gran orientacin del futuro y una buena voluntad
para hacer compromisos a largo plazo para las partes interesadas -sus clientes, empleados,
proveedores y socios, inversionistas, su pblico y su comunidad.
En la planeacin de la organizacin debera anticipar muchos factores, tales como: las expectativas
de clientes, nuevos negocios y oportunidades de asociarse, el incremento del mercado global, el
desarrollo de tecnologas, la evolucin del comercio del medio ambiente, nuevos clientes y
segmentos de mercado, la evolucin de requerimientos regulatorios, expectativas de la
comunidad/sociedad y movimiento de estrategias por competidores. Los objetivos estratgicos y la
gestin de los recursos son necesarios para complacer estas influencias. Un enfoque al futuro incluye
una visin que contemple el desarrollo de los empleados y proveedores, creando oportunidades de
innovacin y anticipando responsabilidades pblicas.
Administracin para la innovacin
Los medios de innovacin hacen significativos cambios para mejorar productos, servicios, procesos
de una organizacin y para crear un nuevo valor para las partes interesadas de la organizacin. La
innovacin debera liderear la organizacin a nuevas dimensiones de desempeo puesto que no es
estrictamente tecnolgica que requiera de recursos y desarrollo de departamentos e instrumentos de
alto costo; la innovacin es importante para todos los aspectos de su negocio y todos los procesos.
Es decir, las organizaciones deberan estar lideradas y administradas para que la innovacin llegara
a ser parte de la cultura y sea integrada dentro del trabajo diario.
Administracin por hechos
La organizacin depende de la medicin y anlisis del desempeo. Tales mediciones deberan
derivarse de las necesidades y estrategia del negocio, y debera proveer datos crticos e informacin
del proceso clave, rendimiento y resultados. Muchos tipos de datos e informacin son necesarios
para el desempeo de la administracin. El desempeo de la administracin debera incluir clientes,
productos, desempeo del servicio; comparacin operacional, mercado y desempeo competitivo,
proveedores, empleados, costos y desempeo financiero.
Una consideracin mayor en la mejora del desempeo y cambio administrativo implica la seleccin y
uso de mediciones e indicadores de desempeo. Las mediciones o indicadores que seleccionan las
organizaciones deben mejorar representativamente los factores que encabezan en la mejora del
cliente, operacin y desempeo financiero. Una amplia serie de mediciones o indicadores vinculan a
los clientes y/o organizaciones en el desempeo de requerimientos que representa una base clara
para la alineacin de todas las actividades con los objetivos de su organizacin. A travs del anlisis
de datos de sus procesos importantes, sus mediciones o indicadores, podrn ser evaluados y
cambiados para mejorar el soporte de sus objetivos.
Responsabilidad pblica y ciudadana.
Los lderes de una organizacin acentuaran sus responsabilidades al pblico y las necesidades para
practicar una buena ciudadana. Estas responsabilidades se refieren a las expectaciones bsicas de
su organizacin relativas a la tica del negocio con la proteccin de la salud pblica, seguridad, y el
medio ambiente. Esto es, que los ciclos de vida de los productos o servicios deben prever la
proteccin de la salud, seguridad y el ambiente. Tambin las organizaciones deberan enfatizar en la
conservacin de los recursos y la reduccin de desechos, a travs de una adecuada planeacin que
anticipe impactos adversos de la produccin, distribucin, transportacin, uso y disponibilidad de
sus productos. La planeacin efectiva prevendra problemas y contemplara una respuesta franca si
los problemas ocurren y preparan informacin disponible y apoyo necesario para mantener la
conciencia pblica, seguridad y confianza.
Para muchas organizaciones, el escenario para disear el producto es crtico desde el punto de vista
de la responsabilidad pblica, dado que las decisiones de diseo impactan sus procesos de
produccin y repercuten en los factores externos como la contaminacin por desechos industriales.
Por lo anterior, las estrategias para un diseo efectivo anticiparan un creciente afecto al medio
ambiente y una responsabilidad social.
Las organizaciones no slo deberan reunir todas las leyes locales, estatal y federal y requerimientos
regulatorios, tambin deberan de tratar estos y los requerimientos relativos como oportunidades
para mejorar mas all de la simple conformidad. Esto requiere usar las apropiadas mediciones en
la responsabilidad de la administracin pblica.
Practicando una buena ciudadana la organizacin podra desarrollar un liderazgo refiere al liderazgo
con importantes propsitos pblicos. Tales propsitos podran incluir mejora en la educacin y
cuidados de la salud en su comunidad, excelente medio ambiente, conservacin de recursos,
servicios a la comunidad, mejora de la industria y negocios prcticos. El liderazgo como ciudadano
corporativo tambin implica influencias a otras organizaciones, privadas y pblicas, reunidas para
otros propsitos. Por ejemplo su organizacin podra liderar o participar en esfuerzos para ayudar a
definir las obligaciones de su industria para sus comunidades.
Enfoque en resultados y valor creado
El desempeo de una organizacin necesita medidas para enfocar los resultados clave. Los
resultados deberan ser usados para crear y balancear valores para las partes interesadas -clientes,
empleados, accionistas, proveedores y socios, el pblico y la comunidad. Creando valores para las
partes interesadas, las organizaciones preparan la lealtad y contribuyen al crecimiento de la
economa. Al encontrar algunas veces conflictos y cambios dirigidos a aquellos valores significativos,
la estrategia organizacional debera incluir explcitamente los requerimientos de las partes
interesadas. Esto ayudar a asegurar las acciones y planes reunidos de diferentes necesidades de
las partes interesadas y evitar impactos adversos sobre algunos de las partes interesadas. El uso de
un balanceado compuesto principal y revestido de mediciones del desempeo ofrece un efectivo
medio para comunicar a corto y largo plazo prioridades, controlar el desempeo actual y proveer
unas bases claras para mejorar resultados.
Perspectivas de sistemas
Los criterios del Premio Baldrige proveen una perspectiva de sistemas para administrar su
organizacin para alcanzar la excelencia en el desempeo. Los valores centrales y las siete
categoras del Premio Baldrige forman la construccin de acciones y la integracin de mecanismos
para el sistema. Sin embargo, la administracin exitosa en el desempeo global requiere en la
organizacin en especfico, sntesis y alineacin. La sntesis significa mirar a su organizacin como
un ente completo y preparado en los requerimientos de negocios, incluyendo en sus objetivos
estratgicos y planes de accin. La alineacin significa usar los vnculos entre los requerimientos
dados en las Categoras del Baldrige, incluyendo las mediciones e indicadores.
La alineacin incluye al enfoque de sus lderes sobre la direccin estratgica y sobre sus clientes.
Esto significa que sus lderes controlan, responden y consiguen el desempeo basado en sus propios
resultados de negocios. Adems incluye el uso de sus mediciones e indicadores que vincula las
estrategias con sus procesos y alinean sus recursos para mejorar totalmente el desempeo y
satisfacer a los clientes.
De esta manera, una perspectiva de los sistemas indica administrar su completa organizacin, tan
bien como sus componentes, para conseguir el xito.
CRITERIOS PARA LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEO

Los criterios son cubiertos en siete categoras, como sigue
58
:
o Liderazgo
o Planeacin estratgica
o Enfoque al cliente y al mercado
o Informacin y anlisis
o Enfoque en los recursos humanos
o Administracin de procesos
o Resultados de negocios

58
Ibid. , p. 04.
FIGURA1.13
TABLA DE LOS CRITERIOS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE

Criterios:
Categoras y Descripcin de los Elementos
1. Liderazgo
El liderazgo describe cmo los lderes guan a la organizacin y establecen valores en la
organizacin, la direccin y el desempeo expectativo. El criterio se enfoca cmo el lder se
comunica con los empleados, revisa el desempeo organizacional y crea un ambiente en el
que fomente el alto desempeo.
1.1 Liderazgo organizacional
Este elemento examina los aspectos cruciales para el liderazgo de la organizacin y las
acciones de los lderes para crear y sustentar un alto desempeo de la organizacin, lo que
incluye como los lderes crean un ambiente para el empowerment, la innovacin, la agilidad
organizacional y el aprendizaje.
1.2 Responsabilidad pblica y ciudadana
Fuente: Baldrige Nacional Quality Program 2002, pp. 5.
2
Pl aneaci n
estratgi ca
5
Enfoque de los
Recursos
Humanos
3
Enfoque de
Cl i ente y Mercado
6
Gesti n
de Procesos
1
Li derazgo
7
Resul tado del
negoci o
Benefici o Organi zacional :
Relaci ones y retos del ambiente
4
Informaci n y Anl i si s
Criteri os Bal dri ge, para el desarrol l o en el marco de excel enci a:
Perspecti va de un Sistema
2
Pl aneaci n
estratgi ca
5
Enfoque de los
Recursos
Humanos
3
Enfoque de
Cl i ente y Mercado
6
Gesti n
de Procesos
1
Li derazgo
7
Resul tado del
negoci o
Benefici o Organi zacional :
Relaci ones y retos del ambiente
4
Informaci n y Anl i si s
Criteri os Bal dri ge, para el desarrol l o en el marco de excel enci a:
Perspecti va de un Sistema
Este elemento examina como la organizacin realiza o cumple su responsabilidad pblica y
fomenta, soporta y practica la buena ciudadana.
2. Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica dirige la estrategia y la planeacin de la accin y el desarrollo de
los planes. El nfasis de la categora es que la calidad en el manejo de los clientes y el
desempeo operacional son clave para el tema estratgico que necesita ser parte integral de
la planeacin de la organizacin.
Calidad en el manejo de clientes, es una estrategia vista de la calidad. El enfoque es
sobre el manejo de la satisfaccin del cliente, permanencia del cliente, nuevos
mercados, y la parte del mercado (factores sobre la competitividad, rentabilidad y xito
del negocio).
El desempeo operacional contribuye a la mejora a corto y largo plazo en el crecimiento
de la productividad y costo/precios competitivos.

El criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje necesita ser establecido en los procesos de
trabajo. El objetivo especial de la planeacin estratgica es alinear los procesos de trabajo
con la direccin estratgica de la organizacin, por eso el asegurar la mejora y el aprendizaje
refuerza las prioridades de la organizacin.
La planeacin estratgica examina como la organizacin:
Entiende al cliente, mercado y los requerimientos operacionales. Esto ayuda a asegurar
que los procesos van a la mejora y los cambios son alineados con los propsitos de la
organizacin.
Optimiza el uso de recursos, asegurando la viabilidad de empleados adiestrados y supera
a corto y lago plazo los requerimientos que podra conllevar al gasto del capital,
desarrollo o adquisicin de tecnologa y desarrollo de proveedores.
Asegura que el desarrollo sea efectivo, ya que hay mecanismos para transmitir los
requerimientos y lograr el alineamiento en tres niveles: 1.- el nivel de la
organizacin/ejecutivo, 2.- el nivel de los procesos clave, y 3.- el nivel del trabajo en
equipo/individual.

Los requerimientos de la planeacin estratgica fomentan a la estrategia pensando -
actuando, desarrollando una base para una posicin competitiva clara en el mercado.
Un efectivo sistema de mejora combina la mejora de muchos tipos y el grado de
involucranmiento.
2.1 Desarrollo de la estrategia
Este elemento examina como la organizacin fija la direccin estratgica y desarrolla sus
objetivos estratgicos, guiando y fortaleciendo su desempeo y competitividad
2.2 Utilizacin de la estrategia
Este elemento examina como la organizacin convierte sus objetivos estratgicos en planes
de acciones para realizar los objetivos y como la organizacin valora el relativo progreso de
estos planes de accin.
3. Enfoque al Cliente y Mercado
El enfoque al cliente y mercado seala como la organizacin busca entender las voces de los
clientes y del mercado. La categora enfatiza las relaciones como una parte importante de
una estrategia de escuchar, aprender y excelencia en el desempeo. La satisfaccin del
cliente y los resultados de la desatisfaccin dan informacin vital para entender a sus
clientes y el mercado. En muchos casos, tales resultados y tendencias dan ms informacin
significativa, no slo sobre sus clientes, tambin en el comportamiento del mercado.
3.1 Conociendo al cliente y mercado.
Este elemento examina como los procesos claves de la organizacin ganan el conocimiento
de sus actuales y futuros clientes y mercados, con el objetivo de ofrecer productos y servicios
relevantes, entendiendo los requerimientos y expectativas del cliente, y de acuerdo al ritmo
con los cambios del mercado y cambios en la forma de hacer negocios.
3.2 Relaciones y satisfaccin del cliente.
Este elemento examina los procesos de la organizacin para construir las relaciones del
cliente y determinando su satisfaccin, con el objetivo de adquirir nuevos clientes, retener
clientes existentes y desarrollar nuevas oportunidades de mercado.
4. Informacin y Anlisis
La informacin y anlisis es el punto ms importante dentro del criterio para toda la
informacin crucial, a fin de medir la efectividad y analizar el desempeo para impulsar la
mejora y competitividad organizacional. En otros trminos, sta categora es el "centro del
cerebro" para alinear las operaciones de la organizacin y sus objetivos estratgicos, puesto
que la informacin y un adecuado anlisis de la misma la organizacin cuenta con fuentes
primarias de la ventaja competitiva y crecimiento de la productividad
4.1 Medicin y anlisis del desempeo organizacional.
Este elemento examina la seleccin, administracin y uso de datos e informacin de la
organizacin para la medicin del desempeo y anlisis en apoyo a la planeacin de la
organizacin y mejora del desempeo. Este elemento sirve como un punto central en la
coleccin y anlisis para la medicin del desempeo y del sistema de administracin con
referencia a los datos e informacin financiera y no financiera. El objetivo de medir y analizar
es guiar la gestin del proceso de la organizacin hacia el logro de resultados de negocios y
objetivos estratgicos.
4.2 Gestin de la informacin.
Este elemento examina como la organizacin asegura la disponibilidad y calidad de datos e
informacin, la cual debera ser oportuna para todos sus usuarios-empleados,
proveedores/socios, y clientes.
5. Enfoque en los Recursos Humanos
El enfoque en los recursos humanos dirige las prcticas de los recursos humanos,
encaminados hacia crear y mantener un alto desempeo en el lugar de trabajo y hacia el
desarrollo de empleados para permitirles y adaptar el cambio a la organizacin. Esta
categora cubre el desarrollo del recurso humano y de los requerimientos de una gestin de
una manera integrada, alineada con los objetivos estratgicos de la organizacin que incluye
el ambiente de trabajo y el clima laboral del empleado.
5.1 Sistema de trabajo.
Este elemento examina el sistema de la organizacin para trabajar, que contempla las
tareas, compensaciones, administracin del desempeo del empleado, reconocimientos,
motivacin, comunicacin y prstamos, con la intencin de permitir y animar a todos los
empleados para contribuir efectivamente y para mejorar sus habilidades. Estos sistemas son
intencionados para fortalecer el alto desempeo, mostrar resultados en el aprendizaje
individual y organizacional y para permitir la adaptacin al cambio.
5.2 Desarrollo, adiestramiento y educacin del empleado.
Este elemento examina la educacin, adiestramiento y el reforzamiento del conocimiento y
habilidades de la fuerza del trabajo de la organizacin, con el objeto de reunir lo que
necesitan los empleados y consolidar un alto desempeo en el lugar de trabajo.
5.3 Satisfaccin y bienestar del empleado.
Este elemento examina el ambiente de trabajo de la organizacin, el clima laboral del
empleado y como determinar la satisfaccin del empleado, con el objeto de fortalecer el
bienestar, satisfaccin y la motivacin de todos los empleados mientras se les reconocen sus
distintas necesidades.
6. Administracin del Proceso
La administracin del proceso es el punto focal dentro del criterio para todos los procesos de
trabajo. En sta categora se visualizan los requerimientos centrales para que la
administracin del proceso en virtud de que sean eficientes y efectivos para: el diseo
prctico; una orientacin a la prevencin; enlace con los proveedores y socios, un enfoque en
prever una integracin en cadena; un desempeo operacional completo; manejar tiempos de
ciclo, la evaluacin, mejora continua y aprendizaje organizacional.
La agilidad, reduccin de costos y la reduccin del tiempo de ciclo son cada vez ms
importantes en todos los aspectos de la administracin del proceso y diseo organizacional.
En trminos simples la agilidad se refiere en la habilidad para adaptarse rpidamente,
flexibilidad, y efectividad para cambiar requerimientos o demandas.
Dependiendo de la naturaleza de las estrategias de la organizacin y del mercado, la agilidad
podra significar una transicin rpida de un producto a otro, una respuesta rpida para
cambiar demandas, o la habilidad para producir un rango amplio de servicios
personalizados.
6.1 Procesos de productos y servicios.
Este elemento examina los productos clave de la organizacin y el diseo del servicio y
procesos entregados, con el objeto de mejorar el desempeo del mercado y operacional
6.2 procesos de negocios
Este elemento examina los procesos de negocios de no productos/no servicios de la
organizacin, con el objeto de mejorar el xito del negocio.
6.3 Procesos de soporte o apoyo
Este elemento examina los procesos soporte de la organizacin, con el objeto de mejorar el
desempeo organizacional
7. Resultados de Negocios
La categora de resultados de negocios proporciona un enfoque de resultados que abarca la
evaluacin de los clientes a los productos y servicios de la organizacin, el desempeo
financiero y del mercado, resultados de los procesos clave y de las actividades de mejora de
los procesos. El propsito de ste enfoque es mantener: la valoracin de lo que se ofrece
desde diferentes perspectivas, es decir, como lo ven los clientes y el mercado, el desempeo
organizacional reflejado en los indicadores operacionales y financieros y el aprendizaje
organizacional y del personal.
7.1 Resultados enfocados al cliente
Este elemento examina el desempeo de los resultados del enfoque/cliente de la
organizacin, con el objeto de demostrar en que grado la organizacin ha estado
satisfaciendo a sus clientes y productos entregados y la calidad del servicio que dirige la
satisfaccin, rentabilidad y referencia positiva.
7.2 Resultados financiero y del mercado
Este elemento examina los resultados del mercado y financiero de la organizacin, con el
objeto de entender el desafi y oportunidades del mercado.
7.3 Resultados de recursos humanos
Este elemento examina los resultados del recurso humano de la organizacin, con el objeto
de mostrar el compromiso de la organizacin con su personal a travs de la creacin y
mantenimiento de un positivo, productivo, formado y afectuoso ambiente de trabajo para
todos los empleados.
7.4 Resultados de efectividad organizacional.
Este elemento examina otros resultados clave del desempeo operacional de la
organizacin, con el objeto de lograr la efectividad organizacional, alcanzando la meta
organizacional y demostrando una buena ciudadana organizacional.
En trminos generales los criterios y subcriterios que contempla el modelo del premio de
calidad Malcolm Baldrige tienen un objetivo comn y es dirigir la efectividad de la accin de
las organizaciones para alcanzar una maduracin paulatina que las conduzca a la
excelencia.
Pasos hacia una aproximacin de un Proceso maduro
1.- Reaccionar a los problemas

Las operaciones son caracterizadas por
actividades que por procesos, y son
principalmente sensibles para necesidades o
problemas inmediatos.
2.- Aproximacin sistemtica temprana

La organizacin esta iniciando en etapas de
conduccin de operaciones por procesos con
rentabilidad, evaluacin y mejora, y alguna
coordinacin entre la unidad organizacional.
3.- Aproximacin alineada

Las operaciones son caracterizadas por procesos
que son repetibles y regularmente evaluadas para
mejorar, con aprendizaje compartido y con
coordinacin entre la unidad organizacional.
4.- Aproximacin integrada

Las operaciones son caracterizadas por procesos
que son repetibles y regularmente evaluadas para
cambiar y mejorar en colaboracin con otras
unidades afectadas. La eficiencia de las
unidades cruzadas es buscada y conseguida.

Caractersticas clave de cada criterio descrito
1. El enfoque de los criterios sobre los resultados de negocios.
El enfoque de los criterios en las reas del desempeo de la organizacin, contempla lo
siguiente:
reas del desempeo de la organizacin
Resultados de los Clientes - enfocado
Resultados financiero y de mercado
Resultados de los recursos humanos
Resultados de la efectividad organizacional, incluyendo el desempeo operacional y de
suministros.

El uso de estos indicadores es necesario para asegurar que las estrategias estn
balanceadas y tengan un equilibrio entre las importantes partes interesadas, los objetivos, o
metas a corto y largo plazo.
2. Los criterios son no prescriptivos y adaptables.
Los criterios estn constituidos de resultados orientados a los requerimientos. Sin embargo,
los criterios no son prescriptivos.
La organizacin debera o no debera tener departamentos para calidad, planeacin u
otras funciones.
Cmo la organizacin debera estar estructurada; o
Fuente: Baldrige Nacional Quality Program 2002, pp. 49.
Que diferentes unidades en la organizacin deberan estar administradas de la misma
manera.

Estos factores difieren entre organizaciones, y es probable que cambien en su aplicacin de
acuerdo con las necesidades y el desarrollo de estrategias.
Los criterios son no prescriptivos por las siguientes razones:
El enfoque est en los resultados, no en procedimientos, herramientas, o estructura
organizacional. Las organizaciones estn alentadas para desarrollar y demostrar
creatividad, adaptabilidad y aproximacin flexible para reunir los requerimientos bsicos.
Los requerimientos no prescriptivos son expuestos para fomentar el incremento, obtener
mejoras, avances y como directrices para cambios bsicos.
La seleccin de herramientas, tcnicas, sistemas y estructura organizacional usualmente
dependen de factores tales como tipos y tamao de la organizacin, las etapas de
desarrollo de la organizacin y las capacidades y responsabilidades del empleado.
El enfoque de requerimientos en comn, antes que los procedimientos en comn,
fomenta a mejorar el entendimiento, comunicacin, participacin y alineamiento,
durante la innovacin de soporte y diversidad en el aprovechamiento.
3. El criterio soporta un sistema de perspectivas para administrar la organizacin
alinendolos a las metas.

El sistema de perspectivas para alinear las metas est inmerso en la estructura integrada por
los valores y conceptos centrales, los perfiles de la organizacin, los criterios, y los
resultados, causas y efectos probables entre los elementos de los criterios. Tales
alineaciones aseguran consecuentemente los propsitos, soportando la agilidad, innovacin
y haciendo decisiones descentralizadas.

La perspectiva de un sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y
metas cambian cada vez, requieren de dinmica entre los criterios de los elementos.
Los ciclos de aprendizaje tienen cuatro etapas claramente definidos tales como:
Planeacin, incluyendo diseo de procesos, seleccin de mediciones y utilizacin de
requerimientos.
Ejecucin de planes.
Valoracin de avances, tomando en cuenta resultados internos y externos.
Revisin de planes basado sobre valoraciones recomendadas, aprendidas, nuevas
entradas y nuevos requerimientos.

4. El criterio soporte basado en diagnsticos de las metas.
El criterio y las guas para la puntuacin diagnostican todo el sistema. Los criterios estn en
una serie de 18 requerimientos orientados al desempeo.
Las guas de puntuacin indican las dimensiones de las valoraciones Enfoque, implantacin y
resultados y los factores usados para valorar cada dimensin. Una valoracin provee perfiles de
fortalezas y oportunidades para el mejoramiento relativo a los 18 requerimientos bsicos. Esta
valoracin es una til herramienta de administracin que va ms all de la revisin del desempeo y
es aplicable para un rango amplio de estrategias y sistemas de administracin. De esta forma, lo
importante en la valoracin de estas acciones es que esto contribuye al mejoramiento del
desempeo en todas las reas.

Empresas Galardonadas con el Premio Malcolm Baldrige (2003-1992)
59

Ganadoras 2003
Medrad, Inc. (Manufactura).
Boeing Aerospace Support (Servicios)
Caterpillar Financial Services Corporation -- U.S. (Servicios)
Stoner, Inc. (Pequeas Empresas)
Community Consolidated School District 15 (Educacin)
Baptist Hospital, Inc. (Asistencia Medica)
Saint Luke's Hospital of Kansas City (Asistencia Medica)

Ganadoras 2002
Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector
(Manufactura).
Branch-Smith Printing Division (Pequeas Empresas)
SSM Health Care (Asistencia Medica)

Ganadoras 2001
Clarke American Checks, Inc. (Manufactura).
Pal's Sudden Service (Pequea Empresa).
Chugach School District (Educacin).
Pearl River School Distric (Educacin).
University of Wisconsin-Stout (Educacin).

59
http://www.quality.nist.gov/Contacts_Profiles.htm, Awards Recipients.
Ganadoras 2000
Dana Corporation Spicer Driveshaft Division (Manufactura).
KARLEE Company, Inc (Manufactura).
Operations Management International, Inc. (Servicios).
Los Alamos National Bank (Pequea Empresa).

Ganadoras 1999
STMicroelectronics, Inc. - Region Americas (Manufactura).
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. (Servicios).
BI (Servicios).
Sunny Fresh Foods (Pequea Empresa).

Ganadoras 1998
Boeing Airlift and Tanker Programs (Manufactura).
Solar Turbines Incorporated (Manufactura).
Texas Nameplate Company, Inc. (Pequea Empresa).

Ganadoras 1997
3M Dental Products Division (Manufactura).
Solectron Corporation (Manufactura).
Merrill Lynch Credit Corporation (Servicios).
Xerox Business Services (Servicios).

Ganadoras 1996
ADAC Laboratories (Manufactura).
Dana Commercial Credit Corporation (Servicios).
Custom Research Inc. (Pequea Empresa).
Trident Precision Manufacturing, Inc. (Pequea Empresa).

Ganadoras 1995
Armstrong World Industries, Inc., Building Products Operations
(Manufactura).
Corning Incorporated, Telecommunications Products Division
(Manufactura).

Ganadoras 1994
AT&T Consumer Communications Services (Now the Consumer Markets
Division of AT&T) (Servicios).
Verizon Information Services (formerly GTE Directories Corporation)
(Servicios).
Wainwright Industries, Inc. (Pequea Empresa).

Ganadoras 1993
Ames Rubber Corporation (Pequea Empresa).
Eastman Chemical Company (Manufactura).

Ganadoras 1992
AT&T Network Systems Group Transmission Systems Business Unit (Now
Lucent Technologies, Inc., Optical Networking Group) (Manufactura).
Texas Instruments Incorporated Defense Systems & Electronics Group
(Now part of Raytheon Systems Company) (Manufactura).
The Ritz-Carlton Hotel Company (Now part of Marriott International)
(Servicios).
AT&T Universal Card Services (Now part of Citigroup) (Servicios).
Granite Rock Company (Pequea Empresa).

1.11.4 EL PREMIO EUROPEO
El Modelo Europeo de Excelencia en el Negocio ahora llamado EFQM fue instaurado en 1991 y desde
1992 otorga el premio Europeo a la Calidad (EOQ). Martin Bangerman, Vicepresidente de la
Comisin Europea fue quien lo puso en marcha.
El Modelo EFQM de Excelencia es un Modelo flexible y dinmico que puede implantarse a
organizaciones de cualquier tamao (grandes, medianas, pequeas), giro o sector (privado o
pblico). Es de conocimiento general puesto que la EFQM trabaja en asociacin con muchas
organizaciones europeas y otorga licencias para impartir cursos relacionados con el Modelo de
Excelencia, adems realiza eventos relacionados con el modelo.
El modelo se fundamenta en la premisa segn la cual, los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organizacin, a los clientes, el capital humano y la sociedad se logran mediante
un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas,
recursos, y los procesos.
Es importante destacar que solicitar este Premio por las organizaciones establecidas en Europa trae
consigo muchos beneficios entre los que destaca que el Modelo EFQM puede utilizarse para evaluar
el progreso de una organizacin hacia la excelencia
60
, Y ms an, cuando en 1996 se ampli el
mbito de las organizaciones susceptibles a solicitar el Premio para el sector Pblico y en 1997 con
la categora especial para Pequeas y Medianas Empresas.
El Premio Europeo a la Calidad se otorga a la organizacin que se considera la mejor de entre las
galardonadas; es decir, aquella organizacin que han demostrado claramente que su orientacin a
la Excelencia ha contribuido significativamente a la satisfaccin del cliente, personal y otros grupos
interesados a lo largo de una serie de aos. El modelo esta basado en una serie de conceptos
fundamentales que constituyen el principio del sistema.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Orientacin hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de
inters relevantes para la organizacin.
Al referirse a grupos de inters hablamos de:
Las personas que trabajan en la organizacin,
Los clientes,
Los proveedores,
La sociedad en general,
Los accionistas
Orientacin al cliente
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto/servicio y de su fidelidad. El mejor modo de
optimizar la fidelidad, captacin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una
orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

60
EXCELENCIA: Se define como prcticas sobresalientes en la gestin de la organizacin y logro de
resultados. Fundacin Europea para la Gestin de Calidad, Modelo EFQM de Excelencia, Blgica, 1999
Liderazgo y constancia en los objetivos
El comportamiento de los lderes de la organizacin motiva en ella la claridad y unidad de los
objetivos permitiendo as la integracin organizacin, la conformacin de un capital humano con el
fin de alcanzar la excelencia.
Gestin por procesos y hechos
La efectividad de la organizacin se obtiene cuando todas sus actividades interrelacionadas se
comprenden y se administran de manera sistemtica, y las relaciones relativas a las operaciones en
vigor y mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye la percepcin de
sus grupos de inters.
Desarrollo e importancia de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organizacin surge cuando existen valores
compartidos y una cultura de confianza, adems de asumir la responsabilidad que fomenta la
implicacin de todos.
Aprendizaje, innovacin y mejora continua
El mximo rendimiento de las organizaciones se logra cuando se administra y comparte su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continua.
Desarrollo de alianzas
La efectividad de las organizaciones depender en parte del establecimiento de relaciones
mutuamente beneficiosas, entre los socios, que se basen en la confianza y en compartir el
conocimiento y la integracin.
Responsabilidad social
El adoptar un enfoque tico, superando as las expectativas y la normatividad de la comunidad en su
conjunto, es la mejor estrategia a largo plazo que la organizacin y su personal debe realizar al
brindar sus servicios.
Autoevaluacin y mejora del rendimiento
La EFQM recomienda adoptar el proceso de Autoevaluacin como estrategia para mejorar el
rendimiento de una organizacin (grande, pequea, del sector privado o pblico); su aplicacin
rigurosa ayuda a trabajar de un modo ms efectivo.
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y peridico de las actividades y resultados de
una organizacin comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.
61

61
EFQM, Op. Cit., Punto 4 Autoevaluacin y mejora del rendimiento, s/p.
El proceso de autoevaluacin permite a la organizacin diferenciar los puntos fuertes de sus reas y
en dnde pueden introducir mejoras, que son objeto de seguimiento, y son previamente establecidas
en un plan. Este ciclo se lleva acabo de forma repetida con el propsito de alcanzar una mejora
verdadera y sostenida.
El proceso de Autoevaluacin ofrece a las organizaciones la oportunidad de:
o Aprender sobre sus puntos fuertes y dbiles;
o Aprender sobre lo que significa la Excelencia para la organizacin;
o Aprender sobre la distancia que ha recorrido la organizacin en el camino hacia la
excelencia, cunto le queda por recorrer y como se compara con otras organizaciones.
Algunos de los beneficios que aporta el Modelo EFQM a la organizacin son:
62

El Modelo proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite
identificar y evaluar los puntos fuertes y las reas de mejora de la organizacin y medir su
progreso peridicamente.
El Modelo ensea a las personas de la organizacin en los conceptos fundamentales y en el
marco general que permite gestionar y mejorar la organizacin, relacionando dichos
conceptos con las responsabilidades de las personas.
El Modelo integra las distintas iniciativas de mejora en las operaciones habituales.
El Modelo facilita la comparacin con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta,
mediante un conjunto de criterios ampliamente aceptados y permitiendo comparar las
buenas prcticas en la organizacin.
SOLICITUD
El proceso de solicitud proporciona una evaluacin externa imparcial de la posicin que ocupa frente
al Modelo EFQM, al tiempo que define la orientacin de sus procedimientos de la Autoevaluacin.
El documento de solicitud se basa en los datos de la Autoevaluacin de la organizacin (75 pginas
mximo para grandes empresas y 35 pginas para las PyMES). La realizacin de la solicitud
constituye un proceso exigente y riguroso.
Ventajas de solicitar el Premio:
o Seala el camino a la mejora continua;
o Proporciona las herramientas para alcanzar el xito;
o Ofrece a las personas:

62
Ibid. , p. 8,9.
o Un objetivo claro y tangible,
o Estimula su inters,
o Aumenta su autoestima y el orgullo por su trabajo y su organizacin.
La entrega de la solicitud se hace en febrero o marzo, donde equipos de 4 y 8 evaluadores (altos
directivos con formacin especializada) evalan los documentos de solicitud. Un jurado, integrado
por personalidades distinguidas del mundo empresarial y acadmico europeo, selecciona a los
finalistas que reciben la visita de los evaluadores.
Estas visitas cubren dos aspectos importantes:
o El evaluador verifique el contenido de la solicitud y aclarar aquellos puntos sobre los que
existen dudas.
o Constituyen una excelente oportunidad para que las personas de la organizacin desarrollen
un fuerte deseo colectivo de realizar bien su trabajo.
INFORME
Los solicitantes reciben un informe detallado elaborado por el equipo encargado de evaluar su
solicitud. Est contiene una evaluacin general de la organizacin, un perfil de puntuacin para los
distintos criterios y una comparacin con las puntuaciones medidas del resto de los solicitantes.
Los solicitantes consideran el informe como un documento muy valioso que le permite identificar los
puntos fuertes en que apoyarse y las mejoras clave que les permitir avanzar, apreciando as,
enormemente la visin independiente y externa de la organizacin. Este informe es considerado la
razn fundamental para presentarse al Premio.
BENEFICIOS
o El Premio representa la forma idnea de cmo obtener evaluaciones de expertos a un precio
muy razonable.
o Las organizaciones se sirven del proceso para medir, validar y calibrar su procedimiento de
Autoevaluacin interna.
o Es considerada como una oportunidad ideal para aprender de directivos con experiencia
ajenos a la organizacin participante.
o La mayor parte de los miembros de una organizacin participante se ven implicados en
recoger datos, reunir y analizar informacin y elaborar el documento de solicitud, fomentando
as, un buen trabajo en equipo.
o Proporciona al capital humano un objetivo claro y estimulante en su vida de trabajo.
o El recibir la visita de los evaluadores concientiza aun ms a los miembros de la organizacin
sobre la Gestin de Calidad Total incrementado su implicacin y compromiso.
o El documento de solicitud es una valiosa herramienta de comunicacin, ya que demuestra a
los miembros de la organizacin cmo llevan el negocio y que tipo de resultados han
alcanzado.
o Para los cursos de excelencia o autoevaluacin se utilizan como caso prctico la solicitud de
su organizacin; herramienta de enseanza o punto de partida para el debate.
o La informacin que contiene la solicitud es real, relevante y susceptible de ser reconocida
permitiendo as la aplicacin inmediata de lo que han aprendido.
o Se dispone de una base slida sobre la cual se desarrollen planes de mejora.
o El reconocimiento pblico de la excelencia puede atraer nuevos clientes y oportunidades de
negocio adicionales.
o Utilizar el logotipo del premio o del galardn aade prestigio a los productos y servicios.
o Cada ao se invita a las organizaciones vencedoras a compartir su experiencia con otras en
una serie de conferencias que se realizan por toda Europa.
o Ofrece a los vencedores la oportunidad para darse a conocer como organizaciones lderes.
Es importante mencionar que para las solicitudes al Premio para las Pequeas y Medianas empresas
se utiliza una versin simplificada del Modelo EFQM de Excelencia; sin embargo, utiliza los mismos 9
criterios y 22 subcriterios que para las organizaciones grandes, que sirven como gua de trabajo no
obligatoria basada en nueve criterios.
Estos criterios se dividen en dos categoras o grupos:
Agentes Facilitadores.- Analizan cmo realiza la organizacin las actividades clave;
Resultados.- Se ocupan de los resultados que estn alcanzando.
Se puede resumir los fundamentos del Modelo en un esquema lgico denominado REDER
63
, esta
integrado por cuatro elementos: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin

Los elementos de enfoque se utilizan al evaluar los criterios del grupo Agentes Facilitadores
mientras que el elemento Agentes Facilitadores se emplea para evaluar los criterios del grupo de
Resultados.
Los porcentajes que aparecen en la figura 1.14 son utilizados para evaluar las solicitudes al Premio
Europeo a la Calidad. Las organizaciones pueden realizar su autoevaluacin utilizando los
porcentajes mostrados en la figura o bien seleccionar su propia ponderacin.

63
En ingls RADAR.
FIGURA 1.14
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Procesos
( 14% )
Li derazgo
( 10% )
Resultados
Clave
( 15% )
Personas
( 9% )
Pol tica y
Estrategia
( 8% )
Alianzas y
Recursos
( 9% )
Resultados en
las Personas
( 9% )
Resultados en
los Clientes
( 20% )
Resultados en
la Sociedad
( 6% )
A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S R E S U L T A D O S
I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E
Modelo EFQM de Excelencia
Procesos
( 14% )
Li derazgo
( 10% )
Resultados
Clave
( 15% )
Personas
( 9% )
Pol tica y
Estrategia
( 8% )
Alianzas y
Recursos
( 9% )
Resultados en
las Personas
( 9% )
Resultados en
los Clientes
( 20% )
Resultados en
la Sociedad
( 6% )
A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S R E S U L T A D O S
I N N O V A C I O N Y A P R E N D I Z A J E

Fuente: Modelo EFQM de la Excelencia, pp. 03.
CRITERIOS
Liderazgo
Este criterio se refiere al cmo los lderes estn implicados personalmente en el sistema y tienen
relacin directa con el desarrollo y compromiso en la realizacin de la misin y la visin
organizacional, a su vez, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo,
implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados con
el fin de asegurar el sistema de gestin. En sntesis los lderes toman participacin en:
El desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes dentro de una cultura de
Excelencia.
Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora
contina del sistema de gestin de la organizacin.
Implicacin de los lderes con clientes, socios y representantes de la sociedad.
Motivacin, apoyo y reconocimiento al capital humano de la organizacin
Poltica y Estrategia
Este criterio contempla el cmo la organizacin implanta su misin y visin mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas
y procesos relevantes, es decir, toma en consideracin los siguientes factores:
o Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el
fundamento de la poltica y estrategia.
o La informacin de las mediciones del rendimiento, investigacin, aprendizaje y
creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia.
o Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia.
o Despliegue de la poltica y estrategia
o Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia.
Personas
En el criterio sobre personas se analiza el cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el
conocimiento y el potencial de las personas que la integran, tanto de forma individual como de
equipo o toda la organizacin. Tambin se analiza el cmo se planifican estas actividades en apoyo
de su poltica, estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos, de acuerdo con lo siguientes
subcriterios:
a) Planificacin gestin y mejora de los recursos humanos.
b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas.
c) Implicacin y exaltacin de responsabilidades por parte del personal de la organizacin.
d) Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
e) Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.
Alianzas y Recursos
En este criterio se examina el cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus
recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia, adems de su eficaz funcionamiento de sus
procesos, los subcriterios de evaluacin son los siguientes:
a) Administracin de las alianzas externas.
b) Administracin de los recursos econmicos y financieros.
c) Administracin de los edificios, equipos y materiales.
d) Administracin de la tecnologa.
e) Administracin de la informacin y del conocimiento.

Procesos
El criterio 5 examina cmo disea, administra y mejora sus procesos la organizacin, para apoyar su
poltica, estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters, con el fin de
generar cada vez mayor nivel. Sus subcriterios examinan:
o Diseo y administracin sistemtica de los procesos.
o Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin
de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters.
o Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
o Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.
o Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
Resultados en los Clientes
Una parte importante de los criterios es la que tiene que ver con los resultados que se le entregan al
cliente, es decir que el criterio 6 examina qu logros esta alcanzando la organizacin con relacin a
sus clientes externos a travs de dos subcriterios:
o Medidas de percepcin.
o Indicadores de rendimiento.
Resultados en las Personas
Cuando las organizaciones emplean el modelo EFQM es necesario conocer u analizar qu est
alcanzando la organizacin en relacin con el capital humano que la integra, para lo cual utiliza los
dos siguientes subcriterios:
o Medidas de percepcin
o Indicadores de rendimiento
Resultados en la Sociedad
El enfoque sistemtico del modelo se refleja en este criterio debido a que las organizaciones que
aplican el modelo no solamente se enfocan en la organizacin hacia adentro sino se preocupan por
el impacto que tienen con la sociedad en general, por lo que el criterio 8 analiza qu logros est
alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional, segn sea
pertinente, a travs de dos subcriterios:
o Medidas de percepcin
o Indicadores de rendimiento
Resultados Clave
Los factores que puede diferenciar a la organizacin que aplica el modelo EFQM de excelencia de
otras son aquellos resultados clave que el criterio 9 del modelo analiza, como los logros que est
alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado, y que se revisan por medio de los
dos siguientes subcriterios:
Resultados Clave del rendimiento de la Organizacin.
Indicadores Clave del rendimiento de las Organizaciones.
EMPRESAS GALARDONADAS CON EL PREMIO EUROPEO DE CALIDAD
(2003-1992)
64

Ganadoras 2003
Siemens Nederland (Organizaciones Grandes y Unidades Comerciales)
Bosch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Unidades Operacionales)
Runshaw College, United Kingdom (Sector Pblico)
Maxi SA Coco-Mat, Greece (Subsidiario SMEs)
Edinburgh International Conference Centre Limited, Scotland (Independientes SMEs)
Ganadoras 2002
Dexia Sofaxis, France (Organizaciones Grandes y Unidades Comerciales)
Bosch Sanayi ve Ticaret AS, Turkey (Unidades Operacionales)
Customs and Tax Region Aarhus, Denmark (Sector Pblico)
Banc International dAndorra Banca Mora, Principality of Andorra (Subsidiario SMEs)
ASLE, Workers Incorporated Companies Association, Spain (Independientes SMEs
Ganadoras 2001
No Award Winner (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
DHL Portugal (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Westel Mobile Telecommunications Co. Ltd. (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
No Award Winner (Unidades Operacionales)
No Prize Winners (Unidades Operacionales)
St. Mary's College Northern Ireland (Award Winner) (Sector Pblico)
No Prize Winners (Sector Pblico)
Siemans Tele Industry SA Greece (Prize Winner) (Subsidiario SMEs)

64
EFQM, Op. Cit., European Quality Awards Introduction.
Zahnarztpraxis Switzerland (Award Winner) (Independientes SMEs)
Maxi Coco-Mat SA Greece (Prize Winner) (Independientes SMEs)
QMS AG Quality Management Services AG Germany (Prize Winner) (Independientes
SMEs)
Ganadoras 2000
Nokia Mobile Phones, Europe and Africa (Award Winner) (Negocios Grandes y
Unidades de negocio)
Arelik A.S. (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Eczacibasi Vitra. (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Irizar (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Inland Revenue, Accounts Office Cumbernauld (Award Winner) (Sector Pblico)
Arbejdsformidlingen - Ringkoebing AMT (Sector Pblico)
Foxdenton School and Integrated Nursery (Sector Pblico)
No Award winner declared (Independientes SMEs)
Water Team (Independientes SMEs)
Zahnarztpraxis (Independientes SMEs)
Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd. (Award Winner) (Subsidiaria SMEs)
Avaya Ireland (Subsidiaria SMEs)
Ganadoras 1999
Yellow Pages (Award winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
BT Communications Northern Ireland (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Elais (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Sollac (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Volvo Cars Gent (Award Winner) (Unidades Operacionales)
DiEU (Award Winner) (Independientes SMEs)
Servitique Network Services (Award Winner) (Subsidiaria SMEs)
Banca International D'Andorra i Banca Mora (Subsidiaria SMEs)
Burton-Apta Refractory Manufacturing Ltd (Subsidiaria SMEs)
Ganadoras 1998
TNT United Kingdom Ltd (Award Winner) (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
BT Communications Northern Ireland (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
NETAS - Northern Electric Telekomnikasyon AS (Negocios Grandes y Unidades de
negocio)
Sollac (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Yellow Pages (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
(no Award winner declared) (Sector Pblico)
AVE (A division of RENFE) (Sector Pblico)
Inland Revenue Cumbernauld (Sector Pblico)
Landhotel Schindlerhof (Award Winner) (Independientes SMEs)
DiEU (Independientes SMEs)
Beko Ticaret (Award Winner) (Subsidiaria SMEs)
Ganadoras 1997
SGS-THOMSON Microelectronics (Award Winner) (Negocios Grandes y Unidades de
negocio)
British Telecom (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
NETAS - Northern Electric Telekomunikasyon AS (Negocios Grandes y Unidades de
negocio)
TNT United Kingdom Limited (Negocios Grandes y Unidades de negocio)
Beksa (Award Winner) (SME)
Gasnalsa (SME)
Ganadoras 1996
BRISA (Award Winner)
British Telecom
NETAS - Northern Electric Telekomunikasyon AS
TNT United Kingdom Limited
Ganadoras 1995
Texas Instruments Europe (Award Winner)
TNT Express United Kingdom Limited
Ganadoras 1994
D2D (Design to Distribution) Ltd (Award Winner)
Ericsson SA
IBM (SEMEA)
Ganadoras 1993
Milliken European Division (Award Winner)
ICL Manufacturing Division
Ganadoras 1992
Rank Xerox Limited (Award Winner)
BOC Limited, Special Gases
Industrias del Ubierna SA - UBISA
Milliken European Division
1.11.5 EVOLUCIN HISTRICA DE LA NORMA ISO 9000
Las normas ISO 9000 estn basadas en las normas nacionales inglesas del sistema de calidad, es
decir, la serie BS 5750 desarrollada por el Instituto Britnico de Normas en 1979. Un poco despus,
el documento Normas, Calidad y Competitividad Internacional fue publicado por el gobierno del
Reino Unido en 1982, para que la norma BS 5750 relacionada con sistemas de gestin de la
calidad fuera utilizada para evaluacin por parte de organismos certificadores de tercera parte, y
tambin para alentar la competencia en el campo de la certificacin de tercera parte. Cuando la ISO
9000 fue publicada en 1987, por la Organizacin Internacional de Normalizacin, cerca de 6000
compaas inglesas ya haban obtenido la certificacin BS 5750
65
.
La edicin de 1994 de la Serie ISO 9000, fue la primera revisin a la serie desde 1987. Las
directivas de la ISO requieren revisar las normas de la ISO cada 5 aos, para confirmar su utilizacin
sin cambios, publicar correcciones, o una nueva revisin. Con la gran difusin y uso de la serie ISO
9000, era evidente que hubiera una revisin en 1992. Como resultado, el trabajo para la revisin
comenz dos aos antes, en 1990. Los cambios incorporados a la revisin, no alteraron la estructura
existente de la serie ISO 9000, pero aument significativamente su claridad y facilidad de uso
66
.
La primera versin fue realizada en el ao del 1987. La nueva versin de las normas viene a sustituir
a la versin del ao 1994. Como puede observarse el perodo de vida ha sido de alrededor de 7 aos,
por lo que las versiones constituyen la evolucin natural que ha tenido la norma a travs del tiempo.
El proceso de normalizacin es continuo por lo que la versin 2000 de la norma empez a crearse a
partir del ao 1994, poco despus de haber sido editada la versin anterior. ISO 9000 es una serie
de normas de carcter general que son aplicables a cualquier empresa y que indican las directrices
para la gestin de la calidad. No pretenden normalizar la calidad de un producto especfico, sino que
normalizan la forma (los procesos) para hacer cualquier producto cumpliendo con los requisitos
especificados.
Las normas ISO 9000 no son estndares de producto, sino un medio por el cual una organizacin
puede certificar el sistema de calidad bajo el cual sus productos y/o servicios son fabricados o
proporcionados. Es por ello, que algunos han dado por llamarlas meta estndares
67
. Estas normas
cubren las actividades de una empresa que van desde el diseo o desarrollo, produccin,
instalacin, en su caso y servicio, dependiendo lo que aplique a la organizacin.
La serie ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003) ha sido utilizada para demostrar la capacidad
de suministro de productos de las organizaciones para cumplir las expectativas del cliente. La ISO
9001 especifica los requerimientos del sistema de calidad, donde es necesario demostrar la
capacidad del proveedor para disear y entregar productos de acuerdo a las necesidades del cliente,
o cuando la confianza en alcanzar la conformidad de los productos puede demostrarse por medio de

65
Abdul-Aziz, Z. Op. Cit., 2000.
66
Frate, M. Op. Cit., 2001
67
Uzumeri, Mustafa V., Insdtutionalized Management SystemStandardization: ISO 9000 and Generic
Requirements for Management Pratice, Department of Management, College of Business, Auburn University,
pp. AL 36849, 1995
la capacidad del proveedor en la realizacin el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y
servicio
68
.
Para una compaa el implantar un sistema efectivo de aseguramiento de calidad significa entre
otras cosas beneficios que podemos dividir en dos categoras distintas. Primero, los beneficios en el
mercado que trae una compaa certificada o registrada facilitando el intercambio comercial, ya que
contar con el registro significa introducirse fcilmente en nuevos mercados y acrecentar la
reputacin. Segundo, los beneficios internos que adems de mejorar la eficiencia del negocio,
ayudan a la solucin de problemas comunes y repetitivos, reduciendo sus costos y mejorando su
posicin competitiva en el mercado.
Las empresas tienen que desarrollar un sistema de calidad para poder lograr llegar a la calidad que
el cliente requiere de manera continua, es decir, no una sola vez, sino de manera sistemtica.
Los sistemas de calidad han venido evolucionando desde las actividades ms elementales y
tradicionales de control de calidad con la inspeccin y pruebas finales de los productos en una
empresa, pasando por el establecimiento de un control en cada estado del proceso, hasta llegar a
incluir las funciones administrativas de una empresa.
Esto concuerda con Curt W. Reimann y Harry S. Hertz
69
, que dicen que en los Estados Unidos y en
muchas partes del mundo se esta dando una transicin importante en cuestin de calidad y trabajo,
movindose de una definicin de calidad como una funcin obscura, separada y manejada en los
niveles ms bajos de la organizacin, hacia la calidad integrada dentro de las unidades de trabajo y
con una visin de negocio ms completa.
El xito de esta transicin, continan diciendo, depende de numerosos factores, que no estn bien
definidos en la calidad tradicional, como son el liderazgo de los niveles ejecutivos y el
involucramiento, el poder del empleado (empowerment), el desarrollo rpido de requisitos
cambiantes, la administracin de la innovacin, la administracin de la diversidad y las operaciones
y planeacin enfocada al cliente.
En el modelo 1994, para propsito de certificacin de los sistemas de calidad, son aplicables
solamente las normas contractuales de la serie ISO 9000, esto es, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003.
Estas normas establecen los requerimientos mnimos que debe contener un sistema de calidad para
lograr la certificacin, y actualmente los requerimientos mnimos se sitan en sistemas de calidad
basados en el aseguramiento de calidad.
Para definir el Aseguramiento de la Calidad, la norma de vocabulario sobre la serie ISO 9000 define
que es el conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de
calidad, y demostradas segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un
elemento cumplir los requisitos para la calidad
70
.

68
Frate, M. Op. Cit., 2001
69
Reimann, et al, NIST, Op. Cit., 1993.
70
ISO 8402:1994 NMX-CC-001-1995-IMNC, Administracin de la calidad y aseguramiento de la calidad
Vocabulario. COTENNSISCAL, Mxico, 1995.
As mismo, los elementos que conforman el sistema de calidad son: la estructura organizacional, los
procesos, los procedimientos y los recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad
71
,
entendiendo con esto que, en un sistema de calidad, las personas utilizan recursos para desempear
actividades de acuerdo a polticas y procedimientos establecidos. Sus propsitos comunes son
producir un producto o servicio de calidad, es decir, con las caractersticas que el cliente ha definido.
La grfica siguiente ilustra el marco de funcionamiento del modelo ISO 9001:1994:
FIGURA 1.15
DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:1994
SIS TE MA DE C ALIDAD
P ROCESOS INTERNOS
REVISIN DEL CONTRATO
CONTROL DEL DISEO
ADQUISIC IONES
CONTROL DE P RODUCTOS P ROP .
P OR EL CLIENTE
IDENTIF ICACIN Y RASTREABILIDAD
CONTROL DE P ROCESOS
INSP ECCIN Y P RUEBA
CONTROL DE EQUIP O DE
INSP ECCIN
ESTADO DE INSP ECCIN Y P RUEBA
CONTROL DE P RODUCTO NO
CONFORME
MANEJ O, ALMACENAMIENTO,
EMP AQUE, CONSERVACIN Y
ENTREGA
SERVICIO
RESP ONSABILIDAD DE LA
ADMINISTRAC IN
CONTROL DE CONTROL DE TCNIC AS
DOCUMENTOS REGISTROS DE CAP ACITACIN ESTADSTICAS
Y DATOS CALIDAD
A
C
C
I
O
N
E
S
C
O
R
R
E
C
T
I
V
A
S
Y
P
R
E
V
E
N
T
I
V
A
S
A
U
D
I
T
O
R
I
A
S
I
N
T
E
R
N
A
S
D
E
C
A
L
I
D
A
D

Fuente: Elaboracin propia
Para lograr una certificacin o registro ISO 9000, como es comnmente conocido, es necesario que
un organismo acreditado para otorgar certificados realice una auditora del sistema de calidad de la
empresa, y las normas en que se basa dicha auditora son las contractuales ISO 9001, que aplica a
empresas que hacen diseo o desarrollo, fabrican, instalan y ofrecen servicio postventa. La norma

71
COTENNSISCAL NMX-CC-001/1995:11
ISO 9002 que aplica slo a fabricantes o prestadores de servicio y la ISO 9003 para quienes
distribuyen productos.
En Mxico se han hecho esfuerzos para adoptar estas normas de uso internacional sobre Sistemas
de Calidad. Estos trabajos han culminado en la versin mexicana bajo la serie NMX-CC que han sido
desarrollados por el Comit Tcnico Nacional de Normalizacin de Sistemas de Calidad
(COTENNSISCAL).
En la tabla 3.11 se muestran algunas de las normas que se han publicado y que son de inters para
este trabajo.
Para efecto de facilitar nuestro estudio estas normas las podemos dividir en tres tipos:
o NMX-CC-2 y NMX-CC-6 que proporcionan las directrices generales a todas las empresas,
para propsitos de la gestin de calidad.
o NMX-CC-3, NMX-CC-4, NMX-CC-5 que se aplican para fines externos de aseguramiento de
calidad en situaciones contractuales.
o NMX-CC-7 y NMX-CC-8 que proporcionan las directrices generales para llevar a cabo
auditoras al sistema de calidad.
Una auditora de calidad es el examen sistemtico e independiente para determinar si las
actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones establecidas y si estas son
implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos
72
.
Es importante mencionar que cuando una empresa desarrolla su sistema de calidad normalmente
tiene que cumplir con tres tipos de auditorias adems de lo que implica todo el proceso de
implantacin.
Estas auditoras son las siguientes:
o De primera parte, o sea auditoras internas.
o De segunda parte, es decir, las que recibe de sus clientes y las que tiene que hacer a sus
proveedores.
o La de tercera parte, es decir la que recibe de un organismo acreditado para otorgar
certificados.
Esto hace que el trabajo de auditoras de sistemas de calidad sea extenso, ya que cada empresa
tendr que auditar a sus proveedores, a s misma y adems ser auditada por sus clientes o por un
organismo de certificacin, implicando con ello el hecho de enfrentarse a auditoras de empresas de
distintos giros o sectores industriales y consecuentemente de una aplicacin distinta a la suya de las
normas ISO 9000.

72
COTENNSISCAL 1995:NMX-CC-1
Actualmente se estn previendo cambios en este contexto para incorporar auditores que tengan
experiencia en el giro que auditan, adems del auxiliar tcnico que sirva en la auditora para dar
soporte a los auditores.
Por otro lado, dentro del sistema de calidad, es importante la parte que juegan las auditoras de
calidad ya que son la base para el proceso de mejora, Por ejemplo, a partir de la desincorporacin
del principal cliente de la organizacin en cuatro subsidiarias, se han hecho esfuerzos para implantar
sistemas de calidad basados en ISO 9000 dentro de las instalaciones de Refinacin, principalmente
en las refineras y en las Gerencias Comerciales. Dentro de estas actividades de implantacin, las
auditoras al sistema de calidad han arrojado los resultados que evidencian las oportunidades de
mejora, con la consecuente implantacin de acciones correctivas, funcionando como un motor que
impulsa al sistema, sentando las bases para la mejora continua.
LAS REVISIONES DE LA ISO 9000
A finales de diciembre del 2001, al menos 510 616 certificados ISO 9000 se haban concedido en
161 pases, un aumento de 101 985 certificados (el 24,96 %) en comparacin con la cifra de finales
de diciembre de 2000, cuando el total era de 408 631 en 157 pases. Este es el ms alto aumento
que se ha registrado en todos los 11 ciclos de la revisin realizadas desde enero de 1993.
Del total de certificados ISO 9000 registrados en el 2001, 44388 eran los certificados de
conformidad a la ISO 9001:2000.
FIGURA 1.16
CERTIFICADOS ISO 9000
101985
44388
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Cer t i f i c ac i o n es
ISO 9000:1994 ISO 9000:2000
Ver s i n d e l as No r mas ISO 9000
Certificados ISO 9000
101985
44388


Fuente: http://www.iso.ch/iso/en/prods-services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf
A continuacin se muestra un listado de los pases de Amrica donde las empresas se han
certificado con ISO 9000 tanto en su versin 1994 como en la 2000, con el fin de tener
conocimiento de cmo se adquiere esta filosofa dentro de nuestro continente desde 1995 al 2001.
FIGURA 1.17
EMPRESAS EN AMRICA CERTIFICADAS CON ISO 9000 (VERSIN 1994 Y 2000)
Centro y Sur Amrica
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000
Argentina 86 302 397 807 1 388 2 056 2 324 203
Antigua y Barduda 1 1 1 1
Bahamas 1 1 2 2 1
Barbados 1 2 7 7 7 14 11
Belice 4 2
Bermuda 3 4 4 5 6
Bolivia 2 4 20 42
Brasil 923 1 198 2 068 3 712 6 257 6 719 9 489 182
Isla Cayman (UK) 1
Chile 21 29 34 61 135 235 229 15
Colombia 49 71 170 213 388 614 1 117 87
Costa Rica 2 7 12 33 79 60 5
Cuba 4 11 13 21 26 25
Dominica 1 1 3
Rep. Dominicana 4 4 5 7 7 8 25
Ecuador 1 4 13 16 37 89 33 2
El Salvador 1 3 3 3 6 19 17 1
Granada 1 1 1 2 3
Guatemala 1 1 3 3 8 18 3
Guayana 3 3 3 3 4 5
Centro y Sur Amrica
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000
Honduras 2 3 4 11
Jamaica 2 12 10 12 12 20 15 1
Antillas Holandesas (NL) 1
Nicaragua 1 1 3 5
Panam 17 9 17 19 19 23 4
Paraguay 1 3 6 9 30 46 4
Per 7 8 13 46 74 141 200 16
Puerto Rico 25 23 31 36 37 37 51
Santa Lucia 4 4 4 3
Surinam 1 1
Trinidad y Tobago 9 9 10 19 25 25 29
Uruguay 8 17 32 49 154 251 241 41
Venezuela 81 5 157 163 336 368 373 14
T O T A L
Centro y Sur Amrica
1 220 1 713 2 989 5 221 8 972 10 805 14 423 580
Porcentaje 0,96 1,05 1,34 1,92 2,61 2,64 2,83 1,31
Pases 15 19 23 28 29 30 33 15

Norte Amrica
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000
Canad 1 397 3 955 5 852 7 585 10 556 11 435 11 635 704
Mxico 215 412 711 978 1 556 1 843 2 233 79
Estados Unidos 8 762 12 613 18 581 24 987 33 054 35 018 37 026 1 104

T O T A L
Norte Amrica
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000
Norte Amrica
10 374 16 980 25 144 33 550 45 166 48 296 50 894 1 887
Porcentaje 8,15 10,44 11,25 12,34 13,14 11,82 9,97 4,26
Pases 3 3 3 3 3 3 3 3
Fuente: http://www.iso.ch/iso/en/prods- services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf
Y a nivel mundial la adopcin de dicha norma es de la siguiente forma:
FIGURA 1.18
CERTIFICADOS ISO 9000 DE TODO EL MUNDO (1995 2001)
Total de Certificados por
Continente
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000
Amrica 11 594 18 693 28 133 38 771 54 138 59 101 65 317 2 467
Porcentaje Centro y Sur 0,96 1,05 1,34 1,92 2,61 2,64 2,83 1,31
Porcentaje Norte 8,15 10,44 11,25 12,34 13,14 11,82 9,97 4,26
Pases 18 22 26 31 32 33 36 18

Africa y Oeste de Asia 3 378 6 162 8 668 12 150 17 307 20 185 19 751 1 058
Porcentaje 2,65 3,79 3,88 4,47 5,04 4,94 3,87 2,39
Pases 27 37 40 48 49 52 51 25

Europa 92 611 109 961 143 674 166 255 190 248 220 127 269 950 22 888
Porcentaje 72,72 67,58 64,31 61,13 55,36 53,87 52,87 51,57
Pases 36 38 42 42 47 50 51 38
Total de Certificados por
Continente
Dic.
1995
Dic.
1996
Dic.
1997
Dic.
1998
Dic.
1999
Dic.
2000
Dic.
2001
De la
9001:2000

Oriente 9 240 18 407 29 878 37 920 56 648 81 919 126 779 14 434
Porcentaje 7,26 11,31 13,42 13,99 16,48 20,05 24,83 32,52
Pases 13 14 16 18 20 21 21 15

Australia y Nueva
Zelanda
10 526 9 478 12 946 16 751 25 302 27 299 28 819 3 541
Porcentaje Centro y Sur 8,27 5,83 5,79 6,16 7,36 6,68 5,65 7,98
Pases 2 2 2 2 2 2 2 2

Resultados Totales
Mundiales
127 349 162 701 223 299 271 847 343 643 408 631 510 616 44 388
Pases 96 113 126 141 150 157 161 98
Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin de la pgina Web http://www.iso.ch/iso/en/prods-
services/otherpubs/pdf/survey11thcycle.pdf
Al analizar estas podemos llegar a concluir que la norma ISO 9000 es una de las normas que ha
tenido el mayor xito en todo el mundo, debido a que ms de 161 pases por alrededor de 555 000
organizaciones. Sido aplicadas en una vasta gama de organizaciones de diferentes campos,
incluyendo industrias internacionales, instituciones de servicios pblicos y muchas pequeas y
medianas empresas.
1.11.6 LA NORMA ISO 9000:2000
ANTECEDENTES PARA LOS CAMBIOS
Se efectuaron encuestas extensivas en el mbito mundial para entender mejor las necesidades de
todos los grupos de usuarios. Las normas revisadas tomaron en cuenta toda la experiencia previa con
sistemas de gestin de la calidad. Como resultado, se obtuvo un sistema de gestin de la calidad
ms alineado con las necesidades de la operacin diaria de las organizaciones.
Es ampliamente reconocido que la inversin en los sistemas de gestin de la calidad, adems de
responder a las expectativas de los clientes, tiene resultados en beneficio de la eficiencia de la
organizacin, sus operaciones y resultados econmicos, as como tambin en la calidad de sus
productos y servicios. Especficamente, las normas revisadas son de gran ayuda para las
organizaciones que desean ir ms all del simple cumplimiento con los requisitos del sistema de
gestin de la calidad para propsitos de certificacin. Ellas pueden ser aplicadas a organizaciones
pequeas, medianas y grandes en los sectores pblico y privado y sern igualmente aplicables para
usuarios de reas industriales, de servicio, de software y otras.
El proceso de revisin es responsabilidad del Comit Tcnico TC 176 de la ISO y se realiza basndose
en el consenso entre expertos en calidad y en la industria que son nominados por los organismos
miembros de ISO y que representan a todas las partes interesadas. Para la revisin del Ao 2000
el TC 176 adopt el enfoque de administracin de proyecto para hacer frente a la complejidad de la
tarea. Las especificaciones y metas iniciales del proyecto fueron establecidas despus de haber
llevado a cabo encuestas extensivas a los usuarios para determinar las necesidades y expectativas
para las revisiones. Posteriormente una parte esencial de la revisin ha sido el proceso de
verificacin y validacin por los usuarios para asegurar que las normas producidas cumplen con sus
necesidades.
En la siguiente tabla, se presenta una comparacin de las tres normas ISO 9000 del ao de 1994,
donde se puede observar que la diferencia era bsicamente la eliminacin de requisitos, aunque en
algunos casos, existan partes que diferan en pequeos detalles. Es por esto, que no representa
mayor problema la conjuncin de los tres modelos en uno solo
73
.
FIGURA 1.19
COMPARACIN DE CRITERIOS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994
Criterios ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
4.1 Responsabilidad de la Direccin X X X
4.2 Sistema de calidad X X X
4.3 Revisin de contrato X X X
4.4 Control de Diseo X
4.5 Control de Documentos y Datos X X X
4.6 Adquisiciones X X
4.7 Productos proporcionados por el Cliente X X X
4.8 Identificacin y Rastreabilidad X X X
4.9 Control de Procesos X X X

73
Nava C. Vctor M. y Ana Rosa J imnez V., ISO 9000:2000 Estrategias para implantar la norma de calidad
para la mejora continua, LIMUSA, Mxico, 42 pp.
Criterios ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003
4.10 Inspeccin y Prueba X X X
4.11 Control de Equipo de Inspeccin y Prueba X X X
4.12 Estado de Inspeccin y Prueba X X X
4.13 Control de Productos No Conforme X X X
4.14 Acciones Correctivas y Preventivas X X X
4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservacin
y Entrega
X X X
4.16 Control de Registros de Calidad X X X
4.17 Auditoras de Calidad Internas X X X
4.18 Capacitacin X X X
4.19 Servicio X X
4.20 Tcnicas Estadsticas X X X
Fuente: Nava C. Vctor M. y Ana Rosa Jimnez V. (ISO 9000:2000)
A continuacin se muestran los factores importantes para delimitar entre los requerimientos
mnimos y los requisitos deseables en las empresas no abarcados por las normas ISO 9001:1994,
ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994 (ver figura 1.20).
FIGURA 1.20
TABLA DE FACTORES IMPORTANTES PARA LA DELIMITACIN DE REQUERIMIENTOS
Enfoque de aseguramiento de calidad enfocado
por la norma ISO 9001
Enfoque de gestin de la calidad, fuera del
alcance del aseguramiento de calidad y no
enfocado por la norma ISO 9001
Una meta de prevencin de la insatisfaccin del
cliente a travs del logro efectivo de los
requerimientos del cliente
Una meta para lograr la ventaja competitiva a
travs de la efectividad y eficiencia
excediendo los requerimientos del cliente
Cumplimiento a los requisitos en el estndar Gua (no hay requerimientos de un estndar
que deban ser cumplidos)
Eficacia Eficiencia
Los requerimientos de Aseguramiento de
Calidad mnimos
Las mejores prcticas
Productos logrando los requerimientos del
cliente
Productos logrando exceder las expectativas
del cliente
Requerimientos que hayan sido logrados Grados de excelencia
Habilidad para lograr los requerimientos de los
clientes y mejorar procesos por la reduccin de
riesgos y prevencin de fallas
Habilidad para lograr un desempeo superior
y clientes agradados
Fuente: Elaboracin propia con base en las normas de ISO 9000:1994.
Desde los inicios esta nueva versin se dirigi a establecer las bases para ampliar el espectro de
usuarios de la norma, desarrollar un enfoque basado en la mejora continua y dar la oportunidad de
agregar valor a las actividades enfocndose a los principales procesos dentro de la organizacin. La
definicin de los procesos provoca un alineamiento de las actividades de la organizacin desde la
interpretacin de los requisitos del cliente hasta la entrega del producto final, eliminando silos o
nichos de poder que provocan ineficiencias dentro del proceso.
Existen casos por ejemplo, que las personas de produccin estn en desacuerdo con las personas de
ventas, ya que piensan en quin es ms importante o los de produccin se molestan porqu los de
ventas solicitan ciertos cambios a los productos que provocan a su vez cambios en la manera de
fabricar los productos, sin darse cuenta que lo importante es el cliente y que todos los esfuerzos se
tienen que direccionar para cumplir con sus requisitos.
En el aspecto de la participacin de la direccin se refuerza su compromiso y la importancia que
tiene para el logro de los requisitos del cliente y para el buen desarrollo del sistema de calidad. No
solamente se trata de impulsar el establecimiento del sistema, sino de impulsar la mejora continua
de la organizacin.
Asimismo es importante resaltar el papel de la comunicacin como medio para entender y sumarse
al esfuerzo de la organizacin, la norma enfatiza este aspecto al integrar un captulo de
comunicacin interna. En el aspecto del recurso humano tambin se incluyen elementos como la
infraestructura, el ambiente de trabajo y la competencia del personal.
La infraestructura significa tener los elementos fsicos necesarios para desarrollar las actividades,
siempre con el concepto de requisitos mnimos, esto incluye, los equipos e instalaciones. El
ambiente de trabajo constituye la identificacin de los factores fsicos y humanos que el personal
necesita para desarrollar su trabajo, los mtodos de trabajo, reglas de seguridad y los aspectos
ergonmicos.
Los factores fsicos incluyen un anlisis para determinar cules son los aspectos que hay que cuidar
que pueden incluir: el calor, el ruido, la iluminacin, la higiene, la humedad, la limpieza, la vibracin,
la contaminacin y el flujo de aire, desde luego este anlisis se basa en las condiciones y las
caractersticas propias del producto.
EL PROCESO DE REVISIN
Para el proceso de revisin de las normas ISO 9000 se sostuvieron juntas durante el perodo 1998-
2000 as como comunicaciones electrnicas, e-mails, llamadas telefnicas y el uso de websites
restringidos.
La responsabilidad de las nuevas revisiones se subdivide en tres subcomits (Scs):
SC1 para terminologa. (i.e. ISO 9000).
SC2 para sistemas de gestin de calidad, (i.e. ISO 9001 e ISO 9004).
SC3 para tecnologas de soporte, (como ISO 19011, trabajando conjuntamente con el comit
tcnico TC 207 de gestin ambiental )
Dentro del subcomit SC2, el grupo de trabajo WG
74
18 se compone de aproximadamente 100
expertos de ms de 50 grupos de miembros de ISO. Estos expertos, con reconocida experiencia
prctica incluyen directores de calidad de grandes corporaciones, auditores, consultores,
representantes de organizaciones industriales y asociaciones de consumidores, entre otros.
Las principales actividades de varios de los grupos de tareas (TGs) que formaban parte del WG18
son:
TG1.1 Planificacin de proyecto y operaciones.
TG1.2 Anlisis de necesidades del cliente y comunicacin.
TG1.3 Conceptos clave para el par consistente.
TG1.4 Relaciones con otras normas.
TG1.5 Estructura del Par consistente.
TG1.6 Enfoque para la escritura del par consistente.
TG1.7 Escritura del par consistente.
TG1.8 Verificacin del par consistente.
TG1.9 Introduccin del par consistente.
TG1.10 Soporte del producto.
A continuacin se presenta el modelo de la nueva norma ISO 9000:

74
WG - Work Group (Grupo de trabajo)
FIGURA 1.21
DIAGRAMA DE LA NORMA ISO 9001:2000
ISO 9000:2000
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
CALIDAD
MEJORA CONTINUA
Entrada
Salida
Responsabil idad
de la Direccin
Administracin
de Recursos
Medicin,
Anlisis,
Mejora
Producto
Producto
Realizaci n del
S
A
T
I
S
F
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P
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ISO 9000:2000
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SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
CALIDAD
MEJORA CONTINUA
Entrada
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Administracin
de Recursos
Medicin,
Anlisis,
Mejora
Producto
Producto
Realizaci n del
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S
I
N
T
E
R
E
S
A
D
A
S
Modelo del Proceso de Administracin de la Calidad

Fuente: ISO 9000:2000.
Para reflejar los enfoques modernos de la administracin y mejorar las prcticas de las
organizaciones se consider necesario y conveniente introducir cambios en la estructura de las
normas, pero manteniendo los requisitos esenciales de las normas actuales.
La familia ISO 9000 consista de 27 normas y documentos; la proliferacin de normas ha sido una
preocupacin particular de los usuarios y clientes de ISO 9000. Para responder a esta preocupacin,
el Comit ISO TC 176 acord que la familia ISO 9000 del ao 2000 consistiera en cuatro normas
bsicas soportadas por un nmero considerablemente reducido de otros documentos (normas de
directrices, folletos, reportes tcnicos y especificaciones tcnicas). En el grado que fue posible, los
puntos clave de los 27 documentos anteriores se integraron dentro de las cuatro normas bsicas y
las necesidades de los sectores fueron consideradas mientras que se mantenga la naturaleza
genrica de las normas. Las cuatro normas bsicas son:
ISO 9000:2000.-Sistemas de Gestin de Calidad Fundamentos y Vocabulario,
(Reemplaza a la ISO 8402:1994 e ISO 9000-1 1994).
ISO 9001:2000.- Sistemas de Gestin de Calidad Requisitos (Reemplaza a la ISO
9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994).
ISO 9004:2000.- Sistemas de Gestin de Calidad Guas para mejoras en desempeo,
(Reemplaza a las ISO 9004-1:1994, ISO 9004-2: 1994 e ISO 9004-3:1994)
ISO 19011 programada para publicarse en el 2002 Guas para Auditoras de los
Sistemas de Gestin de Calidad y Ambientales. (Reemplaza a la ISO 10011-1,- 2 Y 3 e ISO
14010, 14011,14013).
Las normas ISO 9001 e ISO 9004 fueron desarrolladas como un par consistente de normas.
Mientras que la norma ISO 9001 en revisin consider de manera ms clara los requisitos para que
una organizacin demuestre su capacidad para cumplir con las necesidades de sus clientes, la
norma ISO 9004 est planeada para conducir ms all de ISO 9001 hacia el desarrollo de un
sistema de gestin de la calidad comprensivo, diseado para tomar en cuenta las necesidades de
todas las partes interesadas.
Ambas normas usan un vocabulario comn definido en ISO 9000:2000, el cual tambin describe los
fundamentos bsicos. Un enfoque lgico y sistemtico ha sido adoptado en la formulacin de las
definiciones usadas en la norma ISO 9000:2000, con la intencin de generar una terminologa ms
consistente que pueda ser usada de manera ms amigable.
Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 fueron consolidadas en una sola norma ISO
9001:2000. Para algunas clusulas de la norma ISO 9001:2000 se puede tener exclusiones
permitidas en requisitos donde los procesos relacionados no sean realizados por la organizacin y
estos requisitos no afecten la habilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan
con los requisitos de los clientes y los regulatorios aplicables.
Las normas ISO 10011 partes 1, 2 y 3 se revisaron en conjunto con las ISO 14010, 14011 y 14012;
de donde surgi la norma ISO 19011: 2002 la cual es las directrices para la auditora de los
sistemas de gestin de calidad y/o ambiental, y tiene como objetivo orientar sobre los principios,
programas y realizacin de auditorias y es aplicable a todas las organizaciones.
La norma ISO 19011:2002 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
ambiental busca el uso de terminologa y conceptos comunes para la gestin y realizacin de
auditora, proporcionando principios de auditora, directrices para la gestin de programas de
auditora, conduccin de auditorias y calificacin de los auditores. La necesidad de reestructurar y
condensar las formas de auditorias se debi a que tanto la norma ISO 9000 como la 14000 tienen
un enfoque a procesos, de manera que las auditorias se deben realizar por proceso olvidando el
enfoque de la versin 1994 de las normas.
Dicha norma tiene una estructura que plantea los trminos y definiciones que se deben de
homogenizar para las auditorias como: criterios, evidencias, hallazgos, alcance, y todo lo referente a
las auditorias. A su vez presenta los principios que debe seguir los auditores y tiene que ver con:
a) Conducta tica: el fundamento de la profesionalidad.
b) Presentacin ecunime: la obligacin de informar con veracidad y exactitud.
c) Debido cuidado profesional: la aplicacin de diligencia y juicio al auditar
d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditora y la objetividad de las
conclusiones de la auditora.
e) Enfoque basado en la evidencia: el mtodo racional para alcanzar conclusiones de
las auditorias fiables y reproducibles en un proceso de auditora sistemtico.
Otra aportacin importante de esta norma son las directrices para la gestin de un
programa de auditora, donde a travs de la explicacin de un diagrama de flujo del
proceso para la gestin de un programa de auditora detalla los elementos mnimos
indispensables para conducirlo incluyendo los siguientes aspectos:
Objetivo de un programa de auditora
Amplitud de un programa de auditora
Responsabilidades del programa de auditora
Recursos del programa de auditora
Procedimiento del programa de auditora
Implementacin del programa de auditora
Registro del programa de auditora
Seguimiento y revisin del programa de auditora
Actividades de auditora.- en este criterio proporciona orientacin sobre la
planificacin y forma de llevar a cabo las actividades como parte de un
programa de auditora.
1. Inicio de la auditora
2. Revisin de la documentacin
3. Preparacin de las actividades de auditora in situ
4. Realizacin de las actividades de auditora in situ
5. Preparacin, aprobacin y distribucin del informe de la auditora
6. Finalizacin de auditora
7. Realizacin de las actividades de seguimiento de la auditora
Competencia y evaluacin de los auditores.- En este criterio se muestran
las directrices para seleccionar, capacitar, clasificar y evaluar las
competencias del personal que se involucra en las auditorias.
El Par Consistente de Normas de Gestin de la Calidad
Estas dos normas (ISO 9001 y ISO 9004) son considerados como un par consistente y tienen una
mayor compatibilidad con la ISO 14000 Norma del Sistema de Gestin Ambiental. La estructura y
secuencia de la ISO 9001:2000 se basa en los 8 principios de gestin de calidad, y su meta es
Beneficiar a las partes interesadas a travs de la continua satisfaccin del cliente
75
.
Aunque son normas para poder usarse solas, la nueva estructura promueve un aumento en la
sinergia entre las dos y ayuda a la eficiencia y efectividad de la organizacin.
Las normas se reestructuraron para facilitar una introduccin ms til y amigable de los Sistemas de
Gestin de la Calidad dentro de una organizacin. La estructura comn de las normas sigue el
formato tpico de los procesos principales de una organizacin y permite alinear el Sistema de
Gestin de la Calidad con sus operaciones.
El objetivo principal del par consistente es relacionar la gestin moderna de la calidad con los
procesos y actividades de una organizacin, incluyendo la promocin de la mejora continua y la
obtencin de la satisfaccin del cliente. Adems, la intencin es que las normas ISO 9000 tengan
una aplicacin en el mbito mundial. Por lo tanto los factores que gobernaron el proceso de revisin,
eran entre otros:
Que fuesen aplicables a todas las categoras de productos y todo tamao de organizaciones.
(Ntese que la definicin de producto en ISO 9000:2000 tambin incluye los servicios).
Simples de usar, con lenguaje claro y fciles de traducir y entender.
Con capacidad para conectar los Sistemas de Gestin de la Calidad con los procesos de las
organizaciones.
Que constituyan una primera etapa natural hacia la Gestin Total de la Calidad.
Una mayor orientacin hacia la mejora continua y la satisfaccin del cliente.
Mayor compatibilidad con otros sistemas de gestin, tales como ISO 14000 para la gestin
del medio ambiente.
La necesidad de proporcionar una base consistente y atender las necesidades principales e
intereses de las organizaciones en sectores especficos tales como el aeroespacial,
automotriz, de dispositivos mdicos, telecomunicaciones y otros.
De esta manera, a todas las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, grandes pequeas,
productoras de bienes manufacturados, servicios o software se les ofrecen herramientas con las
cuales obtengan beneficios internos y externos.
Actualmente hay una sola norma de Requisitos de Gestin de la Calidad, la ISO 9001:2000,
aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, la cual reemplaza a las tres normas de

75
Frate, M., Op. Cit., 2001
aseguramiento de la calidad ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994; sta puede ser
usada para la certificacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad y puede tambin ser la base
para acuerdos contractuales. La ISO 9004:2000 es la norma de lineamientos gua o directrices para
del Sistema de Gestin de la Calidad. ISO 9004 est diseada para ir ms all de los requisitos de
gestin de la calidad a un enfoque total de la gestin de la calidad en la persecucin del
mejoramiento y beneficios operacionales para todas las partes interesadas de una organizacin.
Los Principios de Calidad
ISO 9001 e ISO 9004 estn basadas en los ocho principios de gestin de la calidad que reflejan las
mejores prcticas de administracin. El borrador de un folleto, que detalla estos principios de
gestin de la calidad ha sido preparado para los expertos internacionales que participan en la
preparacin de las nuevas normas.
Estos ocho principios son
76
:
Organizacin enfocada a los clientes
Liderazgo
Involucramiento del personal
Enfoque de proceso
Enfoque para administrar por sistemas
Mejora continua
Enfoque en los hechos para toma de decisiones
Relacin mutuamente beneficiosa con proveedores
Estas caractersticas incluirn la continuidad y compatibilidad entre las versiones nuevas y anteriores
de las normas. Con la ISO 9001, el Sistema de Gestin de la Calidad cubre aqullas actividades de
una organizacin que aseguran a los clientes que sus necesidades estn siendo consideradas.
La inclusin del concepto de mejora continua en la norma ISO 9001 revisada tiene el propsito de
ayudar a la organizacin a responder a las necesidades cambiantes de sus clientes, adems que se
estimula la eficiencia de la organizacin y se mejora su posicin competitiva. La consistencia entre
las dos normas ayudar a las organizaciones que deseen ir ms all de la ISO 9001 a la ISO 9004 a
tener una transicin sin problemas.
A continuacin se presenta un resumen de los cambios a la norma:
Estructura
La revisin de las normas de gestin de la calidad de ISO incluye un cambio significativo en la
estructura de ISO 9001 e ISO 9004, la cual, mientras que mantiene la esencia de los requisitos
originales, reposicionar los 20 elementos actuales de ISO 9001:1994 y las directrices de ISO
9004:1994 dentro de cuatro secciones principales:

76
ISO 9000:2000, Op. Cit., p. 1, 2
Responsabilidad Directiva
Gestin de Recursos
Realizacin del Producto
Medicin, anlisis y mejoramiento
Secuencia
Existe una secuencia ms lgica de requisitos y directrices debido a la orientacin al proceso de las
nuevas normas.
Alta Direccin
Se ha puesto ms nfasis en el papel de la alta direccin, el cual incluye su compromiso para el
desarrollo y mejoramiento del sistema de gestin de la calidad, el enfoque a los clientes, la
consideracin de requisitos legales y regulatorios y el establecimiento de objetivos medibles en las
funciones y niveles relevantes.
Mejora Continua
El aumentar el requisito de la mejora continua en ISO 9001 como se mencion anteriormente, ha
sido introducido definiendo un ciclo completo para mejorar la efectividad del sistema de gestin de
la calidad.
Exclusiones Permitidas
El concepto de exclusiones permitidas para los requisitos de ISO 9001:2000 se ha introducido
como una forma de hacer frente al amplio espectro de organizaciones y actividades que usarn la
nueva norma.
Satisfaccin del Cliente
Otro nuevo punto que ha sido introducido en ISO 9001:2000 es el requisito para que la organizacin
efecte un monitoreo de la informacin sobre la satisfaccin y/o disatisfaccin del cliente como una
medicin del desempeo del sistema.
Recursos
Se ha puesto atencin sobre la alta administracin para proporcionar y hacer disponibles los
recursos necesarios. Ahora, los requisitos incluyen la evaluacin de la capacitacin, el suministro de
la informacin relevante, la comunicacin interna y externa, las necesidades de instalaciones y los
factores fsicos y humanos del medio ambiente de trabajo.
Terminologa
Debe de apuntarse que tambin se tienen cambios en la terminologa. Los cambios ms importantes
conciernen al uso del trmino organizacinen lugar de proveedor, el cual sigue siendo usado en las
normas actuales, y el uso del trmino proveedoren lugar de sub-contratista. Estos cambios
responden a la necesidad de ser ms consistentes con el uso normal del significado de las palabras.
Documentacin
El nmero de requisitos para procedimientos documentados se ha reducido en la norma ISO
9001:2000 y se pone ms nfasis sobre el hecho que la organizacin demuestre una operacin
efectiva.
Otros Cambios
Se han estudiado otros cambios detallados con menor naturaleza estratgica, donde ha sido
posible, con la intencin de simplificar o dejar ms claros los requisitos de las normas existentes y
para que sean ms amigables de usar.
ANLISIS DE LA NORMA ISO 9001:2000
El principal beneficio de la ISO 9000 es que ste producira un efectivo sistema de calidad que
asistir en la eliminacin de errores y por lo tanto, ahorrar dinero en retrabajo y prdidas, etc. La
construccin de calidad para cada etapa implica que la satisfaccin del cliente podra ser mejorada.
Se dice que proporciona beneficios de mercado, debido a con la certificacin ISO9000 se
demuestra un nivel de calidad reconocido internacionalmente
77
. Con el propsito de dar a conocer
detalladamente el contenido de la ISO 9001:2000, se resumen cada elemento de la norma:
0. Introduccin
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una organizacin
estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministros, los
procesos empleados y el tamao y estructura de la organizacin. No es propsito de esta norma
mexicana proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la
documentacin.
78
Estrategia de proceso: Identificacin sistemtica y administracin de los procesos
empleada dentro de una organizacin y la interpretacin de los mismos.
FIGURA 1.22
ESTRATEGIA DE PROCESO
C
L
I
E
N
T
E
SALI DA ENTRADA
I NTERACCI N

Dentro del contexto de la ISO 9001:2000, el enfoque de proceso incluye los procesos necesarios
para la realizacin del producto, y los otros procesos necesarios para la implementacin efectiva del

77
McADAM, Op. Cit., 229 p, 1999
78
NMX-CC-9001-IMNC-2000 COPAMT/ISO 9001 ISO 9001:2000, Sistemas de gestin de la calidad
fundamentos y vocabulario IMNC-COTTENNSICAL p.1

Sistema de Gestin de la Calidad. Los requisitos para esos procesos estn establecidos en las
siguientes clusulas de la norma:
Sistema de Gestin de Calidad.
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de Recursos
Realizacin del Producto
Medicin, Anlisis y Mejoramiento.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la calidad, enfatiza la
importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor;
c) la obtencin de resultados del desempeo y eficiencia del proceso; y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo sobre un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura
Modelo de un sistema de gestin de la calidad en procesos ilustra los vnculos entre los procesos
presentados en los captulos 4 a 8 de la norma. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel
significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin
del cliente requiere la evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la
organizacin ha cumplido sus requisitos.
Puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos
respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
La ISO 9001:2000 es la nica norma que se puede usar para propsitos de certificacin. La ISO
9004:2000 se puede utilizar como gua para una evaluacin de la madurez y desempeo, ambos
dentro de la organizacin (auto evaluacin) o externamente por cuerpos certificadores u otras partes
interesadas. Ninguna evaluacin realizada por un cuerpo de certificacin sobre ISO 9004:2000
debe ser en adicin a la evaluacin de certificacin sobre ISO 9001:2000, y debe ser sujeta a un
acuerdo entre las partes certificadora y certificada. Una falta de madurez en el Sistema de Calidad
encontrada cuando se compara con las guas de la ISO 9004:2000 no implica necesariamente una
no conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001. No se deben levantar no conformidades
contra ISO 9004.
Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 estn hechas para ser compatibles con otras normas
de sistemas de gestin como la ISO 14001 (gestin ambiental), y compartir principios comunes de
gestin. La integracin de sistemas de gestin dentro de la organizacin, puede ser posible; pero si
una organizacin tiene ms de un sistema de control de documentacin como uno para control
ambiental o para seguridad y salud ocupacional, esta organizacin tiene la opcin de combinar o no
los paquetes de documentacin. Esto es, altamente recomendable con el fin de mejorar en eficacia y
prctica de funcionamiento.
1. Objetivo y Alcance
Objetivo
El objetivo bsico de la norma es que la organizacin demuestre su habilidad para proveer
consistentemente productos que cumplan con los requisitos de los clientes y los regulatorios, y
continuamente buscar la satisfaccin del cliente. Es la habilidad la que necesita ser demostrada
durante la auditora de cumplimiento.
Alcance
Una organizacin que ha implementado la norma debe ser capaz de demostrar que:
Es consciente de los requisitos del cliente (donde stos son definidos claramente por el cliente) o
ha transformado las necesidades y expectativas percibidas de los clientes en caractersticas de
producto como parte del diseo del producto y/o proceso de desarrollo.
Es consistente de los requisitos regulatorios y estatutarios
79
relacionados a sus productos y/o
servicios en sus mercados relevantes.
Es capaz de proveer un producto y/o servicio que cumpla tanto los requisitos del cliente como
los estatutarios/regulatorios de manera consistente.
Se enfoca en prevenir, en vez de corregir los problemas.
Monitorea la satisfaccin del cliente.
Est continuamente mejorando la eficiencia de su sistema de gestin de la calidad.
Y puede ser mostrada por:
Empleados conscientes de las necesidades y expectativas de los clientes.
Resultados positivos en la satisfaccin de los clientes.
Registros de tener consistentemente cubiertas las necesidades de los clientes.
Mejoras en los resultados y/o procesos de manera sistemtica (pero no necesariamente
todos al mismo tiempo).

79
Instituto Latinoamericano de Calidad (INLAC), Gua de Interpretacin ISO 9001:2000, Edit. INLAC, 2001,
24pp.
El trmino estatutario ha reemplazado la palabra legal usada en borradores anteriores de la
ISO9001:2000, ya que legal pude tomarse como que incluye juicios recientes, o precedentes que la
organizacin no puede realmente esperarse que tenga acceso. La palabra estatutarios, significa que el
requerimiento esta escrito en la ley del pas.
Reduccin en niveles de defectos u otro tipo de problemas, tanto internos como externos a la
organizacin.

El alcance del sistema de gestin de la calidad debe basarse en la naturaleza de la organizacin y
sus propsitos de realizacin, el resultado del anlisis de riesgo, consideraciones comerciales, y
contractuales, requisitos legales y estatutarios.
Las exclusiones permisibles:
Se darn siempre y cuando no se vea afectada la habilidad de la organizacin, ni se absuelva su
responsabilidad para proveer producto que cumpla con los requerimientos del cliente y/o
requerimientos regulatorios aplicables.
Exclusiones limitadas a requerimientos de la Clusula 7:
a) la naturaleza del producto
b) requerimientos del cliente
c) requerimientos regulatorios aplicables.

2. Referencias Normativas
Frente a cualquier duda, todos los usuarios pueden consultar las definiciones contenidas en la ISO
9000:2000 COPANT/ISO 9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000 Sistema de gestin de la calidad
Fundamentos y Vocabulario.
Y se recomienda que basen sus acuerdos en la ISO 9001 aplicando la versin ms reciente del
documento normativo. El IMNC y el COTENNSISCAL mantienen el registro de las normas mexicanas
(NMX-CC) vigentes.
3. Trminos y Definiciones

Es importante resaltar que la ISO 9001 ha adoptado la expresin producto para incluir hardware,
software, servicio y materiales procesados. Es ms amigable al usuario, no requiere que las
organizaciones cambien su documentacin existente para usar un mismo lenguaje.
4. Sistema de Gestin de Calidad
La intencin de la norma es que las organizaciones deban decidir cules son los procesos clave que
afectan su habilidad para lograr un producto o servicio que cumpla los requisitos del cliente y los
estatutos.
La organizacin debe identificar y administrar sus procesos, algunos de stos, estn claramente
mencionados en la norma, (p. Ej. Los procesos relacionados con el cliente, compras, diseo y
desarrollo, etc.), aunque otros dependern de la naturaleza y complejidad de la organizacin.
Se espera que una organizacin adoptar un enfoque de Planear- Hacer - Verificar - Ajustar, en sus
procesos, e incorporar la retroalimentacin obtenida de los controles del proceso, evaluaciones del
producto e indicadores de la satisfaccin del cliente para determinar la necesidad de un mayor o
menor control. Dentro del contexto de la clusula 4.1
*
de la norma ISO 9001:2000, esto se puede
mostrar esquemticamente como sigue:
FIGURA 1.22
REQUISITOS GENERALES DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Para llevar el control de sistema se necesita que los documentos:

*
NMX-CC-9001-IMNC-2000 COPAMT/ISO 9001 ISO 9001:2000, Sistemas de gestin de la calidad fundamentos y vocabulario
IMNC-COTTENNSICAL 6pp.
La organizacin debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y sus aplicacin a travs de la
organizacin;
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control
de estos procesos sea eficaces;
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el
seguimiento de estos procesos;
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos; e
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los recursos planificados y la mejora continua de estos
procesos.
PLANEAR
IDENTIFICACIN
SECUENCIA E INTERPRETACIN
CRITERIO Y MTODOS
(a,b,c)*
HACER
IMPLEMENTACIN
DE LO PLANEADO
(d)*
VERI FI CAR
MEDICIN
Y ANLISIS
(e)*
AJ USTAR
IMPLEMENTACIN
DE LA MEJORA
(f)*
* Ver texto norma para detalles
Fuente: INLAC, Gua de Interpretacin ISO 9001:2000.
La extensin de la documentacin depender de:
El tamao y tipo de actividades del a organizacin;
Complejidad e interpretacin de los procesos;
Competencia del personal
Estn en cualquier forma o tipo de medio.
Se debe establecer un procedimiento para definir los controles necesarios:
Aprobar la adecuacin ates de ser distribuidos
Revisar cuando sea necesario actualizar y reaprobar los documentos
Asegurar que los cambios y estatus de l revisin actual;
Asegurar que las versiones actuales estn disponibles;
Asegurar que los documentos se mantienen legibles e identificables;
Asegurar control de la documentacin de origen externo;
Prevenir uso no intencional de documentos obsoletos.
Se debe establecer un procedimiento documentado para la identificacin, almacenamiento,
proteccin, acceso, tiempo de retencin y disposicin de los registros de calidad.

5. Responsabilidad de la Direccin

La clusula 5 de la ISO 9001:2000 tiene la intencin de reforzar la necesidad del liderazgo en un
sistema de gestin del a calidad efectivo, y de definir el rol, responsabilidad y autoridad de la Alta
Direccin de la organizacin. Esto est directamente relacionado con el principio de Gestin de
Calidad: LIDERAZGO.
Se define como la Alta Direccin a la mxima autoridad de la organizacin y a aquellos que
respondan directamente para el desarrollo e implementacin del SGC y la mejora continua de su
efectividad al:
a) Ser la Alta Direccin; tiene la responsabilidad ltima de asegurar que la organizacin entiende las
necesidades y expectativas de sus clientes y mercados, as como los requisitos estatutarios y
regulatorios relevantes aplicables a sus productos o servicios.
b) Establecer la poltica de calidad; debe relacionar las necesidades primarias de la organizacin y
la de sus clientes. Esta bebe incluir un compromiso de mejoramiento continuo y estar redactada en
forma tal que los objetivos de calidad se puedan establecer y ligar a su logro.
c) Verificar el establecimiento de los objetivos de calidad. Los objetivos de alto nivel deben estar en
lnea con la poltica, las necesidades establecidas y expectativas de los clientes.
d) Planificar el SIC; para lograr la poltica de calidad y los objetivos, se debe realizar una
planificacin estratgica anual y de presupuestos, as como los proyectos mayores para mejorar el
sistema de gestin de la calidad o proyectos para reducir o eliminar los problemas de calidad de
productos, percibidos.
Cualquier cambio que se haya hecho en la organizacin (cambio de personal, nuevas lneas de
productos, mantenimiento mayor a la planta, fusiones, adquisiciones, etc.) tambin necesita ser bien
planteado para evitar afectar adversamente a la calidad.
e) Representar a la Direccin; el responsable de la direccin debe ser designado por la propia
direccin para asegurar la implementacin y mantenimiento del SGC, para reportar a la alta
direccin de su desempeo. El representante de la direccin debe hacer consciente al personal de lo
que el cliente requiere.
f) Comunicacin Interna; todo el personal debe estar consciente de las polticas y objetivos, as como
del progreso de los logros obtenidos. Una comunicacin efectiva puede significar el xito o el fracaso
de un negocio.
La comunicacin es un proceso de entrega de un mensaje de un emisor a un receptor. Los medios de
comunicacin pueden variar dependiendo de la situacin p. ej. fax, memo, e-mail, minutas,
comunicacin verbal, y no verbal.
g) Revisin de la Direccin; para llevar un negocio de modo efectivo, la direccin debe monitorear y
discutir no solo los aspectos financieros, sino tambin los temas de calidad de manera frecuente. Se
deben tomar decisiones estratgicas, implementarse y darles seguimiento.
6. Gestin de los Recursos
6.1. Provisin de los recursos

Se deben planear, asignar y revisar peridicamente los recursos necesarios para establecer y,
mantener el SGC. Los recursos pueden incluir los recursos humanos, habilidades especializadas,
recursos tecnolgicos y financieros. Esto incluye recursos no solo para la gestin de procesos sino
tambin para auditoras internas, acciones correctivas, revisiones, etc. Se debe considerar la
complejidad e interaccin de los procesos, as como las habilidades y experiencia necesaria para su
ejecucin exitosa.
En sntesis la a organizacin deber determinar y proveer los recursos necesarios para:
a) Implantar y mantener el SGC y mejorar su efectividad continuamente.
b) Aumentar la satisfaccin del cliente al cumplir sus requerimientos.
6.2 Recursos Humanos
Generalidades
Los recursos humanos se deben planear y actualizar segn sea necesario, a modo de cumplir con los
requisitos del SGC. Esto incluye la definicin de necesidades, reclutamiento, desarrollo de
competencias y evaluaciones peridicas. Cada trabajo desarrollado que pueda tener en impacto en
la calidad debe llevarse a cabo por personal competente.
Las habilidades requeridas en cada rea funcional y/o actividad deben ser identificadas de modo
que se pueda asignar al personal apropiado. Se puede definir competente como el personal que
tiene la habilidad de realizar algo efectivamente, es decir, lograr los resultados deseados.
La competencia debe ser definida en trminos de educacin relevante, entrenamiento,
habilidad y experiencia.

Competencia, toma de conciencia y formacin
La organizacin debe comparar la competencia actual de su personal con la requerida para cumplir
con su poltica de calidad y objetivos para un perodo de negocio dado. Se debe planear e
implementar un desarrollo apropiado del personal para cubrir la brecha. El factor importante es que
las acciones deben ser efectivas en eliminar las brechas de competencia. Para asegurar que el tipo
correcto se cumpli, se debe evaluar la eficacia de los programas.
Por lo cual la organizacin debe:
Identificar las necesidades de competencia del personal que realiza actividades que afectan a la
calidad del producto.
Promover entrenamiento o tomar las acciones necesarias para satisfacer necesidades.
Evaluar la efectividad de las acciones tomadas.
Asegurar que el personal est consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y
cmo contribuyen al logro de los objetivos de calidad.
Mantener los registros apropiados de educacin habilidades y experiencia del personal.

6.3 Infraestructura

La ISO 9000:2000 define Infraestructura como sistema de instalaciones, equipo y servicios para la
operacin de una organizacin.La organizacin deber identificar y mantener la infraestructura
necesaria para obtener conformidad del producto, incluyendo:
a) Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados;
b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software)
c) Servicios de apoyo como transporte y comunicacin.

6.4 Ambiente de Trabajo

La ISO 9000:2000 define Ambiente de Trabajo como:
Conjunto de condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo
Nota: Las condiciones incluyen factores fsicos, sociales, psicolgicos y medioambientales (tales
como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonoma y composicin atmosfrica).
Asegurar que la organizacin ha identificado los aspectos del ambiente de trabajo que pueden
afectar la calidad del producto y ha definido los parmetros apropiados para su control.
Los aspectos del ambiente de trabajo que pueden afectar la calidad del producto pueden variar
extensivamente, dependiendo de la naturaleza de las actividades de la organizacin.
La satisfaccin de los empleados, y el ambiente psicolgico en el lugar de trabajo puede tambin
jugar un rol importante. Otra gua valiosa es la ISO 9004:2000.
7. Realizacin del Producto

La intencin en esta clusula con relacin a la Planificacin de la Realizacin del Producto es que se
identifiquen a travs de la planificacin de calidad los procesos y actividades necesarias y stos
deben estar definidos e implementados. Los enfoques de gestin de proceso, incluyendo el
establecimiento y monitoreo de las metas de los procesos, son necesarios para asegurar que cada
proceso clave es realizado de acuerdo a lo esperado. Las definiciones de proceso deben identificar
las entradas necesarias y los resultados requeridos.
Los recursos necesarios (infraestructura, ambiente de trabajo, informacin, entrenamiento, etc.)
deben ser asignados segn se identifiquen. La medicin y monitoreo de los procesos se debe realizar
segn lo planeado y se debe mantener los registros de las mediciones de control de proceso y
resultados. Donde ocurran no conformidades, o donde los resultados muestren una tendencia no
favorable, se deben tomar acciones de seguimiento para asegurar que los procesos continan
cumpliendo los requerimientos. Se espera un enfoque global de Planear-Hacer-Verificar-Ajustar en el
proceso de gestin.
En la planeacin de la elaboracin del producto, la organizacin determinar lo siguiente:
a) Objetivos de Calidad y requerimientos del producto;
b) La necesidad de establecer los proceso y documentacin y proveer los recursos
especficos para el producto;
c) Actividades de verificacin, validacin, monitoreo, actividades de inspeccin y pruebas
especificas para el producto y los criterios pata la aceptabilidad;
d) Los registros que sean necesarios para demostrar la conformidad del proceso y el
producto resultante.
La Intencin en el apartado de Procesos Relacionados con el Cliente es asegurar que la organizacin
entiende claramente las necesidades y expectativas de sus clientes con relacin a sus productos,
para asegurar su satisfaccin. Algunas de estas necesidades y expectativas pueden ser implcitas y
no estar claramente establecidas por el cliente, incluyendo, por ejemplo, los requisitos estatutarios
y/o regulatorios.
Los clientes tienen necesidades y expectativas, que pueden o no estar establecidos como requisitos.
Muchos clientes no saben exactamente que pedir al comprar un producto o servicio, pero si esperan
que se cumplan sus necesidades, por lo cual, la organizacin debe determinar:
a. Requerimientos del producto especificado por el cliente; incluyendo actividades de
entrega y posteriores a la misma;
b. Requerimientos del producto no especificados por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o intentado;
c. Obligaciones relacionadas al producto, incluyendo regulaciones y requerimientos
legales;
d. Cualquier requisito adicional definido por la organizacin
Es responsabilidad de la organizacin el revisar los requerimientos relacionados con el producto.
Esta revisin debe efectuarse antes de comprometer el suministro del producto al cliente (a travs de
una propuesta, cotizacin, oferta, aceptacin de pedidos, aceptacin de cambios a contratos o
pedidos) y debe asegurar que:
1) Los requerimientos del cliente estn definidos.
2) Los requerimientos del contrato o pedido diferentes a aquellos previamente ofrecidos se
resuelven.
3) La organizacin tiene la capacidad para cumplir los requerimientos definidos.
Cualquier cambio subsecuente debe pasar por un proceso similar. Manteniendo siempre la
comunicacin con el cliente, ya que la organizacin debe tener un sistema para facilitar dicha
comunicacin en todas las etapas: antes de, durante y despus de cada orden. Es decir, definir sus
procesos para informacin pre-venta, como los catlogos, folletos y publicidad, colocacin de
ordenes y modificaciones, programacin de informacin (incluyendo cualquier inspeccin llevada a
cabo por el cliente) y el soporte posventa.
Con relacin al diseo y desarrollo del producto o servicio la norma ISO 9000:2000 lo define como
el conjunto de procesos que transforman requisitos en caractersticas o en especificaciones e un
producto Por tanto cualquier organizacin que transforma necesidades y expectativas de clientes
en especificaciones de producto tiene actividades de diseo y desarrollo, y estas deben cubrirse por
el sistema de gestin de calidad.
La planeacin del diseo y desarrollo debe determinar:
(a) Fases del proceso de diseo y/o desarrollo;
(b) Actividades de revisin, verificacin y validacin apropiadas para cada fase del diseo y
del desarrollo;
(c) Responsabilidades y autoridades para las actividades de diseo y desarrollo

Todos los requisitos relacionados al diseo del producto deben ser identificados / definidos,
incluyendo aspectos de mercado, legales, ambientales desempeo y proceso, donde sea relevante.
Todas las entradas al proceso de diseo deben ser registradas para mostrar que realmente fueron
usadas. Las necesidades y expectativas para mercados especficos deben ser identificadas y
direccionadas en el diseo.
El desarrollo de varias salidas del proceso de diseo permite la confirmacin de la correcta
interpretacin e implementacin de los requisitos. El criterio de aceptacin y quin autoriza, se
planean con anticipacin, para asegurar que no hay omisin de aspectos mayores.
La salida de cada fase del diseo / desarrollo debe ser en forma tal que permita la verificacin de
que todos los requisitos de entrada a esa fase se hayan cumplido. El criterio de aceptacin se debe
mostrar o referenciar y distribuir cualquier limitacin durante el trabajo. Se requiere la aprobacin
apropiada basada en el criterio acordado para liberar una salida de diseo.
Las revisiones se realizan por monitorear el progreso y lo correcto del trabajo de diseo. Cualquier
correccin se registra para darle seguimiento y una consideracin posterior para posibles mejoras
en el ciclo de diseo. La verificacin del diseo del producto tiene la intencin de demostrar que la
salida del diseo ha cumplido los requisitos de entrada del diseo.
La validacin del diseo del producto se debe realizar para asegurar que el producto se adecua al
uso previsto bajo condiciones de servicio reales o simuladas. Es en esta fase donde se vuelve
aparente cualquier deficiencia contra el criterio de entrada del diseo. Esto cubre lo que a veces se
conoce como Configuration Management (Gestin de la Configuracin). Para proyectos complejos,
o desarrollo de software, un cambio en una de las partes competentes puede alcanzar efectos
globales en todo el proyecto. El impacto de cada unos des estos cambios, por lo tanto, necesita ser
cuidadosamente evaluado.
Con relacin a las Compras:
La extensin del control sobre las compras y proveedores debe ser apropiado al impacto de los
artculos o servicios comprados, en la calidad de los productos de la organizacin, y al riesgo de falla
en cualquier de los requisitos de entrega. La informacin de las compras debe describir el producto a
comprar. La organizacin debe identificar y desarrollar las verificaciones e inspecciones necesarias a
los productos comprados, ya sea en sus instalaciones o en las del proveedor segn sea necesario.
En la produccin y presentacin del servicio se controla a travs de:
a) La disponibilidad de la informacin que especifique las caractersticas del producto.
b) Donde sea necesario, la disponibilidad de las instrucciones de trabajo;
c) El uso y mantenimiento del equipo apropiado para las operaciones de produccin y servicio;
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de medicin y monitoreo;
e) La implementacin de las actividades de monitoreo;
f) La implementacin de actividades de liberacin entrega y post-entrega.

Su validacin se define a travs de un criterio donde el resultado no puede ser verificado por
monitoreo o medicin subsecuente. Esto incluye cualquier proceso donde las definiciones son
aparentes solo despus de que el producto est en uso o el servicio ha sido entregado. La
organizacin debe establecer arreglos para estos procesos incluyendo donde sea aplicable:
Criterios definidos para la revisin y aprobacin de estos procesos;
La aprobacin del equipo y la calificacin del personal;
El uso de mtodos y procedimientos especficos;
Requerimientos para el registro
Revalidacin

La organizacin deber identificar, donde sea apropiado, el producto por medios adecuados a travs
de las operaciones de produccin y servicios. E identificar el estado de los productos con respecto a
los requerimientos de medicin y monitoreo. La organizacin controlar y registrar la identificacin
nica de producto, donde la trazabilidad sea requerimiento.
La organizacin debe:
Tener cuidado con las propiedades del cliente mientras estn bajo su control o estn siendo
usados por la organizacin.
Identificar, verificar, proteger y mantener las propiedades del cliente proporcionadas para su uso
o para su incorporacin en el producto.
Cualquier propiedad del cliente que sea prdida, daada o de alguna manera encontrada como
no adecuada para su uso, se deber registrar y reportar al cliente.
La organizacin debe conservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega en el destino final.
La preservacin debe incluir identificacin, manejo, empaque, almacenamiento y proteccin del
producto.
La preservacin debe tambin aplicar a todas las partes del producto.

Y con relacin al control de dispositivos de medicin y monitoreo la intencin que persigue es que
cualquier equipo o dispositivo usado para monitorear o medir la conformidad del producto sea capaz
de prever resultados vlidos.

8 Medicin, Anlisis y Mejora

La organizacin debe planear el modo en el cual monitorea, mide, analiza y mejora sus procesos. El
nfasis es demostrar la conformidad del producto y la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
Aunque la eficiencia del SGC debe ser importante para cualquier organizacin, es la eficacia la que
es requisito de la ISO 9001:2000.

Las organizaciones enfocadas al cliente deben estar consisten de la percepcin del cliente de cmo
sus productos cumplen los requisitos o no. Esto es que resultados o tendencias no favorables pueden
generar acciones correctivas y mejoramiento continuo, y que resultados favorables pueden usarse
para enriquecer ms el producto. Por lo cual, la organizacin debe determinado as las metodologas
para obtener y utilizar dicha informacin
Las auditoras internas son un factor crtico en el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Ajustar para el
sistema de gestin de calidad. Es por tanto vital que se realicen por un personal independiente y
competente, usando metodologas claramente definidas. Las auditoras internas deben ser objetivas
y realizarse por personal diferente al que desarrolla el trabajo que ser auditado. Deben verificar el
EFICACIA = Extensin en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanza los resultados planeados.
EFICIENCIA = Relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.
(ISO 9000:2000 clusulas 3.2.14 y 3.2.15)
cumplimento con los procedimientos, as como la eficacia de los procesos en el ogro de los
objetivos.
El procedimiento de la auditora debe describir el programa de auditoras, alcance y metodologas o
explicar como se determinan de manera continua. La intencin del monitoreo y medicin de los
procesos es de dar la confianza de que los procesos de realizacin del producto son capaces de
producir producto conforme, y de que los otros procesos dentro del sistema de gestin de calidad
demuestren su capacidad continua de lograr varios objetivos asociados
La organizacin debe asegurar que sus productos cumplen con los requerimientos, y que, cuando
sea posible, esto se debe realizar antes de entregarlo a dar servicio.
La adicin del requerimiento de que la organizacin tome la accin apropiada cuando se detecte
producto no conforme antes de su entrega o haya empezado su uso intencional, tiene la intencin de
cubrir las situacin donde pueda ser necesario una recoleccin del producto se requiere actividades
adicionales, cuando por ejemplo, se encuentre un lote de productos defectuosos.
La organizacin no solo recolecta y registra informacin referente a sus procesos, productos y SGC,
sino realmente analiza los datos con el fin de identificar tendencias y oportunidades de mejora. Por
lo cual es importante promover la filosofa del mejoramiento continuo dentro de la organizacin, y el
incrementar la habilidad de la organizacin para cumplir los requisitos.
La ISO 9001:2000 requiere que la organizacin demuestre que est continuamente mejorando la
eficiencia de su sistema de gestin de la calidad. El mejoramiento continuo no puede basarse
solamente en identificar problemas, sino que debe cubrir la posibilidad de enriquecer los resultados
del sistema basndose en los procesos estables y capaces ya existentes y anticipndose a las
mayores expectativas del mercado.
La organizacin identifica las tendencias en sus productos, que la ayudarn a tomar acciones antes
de que ocurra una no-conformidad, a modo de prevenir esa no-conformidad. Es importante aqu
enfatizar la diferencia entre una accin correctiva y una preventiva. Una vez que ha ocurrido una no-
conformidad, cualquier accin tomada para prevenir su recurrencia es una accin correctiva.
1.11.7 ANLISIS COMPARATIVO DE LA ISO 9000:2000 CON LOS MODELOS
DE CALIDAD TOTAL.
1.11.8 COMPARACIN DE PRINCIPIOS Y VALORES DE LOS MODELOS
Para encontrar las convergencias y divergencias que tiene la familia de normas ISO 9000 con los
principales modelos de calidad que tienen una relevancia a nivel internacional y en Mxico se
tomaron tres modelos: el modelo de excelencia del Premio Europeo (EFQM), el Modelo de calidad del
Premio Norteamericano Malcolm Baldrige y el Premio Nacional de la Calidad de Mxico.
Con el propsito de definir las similitudes y distancias entre los diferentes modelos de calidad total
objeto de este estudio, analizaremos los principios y valores de cada uno de los modelos. Por lo cual,
a continuacin se muestra una tabla comparando los principios empleados por los principales
premios y la serie ISO 9000, con el propsito de que en forma grfica se visualicen los valores de
cada uno. Es importante destacar que los 4 modelos manejan valores iguales en su mayora. (Ver
figura 1.23)
FIGURA1.23
COMPARACIN DE LOS PRINCIPIOS DE LOS MODELOS
1. Enfoque a clientes.
2. Liderazgo efectivo /
ejemplar.
3. Personal
comprometido.
4. Compromiso con la
sociedad.
5. Mejora continua e
innovacin.
6. Pensamiento
sistemtico.
1. Liderazgo con visin.
2. Excelencia enel manejo
de clientes.
3. Conocimiento
organizacional.
4. Evaluacin a empleados
y socios.
5. Agilidad.
6. Enfoque al futuro.
7. Administracin para la
innovacin.
8. Administracin por
hechos.
9. Responsabilidad pblica
y
ciudadana.
10. Enfoque en resultados y
valor creado.
11. Perspectivas en
sistemas.
1. Orientacin hacia los
resultados.
2. Orientacin al cliente.
3. Liderazgo y constancia en
los
objetivos.
4. Gestinpor procesos y
hechos.
5. Desarrollo e implantacin
de
las personas.
6. Aprendizaje, innovacin y
mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad Social.
5. Enfoque de sistemas
para
la gestin.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en
hechos
par ala toma de
decisiones.
8. Relaciones mutuamente
beneficiosas con el
proveedor.
Comparacin de los Principios de los Modelos
1. Enfoque a clientes.
2. Liderazgo.
3. Participacin del
personal.
4. Enfoque basado en
procesos.

Fuente: Elaboracin propia con base de los modelos analizados en la figura.
Al comparar los modelos de calidad utilizados actualmente en el mundo se ha visto que todos estos
tiene principios y valores, pero qu es un principio y que es un valor?, con el afn de entender a
profundidad la importancia de estos, para eso se analizan los conceptos:
Principio: Primeras proposiciones o verdades por donde se empiezan a estudiar las facultades, y son
como fundamentos de ellas. / Es cada una de las mximas particulares por donde cada cual rige. /
Enunciado de un hecho observado experimentalmente, de demostracin difcil, del cual se obtiene por
razonamiento consecuencias que se pueden explicar fcilmente. / Son juicios de validez universal que
constituyen el fundamento de nuestro pensamiento y que, a la vez, expresan las leyes a que est sujeta
toda realidad.
Valor: Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o
deleite. / Cualidad de las cosas. / Fuerza, actividad, eficiencia o virtud de las cosas para producir sus
efectos.
80

Se puede llegar a la conclusin, de que un principio es el fundamento de lo que se piensa y por el
cual uno se rige y los valores son las virtudes y la fuerza con que se desempea una actividad, de ah
que todos los modelos analizados en este estudio hagan propia su definicin, titulndolos de
distintas maneras: el Premio Nacional de Calidad los denomina Valores que sustenta el Modelo; el
Premio Europeo, los llama Conceptos Fundamentales; el Premio Baldrige Criterios para la
Excelencia del desempeo y el par consistente (ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000) se refiere a
ellos como Principios de Gestin de la Calidad.

80
Diccionario Enciclopdico Quillet, Ed. Cumbre, 3. Ed., Mxico, 1988, Tomo X y XII p. 217, 359
Es importante destacar que el Premio Europeo y el par consistente fundamentan su pensamiento en
ocho principios y valores, el Premio Nacional de Calidad, fundamenta su modelo en seis y el que ms
ha establecido principios es el Premio Baldrige manejando once.
Esta comparacin nos obliga a comentar el enfoque con que son dirigidos estos principios, por
ejemplo, para los cuatro modelos: el enfoque al cliente, el liderazgo, la participacin del personal, y
la mejora continua son parte fundamental, en cambio, slo para el Premio Nacional de Calidad el
principio de compromiso con la sociedad es de suma importancia; para el Premio Europeo la
orientacin hacia los resultados, es base en su modelo; y para el Premio Baldrige los principios de
conocimiento organizacin y del personal, evaluando a empleados y socios, agilidad y enfoque al
futuro son tambin slo base de este modelo. A continuacin, se muestra la comparacin de los
cuatro modelos:
TABLA 1.24
FILOSOFA DE LOS MODELOS DE CALIDAD
ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD
PREMIO EUROPEO PREMIO BALDRIGE
PRINCIPIOS DE
GESTIN DE CALIDAD
VALORES QUE
SUSTENTAN AL
MODELO
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
CRITERIOS PARA LA
EXCELENCIA DEL
DESEMPEO
Enfoque al Cliente
Liderazgo
Participacin del
Personal

Enfoque basado en
Procesos

Enfoque de Sistemas
para la Gestin

Mejora Continua e Innovacin
Enfoque basado en
hechos para la toma de
decisin

Relaciones mutuamente
beneficiosas con el
proveedor

Compromiso con la
Sociedad

Orientacin hacia los
resultados

Conocimiento
organizacional y del
personal

Evaluando a empleados y
socios
Agilidad
ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD
PREMIO EUROPEO PREMIO BALDRIGE
PRINCIPIOS DE
GESTIN DE CALIDAD
VALORES QUE
SUSTENTAN AL
MODELO
CONCEPTOS
FUNDAMENTALES
CRITERIOS PARA LA
EXCELENCIA DEL
DESEMPEO
Enfoque al futuro
Fuente: Elaboracin propia con base de los modelos analizados en la figura
1.11.9 COMPARACIN DE ALGUNOS MODELOS DE CALIDAD UTILIZADOS EN EL MUNDO.
Para realizar una comparacin entre los modelos es necesario establecer una diferencia entre los
enfoques de la evaluacin de los premios contra lo establecido por la familia de normas ISO 9000 y
sus auditoras de certificacin. Por principios de cuenta los premios seleccionan a las empresas con
las mejores prcticas de calidad dividindolas en categoras a las que se realiza una revisin donde
tienen que cumplir con ciertos criterios que los premios consideran. Por otro lado, con la
certificacin slo se busca establecer los requisitos mnimos que debe cumplir una empresa para
que un cliente pueda tener confianza en sus productos y facilitar el comercio.
Segn Hua H., las compaas que tienen las mejores prcticas administrativas de calidad, poseen
los mejores resultados en los negocios, incluyendo gran crecimiento en las ventas totales, grandes
ganancias y bajos costos, etc.
81
. Para aquellos que aspiran alcanzar la excelencia, sus esfuerzos y
enfoque necesitan ser extendidos ms all de los requisitos de ISO 9000:2000 y utilizar
adicionalmente, otras normas de gestin, herramientas y tcnicas
82

Los modelos de calidad manejan como parmetros para su evaluacin algunos criterios que estn
enfocados a medir en su conjunto la satisfaccin del cliente con los productos y servicios de la
organizacin, a travs de los cuales las organizaciones demuestran la conformidad con los requisitos
del cliente y los requisitos aplicables y para mejorar continuamente el sistema de gestin de calidad.
Los criterios que se analizan son:
1. El cliente
2. Liderazgo
3. Planeacin
4. Informacin y conocimiento
5. El personal
6. Los procesos
7. El impacto social
8. Los resultados

81
Hua, H. Op. Cit., 2000
82
Russell, S. Op. Cit., 2000
El Premio Nacional de Calidad (PNC); se enfoca principalmente en cuatro aspectos: a) con
mayor nfasis en el valor creado o resultados (para los clientes y mercados, el personal, los
procesos, la sociedad y para los accionistas); b) los procesos, c) el cliente y d) el personal;
situacin que se refleja en la ponderacin de la evaluacin de los mismos.
Slo el PNC contempla en sus criterios como tal el Impacto social, es decir, la forma en que
la organizacin asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de
su entorno y la promocin de la cultura de calidad en la comunidad; considerando la
proteccin de los ecosistemas y el desarrollo de la comunidad.
El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) al igual que el PNC enfatizan en
los resultados del negocio orientados al trabajo. La categora de resultados de negocios
proporciona un enfoque de valor creado que abarca: la evaluacin de los clientes, los
productos y servicios de la organizacin; el desempeo financiero y del mercado; los
resultados de los procesos clave y de las actividades de mejora de los procesos.
El liderazgo es otro punto clave para el MBNQA, ya que examina cmo los lderes
guan a la organizacin para establecer valor; atiende el cmo el lder se comunica
con los empleados; revisa el desempeo organizacional; y crea un ambiente en el que
fomenta el alto desempeo.
El Premio Europeo a la Calidad (EFQM) se fundamenta en la premisa: los resultados
excelentes con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la
sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, las
personas de la organizacin, las alianzas y recursos y los procesos
83
. Los criterios se agrupan
en dos categoras: a) Agentes facilitadores y b) Resultados. A su vez el premio provee un
marco holstico alrededor del cual una organizacin puede evaluar el uso de estas
herramientas y normas, escogiendo aqullas necesarias para evolucionar.
84

En comparacin con los otros modelos, slo el Premio EFQM establece en la autoevaluacin
como criterios:
Poltica y Estrategia.- donde se examina cmo la organizacin implanta su misin y visin
mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por
polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Alianzas y Recursos.- examina el cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas
externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.
Se resalta el hecho de que la ISO 9000:2000 y la EFQM Modelo de Excelencia en la
Estructura de Competicin no son modelos que compitan como semejantes, a pesar del
movimiento de la ISO 9000:2000 del Aseguramiento de Calidad a la Gestin de Calidad,

83
Brussels representative Office, Premio Europeo, Bruselas, Blgica, 1999, pp. 4,5.
84
Russell, S. Op. Cit.,2000
algunos especialistas sealan que es ms realista pensar, que la norma permanece como
un primer paso en el camino hacia la excelencia.
85

La norma ISO 9001:2000 est organizada en un formato sencillo, con trminos que son
fcilmente reconocidos por todos los sectores de negocio para todos los grupos de productos,
incluyendo los proveedores de servicios. Se distingue de los premios por su enfoque de
sistema de gestin de calidad, manejado en especifico en un criterio de evaluacin; y si se
buscan diferencias en la aplicacin de la ISO 9000, los resultados muestran que el uso de
procedimientos de trabajo documentados y las revisiones del diseo.
86

Los fundamentos de los sistemas de gestin de calidad con base en el enfoque de procesos son:
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
entradas en salidas puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactan.
Las ventajas del enfoque de procesos en un sistema de gestin de calidad son:
a) La comprensin y cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La certificacin de ISO 9001:2000 busca en las empresas verificar el cumplimiento de los requisitos
mnimos en cuestin de calidad acordados entre los pases participantes en el Comit de la ISO y los
premios tienen como finalidad reconocer los mejores esfuerzos en materia de calidad de las
organizaciones. En algunos casos donde la literatura compara la certificacin de las normas
contractuales ISO 9001 con los modelos de calidad, se ha llegado a malentender los enfoques y se
expresa que uno es mejor que otro, sin entender que tienen objetivos distintos. Las normas
contractuales de la serie ISO 9000 no podran ser tan exigentes porque sera muy difcil que se
convirtieran en un estndar obligatorio por medio de contrato aceptado internacionalmente.
En la siguiente tabla se muestran las semejanzas y diferencia entre los criterios de los modelos de
calidad:
TABLA 1.25
COMPARACIN DE MODELOS DE CALIDAD
CRITERIOS
PREMIO
NACIONAL DE
CALIDAD
PREMIO
BALDRIGE
PREMIO
EUROPEO
ISO 9000:2000

85 Ibid.
86
Abdul-Aziz, Z., Op. Cit., 2000
CRITERIOS
PREMIO
NACIONAL DE
CALIDAD
PREMIO
BALDRIGE
PREMIO
EUROPEO
ISO 9000:2000
Clientes
Liderazgo
Planeacin
Informacin
Conocimiento

Personal
Procesos
Impacto Social
Resultados

Poltica y
Estrategia
Sistema de
Gestin de Calidad

Alianzas y
Recursos

Otra manera de comparar los modelos es hacer un anlisis global, es decir, se comparan sus
caractersticas, su misin y filosofa, su integracin, las empresas que aplican dichos modelos, sus
principios, diagramas, forma de evaluacin, criterios y subcriterios que los conforman, sus beneficios
y principalmente los criterio en detalle. Ver Tabla 1.26
TABLA 1.26
CUADRO COMPARATIVO INTEGRAL DE LOS MODELOS DE CALIDAD
HECHOS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PREMIO M. BALDRIGE PREMIO EUROPEO
Nombre y fecha
de la
organizacin
que otorga el
Premio:
El Premio Nacional de Calidad fue establecido
por el Gobierno de la Repblica Mexicana, y lo
otorga la Secretara de Economa. 1990
El Departamento de Comercio es el
responsable del Baldrige National Quality
Program and the Award desde 1987.
Fundacin Europea para la Gestin de Calidad
(EFQM), 1988

Fecha que se
otorg el 1er.
premio:
1990, Se le otorg a las siguientes empresas:
Alambres Profesionales, S.A de C.V.
American Express Co., S.A., categora: SG,
producto: Servicios Financieros.
Hylsa S.A., categora: IG, producto: Tubera de
acero.
Xerox de Mxico, S.A. de C.V., divisin:
Manufactura, categora: IG, producto:
Mquinas y equipo elctrico.
1988, Se le otorg a las empresas:
Globe Metallurgical Inc., Small Business.
Motorola Inc., Manufacturing
Westhinghouse Electric Corporation Nuclear
Fuel Division., Manufacturing
1992, Lo otorg Martin Bangerman,
vicepresidente de la Comisin Europea.

1996, se ampli con la incorporacin de las
organizaciones del sector pblico.

1997, se crea una categora especial para las
Pequeas y Medianas empresas.
Caractersticas
del premio:
No es Prescriptivo No es Prescriptivo y adaptable No es Prescriptivo
Integracin:
Consejo Tcnico del Premio Nacional de
Calidad.
Equipo de especialistas en Calidad Total.
Consejo de Supervisores
Consejo de Examinadores
Equipo de evaluadores.
Jurado seleccionado
Empresas que
la aplican el
Modelo:
Todo tipo de giro y tamao.
El Premio las clasifica segn nmero de
empleados para poder comparar el desempeo
de acuerdo a posibilidades.
Sector privado y el sector pblico.
El Modelo EFQM es flexible, puede aplicarse a
organizaciones grandes y pequeas del sector
pblico o privado.
Para las solicitudes al Premio para PYMES se
utiliza una versin simplificada del Modelo
EFQM de Excelencia. Con los mismos 9
criterios y slo 22 subcriterios.
Misin:
Impulsar la mejora continua de las
Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o
tamao, para proyectarlas de manera
ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial.
Contar con un estndar de excelencia que
pueda ayudar a las organizaciones de E.U.A. a
alcanzar una calidad de clase mundial.
Ser la fuerza que impulsa la excelencia en las
organizaciones europeas.
Enfoque
Filosfico
Es una gua para definir a cualquier
Organizacin como un Sistema. El nfasis de
esta definicin radica en el entendimiento de
su funcionamiento, para provocar su
mejoramiento continuo.
ENFOQUE SISTMICO
Este modelo puede ser usado por cualquier
organizacin para mejorar su desempeo. Se
realiza con base en sus once principios.
El modelo se fundamenta en la premisa segn
la cual: La Excelencia se define como prcticas
sobresalientes en la gestin de la organizacin
y logro de resultados, basadas en la aplicacin
de un conjunto de ocho conceptos
fundamentales.
Principios
1. Enfoque a Clientes.
2. Liderazgo efectivo/ ejemplar.
3. Personal Comprometido.
4. Compromiso con la sociedad.
5. Mejora continua e innovacin.
6. Pensamiento sistemtico.
1. Lder con visin.
2. Excelencia en el manejo de clientes.
3. Conocimiento organizacional.
4. Evaluando a empleados y socios.
5. Agilidad.
6. Enfoque al futuro.
7. Administracin para la innovacin.
8. Administracin por hechos.
9. Responsabilidad pblica y ciudadana.
10. Enfoque en resultados y valor creado.
11. Perspectiva en sistemas.
1. Orientacin hacia los resultados.
2. Orientacin al cliente.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos.
4. Gestin por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicacin de las personas
6. Aprendizaje, innovacin y mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
No. de Criterios:
No. de
Subcriterios
8 criterios
23 subcriterios
7 criterios
18 subcriterios
9 criterios
32 subcriterios
Diagrama del
Modelo

Forma de
Evaluar:
Evaluacin por puntos: es el porcentaje que se
asigna a los diferentes subcriterios del Modelo,
para estimular el desarrollo de las
organizaciones.

Total de Puntos 1000
Evaluacin por puntos.

Total de puntos 1000
Evaluacin por porcentajes.
Se puede utilizar para evaluar los previamente
establecidos por el Premio Europeo o las
organizaciones realizan la autoevaluacin
seleccionando porcentajes segn su situacin.
Tabla de
evaluacin

Galardn:
El presidente de la Repblica hace entrega de
una paloma estilizada en plata sterling 0.925.

As mismo hace entrega de una placa
destacando la labor de los trabajadores de la
organizacin ganadora.
El premio es de cristal, est conformado por
dos torres de cristal con el emblema en forma
de medalla inscrito: Malcolm Baldrige
National Quality Award y The Quest for
Excellence.

Preside el premio el Presidente de los E.U.A.
en una ceremonia especial en la ciudad de
Washington, DC.
Los Galardones se otorgan a aquellas
organizaciones que han demostrado
claramente que su orientacin a la Excelencia
ha contribuido significativamente a satisfacer a
lo largo de una serie de aos las expectativas
de sus clientes, empleados y grupos de inters.

El Premio Europeo a la Calidad se otorga a la
organizacin que se considera la mejor entre
las galardonadas.
Entregables: Reporte Ejecutivo de Evaluacin Informe Informe
CRITERIOS PONDERACIN

1.0 Clientes 120
2.0 Liderazgo 85
3.0 Planeacin 85
4.0 Informacin y conocimiento 70
5.0 Personal 105
6.0 Procesos 135
7.0 Impacto social 50
PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
8.0 Resultados 350
PUNTAJE TOTAL 1000
CRITERIOS PONDERACIN
1. Liderazgo 120
2. Planeacin estratgica 85
3. Enfoque al cliente y mercado 85
4. Informacin y anlisis 90
5. Enfoque en los recursos humanos 85
6. Administracin del Proceso 85
7. Resultados de negocios 450
PUNTAJE TOTAL 1000
CRITERIOS PORCENTAJE

1. Liderazgo 10 %
2. Personas 9 %
3. Poltica y estrategia 8 %
4. Alianzas y recursos 9 %
5. Procesos 14 %
6. Resultados en los clientes 20 %
7. Resultados en las personas 9 %
8. Resultados en la sociedad 6 %
9. Resultados clave 15 %
TOTAL 100 %
Beneficios:
El participar le permite compararse con
organizaciones de clase mundial.
Recibir retroalimentacin de las reas de
oportunidad de su organizacin
Recibir retroalimentacin de evaluadores
expertos en el rea.
Apoyo para promocin nacional e
internacional.
Crear un modelo de calidad propio.
Autodiagnstico.
Documentar procesos y sistemas.
Participar en eventos sobre calidad.
Facilidad para el uso de programas de
apoyo de la Secretara de Economa y otras
dependencias gubernamentales.
Informacin mensual especializada en el
rea de calidad.
Ayuda a mejorar las prcticas del
desempeo organizacional.
Facilita la comunicacin y comparte las
mejores prcticas de informacin entre las
organizaciones de todo tipo.
Es una herramienta de trabajo para el
entendimiento y desempeo de la
administracin, gua para la planeacin y
oportunidad en el aprendizaje.
Proceso de autoevaluacin, para mejorar el
rendimiento.
Proporciona un planteamiento muy
estructurado y basado en datos que
permite identificar y evaluar puntos fuertes
y las reas de mejora de la organizacin y
medir su progreso peridicamente.
Educa a las personas de la organizacin en
los conceptos fundamentales y en el marco
general que permite gestionar y mejorar la
organizacin, relacionando dichos
conceptos y marco general con las
responsabilidades del personal.
Integra las distintas iniciativas de mejora
en las operaciones habituales.
Facilita la comparacin con otras
organizaciones, de naturaleza similar o
distinta, mediante un conjunto de criterios
ampliamente aceptados en toda Europa y
tambin identificando y permitiendo
compartir las buenas prcticas en la
organizacin.
Cuenta con un
glosario?
Si
Si
Ha sido doblado en tamao. En total son 19
nuevas palabras que han sido aadidas.
Si

CRITERIOS: Se examina la forma de implantacin dentro de las organizaciones
Cliente
Cmo la organizacin evala la
satisfaccin y lealtad de sus clientes, usuarios
y mercados;

Cmo stos perciben el valor
proporcionado por la organizacin y la manera
en que se fortalece la relacin con los clientes y
el mercado.

Por lo cual se enfoca a:
1. Conocimientos de mercados y clientes.
2. Relacin integral con los clientes.
3. Medicin del valor creado.
Este criterio esta reflejado en el premio como
ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO.

Cmo la organizacin busca atender las voces
de los clientes y del mercado. Este criterio
enfatiza las relaciones como una parte
importante de una estrategia de escuchar,
aprender y tener excelencia en el desempeo.
La satisfaccin del cliente y los recursos de la
desatisfaccin dan informacin vital para
entender a sus clientes y el mercado.
Analiza:
El conocimiento al cliente y mercado.
Relaciones y satisfaccin del cliente.
El Premio EFQM, no tiene un criterio
establecido como tal. Analiza al cliente desde
el punto de vista de resultados (criterio 6.
Resultados en los clientes), donde analiza los
logros alcanzados por la organizacin con
relacin al cliente externo.

Examinando a detalle:
a) Medidas de percepcin
b) Indicadores de rendimiento
Liderazgo
El papel y la participacin de la alta direccin
directamente en el rumbo de la organizacin; el
diseo, implantacin y evaluacin de la
mejora; y la cultura de trabajo deseada segn
objetivos.
Enfocndose as en:
a) Liderazgo mediante el ejemplo.
b) Cultura organizacional.
Cmo los lderes guan a la organizacin en
establecer el valor organizacional, la direccin
y el desempeo expectativo.
Cmo se comunican los empleados, revisa
el desempeo organizacional y crea un
ambiente en el que fomente el alto
desempeo.
Se enfoca con detalle en:
- El liderazgo organizacional.
- La responsabilidad pblica y ciudadana.
Cmo los lderes estando implicados
personalmente:
1. Desarrollan y facilitan la realizacin de la
misin y la visin,
2. Desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el xito a largo plazo,
3. Implantan todo ello en las organizaciones
mediante acciones y los comportamientos
adecuados con el fin de asegurar el
sistema de gestin.
Planeacin
Es la forma cmo la organizacin orienta y
define sus objetivos y estrategias hacia la
mejora de su competitividad; y cmo stos son
desplegados en la organizacin.

Enfatizando:
Planeacin estratgica
Planeacin operativa
El premio titula a este punto como
PLANEACIN ESTRATGICA, sta consiste en:

El dirigir la estrategia y planeacin de la accin
y el desarrollo de los planes; enfatiza en el
hecho de que la estrategia de la organizacin
es parte integral de la planeacin. Los puntos
que ms toma en cuenta son: 1) La calidad en
el manejo de clientes y 2) Desempeo
operacional.

La planeacin estratgica examina como la
organizacin:
Entiende al cliente, mercado y
requerimientos operacionales.
Optimiza el uso de recursos.
Asegura que el desarrollo sea efectivo.

El premio Europeo no tiene un Criterio que se
llame tal cual Planeacin, sino que l le llama
POLTICA Y ESTRATEGIA.
Este consiste en: el cmo la organizacin
implanta su misin y visin mediante una
estrategia claramente centrada en todos los
grupos de inters y apoyada por polticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
Tomando en cuenta:
1. Las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los grupos de inters.
2. La informacin de las mediciones del
rendimiento, investigacin, aprendizaje y
creatividad.
3. Desarrollo, revisin y actualizacin de la
poltica y estrategia.
4. Despliegue, comunicacin e implantacin
de la poltica y estrategia
Informacin y
Conocimiento
Cmo se obtiene, estructura, comunica y
analiza la informacin y el conocimiento para
planear, organizar mejorar e innovar la
organizacin con el fin de apoyar sus
estrategias y desarrollo.

Contempla a fondo:

- La informacin y el anlisis.
- El conocimiento organizacional.
El P. Baldrige le llama ha este criterio
INFORMACIN Y ANLISIS.

Es el punto ms importante dentro del criterio
para toda la informacin crucial, a fin de medir
la efectividad y analizar el desempeo para
impulsar la mejora y competitividad
organizacional.

Es el Centro del cerebro para alinear las
oportunidades de la organizacin y sus
objetivos.
La informacin y anlisis podran ser las
fuentes primarias de la ventaja competitiva y
crecimiento de la productividad.
No tiene un criterio establecido como tal.

Analiza la informacin con un punto de vista de
elemento base para la conformacin de las
polticas y estrategias. Ver criterio 2. Poltica y
Estrategia, en su inciso 2b, el cual dice: La
informacin procedente de las actividades
relacionadas con la medicin del rendimiento,
investigacin, aprendizaje y creatividad son el
fundamento de la poltica y estrategia.

Con relacin al conocimiento, en el criterio
3.Personas inciso 3b, dice: Identificar,
desarrollar y mantenimiento del conocimiento y
la capacidad de las personas de la
organizacin.

El criterio 4. Alianzas y recursos inciso 4e
examina cmo la organizacin gestiona la
informacin y el conocimiento.
Personal
Cmo la organizacin logra el desarrollo del
personal durante su vida laboral, con el
propsito de optimizar su desempeo y calidad
de vida, considerando el enfoque estratgico
de la organizacin.

Analiza a detalle:
1) Sistemas de trabajo.
2) Desarrollo de competencias.
3) Calidad de Vida.
El criterio en el P. Baldrige es llamado
ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS.

Dirige las prcticas de los recursos humanos
hacia el crear y mantener un alto desempeo
en el lugar de trabajo y hacia el desarrollo de
empleados de manera integrada con los
objetivos estratgicos de la organizacin. Este
tambin incluye el ambiente de trabajo y el
clima laboral del empleado.
Examina a detalle:
El sistema de trabajo.
El desarrollo, adiestramiento y educacin
del empleado.
Satisfaccin y bienestar del empleado.
Cmo se gestiona, desarrolla y aprovecha
la organizacin, el conocimiento y el potencial
de las personas que la integran, de forma
individual, como equipo o de toda la
organizacin.

Cmo se planifican estas actividades en
apoyo de su poltica, estrategias y del eficaz
Proceso
Cmo la organizacin disea, controla y mejora
sus productos, servicios y procesos, para
construir cadenas de valor que aseguren el
logro de los objetivos estratgicos.
Detallando:
- Diseo y desarrollo de productos, servicios
y procesos.
- Procesos clave.
- Procesos de apoyo.
- Proveedores.
Llamado en el Premio ADMINISTRACIN DEL
PROCESO.

Es de los requerimientos centrales para que la
administracin del proceso sea eficiente y
efectivo para: el diseo, una orientacin a la
prevencin, enlace con proveedores y socios,
adems, un enfoque en prever una integracin
en cadena, desempeo operacional, mejora
continua y aprendizaje organizacional.

Se enfoca en:
Cmo disea, administra y mejora la
organizacin, para apoyar su poltica,
estrategia y para satisfacer plenamente a sus
clientes y otros grupos de inters, con el fin de
generar cada vez mayor nivel.
Enfatiza en:
a) Diseo y gestin sistemtica de los
procesos.
b) Introduccin de las mejoras necesarias en
los procesos mediante la innovacin.
c) Diseo y desarrollo de los productos y
servicios basndose en las necesidades y
Los procesos de productos y servicios.
Procesos de negocio.
Procesos de soporte o apoyo.
expectativas de los clientes.
d) Produccin, distribucin y servicio de
atencin, de los productos y servicios.
e) Gestin y mejora de las relaciones con los
clientes.
Impacto Social
Cmo la organizacin asume su
responsabilidad social.

Cmo contribuye al desarrollo sustentable
de su entorno y la promocin de la cultura de
calidad en su comunidad.
Vislumbra:
- Proteccin de los ecosistemas.
- Desarrollo de la comunidad.
No se establece como criterio en especfico.

En el criterio 1. Liderazgo en su apartado 1.1
Responsabilidad pblica y ciudadana,
establece: Este elemento examina cmo la
organizacin realiza o cumple su
responsabilidad pblica y fomenta, soporta y
practica la buena ciudadana.
No se tiene un criterio en especfico en este
tema.

En el criterio 1. Liderazgo inciso 1c, se
examinan las implicaciones de los lderes con
clientes, socios y representantes de la
sociedad.

Extiende su anlisis, desde el punto de vista de
logro de resultados en el criterio 8. Resultados
en la sociedad, en el cual textualmente dice:
Que logros est alcanzando la organizacin en
la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (segn resulte pertinente).
8aMedidas de percepcin.
8bIndicadores de rendimiento.

Resultados
Evala el desempeo de la organizacin en
cuanto a:
a) la creacin de valor hacia sus diferentes
grupos de inters.
b) El anlisis de la relacin causal entre los
indicadores clave del negocio y los
procesos y sistemas de la organizacin.

Por lo cual contempla los resultados de valor
creado para:
1. Los clientes y mercados.
2. El personal.
3. Los procesos.
4. La sociedad.
5. Los accionistas.
El Premio titula a este criterio RESULTADOS DE
NEGOCIO.
Proporciona un enfoque de resultados que
abarca la evaluacin de los clientes a los
productos y servicios de la organizacin, el
desempeo financiero y del mercado, y
resultados de los procesos clave y de las
actividades de mejora de los procesos.
El propsito de este criterio es mantener la
valoracin de lo que se ofrece en cuanto a
cmo lo ven los clientes y el mercado, el
desempeo organizacional reflejado en los
indicadores ocupacionales y financieros y el
aprendizaje organizacional del personal.
Analiza:
Los resultados enfocados al cliente
Los resultados financieros y del mercado
Los resultados de recursos humanos
Resultados de efectividad organizacional.
Con relacin a los resultados el premio los
maneja en sus ltimos cuatro criterios, los
cuales son:
RESULTADOS DE LOS CLIENTES
Enfocado a los logros que esta alcanzado la
organizacin, con relacin a los clientes
externos.
RESULTADOS DE LAS PERSONAS
Enfocado a los logros qu est alcanzando con
relacin a las personas que integran la
organizacin.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Enfocado a los logros qu est alcanzando la
organizacin en la sociedad, a nivel local,
nacional, e internacional.
RESULTADOS CLAVE
Logros que est alcanzando la organizacin
con relacin al rendimiento planificado.
Alianzas y
recursos
El premio No contempla este criterio. Se
encuentra en forma tcita en todos los
criterios.
El premio No contempla este criterio. Se
encuentra en forma tcita en todos los
criterios.
Examina cmo planifica y gestiona la
organizacin sus alianzas externas y sus
recursos internos en apoyo de su poltica y
estrategia, adems de su eficaz

1.11.10COMPARACIN DEL PAR CONSISTENTE (ISO 90001-ISO 9004) Y EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD
La gestin de la calidad evoluciona hacia una visin cada vez ms global, de tal manera que los
enfoques ms recientes abarcan a los anteriores. La evolucin hacia este nuevo enfoque es
consecuencia de los retos a los que tienen que enfrentarse las organizaciones en los mercados
actuales. Estos retos pueden sintetizarse en los siguientes puntos
87
:
Globalizacin de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al aadir a
sta la dimensin internacional, con una amplitud no conocida anteriormente.
Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez ms elevadas.
Aceleracin del cambio tecnolgico, que implica ciclos de vida del producto cada vez ms
cortos.
xito de las formas pioneras ms globales y participativas de gestin de la calidad.
En estos ltimos aos numerosos pases se han dado cuenta de que las iniciativas de promocin de
la calidad a nivel nacional podan ser factor importante de la competitividad y del empleo. Una vez
convertida la calidad en preocupacin de todo el mundo, se despliega la calidad en las
organizaciones a travs de diversos modelos para la administracin de la misma.
Algunos especialistas sealan que el componente de un programa de TQM puede variar de pas a
pas. Este puede sugerir que los Modelos de los Premio de Calidad podran usarse como punto de
orientacin ms que utilizarlos como un modelo a copiar.
88
El otorgar un premio ha sido en todas
las pocas el medio de mostrar el resultado de acciones que se quieren promover y la normalizacin
se ha desarrollado para facilitar los cambios entre componentes. Otros crticos sealan que la ISO
9000 y el desarrollo de las prcticas TQM estn relacionadas con mejores resultados pues pareciera
que existe una tendencia de la norma ISO 9000 sea tomada como parte un programa TQM en el
futuro.
89

Los premios de calidad representan el nivel ms alto en la administracin de la calidad, ya que cubre
todos los mbitos en donde est involucrada la organizacin. (Ver figura 1.27)

87
Moreno Luzn, Mara D., Gesti de la calidad y diseo de las organizaciones, Ed. PRENTICE HALL,
Espaa, 2001. pp. 29.
88
SUN, Op. Cit., 901 p.
89
Ibid.
FIGURA 1.27
NIVELES DE CULTURA DE CALIDAD
Niveles de Cultura de Calidad
Premios de Calidad
Cultura Calidad Total
ISO 9001
Calidad del
producto
y satisfaccin
del cliente
ISO 9004
Mejora en el desempeo

Acaso el Premio Baldrige, El Premio Deming o en el caso especifico de Mxico el Premio Nacional
de Calidad, no contienen normas iguales o mejores que las de la Serie ISO? Los modelos de
calidad tienen puntos de convergencia con las normas ISO 9000 y las organizaciones pueden utilizar
stas ltimas como punto de partida para llegar a la excelencia aunque no es el nico camino, sin
embargo, existen algunos especialistas que sealan que no se puede aspirar a satisfacer las
expectativas de ninguno de esos programas si no ha implementado antes en su organizacin las
Normas ISO 9000; estas normas son la base sobre la cual se construye un sistema que permita
garantizar la calidad y la administracin de la misma, para que alcance un alto nivel de xito a futuro.
Y por aadidura, la Serie ISO 9000 es el nico sistema que goza de aceptacin internacional
90
.
El Premio Baldrige es un programa mucho ms completo que la ISO 9000. El primero es un sistema
que contempla mucho ms aspectos administrativos de la organizacin, mientras que la serie ISO
tiene un alcance ms limitado, ya que es una norma genrica, de un requisito mnimo, y puede tener
un valor de 200 o 300 puntos en le programa Baldrige.
La norma ISO 9000 no contempla aspectos como: la responsabilidad pblica y ciudadana, agilidad,
la administracin de la innovacin. Por lo cual podra ser menos complicada la implantacin del
premio de calidad si la organizacin ya cuenta con la implantacin de la norma ISO 9000:2000. Los

90
OMACHONU, Vincent K., Principios de la Calidad Total, Ed. DIANA, Mxico, 1995. pp. 284
criterios de los premios son ms especficos; los lineamientos sealan en lenguaje detallado lo que
se espera obtener.
En el caso de las organizaciones cuyos sistemas de calidad se encuentren el extremo inferior del
continuum de la Administracin de la Cultura de Calidad. La certificacin tiene la ventaja adicional
de colocar a la organizacin en un campo de juego nivelado, con respecto a sus competidores de
todo el mundo. (Ver figura 1.28).
FIGURA 1.28
GRADO DE MADUREZ DE LOS MODELOS DE CALIDAD
Grados de Madurez de los Modelos de Calidad
Ningn
Sistema
deCalidad
Sistemade
Calidad de
Clase
Mundial
Normas
Militares
QS-9000
Malcom
Braldrige
Award
Normas
ISO-9000
Premio
Nacional
deCalidad
Premio
Deming
Cumplir
Especificaciones

Fuente: Diplomado ISO 9000, UNAM 2002
En la literatura especializada en los temas sobre calidad se ubic una tabla comparativa entre los
criterios de la ISO 9001:1994 y el Premio Malcolm Baldrige (E.U); mostrando as de forma sencilla,
tanto las diferencias como las similitudes entre los modelos de gestin (Ver tabla 1.29).
TABLA 1.29
TABLA AT&T IDENTIFICACIN DE LAS RELACIONES ENTRE ISO 9001 Y MBNQA
MBNQA
Category
ISO 9001 Element 1 2 3 4 5 6 7 Total de Linkages
4.1 Management Responsibility 10 0 6 2 0 0 0 18
4.2 Quality System 1 0 0 0 0 0 0 1
4.3 Contrac Review 0 0 0 0 1 0 0 1
4.4 Design Review 0 1 0 0 10 0 0 11
4.5 Document Control 0 0 0 0 0 0 0 0
MBNQA
Category
ISO 9001 Element 1 2 3 4 5 6 7 Total de Linkages
4.6 Purchasing 0 0 1 0 9 2 0 12
4.7 Purchaser Supplied Product 0 0 0 0 0 0 0 0
4.8 Product ID & Tracibility 0 1 0 0 0 0 0 1
4.9 Process Control 0 0 0 0 1 1 0 2
4.10 Inspection & Testing 0 0 0 0 2 1 0 3
4.11 Inspection, Measuring, Test Equip 0 0 0 0 2 0 0 2
4.12 Inspetion &Test Status 0 0 0 0 0 0 0 0
4.13 Control of Nonconforming Product 0 0 0 0 1 0 0 1
4.14 Corrective Action 0 3 0 1 5 0 2 11
4.15 Handling, Storage, Parkaging, Delivery 0 0 0 0 1 1 0 2
4.16 Quality Records 0 4 0 0 0 0 0 5
4.17 Internal Quality Audits 0 0 0 0 2 0 0 2
4.18 Training 0 0 1 6 0 0 0 7
4.19 Servicing 0 0 1 0 1 0 1 3
4.20 Statiscal Techniques 0 2 0 0 5 1 0 8
Category Total 11 11 9 10 40 6 3 90
Fuente: Knight, D. Franklin, pp. 33
Para fines de esta investigacin y principalmente para diferenciar detalladamente el nivel de cultura
de calidad que tiene cada uno de los modelos y su funcionalidad en la prctica. Se ha trasladado la
comparacin anterior hacia una nueva entre la actual norma ISO 9001 en su versin 2000 y el
Modelo Nacional de Calidad Total versin 2002 Mxico, (Ver tabla 1.30)
TABLA 1.30
IDENTIFICACIN DE RELACIONES ENTRE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA ISO 9001:2000 Y PNC
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Criterios
Elementos de la
ISO9001:2000
1 2 3 4 5 6 7 8
Total de
Relaciones
4. Sistema de gestin de calidad 0 0 0 5 0 4 0 0 10
5. Responsabilidad de la direccin 6 7 5 4 1 0 1 11 36
6. Gestin de los recursos 0 0 4 0 6 0 0 0 11
7. Realizacin del producto 6 0 1 0 0 12 0 6 25
8. Medicin, anlisis y mejora 8 3 2 4 2 7 0 8 31
Total de criterios 20 10 12 13 9 23 1 25 113
Fuente: Elaboracin propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9001:2000.
Al analizar los 8 componentes de la norma ISO 9001 se muestra que son compatibles con otros
modelos de aseguramiento de calidad efectivos. Es probable que existan otras opciones para
administrar calidad y que se adapten ms fcilmente en algunas industrias y situacin competitiva
que para otras. La pregunta emprica se dirige a que si el administrador obtiene primeramente la
certificacin cumpliendo con los requerimientos de los principales clientes o s la ISO 9001 es un
componente de TQM
91

Con el propsito de obtener una respuesta a esta interrogante, se construy la tabla 5.5 en donde se
muestran de manera sinttica las relaciones que existen entre los modelos Premio Nacional de la
Calidad e ISO 9001:2000.
TABLA1.31
COMPARATIVA ENTRE LA NORMA ISO 9001:2000
Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
CRITERIO ISO 9001:2000
RELACIONES CON EL PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD
4. Sistemas de Gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales 6.0,6.1,6.2,6.3
4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades 4.0,4.1,4.2
4.2.2 Manual de calidad 4.2
4.2.3 Control de los documentos 4.2
4.2.4 Control de los registros 4.2
5. Responsabilidad de la direccin
5.1 Compromiso con la direccin 2.0, 2.1
5.2 Enfoque al cliente 1.0,1.1,1.2
5.3 Poltica de la calidad 2.2,7.1(ambiental)
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad 3.0,3.1,3.2
5.4.2 Planificacin del Sistema de gestin de la calidad 3.0,3.1,3.2

91
ANDERSON, Op. Cit., p. 29
CALIDAD
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 2.1, 2.2
5.5.2 Representante de la direccin 2.1
5.5.3 Comunicacin interna 4.0,4.1,4.2
5.6 Revisin por la direccin
5.6.1 Generalidades 2.0
5.6.2 Informacin para la revisin 1.1,4.2,5.1,8.0,8.1,8.2,8.3, 8.4, 8.5
5.6.3 Resultados de la revisin 1.2,1.3,8.1,8.2,8.3,8.4,8.5
6 Gestin de los recursos
6.1 Provisin de los recursos 3.1,3.2
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades 5.0,5.1,5.2,5.3, 8.2
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin 5.2
6.3 Infraestructura 3.1
6.4 Ambiente de trabajo 3.1, 5.3
7. Realizacin del producto
7.1 Planificacin de la realizacin del producto 3.2
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1
Determinacin de los requisitos relacionados con el
producto
1.1, 1.2, 6.1
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto 1.1
7.2.3 Comunicacin con el cliente 1.2
7.3 Diseo y desarrollo
7.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo 6.1
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo 6.1
7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo 6.1
7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo 6.1
7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo 6.1
7.3.6 Validacin del diseo y desarrollo 6.1, 1.3
CALIDAD
7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo 6.1,6.2,6.3
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras 6.4
7.4.2 Informacin de las compras 6.4
7.4.3 Verificacin de los productos comprados 6.4
7.5 Produccin y prestacin del servicio
7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio 6.0,6.1,6.2
7.5.2
Validacin de los procesos de la produccin y de la
prestacin del servicio

7.5.3 Identificacin y trazabilidad
7.5.4 Propiedad del cliente
7.5.5 Preservacin del producto 1.3,6.1
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin 1.3
8. Medicin, anlisis y mejora
8.1 Generalidades 6.1,6.2,6.3,8.3
8.2 Seguimiento y medicin
8.2.1 Satisfaccin del cliente 1.0,1.1,1.2,1.3, 8.3
8.2.2 Auditora Interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos 1.3,2.1,3.2,4.1,6.2,6.3
8.2.4 Seguimiento y medicin de los productos 6.1
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos 4.0,4.1
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua 1.3,2.0,2.2 ,5.1,5.3,6.0,6.1,6.2,6.3,6.4
8.5.2 Accin correctiva 1.3
8.5.3 Accin preventiva 1.3,6.1
Fuente: Elaboracin propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9001:2000.
En la tabla anterior se puede observar que el orden con que la norma contempla sus criterios difiere
con los del Premio Nacional, sin embargo; en la mayora de los casos un criterio de la norma esta
contemplado en varios del PNC. La tabla muestra de manera sistemtica y comprimida las relaciones
y diferencias, por lo que es necesario ver a detalle la comparacin punto por punto de dichos
modelos.
Para mostrar una comparacin completa el modelo de gestin de la calidad total del PNC se
compara con el modelo de las normas ISO 9000 a travs del par consistente ISO 9001 e ISO 9004,
ya que en su conjunto representa la bsqueda de la excelencia del modelo ISO.
COMPATIBILIDAD ENTRE LOS CRITERIOS DEL PAR CONSISTENTE
(ISO 9001 E ISO 9004 VERSIN 2000) Y EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
En el estudio comparado se toma como punto de referencia el orden de la norma ISO 9001, es decir,
que se parte de los criterios de la norma y se compara con el criterio que tiene similitudes del PNC.
Lo anterior, con la finalidad de ordenar la comparacin desde un punto de vista secuencial y
cronolgico que facilite su comprensin.
4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
4.1 REQUISITOS GENERALES
La intencin de las normas ISO 9000:2000 es que la organizacin debe decidir cules son los
procesos clave que afectan su habilidad para lograr un producto o servicio cumpliendo con los
requisitos del cliente y las partes interesadas. Estos procesos deben ser establecidos,
documentados, implementados, mantenidos como un sistema de gestin de calidad y mejorar
continuamente su eficiencia de acuerdo a los requisitos de la norma:
a) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) y su
aplicacin a travs de la organizacin.
b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para su control eficaz.
d) Asegurar la disponibilidad de recursos e informacin necesarios.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis.
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua.
Se espera que la organizacin adopte un enfoque Planear-Hacer-Verificar-Ajustar, en sus procesos, e
incorporar la retroalimentacin obtenida de los controles del proceso, evaluaciones del producto e
indicadores de la satisfaccin del cliente para determinar la necesidad de un mayor o menor control.
La norma ISO 9004:2000 recomienda que para dirigir y operar una organizacin con xito se
requiere gestionarla de manera sistemtica y visible. Es decir, el xito de la organizacin recae en el
resultado de implementar y mantener un sistema de gestin que sea diseado para mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del desempeo organizacional mediante la consideracin de
las necesidades de las partes interesadas.
La norma ISO 9004 recomienda que la responsabilidad de orientar a la organizacin hacia el cliente
debe dejarse a la Alta Direccin y da ejemplos de actividades tiles para est orientacin:
Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeo de la organizacin;
Adquirir y utilizar informacin y datos del proceso de manera continua;
Dirigir el progreso hacia la mejora continua
Utilizar mtodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como autoevaluaciones
y revisiones por parte de la direccin.
En el PNC, no se establece un criterio especfico de requisitos generales como tal; sin embargo, en su
criterio 6.0 referente a los procesos seala la necesidad de que la organizacin exprese la forma
como la organizacin disea, controla y mejora sus productos, servicios y procesos. En su subcriterio
6.1 delinea la forma en como la organizacin desarrolla sus productos o servicios, as como sus
procesos clave, con el propsito de responder y anticiparse a las necesidades del cliente. Los
subcriterios 6.2 y 6.3 que sealan la importancia de identificar y administrar sus procesos clave y de
apoyo respectivamente
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
4.2.1 GENERALIDADES
El objetivo de este subcriterio de la ISO 9001:2000 es el establecimiento de la documentacin
mnima que se debe contemplar para la gestin del sistema de calidad. El alcance de la
documentacin del SCG puede variar dependiendo de:
El tamao y tipo de actividades de la organizacin;
Complejidad e interpretacin de los procesos;
Competencia del personal
Se especifica que la documentacin podr encontrarse en cualquier forma o tipo de medio. Se debe
establecer un procedimiento para definir los controles necesarios:
Aprobar la adecuacin antes de ser distribuidos
Revisar cuando sea necesario, actualizar y reaprobar los documentos
Asegurar los cambios y estatus de la revisin actual;
Asegurar que las versiones actuales estn disponibles;
Asegurar que los documentos se mantienen legibles e identificables;
Asegurar control de la documentacin de origen externo;
Prevenir uso no intencional de documentos obsoletos.

La ISO 9004:2000 apoya la definicin de la documentacin necesaria para establecer, implementar
y mantener el SGC y para afirmar la operacin eficaz y eficiente de los procesos de la organizacin,
especifica que la naturaleza y extensin de la documentacin debera satisfacer los requisitos
(contractuales, legales y reglamentarios) las necesidades y expectativas de las partes interesadas y
de la propia organizacin.
El criterio 4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO del PNC examina la forma en que se obtiene,
estructura, comunica y analiza la informacin para la administracin de la organizacin para apoyar
sus estrategias y desarrollo. Por lo cual en el subcriterio 4.1 INFORMACIN Y ANLISIS se pide que
describa la forma como:
Selecciona, obtiene y registra la informacin necesaria para la administracin y seguimiento
de las operaciones diarias y el desempeo integral de la organizacin, basada en hechos y
datos.
Asegura la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la informacin.
Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas de los distintos niveles de la organizacin.
Proporciona un acceso apropiado a la informacin relevante para usuarios internos y
externos.
Adems el criterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL en su enfoque examina la forma como la
organizacin:
Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la organizacin.
Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos
para (re)utilizarlo en forma efectiva.
Aprovecha los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo tecnolgico.

4.2.2 MANUAL DE CALIDAD
La ISO 9001:2000 establece que las organizaciones deben instituir y mantener un manual de
calidad donde se incluya:
El alcance del sistema de gestin de calidad, los detalles y la justificacin de cualquier
exclusin.
Los procedimientos establecidos para el SGC o referencia a los mismos.
Una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC.
El PNC no define, ni hace mencin al manual de calidad, slo establece que se debe captar,
documentar, controlar y proteger los conocimientos relevantes a la organizacin, adems de
proporcionar un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos para
(re)utilizarlo en forma efectiva (subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL).
4.2.3 CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
La ISO 9001:2000 establece su primer procedimiento obligatorio Control de Documentos; para la
identificar, almacenar, proteger, acceder, establecer el tiempo de retencin y disposicin de los
registros de calidad, por su parte la ISO 9004:2000 dice que la generacin y control de documentos
debera evaluarse con respecto a la eficacia y eficiencia de la organizacin frente a criterios tales
como
92
:
Funcionalidad.
Facilidad de uso.
Recursos necesarios.
Polticas y objetivos.
Requisitos actuales y futuros relativos a la gestin del conocimiento.
Comparacin entre los sistemas de documentacin de diferentes organizaciones.

92
ISO 9004:2000 COPANT/ISO 9004-2000 NMX-CC-9004-IMNC-2000, Sistemas de Gestin de la Calidad
- Directrices para la Mejora del Desempeo, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, pp. 8.
Interfaces utilizadas por los clientes, proveedores y otras partes interesadas de la
organizacin.
El PNC examina claramente en su subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL, como la
organizacin estimula la identificacin, generacin, documentacin y aplicacin del conocimiento
para apoyar sus estrategias y desarrollo a travs de captar, documentar, controlar y proteger los
conocimientos. Para ambos modelos, el acceso a los documentos y registros se debe asegurar a fin
de que las personas de la organizacin y otras partes interesadas puedan utilizarla.
4.2.4 CONTROL DE REGISTROS
La ISO 9001:2000 establece que el segundo procedimiento obligatorio consiste en asegurar los
formatos utilizados paran registrar la informacin.
El subcriterio 4.2 del PNC expresa en forma genrica que es necesario la identificacin, generacin,
documentacin y aplicacin del conocimiento para apoyar las estrategias y desarrollo de la
organizacin, estableciendo que los registros son parte de este conocimiento.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN
El objetivo de este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es reforzar la necesidad de liderazgo en
un SGC efectivo, definiendo as el rol, responsabilidad y autoridad de la Alta Direccin de la
organizacin.
El modelo ISO define como Alta Direccin a la mxima autoridad de la organizacin y requiere que
sta demuestre su compromiso, ya que no es aceptable el delegar responsabilidades al resto de la
direccin, aunado a ello, la Norma ISO 9004 remarca que el liderazgo, el compromiso y la
participacin activa de la alta direccin son esenciales para el desarrollo y mantenimiento del SGC,
para su eficacia, eficiencia y para lograr beneficios para todas las partes interesadas.
Recomienda a la alta direccin defina mtodos para medir el desempeo de la organizacin con el
fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados. La informacin obtenida de dichas
medidas y evaluaciones debera considerarse como elemento de entrada para la revisin por la
direccin con el fin de mejorar continuamente a la organizacin.
De esta forma, uno de los principios que rige al Par Consistente es el Liderazgo, Los lderes
establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y
mantener un ambiente interno, el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin
93
.
Para el PNC el liderazgo (2.0) se ve reflejado en el papel y la participacin de la Alta Direccin en la
determinacin del rumbo de la organizacin, as como la forma en que disea, implanta y evala el
proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada.

93
ISO 9000:2000 COPANT/ISO9000-2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de Gestin de la calidad
Fundamentos y vocabulario, COTENNSISCAL e IMNC, 2001, pp. 2
La responsabilidad de la direccin que establece el premio, subcriterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL
EJEMPLO, tiene como objetivo el examinar la forma como la alta direccin dirige a su organizacin a
travs de su actuacin personal, creando con ello valor para todos los grupos de inters. Tambin el
PNC toma como valor el liderazgo, su enfoque es Liderazgo Efectivo / Ejemplar
94
, el cual consiste
en:
Los lderes de una organizacin, deben establecer directrices y crear la visin de centrarse en
los clientes a travs de valores claros y visibles, de manera estratgica, balanceando las
necesidades de todos los grupos de inters.
Los lderes aseguran la creacin de estrategias, sistemas y mtodos para mejorar la
competitividad, estimular la innovacin y generar conocimiento.
Los valores y estrategias deben servir de guas en todas las actividades y decisiones de la
organizacin basadas en informacin. Los lderes con visin de largo plazo, deben inspirar y
motivar a su total fuerza de trabajo y alentar su desarrollo y aprendizaje, para ser creativos e
innovadores, a travs de la utilizacin del pensamiento sistemtico.
Los lderes a travs de su ejemplo, deben servir como modelo a travs de su comportamiento
tico y congruente, al innovar, comunicar, dar asistencia y apoyo, as como al desarrollar a
futuro lderes, revisar el desempeo de la organizacin y reconocer el desempeo de los
empleados. Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen
liderazgo, compromiso e iniciativas a travs de toda la organizacin para lograr su efectividad.
Bsicamente ambos modelos buscan el mismo objetivo, sin embargo, el PNC va ms all, al
establecer la responsabilidad fundamental de la alta direccin tener un comportamiento tico,
congruente e involucrado con la organizacin, ya que con estas acciones logra inspirar y motivar al
personal a que contribuya a impulsar a la organizacin a un nivel de clase mundial.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
El modelo ISO 9001:2000 establece a la alta direccin como responsable de asegurar que la
organizacin entienda las necesidades y expectativas de sus clientes y mercados, as como los
requisitos estatutarios y regulatorios aplicables a sus productos o servicios, con el propsito de ser
usados y cumplidos por el SGC para desarrollar requisitos para los productos y servicios ofrecidos
por la organizacin. En la ISO 9004 renombra al criterio como Necesidades y expectativas de las
partes interesadas divide este criterio en subcriterios:
5.2.1 GENERALIDADES
Las partes interesadas son:
Clientes y usuarios finales.
Personal de la organizacin.
Dueos/inversores.
Proveedores y aliados de negocios.

94
Premio Nacional de Calidad, Modelo Nacional Para la Calidad Total, 2002, pp. 5
La sociedad en trminos de comunidad y el pblico afectado por la organizacin o sus
productos.
5.2.2 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
El xito de la organizacin estriba en entender y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los clientes y usuarios finales actuales y potenciales, as como la consideracin y
comprensin de las otras partes interesadas y recomienda algunas formas para la identificacin de
las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas.
5.2.3 REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS
Recomienda que toda la organizacin debe asegurarse de conocer los requisitos legales y
reglamentarios aplicables al producto, procesos y actividades, adems de incluirlos como parte del
SGC.
El PNC enfatiza este en este enfoque, puesto que es el primer criterio que analiza en su modelo. El
criterio 1.0 Clientes analiza la forma como la organizacin profundiza en el conocimiento de los
clientes, mercados y cmo stos perciben el valor proporcionado por la organizacin. Adems que
incluye la manera en que se fortalece la relacin con sus clientes y usuarios finales y la evaluacin de
su satisfaccin y lealtad.
En el subcriterio 1.1 CONOCIMIENTO DE MERCADOS Y CLIENTES del PNC se analiza la forma como la
organizacin conoce y actualiza su conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de
sus clientes, usuarios finales y mercados; las oportunidades para adelantarse a las expectativas de
sus clientes y su posicin frente a la competencia, asimismo las caractersticas de sus productos /
servicios que aaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes.
El conocimiento de los clientes tambin incluye la forma en que la organizacin conceptualiza la
cadena de valor para el cliente y el usuario final, examinado todas las actividades que el cliente
realiza para la bsqueda, adquisicin, instalacin, uso, mantenimiento y desecho del producto o
servicio.
A su vez, el subcriterio 1.2 RELACIN INTEGRAL CON LOS CLIENTES del PNC analiza cmo la
organizacin responde a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve
la construccin y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con los clientes y
principalmente con un espritu de ganar ganar, con el fin de lograr su preferencia, retencin y
lealtad.
Adems el subcriterio 1.3 MEDICIN DEL VALOR CREADO incluye la forma en que la organizacin
evala los niveles de satisfaccin y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales, como
consecuencia del uso de sus productos y servicios, y por la relacin completa con su organizacin.
Por otro lado, dentro de los valores en los que se sustenta el Par Consistente se encuentra el
Enfoque al Cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
95
.
El PNC tambin incluye en sus valores el enfoque a clientes, el cual expone
96
:
El enfoque a clientes es un concepto estratgico, que se orienta a ganar la participacin de
mercado y a la retencin del cliente. Exige una sensibilidad constante a las necesidades y
expectativas de los clientes y una comunicacin continua con el mercado, as como la
medicin rigurosa y sistemtica de los factores que guan la satisfaccin del cliente.
El cliente define y juzga la calidad. La organizacin debe orientar la mejora continua de todos
los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad, ya sea como valor
superior (caractersticas de diferenciacin), o para atender los factores crticos de los
mercados y clientes.
La experiencia global de los clientes en su relacin con la organizacin determina la
percepcin que ellos tienen del valor, de su propia satisfaccin y de su permanencia.
La administracin por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes y
usuarios.
5.3 POLTICA DE LA CALIDAD
La poltica de calidad es una declaracin amplia de valores fundamentales, aprobada por la alta
direccin, que afirma uno o ms compromisos o creencias corporativas hacia la calidad global.
La norma ISO 9001:2000 establece que la poltica debe relacionar las necesidades de la
organizacin y las de los clientes; debe incluir un compromiso claro hacia el mejoramiento continuo
de la eficiencia del SGC. Tambin seala que debe estar redactada de tal forma que los objetivos de
calidad se puedan establecer y ligar a su logro. A su vez, la poltica de calidad debe ser comunicada a
toda la organizacin y debe revisarse para su constante adecuacin. La Norma ISO 9004 agrega la
recomendacin de que la poltica de calidad debera tener una consideracin igual, y ser coherente
con las otras polticas y estrategias globales de la organizacin.
Enfatiza en utilizar la poltica de la calidad como un medio para conducir a la organizacin hacia la
mejora de su desempeo. Esto siempre y cuando cumpla con
97
:
Ser coherente con la visin y estrategia de la alta direccin para el futuro de la organizacin.
Permitir que los objetivos de calidad sean entendidos y perseguidos a travs de toda la
organizacin.
Demostrar el compromiso de la alta direccin hacia la calidad y la provisin de recursos
adecuados para el logro de los objetivos.

95
ISO 9000:2000, Op. Cit., p. 1
96
Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 5
97
Op. Cit. ISO 9004:2000, pp. 17.
Con formato: Espaol
(Mxico)
Ayudar a promover un compromiso hacia la calidad en todos los niveles de la organizacin,
con claro liderazgo de la alta direccin.
Incluir la mejora continua en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de
los clientes y otras partes interesadas.
Debe estar formulada de manera eficaz y eficientemente.
El PNC contempla la poltica como una de las formas para la descripcin de la cultura de calidad,
responsabilidad de los lderes de la organizacin (subcriterio 2.2).
Los lderes logran una misin, visin y valores compartidos y aplicados por todo el
personal a travs de polticas
98

El PNC al evaluar la cultura organizacional y atender las diferencias frente a la cultura deseada,
convierte a la poltica en un documento vivo, es decir, un documento apegado al logro de objetivos
segn la visin de la organizacin y contemplando la mejora competitiva.
El PNC enfatiza en su cultura organizacional el aspecto del impacto social y en especfico en la
proteccin del ecosistema examinando la poltica ambiental y los criterios utilizados para
desarrollarla. Es importante mencionar que el par consistente no contempla la proteccin del
ecosistema, que actualmente se debe tomar en consideracin para el establecimiento y desarrollo
de una organizacin.
El PNC es muy puntual en el establecimiento de una educacin ambiental relacionada con los
productos, servicios, procesos, personal, proveedores de la organizacin, donde hace responsable
directo de esta cultura a la alta direccin.
5.4 PLANIFICACIN
5.4.1 OBJETIVOS DE CALIDAD
En ISO 9001:2000 el objetivo de este criterio es hacer medibles los elementos de la poltica de
calidad y es responsabilidad de la alta direccin su estructuracin. Los objetivos deben estar
desplegados en toda la organizacin, a todas las actividades relevantes, funciones y niveles
involucrados en su logro.
ISO 9004:2000 hace referencia a la planificacin estratgica de la organizacin y a la poltica de
calidad como marco de referencia para establecer los objetivos, para lograr un desempeo eficaz y
eficiente.
Recomienda considerar para su establecimiento:
1. Las necesidades actuales y futuras de la organizacin.
2. Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin.
3. El desempeo actual de los productos y procesos.

98
Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 23.
4. Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas.
5. Los resultados de las autoevaluaciones.
6. El bechmarking a competidores y a oportunidades de mejora.
7. Recursos necesarios para cumplir los objetivos.
El PNC en su criterio 3.0 PLANEACIN incluye la forma como define sus objetivos y cmo stos son
desplegados en la organizacin. En el subcriterio 3.1 PLANEACIN ESTRATGICA, se examina la
forma en que la organizacin establece sus objetivos estratgicos globales y desarrolla sus
estrategias con base a stos. As como la definicin de los principales cambios que se esperan en la
posicin competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada para todos los
grupos de inters definidos por la organizacin tomando en cuenta sus recursos, prioridades y
circunstancias. Asimismo, en el subcriterio 3.2 PLANEACIN OPERATIVA del PNC, se examina
como la organizacin:
Despliega sus objetivos y estrategias en los planes de accin y cmo se verifica que la
ejecucin de dichos planes contribuyen en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Asegura la integracin y alineacin de los objetivos, metas operativas y planes de accin de
los distintos procesos y niveles con relacin a los objetivos estratgicos.
Da seguimiento al avance de los planes de accin y al logro de los objetivos.

5.4.2 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
La norma ISO 9001:2000 confirma en este subcriterio, que se debe realizar una planificacin para
asegurar que los recursos y mtodos necesarios estn disponibles para el logro de la poltica y
objetivos de calidad. Adems establece que cualquier cambio organizacional debe ser planeado
para asegurar la actualizacin del SGC y que se cumple con l. La norma ISO 9004:2000 reitera que
la alta direccin debe asumir la responsabilidad de la planificacin de la calidad de la organizacin,
por su parte el PNC se refiere a la planeacin como aquella actividad de la organizacin que orienta y
define los objetivos y estrategias hacia la mejora de la competitividad (criterio 3.0) y divide la
planeacin en dos enfoques:
Planeacin Estratgica (subcriterio 3.1). Tiene el propsito de determinar las fuerzas, debilidades,
amenazas, reas de oportunidad y factores clave de xito a partir del conocimiento y anlisis del
entorno competitivo.
Planeacin Operativa (subcriterio 3.2). Se asegura del establecimiento, integracin y alineacin de
los objetivos, metas operativas y planes de accin de los distintos procesos y niveles con relacin a
los objetivos estratgicos, los cambios del entorno, as como de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Adems de la participacin del personal en la definicin, evaluacin y seguimiento de
los planes operativos y metas particulares de los diferentes procesos.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
El objetivo de este criterio en la norma ISO 9001:2000 es dar a conocer a travs de la alta direccin
cul es la funcin y el grado de decisin del personal de toda la organizacin. La norma ISO
9004:2000 recomienda adems, que al personal se le atribuyan responsabilidades y autoridad
dentro de la organizacin, se le permita contribuir en el logro de objetivos de calidad y establecer su
participacin, motivacin y compromiso.
El PNC a travs de la alta direccin establece la responsabilidad y autoridad del personal, es decir, la
alta direccin disea el cdigo de conducta de la organizacin, identificando claramente las
recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacin al tomar decisiones que
impactan interna y externamente (2.1 Liderazgo Mediante el Ejemplo).El cdigo de conducta sirve de
gua en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin; expresa las actitudes
necesarias para hacer realidad los valores de la organizacin. Adems, en el subcriterio 2.2 Cultura
Organizacional, expresa que una cultura organizacional debe ser evidenciada con signos de
operacin cotidiana y comportamientos que integran la organizacin.
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN
Segn lo marca la norma ISO 9001:2000, los miembros de la alta direccin tienen la
responsabilidad ltima de la calidad, y por ende, deben tener informacin directa del estado del SGC
y de su implantacin para poder tomar decisiones. Bajo esta premisa la alta direccin debe delegar
la autoridad a uno o varios miembro(s) del equipo director para asegurar que las acciones y mejoras
se realicen de manera y tiempo adecuados. Adems como parte fundamental de la misin del
responsable de la direccin debe hacer consciente al personal de lo que el cliente requiere.
La norma ISO 9004:2000 enfatiza en la dotacin de autoridad por parte de la alta direccin al
representante y confirma las actividades que debe realizar el representante de la direccin como
propsito para lograr la excelencia:
a) Aumentar la eficacia y eficiencia de la operacin y de la mejora del SGC.
b) Deber estar atento y depender de la informacin proporcionada por la alta direccin,
los clientes y las otras partes interesadas para los asuntos relacionados con el SGC.
El subcriterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO del PNC se exponen las distintas partes que
integran la direccin y sus compromisos con la organizacin de la forma siguiente:
99

ALTA
DIRECCIN
Disea el cdigo de conducta de la organizacin, identificando
claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los
miembros de la organizacin al tomar decisiones que impactan
interna y externamente.
Crea el ambiente propicio para el desarrollo del facultamiento, el
autocontrol, la responsabilidad y la participacin informada del
papel, su continuo aprendizaje e innovacin.
Evala y da seguimiento al desempeo global de la organizacin.
GRUPO Se involucra en la definicin, comunicacin y despliegue del rumbo

99
Ibid. , p. 21
Unidos)
DIRECTIVO estratgico, enfocando acciones que impactan en la generacin de
valor para todos los grupos de inters.
Se involucra con los clientes, socios y representantes de la
sociedad para sensibilizar sus necesidades y dirigir la organizacin
hacia la satisfaccin.
LOS LDERES
Define una Misin, Visin y Valores que son compartidos y
aplicados por todo el personal.
Fuente: Elaboracin propia con base en la Norma ISO 9001:2000
5.5.3 COMUNICACIN INTERNA
En la norma ISO 9001:2000, el objetivo de este subcriterio es establecer la responsabilidad del
personal del proceso de comunicacin interna; ya que dentro de cualquier organizacin tanto el
personal como la direccin ocupan tiempo considerable comunicndose en asuntos relacionados
con los clientes, proveedores, requisitos legales, problemas de calidad, etc., por lo cual, una
comunicacin efectiva puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso de un negocio.
La norma ISO 9004:2000 recomienda en especfico definir e implantar un proceso eficaz y eficiente
para la comunicacin de la poltica de calidad, los requisitos de calidad, los objetivos de la calidad y
los logros, que puede ayudar a la mejora del desempeo de la organizacin y compromete
directamente a las personas en el logro de objetivos de la calidad.
La retroalimentacin sera una opcin para promover la participacin del personal. Otros ejemplos
de actividades de comunicacin son
100
:
Comunicacin conducida por la direccin en las reas de trabajo.
Reuniones informativas en equipo y otras reuniones, como por ejemplo aquellas para realizar
reconocimientos a los logros.
Tableros de noticias, peridicos y revistas internas.
Medios audiovisuales y electrnicos, tales como correo electrnico o sitios en la red
(websites).
Encuestas a los empleados y esquemas de sugerencias.

En el criterio 4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO examina el PNC la forma cmo la organizacin
obtiene, estructura y comunica la informacin y el conocimiento para la administracin de la
organizacin. Las actividades sealadas en la descripcin del enfoque que se examinan en el
subcriterio 4.1 INFORMACIN Y ANLISIS contemplan cmo se efecta la comunicacin en la
administracin de la organizacin
101
:

100
ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 21.
101
Con formato: Espaol
(Mxico)
Selecciona, obtiene y registra la informacin necesaria para la administracin y seguimiento
de las operaciones diarias y el desempeo integral de la organizacin, basada en hechos y
datos.
Asegura la confiabilidad, oportunidad, y consistencia de la informacin.
Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la organizacin.
Proporciona un acceso apropiado a la informacin relevante para usuarios internos y
externos.
Efecta comparaciones referenciales y competitivas de procesos, sistemas e indicadores con
organizaciones lderes de acuerdo a su planeacin estratgica.
Con esto se vislumbra el hecho del establecimiento de los responsables del proceso de
comunicacin interna.
El subcriterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL analiza la forma como se realiza el proceso de
comunicacin para apoyar las estrategias y desarrollo de la organizacin, principalmente los
aspectos del acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y externos para
(re)utilizarlos de forma efectiva y al aspecto del aprovechamiento del conocimiento para el desarrollo
tecnolgico.
5.6 REVISIN POR LA DIRECCIN
5.6.1 GENERALIDADES
La norma ISO 9001:2000 establece que la alta direccin debe conducir revisiones del SGC a
intervalos definidos, los cuales deben ser lo suficientemente frecuentes para asegurar que el
progreso en relacin con la poltica y objetivos de calidad sea monitoreado y se pueda tomar las
acciones de mejora, correctivas y/o preventivas necesarias para su adecuacin. La norma ISO
9004:2000 extiende el alcance ms all de la verificacin de la eficiencia y eficacia del SGC,
convirtindola en un proceso que se extienda a la totalidad de la organizacin, sirviendo as al
proceso de planificacin y medicin del desempeo.
En el PNC en su criterio 2.0 seala que la Alta direccin evala y da seguimiento al desempeo
global de la organizacin, no enfatiza en la frecuencia de esta evaluacin o revisin, sino en la
continuidad para lograr el xito y desarrollo de la organizacin.
5.6.2 INFORMACIN PARA LA REVISIN
El objetivo de este subcriterio en la norma ISO 9001:2000 es definir lo mnimo que debe revisar la
Direccin, a lo cual la norma ISO 9004:2000 recomienda que la informacin de entrada para evaluar
la eficiencia y eficacia del CGC debera considerar a las partes interesadas e incluir
102
:
El estado y los resultados de los objetivos de la calidad y de las actividades de mejora.
El estado de las acciones generadas a partir de la revisin por la direccin.
Los resultados de las auditoras y de las autoevaluaciones de la organizacin.
La retroalimentacin relativa a la satisfaccin de las partes interesadas.
Los factores relacionados con el mercado tales como la tecnologa, la investigacin y el
desarrollo y el desempeo de los competidores.

102
ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 23
Los resultados de actividades de estudios comparativos.
El desempeo de los proveedores.
Las nuevas oportunidades de mejora.
El control de no conformidades de procesos y productos.
La evaluacin y estrategias del mercado.
El estado de las actividades de asociacin estratgica.
Los efectos financieros de las actividades relacionadas con la calidad.
Otros factores que puedan tener impacto en la organizacin, tales como las condiciones
financieras, sociales o ambientales y cambios legales o reglamentarios pertinentes.

El PNC no cuenta con un subcriterio especfico donde seale la informacin mnima a revisar para
obtener mejoras. Lo anterior no quiere decir que no lo presente, sino que la informacin se concentra
en las etapas especiales que miden y controlan cada actividad de tal manera que este subcriterio
tiene vinculacin con puntos especficos los siguientes criterios del PNC:
Retroalimentacin del cliente y mercados (1.1).
Niveles de satisfaccin y lealtad de clientes y usuarios finales (1.2).
Desempeo de los procesos, sistemas e indicadores (4.0).
Estudios referenciales y comparativos (4.0).
Informacin generada de la aplicacin generalizada del conocimiento (4.2).
Sistemas de Trabajo (5.1)
Acciones de seguimiento de revisiones
Recomendaciones obtenidas de:
La informacin obtenida de los resultados de valor creado para clientes y mercados
(8.1)
La informacin obtenida de los resultados de valor creado para el personal (8.2)
La informacin obtenida de los resultados de valor creado para los procesos (8.3)
La informacin obtenida de los resultados de valor creado para la sociedad (8.4)
La informacin obtenida de los resultados de valor creado para los accionistas (8.5)
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIN
La norma ISO 9001:2000 define el mnimo de los resultados que deben generarse derivado del
proceso de revisin y la norma ISO 9004:2000 seala que los resultados de la revisin pueden ser
utilizados por la alta direccin como elementos de entrada para el proceso de mejora; para asegurar
la eficiencia continua y el aporte de valor a la organizacin. La calendarizacin de la revisin facilita
la provisin oportuna de datos en el contexto de la planificacin estratgica de la organizacin.
El PNC toma en cuenta al Cliente para la revisin del SGC, y seala en el subcriterio 1.2 Relaciones
Integrales con los clientes en el rea de aclaraciones que este subcriterio se orienta al manejo,
mejora y generacin de relaciones positivas con los clientes, no slo a la transaccin de compra-
venta
103
; por lo cual, la satisfaccin del cliente no se limita a la venta del producto sino va ms all
en una relacin de ganar - ganar, para lograr su satisfaccin. Y en el subcriterio 1.3 Medicin del
Valor Creado mide la satisfaccin del cliente, utilizando los resultados de la medicin de la
satisfaccin y lealtad para la generacin de acciones de mejora en todas las reas de organizacin.
EL PNC considera todo un apartado para los resultados obtenidos del manejo de la organizacin con
el fin de considerarlos para crear valor. El criterio 8.0 RESULTADOS, evala el desempeo de la
organizacin hacia sus grupos de inters, as como el anlisis de la relacin causal entre los
indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacin.
Los resultados de valor creado a considerar son los de:
Clientes y Mercados (8.1)
Personal (8.2)
Procesos (8.3)
Sociedad (8.4)
Accionistas (8.5)

Es importante destacar que a diferencia del par consistente, el premio examina con mayor detalle el
aspecto social y del medio ambiente, adems, contempla las repercusiones en la revisin del
desempeo de la organizacin.
6 GESTIN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIN DE RECURSOS
La norma ISO 9001:2000 pretende con este criterio asegurar la disponibilidad de los recursos para
implementar, mantener y mejorar el SGC; donde el responsable es la alta direccin y los mandos
involucrados en la administracin de los recursos de la organizacin. La norma ISO 9004:200
adems seala como complemento un subcriterio denominado Orientacin general y lo subdivide
en 6.1.1 Introduccin y 6.1.2 Aspectos a considerar.
En el 6.1.1 recomienda que la alta direccin se asegure de que los recursos esenciales para la
implementacin de las estrategias y para el logro de los objetivos de la organizacin estn provedos.
Especifica que los recursos pueden ser:
- Personas - Proveedores y aliados de negocio
- Infraestructuras - Recursos naturales
- Ambiente de trabajo - Recursos financieros
- Informacin

103
Op.Cit., Premio Nacional de Calidad, pp. 18.
En el 6.1.2 recomienda que para la mejora del desempeo se debera considerar recursos, tales
como
104
:
1. Recursos en relacin con las oportunidades y restricciones.
2. Recursos tangibles.
3. Recursos intangibles.
4. Recursos y mecanismos para alentar la mejora continua innovadora.
5. Estructuras de organizacin.
6. Gestin de informacin y tecnologa.
7. Competencia del personal.
8. Desarrollo de lderes.
9. Impacto del uso de recursos naturales en el medio ambiente.
10. Necesidades futuras

El PNC con relacin a la provisin de los recursos seala en el subcriterio 3.1 PLANEACIN
ESTRATGICA menciona que se debe de hacer de forma balanceada el establecimiento de los
objetivos estratgicos, es decir, la organizacin planea sus objetivos atendiendo a todos los grupos
de inters y considera sus recursos, prioridades y circunstancias. Y en el subcriterio 3.2 PLANEACIN
OPERATIVA establece la asignacin de recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de
accin.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
La norma ISO 9001:2000 enfatiza en la competencia de desempeo (educacin, formacin,
habilidades y experiencia) del personal de la empresa y se complementa con la norma ISO
9004:2000 que nombra a este elemento como 6.2 PERSONAL, 6.2.1 PARTICIPACIN DEL
PERSONAL donde recomienda el promover la participacin y desarrollo del personal con el fin de
mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
Segn la norma, algunas formas para lograr la participacin y desarrollo del personal son
105
:
proporcionando formacin continua y la planificacin de carrera;
definiendo sus responsabilidades y autoridades;
estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeo de los procesos
y evaluando los recursos;
facilitando la participacin activa en el establecimiento de los objetivos y la toma de
decisiones;
mediante reconocimientos y recompensas;
facilitando la comunicacin de informacin abierta y en ambos sentidos;
revisando continuamente las necesidades de su personal;

104
ISO 9004:2000, Op. Cit., , pp. 25 ver a detalle la descripcin de los recursos mencionados arriba
105
Ibid. , p. 26
creando las condiciones para promover la innovacin;
asegurando el trabajo en equipo eficaz;
comunicando sugerencias y opiniones
utilizando mediciones de la satisfaccin del personal
investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organizacin y se retira de
ella.
En el PNC el aspecto humano es analizado detalladamente en su criterio 5.0 PERSONAL, el cual
examina, como la organizacin logra el desarrollo del personal durante su vida laboral con el
propsito de optimizar su desempeo y calidad de vida. En el subcriterio 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO
examina la forma como la organizacin disea los sistemas de trabajo, la evaluacin del desempeo
y la esquematizacin de reconocimientos para lograr un alto desempeo del personal y alcanzar los
objetivos planteados.
Sin embargo; el PNC va ms all del desempeo del personal dentro de la organizacin, el premio
contempla su calidad de vida, examina como la organizacin mejora la satisfaccin, motivacin,
salud y bienestar de su personal en el trabajo y cmo promueve el bienestar de la familia (5.3).
En el subcriterio 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin, la norma ISO 9001:2000
describe las actividades mnimas que se deben controlar para evaluar la competencia, toma de
conciencia y formacin, a su vez, la norma ISO 9004:2000 subdivide en dos elementos:
6.2.2.1 COMPETENCIA
Para una operacin eficaz y eficiente recomienda que la direccin se asegure que dispone de la
competencia necesaria; considerando tanto el anlisis de las necesidades de competencia
presentes como de las esperadas comparndolas contra las que ya existen.
6.2.2.2 TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN
Recomienda que para la planificacin de las necesidades de educacin y formacin se debe tomar
en cuenta:
a) El cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organizacin.
b) Las etapas de desarrollo del personal.
c) La cultura organizacional.
Recomienda que la educacin y la formacin deben enfatizar la importancia del cumplimiento de los
requisitos, necesidades y expectativas de las partes interesadas, adems, de tomar conciencia de
las consecuencias sobre la organizacin y su personal debido al incumplimiento. La educacin y
formacin deberan evaluarse en trminos de expectativas e impacto en la eficacia y eficiencia de la
organizacin como medio para la mejora de futuros planes de formacin.
El PNC en el criterio 5.2 DESARROLLO DE COMPETENCIAS estudia como la organizacin desarrolla
conocimientos, habilidades y actitudes, definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacin
estratgica, con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempeo de la
organizacin, adems en su subcriterio 8.2 seala la necesidad de presentar informes sobre los
resultados del valor creado para el personal y su relacin causal con los procesos y sistemas
organizacionales.
6.3 INFRAESTRUCTURA
El objetivo de este criterio de la norma ISO 9001:2000 es evaluar la capacidad de la infraestructura
de la organizacin. En la ISO 9004:2000 la infraestructura necesaria se define para la realizacin de
los productos teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Recomienda que se incluya en el proceso para definir la infraestructura
106
:
a) Proporcionar una infraestructura en trminos tales como objetivos, funcin, desempeo,
disponibilidad costo, seguridad, proteccin y renovacin.
b) Desarrollar e implementar mtodos de mantenimiento, para asegurarse de que la
infraestructura contine cumpliendo las necesidades de la organizacin; stos mtodos
deberan considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificacin de la operacin
de cada elemento de la infraestructura, basado en su criterio y su aplicacin.
c) Evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las personas.
d) Considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservacin,
contaminacin, derecho y reciclado.
En este aspecto el PNC se ha visto muy escueto, es decir, slo menciona que para la realizacin en
forma balanceada de la planeacin estratgica (3.1) se deben considerar los recursos, prioridades y
los objetivos del inters de acuerdo a las circunstancias.
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
La norma ISO 9001:2000 establece la gestin del ambiente de trabajo que afecta la calidad y la
norma ISO 9004:2000 recomienda que la direccin se asegure que el ambiente de trabajo tenga
una influencia positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo del personal con el fin de mejorar
el desempeo de la organizacin. El ambiente de trabajo es una combinacin de factores humanos y
fsicos, la norma recomienda considerar lo siguiente
107
:
Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa para
que se ponga de manifiesto el potencial del personal.
Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de proteccin
Ergonoma.
La ubicacin del lugar de trabajo.
Interaccin social.
Instalaciones para el personal en la organizacin.

106
Ibid. , p. 29
107
Ibid. , pp. 30, 31.

Calor, humedad, luz, flujo de aire, etc.
Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin.

Con relacin al ambiente de trabajo el PNC en su criterio 3.1 PLANEACIN ESTRATGICA examina
cmo la organizacin determina las fuerzas y debilidades, amenazas, reas de oportunidad y sus
factores clave de xito, a partir del conocimiento y el anlisis de su entorno corporativo; adems, de
establecer los objetivos estratgicos dependiendo de la consideracin de recursos las prioridades y
circunstancias. Y como un plus, el PNC contempla:
La Mejora de las Relaciones Laborales (5.3), es decir, alentar la cooperacin entre los integrantes de
la organizacin con las entidades externas (sindicatos, entidades gubernamentales, etc.) para la
valorizacin y enriquecimiento del trabajo, el cumplimiento de las expectativas de los clientes y
mercados, el aumento de la productividad y la satisfaccin de las necesidades de los trabajadores y
sus familiares.
En el criterio de Calidad de Vida, examina cmo la organizacin mejora la satisfaccin del personal y
principalmente el bienestar de su personal en el trabajo; enfocndose a la mejora de seguridad,
higiene y ergonoma en el trabajo y, ms all en comparacin con la ISO 9004, en la vida personal
del trabajador.
6.5 INFORMACIN (No aplica en ISO 9001:2000)
La ISO 9004:2000 recomienda que la direccin trate los datos como un recurso fundamental para su
conversin en informacin y para el desarrollo continuo del conocimiento de la organizacin, el cual
es esencial para la toma de decisiones basada en hechos y la estimulacin de la innovacin.
El PNC en su subcriterio 4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO examina de manera general la forma
en que se obtiene, estructura, comunica y analiza la informacin y el conocimiento para la
administracin de la organizacin con la finalidad de apoyar sus estrategias y desarrollo.
El criterio 4.1 INFORMACIN Y ANLISIS examina la forma cmo la organizacin toma decisiones
efectivas y oportunas con base en hechos y datos para la planeacin de la organizacin, y la
evaluacin, la mejora e innovacin de sus productos, servicios y procesos clave y de apoyo.
El criterio 4.2 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL seala cmo la organizacin estimula la
identificacin generacin documentacin y aplicacin del conocimiento para apoyar a desarrollar
sus estrategias.
6.6 PROVEEDORES Y ALIANZAS (No aplica en ISO 9001:2000)
La norma ISO 9004:2000 detalla en el hecho de que la direccin debera establecer las relaciones
con los proveedores y facilitar la comunicacin con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y
eficiencia de los procesos que crean valor.
Algunas actividades que generan valor por tener relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores y aliados son
108
:
Optimizando el nmero de proveedores y de aliados de negocios.
Estableciendo comunicacin en ambos sentidos en los niveles apropiados en ambas
organizaciones para facilitar la solucin rpida de problemas y evitar retrasos y disputas
costosas.
Cooperando con proveedores en la validacin de la capacidad de sus procesos.
Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con
el objetivo de eliminar verificaciones redundantes.
Alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeo y
a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora.
Involucrando a los proveedores en las actividades de diseo y desarrollo de la organizacin
para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realizacin y
entrega de productos conformes.
Involucrando a los aliados de negocios en la identificacin de necesidades de compra y en el
desarrollo de estrategias conjuntas.
Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de
los aliados de negocios.
El subcriterio 6.4 PROVEEDORES del PNC examina como la organizacin disea, desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores, orientadas al mutuo beneficio y a la generacin de
valor para los grupos de inters.
Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores, considerados
por el PNC son
109
:
Compartir informacin clave, incluyendo sus ciclos de mejora,
Entrenamiento y aprendizaje continuo y/o desarrollo de conocimiento,
Planeacin conjunta,
Acuerdos logsticos,
Convenios y acuerdos de largo plazo,
Reconocimientos,
Facilidades para el uso de instalaciones,

A diferencia de la norma ISO 9004 el PNC maneja las Alianzas como estrategia para generar
relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores, en cambio, la ISO 9004 contempla a las
Alianzas como un factor ms para promover y facilitar la comunicacin y as lograr el objetivo de
mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia para los procesos de creacin de valor.
6.7 RECURSOS NATURALES (No aplica en ISO 9001:2000)

108
Ibid. , p. 31
109
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
La norma ISO 9004:2000 aclara que se debera considerar la disponibilidad de los recursos
naturales que pudieran influir en el desempeo de la organizacin, ya que, dichos recursos pueden
influir positiva o negativamente en los resultados de la organizacin. Recomienda la utilizacin de
planes de contingencia para asegurar la disponibilidad o sustitucin de esos recursos para prevenir y
minimizar efectos negativos en el desempeo de la organizacin.
El subcriterio 7.1 PROTECCIN DE LOS ECOSISTEMAS del PNC destaca que la responsabilidad de la
organizacin es minimizar el impacto ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida
de sus productos y/o servicios, e incluir acciones y programas para promover la recuperacin de los
ecosistemas impactados y la educacin ambiental.
Es evidente que la visin que tienen ambos modelos sobre los recursos naturales es diferente; la
visin que tiene la ISO 9004 es limitada ya que slo contempla el impacto que se tendra la falta o no
adecuacin de dichos recursos al proceso de produccin. En cambio, la visin del PNC no slo
contempla esta situacin, sino que supera dicha visin, al preocuparse y ocuparse del impacto de la
organizacin en el ecosistema y la educacin ambiental.
Algunas actividades que reflejan este enfoque son
110
:
La definicin de una poltica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla.
Identificar, controlar y reducir el impacto ambiental ocasionado por sus procesos, productos
y/o servicios en todo su ciclo de vida.
Desarrolla e incorpora tecnologa limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-
eficiencia en la operacin.
Protege y promueve la recuperacin de los ecosistemas, la biodiversidad nativa y/o los
recursos naturales de su localidad y/o mbito de influencia.
Proporciona educacin ambiental relacionada con sus productos, servicios y
procesos, a su personal, clientes, proveedores y la comunidad.
6.8 RECURSOS FINANCIEROS (No aplica en ISO 9001:2000)
La norma ISO 9004:2000 recomienda con relacin a los recursos financieros:
a) Determinar las necesidades de recursos financieros y las fuentes de los mismos.
b) Dentro del control se debe incluir actividades para comparar el uso real frente a lo planeado
y tomar acciones necesarias.
c) La direccin debera planear, tener disponibles y controlar los recursos financieros
necesarios para implementar y mantener un sistema de gestin de calidad eficaz y eficiente
que cumpla con los objetivos de la organizacin.
d) La direccin debera considerar el desarrollo de mtodos financieros innovadores para
apoyar y alentar la mejora del desempeo de la organizacin.

110
Ibid. , p. 37
e) Los informes financieros de las actividades relacionadas con el desempeo del sistema de
gestin de la calidad y la conformidad con el producto se debe utilizar en las revisiones de la
direccin.
Es importante destacar que la mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad
puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organizacin. El PNC incluye para
el desarrollo de la planeacin estratgica los riesgos econmicos, sociales, polticos y financieros
para alcanzar los objetivos de la organizacin (3.1). Adems contempla en su subcriterio 8.5 la
importancia de los resultados de valor creado para los accionistas desde la perspectiva de:
rentabilidad, margen de operacin, utilidades, flujo de efectivo, ingresos y ventas, etc.
7 REALIZACIN DEL PRODUCTO
7.1 PLANIFICACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO
La norma ISO 9001:2000 aclara en este punto los elementos a considerar en el proceso de
realizacin del producto. Los recursos necesarios (infraestructura, ambiente de trabajo, informacin,
entrenamiento, recursos financieros, recursos naturales, proveedores, alianzas, etc.) deben ser
asignados segn se identifiquen las entradas y los resultados requeridos, esto de acuerdo al enfoque
de procesos.
La norma ISO 9004:2000 va ms all, y complementa la argumentacin anterior con un elemento
denominado ORIENTACIN GENERAL que divide en los siguientes subcriterios:
7.1.1 INTRODUCCIN
Se debe asegurar la operacin eficaz y eficiente de los procesos de realizacin, de apoyo y de los
procesos asociados de manera tal que la organizacin tenga la capacidad de satisfacer las partes
interesadas, aportando valor de manera directa o indirecta. Recomienda que la direccin debe
definir los resultados requeridos de los procesos, y debera identificar los elementos de entrada y las
actividades necesarias para su logro eficaz y eficiente. Adems, enfatiza en el enfoque basado en
procesos, es decir, para asegurar la operacin eficaz y eficiente de la organizacin, la gestin debera
reconocer que el resultado de un proceso puede convertirse en el elemento de entrada de uno o ms
procesos.
7.1.2 ASPECTOS A CONSIDERARSE
La mejora continua de los procesos es el motor de la mejora del desempeo de la
organizacin, enfocndose en la eficacia y eficiencia de los procesos como el medio para
obtener resultados provechosos.
Los resultados de la verificacin y la validacin de los procesos y las salidas deberan ser
tambin considerados como entradas para un proceso, para lograr la mejora continua del
desempeo y la promocin de la excelencia a travs de toda la organizacin.
7.1.3 GESTIN DE PROCESOS
7.1.3.1 GENERALIDADES
La direccin debera identificar los procesos necesarios para la realizacin de productos que
satisfagan los requerimientos del cliente.
La direccin debera tomar en consideracin para la realizacin del producto, los procesos de
apoyo asociados, los resultados, las etapas del proceso, las actividades, los flujos, las
medidas de control, las necesidades de formacin, los equipos, las metodologas, la
informacin, los materiales y otros recursos.
Debera definirse un plan operativo para gestionar los procesos.
7.1.3.2 ENTRADAS, SALIDAS Y REVISIN DEL PROCESO
Con relacin a las entradas del proceso:
El enfoque basado en procesos asegura que los elementos de entrada del proceso (internos o
externos) se definan y registren con el fin de proporcionar una base para la formulacin de
requisitos que puedan ser utilizados para la verificacin y validacin de los resultados.
La organizacin debera identificar las caractersticas significativas o crticas de los productos
y los procesos con el fin de desarrollar un plan eficaz y eficiente para controlar y dar
seguimiento dentro de sus procesos.
La resolucin de requisitos de entrada ambiguos o conflictivos puede implicar la consulta con
las partes internas y externas afectadas.
Con relacin a las salidas y revisin del proceso:
Los resultados del proceso que se hayan verificado contra los requisitos de entrada del
proceso y los criterios de aceptacin, debern considerar las necesidades y expectativas del
cliente y otras partes interesadas.
Con el propsito de verificacin los resultados deberan registrarse y evaluarse contra los
requisitos de entrada y los criterios de aceptacin.
Las verificaciones del producto pueden llevarse a cabo durante el proceso con el fin de
identificar la variacin.
La direccin debera llevar a cabo revisiones peridicas del desempeo del proceso para
asegurarse de que el proceso es coherente con el plan de operacin.
7.1.3.3 VALIDACIN Y CAMBIOS DEL PRODUCTO Y PROCESO
Validacin del producto y proceso:
La direccin debera asegurarse que la validacin de los productos demuestre que stos
cumplen las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Las actividades de validacin incluyen modelado, simulacin y ensayos/pruebas, as como
revisiones que involucren a las partes interesadas.
La validacin del proceso debera llevarse a cabo a intervalos apropiados segn el proceso
para asegurar la reaccin oportuna.
Cambios del producto o proceso:
La organizacin debera implantar un proceso de control eficaz y eficiente de cambios para
asegurarse de que dichos cambios beneficien a la organizacin y satisfagan las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
Los cambios deberas identificarse, registrarse, evaluarse y controlarse con el fin de
comprender el efecto en otros procesos y las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
Con el fin de mantener el control en los cambios, se debera definir la autoridad para
iniciarlos.
Los productos deberan validarse despus de cualquier cambio relacionado con los mismos y
ver si cumplen con los efectos deseados.
Uso de tcnicas de simulacin para prevenir fallas o errores en los procesos.
Uso de herramientas de evaluacin de riesgos y fallas y su impacto en los procesos.
El PNC examina en el subcriterio 3.2 PLANEACIN OPERATIVA lo relativo con la planeacin de la
realizacin del producto; establece qu se debe verificar la ejecucin de los planes de accin que
contribuyen al logro de los objetivos estratgicos. Adems, establece metas operativas considerando
las capacidades de los procesos de la organizacin y la adecuacin de dichas metas ante cambios
en el entorno; asegura la integracin y alineacin de los objetivos, metas operativas y planes de
accin de los distintos procesos y niveles con relacin a los objetivos estratgicos; involucra al
personal en la definicin de los planes operativos y en el establecimiento de metas particulares en
los diferentes procesos y niveles, as como en su evaluacin y seguimiento; y da seguimiento al
avance de los planes de accin y el logro de los objetivos.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 DETERMINACIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
Los clientes tienen necesidades y expectativas, que pueden o no estar establecidas como requisitos
pero que la organizacin debe identificar y satisfacerlas. Por lo cual la norma ISO 9001:2000 define
el mnimo de los requisitos a determinar para la realizacin del producto.
Por su parte, la norma ISO 9004:2000 no contempla el subcriterio 7.2.1de la norma ISO 9001, sino
que examina directamente los procesos relacionados con las partes interesadas donde establece
que la direccin debera asegurarse de que la organizacin ha definido procesos aceptados para la
comunicacin eficaz y eficiente de las partes interesadas. La implementacin y mantenimiento de
dichos procesos aseguran la comprensin adecuada de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas, y la traduccin a requisitos para la organizacin.
El PNC especifica que las necesidades de los clientes se refieren a los requerimientos bsicos y a
las expectativas presentes y futuras, y a lo no esperado o no anticipado por ellos y que los
requerimientos identificados de los clientes debern estar incluidos en las especificaciones de
diseo de los productos, servicios y procesos (aclaraciones, 3.1).
111

La visin que se debe considerar en una cultura de calidad y excelencia, de acuerdo al modelo del
PNC, se encuentra detallada en el subcriterio 1.2 RELACIN INTEGRAL CON LOS CLIENTES y seala
que la organizacin debe dar respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de
conocimiento y promueve la construccin y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo
con sus clientes con un espritu de ganar-ganar, con el fin de lograr su preferencia, retencin y
lealtad
112
.
A su vez, seala que la organizacin debera responder y anticiparse a las necesidades de sus
clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados, as como generar valor a todos los grupos
de inters a travs de las directrices del subcriterio 6.1 DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS,
SERVICIOS Y PROCESOS, en el cual la organizacin debe mostrar la forma como:
113
:
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados, distribuidores, clientes y
usuarios finales en caractersticas y especificaciones de productos y servicios.
Disea sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con los
requerimientos de los clientes y usuarios y su desempeo libre de falla.
Mejora los productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus
clientes y/o usuarios
7.2.2 REVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
La norma ISO 9001:2000 establece en ste subelemento que se debe evaluar si la organizacin
tiene la capacidad para cumplir los requisitos del cliente desde la etapa de negociacin con el
cliente. La norma ISO 9004:2000 enfatiza en el hecho de que la organizacin debera comprender
los requisitos del proceso del cliente o de otras partes interesadas, antes de iniciar sus acciones de
cumplimiento, por lo cual, este entendimiento y su impacto debera ser mutuamente aceptable para
los participantes.
El PNC maneja con mayor profundidad el aspecto del cumplimiento de los requisitos, es decir,
maneja el concepto de percepcin del valor otorgado por la organizacin, lo cual, tiene que ver con la
comparacin que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello, inclusive los
beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por stos y los
inconvenientes incurridos durante la bsqueda, adquisicin, utilizacin, consumo y desecho o
interrupcin del uso de dichos productos y servicios, adems, influye la percepcin que tiene la
organizacin con los dems competidores con relacin al producto o servicio y precio (1.1).
7.2.3 COMUNICACIN CON EL CLIENTE

111
Ibid. , p. 17
112
Ibid. , p. 18
113
Ibid. , p. 31
Este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 tiene como objetivo principal generar los canales
adecuados para la comunicacin con el cliente; es decir, la organizacin debe definir su proceso
para facilitar la comunicacin con los clientes en todas las etapas: antes, durante y despus de cada
orden. La norma ISO 9004:2000 incorpora la eficiencia a la comunicacin para el cliente y las otras
partes interesadas con el fin de una comprensin adecuada de las necesidades y expectativas para
que facilite su traduccin a requisitos para la organizacin.
Es importante destacar que el PNC busca ms que una comunicacin eficaz como seala la norma
ISO 9001, el PNC busca una relacin ganar ganar, es decir, busca que la organizacin de
respuesta a los requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promover la
construccin y fortalecimiento de relaciones positivas y a largo plazo con sus clientes, con el fin de
lograr su preferencia, retencin y lealtad (1.2).
7.3 DISEO Y DESARROLLO
7.3.1 PLANIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
En este subelemento la norma ISO 9001:2000 define la metodologa para la realizacin del diseo y
desarrollo del producto; ubica los responsables; los recursos; los tiempos y los resultados
esperados. Adems contempla la gestin de los recursos necesarios y el involucramiento del
personal de forma eficaz.
La norma ISO 9004:2000 nombra a este subelemento ORIENTACIN GENERAL e indica que la alta
direccin debera asegurarse de que la organizacin haya definido, implementado y mantenido los
procesos de diseo y desarrollo necesarios para responder de manera eficaz y eficiente las
necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Y aporta algo ms a este aspecto, establece que la direccin debera asegurar que la organizacin no
slo sea capaz de considerar su desempeo y funciones bsicas, sino tambin todos los factores que
contribuyan al cumplimiento del desempeo del producto y del proceso esperado por las partes
interesadas.
Algunos ejemplos de la los factores a considerar para el producto y proceso son lo siguientes:
114
:
El ciclo de vida. La salud y la seguridad
La capacidad para poder ensayarse Su aptitud al uso
La facilidad de utilizacin La seguridad de funcionamiento
Durabilidad Ergonoma
Medio ambiente Disposicin
Los riesgos identificados

114
ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 41
Tambin menciona que la evaluacin de riesgos se debera usar para evaluar el potencial y el efecto
de posibles fallas en los productos y procesos y proporciona algunos ejemplos de herramientas que
se utilizan para la evaluacin de riesgos del diseo y desarrollo
115
.
Anlisis de modo y efecto de falla en el diseo.
Anlisis del rbol de fallas.
Prediccin de la conformidad.
Diagramas de relacin.
Tcnicas de priorizacin
Tcnicas de simulacin.
El PNC establece en su criterio 6.0 PROCESOS que la organizacin disea, controla y mejora sus
productos, servicios y procesos, incluyendo el enlace con proveedores, para construir cadenas que
aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente, y se logren sus objetivos
estratgicos. De la misma forma, seala como la organizacin disea y desarrolla sus
productos/servicios y sus procesos clave, con el propsito de responder y anticiparse a las
necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados, as como generar valor
a todos los grupos de inters.
En este punto se ve claramente la evolucin de lo que es la madurez de la calidad, es decir, si se
parte de la intencin de la norma ISO 9001 en la implantacin de la metodologa para el diseo y
desarrollo del producto/ proceso e ir ms all en definicin de la responsabilidad y compromiso de
hacer un producto/proceso funcional y sin fallas que arriesguen la integridad de las partes
interesadas, visin que tiene la ISO 9004, y culmina con el hecho de que se busca la anticipacin de
las necesidades de sus clientes y la contemplacin de las condiciones cambiantes del mercado, as
como generar valor a todos los grupos de inters contemplado, segn lo seala el PNC.
7.3.2 ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEO Y DESARROLLO
Las necesidades y expectativas de los clientes deben ser identificadas y direccionadas al diseo del
producto, por lo cual, deben ser claramente definidas para asegurarse que la fuente vital de
informacin no sea omitida y que no haya requisitos conflictivos y ambiguos. A su vez, la ISO 9004
seala que se deberan identificar los elementos de entrada del proceso que afectan al diseo y
desarrollo de los productos, en virtud de que faciliten el desempeo eficaz y eficiente de los procesos
para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Para ello ofrece algunos
ejemplos de elementos externos e internos de entrada
116
:
ELEMENTOS EXTERNOS DE ENTRADA ELEMENTOS INTERNOS DE ENTRADA

115
Ibid. , p. 41
116
Ibid. , p. 42
Necesidades y expectativas del cliente o del
mercado.
Polticas y objetivos.
Necesidades y expectativas de otras partes
interesadas.

Necesidades y expectativas del personal de
la organizacin, incluyendo aquellas que
reciben los resultados de otros procesos.
Contribuciones del proveedor. Desarrollos tecnolgicos.
Informacin de entrada del usuario para
conseguir un diseo y desarrollo robusto.

Requisitos de competencia para el personal
que realiza el diseo y desarrollo.
Cambios en los requisitos legales y
reglamentarios pertinentes.

Informacin procedente de experiencias
previas.
Normas nacionales o internacionales.
Registros y datos de productos y procesos
existentes.
Cdigos de prctica de la industria. Salidas de otros procesos.

El PNC no contempla la identificacin de elementos de entrada, por lo tanto no define ni su manejo
ni su control de dicha informacin. Menciona que los procesos contemplan la informacin de
entrada con el objetivo de satisfacer, las necesidades y expectativas de los clientes y as lograr la
anticipacin a los cambios del mercado, en su subcriterio 6.1 menciona que la organizacin necesita
traducir las necesidades y expectativas completas de sus mercados, distribuidores, clientes y
usuarios finales en caractersticas y especificaciones de producto y servicio.
7.3.3 RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO
El objetivo de ste subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es generar un mecanismo para evaluar los
resultados del diseo, los cuales bsicamente deben cumplir con lo siguiente
117
:
a) Los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo,
b) Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la prestacin del servicio,
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y
d) Especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.
La norma ISO 9004:2000 amplia el listado de los resultados referidos a la norma ISO 9001 de la
siguiente manera
118
:
Datos que demuestren la comparacin entre los elementos de entrada y los resultados del
proceso.
Especificaciones de producto, incluyendo los criterios de aceptacin.

117
ISO 9001:2000, Op. Cit., p. 15
118
ISO 9004:2000, Op. Cit., 43
Especificaciones de proceso.
Especificaciones de materiales.
Especificaciones para los ensayos/pruebas.
Requisitos de formacin de personal.
Informacin para el usuario y el consumidor.
Requisitos de compra.
Informes de los ensayos/pruebas de calificacin.

Se destaca la recomendacin con relacin a la comparacin entre los resultados del diseo y
desarrollo con la informacin de entrada para proporcionar la evidencia objetiva sobre los resultados
alcanzados de acuerdo a los requisitos del proceso y del producto. Por otro lado, el PNC maneja de
manera general los resultados del diseo y desarrollo del producto en el subcriterio 6.1 donde seala
que se debe determinar el valor y la factibilidad tcnica y/o econmica del producto o servicio el cual
se refiere a los estudios costo beneficio y probabilidad de xito, en general, a travs de los cuales se
soportan las caractersticas de valor que esperan los mercados y clientes, y el anlisis de costo, que
soporta la determinacin del precio (cuando aplique), incluyendo los canales y volmenes que se
proyecta desplazar.
7.3.4 REVISIN DEL DISEO Y DESARROLLO
El objetivo que marca la norma ISO 9001:2000 en este elemento es la prevencin en la etapa
preliminar de la insatisfaccin del cliente, es decir, las revisiones se realizan para monitorear el
progreso del diseo/desarrollo del producto de acuerdo a lo planificado, a travs de la evaluacin
de la capacidad de los resultados del diseo y desarrollo para cumplir con los requisitos e identificar
cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
La revisin es una actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia del
tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos
119
Dentro del anlisis se
puede ver que la norma ISO 9004:2000 une en el elemento 7.3.3 la verificacin, la validacin, la
misma revisin, y el control de los cambios, para asegurar estas actividades de cumplir con los
requerimientos de las partes interesadas y determinar el logro del los objetivos del diseo y
desarrollo.
Sobre la revisin del diseo y desarrollo, la norma ISO 9004 recomienda que la alta direccin
debera asegurar que se designe el personal apropiado para gestionar y conducir dichas revisiones
de forma sistemtica y menciona algunos ejemplos de puntos a considerar en dichas revisiones
120
:
Adecuacin de los elementos de entrada para llevar a cabo las tareas del diseo y desarrollo.
Progreso del proceso planificado de diseo y desarrollo.
Logro de las metas de verificacin y validacin.
Evaluacin de los riesgos potenciales o modos de falla del producto en uso.
Datos del ciclo de vida sobre el desempeo del producto.
Control de cambios y sus efectos durante el proceso de diseo y desarrollo.
Identificacin y correccin de problemas.

119
Ibid., p. 24.
120
Ibid., p 44.
Oportunidades para mejorar el proceso de diseo y desarrollo.
Impacto potencial del producto en el medio ambiente.

El PNC en el criterio 6.1Diseo y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos incluye la forma en
como la organizacin Disea sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con
los requerimientos con los clientes y usuarios y su desempeo libre de falla.
7.3.5 VERIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
La intencin de la norma ISO 9001:2000 con este elemento, es generar o integrar un mecanismo
para confirmar los resultados del diseo y desarrollo, aunado a ello la norma ISO 9004:2000
recomienda que la organizacin debiera encargarse de las revisiones de los resultados del diseo y
desarrollo, as como de los procesos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes
interesadas. Para ello cita algunos ejemplos de actividades de verificacin de los resultados del
proceso de diseo y desarrollo
121
:
Comparaciones entre los requisitos de entrada y los resultados del proceso.
Mtodos comparativos, tales como clculos alternativos de diseo y desarrollo.
Evaluacin contra productos similares.
Ensayos/pruebas, simulaciones o pruebas para verificar el cumplimiento con los requisitos
de entrada especficos.
Evaluacin frente a la experiencia de procesos pasados, tales como no conformidades y
deficiencias.
Como ya se mencion en el criterio 6.1 del PNC este encierra los elementos necesarios para el
diseo del producto en los que se encuentra determinar el valor y la factibilidad tcnica y/o
econmica del producto y/o servicio.
7.3.6 VALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
La intencin de la norma ISO 9001:2000 con este elemento es asegurar el cumplimiento de los
requisitos especficos para el producto detectados normalmente en el uso, es decir, la validacin del
diseo de producto se debe realizar para asegurar que el producto se adecua al uso previsto bajo
condiciones de servicio reales o simuladas. En esta fase es donde se vuelve aparente cualquier
definicin contra los criterios de entrada del diseo.
La ISO 9004:2000 menciona que la validacin de los resultados de los procesos de diseo y
desarrollo es importante para la exitosa recepcin y utilizacin por parte de las partes interesadas.
Ya que la participacin de las partes afectadas les permite evaluar los resultados mediante medios
como
122
:
La validacin de los diseos de ingeniera previamente a la construccin, la instalacin o la
aplicacin.
La validacin de software resultante previamente a la instalacin o al uso.
La validacin de los servicios previamente a su introduccin generalizada.

121
Ibid. , p. 45.
122
Ibid. , p. 45.
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
Por su parte el PNC contempla en su criterio 6.1Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos, seala
la importancia de disear sus productos, servicios y procesos para garantizar la concordancia con los
requerimientos de los clientes y usuarios y su desempeo libre de falla y determinan la validacin del
producto a travs de determinar el valor y factibilidad tcnica y/o econmica que se refiere a los
estudios de costo-beneficio y de probabilidad de xito, en general a travs de los cuales se soportan
las caractersticas de valor que esperan los mercados y clientes, y anlisis de de costo, que soporta
la determinacin del precio.
En el subcriterio 1.3 Medicin del Valor Creado. Se incluye una parte de evaluacin del valor
otorgado y percibido por los clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la
interaccin con la organizacin. Es decir que esta medicin sirve para validar el diseo y desarrollo
de los productos o servicios que se ofrecen.
7.3.7 CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y DESARROLLO
Con este criterio la norma ISO 9001:2000 pretende definir el control y la aplicacin de los cambios
del diseo y desarrollo, ya que la interaccin e intercambiabilidad de componentes debe conocerse y
el efecto de cualquier cambio en diseo necesita ser cuidadosamente evaluado y documentado. La
norma ISO 9004:2000 con relacin al control de los cambios del diseo y desarrollo recomienda que
se debe generar los suficientes datos a travs de las actividades de validacin y verificacin para
llevar a cabo la revisin de las decisiones y de los mtodos de diseo y desarrollo. Incluyendo en la
cultura de control:
123
:
La mejora de los procesos y productos.
Aptitud al uso de los resultados.
Adecuacin de los registros del proceso y de la revisin.
Actividades de investigacin de las fallas.
Necesidades futuras de los procesos de diseo y desarrollo

El PNC no refiere un subcriterio especifico para el control de cambios en el diseo del producto,
debido a que toda la actividad de diseo del producto o servicio la agrupa en un slo subcriterio (6.1)
donde expresa las caractersticas de entrada, procesamiento, salida y mejora del producto. Sin
embargo, seala que la implantacin de un proceso nuevo o mejorado que logre de forma
consistente los niveles de desempeo esperado, deberan incluir en su control al menos las
siguientes actividades
124
:
Documentacin o redocumentacin.
Capacitacin.
Difusin/comunicacin.
Aplicacin controlada.
Medicin y seguimiento por puntos de control.
7.4 COMPRAS
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS

123
Ibid. , p. 46.
124
Premio Nacional de Calidad, Op. Cit., p. 33.
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de generar un mecanismo de control de
adquisiciones, control sobre las compras y proveedores apropiado con la finalidad de que el impacto
de los artculos o servicios comprados repercutan en la calidad de los productos realizados por la
organizacin, y de esta forma disminuya el riesgo de falla en algn requisito de entrega. La norma
ISO 9004:2000 recomienda que la alta direccin debera asegurar que se definan e implementen
procesos de compras eficaces y eficientes para la evaluacin y control de los productos comprados.
Adems, recomienda que los requisitos para los procesos de los proveedores y las especificaciones
del producto debera elaborarse junto con los proveedores, con el fin de mejorar la eficiencia y la
eficacia del proceso de compras y ayudar a la organizacin en el control y disponibilidad del
inventario.
Por su parte, el PNC tiene una percepcin particular con respecto a las compras. El criterio 6.4
PROVEEDORES se enfoca principalmente en que la organizacin disee, desarrolle y estructure
cadenas de valor con sus proveedores, orientadas al mutuo beneficio y a la generacin de valor para
los clientes, usuarios y otros grupos de inters.
7.4.2 INFORMACIN DE LAS COMPRAS
La norma ISO 9001:2000 define el mnimo de requisitos de la informacin de compras y debe
asegurarse de la adecuacin de stos antes de comunicrselos al proveedor, la norma ISO
9004:2000 denomina a este elemento como Proceso de control del proveedor y une el elemento
7.4.2 y 7.4.3 de la norma ISO 9001, y recomienda establecer procesos eficaces y eficientes para:
Identificar las fuentes potenciales de materiales comprados.
Desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes
Evaluar su capacidad para suministrar los productos requeridos.

Por otro lado, el PNC en el criterio 6.4 describe la forma como la organizacin evala, califica y
retroalimenta a los proveedores sobre el desempeo de sus productos, servicios y procesos, adems
de integrar a los proveedores y generar estrategias y acciones de apoyo y desarrollo mutuo, buscando
valor agregado en toda la cadena y una relacin ganar-ganar.

7.4.3 VERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
El objetivo de este subcriterio de la norma ISO 9001:2000 es definir los elementos a considerar para
la comprobacin del cumplimiento de los requisitos de productos comprados, ya sea en sus
instalaciones o en las del proveedor segn sea necesario. El grado de verificacin debe depender de
lo crtico del producto o servicio suministrado y el grado de confianza en los proveedores. A su vez la
norma ISO 9004:2000 recomienda que la direccin debera considerar las acciones necesarias para
mantener el desempeo de la organizacin y para satisfacer a las partes interesadas en el caso de
que falle el proveedor.
El PNC por su parte, en su criterio 6.4 define perfiles deseados de los proveedores, es decir, realiza la
caracterizacin de los elementos fundamentales que la organizacin desea en sus proveedores
clave. Las caractersticas pueden incluir
125
:
La madurez y alcance de su sistema de calidad.
El nivel de desempeo logrado (Capacidad de proceso), en sus caractersticas crticas.
Capacidad de las organizaciones.
Su ubicacin geogrfica y logstica de distribucin.
Las polticas sobre compras o adquisiciones.
Salud financiera.

7.5 PRODUCCIN Y PRESENTACIN DEL SERVICIO
7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO
La norma ISO 9001:2000 se enfoca en describir los elementos a considerar en el control del
proceso, es decir, las operaciones incluyen aquellas anteriores, durante y despus de la entrega del
producto o servicio, para ello, la norma ISO 9004:2000 denomina al elemento 7.5 como
Operaciones de produccin y de prestacin del servicio y al 7.5.1 Operacin y realizacin que
contempla los elementos 7.5.1Control de la produccin y de la prestacin del servicio y 7.5.2
Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio de la norma ISO 9001:
2000. Con relacin al 7.5.1 de la norma ISO 9001, sta ltima recomienda que la alta direccin vaya
ms all del control de los procesos de realizacin para lograr el cumplimiento de los requisitos
como la obtencin de beneficios para las partes interesadas.
El PNC por su parte en el criterio 6.0, analiza la forma en como la organizacin controla y mejora sus
procesos, productos y servicios con el fin de construir cadenas de valor de forma consistente y el
logro de sus objetivos estratgicos. Es importante mencionar que el PNC determina el valor y la
factibilidad tcnica y/o econmica del producto y/o servicio, refirindose con esto a la
consideracin del punto de vista tecnolgica y actividades de investigacin y desarrollo efectuadas
para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes; fundamentada en una
comparacin actualizada de procesos, productos y servicios (6.1). Con base en los procesos de
apoyo se analiza el desempeo para identificar y priorizar las operaciones de mejora e innovacin,
adems de incluir la reduccin de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su
capacidad (6.2).
7.5.2 VALIDACIN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIN Y DE LA PRESTACIN DEL SERVICIO
Para la norma ISO 9001:2000 se debe asegurar el control de los procesos especiales, los cuales se
encargan de definir un criterio de validacin de los procesos donde el resultado no pueda ser
verificado por un monitoreo o medicin subsecuente. La norma ISO 9004:2000 con relacin a este
elemento amplia el listado de actividades donde se puede apoyar la alta direccin para conseguir la
mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realizacin y de los procesos de apoyo
126
:
La reduccin de desperdicios.

125
Ibid. , p. 35.
126
ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 50.
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
La forma del personal.
La comunicacin y el registro de la informacin.
El desarrollo de la capacidad del proveedor.
La mejora de las infraestructuras.
La prevencin de problemas.
Los mtodos de procedimientos y rendimiento del proceso.
Los mtodos de seguimiento.
El PNC no hace alusin a los procesos especiales por lo cual el elemento 7.5.2 de la ISO 9001 no
aplica en el modelo de calidad.
7.5.3 IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD
El objetivo en este elemento de la norma ISO 9001:2000 es establecer los elementos mnimos que
deben considerarse en la preservacin del producto, la norma ISO 9004:2000 adems, enfatiza en
la necesidad de establecer un proceso para la identificacin y trazabilidad con el fin de recopilar
datos que se puedan utilizar para la mejora.
Menciona que la necesidad de la identificacin y trazabilidad proviene de
127
:
El estado de los productos, incluyendo las partes competentes.
El estado y la capacidad de los procesos
Datos del desempeo de estudios comparativos (benchmarking) tales como la
mercadotecnia (marketing).
Los requisitos del contrato, tales como la capacidad de recuperacin del producto.
Los requisitos legales y reglamentarios pertinentes.
El uso o aplicacin previstos.
Los materiales peligrosos.
La mitigacin de los riesgos identificados.

7.5.4 PROPIEDADES DEL CLIENTE
La norma ISO 9001:2000 en este criterio asegura el adecuado uso y conservacin de los bienes que
son propiedad del cliente, es decir, la organizacin debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar
los bienes propiedad del cliente suministrado para su utilizacin o incorporacin dentro del
producto, adems, la norma ISO 9004:2000 en su elemento 7.4.3 del mismo nombre, reafirma esta
situacin al recomendar la delimitacin de responsabilidades con relacin a los bienes y otros
activos propiedad del cliente u otras partes interesadas que se encuentren bajo el control de la
organizacin. El PNC no contempla en la administracin del sistema las propiedades del cliente que
intervienen en la produccin del producto/servicio, por lo cual la comparacin queda sin efecto.
7.5.5 PRESERVACIN DEL PRODUCTO
En este subcriterio la norma ISO 9001:2000 persigue el establecimiento de los elementos mnimos
que deben considerarse en la preservacin del producto, para ello, la norma ISO 9004:2000

127
Ibid. , p. 51
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
contempla un subcriterio 7.5.4 CONSERVACIN DEL PRODUCTO donde maneja tres situaciones en
su recomendacin de la preservacin del producto:
a) Conservacin del producto: la alta direccin debera definir procesos para el manejo, embalaje,
almacenamiento, conservacin y entrega del producto para prevenir dao, deterioro o mal uso
durante el procesado y entrega del mismo, adems de involucrar a los proveedores y a los
aliados de negocios para proteger el material comprado.
b) Requisitos especiales: La direccin debera considerar la necesidad de cualquier requisito
especial o irremplazable proveniente de la naturaleza del producto.
c) Uso previsto del producto: La direccin debera identificar los recursos necesarios para mantener
el producto a lo largo de su ciclo de vida para prevenir daos, deterioro, y mal uso, adems de
comunicar e involucrar a las partes interesadas en el desarrollo de mtodos para conservar el
uso previsto del producto a lo largo de su ciclo de vida.
El PNC contempla en el subcriterio 6.1 que la organizacin debe tener evidencia de cmo introduce
los productos o servicios en los mercados objetivo, si bien el PNC no define crticamente la
interaccin y necesidad de la preservacin del producto como tal, debido a que tiene una visin ms
all al establecimiento de procedimientos, es decir, realiza una evaluacin del valor percibido por el
mercado, l cual debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacin y
cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio, por ejemplo, bsqueda, adquisicin, uso,
desecho, o interrupcin de uso (1.3).
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIN
El objetivo de este criterio de la norma ISO 9001:2000 es establecer un mecanismo de control para
los equipos de inspeccin, medicin y pruebas en virtud de garantizar un desempeo adecuado, para
ello la norma ISO 9004:2000 recomienda definir e implementar mtodos y dispositivos eficaces y
eficientes para la verificacin y validacin de los procesos y productos, incluyendo encuestas,
simulaciones y otras actividades de medicin y seguimiento, Adems de considerar medios para
eliminar los errores potenciales de los procesos con la finalidad de minimizar la necesidad de
controlar los dispositivos de seguimiento y medicin y para aportar valor a las partes interesadas.
Por su parte, el PNC en su criterio 1.3 establece cmo se mide la satisfaccin y lealtad de sus
clientes y usuarios, indicando cmo asegurar la confiabilidad de los mtodos utilizados. Los
resultados de satisfaccin de cliente y usuarios finales se relacionan con los indicadores de
desempeo de la organizacin. Las mediciones de satisfaccin, pueden incluir una escala numrica
y una descripcin cualitativa para cada indicador. Tambin contempla el caso en que los productos
y/o servicios son proporcionados a travs de otras organizaciones, la medicin de la satisfaccin
debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales. La confiabilidad de los
mtodos de medicin tiene que ver con la validez.
8 MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
Una de las virtudes de la versin 2000 de la norma ISO 9001 es el criterio de Medicin, anlisis y
mejora del SGC, para ello, determina los elementos que intervienen en una correcta gestin de
proceso de seguimiento, medicin, anlisis y mejora del SGC y del producto. la norma ISO
9004:2000 contempla con mayor profundidad este criterio a travs del elemento 8.1 que se
denomina ORIENTACIN GENERAL y lo subdivide en dos subelementos: 8.1.1 Introduccin y el 8.1.2
Aspectos a Considerarse, en los cuales recomienda que la direccin debiera asegurar la eficaz y
eficiente medicin, recopilacin y validacin de datos para asegurar el desempeo de la
organizacin y la satisfaccin de las partes, el seguimiento contino de las acciones de la
organizacin para la mejora del desempeo y los registros de su implementacin son datos bsicos
para mejoras futuras.
Dichos resultados son elementos de entrada para la revisin por la direccin y son un aspecto
importante para la mejora de desempeo de la organizacin. Adems menciona algunas
consideraciones que se deben incluir en la medicin, el anlisis y la mejora
128
:
a) Los datos de las mediciones deberan convertirse en informacin y conocimiento
beneficiosos para la organizacin.
b) La medicin, el anlisis y la mejora de los productos y procesos deberan usarse para
establecer prioridades apropiadas para la organizacin.
c) Los mtodos de medicin empleados por la organizacin deberan revisarse
peridicamente, y se debera verificar la exactitud de los datos sobre una base continua.
d) Los estudios comparativos de procesos individuales deberan emplearse como una
herramienta para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
e) Las medidas de la satisfaccin del cliente deberan considerarse vitales para la evaluacin
del desempeo de la organizacin.
f) El uso de mediciones y la generacin y comunicacin de informacin obtenida son
esenciales para la organizacin y deberan ser la base para la mejora del desempeo y la
participacin activa de todas las partes interesadas; tal informacin debera estar vigente,
y estar claramente definido su propsito.
g) Deben implementarse las herramientas apropiadas para la comunicacin de la
informacin resultante de los anlisis de las mediciones.
h) Debera medirse la eficacia y la eficiencia de la comunicacin con las partes interesadas
para determinar si la informacin es oportuna y claramente entendida.
i) En los casos en los que se alcance los criterios de desempeo de los procesos y del
producto, an puede ser beneficioso realizar el seguimiento y anlisis de los datos de
desempeo con el fin de comprender mejor la naturaleza de las caractersticas objeto de
estudio.

128
Ibid. , p. 55
j) El uso de las tcnicas apropiadas, estadsticas o de otro tipo, puede ser til en la
compresin de las variaciones, tanto de los procesos como de las medidas y por lo tanto
puede mejorar el desempeo del proceso y del producto controlando dichas variaciones.
k) La autoevaluacin debera considerarse en forma peridica para evaluar la madurez del
sistema de gestin de la calidad y el nivel del despeo de la organizacin y para definir las
oportunidades de mejora del desempeo.
Por su parte el PNC seala en su subcriterio 6.1 la necesidad de mejorar los productos y servicios
para adecuarse o superar las expectativas de sus clientes o usuarios, esto es que la organizacin
puede incluir el uso de la tecnologa e investigacin que pueda servir como una comparacin
referencial de mejora. En su criterio 6.2 seala la importancia de analizar el desempeo para
identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacin en los procesos clave y en su punto
6.3 sobre los procesos de apoyo. Para asegurar la conformidad del sistema y procesos seala en su
subcriterio 8.3, donde presenta los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anlisis,
teniendo los indicadores de los procesos que pueden servir como entrada para la mejora. Estos
criterios obtienen la informacin de otros subcriterios, que para el caso de la comparacin no
afectan de manera directa una relacin.
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN
8.2.1 SATISFACCIN DEL CLIENTE
La norma ISO 9001:2000 busca con este subcriterio asegurar que se considerar como una medida
del desempeo la percepcin del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos. La norma ISO
9004:2000 aade a este proceso elementos de eficiencia y eficacia a travs de:
a) Utilizar mtodos para identificar reas para mejorar el desempeo del SGC.
b) Debera establecer procesos para recopilar, analizar y utilizar la informacin relativa al cliente
para mejorar el desempeo de la organizacin.
c) Utilizar como herramienta vital las mediciones de la satisfaccin del cliente.
d) Establecer un proceso para solicitar, medir y seguir la retroalimentacin de la satisfaccin del
cliente.
e) Planear y establecer procesos para escuchar la voz del cliente con el fin de anticipar necesidades
futuras.
Estas recomendaciones las plasma la ISO 9004 en la subdivisin del elemento 8.2.1 que a
diferencia de la ISO 9001 denomina SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL DESEMPEO DEL SISTEMA y los
subelementos relacionados al tema de satisfaccin del cliente son 8.2.1.1 GENERALIDADES y
8.2.1.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Por su parte, el PNC en el criterio 1.0 CLIENTES (1.1,1.2,1.3) seala la necesitad de profundizar en el
conocimiento de los clientes y mercados y de cmo stos perciben el valor proporcionado por la
organizacin, adems de profundizar en la manera en cmo se fortalecen las relaciones con sus
clientes y usuarios finales a travs de la evaluacin de la satisfaccin.
El premio va ms all de la satisfaccin del cliente, busca la lealtad de stos por medio de la
satisfaccin de sus necesidades y expectativas como son: a bsqueda, adquisicin, instalacin, uso,
mantenimiento y desecho del producto o servicio, adems de atender eficientemente sus quejas y
anticiparse a las necesidades de interaccin con la organizacin cuando stos buscan ayuda,
asesora, informacin o expresan sus inquietudes. En su subcriterio 8.1 incluye los resultados de
valor creado para sus mercados, clientes y usuarios y su relacin causal con los procesos y sistemas
organizacionales.
8.2.2 AUDITORA INTERNA
La norma ISO 9001:2000 requiere a travs de este subcriterio, establecimiento y documentacin de
los lineamientos y la mecnica de las auditoras. Seala que las auditorias internas deben ser
objetivas y realizarse por personal competente diferente al trabajo que ser auditado. Su funcin es
verificar el cumplimiento con los procedimientos, as como la eficiencia de los procesos en el logro
de los objetivos. La norma ISO 9004:2000 incluye dentro de su elemento 8.2.1 Seguimiento y
medicin del desempeo del sistema el 8.2.1.3 Auditora Interna que recomienda que el
establecimiento del proceso de auditora interna debe ser de forma eficaz y eficiente para evaluar las
fortalezas y debilidades del SGC y evaluar independiente cualquier proceso. Adems, enfatiza que la
direccin debera asegurar la toma de acciones de mejora que proporcionen respuesta a los
resultados de la auditora interna. La norma arroja algunos ejemplos de aspectos a considerar en las
auditoras internas
129
:
La implementacin eficaz y eficiente de procesos.
Las oportunidades para la mejora continua.
La capacidad de los procesos.
El uso eficaz y eficiente de tcnicas estadsticas.
El uso de tecnologas de la informacin
El anlisis de datos del costo de la calidad
Los resultados y expectativas de desempeo del proceso y del producto
La adecuacin y exactitud en la medicin de su desempeo
Las actividades de mejora
Las relaciones con las partes interesadas.
Con una visin ms amplia del manejo de seguimiento y medicin de los procesos la ISO 9004
agrega dos elementos:
8.2.1.4 MEDIDAS FINANCIERAS
Recomienda convertir los datos de los procesos a informacin financiera con el fin de proporcionar
medidas comparables para facilitar la mejora de la organizacin.
Algunos ejemplos de medias financieras son
130
:
Anlisis de los costos de prevencin y de valoracin.
Anlisis de los costos de no conformidad
Anlisis de los costos de fallas internas y externas

129
Ibid. , p. 59
130
Ibid. , p. 60
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
Anlisis de los costos del ciclo de vida.

8.2.1.5 AUTOEVALUACIN
Recomienda que la direccin realice de forma cotidiana una autoevaluacin con el propsito de
generar una opinin o un juicio de la eficacia y eficiencia de la organizacin y la maduracin del SGC.
Adems de compararla contra otras organizaciones de clase mundial.
Con esta recomendacin surge la necesidad de preguntar para que realizar otra autoevaluacin si ya
existen las auditorias internas, la respuesta es que sta se centra en la determinacin del grado de
eficacia y eficiencia de la implantacin del Sistema, siendo as, subjetiva, simple y de fcil uso
ayudando a determinar prioridades de mejora, en cambio, las auditorias internas se enfocan en la
eficiencia y eficacia del SGC, siendo una evaluacin objetiva del cumplimiento de la poltica,
procedimientos o requisitos existentes. El PNC no contempla un procedimiento para la realizacin de
auditorias internas, esto no implica que no se utilicen varios instrumentos de seguimiento y medicin
del desempeo del SGC y los procesos.
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
La norma ISO 9001:2000 establece la aplicacin de mtodos para el seguimiento y medicin de los
procesos del sistema de gestin de la calidad para dar confianza de que los procesos de relacin del
producto son capaces de realizar productos/servicios conformes. La norma ISO 9004:2000 enumera
al elemento SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS 8.2.2 en el cual enfatiza al igual que la
norma ISO 9001, la utilizacin de mtodos de medicin y realizacin de mediciones para evaluar el
desempeo del proceso.
Por otro lado, el propsito del PNC es desarrollar la excelencia con base al principio lo que no se
puede medir no se mejora; todo el modelo persigue ese objetivo, la mejora. Adicionalmente:
En el criterio 1.3 MEDICIN DEL VALOR CREADO busca la incorporacin de evaluaciones para
conocer el nivel de satisfaccin y lealtad de sus clientes y usuarios finales como consecuencia
del uso de productos y/o servicios, y por la relacin completa con su organizacin.
En el criterio 2.1 LIDERAZGO MEDIANTE EL EJEMPLO establece que la Alta direccin evala y
da seguimiento al desempeo global de la organizacin.
En el criterio 3.2 PLANEACIN OPERATIVA, con una visin al igual que la ISO 9004 de mejora
eficaz y eficiente a la implantacin del sistema, contempla el seguimiento al avance de los
planes de accin y el logro de los objetivos de la organizacin.
Con base al 4.1 INFORMACIN Y ANLISIS selecciona, obtiene y registra la informacin
necesaria para la administracin y seguimiento de las operaciones diarias y el desempeo
integral de la organizacin con base en hechos y datos.
El aspecto que analiza el PNC con relacin de los procesos es el desempeo para identificar y
priorizar las oportunidades de mejora e innovacin tanto de los procesos clave como en los
procesos de apoyo para que la organizacin pueda anticiparse a las necesidades de sus
clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados (criterios 6.2 y 6.3).
8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PRODUCTOS
La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de realizar el seguimiento y medicin del producto
para verificar el cumplimiento de los requisitos. Adems permite bajo ciertas circunstancias liberar
productos o la entrega de servicios antes de que se vayan completando todas las actividades de
inspeccin planeadas, bajo la autorizacin del cliente.
Como un plus la norma ISO 9004:2000 en su apartado 8.2.3 aporta la recomendacin de planificar
y realizar la medicin de los productos con el fin de verificar que se han alcanzado los requisitos de
las partes interesadas, y agrega, que se debera revisar los mtodos usados para medir los productos
y los registros de verificacin planificados, para considerar las oportunidades de mejora del
desempeo. Rumbo a la excelencia la ISO 9004 tambin contempla el Seguimiento y Medicin y de
la Satisfaccin de las Partes Interesas (8.2.4) diferentes al cliente, donde recomienda que la
organizacin debera de identificar la informacin de medicin requerida para el cumplimiento de las
necesidades de las partes interesas:
TABLA 1.32
MEDICIN PARA LAS PARTES INTERESADAS
Personal
Recabar la opinin de su personal sobre cmo la organizacin satisface sus
necesidades y expectativas.
Evaluar el desempeo individual y colectivo.
Evaluar cmo el desempeo del personal contribuye en los resultados de la
organizacin.
Propietarios e
Inversores
Evaluar su capacidad para el logro de objetivos definidos.
Evaluar su desempeo financiero.
Evaluar el impacto de los factores externos sobre los resultados.
Identificar el valor con el que contribuyen las acciones tomadas.
Proveedores y
Aliados de
Negocio
Sondear las opiniones sobre su satisfaccin con los procesos de compras de
la organizacin.
Realizar el seguimiento y proporcionar retroalimentacin sobre su
desempeo y su cumplimiento de la poltica de compras de la organizacin.
Evaluar la calidad del producto comprado, sus contribuciones y los
beneficios mutuos derivados de la realidad.
Sociedad
Definir y controlar los datos adecuados relativos a sus objetivos, con el fin de
conseguir una interaccin satisfactoria con la sociedad.
Evaluar peridicamente la eficacia y eficiencia de sus acciones y las
percepciones de su desempeo por las partes pertinentes de la sociedad.
Fuente: Elaboracin propia con base en la Norma ISO 9004:2000
El PNC en su subcriterio 6.1 seala que es necesario determinar el valor y la factibilidad tcnica y o
econmica del producto o servicio, la introduccin de los productos al mercado objetivo y la mejora
de los productos y servicios para adecuarse o superar los cambiantes expectativas de sus clientes o
usuarios.
8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
La norma ISO 9001:2000 define el tratamiento del producto no conforme, es decir, la organizacin
debe establecer un procedimiento para tomar las acciones apropiadas cuando se detecte un
producto no conforme antes de su entrega o cuando haya empezado su uso, la intencin es cubrir las
situaciones donde pueda ser necesario una recoleccin del producto o se requiera actividades de
servicio adicionales. La norma ISO 9004:2000 subdivide este elemento en dos partes de la siguiente
manera:
8.3.1 GENERALIDADES
Recomienda:
a) Que la Alta Direccin:
Dote de autoridad y responsabilidad al personal dentro de la organizacin para informar
sobre no conformidades en cualquier etapa de un proceso con el fin de asegurar la oportuna
deteccin y disposicin de las no conformidades.
Definir la autoridad para dar respuesta a las no conformidades, para mantener el logro de los
requisitos del proceso y del producto.
b) Que la organizacin controle de manera eficaz y eficiente la identificacin, segregacin y
disposicin de productos no conformes con el fin de evitar su uso no intencionado.
c) Cuando resulte prctico, el registro y la disposicin para apoyar al aprendizaje y proporcionar
datos para las actividades de anlisis y de mejora.
d) El registro y control de las no conformidades del producto y de los procesos de apoyo.
e) El registro de la informacin de aquellas no conformidades que son corregidas en el transcurso
normal del trabajo, ya que dichos datos proporcionan informacin valiosa para mejorar la
eficacia y eficiencia de los procesos.
8.3.2 REVISIN Y DISPOSICIN DE LAS NO CONFORMIDADES
Recomienda la ISO 9004 que:
a) La direccin se asegure del establecimiento de un proceso eficaz y eficiente que tome en cuenta la
revisin y la disposicin de las no conformidades identificadas.
b) Las tendencias negativas deberan considerarse para la mejora y como informacin de entrada
para la revisin por la direccin cuando se consideren metas de reduccin y necesidades de
recursos.
c) la aceptacin por el cliente de la disposicin de las no conformidades puede ser requisito
contractual del cliente, o un requisito de otras partes interesadas.
El PNC no contempla la consideracin de gestin de productos no conformes, pero es preciso
remarcar el inters que se establece en el modelo por cubrir las expectativas y necesidades del
cliente y otras partes interesadas.
8.4 ANLISIS DE DATOS
La norma ISO 9001:2000 define el tipo de datos que permita evaluar y corregir al SGC. La
organizacin no slo debe recolectar y registrar informacin referente a sus procesos, productos y
SGC, sino adems, debe analizar los datos con el fin de identificar tendencias y oportunidades de
mejora. En este sentido, la ISO 9004:2000 menciona que la organizacin debera analizar los datos
de sus diferentes fuentes para evaluar el desempeo frente a los planes, objetivos y otras metas
definidas, e identificar las reas de mejora incluyendo posibles beneficios para las partes
interesadas.
El PNC en su criterio 4.0 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO examina la forma como se obtiene,
estructura, comunica y analiza la informacin y el conocimiento en la administracin de la
organizacin para apoyar sus estrategias y desarrollo.
Para ello, el 4.1 INFORMACIN Y ANLISIS examina la forma como se toman decisiones efectivas y
oportunas con base en hechos y datos, para la planeacin de la organizacin y la evaluacin, mejora
e innovacin de sus productos, servicios, procesos y de apoyo. En conclusin para los dos modelos
es evidente que tanto el anlisis como la aplicacin de la informacin y datos es base esencial para
la toma de decisiones y la administracin de la organizacin.
8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
La norma ISO 9001:2000 busca la mejora continua del SGC; promueve la filosofa del mejoramiento
continuo dentro de la organizacin. El enfoque radica en el hecho de que no slo se identificaran
problemas, sino que debe cubrirse la posibilidad de enriquecer los resultados del sistema
basndose en los procesos estables y capaces ya existentes y anticipndose a las expectativas del
mercado. Adems, la norma ISO 9004:2000 recomienda que la direccin busque continuamente la
eficacia y la eficiencia de los procesos de la organizacin. Las mejoras pueden variar desde
actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratgica a largo plazo. Estas
mejoras pueden resultar en cambios en el proceso, producto, en el SGC o en la misma organizacin.
El PNC contempla la mejora continua en doce de sus criterios, es decir, que el enfoque hacia la
mejora continua est impregnado en todo el modelo y se puede ver de la siguiente forma:
Criterio 1.3 Medicin del Valor Creado.- Utiliza los resultados de la medicin de la satisfaccin y
lealtad del cliente para la generacin de acciones de mejora en todas las reas de la organizacin.
Criterio 2.0 Liderazgo.- Establece que la Alta Direccin debe determinar el rumbo de la organizacin,
as como la forma en que disea, implanta y evala el proceso de mejora y la cultura de trabajo
deseada.
Criterio 2.2 Cultura Organizacional.- Promueve una cultura enfocada a la mejora continua y al
desarrollo de ventajas competitivas.
Criterio 5.1 Sistemas de Trabajo.- Fomenta la participacin, innovacin y creatividad para la mejora
del procesos, productos y servicios de la organizacin.
Criterio 5.3 Calidad de Vida.- Examina la forma cmo la organizacin mejora la satisfaccin,
motivacin, salud y bienestar de su personal en el trabajo y ms an promueve el bienestar familiar,
este criterio se aliena slo con la norma ISO 9004: 2000.
Criterio 6.0 Procesos.- Examina que la organizacin disea, controla y mejora sus productos,
servicios y procesos, para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor
de forma consistente y se logren sus objetivos estratgicos.
Criterio 6.1 Diseo y Desarrollo de Productos, Servicios y Procesos.- Contempla la mejora de los
productos y servicios para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes y/o
servicios.
Criterio 6.2 y 6.3 Procesos Clave y de Apoyo.- Analizan el desempeo para identificar y priorizar las
oportunidades de mejora e innovacin y atiende las oportunidades de mejora e innovacin
incluyendo la reduccin de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad.
Criterio 6.4 Proveedores.- Promueve el desarrollo a travs de la aplicacin de modelos de mejora
continua en las organizaciones de los proveedores, incluyendo a pequeos y medianos.
Y al igual que los modelos anteriores, la mejora se aplica en todo el modelo adems de que el PNC
tiene como principio LA MEJORA CONTINUA y como plus LA INNOVACIN.
8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS
La norma ISO 9001:2000 define el mecanismo para realizar acciones correctivas para la mejora del
desempeo del SGC. Es decir, tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el
objeto de prevenir que vuelva a ocurrir, para ello la norma ISO 9004:2000 recomienda que la alta
direccin se asegure que se utiliza la accin correctiva como una herramienta para la mejora. Para la
planificacin de stas debera incluir la evaluacin de la importancia de los problemas y debera
hacerse en trminos del impacto potencial en aspectos tales como:
a) costos de operacin, b) costos de no conformidad,
c) desempeo del producto, d) seguridad funcionamiento
e) seguridad y satisfaccin del cliente y otras partes interesadas.
El PNC seala en su subcriterio 1.3 seala la importancia de evaluar la satisfaccin de los clientes en
operaciones recientes, con el fin de obtener informacin oportuna y tomar acciones efectivas de
mejora, es decir, corregir las desviaciones en la satisfaccin de los clientes.
8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS
La norma ISO 9001:2000 genera un mecanismo de control de problemas potenciales del SGC, esto
es, que la organizacin identifique las tendencias en sus productos y procesos, que le ayudarn a
tomar acciones antes de que ocurra una no conformidad.
La norma ISO 9004:2000 denomina a este elemento PREVENCIN DE PRDIDAS, en donde
establece, que la direccin debera planificar la mitigacin de los efectos de las prdidas para la
organizacin con el fin de mantener el desempeo de los procesos y productos, por lo que
recomienda que la planificacin eficaz y eficiente de la prevencin de las prdidas debera ser
sistemtica y basarse en datos procedentes de mtodos apropiados.
Tales datos proporcionarn informacin que permita una planificacin eficaz y eficiente para la
prevencin de las prdidas y la definicin de prioridades apropiadas para cada proceso y producto,
con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Como un plus la norma ISO 9004:2000 establece el elemento 8.5.4 MEJORA CONTINUA DE LA
ORGANIZACIN en donde se contempla que para ayudar en el aseguramiento del futuro de la
organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas, la direccin debera crear una cultura que
involucre a las personas de manera activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del
desempeo de los procesos, las actividades y los productos.
La alta direccin debera crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota
al personal de autoridad y ste acepta la responsabilidad de identificar oportunidades para que la
organizacin pueda mejorar su desempeo. Adems, debera proporcionar una estructura para las
actividades de mejora; definir e implementar un proceso para la mejora continua que pueda
aplicarse a los procesos y actividades de realizacin y apoyo.
Enfatiza en el hecho de que la direccin debera apoyar las actividades de mejora continua
progresiva inherente a los procesos existentes y las actividades que aprovechan las oportunidades de
mejora significativa con el fin de conseguir el mximo beneficio para la organizacin y para las partes
interesadas.
El PNC con relacin al manejo de acciones preventivas define y utiliza indicadores que reflejen
posibles comportamientos futuros de los clientes, que denoten preferencia por los productos y
servicios, as como referencias positivas de stos (1.3). En el Subcriterio 6.1 seala que las
organizaciones necesitan disear y desarrollar sus productos / servicios, as como sus procesos
clave, con le propsito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las
condiciones cambiantes de los mercados, as como general valor a todos los grupos de inters.
El elemento 8.5.4 es la unin entre el Premio Nacional de Calidad y la Norma ISO 9004:2000 (ver
figura 1 CULTURA DE CALIDAD) ya que esta norma da la pauta para la bsqueda de excelencia y una
cultura o mejor an una forma de vida esta ultima contemplada en el premio.
A continuacin se muestra de forma grfica la comparacin de la ISO 9001:2000 con el PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD para su mejor manejo.
FIGURA 1.33 COMPARACIN DE CRITERIOS ISO 9001:2000 VS PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
Criterio
total
31
4 4.1 1 1 1 1 4
4.2 4.2.1 1 1 2
4.2.2 1 1
4.2.3 1 1
4.2.4 1 1
5 5.1 1 1 2
5.2 1 1 1 3
5.3 1 1 2
5.4 5.4.1 1 1 1 3
5.4.2 1 1 2
5.5 5.5.1 1 1 2
5.5.2 1 1
5.5.3 1 1 1 3
5.6 5.6.1 1 1
5.6.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
5.6.3 1 1 1 1 1 1 1 7
6 6.1 1 1 2
6.2 6.2.1 1 1 1 1 4
6.2.2 1 1
6.3 1 1
6.4 1 1 2
7 7.1 1 1
7.2 7.2.1 1 1 1 3
7.2.2 1 1
7.2.3 1 1
7.3 7.3.1 1 1
7.3.2 0
7.3.3 1 1 1 1 1 1 6
7.3.4 1 1
7.3.5 1 1
7.3.6 1 1
7.3.7 1 1 2
7.4 7.4.1 1 1
7.4.2 1 1
7.4.3 1 1
7.5 7.5.1 1 1 2
7.5.2 0
7.5.3 0
7.5.4 0
7.5.5 1 1
7.6 1 1
8 8.1 1 1 1 1 1 1 1 7
8.2 8.2.1 1 1 1 1 1 1 6
8.2.2 0
8.2.3 1 1 1 1 1 1 6
8.2.4 0
8.3 0
8.4 1 1 2
8.5 8.5.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
8.5.2 0
8.5.3 1 1
TOTAL 51
2 5 5 8 3 4 3 2 5 5 3 5 5 1 3 2 3 3 5 7 4 4 0 1 0 3 4 4 4 5 5 113
Fuente: Elaboracin propia con base en el Premio Nacional de Calidad y la NormaISO9001:2000.
ISO 9000:2000
Criterios del Premio Nacional de Calidad que no contempla
la norma ISO 9001: 2000
Criterios de la norma ISO 9001: 2000 que no considera el
Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 6.3 6.4 7 7.1 7.2 8.4 8.5 8 8.1 8.2 8.3

1.12 SUMARIO
El captulo present dentro del planteamiento del problema, que la certificacin a nivel
internacional ha recibido distintas criticas encontradas en relacin a su verdadero impacto en el
desempeo de las organizaciones, porque algunas organizaciones si obtienen buenos beneficios y
otras no del todo, como consecuencia surge la necesidad de analizar los efectos de la aplicacin de
la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones en Mxico, para ello se formularon preguntas
especficas de investigacin y se deline un espacio temporal y espacial dentro de un universo de
estudio. Se contextualiz la problemtica para mostrar que el concepto de calidad puede ser
estudiado desde diferentes perspectivas ya que cuenta con un alto grado de subjetividad que percibe
un atributo de alguna cosa. Sin embargo, la calidad dentro de una organizacin ha transitado
diferentes caminos a travs de la historia.
Cuatro etapas separadas por lapsos de tiempo a partir del ltimo siglo se han encontrado dentro de
la aplicacin de la calidad en una organizacin, las cuales son: La inspeccin de la calidad, el control
estadstico de la calidad, el aseguramiento de la calidad, la administracin de la calidad total, que
se diferencian por el grado de involucramiento de las reas y departamentos en aspectos de calidad
y que van en aumento gradual desde la inspeccin hasta la administracin de la calidad total.
Existen varios tratadistas que son tomados en consideracin para la construccin de los modelos de
calidad en la organizacin, entre los que destacan: Edwards Deming con una filosofa sobre calidad
basada en 14 puntos; Joseph Juran que sintetiza sus conocimientos en el rea de calidad en una
Triloga (Planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad); Kaoru Ishikawa que
aporta herramientas para encontrar causas de los desaciertos y maneja los crculos de calidad como
elemento fundamental para gestionar la calidad; y Philip Crosby que basa la calidad en cuatro
principios absolutos (la calidad se define como el cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad
es previsin, el estndar de realizacin es cero defectos, la medida de calidad es el precio del
incumplimiento). Por otro lado, las normas de calidad ISO tienen otro fundamento que tiene como
base las normas inglesas del sistema de calidad. La Federacin ISO a travs de su comit 176
desarroll la primera versin de normas de calidad ISO 9000 en 1987, su revisin y siguiente versin
en 1994 y la versin ms actual publicada en el ao 2001, la cual contiene elementos de los
modelos de calidad total.
Por su parte los modelos de calidad de los premios nacionales tienen como base los supuestos de
los principales tratadistas encontrados en la literatura. A nivel internacional sobresalen: El Premio
Deming de Japn, sin embargo no se analiz debido a que en Mxico se han encontrado pocos
esfuerzos en la aplicacin de este modelo, el premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio
a la excelencia europeo EFQM y en Mxico el Premio Nacional de Calidad, los cuales fueron
comparados y se encontraron una gran cantidad de convergencias; sin embargo, cada uno enfatiza
en particularidades, debido al contexto donde se desarrollan. Por lo anterior se tomo como base el
modelo de PNC de Mxico para una comparacin punto por punto con la norma ISO 9000:2000 en
la cual se ubicaron 113 relaciones que representa que casi el 80% de la norma esta incluida en el
premio nacional de calidad, no obstante es necesario saber el estado que guardan los estudios en
materia de calidad a nivel internacional en razn de encontrar elementos importantes que puedan
servir como referente para el diseo de la investigacin.
El estudio comparativo muestra similitudes y particularidades de cada modelo. Para iniciar se
muestran los principios y valores en los que estn sustentados los modelos de calidad total ms
representativos en el mundo occidental entre los que destacan:
El enfoque al cliente,
el liderazgo,
la mejora continua y
el compromiso con la sociedad.
El par consistente contempla ocho fundamentos para los sistemas de gestin de la calidad de los
cuales concuerda plenamente con los modelos de calidad total, solamente en los tres primeros
mencionados arriba. La participacin del personal es otro fundamento que tiene convergencia
aunque en menor grado. Entre los fundamentos que no considera el par consistente estn la
responsabilidad pblica y la administracin de la innovacin.
Por otro lado, se encontr evidencia sealando que el grado de madurez de un sistema de calidad
puede impulsar los cambios necesarios dentro de la organizacin, y que la aplicacin del par
consistente de la norma ISO 9000 puede contribuir a formar una base sobre la cual se construya un
modelo de calidad de clase mundial.
En la revisin de la literatura se encontraron estudios comparados entre el modelo de calidad total
del premio Malcolm Baldrige y la norma ISO 9001 versin 1994 donde se encuentran 90 ligas entre
los modelos, lo que se considera un buen inicio. Para actualizar la informacin y dar respuesta a las
preguntas de investigacin y contestar la hiptesis de investigacin planteada en un inicio, se
estructur una comparacin exhaustiva punto por punto entre la norma ISO 9001:2000 y el modelo
de calidad total tomando como base el Premio Nacional de Calidad (PNC). Esto debido a que
previamente se realiz un estudio comparado de los criterios que contienen los modelos de calidad
de los premios Malcolm Baldrige, el premio de excelencia Europeo y el PNC concluyendo que en
esencia contienen criterios muy parecidos y que la diferencia radica en el nfasis en
particularidades. En la comparacin entre el PNC y la norma ISO 9001:2000 se encontraron 113
ligas que representan un avance significativo respecto a la norma ISO 9001 en su versin 1994.
En la comparacin, la Norma ISO 9001:2000 se complement con la norma ISO 9004:2000 para
analizar criterio por criterio y contrastando con el PNC encontrando lo siguiente:
Los requisitos de la documentacin expuestos en el punto 4.2 de la norma son menos
extensos que los expuestos por los lineamientos del PNC, que contempla adems un
apartado sobre el conocimiento organizacional. Sin embargo, el PNC no hace mencin sobre
la necesidad de un manual de calidad ya que slo establece que se debe captar, documentar,
controlar y proteger los conocimientos relevantes a la organizacin (subcriterio 4.2
Conocimiento organizacional). Ambos modelos sealan que el acceso a los documentos y
registros deben asegurarse para las personas de la organizacin y para otras partes
interesadas, basndose en la poltica y procedimientos de comunicacin de la organizacin.
Otro hallazgo relevante es la amplitud de enfoque de liderazgo del PNC, ya que, adems de lo
que menciona la norma ISO respecto al liderazgo, ste seala que la alta direccin debe tener
una comportamiento tico, congruente e involucrado con la organizacin
131
para lograr
inspirar y motivar al personal a que contribuya a impulsar a la organizacin a un nivel de clase
mundial.
Aunque los dos modelos tienen un enfoque al cliente, el modelo del PNC contiene ms
subcriterios que sealan con mayor precisin la relacin con los clientes. En cuanto a la
poltica de calidad la norma ISO explica que es una declaracin amplia de valores
fundamentales aprobados por la alta direccin, al igual que el PNC. No obstante, ste ltimo
hace la diferencia al enfatizar en la cultura organizacional, el impacto social y en especfico la
proteccin del ecosistema.
A los criterios 5.6.2 y 5.6.3 de la norma referentes a la informacin para la revisin y los
resultados de la revisin, el PNC adhiere una revisin, que consiste en examinar con detalle el
aspecto social o de medio ambiente y sus repercusiones en el desempeo de la organizacin.
En el criterio 6.2 de la norma ISO 9001 y 9004 recomiendan promover la participacin del
personal con el fin de mejorar la eficiencia y eficacia de la organizacin y marca algunas
formas de participacin, empero el PNC contempla dentro del desempeo de personal, su
calidad de vida, su satisfaccin, motivacin, salud y bienestar que promuevan el bienestar de
la familia.
El subcriterio 7.2.3 de la norma ISO 9001 referente a la comunicacin con el cliente, seala
que sta debe ser antes, durante, y despus de cada orden, y la ISO 9004 aade la necesidad
de una comprensin adecuada de las necesidades y expectativas para que facilite su
traduccin en requisitos para la organizacin. Sin embargo, el PNC hace mayor nfasis en la
finalidad que debe ser lograr la preferencia, retencin y lealtad(1.2)
El PNC no tiene un criterio especfico para la identificacin de elementos de entrada para el
diseo del producto que menciona el subcriterio 7.3.2 del par consistente (el PNC menciona
que los procesos contemplan informacin de entrada con el objetivo de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente), mientras que el ISO 9004 proporciona ejemplo de
elementos externos e internos de entrada.
132
Para subcriterio 7.3.3 de la norma referente al
resultado del diseo y desarrollo se pretende generar un mecanismo para evaluar los
resultados del diseo de acuerdo a los requisitos de los elementos de entrada y desarrollo. El
PNC lo desarrolla de manera similar, no obstante seala la importancia de un anlisis bajo
cinco aspectos a considerar en los resultados de valor creado, que se convierten en 35
elementos a considerar. El PNC engloba en el subcriterio 6.2 los puntos 7.3.4, 5, 6 y 7 de la
norma.
El elemento 7.5.2 de la norma referente a la validacin de los procesos de produccin, el
elemento 7.5.3 Identificacin y Trazabilidad que seala el establecimiento de los elementos
mnimos que deben considerarse en la preservacin del producto; y la propiedad del cliente
en el subcriterio 7.5.4 de la norma son algunos de los criterios que no contempla el PNC.
El PNC dentro de sus criterios de medicin y seguimiento del desempeo del sistema de
gestin de calidad y los procesos no considera de manera tcita la realizacin de auditorias
internas, es decir, que el subcriterio 8.2.2 de la norma no lo contempla el PNC.

131
132
ISO 9004:2000, Op. Cit., p. 42
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
Con formato: Espaol
(Mxico)
En el criterio de la Mejora del par consistente se encuentran 10 ligas con el PNC. La norma
busca la mejora continua del SGC y promover la filosofa del mejoramiento para cumplir con
los requisitos adems recomienda que la direccin busque continuamente la eficiencia y la
eficacia de los procesos de la organizacin. EL PNC contempla la mejora en todo el modelo y
como un plus la innovacin.
La norma diferencia dos acciones a realizar para la mejora, las acciones correctivas y las
preventivas; sin embargo, el PNC enfatiza en las acciones preventivas y las desviaciones que
puede suceder al cumplimiento de los procesos.

CAPTULO 2

La interrogacin para que los datos confiesen la verdad

2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial Pg. 191
2 ESTADO QUE GUARDAN LOS ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A
NIVEL MUNDIAL.
2.1 INTRODUCCIN
Este captulo presenta resultados de investigaciones a nivel mundial sobre la aplicacin de modelos
de gestin de calidad, se exponen doce estudios de diferentes pases que tienen como finalidad
mostrar la importancia de la aplicacin de estos modelos. En este sentido, se analiza la implantacin
de Total Quality Management (TQM) en organizaciones de diferentes pases, el efecto de la
aplicacin de ISO 9000 en organizaciones dedicadas a la salud, en procesos de seguridad
ocupacional, los efectos que tiene la aplicacin del modelo de la norma ISO 9000 en organizaciones
con giro en electrnica/elctrica y de la industria qumica. Asimismo, se muestran avances sobre los
elementos que pueden hacer rentable un sistema de gestin de la calidad y los enfoques que
pretenden mostrar la relacin que tienen los modelos de calidad total con el modelo de ISO 9000.
Otros estudios, presentan diferentes mtodos y herramientas que utiliza el enfoque al cliente y la
mejora.
2.2 ESTUDIOS SOBRE CALIDAD A NIVEL MUNDIAL
La realizacin de un estudio analtico sobre investigaciones de tesis de doctorado y maestra en
materia de calidad, parte de la iniciativa para indagar sobre las diferentes vertientes que ha tomado
la gestin de la calidad y el impacto que genera algunos mtodos y tcnicas como los lineamientos
de ISO en las empresas. La adecuacin de la cultura de cada pas a los lineamientos internacionales,
la aceptacin, el rechazo o las posibles adecuaciones necesarias a los lineamientos de las normas
de calidad ISO son slo algunas de las cuestiones que puede abordar un estudio.
Se indag sobre los sistemas de gestin desde una perspectiva amplia dado que aunque el objeto de
estudio es ISO 9000, es importante considerar otros modelos que presentan caractersticas
similares y que podran ser complementarios, sin embargo, es necesario diferenciar la utilizacin de
tcnicas de gestin de la calidad como TQM y la norma ISO 9000 ya que en algunos casos podran
estar relacionadas
133
; es decir, que en algunos estudios los impactos de cada modelo no se separan,
por lo que es preciso tomar con reserva el impacto de la aplicacin de TQM y el impacto de ISO 9000
en una organizacin. Para iniciar, se analiz una investigacin de tesis denominada
Implementacin de la Gestin de Calidad Total de la University of Groningen of Netherlands
elaborada por Zhang Zhihai
134
, la cual tiene como objetivo principal obtener los efectos de la
implementacin de TQM en el desempeo de los negocios
135
de manufactura en China, as como
obtener el modelo de implantacin de TQM de las empresas manufactureras Chinas. Se toma como
referente esta investigacin debido a que algunas organizaciones que aplican TQM en China
generalmente han tenido esfuerzos en otros modelos incluyendo el ISO 9001
136
. Por lo anterior, es

133
La interrelacin se puede ver en el capitulo de esta investigacin donde se comparan punto por punto los
dos modelos.
134
Tesis de doctorado Zhang Zhihai Implementacin de la Gestin de Calidad Total, 2000 p.248Doctorado
University of Groningen of Netherlands
135
Seala 4 tipos de desempeos de negocio: satisfaccin del empleado, calidad del producto, satisfaccin del
cliente, desempeo de las estrategias de negocio.
136
Ibid., 5
Pg. 192 2. Estado que guardan los estudios sobre calidad a nivel mundial
importante tomar las precauciones en la interpretacin de los resultados debido a que los posibles
efectos no corresponden en su totalidad a la aplicacin de ISO 9000.
Esta investigacin obtiene sus resultados de la aplicacin de TQM contrastado con las
caractersticas especficas de las empresas manufactureras chinas. Una de las virtudes de la
investigacin es desarrollar a partir de los resultados, un mtodo de implantacin de TQM que pueda
ser usado por las empresas manufactureras chinas para lo cual se presenta el siguiente modelo:
FIGURA 2.1
EL MODELO TERICO DE TQM IMPLANTACIN Y DESEMPEO TOTAL DE NEGOCIO
Satisfacin
del cliente
Estrategia para el
desempeo del negocio
TQM
Implantacin
Producto
de calidad
Satisfacin
del clinete
El modelo terico de TQMimplementacin y desempeo total de negocio

Fuente: Zhihai Zhang, pp. 54.
Para efecto de la investigacin se llevaron a cabo entrevistas a las empresas manufactureras de la
provincia Liaoning, una de los centros industriales ms importantes de China. En sta, existen 2,929
empresas con ventas superiores a 10 millones anuales. Se tomaron 900 empresas al azar que se
dividieron en 4 grupos: 301 de construccin de maquinaria, 180 de qumica, 97 de electrnica, y
322 de otros sectores industriales a quienes se le mandaron cuestionarios va e-mail al
departamento de administracin de calidad. Finalmente slo respondieron 212, 97 construccin de
maquinaria, 44 qumicas, 21 electrnicas, y 50 de otros sectores.
Las conclusiones que resultaron de la investigacin fueron las siguientes:
1 Los instrumentos de medicin de la implementacin de TQM son fiables, vlidos y pueden
ser utilizados en otras investigaciones.
2 La aplicacin de TQM tiene efectos positivos en la satisfaccin del empleado, en la
calidad del producto, en la satisfaccin del cliente y en la actuacin comercial estratgica.
3 El liderazgo tiene efectos positivos en la satisfaccin del empleado y en la actuacin
comercial estratgica.
4 La participacin del empleado, el reconocimiento y los premios tienen efectos positivos en
la satisfaccin del empleado.
5 La educacin y el entrenamiento no tienen un efecto positivo en la satisfaccin del
empleado.
6 Un proveedor con administracin de calidad, la evaluacin, el diseo del producto y la
mejora del sistema de calidad tiene un efecto positivo en la actuacin comercial
estratgica.
7 La visin, la declaracin del plan, el control de procesos y la mejora tiene un efecto
positivo en la actuacin comercial estratgica.
8 La mejora del sistema de calidad tiene un efecto positivo en la satisfaccin del cliente.
9 El enfoque al cliente tiene un efecto positivo en la satisfaccin del cliente.
10 La satisfaccin del empleado tiene un efecto positivo en la calidad del producto y en la
satisfaccin del cliente.
11 La calidad del producto tiene un efecto positivo en la satisfaccin del cliente y en la
actuacin comercial estratgica.
12 La satisfaccin del cliente no tiene un efecto positivo en la actuacin comercial
estratgica.
13 El estudio de caso revela que el modelo de implantacin de TQM es aplicable en la
prctica. Este modelo puede ser usado por las empresas manufactureras de China para
mejorar los efectos de la implantacin de TQM. Tambin muestra que el modelo puede ser
usado para autoevaluar las mejoras de calidad y sus progresos en el tiempo.
Por medio del modelo diseado las empresas pueden rpidamente identificar aqullas reas que
necesitan urgentemente mejoras. Se pueden situar y formularse con mayor prudencia ms planes de
mejora.
La siguiente tesis revisada est enfocada al desarrollo y evaluacin en sistemas de gestin de salud y
seguridad ocupacional en empresas certificadas en ISO 9000 desde la Universidad de Michigan
137

La investigacin indaga sobre dos aseveraciones principales:
Un sistema de sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional puede ser construido con
base en las regulaciones gubernamentales e incorporar voluntariamente los estndares del
sector al que pertenezca.

137
Tesis de Doctorado Dyjack, David Thomas. Desarrollo y evaluacin en sistemas de gestin de salud y
seguridad ocupacional certificadas en ISO 9000, 1996, p.221 The University of Michigan
Los puntos clave de los sistemas de gestin de salud y seguridad ocupacional pueden ser
evaluados en el contexto de los sistemas de calidad.
Para responder las aseveraciones se utiliz un modelo denominado Delphi que consiste en una
comparacin punto por punto entre modelos, es decir, el modelo ISO 9000 y los sistemas
gubernamentales de salud. Este modelo fue implementado en las prcticas de dos sistemas, por un
lado, el sistema de gestin de salud y seguridad industrial de The Goodyear Tire & Rubber Company
(GT&R) y el Sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional de la Universidad de Michigan
como la Asociacin Americana de Higiene Industrial
El principal propsito de esta tesis fue desarrollar y evaluar un sistema estructurado de gestin de
salud y seguridad ocupacional con base en el sistema de gestin de calidad de ISO 9000.
La primera conclusin fue:
Se construy un sistema de gestin de salud y seguridad ocupacional que incluy la reglamentacin
gubernamental y varios de los componentes de los programas como el Programa de prevencin de
enfermedades y lesiones del estado de California, el Departamento Federal de voluntarios de salud y
seguridad ocupacional y fue compatible con ISO 9000.
La segunda conclusin fue:
Los puntos clave encontrados en el sistema de gestin fueron comparados con las auditorias
cuantitativas tradicionales sobre higiene industrial. Se examinaron un nmero limitado de puntos
clave del sistema de gestin (conformidades, no conformidades menores, no conformidades
mayores) y se encontraron aproximadamente los mismos resultados generales de un informe
cuantitativo de higiene industrial que en uno de ISO 9000
Una tesis diferente en la forma de abordar la calidad, se encontr en el estudio de la Universidad de
Rhode Island
138
la cual se enfoca a medir los efectos de los esfuerzos para la certificacin en ISO
9000 en las prcticas de administracin de calidad total y el desempeo del negocio. Su objetivo
principal es guiar un estudio emprico basado en datos reales del mejor entendimiento de la relacin
entre los esfuerzos para la certificacin en ISO 9000 y las practicas de TQM, adems de sus efectos
en la satisfaccin del cliente, la competitividad organizacional y su desempeo.
La investigacin desarrolla un modelo que pretende mostrar las relaciones de las diferentes esferas
que intervienen en el desempeo del negocio el cual esta diseado de acuerdo al Modelo de
Relacin Estructural (Structural Equation Modeling, SEM) siguiente:
FIGURA 2.2
EL GRAN MODELO

138
Tesis de Doctorado en Filosofa S. Bruce Han. Los efectos de los esfuerzos de registro de ISO 9000 en las
practicas de administracin de calidad total y el desempeo del negocio. 2000 p. 151. University of Rhode
Island
El Gran Modelo
TQM
Practices
Customer
Satisfaction
Business
Performance
Competitiveness
ISO 9000
Efforts

Fuente: Han S. Bruce, pp. 16.
Dicho modelo fue puesto en prctica en dos sectores industriales:
Las empresas manufactureras de electrnica y equipos y componentes elctricos
Y empresas de productos qumicos y afines en los Estados Unidos.

Incluye a todas las empresas certificadas en Estados Unidos de la lista obtenida del directorio de
compaas certificadas y complementada por la compaa McGraw- Hill que arroja un total de 2130
empresas: 1600 empresas de electrnica/elctrica y 530 de la industria qumica
Los resultados que se desprenden de la investigacin nacen de fuente original, por lo que se
consideran de suma importancia. Tal vez el resultado ms trascendente es que se encontr una
evidencia contundente que seala que la certificacin en ISO 9000 aumenta la competitividad
organizacional, adems, que la investigacin contribuye a la actual literatura de administracin de
calidad en varias formas:
1. Se identific un importante tema de investigacin y se dirigi previamente a preguntas sin
contestar.
2. Se evaluaron las operaciones tericas actuales aplicando construcciones a un escenario de
un problema real y se proporcion nuevas y significativas ideas de investigacin.
3. Un nuevo modelo fue formulado y presentado con base en la literatura actual.
4. El estudio emprico fue sustentado y refutado con los supuestos y propuestas actuales,
adems se foment el desarrollo de nuevas teoras y conceptos en calidad y operaciones de
administracin. Por ejemplo:
5. Sostiene que hay una significativa y positiva relacin entre los esfuerzos por certificar en ISO
9000 y la competitividad organizacional. Adems, sustenta que los esfuerzos de certificacin
en ISO 9000 no tienen una importante y positiva relacin con el desempeo del negocio. Sin
embargo, refuta la afirmacin de que hay una relacin directa, significativa y positiva entre las
prcticas de TQM y la satisfaccin del cliente, pero a su vez, sugiere que las prcticas de TQM
mejoran la competitividad organizacional que a su vez mejora la satisfaccin del cliente.
6. Ampla los lmites de la literatura de administracin de calidad, ya que examin la relacin
entre 5 construcciones:
A saber sobre los esfuerzos de certificacin en ISO 9000, practicas de TQM, competitividad
organizacional, satisfaccin al cliente, y desempeo del negocio.
La investigacin se condujo con base en la metodologa, las claves de indicadores, las limitaciones,
e incluy referentes y relaciones con la literatura actual y se us un mtodo estadstico apropiado
para analizar los datos.
Otro estudio, con una complejidad psicolgica y epistemolgica debido a su enfoque filosfico,
contribuy a esta investigacin a examinar los sistemas de calidad con base en ISO desde una
perspectiva diferente a la convencional, su indagacin sobre La naturaleza, efectos y gestin de
percepciones en organizaciones administradas con calidad ISO 9000
139
pretende obtener
resultados en virtud de sealar las percepciones de los clientes sobre la informacin que obtienen
del medio ambiente y su posible clasificacin. De la misma forma analiz cul es su efecto en el
sistema de calidad, es decir, como estas percepciones afectan el desempeo del sistema.
Esta investigacin utiliza el mtodo deductivo para llegar a sus conclusiones, de la misma forma
utiliza los silogismos para explicar los efectos de las percepciones (cues) con base en las
experiencias. El modelo principal utilizado es la interpretacin situacional (sensemaking)
desarrollada por Weick (1995)
140.
En la investigacin sobresale la importancia del proceso de
conocimiento
141
dentro de las percepciones en un sistema con gestin de calidad ISO 9000 al grado
que determina la interpretacin futura del sistema, ya sea por parte de los clientes como de los
empleados.
El estudio muestra un esquema sobre las relaciones ms importantes dentro de una organizacin y la
forma en que afectan en el sistema de calidad mostrndolo de la siguiente forma:

139
Tesis de Doctor en filosofa Harrison, Michael R. La naturaleza, efectos y gestin de percepciones en
organizaciones administradas con calidad ISO 9000, The Florida State University
140
Modelo de 7 elementos para identificar las microtransacciones que ocurren dentro de cada componente de
un modelo de orientacin de mercado.
141
Referente (objeto), Conducto (smbolo) y el sujeto o aquello que interpreta el significado.
FIGURA 2.3
RELACIONES DENTRO DEL SISTEMA DE UNA ORGANIZACIN
Relaciones dentro del Sistema de una Organizacin
RELACIONES
Roles del sistema
Sistema como Gua
Sistema como Regulador
Sistema como Informante
Sistema como Organizador
Actitudes deGestin
Gestin del sistema
Cultura
Entrenamiento
Estilo deGestin
Integridad del Sistema
Actitudes delos Empleados
Intereses inmediatos
Quepercepcin tienedel
buen sistema?
Motivacin
Motivacin
Mejora
Complacer al cliente
Servicios al empleado
Orgullo desu trabajo
Como les fuepresentadoISO9000?
Las personas deben superarseen su trabajo
Conflictos
Organizacin receptiva
Demasiado/poco
Repeticiones/ recurrencias
Tratos diferentes
Trabajo en equipo
Componentes dela Relacin

Fuente: Harrison, Michael R, pp.139
sta representacin grfica de las relaciones existentes en una organizacin esquematiza la relacin
de la estructura de pensamiento de los clientes, empleados o gerentes y sus repercusiones en el
sistema a travs de silogismos y que es el principio para el siguiente modelo:
FIGURA 2.4
REPRESENTACIN DE LAS COMBINACIONES DE ANTECEDENTES Y FIGURAS Y DE LOS EFECTOS DE LAS
CARACTERSTICAS OPUESTAS Y LOS EFECTOS DE LAS PERCEPCIONES ENCONTRADAS
Condicin 1 Condicin 2
Condicin 4 Condicin 3
Silogismo
1.- Yo espero lo propuesto
pero
2.- Encuentro unanuevacaracterstica
por lo tanto
3.- Concluyo esto acercadel sistema
Silogismo
y
por lo tanto
Silogismo
y
por lo tanto
Silogismo
pero
por lo tanto
Percepciones
Positivas
Percepciones
Positivas
Percepciones
Negativas
Percepciones
Negativas
Una nueva
caracterstica
POSITIVA
Una nueva
caracterstica
POSITIVA
Una nueva
caracterstica
NEGATIVA
Una nueva
caracterstica
NEGATIVA
LO PROPUESTO
(Experiencias)
POSITIVAS
LO PROPUESTO
(Experiencias)
NEGATIVAS
LO PROPUESTO
(Antecedentes)
NEGATIVAS
LO PROPUESTO
(Experiencias)
POSITIVAS
CLAVE POSITIVO NEGATIVO
Experiencias
(Primeras Sensaciones)
(Weick)
CAUSAS
Especialidad o
Campo Personal
Percepciones
(Weick)
Brecha
(Dervin)
Interpretacin Situacional
(Sensemaking)
(Weick-Dervin)
Nuevas Sensaciones
(Weick-Dervin)
Afectala
Actitud del Usuario
RepresentacindelarealacinCausa-Efecto atravsdelossupuestosdeDerviny
Weicksobrepercepciones(cues) einterpretacionessituacinales(sensemaking)
Representacingeneral delarealacinenttreantecedente, figuraypercepciones
Percepciones
Silogismos
y/pero
2.- Encuentro una nueva caracterstica
por lo tanto
3.- Concluyo esto acerca del sistema
LO PROPUESTO
EXPERIENCIAS
Una
Nueva
Caracterstica
Representacin de las combinaciones de antecedentes y figuras y de los efectos de las
caractersticas opuestas y los efectos de las percepciones encontradas

Fuente: Harrison, Michael R, pp. 181
El modelo se aplic a organizaciones certificadas con ISO 9000 en Estados Unidos de la que se
escogieron 5 organizaciones, las cuales fueron:
Organizacin A: Dedicada a hacer rollos de polipropileno para envases y forros
Organizacin B: Dedicada a fabricar fibras sintticas para hospitales
Organizacin C: Dedicado a hacer anillos de empaque y sellos para la industria automotriz
Organizacin D: Dedicado a elaborar equipos para preparar superficies a pavimentar
Organizacin E: Dedicada a la elaboracin de mantas para el control de polvos.
Las relaciones causales se reflejan a partir de silogismos y posibles situaciones como las siguientes:
De acuerdo a la situacin 1
142
Los empleados usan sus percepciones, a travs de las condiciones de
la experiencia (Ground) de sus expectativas, y la nueva caracterstica (Figura) de su experiencia
inmediata.
En la situacin dos, los empleados pueden probar la veracidad del significado que ellos dedujeron de
sus observaciones y evaluar su compatibilidad con el sistema directamente para arreglar la
diferencia. La respuesta a esta disyuntiva es una externalizacin del significado desarrollado
internamente por el usuario, lo que es crtico a la relacin futura entre el usuario y el sistema. Una
mala decisin por parte del sistema puede inducir a los usuarios a reducir su compromiso con la
organizacin, y dar menos de ellos.
Para la tercera situacin los gerentes pueden minimizar el efecto nocivo de percepciones, y aumenta
al mximo su efecto beneficioso aplicando al modelo de experiencia (Gorund)-nueva caracterstica
(figura) que es una relacin de posibles escenarios de acuerdo a los silogismos formados de las
percepciones pasadas, de las actuales se forman en conjunto:
143

a) En el mejor de los posibles escenarios, ellos proporcionarn Figuras positivas y un positivo
antecedente del medio ambiente. Las percepciones pueden ser difciles de percibir, pero
cuando stas se comprenden, sirven para reforzar la experiencia (Ground)
b) La prxima situacin ms preferible es donde la experiencia (Ground) es positiva, y
ocasionalmente las nuevas caractersticas (Figuras) negativas y uno de ellos es removido
rpidamente y se toma una accin para prevenir repeticiones, o como sea posible se asigna
un sentido a su existencia continua en el medio ambiente. El fracaso para reconocer la
Figura puede llevar a los usuarios concluir que la organizacin es descuidada,
desorganizada, hipcrita, o incapaz. En esta situacin las percepciones se ven sin esfuerzos
y los usuarios tendrn poca dificultad para detectarlos
c) En el tercer caso donde el antecedente es negativo y la Figura positiva se pueden celebrar
modelos con metas futuras.

142
Situacin en el silogismo n. 1 del tercer modelo desarrollado por este autor.
143
Ver diagrama 3
d) En el peor de los casos donde la experiencia (ground) es negativa, Figuras negativas se
puede ver la confirmacin que la experiencia (Ground) es negativa.
Los agentes externos sern prcticos en la obtencin de un panorama del sistema puro a travs del
conocimiento de los componentes del sistema. Las metas externas como un desempeo ptimo,
tasa de defectos mnimos, o satisfaccin del cliente puede ayudar a abrir el panorama de los
problemas que los usuarios perciben del sistema. Sin embargo, la simple prescripcin de tener el
compromiso del gerente con el proceso, y la accesibilidad a los usuarios permitir que los grandes
problemas afloren rpidamente.
La importancia de las interpretaciones situacionales dentro del medio ambiente y en lo social,
determinan las percepciones que se tiene del sistema, por ello los empleados de las organizaciones
certificadas con ISO 9000 usan sus observaciones del sistema generalmente para informarse acerca
de su relacin y posicin con el sistema y comparar esta relacin con otros empleados.
Segn el proceso de la interpretacin situacional en lo social (process of social Sensemaking) seala
que los individuos dentro de sus procesos internos o mapas mentales necesitan de informacin
sensorial, es decir imgenes y sonidos a travs de percepciones o informacin del medio ambiente
que los entrelazan con las sensaciones que provienen de la experiencia pasada para formarse un
sentido verdadero. Este sentido verdadero necesita llenar algunos espacios vacos informacin que
le generan incertidumbre, a travs de interacciones con el medio social como son: las
conversaciones, las notas escritas, las historias, que a su ves forman parte de las percepciones que
provee el medio ambiente pero que en este caso coadyuva a tener una interpretacin situacional con
mayor certeza.
La Interpretacin situacional (Sensemaking) ha sido el fondo de este trabajo, para el entendimiento
de la vida organizacional. Las organizaciones han gastado mucho tiempo y dinero en virtud de
comunicarse con sus empleados y usuarios, y generalmente ha valido la pena. Por lo que es
importante considerar esta perspectiva en la aplicacin de ISO 9000. En palabras de Weick la clave
para entender esto es la interpretacin situacional (Sensemaking) es decir, que las formas o
actitudes que las personas reproducen es lo que conciben.
Por otra parte, en una tesis para obtener el grado de maestro en ciencias en aseguramiento de
calidad por la California State University Domnguez Hills
144
present un estudio que tiene por objeto
encontrar los factores claves para hacer un sistema de calidad rentable, para ello mostr las
referencias puntuales entre algunos sistemas de gestin de calidad que son extremadamente
rentables y otros que slo crean ms trabajo e intentan slo calmar los requerimientos del cliente.
El estudio realiza un anlisis de las mejores prcticas en la gestin de la calidad a partir de las
diferentes corrientes y estructuras como: El Dr. Deming, Dr. Juran, ISO 9000, TQM, y el premio en
Estados Unidos Malcolm Baldrige Quality Award (MBNQA). Con lo anterior disea un nuevo modelo
que agrupa las mejores prcticas encontrando los siguientes criterios:

144
Tesis de Maestra Slaby, Therese Claves para hacer un sistema de calidad rentable. 2001 p.125 California
State University Domnguez Hills
Lderes y Gerentes efectivos
El liderazgo debe escoger cuidadosamente el rumbo de la organizacin.
Expandir las metas, es decir, comunicarlas y verificar que todas las acciones se realicen en
la misma direccin.
Hacerse de Gerentes con habilidades de fuerte comunicacin, motivacin y quienes
tengan un estilo participativo.
Es muy importante el enfoque a los recursos humanos.
Escuchar al cliente para que aporte ideas.
Empleados Efectivos
Todos deben estar comprometidos con sus propias metas. No se debe forzar a cambiar. Se
debe construir metas compartidas.
Recordar las metas principales.
Recordar a los empleados de lnea el trabajo en equipo y con calidad.
Todos los empleados deben ser enterados de lo que la organizacin sta haciendo.
Los empleados deben aprender a escuchar al cliente, construir equipos y habilidades
interpersonales.
Herramientas efectivas
Desarrollar mtodos para que la organizacin aprenda.
Desarrollar sistemas con rpidas reflexiones, sin ocupar trabajo, y donde la comunicacin
fluya rpido y libre.
Desarrollar mtodos para sorprender y deleitar al cliente, puesto que la meta es la
satisfaccin.
Promover un enfoque al trabajo en equipo, comunicacin y coordinacin.
La alta direccin debe dar nfasis en el fondo y seguridad del programa.
Los estndares de ISO 9000 proveen de buenos fundamentos para construir un sistema.
La investigacin se desarroll de manera documental puesto que en su contenido no realiz ningn
caso prctico, se redact con base en informacin bibliogrfica y hemerogrfica, destacando la
literatura de la Sociedad Americana de Calidad.
Sus conclusiones sealan que: un Sistema de Calidad no es un manual construido alrededor de un
estndar ya que para su efectivo funcionamiento debe estar nutrido de la cultura de la empresa,
adems, un sistema efectivo debe tener metas y objetivos claramente definidos y en las cuales hayan
participado los empleados para que estn comprometidos al desarrollo de dichas metas.
Por su parte, una investigacin de tesis de doctorado por la Kelley School of Business Indiana
University
145
investiga la relacin entre los valores basados en la cultura nacional y el grado que una
empresa ha implementado una innovacin directiva. En este caso, las innovaciones se hacen bajo el
estudio de las principales prcticas de las manufactureras japonesas que incluyen: gestin de la
calidad total (TQM), Just-in-time (JIT), programas de involucramiento del personal (EP) y dos prcticas
que no son propias de las manufactureras japonesas como: Planificacin de Recursos de
Fabricacin, (MRPII), certificados por organismos de normalizacin (ISO 9000), estas practicas
tienen sus particularidades y son detalladas en el modelo propuesto
146
.
Para dar respuesta a lo anterior, se estudiaron 121 empresas europeas que suman casi 800 plantas
y fabricas y cerca de 488,000 empleados, y donde se encontr que los ndices nacionales de cultura
en el trabajo relacionada con los valores no afectan de manera sustancial las practicas de
implementacin que contengan un alto grado de componentes tcnico. Este resultado no es una
constante en las empresas pues depende del control de las variables como, la anulacin de la
incertidumbre, el individualismo o colectivismo, masculino o femenino etc. A travs de esta
investigacin se puede asegurar que la implementacin de MRPII e ISO no es afectada por las
fusiones o adquisiciones que realice la empresa, pero que estas actividades si afectan a otras clases
de innovacin como son las JMP
147

El modelo clave para llegar a obtener los resultados esperados fue desarrollado en virtud de ampliar
el panorama metodolgico y a su vez conducir la investigacin de la manera siguiente:

145
Tesis de Doctorado. Kelley, Samuel Robert Los alcances de las mejores prcticas de implementacin en
las empresas manufactureras Europeas: Los efectos de la cultura. Kelley School of Business Indiana
University
146
Una de las virtudes de la investigacin de Kelley es la amplitud e involucramiento de otras tcnicas y
herramientas de calidad, para ms detalles se puede remitir a su obra.
147
Practicas de las fabricas J aponesas como: TQM o J IT
FIGURA 2.5
UN MODELO PARA LA INVESTIGACIN

Fuente: Kelley, Samuel Robert Los alcances de las mejores prcticas de implementacin en las empresas manufactureras Europeas.
1998
De la Universidad Wayne del Estado de Detroit
148
se revis una tesis que analiza el cambio en el
desempeo organizacional y de calidad a partir de la certificacin en QS 9000. Para medir el alcance
y efectividad del registro en QS 9000 dentro del desempeo organizacional y la calidad dentro de
una empresa, el estudio de tesis incurre a un caso de estudio enfocado en los proveedores de la
empresa Jhonson Controls certificados por terceras partes dentro de Estados Unidos y Canad.
El estudio pretende demostrar la relacin entre el funcionamiento de mejora de calidad y la
certificacin en QS-9000, a su vez descubrir los factores que ayudan u obstaculizan una
implementacin efectiva de QS-9000 as como de los factores que tienden a impedir el logro de la
certificacin en QS-9000.

148
Tesis de Doctorado. J ohnson, Dana M Cambio en el desempeo organizacional y de calidad despus del
logro del registro con QS-9000: un caso de estudio. 1999 p. 169 Wayne State University, Detroit, Michigan.
Modelo de la Investigacin
C r e a c i n
d e l a P r c t i c a
D i f u s i n
Decis iones para
adoptar la P rctica
A t r i b u t o s d e O r g a n i z a c i n I V a l o r e s r e l a c i o n a d o s c o n e l
( c o n t r o l e s ) t r a b a j o d e M N C , b a s a d o
M s o b r e m e d i c i o n e s d e l a
C u l t u r a d e l a S o c i e d a d
P
T amao de la ( + / - ) P oder T otal ( + )
F irma ( O rganizacin ) L
C ompetitividad E I ndividualis mo ( - ) /
de F abricacin ( + ) C olectivis mo ( + )
M
F actor de cambios Incertidumbre
T cnicos ( + ) E E vitable ( + )
F actor de V entas N Mas culinidad /
y A dquis iciones ( - ) F eminidad ( + )
T
F actor de C ultura T otal ( - )
E s tandarizacin ( + ) A
C ultura de
F actor de Dis tribucin C A prendizaje ( + )
y S uminis tro ( + )
I
E f e c t o s d e l a R e d
O
C os tumbres de P roveedores J IT ( + )
N
Implementacin
de la E xtens in
de la P rctica
Por otro lado, se pretende descubrir cual es la relacin entre liderazgo, estrategia de calidad,
estructura para gestin de calidad, tecnologas y herramientas para la calidad, cultura de calidad,
recompensas y reconocimientos y su impacto en el desarrollo y resultados de calidad. Otro de los
objetivos es descubrir la influencia de los servicios de consultora externa en el logro la certificacin
con QS 9000 en la primera evaluacin. De la misma forma comprobar la influencia de las variables
como el nmero de empleados o el tiempo de preparacin para certificarse en la consecucin del
registro a QS 9000 en la primera revisin. El modelo utilizado es el siguiente:
FIGURA 2.6
REGISTRO QS-9000 MODELOS PARA EL DESEMPEO Y RESULTADOS
R e g i s t r o Q S - 9 0 0 0 M o d e l o s p a r a e l D e s e m p e o y R e s u l t a d o s
L i derazgo para l a
C al i dad
E stratgi a de C al i dad
E structura para l a
G esti n de l a C al i dad
T ecnol og a y
H errami entas de C al i dad
C ul tura de C al i dad
P remi os y
R econoci mi entos
R egi stros
Q S-9000
D esempeo de cal i dad
i ndi ce de entrega (P P M )
i ndi ce de cal i dad (P P M )

Fuente: Johnson, Dana M, pp. 71
Este caso de estudio desprendi algunos resultados relevantes, sin embargo, se necesita tener
cuidado al revisar e interpretar los resultados ya que se tom una muestra pequea. La intencin del
estudio fue identificar factores y variables que soportan u obstaculizan el progreso de la certificacin
en QS-9000, es por ello que proporcion informacin en cuanto al impacto organizacional de la
implementacin de estndares de calidad aplicados a la industria automotriz; Sin embargo, el
resultado tambin podra ser aplicado a otras industrias que requieren implementar estndares de
calidad como el estndar internacional de calidad ISO 9000.
Otra contribucin del estudio es haber desarrollado un instrumento que pueda ser utilizado por
organizaciones que requieran calcular el porcentaje de cambio en calidad PPM, a travs de la
combinacin de recursos humanos y tcnicos y las variables asociadas a la certificacin con QS-
9000.
Por su parte, una investigacin desarrollada por Knight, Franklin D. Doctorante en filosofa por el
Colegio de Ingeniera/ Ingeniera Industrial y de Sistemas y Gestin de Ingeniera de la Universidad
de Alabama en Huntsville se referente a los beneficios de la aplicacin de estndares de calidad de
ISO 9000 relacionada con el estado de madurez de la gestin de calidad en las organizaciones
contribuyendo en materia de los modelos de madurez que desarrollo Crosby.
149

El estudio propone que las ventajas del despliegue ISO 9000 se relacionen directamente y a la
inversa al estado que preexiste de madurez de gestin de calidad de una organizacin. Tambin
propone que el desarrollo de estndares de ISO 9000 solamente no causar la mejora substancial
(2 etapas o ms) en la madurez de direccin de calidad de una organizacin medida en la Tabla de
Gestin de Calidad (desarrollada por Crosby). Este estudio enfoca la correlacin de las ventajas
relativas al desarrollo de ISO 9000 comparado con la madurez de gestin de calidad la
organizacin en negocios dentro de los Estados Unidos. Para efecto del estudio se tom como
referente La Tabla de Gestin de Calidad (desarrollada por Crosby) como sigue:
FIGURA 2.7
TABLA DE GESTIN DE CALIDAD
C a te g o ria s d e
M e d ic i n
E ta p a I :
I n c e rtid u m b re
E ta p a I I :
D e s p e rta n d o
E ta p a I I I :
A c la ra c i n
E ta p a 4 :
S a b e r
E ta p a V :
C e rte z a
A c titu d y
e n te n d im ie n to d e la
d ire c c i n
N o c o m p re n d e la c a lid a d
c o m o u n a h e rra m ie n ta d e
g e s ti n . T ie n d e a c u lp a r
a l d e p a rta m e n to d e
c a lid a d p o r p ro b le m a s d e
c a lid a d
R e c o n o c e q u e la
g e s ti n d e la c a lid a d
p u e d e s e r u n va lo r, p e ro
n o e s ta d is p u e s to a
in v e rtir tie m p o y d in e ro
p a ra h a c e r q u e e s to
p a s e .
M ie n tra s s e d irig e n
h a c ia e l p ro g ra m a d e
m e jo ra d e c a lid a d
a p re n d e m s a c e rc a d e
la g e s ti n d e la c a lid a d
s e vu e lv e u n a p o y o y
til.
P a rtic ip a c i n . E n tie n d e
a b s o lu ta m e n te to d o
s o b re la g e s ti n d e
c a lid a d . R e c o n o c e s u
p a p e l p e rs o n a l c o n
e n fa s is c o n tin u o .
C o n s id e ra a la g e s ti n
d e c a lid a d u n a p a rte
e s e n c ia l d e l s is te m a d e
la e m p re s a .
E s ta d o d e la
o rg a n iz a c i n d e
c a lid a d
L a c a lid a d e s ta e s c o n d id a
e n lo s d e p a rta m e n to s d e
in g e n ie ria y fa b ric a c i n
U n l d e r d e c a lid a d m s
fu e rte e s d e s ig n a d o
p e ro e l n fa s is p rin c ip a l
e s to d a v a e n e l
m o vim ie n to d e l
p ro d u c to . T o d a v a p a rte
d e fa b ric a c i n u o tro
E l d e p a rta m e n to d e
c a lid a d re p o rta a la a lta
d ire c tiva , T o d a la
a p re c ia c i n e s
in c o rp o ra d a y e l g e re n te
tie n e e l p a p e l e n la
d ire c c i n d e e m p re s a
E l g e re n te d e c a lid a d e s
e l d ire c tivo d e la
e m p re s a : e s te e s ta tu s
re p o rta y p re vie n e
a c c io n e s . S e re la c io n a
a l c lie n te e n a s u n to s y
a s ig n a c io n e s e s p e c ia le s
L a g e s ti n d e c a lid a d
e s ta a c a rg o d e lo s
d ire c to re s . L a
p re ve n c i n e s e l in te r s
p rin c ip a l. L a c a lid a d e s
u n l d e r d e
p e n s a m ie n to .
M a n e jo d e
P ro b le m a s
L o s p ro b le m a s s o n
c o n b a tid o s c o m o s e
p re s e n ta n ; n o s e
re s u e lve n ; in a d e c u a d a
d e fin ic i n ; m u c h o s g rito s
y a c u s a c io n e s
L o s e q u ip o s s o n
p u e s to s e n m a rc h a
h a s ta q u e lo s
p ro b le m a s s o n
m a yo re s . U n b u e n
ra n g o d e s o lu c io n e s n o
s o n s o lic ita d a s
S e e s ta b le c e
c o m u n ic a c i n e n
a c c io n e s c o n rre c tiva s .
L o s p ro b le m a s s o n
e n c a ra d o s a b ie rta m e n te
y re s u e lto s e n u n a
fo rm a o rd e n a d a
L o s p ro b le m a s s e
id e n tific a n c u a n d o
a p e n a s s e e s ta n
d e s a rro lla n d o . T o d a s
la s fu n c io n e s e s ta n
a b ie rta s a s u g e re n c ia s .
E xc e p to e n lo s m s
in u s u a le s c a s o s . L o s
p ro b le m a s s o n
p re ve n id o s .
C o s to s d e c a lid a d
c o m o p o rc e n ta je d e
v e n ta s
R e p o rta d o : d e s c o n o c id o .
A c tu a l: 2 0 %
R e p o rta d o :3 % . A c tu a l:
1 8 %
R e p o rta d o : 8 % . A c tu a l:
1 2 %
R e p o rta d o : 6 . 5 % .
A c tu a l: 8 %
R e p o rta d o : 2 . 5 %
A c tu a l: 2 . 5 %
A c c io n e s d e m e jo ra
d e c a lid a d
N o h a b ia a c c io n e s
o rg a n iz a d a s . N o s e
e n te n d ia e s ta c la s e d e
a c tivid a d e s
T e n ta tiv a d e p e q u e o s
e s fu e rz o s d e m o tiv a c i n
I m p le m e n ta c i n d e u n
p ro g ra m a d e 1 4 p a s o s
c o n u n p ro fu n d o
lid e ra z g o y
e n te n d im ie n to d e c a d a
p a s o .
U n p ro g ra m a c o n tin u o
d e lo s 1 4 p a s o s y s e
e m p ie z a a te n e r c e rte z a
L a m e jo ra d e c a lid a d e s
n o rm a l y u n a a c tiv id a d
c o n tin u a .
R e s u m e n d e la s
p o s tu ra s d e la s
e m p re s a s a c e rc a
d e la c a lid a d
"N o s o tro s n o s a b e m o s
p o rq u e te n e m o s
p ro b le m a s c o n la c a lid a d "
"E s a b s o lu ta m e n te
n e c e s a ria te n e r
p ro b le m a s c o n la
c a lid a d "
"A tra v s d e e l
c o m p ro m is o d e la
d ire c c io n y la m e jo ra d e
c a lid a d p o d e m o s
id e n tific a r y re s o lv e r
n u e s tro s p ro b le m a s "
"L a p re v e n c io n d e
d e fe c to s e s u n a p a rte
d e n u e s tra ru tin a e n
n u e s tra s o p e ra c io n e s "
"N o s o tro s s a b e m o s
p o rq u e n o s o tro s n o
s a b e m o s p ro b le m a s
c o n la c a lid a d

Fuente: Knignt, Franklin D. pp. 07
El mtodo utilizado para escoger la poblacin muestra fue a travs de la base de datos disponible del
Servicio de Informacin Global que provey un CD ROM con el volumen I de ISO 9000. Despus de
hacer una seleccin aleatoria se realizaron sondeos y de los cuales solo 48 fueron respondidos.

149
Knight, Franklin D. Un estudio de los beneficios de la aplicacin de estndares de calidad de ISO 9000
relacionada con el estado de madurez de la gestin de calidad en las organizaciones, Colegio de Ingeniera/
Ingeniera Industrial y de Sistemas y Gestin de Ingeniera de la Universidad de Alabama en Huntsville

Una conclusin es que existe una correlacin negativa entre la madurez de la gestin de calidad que
preexistente y las ventajas de ISO 9000. Otra conclusin arroja evidencia sobre el camino que
regularmente se recorre para llegar a la madurez el cual es: primero identificar la fuerza en el
progreso de la madurez de la gestin de la calidad con el despliegue de ISO, el segundo en una
tentativa de diferenciar la progresin en la Tabla de Gestin de Calidad (desarrollada por Crosby)
entre ISO 9000 y la combinacin de los mtodos ISO 9000 y TQM.
Asimismo, existe evidencia suficiente para indicar que el beneficio medio de la madurez de la gestin
de la calidad esperado de ISO 9000 medido de la Tabla de Crosby es menor a la segunda etapa pero
que se encuentra entre la primera y segunda etapa. De la misma forma, se encontr una evidencia
suficiente en los datos para indicar que las personas que presentan un camino a la certificacin y
que usan mtodos de mejora de TQM tienden a tener una mayor madurez de gestin de calidad
antes del uso de ISO 9000 y una ms alta madurez en la gestin de calidad despus de la aplicacin
de ISO. Otras observaciones demuestran que aproximadamente el 19% de la variacin en los
beneficios esperados de ISO 9000 pueden ser explicados por los niveles preexistentes de madurez
de la gestin de calidad medido a travs de la tabla de madurez de gestin de calidad de Crosby.

Por otro lado, Huang, Kuei-Jung de la Universidad del Estado de Oregon
150
, realiza una investigacin
sobre el Autodiagnstico de capacidad de calidad, a travs de una evaluacin de multicriterios. Su
objetivo es de desarrollar un esquema de autodiagnstico de capacidad de calidad con base en la
serie de estndares de calidad ISO 9000 que puedan ser usadas econmica y efectivamente por las
organizaciones. Un objetivo secundario es autodiagnosticar el funcionamiento del sistema de
calidad y efectuar mejoras internas o hacer un anlisis relevante del funcionamiento para solicitar
una certificacin por parte de agencias autorizadas. El objetivo de esta investigacin est basado
sobre la suposicin que la medida de capacidad de calidad est dada en producir productos de
calidad. Esto es, que las mejoras para la efectividad de sistema significan una mayor capacidad de
calidad.

150
Huang, Kuei-J ung. Autodiagnstico de capacidad de calidad: un acercamiento de la evaluacin de
multicriterios, Universidad del Estado de Oregon 1994 p. 392
FIGURA 2.8
PLAN DE LA METODOLOGA DEL AUTODIAGNSTICO
DE LA CAPACIDAD DE CALIDAD
4.1
Introduccin a la Metodologa
Entradas 4.2 Salidas
* ISO (9000, 9001, 9002, 9003 Desarrollo de los Criterios de Auditora
del Sistemas de Calidad
3 Lista de Control y lista de Control
Recibida
4.3
* ISO (9000, 9001, 9002, 9003
* Desarrollo de una lista de control
* MCDM
Seleccin de una Lista de Control
Conveniente para Auditar el Sistema de
Calidad
Lista de Control Apropiada 1, 2 o 3
Lista de Control Adaptada
4.4
* MCDM (ponderado)
Desarrollo de la Ponderacin de
Importancia de los Requisitos y
Subrequisitos QS
Requisitos
--E (W) & S (W)
Subrequisitos
--E (W) & S (W)
4.5
* Mtodo de conceptos
* Trminos estadsticos
Medicin del Desempeo de las
operaciones del sistema de calidad
Documentacin
--E (Doc) & S (Doc para el 2 nivel)
--Declaracin de no Conformidad
Implementacin
--Muestra
--E (Doc) & S (Doc para el 2 nivel)
--Declaracin de no Conformidad
4.6
Ponderacin de importancia
* E (w) &S (w) para el segundo nivel
Grado de conformidad
* E (Doc) &S (Doc) para el segundo nivel
Mtodo activo de ponderacin
Trminos estadsticos
Posicin del Sistema de Calidad Grado de Conformidad
--E(DOC) & S(DOC) para el primer nivel y
Todo el Sistema
Puntuacin en documentacin
Puntuacin en Implementacin
Puntuacin en resultados
4.7
Ponderacin de importancia
* E (w) &S (w)
Grado de conformidad
* E (Doc) &S (Doc)
Declaracin de no conformidad
Coeficiente de Variacin (CV)
Herramientas estadsticas y grficas
Anlisis de los Resultados de las
Auditorias de Calidad
Propsito de comparacin
Requisitos ganados.
Sistema completo
Tratamiento de la informacin
Objetivo de mejora
ndice compuesto
lista de proveedores
4.8
Posicin de marcador
Datos de costos de calidad
Metodologa utilizada
Metodologa de regresin
Modelo de Refinamiento Usando un
Anlisis de Costos de Calidad
Modelo de Utilidad
--Derivada de Y de n
Modelo de Regresin
Costos de informacin
Fuente: Fengheueih Huarng, Ching horng & Cleve Chen
La investigacin no realiz un estudio prctico como soporte del estudio, sus conclusiones afloraron
de la revisin de literatura reciente que comprende temas relacionados con sistemas de gestin de
calidad, auditoras, certificacin, metodolgicas de evaluacin, seleccin de proveedores,
programas de cmputo y premios de calidad.
Sus principales resultados sealan que el implementar un sistema de calidad es un efectivo enfoque
para asegurar un producto de calidad, y el autodiagnstico es una parte importante dentro del
proceso de implementacin del sistema de calidad. El autodiagnstico provee una forma econmica
y conveniente para demostrar la capacidad de calidad e iniciar acciones correctivas necesarias para
mejorar la calidad y prepararse para una certificacin. La serie de estndares de ISO 9000 existe
para informar a los proveedores y fabricantes acerca de los requerimientos y orientacin de un
sistema de calidad. Adems, de un reconocimiento global, cumplir con los requerimientos
regulatorios y las expectativas de los compradores y clientes que demandan una certificacin con la
serie ISO 9000. Por lo tanto, un programa de autodiagnstico de la capacidad de calidad confiable y
competente basado en la serie ISO 9000 puede ser til a las empresas para visualizar sus mejoras
de calidad y la habilidad para competir en sus mercados.
Adicionalmente, la revisin de la literatura indica que existen puntos dbiles dentro del programa de
auditora del sistema de calidad, la mayora son cualitativos y subjetivos en naturaleza, y no son
equipados con una metodologa sistemtica para tratar el problema de importancia. Adems, el
instrumento de reporte del desempeo es menos informativo en la identificacin de estos puntos
dbiles que requieren mejoras y no tienen la habilidad directamente para interpretar efectivamente
los costos de la implementacin de un sistema de calidad. Aunque cabe mencionar, que existen
mtodos que pueden ser estructurados sistemticamente y pueden ser completamente informativos
si son implementados por auditores calificados y con gran experiencia. Sin embargo, esto requiere
de mayores recursos externos y de una inversin adicional en tiempo y dinero.
El sistema de calidad puede ser considerado como un sistema multicrtico caracterizado por varios
requisitos, los cuales pueden ser muy diferentes y con importancia relativa, dependiendo del
contexto y los objetivos dentro de la empresa. La metodologa usada en este modelo provee una
aproximacin sistemtica y cuantitativa de la ponderacin de importancia, el estado del sistema,
comparaciones y anlisis, tanto que el modelo puede ser usado adecuadamente por el desarrollo de
un programa de diagnostico de capacidad de calidad.
Otro importante estudio de la Universidad Nacional Chung Cheng, Chia-Yi, Taiwan de la Repblica de
China y realizado por Fengheueih Huarng, Ching Horng & Cleve Chen, el cual se refiere a la
motivacin y desempeo de los empleados en un proceso de ISO 9000
151

El objetivo principal del artculo es mostrar una revisin sobre las ventajas de la serie ISO y el
impacto de la motivacin y el proceso de implementacin en las ventajas de ISO en Taiwan, para lo
cual, se examin una muestra de organizaciones de la siguiente manera: Fueron enviados 1004
cuestionarios a empresas taiwanesas certificadas encontradas en el directorio de Bureau of
Commodity Inspection and Quarantine (BCIQ) en Taiwan, de las cuales respondieron 376 y slo se
tomaron 370 como base para desarrollar el anlisis.

151
Fengheueih Huarng, Ching Horng & Cleve Chen El proceso ISO 9000, motivacin y desempeo. En la
Revista de Gestion de la Calidad de la Universidad Nacional Chung Cheng, Chia-Yi, Taiwan de la
Repblica de China.
La informacin colectada estaba distribuida en 7 preguntas acerca de la motivacin que se midieron
en una escala de 7 puntos de Likert. Para ello se utiliz el rango de 0 a 6 para medir el grado de
motivacin. Un marcador de seis significa que el gerente est de acuerdo que hay una fuerte
motivacin para implementar ISO, un marcador de uno significa que hay una dbil motivacin y un
marcador de cero significa que no hay motivacin. Deliberadamente se adopt esta escala donde 0
es lo ms bajo.
El resultado emprico indic lo siguiente:
Que la adopcin de la certificacin en ISO trajo considerables aportaciones a las empresas
taiwaneses en materia de calidad, mejora, competitividad internacional, reduccin de costo, e
incremento de ventas.
Los efectos de la motivacin y procesos en las ventajas de ISO son tambin estadsticamente
significativos. Con una mejor actitud, un uso de sistemas de informacin computarizada, mayor
imvolucramiento del personal e implementacin de ISO puede ayudar a las compaas a realizar
productos de calidad.
Con una actitud positiva, con prospectiva internacional, mayor apoyo por medio de auditorias y
la implementacin con ISO, puede dar una mayor influencia en la competitividad internacional.
Con una actitud positiva y mayor experiencia en controlar las actividades de calidad antes de la
implementacin de ISO, la implementacin de ISO puede dar mayor ayuda en la reduccin de
costos.
Con actitud positiva, una mira internacional, y una cultura organizacional ms abierta,
implementando ISO puede ayudar a las compaas a obtener mejores ventas.
Los efectos del control y los porcentajes de ventas internacionales, tienen influencia
estadsticamente significantes en el desempeo del negocio, en la competitividad internacional
y para obtener mejores ventas.
Este resultado implica que implementar ISO con la filosofa de calidad total puede acarrear
mayores beneficios para mucha exportacin en empresas orientadas en los pases en va de
desarrollo.
En resumen, las investigaciones de tesis que cuentan con un referente prctico utilizan una
metodologa similar en la recopilacin de datos, es decir, se busca las fuentes que pueden tener un
directorio de las empresas certificadas en calidad (ya sea por ISO, o QS) y despus se realizan una
seleccin de aquellas ms representativas. Posteriormente se envan cuestionarios en los que se
indaga sobre los temas referidos, Sin embargo, la forma de tratar la informacin varia en razn de la
especialidad.
Independientemente de la metodologa se pudo constatar que las investigaciones de tesis en
materia de calidad tienen gran alcance ya que la naturaleza y muestra de las mismas abarcan un
espacio considerable dentro del mundo de la direccin estratgica, de la misma forma se puede
visualizar, que estas investigaciones tienen una preocupacin singular, dado que estn enfocados a
elementos concluyentes como son, los cambios y las implicaciones que genera la implantacin de
los sistemas de calidad dentro de las organizaciones, haciendo que elementos como la cultura
laboral, la motivacin o el grado de madurez dentro de la organizacin sean los factores de polmica.
A su vez se realizan comparaciones entre los sistemas de gestin japoneses como el Total quality
management (TQM), Just-in-time (JIT) o los Occidentales como el premio estadounidense Malcom
Baldrige National Quality Award (MBNQA), Internacional Organization for Standarization (ISO),
Quality System (QS), encontrando similitudes y diferencias que a la vez generan fuerzas y debilidades
Sin embargo se puede ver claramente una positiva aceptacin de los sistemas de calidad derivados
de la norma ISO 9000, dada su versatilidad y congruencia con los requerimientos de los clientes y las
agencias gubernamentales.

En este sentido se puede constatar a partir de los alcances de las investigaciones, que los
lineamientos de la norma ISO 9000 estn impactando a un grupo mayor de empresas que desean
adoptar sistemas de calidad, pero que, adems, la aceptacin es positiva en virtud de poderse
adaptar a cualquier tipo de empresa. De manera paralela en el mundo de la industria se han
desarrollado tcnicas de gestin de calidad que estn en constante cambio, las cuales ayudan a
mejorar el desempeo de las organizaciones de acuerdo a su implementacin y su naturaleza. As
tenemos las tcnicas asociadas a Lean Manufacturing. Ms que una tcnica de gestin es un
pull de tcnicas y herramientas especificas que estn dirigidas a mejorar la fabricacin y
realizacin de cualquier producto. En este grupo se localizan tcnicas como:

1. Just-in-time
Descubierta en occidente apenas en los aos 80s es un mtodo de direccin industrial japons
desarrollado en 1970's adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi
Ohno.. Es una metodologa que tiene como finalidad de aplicacin producir productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, su objetivo es eliminar
todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin desde las compras hasta la
distribucin. Intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo. Esta metodologa se basa en 10
principios para mejorar.
1. Retirar conceptos de la tradicin vieja.
2. Asumir el nuevo mtodo con el cual se trabajar.
3. Ninguna excusa se acepta.
4. No se busca la perfeccin, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocos
defectos son aceptables.
5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente.
6. No gastar dinero en mejora.
7. Use su cabeza para resolver los problemas.
8. Pregntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisin.
9. La informacin que surge de varias personas es mejor, "Dos cabezas piensan
mejor que una".
10. Recuerde que esa mejora no tiene ningn lmite, Siempre habr algo que
mejorar, nunca se debe de conformar.
La metodologa sigue fases especficas y esa apoyada por otras tcnicas como 5S
2. 5 S
Es un mtodo de mejora que tiene mayor relacin con las acciones cotidianas del personal, las 5 s
se refieren a factores necesarios para adecuarse a un ambiente de calidad, los cuales son:

Seiri - Separar / seleccionar .- Se encarga del arreglo adecuado de lo necesario para la produccin
separando los instrumentos de la materia prima y seleccionndolos.
Seiton Organizar.-Se utiliza para llevar un orden en la separacin y arreglo de los instrumentos,
insumos y productos.
Seiso Limpiar.- se aplica en el rea de trabajo para mantener el orden y arreglo es necesario que
las reas estn libres de elementos que interrumpan, obstaculicen o retracen el proceso de
produccin.
Siketsu Estandarizar.- Es necesario que el orden, seleccin y arreglo de los materiales este
comunicado a todos los que hacen uso de ellos, es decir, que se estandarice las formas de llevar a
cabo la organizacin de los materiales para conservar el orden.
Shitsuke - Disciplina / hbito.- Uno de los factores decisivos es la constancia en la realizacin de las
acciones anteriores, por lo que se necesita de disciplina para que las acciones se conviertan en
habito.
3. Celullar Manufacturing

Tambin es conocida como clulas de trabajo, o simplemente clulas, que representan una
estructura alternativa organizativa que procura reducir tiempos de la fabricacin, mejorar los costos
de produccin, la calidad y la entrega, as como crear una atmsfera de participacin de los
empleados y una mejora continua.
Esta metodologa consiste en una serie de grupos de trabajos enfocados por producto-clula que se
encargan de todas las operaciones para fabricar una familia de productos. La clula se encarga de
productos que requieren operaciones similares. Mientras un ambiente tradicional de la forma de
fabricacin se organiza por maquinaria, de esta forma la fabricacin celular funciona como una serie
de plantas dentro de una planta todos comienzan con materia prima y terminan con un producto
final.
Las maquinarias y herramientas necesarias pueden ser estticas por lo que la clula debe estar lo
ms prxima a ellas para evitar costos de transporte, y establecer un flujo insumos con la finalidad
de tener un inventario en cero entre las operaciones. Las clulas de fabricacin estn conformadas
por un quipo de operadores expertos que tienen toda la responsabilidad de la calidad dentro de la
clula. Esta metodologa presenta cinco fases para su correcta implantacin,

Exista una razn comercial para emprender una celullar Manufacturing Es necesario
realizar un diagnostico sobre la necesidad de la aplicacin de la metodologa celullar
Manufacturing, comprobar que es una respuesta a una amenaza competitiva, los clientes
necesitan una mejor entrega en tiempos y calidad, o slo se quiere implementar porque se
alguien ley de su existencia o asisti a platicas donde se mostraron sus beneficios.
Principio con un xito Hay dos cuestiones, primero identificar un producto o familia de
productos donde la productividad, la calidad, o las mejores en entregas son visibles, y
pueden ser la diferencia en la organizacin crear una clula o en el producto donde los
clientes han tenido mas quejas tendra sentido crear una clula alrededor de estos
productos o cadena de produccin especifica. Segundo, se debe considerar una clula
piloto en una rea donde los trabajadores son motivados a participar en nuevos mtodos de
fabricacin, la clula podra tener pocos beneficios; sin embargo, en caso de que fuera
exitosa podra servir como incentivo para que otros trabajadores se contagien y la
metodologa pueda correr a travs de la organizacin.
Crear la Clula.- Localizar todos los recursos, maquina y equipo que sern usados por la
clula, en un area especifica en la planta, o acercar los elementos donde se encuentre la
maquinaria que no puede ser movida, la clula en lo posible deber ser autnoma, por lo
que se debe cuidar que la dependencia de la clula en recursos o procedimientos sea
mnimo.
Cruzar la capacitacin en cada una de las operaciones de la clula.- Uno de las
caractersticas de la celullar Manufacturing es que los empleados deben ser multiexpertos
por lo que pueden moverse libremente dentro de los centros de trabajo de la clula,
proporcionar y recibir entrenamiento en todo lo relacionado con el proceso de elaboracin
del producto o familia de productos.
Afinar el desempeo de las clulas- Una ves que las clulas estn funcionando es necesario
afinar su desempeo a travs de la bsqueda de reduccin de tiempos, costos, calidad,
productividad, instruir una mejora formalizada como el Kaizen para hacer mejoras continuas
a los costos y calidad de las clulas. .
Las organizaciones esbeltas son un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar las operaciones
que no aportan valor a la elaboracin del producto

4. Kanban

Es una metodologa Japonesa que significa tarjeta numerada o tarjeta de identificacin y sirve para
cumplir con los requisitos de material en un patrn basado en necesidades del producto terminado o
embarques, es decir, la tarjeta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo donde
especifica que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo. Para
ello se utilizan sealamientos, etiquetas, colores en los contenedores para una fcil identificacin
del procedimiento. Con lo anterior se pretende disminuir los desperdicios, mejorar el proceso de
produccin si todos saben lo que tienen que hacer y en que cantidad, se puede controlar la
produccin, los niveles de inventario, equilibrio y fluidez 152

5. Kaizen

La herramienta kaizen es un proceso continuo de anlisis de situaciones para la adopcin proactiva
de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la organizacin mediante la mejora continua de los productos, servicios y
procesos. Generalmente son grupos interdisciplinario conformado por personal especializado y de
gran experiencia en la actividad donde surge el problema. Esta herramienta podra considerarse
como un mtodo de soluciones inmediatas a problemas el proceso de produccin, y tiene como
principios la participacin del personal para que aporte ideas y soluciones prcticas.

La lista de tcnicas en que se apoya el lean Manufacturing es tan variado como los tipos de
organizaciones, sin embargo las que se describieron tienen mayor difusin y aplicacin en las
organizaciones, tambin podemos citar herramientas como: Mtodos de Cambios Rpidos (SMED),
Mantenimiento Productivo Total (MPT), Dispositivos a prueba de fallas (Poke Yoke), Proveedores y
transportes Material Resource Planning (MRP II)
153
o Enterprise Resources Planning (ERP), etc.
Otro modelo de gestin de calidad es la herramienta Seis Sigma el cual se desarroll por primera vez
en 1986 en la empresa Motorola
154
y fue realizada por Mikel Harry y Bill Smith quienes hicieron un
anlisis de los mtodos de mejora continua y conjuntaron elementos como: el control estadstico de
proceso, las herramientas de diagnstico avanzado y la experimentacin planeada, para desarrollar
esta herramienta. Si bien, algunos autores
155
sealan que se puede utilizar como un sistema de
gestin de la calidad, el mtodo Seis Sigma se acerca ms a una herramienta que puede servir como
herramienta para la mejora continua.
Seis Sigma es una disciplina con enfoque cuantitativo para mejorar la calidad del producto o servicio
resultado del proceso mediante el uso de herramientas estadsticas. Es decir, es un mtodo de
mejora que busca encontrar y eliminar las causas de error o defectos en los procesos y toma como
parmetro el defecto por milln y utiliza tcnicas como el Benchmarking para evaluar el
desempeo con respecto a cualquier organizacin.
Sigma es una letra en el alfabeto griego y es usada en la estadstica para denotar la desviacin
estndar de un proceso, mide la variacin o cantidad de extensin de un proceso, por lo tanto en ste
mtodo se utiliza como un parmetro de medicin del nivel de calidad de un proceso, a travs de los

152
Schonberger, Richard J. Tcnicas japonesas de fabricacin
153
Companys Pascual, Ramn, Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT, Marcombo Editores, Barcelona Espaa,
1989, pp. 97 106.
154
La metodologa fue probada en 1984 inicialmente; sin embargo, fue hasta 1986 que se establece la
estructura como tal en toda la empresa.
155
Geoff Tennant en su obra Six Sigma seala que es una filosofa de gestin. Por su parte Meter S. Pande y
Larry Holpp, en su obra Qu es Seis Sigma menciona que Seis Sigma es el modelo de gestin que remplazara
los sistemas de Gestin de Calidad Total (TQM)
errores por milln de oportunidades dentro del proceso. Trabajar en un nivel de Dos Sigma
representa 308, 537 errores por milln como lo muestra la grfica siguiente:
FIGURA 2.9
DEFECTO POR MILLN DE OPORTUNIDADES CON RELACIN AL SIGMA

Las organizaciones que emplean sistemas de calidad con base en los premios de calidad o la norma
ISO 9000 se encuentran entre 3 y 4 Sigma segn Minitab.
156
Es decir, que necesitan de un mtodo
de mejora como el Premio Deming para elevar su nivel de calidad hasta 5 Sigma y el mtodo 6 Sigma
para alcanzar 3.4 errores por milln de oportunidades. La posicin de este mtodo es
extremadamente ambiciosa y exige de esfuerzos concatenados y contar con una sinergia decisiva;
Sin embargo, no se trata de convertir las tareas del personal en acciones de maquinas sino impulsar
la reduccin de errores.
Este mtodo trabaja bajo principios fundamentales segn Pande:
157
como el enfoque genuino en el
cliente, direccin basada en datos y hechos; direccin proactiva, colaboracin sin barreras,
bsqueda de la perfeccin tolerando fallas, elementos no son nuevos, ni su descubrimiento se debe
al mtodo Seis Sigma, son elementos que emplean en mayor o menor medida los sistemas de
calidad, sin embargo, esta herramienta cuenta con parmetros de medida ms exigentes y con
mayor profundidad que la convierte en una herramienta robusta.
El Mtodo Seis Sigma emplea dos tipos de estadsticas:
Estadstica Descriptiva.- seala la medicin, organizacin y resumen de informacin de
inters especifico. Incluye temas como muestreo, tabulacin manipulacin de datos y
presentacin de grficas. El objetivo de esta estadstica es identificar exactamente qu

156
Minitab, Inc. 2000. http.// www.minitab.com
157
Pande Peter S. et al Qu es Seis Sigma? Madrid Ed. McGraw-Hill Profesional 2002 p. 11
D P M O *
2
3
4
5
6
3 0 8 , 5 3 7
6 6 , 8 0 7
6 , 2 1 0
2 3 3
3 . 4
* D e f e c t o s p o r M i l l n d e O p o r t u n i d a d e s
F u e n t e : D i p l o m a d o 6 S i g m a C O M I N S A M x i c o 2 0 0 2
informacin se requiere, asegurar que se recolecte de forma apropiada y luego presentarla
de tal manera que no se distorsione ni manipule.
Estadstica Inferencial.- incluye varias tcnicas para extraer conclusiones de la poblacin y
medir su confiabilidad con base en la informacin extrada de la muestra. Cubre reas como
los intervalos de confianza, las pruebas de hiptesis y el anlisis de regresin y correlacin.
Generalmente para la aplicacin de este tipo de estadstica se requiere de software
especializado como el Minitab
158

Como se puede apreciar, el mtodo es totalmente compatible con los sistemas de calidad, pues se
enlaza con en los procesos de mejora continua y la mejor satisfaccin del cliente los cuales
regularmente no tienen una profundidad que requiere el proceso, y su medicin en trminos
tangibles es ambigua.
En respuesta a lo anterior, el mtodo Seis Sigma se presenta como una herramienta para mejorar,
estandariza los procesos de mejora estructurados alrededor de las necesidades del cliente y muestra
los benficos hacia el cliente y hacia la organizacin en trminos tangibles e intangibles en virtud del
desarrollo de mecanismos que miden y muestran los benficos financieros en estudios de costo
beneficio y estudios de benchmarking ante las mejores organizaciones a nivel mundial.
Para implantar esta herramienta se puede partir de las prcticas realizadas en aspectos de calidad,
de cualquier mtodo o herramienta que contenga algunos de los principios de Seis Sigma es decir,
que esas prcticas facilitan la implantacin. Por otro lado tambin es posible partir de cero e
implantar ste mtodo como modelo de gestin; sin embargo, se tendra que recorrer desde Un
Sigma hasta Seis Sigma y por lo tanto tomara mayor tiempo.
Existen diferentes modelos para emprender esta herramienta, los desarrollados por Motorola, Kodak
o General Electric a travs de la Academia Six Sigma entre otros, no obstante difieren en aspectos
mnimos. Los elementos principales del ciclo que incluye cualquier herramienta Seis Sigma son: El
trabajo previo, la definicin del proceso, la medicin, el anlisis, la mejora, el control y la entrega.
Algunos tericos la llaman DMAMC.
159
Para la operacin esta herramienta es necesario conjuntar
los esfuerzos de los directivos, lderes de negocio, lderes de proyecto, equipos de trabajo y
facilitadores. La organizacin de los equipos que operan la herramienta Seis Sigma se toma de la
nomenclatura asignada en Motorola donde se dividen de la siguiente manera:
Black Belt .- se conoce como cinturones negros a los practicantes de tiempo completo de el
herramienta Seis Sigma, segn Geoff Tennant
160
estas personas trabajan dentro del rea
de calidad para apoyar y permitir varios proyectos a la vez, esta persona, liderea, dirige,
entera y cuida a sus colegas, debe contar con habilidades gerenciales, de liderazgo, toma de
decisiones y enfrentamiento de conflictos.
Master Black Belt.- Las personas que desempean esta funcin se encargan de entrenar a
los Black Belt, sirven de consultores o mentores, generalmente sirven de agentes del

158
Generalmente las personas que conducen el mtodo cuentan con computadoras laptop y software Minitab
2000 enfocado a la estadstica.
159
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Ibid. 23
160
Tennant Geoff Six Sigma Mexico Ed. Panorama Editorial 2002 p171.
cambio. Tienen el entero conocimiento de las herramientas de Seis Sigma y generalmente
son personas con perfiles econmicos, de ingeniera o ciencias.
Green Belt .- Las personas con esta categora generalmente tienen la misma instruccin que
los Black Belt, sin embargo, se desempean en medio tiempo a las actividades de Seis
Sigma y son integrantes de los grupos de trabajo que desarrollan los proyectos Seis Sigma.
Champion.- El o los Champions son personas ejecutivas clave que patrocinan el proyecto,
deben garantizar que los estn alineados con los objetivos generales del negocio, conducir
reuniones, negociar conflictos.
El conjunto de estas personas forman los equipos para los proyectos Seis Sigma adquiriendo cada
uno su funcin especfica dentro del ciclo siguiente:
FIGURA 2.10
METODOLOGA DE PROYECTOS SEIS SIGMA
Trabajo Previo
Para la aplicacin del mtodo se debe contar con un trabajo previo que es prcticamente la
seleccin del proyecto en donde se tiene la oportunidad de aplicar la herramienta de mejora. En las
organizaciones grandes generalmente se opta por seleccionar aquellos proyectos que tienen mayor
impacto en cuestiones financieras o que son estratgicas para la para el negocio. Se debe justificar
la implantacin del mtodo, puesto que instaurar una herramienta de gran alcance es necesario
Trabajo
previo
Repetir el ciclo de retroalimentacin del proyecto
Retroalimentacin y revisin segn sea necesario
Seleccin del
proyecto
Justificacin
Carta de
constitucin
preliminar
Asignacin de
recursos
Seleccin de
equipo
Carta de
constitucin
Desarrollo de
equipos
Mapa de
procesos
Encuesta y
anlisis de
clientes
Asignacin
de recursos
Mediciones
Estadstica
descriptiva
Evaluacin
de clientes
Clculo de
sigma del
proceso
Arreglos
rpidos
Anlisis de
datos
Estadsticas
inferenciales
Anlisis del
mapa del proceso
Identificacin de
causas raz
Aclaraciones
del alcance
del proyecto
Generacin de
soluciones
Impacto de
cantidad
Seleccionar el
conjunto de
soluciones ideales
Pruebas piloto,
diseo de
experimentos
Instrumentacin .
Nueva medicin
Calculo de
sigma del proceso
Grficas de
control
Estandarizacin
del proceso
Evaluacin de
impacto tcnico y
econmico
Carta final y
revisin
del proyecto
Mapa del
proceso y
documentacin
del proyecto
Medicin de
control
y planes de
accin
Definicin Medicin Anlisis Mejora
Entrega
Control
METODOLOGIA DE PROYECTOS SEIS SIGMA METODOLOGIA DE PROYECTOS SEIS SIGMA
Fuente:Diplomado 6 SigmaCOMINSA Mxico 2002
contar con elementos que la soporten, como son los problemas que se atienden. Es de suma
importancia realizar un estudio exhaustivo de los costos y beneficios que se pueden alcanzar con la
implantacin, stos se deben fijar en todos los aspectos, como son los financieros, de relacin del
trabajo e impacto a largo plazo, etc.
Una vez que se constituyan los elementos necesarios y contar con datos tangibles sobre los
beneficios que arrojar el mtodo se debe realizar un acta constitutiva que seale de manera expresa
los insumos que necesarios para la implantacin. Enseguida es necesario realizar la asignacin de
recursos y seleccionar al equipo
161
que se encargar de conducir el mtodo a su trmino.
Definicin
En esta etapa se define y limita el mbito del proyecto, se clarifican los resultados que se buscan con
la aplicacin del mtodo, se confirma el valor que afecta al negocio, se fijan los lmites y los recursos
para el equipo y se trasmiten los objetivos y planes. La intencin en la aplicacin de la herramienta
es encontrar y mejorar los factores problema que tiene un proceso por lo que en esta etapa se debe
tener previo conocimiento del trabajo realizado en etapas de mejora.
Es necesario recabar datos que sealan la falla en el proceso, es decir, contar con los requerimientos
del cliente, sus expectativas y todos aquellos factores que el cliente no quiere para traducirlos y
considerarlos como parte fundamental de la definicin de la problemtica. Las necesidades de los
clientes se debe visualizar a partir de lo que significa para la organizacin el atenderlos y tratar de
cubrir esas expectativas.
Medicin
Segn Peter S. Pande
162
la medicin tiene dos objetivos principales:
Tomar datos para validar y cuantificar el problema y la oportunidad. Normalmente, sta es la
informacin crtica para refinar y completar el primer documento completo del marco de del
proyecto.
Empezar a obtener los datos y los nmeros que nos puedan dar claves para identificar las
causas del problema.
La medicin dentro de un proceso usualmente se realiza en tres etapas, las entradas que deben ser
evaluadas para que el resto del proceso cuente con insumos adecuados. El proceso en s, que es
donde se genera la transformacin del insumo en producto y donde se pueden sealar las causas del
problema; y el resultado final o salida del proceso, donde se evala la satisfaccin del cliente, el
impacto a largo plazo, el costos etc.
El mtodo Seis Sigma al ser una herramienta para la mejora continua y en especfico que se enfoca a
la resolucin de problemas parte de la medicin del producto final, es decir, empieza a trabajar bajo
problemas ya establecidos en un proceso por lo que la primera medicin se realiza en la salida del

161
Se debe realizar un cuadro organizativo que seale las funciones y responsabilidades de cada miembro del
equipo, Master Black Belt Black Belt, Green Belt, Champion, etc.
162
Ob. Cit. Pande Peter p.29
proceso dado que ah es donde se cuantifican los problemas actuales. A travs de la estadstica
descriptiva se mide y evala al cliente se calcula el nivel de calidad o de sigma en que se encuentra y
se realizan arreglos rpidos.
Anlisis
En esta etapa se indaga ms a profundidad el proceso, puesto que se cuenta con elementos
recabados en la medicin se tiene un panorama del proceso y como est trabajando. En sta fase se
realiza un anlisis amplio de mapa del proceso, se analizan los datos obtenidos de la medicin
utilizando la estadstica inferencial y aplicando frmulas estadsticas con la ayuda del software
Minitab en virtud de identificar las causas raz del problema, algunas veces las causas raz se
localizan rpidamente y el mtodo obtiene sus avances con prontitud. No obstante, en ocasiones las
causas raz del problema afecta diferentes variables como los mtodos utilizados, las maquinas, las
medidas, el personal u otros factores que son difciles de identificar y que toman ms tiempo lo que
ocasiona desinters o frustracin a los elementos de equipos que no estn bien capacitados y que no
cuenten con un liderazgo adecuado.
Una vez identificada la causa raz se transita a disear la mejora, sin embargo, es posible que se
tenga la necesidad de regresar a las etapas de definicin o medicin en virtud de comprobar la
veracidad de la causa raz y emprender medidas de mejora que tengan un sustento estadstico y una
relacin de datos que sustentan las soluciones posibles. En ocasiones se necesita de una
retroalimentacin de las tres etapas previas a la mejora para conducir esta ltima a una mejor
construccin.
Mejora
Una vez encontrado y ratificado las causas raz de los problemas que aquejan al proceso se generan
posibles soluciones que deben ser planteadas bajo un sustento que involucre el impacto y el
beneficio posible a alcanzar. De la misma forma, se presenta el impacto en cuestiones financieras
para la organizacin. Al sugerir estas soluciones es posible involucrar otras tcnicas de gestin en
virtud de disear soluciones reales y factibles a las caractersticas de la organizacin. Tcnicas como
el benchmarking son opciones que no se pueden soslayar. Cuando el cmulo de soluciones estn
expresadas se prosigue a seleccionar el conjunto de soluciones ideales para el proceso disear
experimentos y una prueba piloto para su instrumentacin.
Es importante sealar que el empleo de grandes cambios en la estructura del proceso tiene ms
riesgo de sufrir contratiempos dado que contiene mayor nmero de variables y la medicin adquiere
mayor inestabilidad, por lo que se sugiere disear pruebas piloto y medir la capacidad de
instrumentacin y velocidad del cambio. Algunas organizaciones prefieren separar la etapa del
diseo de la mejora con la de implantacin para hacer nfasis en cada etapa de la herramienta seis
sigma, sin embargo la implementacin es una parte que integra la mejora y es en esta etapa que se
puede retroalimentar con la precedente en virtud de obtener mejoras substanciales y que se vean
reflejadas en las mediciones que se realizan en el control y que se expresan convirtiendo la mejora en
parmetros de calidad expresadas en sigmas.
Control
Una vez que la mejora se ha diseado en funcin de los elementos raz que generan el problema se
debe realizar una nueva medicin de los alcances de la mejora, se calcula el impacto que generar
cada etapa de la implementacin de la mejora a travs de una grfica del control que seala la
estandarizacin del proceso, se realizan de nueva cuenta mediciones efectuadas antes del diseo de
las soluciones para verificar el adelanto y la mejora. Finalmente se calcula el nivel de calidad o sigma
del proceso que cuenta con las mejoras diseadas.
Entrega
El proyecto de Seis Sigma se entrega al lder de Implementacin quien se encargara de hacer la
revisin final del proyecto la revisin del mapa del proceso y la documentacin del proyecto. En esta
carta final se contemplan las mediciones de control y los planes de accin que deben tomarse para
llegar a cumplir con las expectativas del cliente y que sean reflejados en cuestiones financieras.
Cuando se entrega el proyecto, y se alcanza la meta Seis Sigma se conducen los esfuerzos a la fase
de control para mantener regulada la mejora y controlar las posibles variables que bajen la calidad;
sin embargo, cuando se expresa la calidad con parmetros de 3, 4 o 5 sigmas la funcin del
Champion consiste en impulsar un nuevo proyecto Seis Sigma y recorrer nuevamente el proceso para
encontrar nuevas variables que estn afectando al proceso en virtud de llegar a la meta rigurosa de
4.3 errores por milln de oportunidades.
2.3 SUMARIO
El Capitulo indica que el tema es ampliamente reconocido y estudiado en diferentes partes del
mundo. Las investigaciones generalmente son empricas y muestran un caso de estudio donde se
aplica el modelo de calidad desarrollado. La preocupacin principal radica en la aplicabilidad de los
criterios que contiene la norma y su adecuacin con la cultura organizacional de cada pas y sector. A
su vez, se muestra una inquietud sobresaliente por el impacto que la aplicacin de sistemas de
calidad puede arrojar al total del desempeo del negocio traducido en ventas, mejora en el producto,
satisfaccin del cliente, mejores finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un
inters por encontrar la vinculacin de los lineamientos de la norma ISO 9000 y otros modelos de
gestin como el de salud, seguridad y medio ambiente. La mayora de los estudios tratan de
desarrollar un modelo de implantacin de la norma de acuerdo a las caractersticas intrnsecas de
determinado grupo de organizaciones en un pas especfico. Por otro lado, existen distintas
herramientas de gestin que coadyuvan en la consecucin de los modelos de calidad.

CAPTULO 3

El conocimiento es de quien lo trabaja

3. Diseo de la Investigacin Pg. 223
3 DISEO DE LA INVESTIGACIN.
3.1 INTRODUCCIN
Con la finalidad de responder a las preguntas de investigacin y cumplir con el objetivo principal del
estudio, la presente investigacin se dise de tipo descriptiva y relacional, por lo que se lleva a
cabo utilizando varias estrategias de investigacin, primero la revisin de la literatura, un estudio
comparativo entre los modelos de calidad y la norma ISO 9000, la aplicacin de un instrumento de
indagacin a un grupo de organizaciones y a manera de ejemplo se anexa un estudio en detalle de la
primera organizacin mexicana certificada con la nueva versin de la norma ISO 9001:2000.
Este captulo presenta la construccin del instrumento de indagacin que da forma a la investigacin
de campo, est separado por las variables encontradas en el diseo de la investigacin. Se
describen las dimensiones, indicadores y preguntas de cada una de las variables independientes:
Evaluacin de la estrategia de calidad, motivacin, implantacin, control estratgico y de la variable
dependiente desempeo de la organizacin.
3.2 REVISIN DE LA LITERATURA
Se llev a cabo una revisin de la literatura hasta octubre del 2003, para definir el estado del arte en
materia de calidad, analizar los hallazgos ms relevantes de los expertos en materia de ISO
9000:2000, y efectuar un anlisis de las investigaciones en artculos y tesis doctorales relacionadas
con nuestro tema de inters.
3.3 APLICACIN DE INSTRUMENTO DE INDAGACIN
La naturaleza de la investigacin que se lleva a cabo implica el anlisis de un grupo de personas
dentro de varias organizaciones que han estado involucradas en los sistemas de gestin de la
calidad. Este es precisamente el fenmeno que se quiere investigar, definir la visin que se tiene
despus de algn tiempo de desarrollo e implantacin de sistemas de gestin de la calidad.
Bajo esta perspectiva, la investigacin no podr ser una investigacin experimental, ya que no se
pretende manipular deliberadamente uno o ms variables independientes para analizar las
consecuencias de esa manipulacin sobre una o muchas variables dependientes.
Este estudio se ajusta a un diseo de investigacin no experimental, recolectando los datos de
situaciones ya existentes.
Es decir, las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas por lo que no se
tiene control directo sobre dicho variables, no se pueden influir sobre ellos por que ya sucedieron, al
igual que sus efectos.
As mismo este estudio se clasificara como transeccional o transversal ya que la recoleccin de
datos se llevar a cabo en un periodo de tiempo o momento, es decir no pretende ser un estudio
longitudinal que tendra que ser a travs de un seguimiento del comportamiento en partes o
periodos especificados, estableciendo una hiptesis descriptiva.
Pg. 224
3. Diseo de la Investigacin
Estos instrumentos estn dirigidos a las organizaciones que apliquen la nueva norma para saber si
han mejorado el producto y han conseguido optimizar sus procesos y abaratar los costos de sus
productos y que por ende logren beneficios para la organizacin, traducidos en mayores ventas o en
mayores utilidades, para los accionistas o para los propios empleados al estar en mejores
posibilidades de mejorar su calidad de vida.
3.4 HIPTESIS DE INVESTIGACIN
Con la revisin de la literatura, la comparacin de los modelos de calidad ms usados, la aplicacin
del instrumento de indagacin, y el estudio de caso se pretende comprobar o rechazar las hiptesis
que se enuncian a continuacin.
3.4.1 HIPTESIS GENERAL
HO) Con una buena aplicacin de la norma que contempla una mejor evaluacin de la estrategia,
una motivacin activa, mejor implantacin y control estratgico del sistema de calidad se obtiene un
mejor desempeo de las organizaciones certificadas en Mxico con ISO 9001:2000.
3.4.2 HIPTESIS ESPECFICAS
H1) Existe vinculacin entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total
H2) Las organizaciones que se certifican en Mxico con ISO 9001:2000 no realizaron una evaluacin
de la estrategia de calidad antes de implantar un sistema de gestin de la calidad.
H3) Las organizaciones certificadas con ISO 9001: 20000 que realizan una evaluacin de la
estrategia de calidad obtienen un mejor desempeo organizacional
H4) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con motivacin activa tienen mejor
desempeo organizacional.
H5) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con mejor implantacin del sistema tienen
mejores beneficios en el desempeo organizacional.
H6) Las organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 con mejor control estratgico tienen
mejores beneficios en el desempeo organizacional.
3.5 DIAGRAMA DE VARIABLES
La norma ISO 9000 ha sido implantada en varios pases donde algunas organizaciones han llegado a
la conclusin de que la aplicacin efectiva de la norma puede contribuir a desarrollar ventajas
estratgicas para enfrentar la competitividad en el mercado.
163
A su vez, varios estudios han
demostrado que la implantacin de ISO 9000 ha dejado mejoras en la calidad, productividad y
competitividad.
164
Estudios anteriores han descubierto factores crticos que pueden contribuir a
obtener mayores beneficios de la aplicacin de la norma ISO 9000, as se ve en un estudio
conducido por Rodney McAdam y Michael McKeown muestran que una de las variables importantes

163 Anderson, S. W.,Why firms seek ISO 9000 certification: Regulatory compliance or competitive
advantage?, Production and Operations Management, U.S.A., Vol. 8, No 1, pp. 28-43, 1999.
164 Beattie, K. R., Implementing ISO 9000: A study of its benefits among Australian organizations; Total
Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 1, pp. 95-106, 1999. Barnes, F., Good business sense is the key
to confronting ISO 9000, Review of Business, J amaica, Vol. 21, No , pp. 11-15, 2000.
en la aplicacin de la norma ISO 9000 es la realizacin de un estudio previo sobre el efecto que se
espera de la aplicacin
165

Por otro lado algunos estudios afirman que la identificacin de elementos que motiven la aplicacin
de la norma puede ayudar a mejorar su rendimiento,
166
A su vez, elegir el correcto camino que
conduzca la aplicacin de la norma es otra preocupacin de varios estudios de la norma y sistemas
de calidad al grado de que algunos tratadistas sealan que es la parte medular de la aplicacin de la
norma.
167
De manera similar, varias investigaciones sealan que el correcto control de la aplicacin
que puede ser la parte importante para emprender una mejora
168

Como resultado de la revisin de la literatura sobre ISO 9000 y el anlisis de los premios de calidad
que desarrollan algunos pases y que se presentan en el Captulo 1, el estado que guardan los
estudios de calidad presentes en el captulo 2 se definieron las siguientes variables que estn
soportadas de una manera slida en el Diseo del Instrumento de Indagacin.
FIGURA 3.1
DIAGRAMA DE VARIABLES
Variables
Independientes
Variable
Dependiente
Evaluacin
estrategia
de calidad
Desempeo de
la organizacin
Motivacin
Implantacin
Control
Estratgico
Diagrama de variables


165
McAdam Rodney & McKeown Life alter ISO 9000: An analysis of the impact of ISO 9000 and total
cuality management on small, Northern Ireland, vol. 10 no. 2 1999 229p
166
Acharya, H.U., Sanjit Ray,ISO 9000 certification in Indian industries: a survey, Total Quality
Management, Abingdon, Vol. 11, No. 3, pp. 263, 2000.
167
Douglas, A., Maximizing the benefits of ISO 9000 implementation; Total Quality Management,
Abingdon, Vol. 10, No 4/5, pp. S508, 1999
168
Knight, Franklin D., A study of the benefits of ISO 9000 quality standards application as related to the
state of quality management maturity in organizations; Thesis, E.U.A., University of Alabama in Huntsville;
1997; 130 p
Pg. 226
3.6 DEFINICIONES CONCEPTUALES Y OPERACIONALES DE LAS VARIABLES
3.6.1 VARIABLES INDEPENDIENTES
3.6.1.1 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD
Definicin Conceptual:
Es una fase del proceso de direccin estratgica de la empresa que utiliza distintos criterios a partir
de los cules se puede evaluar y comparar las estrategias y una vez evaluadas se procede a la
eleccin de la que se considera mejor para la organizacin. Los criterios utilizados son los de
adecuacin, factibilidad y aceptabilidad.
169
.
FIGURA 3.2
DIMENSIONES DE LA VARIABLE
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
Dimensiones de la Variable
Evaluacin de la Estratgica de Calidad
Evaluacin de la
Estrategia de Calidad
Aceptabilidad
Factibilidad y Adecuacin

Definicin Operacional:
Es la estimacin o apreciacin del valor que tiene implantar un sistema de calidad para una
organizacin para asegurar una decisin ptima.

169
Navas Lpez J os E. y Luis ngel Guerras M., pp.503.
3.6.1.2 MOTIVACIN
Se incluyen dos tipos de motivacin, pasiva y activa. Mientras que la motivacin pasiva, se refiere a
la obtencin de ISO 9000 slo con el propsito de obtener el certificado, la motivacin activa
significa incorporar ISO 9000, como parte del proceso para avanzar hacia TQM, o a la necesidad de
internacionalizar los servicios
170

FIGURA 3.3
DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE MOTIVACIN
Dimensiones de la Variable de Motivacin
Motivacin
Pasiva
Activa

Es la causa o inters para certificar el sistema de calidad de una organizacin.
3.6.1.3 IMPLANTACIN
Describe el proceso de implantacin del modelo ISO 9000 a travs de la comunicacin, el trabajo
documental, la participacin del personal, el involucramiento y el apoyo de la alta direccin, la
educacin y el entrenamiento, las experiencias previas, el desempeo del equipo y el enfoque de
proceso
171
.

170
Huarng, F., A study of ISO 9000 process, motivation and performance; Total Quality Management,
Abingdon, Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
171
Huarng, pp. 1010
Pg. 228
FIGURA 3.4
DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE
CALIDAD
Implantacin
Involucramiento
de la Direccin
Comunicacin / Integracin
Interdepartamental
Trabajo
Documental
Participacin
del Personal
Enfoque de
Proceso
Educacin y
Entrenamiento
Experiencia previa en
actividades de Calidad
Desempeo
del Equipo
Dimensiones de la Variable de Implantacin del Sistema de Calidad

Establecer y poner en ejecucin un sistema de calidad
3.6.1.4 CONTROL ESTRATGICO
Definicin conceptual:
Es el control del sistema de calidad que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta
utilizacin de los recursos que se le asignan, a travs del control del sistema de informacin, las
auditoras internas y el control de las acciones correctivas y preventivas
172
.
Control de Sistemas de Informacin: Lee y Chiou abogan por la inclusin del control del sistema de
informacin en la implantacin de ISO 9000, Chen indica las ventajas de adoptar el control del
sistema de informacin antes de la puesta en prctica de ISO 9000, estableciendo el sistema de

172
Idem, Huarng, pp. 1011
flujo de documentacin, auditorias interna, los documentos de operacin, y estableciendo varios
procesos y procedimientos
173
.
Un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar
las actividades de una empresa o negocio
174
.
Auditoras Internas: Es una verificacin formal de las cuentas, registros, actividades operativas o
desempeo de una organizacin. Est diseada esencialmente para inspeccionar los mecanismos
de control de una organizacin
175
.
Control de las acciones correctivas y preventivas: Es el monitoreo de las acciones correctivas y
preventivas para asegurarse que se cumplan como fueron planeadas
176
.
Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de no conformidad detectada u otra
situacin indeseable
177
.
Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situacin potencialmente indeseable
178
.
FIGURA 3.5
DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE CONTROL ESTRATGICO
Dimensiones de la Variable de Control Estratgico
Control
Estratgico
Auditora Interna
Manejo de Sisteas de
Informacin (Poltica,
Objetivos , Indicadores, etc.)
Manejo de no Conformidades
Acciones Correctivas y
Preventivas


173
Ibid
174
Manuel Peralta, Sistema de Informacin, http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml, 06 de
noviembre del 2002
175
Robbins, Stephen P., ADMINISTRACIN, Teora y Prctica, PRENTICE-HALL, Mxico, 1987, pp. 454.
176
Definicin en base al concepto de CONTROL de Robbins, pp. 406.
177
ISO 9000:2000, Accin Correctiva (3.6.5), pp. 20
178
Idem, ISO 9000:2000, Accin Preventiva (3.6.4), pp. 20
Pg. 230
Regular el funcionamiento del sistema de calidad
3.6.2 VARIABLES DEPENDIENTE
3.6.2.1 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Se define como los beneficios en mejora en la calidad, los costos, las ventas, la internacionalizacin
y la satisfaccin del cliente
179
.
FIGURA 3.6
DIMENSIONES DE LA VARIABLE DE DESEMPEO DE ORGANIZACIN
Desempeo de
la Organizacin
Internacionalizacin
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Satisfaccin
del
Cliente
Dimensiones de la Variable de Desempeo de la Organizacin

Definicin operacional:
Lograr que una organizacin acte y trabaje satisfactoriamente de acuerdo con los trminos
establecidos en sus metas.

179
Huarng., Op. Cit., Pp. 1011
3.7 DIAGRAMA ESPECFICO DE VARIABLES
FIGURA 3.7
DIAGRAMA ESPECIFICO DE
VARIABLES
Diagrama especifico de Variables
Evaluacin
de la
Estrategia de
Calidad
Motivacin
Implantacin
Control
Estratgico
Desempeo de
la Organizacin
Factibilidad y
Adecuacin
Aceptabilidad
Activa
Pasiva
Comunicacin /
Integracin
Interdepartamental
Trabajo
Documental
Participacin
del personal
Involucramiento
de la Direccin
Educacin y
Entrenamiento
Desempeo
del Equipo
Enfoque de
Proceso
Manejo del Sistema de
Objetivos, Indicadores, etc.)
Control de no Conformidades
Acciones Correctivas
y Preventivas
Auditora
Interna
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Internacionalizacin
VARIABLES INDEPENDIENTES
VARIABLE DEPENDIENTE
VARIABLES
DIMENSIONES
Satisfaccin del
Cliente
Figura 9: Diagrama de correlacin de variables
Evaluacin
de la
Estrategia de
Calidad
Motivacin
Implantacin
Control
Estratgico
Desempeo de
la Organizacin
Factibilidad y
Adecuacin
Aceptabilidad
Activa
Pasiva
Comunicacin /
Integracin
Interdepartamental
Trabajo
Documental
Participacin
del personal
Involucramiento
de la Direccin
Educacin y
Entrenamiento
Desempeo
del Equipo
Enfoque de
Proceso
y Preventivas
Auditora
Interna
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Internacionalizacin
VARIABLES
DIMENSIONES
Satisfaccin del
Cliente
Evaluacin
de la
Estrategia de
Calidad
Motivacin
Implantacin
Control
Estratgico
Desempeo de
la Organizacin
Factibilidad y
Adecuacin
Aceptabilidad
Activa
Pasiva
Comunicacin /
Integracin
Interdepartamental
Trabajo
Documental
Participacin
del personal
Involucramiento
de la Direccin
Educacin y
Entrenamiento
Desempeo
del Equipo
Enfoque de
Proceso
y Preventivas
Auditora
Interna
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Internacionalizacin
VARIABLES
DIMENSIONES
Satisfaccin del
Cliente

3.8 CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA
FIGURA 3.8
CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA (SECCIN 1)

FIGURA 3.9
CUADRO DE CONGRUENCIA METODOLGICA (SECCIN 2)
2.2
F igura 43 5.8 Cuadro de Congruencia Metodolgica (S eccin2)
Congruencia en el modelo
Indicador de variables Dimensin de las
variables
Hiptesis general Hiptesis especficas
3 modelos de calidad
utilizados en el mundo
Ver figura 20.
Ver figura 14.
Ver figura 16.
Ver figura 18.
Ver figura 19.
Modelos de C alidad
Mejora en la calidad
C ostos
Ventas
Internacionalizacin
S atisfaccin del C liente
F actibilidad y Adecuacin
Aceptabilidad
Motivacin activa
Motivacin pasiva
C omunicacin
Trabajo documental
P articipacin del personal
Involucramiento de la Direccin
E ducacin y entrenamiento
E xperiencia previa
Desempeo del equipo
E nfoque de proceso
Manejo del sistema de informacin
C ontrol de no conformidades, acciones
correctivas y preventivas
Auditora interna
H4) Las organizaciones certificadas con
IS O 9001:2000 con motivacin activa
tienen mejor desempeo organizacional.
H3) L as o r g an i zac i o n es c er t i f i c ad as
c o n I SO 9001: 20000 q u e r eal i zan u n a
ev al u ac i n d e l a es t r at eg i a d e c al i d ad
o b t i en en u n m ej o r d es em p e o
o r g an i zac i o n al
IS O 9001:2000 con mejor implantacin
del sistema tienen mejores beneficios en
el desempeo organizacional.
H2) L as o r g an i zac i o n es c er t i f i c ad as en
Mx i c o c o n ISO 9001: 2000 n o
r eal i zar o n u n a ev al u ac i n d e l a
es t r at eg i a d e c al i d ad . .
IS O 9001:2000 con mejor control
estratgico tienen mejores beneficios en
HO) Con una buena aplicacin de la
norma que contempla una mejor
evaluacin de la estrategia, una
motivacin activa, mejor implantacin y
control estratgico del sistema de calidad
se obtiene un mejor desempeo de las
organizaciones certificadas en Mxico
con IS O 9001:2000.
H1) Ex i s t e v i n c u l ac i n en t r e l a s er i e d e
n o r m as ISO 9000: 2000 y l o s m o d el o s
d e c al i d ad t o t al
Figura 43: Cuadro de congruenci a metodolgi ca (Congruenci a en el modelo)
variables
Ver figura 20.
Ver figura 14.
Ver figura 16.
Ver figura 18.
Ver figura 19.
Modelos de C alidad
C ostos
Ventas
Internacionalizacin
Aceptabilidad
Motivacin activa
Motivacin pasiva
C omunicacin
Trabajo documental
E xperiencia previa
Desempeo del equipo
E nfoque de proceso
Auditora interna
Mx i c o c o n ISO 9001: 2000 n o
con IS O 9001:2000.
variables
Ver figura 20.
Ver figura 14.
Ver figura 16.
Ver figura 18.
Ver figura 19.
Modelos de C alidad
C ostos
Ventas
Internacionalizacin
Aceptabilidad
Motivacin activa
Motivacin pasiva
C omunicacin
Trabajo documental
E xperiencia previa
Desempeo del equipo
E nfoque de proceso
Auditora interna
Mx i c o c o n ISO 9001: 2000 n o
con IS O 9001:2000.
Figura 43: Cuadro de congruenci a metodolgi ca (Congruenci a en el modelo)
3.6
3.3
3.4
3.5
3.2
Eliminado: Fuente: Elaboracin
propia
3.9 DISEO DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIN DE LA INVESTIGACIN DE
CAMPO.
En este punto definiremos cada una de las partes del instrumento de indagacin utilizado para la
investigacin de campo, que se llev a cabo a travs de una breve explicacin del instrumento,
analizando sus dimensiones y criterios, proporcionando su matriz metodolgica. Todo esto con el
propsito de tener mejor comprensin de cada una de las etapas de la implantacin de las normas
ISO 9000:2000, objeto de estudio de esta investigacin.
3.9.1 EVALUACIN ESTRATEGIA DE CALIDAD
En la realidad de las organizaciones las decisiones adoptadas obedecen tanto a criterios de
racionalidad econmica y estratgica como otros factores no tan racionales tales como las creencias
subjetivas o la intuicin del empresario, los intereses y motivaciones implcitas de los directivos, las
relaciones de poder de los distintos grupos que participan en la organizacin o la moda de la
estrategia del momento. La existencia de estos factores no racionales tambin es tomada en
cuenta.
180

Fijada la misin y los objetivos de la empresa, analizado el contexto externo e interno y planeadas las
distintas opciones estratgicas disponibles, tanto a nivel corporativo como de negocio, la
organizacin se plantea en este punto la decisin de elegir una de las opciones identificadas para su
adopcin y puesta en marcha.
A partir de la eleccin de una estrategia comienza la implantacin de modo que no es posible dar
vuelta atrs en las decisiones adoptadas. Por lo tanto, la organizacin empieza a desarrollar el futuro
y a tener xito o fracaso en su actuacin.
Con esto se deduce la importancia que se debe dar al proceso de evaluacin de estrategias
contribuyendo as al proceso de la direccin de una organizacin. Por lo cual nos enfrentamos a la
dificultad para establecer un proceso racional para elegir la estrategia adecuada debido a la
complejidad de la propia decisin como a la gran incertidumbre del futuro que le rodea, es decir, la
imposibilidad de demostrar antes o incluso despus de la implantacin de una estrategia es ptima
y el garantizar que tendr xito o que ser un fracaso.
Para la implantacin se requiere adems de juicio, intuicin y valor subjetiva de las situaciones, un
proceso lgico que ha de seguirse para llevar a cabo con dicha tarea. El proceso comienza con el
anlisis estratgico que permite identificar las circunstancias o contexto de la organizacin, e incluye
como ya se menciono, la misin y los objetivos de la empresa, las oportunidades de la propia
empresa.
Otro elemento que sirve como punto de partida est constituido por las distintas opciones
estratgicas identificadas.
El conjunto de opciones estratgicas es muy amplio, por lo que es necesario filtrar hasta llegar a
identificar la opcin elegida al final del proceso (Ver figura 3.10).

180
Navas Lpez J os E. La Direccin Estratgica de la empresa, Teora y Apelaciones, Ed. CIVITAS,
Espaa, 1998. p. 505
Pg. 236 3. Diseo de la Investigacin
FIGURA 3.10
EL PROCESO DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
El Proceso de Evaluacin de Estrategias
ANLISIS
ESTRATGICO
OPCIONES
ESTRATGICAS
DEFINICIN DE LA ADECUACIN
- Establecimiento delaracionalidad.
- Evaluacindeopciones estratgicas.
ACEPTABILIDAD
1.Rentabilidad
2. Riesgo
3. Reacciones delos grupos
FACTIBILIDAD
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
- Planificada
- Forzada
- Aprendizaje
- Ordenada

Fuente: Navas L. Jos E., pp. 506
En el caso de la estrategia de implantacin de la ISO 9000:2000 se elige, ya que las normas ISO
9000 se han convertido en las bases aceptadas para cumplir con los requisitos de los sistemas de
calidad para la conformidad de productos y su evaluacin dentro de un mercado global.
181

Y en su anlisis se contempla que:
La compaa registradora cobra a la organizacin para ser auditada, con un costo total
relacionado con el nmero de empleados para el alcance del registro. Para permanecer
registrado, se requiere visitas de seguimiento por parte de la compaa certificadora. stas
tpicamente cobran desde 1200 a 2000 dlares por da ms gastos de viticos por la
evaluacin.
182

181
Han, Bruce S., The effects of ISO 9000 registration efforts on total quality management practices and
business performance; Thesis, E.U.A., University of Rhode Island; 2000, 151 p.
182
Knight, Franklin D., A study of the benefits of ISO 9000 quality standards application as related to the
state of quality management maturity in organizations; Thesis, E.U.A., University of Alabama in Huntsville;
1997; 130 p.
Los esquemas de las compaas certificadoras varan de una a otra e incluyen esquemas de
re-evaluacin continuos o esquemas de cclicos de tres aos.
183

El listado de las compaas ISO certificadas es diverso en el mundo del mismo negocio. El
rango abarca desde la petroqumica, las telecomunicaciones, la maquinaria, la
transportacin y electricidad hasta las ventas al mayoreo, al menudeo, comida, madera,
papel y pulpa, industria del servicio, y el sector automotriz
184
.
El enfoque de los estndares de la ISO en las reas de administracin de calidad, han sido la
llave esencial de la confianza del cliente en sus compaas constituyendo la calidad en
productos y servicios.
185

El programa de la ISO, desarrollado por la Organizacin Internacional de Normalizacin,
ofrece a los negocios la oportunidad de disear procesos de produccin apropiados con su
misin
186

Continuando con el proceso de evaluacin, se establece los criterios a partir de los cuales las
organizaciones pueden juzgar los mritos de cada una de las opciones estratgicas. El proceso de
evaluacin requiere sumo cuidado al decidir cmo los requerimientos exigidos van ha ser
ponderados.
En general, los diferentes criterios que se utilizan, se engloba en las siguientes categoras:
TABLA 3.11
CRITERIOS DE EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
CRITERIO DESCRIPCIN RESULTADOS
1) Criterios de
Adecuacin o
Consistencia.
Se trata de:
Comprobar cmo la estrategia aprovecha las
fortalezas de la organizacin y las oportunidades
externas y evita las debilidades internas y las
amenazas del entorno.
Comprobar la adecuacin de las estrategias a los
objetivos de la organizacin ya definidos.
Se podr establecer una cierta jerarqua
entre las distintas opciones disponibles
para poder identificar la mejor estrategia.

2) Criterios de
Factibilidad
Analiza el funcionamiento de las estrategias en la
prctica, conociendo las posibilidades de
implantacin, la disponibilidad de los recursos y
capacidades necesarias.

Se trata de responder a la siguiente cuestin: se
Los aspectos tcnicos, econmicos o
financieros de l a implantacin pueden ser
cuantificados mediante, por ejemplo,
tcnicas de planificacin financiera, los
aspectos organizativos deben ser
evaluados desde un enfoque ms

183
Knight, F. D. Op. Cit., p. 56
184
Frate. Op. Cit., p. 47
185
Ibid.
186
Fleming, J . D., Developing compliance by design and implementing a master plan; Journal of
Environmental Health, Denver, Vol. 62, No 1, pp. 24, 1999.
CRITERIO DESCRIPCIN RESULTADOS
puede emprender la estrategia con los recursos
fsicos, humanos y financieros de los que se dispone?
cualitativo.
3) Criterios de
Aceptabilidad
Se trata de medir si las consecuencias de adoptar una
determinada estrategia son aceptables o no. Es algo
muy subjetivo, por lo que es importante identificar
para quindebe ser aceptable.
Evidentemente no existe una estrategia
que corresponda idealmente a las
expectativas de todos los grupos
participantes, por lo que cobra especial
importancia el estudio del
comportamiento de los recursos humanos
dentro y fuera de las organizaciones.
Fuente: Elaboracin propia con base en Navas Lpez Jos E. y Luis Angel Guerras Martn, pp. 506-511.
Los criterios de adecuacin, de factibilidad y de aceptabilidad son tiles para evaluar las distintas
opciones estratgicas antes de su implantacin. La estrategia elegida por una organizacin debe
reunir estos criterios para tener algunas probabilidades de xito, especialmente si la organizacin se
desenvuelve en entornos competitivos.
En la implantacin de la ISO 9000:2000 se contemplan los siguientes criterios:
Los criterios de Factibilidad y Adecuacin:
El ambiente de trabajo se define como un conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo
187
. Dichas condiciones incluyen factores fsicos, sociales, psicolgicos y medioambientales
(tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonoma y composicin atmosfrica).
Es recomendable para el ambiente de trabajo que la direccin se asegure tener una influencia
positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo del personal con el fin de mejorar el desempeo
de la organizacin.
En la disponibilidad para hacer sugerencias es importante recordar que toda sugerencia es valida y
debe ser presentada ya que Todas las personas tienen buenas ideas! Al final, la idea no escoge la
cabeza. Por lo cual se deben cuidar las ideas y llevar un registro de estas.
El grado de burocracia consiste en realizar una divisin de tareas claramente definida entre los
empleados, reglas y procedimientos para dirigir la conducta, una jerarqua de autoridad de manera
que todos rindan cuentas a un superior. Estas caractersticas ofrecen seguridad, estandarizacin y
capacidad de prediccin para las actividades organizacionales
188
.
Los grados de burocracia ofrecen medios impersonales de control y regulacin de manera que los
altos gerentes no tengan que supervisar personalmente todas las actividades de la organizacin.
Es alentador sealar que la nueva versin de la ISO 9000 reduce significativamente el nfasis sobre
la documentacin. La ISO 9001:2000 es menos prescriptiva que la versin de 1994 de la norma, lo

187
ISO 9000:2000, Op. Cit., p.16
188
Daft, Richard L., Richard Steers, Organizaciones, El comportamiento del individuo y de los grupos
humanos, 1997, pp. 302
que permite a las organizaciones mayor flexibilidad en la manera de documentar su Sistema de
gestin de la calidad, reduciendo as la burocracia.
La delegacin de la toma de decisiones implica la participacin a todos los niveles del personal ya
que es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
Sin embargo para lograr esto, se tienen que cumplir una serie de requisitos ya que su incorrecta
aplicacin nos puede traer serios problemas como son: disminucin del control de la operacin,
formacin de feudos, generalmente en distintas reas funcionales, mayor lentitud en las tomas de
decisiones y prdida del enfoque de la organizacin.
Para evitar caer en estos riesgos es importante tomar en consideracin los siguientes aspectos, los
cuales nos permitirn instalarlo en forma efectiva:
Comunicacin abierta, directa, y sin chismes.
Un flujo de informacin con base a indicadores y reportes, esto con una frecuencia fija, y con
retroalimentacin.
No hacer el trabajo de los subordinados, pero s medir y evaluar los resultados del mismo.
Tener siempre un empleado que responda por el grupo de trabajo.
Definir claramente cules son las responsabilidades, obligaciones, procesos e indicadores, y
ensear cmo autocontrolar el propio trabajo.
Promover la iniciativa de los empleados de dos formas: por una parte tolerar las
equivocaciones, porque el miedo a las consecuencias de un error impedir que tomen la
iniciativa, y en muchos casos el error resulta menor cuando se toma la decisin, que cuando
se deja pasar por temor. Por otra parte hay que mantener en la medida de lo posible un estilo
de liderazgo no autoritario, ya que el miedo al jefe impide que los subordinados tomen
decisiones.
No tener temor a soltar el control.
Fomentar las relaciones y la confianza entre jefes y subordinados.
La integracin en el trabajo. Segn Chiou
189
la comunicacin interdepartamental es muy importante
para la probabilidad de obtencin de certificarse en ISO 9000. Similarmente, de acuerdo a otros dos
estudios la integracin es clave para la comunicacin
190
. Finalmente en cuestin del xito de la

189
Chiou, H. S., An integrated ISO 9000 information infraestructure: a study of ISO 9000 certified
manufacturing in Taiwan, Masters Thesis, Taiwan, National Chung Cheng University, 1996
190
Chen, C.H., The skills and difficulties of implementation ISO: the cases of electronics industry, Masters
Thesis, Taiwan, National Chiao Tung University, 1994.
implementacin de la ISO 9000, Shuei
191
describe una situacin donde el personal de calidad hace
un papel de enlace de comunicacin y experto asesor.
Las relaciones en el trabajo o clima de trabajo actan sobre el comportamiento de los miembros de
una organizacin puesto que se encuentra en la base misma de la definicin que estos ltimos hacen
de su ambiente y de su trabajo. El clima acta como un marco de anlisis a partir del cual los
empleados interpretan las exigencias de su empresa y de los comportamientos que deben adoptar.
Aceptabilidad:
Como parte de la evaluacin de cada alternativa, se debe estimar al ms alto nivel, cual es el Costo-
Beneficio que cada alternativa puede ofrecer
192
:
Costo:
Equipo y Materiales Comprados.
Tiempo y Programacin.
Entrenamiento/Educacin. La capacitacin del personal puede constituirse con un costo
significativo inicial, y los costos pueden ser recurrentes cuando los programas y las
regulaciones cambien. Estos costos deberan ser considerados durante el proceso de
planeacin para definir el impacto adicional de la capacitacin en el costo de la
implantacin del programa de la ISO 9000
193
.
Costo de la Implantacin. La implantacin de la ISO 9000 puede ser una tarea cara, sin
embargo, existe escasez de datos empricos acerca de cunto cuesta actualmente la
implantacin y mantenimiento de un sistema de gestin de calidad. Sin embargo, la mayora
de las organizaciones sienten que los beneficios de la certificacin ISO 9000 pesan ms que
los costos
194
.
Beneficios:
Incremento en los ingresos debido a (Aumento de clientes, reduccin en la prdida de
clientes, mayores ventas, etc.).
Reduccin de costos, debido a (Ahorros en la operacin, y en compras, mejores precios,
eliminacin de retrabajo, etc.).
Cumplimiento de requerimientos de clientes (internos y externos).

191
Shuei, C.Y., A study of organitational factors on successful implementation of ISO9000, Masters Thesis,
Taiwan, National Cheng Chin University, 1996.
192
Diplomado ISO 9000 Op. Cit., Modulo III,
193
FLEMING, Op. Cit., p.25 1999
194
Douglas, A., Maximizing the benefits of ISO 9000 implementation; Total Quality Management,
Abingdon, Vol. 10, No 4/5, pp. S508, 1999
La reaccin de los grupos de poder determina las normas de rendimiento y de comportamiento a las
que se deben ajustar los empleados. Las normas son el cimiento de los grupos que deben respetarse
dentro de un grupo de individuos. Los grupos pueden establecer normas que estn o no de acuerdo
con los fines y los objetivos de la organizacin.
Bajo un clima autocrtico, los grupos de trabajo buscarn reducir el control de la empresa, y muchas
veces se opondrn a los fines y objetivos de sta. Por otras parte, bajo un clima participativo, los
grupos de trabajo tendrn una tendencia a integrar los objetivos y las normas formales de la
organizacin.
La planeacin estratgica, es el proceso de formalizacin de la direccin estratgica de la empresa;
es decir, la inclusin en planes de todos los supuestos y decisiones que se integran en el proceso de
Direccin Estratgica. Por tanto, la planificacin estratgica se debe entender como la principal
herramienta de la direccin empresarial para concebir un futuro deseable para la empresa y disear
los medios y alternativas adecuados para llegar hasta l
195
.
Actualmente la alta direccin de las organizaciones considera la implantacin del modelo ISO 9000
dentro del futuro desarrollo de su organizacin, ya que, la verdad la ISO 9000 es posiblemente la
ms influyente norma de su tipo en el mundo. La rpida aceptacin de la ISO 9000 sugiere que
muchas organizaciones encuentran que la norma est bien escrita y que vale la pena implantar, a
pesar del hecho que no hay una evidencia poderosa que demuestre que la norma es en ltima
instancia buena o mala
196
.
FIGURA 3.12
MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE
INSTRUMENTO DE INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD.
Variable: EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
Es una fase del proceso de direccin estratgica de la empresa que utiliza distintos criterios a partir de
los cuales se puede evaluar y comparar las estrategias y una vez evaluadas se procede a la eleccin de la
que se considera mejor para la organizacin. Los criterios utilizados son los de adecuacin, factibilidad y
aceptabilidad.
197
.
Es la estimacin o apreciacin del valor que tiene implantar un sistema de calidad para una
organizacin para asegurar una decisin ptima.
Dimensiones Indicadores
tem
(pregunta)

195
Navas Lpez J os E. Y Luis A. Guerras Martin, Op. Cit., p. 580,
196
Simmons, B. L., The relationship between ISO 9000 and business performance: Does registration really
matter?, Journal of Managerial Issues, Pittsburg, Vol. 11, No 3, pp. 330, 1999
197
Navas Lpez J os E. y Luis Angel Guerras M., Op. Cit., p. 503.
Ambiente de trabajo CO1: Existe en la organizacin un
ambiente de trabajo abierto y de
confianza.
Disponibilidad para hacer sugerencias CO2: Los empleados estn dispuestos a
hacer sugerencias.
Grado de burocracia CO3: Existe un bajo grado burocracia.
Delegacin de toma de decisiones CO4: La toma de decisiones es
altamente delegada a los empleados.
Integracin en el trabajo CO5: Se utilizan equipos formados por
personal de diferencias reas para
realizar el trabajo.
Factibilidad y
Adecuacin
Relaciones en el trabajo CO6: Los empleados, clientes y
proveedores tienen buenas relaciones
de trabajo.
Relacin costo - beneficio AC1: Se realiz un anlisis del costo -
beneficio que tendra la certificacin.
Reaccin de los grupos de poder AC2: Se analiz a los diferentes grupos
que existen en la organizacin y las
reacciones que tendran para oponerse
al cambio
Aceptabilidad
Planeacin Estratgica AC3: Dentro de la planeacin
estratgica se considero la realizacin
de la estrategia ISO 9000.
AC4: Existe una reduccin en las
relaciones amistosas entre los
proveedores, clientes y empleados.
3.9.2 MOTIVACIN
Actualmente los consumidores buscan calidad en los productos y servicios que compran, ahora ms
que nunca. Para atraer y mantener a los clientes, las organizaciones estn bajo una creciente presin
para proporcionar productos o servicios de alta calidad en tiempo y a precios razonables. El aumento
en la competencia global intensificado por la desregulacin, ha motivado a las organizaciones a
adoptar sistemas de gestin de la calidad total (TQM) como una estrategia para cumplir los
requisitos de los clientes.
198

Por un lado existen opiniones que afirman que la demanda para los registros ISO 9000 est
creciendo rpidamente y muchas compaas requieren que sus proveedores la obtengan. El registro
ISO 9000 requiere la existencia de planes de calidad, programas de capacitacin, documentacin y
procedimientos. Sin embargo, estar registrado en esta norma no garantiza la calidad y la ayuda a
mejorarla. Solo significa que los procesos de la compaa siguen los procedimientos documentados

198
Han, S. B. Op. Cit., p.68 2000
y por lo tanto, deberan ser consistentes. El cumplimiento con ISO 9000 indica la consistencia del
uso de procedimientos estandarizados y documentados, que producen productos que el comprador
contrata. Recientemente, algunos autores han expresado que ISO 9000 es un buen comienzo en el
camino hacia la Calidad Total. Se ha mencionado que, aunque la norma ISO 9000 no representa un
sistema de calidad total puede formar la base para construir dicho sistema. Recientemente, se ha
producido una explosin de trabajos asociados con temas acerca de la certificacin ISO 9000 en las
revistas especializadas en gestin de la calidad.
199

Por otro lado, preguntaron a los gerentes por qu ellos buscaron la certificacin ISO 9000; los
motivos citados son presentados en la tabla 3.13 Cuando los datos fueron analizados de una
perspectiva diferente, result que las contribuciones ms significativas esperadas de la certificacin
ISO 9000 fueron relacionadas con
200
:
1) Mejora de funcionamiento fiscal de la empresa por mejora continua, enfocando en la calidad
y reduciendo coste (el 100 %).
2) El efecto percibido de los mercados el despliegue global, la ventaja en competicin y la
sostenida atencin al cliente (el 88 %)
3) Los beneficios de ISO 9000 percibidos en el lugar de trabajo, al instalar un sistema formal
(el 44 %).
TABLA 3.13
RAZONES PARA CERTIFICARSE
RAZONES PARA CERTIFICARSE
Razones % Respuesta
1. Mejora continua 68
2. Despliegue global 54
3. Instalacin de un sistema formal 44
4. Enfoque en la calidad 24
5. Ventaja competitiva 22
6. Prevencin de no-conformidad 18
7. Demandas del cliente 12
Fuente: Acharya, H.U., pp. 263
Con esta pequea introduccin se da una visin general de la situacin actual de la fuerza que esta
tomando el sistema administrativo de calidad para las organizaciones y su interrelacin con su

199
Ibid.
200
Acharya, H.U., Sanjit Ray, ISO 9000 certification in Indian industries: a survey, Total Quality
Management, Abingdon, Vol. 11, No. 3, pp. 263, 2000.
medio, por lo cual, en breve, se analizan los criterios de las clasificaciones de la motivacin por la
cual se implanta la ISO 9000:
La Motivacin Pasiva se refiere a la obtencin de ISO 9000 slo con el propsito de obtener el
certificado.
Criterios:
Por solicitud del cliente; La serie de normas ISO 9000 son un sistema de gestin documental que
puede reclamar su certificacin de la organizacin tal como Lloyds de Londres o Estndares de
Australia. Estos estndares son internacionalmente reconocidos y diseados para demostrar a los
clientes que la organizacin de proveedores ha logrado un nivel bsico de aseguramiento de calidad
para la formalizacin y documentacin de este sistema de gestin de calidad
201

Ya que la estructura y secuencia de la ISO 9001:2000 se basa en los 8 principios de administracin
de calidad, su meta es Beneficiar a las partes interesadas a travs de la continua satisfaccin del
cliente
202
. Por lo cual, es un hecho que los requerimientos del cliente son realmente un factor
critico de las prcticas del TQM
203
.
Y para muestra los reportes de Taylor sobre los resultados de una investigacin de casi 700
organizaciones, aproximadamente el 17% ha obtenido la certificacin ISO 9000. Las 4 principales
razones para buscar la certificacin son: presin del cliente, mejora en la eficiencia y productividad,
mejora en los productos e imagen de mercado. Slo el 7% ve la certificacin como parte de una
estrategia para la Gestin de Calidad Total (TQM)
204
.
Seguir la tendencia del Mercado; por ejemplo Casper
205
discute el impacto de la ISO 9000 sobre
diferentes regmenes de produccin. Se pregunta cmo la ISO 9000 ha influenciado la
reorganizacin de la industria, y cmo esta reorganizacin ha afectado el sistema de informacin de
los diferentes pases capitalistas. Examinamos estas preguntas haciendo un detallado anlisis de la
introduccin e implantacin de la ISO 9000 en la industria automotriz francesa y alemana. Las
conclusiones estn basadas principalmente en (aproximadamente 80) entrevistas y visitas a fabricas
para la produccin del principal coche en ambos pases. El ensamble final incluye BMW, Citron,
Ford, Mercedes-Benz, Opel, Renault, Volkswagen, as como algunos de sus primeros y segundos
niveles de proveedores en Francia y Alemania.
Para alcanzar de una manera ms realista las necesidades del mercado de una organizacin, la ISO
9004 puede ser implantada para que asegure una compaa la oferta de productos o servicios que
rene una buena definicin de necesidades, uso o propsito, as como las expectativas de los
clientes. La ISO 9004 cubre los siguientes puntos relacionados con calidad:

201
Beattie, K. R., Implementing ISO 9000: A study of its benefits among Australian organizations; Total
Quality Management, Abingdon, Vol. 10, No 1, pp. 95, 1999
202
, Frate. Op. Cit., p.24
203
Sun, H., Diffusion and contribution off total quality management: An empirical study in Norway; Total
Quality Managemen t, Abingdon, Vol. 10, No 6, 1999 pp. 910,.
204
DOUGLAS, S Op. Cit., p.508 1999
205
Casper, S., Global quality norms within national production regimes: ISO 9000 standards in the French
and German car industries; Organization Studies, Berlin, Vol. 20, No 6, pp. 961-985, 1999.
Requerimientos de Mercado: la necesidad del producto o servicio, definicin de mercados,
requerimientos del cliente y comunicacin del cliente.
Misin del producto: cumplimiento de caractersticas, requerimientos de instalaciones,
aplicacin de estndares, empaque y embalaje, verificacin de calidad.
Informacin de la retroalimentacin del cliente: formalizada y continua para asegurar que los
problemas en las funciones de mercadotecnia son resueltos.
Investigacin del mercado y supervisin del producto: un sistema para ayudar al anlisis de
la situacin actual
206
.
La presin de los competidores, por ejemplo, en el caso de las compaas noruegas la implantacin
(o certificacin) de la norma ISO 9000 est significativamente correlacionada con los resultados,
especialmente con la reduccin de productos defectuosos y quejas del cliente, rendimiento del
negocio, as como las ganancias productividad, y la posicin en el mercado y la competitividad. Sin
embargo, la certificacin de la ISO 9000 ha influido poco en la posicin en el mercado y la
competitividad. Y no influyo en la satisfaccin de los empleados y la proteccin al ambiente. La
norma puede contribuir directamente con los resultados. Esto puede indirectamente contribuir a los
resultados de mejora de otros elementos del TQM. Parece que, en el futuro, la norma ISO 9000
puede ser parte del programa TQM. Las futuras investigaciones deberan ver el cmo la norma del
ISO 9000 y el TQM podran ser integradas
207
.
Requisitos por poltica gubernamental, Actualmente en Mxico se solicita como requisito de
participacin el hecho de que estn certificados bajo la norma la norma ISO 9000 en algunos
concursos gubernamentales y en especfico el programa de Innovacin y Calidad en el Gobierno
Federal.
El Gobierno Federal a travs de la Oficina para la Innovacin Gubernamental de la Presidencia de la
Repblica, ha diseado un modelo de innovacin donde todos los actores se conjuntan, la sociedad
y los diferentes niveles de gobierno. Para el final del sexenio dirigido por el presidente Vicente Fox, se
tiene que haber recuperado la confianza ciudadana en el gobierno, ofreciendo servicios de calidad e
innovadores, logrando poner al pas al da en el nuevo orden mundial.
Dentro del Programa de Desarrollo Empresarial para la Competitividad de las Empresas 2001-2006
establecido por la Secretaria de Economa, establece en su punto 5.3 Formacin Empresarial para la
competitividad:
Esta estrategia se orienta a fortalecer la competitividad en las empresas mexicanas
existentes y propiciar la formacin de nuevas empresas que desde su inicio tengan
estndares de calidad, servicios y productividad de clase mundial.
Lo anterior se logra desarrollando habilidades y competencias en emprendedores,
empresarios directivos y trabajadores orientadas a la productividad, calidad, servicio,

206
BEATTIE, Op. Cit., p. 99 1999
207
SUN, Op. Cit., p.912 1999
mejora e innovacin de procesos, productos y tecnologas, desarrollo sustentable,
gestin del cambio y cultura informtica.
El gobierno impulsar, mediante esquemas de certificacin, la formacin y
actualizacin de promotores, instructores, asesores y consultores que operen como
extensionistas, y respondan oportunamente a las necesidades de las PyMEs
208
.
La Motivacin Activa significa incorporar ISO 9000 como parte del proceso para avanzar hacia el
TQM, o a la necesidad de internacionalizar los servicios.
Un estudio realizado por el Dr. Huarng realizado en Taiwan reporta los resultados de las encuestas
acerca de los beneficios de ISO sobre la motivacin y el proceso de implantacin de ISO. Los
resultados empricos indican que la adopcin de la ISO en las empresas ayuda significativamente en
la mejora de la calidad, en la competitividad internacional, en la reduccin de costos, y en el
incremento de las ventas. Un modelo de regresin es utilizado para examinar s la motivacin y la
mejora de los procesos colaboran en el desempeo organizacional. El efecto de la motivacin y
procesos debido a la ISO es tambin estadsticamente significativo. Con una actitud positiva, el uso
frecuente de un sistema de informacin computarizado y del involucramiento de todos los
empleados implementando la ISO se habra dado a las compaas mayor ayuda en la realizacin de
productos de calidad. Con una actitud ms positiva e internacionaliza, con un mayor grado de
implantacin de la documentacin a travs de las auditorias, implementando la ISO se le podra dar
a las compaas mejora en su competitividad internacional. Con actitudes positivas y ms
experiencia en las actividades de control de la calidad antes de la implantacin de la ISO, la
implantacin de la ISO podra darles a las compaas ms ayuda en la reduccin de costos. Con
mayor internacionalizacin y actitudes positivas, y una abierta cultura organizacional, la
implantacin de la ISO podra dar a las compaas ms ayuda en el incremento en ventas. Y, los
efectos de una variable de control, el porcentaje de ventas al extranjero, dentro esquema de mejora
en la competitividad internacional y el aumento en ventas, son estadsticamente significativas. Estos
resultados implican que la implantacin de la ISO con la filosofa de la gestin de la calidad total
puede demostrar que tienen ms beneficios a compaas orientadas a la exportacin en pases
desarrollados.
Criterios utilizados:
Mejorar la sistematizacin de la organizacin, un ejemplo es, de acuerdo con estimaciones del
Instituto de Normas Britnico (BSI), un promedio del 10% de reduccin en los costos de operacin es
posible por la implantacin del sistema ISO 9000, de acuerdo con esta misma referencia se presenta
el caso de la Compaa Dupont: en una de sus plantas el tiempo de entregas a tiempo se incremento
del 70 al 90%, en otra planta, el ciclo de produccin se redujo de 15 das a un da y medio; en una
lnea de productos el rendimiento se increment del 72% al 92%; un sector de negocios desarroll
especificaciones de 316 productos terminados que previamente no tena; y otra planta redujo el
nmero de procedimientos de prueba de 3000 a 2000 La experiencia de Dupont, si se usa como
una gua para caracterizar los beneficios, puede ser muy especfica, no obstante, es interesante notar
y comparar los beneficios con otras organizaciones. Resumiendo estos beneficios se pueden

208
Mxico, Secretaria de Economa, Subsecretara para la pequea y Mediana Empresa, Programa de
Desarrollo Empresarial 2001-2006, pp. 14-16.
mencionar, por ejemplo, mejora de entrega, la mejora de procesos, la mejora de la calidad de
productos, la mejora de documentacin y reduccin en pruebas
209
.
Mejorar la calidad del producto, varios factores deben ser considerados en la evaluacin y
determinacin de los mtodos y sistemas para ser empleados en la elaboracin de productos para
cumplir con ISO 9000
210
.
La certificacin ISO 9000 se enfoca en un aspecto de calidad consistente en la produccin de un
producto o servicio, y no necesariamente incluye a la naturaleza de la calidad que debe estar
orientada al cliente. Segundo, la certificacin ISO 9000 es un buen camino de medicin del progreso
de la organizacin, pero realmente podra ser considerado como el comienzo de un proceso continuo
en vez de una meta final
211
.
Promover la imagen corporativa, la imagen corporativa de una empresa es la representacin grfica
de la propia personalidad, debe comunicar en un golpe de vista la esencia de la empresa; esta
actividad slo la puede impulsar los dirigentes de la entidad. La organizacin tendr que realizar el
trabajo con relacin a ellos. Las herramientas principales con que contar el personal sern los
compromisos de recursos limitados, tales como proyectos de cambio, que llevan al desarrollo de
elementos de progreso estratgico relacionados con productos, tales como flujo de productos,
medidas, flujo de informacin, sistemas, etc.
212

En resumen, las responsabilidades claves de los lderes de la imagen corporativa son:
Constituir y ampliar la conciencia del modelo de visin.
Facilitar y mejorar la conciencia cultural.
Iniciar y apoyar el cambio.
Estimular la secuencia apropiada de los elementos de avance estratgico.
Asegurar el cumplimiento de los factores de xito del cambio.
Aumento en el beneficio al personal; busca el TQM se enfoca externamente en cumplir los requisitos
de los clientes, mientras que internamente se enfoca en el compromiso de la alta direccin, y la
capacitacin y educacin de los empleados. Su principal objetivo es incrustar la calidad dentro del
proceso, as como en los productos y servicios. El TQM enfatiza el involucramiento de todo el
personal dentro de una organizacin y de las personas relacionadas fuera de la organizacin, tales
como los clientes y los proveedores
213
.

209
BEATTIE, Op. Cit., p.98 1999
210
FLEMING, Op. Cit., p.25 1999
211
Zhu, Z., A comparison of quality programmers: Total quality management and ISO 9000; Total Quality
Management, Abingdon, Vol. 10, No 2, pp. 294, 1999
212
Van Der Erve, Marc, El Futuro de la Gerencia, Visin y Cultura Corporativa, Ed. LEGIS, Colombia,
1990, 177, 178 pp.
213
ZHU, Op. Cit., p.291,292 1999
Desarrollo de los mercados internacionales, consiste en el hecho de que las organizaciones buscan
abrir los mercados buscando la internacionalidad a travs de tener la certificacin en ISO 9000, este
criterio se relaciona ntimamente con el criterio aumento en la competitividad internacional donde se
considera que ISO 9000 tiene el potencial de destruir la posicin competitiva en el mercado
internacional si no es apropiadamente implantada
214
.
Un ejemplo de la importancia que han tenido stas citas son: en 1992, las organizaciones dentro de
los 12 pases que comprenden la comunidad europea Blgica, Dinamarca, Francia, Alemania,
Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espaa, Reino Unido empezaron a requerirle
a sus proveedores estar registrados bajo ISO 9000.
215

Tiempo despus, los pases de la Asociacin Europea de Libre Comercio (EFTA), incluyendo Austria,
Finlandia, Islandia, Leichenstein, Noruega, Suecia y Suiza empezaron a solicitar tambin estas
normas. Como resultado, las organizaciones haciendo negocio en Europa, ahora consideran el
registro ISO 9000, como algo imperativo. En los Estados Unidos, algunas compaas y agencias
gubernamentales tales como AT&T, el Departamento de Defensa y la NASA han adoptado a ISO
9000 y se lo solicitan a sus proveedores.
En 1994 Ford, Chrysler y General Motors lanzaron la norma QS9000, que incorpora los criterios de la
ISO 9001 junto con criterios especficos de la industria de automviles y autopartes. El tiempo
lmite para los proveedores de Chrysler y General Motors para ser registrado fue 1997 en los Estados
Unidos.
216

FIGURA 3.14
MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE
INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE MOTIVACIN
Variable : MOTIVACIN
Se incluyen tres tipos de motivacin, pasiva, activa e internacional. Mientras que la motivacin pasiva, se
refiere a la obtencin de ISO 9000 solo con el propsito de obtener el certificado, la motivacin activa
significa incorporar ISO 9000, como parte del proceso para avanzar hacia TQM, o a la necesidad de
internacionalizar los servicios
217

Definicin Operacional
Es la causa o inters para certificar el sistema de calidad de una organizacin que decide aplicar la ISO
9001:2000.
tem
(pregunta)
Pasiva
Solicitud del cliente PA1: Se obtuvo la certificacin a
solicitud del cliente.

214
SUN, Op. Cit., p.109 1999
215
Han, S. B., Op. Cit., p. 143 2000
216
Knight, F. D. Op. Cit., p.52 1997
217
Huarng, Op. Cit., p.74 1999
Seguir la tendencia del mercado PA2: Se requiri la certificacin por
seguir la tendencia del mercado.
Presin de los competidores PA3: Se obtuvo la certificacin por la
presin de los competidores.
Requisito por poltica gubernamental PA4: Se necesit la certificacin por
poltica gubernamental.
Mejorar la sistematizacin de la
organizacin
A1: Se obtuvo para mejorar la
sistematizacin de la organizacin.
Mejorar la calidad del producto A2: Se obtuvo para mejorar la calidad
del producto.
Promover la imagen corporativa A3: Se obtuvo para promover la imagen
corporativa.
Aumento en los beneficios al personal A4: Se obtuvo para aumentar los
beneficios al personal.
Desarrollar mercados internacionales A5: Se obtuvo la certificacin para
desarrollar mercados internacionales.
Activa
Aumento en la competitividad
internacional
A6: Se quiere la certificacin para
aumentar la competitividad
internacional.
A7: Se obtuvo para satisfacer los
requerimientos del gobierno.
3.9.3 IMPLANTACIN
El escenario de la implantacin ideal, analizando los resultados de estudios previos relacionados
con la implantacin de ISO 9000, parece que el escenario de una implantacin ptima ha emergido,
con lo que las organizaciones pueden maximizar los beneficios de las normas ISO 9000. Primero, la
alta direccin debe mostrar su inters por implantar la ISO 9000 y demostrar que se ha
comprometido para alcanzar este objetivo. Segundo, se ha tomado la decisin debido a razones
correctas ya sea para mejorar la calidad de los servicios y productos o para ganar ventajas
competitivas y mejorar la imagen, pero de preferencia no hacerlo debido exclusivamente a una
presin por parte de los clientes. Tercero, los consultores podran ser utilizados como ayuda para
implantar el sistema de gestin de calidad dentro del rea, sin embargo, se debera tener
precaucin para juzgar adecuadamente cuanta responsabilidad deberan tener estos consultores.
Tambin, se debe tomar el tiempo y los esfuerzos necesarios para asegurar que el consultor
adecuado consultor sea contratado para el desarrollo de esta tarea. Lo ltimo que una organizacin
desea de un consultor, es que desarrolle, por ejemplo, un Manual de Calidad que no sea aceptado
como propio por los empleados, o que stos no sigan los procedimientos documentados. Cuarta, no
sobrestimar los beneficios probables de la ISO 9000. Si se implant adecuadamente, la norma
proveer un juego de procedimientos que deberan asegurar que el servicio es entregado
consistentemente por los clientes internos y externos, a un nivel identificado por la alta direccin
como adecuado para la satisfaccin de sus requerimientos
218
.
Tambin es evidente que numerosas variables pueden afectar el alcance y cantidad de beneficios
que una organizacin puede encontrar al implantar la ISO 9000 para lograr la mejora de la calidad.
Estas variables pueden incluir el liderazgo, el ambiente de trabajo, la cultura y los mtodos
especficos de implantacin. Otra variable de inters es el estado de madurez de la calidad dentro de
la organizacin y el tiempo que los criterios de la norma han sido aplicados.
219

Los clientes son los jueces y los productores (proveedores y subcontratistas) estn utilizando a la
calidad como una herramienta estratgica y estn dndole prioridad a la implantacin y gestin de
programas de calidad. En algunas ocasiones la asimilacin de la calidad implica reorganizacin y
cambios mayores
220
y con base a esta premisa se analizan a continuacin las dimensiones de
criterios requeridos para la implantacin del sistema:
Comunicacin / Integracin entre reas
Divergencia de opinin, es habitual en la organizacin que se presenten algunos inconvenientes y
desacuerdos, por lo que, el pilar del xito reside tanto en la confianza y el respeto mutuo entre el
personal, como en la predisposicin para negociar amigablemente frente a cualquier desacuerdo. No
obstante, es beneficioso determinar, de antemano, los pasos a seguir cuando se presenten.
Las consecuencias de un conflicto pueden ser costosas para una organizacin, como pude verse el
caso de las disputas laborales, as como en los conflictos entre departamentos de la misma
organizacin. En una poca en que la competencia, tanto del extranjero como nacional, esta en
aumento constante, el reducir los conflictos intiles es extremadamente importante.
Planeacin y coordinacin; Los planes representan las metas organizacionales y departamentales
para el desempeo futuro y los programas representan la secuencia definida de las actividades
necesarias para alcanzar dichas metas.
Los planes y programas diseados son poderosos elementos de coordinacin, debido a que informan
a todos los participantes qu es lo que se espera de ellos. El desarrollo de un producto puede
requerir que se establezca coordinacin entre los departamentos.
Ambiente organizacional est definido como una serie de caractersticas que son percibidas a
propsito de una organizacin y/o de sus unidades (departamentos) y que pueden ser deducidas
segn la forma en la que la organizacin y/o sus unidades (departamentos) actan (consciente o
inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.
Al clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le llama clima organizacional,
las variables propias de la organizacin, como la estructura y el proceso organizacional, interactan

218
DOUGLAS, S509 p., Op. Cit., p.75 1999
219
Knight, F. D. Op. Cit., p.56 1997
220
J ohnson, Dana M. Organizational and quality performance change following achievement of QS9000
registration: An event study; Thesis, E.U.A., Wayne State University; 1999, 339 p.
con la personalidad para producir las percepciones. Mediante la evaluacin de estas percepciones
es como se puede analizar la relacin entre las caractersticas propias de la empresa y el
rendimiento que sta obtiene de sus empleados. Al formar sus percepciones del clima el individuo
acta como un filtrador de informacin que utiliza la informacin que viene de:
a) Los acontecimientos que ocurren alrededor de l, de las caractersticas de la organizacin.
b) Sus caractersticas personales.
Trabajo documental
Gestin de los documentos; la norma ISO 9000 es un conjunto de documentos, procedimientos
estandarizados que tienen como meta el asegurar la uniformidad de los productos y conformar las
especificaciones a travs de altos directivos las prcticas de control
221
.
Estos estndares requieren que las organizaciones documenten sus prcticas y sus procedimientos
con un proceso documentado uniforme que todos los empleados deben seguir de manera
consistente. Lograr la certificacin con base a ISO 9000 indica que una firma ha cumplido los
estndares mnimos para los sistemas de calidad establecidos por estas normas.
222

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la calidad
223
:
a) Manuales de la calidad.
b) Planes de la calidad.
c) Especificaciones.
d) Guas.
e) Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos.
f) Registros.
En sntesis, el cumplir con los indicadores de la ISO 9000 consiste con el uso de la documentacin,
estandarizando procedimientos para el proceso de productos con los contactos del comprador.
Procesos que estn bajo control (en el sentido estadstico) es ms probable proporcionar productos
libres de defectos, as el poder de la ISO 9000 de uniformar los productos y conformar las
especificaciones. La ISO 9000 no tiene el poder de disear la calidad, los aspectos asociados
tpicamente con la calidad del producto con la esttica o funcionalmente. Tambin esto es posible
con diferentes niveles de calidad del proceso para tener la certificacin a lo largo con los niveles de
gestin de calidad contando con los contactos del cliente
224
.

221
Anderson, S. W., Why firms seek ISO 9000 certification: Regulatory compliance or competitive
advantage?, Production and Operations Management, U.S.A., Vol. 8, No 1, pp. 40, 1999
222
Han, S. B., Op. Cit., p.53 2000
223
ISO 9000:2000, 2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los SGC, Op. Cit., p. 8
224
ANDERSON, Op. Cit., p.30 1998
Diseo de documentos; la documentacin realizada permite a una compaa abrir lneas
internacionales de comunicacin, revisar y alterar el actual proceso. A menudo las organizaciones
descubren que el proceso informal no es equiparable con uno formal, causando cambios. La
comunicacin ocurre entre los administrativos y los empleados, facilitando la tensin y destruyendo
ideas.
Los empleados son capacitados en el arte de tcnicas escritas y control de documentos. A menudo la
documentacin ISO es larga y de partes diferentes de la compaa haciendo que los empleados se
involucren en el desarrollo de las auditorias internas, la documentacin ISO debe ser guardado
seguro como un resultado que esta siendo un documento controlado
225
.
En sntesis la elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino debera se
una actividad que aporte valor.
Registros y archivos de entrenamiento; con la premisa establecida por la ISO 9001:2000 de
mantener registro apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia; los planes de
formacin deberan incluir:
Objetivos,
Programas y metodologas,
Recursos necesarios,
Identificacin del apoyo interno necesario,
Evaluacin en trminos de aumento de la competencia del personal.
Medicin de la eficacia y del impacto sobre la organizacin.
La educacin y formacin proporcionadas deberan evaluarse en trminos de expectativas e impacto
en la eficacia y eficiencia de la organizacin como medio para la mejora de futuros planes de
formacin.
Participacin del personal
Coordinacin del personal; cuando la direccin tiene confianza en sus empleados, stos se motivan
con la participacin y la implicacin, con el establecimiento de objetivos, con el mejoramiento de los
mtodos de trabajo y con la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos.
Involucramiento del personal, la norma ISO 9000 en considera dentro de su principio Participacin
del personal que el total compromiso del personal posibilita que sus habilidades sean usadas para
beneficio de la organizacin.

225 ZHU, Op. Cit., p.249
El estudio de Abraham Maslow, an es uno de los ms adecuados para entender las necesidades
humanas y el nivel de involucramiento del personal, el cual Victoria Vargas
226
complement con las
necesidades de trabajo (Ver figura 6.4):
TABLA 3.15
NECESIDADES DE TRABAJO
NECESIDADES HUMANAS NECESIDADES DE TRABAJO
FISIOLGICAS
Alimento, ropa, agua, ambiente agradable. Dieta balanceada, trabajo, casa, sueo,
descanso.
DE SEGURIDAD
Estabilidad, proteccin contra peligros,
enfermedades, tensin.
.Salario, vivienda, prestaciones, seguridad
social.
DE PERTENENCIA
Asociacin, relaciones armoniosas,
aceptacin.
Espritu de grupo, educacin, participacin
DE ESTIMA
Reconocimiento, prestigio valoracin positiva
de s mismo.
Responsabilidad, reconocimiento, status,
respeto.
DE AUTOREALIZACIN
Expresin y desarrollo de capacidades,
mximo potencial personal.
Reto en el trabajo, creatividad, actualizacin,
experiencia, enriquecimiento del trabajo,
logros.
Fuente: Victoria Vargas; citado por Johri Irene, pp. 91
Los valores de la cultura organizacional, ayudan a reforzar el involucramiento del personal en la
implantacin del Sistema de Gestin de Calidad.
Manejo de conceptos de calidad, toda persona que este interesada en entender la terminologa
utilizada en la gestin de la calidad y toda organizacin que este interesado en la implantacin de un
sistema de gestin de calidad, debe conocer, manejar y utilizar la norma ISO 9000:2000 Sistemas
de gestin de la calidad- Fundamentos y Vocabulario.
Involucramiento y apoyo de la alta direccin
Difusin de poltica de calidad, impulsaremos las organizaciones a demostrar una mejora de sistema
de calidad continua y esta filosofa que tiene que ser desplegada en todas partes de la organizacin y

226
Vargas, Victoria, Comunicacin Organizacional prctica, Mxico, Trillas, 1998; citado por J ohri Irene,
De Ordinario a Extraordinario, Curso Empresarial de Mejora Continua, Mxico, Panorama, 1999, pp. 90,91.
dirigida en la poltica de calidad
227
. Por lo que la norma ISO 9001:2000 establece que la alta
direccin debe asegurarse de que la poltica de calidad:
1. Es adecuada al propsito de la organizacin
2. Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora continuamente la
eficacia del SGC
3. Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.
4. Es comunicada y entendida dentro de la organizacin
5. Es revisada para su continua adecuacin.
Involucramiento de las gerencias, cuando se desarrolla, implementa y administra el SGC de la
organizacin, la direccin o gerencia debera considerar los principios de la gestin de la calidad. La
aplicacin de dichos principios demuestra su liderazgo y compromiso con las siguientes
actividades
228
:
Comprensin de las necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente, adems de los
requisitos.
La promocin de polticas y objetivos para incrementar la conciencia, la motivacin y la
participacin activa de las personas de la organizacin.
El establecimiento de la mejora continua como un objetivo de los proceso de la organizacin.
La planificacin del futuro de la organizacin y la gestin del cambio.
El establecimiento y comunicacin de un marco de referencia para el logro de la satisfaccin
de las partes interesadas.
Los empleados reciben ayuda y participacin de sus supervisores, Los supervisores pueden edificar o
destruir un esfuerzo para el mejoramiento de la calidad. A ellos se recurre en busca de apoyo para los
equipos de involucramiento de los empleados y se les pide que generen un clima capaz de propiciar
un alto nivel de compromiso por parte de los grupos e individuos.

227
Chaudhuri A.K., U.H. Acharya, Measuring effectiveness and suitability of a quality system, Total
Quality Management, India, Vol. 11, No. 2, pp. 153, 2000.
228
ISO 9004:2000, 5.1.2 Aspectos a considerar, Op. Cit., pp. 12, 13.
Con formato: Portugus
(Brasil)
Unidos)
Educacin y entrenamiento
Educacin y entrenamiento de empleados y gerentes, el objetivo es proporcionar a todo el personal
de la organizacin los conocimientos y habilidades que, junto con la experiencia, mejoren su
competencia. Ya que la educacin y la formacin deben enfatizar la importancia del cumplimiento de
los requisitos y las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas. Debera
tambin incluir la toma de conciencia sobre la organizacin y su personal debido al incumplimiento
de los requisitos.
Para facilitar la participacin activa del personal, la educacin y formacin incluyen:
La visin para el futuro de la organizacin.
Las polticas y objetivos de la organizacin.
El cambio y el desarrollo de la organizacin.
La iniciacin e implementacin de procesos de mejora.
Los beneficios de la creatividad y la innovacin.
El impacto de la organizacin y la sociedad.
Programas de induccin para el nuevo personal.
Los programas para actualizacin peridica del personal ya formado.
Niveles de entrenamiento, la planificacin de las necesidades de educacin y formacin debera
tener en cuenta el cambio provocado por la naturaleza de los procesos de la organizacin, las
etapas, los niveles jerrquicos, que junto con la experiencia, mejoren su competencia.
Experiencia previa en actividades de calidad
Desarrollo en 5S, la tcnica 5S extensamente ha sido practicada en Japn. La mayor parte de
japons 5S mdicos considera 5S til para mejorar su ambiente fsico, pero tambin para mejorar
sus procesos de pensamiento tambin. Al parecer el 5S puede ayudar en todos los aspectos de vida.
Muchos de los problemas diarios podran ser solucionados por la adopcin de esta prctica
229
.
Muestra como buscar mejor calidad de vida en el trabajo y tener un ambiente profesional
verdaderamente humano. Las 5S al funcionario a desarrollarse y auto-disciplinarse, adems de
cambiar el ambiente de trabajo, en un lugar propicio para la calidad.
Con las 5S la moral en el ambiente de trabajo se eleva y se crea las condiciones necesarias para el
desarrollo de un buen trabajo.

229
Ho, Samuel K. M. TQM and Organizational Change, The International Jornal of Organizational
Analysis, Japn, Vol. 7, No. 2, pp.174, 1999.
Experiencia en Control de calidad, as como el telfono, la computadora, el automvil, son
multiplicadores de las capacidades humanas, tambin, las herramientas de control de la calidad son
fuentes auxiliares de raciocinio, generando mayor productividad en la solucin de problemas.
Las herramientas de calidad ayudan a tener una visin general del problema de una sola vez.
Cada herramienta es utilizada de acuerdo con el problema que queremos visualizar, trabajando as
con profundidad y no superficialmente, las herramientas nos conducen a tomar el camino correcto
para atacar dichos problemas.
Experiencia de gestin de calidad, este estudio propone que los beneficios de la implantacin de ISO
9000 se relacionan directa o inversamente con el estado de madurez de la gestin de calidad de la
organizacin. Tambin propone que la implantacin de la norma ISO 9000 no causar mejoras
sustantivas en una organizacin si su nivel de madurez est en la etapa 2 o menos dentro de la red
de gestin de calidad de Crosby. Esto implica que los beneficios de ISO 9000 pueden originarse
debido a variables como el nivel de madurez de la organizacin. Esto puede servir para predecir el
nivel de beneficios para desarrollar un esfuerzo de implantacin de ISO 9000 para otras
organizaciones. Estos datos pueden tambin ayudar a los comits tcnicos de ISO para enfrentar el
reto de crear y revisar las normas de sistema de calidad para mejorarlas y cumplir con los niveles
potenciales de clientes.
230

Desempeo del equipo
Establecimiento de equipo de implantacin, es un comit temporal integrado por representantes de
varios departamentos. Los miembros de la comisin de trabajo representan a sus departamentos y
transmiten informacin a stos acerca de las deliberaciones del comit. Una comisin de trabajo
constituye una forma de unir a diversos departamentos para solucionar problemas especficos de la
implantacin.
Este estudio propone que los beneficios de la implantacin de ISO 9000 se relacionan directa o
inversamente con el estado de madurez de la gestin de calidad de la organizacin. Tambin
propone que la implantacin de la norma ISO 9000 no causar mejoras sustantivas en una
organizacin si su nivel de madurez est en la etapa 2 o menos dentro de la red de gestin de calidad
de Crosby. Esto implica que los beneficios de ISO 9000 pueden originarse debido a variables como
el nivel de madurez de la organizacin. Esto puede servir para predecir el nivel de beneficios para
desarrollar un esfuerzo de implantacin de ISO 9000 para otras organizaciones. Estos datos pueden
tambin ayudar a los comits tcnicos de ISO para enfrentar el reto de crear y revisar las normas de
sistema de calidad para mejorarlas y cumplir con los niveles potenciales de clientes.
231

Liderazgo del equipo de implantacin, existe alguien que dirige el equipo adecuadamente, el lder
posee un fuerte impulso hacia la responsabilidades y la terminacin de tareas, vigor y perseverancia
en el seguimiento de meta, originalidad en la solucin de problemas, ejerce iniciativas en
situaciones sociales referente a la implantacin del SGC.
Enfoque de proceso

230
Knight, F. D. Op. Cit., p.54
231
Alineacin de proceso, las organizaciones tienen una necesidad muy real de documentar y
representar con claridad las relaciones entre las diversas entidades de negocio y sus actividades.
Esto tiene especial validez en los sistemas de gestin de calidad.
Anlisis de proceso, la cuestin principal es: haremos la planificacin del proceso basndose en el
uso previsto, pero no en el uso real (y mal uso)? El planificador siempre conoce el uso previsto, pero
no necesariamente el uso real. Si decidimos hacerlo segn este ltimo, hay varias maneras de que el
planificador descubra cul ser el uso real:
232

Adquirir experiencia personal de primera mano sobre el uso real.
Dar la vuelta, esto es, observar a los usuarios en accin y conseguir sus comentarios.
Obtener el conocimiento indirectamente, por ejemplo, por medio de la revisin del diseo por
aquellos que estn familiarizados con el uso real.
FIGURA 3.16
MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO
DE INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE IMPLANTACIN
Variable: IMPLANTACIN
Describe el proceso de implantacin del modelo ISO 9000 a travs de la comunicacin, el trabajo
documental, la participacin del personal, el involucramiento y el apoyo de la alta direccin, la educacin y
el entrenamiento, las experiencias previas, el desempeo del equipo y el enfoque de proceso
233
.
Establecer y poner en ejecucin un sistema de calidad
tem
(pregunta)
Divergencia de opiniones CM1: Las diferentes reas de trabajo
resuelven efectivamente sus diferencias
de opinin.
Planeacin y coordinacin CM2: Las diferentes reas de trabajo
planean la manera de coordinarse.
Comunicacin/
Integracin entre
reas
Ambiente organizacional CM3: La comunicacin entre grupos es
agradable.
Trabajo documental
Gestin de los documentos T1: En la organizacin existe un rea
especial responsable de la gestin de los
documentos.

232
J uran J .M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Edit. DAZ DE SANTOS, Espaa, 1990, 176 pp.
233
Huarng, Op. Cit., p. 101
Diseo de documentos T2: La documentacin es realizada por las
personas que la ocupan.
Registro y archivo de entrenamiento T3: El entrenamiento de los empleados y
sus evaluaciones son registradas y
archivadas.
Coordinacin del personal

PP1: Todos los empleados estn
dispuestos a coordinarse entre ellos.
Involucramiento del personal PP2: Todos los empleados estn
altamente involucrados en implantar ISO-
9000.
Participacin del
personal
Manejo de conceptos de calidad PP3: El concepto de aseguramiento de
calidad pudo ser completamente
implantado.
Difusin de poltica de calidad AD1: La alta direccin anuncia claramente
las polticas de calidad.
Involucramiento de las gerencias AD2: Los gerentes se involucran
activamente en las juntas.
Involucramiento y
apoyo de la alta
direccin
Los empleados reciben ayuda y
participacin de sus supervisores
AD3: Los empleados reciben ayuda y
participacin de sus supervisores.
Educacin y entrenamiento de empleados AD4: Los empleados reciben educacin y
entrenamiento sistemticos.
Educacin y entrenamiento de los
gerentes
AD5: Los gerentes reciben educacin y
entrenamiento sistemticos.
Educacin y
entrenamiento
Niveles de entrenamiento AD6: La educacin y el entrenamiento
empiezan en el alto nivel gerencial y baja
a todos los niveles de la organizacin.
Desarrollo en 5-S EP1: Se han seguido prcticas de 5-S
exitosamente antes de implementar ISO-
9000.
Experiencia en Control de calidad EP2: Se han seguido prcticas de Control
de calidad exitosamente antes de
implantar ISO-9000.
Experiencia previa
en actividades de
calidad
Experiencia en gestin de calidad EP3: Se han seguido prcticas de gestin
de calidad total (TQM) exitosamente
antes de implantar ISO-9000.
Desempeo del
equipo
Establecimiento de equipo de
implantacin
DE1: Se establece un equipo
interdepartamental para implantar ISO-
9000.
Liderazgo del equipo de implantacin DE2: El lder del equipo de implantacin
tiene una fuerte habilidad de liderazgo y
coordinacin y trabaja dinmicamente.
DE3: Se ha reducido el tiempo de ayuda y
participacin a los empleados de sus
supervisores.
Alineacin de proceso PR1: Se definieron las interrelaciones
entre los procesos.
Enfoque de proceso
Anlisis de proceso PR2: Se realiz un anlisis de los
procesos antes de implantar el sistema.
3.9.4 CONTROL ESTRATGICO
Es el control del sistema que asegure el cumplimiento de los objetivos y la correcta utilizacin de los
recursos que se le asignan, a travs del control del sistema de informacin, las auditorias internas y
el control de las acciones correctivas y preventivas.
Una forma del control estratgico, implantado el modelo de Gestin de la Calidad es el proceso de
Certificacin que es una confirmacin por una tercera parte, para verificar que la organizacin a
registrarse cumple con los requisitos de la norma, sigue sus propios procedimientos. La organizacin
muestra evidencia efectiva del cumplimiento de los requisitos durante la evaluacin de tercera
parte.
234

En resumen, la implementacin de un sistema de gestin de calidad, est sujeta a la auditora de
una compaa certificadora de tercera parte independiente. Este representa una gran ventaja y una
invaluable herramienta de mercado para cualquier organizacin, sin importar los productos o
servicios que proporcione
235
.
Para el control estratgico se analizan las siguientes dimensiones:
Manejo del Sistema de Informacin
Estandarizacin de cdigos numricos, la organizacin deber identificar, donde sea apropiado, el
producto por medios adecuados a travs de las operaciones de produccin y servicios. Una de estas
alternativas es la codificacin numrica para la que la organizacin controle y registre la
identificacin nica del producto, donde la trazabilidad sea un requerimiento.
Utilizacin de la computadora para hacer y gestionar documentos, el uso de computadoras en las
organizaciones ha permito extender notablemente el poder y el alcance de los sistemas formales de
informacin. Los sistemas de informacin permiten que los datos estn disponibles para los niveles
superiores e inferiores de la jerarqua y a travs de diversos departamentos para informar a los
gerentes acerca de diversas actividades.

234
235
Frate, M., Op. Cit., p.84
Control de calidad computarizado, no se requiere mayores comentarios, excepto enfatizar que en
algunos casos, los sistemas de informacin pueden ayudar a los gerentes a extender su alcance
dentro de la organizacin; la informacin en un sistema de computo maneja millones de piezas de
datos, representa un importante subsistema que facilita la coordinacin de esfuerzo dentro de las
organizaciones.
Objetivos de calidad medibles, la direccin debe asegurar que los objetivos de calidad son
establecidos a los niveles y funciones relevantes dentro de la organizacin, por lo cual, deben ser
medibles y consistentes con la poltica de calidad e incluir aquellos que son necesarios para cumplir
con los requisitos del producto.
Sistemas de indicadores, todo sistema de medicin requiere la elaboracin de indicadores para
determinar la satisfaccin del cliente y recopilar datos sobre las percepciones de la clientela en
cuanto a la calidad que esta brindando.
Si los indicadores son apropiados y aceptables, se convierten en elementos de accin que
caracterizan a los sistemas especficos por medio de los cuales el producto llega a manos del cliente.
Control de no conformidades acciones correctivas y preventivas
Control de no conformidades, los controles, las responsabilidades relacionadas y las autoridades
para manejar los productos no conformes deben estar definidas en un procedimiento documentado.
Se debe asegurar que el producto no conforme sea identificado y controlado para prevenir su uso no
intencional o entrega.
La organizacin debe manejar el producto no conforme de una de las siguientes formas:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad encontrada.
b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin otorgada por una autoridad
relevante, y cuando sea aplicable por el cliente.
Oportunidad de resolucin de acciones, cuando se detecta un producto no conforme despus de la
entrada o cuando ha comenzado su uso, la organizacin debe tomar las acciones apropiadas
respecto los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.
Cuando se corrige un producto fuera de conformidad, estar sujeto a una nueva verificacin para
demostrar la conformidad con los requerimientos.
Control de acciones correctivas y preventivas, la organizacin debe tomar acciones de no
conformidad y de no conformidad potencial con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir, por lo cual,
las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas y
las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Es importante aqu, el enfatizar la diferencia entre una accin correctiva y una preventiva; una vez
que ha ocurrido una no conformidad, cualquier accin tomada para prevenir su recurrencia es una
accin correctiva.
Solucin de acciones correctivas y preventivas:
El proceso de accin correctiva sigue pasos bien definidos que incluye:
Planear: Identificacin de la causa raz o (con gran frecuencia) la secuencias de causas raz
que llevaron al problema o a la no conformidad (es decir, al efecto).
Hacer: Formulacin de la solucin que eliminara el problema y/o no conformidad.
Comprobar: instrumentacin de la solucin asignada por parte de las personas adecuadas.
Esto puede llevar a cambios de proceso.
Comprobar y Actuar: Verificacin de que la solucin instrumentada es eficaz para eliminar el
problema, de lo contrario regresar a la planeacin.
ISO especifica que la prevencin de defectos es tarea prioritaria de la organizacin, las acciones
tomadas para la investigacin de problemas potenciales antes que stos aparezcan es
recomendable en mayor grado que la correccin de los mismos.
Compromiso de los empleados con las acciones, los comentarios del empleado se pueden solicitar
al mismo tiempo que se realiza la investigacin acerca de los clientes. Eso pude ayudar a detectar las
barreras y hallar solucin a los problemas del servicio y el producto, adems de que hace las veces
de una interfaz entre el cliente y la compaa. Esas encuestas pueden ser tiles en la determinacin
de los cambios necesarios para mejorar la calidad.
Que los empleados participen los resultados es recibir la recompensa por haberse esforzado. El
objetivo es mejorar el desempeo de la empresa, parte de esa mejora debe regresar a los
trabajadores que se empearon en lograr la mejora.
Auditora Interna
Entrenamiento para auditores, es obvio que las auditoras son ejecutadas por personal calificado,
con pleno conocimiento del rea auditar y de la norma establecida.
Independencia de Auditora, definimos auditorias de calidad como la revisin independiente del
comportamiento de calidad
236
.
La palabra clave es independiente; para que sea independiente, la persona que hace la revisin no
debera tener responsabilidad sobre la adecuacin del comportamiento. Las auditorias sirven a un
propsito til, proporcionan a los directivos la informacin que, al ser independiente, est libre de
los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos.
Auditoras continuas en cada departamento, la norma establece que la organizacin debe llevar a
cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestin de
calidad:

236
J uran, Op. Cit., p. 233
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la ISO 9001:2000
y con los requisitos del SGC establecidos por la organizacin.
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Por lo cual se debe realizar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la
importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas.
FIGURA3.17
MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO
DE INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE CONTROL ESTRATGICO
Variable: CONTROL ESTRATGICO
Es el control del sistema de calidad que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilizacin
de los recursos que se le asignan, a travs del control del sistema de informacin, las auditoras internas
y el control de las acciones correctivas y preventivas
237
.
Regular el funcionamiento del sistema de calidad.
Item
(pregunta)
Estandarizacin de cdigos numricos MI1: Se utilizan cdigos numricos
estandarizados para gestionar
productos y materiales.
Utilizacin de la computadora para
hacer y gestionar documentos
MI2: Se utiliza la computadora para
hacer y gestionar documentos.
Control de calidad computarizado MI3: Se utilizan medios electrnicos
para controlar la calidad.
Objetivos de calidad medibles MI4: Los objetivos de calidad se
traducen en mediciones.
Manejo del sistema
de informacin
Sistema de indicadores MI5: Los indicadores de calidad son
difundidos y utilizados para detectar
problemas.

237
Huarng, Op. Cit., p. 1011

tem
(pregunta)
Control de no conformidades CN1: Se mantiene control de las no
conformidades.
Oportunidad de resolucin de acciones CN2: Las no conformidades se resuelven
oportunamente.
Control de acciones correctivas y
preventivas
CN3: Se lleva un control de acciones
correctivas y preventivas.
Solucin de acciones correctivas y
preventivas
CN4: Se solucionan las acciones
correctivas en tiempo y forma.
Control de no
conformidades,
acciones correctivas
y preventivas
Compromiso de los empleados con las
acciones
CN5: El personal reconoce sus errores
porque sabe que no hay represalias.
Entrenamiento para auditores AU1: Los auditores internos son
educados y entrenados continuamente.
Independencia de auditora AU2: Los auditores internos y las reas
auditadas son independientes.
Auditora interna
Auditoras continuas en cada
departamento
AU3: Las auditoras son desarrolladas
continuamente en las diferentes reas
de la organizacin.
3.9.5 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Lograr que una organizacin actu y trabaje de acuerdo satisfactoriamente de acuerdo con los
trminos establecidos.
Aquellas compaas con la certificacin ISO 9000, generalmente, presentan reduccin de
productos defectuosos, de costos por retrabajo y de garanta, quejas del cliente y tienen mayores
utilidades y productividad. Sin embargo, existe poca influencia en la posicin del mercado y la
competitividad. No existe relacin significativa entre la norma ISO 9000 y la satisfaccin de los
empleados
238

Casi una cuarta parte de las compaas (24%) no identifican ningn beneficio estratgico, y las
organizaciones restantes generalmente slo identifican un beneficio con la implantacin de la ISO
9000.
239

Para lo cual se analizan las siguientes dimensiones:

238
Sun H. Op. Cit., p.54
239
Beattie, K. R. Op. Cit., p.76
Mejora en la Calidad
Mejora de la confiabilidad del producto, La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme
impacto positivo en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo,
por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. Por lo tanto, los administradores de operaciones
deben mejorar la confiabilidad de su propio sistema de produccin y de los productos que hacen
para los clientes. La confiabilidad se expresa como la probabilidad de que un componente(o varios
componentes trabajando juntos) funcionar adecuadamente para un periodo de tiempo dado
240
.
Aumento en el desempeo del producto, debe asegurarse que el producto una vez recibido por el
usuario, proporcione el servicio para que fuera diseado, en forma continua y confiable, y en el caso
de que se requiera mantenimiento, ste sea sencillo de realizarse, con instrucciones fciles de
entender y de uso amigable
241
. Por lo cual es necesario que la organizacin busque el aumento del
desempeo del producto.
Incremento de la aprobacin de productos, el grado de cumplimiento con los requisitos o
especificaciones referidas a los resultados de un proceso (producto/servicio) y con base en esto se
aprueba o rechaza, por lo cual, se busca incrementar el grado a favor de la aceptacin del producto.
Mejora en la capacidad del equipo, tratndose de equipo de medicin, tcnicamente su capacidad
son los lmites mximos en que puede operar sin considerar el cumplimiento con los niveles de
exactitud y un porcentaje de aceptacin de sobrecarga, y en caso contrario se denomina alcance de
medicin o capacidad de medicin. Para equipo en general la capacidad se denomina como el lmite
en que puede operar el equipo sin considerarse sobrecarga de trabajo lo cual dar un rendimiento
mximo en la operacin. Por lo cual, se busca mantener dicha capacidad, brindando mejoras en la
instalacin y manejo.
Reduccin de la variacin del proceso, en todo proceso, no importa cul sea su eficiencia, hay
variaciones. stas se pueden deber tanto a causas fortuitas (causas comunes) como causas
identificables (causas especiales). Las causas ms comunes de las variaciones son naturales, de
tipo aleatorio o al azar, y siempre se van a presentar; algunos ejemplos de ests son: la temperatura
ambiente, las fallas del alumbrado, etc. En cambio, las causas especiales tienen su origen en cierta
variabilidad en el rendimiento de una mquina, una persona, un material, el entorno o cualquier otro
elemento que participa en el proceso. stas son las causas que es necesario detectar y controlar, con
el propsito de reducir las variaciones del proceso a su mnima expresin, a fin de que el producto o
servicio se pude brindar de un modo ms constante y uniforme
242
.

240
Render, Baarry, J ay Heizer, Principios de Administracin de Operaciones, Ed. PRENTICE-HALL
HISPANOAMERIOCANA, Mxico,1996, pp.139
241
Guajardo, Garza Edmundo, Administracin de la Calidad Total, conceptos y enseanzas de los grandes
maestros de la calidad, PAX, Mxico, 1996, pp. 58
242
Omachonu, Vincet K., J oel E. Ross, Principios de la calidad total, Ed. DIANA, Mxico, 1995, pp.250,
251
Reduccin de no conformidades, los controles en curso de fabricacin son necesarios porque evitan
aadir valor a productos no conformes. Una manera de optimizar estos costes es la participacin de
los empleados en el control, pero tambin en la prevencin de las anomalas
243
.
Costo
Reduccin de los costos de gestin, en la mayora de las empresas los costos administrativos de la
mala calidad suponen de un 20 a un 40 por ciento del presupuesto total del rea administrativa.
Esto quiere decir, que se tiene que extender las actividades de mejora de calidad desde las reas de
fabricacin si una empresa quiere optimizar los beneficios
244
. Para ayudar a detener estos costos
generales desbocados, es importante que los costos de calidad incluyan el costo de gestin.
Reduccin de costos de retrabajo y desperdicio, los cargos por desperdicio y retrabajo representan
cerca de la totalidad de los costos generados internamente.
El coste de errores internos se define como el coste en que incurre la organizacin como
consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por el cliente
245
.
Por lo cual se busca su reduccin que es probablemente la mejor estrategia de la organizacin para
mejorar el resultado.
Reduccin de costos de calidad, los costos de calidad son los gastos generados por asegurar que los
productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos; por lo cual la
reduccin se realizara a dichos gastos.
Reduccin de los costos de produccin, estos pueden incluir gastos directos (materias primas o
factores que se relacionan de manera directa con el producto) indirectos (administracin,
contabilidad, maquinaria, equipo, instalaciones, publicidad, etc.) Todos en suma te dan los gastos
de produccin y para reducirlos requiere establecer costos unitarios y contabilizar desperdicios,
retrabajos, tiempos muertos, ruta crtica, etc. para poder administrar de una manera objetiva y
reducir los costos.
Mejora del proceso de produccin, un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo control, o
sea, que su variacin tenga un comportamiento normal. Ya que la realizacin de cambios en el
proceso permite alcanzar mejores niveles promedio de calidad.
Ventas
Incremento en las rdenes o solicitudes, se busca que al lograr la satisfaccin del cliente en el
producto y/o servicio se obtenga el incremento de las rdenes o solicitudes de dichos productos.
Es importante destacar que la orden del contrato de ventas est redactada para que incluya todas las
clusulas esenciales respecto a las transacciones, el objetivo de esta estipulacin es lograr que
todas las condiciones queden comprendidas legalmente para el comprador y evitar aquellos casos
en los cuales el comprador utiliza como defensa que no conoca algunas condiciones.

243
Laboucheix, Vincent, Tratado de la Calidad Total, LIMUSA, Mxico, 1990, pp. 551
244
J ames, Harrington H., El Coste de la Mala Calidad, DIAZ SANTOS, Espaa, 1990, pp. 75.
245
Ibid. , p.15
Reduccin en el tiempo de entrega, el personal de operaciones debe buscar disminuir los tiempos de
espera, movimientos, fila, preparacin y corrida para cada componente producido, (elementos que
forman el tiempo de espera), ya que, cundo las ordenes de compra son ejecutadas, la fecha
programada de entrega debe ser adecuada para el personal de produccin. Preparando as buenos
planes de produccin y ejecutar en forma efectiva un sistema de planes de requerimiento de
materiales (MRP).
Incremento en la utilidad, Cul es el resultado final que se espera del enfoque en el cliente y su
satisfaccin? Acaso se espera que eleve las ganancias en el sector privado, o la productividad en el
sector pblico y en las empresas sin fines de lucro? La respuesta tiene que ser un s rotundo. Sin
embargo, por extrao que parezca, an no se ha establecido una relacin precisa de causa y efecto
entre las ganancias y la satisfaccin del cliente. Esto se debe, en parte a la dificultad de medir la
satisfaccin y establecer su relacin con las ganancias. No obstante, la relacin entre la
conservacin del cliente y las ganancias est demostrada.
Una forma de asignar un valor a la conservacin o retencin de un cliente consiste en determinar o
calcular el valor de la retencin vitalicia, es decir, las ventas adicionales que se podrn hacer si se
logra conservar al cliente por toda la vida.
Para decirlo de nuevo, existe una relacin comprobada entre la conservacin del cliente y las
ganancias.
246

Aumento en la velocidad de introduccin de nuevos productos, la seleccin, definicin y diseo del
producto toman lugar sobre una base continua, debido a la gran cantidad de oportunidades de
productos nuevos que existen. Los administradores de operaciones deben estar conscientes de
factores, (como por ejemplo: cambios econmicos; cambios sociolgicos y demogrficos; cambios
tecnolgicos; cambios polticos/legales; y otros cambios, que pueden ser resultado de la prctica
del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribucin, entre otros), y ser capaces de
anticipar los cambios en las oportunidades del producto, los productos en s, el volumen de
productos, y la mezcla de los productos.
Por lo tanto, aquellos que desarrollan nuevos productos en forma rpida, continuamente aventajan a
quienes lo hacen de forma lenta, y obtienen as, una ventaja competitiva
247
.
Atencin a las quejas de los clientes, la tendencia generalizada a pasar por alto las quejas, o a
darles seguimiento e identificar sus causas, pueden tener muy serias consecuencias.
Las reclamaciones son una medida pobre del desempeo del producto. Algunos usuarios se quejan a
pesar de que un producto sea adecuado para el uso; otros no se quejan a pesar de que el producto
no sea adecuado para el uso. Un estudio de investigacin estim que por reclamacin recibida en
una organizacin, hay por lo menos seis consumidores con reclamaciones serias y de 20 a 50

246
Omachonu, Vincent K., Op. Cit., pp.129,130
247
Render, Barry, J ay Heizer, Principios de Administracin de Operaciones, Ed. PRENTICE-HALL
HISPANOAMOERICANA, Mxico, 1996, pp. 136, 137.
consumidores con quejas menos severas. Cuando se recibe una reclamacin, la manera en que se
acta sobre ellas tiene un efecto definitivo sobre las ventas
248
.
Incremento en la confianza de los clientes, el cliente define y juzga la calidad. Todas las
caractersticas de los productos y servicios que dan valor creciente o superior a los clientes y que
conducen a su satisfaccin y permanencia forman parte del proceso de Calidad Total de la
organizacin, incluyendo el precio o el costo final. Dicha experiencia obtenida incluye la relacin
entre empresa y cliente y la confianza en los productos y servicios, elementos que conducen a
desarrollar la preferencia y lealtad.
Aumento en su posicin referencial en relacin con sus competidores, La directrices ISO 9000
proporcionan un modelo comprensivo para los sistemas de administracin de la calidad que pueden
hacer a cualquier empresa competitiva. Las normas ofrecen una fundacin slida para establecer
una filosofa de administracin de calidad total, y ello ayuda a empresas ha establecer la disciplina,
procedimientos y mtodos para asegurar que todas las reas son alineadas con el juego de
principios y de la poltica de calidad. Hay de verdad muchas ventajas potenciales de la ISO 9000
programa
249
.
Un ejemplo del aumento de la competitividad es el caso de Noruega, la certificacin de la ISO 9000
se ha incrementado dramticamente, de acuerdo con un estudio en 1992, Noruega solamente tuvo
17 compaas con la certificacin ISO 9000. Sin embargo, en 1997, el nmero de compaas
aument a 180 en la misma muestra. El porcentaje de organizaciones certificadas fue del 55%
entre 316 compaas muestra. Estas 180 compaas tienen la certificacin de ISO 9001 o ISO
9002. Ninguna tiene la certificacin en ISO 9003. Alrededor del 20% de las compaas en la
muestra, menciona que no se ha tenido la certificacin de la ISO 9000, pero que est planeando
obtenerla prximamente. Esto implica un mercado para la certificacin de la ISO 9000 en el futuro.
Alrededor del 25% de las compaas en la muestra mencionan que no se interesan en la
certificacin de la ISO 9000
250
.
Internacionalizacin
Aumento en las ventas al extranjero, el departamento de ventas y la alta direccin determinan
claramente el rol de la certificacin en la industria y el mercado. La certificacin contribuye al
desarrollo del sistema de calidad y al aumento en las utilidades, es decir, la certificacin proporciona
la credibilidad para corporaciones. Una empresa certificada ha demostrado y ha documentado la
adhesin a normas mundiales para sistemas de calidad. Proveedores potenciales pueden
proporcionar los productos de una calidad constante, y la certificacin reduce sobre el nmero de
revisiones de cuentas realizadas por clientes sobre sus proveedores. Si la base de proveedores,
incluyendo el primero, el segundo y proveedores de la tercera hilera, certificados en ISO, entonces

248
J uran, J .M., F.M. Gryna, Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw Hill, Mxico, 3. ed., 1995, pp.
516, 517.
249
Barnes, Frank, Good business sense is the key to confronting ISO 9000, Review of Business, Jamaica,
Vol. 21, No , pp. 12,13, 2000
250
SUN, 909 Op. Cit., p.65
los productos finales, que pueden incluir miles de partes y componentes, deberan ser de calidad
superior una fiabilidad
251
.
Aumento del prestigio de la organizacin en el extranjero, las condiciones sociales y econmicas
varan demasiado entre naciones por lo que las corporaciones todava intentan adaptarse a nuevas
normas internacionales para la administracin de calidad y del ambiente
252
. Las normas ayudaran
hacer empleos ms seguro en el mundo entero y promover trate global ya que la experiencia global
de los clientes en su relacin con al organizacin determina la percepcin que ellos tienen del valor,
de su propia satisfaccin y de su permanencia.
La certificacin en ISO 9000 puede mejorar categoras de empresa en la Unin Europea. La Unin
Europea es la segunda economa ms poderosa en el mundo y el compaero comercial ms grande
de USA. Los USA exportan ms de $100 mil millones a la Unin Europea cada ao. Ms de la mitad
de estos estn certificados, 70 000 sitios registrados, parece que la certificacin en ISO 9000 es un
pasaporte o visa. Para empresas internacionales, la certificacin ofrece una oportunidad de hacer
ms negocio en Europa
253
.
Aumento en la satisfaccin del cliente, una forma muy obvia de averiguar lo que satisface a los
clientes es simplemente preguntarlo a ellos mismos. Es necesario contar con los comentarios
directos del cliente al seleccionar las nuevas ofertas de producto y/o servicios y para mejorar los ya
existentes, hay una tendencia generalizada a basarse casi nicamente en las encuestas hechas por
la propia organizacin para determinar la calidad percibida como la satisfaccin percibida de los
clientes.
Disminucin de las quejas del cliente, el hecho de no identificar la causa radical de las quejas hace
que resulte ms difcil reducir las variaciones en el proceso que las origina. Si un cliente no logra
comunicarse con un representante de ventas, eso demuestra que algo funciona mal en el
procedimiento telefnico (el proceso), o bien, en la funcin de ventas y mercadotecnia. En ese caso
es imperativo vincular al cliente con el proceso.

251
Barnes, Frank, Op. Cit., pp. 12, 15.
252
Wingo, W, Rules set for easing transition to ISO 9000:2000 standards, Desingn News, Boston, Vol. 55,
No. 6 pp. 24, 2000.
253
Barnes, Frank, Op. Cit., p. 12
FIGURA 3.18
MATRIZ METODOLGICA DE DESARROLLO DE INSTRUMENTO DE
INDAGACIN SOBRE LA VARIABLE DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Variable: DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Se define como los beneficios en mejora en la calidad, los costos, las ventas, la internacionalizacin y la
satisfaccin del cliente
254

Definicin operacional:
Lograr que una organizacin acte y trabaje de acuerdo satisfactoriamente de acuerdo con los trminos
establecidos en sus metas.
tem
(pregunta)
Mejora de la confiabilidad del producto M1: Se han producido mejoras en la
confiabilidad del producto.
Aumento en el desempeo del producto M2: Se ha incrementado el desempeo
del producto.
Incremento de la aprobacin de
productos
M3: Ha aumenta la aprobacin de los
clientes en la calidad de los productos.
Mejora en la capacidad del equipo M4: Se han producido mejoras en la
capacidad del equipo.
Reduccin de la variacin del proceso M5: Se ha reducido la variacin
desestandarizacin del proceso.
Mejora en la Calidad
Reduccin de no conformidades M6: Ha existido reduccin de no
conformidades.
Reduccin de los costos de gestin C1: Se han reducido los costos de
gestin.
Reduccin del costo de retrabajo y
desperdicio
C2: Se han reducido los costos de
retrabajo y desperdicio.
Reduccin de los costos de calidad C3: Se han reducido los costos de
calidad.
Reduccin de los costos de produccin C4: Se han reducido los costos de
produccin.
Costo
Mejora del proceso de produccin C5: Ha mejorado el proceso de
produccin.
Ventas
Incremento en las rdenes o solicitudes V1: Se han incrementaron las rdenes o
solicitudes.

254
Huarng, Op. Cit., p.98
Reduccin en el tiempo de entrega V2: Existe una reduccin en el tiempo de
espera.
Incremento en la utilidad V3: Se han incrementado las utilidades.
Aumento en la velocidad de
introduccin de nuevos productos
V4: Se ha aumentado la velocidad en la
introduccin de nuevos productos.
Atencin a las quejas de los clientes V5: Se han atendido las quejas de
los clientes.
Incremento en la confianza de los
clientes
V6: Se ha incrementado la confianza de
los clientes.
Aumento en su posicin referencial en
relacin con sus competidores
V7: Existe un aumento en su posicin
referencial en relacin con sus
competidores.
Aumento en las ventas al extranjero I1: Se incrementaron las ventas al
extranjero.
Internacionalizacin
Aumento del prestigio de la
organizacin en el extranjero
I2: Existe un aumento en el prestigio de
la organizacin en el extranjero.
Aumento en la satisfaccin del cliente S1: La satisfaccin del cliente ha
aumentado.
Disminucin de las quejas del cliente S2: Han disminuido las quejas del
cliente.
S3: Existe una reduccin en la
aprobacin del cliente respecto al
producto.
3.10 SUMARIO
Con base en la literatura consultada y el anlisis comparativo y el estado que guardan los estudios
sobre gestin de calidad se dise la estructura de la investigacin donde se encontraron elementos
que sustentan que existen principalmente cuatro variables que determinan la aplicacin de la norma
y que directamente afectan el desempeo de la organizacin. La primera variable se considera la
evaluacin de la estrategia de calidad que se realiza previo a la aplicacin de la norma, es decir,
que antes de la certificacin es necesario realizar un estudio relativo al impacto, perspectiva y
beneficios que dejara la implantacin de la norma. La motivacin es otra variable determinante para
la buena aplicacin de la norma y que sta se refleje en el desempeo de la organizacin. Segn el
estado que guardan los estudios sobre calidad demuestra que una de las partes fundamentales para
que la certificacin prolifere es la forma de implantar el sistema de calidad ya que deben existir
determinados elementos que se concatenen con la finalidad de realizar una implantacin ptima
que repercuta en el desempeo de la organizacin. El control estratgico es la cuarta variable
fundamental que contribuye a obtener un impacto positivo en el desempeo del negocio. Por otra
parte, la variable dependiente la conforma el desempeo del negocio est constituida
generalmente por cinco dimensiones: Mejora de la calidad, costos, ventas, internacionalizacin y
Los hallazgos anteriores sirvieron como base para la indagacin a profundidad del comportamiento
de las organizaciones en Mxico respecto a la nueva versin de la norma y de la muestra emprica de
la primera organizacin mexicana en obtener una certificacin bajo esta norma. El instrumento de
indagacin desarrollado para la investigacin de campo contiene la metodologa adecuada para
encontrar evidencia emprica del impacto de la aplicacin de la norma sobre el desempeo de la
organizacin. Para el diseo y aplicacin del instrumento de indagacin se tom como referencia las
cuatro variables independientes encontradas y su repercusin en la variable dependiente
desempeo de la organizacin. La validacin a travs de la prueba piloto y de pruebas estadsticas
se realiza en el siguiente capitulo donde tambin se presenta el tratamiento de los datos obtenidos
de la aplicacin del instrumento de indagacin.

CAPTULO 4

El conocimiento es como buscar oro,
lo puedes encontrar en un ro o debajo de
la tierra incrustado en una roca,
a veces tienes suerte y a veces no,
sin embargo; siempre hay que procesarlo
para que muestre su esplendor

4. Recoleccin y Procesamiento de Datos de la Investigacin de Campo Pg. 275
4 RECOLECCIN Y PROCESAMIENTO DE DATOS DE LA
INVESTIGACIN DE CAMPO.
4.1 INTRODUCCIN
El captulo presenta la forma cmo fueron recolectados y procesados los datos que arroj el
instrumento de indagacin, la forma en que se valid el instrumento de indagacin y cmo se llev a
cabo la prueba piloto. El procesamiento se realiz en dos partes de acuerdo al instrumento de
indagacin. La primera corresponde a los datos genricos, que tienen relacin con preguntas sobre
el tamao de la organizacin, la formacin y procedencia del capital, su conocimiento de la norma
ISO 9000:2000 y su punto de vista en comparacin con la versin 1994. Los datos son tratados bajo
la estadstica descriptiva y se presentan en grficas de pastel para un fcil acercamiento. La segunda
parte del cuestionario se procesa con base en tcnicas estadsticas abundando en medidas de
tendencia central (media, mediana y moda) aplicada a cada una de las preguntas y agrupadas por
variable.
4.2 EVALUACIN DEL INSTRUMENTO DE INDAGACIN
En el instrumento de indagacin se moldean las variables identificadas para la investigacin. Por
principio, se encuentran las variables independientes : La evaluacin de la estrategia de calidad; el
proceso de implantacin; el control estratgico y la motivacin que en su conjunto forma la
aplicacin de la norma ISO 9001: 2000 en las organizaciones certificadas en Mxico como variable
independiente resultante. Por otro lado, se identific la variable dependiente denominada
Desempeo de la organizacin que se encuentra dividida en cinco dimensiones: Mejora de la
Calidad; Costos; Ventas, Exportacin y Satisfaccin del cliente.
La encuesta que sirve como instrumento de investigacin se conforma de dos etapas distinguidas
por la profundidad de anlisis. La primera parte consta de preguntas de carcter general que
muestran las caractersticas propias de cada organizacin como: la conformacin del capital, la
exportacin de productos y su porcentaje, el nmero de empleados y los modelos de calidad
implantados con anterioridad. De la misma forma, se plantean cuestiones sobre el conocimiento de
los antecedentes de la norma ISO 9000 y la importancia que tiene sta para la organizacin. Por
ltimo se plantea una pregunta abierta para indagar sobre la apreciacin de diferencias entre las
versiones 1994 y 2000 de la norma que conduzca a una comparacin de las mismas con la finalidad
de encontrar un juicio de valor que refleje una inclinacin hacia una de las versiones. Por lo anterior,
sta primera parte se considera importante para evaluar a las organizaciones dentro de un contexto
global.
La segunda parte del instrumento de anlisis describe los elementos fundamentales identificados
para la certificacin ISO 9000: 2000 y que estn ponderados en una escala Linkert de 1 a 10 que
corre en las siguientes categoras: 1 nunca, 2 rara vez, 3 pocas veces, 4 de vez en cuando, 5 una que
otra vez, 6 a veces, 7 a menudo, 8 habitualmente, 9 con mucha frecuencia y 10 siempre. Es
importante sealar que una escala de 10 elementos arroja de manera ms especfica las
apreciaciones de las organizaciones, es decir, permite una valoracin clara y ntida de la situacin en
la que se encuentra la organizacin.
Pg. 276 4. Recoleccin y Procesamiento de Datos de la Investigacin de Campo
Los elementos fundamentales para la certificacin se estipulan como variables independientes
mientras que las repercusiones se expresan en la variable dependiente. La variable dependiente es el
Desempeo de la Organizacin, que se revisa a travs de 23 preguntas que reflejan la posicin que
guardan las organizaciones en el desempeo del producto, de los procesos, costos de gestin,
retrabajos, costos de produccin, ventas, ventajas competitivas, atencin al cliente, sus demandas y
todo lo que involucra el desempeo de la organizacin.
La primera variable independiente se encarga de revisar la Evaluacin Estratgica de Calidad a
travs de 10 preguntas referentes al ambiente de trabajo, el involucramiento y participacin del
personal, as como las relaciones interpersonales entre empleados clientes y proveedores. La
segunda variable independiente est ntimamente ligada con la tercer variable que se refiere a la
motivacin que lleva a las organizaciones a optar por la certificacin, y que se revisa a partir de 11
preguntas que sealan los factores ms comunes como: emprender la certificacin a solicitud del
cliente, por requerimiento del gobierno, mejorar el producto, la satisfaccin del cliente, la imagen
corporativa, los beneficios al personal, aumentar la competitividad, etc.
La tercera variable independiente indaga sobre el Proceso de Implantacin y sus implicaciones va
23 cuestionamientos que describen las necesidades de la norma haciendo nfasis en la
documentacin, involucramiento de los empleados, gerentes y la decisin de implementar una
certificacin con base en otras prcticas de calidad como las 5-S o TQM.
La ltima variable independiente se encarga de inquirir sobre las prcticas que realizan las
organizaciones en cuestiones como la utilizacin de herramientas informticas para controlar la
calidad, el control de no conformidades y las acciones preventivas, correctivas y de mejora, as como
informacin sobre los auditores y las auditorias.
En trminos generales, el instrumento de anlisis se realiz con todos los elementos metodolgicos
necesarios que advierten una estructura necesaria para encontrar respuestas que arrojen
informacin clara, fidedigna y contundente para resolver las cuestiones de investigacin, y que a su
vez muestren la situacin real de las organizaciones certificadas en Mxico y el impacto de la norma
en las mismas.
Para conducir la investigacin emprica de manera adecuada es necesario realizar pruebas al
instrumento de indagacin en virtud de comprobar la validez y fiabilidad de las preguntas y
variables, es decir, corroborar que la construccin, dimensiones y criterios utilizados dentro del
instrumento estn de acuerdo con las variables identificadas y que stas respondan a los objetivos
de la investigacin.
En respuesta a lo anterior se calcul el valor del Alfa de Cronbach para cada variable y se obtuvieron
valores superiores a 0.81 para las cinco variables, lo cual es indicativo de buena confiabilidad. El
Alfa global (promedio aritmtico de confiabilidad interna por dimensin) fue de 0.8752. Estos
indicadores son aplicados en investigacin para sustentar la calidad en trminos de la confiabilidad
de la escala de medicin propuesta.
TABLA 4.1
ALFA DE CRONBACH PARA CADA VARIABLE
VARIABLE
NUMERO DE
PREGUNTAS
ALFA CRONBACH
1 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN 23 0.9423
2
EVALUACIN DE LA
ESTRATEGIA DE CALIDAD 10 0.8234
3 MOTIVACIN 11 0.8672
4 PROCESO DE IMPLANTACIN 23 0.9315
5 CONTROL ESTRATGICO 13 0.8116

ALFA CRONBACH GLOBAL (promedio
aritmtico de confiabilidad interna por
dimensin) 80
0.8752

4.3 RECOLECCIN, PROCESAMIENTO Y ANLISIS PREVIO DE LOS
RESULTADOS.
Una vez diseado el instrumento de indagacin y que se comprob la validez y fiabilidad del mismo,
en ste apartado se concentran los esfuerzos en la recoleccin, procesamiento y anlisis previo de
los datos con la finalidad de emprender una materializacin de los supuestos encontrados en la
definicin de la problemtica, las preguntas de investigacin, los objetivos y las hiptesis
planteadas, as como el marco terico.
4.3.1 PRE-TEST (PRUEBA PILOTO)
Para evaluar el instrumento de indagacin se realiz una prueba piloto de 22 organizaciones a
quienes se les aplic un cuestionario que comprenda 87 preguntas de la siguiente forma:
TABLA4.2
PRUEBA PILOTO
CUESTIONARIO VARIABLE NMERO DE PREGUNTAS
PRIMERA SECCIN CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN 6
DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN 23
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA 10
MOTIVACIN 11
PROCESO DE IMPLANTACIN 23
CONTROL ESTRATGICO 14
SEGUNDA SECCIN
TOTAL DE PREGUNTAS 87
Fuente Elaboracin propia
La prueba piloto contribuy a delinear el instrumento de indagacin, puesto que a travs de dicha
prueba se consigui identificar preguntas que estaban planteadas de manera no pretendida o
creaban confusin y por ende no conducan a una respuesta concreta. Adems, se analizaron los
datos obtenidos, observando que se necesitaba de otras cuestiones. Sin embargo, las
modificaciones fueron mnimas ya que slo en la primera seccin se incluyeron dos preguntas que
examinan sobre la preferencia entre las versiones 1994 o 2000 de la norma ISO 9001 (Conoce la
Norma ISO 9001:1994? SI o NO y A su consideracin cul es mejor norma ISO9001:1994 o la ISO
9001:2000? y Por qu?). En la segunda seccin se sustituyeron algunas palabras por sinnimos
mas fciles de entender y nicamente se descart la pregunta 14 de la variable control estratgico
(se utilizan represaras para disminuir los errores) por carecer de relacin con la variable y adems
inducir a la respuesta. Por lo anterior el cuestionario final contiene lo siguiente
255
:
TABLA 4.3
CONTENIDO DEL CUESTIONARIO FINAL
CUESTIONARIO VARIABLE NMERO DE PREGUNTAS
PRIMERA SECCIN CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN 8
DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN 23
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA 10
MOTIVACIN 11
PROCESO DE IMPLANTACIN 23
CONTROL ESTRATGICO 13
SEGUNDA SECCIN
TOTAL DE PREGUNTAS 88
Fuente Elaboracin propia
Este cuestionario final fue aplicado a la muestra tomada a partir de los datos arrojados por los
organismos certificadores y seleccionados de manera aleatoria. La muestra que inicialmente de 123
organizaciones fueron contactadas va telefnica. A todas ellas se les envi el cuestionario a travs
del correo electrnico, fax o personalmente. El tiempo aproximado que se necesit para la
recoleccin de los cuestionarios fue de dos meses desde el contacto inicial hasta la contestacin de
todos los cuestionarios, tomando un tiempo promedio de respuesta de una semana por cada
cuestionario.
El motivo de la demora fue principalmente porque se trat de contactar a los directores de la
organizacin, los gerentes de gestin o coordinadores del sistema de calidad con la finalidad de
encontrar respuestas claras y fidedignas de la situacin que guarda la organizacin y dada la
naturaleza de las funciones que desempean las personas citadas y el tiempo aproximado que
requiere el cuestionario de 25 minutos, generalmente los cuestionarios fueron resueltos en etapas.
Despus de dos meses se recibieron 96 cuestionarios contestados que finalmente componen la
muestra.
4.3.2 OBTENCIN DE LOS DATOS
Los 96 cuestionarios contestados arrojaron datos que inicialmente se capturaron en una tabla que
muestra el total de cuestionarios, las preguntas y sus respuestas de manera numrica (Anexo 2).
Posteriormente se condensaron en una tabla que muestra los resultados por variable dependiente e
independiente y sus respectivas dimensiones (Anexo3) y finalmente se presenta una tabla con la
frecuencia de respuestas por pregunta y variable (tabla 4).
4.3.3 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS OBTENIDOS
Para el tratamiento de los datos se utilizaron herramientas informticas, los softwares SPSS 11.0 for
Windows, Windows XP y Office 2000 profesional (Excel, Word y Power Point), para la comprobacin
de la fiabilidad del cuestionario se utiliz el clculo de Alfa Cronbach. La estadstica descriptiva fue
utilizada para analizar las caractersticas de las organizaciones investigadas en la primera seccin
del cuestionario. Tambin fue utilizada para calcular la frecuencia, media, mediana y moda de cada
pregunta de la segunda seccin.

255
Para mayor detalle se muestra el cuestionario final complete en el Anexo I
Para la comprobacin de las hiptesis planteadas se utiliz el coeficiente de correlacin de Pearson
( r ) y el coeficiente de determinados (r
2
), con la finalidad de encontrar la correlacin entre las
variables independientes y el desempeo de la organizacin como variable dependiente. A su vez se
realiz un anlisis de conglomerados en virtud de encontrar grupos de organizaciones con
caractersticas especficas con relacin a su desempeo organizacional.
4.4 PROCESAMIENTO DE LA PRIMERA SECCIN DEL INSTRUMENTO DE
INDAGACIN
Para el anlisis y muestra de los resultados obtenidos en una primera exposicin de la informacin
se desarrollan esquemas grficos donde se identifican los aspectos relevantes de cada elemento, las
notas representativas de cada variable y en particular de cada cuestin. La primera seccin que
desarrolla una serie de preguntas de opcin mltiple arroj el siguiente resultado:
TABLA 4.4
CARGO EN LA ORGANIZACIN
Car g o
25%
22%
16%
13%
8%
7%
5%
4%
J efe de P royecto
Coordinador del Sistema
de Gestin de Calidad
Director General
Gerente de Gestin
J efe de Departamento
Lider de Calidad
Aseguramiento de Calidad
Subdirector

Cargo Porcentaje
Jefe de Proyecto 25
Coordinador del Sistema de
Gestin de Calidad
22
Director General 16
Gerente de Gestin 13
Jefe de Departamento 8
Lder de Calidad 7
Aseguramiento de Calidad 5
Subdirector 4
Total 100
Fuente: elaboracin propia
La grfica muestra los diferentes cargos dentro de las organizaciones que desempean las personas
que contestaron las encuestas. Es importante sealar la participacin de los directores generales y
coordinadores del sistema de gestin de calidad de cada organizacin que en su conjunto
representan ms del 30% de las encuestas. Este sealamiento adquiere su importancia dado que se
puede garantizar que la informacin obtenida es a travs de personas con un conocimiento integral
de la organizacin y que muestra mayor fiabilidad en las respuestas.
TABLA 4.5
EN SU COMPAA EXISTE CAPITAL EXTRANJERO?
En su compaia existe capital extranjero?
14%
86%
SI
NO

En su compaa existe capital extranjero?
Respuesta Porcentaje
SI 13.6
NO 86.4
Total 100
La grfica muestra que las empresas certificadas en Mxico en su mayora no cuentan con capital
extranjero, lo que indica que la certificacin no es una imposicin de los socios extranjeros. Cabe
destacar que dentro del objeto de estudio se contemplan organizaciones de todas las dimensiones.
TABLA 4.6
ESPECIFIQUE EL PORCENTAJE DE PRODUCTOS QUE SON PARA EXPORTACIN
Especifique el porcentaje de productos que son para
exportacin
39%
23%
6%
32%
0%
1 a 49%
50 a 99%
Lo desconozco

exportacin
0% 38.9
1 a 49% 23.1
50 a 99% 6.3
Lo desconozco 31.7
Total 100
En el esquema se visualiza la exportacin de productos en las organizaciones certificadas, cabe
destacar que del porcentaje de 1 hasta 99% es muy reducido ya que no alcanza el treinta por ciento
del total. Lo anterior se puede interpretar como una representacin considerable de productos y
servicios de calidad certificada que se proveen dentro del pas.

TABLA 4.7
ESPECIFIQUE UN NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS EN TU ORGANIZACIN
Especifique un numero total de empleados en tu
organizacin
18%
27%
55%
1-99
100-499
mas de 500

Especifique un numero total de empleados en tu
organizacin
Respuestas Porcentaje
1-99 17.8
100-499 27.3
mas de 500 54.9
Total 100

La presente grfica muestra que las mayora de las organizaciones que optan por certificar sus
procesos estn constituidas por grandes capitales y que cuentan con ms de 500 empleados; sin
embargo, se puede ver tambin que la participacin de la pequeas y medianas organizaciones
cuentan con una participacin considerable dentro de las certificaciones bajo la norma ISO 9000 en
su versin 2000.

TABLA 4.8
HAN SIDO IMPLANTADOS OTROS MODELOS DE CALIDAD A PARTE DEL
MODELO ISO 9000 GESTIN DE CALIDAD EN SU ORGANIZACIN?
Han sido implantados modelos de calidad a
parte del Modelo ISO 9000 Gestin de Calidad en
su organizacin?
49%
43%
6% 2%
no
si
En proceso
Lo desconozco

Han sido implantados otros modelos de calidad a
parte del Modelo ISO 9000 Gestin de Calidad en su
organizacin?
no 48.4
si 43.1
En proceso 6.3
Lo desconozco 2.2
Total 100

En la presente grfica se puede visualizar que las organizaciones que certifican sus procesos bajo la
norma ISO 9000 tienen dos vertientes: Implantan un modelo de calidad anterior o posterior a la
certificacin o por otro lado emplear solamente el modelo de ISO 9000. Esta aseveracin seala que
la norma ISO 9000 es suficiente para satisfacer las necesidades de las partes interesadas en gran
parte de las organizaciones.

TABLA 4.9
SI LA RESPUESTA ES POSITIVA, DIGA CUAL ES EL MODELO
Si la respuesta es positiva,
diga cual es el Modelo.
20%
17%
12% 12%
9%
9%
6%
6%
6% 3%
Modelo de calidad en convenio con el proveedor
Modelo Ambiental 14001
Premio Nacional de Calidad
Acreditamiento de Laboratorios
Modelo ISO 9000:1994
Estandares de Calidad
Modelo Corporativo
Modelo Basado en el Premio Malcom Baldrige

Si la respuesta es positiva, diga cual es el Modelo. % Porcentaje
Modelo de calidad en convenio con el proveedor 20
Modelo Ambiental 14001 17
Premio Nacional de Calidad 12
Acreditamiento de Laboratorios 12
Modelo ISO 9000:1994 9
Estndares de Calidad 9
Modelo Corporativo 6
Modelo Basado en el Premio Malcolm Baldrige 6
CMM 6
Visin Compartida, Trabajo en Equipo, Modelo de Calidad
Intragob, Calidad Total
3
Total 100
Como complemento a la pregunta anterior sobre otros modelos de calidad implantado en las
organizaciones se formul la presente cuestin que muestra los ms utilizados destacando los
modelos de calidad concertados con los proveedores, es decir, que la cadena cliente proveedor es
una herramienta compatible con la versin 2000 de la norma ISO 9000. De manera similar se puede
ver que las organizaciones utilizan el modelo ambiental ISO 14001 y que refleja su compatibilidad.
Por otro lado, se puede decir que las empresas certificadas con la versin 2000 parten de otros
modelos de calidad distintos a ISO o empiezan de cero puesto que slo el 9% de las
organizaciones se traslad de la versin 1994 a la 2000.
TABLA 4.10
QU TAN IMPORTANTE ES ISO 9000 EN SU ORGANIZACIN?
Qu t an i mpor t ant e es ISO 9000 en su or gani zaci n?
72%
21%
7%
Muy importante-
Requerida
Moderadamente
importante
No muy importante

Qu tan importante es ISO 9000 en su organizacin?
Muy importante- Requerida 72
Moderadamente importante 21
No muy importante 7
Total 100
Como se muestra en la grfica las organizaciones opinan que la norma ISO 9000 es muy importante
y requerida, lo que advierte un buen compromiso de las mismas para la consecucin de la
certificacin.
TABLA 4.11
APROXIMADAMENTE CUNTO TIEMPO LLEVA CERTIFICADO?
Aproximadamente Cunto tiempo lleva
certificado?
57%
17%
26%
12-18 19-24 25-30

Aproximadamente Cunto tiempo lleva certificado?
12 18 56.95
19 24 16.75
25 30 26.30
Total 100
La grfica muestra que en el ltimo ao la ISO 9000 ha tenido mayor aceptacin, muestra de ello es
que ms del 50% de las organizaciones certificadas lo hicieron en ste periodo. Tambin cabe
destacar que en el primer semestre posterior a la publicacin de la norma slo el 1.05% de las
organizaciones se certific.
TABLA 4.12
EST LA COMPETENCIA DE SU ORGANIZACIN CERTIFICADA CON ISO9000?
Est l a compet enci a de su or gani zaci n
cer t i f i cada con ISO 9000?
20%
45%
19%
16%
no
si
en proceso
Lo desconozco

Est la competencia de su organizacin certificada con
ISO9000?
no 20
si 45.3
en proceso 18.9
Lo desconozco 15.8
Total 100
La grfica muestra que la mayor parte de las organizaciones tienen a su competencia ya certificada o
se encuentra en proceso ya que la suma de las dos respuestas anteriores representan el 64.2% del
total.
TABLA 4.13
CONOCE LA NORMA ISO 9001:1994?
C o n o c e l a n o r m a I S O 9 0 0 1 : 1 9 9 4 ?
86%
14%
s i
no

Conoce la norma ISO 9001: 1994?
si 86
no 14
Total 100
La mayor parte de las organizaciones conocen la norma ISO 9000: 1994; sin embargo, si se
consideran los datos obtenidos en el esquema sobre los modelos de calidad implantados con
anterioridad o en paralelo con la versin 2000 se puede inferir que a pesar de conocer sta norma no
la implantaron pues aquella grfica muestra que slo el 9% de las organizaciones se traslado de la
versin 1994 a la 2000.
TABLA 4.14
A SU CONSIDERACIN CUL ES MEJOR NORMA ISO9001:1994 O LA ISO 9001:2000?
A su consideracin cal es mejor norma ISO
9001:1994 o la ISO 9000:2000?
0%
100%
ISO 9001:1994
ISO 9001:2000

A su consideracin cul es mejor
norma ISO9001:1994 o la ISO
9001:2000?
% Porcentaje
ISO 9001:1994 0
ISO 9001:2000 100
Total 100
La contundencia en las respuestas se ve claramente en la grfica a pesar de que no todas las
organizaciones conocen la norma ISO 9000: versin 1994 el total de organizaciones se inclinan
hacia la versin ms reciente.
TABLA 4.15
PORQUE?*
Porque ?
20%
19%
16%
13%
10%
9%
6%
4% 3%
Incorpora la Mejora
Continua
Ms Clara, Sencilla y
menos Documentos
Enfoque a Procesos
Dirigida a la Gestin
Enfoque Integral
Enfoque al Cliente
Mayor Comunicacin
Interna
Basada en el Ciclo
Deming
Complementaria a la
version 94

Porque?* % Porcentaje
Incorpora la Mejora Continua 20
Ms Clara, Sencilla y menos Documentos 19
Enfoque a Procesos 16
Dirigida a la Gestin 13
Enfoque Integral 10
Enfoque al Cliente 9
Mayor Comunicacin Interna 6
Basada en el Ciclo Deming 4
Complementaria a la versin 94 3
Total 100
*Respecto a la pregunta anterior
En virtud de que la respuesta anterior fue concluyente se realizaron categoras que generalizan las
respuestas al porque de la opinin. La grfica muestra que la caracterstica ms representativa de la
versin 2000 con respecto a la 1994 es la inclusin de la mejora continua, y el enfoque a procesos.
Entre las respuestas resalta que las organizaciones visualizan la nueva versin como ms clara y
sencilla, que se necesitan menos documentos y que tiene un enfoque integral lo que hace una visin
amplia, es decir sistemtica que puede ser aplicada a diferentes giros.
4.5 PROCESAMIENTO DE LA SEGUNDA SECCIN DEL INSTRUMENTO DE
INDAGACIN
La segunda parte del instrumento de anlisis se efecto para conocer la situacin de las 4 variables
independientes segn la literatura revisada que afecta la aplicacin de la norma ISO 9001:2000 y
que repercuten en el Desempeo de la organizacin. De la misma forma se indaga sobre las
dimensiones encontradas dentro de la variable dependiente para que a travs de un anlisis y
tratamiento de los datos se conozca el efecto de las variables independientes en la dependiente. En
una primera exposicin se condensan las respuestas de cada pregunta en las siguientes tablas.
4.5.1 PROCESAMIENTO Y ANLISIS PREVIO DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
TABLA 4.16
SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO?
Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto?
Escala Frecuencia Porcentaje Estadsticas
3 1 1.0 Media 7.82
4 2 2.1
5 1 1.0
6 15 15.6 Mediana 8.00
7 14 14.6
8 28 29.2
9 27 28.1 Moda 8.00
10 8 8.3
Total 96 100.0
En la primera pregunta referente al desempeo de la organizacin se muestra que el 96% de las
organizaciones obtuvieron un resultado favorable (6-10) y solo el 4% tuvieron una mejora inferior a 5
en la escala.
TABLA 4.17
SE HA INCREMENTADO EL DESEMPEO DEL PRODUCTO?
Se ha incrementado el desempeo del producto?
1 4 4.2
3 4 4.2 Media 7.38
5 3 3.1
6 14 14.6 Mediana 8.00
7 14 14.6
8 25 26.0
9 25 26.0 Moda 8.00
10 7 7.3
Total 96 100.0
El impacto que ha tenido la norma con respecto al producto no ha sido muy representativo dado que
existen varios casos que tiene una cuantificacin en la escala menor a 7 en una distribucin de las
respuestas heterognea, que expresa que debido a las caractersticas de las organizaciones la
afectacin de la norma al producto vara.
TABLA 4.18
HA AUMENTADO LA APROBACIN DE LOS CLIENTES
EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS?
Ha aumentado la aprobacin de los clientes en la calidad de los
productos?
1 1 1.0
3 7 7.3 Media 7.36
5 6 6.3
6 22 22.9
7 6 6.3 Mediana 8.00
8 16 16.7
9 27 28.1
10 11 11.5 Moda 9.00
Total 96 100.0
En la tabla se puede visualizar que si bien existe una tendencia a la aprobacin de los clientes sobre
la calidad del producto representado en la moda con una evaluacin de 9 tambin es de resaltar que
existe una tendencia hacia el punto medio de la evaluacin entre 3 y 7.
TABLA 4.19
SE HAN PRODUCIDO MEJORAS EN LA CAPACIDAD DE LOS EQUIPOS?
Se han producido mejoras en la capacidad de los equipos?
1 6 6.3
2 1 1.0 Media 7.10
3 3 3.1
4 2 2.1
5 3 3.1 Mediana 8.00
6 20 20.8
7 8 8.3
8 17 17.7 Moda 9.00
9 30 31.3
10 6 6.3
La sumatoria entre la escala 1 al 6 abriga al 36% lo que indica que el 64% del resultado tiene
mejoras en las capacidades del equipo. Adems que dentro de este porcentaje existe una moda en la
escala 9.
TABLA 4.20
SE HA REDUCIDO LA VARIACIN DEL PROCESO?
Se ha reducido la variacin del proceso?
1 2 2.1
2 1 1.0 Media 7.30
3 3 3.1
4 2 2.1
5 5 5.2 Mediana 8.00
6 18 18.8
7 11 11.5
8 23 24.0 Moda 9.00
9 24 25.0
10 7 7.3
Total 96 100.0
Se puede ver que la implementacin de la norma ISO 9000 tiene una aceptacin considerable
dentro de la reduccin de la variacin del proceso ya que sus resultados estadsticos aparecen
favorables.
TABLA 4.21
HA EXISTIDO REDUCCIN DE NO CONFORMIDADES?
Ha existido reduccin de no conformidades?
1 4 4.2
3 3 3.1 Media 7.26
4 9 9.4
5 4 4.2
6 12 12.5 Mediana 8.00
7 9 9.4
8 16 16.7
9 25 26.0 Moda 9.00
10 14 14.6
Total 96 100.0
A pesar del avance en la reduccin de no conformidades la grfica tambin muestra que existen
varias organizaciones que sealan que no se han tenido tal impacto y se puede ver en la frecuencia
de casos en la escala del 1al 6.
TABLA 4.22
SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE GESTIN?
Se han reducido los costos de gestin?
1 18 18.8
2 1 1.0 Media 5.99
3 3 3.1
4 2 2.1
5 7 7.3 Mediana 7.00
6 8 8.3
7 23 24.0
8 17 17.7 Moda 7.00
9 12 12.5
10 5 5.2
Total 96 100.0
La implementacin de la norma ISO 9000 no contribuye a mejorar los costos de gestin as lo
muestra la frecuencia de la escala del 1-6 que en suma representan el 40% de los resultados. De la
misma forma la media 5.99 muestra claramente que las organizaciones tiene una opinin
desfavorable sobre la norma en los costos de gestin.
TABLA 4.23
SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE RETRABAJO Y DESPERDICIO?
Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio?
1 4 4.2
2 4 4.2
3 2 2.1 Media 6.98
5 5 5.2
6 13 13.5
7 24 25.0 Mediana 7.00
8 20 20.8
9 19 19.8
10 5 5.2 Moda 7.00
Total 96 100.0
Aunque la mediana y moda son iguales a la pregunta anterior el panorama es diferente puesto que la
media seala que existe una aceptacin ms favorable en la reduccin de costos de retrabajos y
desperdicios que en el costo de gestin.
TABLA 4.24
SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE CALIDAD?
Se han reducido los costos de calidad?
1 6 6.3
2 7 7.3
3 3 3.1 Media 6.42
4 6 6.3
5 3 3.1
6 12 12.5 Mediana 7.00
7 22 22.9
8 16 16.7
9 16 16.7 Moda 7.00
10 5 5.2
Total 96 100.0
En la grfica se puede ver que las respuestas tienen una variabilidad muy amplia, por lo que se
puede deducir que otros factores afectan los costos de la calidad, muestra de ello es la escala 1 con
el 6% de la frecuencia al igual que la escala 10% con 5%.
TABLA 4.25
SE HAN REDUCIDO LOS COSTOS DE PRODUCCIN?
Se han reducido los costos de produccin?
1 14 14.6 Media 6.06
3 3 3.1
4 3 3.1
5 6 6.3 Mediana 7.00
6 16 16.7
7 27 28.1
8 14 14.6 Moda 7.00
9 10 10.4
10 3 3.1
Total 96 100.0
En esta grfica resalta la gran frecuencia en la escala 1 lo que se puede traducir como una
incorformidad con la norma en cuestin de reduccin de costos de produccin; sin embargo, se
muestra una moda, mediana y media favorable.
TABLA 4.26
HA MEJORADO EL PROCESO DE PRODUCCIN?
Ha mejorado el proceso de produccin?
1 5 5.2
3 3 3.1
4 2 2.1 Media 7.40
5 5 5.2
6 8 8.3
7 15 15.6 Mediana 8.00
8 28 29.2
9 14 14.6
10 16 16.7 Moda 8.00
Total 96 100.0
En cuanto al proceso de produccin la norma ISO 9000 ha tenido un impacto favorable mostrado a
travs de una media con 7.40 y una baja frecuencia en escala 1 al 6 que slo representa el 28% de la
muestra total. Si contrastamos esta pregunta con la referente a la preferencia entre la versin 1994 o
2000 y que arroja un resultado tajante a favor de la 2000 seala que un factor que mejor con
respecto a la anterior es el enfoque a procesos lo que explica los resultados estadsticos de la
presente pregunta.
TABLA 4.27
SE HAN INCREMENTADO LAS RDENES O SOLICITUDES?
Se han incrementado las rdenes o solicitudes?
1 11 11.5
2 11 11.5
3 4 4.2 Media 6.27
4 1 1.0
5 3 3.1
6 9 9.4 Mediana 7.00
7 13 13.5
8 17 17.7
9 13 13.5 Moda 8.00
10 14 14.6
Total 96 100.0
La distribucin de las respuestas al incremento de las ordenes o solicitudes es drstica ya que en la
escala media de 3 a 6 solo se ubica el 17.7% del total y la media se encuentra en la escala 6 lo que
quiere decir que las organizaciones opinan de manera heterognea con un porcentaje considerable
en la escala del 1 al 3 y de la mayor parte en la escala 7 al 10.
TABLA 4.28
EXISTE UNA REDUCCIN EN EL TIEMPO DE ESPERA?
Existe una reduccin en el tiempo de espera?
1 17 17.7
2 1 1.0
3 3 3.1 Media 6.22
4 3 3.1
5 4 4.2
6 15 15.6 Mediana 7.00
7 16 16.7
8 10 10.4
9 15 15.6 Moda 1.00
10 12 12.5
Total 96 100.0
La presente tabla muestra un desacuerdo en las organizaciones con respecto a la reduccin del
tiempo de espera, pues la escala 1 muestra una frecuencia muy alta con 17% del total; sin embargo,
la escala del 2 al 5 muestra poca frecuencia por lo que la media y mediana tienen una escala si no
buena si aceptable.
TABLA 4.29
SE HAN INCREMENTADO LAS UTILIDADES?
Se han incrementado las utilidades?
1 20 20.8
2 4 4.2 Media 5.94
3 1 1.0
4 1 1.0
5 15 15.6 Mediana 7.00
6 4 4.2
7 8 8.3
8 21 21.9 Moda 8.00
9 8 8.3
10 14 14.6
Total 96 100.0
Uno de los puntos de referencia que las empresas consideran para medir la eficiencia del modelo de
calidad son sin duda las utilidades. En esta tabla se puede visualizar que las organizaciones tienen
opiniones encontradas as lo muestra la moda en una escala aceptable en 8, pero tambin se puede
ver un gran porcentaje del total en la escala 1, 5 y 10 que se resume en una media en 5.94.
TABLA 4.30
SE HA AUMENTADO LA VELOCIDAD EN LA
INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS?
Se ha aumentado la velocidad en la introduccin de nuevos productos?
1 25 26.0
2 10 10.4 Media 4.81
3 4 4.2
4 4 4.2
5 12 12.5 Mediana 5.00
6 5 5.2
7 9 9.4
8 14 14.6 Moda 1.00
9 6 6.3
10 7 7.3
Total 96 100.0
La presente grfica exhibe claramente el criterio de las organizaciones sobre el impacto de la norma
ISO 9000 en la introduccin de nuevos productos, la moda en la escala 1 y con un porcentaje alto
que si se une con la escala 2 representa casi el 40% del total. Por lo anterior se puede inferir que la
implantacin de un modelo de calidad con base en ISO 9000 no tiene un impacto positivo en la
introduccin de nuevos productos.
TABLA 4.31
SE HAN ATENDIDO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES?
Se han atendido las quejas de los clientes?
1 2 2.1
2 1 1.0
3 1 1.0 Media 8.54
4 1 1.0
5 1 1.0
6 5 5.2 Mediana 10.00
7 9 9.4
8 22 22.9
9 5 5.2 Moda 10.00
10 49 51.0
Total 96 100.0
La tabla muestra una aceptacin y buen impacto de la norma en la atencin de las quejas de los
clientes. Es de resaltar los resultados estadsticos con una moda en la escala 10 que representa
siempre en evaluacin, una media en la misma escala y que se refleja con una media en la escala
8.54 que es muy aceptable. Por lo anterior se puede sealar que el enfoque al cliente que maneja el
punto 5.2 de la norma ISO 9001:2000 es bien percibido por las organizaciones certificadas
TABLA 4.32
SE HA INCREMENTADO LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES?
Se ha incrementado la confianza de los clientes?
2 2 2.1
3 2 2.1
4 1 1.0 Media 7.83
5 3 3.1
6 15 15.6
7 9 9.4 Mediana 8.00
8 20 20.8
9 30 31.3
10 14 14.6 Moda 9.00
Total 96 100.0
Se puede ver en la tabla que la certificacin en las organizaciones ha tenido un impacto positivo en
la confianza en los clientes. Dentro de las respuestas se tiene una media positiva de 7.83 y una
moda en la escala 9 que representa el 31% del total.
TABLA 4.33
EXISTE UN AUMENTO EN SU POSICIN REFERENCIAL
EN RELACIN CON SUS COMPETIDORES?
Existe un aumento en su posicin referencial en relacin con sus
competidores?
1 16 16.7
3 2 2.1 Media 6.48
4 4 4.2
5 5 5.2
6 11 11.5 Mediana 7.00
7 14 14.6
8 17 17.7
9 11 11.5 Moda 8.00
10 16 16.7
Total 96 100.0
La contribucin de la certificacin en la posicin en el mercado de las organizaciones no es muy
relevante, aunque muestra una opinin buena de las organizaciones no se muestra como relevante,
sin embargo se puede sealar que la mayora de las organizaciones expresan un adelanto en este
plano.
TABLA 4.34
SE INCREMENTARON LAS VENTAS AL EXTRANJERO?
Se incrementaron las ventas al extranjero?
1 57 59.4
2 10 10.4
3 2 2.1 Media 2.99
4 3 3.1
5 3 3.1
6 3 3.1 Mediana 1.00
7 4 4.2
8 2 2.1
9 5 5.2 Moda 1.00
10 7 7.3
Total 96 100.0
En la primera seccin del instrumento de anlisis se sondeo la participacin de las organizaciones
certificadas en la exportacin de productos, arrojando un resultado que indica que slo el 30% de las
organizaciones tiene productos para exportar de las cuales slo el 6% cuenta con ms del 50% de
productos de exportacin. Lo anterior puede explicar esta tabla donde se indica que la
implementacin de un modelo de calidad ISO 9000 no tiene un impacto positivo en las ventas en el
extranjero.
TABLA 4.35
EXISTE UN AUMENTO EN EL PRESTIGIO DE
LA ORGANIZACIN EN EL EXTRANJERO?
Existe un aumento en el prestigio de la organizacin en el extranjero?
1 28 29.2
2 1 1.0
3 5 5.2 Media 5.68
4 1 1.0
5 6 6.3
6 2 2.1 Mediana 7.00
7 11 11.5
8 15 15.6
9 13 13.5 Moda 1.00
10 14 14.6
Total 96 100.0
Los datos que rinde esta tabla deben ser tratados con mesura dado que muestra una moda en la
escala 1 que representa casi el 30% del total exhibe que la implantacin del modelo de calidad ISO
9000 tiene un efecto negativo en el prestigio de la organizacin en el extranjero, sin embargo si se
enlaza esta pregunta con la anterior y con la referente a los productos destinados en el extranjero de
la primera seccin se puede ver que dado que la participacin de las organizaciones certificadas
tiene una participacin limitada en el extranjero la informacin de la presente tabla esta
determinada por las cuestiones precedentes.
TABLA 4.36
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE HA AUMENTADO?
La satisfaccin del cliente ha aumentado?
1 2 2.1
3 3 3.1 Media 7.75
4 2 2.1
5 4 4.2
6 8 8.3 Mediana 8.00
7 15 15.6
8 24 25.0
9 20 20.8 Moda 8.00
10 18 18.8
Total 96 100.0
Los datos que rinde la presente tabla sealan que se tiene un impacto positivo de la certificacin en
el aumento de la satisfaccin del cliente a travs de una moda en la escala de 8 y una media en la
escala 7.
TABLA 4.37
HA DISMINUIDO LAS QUEJAS DEL CLIENTE?
Ha disminuido las quejas del cliente?
1 3 3.1
3 4 4.2
4 5 5.2 Media 7.32
5 4 4.2
6 8 8.3
7 16 16.7 Mediana 8.00
8 24 25.0
9 24 25.0
10 8 8.3 Moda 8.00
Total 96 100.0
Mientras el impacto de la certificacin con respecto a la confianza en el cliente a la que refiere la
cuestin 2.17 es muy bueno la disminucin de las quejas tambin tiene un impacto positivo de la
implantacin del modelo de calidad ISO 9000 que se vislumbra en la media 7.32 y el porcentaje
entre la escala 8 y 9 que suman el 50% del total.
TABLA 4.38
EXISTE UNA REDUCCIN EN LA APROBACIN DEL CLIENTE RESPECTO AL PRODUCTO?
Existe una reduccin en la aprobacin del cliente respecto al producto?
1 26 27.1
2 7 7.3
3 6 6.3 Media 4.86
4 8 8.3
5 1 1.0
6 14 14.6 Mediana 5.50
7 9 9.4
8 10 10.4
9 5 5.2 Moda 1.00
10 10 10.4
Total 96 100.0
En la grfica se puede ver que el implantar el modelo de calidad con base en ISO 9000 no tiene un
efecto positivo en la reduccin en la aprobacin del cliente respecto al producto pues se tiene una
moda en la escala 1 y una media de 4.86.
La variable dependiente compuesta de las 23 preguntas anteriores arroj las siguientes medidas de
tendencia central y variabilidad.
TABLA 4.39
ESTADSTICA DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
ESTADSTICA
DESEMPEO DE
LA
ORGANIZACIN
N
96.00
Media
151.77
Mediana
148.00
Moda
148.00
Desviacin Estndar
35.24
Varianza
1241.61
Skewness
-0.20
Kurtosis
-0.41
Rango
145.00
Valor Mnimo
68.00
Valor Mximo
213.00
Suma
14570.00
La distribucin de frecuencias que se obtuvo de la variable dependiente fue:
TABLA 4.40
DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
Acumulado
68 1 1.04 1.04
74 1 1.04 2.08
75 1 1.04 3.13
79 2 2.08 5.21
92 1 1.04 6.25
101 3 3.13 9.38
108 1 1.04 10.42
110 1 1.04 11.46
114 2 2.08 13.54
115 2 2.08 15.63
117 1 1.04 16.67
118 2 2.08 18.75
119 2 2.08 20.83
122 1 1.04 21.88
126 1 1.04 22.92
131 2 2.08 25.00
132 2 2.08 27.08
133 1 1.04 28.13
136 1 1.04 29.17
137 1 1.04 30.21
139 2 2.08 32.29
141 1 1.04 33.33
142 2 2.08 35.42
143 2 2.08 37.50
144 3 3.13 40.63
145 1 1.04 41.67
146 2 2.08 43.75
147 2 2.08 45.83
148 8 8.33 54.17
151 2 2.08 56.25
153 1 1.04 57.29
154 1 1.04 58.33
155 1 1.04 59.38
156 1 1.04 60.42
159 1 1.04 61.46
161 1 1.04 62.50
162 3 3.13 65.63
164 1 1.04 66.67
171 1 1.04 67.71
172 2 2.08 69.79
174 2 2.08 71.88
176 2 2.08 73.96
178 1 1.04 75.00
179 1 1.04 76.04
181 1 1.04 77.08
Porcentaje
Acumulado
183 2 2.08 79.17
184 1 1.04 80.21
188 2 2.08 82.29
191 1 1.04 83.33
193 2 2.08 85.42
194 1 1.04 86.46
195 1 1.04 87.50
201 1 1.04 88.54
202 1 1.04 89.58
205 1 1.04 90.63
206 1 1.04 91.67
207 5 5.21 96.88
208 1 1.04 97.92
212 1 1.04 98.96
213 1 1.04 100.00
Total 96 100.00
4.5.2 PROCESAMIENTO Y ANLISIS PREVIO DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
4.5.2.1 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
TABLA 4.41
EXISTE EN LA ORGANIZACIN UN AMBIENTE
DE TRABAJO ABIERTO Y CONFIABLE?

Existe en la organizacin un ambiente de trabajo
abierto y confiable?
Escala Frecuencia Porcentaje Estadstica

1 3 3.1
2 2 2.1 Media 7.77
3 2 2.1
4 2 2.1
5 3 3.1 Mediana 8.00
6 9 9.4
7 9 9.4
8 20 20.8 Moda 9.00
9 27 28.1
10 19 19.8
Total 96 100.0
Los resultados del primer cuestionamiento sobre la evaluacin de la estrategia de calidad sealan
que la certificacin ha tenido un buen impacto en el ambiente de trabajo lo que se considera una
buena implementacin del punto 6.4 de la norma ISO 9001: y se expresa con una moda en la escala
9 y una media en la escala 7.77.
TABLA 4.42
LOS EMPLEADOS HACEN SUGERENCIAS?
Los empleados hacen sugerencias?

2 1 1.0
3 1 1.0 Media 8.07
4 1 1.0
5 2 2.1
6 13 13.5 Mediana 8.50
7 12 12.5
8 18 18.8
9 30 31.3 Moda 9.00
10 18 18.8
Total 96 100.0
Involucrar a personal es una parte importante para llevar a cabo una buena implementacin de la
certificacin. Esta tabla muestra en la moda que es una constante que las organizaciones sean
receptoras de sugerencias de todos los empleado adems de que la suma aritmtica de en la escala
de 8 a 10 representa casi el 70% del total.
TABLA 4.43
EXISTE UN BAJO GRADO DE BUROCRACIA?
Existe un bajo grado de burocracia?

1 3 3.1
2 3 3.1 Media 6.68
3 6 6.3
4 5 5.2
5 7 7.3 Mediana 7.00
6 14 14.6
7 14 14.6
8 27 28.1 Moda 8.00
9 9 9.4
10 8 8.3
Total 96 100.0
La pregunta se refiere a la burocracia entendida de forma coloquial, es decir, contraria a la
concepcin weberiana y se emplea dado que estudios anteriores sealaban que la norma ISO
9000:1994 requera un esfuerzo desmedido en la documentacin y que aumentaba la burocracia.
En este sentido, el instrumento de anlisis arroja resultados considerablemente buenos, con una
moda en la escala 8 y una media que si bien no es sorprendente, se inclina hacia una posicin
aceptable.
TABLA 4.44
LA TOMA DE DECISIONES ES ALTAMENTE DELEGADA A LOS EMPLEADOS?

La toma de decisiones es altamente delegada a los
empleados?

1 1 1.0
2 4 4.2 Media 6.73
3 4 4.2
4 5 5.2
5 10 10.4 Mediana 7.00
6 14 14.6
7 14 14.6
8 28 29.2 Moda 8.00
9 11 11.5
10 5 5.2
Total 96 100.0
La tabla seala que la delegacin a los empleados de la toma de decisiones tiene un impacto
positivo respecto a la certificacin dado que el porcentaje de la escala 1 a 5 slo alcanza un 25% del
total
TABLA 4.45
SE UTILIZAN EQUIPOS FORMADO POR PERSONAL
DE DISTINTAS REAS PARA TRABAJAR?

Se utilizan equipos formado por personal de distintas
reas para trabajar?

1 5 5.2
4 5 5.2 Media 7.63
5 6 6.3
6 5 5.2
7 10 10.4 Mediana 8.00
8 23 24.0
9 27 28.1
10 15 15.6 Moda 9.00
Total 96 100.0
La formacin de equipos multidisciplinarios o de diferentes reas de trabajo ha tenido un impacto
positivo de la certificacin mostrado en una moda de 9 que representa casi el 30% del total y un
escaso porcentaje en las escalas de 1 a 5 con slo 16.7% del total.
TABLA 4.46
LOS EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES
TIENEN BUENAS RELACIONES DE TRABAJO?

Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas
relaciones de trabajo?

1 1 1.0
3 2 2.1 Media 8.29
4 1 1.0
5 2 2.1
7 15 15.6 Mediana 8.00
8 31 32.3
9 18 18.8
10 26 27.1 Moda 8.00
Total 96 100.0
La relacin entre la cadena de valor proveedores empleados y clientes ha tenido un impacto positivo
de la certificacin ISO 9000 mostrado en una media de 8.29 que es una posicin aceptable dado
que la escala de 1 a 6 slo representa el 6.2%
TABLA 4.47
DENTRO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA SE
CONSIDER LA REALIZACIN DE LA ESTRATEGIA ISO 9000?

Dentro de la Planeacin Estratgica se consider la
realizacin de la estrategia ISO 9000?
1 10 10.4
2 1 1.0 Media 8.01
6 2 2.1
7 10 10.4
8 15 15.6 Mediana 9.00
9 25 26.0
10 33 34.4 Moda 10.00
Total 96 100.0
En la tabla resaltan dos datos importantes, el primero es la moda en la escala de diez que representa
casi el 35% de total y una mediana en 9 que advierte una respuesta positiva que expresa que la
estrategia ISO 9000 se considero dentro de la planeacin estratgica. Por otro lado tambin resalta
la frecuencia de la escala 1 que representa un 10% y que es de consideracin.
TABLA 4.48
SE REALIZ UN ANLISIS CONSTO-BENEFICIO
QUE TENDRA LA CERTIFICACIN?

Se realiz un anlisis costo-beneficio que tendra la
Certificacin?

1 8 8.3
2 1 1.0 Media 7.92
3 2 2.1
5 4 4.2
7 12 12.5 Mediana 9.00
8 15 15.6
9 20 20.8
10 34 35.4 Moda 10.00
Total 96 100.0
La tabla muestra que la mayora de las organizaciones realizan un anlisis costo-beneficio de las
repercusiones de la certificacin que muestra entre la escala 9 y 10 un porcentaje de ms del 55%
del total y una mediana en la escala 9.
TABLA 4.49
SE ANALIZ A LOS DIFERENTES GRUPOS QUE EXISTEN EN
LA ORGANIZACIN Y LAS REACCIONES QUE TENDRAN AL CAMBIO?

Se analiz a los diferentes grupos que existen en la
organizacin y las reacciones que tendran al cambio?
1 4 4.2
2 4 4.2 Media 7.65
3 2 2.1
4 2 2.1
5 3 3.1 Mediana 8.00
6 6 6.3
7 10 10.4
8 19 19.8 Moda 9.00
9 25 26.0
10 21 21.9
Total 96 100.0
La tabla muestra una moda en la escala 9 con 26% del total y una mediana en la escala 8 que seala
que la mayora de las organizaciones realizaron un anlisis a los diferentes grupos que existen en la
organizacin y las reacciones que tendran al cambio.
TABLA 4.50
EXISTE UNA REDUCCIN EN LAS RELACIONES AMISTOSAS
ENTRE LOS PROVEEDORES, CLIENTES Y EMPLEADOS?

Existe una reduccin en las relaciones amistosas
entre los proveedores, clientes y empleados?
1 33 34.4
2 15 15.6 Media 3.63
3 16 16.7
4 1 1.0
5 7 7.3 Mediana 2.50
6 5 5.2
7 3 3.1
8 4 4.2 Moda 1.00
9 5 5.2
10 7 7.3
Total 96 100.0
Esta tabla seala dada la moda y mediana, que la certificacin tiene un impacto negativo en la
reduccin en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y empleados.
La frecuencia de la variable evaluacin de la estrategia se muestra de la siguiente manera:
TABLA 4.51
EVALUACIN ESTRATGICA
Porcentaje
Acumulado
35 1 1.04 1.04
36 1 1.04 2.08
46 1 1.04 3.13
48 1 1.04 4.17
51 3 3.13 7.29
52 1 1.04 8.33
53 1 1.04 9.38
55 2 2.08 11.46
57 2 2.08 13.54
59 3 3.13 16.67
60 2 2.08 18.75
61 4 4.17 22.92
63 4 4.17 27.08
64 1 1.04 28.13
65 3 3.13 31.25
66 2 2.08 33.33
67 2 2.08 35.42
68 3 3.13 38.54
69 1 1.04 39.58
Porcentaje
Acumulado
70 2 2.08 41.67
71 1 1.04 42.71
72 2 2.08 44.79
73 2 2.08 46.88
75 1 1.04 47.92
76 2 2.08 50.00
77 1 1.04 51.04
78 4 4.17 55.21
79 3 3.13 58.33
80 6 6.25 64.58
81 13 13.54 78.13
82 1 1.04 79.17
83 2 2.08 81.25
84 3 3.13 84.38
85 5 5.21 89.58
86 1 1.04 90.63
87 4 4.17 94.79
90 1 1.04 95.83
91 2 2.08 97.92
92 1 1.04 98.96
99 1 1.04 100.00
Total 96 100.00
4.5.2.2 MOTIVACIN
TABLA 4.52
SE OBTUVO LA CERTIFICACIN A SOLICITUD DEL CLIENTE?

Se obtuvo la certificacin a solicitud del cliente?
1 49 51.0
2 6 6.3
3 3 3.1 Media 3.84
4 2 2.1
5 6 6.3
6 2 2.1 Mediana 1.00
7 1 1.0
8 12 12.5
9 4 4.2 Moda 1.00
10 11 11.5
Total 96 100.0
Es importante destacar dentro de esta tabla el comportamiento de las respuestas, pues aunque esta
claramente definida la postura negativa de no haber obtenido la certificacin a solicitud del cliente
con una moda en la escala 1 que representa el 51% del total, tambin se puede ver que casi el 30%
del total corre en la escala de 8 a 10 lo que advierte que este porcentaje si se certific en razn de la
peticin del cliente.
TABLA 4.53
SE REQUIRI LA CERTIFICACIN POR SEGUIR
LA TENDENCIA DEL MERCADO?

Se requiri la certificacin por seguir la tendencia del
mercado?
1 31 32.3
2 10 10.4
3 2 2.1 Media 5.32
4 1 1.0
5 1 1.0
7 10 10.4 Mediana 7.00
8 13 13.5
9 9 9.4
10 19 19.8 Moda 1.00
Total 96 100.0
En esta tabla la distribucin de las respuestas se presenta de manera heterognea donde no se
visualiza una tendencia especfica. Si bien la moda maraca que las organizaciones no obtuvieron la
certificacin en razn de la tendencia del mercado la mediana seala que el total de respuestas
tiene una tendencia positiva pues se ubica en la escala 7, sin embargo, la media seala que la
tendencia en las respuestas se neutraliza pues sta se ubica en la escala 5. Por lo anterior, se puede
ver que otros factores influyeron en las respuestas pues si se compara con la tabla anterior se puede
percibir que las organizaciones tienen diferentes razones para certificarse.
TABLA 4.54
SE OBTUVO LA CERTIFICACIN POR
LA PRESIN DE LOS COMPETIDORES?

Se obtuvo la certificacin por la presin de los
competidores?
1 56 58.3
2 4 4.2 Media 3.20
3 3 3.1
4 6 6.3
5 5 5.2 Mediana 1.00
6 3 3.1
7 4 4.2
8 3 3.1 Moda 1.00
9 5 5.2
10 7 7.3
Total 96 100.0
La tabla muestra de manera transparente que las organizaciones no obtuvieron la certificacin por la
presin de los competidores ya que la moda en la escala 1 representa casi el 60% del total y la
mediana se localiza tambin en la escala 1.
TABLA 4.55
SE NECESIT LA CERTIFICACIN POR POLTICA GUBERNAMENTAL?

Se necesit la certificacin por poltica
gubernamental?
1 47 49.0
2 2 2.1 Media 4.56
3 2 2.1
4 1 1.0
5 2 2.1 Mediana 2.00
6 4 4.2
7 5 5.2
8 8 8.3 Moda 1.00
9 6 6.3
10 19 19.8
Total 96 100.0
La tabla ensea a travs de la moda y mediana la tendencia de las respuestas hacia la negativa en la
cuestin de que la certificacin se realizo por poltica gubernamental, sin embargo se debe destacar
que la media se localiza en la escala 4 dado que existe un porcentaje considerable en la escala 10, 9
y 8 que representan un 34% del total.
TABLA 4.56
SE OBTUVO PARA MEJORAR LA SISTEMATIZACIN DE LA ORGANIZACIN?

Se obtuvo para mejorar la sistematizacin de la
organizacin?
1 1 1.04
4 1 1.04 Media 8.48
5 2 2.08
6 6 6.25
7 15 15.63 Mediana 9.00
8 19 19.79
9 14 14.58
10 38 39.58 Moda 10.00
Total 96 100.00
El resultado que ofrece esta tabla aclara la posicin de las organizaciones en la cuestin del mvil
que los llev a la certificacin. La moda en la escala 10 y la mediana en 9 apuntan hacia una
respuesta contundentemente positiva a la cuestin de que se obtuvo la certificacin en virtud de
mejorar la sistematizacin de la organizacin que es refrendado por el mnimo porcentaje en la
escala de 1 a 5 que representa solo el 4% del total.
TABLA 4.57
SE OBTUVO PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO?
Se obtuvo para mejorar la calidad del producto?
1 3 3.13

4 2 2.08 Media 8.16
5 6 6.25
6 4 4.17
7 16 16.67 Mediana 9.00
8 14 14.58
9 16 16.67
10 35 36.46 Moda 10.00
Total 96 100.00
El resultado de muestra la grfica es claro, la moda en la escala de 10 y la mediana en la escala 9
sobre salen para sustentar la respuesta positiva en la cuestin de que se obtuvo el certificado para
mejora la calidad del producto.
TABLA 4.58
SE OBTUVO PARA PROMOVER LA IMAGEN CORPORATIVA?
Se obtuvo para promover la imagen corporati va?
1 9 9.38
2 2 2.08 Media 8.03
3 3 3.13
5 2 2.08
6 1 1.04 Mediana 9.00
7 1 1.04
8 20 20.83
9 14 14.58 Moda 10.00
10 44 45.83
Total 96 100.00
La tabla muestra a travs de la moda que representa casi el 46% del total y mediana que la mayora
de las organizaciones obtuvieron la certificacin para promover la imagen corporativa.
TABLA 4.59
SE OBTUVO PARA AUMENTAR LOS BENEFICIOS AL PERSONAL?
Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal?
1 16 16.67
2 7 7.29 Media 5.80
3 10 10.42
4 1 1.04
5 8 8.33 Mediana 7.00
6 5 5.21
7 8 8.33
8 16 16.67 Moda 1.00
9 11 11.46
10 14 14.58
Total 96 100.00
La tabla muestra una distribucin de la frecuencia de respuestas homognea para la mayora de las
escalas, lo que advierte que la diversidad de opinin de las organizaciones se expresan dado que se
visualiza una moda en la escala 1 que slo representa el 16% del total y donde la sumatoria en las
escalas de 8 a 10 representan el 42.7% del total y una media que con tendencia positiva en la
escala 6 que en consecuencia se presenta como una respuesta positiva pero tenue.
TABLA 4.60
SE OBTUVO LA CERTIFICACIN PARA
DESARROLLAR MERCADOS INTERNACIONALES?

Se obtuvo la certificacin para desarrollar mercados
internacionales?
1 39 40.63
2 3 3.13
3 2 2.08 Media 5.18
4 3 3.13
5 1 1.04
6 5 5.21 Mediana 5.50
7 2 2.08
8 10 10.42
9 5 5.21 Moda 1.00
10 26 27.08
Total 96 100.00
A pesar de que la tabla muestra una moda en la escala 1 que representa el 40.6% de total se tiene
una mediana en la escala 5.5 y una media en 5.18 lo que indica que la distribucin de la frecuencia
es amplia dado que el las escalas de 8 a 10 con un rango de 3 se ubica el 39.6% del total y deja a las
escalas 2 a 7 que tienen un rango de 6 con slo 16% del total.
TABLA 4.61
SE REQUIERE LA CERTIFICACIN PARA
AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL?

Se requiere la certificacin para aumentar la
competitivi dad internacional?
1 31 32.29
2 2 2.08
3 5 5.21 Media 5.75
5 4 4.17
6 2 2.08
7 8 8.33 Mediana 7.00
8 7 7.29
9 12 12.50
10 25 26.04 Moda 1.00
Total 96 100.00
La distribucin de la frecuencia de respuestas es muy parecida a la tabla anterior lo que seala que
las organizaciones tiene diferentes opiniones al respecto teniendo una tendencia mnimamente
positiva que la expresa la mediana en la escala 6.5 sin embargo se tiene una moda representativa en
la escala 1 con 32.29% del total.
TABLA 4.62
SE OBTUVO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DEL GOBIERNO?

Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del
gobierno?
1 39 40.63
2 2 2.08
3 1 1.04 Media 5.24
4 2 2.08
5 2 2.08
6 6 6.25 Mediana 6.00
7 2 2.08
8 11 11.46
9 9 9.38 Moda 1.00
10 22 22.92
Total 96 100.00
Al igual que la tabla anterior se muestra una tendencia positiva a travs de la mediana no obstante
se presenta una moda en la escala 1 que tiene gran consideracin pues representa el 40.63% del
total
La frecuencia de la variable motivacin se dividi en dos dimensiones en virtud de obtener datos ms
precisos de la muestra y se expresa de la siguiente manera:
TABLA 4.63
MOTIVACIN PASIVA
MOTIVACIN PASIVA
Porcentaje
Acumulado
4 19 19.79 19.79
5 8 8.33 28.13
8 1 1.04 29.17
10 3 3.13 32.29
11 2 2.08 34.38
12 3 3.13 37.50
13 7 7.29 44.79
14 2 2.08 46.88
15 1 1.04 47.92
16 4 4.17 52.08
17 5 5.21 57.29
18 3 3.13 60.42
19 4 4.17 64.58
20 2 2.08 66.67
21 2 2.08 68.75
22 3 3.13 71.88
23 2 2.08 73.96
26 2 2.08 76.04
27 3 3.13 79.17
28 4 4.17 83.33
29 2 2.08 85.42
30 3 3.13 88.54
32 2 2.08 90.63
36 2 2.08 92.71
38 1 1.04 93.75
39 1 1.04 94.79
40 5 5.21 100.00
Total 96 100.00
TABLA 4.64
MOTIVACIN ACTIVA
MOTIVACIN ACTIVA
Porcentaje
Acumulado
7 1 1.04 1.04
15 1 1.04 2.08
16 1 1.04 3.13
20 1 1.04 4.17
24 3 3.13 7.29
25 2 2.08 9.38
MOTIVACIN ACTIVA
Porcentaje
Acumulado
28 9 9.38 18.75
32 3 3.13 21.88
34 1 1.04 22.92
35 2 2.08 25.00
38 2 2.08 27.08
39 3 3.13 30.21
41 4 4.17 34.38
42 2 2.08 36.46
43 5 5.21 41.67
44 2 2.08 43.75
45 3 3.13 46.88
46 1 1.04 47.92
47 4 4.17 52.08
48 2 2.08 54.17
49 2 2.08 56.25
50 1 1.04 57.29
52 4 4.17 61.46
53 2 2.08 63.54
54 4 4.17 67.71
55 1 1.04 68.75
56 10 10.42 79.17
57 3 3.13 82.29
59 1 1.04 83.33
60 1 1.04 84.38
61 1 1.04 85.42
62 1 1.04 86.46
64 3 3.13 89.58
65 1 1.04 90.63
69 2 2.08 92.71
70 7 7.29 100.00
Total 96 100.00
4.5.2.3 PROCESO DE IMPLANTACIN
TABLA 4.65
LAS DIFERENTES REAS DE TRABAJO RESUELVEN
EFECTIVAMENTE SUS DIFERENCIAS DE OPININ?

Las diferentes reas de trabajo resuelven
efecti vamente sus diferencias de opinin?
Frecuencia Porcentaje Estadstica
1 1 1.0
3 1 1.0 Media 7.71
4 5 5.2
5 7 7.3

Las diferentes reas de trabajo resuelven
efecti vamente sus diferencias de opinin?
6 6 6.3 Mediana 8.00
7 19 19.8
8 18 18.8
9 22 22.9 Moda 9.00
10 17 17.7
Total 96 100.0
La grfica muestra que la certificacin tiene un impacto positivo en que las diferentes reas de
trabajo resuelvan efectivamente sus diferencias de opinin.
TABLA 4.66
LAS DIFERENTES REAS DE TRABAJO PLANEAN
LA MANERA DE COORDINARSE?

Las diferentes reas de trabajo planean la manera de
coordinarse?
1 2 2.1
3 1 1.0 Media 7.80
4 4 4.2
5 5 5.2
6 6 6.3 Mediana 8.00
7 18 18.8
8 16 16.7
9 27 28.1 Moda 9.00
10 17 17.7
Total 96 100.0
La coordinacin entre las reas es una de las necesidades para la certificacin. Esta tabla muestra a
travs de la mediana y moda que la mayora de las organizaciones certificadas tienen una posicin
positiva en la cuestin de que las diferentes reas de trabajo planean la manera de coordinarse.
TABLA 4.67
LA COMUNICACIN ENTRE GRUPOS ES AGRADABLE?
La comunicacin entre grupos es agradable?
1 1 1.0
3 4 4.2 Media 8.04
4 2 2.1
5 1 1.0
6 8 8.3 Mediana 9.00
7 11 11.5
8 19 19.8
9 31 32.3 Moda 9.00
10 19 19.8
Total 96 100.0
Esta tabla muestra claramente que la certificacin tiene un impacto positivo en la comunicacin
entre los diferentes grupos dentro de las organizaciones.
TABLA 4.68
EN LA ORGANIZACIN EXISTE UN REA ESPECIAL
RESPONSABLE DE LA GESTIN DE LOS DOCUMENTOS?

En la organizacin existe un rea especial
responsable de la gestin de los documentos?
1 13 13.5
2 2 2.1 Media 7.85
3 1 1.0
6 6 6.3
7 6 6.3 Mediana 9.00
8 10 10.4
9 13 13.5
10 45 46.9 Moda 10.00
Total 96 100.0
Se puede ver en la tabla que las organizaciones desarrollan un rea especia para la gestin de los
documentos dado que la moda en la escala 10 representa el 46.9% del total.
TABLA 4.69
LA DOCUMENTACIN ES REALIZADA POR
LAS PERSONAS QUE LA OCUPAN?

La documentacin es realizada por las personas que
la ocupan?
1 2 2.1
2 1 1.0 Media 8.60
3 3 3.1
6 5 5.2
7 5 5.2 Mediana 9.00
8 17 17.7
9 18 18.8
10 45 46.9 Moda 10.00
Total 96 100.0
El resultado que arroja esta tabla tiene su importancia dado que una parte importante de la
certificacin es la documentacin que debe estar a cargo de las personas que la ocupan. En este
sentido la tabla seala a travs de la moda y mediana en la escala 10 y 9 respectivamente que en la
mayora de las organizaciones las personas que realizan la documentacin son las mismas que la
ocupan.
TABLA 4.70
EL ENTRENAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
Y SUS EVALUACIONES SON REGISTRADAS Y ARCHIVADAS?

El entrenamiento de los empleados y sus
evaluaciones son registrados y archivados?
1 2 2.1
2 3 3.1 Media 8.75
3 1 1.0
5 2 2.1
6 3 3.1 Mediana 10.00
7 3 3.1
8 13 13.5
9 14 14.6 Moda 10.00
10 55 57.3
Total 96 100.0
La tabla muestra que las organizaciones certificadas emplean atencin al registro de calidad ya que
la moda en la escala 10 representa casi el 60% del total y la mediana se encuentra en la misma
escala. Adems que la media se encuentra casi en la escala de 9.
TABLA 4.71
TODOS LOS EMPLEADOS ESTN DISPUESTOS
A COORDINARSE ENTRE ELLOS?

Todos los empleados estn dispuestos a coordinarse
entre ellos?
1 6 6.3
3 2 2.1 Media 7.50
4 4 4.2
5 4 4.2
6 8 8.3 Mediana 8.00
7 11 11.5
8 17 17.7
9 29 30.2 Moda 9.00
10 15 15.6
Total 96 100.0
La presente tabla muestra que las organizaciones tienen un impacto positivo de la certificacin con
respecto a la coordinacin de los empleados. As lo muestra la moda en la escala 9 y la sumatoria de
las escalas 8 a 10 que representan el 63.5% del total.
TABLA 4.72
TODOS LOS EMPLEADOS ESTN ALTAMENTE
INVOLUCRADOS EN IMPLANTAR ISO 9000?

Todos los empleados estn altamente involucrados en
implantar ISO 9000?
1 1 1.0
2 2 2.1 Media 7.63
3 5 5.2
4 1 1.0
5 4 4.2 Mediana 8.00
6 9 9.4
7 10 10.4
8 27 28.1 Moda 8.00
9 22 22.9
10 15 15.6
Total 96 100.0
La tabla muestra una distribucin de la frecuencia con una tendencia positiva de la certificacin
sobre el involucramiento del personal en la implantacin de la norma ISO 9000, as lo muestra las
escalas de 7 a 10 que representa el 77% del total lo cual deja al resto de las escalas slo el 23% del
total.
TABLA 4.73
EL CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
PUDO SER COMPLETAMENTE IMPLANTADO?

El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser
completamente implantado?
3 2 2.1
4 2 2.1 Media 8.59
6 12 12.5
7 6 6.3
8 12 12.5 Mediana 9.00
9 19 19.8
10 43 44.8
Total 96 100.0 Moda 10.00

La tendencia de las respuestas que arroja la tabla marca un impacto positivo de la certificacin en la
implantacin del concepto de aseguramiento de calidad, dado que la moda pertenece a la escala 10
que representa el 44.8% del total y una mediana en la escala 9. De la misma forma se puede ver que
las escalas de 1 a 5 slo representan el 4.2% del total.
TABLA 4.74
LA ALTA DIRECCIN ANUNCIA CLARAMENTE
LAS POLTICAS DE CALIDAD?

La alta direccin anuncia claramente las polticas de
calidad?
1 1 1.0
2 3 3.1 Media 8.75
3 1 1.0
4 2 2.1
5 1 1.0 Mediana 10.00
6 3 3.1
7 8 8.3
8 9 9.4 Moda 10.00
9 9 9.4
10 59 61.5
Total 96 100.0
La seccin 5 de la norma ISO 9000: 2000 que se refiere a la responsabilidad de la Direccin seala
en su apartado 5.3 y 5.5 la necesidad de comunicar la poltica de calidad que conduce el sistema, en
este sentido, la tabla muestra que estos apartados tiene buena aceptacin en las organizaciones,
pues la moda y la mediana pertenecen a la escala 10 quien representa el 61.5% del total.
TABLA 4.75
LOS GERENTES SE INVOLUCRAN ACTIVAMENTE EN LAS JUNTAS?
Los gerentes se involucran acti vamente en las juntas?
1 2 2.1
3 2 2.1 Media 8.24
4 2 2.1
5 3 3.1
6 6 6.3 Mediana 9.00
7 10 10.4
8 14 14.6
9 28 29.2 Moda 10.00
10 29 30.2
Total 96 100.0
La participacin activa de los gerentes en las juntas tiene un impacto positivo de la certificacin, y se
muestra a travs de la moda en la escala 10 y la mediana en la escala 9
TABLA 4.76
LOS EMPLEADOS RECIBEN AYUDA Y PARTICIPACIN DE SUS SUPERVISORES?

Los empleados reciben ayuda y participacin de sus
supervisores?
3 2 2.1
4 1 1.0 Media 8.27
5 3 3.1
6 10 10.4
7 8 8.3 Mediana 9.00
8 19 19.8
9 29 30.2
10 24 25.0 Moda 9.00
Total 96 100.0
La tabla muestra que la opinin de las organizaciones posee una tendencia positiva del impacto de
la certificacin con respecto a la ayuda y participacin que reciben los empleados de sus
supervisores
TABLA 4.77
LOS EMPLEADOS RECIBEN EDUCACIN
Y ENTRENAMIENTO SISTEMTICO?

Los empleados reciben educacin y entrenamiento
sistemtico?
1 2 2.1
2 5 5.2 Media 7.69
3 3 3.1
4 5 5.2
5 5 5.2 Mediana 9.00
6 4 4.2
7 11 11.5
8 9 9.4 Moda 10.00
9 21 21.9
10 31 32.3
Total 96 100.0
Que los empleados cuenten con una educacin y entrenamiento adecuado es necesario para una
eficiente implantacin de un sistema de calidad, lo que al respecto muestra la tabla es una
tendencia positiva de las respuestas de las organizaciones al respecto.
TABLA 4.78
LOS GERENTES RECIBEN EDUCACIN
Y ENTRENAMIENTO SISTEMTICOS?

Los gerentes reciben educacin y entrenamiento
sistemticos?
1 4 3.1 Media 7.57
2 3 3.1
3 1 1.0
4 5 5.2 Mediana 8.00
5 4 4.2
6 4 4.2
7 13 13.5
8 16 16.7 Moda 9.00
9 28 29.2
10 18 18.8
Total 96 100.0
Si se compara esta tabla con la anterior se puede visualizar que la educacin y entrenamiento
mantiene una mnima tendencia hacia los empleados y no hacia los gerentes, los primeros que
tienen una moda en la escala de 10 y una mediana en la escala 9, que significa una escala arriba; sin
embargo, la media muestra una diferencia apenas de 0.12 entre escalas.
TABLA 4.79
LA EDUCACIN Y EL ENTRENAMIENTO EMPIEZAN
EN EL ALTO NIVEL GERENCIA Y BAJA A TODOS
LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN?

La educacin y el entrenamiento empiezan en el alto
ni vel gerencia y baja a todos los niveles de la
organizacin?
1 5 5.2
2 4 4.2 Media 7.15
3 3 3.1
4 8 8.3
5 4 4.2 Mediana 8.00
6 6 6.3
7 10 10.4
8 14 14.6 Moda 9.00
9 26 27.1
10 16 16.7
Total 96 100.0
La tabla presenta una distribucin de la frecuencia un tanto heterognea donde la moda en la escala
9 no alcanza el 30% del total, las escalas de 1 a 7 muestran un porcentaje similar y slo las escalas
de 8 a 10 cuentan con mayor frecuencia sin llegar a una diferencia considerable. Por lo anterior se
puede decir que las organizaciones tienen diferentes opiniones en cuanto a la forma de aplicar la
educacin y entrenamiento y su la forma de conducirla entre su personal; no obstante las respuestas
tienen una inclinacin positiva al cuestionamiento.
TABLA 4.80
SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE 5 S
EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLEMENTAR ISO9000?

Se han seguido prcticas de 5 S exitosamente antes
de implementar ISO9000?
1 25 26.0 Media 5.47
2 9 9.4
3 4 4.2
4 3 3.1 Mediana 6.00
5 5 5.2
6 4 4.2
7 9 9.4 Moda 1.00
8 8 8.3
9 7 7.3
10 22 22.9
Total 96 100.0
La diferencia de opiniones entre las organizaciones con respecto a las prcticas de 5 S antes de
implementar ISO 9000 la presenta sta tabla donde la moda en la escala 1 y que representa el 26%
del total est a slo 3% de la escala 10 que representa el 23% del total. Por lo anterior la mediana se
ubica en 6 y la media entre 5 y 6. Lo anterior expone una dicotoma entre las respuestas de las
organizaciones donde a pesar de existir una moda negativa se tiene una mediana y media
mnimamente cargada al lado positivo.
TABLA 4.81
SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE CONTROL DE CALIDAD
EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO 9000?

Se han seguido prcticas de Control de Calidad
exitosamente antes de implantar ISO 9000?
1 17 17.7
2 5 5.2 Media 6.47
3 3 3.1
4 1 1.0
5 5 5.2 Mediana 7.50
6 2 2.1
7 15 15.6

Se han seguido prcticas de Control de Calidad
exitosamente antes de implantar ISO 9000?
8 15 15.6 Moda 10.00
9 11 11.5
10 22 22.9
Total 96 100.0
La tabla exhibe una distribucin de las respuestas con una ligera carga hacia el lado positivo que
muestra la mediana en la escala de 7 y aunque la moda se encuentra en la escala de 10 el
porcentaje que alberga es apenas del 22%, es decir, que las la mayora de las organizaciones
certificadas tuvieron un transito del control de la calidad a gestin de la calidad.
TABLA 4.82
SE HAN SEGUIDO PRCTICAS DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL
(TQM) EXITOSAMENTE ANTES DE IMPLANTAR ISO 9000?

Se han seguido prcticas de gestin de calidad total
(TQM) exitosamente antes de implantar ISO 9000?
1 33 34.4
2 6 6.3 Media 4.80
3 1 1.0
4 4 4.2
5 7 7.3 Mediana 5.00
6 6 6.3
7 8 8.3
8 17 17.7 Moda 1.00
9 6 6.3
10 8 8.3
Total 96 100.0
La tabla muestra una moda contundente en la escala de 1 que representa casi el 35% del total, son
obstante exhibe una distribucin de frecuencia irregular donde destaca adems de la moda, la
escala 8 que figura con el 17%, lo que repercute en la mediana y media que se localizan en la escala
5. Por lo anterior se puede decir que las organizaciones certificadas tienen una respuesta
ligeramente negativa al cuestionamiento.
TABLA 4.83
SE ESTABLECE UN EQUIPO INTERDEPARTAMENTAL
PARA IMPLANTAR ISO 9000?

Se establece un equipo interdepartamental para
implantar ISO 9000?
1 3 3.1
2 2 2.1 Media 8.59
4 3 3.1
6 2 2.1
7 5 5.2 Mediana 9.50
8 18 18.8
9 15 15.6
10 48 50.0 Moda 10.00
Total 96 100.0
La tabla indica va la moda en la escala 10 que representa el 50% del total y una mediana en la
escala de 9 que las organizaciones tienen una opinin positiva en establecer un equipo
interdepartamental para implantar ISO 9000.
TABLA 4.84
EL LDER DEL EQUIPO DE IMPLANTACIN TIENE UNA
FUERTE HABILIDAD DE LIDERAZGO Y COORDINACIN
Y TRABAJA DINMICAMENTE?

El lder del equipo de implantacin tiene una fuerte
habilidad de liderazgo y coordinacin y trabaja
dinmicamente?
1 3 3.1
3 1 1.0 Media 8.57
4 1 1.0
5 1 1.0
6 4 4.2 Mediana 9.00
7 8 8.3
8 17 17.7
9 18 18.8 Moda 10.00
10 43 44.8
Total 96 100.0
Para la implantacin de ISO 9000 es necesario contar con un lder de equipo que coordine y trabaje
dinmicamente con fuertes habilidades de liderazgo, es lo que muestra la tabla con una moda en la
escala de 10 que representa casi el 45% de la muestra una mediana de 9 y una media en la escala 8.
TABLA 4.85
SE DEFINIERON LAS INTERRELACIONES ENTRE LOS PROCESOS?
Se definieron las interrelaciones entre los procesos?
3 2 2.1
5 2 2.1 Media 8.97
6 2 2.1
7 9 9.4
8 11 11.5 Mediana 10.00
9 17 17.7
10 53 55.2 Moda 10.00
Total 96 100.0
La tabla muestra un impacto positivo de la certificacin en la definicin de las interrelaciones entre
los procesos dado que la moda y la mediana se sitan en la escala 10 que representa el 55% del
total con una media en la escala casi de 9. Esto es que el enfoque a procesos que tiene la norma ISO
9000 afecta de manera positiva la definicin de interrelaciones en las organizaciones. Dado que la
norma tiene un enfoque a procesos las organizaciones
TABLA 4.86
SE REALIZ UN ANLISIS DE LOS PROCESOS ANTES DE IMPLANTAR EL SISTEMA?

Se realiz un anlisis de los procesos antes de
implantar el sistema?
1 1 1.0
2 1 1.0 Media 8.72
3 2 2.1
5 5 5.2
6 1 1.0 Mediana 9.00
7 4 4.2
8 14 14.6
9 22 22.9 Moda 10.00
10 46 47.9
Total 96 100.0
La tabla exhibe resultados estadsticos a favor de la cuestin, es decir, que generalmente las
organizaciones certificadas realizan un anlisis de los proceso antes de implantar un sistema
TABLA 4.87
SE HA REDUCIDO EL TIEMPO DE AYUDA Y PARTICIPACIN
A LOS EMPLEADOS DE SUS SUPERVISORES?

Se ha reducido el tiempo de ayuda y participacin a
los empleados de sus supervisores?
1 7 7.3
2 2 2.1 Media 7.17
3 3 3.1
4 1 1.0
5 8 8.3 Mediana 8.00
6 6 6.3
7 13 13.5
8 18 18.8 Moda 9.00
9 27 28.1
10 11 11.5
Total 96 100.0
La tabla muestra una tendencia positiva a la pregunta a travs de una mediana en la escala 8 y una
moda en la escala 9. Tambin se puede destacar la frecuencia de las escalas de 7 a 10 que
representan el 71.9% del total y que indican cierta homogeneidad en las respuestas positivas
La frecuencia de la variable proceso de implantacin se muestra de la siguiente forma:
TABLA 4.88
PROCESO DE IMPLANTACIN
Porcentaje
Acumulado
85 1 1.04 1.04
89 1 1.04 2.08
98 1 1.04 3.13
116 1 1.04 4.17
119 1 1.04 5.21
120 1 1.04 6.25
122 2 2.08 8.33
126 3 3.13 11.46
131 1 1.04 12.50
136 3 3.13 15.63
138 3 3.13 18.75
140 2 2.08 20.83
149 1 1.04 21.88
151 2 2.08 23.96
155 1 1.04 25.00
156 1 1.04 26.04
157 1 1.04 27.08
Porcentaje
Acumulado
160 1 1.04 28.13
163 3 3.13 31.25
164 1 1.04 32.29
167 2 2.08 34.38
169 1 1.04 35.42
170 1 1.04 36.46
171 1 1.04 37.50
172 1 1.04 38.54
174 1 1.04 39.58
175 2 2.08 41.67
178 1 1.04 42.71
180 2 2.08 44.79
181 1 1.04 45.83
183 1 1.04 46.88
185 1 1.04 47.92
186 1 1.04 48.96
188 1 1.04 50.00
192 1 1.04 51.04
193 1 1.04 52.08
195 1 1.04 53.13
196 1 1.04 54.17
197 1 1.04 55.21
198 4 4.17 59.38
199 2 2.08 61.46
200 1 1.04 62.50
201 3 3.13 65.63
202 1 1.04 66.67
204 6 6.25 72.92
206 2 2.08 75.00
207 1 1.04 76.04
210 1 1.04 77.08
211 2 2.08 79.17
212 9 9.38 88.54
214 3 3.13 91.67
217 1 1.04 92.71
218 3 3.13 95.83
219 1 1.04 96.88
221 2 2.08 98.96
230 1 1.04 100.00
Total 96 100.00
TABLA 4.89
SE UTILIZAN CDIGOS PARA GESTIONAR PRODUCTOS Y MATERIALES?

Se utilizan cdigos para gestionar productos y
materiales?
1 5 5.2
2 1 1.4 Media 8.10
3 4 4.1
5 4 4.1
6 3 3.1 Mediana 9.00
7 4 4.1
8 18 18.7
9 12 12.5 Moda 10.00
10 45 46.8
Total 96 100
Para una mejor gestin de los productos y materiales se puede utilizar herramientas como los
cdigos con la finalidad proporcionar un orden y una fcil ubicacin. En este sentido la grfica
muestra que generalmente las organizaciones certificadas utilizan estas herramientas. Los
resultados estadsticos sustentan esta afirmacin dado que la moda que representa el 46.8% del
total se ubica en la escala 10 que significa siempre y la mediana se encuentra en la escala 9.
TABLA 4.90
SE UTILIZA LA COMPUTADORA PARA HACER Y GESTIONAR DOCUMENTOS?

Se utiliza la computadora para hacer y gestionar
documentos?
3 2 2
4 2 2 Media 9.00
6 2 2.4
7 4 4.1
8 13 13.5 Mediana 10.00
9 17 17.7
10 56 58.3
Total 96 100 Moda 10.00
La tabla muestra un resultado positivo de la utilizacin de la tecnologa para gestionar los
documentos, ya que la moda y mediana se encuentra en la escala 10 que representa el 58.3% del
total y una media en la escala 9. El resultado tiene una inclinacin visiblemente positiva dado que
las escalas 1 y 2 no tienen frecuencia y las escalas 3 a 7 slo representan el 10% del total.
TABLA 4.91
SE UTILIZAN MEDIOS ELECTRNICOS PARA CONTROLAR LA CALIDAD?

Se utilizan medios electrnicos para controlar la
calidad?
1 2 2
3 5 5.2 Media 8.20
4 2 2.4
5 3 3.1
6 4 4.1 Mediana 9.00
7 5 5.2
8 19 19.7
9 15 15.6 Moda 10.00
10 41 42.7
Total 96 100
Generalmente las organizaciones para la implantacin de ISO 9000 utilizan medios electrnicos
para controlar la calidad. La tabla lo muestra a travs de una mediana en la escala 9, una media en 8
y una moda en la escala 10 que representa el 42.7% del total.
TABLA 4.92
LOS OBJETIVOS DE CALIDAD SE TRADUCEN EN MEDICIONES?
Los objetivos de calidad se traducen en mediciones?
1 2 2
2 2 2 Media 8.80
4 1 1.4
6 3 3.1
7 9 9.3 Mediana 10.00
8 6 6.2
9 15 15.6
10 58 60.4 Moda 10.00
Total 96 100
La norma ISO 9001 advierte en su apartado 8 la necesidad de un monitoreo y medicin de la calidad
por lo que es necesario traducir la calidad en mediciones. En este sentido, la tabla muestra a travs
de la media que con mucha frecuencia las organizaciones traducen los objetivos de calidad en
mediciones. Adems se muestra una moda y mediana en la escala 10 que representa el 60% del
total de respuestas.
TABLA 4.93
LOS INDICADORES DE CALIDAD SON DIFUNDIDOS
Y UTILIZADOS PARA DETECTAR PROBLEMAS?

Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados
para detectar problemas?
2 2 2
3 4 4.1 Media 8.40
4 2 2
5 1 1.5
6 8 8.3 Mediana 9.00
7 9 9.3
8 8 8.3
9 16 16.6 Moda 10.00
10 46 47.9
Total 96 100
Los resultados en la tabla muestran a travs de la mediana en la escala de 9 y la moda en la escala
de 10 que con mucha frecuencia las organizaciones difunden los indicadores de calidad para
detectar problemas.
TABLA 4.94
SE MANTIENE CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES?
Se mantiene control de las no conformidades?
4 1 1.4
5 2 2 Media 9.10
6 3 3.1
7 4 4.1
8 14 14.5 Mediana 10.00
9 13 13.5
10 59 61.4
Total 96 100 Moda 10.00
La moda en la escala de 10 que representa el 61.4% del total que muestra la tabla, es convincente,
dado que se complementa con una mediana en la escala 10 y una media en 9. Por lo anterior se
puede decir que las organizaciones certificadas mantienen siempre segn la escala el control de las
no conformidades.
TABLA 4.95
LAS NO CONFORMIDADES SE RESUELVEN OPORTUNAMENTE?
Las no conformidades se resuelven oportunamente?
4 1 1.3
5 3 3.1 Media 8.40
6 8 8.3
7 8 8.3
8 22 22.9 Mediana 9.00
9 28 29.1
10 26 27
Total 96 100 Moda 9.00
Segn la distribucin de la frecuencia, las organizaciones certificadas con mucha frecuencia
resuelven oportunamente las no conformidades, argumento basado en la mediana en la escala de 9
y una media con tendencia a la escala 9. En la tabla tambin se destaca que no existen eventos en
las escalas de 1 a 3.
TABLA 4.96
SE LLEVA UN CONTROL DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS?

Se lleva un control de acciones correctivas y
preventi vas?
3 1 1
5 2 2.3 Media 9.00
6 5 5.2
7 6 6.2
8 15 15.6 Mediana 10.00
9 11 11.4
10 56 58.3
Total 96 100 Moda 10.00
La tabla muestra un resultado positivo al cuestionamiento, puesto que la moda y mediana pertenece
a la escala 10 que representa el 58.3% del total, adems la media se encuentra en la escala 9
TABLA 4.97
SE SOLUCIONAN LAS ACCIONES CORRECTIVAS EN TIEMPO Y FORMA?

Se solucionan las acciones correcti vas en tiempo y
forma?
3 1 1
4 2 2.4 Media 8.30
5 3 3.1
6 3 3.1
7 15 15.6 Mediana 9.00
8 16 16.6
9 33 34.3
10 23 23.9 Moda 9.00
Total 96 100
La solucin a las acciones correctivas tiene impacto en la mejora de los procesos, por lo que es
necesaria su atencin en tiempo y forma. En este sentido la tabla muestra a travs de los datos
estadsticos que las organizaciones certificadas con mucha frecuencia solucionan las acciones
correctivas en tiempo y forma.
TABLA 4.98

El personal reconoce sus errores porque sabe que no
hay represalias?
1 2 2
2 3 3.1 Media 7.80
3 5 5.2
4 2 2
5 2 2 Mediana 9.00
6 7 7.2
7 7 7.2
8 17 17.7 Moda 9.00
9 27 28.6
10 24 25
Total 96 100
La tabla muestra a travs de los datos estadsticos que habitualmente en las organizaciones
certificadas el personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias.
TABLA 4.99
LOS AUDITORES INTERNOS SON EDUCADOS Y ENTRENADOS CONTINUAMENTE?

Los auditores internos son educados y entrenados
continuamente?
Frecuencia Porcentaje Estadst6ica
4 3 3.3
5 4 4.1 Media 8.60
6 5 5.2
7 8 8.3
8 17 17.7 Mediana 9.00
9 17 17.7
10 42 43.7
Total 96 100 Moda 10.00
La tabla muestra que en las escalas 1,2 y 3 no surgieron eventos y las escalas 4,5,6 y 7 slo
representan el 20% del total dejando para las escalas superiores el resto, por lo cual la moda
se ubica en la escala 10 la mediana en la escala 9 y la moda con tendencia a la misma
escala. Lo anterior, exhibe que con mucha frecuencia los auditores internos son educados u
entrenados continuamente
TABLA 4.100
LOS AUDITORES INTERNOS Y LAS REAS
AUDITADAS SON INDEPENDIENTES?

Los auditores internos y las reas auditadas son
independientes?
1 3 3.1
3 1 1 Media 8.90
4 1 1
5 2 2
6 2 2 Mediana 10.00
7 4 4.6
8 11 11.4
9 6 6.2 Moda 10.00
10 66 68.7
Total 96 100
Los resultados estadsticos de la tabla muestran la moda y la mediana en la escala 10 que
representa casi el 70% del total lo que seala que en las organizaciones certificadas siempre segn
la escala los auditores internos y las reas auditadas son independientes.
TABLA 4.101
LAS AUDITORIAS SON DESARROLLADAS
CONTINUAMENTE EN LAS DIFERENTES REAS?

Las auditorias son desarrolladas continuamente en
las diferentes reas?
1 1 1.0
2 3 3.1 Media 8.50
3 1 1.0
4 1 1.0
5 1 1.0 Mediana 10.00
6 5 5.2
7 7 7.3
8 16 16.7 Moda 10.00
9 12 12.5
10 49 51.0
Total 96 100
La suma de las escalas de 8, 9 10 representan el 80% del total, lo que presenta una moda y mediana
en la escala 10 y una media que tiende a al escala 9 lo que quiere decir que en las organizaciones
certificadas con mucha frecuencia las auditorias son desarrolladas continuamente en las diferentes
reas.
La frecuencia de la variable control estratgico se expresa de la siguiente manera:
TABLA 4.102
CONTROL ESTRATGICO
CONTROL ESTRATGICO
Porcentaje
Acumulado
67 1 1.04 1.04
69 2 2.08 3.13
71 2 2.08 5.21
73 1 1.04 6.25
80 1 1.04 7.29
82 1 1.04 8.33
89 1 1.04 9.38
90 3 3.13 12.50
91 1 1.04 13.54
92 4 4.17 17.71
94 1 1.04 18.75
95 2 2.08 20.83
96 2 2.08 22.92
98 2 2.08 25.00
99 4 4.17 29.17
103 1 1.04 30.21
105 2 2.08 32.29
CONTROL ESTRATGICO
Porcentaje
Acumulado
107 1 1.04 33.33
108 1 1.04 34.38
112 4 4.17 38.54
113 3 3.13 41.67
114 1 1.04 42.71
115 2 2.08 44.79
116 2 2.08 46.88
117 3 3.13 50.00
118 2 2.08 52.08
119 1 1.04 53.13
120 1 1.04 54.17
121 3 3.13 57.29
122 1 1.04 58.33
123 3 3.13 61.46
124 1 1.04 62.50
125 6 6.25 68.75
126 10 10.42 79.17
127 5 5.21 84.38
128 10 10.42 94.79
130 5 5.21 100.00
Total 96 100.00

4.6 SUMARIO
La validacin del instrumento de indagacin incluy la aplicacin de pruebas piloto para ajustar el
instrumento, como resultado, se modificaron algunas preguntas y se someti a una validacin
estadstica como es Alfa Cronbach obteniendo buenos resultados. El anlisis previo se realiz en
cada una de las dos secciones del instrumento de indagacin obteniendo la siguiente informacin:
En la primera seccin del instrumento se puede ver que las organizaciones certificadas en Mxico no
cuentan en su mayora con capital extranjero, de la misma forma un nmero reducido de
organizaciones realizan productos de exportacin, consideran que la certificacin es importante
dado que su competencia se encuentra certificada o est en proceso y que la versin 2000 de la
norma se sobrepone a la versin 1994 dado que incorpora una visin ms integral que va ms all
del aseguramiento de calidad pues considera la mejora continua, el enfoque a procesos, menos
documentacin y est dirigida hacia un sistema de gestin.
Generalmente las organizaciones realizan estudios de impacto, costo beneficio y de estado en la
relacin entre los diferentes grupos de la organizacin antes de optar por la aplicacin de la norma
ISO 9000. Una de las motivaciones ms recurrentes para certificarse es la sistematizacin de la
organizacin que tiene como resultado la mejora de la calidad de los productos y la promocin de la
imagen corporativa. Tambin se encontr en este anlisis previo, que los controles aplicados al
sistema de calidad son la parte fuerte del proceso, puesto que la mayora de las organizaciones
sealaron que cuentan con las herramientas necesarias para aplicar un tratamiento a las no
conformidades, acciones correctivas y preventivas. Sin embargo, estos datos descriptivos son solo
una primera etapa para el cumplimiento del objetivo de la investigacin por lo que es necesario la
aplicacin de estadsticas ms robustas para el tratamiento de los datos encontrados, lo cual se
realiza en el siguiente capitulo.

CAPTULO 5

La primera investigacin fue cuando Eva le dio a Adn el fruto prohibido

5. Anlisis, interpretacin y discusin de resultados de la investigacin de campo Pg. 339
5 ANLISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS
DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO.
5.1 INTRODUCCIN
El captulo presenta la correlacin de Pearson que se realiz a las variables independientes respecto
a la variable dependiente, de la misma forma se presenta la correlacin de Pearson y coeficiente de
determinados del total de las variables dependientes respecto a la variable dependiente. Para la
interpretacin de los datos obtenidos se utiliz una tabla de interpretacin descriptiva. De la misma
forma, se presenta una regresin mltiple que encuentra un modelo apropiado a la investigacin y un
anlisis de conglomerado en virtud de apoyar el resultado de las hiptesis donde se ubicaron cuatro
grupos a los cuales se aplic la estadstica descriptiva. Otra parte del captulo presenta la
interpretacin de los resultados donde se analizan las generalidades de la muestra y los resultados
de las variables, desempeo de la organizacin, evaluacin de la estrategia, motivacin, proceso de
implantacin, y el control estratgico. Ms adelante del captulo se presentan la prueba de hiptesis
y una discusin de los resultados obtenidos.
5.2 CORRELACIN DE PEARSON (R) Y COEFICIENTE DE DETERMINADOS
(R
2
)
Los datos estadsticos, medidas de tendencia central y variabilidad de las variables independientes
son las siguientes:
TABLA 5.1
DATOS ESTADSTICOS, MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
Y VARIABILIDAD DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTES
ESTADSTICA
EVALUACIN DE
LA ESTRATEGIA
DE CALIDAD
MOTIVACIN
PASIVA
MOTIVACIN
ACTIVA
PROCESO DE
IMPLANTACIN
CONTROL
ESTRATGICO
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
Media 72.36 16.93 46.17 178.85 111.85
Mediana 76.50 16.00 47.00 190.00 117.50
Moda 81.00 4.00 56.00 212.00 126.00
Desviacin Estndar 12.86 11.04 14.51 34.60 17.38
Varianza 165.31 121.84 210.52 1197.45 302.08
Skewness -0.65 0.53 -0.30 -0.76 -0.99
Kurtosis 0.00 -0.70 -0.45 -0.35 -0.03
Rango 64.00 36.00 63.00 145.00 63.00
Valor Mnimo 35.00 4.00 7.00 85.00 67.00
Valor Mximo 99.00 40.00 70.00 230.00 130.00
Suma 6947.00 1625.00 4432.00 17170.00 10738.00
Las cuatro variables anteriores componen el total de la aplicacin de la norma ISO 9001:2000 en las
organizaciones certificadas en Mxico la cual se puede tomar como una variable independiente
global resultando lo siguiente:
Pg. 340 5. Anlisis, interpretacin y discusin de resultados de la investigacin de campo

TABLA 5.2
VARIABLE INDEPENDIENTE GLOBAL
VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001:2000
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
272 1 1.03 1.04
275 1 1.03 2.08
305 3 3.09 5.21
311 1 1.03 6.25
322 2 2.06 8.33
327 1 1.03 9.38
329 1 1.03 10.42
331 1 1.03 11.46
333 1 1.03 12.50
343 1 1.03 13.54
345 1 1.03 14.58
347 1 1.03 15.63
348 1 1.03 16.67
350 2 2.06 18.75
357 1 1.03 19.79
363 1 1.03 20.83
367 1 1.03 21.88
373 1 1.03 22.92
374 1 1.03 23.96
378 1 1.03 25.00
383 2 2.06 27.08
393 1 1.03 28.13
394 1 1.03 29.17
395 1 1.03 30.21
396 1 1.03 31.25
399 1 1.03 32.29
404 1 1.03 33.33
408 1 1.03 34.38
410 1 1.03 35.42
411 1 1.03 36.46
414 1 1.03 37.50
416 1 1.03 38.54
419 1 1.03 39.58
421 1 1.03 40.63
426 1 1.03 41.67
429 1 1.03 42.71
430 1 1.03 43.75
433 1 1.03 44.79
435 1 1.03 45.83
436 1 1.03 46.88
439 1 1.03 47.92
441 1 1.03 48.96
446 1 1.03 50.00
VARIABLE INDEPENDIENTE APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001:2000
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
447 1 1.03 51.04
451 1 1.03 52.08
452 9 9.28 61.46
453 1 1.03 62.50
456 1 1.03 63.54
457 2 2.06 65.63
458 1 1.03 66.67
462 1 1.03 67.71
463 2 2.06 69.79
465 1 1.03 70.83
468 1 1.03 71.88
469 1 1.03 72.92
470 1 1.03 73.96
473 1 1.03 75.00
475 1 1.03 76.04
477 1 1.03 77.08
480 1 1.03 78.13
481 4 4.12 82.29
485 1 1.03 83.33
486 1 1.03 84.38
489 1 1.03 85.42
490 6 6.19 91.67
495 1 1.03 92.71
497 1 1.03 93.75
506 2 2.06 95.83
508 1 1.03 96.88
513 1 1.03 97.92
528 1 1.03 98.96
559 1 1.03 100.00
272 1 1.03 1.04
1 1.03
Total 97 100.00
Las medidas de tendencia central y variabilidad de la variable global aplicacin de la norma ISO
9001:2000 en las organizaciones certificadas en Mxico es la siguiente:
TABLA 5.3
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y VARIABILIDAD DE LA VARIABLE GLOBAL,
APLICACIN DE LA NORMA ISO 9001:2000
VARIABLE INDEPENDIENTE
ESTADSTICA
APLICACIN DE LA NORMA
ISO 9001:2000
N 96.00
Media 1.00
Mediana 426.17
Moda 449.00
Desviacin estndar 452.00
Varianza 63.86
Skewness 4078.06
Kurtosis -0.53
Rango 0.25
Valor Mnimo -0.58
Valor Mximo 0.49
Suma 287.00
MATRIZ DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON (R) Y COEFICIENTE DE DETERMINADOS.
El coeficiente de correlacin de producto-momento de Pearson (r), se aplica a por lo menos dos
variables a nivel intervalar, ste es un coeficiente de correlacin paramtrico que indica con la mayor
precisin cuando dos cosas estn correlacionadas, es decir, hasta que punto una variacin en una
corresponde con una variacin en otra. Sus valores varan de +1.00 que quiere decir correlacin
positiva perfecta; a travs de cero que significa independencia completa o ausencia de correlacin,
hasta 1.00 que significa una correlacin perfecta negativa.
256
Una correlacin perfecta de +1.00
indica cuando una variable se sufre un movimiento en una direccin, la otra se mueve a la misma
direccin y con la misma intensidad, mientras que una correlacin perfecta 1.00 indica que cuando
una variable sufre un movimiento hacia una direccin la otra se mueve con la misma intensidad
hacia la direccin opuesta.
Para tener una definicin para este estudio se toma el descrito por Guilford en la obra de Padua
257
de
la siguiente manera:
TABLA 5.4
INTERPRETACIN DESCRIPTIVA DEL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON
r < 0.01 a 0.20 = Correlacin leve, casi insignificante.
r de 0.20 a 0.40 = Baja correlacin, definida, pero baja
r de 0.40 a 0.70 = Correlacin moderada, sustancial
r de 0.70 a 0.90 = Correlacin marcada, alta.
r de 0.90 a 1.00 = Correlacin altsima, muy significante
La ecuacin que se utiliza para obtener el coeficiente de correlacin de Pearson (r) entre la variable
X e Y es la siguiente
258
:

256
Padua, Jorge. Tcnicas de investigacin aplicadas a las ciencias sociales Mxico, Ed. Fondo de Cultura
Econmica, 1970 pp. 286-287
257
Ibid.
258
Spiegel, Murray R. Estadstica Madrid Ed. McGraw-Hill 1991 2da edicin p.327

FIGURA 5.5
ECUACIN PARA OBTENER EL COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON
Ecuacin para obtener el coeficiente de correlacin de Pearson
r =
XY X Y
X - X Y - Y
N
-
( ) ( )
[ N ( ( ) ) [ N ] ]
2 2 2 2

El coeficiente de correlacin de Pearson (r) de todas las variables se muestra en la tabla siguiente:
TABLA 5.6
CORRELACIN DE PEARSON (R) DE TODAS LAS VARIABLES
CORRELACION DE
PEARSON
DESEMPEO DE
LA
ORGANIZACIN
EVALUACION
DE LA
ESTRATEGIA
DE CALIDAD
MOTIVACION
PASIVA
MOTIVACION
ACTIVA
PROCESO DE
IMPLANTACION
CONTROL
ESTRATEGICO
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN Correlacin de Pearson 1.00 0.692 -0.096 0.506 0.619 0.583
Sig. (2-tailed) , 0.00 0.35 0.00 0.00 0.00
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA DE
CALIDAD Correlacin de Pearson 0.69 1.00 -0.15 0.296 0.78 0.61
Sig. (2-tailed) 0.00 , 0.14 0.00 0.00 0.00
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
MOTIVACION PASIVA Correlacin de Pearson -0.10 -0.15 1.00 0.37 -0.22 -0.28
Sig. (2-tailed) 0.35 0.14 , 0.00 0.03 0.01
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
MOTIVACION ACTIVA Correracin de Pearson 0.506 0.296 0.370 1.00 0.148 0.135
Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.00 , 0.15 0.19
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
PROCESO DE
IMPLANTACION Correlacin de Pearson 0.62 0.78 -0.22 0.148 1.00 0.82
Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.03 0.15 , 0.00
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
CONTROL
ESTRATEGICO Correlacin de Pearson 0.58 0.61 -0.28 0.135 0.82 1.00
Sig. (2-tailed) 0.00 0.00 0.01 0.19 0.00 ,
N 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00 96.00
Ecuacin para obtener el coeficiente de correlacin de Pearson

El resultado del coeficiente de correlacin de Pearson (r) entre las variables independiente global
aplicacin de la norma ISO 9001:2000 con respecto a la variable dependiente desempeo de la
organizacin se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 5.7
CORRELACIN DE PEARSON (R) ENTRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
GLOBAL APLICANDO ISO 9001:2000 CON RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE

CORRELACIN DE
PEARSON
VARIABLE
INDEPENDIENTE

APLICACIN DE LA
NORMA ISO
9001:2000
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
VARIABLE
INDEPENDIENTE
APLICACIN DE LA
NORMA ISO 9001:2000
Pearson
Correlation 1.000 0.732
0.000
N 96.000 96.000
VARIABLE
DEPENDIENTE
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
Pearson
Correlation 0.732 1.000
0.000 ,
N 96.000 96.000

**Correlation is
significant at the 0.01
level (2-tailed).
El coeficiente de determinados es el cuadrado del coeficiente de correlacin (r
2
); y representa su
valor la proporcin de la variacin de la variable dependiente Y que es explicada por la variable
independiente X y se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 5.8
COEFICIENTE DE DETERMINADO
Coeficiente de correlacin (r2)
( r
2
)
DESEMPEO
DE LA
ORGANIZACIN
EVALUACION
DE LA
ESTRATEGIA
DE CALIDAD
MOTIVACION
PASIVA
MOTIVACION
ACTIVA
PROCESO DE
IMPLANTACION
CONTROL
ESTRATEGICO
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN 1.00 0.479 0.009 0.256 0.383 0.340
EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA DE
CALIDAD 0.479 1.000 0.023 0.087 0.606 0.377
MOTIVACION PASIVA 0.009 0.023 1.000 0.136 0.049 0.079
MOTIVACION ACTIVA 0.256 0.087 0.136 1.000 0.021 0.018
PROCESO DE
IMPLANTACION 0.383 0.606 0.049 0.021 1.000 0.673
CONTROL
ESTRATEGICO 0.340 0.377 0.079 0.018 0.673 1.000

El coeficiente de determinados de la suma de las variables independientes con respecto a la variable
dependiente se muestra de la siguiente forma:

TABLA 5.9
EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL
INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE
VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLE
DEPENDIENTE
APLICACION DE LA
NORMA ISO
9001:2000
DESEMPEO DE
LA
ORGANIZACION
VARIABLE
INDEPENDIENTE
APLICACION DE
LA NORMA ISO
9001:2000 1.000 0.535
VARIABLE
DEPENDIENTE
DESEMPEO DE
LA ORGANIZACION 0.535 1.000
( r
2
)
El coeficiente de determinados de la variable global
independiente respecto a la variable dependiente

5.3 REGRESIN LINEAL.
Despus de haber llevado a cabo una Correlacin de Pearson se procede a determinar las relaciones
encontradas entre las variables independientes y la dependiente a travs de la aplicacin de un
anlisis de regresin mltiple que arroja los siguientes resultados:
TABLA 5.10
REGRESIN MLTIPLE: DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA,
MOTIVACIN ACTIVA, MOTIVACIN PASIVA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
Anlisis de Regresin
Desempeo de la Organizacin versus Evaluacin de la Estrategia, Motivacin pasiva, Motivacin activa,
Proceso de implantacin y Control estratgico.
La ecuaci n de l a Regr esi n se pr esent a de l a si gui ent e maner a:
Desempeo de l a Or gani zaci n = - 27. 0 + 1. 33 Eval uaci n Est r at gi ca
- 0. 241 Mot i vaci n Pasi va + 0. 578 Mot i vaci n Act i va - 0. 057 Pr oceso de
I mpl ant aci n + 0. 629 Cont r ol Est r at gi co
Pr edi ct or Coef SE Coef T P
Const ant e - 27. 03 19. 80 - 1. 37 0. 176
Eval uaci 1. 3337 0. 3164 4. 22 0. 000
Mot . pas - 0. 2408 0. 2952 - 0. 82 0. 417
Mot . act 0. 5784 0. 2373 2. 44 0. 017
I mpl ant - 0. 0573 0. 1587 - 0. 36 0. 719
Cont r ol 0. 6288 0. 2553 2. 46 0. 016
S = 24. 23 R- cuad. = 55. 2%
Los datos que arroja el anlisis de regresin sealan que efectivamente la evaluacin de la
estrategia tiene una relacin importante con el desempeo de la organizacin ya que cuenta con un
coeficiente alto, por su parte se presenta que la motivacin pasiva tiene una relacin negativa con el
desempeo, lo cual se esperaba, sin embargo; no es significante, lo que se podra traducir en una
variable que no aporta elementos sustantivos al modelo, por consiguiente, sera conveniente realizar
un nuevo modelo para encontrar su relacin con otra variable independiente o su aportacin al
modelo. Por su parte, la motivacin activa presenta una relacin significativa con el desempeo al
igual que el control estratgico debido a su considerable coeficiente. El proceso de implantacin
presenta un signo contrario al esperado y baja significancia a la relacin lo que podra expresar una
posible colinealidad, por lo que es necesario modelar una nueva regresin. En respuesta se procede
a realizar una regresin mltiple entre la variable independiente Motivacin Pasiva versus
Implantacin, Evaluacin, Motivacin Activa y Control obteniendo los siguientes resultados:
TABLA 5.11
REGRESIN MLTIPLE: MOTIVACIN PASIVA VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIN ACTIVA,
IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
En los resultados de la tabla anterior se puede apreciar una alta relacin entre la motivacin pasiva y
la motivacin activa con un R- cuad. 41.2% considerado como significante, lo que implica que la
motivacin pasiva es una funcin de la motivacin activa y una de las dos variables debera ser
suprimida en el modelo general de la regresin, no obstante, no se sabe hacia que lado es la funcin
por lo que es necesario encontrar la variable independiente entre la motivacin activa y la pasiva que
afecta ms al modelo. En respuesta a lo anterior se realiza dos regresiones mltiples para verificar la
causalidad de las variables entre el Desempeo de la organizacin versus Evaluacin de la
Estrategia, Motivacin activa, Implantacin y Control estratgico y por otro lado el Desempeo de la
organizacin versus Evaluacin de la Estrategia, Motivacin Pasiva, Implantacin y Control
estratgico. Los resultados se presentan de la manera siguiente:
Anlisis de Regresin
Motivacin Pasiva versus Evaluacin de la Estrategia, Motivacin activa, Proceso de implantacin y Control
estratgico.
La ecuaci n de l a r egr esi n es l a si gui ent e:
Pasi va mot i vaci n = 17. 0 + 0. 487 Mot i vaci n Act i va - 0. 0223 I mpl ant aci n
- 0. 0844 Cont r ol Est r at gi co - 0. 122 Eval uaci n
Const ant 17. 044 6. 801 2. 51 0. 014
Mot . act 0. 48749 0. 06702 7. 27 0. 000
I mpl ant a - 0. 02231 0. 05632 - 0. 40 0. 693
Cont r ol - 0. 08442 0. 09023 - 0. 94 0. 352
Eval uaci - 0. 1220 0. 1116 - 1. 09 0. 277
S = 8. 604 R- Sq = 41. 8%
TABLA 5.12
MOTIVACIN PASIVA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
Si comparamos los dos anlisis de regresin anteriores podemos ver que la motivacin activa cuenta
con un coeficiente de 0.4610 y un valor en t de 2.45 mientras que la motivacin pasiva tiene apenas
un coeficiente de 0.1955 y un valor en t de 0.81 lo que se reduce a suprimir la variable
independiente motivacin pasiva quedando el modelo de la siguiente forma:
TABLA 5.13
MOTIVACIN ACTIVA, IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO
Desempeo de la Organizacin versus evaluacin, motivacin activa, implantacin y control estratgico.
Desempeo de l a Or gani zaci n = - 31. 1 + 1. 36 Eval uaci n de l a Est r at egi a
+ 0. 461 Act i va Mot i vaci n - 0. 052 I mpl ant aci n
+ 0. 649 Cont r ol Est r at gi co
Const ant - 31. 13 19. 11 - 1. 63 0. 107
Eval uaci 1. 3631 0. 3138 4. 34 0. 000
Act i va M 0. 4610 0. 1884 2. 45 0. 016
I mpl ant a - 0. 0519 0. 1583 - 0. 33 0. 744
Cont r ol 0. 6491 0. 2536 2. 56 0. 012
S = 24. 18 R- cuad. = 54. 9%
Anlisis de Regresin
Desempeo de la Organizacin versus Evaluacin, Motivacin pasiva, Implantacin y Control estratgico.
Desempeo de l a Or gani zaci n = - 20. 1 + 1. 50 Eval uaci n de l a Est r at egi a
+ 0. 195 Mot i vaci n Pasi va - 0. 031 I mpl ant aci n
+ 0. 586 Cont r ol Est r at gi co
Const ant - 20. 09 20. 12 - 1. 00 0. 321
Eval uaci 1. 5013 0. 3171 4. 73 0. 000
Mot . Pas 0. 1955 0. 2410 0. 81 0. 419
I mpl ant a - 0. 0312 0. 1626 - 0. 19 0. 848
Cont r ol 0. 5855 0. 2615 2. 24 0. 028
S = 24. 88 R- cuad. = 52. 3%
Anlisis de Regresin
Este podra ser el modelo de regresin mltiple que aplique para el Desempeo de las organizacin,
sin embargo, an muestra una variable independiente con un coeficiente con signo distinto al
esperado y con un coeficiente 0.0519 considerado como dbil lo cual puede ser producto de una
relacin con otras variables independientes lo que nos conduce a realizar una regresin mltiple
entre la variable independiente Proceso de Implantacin versus Evaluacin de la Estrategia,
Motivacin activa y Control estratgico obteniendo los siguientes resultados:
TABLA 5.14
REGRESIN MLTIPLE: IMPLANTACIN VS EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA, MOTIVACIN ACTIVA Y
CONTROL ESTRATGICO


La tabla anterior muestra que las variables evaluacin tiene un coeficiente alto (1.1642) que indica
una significativa determinacin de la variable implantacin. Y ms an con el control estratgico
cuenta con un coeficiente de 9.14. Adems se identifica que estas variables explican el 79.5% de la
variable implantacin lo que nos incita a anular esta variable en virtud de obtener un modelo
adecuado que refleje el impacto de la aplicacin de la norma en el desempeo de la organizacin.
Por lo anterior el modelo que resulta del anlisis es el siguiente:

Proceso de Implantacin versus Evaluacin de la estrategia, Motivacin activa y Control estratgico.
La ecuaci n de l a Regr es i n s e pr es ent a de l a s i gui ent e maner a:
I mpl ant ac i n = - 31. 9 + 1. 16 Eval uaci n de l a Es t r at egi a
+ 1. 10 Cont r ol Es t r at gi co + 0. 063 Act i va Mot i vaci n
Cons t ant - 31. 86 12. 14 - 2. 62 0. 010
Eval uaci 1. 1642 0. 1672 6. 96 0. 000
Cont r ol 1. 1049 0. 1209 9. 14 0. 000
Act i va M 0. 0633 0. 1239 0. 51 0. 610
S = 15. 93 R- c uad. = 79. 5%
Anlisis de Regresin
TABLA 5.15
MOTIVACIN ACTIVA Y CONTROL ESTRATGICO
El modelo resultante del anlisis de regresin muestra una alta relacin entre el Desempeo de la
organizacin y la evaluacin estratgica. El control estratgico tambin muestra una alta relacin
con el desempeo de la organizacin y la motivacin activa aunque en menor grado muestra una
significante relacin con el desempeo de la organizacin. Para verificar la consistencia del modelo
de regresin diseado se realiza un anlisis de los residuos obteniendo los siguientes resultados:
TABLA 5.16
ANLISIS DE LOS RESIDUOS
Desempeo de la Organizacin versus Evaluacin de la Estrategia, Motivacin activa, Control estratgico.
Desempeo de l a Or gani zaci n = - 29. 5 + 1. 30 Eval uaci n de l a Est r at gi ca
+ 0. 592 Cont r ol Est r at gi co + 0. 458 Act i va Mot i vaci n
Const ant - 29. 48 18. 35 - 1. 61 0. 112
Eval uaci 1. 3027 0. 2527 5. 15 0. 000
Cont r ol 0. 5917 0. 1828 3. 24 0. 002
Mot . act 0. 4577 0. 1872 2. 45 0. 016
S = 24. 07 R- cuad. = 54. 8%
Anlisis de Regresin
Medi a - 0. 000
Medi ana - 2. 1252
Moda - 15. 413
Desvi aci n est ndar 23. 6828
Kur t osi s 0. 461889
Skewness - 0. 169
Mxi mo 65. 7879
M ni mo - 67. 6167
Pr ueba Ander son- Dar l i ng
A- Cuadr ado 0. 587
val or de P 0. 123
Anlisis de los Residuos
TABLA 5.17
GRAFICA DEL DESEMPEO, LA REGRESIN LINEAL Y LOS RESIDUOS

El comportamiento de los residuos tambin es aleatorio y no muestra una tendencia lo que se
considera como una buena observancia para el modelo de regresin mltiple expuesto y se presenta
de la siguiente manera:
TABLA 5.18
FRECUENCIA DE LOS RESIDUOS
- 8 0
- 6 0
- 4 0
- 2 0
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 4 7 1 1 1 1 22 25 28 3 34 37 40 43 46 49 52 55 58 6 64 67 70 73 76 79 82 85 88 9 94
Frecuencia de los Residuos
Grafica del Desempeo, la regresin lineal y los residuos
-100
-50
0
50
100
150
200
250
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93
Resi duos Desempeo Regresin

5.4 ANLISIS DE CONGLOMERADOS.

El anlisis de conglomerados consiste en agrupar los elementos de una muestra en grupos,
denominados conglomerados, es decir, consiste en agrupar ordenadamente los elementos de la
muestra de la investigacin de manera que los elementos sean lo ms semejantes dentro del grupo y
lo ms diferentes a los elementos de otros grupos. Existen principalmente dos mtodos de llegar a la
agrupacin, el primero es un mtodo no jerrquico donde se realiza una particin de los elementos
en determinado nmero de grupos que se consideren adecuados. Por otro lado se encuentra el
mtodo jerrquico que como su nombre lo dice se calcula de manera jerrquica donde el anlisis
empieza con tantos conglomerados como individuos tiene la muestra. A partir de estas unidades
iniciales se van formando nuevos conglomerados de forma ascendente, agrupando en cada etapa a
los individuos de los dos conglomerados ms prximos.

Al final del proceso todos los individuos estarn agrupados en un nico conglomerado. La diferencia
entre los diversos mtodos jerrquicos aglomerativos reside en la distancia considerada para medir
la proximidad entre conglomerados. En el mtodo del Promedio entre grupos se define la distancia
entre dos conglomerados como el promedio de las distancias entre todas las partes de individuos, en
los que cada componente del par pertenece a un conglomerado distinto. La ventaja de este mtodo
radica en que el proceso de formacin de conglomerados que se desea formar se puede elegir a
posteriori, en funcin de la solucin obtenida en cada etapa.

Dicho anlisis se realiz en virtud de poder ubicar las percepciones de las organizaciones respecto a
su desempeo una vez aplicada la norma, es decir, que el anlisis presenta grupos de
organizaciones con caractersticas similares y se llev a cabo con base en los datos obtenidos en la
aplicacin de la encuesta y ms especficamente con los nmeros arrojados en las preguntas que
conforman la variable dependiente Desempeo de la organizacin. Dichos datos fueron ingresados
en la herramienta informtica SPSS 11.0 a los cuales se les aplic la Distancia Euclidiana al
mtodo de promedios entre grupos para calcular la separacin entre las organizaciones. A su vez se
realiz un anlisis de conglomerado de forma jerrquica donde muestra diferentes niveles de
agrupacin y que se presentan para su mejor ubicacin en una grfica denominada dendograma de
la siguiente forma:

FIGURA 5.19
DENDOGRAMA DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
DE DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Dendograma de la variable dependiente
de desempeo de la organizacin
A.-21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43,
46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77,
82, 86, 95
B.- 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69,
71, 73, 81, 88, 91.
C.- 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90,
93, 96
D.- 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20,
22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42,
44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65,
68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.
E.- 15,52, 66, 67.
F.- 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39,
47, 48, 76, 80, 89, 94.
G.- 8, 24, 26, 28, 29.
A
B
C
D
E
F
G
I
H
J
K
L
M
D E N D O G R A M A DE LA VARI ABLE DEPENDIENTE
DESEMPEO DE LA ORGANI ZACI N
0 5 10 15 20 25
Rescaled DistanceCluster Combine
A.-21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43,
46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77,
82, 86, 95
B.- 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69,
71, 73, 81, 88, 91.
C.- 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90,
93, 96
D.- 1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20,
22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42,
44, 45, 50, 54, 58, 59, 64, 65,
68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.
E.- 15,52, 66, 67.
F.- 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39,
47, 48, 76, 80, 89, 94.
G.- 8, 24, 26, 28, 29.
A
B
C
D
E
F
G
I
H
J
K
L
M
D E N D O G R A M A DE LA VARI ABLE DEPENDIENTE
DESEMPEO DE LA ORGANI ZACI N
0 5 10 15 20 25
Rescaled DistanceCluster Combine

Se observa que a la izquierda del dendograma aparece un listado que identifica el nmero de casos
de cada uno de las organizaciones observadas. La representacin grfica del proceso se realiza
mediante lneas paralelas a la barra horizontal en la parte inferior, correspondientes a la distancia
entre los dos conglomerados que se combinan en cada etapa (transformada a enteros comprendidos
entre 0 y 25). A la altura de la distancia cero se ubican todos los casos y su primera agrupacin es en
la distancia entre 0 y 2 en la cual surgen siete conglomerados a los que se identifico con una letra
mayscula de la A a la G, las lneas consecutivas se van cerrando mediante una lnea vertical a
medida que se vayan combinando los conglomerados. Despus de un cierre vertical, cada lnea
horizontal que pertenezca corresponde a un conglomerado, el formado por otras aquellos
organizaciones que convengan en ella. Como se puede ver en el dendograma la muestra de la
investigacin es agrupada en 5 niveles desde el ms especfico hasta el general que agrupa al total
de organizaciones. En l se encontraron 7 grupos formados por las siguientes organizaciones:
TABLA 5.20
LOS 7GRUPOS FORMADOS
Conglomerado Nmero de organizacin
A 21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43, 46, 51, 53, 55, 56, 57, 62, 72, 77, 82, 86, 95.
B 2, 32, 35, 49, 61, 63, 69, 71, 73, 81, 88, 91.
C 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90, 93, 96.
D
1,3, 6, 11, 12, 13, 14, 20, 22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42, 44, 45, 50, 54, 58, 59,
64, 65, 68, 74, 78, 79,83, 84, 85, 92.
E 15,52, 66, 67.
F 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39, 47, 48, 76, 80, 89, 94.
G 8, 24, 26, 28, 29.
Una de las ventajas del mtodo jerrquico aglomerativo es poder elegir a posteriori el nmero de
conglomerados. El siguiente nivel de agrupacin en la distancia entre 3 y 5 se encuentran cuatro
conglomerados que muestran grupos definidos que tienen mayor diferencia entre ellos, es decir, que
muestra caractersticas especificas de cada grupo y que no tiene similitudes considerables con los
otros. Lo anterior facilita la identificacin de elementos convergentes y divergentes entre grupos por
lo que se determin utilizar este nivel para analizar la muestra. Cabe destacar que los siguientes
niveles agrupan en 3, 2 y 1 conglomerado al total de las organizaciones de manera que las
caractersticas por grupo se hacen ms generales y se hace ms complicado identificar elementos
especficos. Las organizaciones que conforman el segundo nivel de conglomerado estn formadas
por los conglomerados del primer nivel de la siguiente forma:
TABLA 5.21
EL COEFICIENTE DE DETERMINADOS DE LA VARIABLE GLOBAL
INDEPENDIENTE RESPECTO A LA VARIABLE DEPENDIENTE
Conglomerado Nmero de organizacin
G
8, 24, 26, 28, 29.
C +D =H 4, 5, 18, 60, 70, 75, 87, 90, 93, 96, 1,3, 6, 11, 12,
13, 14, 20, 22, 23, 25, 31, 33, 34, 40, 42, 44, 45,
50, 54, 58, 59, 64, 65, 68, 74, 78, 79,83, 84, 85,
92.
E +F =I 7, 9, 10, 16, 17, 19, 39, 47, 48, 76, 80, 89, 94.

A +B =J
21, 27, 30, 36, 37, 38, 41, 43, 46, 51, 53, 55, 56,
57, 62, 72, 77, 82, 86, 95, 2, 32, 35, 49, 61, 63,
69, 71, 73, 81, 88, 91.
Cada uno de estos conglomerados presenta elementos propios que marcan una tendencia de las
organizaciones hacia un punto especfico en su desempeo. Las caractersticas principales de los
conglomerados encontrados en el segundo nivel se presentan por las letras signadas en la tabla
anterior. El Conglomerado G representa el 5.21% de la muestra y presenta los siguientes datos:
FIGURA 5.22
CONGLOMERADO G
FIGURA5.23
ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO G
Estadstica %
Numero de
Casos Validos 5 5.21
No
considerados 91
Media 75
Mediana 75
Moda 79
Valor mnimo 68
Valor Maximo 79
Conglomerado G
Conglomerado G

Las principales caractersticas de este conglomerado son las siguientes:
Este grupo que representa el 5.21% de las organizaciones, cuenta con un desempeo de la
organizacin que solamente alcanza 32.61 puntos de 100 posibles.
Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado G
MEJ ORA DE
LA CALIDAD COSTO VENTAS INTERNACIONALIZACION
SATISFACCION
DEL CLIENTE TOTAL
Mximo posible=60 Mximo posible=50 Mximo posible=70 Mximo posible=20 Mximo posible=30 Mximo posible=230
23 13 23 5 10 74
31 13 13 2 9 68
23 15 30 2 9 79
27 13 21 6 8 75
35 5 22 9 8 79
S UM A 1 3 9 5 9 1 0 9 2 4 4 4 3 7 5
P R OM ED IO 2 7 . 8 0 1 1 . 8 0 2 1 . 8 0 4 . 8 0 8 . 8 0 7 5 . 0 0
P OR C EN TA J E 4 6 . 3 3 2 3 . 6 0 3 1 . 1 4 2 4 . 0 0 2 9 . 3 3 3 2 . 6 1
CLUSTER
G
Por otro lado la dimensin que tuvo mayor incidencia en el desempeo de estas
organizaciones fue la mejora de la calidad con 46.33 puntos de 100.
Las dimensiones ventas y satisfaccin del cliente tuvieron un comportamiento similar y
cuenta con una puntuacin de 31.14 y 29.33 respectivamente con relacin al desempeo de
la organizacin.
Para este grupo las dimensiones que tuvieron menor puntuacin fueron la
internacionalizacin y los costos, con una puntuacin de 24 y 23.60 de 100 lo que representa
una insignificante puntuacin.
El Conglomerado H representa el 43.75% del total de la muestra y presenta los siguientes datos
estadsticos
FIGURA 5.24
CONGLOMERADO H
Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado H
MEJ ORA DE
LA CALIDAD COSTO VENTAS
INTERNACIONALIZA
CION
SATISFACCION
DEL CLIENTE TOTAL
42 37 53 2 21 155
49 32 54 2 22 159
38 33 54 7 22 154
45 33 55 13 18 164
52 44 37 10 10 153
46 33 51 2 24 156
54 38 47 2 21 162
54 38 47 2 21 162
54 38 47 2 21 162
51 43 39 2 26 161
36 32 43 4 17 132
38 29 49 8 20 144
48 18 48 6 19 139
38 31 44 4 19 136
42 32 43 9 20 146
37 31 48 11 20 147
33 28 49 8 19 137
28 25 51 11 16 131
43 36 39 8 21 147
34 26 45 10 18 133
37 31 43 8 12 131
49 36 36 9 18 148
51 39 35 2 24 151
38 33 41 13 21 146
43 31 43 2 23 142
38 33 41 13 18 143
49 36 36 9 18 148
48 29 41 2 19 139
49 36 36 9 18 148
49 36 36 9 18 148
38 33 41 13 18 143
49 36 36 9 18 148
49 36 36 9 18 148
48 30 35 8 20 141
51 19 52 2 18 142
49 36 36 9 18 148
49 36 36 9 18 148
52 29 41 8 21 151
45 40 37 2 20 144
41 26 35 9 21 132
45 40 37 2 20 144
42 26 42 10 25 145
S UM A
1 8 7 1 1 3 8 4 1 7 9 5 2 8 9 8 1 9 6 1 5 8
P R OM ED IO
4 4 . 5 5 3 2 . 9 5 4 2 . 7 4 6 . 8 8 1 9 . 5 0 1 4 6 . 6 2
P OR C EN T A J E 7 4 . 2 5 6 5 . 9 0 6 1 . 0 5 3 4 . 4 0 6 5 . 0 0 6 3 . 7 5
CLUSTER
H

FIGURA5.25
ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO H
Conglomerado H
Estadstica %
Numero de
No
considerados 54
Media 146.62
Mediana 147
Moda 148
Valor mnimo 131
Valor Maximo 164
Conglomerado H

Las principales caractersticas de este conglomerado son las siguientes:
Este grupo representa la mayor parte de las organizaciones tomadas como muestra y cuentan
con desempeo de la organizacin aceptable con una puntuacin de 63.75 puntos de 100, la
reaccin no es sorprendente pero se puede considerar como positiva dado que rebasa la
parte media de la puntuacin posible.
Para este grupo la dimensin que tuvo mayor injerencia en el desempeo de la organizacin
fue la mejora de la calidad con una puntuacin de 74.25 de 100. La cual se considera como
relevante puesto que se ubica 24.25 puntos arriba de la puntuacin media.
Las dimensiones ventas, satisfaccin del cliente y costos tienen una puntuacin similar que
se ubican ligeramente arriba de la media con 65 puntos de 100.
En este grupo la dimensin internacionalizacin tambin tiene poca participacin con slo
34.40 puntos de 100 lo que representa una injerencia dbil dentro del desempeo de la
organizacin.
El Conglomerado I representa el 17.71% de la muestra y presenta los siguientes datos estadsticos:
FIGURA5.26
CONGLOMERADO I

FIGURA 5.27
ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO I
Estadstica %
Numero de
No
considerados 79
Media 112.35
Mediana 115
Moda 101
Valor mnimo 92
Valor Maximo 126
Conglomerado I
Conglomerado I


Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado I
MEJ ORA DE
INTERNACIONA
LIZACION
SATISFACCION
DEL CLIENTE TOTAL
25 14 42 2 9 92
32 25 26 2 16 101
32 25 26 2 16 101
32 25 26 2 16 101
28 19 43 2 18 110
41 5 42 9 18 115
27 15 45 11 16 114
33 23 40 7 15 118
33 23 40 7 15 118
30 29 42 8 13 122
35 28 33 2 10 108
37 20 29 9 22 117
51 15 33 2 18 119
26 45 15 10 19 115
36 25 29 8 16 114
36 23 34 14 19 126
51 15 33 2 18 119
S UM A 585 374 578 99 274 1910
P R OM ED IO 3 4 . 4 1 2 2 . 0 0 3 4 . 0 0 5 . 8 2 1 6 . 1 2 1 1 2 . 3 5
P OR C E N T A J E 5 7 . 3 5 4 4 . 0 0 4 8 . 5 7 2 9 . 1 2 5 3 . 7 3 4 8 . 8 5
CLUSTER
I
Este grupo presenta las siguientes caractersticas comunes:
Los elementos de este grupo presentan un desempeo de la organizacin casi sin cambios ya
que cuentan con una mediana y media entre 112 y 115 puntos de 230 posibles
En este grupo de organizaciones la dimensin que tuvo mejor impacto de la aplicacin de la
norma fue la mejora de la calidad con 57.35 puntos de 100 aunque presenta slo 7.35
puntos arriba de la media.
La satisfaccin del cliente cuenta con slo 3.73 puntos arriba de la media 50, lo que
representa que esta dimensin tuvo un avance muy tenue.
Las dimensiones costos y ventas tienen una puntuacin ligeramente por debajo de la media,
lo que se puede interpretar como una participacin debilitada sobre el desempeo de las
organizaciones.
Este grupo tambin tiene una participacin muy dbil de la dimensin Internacionalizacin,
puesto que presenta slo 29.12 puntos de 100 posibles.
El conglomerado J representa el 33.33% del total de la muestra y tiene los siguientes datos
estadsticos:
FIGURA5.28
CONGLOMERADO J
Suma de resultados de las organizaciones que pertenecen al conglomerado J
MEJ ORA DE
INTERNACIONA
LIZACION
SATISFACCION
DEL CLIENTE TOTAL
50 42 66 12 25 195
44 43 53 17 19 176
51 38 56 11 22 178
52 34 65 20 17 188
55 41 65 8 24 193
60 45 51 2 21 179
52 42 63 17 19 193
48 40 61 16 16 181
48 32 53 16 23 172
47 39 65 2 23 176
52 47 41 2 30 172
42 44 65 11 21 183
42 44 65 11 21 183
57 40 50 9 18 174
35 41 52 18 25 171
60 47 61 2 21 191
51 37 62 5 29 184
54 40 59 20 21 194
52 40 59 16 21 188
48 43 57 2 24 174
52 47 65 10 27 201
54 46 65 18 30 213
54 39 66 20 28 207
54 39 66 20 28 207
54 39 66 20 28 207
60 50 61 11 30 212
54 39 66 20 28 207
53 46 63 18 27 207
55 39 66 20 28 208
55 47 64 10 29 205
52 42 63 18 27 202
54 44 63 18 27 206
S UM A 1 6 5 1 1 3 3 6 1 9 4 3 4 2 0 7 7 7 6 1 2 7
P R OM ED IO 5 1 . 5 9 4 1 . 7 5 6 0 . 7 2 1 3 . 1 3 2 4 . 2 8 1 9 1 . 4 7
P OR C EN T A J E 8 5 . 9 9 8 3 . 5 0 8 6 . 7 4 6 5 . 6 3 8 0 . 9 4 8 3 . 2 5
CLUSTER
J
FIGURA 5.29
ESTADSTICO DEL CONGLOMERADO J

Estadstica %
Numero de
No
considerados 64
Media 191.47
Mediana 192
Moda 207
Valor mnimo 171
Valor Maximo 213
Conglomerado J
Conglomerado J

Sus principales caractersticas son las siguientes:
En la tabla se puede ver que el conglomerado J muestra un rango de 171 a 213 que
representa un desempeo de la organizacin muy bueno puesto que el nivel mximo posible
es de 230 puntos, es decir, que el 33% de las organizaciones certificadas en Mxico cuentan
con un excelente desempeo.
Dentro del desempeo de las organizaciones, la dimensin que tiene mayor impacto son las
ventas con una puntuacin de 86.74 de 100, es decir, que el desempeo de la organizacin
tiene mayor influencia de las ventas.
La mejora de la calidad cuenta con 85.99 puntos de 100 slo 0.75 puntos por debajo de las
ventas. Lo que se considera una dimensin representativa dentro del desempeo de la
organizacin
En este grupo de organizaciones los costos y la satisfaccin del cliente son dimensiones que
si representan una parte importante del desempeo de la organizacin pues cuentan con
83.50 y 80.94 puntos de 100 posibles.
La dimensin que menos impacto tiene en el desempeo de las organizaciones de este grupo
es la internacionalizacin con una puntuacin de 65.63 de 100.

5.5 PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Quizs la interpretacin de los resultados arrojados por el estudio es una de las etapas de mayor
complicacin para el investigador, dado que cualquier subjetividad podra inducir un movimiento a
los resultados reales. Por lo anterior, se requiere de una imparcialidad y un alto grato de objetividad
para el tratado de los datos, lo que significa que el anlisis se debe realizar bajo parmetros de
equidad.
Ante esta perspectiva, se debe tener en consideracin los factores expuestos para la interpretacin
de los resultados con la finalidad de construir explicaciones conforme a la posicin real de las
organizaciones certificadas en Mxico. Los datos obtenidos se analizan de acuerdo con el orden en
que se representan los objetivos de investigacin con la finalidad de contestar las preguntas de
investigacin planteadas. De la misma forma se valoran las hiptesis y se discuten los resultados. Es
importante destacar que para esta descripcin, se sigui un ordenamiento lgico, fundamentado en
la misma secuencia con que se presentaron las variables. El resultado que se obtuvo al aplicar los
cuestionarios a la muestra de 96 empresas certificadas en Mxico se presentan en dos etapas en
razn de la estructura del cuestionario.
5.5.1 GENERALIDADES DE LA MUESTRA
Los resultados que se obtuvieron de la aplicacin de los noventa y seis cuestionarios sealan dentro
de un esquema general que las personas que respondieron al instrumento de investigacin cuentan
con conocimiento integral acerca de su sistema de calidad puesto que ms del 50% pertenecen al
rea directiva o coordinan el sistema (tabla 4.4). De la misma forma se puede ver en la tabla 4.5 que
las organizaciones en su mayora no cuentan con capital extranjero y tienen un porcentaje reducido
de productos para exportacin, ya que slo el 6.3% del total exporta ms del 50% de su produccin y
el 38% de las organizaciones no exportan ningn producto (tabla 4.6) a pesar de que las
organizaciones certificadas en su mayora son de dimensiones grandes y cuentan con ms de 500
empleados (tabla 4.7)
Las organizaciones para su certificacin han tenido dos antecedentes principalmente. Por un lado el
48% de las organizaciones transitaron de su gestin tradicional a la gestin de la calidad con base
en ISO 9000:2000 y por el otro lado el 43% de las organizaciones tienen antecedentes de otro
modelo de calidad o implantan otro a la par de la norma (tabla 4.8). Los modelos ms utilizados son
las normas ambientales ISO 14000 y el modelo del premio nacional de calidad (tabla 4.9).
La mayora de las personas encuestadas sealan que la norma ISO 9000 es muy importante y
requerida para su organizacin (tabla 4.10). El tiempo promedio que stas llevan certificadas es de
12 meses (tabla 4.11). Se puede inferir que las organizaciones tienen como uno de sus alicientes
para certificarse, al mercado, esto es, que el 64% de las organizaciones sealan que su competencia
se encuentra certificada o est en proceso de certificarse.
Por otro lado, el total de las organizaciones sealan que la norma ISO 9000 en su versin 2000 es
mejor que la versin 1994 (tabla 4.14) a pesar de que slo el 86% de las organizaciones conoce sta
versin (tabla 4.13). Su aseveracin se basa en que la versin actual incorpora la mejora continua,
es ms clara, sencilla y utiliza menos documentos, adems que su enfoque a procesos tiene una
visin ms integral, lo cual seala que est dirigida hacia una gestin de calidad y no slo el
aseguramiento (tabla 4.15).
5.5.2 RESULTADOS DE LAS VARIABLES
Los resultados respecto a la variable dependiente desempeo de la organizacin fueron los
siguientes:
Las organizaciones de la muestra presentan un buen desempeo de la organizacin desde el punto
de vista estadstico, ya que ms del 50% del total se encuentran por arriba de la media en 151.77 y
la categora que ms se repiti fue 148 entre un valor mnimo de 68 y un mximo de 213 con una
desviacin estndar de 35.24 puntos (tabla 4.18 y 4.19). Sin embargo el valor mximo alcanzado
fue de 213 y slo por una organizacin (tabla 4.19).
Los resultados tuvieron diferentes impactos dentro de las dimensiones de la variable dependiente.
Las organizaciones estadsticamente sealaron que la mejora de la calidad es la parte del
desempeo de la organizacin que sali ms favorecida con la certificacin puesto que la variacin
del proceso sufri grandes mejoras indicada por una moda en 9 y una media en 8 de una escala de 1
al 10 (tabla 4.20). La reduccin de no conformidades seala un avance estadsticamente
significativo mostrado en una moda de 9 que representa el 26% del total (tabla 4.21)
La dimensin dirigida a los costos demuestra que existe influencia debido en parte al
mejoramiento en el proceso de produccin con una mediana y moda en 8 de la escala 1 al 10 (tabla
4.26). Sin embargo, aspectos como la reduccin de costos de calidad o la reduccin de costos de
produccin no tienen suficiente significancia dado que presenta una mediana y moda en 7 de la
escala 1 al 20 (tabla 4.24 y 4.25).
El factor ventas muestra estadsticamente beneficios de la certificacin dado que refleja una
influencia positiva en la atencin de las quejas de los clientes mostrando una moda y mediana de 10
en la escala 1 al 10 (tabla 4.31), asimismo, se percibe influencia significativa en la confianza de los
clientes mostrando una moda de 9 y una mediana de 8 (tabla 4.32) Las ventas tambin muestran
una estadstica positiva dado que existe un aumento en su posicin referencial de las organizaciones
en relacin con sus competidores. Tambin, estadsticamente son favorecidas las organizaciones
con la certificacin en el mbito de la satisfaccin del cliente, las ventas y los costos, pero la
internacionalizacin de sus productos no muestra un avance significativo despus de la aplicacin
de la norma. Sin embargo, la suma de los resultados aporta un efecto positivo dentro del desempeo
global de la organizacin (cuadro de suma de frecuencia)
Las variables independientes tambin fueron diseadas en trminos de dimensiones para su mayor
comprensin, factibilidad y mejor anlisis; no obstante, el anlisis que nos interesa para esta
investigacin es la situacin de las variables independientes identificadas y su repercusin en la
variable dependiente desempeo de la organizacin.
5.5.2.2 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
La variable independiente evaluacin de la estrategia de calidad tuvo una respuesta
estadsticamente positiva por parte de las organizaciones ya que la mayora consider que exista un
ambiente de trabajo abierto y confiable para la aplicacin de la norma expresado con una moda en 9
que representa casi el 30% del total y con una mediana en 8 de una escala de 1 al 10 (tabla 4.41).
Otro punto favorable que expresan las organizaciones es que los empleados estn dispuestos a
hacer sugerencias para mejorar y aplicar la norma, as como tener buenas relaciones entre los
empleados, clientes y proveedores (tabla4.46) Sin embargo la mayora manifest estadsticamente
tener un grado considerable de burocracia (tabla 4.43).
Segn el anlisis estadstico realizado a los datos obtenidos, para aplicar la norma, la mayora de las
organizaciones realizaron un anlisis costo-beneficio (tabla 4.48) con la finalidad de conocer el
impacto de la certificacin, es por ello, que las organizaciones consideraron la estrategia de aplicar
la norma ISO dentro de su planeacin estratgica que se puede ver claramente con una moda en 10
y una mediana en 9 de una escala 1 al 10 (tabla 4.47). Otro factor que analizaron antes de la
aplicacin de la norma, fueron los diferentes grupos que existen dentro de la organizacin y las
reacciones que tendran al cambio, y se muestran con una moda en 9 y una mediana en 8 que
representa ms del 50 % de las organizaciones (tabla 4.49).
Por lo anterior, se comprueba que existe indicios de la que las organizaciones certificadas en Mxico
desarrollan un estudio de su organizacin previo a la aplicacin de la norma donde se diagnostica la
situacin que guarda los grupos que existen dentro de la organizacin y sus posibles reacciones. El
estudio se realiza para conocer la factibilidad y adecuacin de la organizacin a la norma y el grado
de aceptacin del personal al cambio.
Slo el 4% de las organizaciones sealaron que no realizaron una evaluacin de la estrategia del
todo eficiente, pues estn colocadas por debajo de 51 puntos de 100. La media se localiza en 72.36
puntos que indica estadsticamente que las organizaciones realizaron una evaluacin previa a la
aplicacin de la norma y slo se desva del promedio 12.86 (tabla 5.1), y una moda en 81 que
representa el 13% indica que habitualmente se hace una evaluacin previa a la toma de decisiones
sobre la certificacin en calidad.
5.5.2.3 MOTIVACIN
La variable motivacin se analiz de acuerdo a las dimensiones explicadas en el diseo del
instrumento de investigacin, donde se separan las motivaciones en dos categoras: Motivacin
Pasiva y Motivacin Activa. Los resultados del anlisis estadstico de los datos obtenidos sealan
que la motivacin principal que tuvieron las organizaciones para aplicar la norma ISO 9000 fue una
motivacin activa que se refiere a mejorar la sistematizacin de la organizacin puesto que sus
resultados estadsticos se encuentran por arriba de otros factores (tabla 4.56). Tambin manifiestan
como buena motivacin mejorar calidad de los productos mostrada con una moda en 10 y una
mediana en 9 de una escala de 1 al 10 y que representa a ms del 50% de las organizaciones (tabla
4.57). El 80% de las organizaciones opin que una de sus principales motivaciones para optar por la
certificacin fue la promocin de la imagen corporativa mostrando una media de 9 una moda de 10
de una escala 1 al 10, donde en los puntos 8,9 y 10 se concentran las respuestas del 79.2% de las
organizaciones. Sin embargo, cabe destacar que el 10 % de las organizaciones niegan haber tenido
como motivacin la promocin de la imagen corporativa (tabla 4.58).
Por otro lado, el 58% de las organizaciones niegan estadsticamente haber optado por la
certificacin por la presin de los competidores (tabla 4.54), aunque el 13% est totalmente de
acuerdo en haber toma la decisin para certificarse a partir de la presin de la competencia. De la
misma forma, el 51% de las organizaciones opinaron que la certificacin no se obtuvo por solicitud
del cliente, una moda en 1 y mediana en 1 respaldan la afirmacin, pero la media en 3.84 seala
que la respuesta no fue uniforme pues el 15% de las organizaciones sealaron de manera positiva la
vinculacin de la certificacin con la solicitud del cliente. (Tabla 4.52).
Otro dato interesante que se desprende con respecto a la poltica gubernamental, debido a que la
moda se encuentra en 1 y la mediana en 2 que representa el 51% del total, existe un porcentaje
considerable entre los puntos 8,9 y 10 y que representan el 34.4% del total, mostrando que ste
conjunto de organizaciones si aplic la norma por la presin de una poltica gubernamental.
Actualmente en Mxico no existe una disposicin oficial que coaccione a las organizaciones para
certificarse, pero s, algunos concursos gubernamentales que solicitan como uno de sus requisitos la
certificacin de su sistema, tal es el caso del programa de Innovacin y Calidad del Gobierno
Federal. Cabe destacar que de las motivaciones activas que tuvieron menor respuesta fueron la
aplicacin de la norma para mejorar los beneficios al personal que cuenta con una moda en 1, una
mediana en 6 y una media que apenas rebasa los 5 puntos (tabla 4.59). La internacionalizacin de
los productos o la bsqueda de mercados internacionales es otra motivacin activa que no presenta
evidencia suficiente pues se tiene una moda en 1 que representa el 43% del total y una media que no
alcanza los 5 puntos de una escala 1 al 10 (tabla 4.60 y 4.61)
La certificacin de las organizaciones por seguir la tendencia del mercado es de las motivaciones
pasivas que representan mayor variacin puesto que la moda en 1 que representa el 32.3% del total
es slo una ilusin ptica puesto que la mediana se localiza en 7 y la media en 5.32, es decir, que
ms del 50% de las organizaciones se encuentran por arriba de la escala 7 que representa una
posicin afirmativa que se dispersa en cuatro escalas posteriores, y por otro lado tenemos una moda
representativa en 1 y poca frecuencia en las 4 escalas posteriores. Lo anterior slo refleja que la
opinin es muy variada y que el conjunto de motivaciones que condujeron a las organizaciones a la
certificacin son en su mayora activas pero que no soslayan las motivaciones pasivas. As lo
reafirman los resultados estadsticos que dentro de la motivacin pasiva promedian de 16.93 de una
escala de 4 a 40 y representan un 42% de las respuestas mientras que la motivacin activa tiene un
promedio de 45.43 de una escala de 7 al 70 y que representa el 64.9 de las respuestas.
5.5.2.4 PROCESO DE IMPLANTACIN
Los resultados arrojados por los cuestionarios, muestran una secuencia de la siguiente forma: el
85.4% de las organizaciones realizaron un anlisis de los procesos antes de implantar el sistema de
calidad (tabla 4.86) con una moda de 10, mediana de 9 y media de 8.72 en una escala 1 al 10. La
definicin de la interrelacin entre los procesos es otro de los factores que las organizaciones
expresan como excelente con una moda y mediana en 10 de una escala 1 al 10. Lo anterior se puede
relacionar con el nuevo enfoque a procesos que la norma adopta y que es bien recibida por las
organizaciones.
La comunicacin entre las reas se muestra estadsticamente favorable. Con mucha frecuencia las
reas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinin con una moda en 9 y una
mediana en 8 que representan el 59% del total de organizaciones (tabla 7.65). En la mayora de las
organizaciones las reas de trabajo planean como coordinarse entre ellos (tabla 4.66), ya que la
comunicacin entre los diferentes grupos en las organizaciones cuentan con una comunicacin
agradable respaldada con una moda y mediana en 9 y una media en 8 de una escala de 1 al 10
(tabla 4.67)
Estadsticamente las organizaciones sealan que la gestin de documentos es muy buena, puesto
que el 70% de las organizaciones desarrollan un rea especial responsable de la gestin de los
documentos (la tabla 4.68 ensea una moda en 10 y mediana en 9), a su vez, las organizaciones
indican que la documentacin es realizada por las personas que la ocupan mostrando una moda en
10 que representa el 46% del total de organizaciones y un 2% no realiza la actividad (tabla 4.69). Se
muestra significantes los datos referentes a la organizacin de datos, ya que las organizaciones
sealan estadsticamente que siempre son registradas y archivadas el entrenamiento y las
evaluaciones de los empleados.
Estadsticamente el apoyo de la direccin para la aplicacin de la norma es muy importante y con
mucha frecuencia lo realizan las organizaciones. Cabe destacar que la alta direccin siempre
anuncia claramente las polticas de calidad segn la moda y mediana en 10 y una media en 8.75 de
una escala 1 al 10 y que representa el 80% de las organizaciones. Los gerentes participan
activamente en las juntas y apoyan continuamente a los empleados disminuyendo la friccin
supervisores empleados (tabla 4.76 y 4.75) y se han reducido el tiempo de ayuda y participacin de
los supervisores sobre los empleados mostrando una moda de 9 y una mediana de 8 que
representan el 58.4% del total de organizaciones (tabla 4.87)
La participacin activa de los empleados para coordinarse entre ellos estadsticamente es buena
expresandose en una moda en 9 y mediana en 8 (tabla 4.72).El involucramiento para implantar la
norma desciende un poco, pues muestra una moda y mediana en 8 y una media en 7.63 que
representa el 74.7% que se considera bueno pero no excelente. El concepto de aseguramiento de
calidad con mucha frecuencia se implanta completamente como lo seala la moda en 10 que
representa el 44.8% de las organizaciones y solo el 4.2 % tuvo una respuesta en la escala inferior a
6. Por otro lado, la participacin de los empleados a travs de la formacin de grupos
interdepartamentales para implantar la norma es una constante en las organizaciones, as lo seala
la tabla 4.83 que abriga en la moda en 10 al 50% de las organizaciones. De la escala 8, 9, y 10 que
representa una posicin positiva abrigan el 84.4 % de las organizaciones y slo 3 organizaciones
opinaron que no restablecen equipos interdepartamentales. El liderazgo es otra de las
caractersticas que se encuentra presente en la aplicacin de la norma (tabla 4.84).
La educacin y el entrenamiento con respecto a la gestin de calidad ha sido un punto de
convergencia entre las organizaciones que aplican la norma ISO. La educacin en cascada se
practica estadsticamente en la mayora de las organizaciones certificadas, es decir, que la
educacin y entrenamiento empiezan en el alto nivel de la gerencia y baja a todos los niveles de la
organizacin, as lo seala la media en 7.15 de la tabla 4.79 con una mediana en 8 y una moda en 9
de la escala 1 al 10.
Las organizaciones sealan estadsticamente que han tenido poca experiencia en calidad previo a la
aplicacin de la norma. Las prcticas de 5 S no se han seguido con regularidad, as lo muestra la
tabla 4.80 con una moda en 1 que significa nunca y que representa el 26% del total, que contrasta
con un porcentaje de 22.9 en la escala 10 que significa siempre, por lo que su mediana se localiza
en la escala 6 y la media en 5.47. La estadstica muestra que las prcticas de Control de Calidad
tampoco se han utilizado con regularidad puesto que se tiene una media en 6.47 y un porcentaje
considerable en 1 que significa nunca con 17.7% del total que contrarresta a la moda en 10 que
significa siempre y que representa el 22.9%.
La gestin de la calidad total (TQM) es una de las prcticas menos frecuentes que las organizaciones
tienen antes de la certificacin, as lo explica una moda en 1 y una media en 4.8 de la escala 1 al 10.
Sin embargo, destaca un porcentaje considerable de la suma de las escalas 8, 9 y 10 que significan
con mucha frecuencia y que representan un tercio de la muestra (tabla 4.82).
La informacin que se obtuvo de la aplicacin de los cuestionarios a las empresas certificadas en
Mxico con respecto al proceso de implantacin fue positiva. La media se ubica en 178.85 y una
mediana de 190 en una escala de 23 a 230 por lo cual se considera bueno el proceso de
implantacin donde la organizacin que tuvo la menor puntuacin fue de 85, aunque slo una
organizacin alcanz la puntuacin ms alta de 230. La cantidad de dispersin de los datos fue de
34.60 que es considerada menor respecto al rango manejado. La moda se localiza en una
puntuacin alta de 212, con una frecuencia de 9 organizaciones.
Con referencia al control estratgico, el producto que se obtuvo al aplicar los cuestionarios a la
muestra es de la siguiente manera: las organizaciones sealan estadsticamente que el manejo de la
informacin es de excelencia, puesto que se utilizan cdigos para gestionar productos y materiales
con una moda en 10 catalogada como siempre y que representa el 46% de las organizaciones
(tabla 4.89). Por otro lado, la estadstica menciona que las organizaciones utilizan la computadora
para hacer y gestionar documentos resultando una moda y mediana en 10 de la escala 1 al 10 y que
representa casi el 60% del total de la muestra. Estadsticamente ninguna organizacin mostr una
respuesta en 1 que indica nunca y slo el 4% present respuesta por debajo de 6 catalogado como
a veces (tabla 4.90). De la misma manera, las organizaciones demuestran estadsticamente que
utilizan habitualmente medios electrnicos para controlar la calidad mostrando una moda de 10 y
una mediana de 9 que representan el 58% de la muestra, y dado que slo el 5.4% tuvieron una
respuesta inferior a 6 considerada como a veces de la escala 1 al 10.
Por otro lado, las organizaciones muestran evidencia significativa de llevar un control de no
conformidades, acciones correctivas y preventivas. Del total de preguntas la que alcanz la mayor
puntuacin fue la referente al control de no conformidades con una moda y mediana en 10 y una
media en 9.1 de la escala 1 al 10 y que representa el 89.4 % del total sin que ocurriera un caso en la
escala 1,2 y 3 y con slo 3.4% por debajo de la escala 6 que representa a veces. Es decir, que
estadsticamente siempre las organizaciones mantienen el control de las no conformidades (tabla
4.94). La resolucin oportuna de las no conformidades tambin cuenta con una puntuacin alta, sin
embargo no llega a ser tan exitosa como su control, pues cuenta con una moda y mediana en 9 y una
media en 8.40 y con un 4.4% por debajo de 6 de la escala 1 al 10 (tabla 4.95). Para el caso de las
acciones correctivas se presenta la misma situacin, el control tiene ligeramente mayor atencin que
la solucin. (Tablas 4.96 y 4.97).
Las auditorias en las organizaciones tuvieron un desarrollo positivo. La estadstica seala que existe
evidencia de que los auditores internos son educados y entrenados continuamente, as lo muestra la
moda en 10 y mediana en 9 de la escala 1 al 10 que represen el 61% de la muestra (tabla 4.99). La
independencia de los auditores y las reas auditadas se cumple estadsticamente siempre en las
organizaciones, de acuerdo a la moda y mediana en 10, una media en 8.90, que representa 86.3%
(tabla 4.100). De manera similar se desarrollan continuamente auditorias en las diferentes reas,
pues se tienen resultados estadsticos considerablemente altos. Moda y mediana en la escala 10 y
una media en 8.5 que representa el 80% del total de la muestra.
En general el impacto que tiene la aplicacin de la norma en el proceso de control estratgico es
significante. La media se encuentra en 111.85 puntos de una escala de 13 a 130, una moda en 126
y una mediana en 117 y slo se desva 17.38 puntos del promedio (tabla 5.1). Ninguna organizacin
obtuvo la mnima puntuacin (13) ya que el valor mnimo observado fue de 67 puntos y que es
considerado estadsticamente como regular por ubicarse arriba del punto intermedio, es decir, que
la puntuacin referente al control estratgico arrojada por los cuestionarios aplicados es
significativamente buena.
5.5.2.6 APLICACIN DE LA NORMA
Al conjunto de variables independientes se le puede denominar aplicacin de la norma ISO
9001:2000 la cual muestra los siguientes resultados: el control estratgico es la parte de la
organizacin que mejor funciona, reflejado en trminos de porcentaje con un 86.04% (tabla resumen
de variable independiente y dependiente), posteriormente la manera de implementar cuenta con una
respuesta considerablemente positiva con un porcentaje de 77.76. La evaluacin de la estrategia de
calidad es la siguiente variable que obtuvo mayor porcentaje con 72.36. La variable motivacin se
analiz en dos partes en razn de sus dimensiones, teniendo notablemente mejor puntuacin la
motivacin activa que la pasiva (64.90 y 43.32 respectivamente) por lo anterior el porcentaje final
del conjunto de variables independientes se ubic en 74.64% (Anexo III) lo que se puede expresar
estadsticamente como un buen estado de la organizacin con respecto a la gestin de calidad.
El resultado estadstico arroj resultados que sustentan la argumentacin anterior. El rango de
respuesta posible fue de 57 a 570 por lo que la media y mediana se consideran buenos al ubicarse
en 425.43 y 446.50 puntos respectivamente y la moda se ubica 6 puntos arriba de la mediana
obteniendo mejor lugar. Ninguna organizacin alcanz la puntuacin ms alta (570); sin embargo,
hubo organizaciones con una puntuacin muy buena de 559 (figura 5.5). Por el contrario el valor
mnimo encontrado fue de 272 puntos que si bien no es del todo bueno no se considera desastroso.
5.6 PRUEBA DE HIPTESIS
Para efectos de la investigacin se plante en un inicio una hiptesis general y 6 especficas las
cuales afectan al estudio de campo con excepcin de la hiptesis H1 que afirma que existe
vinculacin entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de calidad total. Es por ellos, que
en este apartado se desarrolla la comprobacin de hiptesis general y las hiptesis H2 a la H6. Cabe
destacar que la hiptesis H1 que seala que existe vinculacin entre la serie de normas ISO
9000:2000 y los modelos de calidad total se investig a travs de la comparacin punto por punto
entre la norma ISO 9000 y el modelo de calidad del Premio Nacional de Calidad desarrollado en el
captulo I Planteamiento del Problema.
La hiptesis general seala que las organizaciones certificadas en Mxico con ISO 9001:2000
obtienen un mejor desempeo de su organizacin si tienen una mejor evaluacin de la estrategia de
calidad, mayor motivacin activa, mejor implantacin del sistema y un buen control estratgico del
sistema de calidad, es decir, una buena aplicacin de la norma. En esta hiptesis se comprueba que
si existe influencia, dado que la aplicacin de la norma tiene una correlacin de 0.686 puntos que se
considera moderada pero sustancial con el desempeo de las organizaciones certificadas en Mxico
(tabla 5.7), y la regresin muestra un coeficiente de determinados de 54.8 lo que significa que la
suma de las variables independientes tiene influencia significativa (tabla 5.8) sobre la variable
dependiente, as tambin lo demuestra el coeficiente de determinados con una puntuacin de 471
considerada como correlacin moderada sustancia (tabla 5.8).

El resultado de la comparacin criterio por criterio entre el modelo de calidad del Premio
Nacional de Calidad en Mxico respecto a la norma ISO 9001:2000 desarrollada en el
captulo primero, constituyen una base slida para la comprobacin de la Hiptesis H1 que
menciona que existe vinculacin entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los modelos de
calidad total. La aseveracin se comprob utilizando la metodologa de contratacin
propuesta por Heinz Dietrich
259
, que consiste en encontrar una relacin puntual entre dos
elementos que constituyen un estudio. En este sentido, la hiptesis se aprueba dado que en
la mayora de los casos un criterio de la norma corresponde a uno del Premio Nacional, es
decir que de los 51 subcriterios de la norma ISO 9001: 2000 que se deben cumplir para
obtener la certificacin, 43 tienen una correspondencia directa con el Premio Nacional,
adems que se encontraron 113 relaciones que convergen entre los dos modelos y slo 6
subcriterios de la norma no tienen una liga explcita, aunque se puede inferir que stos se
encuentran fraccionados en otros subcriterios del Premio Nacional. Con base en lo anterior se
puede afirmar que las relaciones directas de la norma respecto Premio Nacional representan
el 84.3% del total de la norma lo que se considera como una significativa relacin entre los
dos modelos.
Por otro lado, la norma ISO 9001: 2000 es considerada en 29 de los 31 criterios y
subcriterios que estructuran el Premio Nacional de Calidad, es decir, que la norma se
contempla en el 93.5% de los criterios del Premio Nacional, lo que refuerza la comprobacin
de la hiptesis. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el Premio Nacional tiene un
alcance ms global dentro y fuera de la organizacin ya que contempla elementos de impacto
social que tienen que ver con la calidad de vida del personal de la organizacin, la proteccin
de los ecosistemas y el desarrollo de la comunidad, entre otros. Cabe mencionar que se
realiz un estudio comparativo previo entre los diferentes modelos de gestin de calidad con
tendencias hacia la calidad total (Premio Malcolm Baldrige MBNQA, Premio Europeo EFQM y
el Premio Nacional de Calidad PNC) en virtud de comparar sus estructuras y conocer los
criterios que convergen y comprobar que los modelos pertenecen al modelo de calidad total,
en el que se concluy que es propio tomar el Premio Nacional de Calidad de Mxico como
referente de los modelos de calidad total y hacer la comparacin con la norma ISO 9001:
2000.
La segunda hiptesis que afirma que las organizaciones que se certifican en Mxico con ISO
9001:2000 no realizaron una evaluacin de la estrategia antes de implantar un sistema de
gestin de la calidad, hay evidencia significativa para rechazarla debido a que los resultados
de la investigacin de campo seala en la variable independiente evaluacin de la estrategia
de calidad cuenta con un porcentaje de 72.36 (Anexo II) que se considera como respuesta
positiva. Sin embargo, cabe destacar que existe una frecuencia considerable en la escala 1
que significa nunca de la pregunta 3.7 referente a s se consider dentro de la planeacin
estratgica la realizacin de la estrategia de calidad ISO 9000 (tabla 4.47). de manera
similar se encontr el caso de la pregunta 3.8 que menciona si se realiz un anlisis costo
beneficio que tendra la Certificacin con una frecuencia de ms del 8% de organizaciones
que nunca hicieron un estudio Costo beneficio antes de la certificacin (tabla 4.48).
En la hiptesis H3 que afirma que las organizaciones certificadas en Mxico con ISO
9001:2000 con una evaluacin de la estrategia tienen mejor desempeo de la organizacin
no se encontr evidencia suficiente para rechazarla, debido a que los resultados son

259
Dietrech Heinz Nueva gua para la investigacin cientfica. Mxico Ed. Planeta. 1997. p. 134
significativos pues arrojan una correlacin de Pearson (r) con 0.692 puntos, la ms alta de las
cuatro variables y que significa estadsticamente que existe una correlacin moderada
sustancial (tabla 5.6), a su vez el resultado de la regresin mltiple arroj un coeficiente de
1.302 con una R cuadrada de 54.8 . Es preciso destacar que slo necesitaba de 0.008
puntos para convertirse en una correlacin marcada y alta.
La hiptesis H4 que seala que las organizaciones certificadas en Mxico con ISO
9001:2000 con motivacin activa tienen mejor desempeo organizacional se comprueba que
tiene influencia ya que cuenta con una correlacin de Pearson moderada sustancial, con una
puntuacin de 0.506, y un coeficiente del anlisis de regresin mltiple de 0.457 y una R
cuadrada de .548 que muestra una significativa influencia en el desempeo de la
organizacin. Por otro lado, se encontr que la motivacin pasiva no cuenta con una
influencia significativa, es decir, que su participacin no aporta datos sustanciales al modelo
por lo que se determino extraerlo de la regresin mltiple, es decir, que las organizaciones
que tienen una motivacin activa estadsticamente tienen mejor desempeo organizacional
respecto a aquellas que no la tienen o cuentan con una motivacin pasiva.
Con respecto a la hiptesis H5 que afirma que las organizaciones certificadas con ISO
9001:2000 con mejor implantacin del sistema tienen mejores beneficios en el desempeo
organizacional, no se encontr evidencia suficiente para rechazarla, debido a que cuenta con
una correlacin moderada sustancial de 0.619 puntos y con un coeficiente de determinados
con 0.383 puntos que segn Guilford J.P. Por su parte el anlisis de regresin mltiple
identific una posible colinealidad con las variables independientes evaluacin de la
estrategia y control estratgico, por tal motivo se aisl de la regresin mltiple del modelo
final. Lo anterior significa que la correlacin entre la variable independiente y la dependiente
existe pero no de manera directa.
Los resultados que arroja el anlisis estadstico del instrumento de investigacin sealan que las
organizaciones certificadas en Mxico que llevan a cabo un mejor control estratgico benefician su
desempeo organizacional. La afirmacin se presenta estadsticamente con una correlacin de
Pearson (r) moderada sustancial de 0.587 puntos y la regresin multiple desprende un coeficiente de
0.591 que significa estadsticamente que existe correlacin, es decir, que no existen elementos
suficientes para rechazar la hiptesis H6.que seala que las organizaciones certificadas con ISO
9000: 2000 con un mejor control estratgico tienen mejores beneficios en el desempeo
organizacional
5.7 DISCUSIN DE RESULTADOS
A travs de los resultados obtenidos despus de la aplicacin, recoleccin y anlisis de datos del
instrumento de investigacin se puede constatar que en Mxico las organizaciones han optado
por aplicar la norma ISO con mayor fuerza a partir del ultimo ao, es decir, que las repercusiones
que sta decisin arroja a las organizaciones son recientes. Sin embargo, el poco tiempo que
llevan con la certificacin no afecta al impacto que tiene la aplicacin de la norma, puesto que
ste ya es palpable segn las respuestas obtenidas. Debido al lo anterior se ha llegado a lo
siguiente:
Las variables (evaluacin de la estrategia de calidad, motivacin, proceso de implantacin y
control estratgico) que se consideraron como elementos determinantes para la aplicacin de
la norma ISO 9000 de acuerdo a la literatura revisada fueron probadas. De la misma forma, la
fiabilidad y posicin imparcial del instrumento de indagacin fue probado a travs de
tcnicas estadsticas, con la finalidad de obtener datos que se acerquen a la realidad.
De acuerdo con el anlisis de los datos obtenidos se comprob que existe influencia de la
aplicacin de la norma en el desempeo de la organizacin y que el impacto de cada variable
es diferente. En la presentacin de los resultados se puede apreciar que el factor que otorga
estadsticamente mayor significancia al desempeo de la organizacin es la evaluacin de la
estrategia de calidad, debido a que la correlacin entre las dos variables es la ms alta sin
llegar a ser altsima. sta es, esencialmente, la variable por excelencia, es decir, que si las
organizaciones dirigen sus esfuerzos previos al diseo y anlisis del impacto que se espera de
la aplicacin de la norma ISO los resultados pueden ser mejores.
En otras palabras, la necesidad de integrar la estrategia de aplicar la norma ISO dentro de la
planeacin estratgica de la organizacin y realizar rigurosos estudios costo benficos,
estudios de impacto y alcances son apremiantes, ya que segn Han Bruce, las normas ISO
9000 se han convertido en las bases aceptadas para cumplir con los requisitos de los
sistemas de calidad para la conformidad de productos, por lo que la evaluacin de la
estrategia es fundamental.
260

Otro importante hallazgo que muestran los resultados de la investigacin se refieren a que las
organizaciones certificadas en Mxico no cuentan con una tendencia indiscutiblemente
marcada hacia un aspecto motivacional especifico, es decir, la motivacin es una de las
variables que se torna como descuidada y ambigua a pesar de que algunas tablas de datos
muestran inclinacin de las organizaciones hacia la mejor sistematizacin de la organizacin
como principal motivacin. No obstante, haber dividido la variable motivacin, en activa y
pasiva muestra resultados interesantes. En las tablas se visualiza que algunos criterios de la
motivacin pasiva como la certificacin por seguir tendencia del mercado o solicitud del
cliente podran estar enfocados en el incremento de las ventas. Por otro lado, la motivacin
activa hacia la certificacin para promover la imagen corporativa tiene influencia sobre el
manejo de marketing casi a la par de la optimizacin del sistema.
Adicionalmente, se puede ver estadsticamente que en las organizaciones certificadas en
Mxico realizan procesos de implantacin de la norma con algunos puntos ms exitosos que
otros. Entre los puntos que destacan se encuentra el punto 5.3 referente a la poltica de
calidad la cual es significativa estadsticamente, el 5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicacin, tiene aceptacin positiva, puesto que segn el anlisis estadstico, el
compromiso de la direccin, en cuanto a autoridad y comunicacin es importante para una
certificacin. De manera muy similar la estadstica seala que existe cierta facilidad por
cumplir con los puntos 8.2 y 8.3 de la norma referentes al monitoreo, medicin y control de no
conformidades.

260
Han, Bruce S., The effects of ISO 9000 registration efforts on total quality management practices
and business performance; Thesis, E.U.A., University of Rhode Island; 2000, 151 p.
Cuando a las organizaciones se les cuestion a cerca de la funcionalidad que tiene el control
estratgico del sistema, pareciera ser que es el apartado que ha impactado con mayor fuerza
la operacin del sistema, puesto que los nmeros referentes a la aplicacin de sistemas
informticos para el control de documentos, el registro, control y atencin de no
conformidades, acciones correctivas y preventivas son significativos, lo que se podra traducir
en que las organizaciones estn comprometidas con la medicin y anlisis del sistema,
aunque en el apartado de mejora aun necesitan trabajar.
De igual importancia se pueden destacar dos elementos preponderantes que las
organizaciones han dejado a un lado en la certificacin y que pueden reflejarse como una
debilidad para emprender esfuerzos dirigidos hacia modelos de gestin de calidad ms
complejos. Lo anterior se refiere a que una de las vertientes de la motivacin activa, ms
especficamente la que se refiere a la satisfaccin del empleado no existe una evidencia
significativa segn los resultados obtenidos, es decir, que podra ser que las organizaciones
no encuentran en la satisfaccin del empleado una buena motivacin para certificarse.
Por otro lado, la internacionalizacin no tiene evidencia suficiente como motivacin para que
las organizaciones en Mxico se certifiquen, es decir, que la certificacin podra ser
emprendida para contender en los mercados nacionales y sus expectativas se basan en la
satisfaccin de los clientes cautivos o potenciales del mercado nacional, disminuyendo su
atencin a las posibilidades de ampliar su cobertura impulsando sus productos hacia otros
mercados.
Las organizaciones podran aprovechar la internacionalizacin de la norma ISO y canalizar el
esfuerzo que realizaron al certificarse para incursionar en los mercados mundiales. Si bien es
cierto que la competitividad involucra otras variables como el precio, la calidad, la
oportunidad entre otras, cuando una organizacin cuenta con un sistema de gestin de la
calidad certificado est garantizando un proceso ptimo que debe ser complementado con
otras variables con la finalidad de incrementar sus posibilidades en los mercados
internacionales.
En trminos generales, los esfuerzos que las organizaciones en Mxico realizan para certificarse bajo
la norma ISO 9001:2000 pueden ser considerados como una buena iniciativa y una plataforma
slida para alcanzar un grado de madurez de calidad que los conduzca hacia procesos ms
complejos como los modelos de gestin de la calidad total o los premios de calidad. En este sentido,
la norma puede ser el impulsor que consolide una cultura de calidad permanente y que contribuya a
mejorar el desempeo general de la organizacin. Por lo anterior, se puede constatar que las
evidencias mostradas por el anlisis de la informacin cumplen con el objetivo general del estudio y
contesta claramente las preguntas de investigacin planteadas inicialmente.

CAPTULO 6
6. Conclusiones Pg. 375
6 CONCLUSIONES.

Cuando se inici la investigacin se consider que dentro de la problemtica que aqueja a la
certificacin, existe una endeble credibilidad por parte de algunos organismos, pues algunas crticas
sealan que lejos de aportar valor a la organizacin y mejorar sus productos y procesos, la
certificacin se converta en un mero cumplimiento de requisitos que restaban operacionalidad a la
organizacin. Otras opiniones consideran que la certificacin puede tener efectos positivos en el
desempeo de la organizacin, es decir, que la certificacin podra incidir en el actuar de las
organizaciones. Sin embargo, las variables que inciden en la construccin de beneficios tangibles en
algunas organizaciones no son visibles.
Algunas aseveraciones giran entorno a que la motivacin es la variable que mayor incidencia tiene en
la construccin de beneficios de la aplicacin de la norma ISO 9001. La problemtica a estudiar es
conocer la verdadera influencia y en qu grado la aplicacin de la norma tiene repercusiones en el
desempeo de una organizacin.
En respuesta a lo anterior, se dise la presente investigacin con base en un estudio de campo
respaldado por un marco terico que sustenta la objetividad y racionalidad de la investigacin. Este
marco terico nos ensea que el concepto de calidad puede ser estudiado desde diferentes
perspectivas, ya que cuenta con un alto grado de subjetividad que percibe un atributo de alguna
cosa.
La calidad dentro de una organizacin ha transitado diferentes caminos a travs de la historia.
Cuatro etapas separadas por lapsos de tiempo a partir del ltimo siglo se han encontrado dentro de
la aplicacin de la calidad, las cuales son: La inspeccin de la calidad, el control estadstico de la
calidad, el aseguramiento de la calidad, y la administracin de la calidad total. Estas etapas se
diferencian por el grado de involucramiento de las reas y el aumento de conceptos de calidad y que
van en aumento gradual desde la inspeccin hasta la administracin de la calidad total.
Existen varios tratadistas que son tomados en consideracin para la construccin de los modelos de
calidad en la organizacin, entre los que destacan: Edwards Deming con una filosofa sobre calidad
basada en 14 puntos; Joseph Juran que sintetiza sus conocimientos en el rea de calidad en una
Triloga (Planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad); Kaoru Ishikawa que
aporta herramientas para encontrar causas de los desaciertos y maneja los crculos de calidad como
elemento fundamental para gestionar la calidad; y Philip Crosby que basa la calidad en cuatro
principios absolutos (la calidad se define como el cumplimiento de requisitos, el sistema de calidad
es previsin, el estndar de realizacin es cero defectos, la medida de calidad es el precio del
incumplimiento).
Por otro lado, las normas de calidad ISO tienen como fundamento las normas inglesas del sistema
de calidad. La Federacin ISO a travs de su comit 176 desarroll la primera versin de normas de
calidad ISO 9000 en 1987, su revisin y siguiente versin en 1994 y la versin ms actual publicada
en el ao 2000, la cual contiene indicios de algunos elementos de los modelos de calidad total.
El estado que guardan las investigaciones sobre calidad a nivel mundial indica que el tema es
ampliamente reconocido y estudiado en diferentes universidades. Las investigaciones generalmente
Pg. 376 6. Conclusiones
son empricas y muestran casos de estudios donde se aplica el modelo de calidad desarrollado. La
preocupacin principal radica en la aplicabilidad de los criterios que contiene la norma y su
adecuacin con la cultura organizacional de cada pas y sector. A su vez se muestra una inquietud
sobresaliente por el impacto que la aplicacin de sistemas de calidad puede arrojar al total del
desempeo del negocio traducido en ventas, mejora en el producto, satisfaccin del cliente, mejores
finanzas y mayor competitividad. De la misma forma, existe un inters por encontrar la vinculacin de
los lineamientos de la norma ISO 9000 y otros modelos de gestin como el de salud, seguridad y
medio ambiente. La mayora de los estudios tratan de desarrollar un modelo de implantacin de la
norma de acuerdo a las caractersticas intrnsecas de determinado grupo de organizaciones en un
pas especfico.
Los modelos de calidad de los premios nacionales tienen como base los supuestos de los principales
tratadistas encontrados en la literatura. A nivel internacional sobresalen: El Premio Deming de Japn,
el Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio a la Excelencia Europeo EFQM y en Mxico
el Premio Nacional de Calidad. Los premios convergen en la mayora de los elementos que los
sustentan; sin embargo, cada uno enfatiza en particularidades.
Asimismo se realiz una comparacin entre los modelos de calidad total encontrados en la literatura
fue realizada en para ubicar elementos de concordancia. Como resultado se encontr que no existen
elementos tajantes que los diferencien. Es por ello que se tom como base el modelo del Premio
Nacional de Calidad de Mxico para una comparacin punto por punto con el par consistente de la
norma ISO 9000. El resultado de esta comparacin muestra evidencia amigable que se refleja en
113 relaciones puntuales entre los modelos, y que significa un avance respecto a la versin 1994,
puesto que tiene elementos que amplan la posibilidad para su aplicacin, es decir, que aquellas
organizaciones que utilizan cualquier modelo de calidad tiene un avance significativo en la
aplicacin conveniente de la norma ISO 9000: 2000 y pueden obtener mejores beneficios en el
desempeo de su organizacin. Con lo anterior, se tiene evidencia significativa para no rechazar la
hiptesis H1 que seala que existe vinculacin entre la serie de normas ISO 9000:2000 y los
modelos de calidad total.
A travs de la literatura revisada y el estado que guardan los estudios sobre la calidad ISO 9000 se
encontraron elementos que sustentan que existen principalmente cuatro variables que determinan la
aplicacin de la norma y que directamente afectan el desempeo de la organizacin. La primera
variable se considera la evaluacin de la estrategia de calidad que se realiza previo a la aplicacin
de la norma, es decir, que antes de la certificacin es necesario realizar un estudio relativo al
impacto, perspectiva y beneficios que dejara la implantacin de la norma.
La motivacin es otra variable determinante para la buena aplicacin de la norma y que sta se
refleje en el desempeo de la organizacin. Algunas investigaciones sobre calidad demuestran que
una de las partes fundamentales para que la certificacin prolifere es la forma de implantar el
sistema de calidad ya que deben existir determinados elementos que se concatenen con la finalidad
de realizar una implantacin ptima que repercuta en el desempeo de la organizacin.
El control estratgico es la cuarta variable fundamental que contribuye a obtener un impacto
positivo en el desempeo del negocio. Por otra parte, la variable dependiente la conforma el
desempeo de la organizacin que est constituida generalmente por cinco dimensiones: Mejora
de la calidad, costos, ventas, internacionalizacin y satisfaccin del cliente.
Los hallazgos anteriores sirvieron como base para la indagacin a profundidad del comportamiento
de las organizaciones en Mxico respecto a la nueva versin de la norma. El instrumento de
indagacin desarrollado para la investigacin de campo contiene la metodologa adecuada para
encontrar evidencia emprica del impacto de la aplicacin de la norma sobre el desempeo de la
organizacin, puesto que est sustentada con literatura reconocida y validada con elementos
estadsticos. Para el diseo y aplicacin del instrumento de indagacin se tom como referencia las
cuatro variables independientes encontradas y su repercusin en la variable dependiente
desempeo de la organizacin. Se obtuvieron varias conclusiones de la aplicacin del instrumento
de indagacin en la investigacin de campo, las cuales se puede sealar de la siguiente forma:
Las organizaciones certificadas en Mxico en su mayora no poseen capital extranjero, son
medianas y grandes organizaciones que no cuentan con un porcentaje considerable de
productos destinados a la exportacin. Consideran que la certificacin es importante dado
que su competencia se encuentra certificada o est en proceso y que la versin 2000 de la
norma es mejor que a la versin 1994 dado que incorpora una visin ms integral, que va ms
all del aseguramiento de calidad, considerando la mejora continua, el enfoque a procesos,
menos documentacin y est dirigida hacia un sistema de gestin.
Generalmente las organizaciones realizan estudios de impacto, costo-beneficio y analizan la
relacin entre los diferentes grupos de la organizacin antes de optar por la aplicacin de la
norma ISO 9000. Las motivaciones ms recurridas para certificarse son: la sistematizacin de
la organizacin, la mejora de la calidad de los productos y la promocin de la imagen
corporativa. El proceso de implantacin es adecuado en la mayora de las organizaciones
enfatizando la necesidad de aplicar esfuerzos en el apoyo de la direccin para la aplicacin
de la norma. Los controles aplicados al sistema de calidad son la parte fuerte del proceso,
puesto que la mayora de las organizaciones sealaron que cuentan con las herramientas
necesarias para aplicar un tratamiento a las no conformidades, acciones correctivas y
preventivas.
De acuerdo a la investigacin de campo el control estratgico de la calidad es la variable que
afecta el proceso que ms impacta a la modelo, seguida por la manera de implantar el
sistema de calidad, la evaluacin de la estrategia de calidad, la motivacin activa y muy por
debajo de los parmetros la motivacin pasiva.
Los resultados especficos de la correlacin entre la aplicacin de la norma ISO 9001:2000 y
su efecto en el desempeo de la organizacin muestran lo siguiente: 1.- Las organizaciones
que se certifican en Mxico con ISO 9001:2000 si realizan una evaluacin de la estrategia de
calidad antes de implantar un sistema de gestin de la calidad. 2.- Las organizaciones
certificadas en Mxico con una evaluacin de la estrategia tienen mejor desempeo en la
organizacin 3.- Las organizaciones con una motivacin activa tienen mayor beneficio en su
desempeo organizacional respecto a las organizaciones con una motivacin pasiva. 4.- Las
organizaciones que llevan un mejor control estratgico de la organizacin obtienen mejores
resultados en su desempeo organizacional. 5.- Una buena aplicacin de la norma tiene
influencia significativa en el desempeo de la organizacin.
Asimismo, en el anexo, se presenta con carcter informativo, un estudio de caso de la primera
organizacin mexicana en obtener la certificacin mexicana en ISO 9000:2000
De manera simplificada, las correlaciones y regresiones mltiples que sustentan la comprobacin
resumida de las hiptesis planteadas se presentan a continuacin:
FIGURA 6.1
PRUEBA DE HIPTESIS
Prueba de Hiptesis
Correlacin de Pearson y Regresin Lineal.
Hiptesis Correlacin Regresin Criterio
General
0.686
r
2
0.548
.

Existe influencia
significativa
Contrastacin sugerida por Heinz Dietrich
Hiptesis Porcentaje de contrastacin Criterio
1 Se cumple con el 84.3% en relaciones directas.
Existe influencia
significativa.
Porcentaje del total de organizaciones
2 27.64%
No existe influencia
significativa
Correlacin de Pearson y Regresin Mltiple
Hiptesis
Coeficiente de
Correlacin
Coeficiente
de
Regresin
Valor -P Criterio
3 0.690 1.307 0.000
Existe influencia
significativa.
4 0.510 0.457 0.016
Existe influencia
significativa.
5 0.620
No se
considera

No tiene influencia
significativa ya que
existe colinealidad con
las variables
independientes
evaluacin de la
estrategia y control
estratgico
6 0.580 0.457 0.002
Existe influencia
significativa.
Como se muestra en la tabla, la investigacin cumpli en la verificacin de las hiptesis. Por otra
parte la investigacin encontr evidencia suficiente de la relacin que existe entre las variables
independientes y la dependiente as como con sus respectivas dimensiones que fueron presentadas
en el diseo de la investigacin en el captulo III. El mtodo de contrastacin, la correlacin de
Pearson, la Regresin Mltiple y Lineal, fueron los parmetros de medicin de las relaciones y se
utilizaron dos criterios para la correlacin positiva.
En las correlaciones de las variables con respecto a sus respectivas dimensiones se utiliz el
parmetro de la correlacin descrito por Guilford en donde seala 5 escalas de correlacin. Se
tomaron las escalas ms altas es decir la r de 0.70 a 0.90 que representa una correlacin marcada
alta, y la r de 0.90 a 1.00 correlacin considerada como altsima y muy significante. Lo anterior,
debido a que las dimensiones necesitan reflejar de manera marcada su incidencia dentro las
variables tomadas como representativas para la investigacin. Este criterio se utiliz de la misma
manera en las variables dependientes que forman la aplicacin de la norma y para la variable
dependiente desempeo de la organizacin.
Para encontrar la correlacin entre las variables independientes respecto a la dependiente se utiliz
de la misma forma la escala de correlacin descrita por Guilford. Sin embargo, para el criterio de
correlacin se tom como referencia a partir de la r de 40 a 70 que significa una correlacin
moderada sustancial. Lo anterior debido a que la correlacin que existe entre variables generalmente
es menor al que se tiene con las dimensiones de la misma variable. Una vez aplicados estos
resultados al modelo presentado en el diseo de la investigacin como diagrama especfico de
variables, a continuacin se presenta el resultado de la investigacin mediante el diagrama de
variables validado siguiente:

FIGURA 6.2
PRUEBA DE HIPTESIS
Desempeo de
la Organizacin
DIAGRAMA DE VARIABLES VALIDADO
VARIABLES
INDEPENDIENTES
VARIABLE
DEPENDIENTE
DIMENSIONES
DIMENSIONES
VARIABLES
INDEPENDIENTES
VARIABLE
DEPENDIENTE
DIMENSIONES
DIMENSIONES
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Satisfaccin del
Cliente
( 0.81 )
( 0.83 )
( 0.88 )
( 0.82 )
Mejora en
la Calidad
Costo
Ventas
Satisfaccin del
Cliente
( 0.81 )
( 0.83 )
( 0.88 )
( 0.82 )
Evaluacin
de la
Estrategia de
Calidad
Motivacin
Activa
Control
Estratgico
Factibilidad y
Adecuacin
Aceptabilidad
y Preventivas
Auditora
Interna
( 0.92 )
( 0.76 ) ( 0.51)
( 0.65)
( 0.51 )
( 0.88 )
( 0.84 )
( 0.80 )
( 0.48 )
( 0.53 )
( 0.48 )
( 0.58 )
( 0.69 )
( 0.479 )
( 0.077 )
( 0.340 ) r
2
r
2
r
2
r
2
r
2
r
2
VARIABLES DIMENSIONES
r
2
COEFICIENTE DE DTERMINADOS CORRELACIN DE PEARSON (-- - --)
VARIABLES DIMENSIONES
r
2
r
2
COEFICIENTE DE DTERMINADOS CORRELACIN DE PEARSON (-- - --)
Correlacin altsima, muy
significante
= A 1.00 0.90 r de
Correlacinmarcada, alta. = A 0.90 0.70 r de
Correlacin moderada,
sustancial
= A 0.70 0.40 r de
Bajacorrelacin, definida, pero
baja
= A 0.40 0.20 r de
Correlacin leve, casi
insignificante.
= A 0.20 0.01
r<
Correlacin altsima, muy
significante
= A 1.00 0.90 r de
Correlacinmarcada, alta. = A 0.90 0.70 r de
Correlacin moderada,
sustancial
= A 0.70 0.40 r de
Bajacorrelacin, definida, pero
baja
= A 0.40 0.20 r de
Correlacin leve, casi
insignificante.
= A 0.20 0.01
r<
El diagrama muestra que la variable independiente evaluacin de la estrategia conserva sus dos
dimensiones debido a que tiene una correlacin positiva con el desempeo de la organizacin y con
la misma variable. La variable independiente motivacin se modific dado que la dimensin pasiva
tuvo una correlacin por debajo de la r.070 con la Motivacin y una r negativa con el desempeo de
la organizacin lo que influyo para excluir esta dimensin de la variable Motivacin.
La variable independiente Proceso de Implantacin se suprimi debido a que despus de aplicar el
anlisis de regresin mltiple se identific que contaba con una colinealidad marcada con las
variables independientes evaluacin de la estrategia y control estratgico. Las dimensiones que
forman parte de la variable independiente Control Estratgico no se modificaron debido a que las
dimensiones tuvieron una buena correlacin respecto a su variable y contra la variable dependiente
Desempeo de la organizacin. Por su parte dadas las correlaciones por arriba de la r 0.80 de las
dimensiones que conforman la variable independiente Desempeo de la organizacin con relacin a
la misma variable slo se suprimi la dimensin internacionalizacin puesto que no alcanz el
mnimo de correlacin r 0.70.
En trminos generales, la investigacin revela evidencia emprica que advierte que la aplicacin de la
norma cuenta con una influencia significativa en las organizaciones; sin embargo, el grado de
beneficios que aporta la certificacin est determinado por varios factores, es decir que en la medida
en que las organizaciones consideren una apropiada aplicacin de la norma que conlleva la
identificacin de elementos precisos, antes, durante y despus de la certificacin, los esfuerzos
ocupados en la labor arrojarn beneficios mayores en el total del desempeo de la organizacin.

ANEXOS

IV. Anexos Pg. 385
IV ANEXO 0
ESTUDIO DE CASO DE LA PRIMERA ORGANIZACIN
CERTIFICADA CON ISO 9001:2000.

IV.0.1 ANTECEDENTES
La primera organizacin en Mxico que se certific con ISO 9000:2000 es de carcter pblico y se
cre por decreto presidencial el 23 de agosto de 1965 para efectuar actividades respectivas al
petrleo y la qumica como son: la investigacin cientfica bsica y aplicada, la formacin de
investigadores, la difusin del desarrollo cientfico y su aplicacin y la capacitacin de personal.
La funcin de capacitacin se concibe desde un principio como una actividad que requiere estar
prxima a las actividades del cliente, por lo anterior, la organizacin cuenta con 25 centros de
capacitacin en las reas petroleras de produccin, de refinacin, de procesamiento de gas y de
petroqumica.
Hoy en da, la Organizacin concentra los servicios de desarrollo de recursos humanos que
anteriormente se ofrecan de manera dispersa en cuatro regiones. El objetivo es brindar servicios con
calidad certificada en el cliente los requiera, con la finalidad de garantizar un mayor impacto en el
desempeo tecnolgico del cliente. A continuacin se muestra la cronologa de los servicios de
capacitacin en la Organizacin.
1965 Se funda la Organizacin. El rea de Capacitacin forma parte de la estructura inicial.
1967 Se inician los trabajos de Capacitacin y Exploracin de Yacimientos en los Centros
Forneos.
1972 Se crea el rea de Desarrollo Profesional para impulsar la actualizacin de conocimientos
del personal del principal cliente de la Organizacin.
1973 Se cuenta con 28 Centros de Capacitacin. Se incrementa la demanda de servicios
especializados en las zonas petroleras.
1976 Se dispone de 36 Centros de Capacitacin.
1983 Se fusionan en una Subdireccin General, y las reas de Capacitacin y Desarrollo
Profesional.
1993 El rea de Capacitacin y Desarrollo Profesional se fusiona con las de Servicios Tcnicos y
Estudios Econmicos, para quedar conformada en una sola rea.
1996 Se crea la estructura de Representaciones Forneas (4) con autonoma de gestin,
dependiendo del rea de Capacitacin y Servicios Tcnicos.
1998 Se estableci el trnsito hacia una capacitacin con alto contenido tecnolgico
1999 Se crean las 4 Delegaciones Regionales y los servicios de Capacitacin son ofrecidos a
travs de 4 Gerencias Regionales.
Se crea la estructura actual del rea de Capacitacin.
Pg. 386 IV. Anexos
IV.0.2 MISIN
El rea de Capacitacin tiene como razn de ser el desarrollar al recurso humano requerido por la
Industria Petrolera Nacional, suministrando servicios especializados de capacitacin que fortalezcan
los niveles profesional, tcnico y operativo de la industria petrolera en las reas del conocimiento
tecnolgico especializado, de la administracin y de la conciencia ecolgica utilizando para ello
recursos propios, alianzas con Instituciones de Educacin Superior y Compaas de clase mundial,
con base en un compromiso de servicio, que nos permita alcanzar la excelencia, la rentabilidad y la
competitividad.
IV.0.3 VISIN
Su propsito a futuro se define como Ser aliado tecnolgico para el Desarrollo del Recurso Humano
de la Industria Petrolera Nacional que proporcione servicios especializados de capacitacin de alto
contenido tecnolgico, en un marco de calidad total financieramente rentable.
Para cumplir con la misin y trabajar en la direccin sealada en la visin, hemos identificado los
siguientes objetivos estratgicos y los factores clave de xito para alcanzarlos.
IV.0.4 OBJETIVO ESTRATGICO
Satisfacer las necesidades y superar las expectativas del cliente.
IV.0.5 FACTORES CLAVE DE XITO
Entendimiento de las expectativas del cliente.
Servicios integrales estratgicos.
Estructura orientada a resultados.
Cercana con el cliente.
Ofrecer servicios de capacitacin de alta especialidad.
Recursos humanos altamente especializados en el desarrollo de recursos humanos.
Especialistas tcnicos en reas de inters para la industria.
Iniciativa y creatividad.
Tecnologa propia y asimilada conforme al estado del arte.
Incrementar significativamente nuestra competitividad.
Cotizar en funcin del mercado.
Certificacin de procesos.
Reducir gastos de operacin.
Desarrollar la competencia de nuestros recursos humanos, la tecnologa e infraestructura
utilizada para la capacitacin.
IV. Anexos Pg. 387
IV.0.6 SERVICIOS QUE OFRECE EL REA DE CAPACITACIN
El rea cuenta con siete clases de servicios que se implementan a manera de productos y tienen un
impacto especfico en el cliente, los cuales son:
Capacitacin de alta especialidad.
Que tiene como finalidad, fortalecer las capacidades tcnicas del personal profesional de la
industria petrolera a travs de programas de capacitacin de alto contenido tecnolgico impartidos
por especialistas e investigadores de la organizacin.
Consultora.
Dedicada a realizar el diseo y aplicacin de metodologas de diagnstico, anlisis y evaluacin de
proyectos para el desarrollo humano y organizacional as como la realizacin de las intervenciones
correspondientes.
Actualizacin profesional.
Desarrollo del personal profesional y directivo de la industria petrolera, a travs de programas de
actualizacin y diplomados en las reas del conocimiento tecnolgico especializado, de la
administracin y de la conciencia ecolgica con el apoyo de profesionales de la organizacin,
alianzas con instituciones de educacin superior y compaas de clase mundial.
Capacitacin contractual.
Se encarga del desarrollo del personal tcnico, operativo y de oficina de la industria petrolera, a
travs de programas de capacitacin con alto contenido tecnolgico de diversas especialidades.
Servicios acadmicos.
Administrar, coordinar y proporcionar los servicios complementarios para la realizacin del programa
de capacitacin y desarrollo profesional (administracin de los centros de capacitacin, control,
supervisin y mantenimiento de la infraestructura y equipo de capacitacin.)
Certificacin profesional
Coordinar, proporcionar y administrar los servicios para promover la certificacin en reas de
especialidad profesional diversas y en materias de inters industrial como soldadura, corrosin,
integracin mecnica e inspeccin ASME, entre otras.
Actualizacin profesional con valor curricular
Para la prestacin del servicio se encuentra dividido en centros de capacitacin que se
encuentran ubicados alrededor de la Repblica Mexicana, de la forma siguiente:
Pg. 388 IV. Anexos
FIGURA IV.1
DIVISIN DE LOS CENTROS DE CAPACITACIN

El anlisis realizado al rea se llev acabo bajo los parmetros diseados en el instrumento de
indagacin de la investigacin de campo realizada y fueron aplicados con la finalidad de encontrar
evidencias que expresen el impacto de la norma ISO 9000 en el desempeo de la organizacin.
IV.0.7 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
A travs de este parmetro se llev a cabo una descripcin de la forma en que se condujo la
estrategia de calidad en la primera empresa de Latinoamrica en certificarse de acuerdo a la norma
ISO 9000:2000.
Las evidencias de las caractersticas de la dimensin de factibilidad y adecuacin que conforman la
evaluacin de la estrategia de calidad son:
Con relacin al ambiente de trabajo, esta organizacin desde su fundacin en el ao de 1965, ha
participado decididamente en actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad de sus
recursos humanos, procesos de trabajo y servicios especializados.
El esfuerzo por la calidad es de tal importancia, que la Direccin General ha decidido darle la
categora de Programa Estratgico, esto significa que involucra de manera activa a todos los
colaboradores de la Organizacin, su vigencia tiene un carcter permanente y su prioridad es
altamente estratgica.
Apoyado por una slida estructura organizacional (ver figura IV.1) y delegada la responsabilidad de
su instrumentacin en la Subdireccin de Planeacin y Desarrollo Institucional, el SIC integra y
orienta todos los esfuerzos y recursos institucionales en materia de calidad.
Centros de Capacitacin
ZONA CENTRO:
1 Coatzacoalcos
2. Cosoleacaque
3. Minatitln
4. Oficinas Centrales
5. Salamanca
6. Salina
7. San Martn
8. Tula
9. Veracruz
ZONA MARINA:
22. Ciudad del Carmen
23. Dos Bocas
24. SEDE
ZONA NORTE:
18. Altamira
19. Cadereyta
20. Ciudad Madero
21. Poza Rica
ZONA SUR:
10. Agua Dulce
11. Crdenas
12. Cactus
13. Ciudad PEMEX
14. Comalcalco
15. Nuevo PEMEX
16. Reforma
17. VILLAHERMOSA
Centros de Capacitacin
ZONA CENTRO:
1 Coatzacoalcos
2. Cosoleacaque
3. Minatitln
4. Oficinas Centrales
5. Salamanca
6. Salina
7. San Martn
8. Tula
9. Veracruz
ZONA MARINA:
22. Ciudad del Carmen
23. Dos Bocas
24. SEDE
ZONA NORTE:
18. Altamira
19. Cadereyta
20. Ciudad Madero
21. Poza Rica
ZONA SUR:
10. Agua Dulce
11. Crdenas
12. Cactus
13. Ciudad PEMEX
14. Comalcalco
15. Nuevo PEMEX
16. Reforma
17. VILLAHERMOSA
IV. Anexos Pg. 389
FIGURA IV.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL
SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD
Presidente: Director General
SecretarioTcnico: SP y DI
Vocales: Subdirectores y Delegados Regionales
Sistema Institucional de Calidad
Comit
Estratgico
de Cal idad
(CEC))
Presidente: SP y DI
SecretarioTcnico: Gerentede DI
LderesTcnicos: Representantesde
cadaSubdireccin y Delegacin
Regional
Comit Operativo
de Calidad
(COC)
Presidente: Subdirector o
Delegado Regional
SecretarioTcnico: Lderes
Tcnicos
Vocales: Gerentes y
Secretarios Tcnicos
Lder tcnico:*
Facilitadores:
ComitInterno Estratgico
deCalidad
(CIEC)
Grupos Operativos de Calidad
(GOC)
* Representantede ladependencia anteel COC. Representantede las reasoperativas. P

Fuente: Sistema Institucional de Calidad
Sin embargo, la organizacin no empez de cero, puesto que ya contaba con un trabajo previo en
calidad de varios aos. Durante el perodo de 1985 - 1988, se llev a cabo la campaa denominada
Productividad y Excelencia, cuyo enfoque se orient hacia la aplicacin de la Teora Z y hacia la
formacin de crculos de calidad en la mayor parte de las reas operativas de la institucin, logrando
as que los empleados tuvieran la disponibilidad para hacer sugerencias.
Como efecto de esta campaa, se elaboraron manuales de calidad y de procedimientos generales en
la propia rea de Tecnologa de Materiales y de Qumica Analtica; que hacia 1988 fueron
complementados con la elaboracin de los manuales para operar los equipos con los que laboraba
el personal asignado a estas reas de trabajo.
En el ao de 1990 el rea de Ingeniera de Proyectos logr documentar sus procedimientos de
trabajo y, las Subdirecciones de Servicios Tcnicos y Transformacin Industrial alcanzaron la
acreditacin de sus laboratorios en el Sistema Nacional de Calibracin (SNC) y en el Sistema
Nacional de Acreditacin de Laboratorios de Prueba (SINALP).
Actualmente existe en un parte del conjunto de trabajadores, la creencia de que la calidad se hace
por el hecho de documentar procedimientos tcnicos, lo cual ha derivado en una percepcin
inadecuada de los beneficios que resultan de los procesos de certificacin y acreditacin. Por lo cual
es importante destacar que el grado de burocracia manejado por esta organizacin ha variado a
travs del tiempo y ha disminuido debido a la bsqueda de la mejora en sus procesos, y es consiente
que todava le falta desarrollar mecanismos para reducir la burocracia.
Pg. 390 IV. Anexos
La delegacin de toma de decisiones se ve reflejada desde 1985, y con mayor nfasis, durante el
perodo de 1996 a 1998, donde se sensibiliz y capacit al personal de las zonas para documentar
sus procedimientos y planes de calidad; se modificaron los procedimientos generales y se
redisearon los Manuales de Calidad en el rea de Laboratorio y, se establecieron bitcoras y planes
de trabajo en calidad en esta misma rea. Donde en 1996, se crea la estructura de
Representaciones Forneas (4) con autonoma de gestin.
Como ya se mencion la integracin en el trabajo, se establece desde la formacin de crculos de
calidad en la mayor parte de las reas operativas de la institucin; es tambin importante
mencionar, que desde entonces se sigue trabajando en la clara y total asimilacin del rol que deben
jugar los directivos y especialistas en su participacin y compromiso para la instrumentacin de las
tareas de calidad.
Las relaciones en el trabajo, se reflejan en el desarrollo de la instrumentacin del SIC, el cual
requiere sumar los esfuerzos de todos y cada uno de los colaboradores de la empresa e integrarlos
alrededor de una gran idea en comn.
En este sentido, la misin del SIC es:
Satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes;
as como, contribuir a elevar la competitividad institucional con base en la
consolidacin de una cultura de aprendizaje y creacin de valor, para
mejorar en forma continua el desempeo del factor humano, los procesos
de trabajo y los productos y servicios.
Por otro lado, la dimensin aceptabilidad que es parte de la estrategia de calidad se subdivide en:
La relacin costo beneficio no fue contemplada, ya que en 1999; ao en el que la institucin
conceptualiza a la calidad como un valor de la organizacin y una estrategia competitiva en el Plan
Estratgico de la Organizacin para el perodo 1999-2003, siendo la meta hacia el ao 2000 muy
clara: certificar los procesos certificables y acreditar el total de laboratorios y pruebas de laboratorio
con base en la norma ISO 9000 vigente.
La reaccin de los grupos de poder, fue en apoyo a la implantacin por parte de la alta direccin ya
que se contaba con el apoyo y conviccin en el desarrollo de la certificacin de los altos ejecutivos,
situacin que aminoro la resistencia de otros grupos de poder como es el sindicato de dicha
organizacin.
La planeacin estratgica:
La organizacin est consiente de los nuevos retos que traer consigo el siglo que comienza por lo
que a travs de la reflexin de quien es y hacia donde va, desarrolla el Sistema Institucional de
Calidad, el Sistema Integral de Informacin (SII) y los programas de Inteligencia Tecnolgica en
Equipo y desarrollo Humano que forman parte del conjunto de actividades de apoyo estratgico a los
programas sustantivos que permitirn consolidar el esfuerzo de la organizacin, para cumplir con la
visin plasmada en el Plan Estratgico 1999-2003.
IV. Anexos Pg. 391
Estos programas de apoyo estn encaminados a convertir a la organizacin en un Centro de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico de calidad internacional para generar, asimilar y aplicar el
conocimiento en beneficio de la industria petrolera y as contribuir al desarrollo del pas.
Cada programa de apoyo tiene caractersticas que le son propias; sin embargo, en su conjunto son
un eslabn importante entre la investigacin, el desarrollo tecnolgico y los servicios, y estn
diseados de tal forma que permanentemente enriquecen sus contenidos y resultados.
Estos programas de apoyo constituyen la base para construir un mejor futuro para la organizacin, en
el que todo el personal participa sin temor y dedicacin.
FIGURA IV.3
PLANEACIN ESTRATGICA
Planeacin estratgica
ALINEACIN CON EL PLAN ESTRATGICO
INSTITUCIONAL
Adoptar un compromiso de
mejora continua en todos los
aspectos de la organizaci n y
establecer e implantar el
programa institucional de
calidad.
Incrementar la efectividad de
los recursos y sistemas
institucionales.
Lnea
Estratgica
de Accin
Objetivo Objetivo
estratgico estratgico
subsidiario subsidiario

n y
Objetivo
estratgico
subsidiario

Fuente: Presentacin Caso de xito: Certificacin con ISO 9001:2000 Proceso de PS CA
La base de este proceso de cambio, los objetivos y prioridades estn claramente definidos de la
siguiente manera:
Objetivos estratgicos Bsicos:
Fortalecer las actividades de investigacin, desarrollo y asimilacin de tecnologas, de tal
forma que se asegure que los resultados se conviertan en realidades industriales, a travs de
una plataforma de productos y servicios competitivos que den valor a la industria petrolera, en
un esquema integrado y continuo de innovacin.
Consolidar una plataforma de recursos humanos de alto nivel de desempeo y de
compromiso.
Pg. 392 IV. Anexos
Objetivos estratgicos subsidiarios:
Mantener la autosuficiencia financiera necesaria para garantizar las actividades de
investigacin y desarrollo tecnolgico para la industria petrolera, la investigacin de largo
plazo de inters institucional y el mejoramiento continuo de las personas, de la
infraestructura fsica y de los mtodos y procesos de trabajo de la empresa.
Incrementar la efectividad de los recursos y sistemas.
En especfico, el Plan Estratgico del rea es la gua de trabajo y referencia obligada para la
elaboracin, aplicacin y evaluacin de los planes por Solucin y Competencia.
FIGURA IV.4
PLAN ESTRATGICO DEL REA

Fuente: Plan Estratgico 2000-2005
IV.0.8 MOTIVACIN
La motivacin que se llevo a cabo en la organizacin es de tipo positiva, es decir, sus propsitos para
la obtener la certificacin en ISO 9000 es para avanzar hacia el TQM y a la necesidad de la obtencin
de un nivel de clase mundial.
Fue a travs de una serie de acontecimientos que la organizacin visualiz una oportunidad de elevar
sus estndares de calidad que la llevaron a optar por la implantacin de un sistema que respondiera
a las necesidades organizacionales y de mercado y desarrollara un sistema de calidad con base en la
norma ISO 9000:2000.
Dentro del Programa Estratgico del Sistema Institucional de Calidad se mencionan las fortalezas y
debilidades adems de las oportunidades y amenazas a que se enfrenta la organizacin ante el
Plan Estratgico del rea
Plan
Estratgico
Capacitacin
2000-2005
Competencia
Soluciones:
Sur
Marina
Norte
Centro
Plan
Operativo
2000-2005
Plan de
Recursos
Humanos
2000-2005
Alcance
Plan
Estratgico
Capacitacin
2000-2005
Competencia
Soluciones:
Sur
Marina
Norte
Centro
Plan
Operativo
2000-2005
Plan de
Recursos
Humanos
2000-2005
Alcance
IV. Anexos Pg. 393
hecho de la certificacin, estableciendo que es necesario desarrollar la mejora de la sistematizacin
de la organizacin:
En este sentido y, con base en un ejercicio crtico y creativo por parte de los miembros que integran el
Sistema Institucional de Calidad, se determin el siguiente diagnstico:
Fortalezas
En primer lugar, se reconoci que se cuenta con personal preparado en los aspectos
tcnicos, metodolgicos y conceptuales relacionados con la calidad; as como, con el amplio
y decidido apoyo de la Direccin General de la organizacin.
Lo anterior ha permitido asignar recursos financieros para la implantacin del SIC y
establecer con claridad las metas que se pretenden alcanzar a corto y mediano plazo.
Se cuenta con avances en el acreditacin de algunos laboratorios y existen importantes
experiencias en la documentacin de procesos, que podran enriquecer las tareas de los
Grupos Operativos de Calidad.
Se reconoce la necesidad de contar con un sistema de calidad conceptualizado como un
proyecto continuo y de largo plazo. Por otro lado, se cuenta con un sistema de informacin
institucional ya implantado y con la formacin de comits que, como ejemplo el Sistema
Institucional de Informacin, ya han generado resultados muy positivos para la institucin.
Lo anterior, impulsa la instrumentacin del SIC y abre un panorama sobre las reales
fortalezas con que se cuenta.
Debilidades
Es importante reconocer que hasta ahora no se han exigido resultados especficos en materia
de calidad y que una parte del personal no percibe con claridad los beneficios que se podran
generar como efecto de la implantacin del SIC.
An existe la creencia en algunos puntos crticos, que la calidad se hace por el hecho de
documentar procedimientos, lo cual ha derivado en una la percepcin inadecuada de los
beneficios que resultan del acreditacin y certificacin.
La falta de continuidad en los esfuerzos por la calidad; la incertidumbre acerca de la
estabilidad en el empleo; la exigente necesidad por alcanzar altos niveles de facturacin y, el
protagonismo de algunas personas relacionadas con esfuerzos anteriores, han ocasionado
que mucha gente este vacunada en contra de los proyectos de aseguramiento de la calidad.
En las reas ms avanzadas en materia de calidad, el SIC puede ser percibido como un freno
en sus procesos de documentacin, ya que an est por definirse el marco de referencia
metodolgico con base en el cual se har el levantamiento de informacin de los
procedimientos de trabajo.
Los modelos anteriores de calidad fueron tericos; no se desarrollaron diagnsticos en
capacitacin ni en materia de documentacin; no se fijaron metas especficas; se manejaron
Pg. 394 IV. Anexos
intereses aislados y, hubo una gran falta de comunicacin interna; todo ello, provoc que la
cultura de calidad no haya perneado a todos los niveles y a todas las personas que colaboran
en la organizacin.
La falta de sincronizacin entre los diferentes programas; la falta de definicin y aplicacin de
los cambios en la estructura organizacional y, la dependencia en la asignacin de los recursos
financieros al proyecto del SIC con base en los ingresos de la organizacin, son debilidades
que influyen definitivamente en los resultados esperados como efecto de la ejecucin de su
programa de actividades.
Como contexto en el desenvolvimiento de la organizacin se encuentra una serie de factores que
condicionan el desempeo organizacional y determina en gran medida el xito de la implantacin del
SIC, genera oportunidades para avanzar rpidamente en el logro de la certificacin de los procesos y
en el acreditacin de los laboratorios; sin embargo, se reconocen y valoran importantes amenazas
que, en un momento determinado, podran inhibir su ejecucin.
Oportunidades
La clara decisin por avanzar en el proceso de certificacin y acreditacin, junto con la
exigencia de nuestro principal cliente hacia sus proveedores por contar con la aplicacin de
normas internacionales de calidad como la norma ISO 9000, ha generado una actitud
positiva entre las autoridades y el personal de la institucin, reflejado con nitidez en la
aplicacin de importantes recursos financieros en las tareas de calidad.
En esta rea, los esfuerzos en pro del mejoramiento continuo se encuentran renovados ante
un clima externo que propicia la elevacin de los ndices de competitividad.
Amenazas
El cambio de sexenio y el corto plazo para lograr la meta de certificacin y acreditacin, son
aspectos que deben ser considerados con mucho cuidado al momento de tomar alguna
decisin fundamental en el proceso de instrumentacin del SIC.
La prdida de credibilidad en la calidad de los servicios que provee la organizacin, as como
la percepcin acerca del deterioro que ha sufrido su capacidad competitiva; junto con el
hecho de que muchos de los competidores directos ya estn certificados, deja a la
organizacin en una posicin estratgica de desventaja que debe ser superada a corto plazo
con base en la implantacin del SIC.
Lo anterior es crtico para la organizacin, ya que la mayora de los productos y servicios
estn concentrado en un slo cliente.
Con relacin al criterio de mejorar la calidad del producto, durante sus 37 aos de existencia, la
organizacin ha prestado los servicios de capacitacin. En el ao 2000 la organizacin decidi
realizar un profundo cambio para reorientar el rumbo hacia el fortalecimiento de la capacitacin
tcnica especializada, la certificacin de los procesos hacia el desarrollo de la competencia de
capacitacin.
IV. Anexos Pg. 395
En respuesta a lo anterior, la organizacin se ve obligada a elevar su calidad en los servicios de
capacitacin de manera que aproveche las oportunidades y fortalezas con la finalidad de atenuar las
amenazas y disminuir sus debilidades. De esta manera se plantea involucrar estos factores dentro de
la planeacin estratgica de la siguiente manera:
FIGURA IV.5
MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Mejora de la Calidad del Producto
Mejora la calidad del producto
SERVICIOS DE
CAPACITACIN
PROYECCIN
2005
- Elaborar y aplicar el Plan Estratgico de la Unidad de
Negocios 2000-2005.
- Estructurar y aplicar programas de trabajo para la
unidad de negocio.
- Capitalizar la experiencia de las competencias del IMP
para proveer capacitacin tcnica especializada.
- Certificacin de los procesos de capacitacin
- Entender las fortalezas y debilidades de la unidad de
negocio.
- Comprender el entorno competitivo.
- Integrar la experiencia de todo el personal adscrito a la
Unidad de Negocios.
Elementos detonantes del cambio
SERVICIOS DE
CAPACITACIN
ACTUALES
2000
Mejora la calidad del producto
SERVICIOS DE
CAPACITACIN
PROYECCIN
2005
- Elaborar y aplicar el Plan Estratgico de la Unidad de
Negocios 2000-2005.
- Estructurar y aplicar programas de trabajo para la
unidad de negocio.
- Capitalizar la experiencia de las competencias del IMP
para proveer capacitacin tcnica especializada.
- Certificacin de los procesos de capacitacin
- Entender las fortalezas y debilidades de la unidad de
negocio.
- Comprender el entorno competitivo.
- Integrar la experiencia de todo el personal adscrito a la
Unidad de Negocios.
Elementos detonantes del cambio
SERVICIOS DE
CAPACITACIN
ACTUALES
2000

Promover la imagen corporativa:
El Aseguramiento de la Calidad ha despertado un inters general, de hecho, se convirti en una
herramienta imprescindible de la organizacin para proporcionar al cliente la confianza necesaria,
hasta el punto que en la edicin de las normas ISO 9000 propone un modelo para desarrollar un
sistema estandarizado de Aseguramiento de Calidad.
Bajo esta filosofa la organizacin, en 1999 se propuso un horizonte de 18 meses para certificarse
con base en la Norma ISO 9000 versin 2000, y a su vez acreditar las pruebas que desarrolla todos
los laboratorios, fortalecer sus relaciones comerciales, impulsar de manera decidida la
competitividad e incrementar la efectividad de los recursos y sistematizacin de que dispone.
Los lderes de la organizacin cumplen con su responsabilidad en el desarrollo de la imagen
corporativa, es decir:
Contribuye y amplia la conciencia del modelo y su visin.
Facilita y mejora la conciencia cultural.
Inicia y apoya el cambio.
Pg. 396 IV. Anexos
Estimula la secuencia apropiada de los elementos de avance estratgico.
Asegura el cumplimiento de los factores de xito del cambio.
El Sistema de Calidad de la organizacin a finales del 1999 organiz un concurso, donde se
convocaba al personal a realizar el logotipo y lema del Sistema Institucional de Calidad. Cabe
mencionar que el SIC recibi un total de 230 propuestas de frases y 110 logotipos, provenientes
tanto de sede como zonas forneas, mismas que fueron analizadas y seleccionadas por un jurado
integrado por altos directivos de la organizacin.
El lema ganador CALIDAD INTERNA, PROYECCIN GLOBAL, plantea un valor universal que nace de
la parte interna del ser humano y lo lleva a mejorar su estilo de vida y a elevar sus condiciones
humanas, pues cuando la calidad est presente internamente se proyecta al exterior. Reconoce que
la calidad es cuestin de tener inters en lo que se realiza; de llevar a cabo los actos con conviccin;
de preparacin y capacitacin constantes y de compromiso hacia el trabajo, ya que todo esto
proporciona reconocimiento y prestigio.
De esta manera, la calidad individual se transforma en calidad grupal y de ah se institucionaliza
para ser un gran sistema que impulsa una proyeccin sin lmites. Esta proyeccin reafirma la
identidad de la organizacin y otorga prioridad con respecto a otras organizaciones y el trabajo de los
empleados adquiere un valor que es reconocido y demandado.
Con relacin al logotipo, el autor sita la organizacin dentro de un circulo, el cual simboliza a ste
como el centro de la calidad que se proyecta hacia arriba, mismo que est sustentado por una forma
de color verde que representa un soporte de calidad y, al mismo tiempo, alude al personal que labora
en la organizacin, o bien una persona con los brazos abiertos como jbilo de xito.
Adems con el propsito de promover los objetivos, metas y beneficios del Sistema Institucional de
Calidad, se plante una serie de estrategias para su difusin:
Profundizar y consolidar los conceptos de la Calidad hacia el interior de la organizacin.
Ampliar los horizontes de imagen y comunicacin con otras instituciones.
Desarrollar la difusin en diversos medios, poniendo nfasis en el uso eficiente de los
recursos.
Tomando en consideracin estos criterios se desarrollaron las siguientes acciones:
a) Planeacin y desarrollo de la Ceremonia Magna de Certificacin donde se llev a cabo la
entrega del Certificado ISO 9001:2000, otorgado al Proceso Proporcionar Soluciones de
Capacitacin
b) Planeacin y Desarrollo de las ceremonias regionales de entrega de reconocimientos al personal
por su participacin exitosa en la certificacin del Proceso Proporcionar Soluciones de
Capacitacin en:
Delegacin Regional Zona Sur. Villahermosa, Tab.
Delegacin Regional Zona Marina. CD. Carmen, CAAP.
IV. Anexos Pg. 397
Delegacin Regional Zona Norte. Poza Rica, Ver.
Habiendo presidido las ceremonias el Director General y participado el Director del rea, el
Delegado Regional de cada Zona y el Coordinador del Programa de Calidad.
c) La Gaceta de la organizacin, publica los avances en la implantacin del sistema de calidad
dando as una visin puntual del desarrollo cultural, los cambios hechos y las estrategias a
seguir.
Aumento en los beneficios al personal:
En virtud de que el personal es el recurso ms valioso y base del desarrollo de las actividades
productivas dentro del rea; se pretende fortalecerlo desarrollando e incorporando personal
especializado.
FIGURA IV.6
MEJORA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Recursos Humanos
Fortalezas Debilidades
La Organizacin cuenta con

personal de alto nivel de
especialidad.
Personal con experiencia en el sistema
de capacitacin del Principal Cliente.
Espritu de servicio.
Flexibilidad del personal para atender a

diferentes servicios.
Capacidad de respuesta.
Sentido de pertenencia.
Falta de actualizacin del personal en

tecnologa de punta en capacitacin.
Falta un programa de desarrollo de

carrera.
La posibilidad de crecimiento de la
plantilla es escasa.
El Personal especialista tcnico est

poco motivado para participar como
instructor.
La conformacin de la plantilla no
corresponde al tipo de servicios que
se quiere ofrecer.
Fortalezas Debilidades
La Organizacin cuenta con

personal de alto nivel de
especialidad.
Personal con experiencia en el sistema
de capacitacin del Principal Cliente.
Espritu de servicio.
Flexibilidad del personal para atender a

diferentes servicios.
Capacidad de respuesta.
Sentido de pertenencia.
Falta de actualizacin del personal en

tecnologa de punta en capacitacin.
Falta un programa de desarrollo de

carrera.
La posibilidad de crecimiento de la
plantilla es escasa.
El Personal especialista tcnico est

poco motivado para participar como
instructor.
La conformacin de la plantilla no
corresponde al tipo de servicios que
se quiere ofrecer.

Despus de analizar las fortalezas y debilidades en relacin al Personal, se proponen las siguientes
estrategias a desarrollar para beneficiar a los trabajadores de esta organizacin:
Disear un plan de actualizacin permanente y dirigido a la actualizacin en tecnologa de
punta.
Disear el modelo de plan de carrera.
Formar en el personal profesionista multicompetencias que le permitan realizar actividades
no operativas.
Establecer planes de reconocimiento:
Pg. 398 IV. Anexos
a) Econmico atractivo.
b) Otorgar un documento que vale la imparticin de cursos y que tenga valor
curricular pera la organizacin.
c) Proponer que el personal que se encuentre en le programa de investigadores y
especialistas, impartan cursos de su especialidad.
Preparar como tcnico al personal de tabulador B que le permitan realizar actividades
operativas de capacitacin.
Capacitar al personal profesional para realizacin de actividades enfocadas a capacitacin y
consultora.
Si se quiere incursionar en nuevos mercados, lograr la meta de mejora continua y, con ello, toda una
serie de beneficios importantes, es indispensable contar con una sistematizacin de la bsqueda de
la calidad formal, flexible, constante y fcil de documentar, en la que todos estn comprometidos y
hay un pleno convencimiento del personal acerca del concepto de calidad y de la forma como se
pretende abordar. Por lo que se desarrollaron las siguientes estrategias con relacin a la
competitividad internacional:
FIGURA IV.7
ENTORNO INTERNACIONAL
Entorno Internacional
AMENAZAS ESTRATEGIAS LNEAS DE ACCIN
La participacin
creciente de
entidades de
capacitacin de EUA
y Canad en el
Mercado
Latinoamericano.
Obtener la
certificacin para ser
competitivos en el
mercado
Promover los
servicios de
capacitacin y
consultora
internacionalmente
Concluir las etapas que marca el
sistema de calidad para lograr la
certificacin en la norma ISO
9001, Ver. 2000.
Difundir por medio de pgina
WEB los servicios que ofrece
capacitacin y consultora.
Elaborar folletos de informacin
general relevante y catlogos de
servicios que se ofrece en
Elaborar material electrnico
(Cd.) con informacin relevante de
los servicios que se ofrecen en

(Cd

IV.0.9 IMPLANTACIN
En este apartado se llevar a cabo una descripcin de la forma en que se desarroll la implantacin
del sistema de calidad de la organizacin de acuerdo a la norma ISO 9000:2000, dividiendo dicha
descripcin en las dimensiones que contempla el instrumento de indagacin desarrollado para la
investigacin de campo, con la finalidad de obtener mayor detalle y mejor compresin de dicha
etapa.
Comunicacin /integracin entre reas:
IV. Anexos Pg. 399
Divergencia de opciones
Para la solucin de las diferencias de opinin entre las reas de trabajo la organizacin ha
establecido reuniones de las partes interesadas para buscar un consenso a travs de la metodologa
de trabajo en equipo.
El trabajo en equipo consiste en generar los comportamientos y los procesos necesarios para
desarrollar el trabajo en equipo dentro de la organizacin junto con un enfoque de negocios en las
reas.
Planeacin y coordinacin
Con base en el diagnstico de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se plantea el
Programa General de Actividades que da sustento y direccin a la implantacin del SIC.
Este programa fue conceptualizado para consolidar las fortalezas, eliminar las debilidades,
aprovechar las oportunidades y parar el impacto de las amenazas; as como, para lograr los objetivos
estratgicos y operativos y cumplir cabalmente con la misin para la cual fue creado el SIC.
Las actividades identificadas estn relacionadas e interactan para promover el proceso de mejora
continua en la organizacin y, los tiempos en las que sern llevadas a cabo, estn programados de
tal manera que su secuencia es dinmica y exige el compromiso y la participacin activa de quienes
son responsables de materializarla.
El Programa General de Actividades es el principal instrumento para sealar los avances o retrasos
que, en materia de calidad, registra la implantacin del SIC; as como, la principal herramienta para
orientar el trabajo de los Comits Estratgico, Operativo e Internos de Calidad y los Grupos
integrados a nivel de Subdireccin y Delegacin Regional. El seguimiento del Programa General de
Actividades es responsabilidad del Comit Operativo de Calidad quin por medio de reuniones
peridicas, reportar los avances observados en los procesos de certificacin y acreditacin al
Comit Estratgico de Calidad, presidido por el Director General.
Es menester sealar que la instrumentacin operativa de las actividades descritas en el Programa
General, son responsabilidad de las diferentes comisiones integradas en el COC y que su desglose y
aplicacin a nivel de tarea es monitoreado por el secretariado tcnico del mismo.
Con base en lo anterior, a continuacin se presenta las acciones a realizar del Programa General de
Actividades del SIC:
TABLA IV.8
PROGRAMA GENERAL DE ACTIVIDADES
Actividad
Fecha de
Inicio
Fecha de
Trmino
Diseo conceptual del sistema. Julio 1999 Sep. 1999
Planeacin estratgica del SIC. Oct. 1999 Nov. 1999
Elaboracin del programa de capacitacin en calidad. Sep. 1999 Nov. 1999
Capacitacin a auditores y analistas de procesos. Ene. 2000 Feb. 2000
Pg. 400 IV. Anexos
Actividad
Fecha de
Inicio
Fecha de
Trmino
Capacitacin en calidad para todo el personal. Dic. 1999 Dic. 2000
Seleccin del asesor institucional de calidad. Ago. 1999 Ene. 2000
Asesora de calidad. Feb. 2000 Nov. 2000
Desarrollo del Sistema de informacin del SIC. Ago. 1999 Ago. 2000
Implantacin y mantenimiento del Sistema de Informacin del SIC. Sep. 2000 Dic. 2000
Enlace con las redes de competencia. Sep. 1999 Dic. 2000
Elaboracin de directivas y herramientas del Sistema Institucional de
Calidad.
Sep. 1999 Ene. 2000
Establecer mecanismos de difusin del SIC. Sep. 1999 Dic. 2000
Desarrollo de los procedimientos de coordinacin institucionales. Ene. 2000 Feb. 2000
Elaboracin del Manual de Calidad. Feb. 2000 Feb. 2000
Anlisis y aprobacin de procesos operativos existentes. Dic. 1999 Feb. 200
Elaboracin de procedimientos operativos. Feb. 2000 Julio 2000
Implantacin de los procedimientos operativos institucionales. May. 2000 Dic. 2000
Auditoras y acciones correctivas. May. 2000 Dic. 2000
Medicin del desempeo del Sistema Institucional de Calidad. Nov. 1999 Dic. 2000
Programa de acreditacin de las pruebas de laboratorio. Oct. 1999 Dic. 2000
Obtencin del certificado de acreditacin. Oct. 1999 Dic. 2000
Seleccin del organismo certificador. Ene. 2000 Abr. 2000
Proceso de certificacin. Nov. 1999 Dic. 2000
Proceso de mejora contina. Ene. 2000 Dic. 2000
Fuente: programa Estratgico para la Instrumentacin del sistema Institucional de Calidad, 1995-1999
Ambiente Organizacional es un concepto que se utiliza para condensar un estado de nimo que
aglutina motivaciones, actividades e intereses del capital humano que son consecuencia de su
interaccin con la cultura de la organizacin.
Los anlisis o diagnsticos del ambiente organizacional tienen por objeto detectar cuando algn
factor de la estructura organizacional no funciona o est desfasado con respecto de las expectativas
del resto de la organizacin, o cuando la estructura de la organizacin presenta una tendencia
positiva.
Por lo tanto, un diagnstico de esta naturaleza aplicado en la organizacin, donde servir como
medidor, indicador o sistema de alarma para detectar algn esquema, relacin o proceso
organizacional que no funcione o se deteriora. Nos podr decir si ocurre algo y dnde ocurre e indica
el deterioro o no de los diferentes mbitos organizacionales.
Como consecuencia lgica del proceso de cambio que se implanta en la organizacin y que
precisamente trata de un cambio cultural, se hace indispensable la realizacin de un diagnstico del
clima organizacional. A continuacin se presenta la Percepcin del Entorno Cotidiano de Labores,
realizado en el 2002:
IV. Anexos Pg. 401
FIGURA IV.9
AMBIENTE LABORAL
Ambiente Laboral
Figura 76: Ambiente Laboral
Total: 331
Promedio
7.66
7.45
7.54
6.84
24 50 23 3
31 52 15 2
27 55 15 3
32 53 13 1
Qu tan a gusto con
Reconocimiento?
Qu tan a gusto con
las Funciones?
Qu tan a gusto con
el Ambiente de Trabajo?
Qu tan Identificado
con la organizacin?
10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR
Figura 76: Ambiente Laboral
Total: 331
Promedio
7.66
7.45
7.54
6.84
24 50 23 3
31 52 15 2
27 55 15 3
32 53 13 1
Qu tan a gusto con
Reconocimiento?
Qu tan a gusto con
las Funciones?
Qu tan a gusto con
el Ambiente de Trabajo?
Qu tan Identificado
con la organizacin?
10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR
53 13
15
52
55
15
50 23

Fuente: Clima Organizacional, REPORTE FINAL (Enfoque por Divisin y Antigedad), Octubre de 2002
Trabajo Documental:
Dentro de la administracin del sistema de la calidad de la organizacin se ha desarrollado un
procedimiento donde conforme a la norma se establece la gestin de los documentos y donde el
principal objetivo es el prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificacin adecuada.
Este procedimiento controla de acuerdo a la tipificacin de los documentos (relacionados con el SIC,
relacionados con otros Procesos, relacionados con un Proceso generado por la Competencia,
relacionados con Proyectos y/o documentacin externa), la generacin o actualizacin, la
identificacin de cambios, la autorizacin del documento, su registro, la colocacin en Intranet, el
establecimiento de los niveles de organizacin a donde se distribuir, la forma de distribucin y su
control para prevenir el uso de documentos obsoletos.
Con relacin al diseo de los documentos, dicho procedimiento establece que, los responsables de
generacin y/o actualizacin respetando la tipificacin de los mismos sern:
TABLA IV.10
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD
Tipo De Documento
Responsable de Generar o Actualizar los
Documentos
Documentacin relacionada con el SIC. Gerencia de Calidad /Comisin de Directivas y
Pg. 402 IV. Anexos
Herramientas del COC y en su caso la Comisin
de Acreditacin de Laboratorios.
Documentacin relacionada con otros Procesos
Institucionales.
GOC.
Documentos relacionados con un Proceso generado por la
Competencia (Procedimientos Tcnicos o Instructivos de
trabajo).
Ejecutivo de Competencia.
Documentacin relacionada con Proyectos. Especialista y/o Jefe de Proyecto
Documentacin Externa Jefe de Proyecto.
Fuente: Elaboracin propia con base en el Procedimiento de Controlar Documentos Rev. 07, 30/mayo/ 2002
La organizacin desarroll adems una gua para la elaboracin de Manuales de Procedimientos
Tcnicos, donde se establecen las directrices que intervienen en la realizacin de un proceso, el
llevar a cabo las operaciones y actividades encomendadas de manera congruente con sus funciones
y objetivos establecidos. Dicha gua rige la elaboracin de todo procedimiento generado dentro de la
organizacin sin importar la zona o proceso de que se trate, todo esto con el fin de homogeneizar la
informacin y facilitar su integracin, recopilacin y recuperacin.
Con relacin al registro y archivo de entrenamiento del personal, es importante destacar que la
organizacin lleva con base en la Norma ISO 9001:2000 un procedimiento donde se controlan los
registros, estableciendo que el responsable del control de los registros, los identifica para que sea
recuperado fcilmente; que los documentos (originales, copias reproducibles o archivos
electrnicos) deben ser legibles para ser recopilados adecuadamente; para su identificacin los
registros de calidad pueden clasificarse con el nmero de proyecto, la fecha en que se genera u otro
medio que permita su rpida recuperacin; adems de su conservacin y disponibilidad en las reas.
La organizacin desarroll una estrategia denominada COMPETENCIAS con la cual se pretende
fortalecer y administrar el desarrollo integral de las capacidades del personal, del conocimiento
cientfico y tecnolgico, de la infraestructura y de las metodologas de trabajo, para garantizar la
disponibilidad de las competencias necesarias para todas las actividades de la organizacin.
Existe dentro del Proceso de Competencia un procedimiento denominado Actualizar y Capacitar al
personal, el cual, identifica las necesidades de formacin, actualizacin y capacitacin del personal
tomando informacin del plan de carrera del individuo, identificando los curso o necesidades
concertados y no previstos, registrndose en el formato denominado Diagnostico y evaluacin de
capacitacin. Y despus de realizar las acciones de capacitacin, llevando a cabo el manejo y
control de los programas de capacitacin generados en el desarrollo de este proceso; se evala el
impacto de las acciones de capacitacin utilizando como herramienta el formato ya antes
mencionado, permitiendo as que el personal participe activamente en el programa de capacitacin y
en la actualizacin de sus conocimientos.
Participacin del Personal:
La Alta Direccin cre el Sistema Institucional de Calidad de tal forma que la comunicacin,
participacin y coordinacin de las actividades para su gestin incluyen a todos los empleados.
FIGURA IV.11
IV. Anexos Pg. 403
Organizacin para la calidad
COMIT
ESTRATGICO DE
CALIDAD
(CEC)
COMIT
OPERATIVO DE
CALIDAD
(COC)
GRUPO
OPERATIVO DE
CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(GOC)
COMIT
INTERNO
ESTRATGICO
DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(CIEC)
COMIT
ESTRATGICO DE
CALIDAD
(CEC)
COMIT
OPERATIVO DE
CALIDAD
(COC)
GRUPO
OPERATIVO DE
CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(GOC)
COMIT
INTERNO
ESTRATGICO
DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(CIEC)

Fuente: Elaboracin propia con base en la estructura organizacional del SIC
Con base en el diagrama mostrado se nota que todos los comits que conforman la organizacin del
sistema de calidad estn intercomunicados, situacin que se encuentra en la parte interna de los
crculos.
Un ejemplo de su coordinacin lo podemos ver con las actividades que realiza el Comit Interno
Estratgico de Calidad:
Reuniones mensuales del comit en donde cada Gerente informe:
Cumplimiento de compromisos adquiridos en el programa de trabajo.
Asignacin de recursos.
Indicadores de calidad.
Propuestas del personal.
Avance en la implantacin de proyectos de mejora con acciones correctivas y
preventivas.
Avance en el proceso de certificacin y acreditacin.
Informe de la Entidad Responsable de la Calidad sobre los resultados de las auditoras a
proyectos y procesos, y de las necesidades para la alineacin institucional.
Con base al diagnostico de clima organizacional realizado en el 2002 se puede ver el grado
de involucramiento que tiene el personal con la organizacin:
Pg. 404 IV. Anexos
FIGURA IV.12
Situacin de la Organizacin y su situacin personal
Cmo si ent e l a si t uaci n de l a Organi zaci n y su si t uaci n personal en l a mi sma?
45 45 9
1
43 46 9
3
39 45 13
3
31 58 9
2
32 58 10
25 65 9
1
Personal
Personal
Personal
Organi zaci n
10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR Promedi o Promedi o
7.55
7.67
7.74
7.68
8.01
8.06
C
o
m
p
a
r
a
n
d
o
c
o
n

A
n
t
e
r
i
o
r
e
s
A
c
t
u
a
l
i
d
a
d
F
u
t
u
r
o
Total: 331
Organi zaci n
Organi zaci n
Cmo si ent e l a si t uaci n de l a Organi zaci n y su si t uaci n personal en l a mi sma?
45 45 9
1
43 46 9
3
39 45 13
3
31 58 9
2
32 58 10
25 65 9
1
Personal
Personal
Personal
Organi zaci n
10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR Promedi o Promedi o
7.55
7.67
7.74
7.68
8.01
8.06
C
o
m
p
a
r
a
n
d
o
c
o
n

A
n
t
e
r
i
o
r
e
s
A
c
t
u
a
l
i
d
a
d
F
u
t
u
r
o
Total: 331
Organi zaci n
Organi zaci n
65
58
58
45
46
45
9
10
13
9
9
9

Fuente: C Cl li im ma a O Or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l, , REPORTE FINAL (Enfoque por Divisin y Antigedad), Octubre de 2002
IV. Anexos Pg. 405
FIGURA IV.13
AYER, HOY Y MAANA. LA PERSPECTIVA
DE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD DE
LA ORGANIZACIN (DELEGACIONES FORNEAS)
43 43 13
37 46 15 2
37 37 24 2
37 48 13 2
30 50 20
30 59 11
Personal
Organizacin
Personal
Organizacin
Personal
Organizacin
10 y 9 8, 7 y 6 5 y menos NS/NR
Promedio Promedio
7.65 7.65
7.37 7.37
7.67 7.67
7.18 7.18
7.62 7.62
7.80 7.80
C
o
m
p
a
r
a
n
d
o

C
o
m
p
a
r
a
n
d
o

c
o
n

A
n
t
e
r
i
o
r
e
s
c
o
n

A
n
t
e
r
i
o
r
e
s
A
c
t
u
a
l
i
d
a
d
A
c
t
u
a
l
i
d
a
d
F
u
t
u
r
o
F
u
t
u
r
o
Ayer, Hoy y Maana. La perspectiva
de los miembros de la comunidad de
la Organizacin (Delegaciones Forneas)
Total: 46

Pg. 406 IV. Anexos
FIGURA IV.14
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL
Ha odo hablar del programa institucional de CALIDAD?
93%
7%
Total: 331
1 NS / NR
31 8, 7 y 6
54 10 y 9
7 5 y Menos
93 Total
%%
Qu tan til siente que sea Qu tan til siente que sea en en
este momento este momento el programa de el programa de
CALIDAD para el desarrollo CALIDAD para el desarrollo
de las labores en el IMP? de las labores en el IMP?
1 NS / NR
13 8, 7 y 6
77 10 y 9
2 5 y Menos
93 Total
%%
Qu tan til siente que ser el Qu tan til siente que ser el
programa de CALIDAD programa de CALIDAD en el en el
futuro futuro para el desarrollo de las para el desarrollo de las
labores en el IMP? labores en el IMP?
Total: 308 Total: 308
S he odo hablar
No he odo hablar
Ha odo hablar del programa institucional de CALIDAD?
93%
7%
Total: 331
1 NS / NR
31 8, 7 y 6
54 10 y 9
7 5 y Menos
93 Total
%%
1 NS / NR
31 8, 7 y 6
54 10 y 9
7 5 y Menos
93 Total
%%
1 NS / NR
13 8, 7 y 6
77 10 y 9
2 5 y Menos
93 Total
%%
1 NS / NR
13 8, 7 y 6
77 10 y 9
2 5 y Menos
93 Total
%%
Total: 308 Total: 308
S he odo hablar
No he odo hablar
Manejo de conceptos de calidad
La organizacin interesada en desarrollar las actitudes, conocimientos y habilidades para generar
entre otras metas un mejor ambiente de trabajo, desarrolla en el ao 2000 el Programa de
Capacitacin para todos los niveles en el Sistema Institucional de Calidad.
El objetivo del Programa de Capacitacin es generar la capacitacin del personal de la organizacin
para la implantacin del SIC bajo la normatividad nacional e internacional vigente, con el fin de
asegurar la satisfaccin del cliente y la mejora continua de los procesos de trabajo.
El Programa de Capacitacin del SIC tiene como alcance de trabajo el desarrollo de actitudes,
conocimientos y habilidades para:
a) Promover un clima laboral favorable.
b) Asegurar el cumplimiento de las normas nacionales e internacionales vigentes.
c) Consolidar e incrementar la capacidad tcnica aplicable al aseguramiento de la calidad
en los recursos humanos de la organizacin.
Involucramiento y apoyo de la alta direccin:
La poltica es ampliamente difundida por todos los medio de comunicacin con que cuenta la
empresa, es decir, desde la publicacin en la gaceta hasta localizacin permanente de la ltima
versin dentro de intranet.
IV. Anexos Pg. 407
Por lo cual es importante mencionar cual es dicha poltica de calidad:
La administracin de la calidad debe orientarse al cliente, al rgano de gobierno y
al personal; est basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando
una mejora continua del desempeo integral, con atencin al cumplimiento de
normas y leyes
Involucramiento de las gerencias
El eje principal de este programa es el involucramiento de los directivos de la organizacin, accin
que compromete a toda la organizacin ante este proyecto de alto impacto.
Como misin se estableci el conducir con liderazgo a la organizacin hacia el cumplimiento de
metas y objetivos mediante la toma de decisiones de carcter estratgico, as como el diseo y
establecimiento de polticas que permitan mejorar la capacidad de la organizacin para responder a
las expectativas dinmicas de clientes, del rgano de gobierno, del personal y propiciar que este
aporte sea lo mejor de s, con base en los valores y compromisos de la organizacin.
Durante el inicio de la implantacin las gerencias son responsables de:
Establecer y cumplir un programa de actividades especfico consistente con el plan maestro
que establezca el Comit Interno Estratgico de Calidad de la Delegacin o Subdireccin.
Identificar y caracterizar sus procesos (incluyendo los inherentes a los laboratorios),
documentndolos a travs de procedimientos operativos.
Contribuir en la preparacin del manual de calidad de la Delegacin o Subdireccin, de
acuerdo a la norma NMX-CC-18.
Promover la participacin activa del personal.
Medir el desempeo de los proyectos a su cargo.
Asignar los recursos necesarios.
Y responsable de lograr:
La implantacin de los elementos del Sistema Institucional de Calidad en sus procesos y
proyectos.
El cumplimiento de los objetivos y la poltica de calidad.
La efectividad de sus procesos, midiendo el comportamiento y con criterios para su
aprobacin.
La certificacin de los procesos y acreditacin de los laboratorios.
La meta de mejora continua en el desempeo.
Pg. 408 IV. Anexos
Los empleados reciben ayuda y participacin de sus supervisores
Teniendo la visin de apoyo y ayuda al personal operativo en el desarrollo del sistema de calidad se
establece el Grupo Operativo de Calidad (GOC) integrado por: Lder Tcnico de Calidad del Proceso:
Representante ante el COC, y los facilitadores: representante dependiendo de las necesidades del
proceso. El GOC tiene como funciones:
1. Elaborar e instrumentar el programa de calidad del proceso.
2. Desarrollar procedimientos aprobados que cubran los requisitos de calidad.
3. Coadyuvar a la elaboracin de instrucciones de trabajo con el personal operativo.
Estando as en constante comunicacin con el personal operario para el desarrollo de los procesos y
de las distintas actividades a desarrollar dentro de la gestin del SIC.
Educacin y entrenamiento:
La educacin y entrenamiento tanto de empleados como de gerentes se lleva su administracin a
travs del proceso de Desarrollar Competencias, que rige a toda la red de competencias de la
organizacin.
Los procedimientos que gestionan la educacin y entrenamiento son:Caracterizar al Personal,
Evaluacin del Desempeo y Actualizacin y Capacitacin del Personal.
Lo que se busca con la caracterizacin del personal es determinar el dominio de las capacidades
especificas requeridas del personal en las competencias, a fin de garantizar los requerimientos que
demanda el negocio, y donde se obtiene el diagnstico final de las capacidades actuales del
personal, considerando la evaluacin en su desempeo dentro de los proyectos. Para despus
actualizar y capacitar al personal, generando as programas de cursos de educacin y entrenamiento
que deba tomar el personal.
Los niveles de entrenamiento son determinados por las competencias, es decir, dependiendo del
personal que gestione determinada competencia programara el nivel del entrenamiento que deba
tomar su personal. Un ejemplo de dichos cursos, fueron los que se dieron durante el inicio de la
implantacin del SIC en la organizacin.
FIGURA IV.15
CURSOS QUE SE DIERON PARA LA IMPLANTACIN
DEL SIC A TODOS LOS NIVELES
Comit Estratgico de Calidad (CEC)
Integrado: Director General, los Delegados y Subdirectores.
Objetivo: Fomentar una cultura de calidad.
Cubre temas como Direccin para la Calidad, y su repercusin en Centros de
Investigacin en el prximo milenio, con nfasis en el aspecto estratgico.
Cursos Horas
Direccin para la calidad. 2hr
IV. Anexos Pg. 409
Preparacin Directiva para la Certificacin. 2hr
Proceso de Acreditacin y participacin Directiva. 2hr
Taller para aplicar la metodologa de evaluacin. 2hr
Aplicacin de los Mdulos QM (Quality Management). 4hr
Actualizacin de las Normas ISO Versin 2000. 2hr
SUBTOTAL 14hr

Comit Operativo de Calidad (COC)
Integrado: Subdirector de Planeacin y Desarrollo Institucional y por un representante de cada
Subdireccin o delegacin (Lder Tcnico)
Objetivo: Proporcionar las herramientas tcnicas y metodologas para el diseo e
implantacin del SIC.
Cursos Horas
Planeacin Estratgica 24hr
Mdulo QM (Quality Management). 80hr
Metodologa anlisis de procesos. 24hr
Direccin para la calidad. 2hr
Unificacin de conceptos. 24hr
Auditoras y proceso de certificacin para Directivos. 24hr
Proceso de acreditacin y participacin. 4hr
Aplicacin de Mdulos QM. 80hr
SUBTOTAL 270hr

Comit Interno Estratgico de Calidad (CIEC)
Integrado: Subdirector o Delegado, los Gerentes y el Lder Tcnico correspondiente a esa rea.
Objetivo: Preparacin para coordinar la implantacin del SIC en el rea de su
responsabilidad.
Cursos Horas
Metodologa Anlisis de Procesos. 4hr
Sistema de Calidad para Directivos. 2hr
Proceso de Certificacin para Directivos. 2hr
Pg. 410 IV. Anexos
Taller para aplicar la metodologa de evaluacin. 2hr
Curso proceso de acreditacin y participacin Directiva. 2hr
Taller para recibir Auditoras a nivel Directivo. 2hr
SUBTOTAL 46hr

Auditores: Formacin y Actualizacin
Integrado: Por uno o ms participantes de cada Subdireccin o Delegacin.
Objetivo: Contar con personal preparado para realizar las auditoras internas necesarias para
la implantacin del SIC.
Cursos Horas
Seleccin de candidatos a Auditores. 40hr
Actualizacin de Auditores. 24hr
Formacin de Auditores. 40hr
SUBTOTAL 270hr

Grupos Operativos de Calidad (GOC)
Integrado: Lder Tcnico y uno o ms representantes de cada Gerencia en cada una de las
Subdirecciones o Delegaciones.
Objetivo: Prepararlos como facilitadores en el proceso para la implantacin del SIC al interior
de sus dependencias.
Cursos Horas
Sistema de Calidad para GOC 24hr
Auditoras y proceso de Certificacin. 24hr
Proceso de acreditacin y participacin 4hr
Taller para recibir una Auditora a nivel Directivo 4hr
SUBTOTAL 144hr

IV. Anexos Pg. 411
Lderes de Proyecto y Especialistas
Integrado: Todos los Lder de Proyecto y Especialistas involucrados en los procesos.
Objetivo: Contar con personal preparado para que analice sus procesos, elabore los
procedimientos necesarios, los implante, los documente y reciba las auditoras
necesarias para la certificacin.
Cursos Horas
Curso Normatividad ISO 9000 (Sistema de Calidad). 24hr
Revisin del Vocabulario de Calidad. 8hr
Anlisis e interpretacin de la norma ISO 9000:1994. 16hr
Proceso de Certificacin. 4hr
Taller de desarrollo del Sistema documental 16hr
Taller para recibir Auditoras. 8hr
Taller para la aplicar la metodologa para elaborar procedimientos. 24hr
Taller de aplicacin de los procedimientos. 4hr
SUBTOTAL 180hr

Personal de Laboratorios
Integrado: Todo el personal cuyas funciones estn directamente relacionadas con actividades
de laboratorios.
Objetivo: Preparar al personal en la normatividad aplicable para el acreditacin de las
pruebas de laboratorio que apliquen.
Cursos Horas
Capacitacin en la Norma NMX-CC-13/NMX-CC-14 16hr
Difusin De mecanismo de la EMA 2hr
Taller para el desarrollo de la Documentacin (de Acreditacin). 8hr
SUBTOTAL 30hr

Pg. 412 IV. Anexos
Personal Operativo
Integrado: Todo el personal que realiza actividades de apoyo a los procesos de certificacin.
Objetivo: Sensibilizar y proporcionar elementos tcnicos conductuales para el apoyo a la
implantacin del SIC
Cursos Horas
Sensibilizacin a los sistemas de calidad. 16hr
Revisin del Vocabulario de Calidad 8hr
Anlisis e interpretacin de la Norma ISO 9000:1994 16hr
Sistema Documental del SIC 24hr
Taller para aplicar la Metodologa para elaborar procedimientos 24hr
Procesos de Certificacin 8hr
Proceso de acreditacin y su participacin. 2hr
SUBTOTAL 106hr

Personal de Nuevo Ingreso
Integrado: Por el personal que ingrese a la organizacin.
Objetivo: Contar con el apoyo de este personal a travs de la actualizacin y difusin del SIC.
Cursos Horas
Cursos de Introduccin a la organizacin. 8hr
Taller de sensibilizacin a los Sistemas de Administracin de Calidad. 8hr
Anlisis e interpretacin de la Norma ISO 9000:1994. 16hr
Taller de desarrollo del Sistema Documental. 16hr
Proceso de Certificacin para nuevo ingreso 8hr
SUBTOTAL 64hr
Fuente: Suplemento especial, Gaceta 31 de enero del 2000
Experiencia previa en actividades de calidad:
Experiencia en el Control de Calidad
Se tiene desde 1967 cuando se cre el Departamento de Control de Calidad para evaluar los
insumos que el cliente integraba a sus procesos de trabajo.
IV. Anexos Pg. 413
En 1995 se abri la Unidad de Control de Calidad
En la actualidad cada jefe de proyecto lleva el control de calidad de cada uno de sus proyectos.
Experiencias en Gestin de Calidad
Es importante destacar que la organizacin desde sus inicios ha estado interesado en el desarrollo
de una cultura de calidad y llevar su gestin con base en dicha filosofa. Durante el periodo de 1990
a 1992 se participo activamente en la creacin del nuevo Premio Nacional de Calidad; este
acontecimiento se reflej positivamente en la organizacin cuando hacia 1993 oper el Comit de
Calidad Total.
El objetivo principal era obtener el Premio Nacional de Calidad, sin embargo, ya se empezaba hablar
de la posible certificacin del sistema de calidad, a la calidad como eje alrededor del cual deberan
girar el total de las actividades de la organizacin.
En 1996 se edit un Manual de Calidad para generar los documentos esenciales pensando en la
certificacin de los procesos de la organizacin, con base en la norma ISO 9001:1994.
Conformndose en ese mismo ao el Sistema Institucional de Calidad, y durante el periodo de 1996
a 1998, se sensibiliz y capacit al personal de las zonas para documentar sus procedimientos y
planes de calidad. La meta hacia el 2000 es certificar los procesos certificables y acreditar el total
de laboratorios y pruebas de laboratorio con base en la norma ISO 9000:2000
Desarrollo del equipo:
Establecimiento de equipo de implantacin
La puesta en marcha del Sistema Institucional de Calidad requiri de la participacin de diversos
especialistas integrados en distintos grupos de trabajo, que relacionaran actividades soporte que
contribuyan a mejorar el proceso de transicin de una forma de operar por funciones al nuevo
enfoque de trabajo por proceso, de acuerdo con las mejores prcticas internacionales.
Por esta razn se conformaron los siguientes grupos de trabajo:
Pg. 414 IV. Anexos
FIGURA IV.16
GRUPOS DE TRABAJOS DE CALIDAD
Grupos de Trabajo de Calidad
COMIT
ESTRATGICO DE
CALIDAD
(CEC)
COMIT
OPERATIVO DE
CALIDAD
(COC)
GRUPO
OPERATIVO DE
CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(GOC)
COMIT
INTERNO
ESTRATGICO
DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(CIEC)
COMIT
ESTRATGICO DE
CALIDAD
(CEC)
COMIT
OPERATIVO DE
CALIDAD
(COC)
GRUPO
OPERATIVO DE
CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(GOC)
COMIT
INTERNO
ESTRATGICO
DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA
(CIEC)

IV. Anexos Pg. 415
TABLA IV.17
ESTABLECIMIENTO DEL EQUIPO DE IMPLANTACIN
GRUPO DE TRABAJO INTEGRANTES RESPONSABILIDADES
COMIT
ESTRATGICO DE
CALIDAD (CEC)
Director General
Presidente
Coordinador del Programa
Institucional de Calidad
Directores Ejecutivos
Delegados Regionales
Coordinadores de Programa
Secretario Tcnico
Vocales

Definir la poltica general de calidad.
Liderar las actividades de calidad
Aprobar el programa general de trabajo y
la asignacin de recursos al proyecto.
Evaluar el avance, eficiencia y efectividad
del Sistema de Calidad.

COMIT
OPERATIVO DE LA
CALIDAD (COC)
Coordinador del Programa
Institucional de Calidad
Presidente
Sec. Tcnico
Representante de cada
Proceso y Delegacin regional
Lderes Tcnicos
Elaborar el Programa General de Calidad.
Desarrollar los elementos del Sistema
Institucional de Calidad.
Evaluar y proponer las acciones que deba
seguir la organizacin en materia de
calidad.
Coordinar las actividades de calidad
Supervisar la aplicacin homognea de
los mtodos y procedimientos aprobados.

COMIT INTERNO
ESTRATGICO DE
CALIDAD
DE LA
DEPENDENCIA
(CIEC)

Director Ejecutivo o Delegado
Regional
Presidente
Lder Tcnico del Proceso

Secretario Tcnico
Gerentes y Secretario Tcnico
Vocales

Aplicar la poltica y los objetivos, y dar
seguimiento a los programas asociados.
Tomar en forma dinmica decisiones para
mejorar continuamente la calidad de las
acciones de la Subdireccin o
Delegacin, con un esquema participativo
del personal en todos los niveles de la
organizacin.
Aprobar la aplicacin de recursos para el
desarrollo y mantenimiento del Sistema

Pg. 416 IV. Anexos
GRUPO DE TRABAJO INTEGRANTES RESPONSABILIDADES
GRUPO
OPERATIVO DE
CALIDAD (GOC)
Representante del Proceso
ante el COC
Lder Tcnico
Representante de las
Gerencias de Solucin y
Competencias
Facilitadores (Su nmero
depende de las necesidades de
la dependencia)

Elaborar e instrumentar el programa de
calidad de la Subdireccin o Delegacin.
Desarrollar procedimientos aprobados
que cubran los requisitos de calidad.
Coadyuvar a la elaboracin de
instrucciones de trabajo con el personal
operativo.
Efectuar auditoras internas y proponer
acciones correctivas.

Liderazgo del equipo de implantacin
Por liderazgo se entiende el proceso que ayuda a establecer una direccin para movilizar a las
personas y/o sus ideas hacia ella. De esta manera podemos ver que no todas las personas que
ocupan puestos de liderazgo lo ejercen efectivamente. Por lo que la Direccin General de la
organizacin busca a travs de la interrelacin y alineacin de los comits de calidad con los niveles
jerrquicos, la participacin activa del personal.
Con el propsito de alineacin al Sistema Institucional de Calidad cada Delegacin o Subdireccin
deber:
Participar activamente en los comits institucionales de calidad.
Proponer acciones para el logro de los objetivos institucionales de calidad.
Aplicar en la Delegacin o Subdireccin, los acuerdos tomados a nivel organizacin.
Coadyuvar a que los esfuerzos de la organizacin se traduzcan en un sistema integral de
administracin de la calidad.
IV. Anexos Pg. 417
FIGURA IV.18
ALINEACIN A TRAVS DE LA ORGANIZACIN
Alineacin a travs de la Organizacin
Representante de Calidad
Especialista A Especialista ... Especialista Z
J efe de Proyecto X
Gerencia Operativa X
Delegacin o Subdireccin
procesos
Redes de
Competencia
(Especialidades
)
INSTITUCIONAL
Grupo Operativo de
Calidad
Comit Estratgico
de Calidad
ComitInterno
Estratgico de Calidad
Entidad Responsable de la Calidad Comit Operativo de
Calidad
Representante de Calidad
Especialista A Especialista ... Especialista Z
J efe de Proyecto X
Gerencia Operativa X
Delegacin o Subdireccin
procesos
Redes de
Competencia
(Especialidades
)
INSTITUCIONAL
Grupo Operativo de
Calidad
Comit Estratgico
de Calidad
ComitInterno
Estratgico de Calidad
Entidad Responsable de la Calidad Entidad Responsable de la Calidad Comit Operativo de
Calidad

Fuente: Presentacin, Sistema Institucional de Calidad, 11 de agosto de 1999
Enfoque de proceso:
Alineacin de procesos:
Procesos Institucionales
La organizacin tiene cinco procesos operacionales relacionados con las plataformas de la
organizacin, tres procesos habilitadores que soportan a los anteriores y tres procesos gobernadores
que inciden en la institucin en su conjunto.
Pg. 418 IV. Anexos
FIGURA IV.19
PROCESOS INSTITUCIONALES
Procesos institucionales
Desarrollar Desarrollar
Competencias Competencias
Investigar y Investigar y
Tecnologa Tecnologa
Innovar Innovar
Proporcionar Proporcionar
Soluciones Soluciones
Atender al Atender al
Cliente y Cliente y
Comercializar Comercializar
Administrar Administrar
conocimientos conocimientos
e inteligencia e inteligencia
tecnolgica tecnolgica
Calidad Calidad
Procesos Procesos
Gobernadores Gobernadores Operacionales Operacionales Habilitadores Habilitadores
Planear Planear
SIIIMP SIIIMP- -SAP SAP
recursos recursos
financieros financieros
materiales, materiales,
equipos, equipos,
servicios e servicios e
inmuebles inmuebles
proyectos proyectos
recursos recursos
humanos humanos
Investigar y Investigar y
Tecnologa Tecnologa
Innovar Innovar
Proporcionar Proporcionar
Soluciones Soluciones
Atender al Atender al
Cliente y Cliente y
Comercializar Comercializar
conocimientos conocimientos
e inteligencia e inteligencia
tecnolgica tecnolgica
Calidad Calidad
Procesos Procesos
Gobernadores Gobernadores Operacionales Operacionales Habilitadores Habilitadores
Planear Planear
SIIIMP SIIIMP- -SAP SAP
recursos recursos
financieros financieros
materiales, materiales,
equipos, equipos,
servicios e servicios e
inmuebles inmuebles
proyectos proyectos
recursos recursos
humanos humanos

Fuente: Informe al consejo 1999-2003, pp. 3
La estructura organizacional de la organizacin est basada en la segmentacin de
responsabilidades en cinco procesos operacionales fundamentales:
7. Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (IDT).
8. Innovacin y Transferencia de Tecnologa (ITT).
9. Proporcionar Soluciones (S).
10. Competencias Institucionales (C).
11. Atencin a Clientes (AC).
Anlisis del Proceso
El proceso de Capacitacin consiste en generar soluciones de capacitacin de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de los clientes externos de la organizacin, desarrollando
programas de capacitacin, sin olvidar la seleccin profesional de proveedores y la
evaluacin de los mismos, todo esto a travs de una adecuada coordinacin, control y
seguimiento de eventos.
IV. Anexos Pg. 419
FIGURA IV.20
PROCESOS INSTITUCIONALES
Principales
insumos/
entradas
Formato necesidades del
cliente
Instalaciones y
equipamiento (Aulas )
Instructores
Proveedores
Problemtica del cliente
Indicadores de desempeo
Principales
Productos/
salidas
Capacitacin
Actualizacin
profesional
Alta
especializacin
Proporcionar Soluciones
de Capacitacin
MODELO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO
PROCESOS NIVEL 1
PROCESO: PROPORCIONAR SOLUCIONES DE CAPACITACIN

Fuente: Manual del Proceso Tcnico Proporcionar Soluciones de Capacitacin
IV.0.10 CONTROL ESTRATGICO
Siguiendo el mtodo utilizado, en este apartado se llevar a cabo una descripcin de la forma en que
se desarroll el control estratgico del sistema de calidad de la organizacin de acuerdo a la norma
ISO 9000:2000.
Manejo del Sistema de Informacin:
Estandarizacin de cdigos numricos
La organizacin genera proyectos, los cuales tipifica de la siguiente manera:
a) Para el registro de los gastos de la organizacin.
b) Para el control de gastos de las reas administrativas.
c) Para el control de gastos de investigacin.
d) Para el control de gastos de inversin.
e) Para los proyectos facturables.
f) Para el control de gastos de gestin.
g) Para el control de gastos de apoyo interno a proyectos facturables.
h) Para el control de gastos de apoyo interno a la investigacin.
i) Para el control de gastos de transferencia tecnolgica.
j) Para los proyectos de obra pblica.
k) Para los proyectos de mantenimiento mayor.
Pg. 420 IV. Anexos
l) Para el control de gastos de apoyo interno a proyectos no facturables.
m) Proyectos multianuales.
A estos se le asigna una letra de acuerdo a la clasificacin antes mencionada, y un nmero de cinco
dgitos que se le asignan de forma automtica segn se vayan creado dentro del SAP.
Utilizacin de la computadora para hacer y gestionar documentos
Para poner en marcha el Sistema Integral de Informacin de la organizacin (SII), se pens en
adquirir una herramienta que ofreciera soluciones informticas empresariales con arquitectura
cliente/servidor y que pudiera ser utilizada en las ms conocidas plataformas computacionales,
sistemas operativos y bases de datos.
Fue as como se adquiri un poderoso sistema de cmputo conocido como SAP R/3 (denominado de
esa forma por la compaa que lo cre, cuyas siglas significan Sistemas, Aplicaciones y Producto en
procesamiento de datos, el cual es capaz de manejar grandes cantidades de informacin de
manera simultanea y atender las necesidades de un centro de innovacin tecnolgica de las
magnitudes de sta organizacin. Esta herramienta ya se aplica en otras organizaciones con
caractersticas similares a las de la organizacin y ha producido excelentes resultados, pues les
permite contar con informacin confiable y oportuna, para agilizar todo trmite administrativo y
organizacional, entre otras ventajas.
El corazn del SAP R/3 (Actualmente se tiene la versin 4.6) es su base de datos, la cual permite
contar con informacin oportuna y actualizada, al contemplar aspectos que van desde finanzas hasta
el manejo de materiales, ventas, etc.
Con esta herramienta la informacin se distribuir de manera limitada a todos los que la necesiten
desde cualquier punto de la organizacin. Esta permitir que se acte ms rpido y eficiente,
logrando una mejor operacin en nuestro trabajo y una ptima respuesta a los requerimientos de los
clientes. Dentro de los beneficios calculados con esta herramienta, destaca la optimizacin de los
procesos de negocio, y el incremento de la productividad y eficiencia a partir de un mejor control de
las operaciones administrativas y financieras.
La informacin es la mejor arma para el buen funcionamiento de cualquier compaa. Contar con ella
de manera oportuna y veraz, sin importar su complejidad agiliza cualquier tarea. Por ello queda claro
que para impulsar al Sistema Integral de Informacin de esta organizacin, se adquiri la mejor
herramienta puesta a prueba con xito en otras partes del mundo.
Control de calidad computarizado
Por lo que respecta a la organizacin con relacin al control de la calidad computarizado, se lleva a
travs del SAP.
Ya que este programa cubri las problemticas de que no exista una base de datos de la
organizacin, lo que generaba clculos mltiples de un solo parmetro; tampoco haba una
vinculacin en los procesos de negocio, por trabajar con estructuras funcionales que fragmentaban
los procesos.
IV. Anexos Pg. 421
Adems que los procesos administrativos eran complejos y burocrticos y existan altos gastos
administrativos. La falta de informacin confiable y oportuna, la falta de un sistema de planificacin
financiera, el excesivo personal administrativo y la poca autonoma de gestin influyo en la puesta
enmarca del SAP.
Objetivos de Calidad medibles
Los Objetivos de Calidad de la Organizacin al inicio de la implantacin son:
Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionndoles confianza con un Sistema
Institucional de Calidad certificado y laboratorios acreditados.
Alcanzar la satisfaccin de los requisitos concertados con nuestros clientes en todos los
proyectos.
Cumplir con los mandatos y recomendaciones del rgano de gobierno.
Responder a las expectativas concertadas con el personal.
Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa, y de la legislacin.
Mejorar el desempeo operativo de la organizacin.
Ampliar nuestro mercado.
Y el sistema para la medicin de dichos objetivos es:
Con base en la informacin obtenida de la gestin del proyecto en el SAP y analizando el desempeo
realizado por el personal en el mismo; se coloca la informacin en los indicadores para as obtener
de forma cuantificable el cumplimiento del objetivo.
Sistema de Indicadores
El sistema de indicadores se encuentra determinado en cada uno de los procesos de la organizacin.
Estos se determinan en base a cada uno de los objetivos sealados dentro del manual del proceso.
El Sistema de Indicadores se estructura a grandes rasgos:
1. Se presentan los objetivos a medir, los cuales se dividen segn para quienes van dirigidos,
establecindose as una clave, para su fcil identificacin.
2. Despus se presenta una tabla donde se localiza:
En la parte superior: el objetivo y junto el cdigo formado por la clasificacin de a quin va
dirigido el objetivo y el nmero consecutivo que le corresponda de esa rea.
En la parte central: la Definicin del indicador de ese objetivo, es decir, qu mide? y la
Formula para medir dicho objetivo.
En la parte inferior: Se ha colocado una tabla donde se controla la Evolucin y Tendencia
de dicho objetivo a travs de los aos.
Pg. 422 IV. Anexos
Control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas
Dentro del proceso de administrar la calidad de la empresa se han desarrollado conforme a
la norma ISO 9001:2000 el procedimiento de Control de No Conformidades, donde
establece una clasificacin para manejar de forma especfica las distintas no conformidades
que se presentan:
TABLA IV.21
CONTROL DE NO CONFORMIDADES
Tipo de No
Conformidad
Concepto
Control de las No
Conformidades
No conformidades real
MENORES /
Observaciones
Observacin: Una situacin presente que a futuro se puede
convertir en una conformidad menor o mayor, si no se
resuelve a corto plazo.
No Conformidad Menor:
a) Una falta de control especfico o un error humano.
b) Un no cumplimiento de algn objetivo establecido.
- Se identifican.
- Se realiza la
correccin.
No conformidades real
MAYORES
a) Un requisito no cumplido de la norma ISO 9001:2000.
b) Una exclusin de la norma ISO 9001:2000, que se
considera no aplica por la caracterstica del proceso,
pero que no es justificable.
c) Una serie de no conformidades menores relativa a la
misma clusula de la norma ISO 9001:2000.
d) Una repeticin del mismo problema en reas diferentes
del proceso.
e) Una falta de accin correctiva a una no conformidad
previa.
f) Objetivos no establecidos en el proceso.
- Se identifican.
- Se realiza la
correccin.
No conformidades
POTENCIALES
a) El posible incumplimiento de requisitos, si no se corrige
en el corto plazo alguna situacin.
b) Un deterioro observado en el tiempo de los resultados
de prueba de un proyecto de los indicadores del
proceso, an si los resultados actuales estn dentro de
especificaciones.
- Se identifican.
Fuente: Manual de Procedimientos Tcnicos Controlar las No conformidades, Rev. 07 30/05/2002
IV. Anexos Pg. 423
El procedimiento que sigue dicho control que se resume en las siguientes actividades:
1. Se registra la no conformidad en el formato destinado para ello.
2. Se asigna al responsable de resolver la no conformidad.
3. Se establece el tipo de no conformidad (real o potencial).
4. Liberacin de la concesin.
5. Desarrollo de la correccin.
6. Verificacin de la correccin realizada.
7. Cierre de la correccin registro del cierre de la no conformidad.
8. Integracin del concentrado de las no conformidades
9. Seguimiento al concentrado de las no conformidades.
Oportunidad de resolucin de acciones
La empresa busca obtener de la manera ms oportuna las acciones para las no conformidades de
sus productos por lo cual en el procedimiento de Controlar las No Conformidades desde el punto
de definicin se establece el desarrollo y la implantacin de las acciones correctivas y preventivas,
sea el caso:
TABLA IV.22
OPORTUNIDAD DE RESOLUCIN DE ACCIONES
Tipo de No Conformidad
Desarrollar e implantar Acciones Correctivas y
Acciones Preventivas
No conformidades MENORES / Observaciones
Bimestralmente, se integra el Concentrado de
no conformidades Menores/Observaciones,
para identificar las causas raz similares y
definir las Acciones Correctivas o
CORRECCIONES necesarias.
No conformidades MAYORES
Para no conformidad Mayor que se registre, se
identifica la causa raz y se desarrolla la Accin
Correctiva necesaria para evitar la recurrencia.
No conformidades POTENCIALES
Por cada no conformidad potencial que se
registre, se identifica la causa raz y se
desarrolla una Accin Preventiva, para evitar la
ocurrencia de la no conformidad potencial.
Fuente: Manual de Procedimientos Tcnicos Controlar las No conformidades, Rev. 07 30/05/2002
Adems en las actividades de Integracin de concentrado de las no conformidades y el llevar el
seguimiento de mismo se logra que tanto el Lder Tcnico de Calidad del Proceso, los Lderes
Tcnicos de Calidad de las Delegaciones Regionales de las Zonas, el Gerente de Calidad de
Soluciones y el Secretario Tcnico del COC estn enterados de que existen y que se estn resolviendo
las no conformidades de los procesos.
Pg. 424 IV. Anexos
Control de las acciones correctivas y preventivas
El control de acciones correctivas y preventivas que lleva esta organizacin se establece en el
procedimiento que esta dentro del proceso de administrar la calidad, el cual esta conforme a la
norma ISO 9001:2000.
La organizacin controla las acciones correctivas y preventivas en base a las siguientes actividades:
1. Se recibe el formato donde se encuentra(n) la(s) no conformidad(es).
2. Se analizan y determinan las causas de las no conformidades.
3. Se desarrolla propuesta(s) de las acciones correctivas o preventivas.
4. Se selecciona y registra que propuestas de acciones correctivas o preventivas se van a
realizar.
5. Se implantan las acciones necesarias.
6. Se revisa la eficacia de dichas acciones.
7. Se cierran las acciones ya sean correctivas o preventivas.
8. Se integra un reporte de las acciones tomadas.
Solucin de acciones correctivas y preventivas
El manejo de la solucin de las acciones correctivas y preventivas es de acuerdo a la complejidad de
las mismas, es decir, el responsable de llevar a buen fin las acciones tanto preventivas como
correctivas dentro de su proceso realiza un plan de acciones controladas donde se establece:
a) Un aspecto general de la no conformidad identificada:
El proceso de donde se identifica la no conformidad,
El rea responsable, y
El proyecto.
b) La descripcin de la no conformidad, esta incluye la clasificacin de la misma y las causas de las
mismas.
c) La definicin e implantacin de la accin correctiva o preventivas, donde se establece:
La identificacin de la accin (preventiva o correctiva).
El programa de actividades para darle solucin.
la fecha de inicio y trmino en que se comprometen a desarrollar dichas acciones.
El responsable.
d) La evaluacin de la eficacia de dicha accin, donde se examinan los cambios requeridos para
llevar al cabo dicha accin, y en caso necesario las acciones para que esta no vuelva a ocurrir.
e) Y por ltimo, se establece el estado de dicha accin (concluida o en proceso) con la cual se lleva
el seguimiento.
Compromiso de los empleados con las acciones
IV. Anexos Pg. 425
La organizacin reconoce que tiene una debilidad en este aspecto porque no ha podido hacerle
llegar a su personal la idea de que lo importante es solucionar el problema y buscar la satisfaccin
del cliente, por lo que todava existe la mentalidad de ocultar o no hacerse responsable de los errores
o faltas que se tienen durante la realizacin del proceso.
Auditora Interna:
Entrenamiento para auditores
La organizacin tiene un procedimiento denominado Desarrollar y Mantener la Competencia de los
Auditores Internos de Sistema de Calidad dentro del proceso de Administrar Calidad, donde
establece que:
a) Los auditores deben realizar un entrenamiento prctico, al intervenir dentro de un grupo de
auditores en la realizacin de auditorias.
b) Se evala su desempeo del auditor (comportamiento del auditor durante la auditora,
situacin negativa o irregular en el desempeo del auditor; grado de desempeo y alguna
recomendacin para su mejora).
c) Se registran las auditorias bien realizadas en un registro personal.
Y en cuanto a los conocimientos tericos, la organizacin dentro de su Gua de Auditoras localizada
dentro del proceso de Administrar Calidad establece que:
a) En educacin:
El nivel profesional de Licenciatura.
b) El entrenamiento:
Conocimiento y comprensin de la serie de normas ISO 9000:2000, ISO 19011 ISO/IEC
17025.
Tcnicas de evaluacin de exmenes.
Habilidades para planeacin, organizacin, comunicacin y direccin de la auditora.
Una auditora.
Cursos de Auditor Lder.
c) Experiencia Laboral:
Experiencia profesional.
Experiencia en actividades de gestin de calidad.
Auditoras realizadas.
Pg. 426 IV. Anexos
d) Mantenimiento de Competencia:
Cursos de actualizacin de las normas y requerimientos de los sistemas de calidad.
Evaluacin del desempeo con recomendacin excelente/aceptable.
Observacin de la conducta de la persona en las auditoras.
Independencia de auditora
Una Auditora es un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencia de la
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los
criterios de auditora.
La organizacin en su procedimiento Realizar Auditorias Internas de Sistemas de Calidad,
determina que el auditor lder en coordinacin con el lder tcnico, elabora la propuesta del equipo
auditor, el cual debe estar integrado por la cantidad suficiente de auditores para cumplir con el
alcance y el tiempo establecido. Y el Gerente de Calidad de Soluciones o el Secretara Tcnica del
CDC, valida la propuesta, asegurando la disponibilidad del personal propuesto para tiempo
programado y asegurando que no existan conflictos de intereses con el proceso a auditar.
La Gua Tcnica de la organizacin para las Auditoras del sistema de calidad seala en el punto 1.1
Planeacin de la Auditora con relacin a la integracin del equipo auditor el que se asegure el
cumplimiento del criterio de independencia del auditor y el auditado.
Auditoras continuas en cada departamento
El programa de auditorias es un conjunto de una o ms auditoras planificadas para un periodo de
tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especfico. La organizacin ha desarrollo un
procedimiento para realizar dicho programa de auditoras, denominado Administrar el programa de
Auditorias Internas de Sistemas de Calidad, parte del proceso de Administrar la Calidad.
Este procedimiento gestiona las auditorias a travs de las siguientes actividades:
1. Define el Programa de Auditorias del proceso, considerando la extensin del mismo.
2. Se autoriza y se asignan los recursos necesarios para la realizacin del programa.
3. Se informa el Programa de Auditorias del proceso a las partes interesadas.
4. Se realiza la integracin del Programa de Auditorias.
5. Se ejecuta el programa
6. Se coordina la ejecucin del programa.
7. Monitorea y evala la ejecucin del programa generando un Reporte de Evaluacin.
En la Gua Tcnica Organizacional de Auditorias se establece que los objetivos del programa
de auditorias son:
De manera anual, los administradores del programa de auditoras del SIC, establecen los
objetivos y alcance para el programa de auditorias del ao en curso.
De acuerdo a su alcance los administradores de programa de auditoras del SIC, difunden a
los Lderes Tcnicos del Proceso los objetivos y alcance.
IV. Anexos Pg. 427
Los Lderes Tcnicos de Calidad del proceso, definen con base a los objetivos y alcance
institucionales, los objetivos y alcance del Programa del proceso (anual).
Para definir la extensin del programa de auditoras, los Administradores del Programa, deben
considerar:
Tamao, naturaleza y complejidad del proceso.
Nmero, importancia, complejidad, similitudes y diferentes zonas en las que se realizan las
actividades.
Normas de sistemas de calidad aplicable al proceso.
Requisitos legales y contractuales, polticas y procedimientos tcnicos de auditorias internas
del SIC.
Metas institucionales de procesos a certificar o mantener la certificacin.
Resultados de auditoras de sistemas de calidad previas (internas/externas).
Cambios significativos en los procesos.
IV.0.11 DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN
Como parte del anlisis realizado a la organizacin, se tiene presente la necesidad de sealar los
alcances que tuvo la aplicacin de la norma ISO 9000:2000, para lo cual se llevar a cabo una
descripcin de la forma como se desenvuelve el desempeo de la organizacin a partir del desarrollo
del sistema de calidad de la Organizacin de acuerdo a la norma ISO 9001:2000.
En trminos generales, se puede decir que es notable la mejora en el desempeo de la organizacin
tras haber certificado el proceso de Capacitacin, algunos datos que lo sustentan son:
Durante el ao 2000, se impartieron 4,400 cursos, con 1,600 cursos diferentes.
Los asistentes a los cursos de capacitacin fueron del orden de 100,000.
Los ingresos obtenidos fueron: 183 millones de pesos.
El remanente (ventas-costo y gastos) derivado fue de 95millones de pesos.
La facturacin creci con respecto a 1999 en un 35%.
La facturacin por persona fue de 1.2 millones de pesos anuales.
Pg. 428 IV. Anexos
Antes de entrar en detalle es importante mencionar:
Como primer punto, independiente del anlisis de los resultados de la medicin, se analiz y
evalu la metodologa y el procedimiento de aplicacin; destacando entre otros los siguientes
aspectos:
a) El cuestionario no fue validado por los clientes internos (personal de la
Organizacin) y externos (clientes).
b) No fueron bien definidas las dimensiones y rasgos por medir.
c) En la organizacin an no se tiene suficiente experiencia en la medicin de la
El segundo punto consisti en desarrollar una metodologa que superar los aspectos
dbiles detectados en la aplicacin a los proyectos de 2000, teniendo como resultado un
nuevo instrumento de medicin que se aplicar para medir el grado de satisfaccin en los
proyectos de 2002
261
.
Despus de poner en antecedentes y con el fin de vislumbrar con mayor exactitud dicho desempeo,
a continuacin se mostraran algunos datos de acuerdo a las dimensiones:
Mejora en la Calidad:
Mejora de la confiabilidad del producto
En el ao 2002 se desarrollo una metodologa de medicin de satisfaccin del cliente en donde se
incluye el factor de confiabilidad (ver figura IV23) con una ponderacin de 0.4 para medir la
Expectativa del Cliente ante el producto y/o servicio que le brinda esta organizacin, el resultado fue
el siguiente ver fig. : IV24

261
NOTA: Es importante mencionar que el procedimiento de mejora, del proceso para medir la satisfaccin
del cliente, es permanente.

IV. Anexos Pg. 429
FIGURA IV.23
PONDERACIONES DE CADA UNO DE LOS FACTORES Y
ATRIBUTOS QUE MIDEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Ponderaciones de cada uno de los Factores
y Atributos que miden las Expectativas del Cliente
Atributo
Ponde
racin
Factor
Ponde
racin
1. Entrega de reportes por etapa completos y en el tiempo adecuado 0.3
2. Entrega de resultados finales en el tiempo adecuado 0.7
3. Cumplimiento de requisitos, normas y/o especificaciones tcnicas 0.2
4. Planeacin, organizacin y cumplimiento de etapas del proyecto 0.3
5. Nivel tecnolgico aplicado al proyecto 0.3
6. Capacidad del personal del IMP asignado 0.2
7. Cumplimiento de los objetivos del proyecto o servicio 0.4
8. Utilidad de los resultados del proyecto o servicio 0.4
9. Apreciacin de beneficios potenciales 0.2
OPORTUNIDAD
CONFIABILIDAD
IMPACTO
0.2
0.4
0.4

Fuente: Comit Estratgico de Calidad, Medicin de la Satisfaccin del Cliente, Mxico, 05 de diciembre del 2002
FIGURA IV.24
SATISFACCIN DEL CLIENTE
75.6 67.9
72.8
62.8
84.9
0
20
40
60
80
100
ndice de Satisfaccin
Beneficios del
Proyecto
Cumplimiento de
Expectativas
Comportamiento
Personal de la organizacin
Asi gnara - SI

Pg. 430 IV. Anexos
En el 2002 la organizacin contempla ya en forma especifica e independiente la Confiabilidad
Operacional concepto empleado por el cliente, el cual se entiende como la seguridad que se tiene
para ejecutar lo aprendido dentro de su organizacin y lograr mejoras. Tanto en la figura IV.25
Beneficios Obtenidos (En general), como en la figura IV.26. Beneficios Obtenidos (por Direccin
Ejecutiva), son los aspectos ms relevantes mencionados por los clientes.
FIGURA IV.25
BENEFICIOS OBTENIDOS (EN GENERAL)
Beneficios Obtenidos (en general)
Proyectos en los que el cliente opin = 248
Cuestionarios en los que el cliente opin = 301
Nmero de opiniones = 408
Benefi cios obteni dos
Documentacin tcnica (Bases tcnicas, Estudios, Diseos, etc.)
Mejora de los procesos
Personal capacitado
Confiabilidad operacional
Actualizacin tecnolgica
Reduccin de riesgos industriales
Administracin de informacin
Reduccin de riesgos ambientales
Eliminacin de problemas operacionales
Elaboracin y difusin de procedimientos
Ahorro de recursos (energa, agua, etc.)
Incremento de produccin
Cumplimiento de la Normatividad
Opi ni ones
Nmero %
16.42
14.46
11.76
9.80
8.58
8.58
8.33
5.39
4.66
4.17
3.43
2.45
1.96
67
59
48
40
35
35
34
22
19
17
14
10
8

Fuente: Resultados, Medicin de la Satisfaccin del Cliente, 2002.
IV. Anexos Pg. 431
FIGURA IV.26
BENEFICIOS OBTENIDOS (POR DIRECCIN EJECUTIVA)
Beneficios Obtenidos (por Direccin Ejecutiva)
Beneficios obtenidos
Opiniones
Proyectos en los que el cliente opin
Cuestionarios en los que el cliente opin
Nmero de opiniones
51
56
80
71
87
132
14
14
16
43
51
59
69
93
121
Documentacin tcnica (Bases tcnicas, Estudios,
Diseos, etc.)
Mejora de los procesos
Personal capacitado
Confiabilidad operacional
Actualizacin tecnolgica
Reduccin de riesgos industriales
Administracin de informacin
Reduccin de riesgos ambientales
Eliminacin de problemas operacionales
Elaboracin y difusin de procedimientos
Ahorro de recursos (energa, agua, etc.)
Incremento de produccin
Cumplimiento de la Normatividad
8.47
5.08
66.10
3.39
1.69
3.39
1.69
-----
3.39
5.08
-----
1.69
-----
19.01
14.88
4.13
10.74
16.53
3.31
13.22
1.65
1.65
7.44
3.31
3.31
0.83
25.00
18.75
6.25
12.50
-----
6.25
6.25
12.50
-----
-----
-----
-----
12.50
20.00
20.00
1.25
8.75
5.00
7.50
8.75
5.00
5.00
1.25
8.75
2.50
6.25
14.39
14.39
1.52
12.12
7.58
16.67
6.82
10.61
8.33
3.03
2.27
2.27
-----
23
18
5
13
20
4
16
2
2
9
4
4
1
4
3
1
2
--
1
1
2
--
--
--
--
2
16
16
1
7
4
6
7
4
4
1
7
2
5
19
19
2
16
10
22
9
14
11
4
3
3
--
5
3
39
2
1
2
1
--
2
3
--
1
--
Direccin Ejecutiva
Organizaci n
E y P MA Ing. Proc. Capa.
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
248
301
408
16.42
14.46
11.76
9.80
8.58
8.58
8.33
5.39
4.66
4.17
3.43
2.45
1.96
67
59
48
40
35
35
34
22
19
17
14
10
8

Como se puede observar, la organizacin apenas esta conformando los criterios que sirven como
base para analizar y para conocer el desempeo de la organizacin despus de la certificacin en
ISO 9001:2000.
En el ao 2002 se contemplan aspectos tales como:
a) Cumplimiento de requisitos, normas y/o especificaciones tcnicas.
b) Planeacin, organizacin y cumplimiento de etapas del proyecto.
c) Nivel tecnolgico aplicado al proyecto.
d) Capacidad del personal asignado por la empresa.
Aumento en el Desempeo del Producto
La organizacin no cuenta con una metodologa para medir el desempeo del producto como
tal, en cambio podramos considerar en este apartado el procedimiento utilizado para el
manejo de productos no conforme, esto con el fin de saber en caso de que se presente un
incumplimiento a los requisitos del producto que se hace.
El procedimiento de Controlar las no conformidades de los proyectos se encarga de:
Pg. 432 IV. Anexos
1. Identificar y determinar el origen de la no conformidad presentada durante el desarrollo del
producto (proyecto).
2. Se determina e implanta las acciones necesarias para la solucin de las no conformidades.
3. Se registran y revisan los resultados de las acciones tomadas.
Como resultado del anlisis de las no conformidades se ha manifestado despus de que se ha
realizado una supervisin ms estrecha, el aumento al desempeo del producto en los siguientes
aspectos:
Los temarios de los cursos y programas que se imparten, fue reforzada la revisin por parte del
cliente de que los programas propuestos para cumplir con sus necesidades especificas.
Se han efectuado varios proyectos de mejora que han repercutido en mejores instalaciones
especficamente en relacin con el aire acondicionado, inmobiliario, materiales de apoyo y servicio
de cafetera.
Incremento en la aprobacin de productos
Con relacin al grado de cumplimiento con los requisitos o especificaciones referidas a los
resultados de un proceso para su aceptacin o rechazo.
En el 2002, la organizacin obtiene la siguiente ponderacin con relacin al hecho de asignar
nuevamente proyectos a esta organizacin y la ponderacin de los beneficios obtenidos al contratar
sus servicios, este ltimo dato fue obtenido de su principal cliente. Ver diagrama de red.
FIGURA IV.27
SATISFACCIN DEL CLIENTE
75.6 67.9
72.8
62.8
84.9
0
20
40
60
80
100
ndice de Satisfaccin
Beneficios del
Proyecto
Cumplimiento de
Expectativas
Comportamiento
Personal de la Organizacin
Asi gnara - SI

IV. Anexos Pg. 433
Es importante mencionar que los beneficios del proyecto obtenidos por el cliente radican en los
siguientes aspectos
262
:
1. Reduccin de Costos.
2. Ahorro de energa.
3. Incremento de produccin.
4. Reduccin de riesgos industriales.
5. Eliminacin de problemas operacionales.
6. Ahorro de divisas.
7. Valor estratgico para el programa de desarrollo.
La organizacin en el 2002 contempla los siguientes motivos por los cuales se le asign proyectos a
la organizacin: (ver Tabla IV.28).
TABLA IV.28
PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES SE LE ASIGN PROYECTOS A LA ORGANIZACIN
Principales motivos por los cuales se le asign proyectos a la organizacin
Facilidad de contratacin
Experiencia
Tecnologa aplicada
Calidad del Servicio
Responsabilidad
Confidencialidad
Atencin al Cliente
No existen otros proveedores
0tros
Principales
motivos
25.71
27.14
3.33
14.29
7.14
3.81
7.62
2.86
8.10
Opiniones
Organizacin
21.29
25.34
15.09
10.51
7.82
8.09
4.31
2.43
5.12
37.10
19.35
19.35
3.23
1.61
9.68
1.61
3.23
4.84
28.14
22.51
12.12
16.02
5.19
4.76
3.90
4.33
3.03
30.06
23.62
15.64
11.04
4.29
4.60
3.68
5.83
1.23
Nmero de opiniones
115
130
326
64
76
210
81
93
231
386
451
1200
102
127
371
No. % No. % No. % No. % No. %
54
57
7
30
15
8
16
6
17
79
94
56
39
29
30
16
9
19
23
12
12
2
1
6
1
2
3
65
52
28
37
12
11
9
10
7
98
77
51
36
14
15
12
19
4
Direccin Ejecutiva
E y P MA Ing. Proc . Capa.
26.58
24.33
12.83
12.00
5.92
5.83
4.50
3.83
4.17
319
292
154
144
71
70
54
46
50
24
25
62
No. %
Experiencia
Tecnologa aplicada
Calidad del Servicio
Responsabilidad
Confidencialidad
Atencin al Cliente
No existen otros proveedores
0tros
Principales
motivos
25.71
27.14
3.33
14.29
7.14
3.81
7.62
2.86
8.10
Opiniones
Organizacin
21.29
25.34
15.09
10.51
7.82
8.09
4.31
2.43
5.12
37.10
19.35
19.35
3.23
1.61
9.68
1.61
3.23
4.84
28.14
22.51
12.12
16.02
5.19
4.76
3.90
4.33
3.03
30.06
23.62
15.64
11.04
4.29
4.60
3.68
5.83
1.23
Nmero de opiniones
115
130
326
64
76
210
81
93
231
386
451
1200
102
127
371
No. % No. % No. % No. % No. %
54
57
7
30
15
8
16
6
17
79
94
56
39
29
30
16
9
19
23
12
12
2
1
6
1
2
3
65
52
28
37
12
11
9
10
7
98
77
51
36
14
15
12
19
4
Direccin Ejecutiva
26.58
24.33
12.83
12.00
5.92
5.83
4.50
3.83
4.17
319
292
154
144
71
70
54
46
50
24
25
62
No. %

Fuente: Resultados de la medicin de satisfaccin del cliente 2002

262
Informacin obtenida de la Medicin de la Satisfaccin del Cliente generado dicho anlisis por el Comit
Estratgico de Calidad, 05 de diciembre del 2002.
Pg. 434 IV. Anexos
Y los motivos por los cuales el principal cliente de esta organizacin s le volver a contratar sus
servicios (Ver tabla IV.29)
TABLA IV.29
PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR CLIENTE
DE LA ORGANIZACIN SI VOLVER A CONTRATAR SUS SERVICIOS.
Principales motivos por los cuales el mayor
cliente de la organizacin SI volver a contratar sus servicios
Motivos
Personal con experiencia y especializado
Cumplimiento de las expectativas
Calidad del producto
Atencin al cliente
Tecnologa aplicada
Oportunidad
Conocimiento de la industria petrolera
Infraestructura
Sin competidores
Continuidad del proyecto
Otros
22.00
16.00
12.00
18.00
16.00
1.00
3.00
3.00
2.00
1.00
1.00
5.00
Opiniones
27.27
13.64
10.80
9.66
8.52
4.55
5.68
2.84
5.11
2.84
3.98
5.11
40.00
30.00
5.00
5.00
5.00
15.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
25.45
19.09
13.64
7.27
10.91
3.64
6.36
4.55
-----
1.82
3.64
3.64
32.00
20.00
15.20
6.40
4.80
8.80
0.80
3.20
1.60
4.00
-----
3.20
Nmero de opiniones
56
65
110
70
82
125
12
12
20
43
48
100
85
104
176
48
24
19
17
15
8
10
5
9
5
7
9
8
6
1
1
1
3
--
--
--
--
--
--
28
21
15
8
12
4
7
5
--
2
4
4
40
25
19
8
6
11
1
4
2
5
--
4
22
16
12
18
16
1
3
3
2
1
1
5
Organizacin
No. % No. % No. % No. % No. %
Direccin Ejecutiva
No. %
27.50
17.33
12.43
9.79
9.23
5.08
3.95
3.20
2.45
2.45
2.26
4.33
146
92
66
52
49
27
21
17
13
13
12
23
266
311
531
Motivos
Personal con experiencia y especializado
Cumplimiento de las expectativas
Calidad del producto
Atencin al cliente
Tecnologa aplicada
Oportunidad
Conocimiento de la industria petrolera
Infraestructura
Sin competidores
Continuidad del proyecto
Otros
22.00
16.00
12.00
18.00
16.00
1.00
3.00
3.00
2.00
1.00
1.00
5.00
Opiniones
27.27
13.64
10.80
9.66
8.52
4.55
5.68
2.84
5.11
2.84
3.98
5.11
40.00
30.00
5.00
5.00
5.00
15.00
-----
-----
-----
-----
-----
-----
25.45
19.09
13.64
7.27
10.91
3.64
6.36
4.55
-----
1.82
3.64
3.64
32.00
20.00
15.20
6.40
4.80
8.80
0.80
3.20
1.60
4.00
-----
3.20
Nmero de opiniones
56
65
110
70
82
125
12
12
20
43
48
100
85
104
176
48
24
19
17
15
8
10
5
9
5
7
9
8
6
1
1
1
3
--
--
--
--
--
--
28
21
15
8
12
4
7
5
--
2
4
4
40
25
19
8
6
11
1
4
2
5
--
4
22
16
12
18
16
1
3
3
2
1
1
5
Organizacin
No. % No. % No. % No. % No. %
Direccin Ejecutiva
No. %
27.50
17.33
12.43
9.79
9.23
5.08
3.95
3.20
2.45
2.45
2.26
4.33
146
92
66
52
49
27
21
17
13
13
12
23
266
311
531

Fuente: Resultados de la medicin de satisfaccin del cliente 2002
Mejora en la capacidad del equipo
Con relacin a la capacidad del equipo el Proceso de Capacitacin cuenta con indicadores, los
cuales miden su capacidad en busca de la mejora.
IV. Anexos Pg. 435
TABLA IV.30
INDICADORES DE CALIDAD DEL PROCESO DE CAPACITACIN
CLASIFICACIN INDICADOR DEFINICIN
Perspectiva
del
Cliente
Alcanzar la Satisfaccin de los requisitos
concertados con nuestros clientes en todos los
proyectos.
Mide el grado de cumplimiento de los
requisitos concertados, en hitos definidos,
durante el desarrollo del proyecto.

Mantener a los Clientes actuales y ampliar el
Mercado.
Mide la consolidacin de la cartera de clientes
y la ampliacin del mercado

Cumplir los Mandatos del rgano de
Gobierno.
Mide el grado de cumplimiento que el
programa institucional de calidad tiene acerca
de los mandatos del rgano de Gobierno en le
periodo reportado.

Mejorar la imagen ante nuestros clientes
proporcionndoles confianza.
Mide la percepcin del cliente respecto a la
imagen y confianza en materia de calidad que
se tiene de la organizacin como proveedor.
Perspectiva
de
Excelencia
Operacional
Lograr la efectividad en los procesos
institucionales.
Mide el desempeo operativo de los procesos
certificados a travs de su efectividad.

Estandarizar e implantar los procesos
institucionales de la Organizacin.
Mide el cumplimiento en la implantacin y
estandarizacin de los procesos.

Asegurar la aplicacin de la normatividad
vigente.
Mide el grado de cumplimiento de la
normatividad vigente para asegurar la
excelencia en la certificacin y la acreditacin.
Perspectiva
Innovacin y
Aprendizaje
Contribuir a la satisfaccin de las expectativas
del personal
Mide el apoyo que la organizacin destina al
SIC para el desarrollo del personal en materia
de calidad.

Lograr la participacin creativa del factor
humano.
Mide el fomento a la integracin,
involucramiento y participacin del personal,
as como el mejoramiento de la comunicacin
y el liderazgo en y entre los equipos.
Perspectiva
Finanzas
Mejorar en forma continua el desempeo
operativo de la Organizacin.
Mide la mejora en forma continua en el
desempeo operativo de la organizacin.
Fuente: Indicadores de Calidad, revisin 05, 30 de mayo del 2002
A continuacin muestro los indicadores de calidad del proceso denominados Actuales en el 200 y
len el 2001 (ver tabla IV.31 Indicadores de Calidad dic2001-dic2002), debemos recordar que
dichos indicadores comenzaron a funcionar junto con la certificacin del sistema por lo cual es
importante mostrarles que como ha sido su comportamiento aterrizando dichas proyecciones a junio
del 2002 y reproyectndolas a diciembre de ese mismo ao, para as conseguir la mejora, (ver Tabla
IV.32 Indicadores de calidad jun2002-dic2002).
Pg. 436 IV. Anexos
TABLA IV.31
INDICADORES DE CALIDAD (DIC.2001 DIC.2002)

Fuente: Proceso de PS-CA
Procesos PS CA
Indicadores de Calidad
OBJETIVO DE CALIDAD INDICADORES RESPONSABLE
SITUACIN
DICIEMBRE 2000
SITUACIN
DICIEMBRE 2001
Lograr la efectividad del Proceso
de Capacitacin
Contrato autorizado / Contrato ejecutado Gerentes de soluciones 90% 95%
Lograr la estandarizacin de
mtodos y procedimientos de
trabajo
Procedimientos implantados
Procedimientos desarrollados
Ejecutivo de competencia 100% 100%
Lograr la participacin creativa
del factor humano
Asistentes al taller de Visin Compartida
Personal de la Direccin Ejecutiva
Coordinador Programa Estratgico
de Trabajo en Equipo
60% 80%
Mejorar la imagen ante nuestros
clientes proporcionndoles
confianza
Procedimientos por certificar reales
Procedimientos por certificar
programados
Alcanzar la satisfaccin de los
requisitos concertados con
nuestros clientes
Evaluacin de cursos J efes de Programa 94% 96%
Contribuir a la satisfaccin de
las expectativas del personal
Datos recabados de satisfaccin de
personal en el taller de visin
compartida
82% 85%
Asegurar el cumplimiento de la
normatividad interna y externa
Nmero de recomendaciones de la
contralora interna propuestas /
atendidas
Gerentes de soluciones 100% 100%
$ 182,000,000 $ 250,000,000
$ 600,000 $ 600,000
Consolidar y ampliar nuestro
mercado
Plan de ingresos / Ingresos Reales J efes de Proyecto 95% 98%
Cumplir con los mandatos y
recomendaciones del rgano de
Gobierno
Disposiciones del Consejo de Direccin
cumplidas
Director Ejecutivo 78% 80%
Mejorar en forma continua el
desempeo operativo de la
organizacin
Facturacin 2000 / Facturacin 1999
Remanente persona
Gerentes de soluciones
Procesos PS CA
SITUACIN
DICIEMBRE 2000
SITUACIN
DICIEMBRE 2001
de Capacitacin
trabajo
del factor humano
60% 80%
confianza
programados
nuestros clientes
compartida
82% 85%
atendidas
$ 182,000,000 $ 250,000,000
$ 600,000 $ 600,000
mercado
Gobierno
cumplidas
organizacin
Remanente persona
SITUACIN
DICIEMBRE 2000
SITUACIN
DICIEMBRE 2001
de Capacitacin
trabajo
del factor humano
60% 80%
confianza
programados
nuestros clientes
compartida
82% 85%
atendidas
$ 182,000,000 $ 250,000,000
$ 600,000 $ 600,000
mercado
Gobierno
cumplidas
organizacin
Remanente persona
IV. Anexos Pg. 437
TABLA IV.32
INDICADORES DE CALIDAD (JUN.2002 DIC.2002)
SITUACIN ACTUAL
(juni o 2001)
SITUACIN FUTURA
DICIEMBRE 2001
Lograr la efectividad y eficiencia
del Proceso de Capacitacin
Contratos propuestos / Contratos autorizados
Gerentes de Soluciones
Gerentes de Atencin al Cliente
64% 83%
trabajo
Procedimientos implantados / Procedimientos
desarrollados
Ejecutivo de Competencia 100% N/A
del factor humano
38% 80%
confianza
Procedimientos por certificar programados
Gerentes de Solucin
Gerentes de Comercializacin
100% N/A
Nmero de recomendaciones de la contralora
interna propuestas / atendidas
Gerentes de Soluciones 100% 100%
$ 56,312,000 $ 265,037,000
$ 300,885 $ 2,431,000
$ 49,138,000 $ 184,000,000
$ 131,574 $ 1,688,000
2001 58.2%
2000 40.6%
Gobierno
cumplidas
Director Ejecutivo de
Capacitacin
No se tuvieron
recomendaciones en
este perodo
N/A
mercado
Cunto tiene la Organizacin dando
Capacitancin a el Cliente / Cunto dedica el
Cliente a la Capacitacin
Director Ejecutivo de Capacitacin
Director Ejecutivo de
Comercializacin Delegados
Regionales
Organizacin
Facturacin/ Remanente persona 2001
Facturacin/ Remanente persona 2000
Direccin Ejecutiva de Capacitacin
Procesos PS CA Capacitacin

Reduccin de la variacin del proceso
Con el fin de estandarizar el servicio de capacitacin y reducir la variacin en est, se desarrollo el
proceso PS-CA Proporcionar Soluciones de Capacitacin el cual esta formado por los siguientes
procedimientos:
1. Identificar y seleccionar instructores idneos y fechas de disponibilidad.
2. Seleccin de instructores externos.
3. Diseo y validacin de temarios, objetivos y relacin de apoyo de cursos.
4. Contratar instructores.
5. Adquirir materiales.
6. Analizar programas de eventos.
7. Distribuir y asignar materiales y servicios de apoyo.
8. Supervisar asistencia y puntualidad de participantes.
9. Reporte de control de desarrollo de eventos.
10. Aplicar evaluacin final y evaluacin de reportes de cursos.
11. Evaluacin continua de los instructores.
12. Evaluacin de 360 grados al curso.
13. Elaborar resumen de costos y servicios.
14. Elaboracin de acta Entrega - Recepcin.
Pg. 438 IV. Anexos
Los cuales contemplan de forma general las principales actividades a seguir para obtener el control y
reduccin de causas especiales, es decir, las que tienen origen en cierta variabilidad en el
rendimiento del personal (instructor), las instalaciones (inmobiliario y equipo de apoyo), el material
de apoyo relacionado con el curso, temario, programas de actividades, entre otros. Para reducir la
variacin del proceso, la alta direccin reporta en su informe los siguientes datos del desempeo del
Proceso de Proporcionar Soluciones de Capacitacin.
Reduccin de la variacin del proceso
Con el fin de estandarizar el servicio de capacitacin y reducir la variacin en est, se desarrollo el
proceso PS-CA el cual esta formado por los siguientes procedimientos:
15. Identificar y seleccionar instructores idneos y fechas de disponibilidad.
16. Seleccin de instructores externos.
17. Diseo y validacin de temarios, objetivos y relacin de apoyo de cursos.
18. Contratar instructores.
19. Adquirir materiales.
20. Analizar programas de eventos.
21. Distribuir y asignar materiales y servicios de apoyo.
22. Supervisar asistencia y puntualidad de participantes.
23. Reporte de control de desarrollo de eventos.
24. Aplicar evaluacin final y evaluacin de reportes de cursos.
25. Evaluacin continua de los instructores.
26. Evaluacin de 360 grados al curso.
27. Elaborar resumen de costos y servicios.
28. Elaboracin de acta Entrega - Recepcin.
Los cuales contemplan de forma general las principales actividades a seguir para obtener el
control y reduccin de causas especiales, es decir, las que tienen origen en cierta
variabilidad en el rendimiento del personal (instructor), las instalaciones (inmobiliario y
equipo de apoyo), el material de apoyo relacionado con el curso, temario, programas de
actividades, entre otros. Para reducir la variacin del proceso, la alta direccin reporta en su
informe los siguientes datos del desempeo del Proceso.

IV. Anexos Pg. 439
FIGURA IV.33
DESEMPEO DEL PROCESO
Indicadores
Medicin enero-junio de los indicadores de calidad del proceso PS-CA.
Acciones de Mejora
Se han actualizado los indicadores de calidad del proceso de Capacitacin y se ha definido:
Responsables y periodicidad de medicin
Forma de medicin
Acciones propuestas para mejorar el indicador.
Metas 2001
Se modific la documentacin del proceso PS-CA (Plan Maestro de Calidad del proceso y Procedimientos) con
la finalidad de optimizar su funcionamiento y adecuarlos a la revisin 4 del proceso TQ.
Se llevan a cabo reuniones peridicas en los centros de capacitacin para la difusin y retroalimentacin del
proceso PS-CA y del Sistema Institucional de Calidad.
Fuente: REVISIN DE LA DIRECCIN a los trabajos desarrollados del 1o de marzo al 30 junio 2001; julio 2002
Reduccin de no conformidades
Dentro de la organizacin la implantacin del sistema es joven por lo cual esta generando un amplio
margen de no conformidades ya que el personal se encuentra en etapa de aprendizaje de aplicacin
del mismo sistema y sensibilizacin de sus clientes y reas con las que se interrelaciona (ver figura
IV.34).
Pg. 440 IV. Anexos
FIGURA IV.34
MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Madurez del Sistema de Gestin de Calidad
TIEMPO
Acciones
Correctivas
Acciones
Preventivas
Innovacin
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
N
N
o

C
o
n
f
o
r
m
i
d
a
d
e
s

A continuacin se muestra el registro global de las no conformidades que se identificaron en el
periodo de octubre del 2000 a julio del 2001, adems de las acciones de mejora que se llevaron a
cabo para reducir dichas no conformidades (figura IV.35)
FIGURA IV.35
REGISTRO GLOBAL DE NO CONFORMIDADES
Indicadores
Durante octubre 2000 julio 2001, la principal fuente de deteccin de no conformidades han sido las auditorias de
sistemas de calidad.
Acciones de Mejora
Registro global de no conformidades Las no-conformidades ms representativas identificadas en las auditorias
de sistemas de calidad son:
- Elementos del proceso PS-CA que no se aplican a nivel proceso, sino localmente.
- No se cuenta con un mecanismo formal para el tratamiento de quejas
- No se utilizan algunos formatos del proceso PS-CA
- No conformidades del proceso :
- Los criterios definidos en la Rev. 2 del Plan Maestro de Calidad del proceso PS-CA no permita la identificacin de no-
conformidades durante la ejecucin de los proyectos.
Como accin correctiva, se modific este criterio.
Durante octubre 2000 julio 2001, la principal fuente de deteccin de no conformidades han sido las auditorias de
sistemas de calidad.
Fuente: REVISIN DE LA DIRECCIN a los trabajos desarrollados del 1o de marzo al 30 junio 2001; julio 2001
IV. Anexos Pg. 441
Reduccin de los costos de gestin
Actualmente la empresa no cuenta con un mecanismo de medicin de costos de gestin.
Reduccin de costos de retrabajo y desperdicio
Con base en los indicadores que sealan el logro de la efectividad y eficiencia del proceso de
capacitacin, del establecimiento de metodologas y procedimientos y el logro de la
participacin creativa del personal, la empresa busca la reduccin de los costos de retrabajo
y desperdicio; la proyeccin que se tuvo en el 2001 fue la siguiente:
FIGURA IV.36
INDICADORES QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA
LA REDUCCIN DE RETRABAJOS Y DESPERDICIO
Indicadores que se toman en cuenta para
la reduccin de retrabajos y desperdicio
SITUACIN ACTUAL
(junio 2001)
SITUACIN FUTURA
DICIEMBRE 2001
Lograr la efectividad y eficiencia
del Proceso de Capacitacin
Contratos propuestos / Contratos autorizados
64% 83%
trabajo
Procedimientos implantados / Procedimientos
desarrollados
Ejecutivo de Competencia 100% N/A
del factor humano
38% 80%
G S
Reduccin de costos de calidad
En general en la organizacin aun no se cuenta con un sistema que permita medir los costos de
calidad que se han generado como producto de la certificacin. Sin embargo existen algunos
indicadores que se mostraran que describen de alguna manera los costos de operacin y el efecto
que ha tenido el SGC sobre estos.
Reduccin de costos de produccin
La organizacin redujo sus costos de produccin despus de la certificacin en un 56% de acuerdo a
las cifras obtenidas del informe CN41, el cual contiene toda la informacin de cada uno de los
proyectos que realiza la organizacin.
Pg. 442 IV. Anexos
FIGURA IV.37
COMPARACIN DE COSTOS ANTES Y DESPUS DE LA CERTIFICACIN
Ao 1999 Ao 2001
Antes de la Certificacin Despus de la Certificacin
Proyectos: 88 Proyectos: 102
Costos: $ 86 354 365 Costos: $ 55 141 912
Fuente: Informes CN41, SAP 20000605 1999 Y SAP 20001204 2000
Mejora del Proceso de Produccin:
Se han realizado diferentes mejoras al proceso de capacitacin en el cual en cada revisin se han
introducido mejoras que han permitido que la operacin se haga de manera ms eficiente. Estas
mejoras han sido producto del anlisis de los resultados de las auditorias del sistema de calidad y un
grupo de expertos se rene para analizar las posibles modificaciones a los procesos.
La primera revisin consisti en la autorizacin del manual de procedimientos para la realizacin de
dicho servicio y las siguientes cuatro veces se han ido mejorando para la actualizacin, satisfaccin y
expectativas del cliente. En resumen se ha mejorado el proceso cinco veces para obtener mejores
niveles promedios de calidad.
Ventas:
Incremento en las rdenes o solicitudes
El incremento en las rdenes o solicitudes de cursos y programas de capacitacin estn ntimamente
relacionado con el incremento de las utilidades por lo que con base a la informacin de la
facturacin que ms adelante analizaremos a detalle se establece que el aumento de cursos y
programas ha sido casi del 100% cada ao (ver tabla siguiente)
FIGURA IV.38
TABLA DE INCREMENTO EN CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN
Aos
Facturacin
MM$
Porcentaje de
Incremento
1999 $ 150 080 22 %
2000 $ 183 506 42 %
2001 $ 260 999 60 %
2002 $ 420 000
Fuente: Elaboracin propia, con base en la Informacin de Facturacin del Informe CN41
IV. Anexos Pg. 443
Reduccin en el tiempo de entrega
La reduccin de tiempo de entrega del servicio se ha logrado reducir con base a la eficacia de la
aplicacin del proceso de capacitacin. La efectividad del proceso se corrobora ya que dentro de
este se contempla el control del desarrollo del evento, el cual esta definido en un procedimiento
donde su objetivo primordial es supervisar el desarrollo del curso con el fin de evitar una posible
desviacin contra lo que se planea, haciendo correcciones de forma inmediata para la satisfaccin
del cliente y bajo su conocimiento tener su aprobacin.
Incremento de la utilidad
Dentro de la organizacin se pude corroborar la relacin entre la satisfaccin del cliente y la
facturacin. Es decir, con base a la grfica de facturacin existe un crecimiento en las utilidades del
ms del 100% si comparamos la facturacin actual (2002) a la que se tena antes de la certificacin
(1999).
FIGURA IV.39
FACTURACIN DEL PROCESO DE PROPORCIONAR
SOLUCIONES DE CAPACITACIN (1999-2002)
Facturacin del Proceso de Proporcionar
Soluciones de Capacitacin (1999-2002)
2,884
21,681
46,772
64,635
420,000
348,963
270,000
99,767
210,521
142,591
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic
MESES
M
M
$
1999 2000 2001 2002
260,999
183,506
150,080

Fuente: elaboracin propia
En la figura IV.40 siguiente tambin podemos establecer como ha aumentado la utilidad o ingresos
con relacin a en la satisfaccin del cliente, es decir, refleja la satisfaccin del cliente en pesos,
indicador que se utiliza a partir del 2001con el fin de tener presente la evolucin de la aplicacin del
servicio. Es importante destacar los rangos del ndice de satisfaccin, para conocer la situacin de
los proyectos. Estos indicadores se explicaran con mayor detalle ms adelante.
Pg. 444 IV. Anexos
FIGURA IV.40
DISTRIBUCIN DEL INGRESO (MILLONES DE PESOS) SEGN
NDICE DE SATISFACCIN POR UNIDAD DE NEGOCIO

Opinin del cliente en relacin al
producto y/o servicio recibido
Excelente o muy satisfecho
Bueno o satisfecho
Medio o ni satisfecho ni insatisfecho
Malo o bastante insatisfecho
Muy malo o muy insatisfecho
Nivel de
satisfaccin
100
75 - 99
50 - 74
25 - 49
0 - 24
Opinin del cliente en relacin al
producto y/o servicio recibido
Excelente o muy satisfecho
Bueno o satisfecho
Medio o ni satisfecho ni insatisfecho
Malo o bastante insatisfecho
Muy malo o muy insatisfecho
Nivel de
satisfaccin
100
75 - 99
50 - 74
25 - 49
0 - 24

Fuente: Resultados, Medicin de la Satisfaccin del Cliente, 2002
IV. Anexos Pg. 445
Aumento en la velocidad de introduccin de nuevos productos
Se han introducido nuevos productos con referencia a las reas de oportunidad detectadas de la
siguiente manera:
reas de Oportunidad
Capacitacin de alta especialidad
Cursos cortos con talleres para la solucin de problemas especficos.
Cursos interactivos a distancia.
Actualizacin profesional con valor curricular
Cursos de postgrado de alta especializacin.
Diplomados de alta especializacin.
Certificacin profesional en soldadura, corrosin, integracin mecnica, inspeccin ASME y
laboratorios de anlisis.
Cursos avanzados de actualizacin en tecnologa o diplomados en los procesos especficos
del cliente.
Cursos avanzados de actualizacin en tecnologa.
Diplomados en los procesos de Petroqumica.
Atencin a las quejas de los clientes
La organizacin ha desarrollado un proceso de atencin a clientes y comercializacin, donde se
contempla la atencin a quejas; este procedimiento tiene como objetivo inmediato: Dar respuesta a
los reclamos que tiene el cliente del producto otorgado por la organizacin.
Este procedimiento tiene como principales actividades:
Recibir y analizar las quejas.
Establecer si pueden llegar a ser acciones correctivas
Informarle al cliente el tiempo de respuesta para la solucin de la queja
Realiza y verifica la solucin de la queja
Elabora un informe para el cliente del proceso de solucin de la queja.
Se le pregunta al cliente si esta satisfecho con la solucin que se le dio.
Registra conformidad por la solucin de la queja.
Pg. 446 IV. Anexos
Incremento en la confianza de los clientes
De acuerdo a la definicin de este rubro se dice que la confianza de los clientes hacia la organizacin
y producto es el juicio de calidad que el cliente emite, es decir, son todas las caractersticas de los
productos y servicios que dan valor creciente o superior al cliente y que conducen a su satisfaccin y
permanencia.
Con base al cuestionario da satisfaccin del cliente aplicado a cada uno de los proyectos que realiza
la organizacin se han obtenido los siguientes motivos por los cuales se dice que a aumentado la
confianza del cliente ante el producto otorgado.
FIGURA IV.41
MOTIVOS DE CONFIABILIDAD POR
LOS CUALES EL CLIENTE ELIGE EL SERVICIO
Motivos de confiabilidad por los cuales el cliente elige el servicio
Facilidad de contratacin Facilidad de contratacin 319 319 26.58 26.58
Experiencia Experiencia 292 292 24.33 24.33
Tecnologa aplicada Tecnologa aplicada 154 154 12.83 12.83
Calidad del Servicio Calidad del Servicio 144 144 12.00 12.00
Responsabilidad Responsabilidad 71 71 5.92 5.92
Confidencialidad Confidencialidad 70 70 5.83 5.83
Atencin al Cliente Atencin al Cliente 54 54 4.50 4.50
No existen otros proveedores No existen otros proveedores 46 46 3.83 3.83
0tros 0tros 50 50 4.17 4.17
Pri nci pales moti vos por los Opiniones
que se asi gn proyectos a Nmero %
la organizaci n
0tros 0tros 50 50
0tros 0tros 50 50 4.17 4.17
Pri nci pales moti vos por los Opiniones
que se asi gn proyectos a Nmero %
la organizaci n

Aumento en su posicin referencial en relacin con sus competidores
Es importante volver a mencionar que la Organizacin objeto de este estudio es nica en su genero
dentro de la Repblica Mexicana, por lo cual es el nico proveedor de ciertos productos, esto se
destaca en los motivos proporcionados por el cliente para serle leal a dicha empresa.
IV. Anexos Pg. 447
Lo anterior no implica que se carezca de competidores nacionales en varios productos
proporcionados por la organizacin, adems a partir del libre mercado se empieza a competir con
organizaciones internacionales.
A continuacin se muestra una tabla donde se analizan los precios respecto a la competencia esto
con el fin de empezar a situar a la organizacin frente a sus competidores y principalmente frente a
ella, por los motivos ya explicados con anterioridad; esto para ver su posicin en el mercado.
FIGURA IV.42
COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES
AS COMO CON EL AO ANTERIOR DE SU EJERCICIO CON CALIDAD
Comparacin entre la Organizacin y sus competidores
as como con el ao anterior de su ejercicio con calidad
Comparacin de los precios Opiniones
de la Organizacin respecto
al de la competencia Nmero %
Calidad de los productos y Opiniones
servicios de la Organizacin
respecto a los del ao pasado Nmero %
Ms caro 197 55
Similar 84 23
Ms barato 17 5
No dispongo de 62 17
elementos de juicio
Mayor 102 22
Similar 273 58
Menor 31 7
No dispongo de elementos 62 13
de juicio
Comparacin de los precios Opiniones
de la Organizacin respecto
al de la competencia Nmero %
Calidad de los productos y Opiniones
servicios de la Organizacin
respecto a los del ao pasado Nmero %
Ms caro 197 55
Similar 84 23
Ms barato 17 5
No dispongo de 62 17
elementos de juicio
Mayor 102 22
Similar 273 58
Menor 31 7
No dispongo de elementos 62 13
de juicio

Los clientes opinan que los principales competidores de la organizacin son los que se muestran en
la siguiente figura:
Pg. 448 IV. Anexos
FIGURA IV.43
PRINCIPALES COMPETIDORES
Principales Competidores
Instituto de Investigaciones Elctricas
Universidades e Institutos de Educacin Superior
Halliburton
Schlumberger
CORELAB
CIATEQ
Battelle Institute
DNV
CPI
AGI
COMIMSA
Compaas en General
Pr i nc i pal es c ompet i dor es de l a Opi ni ones
Or gan i zaci n
Nmer o %
9.90
6.93
5.94
5.94
4.95
4.95
3.96
3.96
3.96
2.97
2.97
43.56
10
7
6
6
5
5
4
4
4
3
3
44
Instituto de Investigaciones Elctricas
Universidades e Institutos de Educacin Superior
Halliburton
Schlumberger
CORELAB
CIATEQ
Battelle Institute
DNV
CPI
AGI
COMIMSA
Compaas en General
Pr i nc i pal es c ompet i dor es de l a Opi ni ones
Or gan i zaci n
Nmer o %
9.90
6.93
5.94
5.94
4.95
4.95
3.96
3.96
3.96
2.97
2.97
43.56
10
7
6
6
5
5
4
4
4
3
3
44

Internacionalizacin:
Aumento en ventas al extranjero
Actualmente el servicio de capacitacin no tiene contemplado el abrir su mercado al extranjero. A
nivel Nacional la organizacin cuenta con 24 centros de capacitacin localizados en las reas
petroleras de exploracin y produccin de petrleo y gas, refinacin, procesamiento, tratamiento y
separacin de gas y petroqumica.
FIGURA IV.44
CENTROS DE CAPACITACIN
ZONA CENTRO ZONA SUR ZONA NORTE ZONA MARINA
- Coatzacoalcos
- Cosoleacaque
- Oficinas centrales
- Salamanca
- Salina Cruz
- San Martn
Texmelucan
- Tula
- Veracruz
- Agua Dulce
- Crdenas
- Cactus
- Ciudad PEMEX
- Comal calco
- Nuevo PEMEX
- Reforma
- Villahermosa
- Altamira
- Caderita
- Ciudad Madero
- Poza Rica
- Reynosa
- Ciudad del Carmen
- Dos Bocas
- Sede
Fuente: Elaboracin Propia
IV. Anexos Pg. 449
Aumento del prestigio de la organizacin en el extranjero
La globalizacin de los mercados ha trado consigo la difusin de varios conceptos, entre
ellos el de calidad, que est estandarizada a travs de diversas normas internacionales, las
cuales garantizan que las empresas posean en su interior mecanismos ms eficaces y
eficientes.
Por sus continuos esfuerzos en aumentar da con da la calidad y la innovacin, tanto en sus
productos y servicios como en su personal, la organizacin analizada se ha hecho merecedora del
Trofeo Internacional de la Calidad 2002, que se confiere a las empresas como reconocimiento a su
continua bsqueda de la excelencia.
Este premio es otorgado por los organismos espaoles Editorial Office, que dirige varias
publicaciones especializadas en negocios, y el Trade Leaders' Club, conformado por empresarios
exitosos provenientes de ms de 50 pases. La entrega del galardn tuvo lugar en Pars, Francia, el
27 de mayo y fue recibido por el Director General, y el coordinador del Programa Institucional de
Calidad de la organizacin. Respecto al significado del galardn, que en el ao 2002 cumpli su
trigsimo aniversario y por lo que se le denomin Trofeo de Oro a la Calidad (New Millennium Award
2002), la alta direccin seala que para la organizacin es un gran orgullo obtenerlo.
A juicio de los funcionarios de la organizacin, el reconocimiento se obtuvo con base en los
certificados ISO 9000-2000 que obtuvo y la implantacin de los cuatro programas de modernizacin
de la organizacin: Sistema Institucional de Calidad, Sistema Integral de Informacin, Trabajo en
Equipo y Administracin de Conocimiento e Inteligencia Tecnolgica. Refiere que desde que se
instaur este premio internacional, se otorga a las organizaciones que hacen un esfuerzo constante
por aumentar su calidad.
Si bien la certificacin de los procesos es importante porque nos otorga un estatus internacional de
primer nivel, para la organizacin es an ms trascendental crear en su interior una cultura de la
calidad y mejora continua y, sobre todo, lograr plenamente la satisfaccin de nuestro principal
cliente", subraya la alta direccin.
Satisfaccin del Cliente:
Aumento en la satisfaccin del cliente
El cuestionario utilizado se dise en el ao de 1998. Este proceso y sus procedimientos se
desarrollaron y fueron implantados por la RED DE ATENCIN AL CLIENTE Y COMERCIALIZAR; los
Gerentes de Atencin a Clientes fueron los responsables de recopilar la informacin y el rea de
Comercializacin sistematiz, proces y analiz la misma.
Para el clculo del ndice de satisfaccin del cliente para los proyectos del 2002, se consideraron las
siguientes variables:
Pg. 450 IV. Anexos
PLANEACIN Definicin de los objetivos y delimitacin de los resultados a lograr
(alcance y beneficios a obtener, de acuerdo con lo requerido por
nuestros clientes).
RESULTADOS Certeza del cliente de que el producto o servicio cumple con las
especificaciones establecidas.
OPORTUNIDAD Cumplimiento de los servicios en tiempo, conforme lo acordado en
la propuesta.
SEGURIDAD Grado de experiencia, conocimiento y profesionalismo del personal
de la organizacin que presta los servicios.
EMPATA Capacidad de comprender las necesidades del cliente mediante un
proceso de identificacin, atendindolo en forma personalizada,
con trato respetuoso, educado y amable.
Y como se menciona en anteriores captulos la forma ms obvia de averiguar lo que satisface a los
clientes es preguntando por lo cual se obtuvieron los siguientes resultados, a continuacin se
muestra los datos obtenidos de los proyectos que se realizaron al principal cliente durante el ao
2001 y 2002.
FIGURA IV.45
SATISFACCIN Y LEALTAD DEL CLIENTE
Satisfaccin y lealtad del cliente
Opi ni n del cl iente en relacin al
producto y/o servi ci o reci bido
% de proyectos
Ni vel de
l eal tad*
(%)
Excelente o muy sati sfecho
Bueno o sati sfecho
Medi o o ni satisfecho ni insati sfecho
Mal o o bastante i nsati sfecho
Muy mal o o muy i nsati sfecho
95
65
15
2
0
Ni vel de
sati sfaccin
100
75 - 99
50 - 74
25 - 49
0 - 24
4.60
2001
41.1
44.00
9.10
1.20
Proyectos del 2000 eval uados con l a metodologa 2001 = 427
* Fuente: Cmo medi r l a sat i sfacci n del cl i ent e ,Ni gel Hi l l, John Bri er l ey,
Rob MacDougal l, Ed. Panorama, Ed. 2001
2000
4.92
31.15
49.65
11.94
2.34
Opi ni n del cl iente en relacin al
producto y/o servi ci o reci bido
% de proyectos
Ni vel de
l eal tad*
(%)
Excelente o muy sati sfecho
Bueno o sati sfecho
Medi o o ni satisfecho ni insati sfecho
Mal o o bastante i nsati sfecho
Muy mal o o muy i nsati sfecho
95
65
15
2
0
Ni vel de
sati sfaccin
100
75 - 99
50 - 74
25 - 49
0 - 24
4.60
2001
41.1
44.00
9.10
1.20
* Fuente: Cmo medi r l a sat i sfacci n del cl i ent e ,Ni gel Hi l l, John Bri er l ey,
Rob MacDougal l, Ed. Panorama, Ed. 2001
2000
4.92
31.15
49.65
11.94
2.34

IV. Anexos Pg. 451
FIGURA IV.46
= 2002 = 2001
DIMENSIN DIMENSIN
CLIENTE CLIENTE UNIDAD DE NEGOCIO UNIDAD DE NEGOCIO
ndice de Sati sfacci n Metodologa 2002 ( )
DELEGACIN REGIONAL DELEGACIN REGIONAL
63.3
67.2
73.3 72.6
68.1
66.0
71.7
74.8
77.6
71.1
MARINA CENTRO NORTE SUR SEDE
70.1
60.7
70.4
64.0
75.6
67.4 67.5
71.0
73.0
76.6
RESULTADOSOPORTUNIDAD SEGURIDAD PLANEACI N EMPATA
70.5
67.6 68.3 67.2
78.2
62.6
70.3
73.4
75.4
81.4
PPQ PEP REF GAS COR
65.6 66.4
69.6
77.4
67.3
63.6
71.7 72.5
75.2
77.5
INGENIERA E y P PROCESO M. AMBIENTE CAPACITAC.
= = 2001
DIMENSIN DIMENSIN
CLIENTE CLIENTE UNIDAD DE NEGOCIO UNIDAD DE NEGOCIO
ndice de Sati sfacci n Metodolog )
DELEGACIN REGIONAL DELEGACIN REGIONAL
63.3
67.2
73.3 72.6
68.1
66.0
71.7
74.8
77.6
71.1
MARINA CENTRO NORTE SUR SEDE
70.1
60.7
70.4
64.0
75.6
67.4 67.5
71.0
73.0
76.6
RESULTADOSOPORTUNIDAD SEGURIDAD PLANEACI N EMPATA
70.5
67.6 68.3 67.2
78.2
62.6
70.3
73.4
75.4
81.4
PPQ PEP REF GAS COR
65.6 66.4
69.6
77.4
67.3
63.6
71.7 72.5
75.2
77.5
INGENIERA E y P PROCESO M. AMBIENTE CAPACITAC.
ndice de Satisfaccin Metodolgica

Es preciso sealar que de acuerdo a las grficas presentadas, se obtuvo un aumento en todos los
aspectos (a nivel delegaciones regionales, dimensiones segn la metodologa, la del cliente externo
y la satisfaccin en los servicios segn unidades de negocio) la satisfaccin del cliente. En especfico
si vemos la grfica de Unidades de Negocio se compara claramente el aumento en la satisfaccin del
cliente con relacin al servicio otorgado por Capacitacin.
Disminucin de las quejas del cliente
En 2002 se realiz un conglomerado de las quejas ms frecuentes que realiza los clientes de la
organizacin, la informacin recabada para el rea de Capacitacin esta en un rectngulo rojo de los
motivos por los cuales el cliente no volvera a contratar los servicios de la organizacin.
Pg. 452 IV. Anexos
TABLA IV.47
LOS PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES EL MAYOR
CLIENTE DE LA ORGANIZACIN NO VOLVER A CONTRATAR SUS SERVICIOS
Tabla de los principales motivos por los cuales el mayor
cliente de la organizacin NO volver a contratar sus servicios.
20.00 20.00
----- -----
20.00 20.00
----- -----
----- -----
20.00 20.00
40.00 40.00
----- -----
----- -----
Motivos por los cuales el cliente
no volvera a contratar los
servicios de la organizacin
Incumplimiento de expectativas Incumplimiento de expectativas
Falta de oportunidad Falta de oportunidad
Personal sin experiencia y especializacin Personal sin experiencia y especializacin
Procesos administrativos complejos Procesos administrativos complejos
Calidad deficiente del producto Calidad deficiente del producto
Infraestructura deficiente Infraestructura deficiente
Personal insuficiente Personal insuficiente
Atencin deficiente al cliente Atencin deficiente al cliente
Indefinicin de los objetivos y alcances Indefinicin de los objetivos y alcances
Opiniones
----- -----
30.00 30.00
10.00 10.00
30.00 30.00
20.00 20.00
----- -----
----- -----
10.00 10.00
----- -----
----- -----
----- -----
100.00 100.00
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
50.00 50.00
12.50 12.50
----- -----
---- ----
12.50 12.50
----- -----
----- -----
12.50 12.50
12.50 12.50
33.33 33.33
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
----- -----
Nmero de opiniones
1
1
1
6
6
10
5
5
8
5
5
5
2
2
3
11
-- --
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
-- --
44
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
11
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
33
11
33
22
-- --
-- --
11
-- --
11
-- --
11
-- --
-- --
11
22
-- --
-- --
Direccin Ejecutiva
ORG E y P MA Ing. Proc . Capa.
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
19
19
27
22.22 22.22
14.81 14.81
14.81 14.81
11.11 11.11
11.11 11.11
7.41 7.41
7.41 7.41
7.41 7.41
3.70 3.70
66
44
44
33
33
22
22
22
11
20.00 20.00
----- -----
20.00 20.00
----- -----
----- -----
20.00 20.00
40.00 40.00
----- -----
----- -----
Motivos por los cuales el cliente
no volvera a contratar los
servicios de la organizacin
Incumplimiento de expectativas Incumplimiento de expectativas
Calidad deficiente del producto Calidad deficiente del producto
Infraestructura deficiente Infraestructura deficiente
Indefinicin de los objetivos y alcances Indefinicin de los objetivos y alcances
Opiniones
----- -----
30.00 30.00
10.00 10.00
30.00 30.00
20.00 20.00
----- -----
----- -----
10.00 10.00
----- -----
----- -----
----- -----
100.00 100.00
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
50.00 50.00
12.50 12.50
----- -----
---- ----
12.50 12.50
----- -----
----- -----
12.50 12.50
12.50 12.50
33.33 33.33
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
----- -----
Nmero de opiniones
1
1
1
6
6
10
5
5
8
5
5
5
2
2
3
11
-- --
----- -----
30.00 30.00
10.00 10.00
30.00 30.00
20.00 20.00
----- -----
----- -----
10.00 10.00
----- -----
----- -----
----- -----
100.00 100.00
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
----- -----
50.00 50.00
12.50 12.50
----- -----
---- ----
12.50 12.50
----- -----
----- -----
12.50 12.50
12.50 12.50
33.33 33.33
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
33.33 33.33
----- -----
----- -----
----- -----
Nmero de opiniones
1
1
1
6
6
10
5
5
8
5
5
5
2
2
3
11
-- --
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
-- --
44
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
11
11
-- --
-- --
11
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
-- --
33
11
33
22
-- --
-- --
11
-- --
11
-- --
11
-- --
-- --
11
22
-- --
-- --
Direccin Ejecutiva
ORG E y P MA Ing. Proc . Capa.
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
19
19
27
22.22 22.22
14.81 14.81
14.81 14.81
11.11 11.11
11.11 11.11
7.41 7.41
7.41 7.41
7.41 7.41
3.70 3.70
66
44
44
33
33
22
22
22
11

Las quejas identificadas en el sondeo anterior sirven como base para establecer las posibles
desventajas que la organizacin tendra con respecto a sus clientes, las cuales se muestran de la
siguiente manera:
IV. Anexos Pg. 453
TABLA IV.48
PRINCIPALES DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
Principales Desventajas de la Organizacin
Principales Desventajas de la
Organizacin
Opiniones
Precio elevado Precio elevado
Recursos limitados (financieros y materiales) Recursos limitados (financieros y materiales)
Calidad deficiente de productos Calidad deficiente de productos
Confianza por no participar en licitaciones Confianza por no participar en licitaciones
Tecnologa sin actualizar Tecnologa sin actualizar
Personal lejano del lugar del cliente Personal lejano del lugar del cliente
Otros Otros
37.33 37.33
1.33 1.33
12.00 12.00
20.00 20.00
1.33 1.33
2.67 2.67
6.67 6.67
4.00 4.00
5.33 5.33
1.33 1.33
1.33 1.33
6.67 6.67
Nmero de opiniones
49
62
73
85
113
161
16
18
23
50
62
75
82
128
165
26.67 26.67
12.12 12.12
6.67 6.67
10.30 10.30
6.06 6.06
10.91 10.91
5.45 5.45
3.64 3.64
4.85 4.85
7.27 7.27
2.42 2.42
3.64 3.64
30.43 30.43
4.35 4.35
8.70 8.70
----- -----
21.74 21.74
4.35 4.35
8.70 8.70
8.70 8.70
8.70 8.70
----- -----
----- -----
4.35 4.35
38.36 38.36
6.85 6.85
12.33 12.33
5.48 5.48
5.48 5.48
2.74 2.74
1.37 1.37
6.85 6.85
8.22 8.22
6.85 6.85
1.37 1.37
4.11 4.11
49.07 49.07
14.29 14.29
4.97 4.97
0.62 0.62
6.21 6.21
3.73 3.73
6.21 6.21
6.21 6.21
3.11 3.11
0.62 0.62
4.35 4.35
0.62 0.62
44 44
20 20
11 11
17 17
10 10
18 18
99
66
88
12 12
44
66
77
11
22
-- --
55
11
22
22
22
-- --
-- --
11
28 28
55
99
44
44
22
11
55
66
55
11
33
79 79
23 23
88
11
10 10
66
10 10
10 10
55
11
77
11
28 28
11
99
15 15
11
22
55
33
44
11
11
55
Direccin Ejecutiva
ORG. E y P MA Ing. Proc . Capa.
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
37.42 37.42
10.06 10.06
7.85 7.85
7.44 7.44
6.04 6.04
5.84 5.84
5.43 5.43
5.23 5.23
5.03 5.03
3.82 3.82
2.62 2.62
3.22 3.22
282
383
497
186 186
50 50
39 39
37 37
30 30
29 29
27 27
26 26
25 25
19 19
13 13
16 16
Principales Desventajas de la
Organizacin
Opiniones
Otros Otros
37.33 37.33
1.33 1.33
12.00 12.00
20.00 20.00
1.33 1.33
2.67 2.67
6.67 6.67
4.00 4.00
5.33 5.33
1.33 1.33
1.33 1.33
6.67 6.67
Nmero de opiniones
49
62
73
85
113
161
16
18
23
50
62
75
82
128
165
26.67 26.67
12.12 12.12
6.67 6.67
10.30 10.30
6.06 6.06
10.91 10.91
5.45 5.45
3.64 3.64
4.85 4.85
7.27 7.27
2.42 2.42
3.64 3.64
30.43 30.43
4.35 4.35
8.70 8.70
----- -----
21.74 21.74
4.35 4.35
8.70 8.70
8.70 8.70
8.70 8.70
----- -----
----- -----
4.35 4.35
38.36 38.36
6.85 6.85
12.33 12.33
5.48 5.48
5.48 5.48
2.74 2.74
1.37 1.37
6.85 6.85
8.22 8.22
6.85 6.85
1.37 1.37
4.11 4.11
49.07 49.07
14.29 14.29
4.97 4.97
0.62 0.62
6.21 6.21
3.73 3.73
6.21 6.21
6.21 6.21
3.11 3.11
0.62 0.62
4.35 4.35
0.62 0.62
44 44
20 20
11 11
17 17
10 10
18 18
99
66
88
12 12
44
66
Otros Otros
37.33 37.33
1.33 1.33
12.00 12.00
20.00 20.00
1.33 1.33
2.67 2.67
6.67 6.67
4.00 4.00
5.33 5.33
1.33 1.33
1.33 1.33
6.67 6.67
Nmero de opiniones
49
62
73
85
113
161
16
18
23
50
62
75
82
128
165
26.67 26.67
12.12 12.12
6.67 6.67
10.30 10.30
6.06 6.06
10.91 10.91
5.45 5.45
3.64 3.64
4.85 4.85
7.27 7.27
2.42 2.42
3.64 3.64
30.43 30.43
4.35 4.35
8.70
Otros Otros
37.33 37.33
1.33 1.33
12.00 12.00
20.00 20.00
1.33 1.33
2.67 2.67
6.67 6.67
4.00 4.00
5.33 5.33
1.33 1.33
1.33 1.33
6.67 6.67
Nmero de opiniones
49
62
73
85
113
161
16
18
23
50
62
75
82
128
165
26.67 26.67
12.12 12.12
6.67 6.67
10.30 10.30
6.06 6.06
10.91 10.91
5.45 5.45
3.64 3.64
4.85 4.85
7.27 7.27
2.42 2.42
3.64 3.64
30.43 30.43
4.35 4.35
8.70 8.70
----- -----
21.74 21.74
4.35 4.35
8.70 8.70
8.70 8.70
8.70 8.70
----- -----
----- -----
4.35 4.35
38.36 38.36
6.85 6.85
12.33 12.33
5.48 5.48
5.48 5.48
2.74 2.74
1.37 1.37
6.85 6.85
8.22 8.22
6.85 6.85
1.37 1.37
4.11 4.11
49.07 49.07
14.29 14.29
4.97 4.97
0.62 0.62
6.21 6.21
3.73 3.73
6.21 6.21
6.21 6.21
3.11 3.11
0.62 0.62
4.35 4.35
0.62 0.62
44 44
20 20
11 11
17 17
10 10
18 18
99
66
88
12 12
44
66
77
11
22
-- --
55
11
22
22
22
-- --
-- --
11
28 28
55
99
44
44
22
11
55
66
55
11
33
79 79
23 23
88
11
10 10
66
10 10
10 10
55
11
77
11
28 28
11
99
15 15
11
22
55
33
44
11
11
55
Direccin Ejecutiva
ORG. E y P MA Ing. Proc . Capa.
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
37.42 37.42
10.06 10.06
7.85 7.85
7.44 7.44
6.04 6.04
5.84 5.84
5.43 5.43
5.23 5.23
5.03 5.03
3.82 3.82
2.62 2.62
3.22 3.22
282
383
497
186 186
50 50
39 39
37 37
30 30
29 29
27 27
26 26
25 25
19 19
13 13
16 16

IV.0.12 PRESENTACIN DE RESULTADOS.
El anlisis realizado a la primera organizacin en Mxico en obtener un certificado de calidad bajo la
norma ISO 9001:2000 estuvo infundado con base en las cinco variables encontradas en el diseo
del instrumento de indagacin y ms especficamente se ubicaron las dimensiones de cada variable,
es decir, que los elementos en donde se enfatizo el anlisis tiene que ver con las variables
independientes que intervienen en una buena aplicacin de la norma y su repercusin en el
desempeo de la organizacin. Con base en lo anterior el caso de estudio arroj los siguientes
resultados:
Dentro de la evaluacin de la estrategia de calidad la organizacin analizada muestra que
cumple en gran parte con los criterios de factibilidad y adecuacin puesto que cuenta con una
buena relacin de trabajo, disponibilidad de los trabajadores para realizar sugerencias, la
delegacin de toma de decisiones a travs de la facultad que se otorg a las delegaciones
regionales para tomar decisiones. Se tiene un grado de burocracia aceptable aunque se
necesita trabajar en l dado que en algunas reas tienen una percepcin inadecuada de los
beneficios de la certificacin y ligan el hecho de documentar los procedimientos con el total
de la calidad. Por otro lado, la organizacin no realiz un estudio costo benfico de la
aplicacin de la norma, sin embargo si contempl la estrategia dentro de su planeacin
estratgica.
Pg. 454 IV. Anexos
La motivacin ms importante de la organizacin para optar por la aplicacin de la norma fue
avanzar hacia la gestin de la calidad total (TQM) y la necesidad de la obtencin de un nivel
de clase mundial, es decir, su motivacin dentro de las dimensiones de la variable se
considera como positiva. Otras de las motivaciones fueron la mejora de la sistematizacin de
la organizacin y la mejora de la calidad del producto, que en su caso es la capacitacin,
adems de la promocin de la imagen corporativa que rindi frutos de alcance internacional
al obtener un Premio Internacional de Calidad.
Para el proceso de implantacin de la norma la organizacin analizada cumpli con los
elementos mnimos expresados en el diseo del instrumento de indagacin considerados
como dimensiones de la variable independiente proceso de implantacin. La comunicacin e
integracin de las reas fue resueltas a travs de metodologas como el trabajo en equipo. La
planeacin y coordinacin fueron resueltas con la herramienta de anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En el ambiente organizacional slo se ajustaron
algunas eventualidades dado que se cuenta con un ambiente adecuado. Para el trabajo
documental, la organizacin se apoy en instrumentos informticos como el Internet e
Intranet. Para el manejo de conceptos de calidad la organizacin elabor un plan de
capacitacin para todos los niveles generados en el Sistema Institucional de Calidad. La
implantacin del sistema fue ampliamente apoyada por la direccin y la poltica de calidad
fue difundida a travs de la capacitacin, el Intranet y los carteles principalmente. La
organizacin dise una estructura del Sistema Institucional de Calidad adecuada con la
finalidad de integrar la participacin de todos los empleados y que la informacin y ayuda
fluya de acuerdo a las necesidades. Antes de la implantacin de la norma la organizacin ya
contaba con experiencia en calidad, haba practicado actividades de 5S, control de calidad
y experiencia en gestin de calidad con algunos lineamientos del Premio Nacional de Calidad.
El enfoque de procesos no tuvo contratiempos para ser instalado, ya se contaba con indicios
del enfoque por lo que solamente se redefinieron para su mejor funcionalidad.
Por otro lado, la organizacin cumpli con los elementos necesarios para contar con un
control estratgico eficiente. Para el manejo de sistemas de informacin se generaron
documentos estandarizados con cdigos numricos que facilitan su ubicacin. La
organizacin utiliza las computadoras de manera constante para el registro y control de
documentos, y como un plus se implant un Sistema Integral de Informacin con base en un
software (SAP R/3 Sistema, Aplicaciones y Producto en procesamiento de datos) que maneja
un enfoque a procesos y que es especializado en el procesamiento de gran cantidad de datos
y respuestas instantneas. Para la medicin de los objetivos de calidad la organizacin
desarroll indicadores que respondieran de manera fidedigna la situacin real del
cumplimiento de los objetivos. En el control de no conformidades la organizacin lleva
registros en virtud de asegurar que el producto no conforma sea identificado y controlado.
Para la solucin de acciones correctivas y preventivas la organizacin utiliza el proceso
Planear hacer comprobar actuar con forme a la norma. A su vez la organizacin realiza
auditorias internas con independencias de las reas y de manera constante a travs de un
programa de auditorias.
El impacto que estas cuatro variables independientes que conforman la aplicacin de la
norma tiene sobre la variable dependiente Desempeo de la organizacin es
considerablemente bueno. El impacto positivo en la calidad y confiabilidad del producto se
produjo. La certificacin contribuy al lanzamiento de nuevos productos y a su mejor
IV. Anexos Pg. 455
desempeo a travs del tratamiento de las no conformidades. Se obtuvo un importante
avance en la operacin y mejora del proceso. Se encontraron beneficios en la satisfaccin del
cliente. Se redujeron en una proporcin considerable las no conformidades. La reduccin de
los costos por retrabajos y desperdicios tuvo un avance significativo. La mejora en la
capacidad del equipo se cumpli. La reduccin de la variacin del proceso fue completada.
Un importante impacto tuvo la reduccin de no conformidades. Las ventas se incrementaron,
y se reflej en el aspecto que la organizacin creci con respecto a su facturacin en un 35%
lo que ocasion un impacto positivo en el incremento de utilidades. La atencin de las quejas
del cliente fueron atendidas, lo que coadyuvo a los dems aspectos a incrementar la
confianza de los clientes, lo que aumenta considerablemente su posicin referencial en
relacin con sus competidores y su prestigio internacional que en parte se reflejo con el
galardn otorgado por una importante editorial especializada en negocios entregada a la
organizacin en Paris Francia debido a su reconocimiento por su certificacin y por la
implantacin de cuatro programas de modernizacin en los que se encuentra el Sistema

IV. Anexos Pg. 457
IV.1 ANEXO I

El objetivo de este cuestionario es conocer los beneficios reales de la norma ISO 9000 en Mxico. La informacin que usted nos proporcione ser
consideradaestrictamente confidencial y sepodrusar exclusivamente parafines acadmicos.

INSTRUCCIONES
Estecuestionario tienedos secciones; la primerason una seriedepreguntas deopcin mltiple que sern contestadas deacuerdo ala informacin desu
organizacin utilizando unamarca en el reacorrespondiente.
Lasegundaseccin es decriterio basadaen unatabladevalores. Leacadaenunciado con atencin paraluego, observar laescaladecalificacin y determine
lafrecuenciacon queincurrelasituacin descrita.
Por favor sealo ms objetivo quepueda. No hay respuestas correctas o incorrectas, por lo tanto, es importantequerespondacon todahonestidad yaqueel
cuestionario es annimo.

1. Seccin: Marque con una (X) la respuesta adecuada.

PUESTO: __________________________________________________________

1) En su compaa existe capital extranjero? SI ______ NO _______

Si la respuesta es positiva, el capital y el porcentaje es: E.U.A.______ Asia______ Europa_______ Otro
(especifique): _____________________

2) Especifique el porcentaje de productos que son para exportacin.

0%_______ 1 a 49%_______ 50 a 99%_______ Lo desconozco______________

3) Especifique un estimado del nmero total de empleados en tu organizacin.

1-99______ 100 a 499______ Ms de 500______

4) Han sido implantados otros modelos de calidad, a parte del Modelo ISO 9000 Gestin de Calidad en su
organizacin?

No_______ Si_______ En proceso_______ Lo desconozco________

Si la respuesta es positiva, diga que Modelo es y aproximadamente por cuanto tiempo tiene de haberlo
implantado:
_________________________________________________________________________

5) Qu tan importante es ISO 9000 en su organizacin?
No muy importante ( ) Moderadamente importante ( ) Muy importante/Requerida ( )
Aproximadamente cunto tiempo lleva certificado? __________________________

6) Est la competencia de su organizacin certificada con ISO 9000?

No_______ Si_______ En proceso_______ Lo desconozco_______

7) Conoce la Norma ISO 9001:1994? SI___________ NO___________

CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN SOBRE ISO 9000
Pg. 458 IV. Anexos
8) A su consideracin cul es mejor norma ISO9001:1994 o la ISO 9001:2000? _____________ Por qu?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
2. Seccin: Escriba el nmero que considere a las afirmaciones siguientes, usando la
escala que se indica a continuacin para evaluar las respuestas relacionadas con la
certificacin de ISO 9000.

1
nunca o
no aplica

2
rara vez
3
pocas
veces
4
de vez en
cuando
5
una que
otra vez
6
a veces
7
a
menudo
8
habitu-
almente
9
2 con
mucha
frecuencia
10
siempre

2. Seccin: A

1) Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto. ( )
2) Se ha incrementado el desempeo del producto. ( )
3) Ha aumentado la aprobacin de los clientes en la calidad de los productos. ( )
4) Se han producido mejoras en la capacidad del equipo. ( )
5) Se ha reducido la variacin del proceso. ( )
6) Ha existido reduccin de no conformidades. ( )
7) Se han reducido los costos de gestin. ( )
8) Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio. ( )
9) Se han reducido los costos de calidad. ( )
10) Se han reducido los costos de produccin. ( )
11) Ha mejorado el proceso de produccin. ( )
12) Se han incrementaron las rdenes o solicitudes. ( )
13) Existe una reduccin en el tiempo de espera. ( )
14) Se han incrementado las utilidades. ( )
15) Se ha aumentado la velocidad en la introduccin de nuevos productos. ( )
16) Se han atendido las quejas de los clientes. ( )
17) Se ha incrementado la confianza de los clientes. ( )
18) Existe un aumento en su posicin referencial en relacin con sus competidores. ( )
19) Se incrementaron las ventas al extranjero. ( )
20) Existe un aumento en el prestigio de la organizacin en el extranjero. ( )
21) La satisfaccin del cliente ha aumentado. ( )
22) Han disminuido las quejas del cliente. ( )
23) Existe una reduccin en la aprobacin del cliente respecto al producto ( )

2. Seccin: B

1) Existe en la organizacin un ambiente de trabajo abierto y de confianza. ( )
2) Los empleados estn dispuestos a hacer sugerencias. ( )
3) Existe un bajo grado de burocracia. ( )
4) La toma de decisiones es altamente delegada a los empleados. ( )
5) Se utilizan equipos formados por personal de diferentes reas para realizar el trabajo ( )
IV. Anexos Pg. 459

Tabla de ponderaciones:

1
nunca o
no aplica

2
rara vez
3
pocas
veces
4
de vez en
cuando
5
una que
otra vez
6
a veces
7
a
menudo
8
habitu-
almente
9
3 con
mucha
frecuencia
10
siempre

6) Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas relaciones de trabajo. ( )
7) Dentro de la planeacin estratgica se considero la realizacin de
la estrategia ISO9000 ( )
8) Se realiz un anlisis del costo - beneficio que tendra la certificacin. ( )
9) Se analiz a los diferentes grupos que existen en la organizacin y las reacciones que
tendran para oponerse al cambio. ( )
10) Existe una reduccin en las relaciones amistosas entre los proveedores, clientes y
empleados. ( )

2. Seccin: C

1) Se obtuvo la certificacin a solicitud del cliente. ( )
2) Se requiri la certificacin por seguir la tendencia del mercado. ( )
3) Se obtuvo la certificacin por la presin de los competidores. ( )
4) Se necesit la certificacin por poltica gubernamental. ( )
5) Se obtuvo para mejorar la sistematizacin de la organizacin. ( )
6) Se obtuvo para mejorar la calidad del producto. ( )
7) Se obtuvo para promover la imagen corporativa. ( )
8) Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal. ( )
9) Se obtuvo la certificacin para desarrollar mercados internacionales. ( )
10) Se quiere la certificacin para aumentar la competitividad internacional. ( )
11) Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del gobierno. ( )

2. Seccin: D

1) Las diferentes reas de trabajo resuelven efectivamente sus diferencias de opinin. ( )
2) Las diferentes reas de trabajo planean la manera de coordinarse. ( )
3) La comunicacin entre grupos es agradable. ( )
4) En la organizacin existe un rea especial responsable de la gestin de
los documentos ( )
5) La documentacin es realizada por las personas que la ocupan. ( )
6) El entrenamiento de los empleados y sus evaluaciones son registradas y archivadas. ( )
7) Todos los empleados estn dispuestos a coordinarse entre ellos. ( )
8) Todos los empleados estn altamente involucrados en implantar ISO9000. ( )
9) El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser completamente implantado. ( )
10) La alta direccin anuncia claramente las polticas de calidad. ( )

Pg. 460 IV. Anexos
Tabla de ponderaciones:

1
nunca

2
rara vez
3
pocas
veces
4
de vez en
cuando
5
una que
otra vez
6
a veces
7
a
menudo
8
habitu-
almente
9
4 con
mucha
frecuencia
10
siempre

11) Los gerentes se involucran activamente en las juntas. ( )
12) Los empleados reciben ayuda y participacin de sus supervisores. ( )
13) Los empleados reciben educacin y entrenamiento sistemticos. ( )
14) Los gerentes reciben educacin y entrenamiento sistemticos. ( )
15) La educacin y el entrenamiento empiezan en el alto nivel gerencial y baja a todos los
niveles de la organizacin. ( )
16) Se han seguido prcticas de 5-Sexitosamente antes de implementar ISO9000. ( )
17) Se han seguido prcticas de Control de calidad exitosamente antes de implantar
ISO-9000. ( )
18) Se han seguido prcticas de gestin de calidad total (TQM) exitosamente antes de
implantar ISO-9000. ( )
19) Se establece un equipo interdepartamental para implantar ISO-9000. ( )
20) El lder del equipo de implantacin tiene una fuerte habilidad de liderazgo y
coordinacin y trabaja dinmicamente. ( )
21) Se definieron las interrelaciones entre los procesos. ( )
22) Se realiz un anlisis de los procesos antes de implantar el sistema. ( )
23) Se ha reducido el tiempo de ayuda y participacin a los empleados de
sus supervisores. ( )

2. Seccin: E

1) Se utilizan cdigos para gestionar productos y materiales. ( )
2) Se utiliza la computadora para hacer y gestionar documentos. ( )
3) Se utilizan medios electrnicos para controlar la calidad. ( )
4) Los objetivos de calidad se traducen en mediciones. ( )
5) Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados para detectar problemas. ( )
6) Se mantiene control de las no conformidades. ( )
7) Las no conformidades se resuelven oportunamente. ( )
8) Se lleva un control de acciones correctivas y preventivas. ( )
9) Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma. ( )
10) El personal reconoce sus errores porque sabe que no hay represalias. ( )
11) Los auditores internos son educados y entrenados continuamente. ( )
12) Los auditores internos y las reas auditadas son independientes. ( )
13) Las auditoras son desarrolladas continuamente en las diferentes reas. ( )
Gracias por su Colaboracin
IV. Anexos Pg. 461
IV.2 ANEXO IA
PREGUNTA FUENTE
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
En su compaa existe capital extranjero?
Kouzes J. y Posner Z,
El Seminario de trabajo sobre El desafo de liderazgo,
J ossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999.
exportacin.
Especifique un estimado del nmero total de empleados en
tu organizacin.
Han sido implantados otros modelos de calidad, a parte del
Modelo ISO 9000 Gestin de Calidad en su organizacin?
Qu tan importante es ISO 9000 en su organizacin?
J ossey-Bass Pfeiffer, Estados Unidos, 1987-1999..
Est la competencia de su organizacin certificada con ISO
9000?
Se han producido mejoras en la confiabilidad del producto.
Huarng, Fengheueih, Ching Horn & Cleve Chen,
A study of ISO 9000 process, motivation and
performance; Total Quality Management, Abingdon,
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se ha incrementado el desempeo del producto.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Ha aumentado la aprobacin de los clientes en la calidad de
los productos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han producido mejoras en la capacidad del equipo.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se ha reducido la variacin desestandarizacin del
proceso.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Ha existido reduccin de no conformidades.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han reducido los costos de gestin.
Pg. 462 IV. Anexos
PREGUNTA FUENTE
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han reducido los costos de retrabajo y desperdicio.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han reducido los costos de calidad.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han reducido los costos de produccin.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Ha mejorado el proceso de produccin.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han incrementaron las rdenes o solicitudes.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Existe una reduccin en el tiempo de espera.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han incrementado las utilidades.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se ha aumentado la velocidad en la introduccin de nuevos
productos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han atendido las quejas de los clientes.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se ha incrementado la confianza de los clientes.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Existe un aumento en su posicin referencial en relacin
con sus competidores.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se incrementaron las ventas al extranjero.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Existe un aumento en el prestigio de la organizacin en el
extranjero.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La satisfaccin del cliente ha aumentado.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
IV. Anexos Pg. 463
PREGUNTA FUENTE
Han disminuido las quejas del cliente.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Existe una reduccin en la aprobacin del cliente respecto al
producto
Elaboracin propia
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
Existe en la organizacin un ambiente de trabajo abierto y
de confianza.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los empleados estn dispuestos a hacer sugerencias.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Existe un bajo grado burocracia.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La toma de decisiones es altamente delegada a los
empleados.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se utilizan equipos formados por personal de diferencias
reas para realizar el trabajo.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los empleados, clientes y proveedores tienen buenas
relaciones de trabajo.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Dentro de la planeacin estratgica se consider la
realizacin de la estrategia ISO 9000.
Navas L. Jos, Luis Guerras M.,
La Direccin Estratgica de la Empresa, Teora y
Aplicaciones, CIVITAS, 2. ed., Espaa, 1998, pp. 503-
525.
Se realiz un anlisis del costo - beneficio que tendra la
certificacin.
525.
Se analiz a los diferentes grupos que existen en la
organizacin y las reacciones que tendran para oponerse al
cambio.
525.
Existe una reduccin en las relaciones amistosas entre los
proveedores, clientes y empleados.
Elaboracin propia.
MOTIVACIN
Se obtuvo la certificacin a solicitud del cliente.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se requiri la certificacin por seguir la tendencia del
mercado.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Pg. 464 IV. Anexos
PREGUNTA FUENTE
Se obtuvo la certificacin por la presin de los
competidores.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se necesit la certificacin por poltica gubernamental.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo para mejorar la sistematizacin de la
organizacin.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo para mejorar la calidad del producto.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo para promover la imagen corporativa.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo para aumentar los beneficios al personal.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo la certificacin para desarrollar mercados
internacionales.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se quiere la certificacin para aumentar la competitividad
internacional.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se obtuvo para satisfacer los requerimientos del gobierno.
Elaboracin propia.
Las diferentes reas de trabajo resuelven efectivamente sus
diferencias de opinin.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Las diferentes reas de trabajo planean la manera de
coordinarse.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La comunicacin entre grupos es agradable.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
En la organizacin existe un rea especial responsable de la
gestin de los documentos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La documentacin es realizada por las personas que la
ocupan.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
El entrenamiento de los empleados y sus evaluaciones son
registradas y archivadas.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
IV. Anexos Pg. 465
PREGUNTA FUENTE
Todos los empleados estn dispuestos a coordinarse entre
ellos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Todos los empleados estn altamente involucrados en
implantar ISO9000.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
El concepto de aseguramiento de calidad pudo ser
completamente implantado.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La alta direccin anuncia claramente las polticas de
calidad.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los gerentes se involucran activamente en las juntas.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los empleados reciben ayuda y participacin de sus
supervisores.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los empleados reciben educacin y entrenamiento
sistemticos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los gerentes reciben educacin y entrenamiento
sistemticos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
La educacin y el entrenamiento empiezan en el alto nivel
gerencial y baja a todos los niveles de la organizacin.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han seguido prcticas de5-Sexitosamente antes de
implementar ISO-9000.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han seguido prcticas de Control de calidad
exitosamente antes de implantar ISO-9000.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se han seguido prcticas de gestin de calidad total (TQM)
exitosamente antes de implantar ISO-9000.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se establece un equipo interdepartamental para implantar
ISO-9000.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
El lder del equipo de implantacin tiene una fuerte
habilidad de liderazgo y coordinacin y trabaja
dinmicamente.
Nava, CarbellidoVctor M.
La Importancia de la Documentacin en las Empresas
Mexicanas Certificadas con ISO 9000, Tesis, Mxico,
Universidad La Salle, 2000, 217 p.
Se definieron las interrelaciones entre los procesos.
Se realiz un anlisis de los procesos antes de implantar el
sistema.
Pg. 466 IV. Anexos
PREGUNTA FUENTE
Se ha reducido el tiempo de ayuda y participacin a los
empleados de sus supervisores.
Elaboracin propia
CONTROL ESTRATGICO
Se utilizan cdigos para gestionar productos y materiales.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se utiliza la computadora para hacer y gestionar
documentos.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se utilizan medios electrnicos para controlar la calidad.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los objetivos de calidad se traducen en mediciones.
Los indicadores de calidad son difundidos y utilizados para
detectar problemas.
Se mantiene control de las no conformidades.
Las no conformidades se resuelven oportunamente.
Se lleva un control de acciones correctivas y preventivas.
Se solucionan las acciones correctivas en tiempo y forma.
El personal reconoce sus errores porque sabe que no hay
represalias.
Los auditores internos son educados y entrenados
continuamente.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Los auditores internos y las reas auditadas son
independientes.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Las auditorias son desarrolladas continuamente en las
diferentes reas.
Vol. 10, No 7, pp. 1009-1025, 1999.
Se utilizan represaras para disminuir los errores.
Elaboracin propia

IV. Anexos Pg. 467
IV.3 ANEXO II
VARIABL
E
DIMENSIO
NES
PREGUNTA
CUESTIONA
RIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 6 6 7 6 8 3 8 6 8 5 5 8 4 4 7 8 6 6 2 2 7 7 3 7 7 2 4 8 8 8 7 7 3 8 2 5 3 8 8 8 8 2 2 2 8 7 8 7 7 8 7 7 8 8 8 7 7 7 7 2 2 4 8 7 8 8 6 8 8 8 6 6 8 8 8 7 6 6 8 7
2 9 9 8 8 8 10 8 9 10 10 10 9 9 10 9 10 9 9 1 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 9 10 10 10 10
3 7 7 6 5 6 7 3 6 6 6 8 9 6 9 5 6 7 7 1 7 7 6 7 6 9 7 7 7 7 7 7 8 8 2 7 6 6 6 9 10 8 6 7 7 7 7 7 6 8 8 7 8 8 8 9 7 6 7 7 3 7 7 7 8 9 8 8 10 9 8 9 7 9 8 8 8 8 7 7 7
4 9 8 9 6 9 1 5 8 7 8 9 7 7 8 4 10 9 8 1 1 10 9 2 9 9 1 6 9 9 9 8 8 2 9 8 5 8 8 9 9 2 9 9 10 9 9 9 6 9 9 9 9 9 10 1 9 1 1 1 1 1 3 8 8 9 9 9 1 10 7 9 10 9 9 9 9 9 8 1 8
5 8 8 8 9 9 7 7 7 6 6 6 7 7 8 8 8 8 8 1 1 8 6 8 8 10 6 9 10 9 10 8 9 8 8 9 9 10 10 8 9 7 6 9 8 6 7 9 9 6 9 9 8 9 9 7 8 8 8 8 2 8 1 10 9 9 9 7 9 9 8 10 7 9 8 8 8 9 9 10 9
6 8 8 8 8 8 8 1 7 1 1 8 7 7 8 5 7 8 6 3 3 8 8 3 8 9 7 6 9 9 10 8 8 6 1 8 4 8 8 8 8 8 8 8 8 7 9 9 8 8 9 9 9 9 10 9 9 8 8 9 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 8 9 9
7 4 3 6 6 3 6 1 5 6 6 1 6 6 8 4 7 6 6 1 1 6 6 6 3 3 2 3 7 7 10 10 1 2 1 8 1 8 7 8 8 2 6 2 9 7 7 4 1 8 8 3 3 3 2 5 3 3 2 2 1 1 1 1 8 8 2 2 8 9 9 9 6 6 5 6 6 2 5 5 6
8 7 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 4 3 2 3 4 3 4 2 3 3 3 4 4 5 4 4 7 3 2 2 3 1 8 8 5 5 8 8 8 9 3 3 5 4 5 5 7 3 7 4 7 7 8 7 8 7 6 6 2 3 2 8 7 7 6 5 9 9 8 8 7 8 8 8 7 8 9 10 8
9 8 8 8 8 8 1 1 1 1 1 1 8 6 3 3 8 6 8 2 7 7 3 8 8 6 3 5 9 8 10 10 6 2 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 9 8 9 9 9 8 8 8 8 10 9 8 7 7 7 5 5 5 9 8 8 7 9 8 10 10 10 10 10 10 10 9 9 7 7 7
10 8 6 5 2 2 4 1 5 2 3 4 8 4 5 2 10 9 7 4 7 6 7 3 2 2 1 2 7 7 7 3 2 3 2 8 8 9 4 4 8 2 6 6 8 6 4 6 2 7 2 7 6 6 8 3 5 2 6 3 1 6 2 6 1 3 3 3 8 7 8 7 3 7 7 6 6 1 5 5 3
11 7 7 6 6 5 7 6 6 6 7 6 8 5 5 5 7 7 7 1 3 7 6 6 8 6 6 6 5 5 7 1 2 6 1 5 3 4 7 7 7 7 7 7 7 5 3 3 3 3 3 3 2 6 8 6 5 3 3 1 1 1 2 8 5 5 5 5 6 10 5 10 10 10 10 9 9 3 10 10 6
12 7 7 7 7 7 7 4 7 7 7 7 7 6 7 4 8 7 4 4 5 6 7 7 7 7 4 3 5 8 6 7 6 7 3 7 6 7 8 8 8 8 8 8 8 9 8 8 8 7 8 7 8 7 7 8 8 8 9 4 5 7 6 7 8 8 8 8 7 8 8 10 10 8 8 8 8 4 6 6 7
13 7 7 5 6 6 6 8 6 6 5 6 7 6 7 7 8 6 7 5 6 6 7 7 6 7 6 7 7 7 7 7 4 3 8 8 8 6 8 8 8 5 7 8 8 5 6 6 7 8 8 5 5 9 5 6 6 5 7 4 4 5 2 7 8 5 8 5 6 3 4 9 6 7 4 5 4 3 5 7 6
14 4 5 6 6 6 6 6 6 4 6 6 8 6 8 6 7 8 6 4 4 7 6 6 8 8 6 7 7 8 7 8 5 5 8 8 8 8 8 7 8 8 5 5 6 7 8 7 6 7 8 7 8 8 7 8 6 7 7 3 6 7 8 8 8 8 7 8 5 8 9 8 9 8 7 7 8 6 8 8 8
15 6 3 3 1 6 6 1 1 4 4 4 6 6 9 2 8 6 5 1 1 1 4 4 6 6 9 2 8 8 8 3 8 5 1 8 1 10 6 6 8 1 1 1 9 6 6 6 8 6 8 4 3 6 4 10 6 3 4 4 1 1 1 10 10 6 3 3 8 8 3 8 4 8 6 8 8 6 10 10 8
16 6 6 5 6 6 4 5 5 2 6 5 6 5 8 5 6 5 5 2 5 5 4 6 1 8 7 7 7 5 6 8 6 6 2 7 2 8 6 6 9 3 2 7 6 7 7 7 7 6 5 6 6 6 4 3 8 1 5 7 2 7 5 8 8 8 8 7 7 6 5 7 6 5 6 6 7 7 10 10 8
17 6 6 5 6 6 4 5 5 2 6 5 6 5 8 5 6 5 5 2 5 5 4 6 6 6 5 7 8 7 7 7 2 6 2 7 2 8 6 6 9 3 2 7 6 7 7 7 7 6 5 6 6 6 2 4 7 6 5 7 2 7 5 8 6 7 7 6 7 7 6 7 6 5 6 6 7 7 9 10 7
18 5 6 7 6 5 9 6 7 4 8 8 8 9 9 5 8 7 8 2 5 7 7 8 9 9 5 6 9 8 10 10 9 5 8 10 10 10 9 7 10 9 10 10 9 9 8 9 8 7 9 6 9 8 10 8 3 5 8 6 1 2 1 2 3 7 8 3 8 9 9 10 10 8 6 7 4 5 5 3 8
19 6 6 3 4 5 6 6 6 5 6 6 7 6 9 7 6 4 3 5 3 3 4 6 2 7 2 5 10 8 9 9 5 3 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 4 7 8 10 2 9 6 2 3 3 6 8 2 5 6 1 2 1 10 9 3 8 7 3 3 4 2 3 4 7 6 5 1 10 9 10
20 6 6 5 7 3 1 1 8 3 6 7 6 7 8 7 8 6 9 1 10 8 5 3 8 9 5 6 10 7 10 1 6 3 7 7 7 7 9 9 9 9 8 9 9 10 9 9 7 10 10 8 8 7 10 10 10 10 8 8 1 1 1 10 10 10 9 9 9 10 7 7 7 7 7 8 7 3 7 10 7
21 8 8 9 9 7 9 9 8 9 7 9 10 8 10 8 10 10 10 2 10 9 7 9 8 8 7 7 8 8 10 10 8 5 6 7 4 6 7 9 9 6 8 9 6 8 7 7 9 8 8 8 7 9 9 8 7 6 6 7 5 7 6 7 10 9 9 7 9 10 6 9 6 7 6 8 6 6 8 9 9
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63 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 1 1 10 10 10 10 9 10 8 9 10 10 1 10 10 2 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 6 9 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
64 8 8 6 9 9 9 7 7 7 7 8 2 1 5 2 10 9 7 1 8 8 9 1 9 9 8 8 9 10 9 9 9 1 1 2 1 1 7 7 10 1 1 1 1 9 9 10 10 10 10 9 9 10 10 9 9 10 9 9 10 10 1 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 8 10 9 9 10 10 10
65 8 7 9 8 8 8 5 7 5 5 8 8 8 1 1 10 6 1 1 7 8 5 7 8 8 3 5 5 3 8 8 8 8 1 1 1 10 8 8 8 5 1 1 1 9 9 9 10 10 10 10 7 10 10 10 10 10 8 8 1 10 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
66 8 1 6 6 7 4 1 8 8 1 7 1 1 1 1 10 6 6 1 1 7 8 1 7 6 3 5 5 7 8 1 8 1 1 10 4 1 9 1 8 3 1 1 9 7 6 8 1 10 10 8 8 8 10 7 8 4 7 5 1 7 1 10 10 10 10 7 3 8 8 10 9 10 10 10 10 10 8 8 8
67 8 1 6 6 7 4 1 8 8 1 7 1 1 1 1 10 6 6 1 1 7 8 1 7 6 3 5 5 7 8 1 8 1 1 10 4 1 9 10 8 3 1 1 9 7 6 8 1 10 10 8 8 8 10 7 8 4 7 5 1 7 1 10 10 10 10 7 3 8 8 10 9 10 10 10 10 10 8 8 8
68 9 8 9 9 7 9 1 8 1 1 8 9 7 7 1 10 9 9 1 1 8 9 1 10 8 8 7 8 10 10 10 7 3 1 1 1 1 10 10 1 1 1 1 1 8 8 10 10 10 10 7 9 10 10 9 6 9 9 8 1 9 9 10 10 10 10 1 10 10 10 10 8 10 8 10 10 8 8 10 6
69 9 9 9 9 8 10 7 7 8 7 10 10 10 10 10 8 8 10 10 10 10 8 10 10 9 8 9 8 10 1 10 10 10 5 10 1 1 10 10 10 5 10 10 1 10 10 9 1 10 10 1 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 10 10 10 9 8 10 10 10 10 10 10 9 10 9 10 10 10 10
70 9 8 9 8 9 9 8 9 9 8 10 1 8 1 8 10 8 1 1 9 8 1 1 7 7 6 8 9 9 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 5 8 1 10 1 7 9 9 10 10 9 9 10 10 10 5 9 9 1 1 1 1 1 9 4 10 10 1 10 10 10 7 7 10 7 10 7 7 7 10 10
71 9 9 10 8 9 8 10 9 9 9 9 9 9 8 9 10 9 9 9 9 9 8 10 9 8 6 8 10 10 8 9 9 1 9 9 9 1 9 8 9 8 9 9 1 10 9 9 9 10 10 10 8 9 10 9 9 9 9 4 9 8 8 9 9 10 10 9 8 9 8 9 9 10 9 10 9 9 10 10 10
72 10 10 10 10 10 10 10 7 10 10 10 10 10 10 1 10 10 10 1 1 10 10 1 10 10 1 1 1 1 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 1 1 1 1 1 10 1 10 10 10 1 10 10 10 1 1 1 1 10 10 10 10 1 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
73 9 9 9 9 9 10 7 7 8 7 10 10 10 10 10 8 8 10 10 10 10 8 10 10 9 8 9 8 10 1 10 10 10 5 10 1 1 10 10 10 5 10 10 1 10 10 9 1 10 10 1 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 10 10 10 9 8 10 10 10 10 10 10 9 10 9 10 10 10 10
74 8 8 6 9 9 9 7 7 7 7 8 2 1 5 2 10 9 7 1 8 8 9 1 9 9 8 8 9 10 9 9 9 1 1 2 1 1 7 7 10 1 1 1 1 9 9 10 10 10 10 9 9 10 10 9 9 10 9 9 10 10 1 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 8 10 9 9 10 10 10
75 7 7 8 9 6 9 6 8 6 6 7 6 7 6 7 8 9 8 1 1 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 8 2 1 1 1 1 10 10 10 10 1 1 10 8 8 8 8 9 9 8 7 10 9 9 9 8 8 9 7 2 2 6 9 10 10 7 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 10 10 10
76 9 9 1 1 1 5 9 9 9 9 9 1 1 1 1 1 9 1 1 9 9 9 1 10 10 9 6 9 9 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 1 10 1 10 1 10 10 10 10 10 10 9 1 9 10 10 10 10 10 2 10 10 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
77 8 9 9 8 9 8 9 8 2 9 9 8 9 9 8 10 10 8 2 3 10 9 10 8 10 8 8 10 9 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 9 8 9 9 10 10 10 10 9 10 9 8 10 10 10 10 10 9 10 9 10 10
78 8 8 6 9 9 9 7 7 7 7 8 2 1 5 2 10 9 7 1 8 8 9 1 9 9 8 8 8 10 9 10 9 1 1 2 1 1 7 7 10 1 1 1 1 9 9 10 10 10 10 9 9 10 10 9 9 10 9 9 10 10 1 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 8 10 9 9 10 10 10
79 8 9 9 9 9 8 9 9 9 1 1 1 9 1 1 10 10 9 1 7 10 9 2 10 10 8 8 9 8 1 8 8 2 1 1 1 1 8 9 8 6 1 1 10 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 9 10 9 9 9 10 10 10 4 10 10 3 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
80 6 6 9 1 6 8 4 6 7 1 7 1 9 1 1 8 8 1 1 7 7 8 1 4 7 5 5 1 7 9 7 9 1 1 1 1 9 7 9 10 5 8 7 10 7 5 6 10 10 10 4 6 7 6 5 7 7 9 5 8 3 5 9 7 7 9 5 5 10 7 10 9 10 5 10 7 5 9 10 1
81 10 9 9 9 9 9 9 10 9 9 10 10 9 8 8 9 10 10 1 9 10 10 9 9 10 9 8 9 9 10 10 9 9 1 1 1 1 10 10 10 10 10 10 10 9 9 9 10 10 10 9 9 10 10 9 9 9 10 9 8 10 9 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 10 10 9 9 10 10 9
82 8 9 10 8 9 10 10 9 6 7 8 9 9 8 8 8 9 8 10 10 10 8 3 9 9 9 8 8 8 9 9 7 2 2 1 5 7 5 5 10 2 10 9 1 9 8 9 10 8 10 10 10 10 10 10 9 10 10 8 8 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 9 9 10 10
83 9 8 8 8 6 6 8 8 7 8 9 8 7 1 1 10 9 1 1 1 9 7 4 1 7 7 5 8 8 9 8 7 3 8 9 1 10 9 9 8 7 1 1 8 7 7 8 10 8 10 9 8 10 10 8 9 10 8 8 9 8 8 8 9 9 9 8 10 10 9 10 10 10 9 10 9 9 9 10 10
84 8 6 6 6 8 7 1 8 1 8 8 8 7 1 1 10 7 1 1 8 7 7 7 8 8 7 7 10 7 10 10 10 9 1 1 1 1 10 10 1 7 9 9 1 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 9 8 10 7 10 1 1 1 10 10 10 10 7 10 10 10 10 10 10 7 10 8 8 9 10 10
85 9 8 8 8 6 6 8 8 7 8 9 8 7 1 1 10 9 1 1 1 9 7 4 1 7 7 5 8 8 9 8 7 3 8 9 1 10 9 9 8 7 1 1 8 7 7 8 10 8 10 9 8 10 10 8 9 10 8 8 9 8 8 8 9 9 9 8 10 10 9 10 10 10 9 10 9 9 9 10 10
86 9 9 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 8 8 8 9 9 7 9 10 9 2 8 8 7 6 10 9 9 10 8 9 8 8 5 5 8 10 5 7 10 10 6 8 8 10 10 10 10 8 8 9 10 10 9 9 9 9 7 7 7 9 9 9 10 9 10 10 10 10 10 10 10 10 9 8 10 10 10
87 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 10
88 9 9 9 8 8 9 8 9 9 8 8 9 9 7 8 10 10 10 9 9 9 9 9 9 10 7 8 9 9 10 10 10 1 1 1 7 1 10 10 10 10 10 10 4 10 10 10 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 8 7 7 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
89 7 7 7 5 5 5 5 5 5 1 7 1 1 7 5 6 7 7 7 7 7 7 5 9 9 7 9 9 9 9 9 4 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9 9 9 9 9 9 9 8 10 9 9 9 9 9 5 5 5 9 9 9 9 9 10 9 10 10 10 10 9 9 9 9 9 10 9
90 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 10
91 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 10 9 8 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 8 9 8 1 8 8 1 1 9 9 2 8 9 9 1 8 8 8 10 9 8 9 8 9 8 9 9 8 8 9 8 9 5 10 10 10 9 9 10 8 7 8 8 10 9 10 8 10 8 10 10
92 8 9 8 1 8 8 8 8 8 1 1 1 8 1 8 8 8 8 1 9 9 8 8 9 9 8 8 8 9 1 9 9 2 1 1 1 1 9 9 9 9 1 1 1 9 8 8 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 6 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9
93 9 8 9 9 10 9 8 9 7 6 8 7 7 5 1 10 9 8 1 1 9 8 4 9 10 10 7 9 10 10 5 9 2 1 1 1 1 10 7 10 9 10 7 1 8 9 8 10 9 10 9 9 10 10 10 10 9 9 9 7 9 10 10 10 10 10 9 10 10 10 10 10 10 9 10 10 9 10 10 10
94 9 9 8 9 8 8 1 2 2 1 9 2 1 2 1 10 8 9 1 1 8 8 2 8 8 6 6 1 8 10 10 10 1 1 1 1 1 10 10 10 8 1 1 1 7 10 10 1 10 2 10 6 10 6 8 10 2 2 2 1 1 1 10 8 10 10 1 1 4 1 1 3 9 10 7 7 10 6 10 2
95 8 7 8 8 8 9 9 9 9 9 7 9 8 8 8 9 7 8 1 1 8 8 8 10 10 8 7 8 9 10 10 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 7 9 9 8 9 8 9 6 10 9 9 8 8 7 9 8 6 1 9 8 9 7 9 8 9 8 8 8 9 9 7 9 8 4 9
96 9 9 9 9 9 6 8 9 9 8 9 3 3 5 6 9 8 5 1 1 9 9 8 9 9 8 8 8 9 8 8 8 3 3 3 3 3 9 9 9 8 3 3 5 9 9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 9 9 9 9 5 8 8 9 9 9 8 9 10 10 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
MOTIVACION PROCESO DE IMPLANTACION CONTROL ESTRATEGICO
MEJ ORA EN LA CALIDAD COSTO VENTAS
INTERNAC
IONALIZAC
ION
SATISFACCIO
N DEL
CLIENTE
FACTIBILIDADY
ADECUACION ACEPTABILIDAD
DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE CALIDAD
COMUNICACI
N
TRABAJ O
DOCUMENTA
L
PARTICIPACI
ON DEL
PERSONAL
ENTO Y
APOYO DE LA
ALTA
DIRECCION ACTIVA PASIVA
A N E X O I I
MANEJ O DEL SISTEMA
DE INFORMACION
CONFORMIDADES,
ACCIONES
CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
AUDITORIA
INTERNA
EDUCACION Y
ENTRENAMIE
NTO
EXPERIENCIA
PREVIA EN
ACTIVIDADES
DE CALIDAD
DESEMP
EO DEL
EQUIPO
ENFOQUE DE
PROCESOS

Pg. 468 IV. Anexos
IV.4 ANEXO III
VARIABLE
DIMENSIONES
MEJ ORA DE
PREGUNTA
CUESTIONARIO TOTAL=60 TOTAL=50 TOTAL=70
1 36 32 43
2 52 47 65
3 38 29 49
4 42 37 53
5 49 32 54
6 48 18 48
7 28 19 43
8 23 13 23
9 41 5 42
10 27 15 45
11 38 31 44
12 42 32 43
13 37 31 48
14 33 28 49
15 25 14 42
16 33 23 40
17 33 23 40
18 38 33 54
19 30 29 42
20 28 25 51
21 50 42 66
22 43 36 39
23 34 26 45
24 31 13 13
25 37 31 43
26 23 15 30
27 44 43 53
28 27 13 21
29 35 5 22
30 51 38 56
31 49 36 36
32 54 46 65
33 51 39 35
34 38 33 41
35 54 39 66
36 52 34 65
37 55 41 65
38 60 45 51
39 35 28 33
40 43 31 43
41 52 42 63
42 38 33 41
43 48 40 61
44 49 36 36
45 48 29 41
46 48 32 53
47 37 20 29
48 51 15 33
49 54 39 66
50 49 36 36
51 47 39 65
52 32 25 26
53 52 47 41
54 49 36 36
55 42 44 65
56 42 44 65
57 57 40 50
58 38 33 41
59 49 36 36
60 45 33 55
61 54 39 66
62 35 41 52
63 60 50 61
64 49 36 36
65 48 30 35
66 32 25 26
67 32 25 26
68 51 19 52
69 54 39 66
70 52 44 37
71 53 46 63
72 60 47 61
73 55 39 66
74 49 36 36
75 46 33 51
76 26 45 15
77 51 37 62
78 49 36 36
79 52 29 41
80 36 25 29
81 55 47 64
82 54 40 59
83 45 40 37
84 41 26 35
85 45 40 37
86 52 40 59
87 54 38 47
88 52 42 63
89 36 23 34
90 54 38 47
91 54 44 63
92 42 26 42
93 54 38 47
94 51 15 33
95 48 43 57
96 51 43 39
SUMA 4246 3153 4425
PROMEDIO 44.23 32.84 46.09
PORCENTAJE 73.72 65.69 65.85
A N E X O

IV. Anexos Pg. 469
VARIABLE
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
DIMENSIONES
MEJ ORA DE
INTERNACIONAL
IZACION
SATISFACCION DEL
CLIENTE
PREGUNTA
CUESTIONARIO TOTAL=60 TOTAL=50 TOTAL=70 TOTAL=20 TOTAL=30 TOTAL =230
1 36 32 43 4 17 132
2 52 47 65 10 27 201
3 38 29 49 8 20 144
4 42 37 53 2 21 155
5 49 32 54 2 22 159
6 48 18 48 6 19 139
7 28 19 43 2 18 110
8 23 13 23 5 10 74
9 41 5 42 9 18 115
10 27 15 45 11 16 114
11 38 31 44 4 19 136
12 42 32 43 9 20 146
13 37 31 48 11 20 147
14 33 28 49 8 19 137
15 25 14 42 2 9 92
16 33 23 40 7 15 118
17 33 23 40 7 15 118
18 38 33 54 7 22 154
19 30 29 42 8 13 122
20 28 25 51 11 16 131
21 50 42 66 12 25 195
22 43 36 39 8 21 147
23 34 26 45 10 18 133
24 31 13 13 2 9 68
25 37 31 43 8 12 131
26 23 15 30 2 9 79
27 44 43 53 17 19 176
28 27 13 21 6 8 75
29 35 5 22 9 8 79
30 51 38 56 11 22 178
31 49 36 36 9 18 148
32 54 46 65 18 30 213
33 51 39 35 2 24 151
34 38 33 41 13 21 146
35 54 39 66 20 28 207
36 52 34 65 20 17 188
37 55 41 65 8 24 193
38 60 45 51 2 21 179
39 35 28 33 2 10 108
40 43 31 43 2 23 142
41 52 42 63 17 19 193
42 38 33 41 13 18 143
43 48 40 61 16 16 181
44 49 36 36 9 18 148
45 48 29 41 2 19 139
46 48 32 53 16 23 172
47 37 20 29 9 22 117
48 51 15 33 2 18 119
49 54 39 66 20 28 207
50 49 36 36 9 18 148
51 47 39 65 2 23 176
52 32 25 26 2 16 101
53 52 47 41 2 30 172
54 49 36 36 9 18 148
55 42 44 65 11 21 183
56 42 44 65 11 21 183
57 57 40 50 9 18 174
58 38 33 41 13 18 143
59 49 36 36 9 18 148
60 45 33 55 13 18 164
61 54 39 66 20 28 207
62 35 41 52 18 25 171
63 60 50 61 11 30 212
64 49 36 36 9 18 148
65 48 30 35 8 20 141
66 32 25 26 2 16 101
67 32 25 26 2 16 101
68 51 19 52 2 18 142
69 54 39 66 20 28 207
70 52 44 37 10 10 153
71 53 46 63 18 27 207
72 60 47 61 2 21 191
73 55 39 66 20 28 208
74 49 36 36 9 18 148
75 46 33 51 2 24 156
76 26 45 15 10 19 115
77 51 37 62 5 29 184
78 49 36 36 9 18 148
79 52 29 41 8 21 151
80 36 25 29 8 16 114
81 55 47 64 10 29 205
82 54 40 59 20 21 194
83 45 40 37 2 20 144
84 41 26 35 9 21 132
85 45 40 37 2 20 144
86 52 40 59 16 21 188
87 54 38 47 2 21 162
88 52 42 63 18 27 202
89 36 23 34 14 19 126
90 54 38 47 2 21 162
91 54 44 63 18 27 206
92 42 26 42 10 25 145
93 54 38 47 2 21 162
94 51 15 33 2 18 119
95 48 43 57 2 24 174
96 51 43 39 2 26 161
SUMA 4246 3153 4425 832 1914 14570
PROMEDIO 44.23 32.84 46.09 8.67 19.94 151.77
PORCENTAJE 73.72 65.69 65.85 43.33 66.46 65.99
A N E X O I I I

Pg. 470 IV. Anexos
IV.5 ANEXO IV
VARIABLES PREGUNTA MEDIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
1 7.82 0 0 1 2 1 15 14 28 27 8 96
2 7.38 4 0 4 0 3 14 14 25 25 7 96
VARIABLE II 3 7.36 1 0 7 0 6 22 6 16 27 11 96
4 7.10 6 1 3 2 3 20 8 17 30 6 96
5 7.30 2 1 3 2 5 18 11 23 24 7 96
6 7.26 4 0 3 9 4 12 9 16 25 14 96
7 5.99 18 1 3 2 7 8 23 17 12 5 96
8 6.98 4 4 2 0 5 13 24 20 19 5 96
9 6.42 6 7 3 6 3 12 22 16 16 5 96
10 6.06 14 0 3 3 6 16 27 14 10 3 96
11 7.40 5 0 3 2 5 8 15 28 14 16 96
12 6.27 11 11 4 1 3 9 13 17 13 14 96
13 6.22 17 1 3 3 4 15 16 10 15 12 96
14 5.94 20 4 1 1 15 4 8 21 8 14 96
15 4.81 25 10 4 4 12 5 9 14 6 7 96
16 8.54 2 1 1 1 1 5 9 22 5 49 96
17 7.83 0 2 2 1 3 15 9 20 30 14 96
18 6.48 16 0 2 4 5 11 14 17 11 16 96
19 2.99 57 10 2 3 3 3 4 2 5 7 96
20 5.68 28 1 5 1 6 2 11 15 13 14 96
21 7.75 2 0 3 2 4 8 15 24 20 18 96
22 7.32 3 0 4 5 4 8 16 24 24 8 96
23 4.86 26 7 6 8 1 14 9 10 5 10 96
1 7.77 3 2 2 2 3 9 9 20 27 19 96
2 8.07 0 1 1 1 2 13 12 18 30 18 96
3 6.68 3 3 6 5 7 14 14 27 9 8 96
VARIABLE III 4 6.73 1 4 4 5 10 14 14 28 11 5 96
5 7.63 5 0 0 5 6 5 10 23 27 15 96
6 8.29 1 0 2 1 2 0 15 31 18 26 96
7 8.01 10 1 0 0 0 2 10 15 25 33 96
8 7.92 8 1 2 0 4 0 12 15 20 34 96
9 7.65 4 4 2 2 3 6 10 19 25 21 96
10 3.63 33 15 16 1 7 5 3 4 5 7 96
MOTIVACION 1 3.84 49 6 3 2 6 2 1 12 4 11 96
VARIABLE IV 2 5.32 31 10 2 1 1 0 10 13 9 19 96
3 3.20 56 4 3 6 5 3 4 3 5 7 96
4 4.56 47 2 2 1 2 4 5 8 6 19 96
5 8.42 2 0 0 1 1 6 15 20 14 37 96
6 8.09 3 1 0 1 6 5 16 14 16 34 96
7 7.86 10 2 3 0 3 1 1 21 14 41 96
8 5.66 18 6 10 1 8 6 8 16 11 12 96
9 4.89 42 3 2 3 1 5 2 10 6 22 96
10 5.36 35 2 5 0 4 2 8 7 13 20 96
11 5.15 40 2 1 2 2 6 2 11 9 21 96
A N E X O I V
CATEGORIAS DE RESPUESTAS
DESEMPEO DE LA
ORGANIZACIN
EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA DE
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE LAS RESPUESTAS PARA MEDIR LAS PREGUNTAS

IV. Anexos Pg. 471
Pregunta Media 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
1 7.71 1 0 1 5 7 6 19 18 22 17 96
2 7.80 2 0 1 4 5 6 18 16 27 17 96
3 8.04 1 0 4 2 1 8 11 19 31 19 96
VARIABLE V 4 7.85 13 2 1 0 0 6 6 10 13 45 96
5 8.60 2 1 3 0 0 5 5 17 18 45 96
6 8.75 2 3 1 0 2 3 3 13 14 55 96
7 7.50 6 0 2 4 4 8 11 17 29 15 96
8 7.63 1 2 5 1 4 9 10 27 22 15 96
9 8.59 0 0 2 2 0 12 6 12 19 43 96
10 8.75 1 3 1 2 1 3 8 9 9 59 96
11 8.24 2 0 2 2 3 6 10 14 28 29 96
12 8.27 0 0 2 1 3 10 8 19 29 24 96
13 7.69 2 5 3 5 5 4 11 9 21 31 96
14 7.57 4 3 1 5 4 4 13 16 28 18 96
15 7.15 5 4 3 8 4 6 10 14 26 16 96
16 5.47 25 9 4 3 5 4 9 8 7 22 96
17 6.47 17 5 3 1 5 2 15 15 11 22 96
18 4.80 33 6 1 4 7 6 8 17 6 8 96
19 8.59 3 2 0 3 0 2 5 18 15 48 96
20 8.57 3 0 1 1 1 4 8 17 18 43 96
21 8.97 0 0 2 0 2 2 9 11 17 53 96
22 8.72 1 1 2 0 5 1 4 14 22 46 96
23 7.17 7 2 3 1 8 6 13 18 27 11 96
1 8.10 5 1 4 0 4 3 4 18 12 45 96
2 9.00 0 0 2 2 0 2 4 13 17 56 96
3 8.20 2 0 5 2 3 4 5 19 15 41 96
VARIABLE VI 4 8.80 2 2 0 1 0 3 9 6 15 58 96
5 8.40 0 2 4 2 1 8 9 8 16 46 96
6 9.10 0 0 0 1 2 3 4 14 13 59 96
7 8.40 0 0 0 1 3 8 8 22 28 26 96
8 9.00 0 0 1 0 2 5 6 15 11 56 96
9 8.30 0 0 1 2 3 3 15 16 33 23 96
10 7.80 2 3 5 2 2 7 7 17 27 24 96
11 8.60 0 0 0 3 4 5 8 17 17 42 96
12 8.90 3 0 1 1 2 2 4 11 6 66 96
13 8.50 1 3 1 1 1 5 7 16 12 49 96
14 1.80 73 6 4 1 1 8 1 0 1 1 96
A N E X O I V
PROCESO DE
IMPLANTACION
CONTROL
ESTRATEGICO
CATEGORIAS DE RESPUESTAS
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA DE LAS RESPUESTAS PARA MEDIR LAS PREGUNTAS

V. Bibliografa Pg. 473
V BIBLIOGRAFA
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Pg. 474 V. Bibliografa
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