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JAVIER BERMEO
TRABAJO DE EXPOSICION
TEMA: GRUPO N1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
ALUMNOS:
1. CARRION MELISSA
2. RAMIREZ IVAN
3. CHAVEZ ALEX
TERCER NIVEL
ADMINISTRACION
NOCTURNA A
AO
LECTIVO
2014-2015
La representacin ms simple de la estructura organizativa es el
organigrama, una forma clsica de graficacin que muestra las
unidades organizativas con sus dependencias jerrquicas. Este
diagrama permite inferir algunos aspectos de la divisin tcnica del
trabajo, la fragmentacin de la autoridad, y la importancia asignada a
las unidades.
Definicin de la estructura organizacional
La Universidad Lamar define la estructura organizacional como "El sistema formal
de relaciones de trabajo y los informes que controla, coordina y motiva a los
empleados para que cooperen para lograr los objetivos de una organizacin". El
enfoque que desarrolla la estructura organizacional se encuentra en los procesos
y sistemas actuales para crear un
entorno de trabajo eficiente.
La estructura organizativa de
una empresa es la forma en la que la
empresa se va a gestionar. Pueden
diferenciarse dos partes la estructura
organizativa formal y la informal.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: Es aquella que se basa en el
conjunto de relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones
deliberadas.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INFORMAL: Son el conjunto de
relaciones que no han sido definidas explcitamente y responden bsicamente
a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones formales
e informales.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:
pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la cual
tiene una responsabilidad global. La funcin esencial consiste en garantizar
que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos; tienen
diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el ncleo
de operaciones.
Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente
Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin de
bienes y servicios. Las funciones bsicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no participan
en el flujo del trabajo, sino que disean y planifican. Puede haber dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios
que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y
normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no participan
directamente en la produccin de bienes y servicios, sino que su objetivo
consiste en apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y
servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc.
La estructura organizacional vertical y horizontal se refiere a la forma en la cual el
poder se distribuye dentro de un sistema. Una empresa con una estructura
organizacional vertical es una en la que existen niveles de poder y comando. Una
estructura organizacional horizontal es una estructura basada en la colaboracin
entre los individuos y la igual distribucin de poder.
PROCESOS
Las estructuras organizacionales verticales prevalecen en muchas sociedades.
Los sistemas educacionales y gubernamentales estn construidos sobre el
concepto de que la autoridad proviene de uno a quienes muchos obedecen. Estas
estructuras son jerrquicas, con niveles de graduacin de responsabilidad y poder
en una direccin y disminucin de niveles de autonoma y autoridad en el orden.
BENEFICIOS DE LA ESTRUCTURA VERTICAL
En gran parte, las empresas han modelado sus sistemas de organizacin despus
de estructuras verticales. Este tipo de estructura puede ser eficiente porque en
ltima instancia hay un punto de autoridad para tomar decisiones e iniciativas
ejecutivas.
DIRECCIN POR PROCESOS, NO POR TAREAS
Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras
concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede
organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la
empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente.
Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad
en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma
adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para
la innovacin y mejora continuas.
La estructura horizontal u organizacin plana, como ambos nombres lo suponen,
es el nivel de distribucin de poder. Los defensores de la organizacin horizontal,
como el autor Wendell Krossa, afirman que la organizacin vertical est basada en
las estructuras atvicas de poder y coercin y permanece en su lugar por la
competencia por el poder.
BENEFICIOS DE LA ESTRUCTURA HORIZONTAL
Una estructura organizacional exitosa le permite a cada individuo del sistema tener
y asegurar una perspectiva nica y al hacerlo, agregar y darle forma a la empresa
en la que trabaja. Eliminar la naturaleza jerrquica de la organizacin vertical pone
menos nfasis en el valor del poder y resalta el valor de la colaboracin, que
equilibra o "aplana" el poder dentro entre estas estructuras.
CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL
Para Ostroff, uno de los investigadores ms avanzados del tema, una de las
mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y
dispone de su propio modelo. Las hay que "horizontalizan" slo un proceso bsico;
otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda
su estructura.
Segn Ostroff, toda organizacin horizontal est construida sobre dos elementos
bsicos: trabajo mediante equipos con Atribuciones, capacidades y
responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos.
John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:
1. Fase 1: Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos
bsicos.
2. Fase 2: Trasladar el "poder" sobre el proceso al equipo, que elegir a su
lder.
3. Fase 3: Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
4. Fase 4: Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos;
recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
5. Fase 5: Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las
habilidades y capacidades del equipo.
6. Fase 6: Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de
facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el
soporte, la transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos
y estrategias.
Ahora Ya no es necesario que toda decisin y toda estrategia sean tomadas o
decidida por la alta direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que, siendo
capaz de interpretar la informacin, est ms cercana al problema planteado.
La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo importante sean las
nuevas ideas, los nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas,
con una dinmica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en
todo el mundo.
LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
VERTICALES Y HORIZONTALES
Con el fin de coordinar las actividades de una organizacin de una manera eficaz,
la gestin establece estructuras que se adapten mejor a la organizacin. Estas
estructuras determinan cmo las diferentes personas se relacionan en la
configuracin de la organizacin. En la estructura organizativa funcional, los
empleados con habilidades similares trabajan en el mismo departamento bajo la
supervisin de una persona con un alto nivel de habilidad. En la estructura
organizativa del producto, la organizacin est dividida de acuerdo a los productos
ofrecidos o fabricados. La matriz de estructuras organizativas adoptan estructuras
organizativas funcionales y de producto.
Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que puede
aportar el individuo en su puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos
clave, mejor ser la capacidad de resolucin de problemas en el equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de
procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para
tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el
trabajo en equipo.
La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que
mejor sabe cmo mejorarlo.
Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin,
informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y
con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo
debe tambin recaer la gestin.