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CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL

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Le sport est aujourdhui un phnomne social total. Il agit et interagit avec le monde
politique, conomique et socioculturel. La gestion du monde sportif sest normment
complexifie et les outils se sont diversifis et multiplis.
Le club sportif doit tre gr avec les comptences dun chef dentreprise, les
dirigeant-e-s du sport doivent pouvoir disposer des connaissances et des outils
spcifiques afin d'optimiser la gestion, la direction et le management de leurs organismes.
Classiquement, on considre que la gestion dune entreprise sappuie sur une
certaine forme de rationalit conomique minimiser des cots pour optimiser un rsultat
dans le contexte dun march rgul par les prix et sous contrainte de concurrence.
Le march dun club sportif est particulier. Il nest ni libre, ni ouvert. Il est
structur en strates isoles les unes des autres dun point de vue concurrentiel : des ligues,
des divisions (par exemple, un club de football voluant en ligue 2 na pas redouter la
concurrence dun club de premire ligue). Cest un peu comme si une PME tait protge
de la concurrence dune entreprise multinationale. Par ailleurs, au sein de chaque
catgorie, les concurrents sont contraints de collaborer car la comptition na de sens que
si chacun admet la rgle sportive.
Si lobjectif de lentreprise commerciale est sans ambigut (maximiser ses
profits, etc.), celui du club est pluriel. Il vise obtenir des rsultats sportifs la hauteur
des attentes de ses financeurs (collectivits et sponsors) mais aussi rpondre au cahier
des charges du ministre des Sports duquel sa fdration dpend.
II-1- Management du sport :
Le bon sens, lhabitude, la passion sportive ne suffisent pas pour grer un club
sportif, il lui fait des dirigeants comptents qui uvrent pour atteindre des objectifs qui
ont t fixs, quils soient sportifs, humaines ou financires.
Pour ce faire le club sportif ne peut pas ignorer les bon rgles de gestion du sport
sous peine dtre condamne disparaitre.

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Le sport professionnel est un secteur dactivit en pleine volution dans un
environnement socio-conomique et juridique de plus en plus complexe. La prise en
compte de cette complexit ncessite la prsence, auprs des groupements sportifs
professionnels, de spcialistes capables davoir le recul suffisant pour manager les
politiques sportives des grands clubs professionnels, Au travers cet expos, on peut voir
limportance de management du sport dans le mode de sport professionnel.
Le management du sport est gnralement entendu comme lensemble des pratiques
visant conduire, diriger, structurer et de dvelopper les organisations sportives de
toute nature
1
.
Et afin de mieux connaitre ces pratiques m on va faire une exposition sur le
dveloppement de concept du management en gnral.
Le management est une discipline relativement rcente, mais qui prend dans nos
socits une place de plus en plus importante. A lorigine tourne vers les entreprises, elle
sapplique dsormais toutes les catgories dorganisations, dans les secteurs les plus
varis ; des formations universitaires existent en management public, en management
culturel, en management sportif Mme la vie prive nchappe pas cette emprise,
puisquon parle de manager sa vie professionnelle ou bien les tudes de ses enfants
II-2-1 Dfinition du management
2
:
Le management est lensemble des connaissances concernant lorganisation et la
gestion des organisations. Le mot vient du terme anglais manager qui veut dire grer,
diriger, mais qui viendrait lui-mme de litalien mangeoire, (manier) qui aurait donn en
franais le mot mange (faire tourner un cheval dans un mange). Conduire, diriger,
enseigner, motiver sont devenus des matres mots pour un individu qui gre ou qui aspire
grer une organisation.
Le management des organisations peut tre dfini comme : Le pilotage
global de lorganisation travers un ensemble de politiques de production de biens ou
de services, communication, marketing, ressources humaines, politique de

1
Eric Barjet, Management du sport , De BoeckPress, 2008, Belgique, p.13
2
Pierre VINARD ,LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT , Groupe conomie et gestion ,P 5.
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financement, contrle budgtaire [...] cohrentes entre elles et qui convergent dans le
sens du projet stratgique et se traduisent dans
la culture organisationnelle (Evrard, 1993)
1
.
Le management est ainsi, avant tout, un processus qui permet, en tenant
compte des ressources disponibles, dclairer les choix possibles,
de prendre les dcisions, dengager les actions ncessaires afin de contrler et
dvaluer leurs ralisations. Plusieurs auteurs (Thitart 1980 ; Hermel, 1988) ont
galement prsent le management comme la manire de
Piloter une organisation.
II-2-2- Les lments du management :
a) la dmarche managriale
Le management ncessite la mise en uvre dune dmarche rigoureuse qui
comprend trois tapes
2
:
la fixation des objectifs ;
la mobilisation des ressources humaines, matrielles, financires pour atteindre ces
objectifs ;
lvaluation des rsultats obtenus.
Les objectifs doivent tre en cohrence avec la finalit de lorganisation. De
mme les actions engages par lorganisation doivent tre conformes aux rgles que
celle-ci se donne.

Lvaluation permet de dterminer si les objectifs fixs par lorganisation ont t atteints,
et dengager, le cas chant, des actions correctives. Dans lvaluation des rsultats
obtenus, on distingue efficacit et efficience :

1
EMMANUEL BAYLE ,Essai de dfinition du management des organisations sportives : objet, champ, niveaux
danalyse et spcificits des pratiques managriales , De Boeck Universit , Staps , 2007/1 - N 75.

2
Danny Samson, Richard L. Daft. Management .Cengage Learning, France 2012.P.83
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lefficacit, qui consiste atteindre lobjectif fix ;
lefficience, qui consiste atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilises.
Il est vident que plus encore que lefficacit, lorganisation recherche
lefficience. En effet, toutes les ressources mobilises ont un cot : salaires pour les
ressources humaines, charges dintrt pour les ressources financires empruntes,
dividendes pour les capitaux levs sur le march financier Cela est aussi vrai pour les
administrations publiques.
b) le management stratgique
1
:
Le management stratgique est lensemble des actions menes par la direction
gnrale pour assurer la survie et le dveloppement dune organisation dans un
environnement changeant.
Ces actions engagent lorganisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratgique se dcline en plusieurs composantes :
le choix des domaines dactivits ;
le choix des frontires entre les activits qui seront ralises par lorganisation, et les
Activits qui seront confies la sous-traitance ou ralises en coopration ;
le choix dune structure interne ;
le choix des processus de dcision et de gestion internes.
Les deux premires catgories de dcision commandent linsertion de lorganisation dans
son environnement. Les deux secondes dfinissent le mode de fonctionnement interne de
Lorganisation
2
.
c) le management oprationnel
3
:
Il est classique de distinguer le niveau stratgique, celui des dcisions qui engagent
lorganisation long terme, et le niveau oprationnel, qui est constitu de lensemble des

1
Pierre VINARD ,Op-cit ,P 6.
2
Rodolphe Durand, Guide du Management stratgique.Dunod. France. 2003.P.56
3
Pierre VINARD ,Op-cit , P 7.
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dcisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixs. Le niveau stratgique
serait le fait dans une entreprise de la direction gnrale, dans une administration
publique du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau oprationnel serait
celui de la hirarchie intermdiaire.
Le management oprationnel comprend de nombreux lments :
- la gestion financire,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec lenvironnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.
Cependant toutes les dcisions de la direction gnrale (pour lentreprise) ou du
haut encadrement (pour les administrations publiques) ne relvent pas du niveau
stratgique
1
.
linverse des dcisions prises par les cadres intermdiaires peuvent avoir des
consquences irrmdiables pour lorganisation. Do la ncessit dintroduire dautres
critres de distinction :
le management oprationnel se droule dans un environnement contraint : les
ressources ses donnes, il sagit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixs
;
le management stratgique vise lever les contraintes actuelles de lorganisation
remodifiant ses domaines dactivit, ses structures, ses modalits de fonctionnement,
voire son identit.
La pratique actuelle des organisations montre que la frontire entre management
stratgique et management oprationnel est tnue. En effet, il est demand de plus en plus
aux cadres intermdiaires de prendre des initiatives pour anticiper lvolution des
marchs et desserrer les contraintes de lentreprise. Ce qui relve normalement du niveau
stratgique.

1
Kenneth C. Laudon, Jane Price Laudon, Eric Fimbel, Serge Costa . Management des systmes d'information.
Pearson ducation France, 2010.P.100

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Do le dveloppement du management par projet dans les organisations ou le
succs de la notion dentrepreneuriat dans les entreprises.
II-3- Gestion interne de club professionnel ;
Cest de la meilleure combinaison des lments humaines et non humaines que
dpendent les rsultats de club sportif, il sagit alors de mettre en place une structure qui
puisse permettre datteindre les objectifs prvus, en va aborderons ces modes et outils de
gestion comme suit
1
.
A. Finance et comptabilit de club sportif professionnel :
Un club doit prvoir court terme (dans lanne) le montant de ses frais financiers
et sa masse salariale, ce quil va devoir consommer en services divers et ce qui va
alimenter sa caisse.
A plus long terme, sa politique dinvestissement est dpendante de son niveau
dactivits actuel et prvisible. Grer un club sportif dans limprovisation et dans le
brouillard de donnes incertaines, peut conduire limpasse conomique et la cessation
dactivits (face un chancier mal maitris demprunts bancaires, de factures de
fournisseurs ou dagences de publicit, de salaires et des cotisations sociales verser,
etc.).
Le lieu commun grer, cest prvoir se traduit, dans le quotidien conomique
des club, par la ncessit comptable de devoir organiser un vritable systme
dinformations en mesure de leur permettre dassurer, au minimum, un quilibre des
recettes et des dpenses et, sils ambitionnent de se dvelopper, de dgager des
bnfices
2
.
A.1. La rationalit de gestion dun club :
La gestion rationnelle dun club consiste, pour lessentiel, optimiser lallocation
des ressources afin datteindre au mieux ses objectifs sportifs et conomiques. Il est, en
effet, tabli que les rsultats sportifs sont trs lis aux moyens conomique dont le club

1
Wladimir Adnreff ,Economie du sport , Presses Universitaires de France , 2002,P 34
2
Thierry Jacquot, Richard Milkoff. Comptabilit de gestion .Pearson ducation France, 2007.P.24

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dispose (pour le recrutement des joueurs et des cadres techniques, pour linvestissement
dans des quipements, pour la formation. Ct.) et que les rsultats conomiques sont, en
partie, tributaires des performances sportives (pour lessentiel, par les audiences directes
et indirectes des spectacles induisant des recettes de billetterie, de droits de
retransmission, de sponsoring de produits drivs et de publicit.
Il sagit, entre autres exemples, de rechercher les meilleurs fournisseurs en termes
de cout, de dlai et de qualit pour lentretien des locaux, la ralisation de plaquettes
promotionnelles, la restauration daprs match, etc. dans un cas comme dans lautre, il est
ncessaire de construire tout systme dinformation afin de pouvoir prendre des
dcisions sur la base de donnes compltes : ce que cela coute rellement et ce que cela
rapporte. Car, en matire sportive, la tentation est grande de se laisser guider par le
sentiment. En effet, nombre de dirigeants arguant du fait que le sport est
fondamentalement incertain et affaire de passion, se laisse conduire par une sorte
dinstinct de gestion les amenant souvent des investissement de prestige ( une boutique
surdimensionne, une salle de spectacle dmesure) et des recrutements coups de
cur (tel joueur trs mdiatis).
A.2. Le systme dinformation :
Le systme dinformation se dfinit comme un ensemble de donnes sur les
moyens humains et matriel dont dispose le club et devant aider la prise de dcision.
Mais pour tre utilisables, les donnes doivent tre stockes et organises. Il importe
cependant de distinguer les informations provenant de lextrieur (adhrents potentiels,
principaux concurrent, rglementation etc.) et celles que le club possde en interne
(nombre dadhrents, chiffre daffaires, couts de fonctionnement, etc.). la comptabilit
fournit ces donnes internes.
A.3. Loutil comptable :
La comptabilit
1
constitue la mmoire du club. Elle organise la saisie et le
traitement des donnes reprsentatives de toutes les transactions engages par le club
sportif avec son environnement (figure A.3)

1
Thierry Jacquot, Richard Milkoff. Comptabilit de gestion .Opcit. P.27
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A.4. Analyse des couts et de la performance conomique dun club sportif :
Si la comptabilit gnrale a pour objectif dinformer les tiers (adhrents,
actionnaire, tablissements bancaires, salaris, collectivits locales. Etat, etc.). La
comptabilit de gestion qui propose une analyse des couts et de la performance
conomique. A pour finalit premire de donner aux dirigeants des clubs les moyens
dtre efficients. La concurrence tant particulirement diffuse-concurrence directe des
autres clubs proposant le mme type de prestation mais aussi concurrence de tous les
prestataires prsents sur le march gnrique du loisir sportif et non sportif il convient
de maitriser les couts afin de pouvoir ragir aux actions des concurrents (en matire de
prix et de produits) et aux changements de comportement des consommateurs. Par
exemple, attirer davantage de spectateurs dans un stade peut passer par une politique
tarifaire plus attractive et, en amont, par une gestion des couts plus efficiente ; ou
conduire a une dpense de communication dont il faut mesurer leffet sur le prix de
revient. Le lancement dune nouvelle activit dans une base de loisirs passe galement
par une analyse prcise de ce que cela va couter afin de dcider des prix den mesurer les
chances de russite conomique (par rapport loffre concurrence).
A.4.1. Le systme des couts :
Dcider du montage dun vnement sportif et du budget de sponsoring, dcider
de tarifs dadhsion, de programmes de formation et de stage, suppose une connaissance
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prcise des couts. A dfaut, le club sengage dans une gestion improvise au risque de ne
pas pouvoir faire face ses engagements sportifs et conomiques. Le plan comptable
Gnral dfinit le cout comme une somme de charges relatives un lment dfini au
sein du rseau comptable . le cout est un cumul de charges qui prsente, selon le PCG
trois caractristiques : un champ dapplication, un contenu et un moment du calcul
1
.
A.4.2. Le champ dapplication dun cout :
Lactivit dun club ayant une dimension conomique indniable, il est important
de distinguer ce qui relve des diffrentes fonctions (accueil, entretien du matriel et des
infrastructures, production des services sportifs, commercialisation, etc.) afin de pouvoir
situer les conomies raliser (ce que coute la commercialisation par rapport ce que
coute la prestation ) et estimer lefficience de chaque centre de responsabilits (par
activits sportives, par sites). Adopter une ventilation selon des moyens dexploitation
permet, en effet, de pouvoir mesurer ce que coute chacun des produits. Par exemple, le
cout dexploitation dun club de golf peut tre rparti entre le practice et le parcours ;
celui dune base de voile fera la diffrence entre ce que coutent les driveurs, les
catamarans, les planches voile, etc. Il peut mesurer ce que coutent les stages des
diffrentes quipes ou ce que coute lenseignement des diffrentes activits. Cette
application est destine servir de base au calcul de ratios defficience permettant de
faire un classement des activits, ventuellement renoncer une activits trop couteuse
ou en modifier les modalits, dvelopper une autre activit particulirement rentable.
Dautres ventilations existent : par rgions ou par groupes de clients (tudiants,
enfants, familles, etc.). Ici encore, le classement peut servir de base des choix de
gestion. Par exemple, on peut dcider dallger les prestations destination de tel
segment jug trop couteux, de faire la promotion de lactivit dans un quartier mal
reprsent, etc.




1
Franois Engel, Frdric Kletz. Comptabilit analytique .Presses des MINES, France .2007 . P.12

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A.4.3. Le contenu des couts :
Le cout rel complet est le cout traditionnel regroupant lensemble des charges
relatives un produit ou une activit. On peut lui substituer un cout rel partiel
permettant de mieux apprcier lefficience des produits.
- Le cout variable met en vidence les consommations lies lactivit et permet de
tenir compte des effets de saisonnalit par exemple ; il est utilis comme
instrument privilgie de gestion lorsque les charges fixes sont faibles.
- Le cout direct qui exclut les charges globales met laccent sur les conditions
dexploitation (un progrs de productive est plus facile reprer en observant le
cout variable direct ; il risque dtre diluer et peu visible dans un cout complet).
- Le cout marginal celui de la dernire unit produite permet de mesurer leffet
immdiat dune mesure comme une action de formation ou une baisse de prix (le
cout moyen ayant tendance noyer les effets de la mesure)
1
.
Paralllement aux couts rels, il peut tre utile de calculer des couts prtablis (ou
couts standard, prvisionnels) afin de pouvoir mener des comparaisons dans le temps.
Ces couts constituent des objectifs atteindre, des normes de gestion permettant de
mettre en vidence des carts et, le cas chant, de reconsidrer les dcisions .
A noter que le moment du calcul a galement son importance pour la gestion. Un
calcul historique permet de traiter des donnes compltes et faibles mais il est peu utile
la prise de dcision, les conditions staient modifies entre temps. Inversement un
calcul chaud peut tre pertinent mais manquer de rigueur faute de donnes
suffisantes
A.5. Professionnalisme et finances en Algrie :
Le professionnalisme est un passage oblig, impos par la FIFA, tout club qui
naura pas une licence CAF (professionnelle) ne sera pas autoris participer une
comptition internationale. La FIFA a fix, pralablement, ces exigences, elles sont, de
lordre sportive, administrative, juridique, financire, infrastructurelle et de personnel.
Ceci dnote le bon vouloir de la FIFA pour carter lEtat de la destine du sport du haut

1
Franois Engel, Frdric Kletz. Comptabilit analytique .Opcit.P15.
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niveau, qui reste aux yeux de celle-ci, un moyen dducation, et dinvestissement. La
notion du fairplay financier, est aussi lordre du jour de la FIFA, car soumettre le club
professionnel une gestion financire transparente reste lun de ses soucis.
Ltat a instruit les clubs pour se constituer en SSPA, constituant ainsi un
dsengagement de ltat en matire de financement dune part, et lengagement du club
au caractre purement commercial Article 544 du code du commerce, qui stipule que le
caractre commercial dune socit est dtermin par sa forme et son objet, il suffit
seulement une SPA que la forme pour avoir le caractre commercial, sans toutefois
voir le contenu de son objet, ceci dnote le caractre purement commercial des clubs
professionnels. Il est clair que le club professionnel, devenu socit par action gr par
des personnes physiques privs et bnficiant de certains avantages de ltat, tel que
loctroi du terrain dassiette pour raliser des stades, au dinar symbolique, la contribution
de ltat de 80% du cout de la ralisation et dun crdit un taux bonifi, ceci prsente
le rle de rgulation que joue ltat pour les nouveaux investissements, on peut ainsi
dire que le club professionnel na plus le droit aux subventions de ltat
1
, ni aux
mcnats des entreprises publiques il n y a aucun support juridique pour octroyer une
subvention un club professionnel.
Il faut diffrencier entre un club professionnel et une association sportive rgie la
loi 12/06 relative aux associations du 12/01/2012.pour loctroi de la subvention, pour
cette dernire, la rglementation prvoit la subvention, ainsi que la donation des
entreprises caractre commercial, ltat incite mme ces entreprises aider ces
associations en vertu de larticle 169 du code des impts directes et taxes assimiles
portant dduction limpt des donations au profit des association caractre non
lucratif, la dduction se fait concurrence du montant allou. Les subventions sont des
fonds attribues par lEtat pour promouvoir le sport de masse afin de permettre aux
personnes de pratiquer le sport pour soutenir la politique de la sant publique.
Malgr le lancement du professionnalisme en Algrie, il faut bien le reconnatre, les
moyens ne suivent pas. Ici, nous allons aborder laspect financier de la question, soit le

1
Nanmoins ces subventions ne sont autorises que dans la mesure o elles ont pour pour objet de fiancer des
missions dintrt gnral ( formation , animation et dveloppement local .) source : Wladimir Adnreff , Economie du
sport , Op-Cit , P14.
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nerf de la guerre comme on dit. Dans notre championnat professionnel de Ligue 1 qui
runit llite de la balle ronde nationale, de grosses cylindres comme lESS, le MCA, le
MCO, le CRB et bien dautres souffrent du manque dargent dans les caisses. Il y a cette
exception, lUSM Alger, qui a eu lopportunit et la chance de tomber sur un bailleur de
fonds costaud, lETRHB que dirige, le prsident Ali Haddad, qui a repris le club, la
saison dernire, dans le cadre justement du lancement du professionnalisme. Seulement,
la quasi-majorit des autres clubs, dits professionnels, quils soient de Ligue 1 ou de
Ligue 2, nont pu trouver dinvestisseurs dignes de ce nom et qui puissent rpondre
concrtement leurs attentes, en mettant leur disposition un budget pouvant couvrir
leurs diffrentes dpenses. La plupart continuent souffrir dun manque inquitant
de manne financire suffisante, en mesure de les mettre labri dune crise qui ne fera
quentraver leur bonne marche du club, comme sest souvent le cas pour nombre dentre
eux, chaque saison. Il est vrai que lEtat algrien, en collaboration avec les instances
footballistiques nationales, consent dnormes efforts pour apporter son aide et sa
contribution la bonne marche de lopration, en mettant en place des mesures
daccompagnement, notamment sur le moyen terme.
Mais, il y a lieu de faire remarquer que cette importante assistance temporaire de
lEtat travers les pouvoirs publics tarde voir le jour, en raison dentraves
bureaucratiques et de procdures administratives, comme dit plus haut, qui freinent la
concrtisation des objectifs assigns par la tutelle et laboutissement des aspirations
sportives et conomiques des clubs pros. Cela sachant quavec leur nouveau statut de
SSPA (Socit sportive par actions), ils doivent dsormais fonctionner comme une vraie
entreprise conomique, qui doit dvelopper et diversifier ses ressources financires,
notamment travers des investissements fructueux.
A.5.1 O et comment trouver des ressources financires ?
Il y a bien des moyens et des mcanismes qui permettent un club de se doter des
moyens ncessaires son bon fonctionnement selon le statut qui est le sien Il ny a rien
inventer, sinon que davoir du bon sens, de sinformer, de se documenter et de sinspirer
de ce qui se fait outre-mer, chez les grandes nations du football qui sont beaucoup plus
avances que nous en la matire, avec la cl un savoir-faire, que nous navons pas, il
faut bien le reconnatre.
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Il faut tout dabord signaler au passage, que lensemble des clubs pros ont ouvert
leur capital aux investisseurs, hlas trs peu se sont montrs intresss par lide de
placer leur argent dans une telle dmarche, du fait quils nont aucune garantie, quen
retour, ils pourront en tirer un quelconque bnfice.
On pourra donc s'interroger travers cette tude sur la vritable situation
financire de nos clubs et leur positionnement par rapport au trpied fragile sur lequel
repose l'conomie du football : droits TV, pub-merchandising et billetterie.
A.5.2. Les droits audiovisuels :
Les droits audiovisuels reprsentent une part importante dans les revenus des
clubs, dans les championnats les plus priss, o le football de haut niveau est de mise, tels
ceux dEspagne, dItalie, dAngleterre, dAllemagne, de France et autres, alors quen
Algrie, cest loin dtre le cas, mme sil faut bien se lavouer, on ne peut comparer
lincomparable, du fait que notre championnat nest pas du tout aussi attractif que ceux
de ces pays-l
1
.
A.5.3. Les sponsors et la publicit :
Les sponsors et la publicit sont aussi une trs importante source de revenus pour
les clubs, ainsi que la billetterie, qui en est, elle aussi, une et pas des moindres,
notamment pour les quipes qui disposent dun grand public.
Au sein de nos clubs, mis--part, largent du sponsoring qui reprsente
pratiquement la plus lourde enveloppe financire, pour le reste, ce nest pas du tout trs
rjouissant, car a gnre des revenus insignifiants, du fait dune approche inapproprie
sur la question. Aussi, on ne parvient toujours pas dvelopper des revenus importants
grce au merchandising, la publicit et la billetterie.
A.5.3. La Billetterie :
La vtust des stades par exemple, est l'une des raisons qui explique les revenus
faibles dgags par les stades alors que l'organisation de rencontres devrait plutt gnrer
toutes sortes de retombes conomiques. Ltude sur les revenus des grands clubs

1
Bertrand Jarrige ,* rapport de mission dvaluation de la politique de soutien au sport Professionnel et des
solidarit avec le sport amateur*Inspection gnrale de la jeunesse et des sports , France ,Juillet 2013. P.17.
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


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europens faite par les spcialistes en la matire, montre que le "big five" (Real Madrid,
FC Barcelone, Bayern Munich, Manchester et Chelsea) ne tire qu'un tiers de ses revenus
par les droits audiovisuels. Ils russissent en effet dgager des revenus alternatifs
consquents grce l'exploitation de leur image et les revenus des soirs de matches. Il y a
aussi donc dautres possibilits qui permettent aux clubs de faire rentrer de largent dans
leurs caisses. Nous citerons dans ce sens un aspect essentiel du monde du football : les
transferts.
A.5.4. les transferts :
Cet lment exceptionnel peut-tre un facteur important de la sant financire des
clubs, dans le cadre du football professionnel. Les produits drivs, des programmes de
matches aux gadgets aux couleurs des clubs, quipements, maillots, tee-shirts, drapeaux
aux couleurs du club, ballons et autres aident le club sautofinancer.
A.5.5. Le merchandising :
Le merchandising reprsente une source importante de revenus pour certains clubs
professionnels doutre-mer, tandis que chez nous, ce march est pratiquement ignor dans
une trs grande proportion. Mme ceux qui veulent sy frotter, ils le font avec
apprhension. La raison est toute simple, la contrefaon faisant des ravages, la
concurrence devient dloyale.
Puisque par exemple un maillot dont la marque est authentique du Mouloudia
titre illustratif, qui est reproduit en contrefaon, peut se vendre un prix quatre fois
moins cher, que celui qui est achet dans les boutiques du club. Il ny a pour le moment
vrai dire que lUSM Alger, qui possde une boutique dquipements aux couleurs du
club, dont lquipementier nest autre que la prestigieuse marque Nike. Celle-ci qui
vient douvrir ses portes se trouve au niveau des boutiques du stade Ferhani de Bab El
Oued. Les clubs peuvent aussi investir dans lhtellerie et pourquoi ne pas aussi,
avoir des restaurants mme le stade ? Mais pour aspirer de tels projets, il faudra
que chaque club professionnel rflchisse aux diffrentes manires et possibilits
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


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quil peut exploiter pour diversifier ses sources de financement et rechercher des
nouveaux investisseurs
1
.
A.5.6. Les clubs face aux difficults de leurs diverses dpenses :
Le manque de ressources financires rend vraiment la tche difficile aux
dirigeants de clubs. A cause de cela, de nombreux conflits opposant ces derniers aux
joueurs viennent chaque fois se greffer la vie du club, se rpercutant ngativement sur
les rsultats techniques de lquipe. Les dpenses sont multiples. Les cots salariaux
reprsentent un pourcentage important des charges totales des clubs. En prenant en
compte les charges sociales associes ces rmunrations, ce sont presque 2/3 des
charges des clubs qui sont lies la rmunration du personnel. Ce n'est pas une
grande surprise : le personnel qui cote le plus cher sont les joueurs. Nous pouvons
remarquer que la rmunration des joueurs professionnels est en augmentation saison
aprs saison. Il y a aussi, les frais de restauration, dhtellerie, en cas de stages, de
dplacement ou de mise au vert, honoraires dagents, de transport, les primes de matches
et autres dpenses, qui constituent autant de fardeaux pour la plupart des clubs algriens,
qui en retour, ne disposent que de trs peu de ressources, fautes de diversifier leurs
revenus pour subvenir leurs besoins. Nombre dentre eux sont dailleurs endetts et
trouvent des difficults rembourser leurs cranciers et mme honorer leurs
engagements avec les joueurs, ou membres de lencadrement technique.
Il faut dire nanmoins, qu'une priode de transition pour mettre les choses au
point et entreprendre les dmarches qui sont susceptibles de conduire lautosuffisance
financire est ncessaire. Certes de part leur aura, certains clubs auront lavenir
davantage dopportunits de disposer de bailleurs de fonds que dautres, mais ainsi va la
vie dans le monde du football professionnel. Par ailleurs, que les amoureux de football se
rassurent. L'argent ne fait pas tout, surtout en labsence de stratgie, de rflexion et
de bon sens. Cest pourquoi, parfois on constate que des clubs moins nantis que dautres,
russissent de meilleures performances et de meilleurs rsultats. Il ne suffit pas den avoir
sans savoir ce quon veut en faire et dans quelle direction lon soriente ! Droits
audiovisuels, sponsors, publicit, recettes de matches, merchandising, subventions des

1
Jean Pierre Denis, rapport sur des certaines aspects du sport professionnel en France, Op-Cit, P14.
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


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collectivits locales et autres produits drivs sont autant de possibilits de ressources que
lon peut fructifier lorsquon fait appel aux comptences qui ont du savoir-faire en la
matire
1
.
A.6. Le diagnostic financier des clubs sportifs :
Le diagnostic financier permet un dirigent de pouvoir contrler la rentabilit des
activit du club et ses rsultats, tout en mesurant le risque financier consenti. Nous
proposons quelques outils danalyse porte des clubs
2
.
A.6.1. Lutilisation de ratios pour lanalyse de la performance des clubs :
Les ratios constituent des outils danalyse financire prcieux pour les clubs car
ils permettent de mener des comparaisons dans le temps et de pouvoir comparer les
performances respectives de clubs concurrents. On distingue des ratios dactivit, de
rendement et de profitabilit.
A.6.1.1. Les ratios dactivit et de rendement :
Le taux de variation du chiffre daffaire (montant HT) mesure lvolution de
lacticit gnral du club. On peut lui prfrer celui de la valeur ajoute qui reflte mieux
lactivit propre au club :
Taux de variation du chiffre daffaire = chiffre daffaires (n) chiffre daffaires
(n 1) / chiffre daffaire ( n 1 ).
Taux de variation de la valeur ajoute = valeur ajoute (n) valeur ajoute
( n 1 ) / Valeur ajoute (n 1).
Le taux de valeur ajoute exprime le degr dintgration du club sportif, c'est--
dire la part de production qui lui est propre.
Taux de valeur ajoute = valeur ajoute / production.
Pour les clubs sportifs faiblement capitalistique, c'est--dire dont la fonction de
production accorde une place prpondrante la main duvre, le rendement apparent de

1
http://www.elmoudjahid.com/fr/mobile/detail-article/id/24465 consult le : 02/03/2014
2
Hubert de La Bruslerie. Analyse financire .Dunod, France2010.P.23

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


38
la main duvre donne une valuation de la valeur ajoute par salari. Ce taux est un
indicateur de productivit.
Taux de rendement de la main duvre = valeur ajoute / effectif moyen des
salaris.
Le rendement brut des immobilisations exprime la capacit des immobilisations
gnrer un profit.
Rendement brut des immobilisations = excdent brut dexploitation / immobilisations
brutes.
A.6.1.2. Les ratios de profitabilit :
Il sagit de mettre en relation la marge avec le niveau dactivit (mesur par le
chiffre daffaires HT) afin dapprcier la capacit du club gnrer du profit. Le taux de
marge bnficiaire informe sur la profitabilit nette du club.
Taux de marge bnficiaire = rsultat de lexercice / chiffre daffaire HT
Toutefois, il est prfrable de calculer un taux de marge brute dexploitation
calcul partir de lexcdent brut dexploitation. Ce ratio constitue, en effet, un
indicateur significatif de la performance dexploitation du club sportif indpendamment
de toute politique de financement, damortissement ou de provision.
Taux de marge brute dexploitation = EBE / chiffre daffaire HT.
A.6.2 La capacit de financement des clubs :
Un club qui souhaite se dvelopper doit, au pralable, rflchir aux moyens de
finance ses projets. Lidal est, bien entendu, de pouvoir autofinancer les investissements
partir des bnfices raliss ; mais cela savre, en gnral, insuffisant pour mener
terme un projet denvergure. Le club doit donc trouver des capitaux en externe.
La capacit de financement reprsente la capacit, pour le club de sautofinancer
(avant le prlvement des dividendes dans le cas de socits). Dfinie comme la
diffrence entre les produits encaissables qui gnrent des recettes et les charges
dcaissables qui gnrent des dpenses. La capacit dautofinancement (caf) constitue un
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


39
potentiel de trsorerie aliment par les seuls activits du club. Le plan comptable gnral
propose deux mthodes de calcul : la mthode additive et la mthode soustractive.
A.6.3. Lautofinancement :
Lautofinancement constitue le montant des ressources dgages par lactivit du
club et effectues au financement de ses investissement, quils sagissent dlment
immatriels (fonds de commerce, brevets), dlment financiers (club house, terrain de
golf, matriels sportifs) ou encore dlments financiers (prise de participation dans le
capital dune autre socit)
1
.


Notons cependant que pour les clubs sportifs ayant statut dassociation ( et ceux
ayant un statut de SAEMS ou de SAOS ), la capacit dautofinancement se confond avec
lautofinancement. En effet, ces derniers ne sont pas autoriss distribuer de dividendes.
On utilise, en gnral, rois types de ratios dautofinancement :
- Un premier ratio daffectation de la valeur ajoute, permet dterminer quelle est la
part de la richesse cre par le club allant lautofinancement :


- Le ratio de capacit dendettement permet de calculer le nombre dannes
dexploitation ncessaires pour rembourser les dettes financires. Les
tablissements de crdits exigent, en gnral, que les dettes financires nexcdent
pas trois ans :


- Le ratio de financement des investissements des permet dapprcier la capacit du
club financer ses investissement.

1
Hubert de La Bruslerie. Analyse financire.Opcit.28.
Autofinancement = capacit dautofinancement dividendes verss
Autofinancement / valeur ajoute
Dettes financires / CAF
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


40


B. La gestion du sponsoring sportif
Le marketing, sponsoring et la publicit sont des concepts nouveaux dans
lorganisation du mouvement sportif algrien travers les diffrentes tapes de
lvolution concernant lassociation sportive nationale, ou toutes leurs activits ont t
centralises par lEtat en matire de financement, de matriels et aussi de la prise en
charge des ressources humaines.
Cependant, cest lEtat qui opte pour une stratgie de marketing, base sur les
revenus des stades, ou les prix taient symboliques, car le but de lEtat tait de
dvelopper le sport avant tout.
Cependant, les clubs sont la recherche des meilleurs joueurs qui peuvent produire
un bon spectacle et assurer dexcellents rsultats de leur club des comptitions
africaines ou mondiales. Ce system est bas sur une stratgie recherche par la direction
du club savoir attirer le maximum de sponsoring et garantir un bon spectacle aux
consommateurs sportifs.
B.1. Dfinition :
Le sponsoring est une stratgie de communication intgre au marketing
poursuivant des objectifs commerciaux ou institutionnels, exploitant lassociation directe
entre une organisation, une marque, un produit (le sponsor) avec une autre organisation,
un vnement ou une personnalit (le sponsoris) et impliquant une transaction
commerciale entre les diffrentes parties concernes
1
.
Lentreprise sponsor met en uvre un ensemble de stratgies qui fonctionnent sur
le principe de lintgration. Celles-ci sont prsentes dans la figure suivante.
La stratgie correspond lensemble des choix moyen et long terme que fait
lentreprise au vu de lapprciation de son environnement et du potentiel quil prsente.

1
Alain Ferrand, Scott McCarthy, Thierry Zintz . Marketing des organisations sportives . De Boeck
Suprieur, Belgique . 2009.P.35
Autofinancement / investissement
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


41
Ces choix ou dcisions stratgiques portent sur la nature et lampleur des moyens quelle
envisage dutiliser pour mener une action coordonne sur le march.
La stratgie concernant le marketing porte sur les variables daction du marketing.
Elle fait partie des politiques fonctionnelles au mme titre que les ressources humaines,
les finances, la recherche et le dveloppement ainsi que la production.
Selon cette dfinition, les objectifs peuvent tre institutionnels ou commerciaux.
Ils comprennent notamment les objectifs dimage, de notorit, de crdibilit, de
dveloppement de rseau de distribution, de stimulation de la force de vente, de
dveloppement du capital marque, de communication, de politique dentreprise et de
responsabilit sociale.
B.2. les objectifs du sponsoring ;
Pour une plus grande efficacit, ces objectifs se combinent entre eux.
Selon ltude effectue par Ludwig, Karabetsos (1999), les objectifs de ses
sponsors taient par ordre dimportance
1
:
1. Obtention de lexclusivit dans la catgorie de produit.
2. Augmentation de la notorit.
3. Augmentation des ventes.
4. Cration ou changement dimage.
5. Obtention de retombes au niveau des mdias.
6. Saisie dune opportunit unique dhospitalit.
7. Augmentation des parts de march.
8. Atteindre des segments de march spcifiques.
9. Tmoigner de sa bienveillance (valeur).
10. Renforcer les relations entre les employs.
11. Poursuivre la tradition olympique.

1
Ibid.P.37
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


42
La gestion du sponsoring du ct du sponsor et du sponsoris Pour raliser ces
objectifs, la gestion du sponsoring doit passer par une phase dvaluation des
programmes potentiels.
B.3.Critres de choix de sponsor :
Llaboration des choix stratgiques concernant le sponsoring doit prendre en
compte les sept aspects suivants
1
:
1. La compatibilit entre limage du sponsoris et limage du sponsor.
2. Lacceptabilit de lassociation entre le sponsor et le sponsoris.
3. La compatibilit entre le positionnement stratgique de la marque du sponsor et les
possibilits offertes par linteraction des deux images en prsence.
4. La compatibilit entre les objectifs de communication du sponsor et les possibilits de
communication.
5. La cohrence entre la cible de lvnement et la cible de communication du sponsor
(taille de la cible impact de lvnement).
6. Les possibilits dactivation de la marque du sponsor auprs de la cible de
communication par le sponsor.
7. La comptitivit de loffre dans une perspective concurrentielle.
Les organisations sportives doivent dvelopper leur offre en prenant en compte
lensemble de ces points, afin de sassurer du succs de leur dmarche de recherche de
sponsors.
Lorsque cette phase danalyse sera ralise et le programme de sponsoring choisi,
il sagit de lactiver auprs des cibles choisies.
En effet, lactivation de la marque du sponsor va servir de catalyseur un
processus dynamique de communication persuasive. Le succs du programme de
sponsoring dpendra en effet de la facult du programme provoquer de manire
rptitive des entrants sensoriels puis des rponses de la part des consommateurs passant

1
Alain Ferrand, Scott McCarthy, Thierry Zintz . Marketing des organisations.Opcit.P.40
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


43
par des phases cognitives, affectives et enfin conatives, cest--dire une attitude favorable
par rapport la marque, le produit ou le service du sponsor, dclenchant
in fine un acte dachat.
Le sponsoring sera donc combin avec des promotions, de la publicit
traditionnelle, des actions dans les canaux de distribution du produit, de la prsence de la
marque dans les vnements comptitifs sponsoriss mais aussi la cration dvnements
Spcifiques auprs du public cible afin de ractiver les messages, et enfin des stratgies
dendossement auprs de stars du jeu jouant le rle de modle, et crdibilisant le lien et le
programme.
B.4. Le processus du Sponsoring :
B.4.1. La phase dexploitation du programme de sponsoring est bien videmment
fondamentale. Le sponsor sattachera multiplier les associations positives avec le
sponsoris, maximisera lefficacit des actions promotionnelles et mdiatiques, ainsi que
la visibilit de sa marque, selon le contrat de partenariat. Les activits dhospitalit et
oprations de relations publiques prenant toujours plus dimportance il conviendra de
sassurer du niveau de service et de la livraison des droits promis par le sponsoris.
B.4.2. La phase dvaluation comprendra, pendant le programme, le contrle des
livrables, de la qualit des visuels et du respect de la charte graphique du sponsor,
de la qualit et la pertinence de laudience touche, de la qualit de lhospitalit et du
niveau de couverture mdiatique, ainsi que du niveau de prsentation de lvnement
1
.
B.5. Comprendre lefficacit du sponsoring; Un message de sponsoring produit
gnralement trois types deffets sur une personne
2
:
B.5.1. Effets sur la perception :
En exposant le message de sponsoring dans les mdias, lors de lvnement, etc., le
sponsor veut que le consommateur le remarque et se souvienne de lui.

1
Alain Ferrand, Scott McCarthy, Thierry Zintz . Marketing des organisations.Opcit.P.42
2
CIES .PROGRAMME FIFA/CIES EN MANAGEMENT DU SPORT.Suisse.2012.P24

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


44
B.5.2...Effets sur lattitude :
Le message de sponsoring, une fois peru par le consommateur, affecte son
opinion et son image sur les produits et services du sponsor. Le sponsor veut transmettre
une image positive au sein de son groupe cible.
B.5.3. Effets sur le comportement :
Le message de sponsoring vise influencer le comportement du groupe cible.
Le sponsor prsente ses produits et services par le biais du sponsoring dans le but
daccrotre les intentions dachat ou daugmenter les ventes.
B.6. Ngocier avec les sponsors potentiels
Lorsquune entreprise se dclare intresse par un des packages, le moment est
venu de dfinir les dtails du partenariat et danticiper la ngociation des conditions.
Lobjectif du processus de ngociation est de conclure un accord gagnant-gagnant pour
toutes les parties impliques. Pour ce faire, les deux parties doivent se montrer ouvertes
quant leurs objectifs. Il faut que le sponsoris se prpare pour cette ngociation.
Afin de faciliter le processus de ngociation, le sponsoris doit rflchir aux
lments suivants
1
:
B.6.1. Anticiper les questions du sponsor potentiel :
Un sponsor potentiel sera tent de procder une sorte de vrification pralable
(due diligence) lors de la premire discussion. Il posera des questions et analysera les
points suivants :
- Comptence du sponsoris en matire de gestion et dorganisation
- Rsultats, historique et exprience du sponsoris
- Processus de reporting entre les sponsors et le sponsoris
- Professionnalisme des relations passes entre le sponsoris et les sponsors
- Stabilit financire

1
CIES .PROGRAMME FIFA/CIES EN MANAGEMENT DU SPORT.Suisse.2012.P30

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


45
- Potentiel de russite
- Risques.
B.6.2. Ngocier avec les bonnes personnes :
Assurez-vous que vous ngociez avec une personne qui jouit de lautorit et de
lexprience requises en matire de ngociation.
B.6.3. Fixer un seuil minimal;
Avant dengager une ngociation, fixez-vous un prix minimum sous lequel vous
ne devez en aucun cas descendre. Sinon, vous pouvez vous retrouver avec un contrat de
sponsoring qui ne vous permettra pas de couvrir les cots (voir les remarques dans les
stratgies de tarification).
B.6.4. Anticiper les objections et les discussions sur les remises
Il est extrmement rare quune entreprise accepte la premire offre. Lentreprise
peut avoir des desiderata et vous en faire part. Deux questions se posent alors : Pouvez-
vous accepter ? et Sous quelles conditions ? .
Lentreprise peut galement demander des remises plus importantes. Si cest le
cas, vous ne devez pas accepter simplement parce que le sponsor vous le demande.
Rappelez-vous vos calculs et la valeur de votre entit.
Autre possibilit, vous pouvez offrir au sponsor un package plus rduit, avec
moins de droits et de services.
B.6.5. Dfinir les droits dexclusivit
La plupart des sponsors recherchent lexclusivit, ce qui signifie quils ne veulent
pas que leurs concurrents apparaissent dans le mme vnement. Ils tentent galement de
dfinir un droit dexclusivit le plus large possible. Une marque de montre voudra peut-
tre inclure tout le secteur de lindustrie du luxe.
Une compagnie dassurance voudra peut-tre inclure tout le secteur des services
financiers, y compris les banques.

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


46
Afin de ne pas cder trop de droits et de ne pas limiter vos possibilits de trouver
des sponsors, dfinissez strictement les catgories de sponsors afin de pouvoir vendre
diffrentes entreprises. Par exemple, ne vendez pas la catgorie services financiers ,
mais divisez la catgorie en assurances , banques et cartes de crdit .
B.7.Dossier de sponsoring
Un dossier de sponsoring peut tre structur comme suit
1
;
B.7.1. Informations sur le sponsoris (nom, parcours)
B.7.2. Concept du projet ou informations sur la Vision et la philosophie du sponsoris
- Ide/mission, objectifs et groupes cibles du projet
- Activits prvues
- Historique de lvnement et de lentit, sponsors actuels/prcdents
B.7.3. Avantages pour le sponsor
- Statut du sponsoring (sponsor titre, sponsor mdia, Co-sponsor, fournisseur, etc.)
- Avantages publicitaires : panneau tique, visibilit de la marque lcran, mentions
orales, marque sur le maillot
- Avantages en termes de relations publiques : couverture presse, visites de presse,
interviews, activits de goodwill
- Avantages promotionnels : droits de distribution dchantillons, stand, droits de
comptition, droits promotionnels
- Avantages en termes de relations : activits conjointes avec dautres sponsors, invits,
clients potentiels, activits de renforcement de la relation client, programmes
dhospitalit
- Avantages commerciaux : revenus directs et opportunits commerciales avec les
organisateurs et dautres sponsors, ou avec les visiteurs.


1
CIES .PROGRAMME FIFA/CIES EN MANAGEMENT DU SPORT.Suisse.2012.P34

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


47
B.7.4. Prix : Prix du sponsoring selon le type de sponsoring ou le package
B.7.5. tudes et informations supplmentaires :
- Image de lentit auprs des groupes cibles (tude)
- Exposition de lentit dans la presse, la tl, etc.
- Notorit de lentit auprs des groupes cibles (tude)
- Plans, photos
- Informations sur les activits passes
B.7.6. Procdures, calendrier, tapes suivantes, y compris ladresse de la personne
contacter.
C. Gestion des ressources humaines :
La gestion des ressources humaines est ncessaire pour dfinir les comptences et les
responsabilits de chacun, dterminer les dlgations de pouvoir, rsoudre les conflits,
sinformer des volutions de la lgislation sociale, fixer les salaires et les rmunrations,
formation et dveloppement des personnels, gestions des talents
1
.
Une des particularits de la gestion dun club de sport rside dans le fait que vous
grez des lus, des permanents salaris et surtout des bnvoles. Cest cette dernire
famille dacteurs qui demande une attention toute particulire
2
.
Le bnvole est indispensable au fonctionnement de lorganisation qui na pas les
moyens financiers de dgager une masse salariale suffisante. On en attend une prestation
de qualit en phase avec les enjeux sportifs et le niveau des investissements financiers
engags. Pourtant, nous navons pas de relation contractuelle avec lui. La gestion des
ressources humaines bnvoles est donc extrmement dlicate sur le plan psychologique.
Les bnvoles ont soif de reconnaissance. Il faut les couter plus que ncessaire et penser
leur rtribution symbolique les inviter aux rceptions, les citer lors de discours ou
dditoriaux, etc .

1
Wladimir Adnreff ,Economie du sport , Presses Universitaires de France , 2002,P 32.
2
Thierry Lardinoit,Gre-t-on un club sportif comme on gre son entreprise ? Revue franaise de gestion 2004/3 (n
o

150) .
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


48
La gestion des joueurs est galement particulire. La carrire dun joueur
nexcde pas quinze ans aux termes desquels il sort physiquement abme et
psychologiquement puis. ils doivent grer une pression trs forte sur des priodes trs
courtes. Ils doivent pouvoir se remotiver loccasion de chaque match y compris ceux
qui prsentent un moindre enjeu
1
.
D. Tableau de bord de gestion de club sportif :
D.1.Dfinition :
Selon H.Bouquin, le tableau de bord est Un ensemble dindicateurs peu
nombreux conus pour permette aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat de
lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront
sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions
2
. Le tableau de bord un
systme dinformations permettant de ragir au plus vite. Il sagit dun instrument de
laction. Cependant, la conception dun tableau de bord doit se faire en cohrence avec
lorganigramme. Il doit tre parfaitement intgr la structure organisationnelle et
respecter le dcoupage des responsabilits et les lignes hirarchiques car cest au tableau
de bord de sadapter la structure et non linverse. Pour cela, son laboration repose sur
quatre principes :
- Chaque responsable dispose de son propre tableau ;
- Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats que lon doit
retrouver dans le tableau du niveau hirarchique suprieur ;
- Lempilage des informations doit respecter la ligne hirarchique.






1
Yves Emery, Franois Gonin. Grer les ressources humaines .PPUR presses polytechniques, France 2009.
2
Yvan Allaire, Fabienne Autier. Gestion et management. ditions Eyrolles, France. 2007.P.43

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


49
D.2. La construction dun tableau de bord :
Classiquement, on dnombre cinq tapes dans la construction dun tableau de
bord .










Figure D. 1 le processus de conception dun tableau de bord.
D.2.1. Dterminer les missions du centre de responsabilits :
Afin de rendre oprationnel le tableau de bord, Il importe de dfinir pour chaque
centre de responsabilits, Les mission et objectifs atteindre. Il peut sagir dobjectifs
quantitatifs tels que laugmentation du nombre dadhrents. La croissance du chiffre
daffaire ou encore la rduction des couts dexploitation ; mais aussi dobjectifs
qualitatifs tels que la fidlisation de la clientle ou lamlioration de la qualit du service
sportif.
D.2.2. Dfinir les points cls de la gestion :
Compte tenu des objectifs fixs, les points cls portent sur les variables
essentielles de la gestion dont lvolution va conditionner la performance du club. En
effet, le suivi du chiffre daffaire, le suivi de certains frais gnraux, la qualit du service,
la satisfaction des adhrents constituent autant dlments critiques ayant une incidence
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


50
sur les rsultats du club. La slection des principaux points cls qui sont autant de
facteurs de dveloppement (parfois de survie ou de dysfonctionnements), constitue une
tape dterminante dans la mise en place dun tableau de bord.
D.2.3. Choisir les indicateurs :
Instruments de mesure court terme, les indicateurs sont des donnes chiffres
lorsquil porte sur des lments de gestion quantifiables (chiffre daffaires, trsorerie,
nombre dadhrents), ils peuvent tre exprims partir de symboles (par exemple, en
utilisant les signes + et ; ce qui nest pas sans poser quelques difficults). Par ailleurs, le
tableau de bord tant un instrument de ractivit, il importe que les indicateurs retenus
puissent tre compars des standards de rfrence (des normes, des performances
antrieures) afin de pouvoir agir en fonction dcarts
1
.
D.2.4. Organiser la collecte dinformations :
La collecte des informations qui vont alimenter les diffrents indicateurs, pour
tre complte et efficace, doit seffectuer mthodiquement. C de Solaire propose une
mthode simple.
D.2.5. Elaborer le tableau de bord :
Instrument de pilotage, le tableau de bord requiert trois qualits
2
.
- Il doit tre lisible. Pour cela, lutilisation de lvolution des indicateurs.
- Il doit tre synthtique. Lensemble des indicateurs doivent tre regroups, le
dtail des donnes et les ventuelles mesures correctrices envisageables tant
reportes en annexes.
- Enfin, il doit tre un outil de dialogue et de communication entre les diffrents
niveaux hirarchique.
- Par ailleurs, le tableau de bord tant considr davantage comme un outil daide
la dcision que de surveillance et de sanction, il importe que sa mise en place
saccompagne de la participation de tous les responsables afin de provoquer leur
adhsion.

1
1
Yvan Allaire, Fabienne Autier. Gestion et management. Opcit.46.
2
Yvan Allaire, Fabienne Autier. Gestion et management. Opcit.47
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


51

II-4- Les spcificits du management du sport :
Aujourdhui, le sport est un secteur conomique part entire et mrite dtre un
objet de recherche en tant que tel. Sil prsente un intrt pluridisciplinaire manifeste
conomique mais aussi philosophique, sociologique, anthropologique, psychologique,
juridique ou politique voire interdisciplinaire (socio marketing, par exemple; Ohl et
Tribou, 2004), il impose une rflexion sur ses modes de gestion la mesure de son poids
sur les marchs (march du travail, march des produits, marchs financiers, etc.).
1

Comme le souligne Frdric Palomino, le sport nest pas une industrie banale.
Lexistence mme du produit sportif (une comptition) ncessite au moins deux
comptiteurs. Mais si la situation monopolistique est antinomique la concurrence
sportive, par contre elle simpose au niveau des institutions rglementant les marchs
(FIFA, CIO, etc.) afin dimposer une rgle sportive qui garantisse la prennisation des
comptitions.
Autre spcificit : la concurrence est confine au sein de catgories comme les
premires et seconde ligues de football en Europe ou encore les ligues majeures ou
mineures aux tats-Unis, et ne sexerce pas dune catgorie lautre. Alors que dans le
monde de lentreprise, une PME peut trs bien concurrencer une multinationale sur
certains marchs.
La production est galement spcifique. Un spectacle sportif est intangible,
phmre, imprvisible et subjectif. Il est simultanment faonn et consomm. Les
interactions entre spectateurs-consommateurs et sportifs-producteurs sont constitutives du
bien et participent autant la perception de la qualit du spectacle que la comptition en
tant que telle. Les implications sur la dmarche marketing sont de ce fait complexes
(Tribou et Aug, 2003). Cest notamment le cas dans le football espagnol, quand les
principaux actionnaires du club sont galement ses premiers clients (les socios :
supporters et actionnaires).

1
Thierry LARDINOIT ,Quelle est la spcificit de la gestion du sport ? Dans Revue franaise de gestion ,2004/3
(n
o
150) PP11-14.

CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


52
Sur le plan de la communication, le parrainage prsente galement des spcificits. En
effet, les processus de persuasion du parrainage reposent sur les associations tablies par
les consommateurs entre le sport sponsoris et la marque sponsor. Les processus
psychologiques des associations sont trs complexes. Les mconnatre dune part,
hypothque trs fortement lefficacit de la mise en uvre de cette technique de
communication, et dautre part, conduit utiliser des outils de mesure dont la validit est
largement insatisfaisante (Lardinoit et Quester, 2001; Lardinoit et Derbaix, 2001; Tribou,
2002).
Il est un autre domaine o la gestion du sport prsente une spcificit
remarquable : celui de loffre associative et semi-professionnelle de services sportifs. En
effet, grer les ressources humaines dun club sportif ou une fdration nest pas grer
une entreprise banale. La prsence de bnvoles, de permanents salaris et dlus
dirigeants rend la gestion du capital humain particulirement dlicate. Par exemple,
annoncer les bnfices en millions deuros dune grande manifestation sportive aprs
avoir mis contribution des milliers de bnvoles peut tre source de conflits
1
.
Sur le terrain de lthique, le sport et son utilisation par les entreprises prsentent
galement des spcificits. Si le sport spectacle, avec son corollaire mdiatico-
conomique, donne aujourdhui au sport lessentiel de sa visibilit sociale, il nen reste
pas moins que les fonctions ducatives, mdicales et sociales du sport amateur sont
toujours actif dans nos socits (Pociello, 1994). Le sport professionnel ne peut ignorer la
fonction ducative de la comptition tout comme les activits physiques dintgration
sociale ne peuvent sorganiser en marge de la ralit conomique.
Le sport est encastr dans le tissu socio-conomique moderne. Cette
interdpendance trop rapidement voque ici laisse deviner que ne pas avoir accs une
conceptualisation des diffrentes fonctions du sport et de leurs interrelations dans la vie
socio-conomique (Granovetter, 1985) peut gnrer des tensions thiques prjudiciables
aux acteurs de lconomie du sport.
Les chercheurs dont les crits constituent ce dossier ddi au management du
sport sont au cur de la rflexion sur les implications conceptuelles et managriales des

1
Thierry LARDINOIT, Op-cit P 15 .
CHAPITRE II MANAGEMENT DE CLUB SPORTIF PROFESSIONNEL


53
spcificits de la gestion du sport afin de rpondre aux dfrents enjeux conomiques et
techniques auxquels les clubs professionnels est aujourdhui confront et en particulier
1
;
- La ncessaire diversification de ses recettes,
- La maitrise de ses dpenses, notamment salariales,
- La recherche de nouveaux investisseurs.
- Mise en conformit de cahier des charges de professionnalisme.



1
Jean Pierre Denis ,rapport sur des certaines aspects du sport professionnel en France , Ministre des sports ,
France , Novembre 2003 , P 34.