INGENIERIA DE METODOS

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LA INGENIERA DE MTODOS Y LOS TRABAJADORES

A principios del siglo XX cuando se efectuaron
las primeras tentativas serias del estudio del
trabajo, poco se saba sobre la forma en que se
comportan las personas mientras trabajan. A
menudo, los trabajadores opusieron resistencia o
se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en
las ltimas dcadas se han llevado a cabo
numerosas investigaciones para averiguar mejor
como se conducen los seres humanos, con
objeto no slo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible, de prever cmo
reaccionarn ante una nueva situacin.
Para el ingeniero de mtodos es un dato de particular importancia, puesto que sus
intervenciones originarn continuamente y cada vez nuevas situaciones.
Segn los especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a
actual de tal o cual modo es el deseo de satisfacer una determinada necesidad. Una de las
teoras ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow,
quin afirm que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que stas se
articulan entre s conforme a un orden jerrquico. Segn Maslow, cada una de las
necesidades empezar a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya
satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua.
En la prctica, la mayora de las personas slo satisfacen algunas de esas necesidades y
nicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto. En los pases en
desarrollo, probablemente sea ms apremiante atender a las necesidades de orden
jerrquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la poblacin. En los
pases industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisiolgicas y de
seguridad estn por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar ms
motivada por las necesidades de jerarqua ms alta.
Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que
viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para
satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos informales de
diversos tipos. As es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo
compuesto por los que ejecutan una tarea en comn. Cada uno puede asimismo actuar en
otros grupos, como los grupos formados por compaeros de trabajo que tienen los mismos
gustos o que desean alternar entre s.
Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra
informal. La estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a
relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un gran
nmero de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los
sentimientos de sus miembros.
Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de
conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya sea que se
trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad.
Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un
determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el jefe de
produccin o los directivos de la empresa. En el caso tpico, el trabajador producir ms o
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menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin est muy por
encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desve apreciablemente de
la norma ser objeto a presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella.
Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de conducta han
despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fcil
comprender que, cuando el especialista ingeniero de mtodos decide unilateralmente
eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza
de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una
reaccin negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un trabajador o
grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede
suscitar resentimiento o crear resistencia.
Entonces, cmo debe actuar el especialista? He aqu algunas sugerencias que pueden
ser de utilidad.
Sugerencias para el ingeniero de mtodos al momento de realizar el estudio del trabajo
A. El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar
demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayora de las
empresas de los pases en desarrollo, e incluso de los pases industrializados, se puede
hacer aumentar muchsimo la productividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar
la utilizacin y el funcionamiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales
y economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de
obra. Nunca se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos
los recursos de la empresa y de no limitare la aplicacin del estudio del trabajo a la
productividad de la mano de obra nicamente. Es ms que natural que los trabajadores
se indignen cuando ven los esfuerzos desplegados para que mejoren su rendimiento,
mientras saltan a la vista las deficiencias de la direccin. De que sirve reducir a la mitad
el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de
produccin, gracias a una aplicacin acertada del estudio del trabajo, si ese mismo
obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averas de la
maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores?
B. Es importante que el especialista ingeniero de mtodos hable abierta y francamente del
objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que el intento de
ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al
contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del
trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar.

Sugerencias para el ingeniero de mtodos al momento de realizar el estudio del trabajo
C. Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto
y el porqu del estudio. Se les debe dar una formacin bsica en estudio del trabajo para
que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a
los trabajadores en el desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible
que se conviertan en partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados imprevistos.
Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitndolos a presentar
explicaciones o propuestas, varios especialistas han podido recoger indicaciones e ideas
que nunca se les hubieran ocurrido. Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su
propio trabajo, con detalles que pueden escapara al especialista. Un mtodo
experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que est por
examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del
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trabajo, junto con el supervisor, y formen as un equipo que pueda analizar el trabajo que
hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirn.
D. Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce
implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma directa
reconocindole sus mritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de
un supervisor, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en
estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida
con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de
atribuirse el mrito exclusivo de la idea.
E. El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los
trabajadores. Para ello ser muy conveniente organizar un curso dedicado a los
trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las tcnicas del estudio
del trabajo.
F. En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de forma ms
directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas tcnicas bsicas). De
esa manera, se los persuadir de que el objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo.
G. El especialista debe recordar que su finalidad no es slo aumentar la productividad, sino
tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente
atencin a este ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo
ms interesante y satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a
tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la
necesidad de autorrealizacin de los trabajadores.

LA INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O SIMPLIFICACIN DEL
MTODO)

DEFINICIN DE INGENIERA DE MTODOS (INGENIERA DEL TRABAJO O
SIMPLIFICACIN DEL MTODO)
La ingeniera de mtodos es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del
trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que
procuran hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos
ponindolos al alcance de mayor nmero de consumidores.

REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:
Simplificacin del trabajo
Medida del trabajo
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Simplificacin del trabajo


Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de someter todas las operaciones (directas
e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir
mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo y con
menos material o sea, con menos inversin por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los
mejores.
a. Mtodos
b. Procesos
c. Herramientas
d. Equipo
e. Habilidades

Medida del trabajo


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Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir, conocer
en qu condiciones, bajo que mtodos y en qu tiempo se est ejecutando un trabajo dado,
con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar
sistemas de incentivos y programar la produccin.

EL TRABAJO DE TAYLOR
Posteriormente, en junio de 1903 en la reunin de la ASME efectuada en Saratoga, Taylor
presento su famoso artculo Shop Management (Administracin del Taller), en el cual
expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:
El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlo a cabo
adecuadamente.
La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al
antiguo mtodo del supervisor o capataz nico.
La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en
la fbrica, as como las acciones o movimientos de los obreros para cada clase de
trabajo.
La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.
El principio de excepcin en la administracin industrial.
El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instrucciones para el trabajador.
El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio
considerable por la realizacin exitosa de la tarea.
La tarifa diferencial.
Sistemas nemotcnicos para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o
implementos usados en la fabricacin.
Un sistema de rutas o trayectorias.
Un moderno sistema de costos.

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del
taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.
En 1898, cuando trabajaba en la Bethlehem Steel Company (haba renunciado a su puesto
en Midvale), Taylor efectu un experimento que vino a ser una de las demostraciones ms
clebres de sus principios. El relato se recuerda como la historia del hierro en lingotes o
(pig iron store). Detalles de esta investigacin se encuentran en el libro de Taylor, The
Principles of Scientific Management (Principios de la administracin cientfica). En esta
relacin explica que estableciendo el mtodo correcto junto con el incentivo financiero, los
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trabajadores que transportaban lingotes de hierro de 92 libras por una rampa y hasta un
vehculo de carga, podran aumentar su productividad desde un promedio de 12.5
toneladas por da, hasta entre 47 y 48 toneladas diarias. Este trabajo fue realizado con un
aumento en la tarifa diaria de 1.15 a 1.85 dlares. Taylor proclam que los trabajadores
realizaron su labor segn la tarifa ms alta sin declarar una huelga o paro entre los
trabajadores, sin ninguna disputa o altercado con el personal y, estaban ms conformes y
contentos.
Sus estudios fueron realizados considerando un trabajador llamado Schmidt (nombre
ficticio asignado por Taylor) a quien describi como un pequeo holands de Pensylvania,
que se haba observado que corra casi a una milla para regresar a casa despus de su
trabajo, ya en la tarde, tan fresco como cuando llegaba, tambin trotando, para trabajar por
la maana. Los estudios de Taylor indicaban que un acarreador de lingotes debera estar
bajo carga slo 43 % del tiempo, y enteramente libre de la carga el 57 % restante. Pero
mientras se hallara bajo carga, nunca deba estar inmvil, como con frecuencia haba sido
el caso de Bethlehem, debido a que el solo hecho de sostener el lingote de 90 libras en pie,
sin moverse, causaba casi tanta fatiga como caminar con l. Periodos de descanso
obligatorio a intervalos regulares permitiran una adecuada recuperacin de la fatiga, de
modo que los lingotes de hierro podran cargarse durante toda la jornada (o da de trabajo
completo) aproximadamente con el mismo ritmo.

Otro de los experimentos de Taylor en la Bethlehem Steel que gan fama se denomin la
ciencia de palear. Los obreros que hacan ese trabajo en la Bethlehem eran los propietarios
de su pala y, utilizaban la misma para cualquier trabajo, levantando tanto mineral de hierro
pesado como carbn mineral ligero. Despus de un estudio considerable, Taylor dise
palas que se adaptaban a diferentes trabajos. Por ejemplo, las palas para mineral de hierro
deban tener mango corto, y las que se usaran con el carbn ligero deban se de hoja
ancha y mango largo.
Una contribucin ms fue el descubrimiento del proceso Taylor White de tratamiento
trmino de acero para herramientas. Estudiando los aceros autotemplables, descubri un
medio par endurecer o templar una aleacin de acero al cromotungsteno, sin volverla frgil,
por calentamiento hasta cerca de su punto de fusin.
El acero de alta velocidad resultante hizo que la productividad en el corte con mquina,
subiera a ms del doble y se sigue usando actualmente en todo el mundo. Posteriormente
desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en la ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados
Unidos en tenis por parejas. En esa oportunidad utiliz una extraa raqueta que dise con
mango curvado como el de una cuchara).
En esa poca, principios de la dcada de 1900, el pas pasaba por un perodo inflacionario
sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios
e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento.
La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas
para compensar los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese
tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los
ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado
a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que
estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da
utilizando las tcnicas de Taylor. As, fueron Brandeis y el Caso de la Eastern Rate (como
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se llam a ese juicio) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como
administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth,
Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo
campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas
de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al
cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar
problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de
una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientficos, establecan
por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La actuacin lleg a ser tan
grave que la direccin de algunas empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa
para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un supervisor estableciera
los estndares de tiempo y, como ya se dijo, estas medidas raramente dieron resultados
satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados
de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la
mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a
ganar una cantidad excesiva a juicio el patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con
la misma, y aun a veces menor retribucin. Como es natural, esta origin una violenta
reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas
con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores
se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la
Interstate Comerse Comisin abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios
informes en contra de este asunto influyeron para que el Congreso, en 1913, hiciera aadir
una clusula a la ley de partidas presupuestarias del gobierno, en la cual se estipulaba que
ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de
trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas
industriales manejadas por el gobierno, en las que utilizaban fondos del Estado para pagar
a los trabajadores.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de representante aprob una ley que permita a la
Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las
estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades
fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del
estudio de tiempos.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH
Qu es el estudio de movimientos?
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica
moderna del estudio de movimientos, la cual se
puede definir como el estudio de los
movimientos del cuerpo humano que se utilizan
para ejecutar una operacin laboral
determinada, con la mira de mejorar sta,
eliminando los movimientos innecesarios y
simplificando los necesarios, y estableciendo
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luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia

mxima.
Inicialmente, Gilbreth puso en prctica sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos
de albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los
mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el
promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre y por hora. Antes de esto, una tasa
de 120 ladrillos por hombre y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo
para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.
Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para
estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta
tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los
movimientos, con la ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita en ninguna
manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como
medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico
para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo
ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o la parte
del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el
operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la
trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora.
El cronociclograma es semejante al ciclograma, pero en el primero se interrumpe el circuito
elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que
aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra
pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo
fotografiados. En consecuencia, con el cronociclograma es posible calcular velocidad,
aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo.

OTROS INICIADORES CONTEMPORNEOS
Carl G. Barth
Carl G. Barth, un colaborador de Frederick W. Taylor, ide una regla de clculo para
produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de
velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerando
profundidad de corto, tamao y vida de la herramienta.
Otro trabajo notable de Barth fue su determinacin de las tolerancias de tiempo. Investig
el nmero de pie-libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. Despus
encontr una regla que estableca que una determinada fuerza de empuje o tiro sobre los
brazos de un hombre es igual al peso que el trabajador podra manejar durante un cierto
porcentaje del da.

Harrington Emerson
Harrington Emerson aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y
escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce Principios de Eficiencia) con
la cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr
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una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller,

implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo
de contabilidad a mquinas tabuladotas Hollerith. El resultado de sus esfuerzos fue un
ahorro anual de ms de un milln y medio de dlares.
Emerson fue quien acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia
dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en
todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering
Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce
principios de eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena
administracin. Su primer principio de administracin en el que hizo hincapi, fue: la gente
trabaja ms eficazmente, cuando tiene metas claramente definidas.

Henry Gantt
En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones grficas sencillas que
permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban a la vez claramente los
programas proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue adoptado con
entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera guerra
mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan
original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, los atrasos en los trabajos y
los requisitos de los clientes.
Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o
primas. Lo desarroll en 1901, despus de haber trabajado seis aos como el principal
ayudante de Taylor en las empresas Midvale y Bethlehen Steel. El sistema de pago de
salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba
todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la
recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel
estndar, fue el ofrecer al supervisor un premio por cada uno de sus empleados cuyo
trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica
poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt
deca: no aprobamos que los supervisores presionen a sus hombres, pero s premiamos
que les enseen cmo hacer mejor el trabajo. Por tanto, Gantt es mejor conocido
actualmente por hacer hincapi en los factores humanos, un estudio ms estricto de las
dificultades de trabajo y la importancia del liderazgo.

Morris Cooke y otros
Morris L. Cooke, que fue director de obras pblicas de Filadelfia, trat de introducir los
principios de la administracin cientfica en los gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke
y Philip Murray, un expresidente del CIO, publicaron una obra titulada Organized Labor and
Production, donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la
productividad ptima. Esta la definan como la produccin equilibrada ms alta posible de
bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores
puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional
de los recursos materiales y humanos. Cuando Taylor se retir, Dwight V. Merrick inici un
estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido
editorialmente por L. P. Alford. Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para
determinar tolerancias de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe
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reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que se

recomendaba tres tasas de pago progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la Segunda
Guerra Mundial cuando Franklin Roosevelt, a travs de su secretara de trabajo, propugn
el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento en la produccin. El
11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor Borrad III (correspondiente a
Pensylvania, regin meridional de Nueva J ersey, Maryland Delaware y el Distrito de
Columbia) public un artculo en el que se enunciaba la poltica de la War Labor Borrad (o
junta del trabajo en tiempo de guerra) acerca de la propuesta de incentivos.
A continuacin se reproducen las secciones I, II y IV relativas a los estndares y a los
incentivos.

I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivos
El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la
productividad actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de obra
en la planta, departamento o especialidad respectivos.
La propuesta no debe ser simplemente un medio para un alza general de salarios ni
tampoco dar como resultado la reduccin de los mismos.
El plan debe ofrecer mayor remuneracin nicamente por mayor rendimiento.
Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los trabajadores
afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus detalles.
No debe proponerse ningn plan de incentivos como sustituto del cumplimiento de las
responsabilidades de la direccin de la empresa y de los empleados o trabajadores.
No debe ponerse en prctica ningn plan de incentivos, aunque implique que se pague a
los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobacin de la War Labor Board.

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin
especfica
Cuando se proponen tasas de incentivos para un trabajo de produccin o una clasificacin
de trabajo especficos, se aplican los siguientes principios:
Cuando sea factible, se deben efectuar cuidadosamente estudios de tiempos de la
operacin para establecer el estndar de produccin. Los resultados de este estudio
deben aparecer en la proposicin lo ms detalladamente posible. Si el estudio de
tiempos fuera impracticable la propuesta debe indicar por qu lo es.
Si el estudio de tiempos no es factible, el estndar de produccin puede basarse en
registros de produccin anteriores siempre que:
a. Se entreguen con la propuesta los registros de un perodo de produccin apropiado.
b. El proponente compruebe que el perodo es representativo y que los productos, los
mtodos, el volumen de trabajo proyectado y la fuerza laboral actuales son comparables
a los existentes en el perodo de produccin anterior particular.
c. Las cantidades de produccin excepcionalmente altas o bajas para perodos cortos
estn explicadas satisfactoriamente en la propuesta.
El estndar de produccin debe ser un valor de rendimiento mayor que el alcanzado
anteriormente por un trabajador promedio, o al menos superior al que se obtiene
regularmente. Si el estndar de produccin es inferior a una cantidad alcanzada con
anterioridad una o ms veces, la propuesta debe explicar totalmente las razones de ello.
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IV. Planes de incentivos para toda la planta
Debido a que los planes de incentivos que abarquen toda la planta son relativamente
nuevos en la industria, y como es difcil predecir el efecto de tales planes sobre la
produccin y la eficiencia del trabajador, la J unta Regional no adopta por ahora ninguna
posicin, sino que considerar cada caso segn sus caractersticas individuales. Las
consideraciones generales establecidas en la seccin I son aplicables en este caso.

Organizaciones
Desde 1911 ha habido un esfuerzo organizado para mantener a la industria informada de
los ltimos adelantos en las tcnicas que iniciaron Taylor y Gilbreth. Las organizaciones
tcnicas han contribuido mucho para poner al da la ciencia del estudio de tiempos y
movimientos, de la simplificacin del trabajo y de la ingeniera de mtodos.
En 1911 se efectu la Conferencia sobre Administracin Cientfica en la Amos Tuc School
of Administration and Finance, del Dartmouth Collage, bajo la presidencia de Morris L.
cooke y Harlow S. Persons.
En 1912 se instituy la Sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin
(Society to Promote the Science of Management), cuya denominacin se cambi por la de
Taylor Society en 1915.
La Sociedad de Ingenieros Industriales (Society of Industrial Engineers) fue fundada en
1917 por personas interesadas en los mtodos de produccin.
En 1923, algunos organismos interesados en la instruccin de personal a travs de las
llamadas Corporate Training Schools, formaron la American Management Association
(AMA), cuyo antecedente fue la National Association of Corporate Schools, fundada en
1913. Esta sociedad se fusion ms tarde con la National Association of Employment
Managers, y en 1923 ampli su misin y adopt el nombre de AMA. Desde entonces la
AMA ha complementado su alcance en el campo de la administracin industrial y general
instituyendo, para sus ms de 80000 miembros, 12 divisiones funcionales. Cursos,
seminarios y publicaciones acerca de metas corporativas, administracin de la
productividad y estndares de desempeo para ejecutivos se encuentran entre los
ofrecimientos de la Divisin de Administracin General de la AMA.
Su divisin de fabricacin tiene cursos y publicaciones sobre mejoramiento de la
productividad, medicin del trabajo, incentivos salariales e ingeniera industrial. Su Divisin
de Servicios Generales y Administrativos incluye programas de simplificacin del trabajo y
estndares de oficina. J unto con la American Society of Mechanical Engineers, la AMA
otorga anualmente la Gantt Memorial Medal a la aportacin notable a la administracin
industrial como un servicio a la comunidad.
De la fusin de la Sociedad de Ingenieros Industriales y la Sociedad Taylor se organiz, en
1936, la Society for the Advancement of Management (SAM). Esta organizacin ha
continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los
mtodos y el pago de salarios. Durante aos, la industria ha utilizado las pelculas de la
SAM para la calificacin de la actuacin en el estudio de tiempos. Cada ao concede el
premio denominado llave Taylor a la aportacin ms sobresaliente al progreso del arte y la
ciencia de la administracin, segn la concibi Frederick Taylor. Tambin se otorga
anualmente la medalla Gilbreth a la realizacin ms destacada en el campo del estudio de
movimientos, habilidades y la fatiga en el trabajo. En 1972 la SAM combin sus fuerzas con
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la AMA, manteniendo, sin embargo, identidades separadas y sus redes de captulos

locales.
El Instituto de Ingenieros Industriales ha crecido rpidamente desde su fundacin el 9 de
septiembre de 1948 en Columbus, Ohio. En ese tiempo fue denominado Instituto
Estadounidense de Ingenieros Industriales (American Institute of Industrial Engineers). Ms
tarde, para dar mayor realce a su carcter internacional, se transform en Instituto de
Ingenieros Industriales (Institute of Industrial Engineers, IIE).
Los propsitos del IIE son mantener la prctica de la Ingeniera Industrial a nivel
profesional; fomentar un alto grado de integridad entre los miembros de esta profesin;
alentar y ayudar a la educacin y a la investigacin, en reas de inters para el ingeniero
industrial; promover el intercambio de ideas y de informacin entre los profesionales de la
ingeniera industrial; servir al inters pblico proporcionando los datos personales de
tcnicos calificados para ejercer como ingenieros industriales, y promover el registro
profesional de estos ingenieros. Dentro del IIE, la Work Measurement and Methods
Engineering Division (o Divisin de medicin del trabajo e ingeniera de mtodos) es el
organismo encargado de conservar actualizada la membresa en todas las ramas de esta
rea de trabajo. Esta divisin otorga anualmente el premio Phil Carrol, instituido en
memoria del primer director de la misma. Los criterios para el otorgamiento del premio
establecen especficamente que la aportacin de la persona galardonada debe aplicarse a
la medicin del trabajo o a la ingeniera de mtodos, o bien, a ambas.

Tendencias actuales
El estudio de tiempos y movimientos se ha estado perfeccionando de manera continua
desde la dcada de 1920, y en la actualidad es reconocido como un medio o instrumento
necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del
arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de
tener en cuenta el elemento humano en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el
procedimiento rutinario o caracterstico del antiguo experto de eficiencia. Actualmente,
mediante las pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los
individuos difieren en potencialidad de trabajo. Se reconoce ahora que los factores como
sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza fsicos, aptitudes, actitud hacia el
entrenamiento, satisfaccin en el trabajo y respuesta a la motivacin tienen influencia
directa en el rendimiento.
Por lo dems, el analista de mtodos actual reconoce que los trabajadores se resisten, y
con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un
enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los incentivos.
Inherentemente le disgusta cualquier cambio de su actual forma de trabajar. Esta reaccin
psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una
reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar
innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, la
administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas
nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo, los administradores
son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los
defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se
obtendran con los cambios propugnados por la ingeniera de mtodos.
INGENIERIA DE METODOS
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Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se

percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una
sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario.
Debe convencrseles de que ellos, como consumidores, se beneficiarn con los costos
ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr ms
trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao.
Parte del temor al estudio de mtodos tiempos y movimientos que hay todava ahora, se
debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia.
Para muchos trabajadores el estudio de mtodos, tiempos y movimientos equivale a ser
apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los
incentivos para impulsar a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y, una
vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u obligando de
esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel
de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbricas de poca visin y sin
escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios.
Aun ahora, algunos organismos sindicales se oponen al establecimiento de estndares por
mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la evaluacin del
trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn en estos sindicatos
que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la remuneracin que se debe pagar
a un obrero, son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociacin.
El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque
basado en trminos humanitarios. Debe tener amplios conocimientos del estudio de la
conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar,
indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros particularmente del operario en
cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito
de dar crdito a la otra persona, aun cuando se dude de si lo merece efectivamente.
Asimismo, los practicantes del estudio de tiempos y movimientos deben recordar siempre
mantener la actitud de cuestionamiento resaltada por los Gilbreth, Taylor y los otros
precursores en este campo. La nocin de que existe siempre un mejor camino necesita
considerarse continuamente en el desarrollo de nuevos mtodos que mejoren la
productividad, la calidad, la entrega, la seguridad del trabajador y el bienestar.
Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en sus planes de estudio de
ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a este
campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las
aplicaciones del estudio de mtodos tiempos y movimientos. Los directores de industrias
grandes y pequeas estn emprendiendo programas de instruccin en masa, porque han
advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal
instrumento.
La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada
para incrementar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha
competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicacin continua
de los principios de los mtodos, estndares y salarios.
Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas.
En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la aplicacin de la
ergonoma/factores humanos como herramienta de la ingeniera de mtodos para su uso
en diseos de puntos de trabajo, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos
han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementando la salud y
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seguridad de los trabajadores y empleados y creando una fuerza de trabajo ms satisfecha.

Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede lograrse
eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.
Est asegurada la amplia aplicacin de la ingeniera de mtodos, estndares y pago de
salarios a toda combinacin de personas, materiales y mquinas. Por ejemplo, los
contratistas y subcontratistas de equipo militar en la actualidad estn siendo presionados a
documentar estndares de trabajo directo.
Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en
las ltimas dcadas se ha incrementado el uso de mtodos y desarrollo de estndares para
la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas
computarizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo
predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. Entre estos son
notables los 4M, MOST y WOCOM. Muchas compaas han creado programas para
estudios de tiempos y muestreo del trabajo. Normalmente los programas usan
recopiladores

EVOLUCION HISTORICA DE LA INGENIERA DE MTODOS
A continuacin se muestra de forma cronolgica los hechos que marcaron el desarrollo de
la ingeniera de mtodos, el estudio de tiempos y la medicin del trabajo.
Ao 1760: J ean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de
alfileres comunes No. 6.
Ao 1776: Adam Smith publica La riqueza de las Naciones
Ao 1820: Charles Babbage hace estudios de tiempo para alfileres comunes No. 11.
Ao 1832: Charles Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers
(Sobre la economa de la maquinaria y los fabricantes).
Ao 1881: Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.
Ao 1895: Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo A piece
rate system.
Ao 1901: Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salaries de tarea y bono o bonificacin.
Ao 1903: Taylor presenta su ensayo sobre administracin del taller (Shop Management)
a la ASME.
Ao 1906: Taylor da a conocer su trabajo sobre el arte de cortar los metales (ON the art of
cutting metals).
Ao 1909: Frank Gilbreth publica su artculo Bricklayng system (Sistema de colocacin de
ladrillos).
Ao 1910: El trmino administracin cientfica (scientific management) fue acuado por
Louis Brandeis en una reunin en casa de de H. L. Gantt.
La Interstate Comerse Comisin inicia una investigacin del estudio de tiempos.
Gilbreth da a conocer Estudio de movimientos (Motion Study)
Gantt publica su obra: Trabajo, salarios y ganancias (Work, Wages and Profits)
Ao 1911: Conferencia sobre administracin cientfica patrocinada por Amos TUC School
of Administration and Finance, del Darmouth Collage.
Taylor publica su ensayo Los principios de la administracin cientfica (The principles of
Scientific Management)
Harrington Emerson publica La eficiencia como base para operacin y salarios (Efficiency
as a Basis for Operation and Wages)
Ao 1912: Se organiza la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin.
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Emerson afirma que se puede ahorrar un milln de dlares diarios si los ferrocarriles del
Este aplican la administracin cientfica.
Gilbreth publica Compendio de administracin cientfica (Primer of Scientific
Management).
Ao 1913: Emerson publica Los doce principios de la eficiencia
El Congreso estadounidense agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando
que ninguna parte de sta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en
el trabajo de estudio de tiempos.
Henry Ford da a conocer la primera lnea de ensamblaje mvil, en Detroit.
Ao 1914: El profersor Robert Hoxie publica Administracin cientfica y trabajo.
La Ford Motor Company introduce el salario de 5 dlares diarios.
Ao 1915: Se funda la Sociedad Taylor en sustitucin de la Sociedad para Promover la
Ciencia de la Administracin.
Ao 1916: Gantt publica Liderazgo Industrial.
Ao 1917: Frank y Lillian Gilbreth publican Aplicaciones del estudio de Movimientos.
Ao 1923: Se funda la American Management Associations.
Ao 1927: Elton Mayo comienza los experimentos de Hawtorne en la planta de Hawthorne,
Illinois, de la Western Electric Company.
Ao 1933: Ralph M. Barnes recibe el primer Ph.D. otorgado en los Estados Unidos en el
campo de la ingeniera industrial, por la universidad de Cornell. Su tesis llev a la
publicacin de su Estudio de Movimientos y Tiempos.
Ao 1936: Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin.
Ao 1940: Morris Cooke y Philip Murray publican Mano de obra organizada y produccin.
Ao 1945: El Departamento de Trabajo estadounidense propugna establecer estndares
para mejorar la productividad de los pertrechos de guerra.
Ao 1947: Entra en funciones un decreto de ley que permite a la Secretaria de Guerra
estadounidense utilizar el estudio de tiempos.
Ao 1948: Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio.
Eiji Toyoda y Taichi Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de produccin
orientada (Lean Production).
Ao 1949: Prohibicin del uso de cronmetros, derivado del lenguaje de asignacin.
Ao 1972: La Sociedad para el Progreso de la Administracin se une a la American
Management Association.
Ao 1975: Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medicin del trabajo.
Ao 1983: Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medicin del trabajo.
Ao 1986: Se concluye el Apndice de la Gua para la medicin del Trabajo, MIL-STD 1567
A.