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DJEFFAL Hanene Master 2 CAC Contrôle, Audit, Conseil Promotion 2010 / 2011 LE CONTROLE DE

DJEFFAL Hanene

Master 2 CAC Contrôle, Audit, Conseil Promotion 2010 / 2011

LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES LE TRANSPORT MARITIME : GESTION DES FLOTTES CONTENEURS

LE TRANSPORT MARITIME : GESTION DES FLOTTES CONTENEURS Entreprise d’accueil : Groupe NAVITRANS Agence Maritime et

Entreprise d’accueil : Groupe NAVITRANS Agence Maritime et de Logistique Tuteur de stage : Mr Pierre RUSSO

CONTENEURS Entreprise d’accueil : Groupe NAVITRANS Agence Maritime et de Logistique Tuteur de stage : Mr

CHARTE DE NON PLAGIAT

« Je soussignée Hanene DJEFFAL , certifie que le contenu de ce mémoire est le résultat de mon travail personnel.

Je certifie également que toutes les données, toutes les définitions et toutes les conclusions empruntées à la littérature sont soit exactement recopiées et placées entre guillemets dans le texte.

Je certifie enfin que ce document, en totalité ou par partie, n’a pas servi antérieurement à d’autres évaluations, et n’a jamais été publié. »

Hanene DJEFFAL

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REMERCIEMENT

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel de l’agence NAVITRANS Marseille pour son accueil chaleureux qui a facilité mon intégration au sein de l’entreprise en vue de la confection du présent mémoire et pour sa coopération totale dans la communication des informations recherchées.

Mes remerciements s’adressent également à toutes les personnes interviewées, pour leur disponibilité durant mon stage, ainsi que tous ceux qui m’ont aidé de prés ou de loin quant à la réalisation de ce modeste travail.

J’exprime ma profonde gratitude à Marion vieux pour avoir accepté d’encadrer ce travail. Elle m’a montré la voie de la rigueur et de la curiosité intellectuelle. Sa disponibilité a été sans faille et je tiens à la remercier vivement pour la confiance et la liberté qu’elle m’a accordées.

Hanene DJEFFAL

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ………………………………………………………………… 01

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES

Section 1 Organisation du contrôle de gestion ………………………………… 05

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Section 3 Le contrôle de gestion logistique …………………………………….18

Section 2 Les modalités du contrôle de gestion dans l’activité logistique ……

CHAPITRE 2 : METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Section 1 Les indicateurs clé de performance …………………………………

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Section 2 Le Tableau de bord logistique ………………………………………

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Section 3 Approches de la méthode ABC dans la logistique …………………

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CHAPITRE 3 : OUTILS DE PILOTAGE DU TRANSPORT MARITIME NAVITRANS

CAS

Section 1 Situation du groupe Navitrans ………………………………………… 37

Section 2 Propositions et mise en place d’outils de pilotage ……………………

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CONCLUSION ……………………………………………………………………

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ANNEXES …………………………………………………………………………

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BIBLIOGRAPHIES ………………………………………………………………

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TABLE DES MATIERES …………………………………………………………. 67

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LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Exemple de transport maritime ………………………………………

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ANNEXE 2 : Les principaux concurrents de NAVITRANS ………………………… 57

ANNEXE 3 : Trafic de marchandises dans le port de Marseille ……………………

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ANNEXE 4 : Avis d’arrivée …………………………………………………………

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ANNEXE 5 : Bon à délivrer ………………………………………………………. … 60

ANNEXE 6 : B/L Bil of lading ………………………………………………………. 61

ANNEXE 7 : Manifeste de douane …………………………………………………

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ANNEXE 8 : Facture surestaries ……………………………………………………

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ANNEXE 9 : Lettre de Relance ……………………………………………………… 64

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INTRODUCTION

Initialement, l’activité logistique a pour objectif de gérer les flux physiques d’une entreprise, comme la définit le CLM 1 « l'intégration de deux ou plusieurs activités dans le but de planifier des plans, mettre en œuvre et contrôler un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d'origine au point de consommation». Avec l’accroissement des volumes des échanges commerciaux de bien et services, à l’échelle international (la mondialisation et l’ouverture vers l’international ce sont deux facteurs déterminant pour la croissance de l’entreprise).

La notion de la gestion de la chaîne de valeur (Supply Chain Management) qui émergea en France durant les années 1990, justifie cette importance. Reconnue comme une dimension critique pour la réussite de l’entreprise, permettant comme l’explique Nathalie Fabbe-Costes, de satisfaire les demandes et de créer de la valeur, en recouvrant au bon moment et aux bonnes ressources les exigences du marché.

Dans le cadre de notre étude, nous allons nous limiter à la gestion des flottes conteneurs, destinées à être livrées aux clients d’un point A à un point B par le biais du transport maritime. Ce dernier c’est développé depuis quelques années, représente le transport des marchandises le plus important en raison du développement des échanges internationaux.

Dans cette étude, nous établirons un constat afin d’évaluer la présence du contrôle de gestion dans l’activité logistique, de faire connaître les apports de ce dernier dans la mesure de la performance globale de la gestion de flottes conteneurs.

L’émergence des conteneurs qui a révolutionné le transport international, mais également toute la chaîne logistique et l’accroissement des échanges internationaux, ont fatalement changé les modes de travail dans le domaine du transport maritime.

1 CLM : Council of Logistics Management

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Très rapidement les compagnies maritimes ont adopté une nouvelle méthode de travail en investissant dans de nouveaux navires et des flottes de porte-conteneurs adaptées. Selon Cyrille P. Coutansais (2010), le transport maritime adopte une orientation visée vers une concentration financière qui peut être expliquée avec une logique de croissance interne pour essayer de combler le déficit de la demande sur le marché, sans négliger la concentration technique afin d’éviter toute sorte de surcapacité.

En effet dans ce type d’activité, une compagnie maritime peut se trouver face à la situation de fournir une prestation de transport maritime même si elle n’est pas propriétaire de navires, la compagnie dispose de moyens qui lui permettent de répondre à sa demande en exploitant le navire sous autres qualités, principalement affréteur, NVOCC 1 . Ou encore, grâce à des accords qui permettent la location des espaces sur les navires. Si elle est propriétaire d’un ou plusieurs navires, la compagnie doit s’organiser pour desservir une destination qui ne figure pas sur son schedule 2 .

Ainsi, les alliances et les fusions entre les acteurs du transport maritime sont alors une des solutions proposées par les professionnels du domaine (logistique magazine, 2011) pour ces agences et compagnies maritimes, afin d’éviter les situations d’incapacité ou même, pour améliorer la performance de l’activité.

Comme l’explique Coutansais (2010), cette approche de fusion et d’alliance est apparue avec le développement de la globalisation, les compagnies de transport maritime réagissent attentivement pour s’adapter aux changements imposés par la globalisation, ceci les oblige à restructurer leur système de gestion afin de satisfaire leurs clients et d’être en cohérence avec leurs partenaires.

1 NVOCC : Non Vessel Operating Commun Carrier 2 Planning d’escale maritime

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Nous constatons selon la revue de littérature, que la concentration entre les acteurs nécessite de nouvelles compétences. Du fait que la logistique à une particularité de présenter l’élément important de la satisfaction de client (Philippe Vallin, 2001) ; Notamment, cette vision de la logistique par les dirigeants a entraîné une révolution au niveau de la gestion de la logistique ce qui a fait d’elle une fonction importante dédiée à la création de valeur.

Pour optimiser la gestion de cette fonction au niveau de la chaîne logistique, une autre fonction : le contrôle de gestion, conçue comme une frontière permettant l’échange d’information entre les différents systèmes mis en place, basée sur des données comptables qui nous poussent à nous interroger sur la façon de mesurer la performance dans une telle activité et un tel domaine.

L’ambition de ce travail est d’étudier les apports du contrôle de gestion dans les activités logistiques, exclusivement exercé dans le domaine maritimes. Ces activités dépendant fortement de la bonne gestion et du suivi des déplacements. Cette vision de contrôle de gestion pourra aider à optimiser la gestion des coûts et le pilotage des activités. La gestion du transport maritime étant très vaste, dans ce cadre nous nous limiterons à la gestion de flottes conteneurs, activité principale des compagnies maritimes. De ce fait, nous pouvons nous interroger : le contrôle de gestion est-il un outil efficace pour la mesure de la performance de la gestion des flottes conteneurs ?

Nous allons traiter le cas réel, d’une agence maritime et logistique, « le Groupe Navitrans » développant ses activités dans le domaine du transport maritime : Agent maritime, Transitaire, Commissionnaire de transport, Commissionnaire en douane, Affréteur de navires et aussi organisateur de transport logistique. Cette étude sera centralisée sur les flottes conteneurs transportées sur des navires Ro-Ro 1 et ne s’attardera pas sur d’autres flux de la chaîne logistique comme les achats, les approvisionnements, la revente et les négoces des conteneurs.

1 Roll-On, Roll-Off Un navire utilisé pour transporter entre autre des véhicules, chargés grâce à une ou plusieurs rampes d'accès

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Le premier chapitre de ce mémoire sera entièrement dédié à l’organisation et l’analyse du contrôle de gestion logistique, un sous-chapitre tentera de définir le contrôle de gestion, malgré l’évolution constante de sa définition, nous tenterons d’approcher à la réalité actuelle. Pour déterminer si le contrôle de gestion est un élément clé du pilotage de la performance des activités logistiques, nous allons mettre en avant les principales finalités du contrôle de gestion dans un deuxième sous-chapitre. Enfin nous allons présenter les principales modalités du contrôle de gestion dans l’activité logistique. Le deuxième chapitre nous conduira à la confrontation des deux domaines « le contrôle de gestion et la logistique ». Pour répondre rigoureusement à la problématique, nous étudierons les outils de pilotage dans les activités logistiques et après une revue théorique, nous nous attacherons à donner une définition prépondérante de la performance. Puis, nous approcherons les outils de contrôle de gestion les plus répandus dans la logistique.

Enfin, le raisonnement théorique sera illustré par le vécu d’un stage pratique. Nous donnerons un aperçu de la question à travers l'expérience du groupe Navitrans, étudié dans son agence maritime et logistique. Afin d’affiner la réponse à notre problématique nous démontrerons si le contrôle de gestion aide réellement dans la mesure de la performance des activités logistiques et plus spécialement dans la gestion des flottes conteneurs.

Dans le cadre de notre conclusion nous tenterons d’apporter une réponse précise à notre problématique et élargir ainsi notre réflexion sur le thème développé.

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CHAPITRE 01 : Le contrôle de gestion et la logistique

Afin de pouvoir répondre à cette problématique, nous allons présenter le contrôle de gestion dans son contexte global et enfin dans le contexte du pilotage des activités logistiques.

Section 01 : Organisation du contrôle de gestion

Dans son contexte général, le contrôle de gestion à une mission précise qui consiste à aider les dirigeants pour piloter, prendre des décisions pour atteindre les objectifs de l’entreprise, en mettant à leur disposition des moyens et des informations nécessaires sur la situation de l’entreprise (Nicolas Berland et Yves de Rongé, 2010).

Étant donné que le contrôle de gestion n’est pas une science exacte (Sadi, 2009), plusieurs définissions sont données. Du fait que ce dernier prend de différentes formes selon l’activité de l’entreprise, son rôle est en constante évolution.

Définitions du contrôle de gestion

Avant de définir le contrôle de gestion, il nous paraît important de revenir sur les définitions des notions de contrôle, pour mieux appréhender la notion du contrôle de gestion.

Définition du contrôle

Le contrôle est défini comme «

L’examen des opérations successives afin

d’assurer de leur régularité et de leur conformité au but poursuivi, c’est un audit, la vérification des documents comptables d’une société par une personne ou un organisme extérieur à celle-ci. » (Dictionnaire de gestion, 2001, p. 120). L’expression audit s’applique à un contrôle effectué par un service spécialisé d’une société, de la gestion de celle-ci ou d’un de ses services. Dans ce dernier cas, la commission de terminologie

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économique et financière propose de remplacer audit interne vérification.

L'objet général du contrôle en entreprise

par contrôle ou par

Dans son acception la plus générale, le contrôle a d'abord pour objet les vérifications visant à détecter ou à prévenir le vol, la fraude ou le gaspillage des ressources. C’est donc un outil utilisé pour la sûreté de l’entreprise.

Mais au-delà de cet aspect suspicieux (et parfois répressif), le contrôle comporte une dimension plus positive. Il fait alors référence aux dispositifs permettant aux responsables de s'assurer de la maîtrise du fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire de déclencher des actions qui produisent des effets attendus, dans les délais attendus. (Nicolas Berland et Yves de Rongé, 2010).

Schématiquement, le contrôle peut nous amener à un retour en amont pour modification, ce qui correspond au processus suivant :

Schéma 01 : Finalité du contrôle

Information

décision action contrôle

décision

décision action contrôle

action

décision action contrôle

contrôle

Source : Dictionnaire de gestion, 2001

Ainsi, au sein d’une entité économique, le contrôle apporte l’assistance nécessaire à l’évaluation, le tout dans un processus continu d’actions correctives et d’amélioration de la performance de l’entreprise.

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Cette première définition et approches de la notion de contrôle vont nous permettre de mieux appréhender et comprendre la définition du contrôle de gestion, car comme son nom l’indique la notion de contrôle est très présente.

Un examen de la littérature récente du contrôle de gestion fait apparaître un changement dans la définition classique. Il est intéressant d'observer l'évolution de la définition apportée dans l’ouvrage d’Henri bouquin, citée par donne Anthony : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation afin de mettre en œuvre les stratégies de l'organisation » (Henri bouquin, 2008, p. 20).

Pour Bouquin, qui s'inscrit dans la tradition d'Anthony et retient trois niveaux de contrôle 1 , le contrôle de gestion se définit comme « Un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d'information et qui visent à assurer la cohérence des actions des managers. Il apprend le management aux managers, auxquels il fournit des repères pour évaluer leurs actions et qu'il contribue à socialiser.» (Bouquin, 2008, p. 20)

Le plan comptable a également défini le contrôle de gestion comme « l’ensemble des dispositifs pris pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. La comparaison avec les données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées.» (Plan comptable, 2005).

1 Les trois niveaux de contrôle Audit – Contrôle – Action

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Les finalités du contrôle de gestion

Il est bien évident que les outils mis en place par les dirigeants dans les entreprises, sont en vue d’améliorer leur performance. Nous pouvons ainsi retenir que le contrôle de gestion représente l’ensemble de ces outils, un instrument stratégique pour améliorer la performance de l’entreprise.

Les différents travaux de Marc

Bollecker, Caroline Lambert et Olivier Avril,

montrent qu’il n’existe pas de modèle standard de contrôle de gestion applicable à

chaque entreprise. La finalité d’intégrer un système de contrôle de gestion va dépendre des objectifs fixés par l’entreprise et sa structure. Comme l’expliquent Nicolas Berland et Yves de Rongé, le contrôle de gestion guide l’entreprise vers l’atteinte de son objectif, il joue un rôle primordial qui consiste à ce que les éléments constituant de l’entreprise apportent les meilleures méthodes pour atteindre son objectif (Caroline Lambert, 1992). Ceci nous mène à conclure que le contrôle de gestion peut être comparé

à une action finalisée avec des objectifs visés.

La littérature axée sur le rôle du contrôle de gestion, nous permet d’approfondir notre vision. Il nous facilite la maîtrise de la gestion et la coordination entre les actions

à entreprendre, dans le but d’améliorer les performances. Pour prendre une décision, la

comparaison entre la réalisation et le référentiel pousse les managers à réfléchir aux

causes des écarts et aux actions correctives à entreprendre (Henri Bouquin, 2008). Ayant connaissance des résultats de leurs actions, les dirigeants arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du système dont ils ont la charge.

Néanmoins, cela ne signifie pas que les actions des responsables s’exercent suivant un schéma commun. Toutefois, la fonction de contrôle de gestion est mise en place pour assurer la cohérence et l’union de l’ensemble des actions proposées et planifiées par les dirigeants pour ne pas tomber dans d’autres problèmes (Sadi, 2009).

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L’ambition de Sadi d’intégrer les systèmes d’informations dans le contrôle de gestion était prometteuse. De ce fait, d’autres chercheurs ont opté pour que le contrôle de gestion aide dans la conception et la gestion d’un système d’information orienté vers des actions et stratégies à entreprendre. Bien entendu, l'information représente actuellement un atout stratégique. En effet, dans un monde économique envahi par la concurrence rude, celui qui détient la bonne information au bon moment détient un avantage concurrentiel décisif. Ainsi, le contrôle de gestion permettra aux responsables de disposer d'informations pertinentes pour prendre des décisions efficaces.

Toutefois, les souhaits exprimés par Lambert sont axés sur le rôle du contrôle de gestion. Ces travaux s’intéressant au rôle, tel qu’elle le définit, qui consiste à être un médiateur entre la stratégie et les opérations, ce rôle apparaît sur deux niveaux.

D’une part, la stratégie qui ne peut être validée, dans certain cas peut être validée qu’après la confirmation des performances de l’entreprise par le contrôle de gestion, il homologue son fonctionnement en fournissant une modélisation qui permet d’anticiper la stratégie (Yves De Ronge et Karine Cerrada, 2009), et facilite la réalisation des objectifs et la prise de décision tout en procurant à la direction des rapports portant sur l’état d’avancement de l’entreprise à l’aide des outils de pilotage et de suivi.

D’autre part la gestion : le contrôle de gestion anticipe le suivi de réalisation des objectifs à l’aide des indicateurs de suivi, pour être le plus performant possible. Henri bouquin explique ce niveau de gestion et nous propose de mettre en place un tableau de bord décentralisé qui réunit en même temps des indicateurs de pilotage et de reporting.

Pour que tout cela se réalise dans le bon ordre, convenablement, selon Boullecker, un contrôleur de gestion est censé avoir une double compétence : celle d’un technicien et celle d’un animateur. Son côté technicien doit le mener et le guider pour accomplir ses tâches de contrôleur de gestion, par exemple, faire des analyses financières pour le suivi des résultats, ou encore la collecte d’informations pertinentes pour assurer le pilotage et maintenir le prévisionnel régulier. Pour son côté animateur, un contrôleur de gestion doit avoir la capacité de mettre en avant le but de son contrôle de gestion et ses

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principes de fonctionnement, pour que ses analyses et résultats remontent clairement à ses responsables. Sans oublier ses animations de réunion, afin que les objectifs soient clairement définis.

La place et rôle de contrôle de gestion

Ces dix dernières années, le contrôle de gestion a fait l’objet de multiples contributions scientifiques, plusieurs travaux avaient pour but de mettre en avant la fonction et de définir ses conditions d’exercice et ses contributions.

Selon Bollecker, deux tendances expliquent le rôle du contrôle de gestion et le mettent en avant : une première tendance considère que le contrôle de gestion est similaire à l’individu du fait qu’il subit et intègre des contraintes de types organisationnelles, on l’appelle la structuro - fonctionnalise. Elle conçoit le contrôle de gestion comme un processus déterminé par des applications structurelles. L’autre tendance est déterminée dans un dispositif interprétatif et a pour finalité d’analyser et constater des réalités des contrôleurs de gestion. (Marc Bollecker, 2009).

De ce fait, il est bien clair que le contrôle de gestion, est un outil essentiel stratégique pour la prise de décision et les prévisions. Nous parvenons qu’à l’aide de cet outil de réaliser une meilleure répartition et allocation des ressources. Notamment, nous pouvons prévoir et anticiper l’évolution de l’activité et la mesure de sa performance, en se basant sur des tableaux de bord donnant des indicateurs clés de performance, qui nous permettent ainsi de répondre aux objectifs d’évaluation, de diagnostic, de communication …

Dans la plupart des grandes entreprises, le contrôleur de gestion peut avoir deux positions : une position fonctionnelle et une position de conseil (performancezoom.com/role_controle.php, 14/04/2011).

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Position fonctionnelle : Deux cas sont possibles

Le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière :

Direction générale

intégré à la fonction financière : Direction générale Direction de production Direction commerciale Direction

Direction de production

Direction commerciale

Direction financière

de production Direction commerciale Direction financière Direction comptable Service de CG  Le contrôle de

Direction comptable

Service de CG

Le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière, il est placé

sous l’autorité de la direction générale.

Direction générale

Dir. production Dir. commerciale Dir. financière Dir. Contrôle de gestion
Dir. production
Dir. commerciale
Dir. financière
Dir. Contrôle de gestion

Position de conseil :

Dans ce dernier cas le contrôleur de gestion n’intervient pas, mais il propose

à la direction générale de l’entreprise qui valise les décisions.

Contrôle de gestion

Direction générale

les décisions. Contrôle de gestion Direction générale Direction de production Direction commerciale Direction
les décisions. Contrôle de gestion Direction générale Direction de production Direction commerciale Direction
les décisions. Contrôle de gestion Direction générale Direction de production Direction commerciale Direction

Direction de production

Direction commerciale

Direction financière

Dans cette logique, l’auteur (performancezoom.com/role_controle.php, 14/04/2011) accorde un rôle primordial au contrôle de gestion, que ce soit dans sa position fonctionnelle ou sa position de conseil. Pour finir, le contrôle doit s’assurer que :

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Les objectifs définit au préalable peuvent être traduits par des sous objectifs cohérents pour les responsables ;

Les plans d’action et les stratégies à mettre en place, soient précis pour permettre à la direction d’atteindre ses objectifs avec les ressources disponibles.

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Section 2 : Les modalités du contrôle de gestion dans l’activité logistique

Compte tenu de la nature et des caractéristiques du contrôle de gestion, qui ressemble beaucoup plus à une démarche culturelle dans l’entreprise (Olivier Avril, 2009) plutôt qu’à une démarche obligatoire de gestion standard, le contrôle de gestion dans les activités telles que la logistique nécessite une forte intégration, qui dépend du fort degré d’implication de la direction générale.

Situation actuelle

Dans notre recherche nous avons pu établir un état des lieux de la présence du contrôle de gestion dans les activités logistiques, étant basés essentiellement sur notre stage pratique, effectué dans une agence maritime et réalisation d’opérations logistique, ainsi que sur des thèses et travaux pratiques effectués dans le domaine.

- La faible présence du contrôle de gestion dans la logistique

Selon notre expérience en entreprise et les entretiens effectués avec les dirigeants du groupe, nous pouvons dire qu’actuellement dans ce domaine 1 de logistique il n’existe pas de principes ou de formalités pour gérer le pilotage de cette activité. Malgré la présence du contrôle de gestion dans la plupart des entreprises du secteur, cette fonction n’est pas assez présente pour assurer et gérer la mesure de la performance de la Supply Chain. Le contrôle de gestion, comme toutes autres fonctions, généralement segmentées par activités, intègre souvent l’activité de la logistique comme un centre de coût au même titre que la direction de production, tandis que cette fonction de contrôle de gestion est avant tout une fonction créatrice de valeur. D’une autre façon, il faut relever l’absence de la littérature dans un tel domaine aussi précis que le « contrôle de gestion logistique ».

1 Domaine logistique : de type maritime

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- Un besoin assimilé

Comme nous l’explique Philippe Vallin, en général dans certaine entreprise c’est un besoin de contrôle de gestion non identifié, amalgamé à des activités de reporting, souvent source de certains problèmes. Dans notre cas réel, ce qui peut nous intriguer dans cette activité de logistique « transport maritime », c’est le fait d’avoir une logistique liée à la stratégie d’entreprise, sans avoir aucune source d’information mise à la disposition de la personne qui s’occupe de la coordination entre les deux, car ce n’est vraiment pas sa spécialité.

- Une position déjà créée

Comme nous l’avons précisé dans les parties précédentes, nous savons que le contrôle de gestion a pour missions de s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation, à l’aide des processus et outils orientés pour remonter les bonnes informations à la direction. Sur le terrain, nous avons constaté que la création de ce processus dans la logistique peut s’avérer difficile et compliqué à son lancement pour plusieurs raisons, déjà, du fait que cette fonction est complètement intégrée dans la chaîne de valeur des entreprises en général et dans ces cas il n’est pas évident d’élaborer un périmètre d’analyse différent. Ainsi que les principes du contrôle de gestion ne maîtrisent pas parfaitement les aspects de la stratégie de la logistique, ce qui peut causer certainement des lacunes pour la circulation de l’information (Mathieu Lauras, 2004).

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Evaluation des coûts logistiques

Marc Bollecker, précise dans ses recherches, les limites et les faiblesses des organisations. Le plus grand handicape d’une entreprise, est son incapacité à estimer ses coûts liés directement à la mise d’un produit ou de prestation sur un marché ainsi que sa limite à détecter ses phases de production pour réaliser des économies d’échelles. Dans les activités logistiques l’estimation des coûts peut offrir une approche plus claire pour définir les coûts des différentes phases qui peuvent intervenir tout au long du processus (Gilles Paché, Thierry Sauvage, 2004)

Un des facteurs clés qui a aidé au développement de la logistique est bien l’informatique, mais cet outil a notamment fait obstacle en limitant le calcul des coûts en raison du fait que nous ne pouvons préciser nos coûts qu’après un certain temps (revenir au passé 1 ). Nous estimons que la mesure des coûts doit dépasser le cadre de la comptabilité.

Les outils mobilisés

Dans les revues professionnels, les contrôleur de gestion une compagnie maritime nous confirme que les coûts logistiques sont très lourds, en précisant que l’optique souhaitée à l’aide du contrôle de gestion est d’avoir une vision précise de l’imputation des coûts et d’ouvrir de nouvelles perspectives sur la chaîne logistique en termes de transport surtout. Pour cela un ensemble de solutions est proposé par des professionnels, pour mieux maîtriser les coûts logistiques.

1 En général un mois après

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- Le profit direct par produit

Niles nous définit le PDP comme suit : « Méthode d’allocation des linéaire qui prend en compte la marge nette par produit, soit la marge brute – les coûts directs (entrepôt, transport, stockage) et la rotation » (Niles, 2008, p. 113), Cette méthode définit la contribution des produits à la rentabilité de l’entreprise en regroupant les coûts spécifiques de chaque service, ainsi que les coûts de manutention et de la main d’œuvre direct. Sauf que cette dernière ne prend pas en compte les coûts liés à la gestion et de l’achat. Cependant, l’intégration de ces coûts va nous permettre d’avoir une marge réelle de nos produits. Bien que, Elfazziki (2005) indique dans sa recherche les limites de cette méthode et lui donne une approche de profit brut limité ou même de non rentabilité pour les produits prononcés rentables à première vue avec d’autres méthodes.

Cette démarche d’analyse de rentabilité est dédiée généralement à la grande distribution, elle nous permet de mesurer la rentabilité de chaque produit, qui ne se limite pas qu’à la marge brute, mais le profit direct par produit pour avoir une vision plus fine de la marge. Selon le lexique du CRET-LOG, dans la logistique cette méthode est développée les années 60 consiste à estimer le coût de passage d’un produit au travers des différents maillons composant la chaîne logistique 1 . Donc, Le Profit Direct par Produit consiste à évaluer la contribution de chaque produit à la rentabilité après avoir enlevé les coûts de manutention, d’entreposage, de transport, qui sont directement imputables à l’activité logistique.

1 Application informatique permettant de simuler et de planifier l’ensemble des processus de la chaîne logistique

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- Centres d’analyses

« Les centres d’analyse sont conçus comme des centres de regroupement de charges indirectes afin de permettre l’imputation de ces charges aux produits aux différents stades du processus. Un centre d’analyse est une division comptable de l’entreprise correspondant le plus souvent à l’organisation fonctionnelle de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution, administration, etc.)».

(http://www.licp.fr/site/images/stories/pdf/BTS_cgo/p7_chap4.pdf).

A l’aide de cette méthode nous allons pouvoir déterminer les coûts de la logistique en répartissant les charges indirectes entre les centres d’analyses qui seront ensuite imputés aux coûts rationnels 1 . Nous trouvons sur le site web d’un cabinet de conseil logistique (www.logistiqueconseil.org 25/04/2011) trois types de centres d’analyses :

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Les centres principaux : Les charges indirectes sont affectées aux coûts.

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Les centres auxiliaires : Les charges communes sont regroupées sur plusieurs activités. Les coûts concernant ces charges n’étant pas directement imputables à l’entreprise.

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Les centres de structure : Imputation directe des coûts, basée sur le coût de revient des produits.

1 Coût préétabli obtenu à partir des normes relatives aux charges variables et aux charges fixe, Lexique de gestion et de management

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Section 3 : Le contrôle de gestion logistique

Comme nous l’avons déjà précisé, nous avons analysé les offres d’emploi de contrôle de gestion mises en ligne et nous avons pu conclure que les offres liées à la logistique sont très limitées. Ceci nous laisse constater que quel que soit le secteur choisi, les compétences exigées pour ce métier « Contrôleur de gestion » son quasiment les mêmes.

Ghédira (2006), cherche à identifier le contrôle de gestion logistique. Il appréhende le sujet d’un point de vue des activités. En raison du large périmètre du contrôle de gestion il doit couvrir tous les flux de chaîne logistique, pour garantir l’efficacité de la supply chaîne. En effet, l’enjeu d’une entreprise de logistique d’instaurer un système de contrôle gestion, repose sur sa volonté d’optimiser l’utilisation de ses ressources et réduire ses coûts.

Revue générale du contrôle de gestion logistique

La littérature réunit un certain nombre d’ouvrages et d’articles qui traitent la conception et de l’exécution du contrôle de gestion. L’objectif du contrôle de gestion dans la logistique est d’améliorer la prise de décision au sein des entreprises de logistique, en vue de parfaire leur performance.

Par conséquent le contrôleur de gestion dans la logistique doit rendre compte des activités déléguées et de faire remonter les informations financières à l’aide d’un reporting financier, qui peut avoir par ailleurs une seule vision d’analyser les résultats financiers, tandis que le rôle et la finalité du contrôle de gestion dans son horizon est plus vastes.

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Au niveau de la planification une entreprise de logistique ne peut se baser que sur ses budgets prévisionnels pour définir sa stratégie pour concrétiser ses projets, le contrôle de gestion aura pour mission d’orienter la direction dans ses décisions d’investissements, à ce moment nous pouvons définir le degré d’intégration du contrôleur de gestion et son aide à la prise de décision comme coordinateur d’alternatives à travers son implication et ses tableaux de bord.

Néanmoins, un contrôleur de gestion est censé suivre la croissance de l’entreprise au niveau interne et externe en s’appuyant sur des indicateurs de création de valeur.

Sur le plan opérationnel un contrôleur de gestion a une forte présence à l’aide des KPI « Indicateur clé de performance », il peut construire des plans d’action et avoir une visibilité globale de son activité. De ce fait, le contrôleur de gestion doit avoir les compétences et le savoir faire nécessaires pour pouvoir expliquer ses propositions et procédures ; c'est-à-dire un très bon niveau de communication.

L’importance du contrôle de gestion dans la logistique

La littérature actuelle qui étudie la performance de la logistique (Sadi, 2009), nous démontre que cette dernière est basée sur l’élaboration d’outils de gestion et d’aide à la décision, tels que les reporting, tableaux de bord et indicateurs de gestion. Nous allons essayer de voir l’évolution de cette approche pour déterminer la position actuelle du contrôle de gestion dans la logistique.

Dans les grandes entreprises, la présence d’un service de contrôle de gestion est justifiée du fait de la lourdeur de la comptabilité et de la taille de l’entreprise en elle- même. Dans un service dédié, c’est la nécessité de suivi qui crée le besoin de pilotage qui donne à son tour la naissance d’un contrôle de gestion.

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Dans le cas des entreprises de logistique, le contrôle de gestion est notamment faible (Sadi, 2009). Souvent, le pilotage des activités est une des tâches des managers, ce qui nous donne une prise de conscience un peu retardée dans ce domaine d’activité, caractérisé par un outil stratégique insuffisamment opérationnel.

Dans le domaine de la logistique, le contrôle de gestion s’intéresse aux coûts, ce qui lui donne une place au cœur de cette activité, au point d’en faire partie de la chaîne logistique. Comme nous l’explique Yves le Denn, le contrôle de gestion face à son intégration dans la chaîne logistique étant un centre de coût, nous pouvons dire que le contrôle de gestion est passé d’un simple outil de dialogue à un outil de diagnostic pour évoluer à un outil pertinent de pilotage (La chaîne logistique au service du client - La gestion et le contrôle, 2001). Cependant, il difficile de mesurer la performance de la chaîne logistique du fait que cette dernière concerne plusieurs entités à la fois. Pour cela des solutions sont proposées par le contrôle de gestion en imposant les mêmes procédures et processus de travail de contrôle de gestion industriel ou commercial (TDB, Indicateurs, Reporting …).

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CHAPITRE 2 : METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Définition de la performance

Pour être compétitive dans son domaine, l’entreprise doit être performante. C'est-à- dire avoir une meilleure stratégie et organisation que celles de ses concurrentes. Dans la gestion, de nouvelles approches ont été adoptées concernant la performance.

Voyer (1999) nous explique que la performance d’une entreprise est bidimensionnelle : dimension coûts et dimension valeur client. Donc la performance se construit dans l’entreprise et n’est pas une simple constations.

Enjeux de la mesure de la performance logistique

La performance au sein d’une entreprise logistique se conçoit à partir de la réalisation et de l’atteinte d’objectifs préalablement fixés en fonction de nos politiques et choix de stratégie. Ces objectifs sont avérés sur plusieurs termes (lapsus de temps) ceci dit, ces objectifs peuvent être d’ordre stratégique, opérationnels ou tactique.

Cependant, nous pouvons dire que la performance est scindée aussi en trois niveaux ; pour estimer le niveau d’atteinte de ces objectifs, une entreprise peut alors s’appuyer sur la mesure de ses performances. Pour cela elle a alors recours à un ensemble d’outils et d’indicateurs de performance.

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Section 01 : Indicateur clé de performance

Avant tout, le Management de la chaîne logistique, proprement dit La Supply chain, permet à l’entreprise d’avoir une vision complète de l’ensemble de ses opérations. Les entreprises doivent mettre en valeur les données émises et analysées par la supply chain des situations précédentes ou actuelles.

Les indicateurs clé de performance, appelés généralement KPI (En anglais Key Performance Indicator) sont un outil de mesure de performance et d’aide décisionnelle. Voyer affine son analyse autour du principe des indicateurs KPI. Ils peuvent aussi avoir la même vision d’analyse et parvenir à une Supply chain intégrée dans l’entreprise. Un indicateur se définit comme : « Un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualité selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur une manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation » (Pierre voyer, 1999, p.61).

Fiabilité des indicateurs

Les indicateurs mis à la disposition des dirigeants, sont des éléments clés de comparaison et de mesure de la performance. C’est ce qui leur donne la notion de clé (coût logistique total, taux de service, niveau du stock …) A la comparaison, dans le cas d’écart nous pouvons utiliser des indicateurs secondaires et notamment la mesure du résultat de l’action entamée pour corriger les écarts se fait aussi avec des indicateurs clé (Coût de transport, coût de vente …).

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La fiabilité des indicateurs consiste dans leur capacité de différencier l’information et faire apparaître cette différence tout en proposant des actions correctives pour rectifier les écarts trouvés. De la sorte, des indicateurs qui aident dans la mesure et l’appréciation de la volumétrie 1 des activités et d es coûts totaux de la logistique. Ces indicateurs dans le temps et par rapport aux objectifs fixés, permettent de réagir relativement à la stratégie mise en place. Donc, un indicateur clé n’est qu’une information actualisée qui aide dans la gestion de la supply chain et nous permet de l’optimiser. Le bon indicateur nous donne une meilleure visibilité d’une situation actuelle et de son évolution. Ensuite, une action sera entretenue par un dirigeant.

- Exemple d’indicateur de performance logistique « OTIF »

C’est un des indicateurs par excellence de la supply chain, il nous permet de visualiser le niveau des demandes et stock avant d’entamer la production. L’OTIF (On Time In Full) mesure la satisfaction du client et permet de connaitre le niveau de respect des délais. Sans oublier de préciser, que c’est un outil d’aide pour les prévisions et les planifications.

L’ambition de cet outil est d’avoir une supply chain quia respecte les engagements et les exigences des services, au moindre coût. Hohman propose dans ses analyses, une méthode de calcul, une formule basique qui mesure chacune de ses deux composantes :

OTIF (%) = nombre des livraisons OTIF / nombre des livraisons demandées * 100

- OT = Nombre de commandes ponctuelles.

- IF = Nombre de commandes complètes. Source : http://chohmann.free.fr/SCM/otif.htm (28/05/2011)

1 Mesure des volumes

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Pour considérer comme commande OTIF, cette dernière doit accomplir les deux conditions déjà citées, la ponctualité et la complétude. Cet indicateur peut être utilisé au moment de la commande, à la ligne de commande, à l’échéance de la commande. Ce qui intéresse éventuellement, comme dans notre cas, les compagnies maritimes pour leur transport de marchandises.

En flux tendus et synchrones, l’exigence d’OTIF est justifiée, ce qui signifie que cela ne satisfait pas l’ensemble des exigences des clients, l’exigence se trouve spécialement dans les chaînes de montage automobile. Contrairement aux clients, les fournisseurs exigent de livrer en OTIF des clients qui ne l’exigent pas. Cette méthode pousse les organisations à mieux se structurer en termes de satisfaction de clients à répondre facilement aux exigences les plus élevées.

Christian Hofmann dans son site, nous explique que pour certaines entreprises cette pratique est de sur-qualité. Cependant, pour entreprendre cet indicateur, les dirigeants doivent vérifier que leurs choix sont cohérents avec leur stratégie et objectifs fixés, pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser les clients actuels.

« Dans

l'exemple ci-dessous, (http://chohmann.free.fr/SCM/otif.htm) le client

accepte d'être livré en avance d'un jour (OT+) mais zéro retard, avec une quantité qui peut dépasser de 5% la quantité commandée (IF+) mais n'accepte aucune commande incomplète. »

commandée (IF+) mais n'accepte aucune commande incomplète. » Schéma : Dilemme livraison OTIF – non OTIF

Schéma : Dilemme livraison OTIF – non OTIF

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Un bon indicateur c’est un indicateur parlant et explicite. Les simples constats ne suffiront pas, car l’indicateur lui-même sera analysé dans le temps. Sur des périodes différentes, il sera comparé pour mesurer son évolution.

Comparer : pour positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents, nous pouvons le comparer avec des indicateurs standard du marché.

Analyser : pour comprendre le sens et le résultat de cet indicateur, il faut savoir le lire

Interpréter : pour entreprendre des actions, il faut déterminer les conséquences qui résultent de la comparaison et de la lecture de l’indicateur, afin d’éviter les risques potentiels.

Action : enfin, des actions correctives seront mises en place pour faire face aux éventuels risques possibles.

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Section 2 : Tableau de bord

Dans cette section, nous présentons l’essentiel caractéristique d’un tableau de bord qui répond aux besoins de la gestion ainsi qu’un exemple accompagné d’une interprétation logistique.

- Définition

« Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter des indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire 1 et ciblé, en général sous forme de coup d’œil accompagné de reportage ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forcer dans les niveaux de détail. » (Voyer, 1999, p. 39).

Un tableau de bord joue un rôle d’alarme pour détecter les anomalies dans les fonctionnements d’entreprises. Dans un véhicule, un tableau de bord est indispensable pour signaler au conducteur l’état de son véhicule et le prévenir des défauts. C’est exactement le même rôle que joue le tableau de bord dans une entreprise. C’est un outil composé d’un ensemble de données, d’informations d’aide à la gestion dans le but de fournir une optique, la plus générale possible de l’état de l’entreprise.

En théorie c’est « Un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi de l’état d’avancement d’une orientation » (Dhénin, 2004, p. 157). Donc, c’est un instrument de comparaison et d’amélioration, un déclencheur d’enquête lorsque un dysfonctionnement est mis en évidence. Sa finalité ne s’arrête pas seulement à déceler les anomalies, mais aussi à guider le dirigent pour mettre en place des actions correctives.

1 Par opposition à un journal de bord, détaillé en séquentiel, qui garde trace de tout. Ce type de traitement d’information

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En résumé un tableau de bord est un moyen essentiel de gestion stratégique, opérationnelle et fonctionnelle. Il est composé d’indicateurs séants qui se limitent aux différentes responsabilités de ses utilisateurs. C’est enfin un outil d’évaluation et de rapprochement entre situations à des dates différentes.

- Les limites du tableau de bord

Le tableau de bord analyse la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés. Mais ce n’est qu’une comparaison à posteriori qui détecte les anomalies lorsque ces dernières sont évidentes. Il clarifie seulement l’anomalie pour éviter que son état devienne critique. En aucun cas le tableau de bord ne peut empêcher le développement et la conception des anomalies.

Vallin (2001) dans son raisonnement, nous explique que malgré leur utilité, les tableaux de bord présentent des handicaps. Notamment, les recherches de Lauras (2004) qui portent sur le système de gestion dans une activité de logistique, soulignent qu’il faut mettre en place un système qui soit en même temps, interactif 1 , réactif 2 , préactif 3 et proactif 4 .

Il est bien préférable pour une entreprise de devenir compétitive ; pour cela, il est important qu’elle intègre ces quatre facteurs préalablement définis. Une analyse à posteriori seule, ne permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique.

1 Interactif : Qui permet une interaction ou échange

2 Réactif : Substance qu’on utilise pour la réaction qu’elle produit au contact d’autres substances

3 Préactif : Préparation aux changements attendus

4 Proactif : agissant sur un fait postérieur

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- Exemple de tableau de bord logistique

Critères

Réceptionner

Approvisionner

Expédier

Service client

Taux de service réception

Taux de service client interne

Taux de service client externe

Cycle réception

Cycle ré- approvisionnement

Cycle livraison

Retard réception

Retard

Retard livraison

approvisionnement

Coûts

Taux de remplissage par flux CA/M_ de stockage

 

logistiques

% coût manutention / CA

 

% coût transport / CA

CA montant transport

 

Taux utilisation des Equipements

 

Evolutivité

Taux saturation par magasin

 
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FFICACITE EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Objectifs

 

Répondre à la demande de la clientèle

Variables

Taux de

 

Commandes bonnes et complètes Commandes livrées dans les délais Respect des conditions de livraison Efficacité de la gestion des commandes

satisfaction de

la clientèle

Paramètres

Adaptabilité

Capacité de

Disponibilité des produits dans les entrepôts Fiabilité de la gestion physique et administrative des stocks

Niveau

préparation

relationnel

 

Indicateurs

Taux de

 

Délai d’exécution des commandes vitesse d'écoulement Régularité et fiabilité des livraisons

Taux de ruptures Taux de conformité des livraisons Taux de livraison dans les délais

fidélisation de

la clientèle

Source : http://www.cat-logistique.com/tableau_bord.htm (01/06/2011)

La littérature portant sur l’évaluation de la performance de la logistique, nous montre que le contrôle de gestion logistique apporte des réponses aux différents défis

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aux quels les entreprises sont confrontées. L’établissement de ses réponses et solutions ne peut se faire indépendamment, ces dernières se fondent de plus en plus sur l’élaboration des outils de gestion et d’aide à la décision, tels que les tableaux de bord.

Dans les recherches effectuées par Ziad (2005), les tableaux de bord logistiques doivent mettre en avant la position concurrentielle de l’entreprise. En tant qu’outil de dialogue, ils sont censés nous aider dans la distinction entre l’efficacité interne et externe de l’entreprise. Le concept de tableau de bord est basé sur les principes de management qui évaluent la performance de l’entreprise sous quatre aspects :

Financement, Clients, Processus internes et Apprentissage-innovation. Sachant, que chacun de ces aspects doit être lié à un objectif définit.

Dans une même optique, Le Denn (2001) nous confirme l’intérêt d’un tableau de bord logistique, vu comme un moyen de compétitivité. Il convient de mettre en place des indicateurs de performance stratégiques et tactiques. Pour Voyer (1999), un tableau de bord logistique implique deux types de mesure : des indicateurs performants pour mieux connaitre la clientèle et la fidéliser et des indicateurs de mesure de coûts pour évaluer l’impact des décisions sur le résultat.

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Section 3 : les approches de la méthode ABC dans la logistique

Définition

« La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification (nommée aussi la loi 80-20 ou la Pareto). Elle répartit les produits en trois classes selon leur importance : classe A (forte importance), classe B (moyenne importance) et classe C (faible importance). La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné : un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en immobilisation financière.» (Ghedira 2006, p. 32).

Cette méthode est née les années 80 afin de répondre aux différents besoins d'identification des coûts de revient, son principe étant de connaître de façon précise la rentabilité des produits, c’est un véritable enjeu de gestion stratégique. Elle est basée sur l’imputation des coûts directs et indirects par rapport aux activités qui consomment les ressources de l’entreprise. Son seul inconvénient comme le précise Le mestre (2000) et de ne pas considérer les coûts internes de l’entreprise, ce qui empêche d’identifier les coûts exacts de la chaîne logistique.

Pour les entreprises de prestations de services, ou comme dans notre cas les entités logistiques, les managers nous confirment, qu’il est bien simple pour atteindre son objectif de mettre en place une stratégie qui intègre toutes ces activités. De ce fait, nous pouvons dire que la méthode ABC dans la logistique nous permet d’avoir une double vue, une vue hiérarchique sur l’ensemble de toutes les activités et une vue transversale qui favorise une analyse basée sur le mode de fonctionnement des activités internes.

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La méthode exprimée dans le logistique magazine (05/2011) selon les responsables logisticiens, est la plus utilisée pour déterminer les coûts des différentes activités de la logistique. Les expositions initiales des apports de la méthode ABC, nous laissent penser que cette méthode est limitée à être pertinente uniquement dans le cadre de la gestion industrielle de la production par lot (Patrick Le mestre, 2000). Or, il apparaît dans les recherches suivantes et les articles publiés par les magazines professionnels, que cette méthode s’étend à d’autres types d’activités.

Vallin (2001), nous explique que l’une des raisons principales des contraintes de la gestion des activités logistiques est causée par les défauts d’information et de suivi des coûts logistiques. Proposée par plusieurs auteurs, la logistique intégrée 1 exige d’avoir des informations comptables qui procurent un bon aperçu sur les différents coûts logistiques et qui restent toujours compliquées pour déterminer les conséquences des actions et décisions sur le résultat général de l’entreprise.

La méthode ABC ( Activity Based Costing) « est un outil pénétrant d'obtenir des coûts « plus justes » par la suppression des effets de subventionnements croisés entre références dont les quantités produites sont différentes ». (Le mestre, 2000, p. 01). Elle apparut alors, essentiellement, comme une méthode pertinente pour le calcul des coûts. Ceci a permis aux entreprises d’avoir des perspectives bien définies sur les décisions prises en termes de fixation des prix de ventes, basés sur les coûts directs et indirects des produits et services.

Nous avons constaté que dans les entreprises logistiques, (comme dans notre cas) les coûts directs ont pris le dessus sur les coûts indirects. Notamment, du fait de la complicité et de la lourdeur des services mis sur le marché par ces entreprises.

1 Une vision plus large englobant l’ensemble des opérations permettant à un consommateur d’acquérir le bien ou le service. (Logistique des transports: défis et solutions, OCDE)

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Aussi bien que la variété des clients et leurs exigences au niveau de la qualité de service

et surtout les délais. L’évolution des coûts indirects est généralement malle répartie,

basée sur des critères arbitraires 1 (Logistique magazine 05/2011). Cette inégalité pèse lourd sur une structure, le risque de tarification incorrecte pouvant générer des pertes. Sans oublier le fait de masquer la réalité et donner un rattachement erroné des origines de ces coûts. Face aux multiples difficultés auxquelles les entreprises essayent de surmonter s’ajoute la concurrence internationale rude, les clients volages et infidèles, la malle répartition et non connaissance exacte des coûts, peut mener l’entreprise dans difficultés compliquées.

- Principe de base

L’activité logistique est caractérisée par sa grande consommation des coûts indirects (Vallin, 2001), ceci permettant de douter des méthodes traditionnelles utilisées pour les coûts. Ceci nous conduit a nous ’interroger et proposer la mise en place la méthode ABC « Activity Based Costing », au travers de l’activité d’agence de transport maritime et services logistiques attachés.

A la suite des définitions des auteurs, la méthode ABC mesure les coûts et les

performances des activités, un principe pivot cité par Henri bouquin (2000) : Chaque objet de coût consomme des activités et chaque activité consomme des ressources. Lambert (2005) identifie ainsi la méthode comme une logique qui s’inscrit dans une démarche d’une organisation axée autour des processus. Le développement de cette organisation est lié au développement de son processus, dit activités. Cette démarche répond aux besoins de l’entreprise d’une façon systémique, c’est une approche vaste de la productivité étroite avec la réalité.

Les contrôleurs de gestion qui appliquent la méthode ABC dans les activités logistiques, témoignent que cette dernière crée un lien entre la performance logistique et les coûts,

ce qui permet la bonne tarification des services pour leurs clients d’une façon plus claire et juste.

1 Limité par aucune règle et sans soucis particulier de juste ou équité

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Étendue sur l’ensemble de la chaîne logistique, l’application est ainsi plus simple et facile à gérer. Notamment, la mise en place de cette méthode amène à la réorganisation des processus internes de l’entreprise, opportunité pour que les stratégies en question de gestion soient mises en place.

- Étape de la mise en place

Henri bouquin dans son ouvrage (2008), nous propose pour la mise en place d’un nouveau système de mesure « méthode des coûts par activités (ABC), de s’appuyer sur les étapes suivantes :

Identification et analyse des activités

Avant tout, l’entreprise est censée définir ses activités ou son l’ensemble de ses tâches, caractéristiques d’un processus qui construit la chaîne de valeur. Elle décrit les différents services et leurs fonctions ; nous pouvons dire que l’entreprise est un ensemble d’activités liées entre elles dans un processus bien défini. En théorie, il s’agit de réaliser sur un appui d’une analyse fonctionnelle du processus, l’ensemble des activités qui le construit, soit une sorte de découpage par fonctions, elles-mêmes, subdivisées en activité élémentaire. Par exemple, pour la fonction logistique est un ensemble des opérations qui permettent de mettre à disposition le bon produit au bon moment au bon endroit à moindre coût.

Ceci ne doit pas s’appréhender qu’aux niveaux des activités principales. Notamment, les activités supports et tertiaires doivent être aussi identifiées et analysées, souvent consommatrices et source importante de charges indirectes.

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Evaluer les ressources consommées par chaque activité

Les auteurs de la méthode de la comptabilité par les activités, indiquent que les ressources de l’entreprise sont consommées par les activités et non par les produits ou services finis. Ainsi, Lambert (2005) nous a démontré dans ses recherches que la majorité des coûts définis comme indirects pour les produits et services sont considérés comme directs pour les activités.

A ce niveau, la définition des charges indirectes dans les centres d’analyses sera facile,

car déjà préétablie dans la première étape. Chaque charge attribuée à une activité est très importante pour l’interprétation des données et la mise en place de la méthode ABC.

Identification et choix des inducteurs de coût

Dans cette étape, il convient de définir les indicateurs qui expliquent au mieux les

raisons et les critères d’allocations de ressources pour les différentes activités. Mais il faut bien noter que, concernant les activités qui génèrent des coûts différents, la détermination d’un indicateur commun pour tous les coûts est nécessaire. Ce dernier est indispensable car il met en évidence l’évolution des coûts, bien qu’il puisse être figuré

et symbolisé par plusieurs types (CA, Heures machines, Heures personnels …)

Ensuite, une fois le volume total des indicateurs évalué, nous pouvons déterminer le coût unitaire par indicateur qui sera utilisé comme base de calcul. Cette étape, sert à faciliter le travail nous nous retrouvons souvent à regrouper les activités avec les indicateurs identiques, pour standardiser au maximum la base de calcul de coût dans l’entreprise.

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Affecter le coût des activités aux « objets de coûts »

Finalement, pour associer la production de chaque activité à sa consommation de ressources, nous déterminerons la quantité d’indicateur pour chaque produit. Une fois que le nombre de ressources consommé par chaque produit est identifié, nous pouvons estimer le coût de revient de chaque produit par activité.

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CHAPITRE 3 : OUTILS DE PILOTAGE DU TRANSPORT MARITIME NAVITRANS

Section 01 : Situation du groupe Navitrans

-

Présentation

CAS

1979 : Messieurs Duval et Tortora créent l'agence consignataire indépendante NAVITRANS Marseille en associant leurs connaissances en transit et manutention. Alors que la plupart des agences consignataires créent des liaisons Est/Ouest ici la volonté est de s'ancrer dans l'axe Nord/Sud avec l'Afrique comme spécialité :

NAVITRANS Algérie ;

NAVITRANS Côte d’Ivoire ;

NAVITRANS Togo ;

NAVITRANS Bénin.

NAVITRANS regroupe de nombreuses sociétés qui concourent à la diversification des services proposés et confèrent une efficacité optimale en faveur des clients et des partenaires :

Consignation de navires : vocation première du groupe qui met au service de ses clients la qualité de son savoir-faire dans l'organisation des opérations d'assistance et dans la gestion des prestations portuaires

Gestion de parc de conteneurs

Représentation d'armateurs

Pré et post transport

Organisation de transport/logistique : par ses nombreuses représentations d'armements par son propre réseau d'agences, sa présence en Europe, Afrique et Asie.

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Le secteur économique

NAVITRANS secteur économique dont la particularité réside dans l’exportation et l’importation de fret maritime. On entend par fret les marchandises :

conventionnelles : caisses, colis, placés sur palette

containers : conventionnelle mis dans un container

produits dangereux : chimiques, base de parfums…

roulant : véhicules, engins TP (travaux publics)

Fonctionnement

Au sein du groupe NAVITRANS il est aisé de percevoir l’interaction constante entre les différentes activités décrites plus haut. Nous distinguons quatre services :

Service Booking « Réservation », conventionnel, conteneur, roulant.

Service Documentation « Saisie BL (Bill of Lading) dit aussi connaissement.

Service Taxation : taxe en fonction du volume, poids pour le conventionnel, à l’unité s’il s’agit d’un conteneur et au mètre linéaire pour le roulant.

Service Comptabilité: client et fournisseurs.

Service transport : suivi de conteneur, mise à disposition de la marchandise aux différents clients.

Service logistique : négoce de conteneur, réalise de l’achat, réparation et vente de conteneur.

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Les outils mis à disposition

Au cours de ce stage, nous avons passé le plus clair de notre temps à découvrir et comprendre les logiciels dont dispose NAVITRANS et de manière plus générale l’ensemble du secteur maritime :

Gérer par l’informatique, de AP+ et Winspot deux principaux outils maritimes utilisés dans tous les secteurs portuaires. En plus la solution comptable la plus connue : Sage comptabilité.

AP+ : la force du système, sa cohérence, est d'ailleurs pour l'essentiel lié au fait qu'il fédère une communauté de professionnels dont les métiers se complètent pour servir un même objectif : capitaliser au plan international au moyen d'une même alliance commerciale.

Winspot : déployé, en 1998, cette suite logicielle développée sous Windows 98, est constituée de modules destinés aux différents partenaires métiers de la chaîne portuaire. Chaque module est constitué d'outils couvrant la totalité de l'activité du partenaire métier. Ces outils sont parfaitement intégrés pour alléger au maximum les tâches de saisie et faciliter le transfert de l'information.

Sage Comptabilité : assure la comptabilité générale, auxiliaire, analytique et budgétaire. C’est une solution évolutive s’adaptant à chacune des étapes de la vie de l’entreprise.

Sans oublier les logiciels Word (moins utilisé) et Excel qui prédomine essentiellement au service comptabilité. Internet pour accéder à AP+ et aux différents réseaux intranet d’armateur 1 .

1 Désigne la personne qui est ou non propriétaire d’un navire mais qui en tout état de cause l'arme et l’exploite ou le fait exploiter par des personnes avec lesquelles il est lié contractuellement

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- La logistique au cœur de la stratégie de NAVITRANS

Comme nous avons pu le constater le groupe dispose de son propre service de transport et logistique. Cela lui a permis de renforcer sa position sur le marché et élargir son portefeuille d’activités, pour mieux servir ses clients et les fidélisée en offrant une gamme de produits (services) renforcées. Cette stratégie est engagée par la direction, vise à la fois plusieurs objectifs :

- Adopter une procédure commune, pour mieux maîtriser les processus logistiques,

- Avoir une chaîne logistique intégrée, en renforçant les maillons de la chaîne,

- Acquérir de nouvelle part de marché.

- Missions du service logistique :

Le service logistique dans le groupe, occupe une place très importante pour l’avancement de l’activité. Il a pour mission principale « la gestion globale des conteneurs », pleins ou vides, depuis son débarquement jusqu'à son embarquement. Il est chargé de :

- S’assurer du respect des rotations des navires dans les différents ports, ainsi que la supervision des opérations portuaires d’embarquements et débarquements ;

- La transmission et la mise à jour des informations financières (encaissement,

décaissement) à l’armateur sous forme d’un compte d’escales 1

- Facturation des dommages signalés par les experts

- Suivi des conteneurs pleins et établissement périodique de leur situation

- Le suivi des parcs conteneurs vides et leur réembarquement

- Élaboration de tableau de bord de suivi des situations concernant chaque escale.

- Participation avec le directeur de l’agence des plans d’action et suivi de leurs commissions.

1 Récapitulatif des coûts d’escale dans un port

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Section 02 : le contrôle de gestion logistique dans le groupe

Comme nous l’avons déjà précisé, la mission principale du service logistique NAVITRANS consiste en « la gestion globale des conteneurs », y compris le suivi et l’analyse. Nous avons constaté qu’il y a une étroite relation entre l’activité logistique et les missions du contrôle de gestion, hors le fait que ces dernières « missions du contrôle de gestion » ne sont pas réalisées par une personne destinée, à savoir un contrôleur de gestion. Sauf que, des outils de gestion sont mobilisés par le groupe pour le suivi de l’activité et de sa performance.

Etat des lieux

Notre travail avait pour finalité de faire connaissance avec les services que compte le groupe, afin que nous puissions, en premier lieu, appréhender les différents fonctionnements surtout le service logistique, puis, en second lieu essayer de détecter les éventuels dysfonctionnements et défauts à l’aide des outils de contrôle de gestion mis en place, ainsi que nous développons par la suite.

Comme nous avons pu le constater, à l’issue des éléments d’informations collectées durant notre présence dans le groupe, il se révèle essentiel, le groupe NAVITRANS ayant le statut d’agent consignataire à des exigences au niveau des moyens de gestion. Ceci dit, sa première responsabilité consiste dans le fait de mettre en place tous les moyens matériels et humains pour satisfaire les demandes de ses clients, qui ne sont autres que ceux de l’armateur.

De ce fait, le groupe concentre tous ses efforts en termes d’efficacité et performance, en renforçant son savoir-faire pour développer son capital client, tout en offrant une gamme de services complète dans ce domaine d’activité. Son but est de fidéliser les clients actuels de l’armateur et conquérir de nouveaux clients potentiels.

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Les méthodes utilisées par le groupe

Chaque responsable de ligne réalise un tableau de bord mensuel, outil très important et indispensable pour mesurer l’apport de l’activité. Il est utilisé par les dirigeants comme base pour mettre en place des actions adéquates pour l’amélioration de la prestation dans ses différentes étapes de réalisation.

Ces actions sont destinées, d’un côté, à mesurer la performance du groupe et de l’autre à la définition et l’interprétation des stratégies mises en place. Notamment, la réduction des pertes (exemple : perte causée par le taux de change), diminuer les gaspillages et les surcoûts tout en réalisant des économies de facteurs de production.

Cette approche de contrôle de gestion a pour objectif de nous permettre d’avoir un bon suivi de l’activité et une meilleure gestion. Bine évidemment, en vue de consolider la compétitivité et la performance de l’entreprise. De ce fait, nous avons constaté que les méthodes les plus utilisées à ce niveau consistent à :

- Assurer le suivi des indicateurs significatifs qui mènent les dirigeants des lignes à acquérir et mettre en place des critères de base pour la compétitivité et la mesure de la performance.

- Établir un tableau de bord attaché au plan d’action en fonction des objectifs préalablement fixés, indispensable aux dirigeants pour la prise de décision.

La direction du groupe NAVITRANS, consciente de l’importance de la mise en place ou non d’un système de contrôle de gestion, a récemment dénommé un responsable, afin de regrouper tous les tableaux de bord et indicateurs de chaque ligne. Pour avoir le point de vue d’un spécialiste : un contrôleur de gestion, l’exactitude des suivis et l’amélioration des outils déjà mis en place. Aussi, l’anticipation des solutions et actions correctrices pour des problèmes antérieurement définis.

Après avoir identifié le degré d’importance des tâches réalisées par le contrôleur de gestion, nous avons compris que chaque agent devrait être très vigilant, la simple erreur

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peut avoir d’énormes conséquences. Une mauvaise manipulation comme une erreur de déclaration de douane concernant les quantités transportées peut entraîner des amendes, pour le moins des avertissements de la part de la douane.

Sauf qu’il faut bien préciser, si l’erreur est faite par l’armateur lui-même ou un des chargeurs de NAVITRANS, il peut procéder directement au service de la douane pour entamer les rectifications nécessaires, sans avoir à subir des amendes ou avertissements. Pour éviter ces cas alarmant qui se déclenche en premier lieu au service de la documentation, nous avons été conduits au service logistique conteneur pour contribuer à la mise en place de procédure, pour assurer :

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Un suivi physique des déplacements des conteneurs : pour les opérations de l’import qui permet de savoir si les conteneurs sont à quai jusqu'à leur transfert au port « source de suivi : Cargo tracking », et une fois le conteneur récupéré par le client destinataire « source de suivi : Ap+ », un suivi se fera jusqu’à leur restitution au port. Concernant l’export, généralement un suivi de MAD « mise à disposition » des conteneurs vides aux clients (source Ap+) jusqu’à leur embarquement sur le navire à distinction (source de suivi : dossier du navire et service d’exploitation) ;

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Un suivi financier des conteneurs : géré toujours par le service d’exploitation, des pénalités d’immobilisation du conteneur chez le client seront établies, en moyenne 15 jours de retard, dite : période de franchise après la mise à disposition chez le client jusqu'à restitution au parc concerné. Les affermissements seront établis sous forme de facture appelée les surestaries (voir annexe facture surestaries). Ainsi, des factures de dommage sont aussi effectuées par le même service dans le cas de dégradation imprévue, déclarée après un rapport de l’expert chargé de faire les constatations sur les conteneurs dégradés.

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o

Un suivi juridique : dans le cas du non payement, une lettre de relance est envoyée aux clients pour la restitution des conteneurs. Par la suite, le dossier sera transmis au service juridique au groupe qui procèdera aux différentes poursuites nécessaires. (voir annexe : lettre de relance)

o

Exemple de tableau de bord :

: lettre de relance) o Exemple de tableau de bord : Le groupe réalise des marges

Le groupe réalise des marges sur fret, fruit de longues négociations avec le client et l’armateur. L’évolution de ces marges est suivie par un tableau de bord sous Excel, représentée avec un graphique type histogramme. Pour les responsables commerciaux cet indicateur est indispensable pour la prise de décision en termes d’investissements dans les efforts commerciaux.

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Aussi, dans le groupe pour chaque agence, plusieurs actions sont porteuses de marges et de

Aussi, dans le groupe pour chaque agence, plusieurs actions sont porteuses de marges et de bénéfices. Une analyse détaillée de la composition du résultat de l’agence nous permet d’avoir une bonne visibilité de son état. Un moyen d’aide pour choix à prendre concernant de nouvelles actions ou des actions à suspendre.

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Observations

Durant notre stage, nous avons eu l’occasion de connaître tous les services du groupe NAVITRANS, de ce fait, nous avons décelé certains points que nous pouvons classer comme positifs, mais d’autres malheureusement négatifs. Ces derniers sont certainement désastreux et néfastes au bon fonctionnement et déroulement de la gestion du groupe.

Au niveau du contrôle de gestion, aucune procédure officielle n’est mise en place, par ailleurs le seul suivi qui se fait est au niveau des résultats (commissions d’agences). Autrement, la non-pertinence des indicateurs est bien visible. Le choix est centré sur la partie financière qui est un peu limite pour un groupe de transport et logistique. La non- pertinence des indicateurs et méthodes utilisées par le groupe, est justifiée par l’absence d’un professionnel « contrôleur de gestion ». La direction essaye de mettre en place un moyen de suivi on répercutant sur des différents salariés les tâches de suivi, sans que ces derniers soient formés pour. Sauf que, comme nous l’avons déjà précisé il y a un mois, le groupe a recruté un contrôleur de gestion pour gérer le problème.

Dans cette entité, nous avons remarqué aussi l’absence de procédures écrites, comme telles qui déterminent les fonctions et les tâches exactes de chaque membre du groupe. Définir qui fait quoi, évitera certainement que le personnel réagisse d’une façon informelle qui aura comme conséquence le gaspillage de temps et des moyens. Rajoutant, un problème que nous avons jugé sérieux, le manque de communication de certaines informations qui peut mener les individus à faire des rétentions d’informations, un manque de partage qui génère forcément des conséquences indésirables à la direction au niveau des prises de décisions.

Néanmoins, au niveau de l’infrastructure générale, nous avons constaté un cloisonnement entre le groupe est ses agences à l’étranger (définit dans la première partie de ce chapitre), qui se traduit comme un obstacle de communication et d’échange avec les différentes filiales du groupe.

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Le système d’exploitation « Winspot » mis en place depuis cinq ans dans le groupe, n’est pas exploité au maximum. Plusieurs problèmes ont été soulevés par les personnes qui utilisent le système. Concernant le service qui gère le fret, les commissions et les données financières des conteneurs, il se plaint de ne pas avoir une liaison entre le fret manifeste envoyé par l’armateur (facture de l’armateur) et les factures clients entrées sur Winspot (émises par le groupe aux clients). Par défaut, le manifeste n’est jamais renseigné sur le système d’exploitation pour faciliter l’analyse d’écart dossier, entre la facturation de l’armateur à l’agence et la refacturation de l’agence au client.

L’impact négatif de la mauvaise utilisation du système d’exploitation est de rallonger le traitement de certains dossiers qui nécessite peu de temps, qui peut à la fin influencer et empêcher l’avancement d’autres services. Selon nos observations et les réflexions de certains employés, la source de ce problème réside dans le fait de maître en place un tel programme un peu difficile à gérer, sans le suive avec une formation appropriée pour le personnel qui l’utilise. Aussi, le fait que chaque armateur exige l’utilisation de son propre programme interne pour le fret manifeste, ce qui fait que pour cette partie le système propre du groupe n’est pas renseigné. Sinon, une double saisie par le département de la documentation est nécessaire.

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Propositions

Après avoir listé les observations les plus évidentes durant notre stage, il nous a bien semblé que le groupe ne détient pas une culture de base du contrôle de gestion. Nous avons essayé de contribuer à l’amélioration de l’organisation du groupe et apporter des solutions aux différentes lacunes constatées. Ces solutions proviennent de notre savoir et ne visent pas uniquement le contrôle de gestion logistique.

Il appartient à la direction générale même si elle possède déjà quelques indicateurs pour apprécier la gestion du groupe, la présence d’un contrôleur de gestion qui aura à animer des réunions, informer, guider les individus et corriger éventuellement leur contribution dans le développement et l’accroissement du groupe est indispensable. De ce fait, chaque acteur prendra conscience qu’avec ses décisions et anticipations qu’il peut contribuer à l’amélioration des résultats et aider la direction à atteindre ses objectifs. Nous conseillons alors à la direction de crédibiliser le rôle du contrôleur de gestion tout en montrant à l’ensemble du groupe l’intérêt qu’apportent les tableaux de bord et les outils de pilotage. Cet intérêt officialise le rôle du contrôle de gestion au regard des autres acteurs pour légitimer leur contribution.

Un contrôleur de gestion ne peut être efficace sans la collaboration des autres dirigeants. Cela implique une confiance qui s’établie entre les deux (le contrôleur de gestion et la direction) pour faciliter ses tâches et l’acquisition immédiate des informations nécessaires. Aussi, impliquer le contrôleur de gestion dans les choix stratégiques de la direction et leurs objectifs, lui permet certainement de mieux les aider pour atteindre ces objectifs, tout en fournissant une vision chiffrée relativement fiable.

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Dans le monde du travail (un monde opérationnel), il est très difficile de faire comprendre au personnel les procédures à suivre. Le manque d’organisation et de communication dans le domaine de la logistique sont très souvent et difficile à gérer chez NAVITRANS, du fait que les prévisions de l’activité ne sont pas faciles. Pour élargir l’autonomie de ses acteurs il est intéressent que le groupe puisse crée une atmosphère qui encourage la participation maximale des capacités du personnel. Ainsi, des séminaires et des réunions peuvent être très utiles pour l’implication totale des salariés dans la réalisation et l’atteinte des objectifs fixés par la direction.

Par ailleurs, compte tenu de la transition que traverse le groupe en termes du contrôle de gestion, la direction se voit influencée une culture d’entreprise plus qu’autre chose. A ce moment elle est censée inclure des références et valeurs qui selon notre propre optique doivent se baser sur les points suivants :

Faire anticiper les individus plutôt que les faire subir ;

La recherche permanente en termes de qualité, en mettant en place des indicateurs appropriés et pertinents pour l’apprécier ;

S’intéresser aux clients et aux taux de satisfactions, qu’il nous semble plus simple à inclure au personnel du fait que ce dernier dégage beaucoup de dynamisme ;

Il faudra aussi adopter une orientation vers l’évolution et anticiper le combat de toutes les causes d’inactivité et stagnation.

De toute évidence ce processus studieux orienté vers le contrôle de gestion nécessite beaucoup de travail et ne sera visible sauf si le groupe place parmi ces premières préoccupations la mise en place des outils de contrôle de gestion fiables, sans jamais céder à la tentation d’ignorer ses imperfections et erreurs.

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CONCLUSION

En partant des missions qui nous ont été confiées durant le stage, nous avons défini certains points clés (que nous pouvons déterminer comme points faibles) et que nous avons suivis en mettant des indicateurs clés pour avoir une meilleure visibilité de l’état global de l’entité en question « NAVITRANS », objet de notre propos.

Il est reconnu que la maîtrise des flux logistiques qui transfèrent des biens et produits entre deux parties consiste un privilège stratégique qui peut être considéré comme un avantage concurrentiel et une source de valeur. En se basant sur le modèle de porter de la chaîne de valeur (année 80), quelconque la stratégie du groupe adoptée par la direction, le contrôle de gestion logistique et les outils de mesure de la performance de l’activité nous permettent d’avoir une bonne visibilité et une meilleure rentabilité, en prenant les bons choix stratégiques.

Ainsi, la logistique peut représenter pour une entité un avantage concurrentiel, aussi bien pour une stratégie différentiation que pour une stratégie de domination par les coûts. Ceci, conduit les entreprises vers une optique de pilotage par le biais des outils les plus pertinents tels que les méthodes de calculs de coûts, les tableaux de bord, les KPI indicateurs clés de performance … etc. Dès lors, la logistique devient un des piliers support de la performance d’une entreprise, si les flux d’informations qui circulent sont optimisés en permanence.

Pour autant, la gestion des activités logistiques est axée autour du pilotage des processus, sa performance est fortement rattachée à la pertinence de cette gestion et aux différentes décisions. Néanmoins, cette performance est mesurée par des outils et indicateurs qui reflètent la réalité de l’état de l’entreprise et les conséquences des actions entreprises par la direction.

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Ces indicateurs constituent une base fondamentale d’un système de mesure de performance, pour déterminer les causes des écarts et limites liés à la gestion quotidienne.

Pour rappel, pour qu’elle soit compétitive, l’entreprise se voit obligée de faire une transition : passer de vendre ce qu’elle produit à produire ce qu’elle vend. Dans tout les domaines d’activités l’objectif est le même, maximiser ses gains, sauf que pour réussir son objectif il ne faut pas s’intéresser qu’à diminuer ses coûts. Introduire de nouvelles perspectives de suivi et de traçabilité s’avèrent très utile pour atteindre son objectif dans un environnement très concurrentiel.

Dans les activités maritimes, la logistique n’apparaît pas telle qu’une fonction subordonnée ou secondaire, mais comme une vraie source de création de valeur ajoutée pour les clients. La création de valeur est un facteur d’évaluation d’entreprise et d’amélioration de sa performance qui l’aide à augmenter sa capacité d’autofinancement. Au niveau stratégique, ces nouveaux horizons de la logistique nous permettent de réaliser des synergies tout en générant des enjeux pour mieux maîtriser l’évolution et les changements auxquels les entreprises sont exposées. Au niveau opérationnel, il est évident qu’il faut mesurer la satisfaction du client pour l’amélioration permanente des délais et taux de service.

La performance de la chaîne logistique s’articule sur deux aspects, tant sur la qualité que sur les coûts. Pour cela, il bien nécessaire que toutes les parties de la chaîne logistique soient liées entre elles. Afin de mieux piloter cette performance, les outils de contrôle de contrôle de gestion sont mis à la disposition de la logistique. Cette démarche d’organisation ne laisse pas moyen d’imprévision.

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Paradoxalement, le contrôle de gestion n’apparaît pas de façon très claire dans les activités logistiques, contrairement aux grands groupes industriels. Malgré l’importance de cette activité (contrôle e gestion), son niveau d’intervention reste faible et non approfondi. Dans le cas du groupe de notre stage pratique, quelques années en arrières, les coûts logistiques étaient considérés étant des frais généraux, ce qui justifie le fait qu’avoir un contrôleur de gestion n’est vraiment pas indispensable au regard de la direction.

La mise en place des tableaux de bord, indicateurs de gestion et l’application de la méthode ABC dans les groupes de distribution et dans le domaine logistique ont révélés le contrôle de gestion logistique. Ces outils ont démontrés que la mesure de la performance sur une chaîne logistique est possible. C’est même devenu un outil très efficace pour les prises de décisions logistiques.

Le groupe NAVITRANS est en phase de découverte des enjeux du contrôle de gestion. Sa position d’agent consignataire l’a éloigné des principes de bases du pilotage des activités. C’est occasion pour elle de se recentrée sur son métier de base et engager des réflexions profondes de sa chaîne logistique. Certes, le changement est en cours mais il manque toujours un contrôle de gestion solide bien mis en place pour gérer les différents changements qu’il s’apprête à entamer.

De plus en plus, les coûts logistiques commencent à devenir lourd et assez conséquents pour le groupe. Raisons pour lesquelles la direction s’est aperçue que l’entité nécessite un vrai outil de mesure de performance dédié au processus logistique et gestion des conteneurs. Cette démarche de contrôle de gestion peut être développée sur tous les services du groupe tout en étant confiant que la mise en place des tableaux de bord et l’application du contrôle de gestion, conduit le groupe vers une facilité d’atteinte des objectifs en ayant une visibilité pointue de son état.

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A la fin, le contrôle de gestion et l’activité logistique sont des fonctions très proches dans leurs applications. Elles peuvent être considérées comme techniques, ces deux démarches bien organisées possèdent toutes les deux des réflexions de gestion qui dépassent les limites des méthodes traditionnelles dans un tel domaine « le transport maritime ».

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ANNEXE 1 : EXEMPLE DE TRANSPORT MARITIME

ANNEXE 1 : EXEMPLE DE TRANSPORT MARITIME 59
ANNEXE 1 : EXEMPLE DE TRANSPORT MARITIME 59
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Source : Groupe EISF http://www.groupeisf.net/logistique_et_transports/transport/6/module%20transport%206 60
Source : Groupe EISF http://www.groupeisf.net/logistique_et_transports/transport/6/module%20transport%206 60

Source : Groupe EISF

http://www.groupeisf.net/logistique_et_transports/transport/6/module%20transport%206

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ANNEXE 2 : LES PRINCIPAUX CONCURRENTS DE NAVITRANS

Pour le groupe NAVITRANS, nous trouvons trois principaux concurrents, Maersk, CMA CGM et MSC. Sur le marché français, un domaine fortement concurrentiel et très compétitif nous trouvons d’autres agences qui concurrencent le groupe sur ses lignes maritimes. A fin de pouvoir les situer et les placer à l’échelle mondiale, nous allons présenter ces trois leaders :

mondiale, nous allons présenter ces trois leaders : Compagnie maritime danoise, crée en 1904 Leader mondial
mondiale, nous allons présenter ces trois leaders : Compagnie maritime danoise, crée en 1904 Leader mondial
mondiale, nous allons présenter ces trois leaders : Compagnie maritime danoise, crée en 1904 Leader mondial

Compagnie maritime danoise, crée en 1904 Leader mondial dans le domaine maritime CA réalisé en 2007 51.218 USD

Mediterranean Shipping Company « MSC » Compagnie maritime Suisse, crée en 1970 A la fin de mai 2011, a une exploitation 448 navires porte- conteneurs avec une capacité d'accueil de 1.960.000 EVP 1

Troisième armement mondial de transport maritime en conteneurs et premier français. 396 navires sur 170 grandes routes maritimes. 9 millions d’EVP transportés en 2010.

1 Équivalent vingt pieds

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ANNEXE 3 : TRAFIC DE MARCHANDISES DANS LE PORT DE MARSEILLE

Port de Marseille

DE MARCHANDISES DANS LE PORT DE MARSEILLE Port de Marseille Source: Capture d’image Google earth Trafic

Source: Capture d’image Google earth

Trafic sur le port, différentes marchandises

Google earth Trafic sur le port, différentes marchandises Source : le journal des entreprises Site web

Source : le journal des entreprises Site web : http://www.lejournaldesentreprises.com/editions/13/actualite

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A la fin 2010 dans port maritime de Marseille, le trafic des marchandises diverses s’élève après de 16 000 Tonnes. Une augmentation de 9% par rapport à l’année précédente. Les marchandises diverses affichent un bilan 2010 positif (+9%) avec une hausse de +9% pour les conteneurs, + 7% pour le roulant et +21% pour le conventionnel.

+ 7% pour le roulant et +21% pour le conventionnel. Source : site port maritime Site
+ 7% pour le roulant et +21% pour le conventionnel. Source : site port maritime Site

Source : site port maritime Site web: http://www.marseille-port.fr/index_jpo_2011.htm

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ANNEXE 4 : AVIS D’ARRIVEE

Source interne du groupe

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ANNEXE 5 : BON A DELIVRER

Source interne du groupe

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ANNEXE 6: Bil of lading

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ANNEXE 7 : MANIFESTE DE DOUANE

Source interne du groupe

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ANNEXE 8 : FACTURE SURESTARIES

Source interne du groupe

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ANNEXE 9 : LETTRE DE RELANCE

ANNEXE 9 : LETTRE DE RELANCE RELANCE AVANT MISE EN DEMEURE N° compte client : 40000

RELANCE AVANT MISE EN DEMEURE

N° compte client : 40000

Notre référence

: 400/01

Votre référence

: 4000000000

Madame, Monsieur,

Client

Rue de la gloire 13015 Marseille

Marseille, 11/06/2011

Notre première relance est restée sans réponse de votre part.

Date

N° pièce

Intitulé écriture

Montant

Montant crédit

26/02/11

GAE0000

Numéro de BL

100

02/03/11

GAE0000

Numéro de BL

200

28/03/11

GAE0000

Numéro de BL

300

06/06/11

GAE0000

Numéro de BL

400

 

Totaux mouvements

900

Nous vous rappelons que l’article L.441-6 du code de commerce dispose que les délais de paiement ne peuvent en aucun cas excéder 30 jours et prévoit l’exigibilité des pénalités de retard, que nous nous verrions contraints de comptabiliser à défaut de paiement de votre part.

Veuillez par ailleurs, considérer la présente comme nulle et non avenue si vous réalisé le paiement avant réception de ce courrier.

Nous vous prions d’agréer, Madame, Monsieur, mes sincères salutations.

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

= = = = = = = = = = = = = SAS au capital de 40.000 RCS Marseille B 347920900066 TVA FR93 52, rue Emmanuel Eydoux BP 141 13016 Marseille

Source interne du groupe

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BIBLIOGRAPHIE

1)

Livres

- Gilles Paché, Thierry Sauvage, la logistique : enjeux stratégique, 3 e éd Vuibert

2004

- Jean François Dhénin, Informatique commercial, Management des unités commerciales, 2005

- Khaled Ghedira, Logistique de la production : approche de modélisation et de la résolution, édition TECHNIP, 2006

- Nacer-Eddine Sadi, Contrôle de gestion Stratégique : Outil de pilotage et maîtrise de la performance, L’Harmattan, 2009

- Nicolas Berland et Yves de Rongé, Contrôle de gestion : perspectives stratégique managériale, Pearson Education, 2010Philippe Vallin, la logistique : pilotage de la supply chain, 5 e éd, economica 2001

- Niles Prades, Lexique du marketing : Les 2200 mots des techniques mercatiques, des stratégies et des relations commerciales, Bréal, 3 ème édition, 2008

- Pierre voyer, tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2 ème édition, 1999

- Yves Le Denn, La chaîne logistique au service du client – Tome 2, La gestion et le contrôle, LMP, 2001

2)

Article

- Cyrille P. Coutansais, Transport maritime Entre globalisation et développement durable, Etudes, Mars 2010 – n° 4123, p. 138

- Nathalie Fabbe-costes, La gestion dynamique des supply chains des entreprises virtuelles, Revue française de gestion, 2005

- Olivier Avril, Contrôle de Gestion dans les PME : points essentiels et objectifs,

2009

- Patric Le Meste, De l’application de la méthode ABC dans une entreprise de production en continu », Revue Française de Comptabilité, N°319, 2000

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3)

Thèses

- Caroline Lambert, La fonction contrôle de gestion. Contribution à l’analyse de la place des services fonctionnels dans l’organisation, université paris dauphine, 1992

- Elfazziki, Une Approche multi-agents pour la modélisation et l’optimisation des Systèmes de gestion de transport maritime, Université Cadi Ayyad Marrakec, 2005

- Marc Bollecker, Contrôleur de gestion une fonction en danger, Université de Haute Alsace, 2009

- Mohamed Zied Babai, Politique de pilotage de flux dans les chaînes logistique :

impact de l’utilisation des prévisions sur la gestion des stocks, Ecole centrale Paris,

2005

- M. Mathieu Lauras, Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques : application à la coopération maison mère – filiales

internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmétique, L’Institut national polytechnique de Toulouse, 2004

4) Autres

- Dictionnaire de gestion, Grands Repères Dictionnaires n°DRP, septembre 2001

- L’antenne presse professionnelle

- Logistique magazine

5) Sites web

- www.cat-logistique.com

- www.controle-de-gestion.com

- http://chohmann.free.fr

- www.licp.fr

- www.logistiqueconseil.org

- www.marseille-port.fr

- www.navitrans.fr

- www.performancezoom.com

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TABLE DES MATIERES

CHARTE DE NON PLAGIAT REMERCIEMENT SOMMAIRE LISE DES ANNEXES INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION SANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES

Section 1 Organisation du contrôle de gestion ………………………………… 05

- Définition du contrôle de gestion ……………

………………………………

05

Définition du contrôle …………………………………………. 05

L'objet général du contrôle en entreprise ……………………

06

- Finalité du contrôle de gestion …………………………………………………

08

- Place et rôle du contrôleur de gestion …………………………………………

10

Position fonctionnelle …………………………………………

11

Position de conseil ………………………………………………12

Section 2 Les modalités du contrôle de gestion dans l’activité logistique ……

13

- Situation actuelle ………………………………………………………………

13

Situation relativement pauvre …………………………………. 13

Un besoin assimilé ……………………………………………

14

Une position déjà créée ………………………………………

14

- Evaluation des coûts logistiques ………………………………………………

15

- Les outils mobilisés ……………………………………………………………

15

Le profit direct par produit ……………………………………

16

Centres d’analyses ………………………………………………17

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Section 3 Le contrôle de gestion logistique ……………………………………

18

- Revue générale du contrôle de gestion logistique …………………………………18

- Place du contrôle de gestion dans l’activité logistique …………………………… 19

CHAPITRE 2 : METHODES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

- Définition de la performance ……………………………………………………

- Enjeux de la mesure de la performance logistique ………………………………. 22

21

Section 1 Indicateur clé de performance ……………………………………………. 22

- Définition des KPI ………………………………………………………………

22

- Fiabilité des indicateurs …………………………………………………………

22

- Exemple d’indicateur de performance supply chain ……………………………

23

Section 2 Les tableaux de bord logistique …………………………………………

26

- Définition de l’outil ……………………………………………………………… 26

- Concept des tableaux de bord ……………………………………………………. 27

- Exemple de TDB logistique ……………………………………………………

28

Section 2 Approches de la méthode ABC dans la logistique ……………………. 31

- Définition de la méthode …………………………………………………………. 31

- Principe de base …………………………………………………………………

- Étape de la mise en place …………………………………………………………. 34

33

Identification et analyse des activités …………………………………

34

Evaluer les ressources consommées par chaque activité ………………

35

Identification et choix des inducteurs de coût .…………………………

35

Affecter le coût des activités aux « objets de coûts » ……………………. 36

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CHAPITRE 3 : OUTILS DE PILOTAGE DU TRANSPORT MARITIME NAVITRANS

CAS

Section 1 Situation du groupe Navitrans …………………………………………. 37

- Présentation du groupe …………………………………………………………… 37

38

le secteur économique …………………………………………

Fonctionnements …………………………………………………38

Les outils mis à disposition ……………………………………

39

- La logistique au cœur de la stratégie de Navitrans ………………………………

40

- Les missions de service logistique ………………………………………………

40

Section 2 Le contrôle de gestion logistique dans le groupe ………………………. 41

- Etat des lieux ……………………………………………………………………

41

- Méthodes utilisées ………………………………………………………………

42

o Exemple de tableau de bord ……………………………………. 44

- Observation ………………………………………………………………………. 46

- Propositions ……………………………………………………………………… 48

CONCLUSION ……………………………………………………………………… 50 ANNEXES …………………………………………………………………………… 54

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………

65

TABLE DES MATIERES …………………………………………………………

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RESUME

La quête de ce mémoire est d’effectuer une analyse de la présence du contrôle de

gestion dans les activités logistique « transport maritime » et de contribuer dans

l’enrichissement de la littérature dans un tel domaine, en expliquant les méthodes

récentes et les plus utilisées qui nous semblent plus adaptées à l’activité logistique.

Notre travail peut intéresser deux types de publics. Les logisticiens qui ne sont pas

forcément censés connaître les outils de contrôle de gestion et les outils de pilotage

de la performance, qui peuvent trouver dans les tableaux de bord un outil simple

susceptible de les aider dans le pilotage de l’activité. Ensuite, les contrôleurs de

gestion commerciaux et de la distribution pour leur mieux éclairer et mettre en

évidence l’importance de la stratégie logistique, une fonction considérée comme un

centre de coût assez important.

RESUME

The quest of this research is to analyze the presence of management control in

logistics activities "shipping" and contribute in enriching the literature in this field,

explaining the methods used and the most recent that seem more suited to the

logistics business. Our work can involve two types of audiences.

Logisticians who are not necessarily supposed to know the tools of management

control and performance management tools, which can be found in the dashboard a

simple tool that can help in managing the business. Then, the controllers and

commercial distribution to inform and highlight them about the importance of

logistics strategy, a function considered a cost center rather important.

MOTS CLES

Contrôle de gestion, performance, tableau de bord, logistique, transport maritime

Master Sciences du Management : Logistiques et Stratégie Spécialité « Conseil - Audit - Contrôle » (C.A.C) Faculté des Sciences Economiques et de Gestion – Université de la Méditerranée 14 Avenue Jules Ferry 13100 Aix-en-Provence Tel. : 0033(0) 4 42 91 48 47 Email : ferre@univmed.fr

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