DISEO DEL SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO PARA BLUSAS EN

TEJIDO PLANO EN UNA EMPRESA DE CALI SIGUIENDO LA METODOLOGA

LEAN



DIANA ISABEL BARN MALDONADO



Proyecto de Grado presentado como requisito para obtener el ttulo de Maestra
en Ingeniera Industrial



Director
LEONARDO RIVERA CADAVID
Ph. D in Industrial Engineering


UNIVERSIDAD ICESI
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2012


Nota de aceptacin:
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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado


Santiago de Cali, enero 5 de 2012.






A Dios y a mis padres


CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN 19
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA 20
1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 20
1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso 21
1.1.2 Entender las condiciones actuales. 29
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 33
1.3 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 33
2. JUSTIFICACIN 35
3. OBJETIVOS 37
3.1 OBJETIVO GENERAL 37
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 37
4. MARCO TERICO 38
5. DISEO METODOLGICO 41
6. RESULTADOS 50
6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS 50
6.1.1 Entender las condiciones actuales 50
6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso 50
6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio 51
6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas 57
6.1.5 Iniciar la aplicacin de las mejoras. 63



pg.
6.1.6 Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto. 66
6.1.7 Definir los principios bajo los cuales operar el sistema. 67
6.2. DISEAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS 68
6.2.1 Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos 68
6.2.2 Establecer una visin del sistema deseado 69
6.2.3 Disear en detalle el nuevo sistema y hacer pequeas pruebas 73
6.2.3.1 Etapa de preparacin inicial. 77
6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. 78
6.2.3.3 Etapa Organizacin Lean. 87
6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologas Lean 95

6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise 112

6.2.4 Establecer perfiles de cargos por competencias para 114
los participantes en el sistema de desarrollo de producto

6.2.5 Establecer un plan de capacitacin para los integrantes del sistema 114
6.2.6 Establecer los mecanismos de comunicacin 114
6.2.7 Disear mecanismos que refuercen el aprendizaje 115
organizacional dentro del sistema

6.3 REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA 117
AJUSTAR EL PROCESO

6.3.1 Realizar un piloto general del nuevo sistema 117
6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas 117

6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-coleccin 118

6.3.1.3 Formulacin de metas y asignacin de tareas 123


pg.
6.3.1.4 Recoleccin de informacin 123
6.3.1.5 Diseo subsistemas y procesos 129
6.3.1.6 Construccin de prototipos. 139
6.3.1.7 Coleccin final y produccin justo a tiempo. 139
6.3.2 Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes 140
6.3.3 Estandarizar el sistema 147
6.3.3.1 Diseo detallado de la distribucin. 147
6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. 150
6.3.3.3 Plan de capacitacin. 154
6.3.3.4 Configuracin del sistema de desarrollo de Equilibra 156
como sistema de gestin.

6.3.4 Realizar la documentacin final del proyecto 161
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 166
BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA 168
ANEXOS 171



LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes 52
interesadas

Cuadro 2. Anlisis acerca de cmo el nuevo sistema satisface las 140
necesidades de las clientas

Cuadro 3. Satisfaccin de las partes interesadas 142






LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Partes interesadas de Equilibra 21
Figura 2. Necesidades de las clientas 23
Figura 3. Expectativas de las clientas 24
Figura 4. Expectativas de las clientas 25
Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta 26
Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios 26
Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra 27
por una blusa

Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra 27
Figura 9. Estratos de las clientas 28
Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa 30
Equilibra

Figura 11. Estadsticas de satisfaccin de las clientas con las prendas 35
de tejido plano consolidado histrico
Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el 41
desarrollo

Figura 13. Componentes del sistema socio-tcnico de desarrollo 43
de Toyota

Figura 14. Cronograma global de implementacin 48
Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra 62
Figura 16. Diseo del experimento para ajuste de moldera 66
Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto 67



pg.
Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al disear el nuevo sistema 68
Figura 19. Comparacin del nuevo sistema de desarrollo de 70
Equilibra con otros sistemas de desarrollo

Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y caractersticas del 71
nuevo sistema de desarrollo de Equilibra

Figura 21. Mapa para el proceso de implementacin del LPDS 74
en Equilibra

Figura 22. Plan detallado para el proceso de la implementacin 76
del LPDS en Equilibra

Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar 78
Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones ms comunes. 81
Figura 25. Indicadores y metas 83
Figura 26. Ejemplo de subsistema 86
Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra 89
Figura 28. Competencias clave de ingeniera y diseo para Equilibra 90
Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de 94
desarrollo

Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo 96
Figura 31. Imgenes software estaciones y vista del manual de uso. 97
Figura 32 Ejemplos de los cuatro software empleados para la simulacin 98
y asesora.

Figura 33. Boceto hecho en mdulo Creare 99

Figura 34. Ejemplos de elementos tiles del mdulo Teca 100







pg.

Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas 100
Figura 36. Ejemplo de posible obeya virtual 101

Figura 37. Ejemplo catlogo online del mdulo Midia 101
Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en mdulo Engine 102
Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces 103

Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech 105
Figura 41. Diagrama de flujo desde la produccin de las materias 107
primas hasta la disposicin final de una blusa de polister

Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial 118
inspiracin para la pre coleccin

Figura 43. Documento de pre-coleccin 119
Figura 44. Nuevo pendn para Equilibra 121
Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa 124
Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegada en la obeya 125
Figura 47. Ejemplo de tendencia de la coleccin final mostrada 127
en la obeya

Figura 48. Formato multipropsito 132
Figura 49. Ejemplo tendencia de coleccin desplegada en obeya 134
Figura 50. Distribucin propuesta para el local de Equilibra 149
Figura 51. Plan de capacitacin sistema de desarrollo de blusas Equilibra 155
Figura 52. Configuracin final del sistema de desarrollo de blusas de 157
Equilibra





Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de 161
blusas de Equilibra

























LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo actual de Equilibra 171
Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra 173
Anexo C Entrevista semiestructurada de afiliacin al Fashion Club 175
Anexo D Fragmento anlisis de informacin organizacional de Equilibra 176
Anexo E Fragmento archivo para clculo del precio de la blusa 177
Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra 178


GLOSARIO
BLUSA CAMISERA EN TEJIDO PLANO: blusas similares a la camisa clsica de
hombre, en telas como Dacron o lino.

BLUSA: Nombre corto dado a las blusas camiseras de tejido plano en el presente
trabajo.
BSICOS DE TEMPORADA: Prendas o subsistemas infaltables para estar a la
moda.
COMPETENCIAS CLAVE DE INGENIERA Y DISEO: competencias que la
empresa debe construir internamente, conservar y aumentar, aunque parte de
ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos especficos.

CLSICOS RENOVADOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos en
Equilibra pero con un toque de temporada.
CLSICOS: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y continan vigentes tal
cual son.
CHIEF ENGINEER (CE): Ingeniero en jefe, encargado de coordina el desarrollo
del producto y asegurar de que se genere valor para el cliente.
CE TEAM: Equipo de trabajo del jefe de desarrollo.

CHIEF ENGINEERS CONCEPT PAPER O SHIJISHO: documento de orden
directa, escrito realizado por el ingeniero jefe que define la visin global del nuevo
producto mediante consenso.


CHIEF PRODUCTION ENGINEER (CPE): lidera el proceso de preparacin para la
produccin y lanzamiento del vehculo, adems de coordinar los ingenieros
simultneos del proyecto.


CORREDORAS: Personas que distribuyen de manera independiente los
productos de Equilibra y reciben como contraprestacin un descuento en la
compra de productos para la venta.
DESARROLLO SOSTENIBLE: aquel que satisface las demandas presentes de
consumo sin comprometer las demandas futuras.


ECODISEO: metodologa de la ingeniera del ciclo de vida para reducir el
impacto medio ambiental de los productos y servicios. Es una de las prcticas de
ingeniera de producto fundamentales para contribuir al desarrollo sostenible.

ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI): Intercambio Electrnico de Datos
entre diferentes integrantes de la cadena de suministro.


ESCALADO: Proceso para a partir de una talla media ampliada gradualmente,
realizar las dems tallas.

EVENTOS DE INTEGRACIN: reuniones empleadas por Toyota para ayudar a
crear un efecto pull en el desarrollo de producto. La planeacin global del
desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a travs de dichos eventos no
de tareas detalladas.

FASHION CLUB: sistema ideado por Equilibra al cual se ingresa pagando una
membresa anual para que las necesidades y requerimientos personales sean
tenidos en cuenta en el desarrollo de las blusas.
GENCHI GENBUTSU: principio de ir a la fuente del problema para poder
entenderlo realmente.

HORMA: Ajuste de la prenda al cuerpo
HOSHIN KANRI: despliegue de polticas, metodologa japonesa que establece la
formulacin estratgica y la despliega a todos los miembros de la organizacin.

INGENIERA CONCURRENTE: Sistema de trabajo donde las diferentes
actividades de ingeniera en los procesos de desarrollo de producto y del proceso
de produccin se integran y realizan en paralelo, siembre que sea posible, en vez
de secuencialmente.
INGENIERA INVERSA: es el proceso de medir, analizar y probar para reconstruir
o recrear un objeto o evento pasado.
INNOVACIN DRSTICA: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya
realizado por Equilibra.
INTERPRETAR: definir los detalles necesarios para que una idea de diseo pueda
ser llevada a la prctica.



JERARQUIZACIN DE PROVEEDORES: clasificacin de los proveedores segn
su grado de importancia para la empresa y su grado de desarrollo organizacional

KENTOU: fase de estudio, etapa inicial del proceso de desarrollo de Toyota
donde se analiza de manera simultnea muchas posibilidades para dar al cliente
lo que valora.

KENTOUZU: bocetos de los diseadores con nfasis en lo artstico, los cuales
buscan satisfacer lo que el CE plantea en su documento de concepto.

KOZOKEIKAKU o K4: documento con los bocetos finales de los estilistas y un plan
para los subsistemas del vehculo. El K4 muestra partes crticas del vehculo,
especificaciones, tolerancias y puntos de interseccin. Tambin define
requerimientos especficos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y
desviaciones potenciales de los procesos.
LEAD TIME: tiempo de entrega.

LEAN PRODUCT DEVELOPMENT SYSTEM (LPDS): Sistema de desarrollo de
producto inventado por Toyota, el cual conjuga conceptos de ecodiseo, ingeniera
inversa & concurrente. Adems de permitir detectar lo que el cliente valora, ser
gil y disminuir el uso de recursos.

MAPA DE VALOR: grfico empleado en Lean para entender e ilustrar un proceso,
adems de detectar las actividades que no agregan valor.

MTODO TRADICIONAL DE AJUSTE DE MOLDERA: la empresa cuenta con
una moldera bsica para blusa la cual generalmente est hecha en la talla
intermedia de su escalado y se ha probado usando una tela de tejido plano como
el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un bsico con la moldera
existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje, luego la moldera es
ajustada segn el tipo de tela y escalada para generar el resto de tallas.
MODULE DEVELOPMENT TEAMS-MDT: equipos de estilistas e ingenieros que
desarrollan subsistemas en Toyota.

MOLDERA: conjunto de moldes que conforman una prenda.

MURI: sobrecargar un proceso, persona o mquina ms all de sus lmites
naturales.
MURA: flujo disparejo de trabajo con picos marcados.
MUDA: Es todo aquello que no agrega valor


OBEYA: sala de reunin en la cual por medio de herramientas virtuales y papel
cada jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los
problemas encontrados y los diseos realizados. En dicho cuarto se realizan
reuniones diarias de trabajo colaborativo con el CE. Toyota considera la obeya no
solo dicho lugar sino el sistema de trabajo que se deriv del mismo.
PATRONAJE: elaboracin de moldes de prendas
PRE-COLECCIN: planteamiento preliminar de los conceptos que se proponen
para una coleccin, empleado por Equilibra.

POKA YOKE: a prueba de tontos, tcnica para prevenir y detectar errores.
PRODUCT DEVELOPMENT VALUE STREAM MAP (PDVSM): mapa de valor del
sistema de desarrollo de producto.

PROVEEDORES CLAVE: son los proveedores ms estratgicos para la empresa.

REPA: inventario de ciclo de vida el cual cumple con las condiciones de la Agencia
de Proteccin Ambiental y de la Sociedad Ambiental de Qumica y Toxicologa de
Estados Unidos. Dicho estudio incluye todos los requerimientos de energa,
emisiones atmosfricas, vertimientos y desechos slidos (industriales y de pos
consumo).

REPORTES A3: documentos empleados por Toyota los cuales contiene datos
sobre la situacin inicial, describen slo un problema, dan cuenta de la causa raz,
muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados.

SENSEI: maestro, en el caso del sistema de desarrollo maestro externo con
conocimiento en Lean.

SIMULTANEOUS ENGINEER (SE): ingeniero simultneo, recolecta informacin
de la planta que pueda ser til durante el proceso de desarrollo, adems de ser
responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se disean
hasta que se producen.

SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE: cambio de Herramientas en un minuto,
tcnica para reducir los tiempos de alistamiento.



SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTO: Conjunto de procesos que permite
idear un producto y todo lo que este requiera desde la generacin del concepto
hasta su entrega al cliente, servicio posventa y disposicin final.
SISTEMA DE PUNTOS: es el empleado por Equilibra para calcular el precio de
una prenda personalizada, otorgando puntos a los subsistemas y materiales de
manera que se garantice el margen bruto deseado.

SUBSISTEMAS: Conjunto de elementos que forman un sistema pequeo y que
unidos constituyen un producto o servicio.

TABLA DE MEDIDAS CORPORALES: conjunto de medidas de una persona
usadas para confeccionar una prenda.

TABLA DE MEDIDAS DE PRENDA TERMINADA: conjunto de medidas que la
prenda debe tener una vez haya sido confeccionada.

TAKT TIME: tiempo takt, ritmo de la demanda. Resultado del tiempo disponible
dividido la demanda a satisfacer.

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM): Mantenimiento Productivo Total,
metodologa para mejorar el desempeo global de los equipos.

TRAZO: Conjunto de moldes dispuestos para ser cortados de manera que se
reduzca el desperdicio de tela.
VALUE DECOMPOSITION: despliegue de lo que el cliente valora en cada nivel de
los equipos del desarrollo, para darles una perspectiva interna del cliente.

YOKOTEN: conocimiento compartido mediante mutuo aprendizaje experiencial
con un sensei.






RESUMEN

Equilibra la empresa bajo estudio, contaba entre sus principales servicios con la
elaboracin de blusas tipo camisero personalizadas, pero debido a graves
problemas sistmicos en el proceso de diseo, se decidi no seguirlo prestando.
El presente trabajo permite diagnosticar lo ocurrido, determinar lo que las clientas
y dems partes interesadas valoran; para posteriormente proponer y probar un
nuevo sistema de desarrollo de producto gil y flexible basado en Lean, la tcnica
empleada por Toyota. Este sistema no slo incluye el diseo de las blusas sino
todos los aspectos necesarios para llevar un concepto de la mente del creativo al
mercado. Adems cuenta con la ventaja de haber sido elaborado para facilitar su
integracin con otros sistemas de gestin como calidad, salud ocupacional,
seguridad industrial y medio ambiente, e integra conceptos bsicos de ecodiseo.

PALABRAS CLAVE. Blusa camisera, tejido plano, confeccin, Lean Product
Development System, LPDS, Sistema de Desarrollo de Producto Lean, Toyota,
Obeya, Ingeniero jefe, subsistema, Hoshin Kanri, Sensei, Product Development
Value Stream Map, PDVSM, Mapa de la Cadena de Valor para el Desarrollo de
Producto, Muri, Mura, Muda, Poka Yoke, moldera, ficha tcnica, prototipo, PASS
99, horma, medidas, asesora de imagen, Equilibra, sistema de desarrollo de
producto.
19

INTRODUCCIN
Equilibra es una empresa de Cali la cual busca a ayudar a los individuos y
organizaciones a proyectar la imagen personal que desean. Uno de los servicios
prestados era el de blusas camiseras en tejido plano personalizadas por
computador, el cual actualmente no se realiza debido a que se desea mejorarlo.
Las blusas camiseras representan el mayor porcentaje de las ventas y el mayor
margen bruto por unidad, por lo cual se hace imperativo solucionar el problema
anteriormente enunciado. Para ello se establece como objetivo general disear un
sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la
metodologa Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera rpida
y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo. Como
objetivos especficos se establecen: analizar en detalle el proceso actual de
diseo, definir los principios bajo los cuales operar el nuevo sistema de desarrollo
de producto, realizar el diseo de dicho sistema y realizar pruebas preliminares
con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.
El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra est basado principalmente en el
sistema de desarrollo Lean el cual proporciona la flexibilidad y rapidez requeridas
y se ajusta a la cultura y procesos de la organizacin.
Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas
de tejido plano servir a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo
de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto en Equilibra. Tambin
ser un referente interesante para futuras mejoras en empresas del sector de la
confeccin, las cuales tienden a no generar alto valor agregado, tener procesos
de diseo, no sistemas de desarrollo; y en trminos generales no propenden por la
participacin activa del cliente ni el desarrollo sostenible.
20

1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Equilibra es una empresa que busca ayudar a los individuos y organizaciones a
proyectar la imagen personal que desean; de manera que sta les permita
transmitir adecuadamente su estilo personal e institucional, mejorar el servicio al
cliente, las relaciones pblicas, el clima laboral, y la autoestima.
La palabra Equilibra viene de equilibrio pues se busca ayudar a las personas a
lucir una silueta ms balanceada eligiendo elementos de vestuario adecuados.
Tambin se promueven estilos de vida equilibrados, centrados en Dios y basados
en la justicia.
Los servicios prestados incluyen:
- Reportes de asesora de imagen y simulaciones virtuales de cambio de look.
- Talleres prcticos sobre protocolo empresarial y servicio al cliente.
- Asesoras para el desarrollo de procesos y estndares relacionados con
protocolo empresarial y servicio al cliente.
- Venta y confeccin de prendas y accesorios.
Una de los servicios de venta de prendas era el de blusas camiseras en tejido
plano personalizadas por computador, el cual actualmente no se presta pues se
desea mejorarlo para relanzarlo.
El proceso de diseo de blusas de tejido plano se realiza de manera personalizada
durante la venta y tambin de manera previa cuando se realizan colecciones.
Dicho proceso tiene numerosos problemas y para diagnosticar la situacin actual
se estudian aspectos generales de la empresa, se define que es valioso para el
cliente, se realiza un mapa de valor, se analizan los registros tcnicos, de pedidos
y quejas; y se habla con la propietaria, estudiantes en prctica, clientes y
proveedores; todo lo anterior se detalla a continuacin.

21

1.1.1 Establecer lo que el cliente define como valioso (Customer Added
Value CAV y Voz del cliente). Equilibra no tena una idea del todo clara acerca
de lo que el cliente consideraba valioso as que para subsanar esta falla se decidi
emplear conceptos de Customer Added Value.En primera instancia se defini
quienes eran las partes interesadas (Ver figura 1)

Figura 1. Partes interesadas de Equilibra









Fuente. El Autor
Dentro de las partes interesadas se incluye a Dios puesto que la propietaria es
cristiana y dentro de sus objetivos esta contribuir a llevar a las mujeres a Dios
promoviendo los valores familiares, la vida equilibrada y la asociatividad.
De las partes interesadas en el presente trabajo se selecciona a las clientas y se
analiza la Voz del Cliente retomando las ideas plateadas por Kenneth Crow
1

(2002) experto en la mejora de procesos de desarrollo de producto con ms de 25
aos de experiencia en algunas de las ms importantes empresas del mundo.
Este autor se elige debido a que su enfoque es sencillo y proporciona informacin
bastante completa con respecto al cliente en comparacin con otros autores. Para
llevar a cabo el anlisis de voz del cliente en Equilibra se usa la informacin de
comentarios, pedidos, y entrevistas informales.
___________
1
CROW Kenneth. Voice Of The Customer [online]. 2002. Disponible en lnea, <http://www.npd-
solutions.com/voc.html>
Partes interesadas
Dios
Propietaria
Empleados y sus familias
Clientes- proveedores-aliados
Comunidad- estado-academia
22

Los comentarios analizados recopilan las quejas, reclamos, cumplidos,
sugerencias, ofrecimientos y, opiniones expresados por las clientas, proveedores,
expertos y todo tipo de personas que han entrado en contacto con la empresa
desde el 2008.
La informacin acerca de los pedidos comprendi el anlisis de todos los pedidos
y fichas tcnicas generados entre marzo del 2009 y junio del 2010 tiempo durante
el cual este servicio estuvo funcionando. Tambin se incluy informacin acerca
de ventas prdidas.
La principal informacin de las clientas obtenida a partir de las fuentes anteriores
fue:
Lista de necesidades, expectativas y requerimientos.
Preferencias en cuanto a productos y servicios.
Perfil demogrfico.
Clasificacin segn lo que valoran y como se relacionan con la empresa.
Estadsticas a cerca de la satisfaccin con los productos y servicios.
A partir de la informacin recolectada se toman las siguientes decisiones con
respecto al mercado objetivo y la propuesta de valor:
Se define que en adelante la empresa se enfoca en el estrato 5 pues en l se ha
dado una buena aceptacin de los precios y el producto, mientras que las
personas de estratos 3 y 4 con frecuencia los consideran elevados. Por otro lado
aunque se cuenta con clientas de estrato seis las mujeres de ese estrato compran
muchas de sus prendas en el exterior, con diseadores locales o en boutiques de
marcas reconocidas por lo cual es difcil desarrollar en ellas un grado alto de
fidelizacin.
Las clientas actuales y futuras de otros estratos se siguen atendiendo siempre y
cuando estn interesadas en los diseos y precios que se ofrezcan, pues no se
enfocaran esfuerzos de mercadeo y diseos especficos para atraerlas.
En adelante se trabaja con 3 rangos de edad, los cuales se agrupan por tener
estilos de vida y necesidades similares: 16 a 23 (universitarias), 24-45
(profesionales jvenes), 45 o ms (mujeres maduras). Lo anterior es posible pues
en la prctica la gerente de Equilibra ha visto que la ropa informal diseada para
las universitarias es comprada tambin por las profesionales jvenes y muchas de
las prendas de las profesionales jvenes son compradas tambin por las mujeres
maduras, por lo tanto con prendas de estilo informal y semi formal se pueden
cubrir los tres rangos de edad. Es probable que las mujeres mayores de 45 aos
sean las clientas ms fieles por qu no tienen muchas alternativas de ropa a la
moda diseada para ellas.
23

Se trabaja con personas de contextura delgada y media que tienen un rango de
tallas de la XS a la XXL debido a que las clientas actuales estn en dicho
segmento y tambin la mayora de personas a las cuales les ha llamado la
atencin las blusas. Adems trabajar con tallajes ms grandes requiere moldes
con caractersticas distintas y conocimientos tcnicos diferentes a los que la
empresa tiene.
La propuesta de valor bsica de Equilibra en adelante es:
- Blusas con horma personalizada para dar un excelente ajuste.
- Diseos personalizados para lograr un toque especial y exclusivo.
- Asesora de imagen durante la venta y en el desarrollo de productos para
ayudar a elegir blusas que realcen los atributos fsicos.
En esta seccin se explica en detalle la informacin recolectada que llev a las
decisiones previamente expuestas.
A continuacin se muestra la lista de necesidades, expectativas y requerimientos
de las clientas para las blusas y el servicio de venta de las mismas (figuras 2, 3, 4
y 5).

Figura 2. Necesidades de las clientas
Necesidades
Prendas para una ocasin especfica: trabajo, fiesta
Impulso: No necesita algo pero lo ve y lo quiere
Diseo: Tiene una idea previa del diseo o color que desea y busca quien
tenga algo similar
Talla: El tallaje comercial no le horma bien luego necesita sobre medida o
ajustes
Obsequio: Necesita comprar un regalo para alguien
Fuente. La Autora

24

Figura 3. Expectativas de las clientas
Expectativas

Moda personalizada por
computador significa que puedo ver
cmo me va a quedar la ropa en el
computador.
La asesora de imagen es algo
similar a lo que hace Tim Gum en
la televisin.
La asesora de imagen es costosa.
La fabricacin de la prenda tomar
bastante tiempo.
La prenda que ordene me quedar
bien, sin necesidad de ajuste
alguno.
Dirn que todo me queda bien con
tal de vender.
Las prendas costarn menos de
setenta mil pesos en el caso de
camiseras y menos de cincuenta
mil en tejido de punto segn las
clientas estrato cinco.
Las prendas costarn menos de
cuarenta y ocho mil pesos en el
caso de camiseras y menos de
cincuenta mil en tejido de punto
segn las clientas estratos tres y
cuatro.
Fuente. La Autora


25

Figura 4. Expectativas de las clientas



Fuente. La Autora
26



Figura 5. Requerimientos para el servicio de venta

Fuente. La Autora
Preferencias en cuanto a productos y servicios. Las blusas tanto camiseras
como en tejido de punto representan el 37,84% de la demanda total seguidas de
las correas con el 18,92%. (Ver figura 6)
Figura 6. Preferencias en cuanto a productos y servicios

Fuente. La Autora
Blusa; 37,84%
Correa; 18,92%
Informe;
10,81%
Vestido;
8,11%
Aretes; 9,46%
Collar;
8,11%
Adorno cel;
1,35%
Diadema;
1,35%
Pulsera; 4,05%
27

La principal razn por la cual las clientas acuden a Equilibra por una blusa es
diseo, es decir la clienta tiene una idea previa del diseo o color y busca quien
tenga algo similar. (Ver figura 7)
Figura 7. Razones de las clientas para acudir a Equilibra por una blusa

Fuente. La Autora
Perfil demogrfico. La mayora de clientas son mayores de 55 aos (21,43%), los
dos segmentos menos representativos estn entre los 15-19 (7,14%) y los 40-45
(4,29%). (Ver figura 8)
Figura 8. Edades de las clientas de Equilibra

Fuente. La Autora
Diseo;
45,71%
Impulso;
31,43%
Talla-Diseo;
10%
Trabajo;
71,40%
Obsequio;
2,86%
Talla;
2,86%
50- ms
21,43%
31-35
18,57%
20-25
17,14%
25-30
17,14%
45-50
14,29%
15-19
7,14%
40-45
4,29%
28

Las clientas son principalmente estratos cinco (44,29%) y tres 40%.
Figura 9. Estratos de las clientas

Fuente. La Autora
Clasificacin de las clientas. Basndose en los conceptos del libro The
Customer Marketing Method de Curry
2
(2000), se realiz la siguiente clasificacin
de clientas de la empresa teniendo en cuenta que valoran y como se relacionan
con esta. Se eligi el autor en mencin pues es el que explica de manera ms
detallada y clara como hacer la clasificacin mientras que otros autores solo se
centran en dar ejemplos.
Clientas Activas: Personas que han comprado prendas durante el periodo en
estudio. Se subdividen en:
Ideal: Compra como mnimo 2 prendas por ao, le gusta personalizar sus prendas
y usualmente no pide descuentos. Le agrada tener alguien que la asesore y
disee para ella. Da sugerencias y busca nuevos productos y servicios de la
empresa. Promueve la empresa entre sus conocidos por iniciativa propia. Este es
el tipo de cliente que ms le interesa a Equilibra y a l pertenece el 30,5% de las
clientas activas, las cuales representan el 70% de la demanda total.



__________
2
CURRY,Jay. The Customer Marketing Method. New York. The Free Press 2000. p.93-96
Cinco;
44,29%
Tres; 40,00%
Cuatro;
12,86%
Seis; 2,86%
29

Exigente: Le gusta personalizar sus prendas y usualmente pide descuentos, o
plazos para pagar. Le gusta el tener alguien que lo asesore y disee para ella. Da
sugerencias, a veces se exalta con facilidad. Promueve la empresa entre sus
conocidos (7,5%).
Sociable: Da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar rpidamente. Le
agrada la asesora no se fija mucho en los detalles de diseo. Promueve un poco
la empresa, compra una sola prenda por periodo de estudio (15%).
Ocasional: Compra poco, no da sugerencias, es descomplicada, le gusta comprar
rpidamente. No le da mucha importancia a la asesora. No promueve la empresa
entre sus conocidos (30%).
Cazadora: Solo compra cuando hay descuentos. Busca un alto valor a cambio de
un bajo precio. No promueve la empresa entre sus conocidos (17,5%).
Clientes potenciales: Personas que han manifestado inters por la empresa y
sus productos pero que an no han comprado (50 personas)
Clientes probables nivel 1: personas con alguna relacin con miembros de la
empresa pero que an no han comprado. (100 personas)
Clientes probables nivel 2: personas de las cuales se tiene informacin, son
parte del mercado objetivo pero no existe una relacin con ellos. (700 personas
con informacin, 173.000 del mercado objetivo)
Resto del mundo: Personas o empresas que no tienen ninguna necesidad o
deseo de comprar o usar los servicios de Equilibra.
Clientes inactivos: Han comprado bienes de la empresa en el pasado pero no lo
han hecho durante el periodo en estudio. (20 personas)

1.1.2 Entender las condiciones actuales. En primera instancia se realiz un
mapa de valor general que mostraba todo el proceso
Mapa de Valor General. Inicia desde que una cliente desea ir a Equilibra hasta
que recibe su blusa (Ver figura 10).
El mapa comienza cuando la clienta desea ver blusas y busca ponerse en
contacto con la empresa entonces llama a la gerente o le escribe un mensaje por
internet, se acuerda una cita y en ella se disea la prenda personalizada.
Posteriormente la gerente realiza la documentacin necesaria para producir la
prenda la cual incluye una lista de materiales y una ficha tcnica.
30

Figura 10. Mapa de valor de blusa tejido plano de la empresa Equilibra

Fuente. La Autora
31

Con la lista de materiales se planea una ruta de compras y se llama al proveedor
de mensajera para que realice las compras. Luego se consolida todo lo necesario
para el pedido y se visita al proveedor de maquila para explicarle el pedido. La
prenda es programada y fabricada y cuando esta lista se inspecciona y entrega a
la clienta final.
En el mapa se observa que el lead time total transcurrido desde el momento en
que una clienta quiere ver blusas hasta el momento en el que recibe la prenda
terminada es de 10,39 das, de los cuales slo se est adicionando valor 0,27
das (393 minutos), es decir el 2,6% del tiempo. De este lead time, 6 das se
deben al tiempo de espera transcurrido desde el momento en que la clienta intenta
contactarse por primera vez hasta el momento que se rene con la gerente de
Equilibra.
El diagrama emplea dos lneas de lead time uno no-productivo que inicia en el
momento que la cliente intenta contactarse con la empresa, y se extiende hasta
que el proveedor del taller satlite recibe el pedido de produccin, donde se
interrumpe para iniciar el lead time de produccin (182 min). El lead time no
productivo continua en la inspeccin y entrega del pedido a la clienta para
completar un total de (14.781 minutos).
Actualmente no se usan inventarios entre operaciones, por lo que en el diagrama
se hace evidente que son los tiempos de espera los puntos en los cules se debe
enfocar el mejoramiento basado en Lean para lograr mayor impacto en la
organizacin.
La confiabilidad es otro aspecto muy importante a mejorar en el caso de los
procesos que lleva a cabo la gerente de Equilibra pues llega incluso al 40% en
algunos casos. La baja confiabilidad se debe a que ella combina su trabajo en la
empresa con otras labores como la docencia, por eso en muchos momentos en
los que est programada para realizar una funcin de la empresa no la realiza.
El punto con menor cantidad de producto conforme en las labores de pre-
produccin es la elaboracin de documentos con un 5% de producto conforme. En
este punto del proceso es frecuente que la interpretacin del diseo en la ficha
tcnica este incompleta o contenga errores.
En las labores productivas con Ta Olga el proveedor de maquila, hay graves
problemas en el planchado de las prendas debido a fallas mecnicas, esto hace
que solo el 10% de las prendas pasen como producto conforme y que la
confiabilidad sea del 50%.
La proveedora tiene 3 das para producir la prenda desde el momento en que
recibe los materiales, pero normalmente da prioridad a otros pedidos y en el ltimo
32

da de plazo elabora la prenda, esto hace que casi siempre la gerente tenga que
esperar hora y media aproximadamente cuando va a recoger producto terminado.
La demanda es de apenas 9 unidades mes, debido a fallas en los esfuerzos de
ventas, por ello el Takt time es de 84.000 segundos, lo cual por ahora no
representa un reto de mejoramiento pues ya se alcanza sin problema. Sin
embargo el takt time debe recalcularse peridicamente a medida que aumente la
demanda.
Los problemas relacionados con largos tiempos de espera entre el momento en
que el cliente desea contactar la empresa y cuando finalmente lo logra (2 das) y
entre el momento de acordar la cita y realizar un pedido (4 das) ya fueron
solucionados por la empresa, estableciendo una sede con unos horarios fijos de
atencin, y aumentando las formas de contacto.
Los inconvenientes relacionados con la produccin ya no son pertinentes pues
son propios del proveedor externo el cual la empresa decidi remplazar por otro
que est siendo seleccionado y con el cual se podrn implementar mejoras a
futuro. Por tanto los problemas que restan por solucionar estn relacionados con
el diseo de las prendas.

33

1.2. FORMULACIN
El diagnstico realizado permite concluir que el problema central es:
El proceso de diseo de las blusas de tejido plano de la empresa Equilibra no
responde de manera rpida y pertinente a las necesidades del mercado objetivo
1.3. DESCRIPCIN
El problema anterior genera los siguientes efectos:
La empresa disea colecciones de prendas y accesorios que llaman la atencin
del pblico objetivo y las clientas pero que con frecuencia no generan un
volumen considerable de ventas. El 70% de las muestras que se fabrican deben
venderse a precios de remate. Y el 75% de ellas no generan pedidos de prendas
personalizadas o solo generan un pedido.
Es comn que las clientas que usan el servicio de blusas personalizadas no
encuentren en la base de datos y el catlogo los estilos y tonos que buscan por lo
cual no se puede concretar la venta en la primera visita el 26,09% de las
ocasiones.
* Nota: Por practicidad en el presente trabajo se llamar blusa a las blusas
camiseras de tejido plano
Cuando se detecta que muchas clientas estn interesadas en un producto o
servicio que no se tiene, el tiempo de diseo de este es tan largo que se pierde la
oportunidad de venta el 60% de las ocasiones.
Las blusas personalizadas no horman (se ajustan al cuerpo) como se esperara
cuando se fabrica un estilo existente en una tela distinta a solicitud del cliente, de
manera que el 47,83% de ellas requieren reprocesos.
La documentacin tcnica es incompleta y contiene errores, slo el 5% de los
documentos tiene completa la informacin requerida y no requiere correcciones
(first pass rate).

La confiabilidad del proceso de elaboracin de documentos es de apenas el 40%,
es decir solo el 40% de las ocasiones en las que se necesita a quien realiza este
proceso, la persona est disponible.
34

La confiabilidad del proceso de explicar el pedido al proveedor es de apenas el
40% y la conformidad del 5%.
Entre el momento en que se hace la documentacin y el momento en el que se
hace el pedido transcurre un da de espera, lo cual es considerable debido a que
la meta es que desde el momento en que se hace el pedido hasta cuando este
est producido slo transcurran 3 das hbiles, de manera que se tenga un tiempo
de dos das para reaccionar a imprevistos y entregar el pedido al cliente.
Los proveedores incumplen alguna de las especificaciones dadas para las blusas
en el 70% de las entregas y esto genera reprocesos.
Al estudiar el actual proceso de diseo se concluye que las causas de los efectos
anteriormente citados son ms de tipo sistmico que puntual como a continuacin
se muestra:
Colecciones que no se basan lo suficiente en las necesidades de las clientas y en
sus preferencias.
El proceso de diseo no se retroalimenta suficientemente con informacin de los
clientes.
La gerente no delega lo suficiente por lo cual se convierte en cuello de botella del
proceso actual de diseo.
La revisin de las tendencias de moda no es peridica ni sistemtica.
No se es lo suficientemente rpido y flexible para reaccionar a solicitudes de las
clientas debido a una falta de sentido de urgencia, y restricciones de tiempo de la
diseadora y de recursos financieros.
La informacin tcnica no es suficientemente clara, completa y confiable, lo cual
genera reprocesos.
Las pruebas de telas y ajustes de moldera no se realizan a todas las telas y
siguiendo un procedimiento confiable.
Como solucin al problema formulado se plantea un proceso de desarrollo de
producto basado en Lean Product Development System (LPDS) el cual defina
claramente lo que las clientas valoran, generando productos para sus
necesidades rpido y a menor costo. Los fundamentos conceptuales de dicho
sistema y porque fue elegido son explicados en el marco terico y metodolgico
del presente documento.
35

2. JUSTIFICACIN

Desde el inicio de sus estudios de maestra, la autora fij como uno de sus
principales objetivos emplear el conocimiento adquirido para hacer ms
competitiva su empresa por ello eligi Equilibra para llevar a cabo su trabajo de
grado.
La familia de blusas en tejido plano es usualmente de tipo camisero (similar a la
camisa clsica de hombre) y representa el mayor porcentaje de las ventas con el
23%, adems es la que genera el mayor margen bruto por unidad (57%) por estas
dos razones fue seleccionada para enfocar en ella las mejoras.
En el caso de las blusas de tejido plano solo el 21,3% de las clientas estn
satisfechas con las prendas cuando se entregan, esto contrasta con el 58,57% de
satisfaccin para el total de productos y servicios de la compaa. (Ver figura 11).
Figura 11. Estadsticas de satisfaccin de las clientas con las prendas de tejido
plano consolidado histrico de todos los servicios prestados.


Fuente. La Autora

36

El 26,3% de las clientas no estaba satisfechas pues no encontraron disponible lo
que requeran en su primera visita, luego fue necesario regresar para concretar el
pedido. Mientras que el 13% y el 4,10% quedaron insatisfechas an despus de
ajustes y de repetir la prenda. En el resto de casos se requirieron ajustes o repetir
la prenda para que la clienta finalmente estuviera satisfecha.
Sumando las estadsticas anteriores se concluye que el 48,3% de las blusas de
tejido plano requirieron reprocesos despus de ser entregadas a las clientas. Todo
lo anterior demuestra lo importante de realizar cambios urgentes en esta familia.
Es de anotar que el sistema de desarrollo de producto que se idee para las blusas
de tejido plano servir a futuro como base para mejorar los procesos de desarrollo
de producto de los accesorios y blusas de tejido de punto.
El nuevo sistema de desarrollo de Equilibra basado en conceptos de Lean,
ingeniera concurrente y de eco diseo, ser un referente interesante para futuras
mejoras en empresas del sector de la confeccin, las cuales tienden a tener
procesos de diseo, no sistemas de desarrollo integrado, y en trminos generales
no propenden por la participacin activa del cliente ni el desarrollo sostenible.
Por otro lado el sector de la confeccin en Colombia tampoco genera un alto valor
agregado segn el estudio para el desarrollo de sectores de clase mundial
realizado por Mckinsey & Company
3
(2009), en l se muestra que comparado con
un empleado de E.U un empleado colombiano genera un 25% de valor agregado.
Por lo tanto el disear un sistema de desarrollo de producto que busque desde su
concepcin dar un alto valor agregado a los clientes es un valioso aporte a la
competitividad del sector.
El presente proyecto permite aplicar diversos conocimientos adquiridos en la
maestra de ingeniera industrial en temas como: Lean, diseo de experimentos,
diseo de procesos, gestin de riesgos, control de calidad, legislacin ambiental,
responsabilidad social e ingeniera concurrente entre otros.



________________
3
MCKINSEY & COMPANY. Informe final Sector Textil, Confeccin, Diseo y Moda. Bogot.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Repblica de Colombia 2009. 359 p.121.

37

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL
Disear un sistema de desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo
la metodologa Lean que permita a la empresa Equilibra responder de manera
rpida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su mercado objetivo.

4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar en detalle el proceso actual de diseo y definir los principios bajo
los cuales operar el nuevo sistema de desarrollo.

Disear el nuevo sistema de desarrollo de blusas de tejido plano.


Realizar pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso
a su forma final.
38

4. MARCO TERICO

Para responder de forma rpida y pertinentemente a las necesidades de las
clientas, se propone un sistema de desarrollo de producto que incluya un set
completo de actividades para llevar un concepto hasta estar listo para el mercado
similar al planteado por Otto y Wood
4
(2001).
Despus de revisar conceptos de ecodiseo (reducir el impacto ambiental a lo
largo de todo el ciclo de vida del producto) formulados por Capuz y Gmez
5

(2006); ingeniera inversa (partir de un objeto existente para disear otro) por Otto
y Woods
6
(2001); e ingeniera concurrente (empleo simultneo y paralelo de
diferentes disciplinas para tener en cuenta todo el ciclo de vida del producto)
trabajada por Ulrich y Eppinger
7
(2004),se eligi Lean Product Development
System (LPDS) como base para el nuevo sistema, debido a que incluye los
conceptos anteriormente nombrados y permite detectar lo que el cliente valora, ser
gil y disminuir el uso de recursos. Adems LPDS va en lnea con el uso de Lean
Operations por parte de Equilibra (conjunto de herramientas matemticas, visuales
y de gestin para mejorar el valor agregado, el flujo de materiales, informacin y
productos, adems de reducir el desperdicio).
La anterior decisin se ratific al analizar las caractersticas sociotcnicas de
Equilibra usando conceptos de macroergonoma (anlisis, diseo y evaluacin de
sistemas de trabajo), expuestos por Hendrick y Kleiner
8
(2002), concluyendo que
el tipo de organizacin ms acorde a las caractersticas de Equilibra es la
adhocracia, la cual se caracteriza por la flexibilidad, bajo grado de formalizacin,
alta autonoma y nfasis en el criterio profesional de los empleados.

________________
4
OTTO, Kevin y WOOD, Kristin. Product Design. Techniques in Reverse Engineering and New
Product Development. New Jersey. Prentice Hall 2001. p.5
5
CAPUZ RIZO Salvador y GMEZ NAVARRO Toms. Ecodiseo. Ingeniera del Ciclo de Vida
para el Desarrollo de Productos Sostenibles. 2 ed. Mxico. Editorial Alfaomega 2006. p. 92.
6
OTTO Ob cit. p.6
7
ULRICH, Karl y EPPINGER, Steven .Diseo y Desarrollo de Productos Enfoque
Multidisciplinario. 3 ed. Mjico. Mc Graw Hill 2004. p.14
8
HENDRICK, Hal y KLEINER Brian. Macroergonomics, Theory, Methods and Applications. New
Jersey. Lawrence Erlbaum Associates 2002. p. 48, 51-54, 57-58, 63, 66.
39

Dado que LPDS posee todas estas caractersticas entonces encaja con el perfil de
personas de cognitividad compleja que hay en la empresa, el tipo de tecnologa
artesanal empleada y el entorno dinmico y complicado en el que esta
organizacin se desenvuelve.
Aunque varias empresas han empleado tcnicas de LPDS, Toyota ha logrado los
mejores resultados: incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de
productos, reduccin de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado original.
Aumentos hasta del 1.000% en innovacin y reducciones del 500% en el riesgo de
desarrollo. Por su parte empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean
Aerospace Iniciative
9
(1999) reportan reducciones ms modestas del 30% en los
tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%.
En el sector de la confeccin Indetex marca la parada en el uso de algunos
conceptos de LPDS. Esta empresa fue pionera de las colecciones vivas,
desarrolladas en 3 semanas y con una tasa de fracaso comercial del 1% frente al
tpico 10% de la industria.
En Medelln Arrieta, Botero y Romano
10
(2010) desarrollaron un estudio de
benchmarking en 30 empresas del sector de la confeccin acerca del uso de
LPDS, empleando 5 indicadores: ingeniera concurrente, establecimiento de
parmetros de diseo, porcentaje de defectos, uso de mdulos de produccin, y
tiempo de desarrollo.
En Cali no se encontraron estudios sobre aplicacin de LPDS pero hay tres
antecedentes interesantes. El primero es la propuesta de un proceso integral de
diseo para una empresa de ropa interior empleando un enfoque sistmico y de
ingeniera concurrente, la cual fue realizada por Morales y Sanchez
11
(2002).



____________
9
WALTON, Myles. Strategies for Lean Product Development. Cambrige. Massachusetts Institute of
Technology 1999. p.19. p.297.
10
ARRIETA Juan, BOTERO Victoria y ROMANO Mara. Benchmarking sobre Manufactura Esbelta
(Lean manufacturing) en el sector de la confeccin en la ciudad de Medelln, Colombia. En Journal
of Economics, Finance and Administrative Science: Junio 2010. Vol. 15 No.28 141-170.
11
MORALES Cesar y SNCHEZ Andrs. Desarrollo de un Modelo que Apoye la Satisfaccin de
los Requerimientos de Calidad y Diseo para una Empresa que Confeccione Ropa Interior
Femenina. [CD-Rom].Trabajo de Grado Ingeniera. Cali. Universidad Javeriana 2002.
40

El segundo es el trabajo realizado por Salazar
12
(2010) quien emplea personas
del mercado objetivo durante el proceso de seleccin de materiales y
posteriormente en la seleccin de diseos. Por ltimo Salazar y Velaquez
13
(2008)
plantearon una gua metodolgica para la aplicacin de Poka Yoke y Jidoka
(tcnicas para prevenir, detectar y parar la lnea cuando hay errores) en el
desarrollo de productos empleando adems conceptos de ingeniera concurrente.
Una experiencia interesante con respecto a aspectos Lean a tener en cuenta al
disear la produccin es la de Jairo Guerrero, especialista en gerencia de
produccin y docente de la universidad Icesi, quien implement el flujo de una
pieza en el ensamble de prendas en una empresa exportadora. Curiosamente en
sta empresa la diseadora disea y confecciona las muestras por s misma y se
le asignan operarias de produccin slo cuando necesita ayuda extra.
En cuanto a polivalencia la empresa Croquis, la cual disea prendas de hombre,
mujer y nio pintadas a mano, ha entrenado a sus operarias de pintura para poder
realizar otras labores como venta, manejo de inventarios y empaque las cuales no
son usuales en el medio. Esto le ha permitido ser flexible a los cambios en la
demanda y dar estabilidad laboral.









__________
12
SALAZAR Shirley. Estudio de Requerimientos de Vestuario para Adolescentes en la Fase Media
de la Pubertad. [CD-Rom]. Trabajo de Grado diseador de vestuario. Cali. Universidad San
Buenaventura. Facultad de Arquitectura y Diseo 2010.
13
SALAZAR Mara y VLASQUEZ Sthepanie. Integracin de las Herramientas Jidoka y Poka-
Yoke en el Ciclo de Diseo y Desarrollo del Producto y Proceso.Trabajo de Grado Ingeniera
Industrial. Cali. Universidad Icesi Facultad de Ingeniera 2008.
41

5. DISEO METODOLGICO

Para el diseo e implementacin del nuevo proceso de desarrollo de producto de
Equilibra se toma como principal referente conceptual lo expuesto por Morgan y
Liker
14
(2006) en su libro The Toyota Product Development System (el proceso de
desarrollo de producto de Toyota). Debido a que este libro ofrece una excelente
descripcin del sistema LPDS a tal punto que fue galardonado con el Shingo
Prize a la excelencia en manufactura. Lo anterior se complementa con la visin
global del LPDS que proporciona Kennedy
15
(2003) en su libro El desarrollo de
productos en Toyota.
En el libro de Kennedy (2003) se plantea que las capacidades corporativas para la
excelencia en el desarrollo son: Proceso, organizacin y cultura (Ver figura 12)
Figura 12. Capacidades corporativas para la excelencia en el desarrollo

Fuente. KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro
veces ms eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007
p.101.


42

__________
14
MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System. New York
Productivity Press 2006.
15
KENNEDY, Michael. El Desarrollo de Productos en Toyota. Porque su sistema es cuatro veces
ms eficaz y como puede implementarlo en su empresa. Barcelona Ediciones Deusto 2007.
43

Los componentes del sistema socio-tcnico de desarrollo de Toyota son definidos
por Morgan y Liker
16
(2006) mediante 13 principios, los cuales son la base del
diseo del nuevo sistema de desarrollo en Equilibra (Ver figura 13)

Figura 13. Componentes del sistema socio-tcnico de desarrollo de Toyota

Fuente. MORGAN, James M y K.LIKER, Jeffrey. The Toyota Product
Development System. New York Productivity Press 2006. p.18


__________
16
MORGAN Ob cit p.p18
44

Dicho sistema socio-tcnico desarrolla productos mediante los siguientes pasos de
acuerdo a Morgan y Liker (2006)
17
:
La gerencia nombra el ingeniero en jefe (Chief Engineer-CE), quien
coordina el desarrollo del producto y se asegura de que se genere valor
para el cliente.

El CE elige su equipo (CE Team), el cual ayuda a integrar el trabajo de
todos los equipos a lo largo del proceso de desarrollo.

El CE y su equipo definen lo que el cliente define como valioso mediante:
informacin de campo, investigacin de mercados, anlisis de la
competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso de
productos similares y experimentando el estilo de vida del mercado objetivo.

El CE define la visin global del nuevo producto mediante consenso y la
oficializa en el "Documento de concepto del CE" (Chief Engineers Concept
Paper o Shijisho-documento de orden directa"). Tambin define las metas
de desempeo a nivel del vehculo y establece con el CE team objetivos
especficos para los estilistas y los equipos de desarrollo de mdulos
(module development teams-MDT). Este conjunto de metas y objetivos crea
una "jerarqua de valor".

El equipo del CE despliega dicha jerarqua asocindola con acciones
especficas en cada nivel de los equipos de desarrollo que participan en el
programa para darles una perspectiva interna del cliente, lo cual se conoce
como "descomposicin del valor" (Value decomposition). Los equipos de
desarrollo de mdulos (MDT) se renen para desarrollar un conjunto de
metas medibles para cada subsistema del vehculo y las comunican al
equipo del CE, pactando con ellos objetivos especficos desarrollados para
dar soporte a las caractersticas de desempeo preestablecidas.

Los equipos MDT acuerdan estrategias especficas para lograr los
compromisos pactados.
Para dar mayor libertad a los equipos Toyota no establece valores
puntuales de desempeo de los sistemas sino curvas que muestran el
comportamiento esperado de una caracterstica de desempeo y su
relacin con otras caractersticas, esto se conoce como trade-off curves.

____________________
17
MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317
45

Cada equipo MDT estudia informacin de campo relacionada con calidad,
analizando en detalle productos de la competencia y visitando los
concesionarios para obtener retroalimentacin directa del cliente. Tambin
se visita la planta de Toyota y las de la competencia, hablando con
operarios a cerca de la calidad en manufactura y la eficiencia. Todo lo
anterior es una aplicacin del principio Genchi Genbutsu (ir a la fuente).

Luego los MDT y estilistas inician la fase de estudio denominada en
japons kentou, en la que se emplea una metodologa de resolucin de
problemas denominada front loading (carga frontal) que permite atacar la
causa raz de los problemas, mediante el anlisis y experimentacin
simultnea con un amplio rango de posibles soluciones. Lo anterior ayuda a
resolver los conflictos, propiciar el intercambio de informacin y reducir la
variabilidad del proceso de desarrollo; la cual ya de por si es baja, debido a
la estandarizacin del sistema, adems de la definicin de ciertas
especificaciones fijas para partes de vehculos que pertenecen a una
misma familia.

Uno o varios equipos de estilistas (diseadores con nfasis en lo artstico)
trabajan en bocetos, llamados kentouzu que buscan satisfacer lo que el CE
plante en su documento de concepto. Muchas alternativas son analizadas
simultneamente mediante ingeniera concurrente para elegir 2 o tres
opciones que se realizan en arcilla para tomar la decisin final.
Paralelamente los MDT inician su trabajo de diseo de subsistemas. Los
MDT estn integrados por ingenieros especialistas en subsistemas
especficos, un estilista (pero con nfasis en lo prctico ms que lo
artstico), un ingeniero electrnico e ingenieros de produccin denominados
ingenieros simultneos, adems de miembros de la planta de ensamblaje
piloto si se requiere.
El ingeniero simultneo (Simultaneous Engineer-SE) recolecta informacin
de la planta que pueda ser til durante el proceso de desarrollo, adems de
ser responsable por las piezas que le sean asignadas desde que estas se
disean hasta que se producen. Adicionalmente debe resolver potenciales
problemas de fabricabilidad. Asegurar que las piezas sean robustas (poco
vulnerables a la variabilidad en los procesos. Y que cumplan las metas de
costo variable e inversin que les fueron fijadas. Este tipo de ingenieros
emplean senzu (dibujos de manufactura) y listas de chequeo para analizar
los diseos generados en los MDT.
Al final de la fase de estudio se realiza el kozokeikaku o K4, un documento
con los bocetos finales de los estilistas y un plan para los subsistemas del
46

vehculo. El K4 muestra partes crticas del vehculo, especificaciones,
tolerancias y puntos de interseccin. Tambin define requerimientos
especficos de ensamble, algunas instrucciones de manufactura y
desviaciones potenciales de los procesos. Suministra adicionalmente guas
detalladas para el diseo para asegurar la compatibilidad de las diferentes
partes. Este documento debe ser aprobado por todos los equipos y
comunicado a todos los participantes del programa. Adicionalmente los SE
emiten un plan y dibujos detallados para cada una de las piezas que les han
sido asignadas, junto con matrices de calidad.
Al terminar la fase kentou se inicia la fase de ejecucin que incluye los
siguientes pasos:

Cada equipo MDT disea su subsistema y realiza pruebas
individuales y conjuntas. Paralelamente al diseo de subsistemas se
realiza el diseo de los procesos de manufactura, liderado en gran
medida por los SE

Posteriormente se construyen prototipos virtuales y fsicos en la
planta de produccin y con los proveedores. Adems se llevan a
cabo reuniones diarias para tomar decisiones conjuntas. En la
construccin de prototipos participan los SE, ingenieros de
subsistemas, especialistas en prototipos y en aseguramiento de
calidad, junto con lderes de produccin y ensamble.

La versin final y produccin en serie, son coordinadas en gran parte
por el ingeniero jefe de produccin (Chief Production Engineer-CPE)
del programa, quien lidera el proceso de preparacin para la
produccin y lanzamiento del vehculo, adems de coordinar los SE
(Simultaneous Engineers) del proyecto.







47

Durante todo el desarrollo del producto en Toyota es de vital importancia la obeya,
una sala de reunin en la cual por medio de herramientas virtuales y papel cada
jefe de equipo muestra permanentemente el avance de sus tareas, los problemas
encontrados y los diseos realizados. En dicho cuarto se realizan reuniones
diarias de trabajo colaborativo con el CE. La obeya cambia de lugar dependiendo
la fase de desarrollo en la que se encuentre el producto, de manera que este
siembre cerca del centro de la accin. Toyota considera la obeya no solo dicho
lugar sino el sistema de trabajo que se deriv del mismo.
Otro elemento clave del LPDS son las reuniones de integracin, las cuales
constituyen hitos importantes e inaplazables para la entrega de resultados. El
cronograma global de implementacin del nuevo sistema de desarrollo de
Equilibra (figura 14) se basa en los pasos propuestos por Sekine y Arai
18
(1990)
debido a su practicidad. Dichos pasos son complementados con el ejemplo
prctico de Dennis
19
(2010) en su libro The Remedy, pues en el emplea un mtodo
muy similar y describe en detalle el proceso de mejora realizado en el rea de
desarrollo de producto de una empresa de automviles. Para tener una visin
global de los aspectos claves a tener en cuenta durante el diseo del sistema de
desarrollo en el sector de la confeccin, se emplea el modelo de desarrollo de
producto concurrente de Tyler
20
(2008) expuesto en su libro Carr and Lathams
Technology of Clothing Manufacture. Y para el diseo detallado de la distribucin
del producto se emplearn elementos de Lean Retailing (Venta al por menor
empleando la filosofa Lean) expuestos por Abernathy
21
(1999) en su libro A Stich
in Time.



__________________
18
SEKINE, Kenichi y ARAI, Keisuke. Design Team Revolution. How to Cut Lead Times in Half and
Double your Productivity. New York Productivity Press. 1994. P. 53-59.
19
DENNIS, Pascal. The Remedy. Bringing Lean Thinking out of the Factory to Transform the Entire
Organization. Hoboken John Wiley & Sons 2010. p.157-171.
20
TYLER, David. Carr & Lathams. Technology of Clothing Manufacture. 4 ed. Oxford. Blackwell
Publishing 2008. p.288-298
21
ABERNATHY, Frederick, et al. A Stitch in Time. Lean Retailing and the Transformation of
Manufacturing-Lessons from the Apparel and Textile Industries. New York Oxford University Press
1999. 364p. p.57-70.
48

Las normas tcnicas relacionadas con el proceso de desarrollo de las blusas de
tejido plano son: Norma ISO 9001:2008
22
; NTC 5486 Medidas corporales para el
tallaje de prendas
23
; ISO 3635 Designacin de tallas de vestidos
24
; NTC-ISO 8559
Fabricacin de vestuario y estudios antropomtricos
25
; NTC 2248; Camisas para
hombres y nios
26
; NTC 703-1
27
y 3
28
Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de
Punto; NTC 2274 Hilos con ncleo de polister recubierto de algodn
29
; NTC 1806
Cdigo de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones Mediante el uso de
Smbolos
30
.
Figura 14. Cronograma global de implementacin

Fuente. La Autora
_____________________
22
ISO. Norma ISO 9001. 4 ed. Ginebra. ISO 2008.
Objetivos
Especficos ACTIVIDAD/EXPLICACIN RESPONSABLE PARTICIPANTES JUN JUL AGO SEP OCT NOV
Entender las condiciones actuales (incluye VSM)
Gerente Equilibra
Establecer lo que el cliente define como valioso
Gerente Equilibra
Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Iniciar la aplicacin de las mejoras. Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Definir los objetivos del proceso de diseo. Gerente Equilibra
Definir los principios bajo los cuales operara el sistema. Gerente Equilibra
Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Establecer una visin del sistema deseado (VSM) Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Disear en detalle el nuevo sistema y hacer pequeas pruebas Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes
en el sistema de desarrollo de producto
Gerente Equilibra
Establecer un plan de capacitacin para los integrantes del sistema Gerente Equilibra
Establecer los mecanismos de comunicacin Gerente Equilibra
Disear mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional dentro
del sistema de desarrollo.
Gerente Equilibra
Realizar un piloto general del nuevo sistema Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes Gerente Equilibra
Estudiante en prctica y
proveedores
Estandarizar el sistema Gerente Equilibra Estudiante en prctica
Realizar la documentacin final del proyecto Gerente Equilibra Estudiante en prctica
Analizar el
proceso actual de
diseo y definir
los principios bajo
los cuales
operara el nuevo
proceso de
desarrollo.
2011-2
Realizar pruebas
preliminares para
ajustar el proceso
a su forma final.
Disear un
sistema de
desarrollo de
productos que
permita conocer
las necesidades y
expectativas del
mercado objetivo
de manera que
contribuyan ha
desarrollar ms
rpidamente
productos y
servicios que las
satisfagan y sean
exitosos en el
mercado.
49

23
ICONTEC. NTC 5486 Medidas Corporales para el Tallaje de Prendas. Terminologa estndar
relacionada con las dimensiones del cuerpo para el tallaje de prendas de vestir. Bogot. ICONTEC
2007.
24
ISO. ISO 3635. Designacin de tallas de vestidos. Definiciones y Procedimientos de Toma de
Medidas. 3 ed. Ginebra. ISO 1981.
25
ICONTEC. NTC-ISO 8559, Fabricacin de Vestuario y Estudios Antropomtricos. Dimensiones
corporales. Bogot. ICONTEC 1995.
26
ICONTEC. NTC 2248 1994-05-18 Textiles y Confecciones. Camisas para hombres y nios.
Bogot. ICONTEC 1994.
27
ICONTEC. NTC 703-1 - Textiles. Telas de Tejido Plano y Telas de Tejido de Punto. Requisitos
Generales. Bogot. ICONTEC 2001.
28
ICONTEC. NTC 703-3- Textiles. Telas de Tejido De Punto. Requisitos Especficos. Bogot.
ICONTEC 2001.
29
ICONTEC. NTC 2274 Textiles y confecciones. Hilos con ncleo de polister recubierto de
algodn Bogot. 3 ed. Bogot. ICONTEC 1999.
30
ICONTEC. NTC 1806 - Textiles. Cdigo de Rotulado para el Cuidado de Telas y Confecciones
Mediante el Uso de Smbolos. Bogot. ICONTEC 2005.






50

6. RESULTADOS

6.1. ANALIZAR EL PROCESO ACTUAL Y DEFINIR PRINCIPIOS
Para poder disear el nuevo sistema de desarrollo es necesario entender el
proceso actual pues de lo contrario se puede omitir aspectos importantes o repetir
los mismos errores. Tambin es necesario definir los principios bsicos que rijan el
nuevo sistema.
6.1.1 Entender las condiciones actuales. Al referirse a las condiciones actuales
de la empresa es importante anotar que la parte de clientes corporativos de
Equilibra est teniendo un crecimiento interesante el cual puede abrir nuevos
mercados al servicio de blusas personalizadas, pues este tipo de prenda es muy
comn en las oficinas. Adems muchas de las clientas actuales de la empresa son
de tallas mayores a la ocho, por lo cual constantemente las corredoras (personas
que venden prendas de la empresa) estn perdiendo posibles ventas pues el
inventario en consignacin que se tiene trabaja tallas ms pequeas.
La empresa en estos momentos cuenta con pocos recursos econmicos lo cual
hace crtico ser recursivo y establecer alianzas que permitan llevar a cabo el
proyecto.

6.1.2 Establecer lo que el cliente define como valioso. Una parte interesada es
aquella que deriva cualquier tipo de valor de un proceso o proyecto. Para realizar
correctamente el mapa de valor del sistema de desarrollo de producto (Product
Development Value Stream Map PDVSM) es necesario determinar las partes
interesadas del sistema y del proyecto de mejora, pues estas pueden ser vistas
como clientes internos externos a los que se debe satisfacer suministrndoles
aquello que consideran valioso. La tabla 1 muestra dichas partes interesadas junto
con sus expectativas, necesidades y requerimientos. En el numeral 6.2.3.2 se
detalla los autores que se tomaron como base para llevar a cabo el PDVSM y para
definir que se analice las partes interesadas usando solo dos criterios: el proyecto
de mejora y el sistema de desarrollo.
El presente numeral 6.1.2 se refiere especficamente a las partes interesadas del
sistema de desarrollo y el proyecto de mejora de este, mientras que en el
numeral 1.1.1 se definen las partes interesadas de la empresa Equilibra como
organizacin.
51

6.1.3 Visibilizar los diferentes tipos de desperdicio. Para realizar el PDVSM
adecuadamente es necesario definir los lmites del proceso de desarrollo: El
proceso de desarrollo se inicia con la recoleccin de informacin sobre tendencias
y necesidades del cliente y termina cuando se retroalimenta con informacin sobre
la satisfaccin de este al recibir el producto, usarlo y desecharlo. Si bien incluye el
diseo del proceso de produccin y distribucin que se sugiere a los proveedores
no incluye la ejecucin operativa de dichos procesos, ni tampoco la ejecucin
operativa del proceso de compra.
Dado el alto grado de complejidad de los procesos de desarrollo y las diferentes
escalas de tiempo empleadas es comn que al llegar a mayores niveles de detalle
se empleen diagramas de Gantt, flujogramas u otros tipos de grficos combinados
y diferentes al tradicional mapa de cadena de valor, Morgan y Liker
31
(2006). En
este caso se ha empleado una adaptacin de un diagrama de Gantt el cual debido
a su extensin se muestra en el anexo A Mapa de valor del proceso de desarrollo
actual de Equilibra.











______________________
31
MORGAN Ob cit p.53
52

Cuadro 1. Expectativas, necesidades y requerimientos de las partes interesadas
Parte interesada Sistema de
desarrollo
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
Clientas X X Las expectativas, necesidades y requerimientos de las clientas de las
blusas se detallaron en el numeral 1.1.1 del presente documento.
Gerente de Equilibra X X Tener la flexibilidad y rapidez para disear blusas de tejido plano que
satisfagan las necesidades de las clientas cumpliendo con el margen
bruto, calidad y tiempo de entrega requeridos, reduciendo los inventarios
de producto terminado.
Estudiante en
prctica de diseo
X X Aprender nuevas metodologas de gestin de diseo. Aadir experiencias
interesantes a su hoja de vida.
Personal externo de
diseo
X X Medidas del cuerpo, medidas de prenda terminada, especificaciones de
escalado para la moldera.
Personal externo de
corte y ensamble
X X Fichas tcnicas y moldes correctos, completos y claros.
Corredoras X X Obtener mejores ingresos mediante productos y servicios ms acordes a
las necesidades de sus clientas
Aliada de M&L Styles
Accesorios
X X Conocer nuevas metodologas aplicables a futuro.
Fuente. La Autora


53

Cuadro 1. (Continuacin)
Parte interesada Sistema
de
desarrollo
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
Proveedores de telas X X Informacin clara para la compra de materiales e insumos, formacin de
alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor
especfico.
Proveedores de
insumos
X X Informacin clara para la compra de materiales e insumos, formacin de
alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor
especfico.
Proveedor de servicios
de mensajera
X X Informacin clara para la compra de materiales e insumos.
Director del trabajo de
grado
X Obtener prestigio, generar y difundir nuevas metodologas u
adaptaciones de estas para cumplir con la generacin de conocimiento
como rea sustantiva del que hacer universitario.
Comunidad Acadmica X X Obtener prestigio y difundir nuevas metodologas u adaptaciones de
estas para cumplir con la generacin de conocimiento como rea
sustantiva del que hacer universitario.

Fuente. La Autora



54

Cuadro 1. (Continuacin)
Parte interesada Sistema
de
desarrollo
Proyecto
de
mejora
Expectativas, necesidades, requerimientos
Revistas y editoriales
acadmicas
X Obtener recursos y prestigio por la difusin de trabajos acadmicos
novedosos.
Empresas del sector X X Conocer nuevas metodologas que mejoren el desarrollo de productos.
Comunidad general X X Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al
desarrollo econmico y social.
Estado X X Como se explic en la justificacin del presente trabajo el estado ha
detectado que se necesita mejorar la generacin de valor agregado y la
capacidad para innovar en las empresas del sector de la confeccin por
lo tanto al ayudar a Equilibra se est contribuyendo a trabajar en temas
que son de inters para este.
Medio Ambiente X X Disear sistemas que contribuyan a la produccin de productos cuyo
ciclo de vida impacte poco el medio ambiente.
Fuente. La Autora
55

Despus de estudiar las partes interesadas se entra a analizar los tres tipos de
desperdicio que se busca eliminar con Lean: muda, mura y muri.
Muri. Es sobrecargar un proceso, persona o mquina ms all de sus lmites
naturales. Este tipo de desperdicio se est presentando con la Gerente de la
empresa la cual realiza demasiadas actividades por lo cual su trabajo se torna
ms lento y comete errores.
El proceso de diseo tambin se est sobrecargando diseando colecciones
trimestrales que no son relevantes en lugar de concentrar los recursos en mejorar
la capacidad para responder de forma rpida y flexible a las necesidades del
cliente que busca productos personalizados.

Mura. Es el flujo disparejo de trabajo con picos marcados. La demanda de
prendas es estacional y esto unido a fallas en la planeacin del proveedor de
confeccin hace que en diciembre este tenga poca capacidad disponible y la
rapidez con la que se trabaja hace que se cometan ms errores.

Muda. Es todo aquello que no agrega valor. Morgan
32
(2006) se bas en los tipos
de desperdicio de Lean Manufacturing y los adapto a LPDS:
Esperas. Debido a las restricciones en el tiempo disponible de la gerente y el
hecho de que no delega lo suficiente, se generan con frecuencia esperas en todos
los subprocesos de diseo. En el caso del subproceso de generacin de
elementos bsicos del kit de venta estas esperas cuadruplicaron el lead time en
comparacin con lo que hubiera tardado una persona trabajando tiempo completo.
Para la generacin de elementos de diseo las esperas hacen que el proceso de
actualizacin se realice en promedio cada dos meses cuando lo deseable es que
se lleve a cabo como mnimo una vez al mes e idealmente cada 15 das.
En el subproceso de diseo personalizado transcurren seis das en promedio
desde el momento en que el cliente quiere una cita hasta cuando efectivamente se
rene para disear su prenda con la gerente.

______________________________
32
MORGAN Ob cit p.72

56

Correccin. Los reprocesos por correcciones son frecuentes en el proceso de
diseo y hasta cierto punto parte intrnseca de este debido a que es iterativo en
esencia. Sin embargo muchas de las correcciones son previsibles.
En el caso de Equilibra, los puntos crticos donde se presentan ms correcciones
estn en la elaboracin de la documentacin tcnica y la explicacin del pedido
con un porcentaje de conformidad del 5% en ambos casos. Los errores en estos
dos puntos crticos hacen que el proveedor que realiza las compras pierda tiempo
pues deben llamar a la gerente para rectificar informacin.
En el caso de la proveedora que confecciona los errores aumentan el tiempo
necesario para explicar el pedido un 20% aproximadamente y generan errores en
la produccin. Por lo cual es comn que al recibir la prenda sea necesario
quedarse tiempo adicional (media hora aprox.) mientras esta se corrige.

Sobre produccin. El realizar muestras que no estn muy basadas en las
necesidades especficas de las clientas es algo que puede catalogarse como
sobreproduccin y aproximadamente el 60% de las muestras pertenecen a esta
categora.
Otra forma de sobre producir es dedicarse a otra actividad en lugar de realizar la
que otro proceso est necesitando. Esta forma de desperdicio ocurre en Equilibra
cuando la gerente da prioridad a realizar labores de cuyos resultados no dependen
los proveedores externos o el cliente para poder actuar. Estas labores pueden
estar relacionadas o no con la empresa y su impacto se cuantifico como espera en
el presente documento.

Transporte. En la compra de materiales debido a omisiones en la lista de
compras se debe pagar servicios de mensajera adicionales una vez cada mes y
medio en promedio ($4.000 por diligencia).
El olvidar llevar algn material o documento tcnico a la proveedora que produce
las prendas es otro error usual y ocurre en promedio una vez cada tres semanas,
esto genera tiempo perdido para la gerente al emplear 45 minutos adicionales.

Inventario. Debido a que las personas prefieren emplear el servicio personalizado
en lugar de comprar las muestras existentes estas tienden a acumularse y deben
ser vendidas lentamente y a precios de remate. El 50% de las muestras duran en
promedio 8 meses en stock y son vendidas a un 40% menos de su precio inicial.
57

Tener exceso de informacin esperando a ser procesada es una forma de
inventario, y eso ocurre en Equilibra por la excesiva seleccin de telas nuevas, la
situacin lleg a tal punto a mediados del 2010 que slo se realizaba pruebas de
calidad a las telas que seleccionaran los clientes para hacer un pedido.

Sobre procesar. El hacer los dibujos en las fichas tcnicas a computador con
excesivo detalle y muy pulidos es una forma de sobre proceso. Debe
representarse la prenda de manera simple y clara de forma que se transmita la
informacin clave as el boceto sea hecho a mano alzada. Esto no es muy
frecuente en esta familia de productos, solo se present en dos ocasiones y
conlleva un trabajo adicional de 40 minutos por prenda. Sin embargo es un
problema frecuente en las blusas de tejido de punto o vestidos.
Otra forma de sobre procesar tpica del proceso de diseo es partir de cero en
los diseos en lugar de reutilizar subsistemas y materiales ya comprobados. Esto
ocurre parcialmente en la empresa pues en las blusas se reutiliza la moldera
existente y telas cuyo comportamiento ya se conoce, pero no es muy usual
reutilizar adornos o acabados en colecciones posteriores.

6.1.4 Analizar las causas del desperdicio y plantear acciones correctivas
Las causas del desperdicio son: Las colecciones no generan las ventas esperadas
debido a que no se disean teniendo en cuenta de manera metdica y profunda
las necesidades y expectativas de las clientas, sino que se basan en comentarios
informales y en las preferencias estticas e ideas de la gerente de la empresa.

Adems no se realiza un estudio peridico y exhaustivo de los principales
referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles que
pueden agradarles con mayor probabilidad y as disear colecciones de mayor
aceptacin e incluir estilos acordes a sus gustos en la base de datos (donde estn
las partes de las blusas que pueden mezclar para personalizar prendas) y el
catlogo (fotos de diseos de blusas). Actualmente estos estudios se realizan a
intervalos irregulares de tiempo, no cubren todos los referentes, tampoco llevan
una metodologa estndar, ni necesariamente ocurren antes de disear la
coleccin.
A lo anterior se suma que durante el proceso de diseo no se pide
retroalimentacin a las clientas para realizar cambios antes de producir las
muestras.
58

Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catlogo de
muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) no son realizadas de
manera peridica ni sistemtica, sino que se programan segn la disponibilidad de
tiempo de la gerente y de recursos econmicos. Por lo anterior las clientas con
frecuencia no encuentran los tonos de tela que buscan.

Cuando se detecta que muchas clientas estn interesadas en un producto o
servicio este no se disea y produce con celeridad por restricciones de tiempo de
la gerente, de flujo de efectivo y porque ella tiende a no tener suficiente sentido de
urgencia para dar prioridad a este tipo de desarrollos, lo cual aumenta los tiempos
de espera y hace que se reduzca la probabilidad de concretar la venta.

Por restricciones en el tiempo de la gerente no se realizan pruebas de lavado
(para verificar que no haya encogimiento y desteido) a la totalidad de las
muestras antes de incluirlas en el catlogo, lo cual aumenta el riesgo de posibles
reclamos de calidad o cancelaciones de pedido si al hacer la prueba previa a la
adquisicin de la materia prima la tela resulta rechazada.

Tampoco se realizan pruebas a todas las telas del catlogo para determinar qu
cambios hay que hacer en la moldera para conservar la horma (ajuste al cuerpo)
antes de incluirlas en l. Esto se decidi para reducir los costos de diseo y
ofrecer una variedad ms amplia de telas en el catlogo. Pero tiene como efecto
colateral que se ensayan los ajustes en el pedido del cliente y los resultados no
siempre son los esperados. Algo que agrava la situacin anterior es que la forma
en la que se realizan los ajustes no sigue el mtodo tradicional por ser demasiado
costoso en tiempo y en recursos sino que realiza aproximaciones altamente
subjetivas basadas en una tcnica de la empresa, que an no est del todo
desarrollada.

Hay confusiones de moldera entre tallas pues los moldes tiene tamaos
demasiado similares por errores de escalado (proceso de aumentar el tamao del
molde de una talla de forma proporcional para obtener otra) y en la elaboracin de
las muestras patrn (las que se miden los clientes para saber su talla).

Los moldes de las blusas son 2 centmetros ms cortos de lo que el 80% de las
clientas desean y las mangas tienden a ser demasiado voluminosas lo cual genera
59

trabajo adicional de dibujo sobre la tela cada vez que se corta para corregir dichos
defectos. Adems los moldes no horman adecuadamente en el busto y la espalda
aproximadamente en el 40% de las personas.

Otra causa de que el producto no quede como se espera es que la documentacin
tcnica (ficha tcnica, moldes, lista de materiales, pedido) contiene errores y est
incompleta, debido a que se omiten puntos a tener en cuenta por olvido, por
desconocimiento tcnico o por error.

Actualmente no se gestiona de manera continua, estricta y ordenada todo el
conocimiento que se va generando con la experiencia ni tampoco se aprovecha de
manera suficiente el conocimiento de los proveedores, de manera que puedan
prevenirse ms errores.

La espera entre el momento en que se realiza el pedido y el momento en que se
inicia la elaboracin de la documentacin tcnica se debe a restricciones de
capacidad dadas por la concentracin de todas las funciones en la gerente la cual
se dedica a mltiples actividades dentro y fuera de la empresa.

La baja confiabilidad y conformidad en el proceso de explicacin del pedido al
proveedor se origina en que parte de las especificaciones no son claras,
completas o contienen errores por lo cual se realizan enmendaduras o cambios
que resultan confusos. Adems el proceso suele realizarse rpidamente y de
manera poco exhaustiva por restricciones de tiempo de la gerente y porque los
proveedores que se han empleado hasta el momento, no estn acostumbrados a
trabajar con especificaciones pues son modistas informales.

Los proveedores de maquila con los cuales se ha trabajado no cumplen fielmente
con las especificaciones pues estn acostumbrados a no seguir instrucciones
muy especficas de sus clientes, sino conceptos globales y decidir los detalles
usando su propio criterio. Adems cuentan con metros en mal estado, no miden
para verificar el cumplimiento de las especificaciones o miden de manera
incorrecta.

60

Es de anotar que paradjicamente el proceso de produccin de Equilibra aplica
muchos conceptos de la filosofa Lean buscando eliminar el desperdicio y
aumentar el valor agregado en aspectos como la planeacin, documentacin y
manejo de inventarios. Sin embargo el proceso de diseo no emplea dichos
conceptos, lo cual a la larga dificulta darle al cliente lo que desea y cuando lo
necesita.

El dibujar el mapa de valor del estado futuro es una buena forma para plantear las
acciones correctivas. El mapa del estado futuro de Equilibra (Ver figura 15)
representa como ser el proceso completo de desarrollo, produccin y distribucin
de blusas en cinco aos y muestra como cada una de las tcnicas de lean
impactan los diferentes procesos. Esta visin macro da un marco de referencia
para el diseo detallado del sistema de desarrollo.
Los tiempos de espera han disminuido, algunos tiempos de ciclo y alistamientos
han mejorado debido al uso de manufactura celular, balanceo de lnea y SMED.
(Single Minute Exchange Die Cambio de Herramientas en un Minuto). La
operacin de inspeccin entre el proveedor de maquila y la empresa ha sido
eliminada puesto que se espera tener este proveedor certificado.
Al incluir ms personal y usar TPM (Total Productive Maintenance- Mantenimiento
Productivo Total) mejora tambin la confiabilidad de los procesos (90%) y usando
tcnicas como la estandarizacin se cree que se puede llegar a indicadores de
producto conforme cercanos al 99%.
Para mejorar la confiabilidad del proceso Hacer documentos es necesario
realizar un extenso proceso de estandarizacin, el cual incluye:
Una Ficha tcnica con check list, para prevenir omisiones, y clculo
automtico de ajustes netos de moldera, aplicando principios de Poka
Yoke (a prueba de tontos).
El Proceso de ajuste de moldera segn las caractersticas de cada tela.
Informacin de interpretacin de diseos: se requiere que en el momento
en que se disea una nueva parte de prenda (ej. Un tipo de cuello nuevo)
para alimentarla al mdulo de diseo, se especifiquen y almacenen los
datos de interpretacin de diseo completos (medidas, instrucciones de
costura).
Escalado de la moldera: la moldera actual no esta escalada de manera
uniforme
Consumos de tela por tallas: actualmente se tiene solo un consumo
promedio de tela por blusa.
Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla.
61

Se espera que la demanda haya aumentado y se requieran 120 unidades
mensuales de blusas en tejido plano por lo que el nuevo Takt time es de 5040
segundos/unidad.
62

Figura 15. Mapa de Valor del estado futuro de Equilibra

Fuente. La Autora
63

A continuacin se muestra un resumen de los nuevos lead times y los tiempos de
espera. El lead time total ha bajado de 10,39 a 3,3 das y el porcentaje de valor
adicionado subi de 2,6% a 6,45%. Las esperas pasaron de 10,1 das a 3,1 das.
Con estos tiempos podra ofrecerse a los clientes entregarles su prenda tres o
mximo cuatro das despus de haberla pagado en lugar de los 5 das actuales.


6.1.5 Iniciar la aplicacin de las mejoras. Se inicia la aplicacin de mejoras
trabajando para estandarizar uno de los aspectos previamente planteados en el
presente trabajo para la actividad Hacer documentos, llamado proceso de ajuste
de moldera.
Proceso de ajuste de moldera segn las caractersticas de cada tela. Para
determinar que ajustes se hacen a la moldera es usual emplear un mtodo que
en el presente texto se describir como tradicional el cual es largo, dispendioso,
costoso y poco prctico para una empresa como esta que ofrece ms de 50 telas
diferentes a sus clientes.
En el mtodo tradicional la empresa cuenta con una moldera bsica para blusa la
cual generalmente est hecha en la talla intermedia de su escalado es decir si la
empresa ofrece tallas 6, 8 y 10 una talla 8 y si la empresa ofrece tallas 6, 8 10,
12,14 una talla 10.
Usualmente la moldera se ha realizado y probado usando una tela de tejido plano
como el lienzo o Dacron. Cuando una nueva tela llega se corta un bsico con la
moldera existente y se ensambla para probarlo a la modelo de tallaje. Con
alfileres y tiza se marcan los ajustes sobre el cuerpo de la modelo y luego esos
ajustes se le hacen a una copia del bsico. Con la moldera modificada se realiza
una nueva muestra que se prueba en la modelo hasta que le horme
correctamente. Luego la moldera ajustada es escalada para generar el resto de
tallas.
Con el objetivo de encontrar una tcnica diferente a la tradicional que permita
definir los ajustes a realizar en la moldera, para adaptarla a una determinada tela
de manera que se conserve la horma original se ha planteado un experimento.
Se busca con este experimento encontrar un modelo simplificado a escala para
realizar las pruebas y hacerlas con un molde lo ms sencillo posible no con una
blusa completa como lo viene haciendo Equilibra. Dado que hay ciertas partes de
la prenda que pueden lucir muy distintas segn el tipo de tela, a las pruebas con
estos modelos simplificados se aadi un anlisis de cmo luce una manga
zurcida y medio cuello.

64

Se plantea que el experimento tenga las siguientes caractersticas:
Entrada: Popelina strech (tela elstica) y olan de lino (semirigida) con las cuales
se probarn varios tratamientos es decir tcnicas para definir los ajustes que
deben hacer a la moldera para conservar la horma.
Variable de salida: medidas de longitud que indican cuanto hay que ajustar a los
costados la moldera para que el bsico en popelina horme igual que el bsico en
Dacron (tela rgida).
Variables de operacin: son los diferentes tipos de tcnicas que se usan para
determinar cunto ajustar la moldera, es decir los diferentes tipos de modelos
sobre los cuales se realizan las pruebas y los moldes parciales o completos.
El experimento busca contestar las siguientes preguntas:
Qu tan importante es el tamao sobre el cual se realizan las pruebas para la
validez de la variable de respuesta?
Es posible llegar a ajustes similares a los obtenidos por el mtodo tradicional
usando alguno de los mtodos alternos?
Cul de los mtodos alternos me permite obtener ajustes que no sean
significativamente diferentes a los del mtodo tradicional, de la manera ms
simple?
Despus de ensayos preliminares se encontr que el tipo de modelo ms
adecuado para el experimento es un factorial 2
3
con repeticiones al centro. Los
tres factores son "Modelo", "Tela" y "Molde". Se realizaran 3 rplicas por
tratamiento pues es recomendable hacer mnimo 2.
El modelo es
Yijk= + i +j+ ()ij + ijk donde i= 1,2,3,4 ; j=1,2,3 y k= 1,2
Los factores y puntos al centro son:
Factores Bajo Alto
Modelo Modelo simplificado Persona
Tela Rgida Elstica
Molde Contornos, manga, cuello Blusa completa




65


Puntos al centro
Factores Medio
Modelo Maniqu pequeo
Tela Semirrgida
Molde Bsico y partes


Las hiptesis son:
H
0
: Efecto del modelo (A)=0
H
A
: Efecto del modelo (A)<>0



H
0
: Efecto de la tela usada (B)=0
H
A
: Efecto de la tela usada (B)<>0

H
0
: Efecto del molde usado (C)=0
H
A
: Efecto del molde usado (C)<>0

H
0
: Efecto del modelo x tela (AB)=0
H
A
: Efecto del modelo x tela (AB)<>1

H
0
: Efecto del modelo x molde (BC)=0
H
A
: Efecto del modelo x molde (BC)<>1

H
0
: Efecto del modelo x molde (AC)=0
H
A
: Efecto del modelo x molde (AC)<>1

H
0
: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)=0
H
A
: Efecto del modelo x tela x molde (ABC)<>1



66

El diseo del experimento es: (Ver figura 16)
Figura 16. Diseo del experimento para ajuste de moldera


Fuente. La Autora
Antes de correr el experimento se realizaron pruebas preliminares como parte del
piloto del sistema cuyos resultados se reportan en el numeral 6.3.1.

6.1.6. Definir los objetivos del sistema de desarrollo de producto.
Los objetivos generales del sistema de desarrollo de producto de blusas son:
Disear blusas que:
Satisfagan las necesidades y expectativas del mercado objetivo de manera
que las clientas las compren.
Cumplan con los mrgenes de rentabilidad esperados.
Vayan con los valores corporativos
Tengan ciclos de vida que reduzcan el impacto ambiental.
67

Disear procesos de produccin, venta y comercializacin de blusas:
Enfocados en el cliente
Estandarizados
Prcticos
Flexibles
Rpidos y confiables

6.1.7. Definir los principios bajo los cuales operar el sistema.
El sistema de desarrollo de producto se regir por los siguientes principios (Figura
17)

Figura 17. Principios del nuevo Sistema de Desarrollo de producto

Fuente. La Autora
Los aspectos claves para el diseo del nuevo sistema se muestran en la figura 18.
68

Figura 18. Aspectos claves a tener en cuenta al disear nuevo sistema


Fuente. La Autora
6.2. DISEAR UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Para disear el sistema de desarrollo de productos de Equilibra es necesario en
primera instancia eliminar del proceso todo aquello que no contribuya al logro de
los objetivos, luego se debe establecer una visin macro del nuevo sistema
deseado para finalmente entrar a disearlo en detalle y hacer pequeas pruebas
de lo que se considere necesario.

6.2.1. Eliminar del proceso todo aquello que no contribuya a los objetivos.
Adems de los desperdicios previamente identificados los siguientes aspectos
sern eliminados o modificados:
Colecciones basadas principalmente en ideas de la gerente y que no rotan
bien.
Compra de excesivas cantidades de muestras de telas.

Lentitud y bloqueos en el mdulo de diseo por el peso del archivo.
69

Uso de bocetos a mano que luego se pasan al computador o de bocetos
demasiado pulidos.

Reprocesos de prendas por no ajustar la moldera correctamente segn el
tipo de tela, fallas en documentacin o seguimiento de instrucciones

Esperas por fallas generadas por el proveedor

Permitir que se inicie la produccin de una prenda sin que mnimo se haya
abonado el 50%, pues en ocasiones las clientas cambia de opinin y no
reclaman el pedido.

Elaborar prendas que no generen un margen bruto del 57%.

Emplear materias primas, insumos y procesos que no busquen reducir el
impacto ambiental.

6.2.2. Establecer una visin del sistema deseado. En el diseo del nuevo
sistema de desarrollo de productos de Equilibra hay dos grandes aspectos a tener
en cuenta la arquitectura del sistema y las etapas de desarrollo. La figura 19
muestra las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra y las compara con
el antiguo proceso de diseo, las fases del sistema de desarrollo genrico
planteado por Ulrich y Eppinger
33
(2004), adems del enfoque convencional de
desarrollo usado en el sector de la confeccin de acuerdo a Tyler
34
(2008) y los
pasos del LPDS de Toyota de acuerdo a Morgan y Liker
35
(2006).
El nuevo sistema adapta varios de los pasos del LPDS de Toyota simplificndolos
debido al tamao de la empresa y a la menor complejidad tcnica de disear una
prenda en comparacin con un vehculo.



_______________
33
ULRICH y EPPINGER, Op. cit, p.14
34
TYLER, Op. cit, p.296
35
MORGAN y K.LIKER, Op. cit, p.27-32 39-40 47 51-59 85 317
70

Figura 19. Comparacin del nuevo sistema de desarrollo de Equilibra con otros
sistemas de desarrollo.


Fuente. La Autora

La figura 20 detalla los elementos de la arquitectura del nuevo sistema de
desarrollo, junto con las ventajas, aprendizajes y sostenibilidad de este.




71

Figura 20. Resumen de las etapas, elementos y caractersticas del nuevo sistema
de desarrollo de Equilibra.

Fuente. La Autora
A continuacin se detallan las etapas de desarrollo del nuevo sistema de Equilibra
y posteriormente en los numerales 6.2.3 a 6.2.7 se especifica el diseo e
implementacin preliminar de la arquitectura de ste. Equilibra va a emplear el rol
de ingeniera jefe, de forma similar a como lo emplea Toyota; durante el piloto el rol
es asumido por la gerente pero en el futuro no necesariamente ser ella quien lo
ejerza. Por otra parte desde el 2010 la empresa tiene establecido el cargo de
estudiante en prctica, el cual es ocupado cada semestre por una estudiante de
diseo de vestuario de la Universidad San Buenaventura mediante convenio inter
institucional, dicha estudiante tambin forma parte del nuevo sistema de
desarrollo.

Las nuevas etapas de desarrollo en Equilibra son:
Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la
estudiante en prctica establecen lo que la cliente define como valioso
72

mediante: informacin de campo, investigacin de mercados anlisis
de la competencia, entrevistas con personas del mercado objetivo, uso
de productos similares, experimentacin del estilo de vida del mercado
objetivo.

Desarrollo del concepto de la pre coleccin. La ingeniera jefe define la
visin global de la nueva coleccin mensual mediante el "Documento de
Pre-coleccin (similar al Chief Engineers Concept Paper), el cual es
construido por medio de discusin con la estudiante en prctica,
diseadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila;
tomando como base la informacin recolectada en la etapa anterior.


Formulacin de metas, objetivos y tareas La ingeniera jefe define las
metas y objetivos globales de desempeo de la coleccin y asigna tareas a
la estudiante en prctica, diseadoras independientes, y el proveedor de
maquila.


Recoleccin de informacin. El estudiante en prctica, diseadoras
independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la
informacin que requieran para llevar a cabo sus labores e inician la etapa
de estudio empleando conceptos de la metodologa front loading.
El diseo de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas est a cargo
de la estudiante en prctica, la cual lo realiza en un programa
especializado. El diseo de subsistemas est a cargo principalmente de las
diseadoras independientes y la gerente, con la ayuda puntual del
proveedor de maquila. La bsqueda de telas la realiza la gerente.
La seleccin de bocetos y subsistemas es realizada por la ingeniera jefe.
Los resultados finales son desplegados en una obeya virtual
complementada con muestras fsicas de telas, y nuevos subsistemas. La
organizacin de todo este material es responsabilidad de la estudiante en
prctica.
La estudiante en prctica y la ingeniera jefe organizan y llevan a cabo las
reuniones de recoleccin de retroalimentacin de las clientas, toman los
pedidos y redactan las conclusiones.
La ingeniera jefe define y comunica la coleccin definitiva en el documento
de coleccin (similar a un K4) a estudiante en prctica, diseadoras
independientes, corredoras y el proveedor de maquila.
73

La ingeniera jefe, la estudiante en prctica, diseadoras independientes y el
proveedor de maquila disean su subsistema, realizan prototipos y pruebas.
En esta etapa la obeya virtual juega un rol vital para la compatibilidad e
integracin, la cual tambin es asegurada por la ingeniera jefe que adems
cumple el rol de ingeniera simultnea. Otro elemento importante son las
reuniones de integracin (2 mximo).


Diseo de subsistemas y procesos. Paralelamente al diseo de
subsistemas se realiza el diseo de los procesos de manufactura y venta,
liderado por la ingeniera jefe y realizado con el proveedor de maquila y las
corredoras. Tambin el anlisis global de ciclo de vida de los productos de
la coleccin para verificar que no haya impactos marcadamente distintos a
los establecidos en anlisis general que se tiene y que deban ser tratados.

Construccin de prototipos. Las diseadoras independientes y la
ingeniera jefe y la estudiante en prctica realizan prototipos integrando los
subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera
que se est listo para atender a las clientas.

Coleccin final y produccin justo a tiempo. La coleccin final se exhibe
en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el
material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En el futuro la
coleccin final se exhibir en el punto de venta por medio de bocetos, telas,
muestras de subsistemas y algunas prendas.

Se produce lo que las clientas soliciten de la coleccin y se empieza a
trabajar en la siguiente pre coleccin.

6.2.3. Disear en detalle el nuevo sistema y hacer pequeas pruebas. El
sistema deseado se caracteriza por ser ms prctico y confiable que el actual y
estar ms conectado con las necesidades, expectativas y requerimientos de las
clientas. Adems puede ser adaptado para otro tipo de prendas a futuro.

74

Para establecer la visin detallada de cmo implementar los elementos del nuevo
sistema de desarrollo, se define un mapa de implementacin para Equilibra, el
cual se basa en el Mapa de Camino para el Proceso de Implementacin
planteado por Morgan
36
(2006). Ver figura 21.

El autor plantea que la implementacin de un sistema de desarrollo Lean toma
aproximadamente 3 aos, pero en el caso de Equilibra se busca realizar una
implementacin preliminar de todas las etapas del mapa en un semestre
acadmico debido al pequeo tamao de la empresa.

Figura 21. Mapa para el proceso de implementacin del LPDS en Equilibra.

Fuente. La Autora

______________________________
36
MORGAN Ob cit p.349
75

El plan de accin con los pasos detallados de la implementacin se muestra en la
figura 22. Este no tiene un nivel muy alto de detalle, lo cual va en lnea con la
manera en la que se administran los sistemas LDPS donde ms que seguimiento
a tareas muy detalladas se hace seguimiento a resultados prcticos. En todas las
actividades la responsable es la gerente (en el rol de ingeniera jefe) pues es la
nica persona con la autoridad y conocimiento para llevar a cabo la
implementacin, los otros integrantes del equipo participan y son responsables por
tareas puntuales pequeas.
Las actividades que se nombran a continuacin no suelen realizarse de manera
peridica sino que se hacen puntualmente cuando se requiere un cambio por
algn problema reportado, para garantizar que no se tenga slo una actitud
reactiva, estas actividades en adelante se auditarn cada 6 meses por parte de la
gerente para detectar posibles mejoras y llevarlas a cabo: Elaboracin de
moldera y muestras de tallaje, desarrollo del mdulo de diseo, desarrollo de
material grfico, diseo del proceso de venta.
Las actividades de seguimiento, pilotos y pruebas son constantes a lo largo de
toda la implementacin. Las pruebas de los dos primeros meses se centran en
elementos individuales y subsistemas, mientras que en el ltimo mes se busca
operar todo el nuevo sistema de manera conjunta.













76

Figura 22. Plan detallado para el Proceso de la implementacin del LPDS en Equilibra.

Fuente. La Autora
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Piloto de los procesos Lean
Pilotos y pruebas
Gerente
Seguimiento Gerente
Mejora de los componentes bsicos del sistema Gerente
Definicin de sistemas de medicin
Gerente
Empleo de herramientas de soporte de Lean
Gerente
Organizacin Lean
Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe Gerente
Definicin de especialidades y estructura
Gerente
Identificacin de competencias clave de ingeniera y
diseo Gerente
Desarrollo e implementacin del nuevo sistema de
seleccin Gerente
Desarrollo de un sistema de despliegue de polticas
Gerente
Herramientas y tecnologas Lean
Evaluacin de la tecnologa actual Gerente
Definicin de las necesidades de
Tecnologa
Gerente
Adaptacin de la tecnologa
Gerente
Desarrollo de procesos de diseo y prototipos digitales Gerente
Ampliacin del uso de herramientas lean
Gerente
Formalizacin del sistema de desarrollo de Obeya
Gerente
Lean Enterprise
Identificacin proveedores clave
Gerente
Jerarquizacin de proveedores
Gerente
Piloto participacin temprana de proveedores Gerente
Expansin de la participacin de proveedores y la
ayuda mutua Gerente
Desarrollar fuerza de trabajo flexible.
Gerente
Etapa/ Actividad Responsable
Mes 1 Mes 2 Mes 3
77

A continuacin se describe cada una de las etapas de implementacin del LPDS
para Equilibra.

6.2.3.1 Etapa de preparacin inicial. Morgan y Liker
37
(2006) recomiendan que
un proyecto que busque establecer un sistema Lean de desarrollo de producto
debe tener una etapa preliminar en la cual se busque el apoyo de la gerencia, se
defina el equipo para el proyecto y la persona que actuar como campen de este.
Tambin se define un Sensei (maestro) externo con conocimiento en Lean,
adems de realizar un entrenamiento preliminar y definir el sitio de reunin obeya
desde el cual se dirige el proyecto.
En el caso de la empresa Equilibra, la gerente es quien por iniciativa propia
decidi realizar el proyecto y es una profunda convencida de las ventajas de Lean,
por lo cual no es necesario realizar acciones especficas para buscar su apoyo.
Ella actuar como campeona del proyecto y como parte del equipo se tendr un
estudiante en prctica de la carrera de diseo de vestuario y una diseadora de
modas con experiencia en desarrollo de producto, especialmente en lo
concerniente a patronaje (elaboracin de moldes).
El rol de Sensei externo en Lean es realizado por el director del trabajo de grado.
La gerente de Equilibra se ha capacitado sobre LPDS investigando y empleando
algunos elementos de este, por ello ser la encargada de dar la capacitacin del
plan de entrenamiento preliminar. Ver figura 23.
La obeya, es decir el punto en el cual se mantiene desplegada la informacin
sobre el proyecto, ser virtual y se emplear en las reuniones formales e
informales de intercambio de informacin en diferentes locaciones.





______________________
37
MORGAN Ob cit p.p348

78

Figura 23. Plan de entrenamiento preliminar

Fuente. La Autora

6.2.3.2 Etapa Piloto de los procesos Lean. En esta etapa se realiza un
entrenamiento en PDVSM (Product Development Value Stream Map), se estudian
los requerimientos de las partes interesadas, luego se realiza el mapa de valor
general actual y propuesto, as como el mapa de valor para el proceso de
desarrollo actual y el propuesto. Posteriormente se establecen acciones para
llegar al estado deseado mejorando los componentes bsicos del sistema,
probndolos y hacindoles seguimiento. Una vez realizado lo anterior se definen
los sistemas de medicin y se emplean herramientas Lean de soporte. Muchos de
los pasos de esta etapa ya han sido realizados en otros puntos del presente
trabajo.





79

Entrenamiento en PDVSM. El entrenamiento para aprender a realizar un
mapa de cadena de valor para el proceso de desarrollo de producto
(PDVSM Product Development Value Stream Map) se realiz basado en
Morgan
38
(2006) y Mcmanus
39
(2005) antes del estudio de las partes
interesadas del sistema de desarrollo y la elaboracin de los PDVSM de
Equilibra.
Estudio de los requerimientos de las partes interesadas. El estudio de
las partes interesadas ya fue realizado, la voz del cliente final fue
documentada en el numeral 1.1.1y el estudio del resto de las partes
interesadas del sistema de desarrollo y del proyecto se registra en el
numeral 6.1.2

Mapa de valor general actual y propuesto, mapa de valor del proceso
de desarrollo actual y propuesto. El mapa de valor general actual se
muestra en la figura 10 y el propuesto en la figura 15. El PDVSM del estado
actual se muestra en el anexo A y el propuesto en el anexo B.

Mejora de los componentes bsicos del sistema
Fashion Club. Al realizar el proceso de venta de las blusas se ha notado
que se genera rpidamente un alto grado de confianza con la gerente y que
las personas tienden a querer ordenar varias prendas en una misma visita.
En el pasado esta tendencia natural no era aprovechada pues debido a los
problemas de desarrollo, se prefera hacer primero una sola prenda y esto
ocasionaba la prdida de parte de las ventas por impulso. Adems se ha
detectado que las personas que no encuentran en el mercado blusas a la
moda que les hormen correctamente desarrollaban un grado de fidelidad
alto con respecto al servicio.


______________________________
38
MORGAN Ob cit p.311- 331
39
MCMANUS, Hugh. Product Development Value Stream Mapping (PDVSM) Manual Lean
Aerospace Initiative 2005.116 p. p.21-54.

80

Aprovechando todo lo anterior se plantea establecer un fashion club al cual
se ingresa con una membresa anual equivalente al 50% del valor de una
blusa promedio. Esto permite que las clientas puedan ordenar una prenda y
pagarla contra entrega si lo desean, pues el dinero de la inscripcin
funciona a manera de abono, reduciendo el riesgo de que ordenen algo y
luego no lo compren o la resistencia a pagar la totalidad del precio de la
blusa por adelantado lo cual a veces ocurre.
Dicha membresa le da derecho a la persona a un descuento del 50% en el
reporte de asesora de imagen, lo cual jalona las ventas de este servicio y
adems permite conocer a fondo las caractersticas fsicas de las
integrantes del club lo cual puede ser usado como insumo en los procesos
de diseo.
Las nuevas miembros del club deben diligenciar una entrevista
semiestructurada corta (Ver anexo C) para determinar sus necesidades,
expectativas, requerimientos, gustos y marcas preferidas. Si el
diligenciamiento de la encuesta se realiza a manera de charla informal no
se presenta resistencia, pues en la experiencia de la empresa se ha
demostrado que a las clientas les encanta que les pregunten por sus gustos
y necesidades.
La prestacin del servicio se realizar con cita previa si lo desea la clienta
lo cual permite hablar antes de que visite la sede y revisar si se tiene
disponible lo que ella desean ver o acordar cuando se tendra disponible.
Esto puede hacerse por telfono o por Internet.

Pautas de diseo. Al estudiar lo que las personas histricamente han
ordenado se nota una preferencia marcada por las blusas de manga corta
por lo tanto es importante siempre disear un 85% de prendas con esta
caracterstica pues un poco menos del 25% de las blusas vendidas han sido
de manga larga. La empresa vena empleando una tcnica de colorimetra
antigua para definir que colores les convenan a las personas. Como parte
de las mejoras al proceso de diseo se implement la tcnica que
actualmente marca la pauta llamada 12 estaciones la cual permite
identificar con mayor precisin lo que le conviene a cada persona. Al usar
esta tcnica se estableci que las clientas del servicio y la mayora de la
poblacin en Colombia pertenecen a la estacin deep winter (50%), es decir
tiene los ojos caf oscuro, piel olivcea o negra y cabello negro. El segundo
grupo ms comn es Soft Summer (45%) al cual pertenecen
principalmente personas de piel beige, ojos miel o verdes y cabello rubio
oscuro o caf. Las proporciones en las cuales se usen colores para estas
estaciones sern iguales a la proporcin de clientas del club que
81

pertenezcan a cada grupo. Esto se revisa cada seis meses. En la figura 24
se muestra un ejemplo de las paletas de colores a usar.
La mayora de clientas quieren prendas que realcen el busto, marque la
cintura y disimulen las caderas anchas por lo tanto los diseos deben
tender a ofrecer estos beneficios.

Figura 24. Paleta sugerida de colores para las estaciones ms comunes.

Fuente. La Autora

Compra de muestras de telas. En adelante la compra de muestras se
realiza con una periodicidad mensual, se establece un presupuesto y no se
jalona la compra por los cambios en tendencias textiles sino por el tipo de
telas que sugieran las clientas y por aquellas que estn usando los
referentes de moda de estas. Slo se elegir una tela si viene al menos en
4 variantes de colores o estampados, de esta manera se ofrece variedad
sin tener que hacer muchas pruebas para ajuste de moldera. Cabe aclarar
que esta compra se refiere a trozos de tela de 30 cm de largo no a la
compra de materias primas para un mes de inventario, pues la empresa
continua con su poltica de comprar las telas para la produccin de blusas
solo cuando se tiene un pedido en firme para una prenda especfica.

Mdulo de diseo exclusivo. El mdulo normalmente tiene blusas en
tejido plano, a accesorios y blusas en tejido de punto lo cual lo hace muy
pesado y con tendencia a bloquearse. Ahora con slo blusas en tejido plano
tiene menos informacin y tender a funcionar ms rpido y mejor.
82


Realizacin de bocetos. Lo que se ofrece a las clientas a futuro es
aquello que ya se ha comprobado que se est en capacidad de hacer de
manera correcta, esto disminuye el nmero de bocetos a mano alzada. Ms
adelante en el numeral 6.2.3 se mostrarn pruebas con algunas
herramientas que facilitan el proceso de dibujo. En general los bocetos
deben hacerse de manera que comuniquen los aspectos claves a tener en
cuenta de manera clara aunque los detalles pictricos no sean tan
perfectos.

Tabla de medidas corporales y de prenda terminada por talla. Al
estudiar el tema se encontr que las tablas de medidas corporales varan
de acuerdo a las diferentes empresas, instituciones, software y tcnicas de
trazo. Despus de analizar tablas de medidas que ya han sido usadas en
poblacin de la ciudad de Cali (como la propuesta por el instituto
Discenters, Instituto Esmoda, universidad San Buenaventura y revistas de
la editorial Quili) y empleadas en Estados Unidos (US Department of
Commerce) se decidi tomar preliminarmente la tabla de las revistas Quili
pues al hablar con personas del sector de confeccin estas dijeron que los
moldes de esa empresa tenan muy buena horma, adems una de las
diseadoras que trabaja para la revista es proveedora de Equilibra y usa
dichas medidas para hacer las prendas de tejido de punto que se venden
en la empresa. El usar las medidas de esa revista tambin puede permitir
adquirir moldes a futuro a precios bajos. Sin embargo la decisin definitiva
con respecto a este tema se toma durante el piloto del sistema de
desarrollo.

Consumos de tela por tallas: Se estima que con la nueva moldera se
puede establecer manualmente el consumo promedio de tela por talla. Sin
embargo slo durante las pruebas piloto se define la forma definitiva de
clculo.

Sistema de puntos. Para poder calcular el precio de una prenda
personalizada se otorgan puntos a los subsistemas que la forman estos
puntos incluyen el costo y el margen bruto deseado. El valor de un punto se
actualiza una o varias veces al ao y de esta manera automticamente se
actualizan los precios. Los detalles de este sistema se establecen en la
prueba piloto.
83


Definicin de sistemas de medicin.Se establecieron indicadores para
Equilibra basados en Lean Government Metrics Guide United States
Environmental Protection Agency
40
y una adaptacin de The SMART
Model, mtodo planteado por Drucker
41
en 1954en su libro The Practice of
Management. Dichos indicadores deben ser medidos por la empresa
despus de dos aos de la implementacin del sistema de desarrollo, para
verificar su xito. Dado que la implementacin del sistema no est dentro
del alcance del presente proyecto, tan solo se mide el estado inicial de los
indicadores, se ve si es posible toma una medicin parcial en la prueba
piloto y se fijan las metas a dos aos, adems se crea una tabla en la cual
se puede hacer seguimiento a la tendencia del indicador (Ver figura 25)

Figura 25. Indicadores y metas.

Fuente. La Autora


______________
40
NATIONAL CENTER FOR ENVIRONMENTAL INNOVATION. Lean Government Metrics Guide
United States Environmental Protection Agency www.epa.gov/lean July 2009 EPA-100-R-09-005
41
Drucker, Peter. The Practice of Management. New York. Harper & Row 1954.


84

Empleo de herramientas de soporte de Lean

Tipos de diseo y distribucin del tiempo. En LPDS se establecen
diferentes tipos de diseo y que porcentaje del tiempo de desarrollo se
dedicara a cada uno. En el caso de Equilibra en adelante se define:
Bsicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables
para estar a la moda. Dedicacin: 40% del tiempo de
desarrollo.
Clsicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido
exitosos pero con un toque de temporada. 30% del tiempo de
desarrollo.
Innovacin drstica: Prendas o subsistemas totalmente
diferentes a lo ya realizado. 10% del tiempo de desarrollo.
Clsicos: Prendas o subsistemas que han sido exitosos y
continan vigentes tal cual son.10% del tiempo de desarrollo.
Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de
desarrollo.

Takt time (tiempo takt, ritmo de la demanda). Al establecer takt time para
desarrollo se ayuda a tener un flujo continuo y a crear un efecto pull. A
continuacin se calculan los takt time tomando como base 20 nuevos
modelos al mes, 24 das hbiles por mes y los porcentajes de tiempo de
dicados a cada tipo de diseo:
Takt time = Tiempo disponible / demanda
Tiempo disponible= 24 das mes

Bsicos de temporada = 8 Takt = 24/8= 3 das
Clsicos renovados= 6 Takt = 24/6= 4 das
Innovacin drstica= 2 Takt = 24/2= 12 das
Clsicos: Prendas= 2 Takt = 24/2= 12 das
Mejora continua =2 Takt = 24/2= 12 das
Es conveniente aclarar que estos takt time son de tiempo de desarrollo no
de tiempo de entrega de pedidos a las clientas, dicho tiempo es de 5 das
hbiles y se conserva igual a como la empresa lo ha venido trabajando.
Voz del cliente. Para permanentemente retroalimentar el sistema de
desarrollo con lo que las clientas valoran, se plantean los siguientes
mecanismos basados en la experiencia y en encuestas previas realizadas
por Equilibra:
85

Revisin peridica de las marcas que ellas prefieren usando
Internet y observando las vitrinas de los almacenes ( min cada
15 das)
Seguimiento diario de los looks de las presentadoras de los
noticieros de la noche
Preguntas sobre sus necesidades, realizadas a quienes
reservan cita.
Comentarios de las clientas dichos a las corredoras (personas
que venden) o en la sede.
Comentarios durante la pre-coleccin mensual en la cual se
les muestran los conceptos a las clientas y corredoras antes
de disear la siguiente coleccin.
Reportes de asesora de imagen de las miembros del fashion
club
Entrevistas de afiliacin al fashion club.

Subsistemas. La empresa debe continuar trabajando por subsistemas
como lo ha venido haciendo ya que esto va en lnea con LPDS y resulta
prctico al permitir ms combinaciones y aprovechar el conocimiento
previo. Los subsistemas son: cuello, mangas, trax, borde inferior y
adornos. El cambio propuesto consiste en que el diseo de la coleccin
se realice por subsistemas pues antes el mdulo de diseo se
alimentaba con subsistemas pero la coleccin se pensaba mucho en
funcin de prendas.

Informacin de interpretacin de subsistemas. Interpretar es definir
los detalles necesarios para que una idea de diseo pueda ser llevada a
la prctica. Los subsistemas deben interpretarse para que produccin
sepa cmo fabricarlos correctamente, tambin deben mostrarse
diferentes opciones de su aplicabilidad de manera que los vendedores y
clientas puedan usarlo en el mdulo de diseo. El subsistema de este
ejemplo es un conjunto de nudos que se realiza con la tela y con el cual
pueden decorarse diferentes partes de la prenda e incluso formarse
flores (las flores a su vez seran un nuevo sub-sistema). Se define que
en adelante los subsistemas se documentan como el de este ejemplo:
una collage visual que muestra el detalle del subsistema y sus
aplicaciones reales y virtuales (ver figura 26). Una informacin tcnica
en formato Excel con la descripcin corta del subsistema, el cdigo,
puntos o costo, detalles de fabricacin y posibles incompatibilidades.

86


Figura 26. Ejemplo de subsistema



Fuente. La Autora

Ficha tcnica con formato que prevenga omisiones, aplicando
principios de Poka Yoke. Durante el piloto del sistema se planea
emplear un formato multipropsito.

Eventos de integracin. Este es otro nuevo concepto de LPDS que se
incluye en la propuesta para Equilibra, con el fin de ayudar a crear un
efecto pull en el desarrollo de producto. La planeacin global del
desarrollo de producto y su seguimiento, se realiza a travs de eventos
no de tareas muy detalladas, e incluye el proceso de venta pues durante
el proceso de venta la clienta con la vendedora disea su blusa. Los
principales eventos son:
Recoleccin de informacin preliminar para la pre-coleccin.
Reunin de inicio de pre-coleccin.
Reunin de seguimiento a pre-coleccin.
Reunin de entrega de coleccin.
87

Difusin de coleccin.
Venta de coleccin.
Nota: El rol de vendedora puede ser ejercido por la gerente, la
estudiante en prctica y las corredoras

Curvas de desempeo. A futuro con los objetivos del LPDS se pueden
crear curvas de desempeo similares a las de Toyota que sirvan para
fijar metas y hacer seguimiento al cumplimiento de stas. Aspectos
claves en las prendas a los cuales realizarles este tipo de seguimiento
son: frescura, comodidad, aspecto joven, margen bruto, no ser sexy. El
nivel alcanzado en un determinado aspecto lo califican los clientes
despus de usar las prendas.

Pautas para manejo de imprevistos. Cuando una persona quiera algo
diferente a lo que se ofrece en la coleccin o pre-coleccin la
vendedora analizar el requerimiento para ver si es tcnicamente
factible realizarlo y acordar una fecha de entrega con un lead time
mayor a cinco das que es el normal. Tambin definir un precio que
permita cumplir con el margen bruto exigido.

6.2.3.3 Etapa Organizacin Lean. Esta etapa inicia con el establecimiento del
sistema de ingeniero jefe, en el cual una persona es responsable por el proceso
de desarrollo. Luego se definen las especialidades requeridas y la estructura a
manejar. Acto seguido se establecen las competencias clave de ingeniera y
diseo que es necesario que Equilibra mantenga como organizacin y como
seleccionar a las personas adecuadas. Por ltimo se desarrolla un sistema de
despliegue de polticas (Hoshin Kanri) para dar a cada persona los objetivos que le
corresponden y alinearla con la organizacin.

Desarrollo de sistema de Ingeniero Jefe. El sistema de desarrollo opera
con la participacin de la gerente de Equilibra como Ingeniero Jefe (IE). Ella
tendr una asistente (estudiante en prctica de diseo de vestuario) y
trabajar con dos proveedores clave: el de telas (Almacenes Si) y el de
maquila. Adicionalmente se tiene diseadores independientes que se
subcontratan para necesidades especficas o presentan sus propuestas
para ser seleccionadas por los clientes, ellos tendrn un rol similar a los
equipos de desarrollo de mdulos en Toyota.

88


Definicin de especialidades y estructura. Bsicamente el nuevo sistema
de desarrollo tiene unas especialidades dedicadas a escuchar al cliente y
conectarse con l mientras que otras se encargan de disear, producir y
distribuir lo que el cliente desea. Las especialidades dedicadas a escuchar
a las clientas y conectarse con ellas son Voz del cliente y Mercadeo,
mientras que las dems se encargan en gran medida de hacer posible que
el cliente reciba lo que quiere aunque pueden aportar tambin a las
especialidades del primer grupo. La figura 27 muestra el ambiente de
diseo en el cual las especialidades contribuyen al desarrollo de blusas
mediante la interaccin constante y orgnica ms que secuencial como
ocurre en el diseo tradicional. Se representa adems con que estructura
se lleva a cabo cada especialidad. Esta visin del sistema de Equilibra est
inspirada en la visin del sistema de Toyota descrita por Kennedy
42
(2007).


La especialidad voz del cliente comprende las funciones relacionadas con
detectar lo que el cliente desea y comunicarlo a la organizacin. La
especialidad de mercadeo ayuda a definir la mezcla de mercadeo y la de
ventas ayuda a distribuir el producto. Innovacin y desarrollo define nuevos
conceptos los cuales luego son interpretados y conectados a los procesos
productivos

En mercadeo es deseable apoyarse externamente en los programas de
emprendimiento de las universidades con las que se tiene contacto o con
estudiantes en prctica de carreras como mercadeo internacional y
publicidad.









__________________________________________
42
KENNEDY Ob cit p.110
89

Figura 27. Especialidades y estructura del nuevo sistema de Equilibra.




Fuente. La Autora



Identificacin de competencias clave de ingeniera y diseo. A
continuacin se muestran las competencias clave de ingeniera y diseo las
cuales la empresa debe construir internamente, conservar y aumentar,
aunque parte de ellas sean transferidas a proveedores para desarrollos
especficos. (Ver figura 28).






90

Figura 28. Competencias clave de ingeniera y diseo para Equilibra.


Competencias de
ingeniera


Competencias de diseo

Estar en capacidad de
implementar sistemas de
produccin de blusas
personalizadas con tiempos de
entrega inferiores a tres das.

Adaptar las hormas de las prendas de
acuerdo al tipo de tela de forma rpida y
econmica.

Poder hacer lucir ms armnica la silueta
de las mujeres mediante las blusas que se
diseen.

Estar en capacidad de aconsejar prendas
basndose en la contextura fsica, estilo y
contexto de las clientas.

Fuente. La Autora
Para fortalecer y aumentar estas competencias a futuro se plantea tener
una lnea de produccin interna en la cual se realicen las muestras y se
ensayen tcnicas de manufactura a ser transferidas a los productores
externos.
La actualizacin de la base de datos de asesora de imagen y las fuentes
que se alimentan de ella se realizar mnimo trimestralmente por parte del
estudiante en prctica. Luego un boletn con los nuevos hallazgos y algunas
preguntas clave para verificar la comprensin, ser distribuido va e-mail a
las personas que necesiten conocer dicha informacin de manera que
puedan contestar las preguntas con un aplicativo gratuito automtico de
Internet (Encuesta fcil).
Adicionalmente clnicas con personas de la funcin de ventas se realizan
en adelante trimestralmente para verificar y mejorar su capacidad de
asesora.
Desarrollo e implementacin del nuevo sistema de seleccin

En los planes de la empresa a corto plazo no est incluida la contratacin
de empleados asalariados, la nica persona que continuar trabajando
parcialmente en la compaa es la estudiante por convenio con la
Universidad San Buenaventura.
91

El proceso de seleccin actual para este cargo se conserva en gran medida
pues ha mostrado ser efectivo y es bastante similar al de Toyota. Dicho
proceso toma en cuenta en primera instancia el desempeo que la
estudiante haya mostrado en la clase de procesos de produccin, que toma
con la gerente un semestre antes de la prctica. Durante esa clase la
gerente observa en las estudiantes su capacidad de anlisis, calidad de los
trabajos prcticos, participacin en clase, facilidad para relacionarse con
otras personas y expresarse, iniciativa, respeto y disciplina. Si no hay
oportunidad de observar el comportamiento de la candidata en clase
entonces los criterios anteriores se evalan mediante un ejercicio prctico
basado en alguna de las actividades del cargo para que sea realizado por la
estudiante interactuando con otra candidata o con algn miembro de la
empresa.

El segundo paso consiste en revisar las hojas de vida que enva la
universidad y compararlas con los requerimientos del cargo para llamar
personas a las entrevistas.

El tercer paso es el proceso de entrevista, el cual se centra en conocer
cules son los planes a futuro de las estudiantes, sus sueos y valores
pues se busca que preferiblemente busquen ser empresarias y su manera
de ser sea compatible con la cultura de la empresa. Luego se muestra la
empresa y se explica que cosas de la prctica van acorde a los planes
futuros de la persona, para que decida si sigue interesada o no en el cargo.
Tambin se pregunta el promedio acadmico el cual debe estar
preferiblemente sobre cuatro. Las preguntas acerca de la familia y la
experiencia laboral tambin son parte del proceso. Si la persona dice que
habla ingls parte de la entrevista se hace en dicho idioma. Tambin se
incluyen preguntas a cerca de situaciones difciles vividas y como se
sortearon.

Se propone aadir al proceso la revisin del portafolio de diseo el cual
actualmente no se realizaba con todas las candidatas, en dicha revisin se
pedir adems a la persona que haga un boceto de una prenda dados unos
requerimientos pre establecidos.

Se agrega adems la confirmacin de referencias laborales como parte del
proceso pues actualmente no se hace. Si los resultados obtenidos son
similares entre candidatas, se aplica una matriz ponderada para ayudar a
tomar la decisin.

El proceso de seleccin para diseadores freelance de subsistemas ser
igual al de estudiantes por convenio pero incluye adems el revisar
muestras fsicas del trabajo de la persona, adems se solicitan y verifican
referencias profesionales.
92

Si en el futuro se decide contratar una persona para ser ingeniera jefe su
proceso de seleccin tiene los mismos pasos que la estudiante en prctica
con la diferencia de que la convocatoria no se limita a la Universidad San
Buenaventura, no hay observacin del desempeo de la persona como
alumna sino una prueba relacionada con disear, documentar y hacer una
prenda que cumpla con un conjunto de caractersticas predeterminadas y
se busca una persona que en sus aspiraciones personales quiera ser
empleada no empresaria.


Desarrollo de un sistema de despliegue de polticas ( Hoshin Kanri)
La empresa ya tiene un sistema de direccionamiento estratgico pero no se
trabaja de forma consistente en el logro de los objetivos y se tienen
demasiadas metas por alcanzar para tan poco personal, por ello se decidi
revisar la misin visin, simplificar el sistema actual y conectarlo ms con el
funcionamiento operativo del sistema de desarrollo.

Misin. Ayudar a las personas y empresas a proyectar la imagen que
desean mediante asesoras, talleres, venta de prendas y accesorios.
Brindando un servicio profesional, sincero, que propenda por el crecimiento
integral de nuestras partes interesadas y la difusin del evangelio.
Visin. Ser una empresa auto sostenible a diciembre de 2012.
Valores. Nuestro estilo de hacer negocios se basa en la justicia,
excelencia, rectitud, equilibrio y cooperacin, valores que promovemos en
nuestros empleados, clientes, proveedores y la comunidad a la cual
pertenecemos.
Poltica de gestin integral. En Equilibra buscamos satisfacer de manera
sobresaliente y rentable las necesidades de nuestras clientas para crecer
de manera sostenible con recursos propios y responsabilidad social.
Mediante el mejoramiento continuo y el cumplimiento de los requisitos,
normas, estndares aplicables.
Poltica del sistema de desarrollo. La poltica se revisa anualmente por la
gerente y la ingeniera jefe para verificar su validez o ajustarla y se
comunica a cada participante del sistema de desarrollo durante la
capacitacin sobre el sistema de desarrollo de Equilibra. Dicha poltica se
enuncia a continuacin :
El sistema de desarrollo de blusas camiseras de Equilibra busca dar de
manera gil y flexible a las clientas de Equilibra productos y servicios
93

caracterizados por un excelente ajuste, un toque personal y el realce de sus
atributos fsicos.
Para ello mejora de manera continua, para incrementar su capacidad de
satisfacer los requerimientos de las clientas y las partes interesadas,
cumpliendo siembre la normatividad aplicable y buscando el desarrollo
sostenible.
Objetivos. La figura 29 muestra los objetivos (hoshins) para los tres cargos
de personal de la empresa relacionados con el sistema de desarrollo.


















94

Figura 29. Hoshins para los cargos relacionados con el sistema de
desarrollo


Fuente. La Autora

Hoshins de la gerente general
Reducir los
costos
Facilitar el
procesos de
compra
Porcentaje del
volumen de
ventas total
generado por
canal.
Dar un alto valor
por el dinero
Calificacin de
1 a 10 en
encuesta de
clientes a
pregunta sobre
el tema,
consolidada
mensualmente
Generar prendas
de calidad
consistente
% unidades
correctas al
primer pasn vrs
unidades
fabricadas al
mes
Desarrollar
proveedores de
maquila con
precios
menores
Nmero de
proveedores
desarrollados
56%
Corredoras, 34
%Concesin,
Internet 10% a
diciembre del
2013
Pregunta
Encuesta al
cliente sobre
facilidad de
compra.
2012-puntaje
promedio 8,5
8,7-2012 90% Dic 2012 2 por ao
Realizar
ensayos del
proceso de
venta va
Internet.
Disear alianza
comercial para
local
Cumplimiento
del plan
Adaptar y crear
combinaciones,
diseos y
materiales, que
estilicen la
figura den
versatilidad y la
ayuden a lucir
moderna y joven
# Nuevos
aportes que
estilicen la
figura.
Periodicidad
mensual
% unidades
correctas al
primer pasn vrs
unidades
fabricadas al
mes
Contactar y
preseleccionar
nuevos
proveedores.
Nmero de
proveedores
evaluados
Nmero de
proyectos de
mejora
conjunta
exitosos
100% 5 por mes
Generar prendas
de calidad
consistente
90% Dic 2012 Evaluar 5
proveedores
por ao.
Realizar 3
proyectos
conjuntos de
mejora al ao
Hoshins de la estudiante en prctica
Colaborar en la
implementacin
de tcnicas de
lean
manufacturing
en las
empresas de
maquila
Incrementar las ventas un 100% a
diciembre de 2012
Porcentaje de reduccin del costo unitario por
producto.
Hoshins de la ingeniera jefe
Reducir los costos de los productos un 25% a
diciembre de 2013
Lograr un
crecimiento
sostenible
Rentabilidad neta annual despues de impuestos
con respecto a las ventas
Aumentar las ventas Ventas anuales netas
Rentabilidad anual despus de impuestos del
16%
95

6.2.3.4 Etapa Herramientas y tecnologas Lean

Evaluacin de la tecnologa actual y definicin de las necesidades. El
sistema de desarrollo de producto de la empresa emplea Excel para realizar
las fichas tcnicas, listas de materiales y pedidos, mientras que los diseos
se realizan en un mdulo de diseo que se ha creado empleado un
programa de software libre, el cual es similar al Adobe Photoshop y sirve
para la manipulacin de imgenes. Estas tecnologas no estan diseadas
para estos usos especficos, lo cual hace que las tareas tomen ms tiempo
y los archivos tiendan a tener un gran tamao y un mayor riesgo de
bloquearse. Los moldes se realizan manualmente lo cual dificulta el
escalado y la elaboracin de trazos.

En el presente trabajo se realiza una actualizacin y mejora de un anlisis
organizacional previo que incluye todos los elementos de informacin que
se necesitan en la empresa, dicho anlisis sirve como base para definir las
necesidades tecnolgicas y para la parametrizacin de sistemas de
informacin. En ese mismo anlisis se incluyen adems directrices
generales relacionadas con diversos aspectos. Ver fragmento del archivo
original en el anexo D.

Tambin se plantea una lista de aspectos a tener en cuenta para evaluar
los diferentes tipos de software de desarrollo ( ver figura 30).






















96


Figura 30. Aspectos para evaluar software de desarrollo.




Fuente. La Autora

Adaptacin de la tecnologa. Despus de definir las necesidades de
tecnologa se inicia la bsqueda y ensayo de programas para satisfacerlas.
Debido a que Equilibra considera confidenciales los nombres de algunos de
los programas y los manuales desarrollados para su uso, estos no se
incluyen como parte integral del presente trabajo.
97

Estudio del Cuerpo humano como base para el diseo, como se haba
mencionado anteriormente conocer y entender las caractersticas fsicas de
las clientas es muy importante para poder disear prendas que cumplan con
sus requerimientos y asesorarlas durante el proceso de venta, para ello se
implementa el uso de un software gratuito online que permite diagnosticar la
estacin de la persona y da consejos a cerca de que colores, prendas y
accesorios que puede usar. Esto mejora la informacin disponible para
diseo, permite actualizar a futuro las tendencias en cuanto a que estaciones
son las ms comunes entre las clientas y mejora la prestacin del servicio de
reporte de asesora de imagen y de confeccin de blusas. Para implementar
el uso de esta tecnologa se realiz un manual que incluye los aspectos
tericos de la tcnica de las 12 estaciones, el paso a paso del uso de la
pgina y el protocolo de atencin al cliente mientras se usa el aplicativo. Ver
Figura 31.


Figura 31. Imgenes software estaciones y vista del manual de uso.



Fuente. Las Autora

Para conocer ms acerca de las formas del cuerpo y el rostro se cre un
nuevo manual acerca de cmo definir qu tipo de rostro tiene la persona y
una hoja de clculo para ayudar en el proceso de decisin. Adicionalmente
se cre una base de datos y un nuevo formato de asesora de imagen
empleando un nuevo software libre lo cual permite aumentar la capacidad
del servicio de asesora de imagen y sistematizar el conocimiento.
Se identific adems un software online de bajo costo que permite hacer
simulaciones de cabello, maquillaje y accesorios el cual hace posible prestar
98

un nuevo servicio a las clientas y dems ayudar a futuro a ensayar los looks
de las modelos que vestirn en pasarela las camisas y dems productos.
Para conocer tendencias y nuevas ideas que enriquezcan el proceso de
diseo, y permitan asesorar a las clientas en cuanto al uso de las prendas,
se implementa otro software online gratuito que permite vestir modelos
virtuales de diferentes estaciones con prendas y accesorios reales de
diferentes marcas.
El programa que se viene empleado para disear tambin puede usarse
para probar las prendas personalizadas a fotos de las clientas, el efecto no
es tan realista pero es un primer paso mientras a futuro se tiene un software
gratuito o que pueda ser costeado por la empresa.
La figura 32 muestra imgenes de ensayos realizados en los cuatro
software en mencin los cuales ya estn siendo usados en el da a da de la
empresa.
Figura 32 Ejemplos de los cuatro programas para la simulacin y asesora

Fuente: La Autora
Desarrollo de procesos de diseo y prototipos digitales. Despus de
analizar los software PAD, Gerber, Optitex, Audaces y Tuka, se decidi hacer
pruebas ms detalladas con Audaces pues cumpla con muchos de los
requerimientos, es el ms comn en la ciudad, cuenta con soporte tcnico
nacional, y es enseado en la universidad San Buenaventura de la cual la
autora es docente y de donde provienen las estudiantes en prctica.
Adicionalmente la autora consigui entrenamiento y acceso a una experta
local sin costo. A futuro si se decide implementar este software la empresa
debe tener un alto volumen real o proyectado de ventas pues el costo de por
99

ejemplo la licencia de patronaje es de $5.000 dlares. Un proyecto a travs
del fondo Emprender, Destapa futuro Colciencias podra suministrar
recursos para la compra.

Pruebas con Audaces. Audaces Idea es el software que permite realizar
bocetos, representaciones planas, catlogos virtuales o fsicos. El primer
mdulo se denomina Creare y en l se tiene herramientas de dibujo que
facilitan realizar bocetos con rapidez y libertad creativa, al usarlo se not que
era fcil de entender y que tena una curva de aprendizaje corta. En la figura
33 se muestra un boceto a mano alzada hecho en Creare.

Figura 33. Boceto hecho en mdulo Creare



Fuente. La Autora

El mdulo Teca permite usar modelos de personas, presentaciones,
insumos y sub-sistemas pre- establecidos y crear bibliotecas con modelos
propios. Al explorar los datos existentes la autora encontr 80 elementos
entre prendas y subsistemas que podan ser usados para hacer un mdulo
de diseo de camisas similar al existente, pero un poco ms rpido y
estable aunque para ser un software tan costoso su desempeo debiera ser
muy superior. (Ver figura 34 con ejemplos de elementos de Teca tiles).







100

Figura 34. Ejemplos de elementos tiles del mdulo Teca


Fuente: La Autora
Al exportar elementos de Teca a Creare se pueden dibujar muy
rpidamente, por ejemplo en 5 minutos se obtuvo lo que se muestra en la
figura 35 partiendo de una hoja completamente en blanco.
Figura 35. Ejemplo de bocetos con formas predeterminadas

Fuente. La Autora
Usando estos dos mdulos se puede crear Obeyas virtuales que lucen
similares a la figura 36, encontrada en el mdulo Teca.
101

Figura 36. Ejemplo de posible Obeya virtual


Fuente. Ejemplos mdulo Teca de Audaces Idea
Para el lanzamiento de las pre-colecciones y colecciones el mdulo Midia
es muy til pues permite crear en minutos catlogos fsicos o para Internet
usando los diseos de los otros mdulos. La autora realiz un catlogo de
10 prendas en 3 minutos. Ver figura 37.
Figura 37. Ejemplo Catlogo Online del mdulo Midia

Fuente. La Autora
Para hacer las fichas tcnicas y preparar documentacin relacionada con
los procesos son tiles dos mdulos el Engine, el cual no se tuvo disponible
para pruebas pero que permite definiciones detalladas de variaciones y
102

especificacin personalizada de orientaciones de produccin, simulacin de
gastos de materiales, tiempo y mano de obra (ver figura 38) y el Docs que
ayuda rpida y fcilmente a crear fichas tcnicas y otros documentos con
material de los otros mdulos.
Figura 38. Ejemplo prenda y operaciones en mdulo Engine

Fuente http://www.audaces.com/novo/es/produtos/idea_engine.php
El software para hacer moldes se denomina Audaces Vestuario Patrones, y
despus de realizar pruebas se concluye que no es muy intuitivo, genera
desperdicio de tiempo por una caracterstica que tiene en el uso del mouse
y requiere una tabla especfica de medidas corporales lo cual puede
dificultar la migracin a otros sistemas, adems tiene pocas opciones de
exportacin de archivos compatibles con otros programas de patronaje o
sistemas de impresin en plotter. La figura 39 muestra un ejemplo de molde
de camisa. Para realizar los trazos el software se denomina Audaces
Vestuario Marcada y toma los archivos de moldes y los convierte de manera
fcil en trazos ver figura 39.






103

Figura 39. Ejemplo de blusa y trazo hechos en Audaces



Fuente.http://www.audaces.com/novo/es/produtos/vestuario_encaixe.php


TUKA TECH es la empresa que tcnicamente satisface ms todos los
requerimientos de Equilibra pero no tiene representantes en Colombia ni es
comn el uso de su software, sin embargo es el nico sistema CAD
compatible con LECTRA, INVESTRONICA, GERBER, ASSYST &
MICRODYNAMICS mediante un software que convierte los archivos. Y su
soporte tcnico en lnea es amigable, y con fcil acceso directo a
empleados de la empresa.

Existe licencia online del mdulo de patronaje bsico por $ 149 dlares y
completo por $199, se debe rentar por periodos mnimos de 3 meses y
parte del valor de la renta puede ser considerado un abono para la compra
del software. Otra forma de usar el software de la empresa de una manera
econmica es usando la TUKAweb en la cual se pueden encargar trabajos y
ellos los realizan mximo en 12 horas. Este tiempo de entrega es excelente,
sobre todo si se tiene en cuenta que no se incurre en costo de software ni
de mano de obra directa.

La pgina de Internet permite conocer el estado de los trabajos solicitados y
cancelarlos si no han sido asignados. Para usar la pgina hay que crear
una cuenta gratuita y los servicios se pagan con tarjeta de crdito una vez
se termina de efectuar el trabajo.

La empresa es la ms completa del sector en E.U y fue seleccionada como
la mejor en la revista Apparel News en el 2007.

La compaa tiene un software que permite crear los moldes y elaborar
virtualmente la prenda simulando su uso, entregando retroalimentacin
bastante real y facilitando los ajustes sin realizar muestras fsicas
104

reduciendo los costos de desarrollo, tambin facilitando enormemente la
realizacin de pre-colecciones. El programa para moldes es muy intuitivo y
permite hacer el molde de una prenda de mediana complejidad en tan slo
13 minutos.
Adicionalmente Tuka tiene software para realizar los trazos y plotters para
imprimirlos. Los moldes se hacen partiendo de las medidas de prenda
terminada no de tablas de medidas corporales esto facilita enormemente la
compatibilidad con otras tecnologas.
La empresa tiene adems software para diseo de telas y estampados
Tuka Tech fabrica maniques especiales los cuales se pueden realizar
sobremedida, son anatmicamente precisos y la textura y consistencia es
muy similar a la humana. Esto permitira reducir la variabilidad en las
pruebas de horma de Equilibra y no depender de una modelo de tallaje.
Adems los maniques pueden ser usados para verificar las medidas de las
prendas en produccin pues es ms rpido vestir un maniqu con la prenda
que tomarle todas las medidas a esta.
Para la administracin de la informacin de la empresa y de la cadena de
suministro esta compaa tiene un software de ERP especializado en
confeccin y que puede intercambiar informacin con los dems
programas, como si esto fuera poco tiene un software para hacer
seguimiento a las prendas a travs de la cadena de suministro.
Para facilitar las compras por internet Tuka tiene un software que permite
crear un avatar virtual y probarle la ropa o escanear el cuerpo de la persona
y usarlo para compras online.
Nota la informacin sobre Tuka usada en este documento se basa en la
pgina www.tukaweb.com.
En la figura 40 se muestra un collage de los programas y productos de la
empresa Tuka Tech.

105

Figura 40. Collage de los programas, productos y servicios de TUKA Tech

Fuente. La Autora usando imgenes de www.tukatech.com
106

Ampliacin del uso de herramientas lean
Ciclo de vida del producto. De acuerdo a Maroto
43
(2008) las empresas
que aplican Lean tienden cada vez ms a visualizar su cadena de
suministro incluyendo todas las etapas del ciclo de vida del producto. Para
analizar el ciclo de vida de las blusas de Equilibra se usan los hallazgos del
Resource and Enviromental Profile Analysis (REPA) realizado por Franklin
Associates Ltd para una blusa de polister, incluyendo sus empaques
primarios y secundarios
44
, ya que este es similar en esencia a las blusas
que vende la empresa por lo cual brinda un panorama global para tomar
acciones que reduzcan el impacto ambiental generado. Vale la pena anotar
que Franklin Associates ha realizado ms de 150 estudios REPA por veinte
aos. El estudio en mencin fue solicitado por The American Fiber
Manufacturers Association para explorar formas de evaluar y mejorar el
impacto global de los productos de fibra.

Un REPA es un inventario de ciclo de vida el cual cumple con las
condiciones de la Agencia de Proteccin Ambiental y de la Sociedad
Ambiental de Qumica y Toxicologa de Estados Unidos. Dicho estudio
incluye todos los requerimientos de energa, emisiones atmosfricas,
vertimientos y desechos slidos (industriales y de pos consumo). Cada
paso de los procesos desde la extraccin y cosecha de las materias primas
hasta la disposicin final se incluye. La figura 41 muestra el diagrama de
flujo desde la produccin de las materias primas hasta la disposicin final
de una blusa de polister.

Los resultados del estudio se hicieron tomando como base los
requerimientos necesarios para un milln de usos, teniendo en cuenta que
cada blusa tiene una vida til de 40 usos.



_______________

43
MAROTO, Carlos. Definiendo la cadena de suministro. Lean Supply Chain [online]. 15 de
marzo del 2008. Disponible en internet < http://leansc.blogspot.com/2008/03/definiendo-la-
cadena-de-suministro.html>

44
Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis of a Manufactured
Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en internet < http://www.afma.org/f-
tutor/LCA-Page.htm>





107

Para aplicar conceptos de ecodiseo al sistema de desarrollo de las blusas
se emplea para Equilibra una versin simplificada de la metodologa EDIP
(Environmental Design of Industrial Products) de origen dans expuesta
por Capuz y Gmez
45
(2006). En primera instancia se emplea el inventario
de ciclo de vida (el cual segn los autores puede ser realizado para una
familia de productos como en este caso) para identificar los principales
impactos y sus causas para luego plantear acciones que reduzcan dichos
impactos y verificarlas.


Figura 41. Diagrama de flujo desde la produccin de las materias primas
hasta la disposicin final de una blusa de polister.



Fuente. Franklin Associates. Resource and Environmental Profile Analysis
of a Manufactured Apparel Product [online]. Junio 1993. Disponible en
internet < http://www.afma.org/f-tutor/LCA-
Chapter%201.htm#INTRODUCTION>
__________

45 CAPUZ Y GMEZ Ob cit p.93 y 94
108

A continuacin se especifican los impactos en los cuales la empresa puede
trabajar o influir y las acciones que se propone llevar a cabo. Un aspecto
clave para el xito de dichas acciones es sensibilizar a las clientas con
respecto al tema ambiental usando dinmicas y datos del estudio, esto
puede hacerse en reuniones con clientas y usando el blog de la empresa.
El 66% del consumo total de energa en todo el ciclo de vida corresponde a
los aspectos relacionados con el uso de la prenda por parte de los
consumidores.

Al estudiar el ciclo de vida se concluye que en el consumo el mayor impacto
es generado por las clientas al lavar la prenda, debido al uso de agua,
energa y generacin de residuos de detergente.

Para disminuir el consumo de energa se propone aconsejar a las clientas
lavar las prendas slo cuando sea realmente necesario y no usar la
lavadora cuando la carga est incompleta. Dado que el clima de la ciudad
es clido es bueno decirles adems que prefieran el secado natural al
realizado con mquina. Tambin ensearles un mtodo de extender las
prendas que emplea la gerente y que permite eliminar o reducir al mnimo el
planchado.

En el proceso de venta se plantea recomendar a las clientas usar el
detergente de Amway el cual por tener baja espuma requiere menos
cantidad de agua para su remocin, por ser concentrado usa menos
empaques, no contiene fosfatos y se degrada en menos de 52 horas de
acuerdo al fabricante . Se realizaron pruebas de lavado con el detergente y
se comprob que tiene buen poder de limpieza, la espuma se retira con
facilidad y conserva los colores.

La empresa ha empezado a usar la separacin de slidos y la idea es
continuar con ella y promoverla entre clientas y proveedores durante las
citas de negocios con ellos. Diciendo adems que aprovechen los puntos
ecolgicos que se han establecido en empresas, centros comerciales y
universidades, de manera que el material que es reciclable no termine en
los rellenos sanitarios.

Con respecto a la disposicin final el re-uso es muy comn en la cultura
colombiana, donde con frecuencia las prendas se regalan a personas
cercanas o a instituciones. En Cali Samaritanos de la Calle, un grupo
catlico de ayuda a los habitantes de la calle, permanentemente recolecta
prendas para venderlas y reinvertir los fondos en sus programas. En
adelante en el blog de la empresa se incluir informacin de contacto de
dicha institucin y se dar a las clientas ideas de cmo aprovechar las
blusas para ayudar a otros, hacer manualidades o paitos para l aseo.
109

En el futuro cuando se cuente con un punto de venta propio se puede tener
un buzn para que las clientas donen sus prendas.

En cuanto al material de empaque Equilibra slo usa una etiqueta pequea
de papel no varias grandes y llamativas como otras empresas,
precisamente para no hacer un consumo innecesario de recursos. En lo
referente a las bolsas en plstico lo mejor es fomentar el re- uso pues
producir este tipo de materiales consume muchos recursos y produce
elementos de larga duracin. Por ello las prendas se entregan en carpetas
de plstico para que las clientas las usen en sus casas y luego las
dispongan con el material reciclable, tambin se usan carpetas de cartn
las cuales son igualmente reciclables. Es curioso que este empaque gusta
mucho a las clientas pues lo perciben como un pequeo obsequio y se
sienten muy especiales al recibirlo.

En la escala de produccin actual las telas se compran a minoristas que no
dan a conocer los datos sobre fabricantes ni tampoco tienen disponibles
telas orgnicas. Se buscaron opciones adicionales pero no fue posible
encontrar ninguna. Sin embargo a medida que aumente el volumen de
ventas se compra a distribuidores, quienes si cuentan con informacin
sobre quien es el fabricante de cada tela, por lo cual se puede dar prioridad
a las empresas ambientalmente responsables. Adicionalmente se puede
importar telas de algodn orgnico, bamb o leche las cuales generan
menor impacto ambiental pues sus ciclos productivos son ms cortos y
consumen menos recursos.

Al disear las prendas se plantea dar prioridad a las telas que contengan
fibras naturales como el algodn y evitar los acabados que impliquen
sustancias altamente contaminantes como el cloro.

Al seleccionar proveedores parte de lo que se evala en adelante es su
compromiso con el cuidado del medio ambiente evidenciado en el uso del
agua, la energa, y la disposicin de residuos, lo anterior se comprueba
mediante observacin directa.










110

Para complementar el anlisis de ciclo de vida del producto, a futuro la
empresa puede utilizar el mtodo de mapa de valor para aspectos
ambientales, el cual es promovido por la por la United States
Environmental Protection Agency
46
. Este permite de manera sencilla
trabajar ms en detalle los impactos ambientales generados dentro de la
empresa y en los procesos tercerizados.

Canal de distribucin. Disear el canal de distribucin es una de las
labores que debe realizar el nuevo sistema de desarrollo y para ello se
emplean conceptos de Lean Retailing (venta al por menor Lean) planteados
por Abernathy
47
(1999). Para dicho autor hay cuatro bloques que han
transformado la forma en la cual los minoristas compiten: Cdigos de barras
estandarizados, EDI (Electronic Data Interchange- Intercambio Electrnico
de Datos), los centros de distribucin modernos y los estndares entre
firmas. Aunque puede que la empresa no tenga ni el tamao ni los recursos
para aplicar plenamente muchas de las tecnologas citadas por el autor en
cada bloque, la aplicacin de los conceptos bsicos que las sustentan
genera mejoras reales en Equilibra.

Cdigos de barras estandarizados: desde el momento en que el cliente
hace el pedido ahora le es asignado un cdigo consecutivo, el cual es la
nica identificacin para el producto a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento, esto facilita la trazabilidad y simplifica la comunicacin
entre los miembros de la cadena. El cdigo est fijado a la carpeta en la
cual se entrega el producto final, que es a su vez usada para transportar los
materiales insumos y documentacin tcnica desde que se solicitan las
materias primas hasta que la blusa terminada es entregada al cliente. El
cdigo es parte del formato multipropsito que acompaa el pedido, el cual
es explicado en detalle en el numeral 6.3.1.5 En dicho formato se
lleva un control de en que punto de la cadena se encuentra el pedido. A
futuro cuando los volmenes sean grandes un dispositivo pasivo de
radiofrecuencia (RFI- Radio Frequency Identification) cuyo costo actual por
unidad es 600 pesos puede ser adicionado a la carpeta para suministrar de
manera automtica informacin sobre el pedido. Algunas empresas de
artculos de lujo estn adicionando variantes de dichos dispositivos a cada
prenda pero esto resulta demasiado costoso actualmente.

_____________
46
EPA. The Lean and Environment Tool Kit [online]. EPA . Lean Manufacturing and
Environment. Octubre 2007. Disponible en internet <
http://www.epa.gov/lean/environment/toolkits/environment/>


47
ABERNATHY, Ob cit p.57-70
111

EDI: El intercambio electrnico de datos en su forma bsica puede darse
va Internet entre los diferentes miembros de la cadena de suministro
empleando Excel y carpetas compartidas como las disponibles
gratuitamente en www. Dropbox.com, un sistema compartido de
almacenamiento en Internet, el cual ya viene siendo usado por Equilibra.
Esto permite fcil acceso a la informacin ms reciente, trabajo colaborativo
y disminuye el consumo de papel.

Centros de distribucin: el concepto bsico de cross docking (tipo de
preparacin de pedidos sin colocacin de mercanca en inventario ni
operacin de recoleccin, el cual permite transitar materiales con diferentes
destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes) se
puede aplicar en Equilibra de la siguiente manera: Las prendas producidas
y etiquetadas se guardan en la carpeta donde fueron entregados los
materiales, pues en ella se entrega el producto terminado al cliente final.
Las carpetas son inspeccionadas en la empresa que maquila por la
estudiante en prctica y se constata que en una bolsa interna se hayan
devuelto los materiales sobrantes y el formato multipropsito, luego se retira
dicha bolsa, se etiqueta la prenda y se marca la carpeta con la informacin
de despacho usando la seccin del formato multipropsito diseada para
ello.
Despus la estudiante lleva las carpetas al punto de venta (casa de la
gerente o local) y las almacena en dos zonas: domicilios y entrega en el
almacn. El proveedor que realiza las entregas a domicilio recoge las
carpetas en el punto de venta y las entrega a las clientas que solicitaron el
servicio a domicilio
A futuro cuando el proveedor de maquila este certificado se puede convenir
que la empresa de transporte recoja el producto separe las bolsas con
sobrantes deje en el camin los domicilios y en el almacn el resto de
pedidos.
Estandarizacin de operaciones. El proceso de desarrollo se estandariza
por parte de Equilibra, quien define las condiciones de operacin a sus
proveedores externos y diseadoras freelance.
El servicio de blusas camiseras personalizadas por computador puede ser
prestado en un almacn, en la casa de la gerente o a domicilio si se cuenta
con un computador personal. Tambin manualmente empleando
reproducciones pequeas de las blusas como ya se realiz en el 2009. El
112

diseo detallado de estos aspectos del canal de distribucin se lleva a cabo
despus de la prueba piloto y es reportado en el numeral 6.3.3.1


Formalizacin del sistema de desarrollo de Obeya. La obeya debe
incluir bocetos de las prendas, fotos, muestras de las telas y prototipos,
adems en su versin final debe exhibir los precios. El detalle a cerca de
como se crea y actualiza la obeya a lo largo del proceso de desarrollo se
muestra en el numeral 6.3.1...

6.2.3.5 Etapa Lean Enterprise

Identificacin proveedores clave. Para la empresa hay dos proveedores
clave en lo que ha blusas se refiere: el de maquila y el de tela. El nuevo
proveedor de maquila an no ha sido seleccionado pero se han hecho
contactos preliminares con tres proveedores.

Jerarquizacin de proveedores. Se establece para Equilibra una jerarqua
de proveedores donde slo los proveedores clave hacen parte estable del
sistema de desarrollo mientras que los dems pueden participar de manera
puntual o indirecta. Adems de los proveedores clave se cuenta con un
proveedor de insumos, dos ms de telas y un outsourcing de mensajera.

Piloto participacin temprana de proveedores. La empresa inclua el
proveedor de maquila en su proceso de diseo de nuevas colecciones
mostrndole bocetos y pruebas para recibir feedback tcnico y realizando
ensayos de confeccin. Por otro lado la actual proveedora de ropa en tejido
de punto (franela, rib, etc.) informa peridicamente a cerca de las
tendencias para este tipo de prendas y que prendas piensa producir para
recibir sugerencias. Se propone que el nuevo proveedor de maquila de
tejido plano pueda interactuar con Equilibra combinando lo que estos dos
proveedores han hecho hasta el momento.

En cuanto al proveedor de tela el volumen de compras es muy pequeo
entonces no se tiene un asesor de ventas asignado, lo cual facilitara la
participacin, pero se realizan contactos con vendedoras especficas en los
almacenes ms visitados y estas en ocasiones informan de las telas que
han llegado, dan muestras o aconsejan. La administradora de una de las
sedes del proveedor principal de telas se mostr interesada en colaborar en
el proceso de documentacin de telas a incluir en una coleccin, pero esta
sede es muy lejana por lo cual no resulta prctico desplazarse
permanentemente a comprar en ella. Por ahora se conservar el nivel de
113

participacin de este proveedor y se sugiere que la gerente se inscriba en
un programa especial dirigido a diseadores y confeccionistas que tiene
este proveedor pues as puede recibir informacin sobre tendencias,
acumular puntos y ser parte de la base de datos que este almacn usa para
recomendar confeccionistas a sus clientes.


Expansin de la participacin de proveedores y la ayuda mutua. Con la
anterior proveedora de maquila se form una relacin de ayuda mutua en la
cual la gerente le aconsejaba a cerca de algunos aspectos para mejorar su
negocio y la conect con redes empresariales a las cuales ella pertenece.
Como actualmente no se tiene proveedora para las blusas la autora ha
ensayado acciones de ayuda mutua con la proveedora de tejido de punto
en las cuales ella ha suministrado mercanca en consignacin para la venta
en el almacn a cambio de una base muy pequea de efectivo, presentado
a la autora con otros proveedores y personas del medio y la ha asesorado
en temas de diseo. Por su parte la autora le ha dado asesora en temas de
administracin, la incluy en un semillero empresarial de exportadores,
adems de invitarla a conferencias, exposiciones, ruedas de negocio y
presentado a mayoristas.

Con la proveedora de bisutera M&L Styles la autora ha construido una
amplia experiencia en expansin de participacin y ayuda mutua, pues se
ha participado en exposiciones de manera conjunta, compartido contactos y
redes y realizado publicidad. Adems la oficina y espacio de exhibicin de
Equilibra se encontraban en la sede de dicha empresa. Equilibra usa a
M&L como productor de sus diseos y a su vez distribuye en sus canales
productos de esta empresa en consignacin. Otro aspecto interesante de la
sinergia es que las dos gerentes con frecuencia se consultan mutuamente
sobre temas relacionados con estrategia, ventas, produccin, recursos
humanos y diseo an que no estn relacionados con productos que se
hagan en conjunto.

Con la nueva proveedora de blusas se planea primero hacer nfasis en
lograr que la relacin funcione adecuadamente a nivel de produccin y
diseo, luego se busca ir construyendo una amistad pues esta ha sido la
base de la relacin de participacin extendida y luego se realiza una
reunin para determinar posibles sinergias y trabajarlas en conjunto,
usando las experiencias previamente adquiridas con otros proveedores.


Desarrollar fuerza de trabajo flexible. Para tener una fuerza de trabajo
flexible al interior de Equilibra, la estudiante en prctica debe adquirir la
formacin y habilidades de la jefe de ingeniera una vez complete los de su
114

propio cargo. Para ello se puede usar como gua el plan de capacitacin
ver numeral 6.3.3.3 Una vez realizado cada curso que le corresponda se
realizan entrenamientos prcticos con acompaamientos en el puesto de
trabajo.

6.2.4. Establecer perfiles de cargos por competencias para los participantes
en el sistema de desarrollo de producto. Para establecer los perfiles de cargo
se tomaron los elementos que hacen que una persona sea competente segn la
norma ISO 9001 de Gestin de Calidad en su numeral 6.2
48
, pues estos son
sencillos, integrales y el sistema de desarrollo es parte del alcance de la norma
luego eso permite sentar bases en caso de que se desee una certificacin a
futuro. Debido al pequeo tamao de la organizacin y a que muchas de las
funciones son subcontratadas, ms que perfiles por cargo se decidi establecer
perfiles por roles para todos los participantes en el desarrollo de producto. Con el
fin de aprovechar la experiencia prctica del piloto del sistema, los perfiles se
detallan como parte de la estandarizacin en el numeral 6.3.3.2

6.2.5. Establecer un plan de capacitacin para los integrantes del sistema. El
plan de capacitacin se establece teniendo en cuenta la informacin de los
perfiles de cada rol y la formacin actual de las personas, de manera que
gradualmente se alcance el nivel de competencia deseado. Para facilitar la
administracin del plan de capacitacin se utiliza una matriz de colores donde se
registra lo programado y lo ejecutadover numeral 6.3.3.3

6.2.6. Establecer los mecanismos de comunicacin
Los mecanismos de comunicacin del sistema de desarrollo buscan facilitar la
ingeniera concurrente permitiendo que personas de la cadena de suministro
interacten entre si durante el proceso de desarrollo, de manera fluida pero algo
estructurada para ayudar a que se intercambie la informacin mnima requerida. A
continuacin se describen los principales mecanismos de comunicacin, los
cuales se explican en detalleen el numeral 6.3.1 a medida que van siendo
usados en el piloto.

_____________
48
ISO. Norma ISO 9001. Ob cit p.6 y 7

115

Reuniones: reunin de lanzamiento de concepto de pre coleccin,
reunin de lanzamiento de coleccin, reunin de lanzamiento de
coleccin.
Documentos: Formato multipropsito, Obeya virtual, reporte A3, formato
costo precio, reporte pruebas de lavado, entrevista desestructurada.

Estudios de voz del cliente

Anlisis de necesidades de las partes interesadas

Correos electrnicos



6.2.7. Disear mecanismos que refuercen el aprendizaje organizacional
dentro del sistema. Para mejorar la capacidad de aprendizaje de Equilibra el
nuevo sistema emplea Yokoten es decir conocimiento compartido mediante mutuo
aprendizaje experiencial con un sensei Dennis
49
( 2010).
La persona (interna o externa) que desarrolle algn tipo de conocimiento nuevo
relacionado con desarrollo, lo documentar de forma escrita o por medio de videos
breves, que incluyan las razones por las cuales se hace algo de una determinada
manera. Luego publica la informacin en una carpeta de www.dropbox.com para
que pueda ser usada por los dems miembros de la organizacin, tambin
notificar a la gerente para que ella evale que personas deben adquirir el nuevo
conocimiento y programe una sesin terico-prctica entre quien ensea y los que
necesitan aprender, en caso de ser necesario. Tambin para incluir el nuevo
conocimiento en los estndares de la empresa.
Las capacitaciones son cortas y usan el mtodo: primero ver como lo hace el
experto, luego hacerlo con l y por ltimo repetir la accin mientras que el sensei
evala el aprendizaje , deja registro de la capacitacin y de quienes la aprobaron.
Para facilitar lo anterior las capacitaciones pueden realizarse por Skype (empresa
que ofrece servicios gratuitos de video llamadas).



__________
49
DENNIS, Ob cit p.54 55 71 124.

116

La informacin a cerca de mejoras se documenta en reportes A3 como los
empleados por Toyota (Morgan y Liker
50
2006). Los cuales contiene datos sobre la
situacin inicial, describen slo un problema, dan cuenta de la causa raz,
muestran las acciones correctivas con sus responsables, tiempos y resultados.
Estos reportes se administran de la misma manera que los de nuevo
conocimiento.
La gerente est revisando peridicamente (mnimo una vez al mes) que nuevos
avances tecnolgicos pueden ayudar a la empresa a resolver problemas
especficos, reforzar las competencias claves del desarrollo, o mejorar las blusas.















_________________________
50
MORGAN Y LIKER, Ob cit p.269-274.

117

6.3. REALIZAR PRUEBAS PRELIMINARES PARA AJUSTAR EL PROCESO.

6.3.1. Realizar un piloto general del nuevo sistema
Para formar el Fashion club se preseleccion 6 candidatas del mercado objetivo
interesadas en ser miembros y dispuestas a participar en la prueba piloto. Para
agilizar la prueba, finalmente se tom una persona por cada segmento de edad.
El piloto general del nuevo sistema se realiza siguiendo las nuevas etapas para el
desarrollo de blusas en Equilibra:
6.3.1.1. Establecimiento del valor para las clientas. La ingeniera jefe y la
estudiante en prctica establecen lo que la cliente define como valioso empleando
la nueva entrevista semi-estructuradas que es parte del proceso de inscripcin de
las clientas al Fashion Club y que fue probada previamente con una persona del
mercado objetivo. Esta informacin se explica en el presente documento a
medida que va siendo usada en los pasos del desarrollo.
Posteriormente se observan por Internet y en centros comerciales las prendas de
las marcas preferidas de las integrantes del club: Studio F, Zara, Naf Naf, y
Grillos. Tambin se realiza la observacin de personas del mercado objetivo en
Unicentro, Chipichape, las universidades Icesi, Javeriana, San Buenaventura y el
centro de eventos del Pacfico.
Lo anterior se complementa con la revisin va Internet o por televisin de
colecciones otoo- invierno 2011 de diseadores internacionales y nacionales.
La experimentacin directa del estilo de vida de las clientas se lleva a cabo en el
segmento joven por parte de la estudiante en prctica, en el medio por la gerente y
en el de 45 o ms por medio de una familiar de la gerente, debido a que todas
ellas viven en los mismos entornos que el mercado objetivo. Este tipo de estudio
es empleado por Toyota como se explico en el numeral 5. Diseo
Metodolgico y busca dar al sistema de desarrollo un entendimiento ms
personal, emocional y vivencial de los clientes. En l las personas de desarrollo
hablan con mujeres del mercado objetivo en su da a da, y realizan con ellas parte
de sus rutinas, registrando los comportamientos de estas, sus comentarios y las
propias vivencias personales para ello se deben elaborar guas que especifiquen
previamente que tipo de informacin se busca pero tambin estar abierto a
hallazgos no planeados que pueden ser interesantes.
Las corredoras reportan las sugerencias de las clientas por medio de comentarios
que se dejan por escrito, en este caso solamente solicitaron prendas de tallas 10 y
12 pues no hay disponibles y varias personas las han solicitado.
118

La figura 42 muestra un resumen de aspectos seleccionados como potencial
inspiracin para la pre coleccin.

Figura 42. Resumen de aspectos seleccionados como potencial inspiracin para la
pre coleccin.

Fuente. La Autora.

6.3.1.2. Desarrollo del concepto de la pre-coleccin. La ingeniera jefe define la
visin global de la nueva coleccin mensual mediante el "Documento de Pre-
coleccin realizado en Word con imgenes y textos cortos que ilustran las ideas a
explorar el cual es construido por medio de discusin con la estudiante en
prctica, diseadoras independientes, corredoras y el proveedor de maquila;
tomando como base la informacin recolectada en la etapa anterior. Ver figura 43.

119

Figura 43. Documento de pre-coleccin

Fuente. La Autora
El tiempo de diseo durante el piloto se emple siguiendo las pautas
establecidasen el numeral 6.2.3.2 del presente trabajo:
Bsicos de temporada. Prendas o subsistemas infaltables para estar a la
moda. Dedicacin: 40% del tiempo de desarrollo:
Color blocks: tendencia en la cual se emplean colores fuertes y
contrastantes. Favorece mucho a las personas de estacin invierno a la
cual pertenece una de las tres miembros del club.
Flowers: tendencia con estampados pequeos florales que transmiten un
espritu fresco y juvenil. La idea de usar este tipo de estampados surgi al
visitar el proveedor de telas y observar unos acabados de apliques,
bordados y difuminados bastante atractivos.
120

Mezcla de estampados: uso de diferentes estampados y colores en una
misma prenda. La gerente compr una blusa de este estilo y cuatro
personas del mercado objetivo, entre las que se encuentra una miembro del
club afirmaron que estaban interesadas en comprar blusas similares.
Clsicos renovados: Prendas o subsistemas que han sido exitosos pero
con un toque de temporada. 30% del tiempo de desarrollo.
Rayas: uso del subsistema de nudos (ver figura 26) desarrollado en el
2009, que las clientas an hoy solicitan y que coincidencialmente va a tono
con la tendencia de temporada de telas rayadas que forman diferentes
efectos visuales. El toque novedoso se da en las siluetas de las blusas, las
ubicaciones del subsistema en la prenda y el uso de telas de algodn en
diferentes colores.
Innovacin drstica: Prendas o subsistemas totalmente diferentes a lo ya
realizado. 10% del tiempo de desarrollo.
Volmenes. Consciente de la importancia de generar sinergias entre el
sector empresarial y el acadmico, la autora en su rol de gerente de
Equilibra decidi emplear estudiantes de diseo de vestuario de la
universidad San Buenaventura de Cali para generar ideas con respecto a
los subsistemas para las pre-colecciones. Para tal fin particip como uno de
los patrocinadores de la semana del diseo en dicha universidad cuyo
tema era vestidos en papel inspirados en historias de amor, en dicho evento
se seleccion la propuesta de una estudiante la cual modific tcnicas
empleadas por los productores de adornos en papel para fiestas y creo
figuras tridimensionales de estilo vanguardista, las cuales formaron parte de
un vestido. Dicho subsistema va a ser empleado a futuro para elaborar
accesorios en tela que decoraran las blusas camiseras y se incluy con una
variante en el documento de precoleccin.
Mangas removibles, las cuales permitan usar una blusa con tres largos de
manga distintos. La anterior idea surge para dar ms versatilidad a las
prendas de manera que las clientas que trabajan puedan mostrar diferentes
looks a lo largo del da conforme la temperatura cambia y para poder darles
ms opciones de personalizacin, lo cual es uno de los factores
diferenciadores de la marca.
Clsicos: prendas o subsistemas que han sido exitosos y continan
vigentes.10% del tiempo de desarrollo.
Blusas en popelina strech con alforzas en el trax: disimulan el sobrepeso
y acentan la cintura, lo cual va en lnea con otro de los factores
121

diferenciadores de Equilibra que es usar los conocimientos de asesora de
imagen para disear prendas que armonicen la figura.
Mejora continua del sistema de desarrollo. 10% del tiempo de
desarrollo.
Imagen corporativa. La ingeniera jefe revis los siguientes elementos:
marquilla, talla, tarjeta de presentacin, banner, folleto, papelera, pendn,
mostrario, diseo del stand ; encontrando que todos pueden mantenerse
como estn excepto que la prxima vez que se compren marquillas hay que
entregar el archivo en Corel para que se reproduzca correctamente el logo.
En la tarjeta de presentacin y papelera deben eliminarse los datos del
almacn pues este fue cerrado y remplazarlos por los datos de la residencia
de la gerente. El pendn se extravi por lo cual se dise uno con un
diseador grfico, para promocionar todos los servicios de la empresa ver
figura 44. Se establece adems la revisin de todos los elementos
nombrados anteriormente con frecuencia anual como parte de la mejora
continua del sistema.
Figura 44. Nuevo pendn para Equilibra

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
Programa moldes y bocetos. Mientras se desarrollaba el piloto la autora
decidi buscar software para realizar de manera automtica los moldes y
cambiarlos fcilmente de acuerdo a las medidas corporales, dicha
bsqueda llev a encontrar todo un conjunto de proveedores que hacen
122

este tipo de programas para amas de casa y empresas pequeas; lo cual
los hace fciles de manejar y de bajo costo en comparacin con los
programas previamente estudiados como TUKA TECH o Audaces. El
programa Bernina permite adems crear un avatar con las medidas de la
persona y probarle las prendas que se disean, pero tiene pocos modelos
de blusas y slo se ha sacado una versin del programa pues debido al alto
costo de este no result ser muy comercial (500 dlares versus trecientos
dlares de otros similares).
La casa de software que se eligi para el piloto ofrece soluciones de
diferente grado de complejidad las cuales pueden satisfacer las
necesidades del negocio a medida que ste crece y se tecnifica.
Las opciones disponibles inician en $25 dlares con el mdulo bsico, $255
para un mdulo de mediana complejidad y un software profesional de tres
mdulos con un costo de $950 dlares cada uno. Adicionalmente para el
software profesional se pueden adquirir libreras con modelos de diferentes
tipos de prendas a un costo de $350 dlares cada una. Para la prueba
piloto se trabaja con el software de 25 dlares y el demo del software de
$250.
La empresa productora del software es la ms reconocida en Estados
Unidos en la categora de amas de casa y pequea empresa, esta en el
negocio desde 1995, tiene servicio de ventas por Internet y ha realizado
varias versiones de sus programas lo cual provee un buen respaldo.
El software tiene subsistemas prediseados los cuales pueden ser
combinados y adaptados a las medidas del cliente, incluye informacin de
costura, traza automticamente la moldera, permite imprimir en impresora
casera, calcular el consumo de tela y tener automticamente tablas de
medidas de prenda terminada. El manejo de los ajustes segn el tipo de
tela puede realizarse fcilmente usando una opcin especial que cambia los
contornos; por todo lo anterior el programa es compatible con la forma de
trabajo del nuevo sistema de desarrollo y provee muchos de lo que este
requiere. Sin embargo al usarlo se detectaron algunas fallas en modelos
individuales de prendas.







123

6.3.1.3 Formulacin de metas y asignacin de tareas. La ingeniera jefe define
las metas globales de desempeo de la coleccin:

Entre las opciones de manga debe haber sisa, corta, tres cuartos y larga
pues hay clientas para las que es importante contar con esas posibilidades.

Las clientas desean telas frescas, suaves, de fcil cuidado y livianas.

Se necesitan algunos modelos que realcen el busto y otros que lo
disimulen.

Las clientas desean colores alegres entre los cuales deben incluirse el rojo,
turquesa, rosado y azul elctrico.

Se necesitan modelos que disimulen el sobrepeso en la zona abdominal
mediante boleros y otras tcnicas.

En cuanto a prendas especficas que las clientas del club deseen comprar
en el corto plazo se tienen: una blusa manga larga en color rosado, una
blusa turquesa de manga sisa con boleros y una blusa de manga corta a
rayas rojas con subsistema de nudos de modelo igual a la de la gerente.
La ingeniera jefe asigna tareas:
Estudiante en prctica: realizar diseos preliminares
Diseadoras independientes: investigar como hacer mangas removibles y
subsistema inspirado en figuras de papel
Proveedor de maquila: realizar los ensayos que se le soliciten


6.3.1.4 Recoleccin de informacin. El estudiante en prctica, diseadoras
independientes, y el proveedor de maquila recolectan y analizan la informacin
que requieran para llevar a cabo sus labores.
El diseo de bocetos preliminares de las siluetas de las blusas est a cargo de la
estudiante en prctica, la cual lo realiza con el nuevo software adquirido. Ver figura
45.


124

Figura 45. Ejemplo de boceto elaborado con nuevo programa

Fuente. Estudiante en prctica de Equilibra
La bsqueda de telas la realiza la ingeniera jefe visitando el proveedor principal
de Equilibra, un minorista local el cual fue seleccionado debido a que tiene buena
calidad, precios aceptables, un robusto servicio posventa y un sistema de
inventarios que interconecta todos los puntos de venta. Adems ya est
implementando su sistema de ventas por Internet, tiene almacenes cercanos a la
empresa y cuenta con una agencia mayorista la cual puede ser til al aumentar la
demanda en el futuro.
La seleccin de bocetos preliminares de la estudiante en prctica y subsistemas a
incluir en la pre-coleccin es realizada por la ingeniera jefe.
Retomando los bocetos de la estudiante, la ingeniera jefe disea las prendas, esta
labor a futuro la realizar la diseadora de la empresa. En este caso se eligi que
el subsistema de papel y el de mangas removibles se incluyan en la prxima pre
coleccin para dar ms tiempo a su perfeccionamiento, Toyota tambin suele
hacer cosas como esa con subsistemas prometedores pero que an no estn
listos para salir al mercado.
Los resultados finales de la pre coleccin son desplegados en una obeya virtual.
Lo anterior se complementa con muestras fsicas de telas y nuevos subsistemas
en proceso preliminar de desarrollo. Ver figura 46.

125

Figura 46. Ejemplo de una de las tendencias desplegadas en la obeya

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
Figura 46. (Continuacin)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
126

Figura 46. (Continuacin)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra.
Figura 46. (Continuacin)

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
La obeya fue mostrada a las clientas por va e-mail y telefnicamente se solicit su
retroalimentacin. Tambin se realiz una reunin con las estudiantes de sptimo
127

semestre de diseo de la universidad San Buenaventura para actuar como
diseadoras independientes.
La ingeniera jefe define y comunica la coleccin final en la obeya por medio de
fotos, bocetos y muestras de tela a la estudiante en prctica, diseadoras
independientes, corredoras y el proveedor de maquila. Ver figura 47
Figura 47. Ejemplo de tendencia de la coleccin final mostrada en la obeya

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
La ingeniera jefe, la estudiante en prctica, diseadoras independientes y el
proveedor de maquila realizan prototipos parciales y pruebas para ajuste de
moldera por tipo de tela.
Al llevar a cabo las pruebas preliminares antes de correr completo el experimento
de ajuste de moldera que se describe en el numeral 6.1.5 se detecta
informacin que cambia el curso de este por completo:
Cuando el dimetro de la zona ms angosta del modelo simplificado es inferior a
la mitad del dimetro de la cintura de una modelo de tallaje humana no es posible
medir la cantidad de tela que sobra a los costados, por lo cual no se puede
obtener la informacin necesaria para ajustar los moldes.
El costo del proceso actual de ajuste de moldera est influenciado por dos
grandes variables mano de obra (57,91%) y tela (38,22%). El costo de la tela
depende slo del largo que se requiera para hacer la blusa de prueba el cual
usualmente es de 1,10 metros para una prenda de manga corta y 1,40 metros
para una manga larga. Por lo tanto es en la longitud donde hay oportunidades
significativas de ahorro. La empresa realiza pruebas con blusas manga larga o
128

manga corta de manera indiscriminada pues lo que se busca es llevar a cabo
diseos de la gerente que dieran informacin para ajuste de moldera pero cuya
muestra se vendiera posteriormente, cosa que generalmente no ocurra al no ir
diseada de acuerdo a las necesidades de las clientas.
Al analizar el nuevo software de patronaje se encuentra que tiene una opcin
especial para pruebas de horma siguiendo el mtodo tradicional, la cual fue
diseada por especialistas y ha sido usada con xito por los miles de usuarios del
programa en el mundo. Dicha opcin genera con las medidas de la modelo un
bsico de manga larga.
Para conocer el funcionamiento de esta opcin se decide probarlo con la modelo
de tallaje, por lo cual se toman las medidas de sta siguiendo la metodologa que
el mismo software tiene estandarizada y se cort el bsico en Dacron. En la
primera prueba se ve que el molde es bastante bueno pero sobra tela a los
costados, y al analizar lo ocurrido se encuentra que no se ha respetado el margen
de costura del molde por lo cual se ensambla de nuevo.
Esta prueba del programa se usa originalmente para asegurar que todas las
medidas de la clienta han sido tomadas correctamente, por lo cual es necesario
usar manga larga. Pero una vez se han comprobado las medidas de la modelo de
tallaje no es necesario usar manga larga para las pruebas de otras telas y el largo
del bsico del tronco puede disminuirse de manera que no cubra toda la cadera. Al
reducir el largo de manga 35 cm y el largo del bsico del tronco 15 cm el consumo
total de tela pasa a ser 82 cm en contraste con los 127 centmetros originales.
La prueba del programa de patronaje no incluye el cuello de la prenda, tampoco el
sistema tradicional, pero se propone cortar siembre uno con un molde pre
existente talla XS para poder observar que tipo de entretela se requiere para dar a
cada tipo de tela una buena apariencia en el cuello, puos y cartera.
En conclusin con el nuevo sistema de ajuste de horma la empresa cuenta con un
mtodo diseado por especialistas y probado por miles de personas, que brinda
informacin ms confiable pues sigue directamente las curvas del cuerpo, al igual
que el mtodo tradicional y no como el de Equilibra que al emplear blusas va un
poco ms suelto. Adems consume un 34,44% menos de tela y por ser ms
sencillo de elaborar que una blusa cuesta un 40% menos en cuanto a mano de
obra. En cuanto al tiempo para realizar ajustes en las dimensiones de la moldera
como producto de las pruebas este se reduce un 50% pasando de 4 minutos a 2
minutos.
Por otro lado la cantidad de pruebas de ajuste de tela se ve drsticamente
reducida en el nuevo sistema de desarrollo debido a que este solo autoriza usar
un tipo de tela cuando tiene 4 variantes de color o estampado y cuando ha sido
aprobado por las clientas en la pre-coleccin.
129

Por todo lo anterior se decide suspender el experimento pues ya no se requiere
encontrar un mtodo alternativo al tradicional sino que se encuentra una manera
prctica de usar el mtodo tradicional.

6.3.1.5 Diseo subsistemas y procesos. Paralelamente al diseo de
subsistemas se realiza el diseo de los procesos necesarios para que la blusa
pase de ser un concepto a una realidad en las manos de la clienta, dichos
procesos incluyen: afiliacin al Fashion Club, proceso de venta, proceso de clculo
de precio, elaboracin de documentacin tcnica, compra de materiales,
produccin y entrega. Este diseo extensivo de procesos no necesariamente se
hace con cada pre- coleccin, a futuro slo ser necesario revisar si algn aspecto
de una nueva pre- coleccin requiere un cambio en los procesos y realizarlo.

Proceso de afiliacin al club de moda:
La vendedora saluda a la clienta
Buenos das, tardes o noches, le dice, bienvenida
La clienta solicita afilarse al club o la estudiante en prctica vendedora le
pregunta si desea hacerlo.
La vendedora explica a la clienta en que consiste el club:
El fashion club es un servicio de diseo y confeccin de blusas
camiseras, el cual le permite a usted participar mensualmente en el
diseo de colecciones de la empresa Equilibra recibiendo propuestas
ms adaptadas a sus necesidades especficas y gustos personales.
Usted tendr acceso a la pre coleccin y podr ordenar prendas
programando cuando desea recibirlas, adems de conocer algunas de
las tendencias vigentes y contar con moldera personalizada. El dinero
de la afiliacin es un depsito para el pago de una blusa lo cual le
permite que si lo desea no tenga cancelar el valor de esta al momento
de ordenar sino cuando recibe la prenda. Adicionalmente al afiliarse
obtiene un descuento del 50% para un reporte o simulacin de asesora
de imagen.
En el club adems podr conocer otras mujeres, relajarse y compartir
experiencias y conocimientos en los SPA; eventos de dos horas que
hacen parte de los lanzamientos de pre coleccin, donde se tratan
temas de desarrollo personal, profesional y belleza.
La afiliacin al club debe renovarse anualmente
130

La vendedora le pregunta a la clienta si desea afiliarse
La clienta decide si se afilia o no
La clienta paga el valor de la inscripcin el cual es del 50% del precio
mnimo de una prenda.
La vendedora diligencia en Word la entrevista semiestructurada a la
clienta
La vendedora pide a la clienta que se ponga el minivestido para la toma
de medidas.
La clienta se pone el minivestido
La vendedora toma las medidas y las almacena en el software de diseo
Elige la opcin fit garment y genera la moldera bsica
La vendedora pide a la clienta que se cambie
La clienta se cambia
La vendedora pide a la clienta que firme su afiliacin y le entrega una
copia con la fecha en la que debe probarse el molde bsico.
La vendedora general el molde bsico y inicia los pasos de compras,
produccin y entrega.
Ver anexo C con formato de entrevista semiestructurada








131

Proceso de venta de blusas
La vendedora saluda a la clienta miembro del club (buenos das, noches,
tardes) y le pregunta en que puede servirla.
La cliente dice que desea
La vendedora ensea a la clienta las muestras o diseos ms apropiados a
sus requerimientos y caractersticas fsicas.
La vendedora usa el software de manipulacin de imgenes y el de
patronaje para personalizar la prenda para el cliente y le pide que elija los
subsistemas y telas que desea.
La cliente elige que ordenar.
La vendedora dice cul es el valor de la prenda * ver proceso para clculo
de precio y confirma el pedido
La clienta paga el valor de la prenda si lo desea o espera para pagarlo
contra entrega.
La vendedora diligencia la informacin del pedido en el formato
multipropsito. Ver Figura 48.
La vendedora pide a la clienta que firme el formato aprobando la orden.
La vendedora diligencia la factura por el valor total o recibo de caja por el
abono y la entrega a la clienta.
La clienta recibe la factura.
La vendedora pregunta a la clienta si puede colaborarle en algo ms.







132

Figura 48. Formato multipropsito

Fuente. Ingeniera jefe de Equilibra
133

Pautas para la atencin de las clientas
Sonrer y servir de corazn.
Mantener una actitud tranquila y humilde, sin importar como acten las
clientas.
Ver la clienta como ser humano que va a usar algo no slo como alguien a
quien venderle a como d lugar.
Tratar por el nombre y sin tutear a menos que la clienta diga lo contrario.
Dar la bienvenida cuando entra una clienta y preguntar en que le puede
servir y si quiere ayuda o prefiere observar sola.
Preguntar la talla usual pero mostrar adicionalmente una por encima y otra
por debajo
Mostrar opciones basndose en lo que la cliente desea no en lo que esta de
moda.
Usar siempre que sea necesario las palabras gracias y por favor.
Ser cortes sin empalagar con palabras como mi amor, amiga, corazn,
preciosa.
Preguntar a la clienta si quiere ser asesorada o prefiere tomar sus
decisiones de manera independiente.
Ser sincera al dar opiniones y basarlas en la medida de lo posible en
conocimientos de asesora de imagen.
Asesorar sin presionar a elegir algo especfico.
Dar prioridad a atender a las clientas en lugar de realizar otras labores.
Aprovechar para traer ms prendas similares mientras la clienta se mide la
ropa.
Responder a las llamadas y mensajes antes de 24 horas.



134

Proceso para clculo de precio de venta
Para hallar el precio de venta automticamente y garantizar el cumplimiento
del margen se emplea una nueva hoja de clculo en la cual la vendedora
digita los puntajes de cada subsistema, la clasificacin de la tela y el
contorno mximo de la clienta. Ver anexo E Fragmento de archivo para
clculo del precio de la blusa.

Proceso de elaboracin de documentacin tcnica
La coleccin se formaliza mediante la elaboracin de:
Representaciones grficas y fotos de cada tendencia, incluyendo
referencia, precios y caractersticas bsicas de las prendas. Dichas
grficas deben estar realizadas en el programa editor de imgenes y
desplegadas en la obeya.(ver figura 49)
Formato multipropsito (zona de ficha tcnica) diligenciado tomando
como base las medidas de la modelo de tallaje. (Ver figura 48)
Formato costo precio de la tendencia. (Anexo E)
Muestras de las pruebas de lavado, sangrado y maniobrabilidad de las
telas de la tendencia y reporte de resultados.
Figura 49. Ejemplo tendencia de coleccin desplegada en obeya

Fuente. Ingeniera jefe Equilibra
135

Kit de muestras fsicas de tela de 2 pulgadas por dos pulgadas con las
caractersticas bsicas de estas: frescura, cuidados, composicin,
posibles contraindicaciones de diseo, produccin o con respecto a los
clientes.
La moldera por ser personalizada segn las medidas de cada clienta, no se
genera en el software de patronaje sino cuando estas compran una prenda.
Proceso de compra
La estudiante en prctica consolida en Excel los requerimientos de las listas
de materiales para programar las compras especificando la ruta de
compras, la cantidad a comprar de cada tipo de material, el precio, lugar y
dinero entregado. Las compras de deben programar de tal forma que se
realicen mximo tres veces por semana en la medida de lo posible.
La estudiante une en un sobre la informacin de lo que debe ser comprado,
empleando la lista de chequeo de compras, el dinero (dar $10.000 pesos
extra por si ocurre algn imprevisto) y las muestras.
La estudiante contacta al contratista de mensajera y programa que recoja
el sobre y realice las compras.
El mensajero llega a Equilibra.
La estudiante en prctica le muestra el contenido del sobre y le explica que
debe hacer.
La estudiante en prctica pide al mensajero que explique en sus propias
palabras que debe hacer para verificar que haya comprendido
correctamente.
El mensajero compra los materiales.
El mensajero entrega los materiales, muestras, facturas, documentos y el
dinero sobrante a la estudiante en prctica.
La estudiante en prctica verifica que se haya comprado correctamente lo
solicitado, el dinero este completo, las facturas, muestras y documentos.
La estudiante en prctica firma la orden de servicio del mensajero.
La estudiante en prctica registra en Excel la llegada de los materiales y
archiva la orden de servicio en el fuelle correspondiente.

136

Pasos del Proceso de produccin
La estudiante en prctica alista en el sobre de empaque de la prenda la
documentacin tcnica y los materiales.
La estudiante en prctica marca el sobre con el formato multipropsito.
La estudiante en prctica se desplaza a donde el proveedor de maquila con
los pedidos del da.
La estudiante en prctica explica a la encargada de la maquila la prenda a
elaborar, empleando los materiales y la documentacin.
La estudiante en prctica hace preguntas especficas a la encargada de la
maquila para verificar la comprensin de lo explicado.
La estudiante en prctica y la encargada de maquila resuelven dudas y
acuerdan la fecha de entrega.
La encargada de la maquila programa el pedido
La encargada de la maquila ajusta y corta la prenda
La encargada de la maquila ensambla la prenda
La encargada de la maquila pule la prenda
La encargada de la maquila plancha la prenda
La encargada de la maquila etiqueta la prenda
La encargada de la maquila inspecciona la prenda y verifica que cumpla
con las medidas de prenda terminada.
La estudiante en prctica revisa la prenda y la compara con la
documentacin tcnica para confirmar que tiene la forma adecuada, buenos
acabados, sus partes funcionan correctamente, se usaron los materiales
especificados y cumple con las medidas de prenda terminada.
La estudiante en prctica dobla la blusa y la guarda en el sobre, revisa con
el formato multipropsito que le sean devueltos los excedentes y la
documentacin tcnica.
La estudiante en prctica cancela el valor de la prenda de acuerdo a la tabla
de precios acordados.
La estudiante en prctica trae la prenda a Equilibra.
137

Pasos proceso de entrega
La estudiante en prctica retira del sobre los documentos tcnicos y deja la
prenda con la informacin de entrega de pedido.
La estudiante en prctica almacena el sobre en la zona de domicilios o
entrega de pedidos en la sede.
La clienta llega a recoger su pedido.
La vendedora la saluda (buenos das, tardes etc) y le da la bienvenida.
La vendedora entrega la prenda a la clienta.
La clienta se prueba la prenda.
La vendedora observa como le queda la prenda a la clienta y le pide que
firme como recibido a satisfaccin en el formato de uso tcnico mltiple.
La clienta se cambia
La clienta cancela el saldo pendiente que tenga de la blusa
La vendedora dobla la prenda y la entrega en el sobre con la factura si
estaba pendiente.
La vendedora le pregunta a la clienta en que ms le puede colaborar.
Nota: si la entrega es a domicilio la estudiante debe llamar al proveedor de
servicios de mensajera para el despacho y luego llamar a la clienta al
siguiente da para verificar su satisfaccin.
Protocolo de preparacin y ejecucin de SPA. Los pasos descritos a
continuacin se basan en los 12 SPA que a la fecha Equilibra ha llevado a
cabo en unin con la Asociacin de Administradores Javerianos.
15 das antes definir: lugar, fecha, hora de inicio y finalizacin, tema,
conferencista
Una semana antes:
Invitar las clientas usando el medio de contacto que ellas determinen como
preferido.
Confirmarles su inscripcin oficial.
Hacer la presentacin o coordinar quien la realiza.
138

Definir el refrigerio.
Pensar la decoracin.
Hacer la agenda, presentacin y escarapelas
Un da antes:
Recordarles la reunin a las clientas inscritas y confirmar lista definitiva de
asistentes
Comprar el refrigerio y elementos de la decoracin
Alistar todo e imprimir agenda, presentacin, escarapelas y sealizacin.
El da del evento:
Llegar media hora antes, organizar y sealizar
Iniciar la agenda: dinmica de presentacin, bienvenida, introduccin al
tema, escritura de la biblia, refrigerio, continuacin del tema, evaluacin y
cierre.
Explicaciones de logstica:
Pegar letreros SPA Equilibra Saln _ Diana Barn cel____
Colgar pendn de Equilibra y preparar medios audiovisuales
A las personas llegan al auditorio, se les entrega escarapela y papel y
publicidad. Pedir que marquen la escarapela y la usen. Luego por grupos de
3 hacen la dinmica de presentacin.
Lista de chequeo:
Contenido de la carpeta del participante: cartn para escarapelas y gancho
3 hojas de papel borrador, publicidad
Decoracin
Msica
Materiales: Escarapelas, cinta de enmascarar, lapiceros, papel de borrador
encendedor, borrador de lpiz y tablero, pegante
Recursos: Computador, parlantes, video bean, conexin a Internet, cmara
139

Regla, formatos de evaluacin y datos.
Refrigerio: bebida, comida, platos y vasos desechables, servilletas,
cubiertos, bandejas cuchillo
Tareas
Arreglar el saln.
Decorar la zona de refrigerio.
Acomodar y servir ingredientes del refrigerio.
Limpiar y ordenar al final del evento.
Tomar fotos.

6.3.1.6 Construccin de prototipos. Se realizan prototipos integrando los
subsistemas y probando los procesos de manufactura y venta de manera que se
est listo para atender a las clientas. Por ser la primera vez que se usa el software
para patronaje, se realiz una prueba con molde bsico y tela plana rgida
(Dacron) similar a la descrita en el numeral 6.1.5.
Con dos de los modelos de las tendencias trabajadas se realizaron prototipos de
blusas. La documentacin tcnica se ajusta de acuerdo a los resultados de las
pruebas.

6.3.1.7 Coleccin final y produccin justo a tiempo. La coleccin final se exhibe
en la obeya virtual que se conecta al blog de la empresa y se replica en el
material de venta de las corredoras para que la ofrezcan. En dicho material
tambin se incluyen muestras de las telas pues a las clientas les gusta tocar y
observar de primera mano los materiales. Inicialmente las personas se
desplazarn a la casa de la gerente para la toma de medidas y ajustes al molde
bsico; ms adelante se puede entrenar a las corredoras para realizar estas
labores pero esto es muy difcil pues se requiere gran precisin y conocimientos
bsicos de patronaje. En el futuro la coleccin final se exhibir tambin en el punto
de venta por medio de bocetos, telas, muestras de subsistemas y algunas
prendas.
Se produce lo que las clientas soliciten de la coleccin y se empieza a trabajar en
la siguiente pre coleccin, en este caso parte de dicha pre coleccin seran los
subsistemas de adorno de papel y mangas removibles.
140

6.3.2. Verificar los resultados obtenidos y hacer ajustes. La verificacin de los
resultados obtenidos en el presente trabajo y el piloto se realiza mediante la
resolucin de las siguientes preguntas:

Qu tanto el proyecto contribuye a la satisfaccin de las necesidades,
expectativas y requerimientos de las clientas?
El nuevo sistema permite satisfacer mucho mejor las necesidades de las clientas
debido a que su retroalimentacin se canaliza de manera directa por medio de las
entrevistas semiestructuradas de afiliacin al Fashion Club, la recoleccin mensual
de ideas, los requerimientos previos al desarrollo de la pre coleccin, y la reunin
de presentacin de la pre coleccin.
El cuadro 2 muestra como el nuevo sistema permite satisfacer mejor las
necesidades que las clientas tienen al comprar una blusa.
Cuadro 2. Anlisis acerca de cmo el nuevo sistema satisface las necesidades de
las clientas.
Necesidades
Prendas para una ocasin especfica: La estudiante y la gerente
investigaron acerca de qu tipo de prenda es ms apropiada para cada
ocasin y ahora es posible asesorar durante la venta.
Impulso: los nuevos programas encontrados y formas de mostrar la pre
coleccin y la coleccin permiten mayor realismo e impacto lo cual puede
aumentar las compras por impulso. Tambin la calidad de los diseos
mejor aumentando su atractivo.
Diseo: Ahora las clientas cuentan con nuevos programas y mecanismos
de participacin que les permiten materializar sus ideas de diseo ms
fcilmente y con mayor calidad, adems pueden ver en el computador
como les queda la prenda.
Talla: El nuevo software de patronaje hace que la talla sea irrelevante
pues el molde es personalizado con las medidas del cuerpo de la cliente
Obsequio: Si la clienta quiere comprar un regalo para alguien puede
obsequiarle un bono de forma que sea la propia persona quien disee su
prenda.
Fuente. La autora


141

Durante el piloto las miembros del club de moda quedaron muy satisfechas con las
propuestas presentadas y estn interesadas en vincularse al mismo en la vida real
y comprar varias de las prendas. Les pareca genial que una empresa fuera a
disear pensando en sus requerimientos especficos y que fuera la empresa la
que se adaptara a ellas y no ellas a la empresa. Otro aspecto de su agrado fue la
posibilidad de conocer ms mujeres y compartir conocimientos y experiencias.

Algo que contribuy grandemente al xito alcanzado fue la entrevista
semiestructurada de afiliacin pues permite conocer en detalle las necesidades,
expectativas, requerimientos y caractersticas fsicas bsicas. Dicha informacin
sumada a las que se haban consolidado en el numeral 1.1.1 y la recolectada en el
paso del proceso de desarrollo denominado establecimiento del valor para las
clientas, permiti tener pautas muy claras en cuanto a estilos, caractersticas de
las telas y colores preferidos, las cuales se tuvieron en cuenta en los diseos.
Tambin se obtuvo informacin a cerca de como les gusta ser atendidas y que
desean en cuanto a las instalaciones horarios y facilidades de pago. Esto fue
usado para disear el proceso de venta y entrega de prendas adems de
establecer pautas de servicio al cliente. La informacin sobre las instalaciones
servir cuando a futuro se busque un nuevo local.

Gracias al nuevo sistema los esfuerzos de desarrollo ahora se centran slo en lo
que las clientas desean y las ideas de innovacin que la empresa propone pueden
ser mostradas en su estado embrionario en una pre-coleccin para recibir
aprobacin y continuar el desarrollo o descartarlas.

El nuevo Fashion Club es tan novedoso y atractivo que incluso las estudiantes de
diseo que participaron en el rol de diseadoras independientes estaban
encantadas y pidieron que se les enviara toda la informacin para inscribirse
cuanto antes al club y poder adquirir varias de las prendas que les gustaron.

En qu aspectos el nuevo sistema mejora la satisfaccin de las
necesidades de las partes interesadas del sistema de desarrollo y del
presente proyecto?
El nuevo sistema cumpli con las necesidades, expectativas y requerimientos de
todas las partes interesadas pues logra: (Ver cuadro 3).


142

Cuadro 3. Satisfaccin de las partes interesadas.
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos satisfechos por el nuevo sistema
Gerente de Equilibra Dar a la gerente la flexibilidad y rapidez para atender las necesidades de las clientas sin
incrementar los inventarios de producto. Asegurar que se cumpla el margen bruto mediante el
sistema de clculo de precio. Mejorar la calidad de la moldera con el nuevo programa que
permiten dar un ajuste totalmente personalizado. Contribuir a cumplir los tiempos de entrega al
reducir los tiempo de dibujo y trazo de 105 minutos por prenda a 60 min con impresora y 40 min
con plotter, tambin reducen las equivocaciones y reprocesos.
Estudiante en
prctica de diseo
Permitir a aprender nuevas metodologas de gestin de diseo con siete programas que fueron
integrados al proceso. Aadir experiencias interesantes a su hoja de vida al implementar LPDS.
Personal externo de
diseo
Agilizar los procesos de diseo mediante 7 nuevos programas. Mejorar la calidad de la
informacin con respecto a las medidas del cuerpo, pues el software de patronaje las explica y
solicita paso a paso. Generar de manera automtica de medidas de prenda terminada y de parte
de las especificaciones de costura.
Personal externo de
corte y ensamble
Contar con fichas tcnicas y moldes correctos, completos y claros, gracias a los nuevos formatos,
programas y listas de chequeo.
Corredoras Obtener mejores ingresos potenciales mediante productos y servicios ms acordes a las
necesidades de sus clientas
Aliada de M&L Styles
Accesorios
Conocer un nuevo sistema de desarrollo de productos y nuevos programas.
Fuente. La Autora

143

Cuadro 3. (Continuacin)
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos
Proveedores de telas Contar con informacin clara para la compra de materiales e insumos. Experiencia en formacin
de alianzas para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor especfico.
Proveedores de
insumos
Informacin clara para la compra de materiales e insumos, experiencia en formacin de alianzas
para aumentar la cantidad de dinero gastado en un proveedor especfico.
Proveedor de servicios
de mensajera
Informacin clara para la compra de materiales e insumos
Director del trabajo de
grado
Contar con un trabajo de grado novedoso e interesante el cual puede presentarse en ponencias y
varios artculos ayudando a obtener mayor prestigio, generar y difundir nuevas metodologas u
adaptaciones de estas para cumplir con la generacin de conocimiento como rea sustantiva del
que hacer universitario.
Comunidad Acadmica Desarrollar un trabajo de grado que puede ser compartido en diferentes esferas para obtener
prestigio y difundir nuevas metodologas u adaptaciones de estas para cumplir con la generacin
de conocimiento como rea sustantiva del que hacer universitario.

Fuente. La Autora



144

Cuadro 3. (Continuacin)
Parte interesada Expectativas, necesidades, requerimientos
Revistas y editoriales
acadmicas
Obtener recursos y prestigio por la difusin de trabajos acadmicos novedosos
Empresas del sector Conocer nuevas metodologas que mejoren el desarrollo de productos, especialmente en el
sector de la confeccin, al poder consultar el trabajo de grado en la biblioteca.
Comunidad general Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo econmico y social,
pues al conocer un caso de aplicacin en una empresa micro se pueden tomar ideas para otras
MIPYMES.
Estado Mejorar los procesos y la capacidad de innovar para contribuir al desarrollo econmico y social al
compartir experiencias con otros en eventos como Feria de la mujer empresaria, ruedas de
negocios y capacitaciones a las que el estado invita peridicamente a Equilibra.
Medio Ambiente Disear sistemas que contribuyan a la produccin de productos cuyo ciclo de vida impacte poco el
medio ambiente, al educar los consumidores para usar productos menos dainos, reciclar y
reutilizar.
Fuente. La Autora



145

Las medidas tomadas atacan las causas raz del desperdicio?
Se trabaj para eliminar las causas raz pues ahora la situacin es completamente
opuesta a la mostrada en el numeral 6.1.4
Las colecciones tienen el potencial de generar ms ventas debido a que se
disean teniendo en cuenta de manera metdica y profunda las necesidades,
requerimientos y expectativas de las clientas, dicho potencial se evidenci como
alto pues todas las personas que vieron la pre coleccin desean ordenar prendas
de sta.
Mensualmente el nuevo sistema realiza un estudio peridico y exhaustivo de los
principales referentes de moda de las clientas para incluir las tendencias y detalles
que pueden agradarles con mayor probabilidad y as disear colecciones de
mayor aceptacin e incluir estilos acordes a sus gustos. Adicionalmente durante el
proceso de diseo se les pide retroalimentacin para realizar cambios antes de
producir las muestras.
Las visitas a los almacenes de telas para resurtir el mostrario (catlogo de
muestras de telas en las que se pueden fabricar las blusas) ahora son realizadas
cada veinte das y se basan en lo que las clientas aprobaron como pre-coleccin.
Cuando se detecta que muchas clientas estn interesadas en un producto o
servicio este se disea y se prepara todo para producirlo cuando las clientas lo
requieran.
La cantidad de referencias de tela se redujo un 50% pues slo se compran
muestras de las telas aprobadas en la pre coleccin por lo cual ahora es ms fcil
realizar pruebas de lavado a todas las telas y como el proceso fue estandarizado
puede ser delegado a la estudiante en prctica o a un tercero.
En el nuevo sistema slo se pueden comprar telas que vengan en al menos cinco
colores distintos y hayan sido aprobadas por las clientas en la pre-coleccin, lo
cual permite ofrecer variedad y disminuir la cantidad de pruebas para determinar
qu cambios hay que hacer en la moldera para conservar la horma. El mtodo
con el que se realiza las pruebas es el sugerido por el nuevo programa de
patronaje, el cual fue desarrollado por expertos y dio buenos resultados durante el
piloto.
A futuro no se presentarn confusiones con los moldes pues el software los
genera marcados con el nombre de la clienta, el formato tcnico multipropsito
especifica que piezas se requieren y desde que los pedidos de produccin salen
de la empresa se entregan junto con los materiales y la orden de produccin.
146

Los moldes del nuevo programa ofrecen una buena horma, son ajustables en gran
medida y el sistema automticamente no permite hacer cambios o combinaciones
ilgicas.
La documentacin tcnica fue rediseada de forma que sea ms fcil diligenciarla
correctamente.
Se identificaron las competencias clave de diseo que la empresa debe desarrollar
y para aumentarlas. En adelante se busca peridicamente cursos y material en
diversas fuentes, se establece un plan de capacitacin y se promueve el
intercambio de conocimiento con las partes interesadas; adicionalmente el nuevo
software de patronaje contiene conocimiento tcnico y tambin se encontraron
manuales interesantes de otros programas al realizar el presente trabajo. Todo lo
anterior ayuda a reducir los errores a futuro.
Para disminuir la espera entre el momento en que se realiza el pedido y el
momento en que se inicia la elaboracin de la documentacin tcnica se
estandariz muchas de estas labores, por lo cual ahora son delegables o pueden
tercerizarse para no depender de la disponibilidad de tiempo de la gerente.
La confiabilidad y conformidad en el proceso de explicacin del pedido al
proveedor mejora al contar con especificaciones ms claras, completas y
correctas. El proceso ahora lo realizara la estudiante en prctica la cual tiene
menores restricciones de tiempo que la gerente.
Ahora se cuenta con un proceso para seleccionar y evaluar proveedores de
maquila con base a un perfil el cual ayudar a tomar decisiones ms acertadas.
Adems con la estandarizacin del proceso de desarrollo y las matrices de
capacitacin ahora ser ms sencillo capacitarlos para que cumplan los
requerimientos de la empresa
Finalmente ahora tanto el proceso de desarrollo como el de produccin funcionan
bajo la filosofa Lean lo cual facilita darle al cliente lo que desea cuando lo
necesita.

Cul fue el desempeo de los indicadores clave?
La medicin de los indicadores durante la prueba piloto no es aplicable debido a
que ste se llev a cabo con nicamente dos prendas y se estaba diseando y
ensayando nuevos mtodos y tecnologas de manera simultnea a la realizacin
de stas, por lo cual el proceso dista mucho de estar en condiciones normales de
operacin. No tiene sentido ver que porcentaje de la documentacin qued
correcta a la primera pasada cuando se estaba ensayando y diseado los
formatos y contenidos de la documentacin misma.
147

Tampoco tiene sentido medir que porcentaje de las prendas tiene un ajuste
correcto de la moldera en el primer intento, cuando se estaba estableciendo el
nuevo mtodo de ajuste, toma de medidas e implementando un nuevo software.
El porcentaje de clientas satisfechas con el pedido no se puede calcular, porque
no se trabaj con el pedido de una clienta especfica sino que de acuerdo a las
tendencias que las clientas eligieron se realizaron muestras con la modelo de
tallaje, para que se viera el efecto de todas las etapas del estudio sobre una
misma persona de proporciones normales y reducir la variabilidad.
Una vez estandarizado e implementado totalmente el nuevo proceso la empresa
puede empezar a medir estos indicadores, pero es factible que el desempeo no
sea muy bueno en los primeros intentos debido a la curva de aprendizaje, pero
debe tender a mejorar hasta llegar a un punto en el que se supere el desempeo
del sistema anterior.

Se logra el cumplimiento de los objetivos del presente trabajo?
Si se logr el cumplimiento de los objetivos pues se pudo disear un sistema de
desarrollo de producto de blusas en tejido plano siguiendo la metodologa Lean
que permiti a la empresa Equilibra responder de manera rpida y pertinente a las
necesidades de sus clientas y su mercado objetivo durante el piloto.
Para lograrlo se analiz en detalle el proceso actual de diseo, se definieron los
principios bajo los cuales operar el nuevo proceso de desarrollo y se realizaron
pruebas preliminares con dos referencias para ajustar el proceso a su forma final.

6.3.3. Estandarizar el sistema. Despus el piloto se concluye que el nuevo
sistema Lean de desarrollo de blusas puede ser usado por la empresa con los
principios, etapas y arquitectura con los cuales fue diseado y se precisan
aquellos elementos cuya definicin haba quedado pendiente de ser formalizada
en espera de las pruebas del sistema:
6.3.3.1 Diseo detallado de la distribucin. Debido a que la ingeniera jefe es la
que tiene el mayor grado de conocimiento con respecto al nuevo sistema de
desarrollo, ella es la persona ms indicada para realizar el proceso de venta en el
corto plazo. A mediano plazo la estudiante en prctica tambin puede ser
entrenada y en el largo plazo las corredoras.
El servicio se puede prestar en la casa de la gerente, ya que no se cuenta con la
oficina que se tena sobre la avenida Pasoancho. A futuro es interesante buscar
148

una alianza o concesin dentro del almacn de una marca reconocida, para que
eso ayude a posicionar ms rpidamente la marca y las personas estn
dispuestas a pagar mejores precios por las prendas. Un ejemplo de lo anterior ya
se realiz en la divisin corporativa donde la gerente cre un curso de protocolo y
etiqueta para la universidad Javeriana el cual ha tenido muy buena acogida y est
generando ingresos ms altos de los que se lograron ofertando los cursos por
cuenta propia, tambin esta impulsando la venta de otros servicios de la empresa.
Es recomendable que el punto de venta propio o en concesin se ubique en un
centro comercial del sur pues eso es lo que las clientas han expresado que les
gustara, tanto en la entrevista semiestructurada de afiliacin al Fashion Club
como en una encuesta realizada en el 2007 cuando se hizo el plan de negocio de
Equilibra. Dicho lugar debe ser limpio, moderno y acogedor de acuerdo a las
participantes en el piloto.
Si se tiene una concesin dentro de un almacn esta podra ser mnimo de 1.5 x
2.5 metros (similar a un stand ferial). Si el local es propio puede tener una
distribucin como la mostrada en la figura 50. En cualquiera de las dos opciones
se desplegara una obeya fsica (representada con cuadros de color rojo) y se
dispondra de uno o varios computadores para atender a las clientas.
Debido a que la moldera es personalizada, es necesario contar con reas
privadas en los vestieres en las cuales se puedan tomar las medidas a las
clientas e ingresarlas al nuevo programa.
Tambin se puede automatizar el proceso de diseo de manera que el cliente
pueda ordenar directamente en el computador desde su casa o dispositivo mvil o
en terminales con pantalla de 1 metro x 45 cm con touch screen en el almacn
(representadas en color amarillo), en las cuales la persona pueda ver como le
quedan las prendas mientras las disea, dicha tecnologa ya se encuentra
disponible y se denomina realidad aumentada.
Debido a que las corredoras a futuro vendern el servicio de blusas
personalizadas, es importante estandarizar su manejo; el anexo F muestra un
fragmento del archivo del sistema multinivel propuesto para ellas.



149

Figura 50. Distribucin propuesta para el local de Equilibra

Fuente. La Autora

2,00 Mtr
6 Mtr
2
Oficina y trastienda
Vestier 1 Vestier 2
5,00 Mtr
Almacn
15 Mtr
2
Sofa
Caja
Vitrina
3 Mtr
Estantera
Exhibidor
Exhibidor
Estanteria
Espejos
Vestier
Vestier
150

6.3.3.2 Roles y perfiles por competencias. A continuacin se describen los roles
de los participantes en el proceso de diseo mediante perfiles por competencias:
Ingeniero jefe. Educacin: Titulo en diseo de modas a nivel tcnico o
profesional, o su equivalente.
Formacin: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de mquina plana
y fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), Sistema de desarrollo de
producto de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para
manipulacin de imgenes, patronaje, diagnstico de tipo de estacin, nivel
avanzado de ingls, tcnicas de venta y servicio al cliente, asesora de imagen.
Conocimientos intermedios en Lean Manufacturing y otras tcnicas de mejora
continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia prctica en ventas diseo y produccin de blusas
camiseras
Habilidades: comunicarse claramente, mediar, trabajar con otras disciplinas
analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el
cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseo, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: encontrar formas creativas de usar recursos compartidos. Coordinar la
recoleccin de informacin acerca de lo que el cliente valora, definir los conceptos
en los cuales se basa la coleccin, aprobar subsistemas propuestos por
diseadoras freelance, revisar el cumplimiento de tareas y objetivos, liderar las
reuniones de desarrollo, aprobar la coleccin final, diligenciar el formato
multipropsito para las referencias de la coleccin final y aprobar los de los
pedidos, prestar el servicio de blusas personalizadas, ayudar a mejorar sistemas
de manufactura de los proveedores de maquila.
Reporta a: Gerente general
Personal que le reporta: Estudiante en prctica, diseadoras freelance, proveedor
de manufactura, aliados.

Estudiante en prctica. Educacin: estudiante de ltimo semestre de diseo de
modas a nivel tcnico o profesional.
Formacin: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano (medio), manejo de mquina plana y
151

fileteadora con puntada de seguridad (medio), sistema de desarrollo de producto
de Equilibra, manejo de los software empleados en la empresa para manipulacin
de imgenes, patronaje, diagnstico de tipo de estacin, nivel avanzado de ingls
tcnico, asesora de imagen. Conocimientos bsicos en Lean Manufacturing y
otras tcnicas de mejora continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia prctica en diseo y produccin de blusas camiseras.
Habilidades: comunicarse claramente, relacionarse con otras disciplinas, trabajar
sin supervisin estrecha, cuestionar sistemas y formas de trabajo, analizar a nivel
productos. Entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseo, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: recolectar informacin acerca de lo que el cliente valora, hacer bocetos
preliminares para la pre-coleccin, consolidar la informacin para la obeya, realizar
el formato multipropsito preliminar de cada pedido, explicar los pedidos al
proveedor de maquila y revisarlos, consolidar informacin de los subsistemas
diseados por las diseadoras freelance.
Reporta a: Ingeniero Jefe
Personal que le reporta de manera no formal: proveedores de manufactura,
diseadores freelance, proveedor de maquila, aliado externo, diseadoras
freelance, miembros del Fashion Club.

Diseador Freelance. Educacin: Titulo en diseo de modas a nivel tcnico o
profesional, o estudiante de ltimo semestre.
Formacin: Conocimientos a nivel intermedio en Lean Product Development
System, patronaje de blusas de tejido plano ( avanzado), manejo de mquina
plana y fileteadora con puntada de seguridad ( avanzado), bases del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de ingls tcnico, asesora de
imagen, manejo intermedio del programa de manipulacin de imgenes.
Experiencia: experiencia prctica en ventas diseo y produccin de blusas
camiseras
Habilidades: comunicarse claramente sus ideas, plantear subsistemas
innovadores y conectados con las necesidades del cliente, analizar a nivel macro y
micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.
152

Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseo, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: proponer subsistemas para las blusas, probarlos y documentarlos para
que sea posible su uso, dar ideas y opiniones con respecto al trabajo de otros.
Reporta a: Ingeniero Jefe
Personal que le reporta: N/A

Proveedor de maquila. Educacin de quien coordina produccin: Titulo en diseo
de modas a nivel tcnico o profesional.
Formacin: Conocimientos a nivel bsico en Lean Product Development System,
patronaje de blusas de tejido plano (avanzado), manejo de mquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad (avanzado), bases del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra, nivel medio de ingls. Conocimientos en Lean
Manufacturing y otras tcnicas de mejora continua y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia de mnimo 3 aos en el diseo, patronaje y confeccin de
blusas camiseras en tejido plano sobremedida y al por mayor. Deseable que por
un tiempo haya trabajado en una empresa de confeccin grande donde los
procesos estn estandarizados.
Habilidades: comunicarse claramente, definir como hacer una prenda a partir de
una foto o muestra, analizar a nivel macro y micro sistemas, productos y proyectos
de diseo, entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseo, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: dar retroalimentacin a cerca de los conceptos y diseos de la pre
coleccin, dar ideas para nuevos productos o mejoras. Realizar las pruebas de
maniobrabilidad, moldes bsicos y prototipos. Recibir la informacin y materiales
de cada pedido, coordinar y verificar la realizacin de este. Hacer cambios leves a
la moldera, cortar y coser prendas.
Reporta a: Ingeniera Jefe y Estudiante en Prctica.
Personal que le reporta: Operarias (si las tiene).
Otros requerimientos: registro de cmara y comercio, RUT, si expide factura que el
formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes.
153

Estados financieros. Emplear prcticas ambientales y ticas similares a las de
Equilibra. No utilizar software ilegal.

Aliado externo. Educacin de persona de contacto: Ttulo profesional o tcnico
afn a su cargo o experiencia equivalente.
Formacin: Conocimientos a nivel bsico en Lean Product Development System,
cursos relacionados con su rea de experticia, nociones bsicas del sistema de
desarrollo de producto de Equilibra. Conocimientos en tcnicas de mejora continua
y trabajo en equipo.
Experiencia: experiencia de mnimo 2 aos en su rea de experticia. Deseable que
por un tiempo haya trabajado en una empresa grande donde los procesos estn
estandarizados.
Habilidades: comunicarse claramente, trabajar con personas de otras disciplinas,
encontrar formas creativas de usar recursos compartidos, analizar a nivel macro y
micro sistemas, productos y proyectos, entender lo que el cliente desea.
Conciencia: creer que Lean es una buena herramienta para el diseo, desear
hacer las cosas bien desde la primera vez.
Funciones: dar retroalimentacin a cerca de los conceptos y diseos de la pre
coleccin y la empresa Equilibra cuando se le solicite, dar ideas para nuevos
productos o mejoras. Realizar las pruebas de prototipos que se le asignen. Recibir
la informacin y materiales de cada pedido, coordinar y verificar la realizacin de
este. Proponer actividades conjuntas para el beneficio de ambas empresas
Otros requerimientos: registro de cmara y comercio, RUT, si expide factura que el
formato cumpla con la normatividad vigente. Dos recomendaciones de clientes.
Estados financieros. Emplear prcticas ambientales y ticas similares a las de
Equilibra. No utilizar software ilegal.

Miembro de Fashion Club. Habilidades deseables: comunicarse claramente,
trabajar con personas de otras disciplinas
Formacin: Durante el proceso de inscripcin se le explica como participar en el
diseo de las pre colecciones.
Funciones: dar retroalimentacin a cerca de los conceptos y diseos de la pre
coleccin y la empresa Equilibra cuando se le solicite. Aportar ideas para nuevos
productos o mejoras. Participar en las pruebas de prototipos.
154

Otros requerimientos: pagar la cuota anual de afiliacin al club.

6.3.3.3 Plan de capacitacin. Es necesario entrenar a las personas a cerca del
nuevo sistema de desarrollo si este llega a implementarse, por tal razn a
continuacin se muestra el plan de capacitacin con los requerimientos necesarios
para cada rol.
Esta matriz permite programar y hacer seguimiento al estado del plan utilizando
principios de la administracin visual, sealando mediante colores el estado de
cada elemento programado. En azul se programa como ejemplo los temas clave
que deben conocerse en las primeras etapas de la implementacin definitiva del
nuevo sistema. Para llevar el control de los entrenamientos el color rojo indicar
aquellos que estn retrasados y el verde los ya realizados. Ver figura 51.

155

Figura 51. Plan de capacitacin sistema de desarrollo de blusas Equilibra



Fuente. La Autora
Ejecutado
Programado
Retrazado
Tema Fecha Responsable Docente Recursos
Ingeniera
Jefe
Estudiante
en prctica
Diseado
r
Freelanc
e
Proveedor
Maquila
Aliado
Externo 1
Conocimientos a nivel intermedio en Lean
Product Development System Gerente Gerente Copias X X X
Conocimientos a nivel bsico en Lean Product
Development System Gerente Gerente Copias X X X X
Patronaje avanzado de blusas de tejido plano Gerente X X
Patronaje de blusas de tejido plano nivel
intermedio Gerente X X
Manejo avanzado de mquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X
Manejo intermedio de mquina plana y
fileteadora con puntada de seguridad Gerente X X X
Sistema de desarrollo de producto de Equilibra Gerente Gerente Copias X X X X X
Manejo avanzado de programa de manipulacin
de imgenes Gerente Gerente Computador X X
Manejo avanzado de programa de patronaje Gerente Online Computador X X
Uso del programa de diagnstico de tipo de
estacin Gerente Gerente Computador X X
Ingls tcnico avanzado Gerente Copias X
Ingls tcnico medio Gerente Gerente Copias X X
Lean Manufacturing avanzado Gerente X
Lean Manufacturing intermedio Gerente X X X
Tcnicas de venta y servicio al cliente Gerente X X X
Asesora de imagen Gerente Gerente Computador X X X
Tcnicas de mejora continua Gerente Gerente Copias X X X X X
Trabajo en equipo. Gerente Gerente Copias X X X X X
Voz del cliente Gerente Gerente Copias X X X X
Plan de Capacitacin
156

6.3.3.4 Configuracin del sistema de desarrollo de Equilibra como sistema de
gestin. Con el fin de estructurar de manera ordenada y coherente todos los
aspectos del sistema diseados hasta el momento, ir un poco ms all de los
sistemas LPDS, verificar que puede hacer falta y aumentar su compatibilidad con
otros sistemas de la empresa a futuro, se emplea la norma
Pass 99 versin 2006
51
, la cual especifica los requerimientos comunes de varios
sistemas de gestin entre los que se encuentran el de la calidad (ISO 9001),
ambiental (ISO 14001) y de salud ocupacional (OHSAS 18001), como marco de
referencia para la integracin.
En dicha revisin se encuentra que todos los elementos del sistema diseado son
compatibles con la norma y se conservan para el sistema definitivo pero que es
necesario definir ms claramente como analizar el desempeo de este, estructurar
la mejora continua y las revisiones gerenciales, tambin se necesita gestionar los
riesgos de una manera formal y definir planes de contingencia.
A continuacin se establecen los elementos que le faltaban al sistema y se dan
pautas generales para que la empresa a futuro trabaje la gestin de riesgos y el
manejo de contingencias, una vez el resto del sistema est operando de manera
satisfactoria. Lo anterior se determina debido a que estos aspectos tiene un grado
alto de complejidad y su configuracin necesita mucho tiempo y esfuerzo, luego es
mejor concentrar los recursos en que lo bsico del sistema funcione bien antes de
llevarlo a un estadio superior de desarrollo.
Anlisis del desempeo. Dado que la literatura disponible sobre LPDS no
da muchos detalles a cerca de como configurar el anlisis del desempeo,
se ha elegido seguir los requerimientos de la norma Pas 99 versin 2006
52
.
En esta norma el anlisis del desempeo incluye monitoreo y medicin de
indicadores clave, evaluacin del cumplimiento, auditoras y manejo de no
conformidades, cada uno de dichos elementos se explica a continuacin:
Monitoreo y medicin de indicadores clave. Los indicadores clave deben
continuar midindose con periodicidad mensual y desplegar la tendencia
por va electrnica para que todas las partes interesadas puedan verlos.
Tambin debe continuar midindose los tiempos de ciclo, esperas,
alistamientos, inventarios, confiabilidad, porcentaje de cumplimiento del
tiempo de entrega y porcentaje de producto conforme.
_____________
51
BSI. PASS 99: 2006 Specification of common management system requirements as a framework
for integration. London 2006. p. V, 3-6.
52
Ibid., p. V, 3-6.

157

Figura 52. Configuracin final del sistema de desarrollo de blusas de Equilibra.

Fuente. La Autora
El anlisis y consolidacin de indicadores lo realiza en adelante la
estudiante en prctica, mientras que el ingeniero jefe tiene la
responsabilidad de establecer y cumplir las acciones de mejora con la
colaboracin de los otros integrantes del sistema.
Evaluacin del cumplimiento. La ingeniera jefe revisa a diario los correos
que Legis le enva a la gerente para verificar la aparicin de algn requisito
legal que tenga relacin con el desarrollo de producto y lo consigna en una
matriz de requisitos, junto con la accin necesaria para cumplirlo y el plazo.
Dependiendo del alcance y los recursos necesarios se informa a la gerente
en que se necesita su ayuda, se ejecuta la accin y se reporta el
cumplimiento del requerimiento en la misma matriz.
Auditoras. Para verificar que el sistema este marchando bien la gerente
debe auditar dos veces al ao los procesos y documentos del sistema, esto
158

ser sencillo debido a que ella es auditora interna de la norma ISO 9001
luego Equilibra aplicar las directrices de auditora dadas en la norma
ISO19001 que son las que se utilizan para las auditorias de sistemas de
gestin de calidad y ambientales.
Manejo de no conformidades. En cuanto al manejo de no conformidades
estas se identificaran por parte de cualquiera de los participantes del
sistema y se reportaran en un formato de no conformidades en Excel, que
se enva a la ingeniera jefe, en el cual se describe el tipo de no
conformidad. Posteriormente la ingeniera en jefe establece en el mismo
formato las acciones correctivas y de mitigacin, especificando adems
responsables y fechas. El formato es enviado a quien identific la no
conformidad para que sepa que se est trabajando al respecto. Tambin se
enva copia a las personas responsables de realizar acciones para que las
lleven a cabo si estn de acuerdo o propongan acciones alternativas para
ser aprobadas por la ingeniera en jefe y luego implementadas. Una vez se
cumplen los plazos pactados la ingeniera en jefe verifica los resultados y
cierra la no conformidad en el formato o establece que otras acciones
seguir y reinicia un nuevo ciclo. Algunas no conformidades que pueden
presentarse durante el proceso de desarrollo son: inconsistencias entre los
diferentes componentes de la documentacin tcnica, un requerimiento del
cliente que no se tome en cuenta durante el desarrollo; acciones, diseos o
prototipos que incumplan normas aplicables. Quejas de las miembros del
Fashion Club con respecto a su participacin en el proceso de desarrollo.

Mejora continua. La forma en la que la mejora continua se maneja en el
nuevo sistema de desarrollo est basada en los requerimientos de la norma
PASS 99 versin 2006
53
y en los eventos de reflexin llamados hansei
empleados en el sistema de desarrollo de Toyota descritos por Morgan
54

(2006).
La organizacin continuamente debe mejorar la efectividad del sistema de
desarrollo mediante el uso de la poltica, objetivos, resultados de auditora,
anlisis de datos del desempeo, los hansei, acciones correctivas,
preventivas, de mejora y la revisin de la gerencia.
_______________
53
BSI. Op. cit, p. V, 3-6.
54
MORGAN. Ob cit, p.206

159

Las acciones correctivas se emplean cuando se ha presentado una no
conformidad para atacar su causa y remediar sus consecuencias.
Las acciones preventivas se usan cuando se detecta una no conformidad
potencial para evitar que esta se materialice.
Las acciones de mejora buscan incrementar el desempeo del servicio, las
blusas o el sistema de desarrollo.
Las acciones de mitigacin buscan solucionar o reducir las consecuencias
de una no conformidad.
En la reunin en la cual se presenta la coleccin formal los participantes
tomarn de 15 minutos a media hora para realizar el hansei, para ello
previamente cada participante del proceso de desarrollo contestar en
Excel las siguientes preguntas y las llevar a la reunin:
Cules fueron a grandes rasgos los objetivos y tareas que me fueron
asignados?
Cmo fue mi desempeo en ellos?
Qu aspectos quiero analizar y compartir?
Cmo puedo yo mejorar la prxima vez?
Cmo pueden otros mejorar?
En la reunin se hablar sobre los aspectos que los participantes crean
conveniente analizar y los de mejora. Luego la ingeniera en jefe acordar el
tipo de accin a llevar a cabo, tiempos y responsables (en un formato
similar o igual al de no conformidades). Todo lo anterior se dejar por
escrito y se enviar a los participantes. La ingeniera y jefe se encargar de
hacer seguimiento al cumplimiento de lo pactado y registrarlo en el formato.

Revisin gerencial. La revisin gerencial se realiza por parte de la gerente
y la persona delegada como ingeniera jefe para conocer el funcionamiento
general del sistema (si es distinta a ella). Dicha revisin al principio de la
implementacin definitiva del sistema debe ser quincenal y luego de seis
meses mensual.

160

Para estructurar la revisin gerencial se tomaron como referente los
requerimientos de la norma Pass 99 versin 2006
55
.
Las entradas del proceso de revisin incluyen los resultados de los
indicadores clave, encuestas de satisfaccin del cliente, auditorias, estatus
de las acciones de mejora.
Los resultados de la revisin deben quedar documentados en actas
realizadas por la ingeniera jefe, las cuales se conservan y controlan, e
incluyen todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles
cambios en la poltica, objetivos, metas y otros elementos del sistema de
desarrollo.

Identificacin y evaluacin de aspectos, impactos y riesgos. Para
detectar posibles oportunidades adicionales de mejora y gestionar el riesgo
de manera ms formal se recomienda a futuro usar una matriz integrada de
gestin del riesgo (calidad, ambiente, seguridad y salud ocupacional) y los
pasos bsicos de los procesos de gestin del riesgo empleados en la
norma NTC-ISO 31000
56
. Para detectar los riesgos de calidad a incluir en
dicha matriz se recomienda emplear una versin simplificada del Anlisis de
Modo Efecto Falla, mientras que para el anlisis de riesgos relacionados
con salud ocupacional y seguridad industrial, la norma GTC-45
57
es de
gran ayuda. Por otro lado; cuando de definir impactos ambientales se trata
la Matriz de Leopold (matriz que ayuda a determinar los impactos de un
proyecto en los recursos naturales) es una herramienta bastante til.

Planes de contingencia. Equilibra debe establecer documentar y mantener
un procedimiento para identificar y responder a cualquier evento no
planeado, emergencia potencial o desastre, de manera que se prevengan o
mitiguen las consecuencias y se considere la continuidad del negocio.

_________
55
BSI. Op. cit, p.5.
56
ISO. NTC- ISO 31000 Gestin del riesgo. Principios y directrices. Bogot 2011 . 29p
57
ICONTEC. GTC-45

Gua para la identificacin de los peligros y la valoracin de los
riesgos en seguridad y salud ocupacional. Bogot 2010. 32p.

161

Algunos ejemplos de eventos a tener en cuenta son: incendios, terremotos
o inundaciones que afecten equipos que contengan informacin del sistema
de desarrollo y que destruyan o averen prototipos, muestras, moldes o
registros.
La norma inglesa BS 25999
58
desarrollada por la British Standard
Institucin de uso muy extendido a nivel mundial, contiene las pautas y
requerimientos para implementar un sistema de gestin de la continuidad
del negocio y est siendo adoptada por la ISO como norma ISO 22301 la
cual se espera que est completamente terminada en el 2012. Estas
normas pueden servir como gua cuando la empresa decida trabajar los
planes de contingencia, lo cual debe realizarse a nivel de toda la empresa
no solo de un sistema de sta.
La figura 52 muestra la configuracin final propuesta para el sistema de desarrollo
de blusas. En ella se resalta en color rojo los elementos adicionados despus de
comparar el sistema de desarrollo con la norma PASS 99 para integracin de
sistemas, en color verde se muestra la adicin de ciclo de vida del producto
basada en ecodiseo, la cual se explic en detalle en el numeral 6.2.3.4 .
Por ltimo en color azul se incluyen las etapas del proceso de desarrollo de
colecciones expuestas en el numeral 6.2.2

Mapa de valor del estado futuro. Despus de realizado el piloto se elabor la
versin final del mapa de valor del estado futuro del sistema de desarrollo de
producto, en la cual se muestran las actividades, su duracin y secuencia. Ver
anexo B
6.3.4. Realizar la documentacin final del proyecto. La documentacin final del
proyecto es de dos tipos: la que da cuenta del proyecto que se realiz (contenida
en el presente texto) y la que estandariza el nuevo sistema de desarrollo, la cual
tambin est contenida en el presente documento pero para facilitar su uso puede
organizarse en un manual del sistema de desarrollo de producto de Equilibra,
organizando los contenidos como se muestra en la figura 53.




_____________________
58
BSI. BS 25999 Business continuity management specification. London 2007.
162


Figura 53. Tabla de contenido del manual del Sistema de desarrollo de blusas de
Equilibra


Introduccin
1. Objeto del manual
2. Trminos y definiciones

3. Polticas
3.1 Principios
3.2 Aspectos claves del sistema.
3.3 Poltica de compra de telas
3.4 Pautas de diseo
3.5 Tipos de diseo y distribucin del tiempo
3.6 Pautas para manejo de imprevistos

4. Planeacin
4.1 Alcance
4.5 Identificacin de requerimientos legales, de las partes interesadas y de otro tipo.
4.6 Mapa de valor actual y futuro.
4.7 Objetivos
4.8 Identificacin y evaluacin de aspectos, impactos y riesgos.
4.9 Estructura
4.9.1 Eventos de integracin
4.9.2 Fashion club
4.9.3 Obeya
4.9.4 Subsistemas
4.9.5 Sistema de Ingeniero Jefe
4.9.6 Ciclo de vida del producto
4.9.7 Takt time
4.10 Roles, responsabilidad y autoridad
4.11 Plan de contingencia

5. Implementacin y operacin
5.1 Control de la operacin
5.1.1Etapas
5.1.2 Procesos y documentacin
5.1.2.1. Afiliacin al Fashion club
5.1.2.2 Venta del servicio
5.1.2.3 Pautas atencin al cliente
5.1.2.4 Clculo de precio de venta
5.1.2.5 Elaboracin de documentacin tcnica



Fuente. La Autora.
163


Figura 53. (Continuacin)

5.1.2.6 Gestin de las relaciones con los proveedores
Identificacin de proveedores clave
Jerarquizacin de proveedores
Participacin temprana de proveedores
Participacin expandida de proveedores
5.1.2.7 Compras materias primas e insumos
5.1.2.8 Proceso de produccin
5.1.2.9 Proceso de entrega
5.1.2.10 Distribucin
5.1.2.11 Proceso SPA
5.1.3 Manejo de los recursos
5.1.3.1 Personas
Especialidades y estructura
Competencias
Perfiles de los roles de los participantes en el desarrollo
Plan de capacitacin

5.1.3.2 Herramientas y tecnologa
Editor de imagen
Programa de dibujo y patronaje
Tabla de medidas corporales
Tabla de medidas de prenda terminada
Moldes
Clculo de consumo de la tela
Bocetos
Herramienta para clculo de precio
Programa de simulacin y asesora
Programa para identificar la estacin
5.1.5 Comunicacin
5.1.6 Aprendizaje Organizacional

6. Anlisis del desempeo
6.1Monitoreo y medicin
6.2 Indicadores clave
6.3 Evaluacin del cumplimiento
6.4 Auditora interna
6.5 Manejo de no conformidades


Fuente. La Autora.

164



Figura 53. (Continuacin)
7. Mejora
7.1Generalidades
7.2 Accin correctiva, preventiva, de mitigacin y de mejora

8. Revisin gerencial
8.1Generalidades
8.2 Entradas
8.3 Salidas


Fuente. La Autora.
Esta forma de organizar contenidos es similar a la empleada en las normas de
sistemas de gestin lo cual puede ser un primer paso hacia una futura norma para
establecer, mejorar y mantener un sistema de gestin de desarrollo de producto
empleando LPDS.
La documentacin y registros del sistema de desarrollo sern controlados usando
los mismos requerimientos de la norma PASS 99 versin 2006.
Actualmente Equilibra no tiene un procedimiento de control de documentos ni
registros as que a continuacin se propone uno el cual con ajustes
probablemente podr servir para controlar documentos de otros sistemas de
gestin de la empresa a futuro.

Procedimiento control de documentos y registros. La documentacin tcnica
de Equilibra debe ser aprobada mediante una firma digital por la ingeniera jefe y
publicada oficialmente en una carpeta compartida de Dropbox ( servicio gratuito de
almacenamiento de archivos en Internet) , a la cual ella da acceso parcial a
quienes lo requieran de acuerdo a las tareas y roles asignados.
Cuando se desea hacer un cambio en un documento del sistema de desarrollo
que ya estaba aprobado se escribe a la ingeniera jefe para que esta lo analice y
publique oficialmente en la carpeta, enviando adems un e-mail a los dems
integrantes.
165

La ingeniera jefe llevar en Excel un cuadro donde se diga para cada documento
la versin, el cambio realizado, la razn y el da en que se realiz.
Se usan 3 carpetas en Dropbox: documentos obsoletos, en revisin y aprobados.
A la carpeta de documentos obsoletos slo tiene acceso la ingeniera jefe.
Se considera copia controlada slo los archivos de Dropbox cualquier otra
impresin o archivo no lo es.
La revisin de la legibilidad e identificacin de los documentos es parte del
proceso de aprobacin.
Los documentos de origen externo deben canalizarse a travs de la ingeniera jefe
cuando se quieren compartir con los miembros del grupo.
La emisin y conservacin de registros es responsabilidad de la persona que
tenga asignada la funcin que requiera el diligenciamiento del registro. Los
registros del sistema de desarrollo se almacenan como archivos electrnicos y si
se usan copias fsicas estas deben conservarse por 3 aos. Luego pueden ser
desechadas rompindolas al menos en 4 partes.

166

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El nuevo sistema Lean de Equilibra redujo el tiempo de ciclo de desarrollo de
nuevas colecciones de 3 meses en promedio a tan solo 20 das, permitiendo
responder de manera rpida y pertinente a las necesidades de sus clientas y su
mercado objetivo. Lo anterior se ve reforzado por la nueva poltica de manejo de
imprevistos que permite introducir requerimientos de clientas aunque el ciclo de
desarrollo de la coleccin ya haya iniciado.
Se recomienda hacer un estudio de mercado para determinar si realmente tiene
potencial comercial el servicio del Fashion club pues este cambia un poco las
condiciones anteriores de prestacin del servicio, adems como resultado del
presente trabajo se alter la definicin del mercado objetivo. Luego del estudio de
mercado, se debe hacer un plan de negocio completo al cual el presente trabajo
aporta valiosa informacin para el estudio de factibilidad tcnica. En dicho plan de
negocio es muy importante ver la mezcla de mercadeo para crear una imagen
atractiva y con clase para la empresa de manera que las clientas estn dispuestas
a pagar precios ms altos.
Dado el alto costo que tienen los servicios de maquila contactados hasta el
momento, es necesario continuar la bsqueda de proveedores y retomar los
desarrollos de un sistema de manufactura Lean que la empresa haba realizado en
el 2007. De esta manera tal vez se pueda realizar una alianza estratgica donde
se transfiera el conocimiento y se reciban precios ms bajos. Las reducciones en
el costo pueden traducirse a su vez en precios ms favorables o mejores
mrgenes, dependiendo lo que haya revelado el estudio de mercado.
Si el plan de negocio es viable se puede presentar a inversionistas, concursos y
fondos de capital semilla de manera que puedan llevarse a cabo las inversiones
requeridas. En este punto es particularmente importante aprovechar el hecho de
que los recin egresados de maestras pueden aplicar al fondo Emprender y que
por ser una idea de negocio innovadora y de alto valor agregado tiene potencial de
ganar concursos de emprendimiento
En cuanto a la figura de ingeniero jefe, es importante evaluar la posibilidad de
conseguir una persona con experiencia en el diseo y produccin de blusas de
manera que se encargue de coordinar el desarrollo y produccin de stas. Lo
anterior permite a la gerente concentrarse en la divisin corporativa de la empresa
y en los aspectos estratgicos de esta. Tambin contribuye a afianzar el
conocimiento interno y la aplicacin de buenas prcticas.
Para preservar el conocimiento y acortar la curva de aprendizaje es bueno analizar
que funciones del estudiante en prctica deben pasar al ingeniero jefe pues este
no cambia cada semestre.
167

Lo primero que debe hacerse si el servicio del Fashion club pasa los estudios de
factibilidad es una reunin conjunta para lanzar formalmente el nuevo sistema de
desarrollo ante las partes interesadas. Dicha reunin debe ser impactante,
sensibilizar a cerca de las ventajas del nuevo sistema y la importancia de operarlo
correctamente, esto puede hacerse a travs de dinmicas. Tambin debe quedar
claro para cada persona su rol dentro del sistema y los prximos pasos generales
a seguir.
El sistema de desarrollo de blusas camiseras puede ser fcilmente adaptado para
hacer prendas en franela o lycra, tambin para accesorios; lo cual permite a
Equilibra aprovechar an ms los recursos invertidos en el presente proyecto.
Las normas tcnicas relacionadas con las blusas que fueron investigadas en el
presente estudio pueden a futuro ser la base para realizar mejoras puntuales al
nuevo sistema de desarrollo.
Con frecuencia en las organizaciones el mayor impedimento para realizar mejoras
esta en las personas ms que en los recursos, ste trabajo de grado muestra
como una empresa pequea puede lograr grandes cambios en corto tiempo y sin
mucha inversin, cuando la gerencia est abierta al cambio.
Las empresas pequeas como Equilibra pueden ser usadas como laboratorios
para la rpida generacin y prueba de nuevos conocimientos, los cuales luego
pueden ser transferidos a otras empresas de diversos tamaos.
El dominio del idioma ingls facilit enormemente la apropiacin de nuevas
tecnologas en el presente proyecto y puede causar el mismo efecto en otras
MIPYMES. Por lo cual es de vital importancia que los empresarios y el gobierno
trabajen por aumentar los niveles de suficiencia en dicho idioma.








168

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171

Anexo A. Mapa del proceso actual de desarrollo de Equilibra








172


Anexo A. (Continuacin)


Anexo A. (Continuacin)



173


Anexo B Mapa de valor del proceso propuesto de desarrollo de Equilibra.


Anexo B. (Continuacin)








174


Anexo B. (Continuacin)


175


Anexo C Entrevista semiestructurada de Afiliacin al Fashion Club

176

Anexo D Fragmento anlisis de informacin organizacional de Equilibra.



177

Anexo E Fragmento archivo para clculo del precio de la blusa.


178

Anexo F Fragmento sistema multinivel para corredoras de Equilibra.