CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO ADMINISTRACION DE PERSONAL

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Administracin de Personal:
Capacitacin y Adiestramiento
Reclutamiento y Seleccin
INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin eageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

!." #$% %& L' &%L%(()*N.

+radicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado,. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su
potencial humano as como la satisfaccin que el traba-ador encuentra en el desempe.o
del puesto. %sto nos lleva a determinar el marco de referencia/ es decir, la organizacin
en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona
adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del
trabaador en el desempe!o de su puesto " el desarrollo de sus #abilidades "
potenciales a $in de #acerlo m%s satis$actorio " asimismo " a la comunidad en que
se desen&uel&e para contribuir' de esta manera' a los propsitos de or(anizacin.
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(omo paso previo a la seleccin t0cnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa
y propsitos de la organizacin, as como los ob-etivos generales departamentales,
seccinales, etc., de la misma. %sto implica, entre otras cosas, la valoracin de los
recursos eistentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos
ob-etivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad .
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite
precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea
o puesto especficos, y tambi0n que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo
de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. %ste es un punto
que no siempre se tiene en cuenta. %s frecuente encontrar en la prctica que la seleccin
se efect1a teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la
organizacin. )ndependientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se
precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn
definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular2
3 'quel nivel se va a seleccionar,4 %-ecutivos, empleados, obreros5
3#ue requisitos que eige cada puesto para su desempe.o eficiente,
3#ue posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos,
3 (ules son las polticas y limitaciones contractuales,
3 (ules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al
mercado de traba-o 4 zona, potencia, ramo industrial similar5
3 6ay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la me-or forma posible,
3 &e estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos 1tiles,
3 &e busca al me-or individuo o la homogeneizacin del grupo de traba-o, , etc.

7asndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se
hace ms hincapi0 en la t0cnica que en la capacidad profesional que requiere la
seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin
adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras
de lo ms valioso que tiene la organizacin2 sus recursos humanos.

6abiendo aclarado que el sistema t0cnico de seleccin de personal va a estar matizado
por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como
de los recursos disponibles, se hace una eposicin general de dicho proceso.
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!.8 P9)N()P):& ;% L' &%L%(()*N ;% P%9&:N'L
%s de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales2

COLOCACION
(omo ya se indic anteriormente, es muy com1n estos teniendo en cuenta solamente un
puesto en particular/ pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin. 's pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir
otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en
otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
+radicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba/ pero no
hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico,
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social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus ob-etivos sociales si ayuda
a resolver los problemas del pas. %s necesario considerar la labor del seleccionador ya
no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el
pas. %ntonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientar lo/ es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento
de sus recursos a trav0s de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos
han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se
el miembros de ella, en este 1ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder
es proporcionar esta orientacin.

&in embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. %s muy com1n y que si
el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud ser estudiada y que despu0s se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechaz y simplemente se de-a al tiempo que resuelva el problema2 que el candidato
encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de
esa decisin/ es decir, desean -uzgar el traba-o de los propios seleccionadores, lo cual
puede molestar a 0stos. #uiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador,
realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios 0ticos
necesarios.

!TICA "RO#ESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones 0ticas y humanas de su traba-o, a -uzgar por la proliferacin de oficinas de
seleccin que no cumplen los ms elementales principios t0cnicos de esa funcin. %s
imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones.
'hora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. &i no es
aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades/ para el cual tiene
ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente
de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de
su familia y afectar negativamente la organizacin. %s imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. %s esta una gravsima responsabilidad.
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!.! %L%<%N+:& ;% L' &%L%(()*N +%(N)('
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
est0n fundamentadas sobre t0cnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden
suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.
$ACANTE
%l proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es2 puesto que
no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una
tarea a realizar o puesto a desempe.ar, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempe.ando. 'ntes de
proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarce la posibilidad de redistribucin del
traba-o, con ob-eto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal eistente y,
solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS % $AL&ACION 'E "&ESTOS
9ecibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que
se trataron en captulos anteriores, con el ob-eto de determinar los requerimientos que
debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a
pagrsele. %n caso de no eistir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su
elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. &i no se tiene
idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco.
siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza
que falta y su valor.
IN$ENTARIO 'E REC&RSOS (&)ANOS
%l siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, re1nen los
requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
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%sto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener
alta la moral del personal que ya traba-e en la organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
#&ENTES 'E RECL&TA)IENTO
;e no eistir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco,
se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se
vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las venta-as que reporta esta
fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de
no ingreso/ sin embargo, algunos epertos consideran que son mayores sus desventa-as
por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el
candidato o cuando, ya en el desempe.o de sus labores, disminuye la ob-etividad de los
familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso,
etc.

%isten tambi0n las llamadas fuentes eternas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de traba-o, etc. %n un
pas como <0ico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de
personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.


&er determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. %sto permite escoger el me-or personal disponible en el
mercado de traba-o, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s0 de desconocer que el
reclutamiento implica un costo que no siempre se -ustifica por la magnitud de la
organizacin y la rotacin del personal que 0sta tiene.

SOLICIT&' 'E E)"LEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a me-orar la impresin que se fomente la
organizacin. %l espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que sur-an ante la presencia de numerosos candidatos.

%s aconse-able una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.

'l localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de traba-o.

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;eterminaba 0l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud
de empleo que abarcara bsicamente datos personales como2 nom*re+ edad+ se,o+
estado ci-il+ I)SS+ registro federal de causantes+ etc.. 'atos familiares.
e,periencia ocupacional. puesto y sueldo deseado. disponi*ilidad para iniciar
la*ores. planes a corto y largo pla/o+ etc. Las solicitudes de empleo debern estar
dise.adas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. %s deseable tener tres
formas diferentes2 para nivel de e-ecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

;e no ser posible esto, resulta aconse-able la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currculum =itae para e-ecutivos.

&e determina si el candidato re1ne a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en
un caso afirmativo se procede a una entrevista.

ENTRE$ISTA INICIAL O "RELI)INAR
%s entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto/
por e-emplo2 apariencia fsica, facilidad de epresin verbal, habilidad para relacionarse,
etc., con ob-eto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no re1nen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir/ debe informarse tambi0n la naturaleza
del traba-o, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si
interesa seguir adelante con el proceso.

&i eiste inter0s por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. 'ntes de tratarla, vamos
a un detenernos un poco en lo
referente la entrevista.

Definicin de entrevista
%n sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por ob-eto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. %n la
administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de
seleccin, de a-uste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.

(ada entrevista en particular tiene un ob-eto especfico, el cual debe estar predeterminado
para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente
en el que se realizara y su duracin.

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Entrevista de seleccin
&i la entrevista es una conversacin y tiene un ob-etivo, habr de considerarse que eso
implica una interrelacin de 8 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a e-ercer
una accin recproca/ y a1n que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el
proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas t0cnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn
seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la ob-etividad, al
valorar la informacin recibida, disminuyendo los per-uicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el
cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. %n dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento en que recibe el solicitante. $na actitud informal, prctica, rela-ada, facilita la
actitud positiva del solicitante/ mientras que una actitud agresiva, formal, reservada,
puede ser deseable en otras circunstancias/ lo importante es precisar qu0 clase de
elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est
generando.

Fases la entrevista
Podemos representar las grficamente en la siguiente figura.
()<'
9'PP:9+ ()%99%

9'PP:9+
%ste t0rmino significa concordancia, simpata/ es una etapa del entrevista que tiene como
propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante
todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al
candidato, inter0s de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las
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interrupciones, etc. %n la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de
que el entrevistador eplique antes las caractersticas de la organizacin, sus
prestaciones, en el horario, un
propsito en otras palabras, es romper el hielo.

>recuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms
bien a trav0s de actitudes2 mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato
habitualmente es una persona a la que no se conoce. +al vez el escritorio es una barrera/
es me-or emplear sillones de sala y confortables.

()<'
;icha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya trav0s de ella van
eplorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambi0n para
la elaboracin de la solicitud.

()%99%
? o "@ minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y
manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d0 a conocer
cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar/
lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de traba-o, para
lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal/ que siempre que Ala entrevista
vale la penaA y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un
estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus
recursos.
Informe de la entrevista
%l resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al ob-etivo de la misma, debe ser
redactados inmediatamente despu0s de concluida, con ob-eto de no omitir ninguna
informacin que distorsionen resultado logrado. %l informe de ser claro, concreto e
inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. %n algunas
organizaciones estn ya se.alado los puntos que de contener de informacin en una
forma dise.ada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. es aconse-able que
para s mismo realize una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas
como las siguientes2
".B obtuvo informacin necesaria antes de la entrevista,
8.Bpude establecer el rapport,
!.B 'lcance el ob-etivo,
C.B La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado,
?.B Logr0 darle seguridad al entrevistado,
D.B (onsegu el acercamiento requerido,
E.B <e mostr0 tranquilo y sin presiones,
F.B Presione al entrevistado cuando fue necesario,
G.B %l entrevistado estima que vali la pena de entrevista,
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"R&E0AS "SICOL1ICAS
%n esa etapa del proceso t0cnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y
potencialidad del individuo, as como de su capacidad de relacin con requerimientos del
puesto de las posibilidades de futuro desarrollo."! herramientas han contribuido
plausiblemente en la seleccin de personal.

Las caractersticas que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su
clasificacin/ por tanto y para no romper la hilacin, el lector deber consultarlo
posteriormente/ debemos agregar aqu 1nicamente tiene la misma manera que se
menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin, por desgracia eiste
paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han
denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas
caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del m0todo de investigacin
psicolgica o bien porque teniendo esa categora eisten, entre otras situaciones, las
siguientes2
a5 desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,
instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia/
b5 falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c5 presencia de personas con poca 0tica eisten en todas las actividades que ad-udican
a las pruebas poderes que estn le-os de poseer.
"R&E0AS 'E TRA0A2O
%l eamen m0dico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin,
ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms etenso, afecta a los
aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso
de un pas.

+odos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para
establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un traba-o, al grupo laboral que est en funciones y, en 1ltima instancia, a
evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en traba-os que por su naturaleza
fsica y no desempe.ar eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan
determinadas actividades.

E3A)EN )E'ICO 'E A')ISION
Los enunciados legales encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la
secretaria del traba-o y dicen2
'rt."? ALos patrones estn obligados a mandar practicar el eamen m0dico de emisin y
peridicos a sus traba-adores...A
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'rt."D ALos traba-adores estn obligados a someterse a los emenes m0dicos admisin y
peridicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que el m0dico le soliciteA
'rt."E Aen cada centro de traba-o es obligatorio llevar un registro m0dico y ser legalizado
por autoridadA
(ontra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino
determinar qu0 tipo de traba-o est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante,
con esto se cumplirn una serie de metas particulares2
a5(ontratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado traba-o.

b5%vitar que alg1n aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.

c5Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del traba-ador al tipo de puesto
desempe.ar. HH

d5Proteger la aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de
salud.

EST&'IO SOCIOECON)ICO
La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas2
a5 proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las
posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del traba-o.

b5 (onocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el
traba-o en razn de las actividades desarrolladas en traba-os anteriores.

c5 (orroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

;e manera general de las arias que se eploran son2
3'ntecedentes personales/ estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etc0tera.

3'ntecedentes familiares2 nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la
esposa, de los hi-os/ e integracin familiar 4 proviene de un hogar desavenido o bien
integrado,5, etc0tera.

3'ntecedentes laborales2 puestos desempe.ados, salarios percibidos, causa de la ba-a,
evaluacin de su desempe.o, comportamiento, etc0tera.

3&ituacin econmica2 presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos,
etc0tera.

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'ECISIN #INAL
(on informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. 6echo esto, se presenta al -efe inmediato y, de ser necesario, al -efe
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.

%s recomendable en que la decisin final corresponde al -efe u -efes inmediatos del futuro
empleado, por ser el directo responsable de traba-o del futuro subordinado/ al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin
final. %n casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a
recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para
interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su mane-o de problemas emocionales,
etc0tera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se
acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en
particular.

;e no ser aconse-able por necesaria la prueba situacional colonos AfinalistasA, deber
comunicarse el resultado de la decisin, procedi0ndose a la contratacin del
seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

%n ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional
orientarnos para el me-or aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de traba-o de la zona, de la
competencia o de ramas industriales similares.

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