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Como vender mais e com mais lucro

O que um empreendedor deve levar em conta ao traar uma poltica comercial para
avanar em novos mercados, conquistar mais clientes e aumentar a produtividade dos
vendedores
Christian Miguel, da
So Paulo - Os cinco empreendedores que aparecem nas prximas pginas esto aqui para
demonstrar o grau de importncia da estratgia comercial para a expanso de suas empresas. Parece
redundante dizer que, sem definir em que canais os produtos sero distribudos e como sero
oferecidos aos clientes, fica difcil crescer.
Mas, na maioria dos casos, a inteligncia comercial das empresas se resume em contratar vendedores
ou representantes e mand-los para a rua com a misso, vaga, de vender mais. "Sem saber o que,
exatamente, a empresa espera da equipe comercial, difcil estipular metas e combin-las com um
sistema de remunerao adequado", diz o consultor Marcos Mello, da Deal Maker.
O resultado pode ser desastroso: proliferao de descontos, custos de vendas altos demais e baixo
retorno. Segundo o ltimo estudo As Pequenas e Mdias Empresas que Mais Crescem no Brasil, feito
por Exame PME e pela consultoria Deloitte, em mais da metade das 250 companhias da lista o
aumento da rentabilidade estava relacionado a mudanas na estratgia comercial.
"Revisar a forma como os produtos ou servios chegam ao mercado um bom comeo para entender
por que o negcio no d o lucro esperado", diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. "So
muitas as empresas que perdem dinheiro simplesmente porque ningum parou para refletir sobre qual
a forma mais eficaz de vender."
Para conquistar mais consumidores
Em 2007, quando lanou a marca de lingeries Luett, a gacha Eliane Magnan, de 38 anos, achou que
poderia economizar um bocado em despesas com representantes comerciais. Primeiro, ela j contava
com 40 deles, que vendiam a marca Elegance, de sua empresa de mesmo nome.
Segundo, se eles se saam bem com uma marca 40% mais cara que a Luett, era de esperar que no
tivessem muita dificuldade com uma linha mais simples. "Bastaria incluir lojas populares prximas s
rotas que eles j faziam" , diz Eliane.
Chegou a funcionar assim durante alguns meses, num teste no Rio Grande do Sul. "No deu certo", diz
Eliane. "So dois mundos bem diferentes."
A Elegance mais rentvel, o que justifica que os representantes cheguem at a ajudar seus clientes a
montar vitrines para ensinar a melhor forma de expor a mercadoria. O lucro da Luett vem do volume
enquanto um representante da Elegance vende um conjunto de lingerie, o da Luett vende seis. "O
relacionamento com grandes lojas de departamentos", diz ela. "A estratgia comercial feita com
base no equilbrio entre preo e volume."
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Eliane montou uma nova equipe comercial, hoje com 25 pessoas, e treinou-a para se dedicar s
Luett. No ano passado, elas venderam cerca de 650 000 peas Luett para 300 lojas multimarcas e
redes de departamentos enquanto os vendedores da Elegance fecharam contratos com 700
butiques, que adquiriram 250 000 peas.
At agora, essa poltica comercial tem feito a empresa crescer. No ano passado, o faturamento da
Elegance foi de 7,4 milhes de reais praticamente o dobro em relao h cinco anos. "Cerca de
40% das receitas agora vm da nova marca", diz Eliane.
Para avanar em novos mercados
O administrador de empresas Matheus Stadler Gis, de 33 anos, visitou vrias cidades do Brasil no ano
passado para repetir um ritual que aprendeu ainda criana com seu pai.
Diante de uma plateia formada por representantes comerciais e vendedores, Gis borrifava jatos dgua
numa placa onde h pouco havia aplicado um impermeabilizante fabricado pela sua empresa, a
Hydronorth, que produz tintas e resinas em Camb, no Paran.
"Era assim que meu pai demonstrava como nossos produtos protegiam as casas da umidade", diz Gis.
O teatrinho funcionou bem nos primeiros anos da Hydronorth, quando era o pai de Gis quem vendia
pessoalmente os produtos nas pequenas lojas de material de construo da regio de Camb.
"Meu pai no pode mais visitar cliente por cliente", afirma Gis. "Os vendedores precisam saber como
funciona o produto para tirar as dvidas que surgirem."
Embora tenha feito a empresa crescer, em mdia, 25% anuais desde 2008, quando sucedeu o pai no
comando, Gis estava preocupado. J fazia dois anos que as receitas vinham crescendo abaixo do
esperado. Nesse perodo, a Hydronorth estava presente em 2500 estabelecimentos em nove estados.
"Fixei a meta de levar a marca para, pelo menos, mais quatro estados", diz Gis. "Podemos crescer em
mercados nos quais a construo civil est aquecida, como Tocantins, Gois e Mato Grosso do Sul."
A deciso trouxe um dilema que quase todo empreendedor enfrenta na hora de definir uma poltica
comercial como obter o mximo controle sobre os vendedores com o menor custo possvel? O bom
de entregar a tarefa de vender a representantes est no custo como eles tambm trabalham para
outras empresas, acabam saindo mais em conta.
O problema justamente esse eles no atendem s a sua empresa. Como Gis poderia ter certeza
de que os produtos da Hydronorth receberiam o empenho necessrio para convencer os lojistas a
comprar uma marca que eles pouco conheciam?
Foi preciso redesenhar a estratgia comercial. Primeiro, Gis marcou no mapa todos os mercados nos
quais a Hydronorth j atuava e os almejados. Depois, organizou-os em sete reas.
Para cada uma, designou um gerente que conhecesse muito bem o mercado local. Onde no era
possvel remanejar algum da prpria equipe, foram feitas contrataes. Os gerentes receberam a
tarefa de identificar onde o controle de distribuio era fundamental.
"As cidades crticas eram aquelas em que a Hydronorth quase desconhecida quando comparada
concorrncia", diz Gis. "Nesses casos, foi mais seguro contar com vendedores prprios."
Nos mercados em que a Hydronorth mais competitiva, os clientes puderam ser atendidos por
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vendedores prprios ou representantes. Nesses casos, a deciso veio de uma conta simples.
Nos locais em que o volume de vendas previsto alto, calculou-se quanto as comisses, atreladas ao
faturamento, custariam empresa. "Se o valor fosse mais alto do que o pago a um vendedor prprio,
consideramos a contratao", diz Gis. Dessa lgica nasceu um sistema misto de 74 vendedores, dos
quais sete so prprios.
"Conforme as vendas aumentarem nas novas regies, a tendncia termos cada vez mais vendedores
prprios", diz Gis. Desde 2009, quando a nova poltica comercial surgiu, o faturamento dobrou e, no
ano passado, chegou a 100 milhes de reais.
Para aumentar a lucratividade
A situao, cada vez mais frequente, deixava o paulistano Alexandre Pimentel, de 39 anos, muito
preocupado. Toda semana, pelo menos dois representantes queriam autorizao para aumentar o
desconto previsto na tabela de produtos de sua empresa, a Marfinite, fabricante paulista de mveis,
caixas e outros acessrios de plstico.
Estranhamente, ambos diziam precisar do abatimento extra para fechar um pedido de tamanho e
endereo idnticos. "Eles disputavam o mesmo cliente", diz Pimentel. "Era preciso rever a poltica
comercial para acabar com aquela canibalizao."
Um primeiro exame revelou que faltava Marfinite definir o limite territorial de cada um dos 40
representantes de seus mais de 5 000 produtos. Parece bsico, e mas no calor do crescimento
no raro aspectos fundamentais da estratgia comercial ficarem em segundo plano.
"Empreendedores envolvidos com a expanso muitas vezes se concentram em lanar novos produtos e
conquistar novos mercados e esquecem a poltica comercial", afirma o consultor Diego Bez, da
Heartman House. "Os esforos sero desperdiados se, no final, tudo terminar em mais descontos."
Era basicamente isso o que acontecia na Marfinite. Desde 2009, as receitas cresceram, em mdia, 15%
ao ano e, em 2011, alcanaram 140 milhes de reais. A procura pelos nossos produtos aumentou
muito, diz Pimentel. Como no era claro quem atendia quem, os representantes concorriam uns com
os outros.
Com a ajuda de Flavio Tosello, executivo contratado para reorganizar a rea comercial da Marfinite,
Pimentel comeou a arrumar a casa. Primeiramente, eles analisaram o histrico de compras dos
clientes que haviam fechado negcio nos trs meses anteriores. Ficou assim estabelecido: quem
tivesse fechado a ltima venda em determinado cliente teria direito quela conta a partir de ento. Nos
demais casos, a conta ficaria com o representante que fez a ltima visita durante os seis meses antes
da partilha.
A reorganizao deu resultado. No primeiro trimestre de 2012, a receita mdia por quilo de plstico
utilizado nos mveis aumentou em torno de 10% em relao ao mesmo perodo do ano passado.
" um indicador de que a necessidade de dar descontos para poder fechar negcios diminuiu nos
ltimos meses", diz Pimentel. A lucratividade da empresa, que tambm foi beneficiada por um programa
de controle de custos e uma reestruturao na produo, aumentou cerca de 12% no mesmo perodo.
Para vender mais aos mesmos clientes
Vender mais aos mesmos clientes uma das possibilidades mais interessantes de levar uma pequena
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ou mdia empresa ao crescimento, pois os custos para abrir caminho at eles muitas vezes j esto
pagos.
por isso que o engenheiro agrnomo Trcio Farias, de 34 anos, almoa todos os dias em algum dos
261 restaurantes atendidos por sua empresa, a Acqua Pescados, fornecedora de camares de
Salvador. "Quero saber o que os donos tm a dizer sobre os nossos produtos", diz Farias. "Assim,
posso ter ideias de novas linhas que facilitem a vida deles."
Em suas visitas, Farias ficou sabendo que os custos de limpar os camares, separ-los em pores e
deix-los prontos para o preparo so, em muitos restaurantes, equivalentes a ter um funcionrio extra.
"O processo rouba tempo e recursos", diz Farias. Para a Acqua Pescados, descobrir como resolver o
problema permite desenvolver produtos mais rentveis, cobrando preos que, mesmo sendo mais altos
do que os do camaro inteiro, podem ser vantajosos para os clientes.
Hoje, a Acqua Pescados vende, alm do camaro comum, mais de seis alternativas do produto
processado, em que variam caractersticas como tamanho e peso. Segundo Farias, um tero dos
restaurantes j prefere pagar algo em torno de 15% mais pelo produto processado.
Veja o caso da cadeia de restaurantes Porto Brasil, que mantm oito unidades em Salvador e seus
arredores. "Os novos camares ajudaram a baixar o custo de preparo de nossos pratos em 20%", diz a
gerente Maria da Conceio Souza, uma das responsveis pelas compras das matrias-primas
utilizadas em todos os restaurantes da rede.
Os 15 vendedores foram treinados para saber explicar aos clientes prospectados por que, embora mais
caros, os novos produtos so um bom negcio. Alm disso, eles so estimulados a trazer ideias. Um
dos vendedores mais participativos o pernambucano Hugo Sampaio, da filial de Recife.
Quando visita um cliente, Sampaio abre uma planilha em seu notebook e anota detalhes sobre os
pratos do cardpio. "Fao muitas perguntas", diz Sampaio. Ele quer saber, por exemplo, de que
tamanho so os camares do molho do espaguete e se, para fazer um bom caldo, preciso tirar a
cabea e a casca. (No, no .)
Recentemente, Sampaio juntou informao suficiente para lhe dar segurana em sugerir que a empresa
passasse a vender pores de exatos 300 gramas hoje, um dos produtos com maior sada. A forma
de recompensar vendedores motivados como Sampaio mudou.
Quem atinge as metas de faturamento, de conquista de novos clientes e de lucratividade das vendas
fixadas para o trimestre pode ter a remunerao triplicada. "O sistema incentiva os vendedores a se
esforar para fechar um nmero maior de negcios com os produtos mais rentveis", diz Farias.
"Ao mesmo tempo, no to rgido a ponto de impedir um vendedor de dar um desconto se ele
considerar necessrio."
Os resultados da poltica comercial da Acqua Pescados esto no balano. No ano passado, o
faturamento chegou a 9 milhes de reais - 50% mais que em 2010 e a lucratividade foi 4% maior do
que h trs anos, quando a empresa s vendia camares in natura.
Para melhorar a produtividade
Nos ltimos dois anos foi muito difcil programar a produo de cookies e barrinhas de cereal na fbrica
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da Dauper, localizada em Gramado, na Serra Gacha. Em 2010, a empresa lanou uma linha de
cookies, a Sense, e uma de barrinhas de cereal, a Gran Pure.
As duas marcas passaram a dividir espao nas mquinas com os cookies e as barrinhas feitos sob
encomenda para grandes varejistas, como o Po de Acar e o Carrefour, que terceirizam para a
Dauper a fabricao desses itens, que vo para as suas prateleiras com o rtulo da rede.
"Esse tipo de contrato exige uma grande flexibilidade", diz Marcio Peres, de 51 anos, scio da Dauper.
"Os supermercados pedem para acelerar ou diminuir o ritmo de produo conforme os produtos giram
nas prateleiras."
Para garantir que os contratos fossem cumpridos, o jeito era manter estoques de segurana o que
gerava outro problema. "Em diversas ocasies tivemos de jogar tudo fora porque os produtos tinham
passado do prazo de fabricao aceito por esses clientes", diz Peres.
"Era um desperdcio que gerava altos custos." s vezes, acontecia o contrrio o baixo nvel dos
estoques no permitia a entrega no prazo combinado. "Nesses casos, temos de pagar uma multa", diz
o administrador Raul Matos, de 30 anos, o outro scio da Dauper.
Peres e Matos passaram a viver aos sobressaltos. Num dia, eles tinham motivos para comemorar as
crescentes vendas das novas linhas. (A aceitao das marcas Sense e Gran Pure foi to boa que j
representaram um quinto dos 22 milhes de reais de receitas que a Dauper obteve em 2011, 20% mais
em relao a 2010. )
Noutro, era dia de administrar a confuso provocada pelo desencontro entre a programao da fbrica
e as exigncias dos clientes. "As dificuldades aumentavam conforme as novas linhas tinham mais
sada", diz Matos.
Se a causa dos problemas estava nos grandes clientes, ento era neles que se deveria buscar a
soluo. Para isso, os scios envolveram os funcionrios da equipe comercial encarregados das
encomendas de itens terceirizados. "Eles receberam a meta de melhorar as previses de entrega, de
forma que a fbrica tenha mais tempo para se organizar", diz Matos.
A supervisora comercial Andria Caberlon um desses funcionrios. Ela passou a seguir um mtodo
que lhe permitiu fazer previses mais confiveis. A cada ms, Andria faz um levantamento do histrico
de entregas feitas nos trs meses anteriores a cada rede varejista e tira uma mdia semanal com
esse nmero que a fbrica trabalha.
A cada trs dias, Andria telefona para os compradores dos supermercados para perguntar a eles se
h algum indicador que permita antecipar se a demanda por cookies e barrinhas est para aumentar
o caso de uma promoo, por exemplo.
"Se houver sinais de que o nmero que passei para a fbrica precisa ser revisto, aviso imediatamente o
pessoal da produo", diz ela. O sistema de remunerao tambm mudou quanto mais entregas
forem feitas no prazo e sem a necessidade de horas extras, mais alta a retirada de Andria. Evitar
desperdcios tambm entra na conta.
O aumento da produtividade foi significativo o ndice de entregas fora do prazo caiu de 40% para 8%
no final de 2011. "Alm disso, podemos trabalhar com estoques 20% mais baixos", diz Matos. "As
multas tambm caram drasticamente e os nossos clientes esto mais satisfeitos."
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