en

Ralise par :

Manal MHARZI & Siham ANQACH
jihad BACHIRI & Soukaina ECHAOUI
Encadr par :

Mr Hicham BELMAATI


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Introduction

La dmarche CRM au sein dune socit renvoie la ralit conomique, sociale,
et culturelle, tout comme le positionnement souhait d'un produit dtermine le caractre
du point de vente recherch, une offre abondante et varie d'une socit se reflte dans les
structures de vente mises en place.
Lorsque l'environnement conomique est favorable au changement, le processus
d'adaptation peut tre favoris par les facteurs gographiques et dmographiques locaux,
les murs sociales, l'action du gouvernement ou les pressions de la concurrence, mme si
ce changement peut tre grandement acclr par les actions agressives de certaines
firmes.
Mais dans un contexte conomique difficile, lavantage concurrentiel est indispensable
pour ce diffrencier vis--vis aux concurrents pour ce faire ladite entreprise doit se
disposer dun systme de veille client permanente base essentiellement sur l'information
(interne et externe) .
Cest vrai quils ont ceux qui peuvent considrer La notion C.R.M non novatrice car
elle reprend l'ensemble des processus de didentification de prospection et de fidlisation
existant. Enfaite cest une stratgie d'entreprise centre sur les prospectes et les clients,
grer la relation commerciale avec afin de les fidliser, comprendre les clients et leurs
attentes, et les fidliser pour les encourager consommer d'avantage ; mais loriginalit
de cette notion vient du faite dadapt loffre la demande toute on Proposant des
produits et des services personnaliss adapts aux besoins de la clientle. Et cest pour
cette raison que la majorit des entreprises ont de plus en plus recours une approche de
type de C.R.M, afin de se diffrencier.

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Cet intitul CRM en b to b renvoi directement la ncessit dintervention car dans le
pass on avait toujours tendance considrer quun client est acquis pour toujours, et
parce quil navait pas dautre choix ou bien que les habitudes engendrait linertie.
Aujourdhui pour beaucoup dentreprises, le cot dacquisition de nouveaux clients est
lev, de nombreux marchs sont dj saturs par une offre surabondante et il ya
beaucoup de difficults trouver de nouveaux clients solvables. Au Maroc, avec un
march de communication de plus en plus concurrentiel, les entreprises sont amenes
rechercher dautres moyens et stratgies pour fidliser leurs clients.
Il apparat donc opportun danalyser et comprendre les systmes de gestion de la relation
client et ses aspects propre chaque entreprise. Car la gestion de la relation client
lorsquelle est efficace, elle conduit fidliser la clientle.
Dans le but de bien claircir la notion du CRM B TO B nous avons prvue un plan
de 3 Parties : la premire traitera lapproche thorique de la GRC en marketing B to B ,
tant que la deuxime se consacrera lorganisation de la GRC en marketing B to B et
finalement on va finaliser notre travail par lillustration dun cas pratique de France
Telecom.







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Section I : Lapproche thorique de la GRC en marketing B to B
CH I : Les nouvelles tendances du marketing B to B auprs des clients
I- 1
re
Tendance : Les clients veulent tout
La crise conomique a oblige les grandes firmes mondiales dadapter leurs besoins et
demandes en fonction de la situation immdiate sous une grande pression pour pouvoir
suivre les nouvelles exigences conomiques.
Pour sauver la situation les socits non plus cette opportunit de poser des stratgies
-long terme-, il faut survivre en rationalisant et en grant le trs court-terme, cette
pression et instabilit est directement rpercute sur les fournisseurs qui subissent les
mmes effets et dploient les mmes remdes. En sortie de crise, cette instabilit
subie sest transforme en flexibilit choisie, il faut donc mettre en place des rponses
prennes, ce qui passe par la rsolution de 3 problmatiques.
1- Des canaux de vente spcifiques :
Certains clients prfrent des canaux de vente simples et LOW-COST; en contre
partie il a une catgorie de clients qui veulent une interface ddie et unique qui travaille
exclusivement sur leurs besoins. D'un cot une transaction simple et rapide, de l'autre
une transaction complexe ncessitant un investissement en ressource important. Parfois il
s'agit du mme client voluant sur des segments de march diffrents.
Les Entreprises doivent donc dvelopper des canaux de vente multiples et flexibles afin
d'adapter leur approche en fonction de chaque type de transaction. Dans l'industrie
automobile, les grands quipementiers dveloppent et vendent des systmes complets
(systme d'injection moteur, rservoirs carburants, Electronique Chssis, ).
Ces transactions sont extrmement complexes et ncessitent l'implication d'quipes
d'acquisition multidisciplinaires : l'quipementier devant concevoir, dvelopper un

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produit ou un systme rpondant un besoin spcifique. Dans le mme temps, ces
mmes Entreprises vendent aux mmes clients des pices de rechanges sur catalogue,
ncessitant une transaction simple et automatise. Les canaux de ventes, la gestion de la
transaction n'est pas du tout la mme; et pourtant elle implique les mmes clients et
fournisseurs.
2- Des relations contractuelles plus complexes :
Les clients veulent aller plus loin que la simple transaction commerciale. Ils
veulent un rel partage des risques et une implication totale de leurs
fournisseurs/partenaires. Ce changement de paradigme est li au nouveau besoin
de matriser la chaine complte de cration de valeur, et de limiter les risques qui y sont
associs. Les Entreprises veulent des partenaires "qui mouillent la chemise" plus que de
simples fournisseurs qui livrent la prestation paye. Cela ncessite de nouvelles
comptences au sein des quipes de ventes, car elles doivent maintenant crer des
structures de contrat apportant de la valeur tout en limitant l'exposition aux risques. Dans
l'industrie automobile, cette implication est depuis longtemps la norme. Les constructeurs
automobiles tant devenus des assembls, ils ont externalis de facto une partie de la
cration de la valeur. Cette problmatique de cration de valeur et de partage des risques
est inhrente l'organisation de cette industrie. Par exemple, les volumes d'achat qui sont
la base de l'amortissement des investissements colossaux en R&D et quipements de
production ne sont pas contractuels. Les constructeurs automobiles ne pouvant garantir le
succs de leurs nouveaux vhicules, ils demandent leurs fournisseurs de partager le
risque avec eux. Les quipes de ventes des quipementiers doivent matriser cet aspect et
dvelopper des comptences spcifiques allant au del de la simple transaction
commerciale.
3- Des quipes de vente expertes :
Les enjeux devenant de plus en plus importants, et de plus en plus complexes, les
clients vont de plus en plus loin dans l'analyse de ce que proposent leurs

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fournisseurs/partenaires. De l'autre cot, les fournisseurs vendent une quantit de plus en
plus importante de produits et de solutions sophistiques. Il s'agit le plus souvent de la
consquence des consolidations du march (moins d'acteurs vendant une gamme de
produits plus large). Il devient donc de plus en plus difficile de vendre une gamme de
produits (trop de rfrences, relation avec le client trop impliquant, ...). D'ailleurs, dans
certaines transactions complexes, le commercial n'est qu'un acteur parmi d'autres au sein
d'une quipe d'acquisition. Dans l'industrie automobile, l'acquisition d'un business
complexe de 1
re
monte (livraison aux usines des constructeurs) prend plusieurs mois
(jusqu' 2 ans lorsqu'il s'agit d'une innovation). Durant cette priode, l'quipe
d'acquisition multidisciplinaire travaille avec le constructeur automobile pour dfinir avec
lui la solution spcifique pour son nouveau vhicule. La comptence commerciale
devient donc spcialise avec une expertise produit spcifique.
II- 2me Tendance : La fin des guerriers de la route :
Avant la crise, les entreprises cherchaient rduire leurs cots de vente vers les petits
clients, en crant des canaux de vente spcifiques comme les centres dappel par
exemple. La relation avec les gros clients restant base sur la gestion de comptes cls ;
processus coteux et personnalis. Avec le dveloppement de nouvelles technologies, les
clients acceptent plus volontiers de recevoir l'information pertinente par le biais de
nouveaux moyens de communication. La relation en face face est toujours
indispensable pour passer certaines tapes importantes, mais le client ne juge plus ses
fournisseurs/partenaires au temps pass venir les voir sur leur site. Les quipes
commerciales doivent maintenant matriser ces nouveaux outils high tech, et les utiliser
bon escient. Dans l'industrie automobile, ce phnomne a t accentu par la
globalisation. Par exemple, jai rcemment prsent une solution technologique depuis
mon bureau en Allemagne pour un client dont les quipes taient en Europe et en Chine.
Les outils de type Webex, ou portail internet sont devenus des outils standards qui
permettent de rduire les cots tout en prservant le niveau de service. Il est important de

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nuancer cet aspect en disant que le business reste une affaire d'tres humains. Ce qui
implique qu'il faut crer une connivence, un relation de confiance avec son client si l'on
veut que l'utilisation de ces outils soit efficace. Cela passe forcement par le contact
humain.
III- 3me tendance : Tirer partie des donnes clients :
Lanalyse des donnes clients nest plus rserve au B2C (analyse des habitudes
dachats, ) ; il devient mme indispensable dans le B2B pour augmenter et amliorer la
qualit des transactions. Lanalyse prdictive grce larticulation de donnes client
permet de prvoir des variations de performances entre les comptes clients et donc
doptimiser la rpartition des ressources et didentifier les opportunits. Cette analyse
raliser en troite collaboration avec le service marketing, ncessite des comptences
particulires que les quipes de ventes doivent dvelopper. Les dcisions sur la base de
linstinct du vendeur expriment sont mettre au placard. Dans lindustrie automobile,
lanalyse de donnes client est ralise de faon systmatique. Les investissements
normes et leurs risques associs poussent les managers prendre des dcisions fortes de
consquences. La connaissance dtaille de la stratgie, des investissements, des
rsultats commerciaux, des rsultats financiers, des roadmaps produits, de chaque
client est indispensable pour prendre ce type de dcisions. Comment positionner ses
produits ? Quels vhicules / plateformes viser ? Dans quels pays dvelopper de nouvelles
oprations pour accroitre le business ? Toutes ces questions nont de rponses que si lon
est capable de traiter des sommes importantes dinformations.





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Chapitre II : La thorie de la GRC en marketing B to B
I- La GRC a lintersection des capacits Organisationnelles et du marketing
industriel

Selon lapproche base sur les ressources, les organisations sont constitues dun
ensemble de ressources et de capacits organisationnelles. Lorsque ces diffrentes
ressources et capacits sont htrognes, rares et difficiles tre imites ou acquises, on
les considre comme des actifs stratgiques.
Lapproche de la Ressource Based View montre ainsi que la prsence ou labsence
dactifs stratgiques explique les carts de performance entre les organisations qui sont
en comptition un moment donn sur un march (Amit et Shoemaker 1993, Barney
1991,
Grant 1991, Hamel et Prahalad 1995, Peteraff 1993).
St Amant et Renard (2004) ont mis profit les apports de la RBV pour btir un cadre
mthodologique de dveloppement des capacits organisationnelles. Nous pensons que le
cadre prsent par ces auteurs est pertinent dune part pour expliquer les checs des
projets
GRC dus aux facteurs internes et dautre part pour les relier la thorie.
Cette mthodologie se base sur quelques assertions fondamentales :
Les organisations sont constitues dun ensemble de ressources, connaissances et
comptences, que les capacits organisationnelles dploient, combinent et
coordonnent travers diffrents flux de valeur pour mettre en uvre des objectifs
stratgiques (St Amant et Renard 2004). Le management de projet GRC ncessite
et repose sur un certain nombre de ces capacits organisationnelles ;
Leur absence ou leur niveau trop bas de maturit peut expliquer lchec de la mise
en uvre de la stratgie GRC ;
Plus le niveau de transformation organisationnelle est fort, plus les capacits
devront avoir atteint un haut degr de maturit ;

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La gestion de projet doit se faire partir du management de ces capacits
organisationnelles. Au dbut du projet, lentreprise doit faire un tat de ses
capacits, puis une estimation de celles dont il faudrait disposer pour lancer le
projet, et partir de ce constat, acqurir ou faire mrir les capacits manquantes ou
immatures.

On retrouve donc la dimension stratgique du projet, que toutes les organisations ne
peuvent mener bien car elles nen ont pas toutes les capacits. On retrouve aussi la
dimension plus managriale, qui indique que ces capacits doivent tre gres et mries.
Cependant, se centrer uniquement sur le management de projet conduit ngliger un
certain nombre de facteurs dchecs des projets GRC. En effet, il est possible que le
projet aboutisse, mais quil ne dlivre pas de valeur pour lentreprise tout simplement car
les stratgies relationnelles ne sont pas toujours adaptes dans le secteur dactivit de
lentreprise
II- La GRC une forme de gouvernance de la transaction entre march et
hirarchie :

Les auteurs en marketing relationnel prennent souvent pour rfrence la thorie des cots
de transaction de Williamson (1975) qui sintresse aux structures de gouvernance
hybrides, entre la firme et le march. Williamson (1975) postule que lexistence de cots
de transaction ex ante et ex post, dus la rationalit limite et lopportunisme des
acteurs rend la gouvernance des transactions par le march inefficiente. Lauteur retient 3
critres danalyse pour dterminer la structure de gouvernance efficace :

La spcificit des actifs: Pour dlivrer la prestation, le fournisseur va devoir
investir dans des actifs. Le client, pour recevoir la prestation peut aussi avoir
investir dans des actifs spcifiques (tangibles et intangibles). Ces actifs spcifiques
ne sont pas redployables sur dautres transactions ;

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Lincertitude, relative limpossibilit de prvoir les tats du monde venir et le
comportement des autres. Elle est renforce par lopportunisme des acteurs en
prsence ;
La frquence des transactions. Ponctuelles, ou rptes, cest une dimension
importante qui permet la relation de dpasser la simple transaction conomique.

Lanalyse faite par Williamson (1975) fait bien ressortir le caractre hybride des
stratgies relationnelles. Elles apparaissent et sont efficaces dans le cas dune spcificit
des actifs bien relle mais modre (sinon, on passe un mode de gouvernance
hirarchique, c'est--dire que le client dveloppe le produit du fournisseur lui-mme par
exemple). Les stratgies relationnelles sont par contre moins prsentes en cas de non
spcificit des actifs. Plus tard
Hakansson (1982), a fait un apport important en ce qui concerne lappropriation du
contexte pour les stratgies relationnelles. Il sest intress aux besoins du client en
croisant deux paramtres, deux cas de figures extrmes :

Degr de complexit des besoins: fait rfrence la complexit du produit, la
fois dans sa conception et dans sa mise en place ;
Degr de spcificit du produit: le produit nest pas forcment trs complexe, en
revanche, il est original, et dvelopp souvent pour un seul ou un nombre trs
limit de clients
Hakansson (1982) montre au travers de ses recherches que les caractristiques du produit
ou service offert par le fournisseur entre en ligne de compte pour dterminer si le
contexte est favorable aux stratgies relationnelles. Une demande la fois complexe et
spcifique de la part dun client tant un contexte trs favorable aux stratgies
relationnelles.
Le contexte dans lequel est lanc le projet GRC a une influence certaine sur le succs de
ce projet. Sil nest pas adapt au contexte dans lequel il est lanc, le projet a des chances

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dchouer. Outre le fait que le projet ne soit pas adapt au contexte, les modles de
rfrence du marketing industriel suggrent que la complexit des relations noues entre
fournisseurs et clients en business to business les rend difficilement analysables et
grables, qui plus est par une solution informatique.

III- Limplication de la thorie dengagement dans la CRM de B to B :
Selon Charles Kiesler, pre de la thorie de lengagement (The Psychology of
Commitment, 1971) : Lengagement est le lien qui unit l'individu ses actes. Celui-ci
nest pas engag par ses attitudes, croyances ou motions, mais par ses conduites
effectives lorsquelles ne peuvent tre imputables qu lui-mme.
En France, les chercheurs Robert-Vincent Joule et Jean-Lon Beauvois ont longuement
tudi les facteurs psychologiques qui influencent lindividu pour obtenir ce quon attend
de lui tout en gardant lillusion de son libre-arbitre ainsi que les mcanismes qui le font
adhrer sa dcision (rationalisation, effet de gel).
Quels sont les leviers qui favorisent la poursuite dun comportement dans la dure (par
exemple, manifester un intrt pour une entreprise jusqu la rception dune proposition
commerciale et la phase de closing) .
Joule et Beauvois ont dnombr neuf facteurs dcisifs qui produisent de lengagement
(La soumission librement consentie, 1998, 2006).
1- Le caractre public de lacte :
Un acte socialement visible est plus engageant quun acte anonyme. Comment rendre
publique lactivit relationnelle dun prospect ? Sur le stand dun salon professionnel,
lors dun petit djeuner ou un vnement dentreprise, encourager les relations
interpersonnelles entre participants pourra constituer lamorce dune visibilit publique.
Pour le online, rseaux, forums, hubs et communauts sauront rendre visibles les mises
en relation ou les demandes dinformations. Linterne a aussi une influence : ds lors

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quune information positive sur un fournisseur commence circuler, les circuits
hirarchiques psent fortement sur la visibilit de la dmarche.
2- Le caractre explicite de lacte :
Une proposition claire et sans ambigut engage davantage. Toute interprtation possible
gnre inconsciemment de lincertitude et fragilise le maintien de la dcision dans le
temps. La promesse lie lincitation laction pour remplir un formulaire ou loffre
commerciale promue doivent tre des modles de transparence et de rassurance.
3- Lirrvocabilit de lacte :
Les actes irrvocables nengagent davantage que ceux qui ne le sont pas. Nous sommes
moins engags si nous pouvons revenir facilement sur une dcision. Le temps joue aussi
un rle : lengagement est plus fort sur le court terme. Lors dun processus de gnration
de leads, le prospect qui sinscrit un webinar ou tlcharge un eBook peut videmment
renoncer la prsentation ou la lecture du document. Mais faire venir un prospect dans
ses locaux est plus efficace que daller sa rencontre : il pourra difficilement se drober
une fois la porte franchie.
4- La rptition de lacte :
Un acte que lon rpte engage davantage quun acte ralis une seule fois. Les
programmes de lead nurturing ont un ici rle dcisif par llaboration de scnarii
relationnels progressifs tout au long du cycle dachat. Un prospect accompagn dans le
temps par des propositions de contenus adapts va interagir et collecter de linformation
de manire rcurrente.
5- Les consquences de lacte :
Plus les consquences dun acte sont relles et prvisibles pour autrui ou pour soi-mme,
plus lacte est engageant. Or, lacte dachat en b2b est souvent une prise de risque la

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fois pour lentreprise (risques organisationnels, financiers ou dimage) et lindividu
(risque sur son emploi en cas de mauvaise dcision).
6- Le cot de lacte :
Le niveau dengagement augmente avec le cot de lacte. Les variables sont
essentiellement quantitatives : montants des investissements, quantit de ressources
internes mobiliser, dure dun processus Dans une phase davant-vente par exemple,
proposer au prospect un diagnostic de base (gracieux et sans engagement) mais qui
loblige rassembler de linformation en interne de manire transversale constitue un
cot pour lui-mme et lentreprise. Il aura tendance vouloir rentabiliser cet
investissement. Cest sans doute ce qui explique lirrsistible ascension des modles low-
cost : au-del de lattractivit des prix bas, le client contribue lui-mme la production de
la prestation quil achte.
7- Les raisons dordre externe :
Les raisons externes dsengagent, quelles soient rcompenses ou sanctions, car elles
crent de la distance entre lacteur et son acte. Rien dtonnant videmment quune
punition ne motive pas son rcipiendaire. Mais lexcs de gratification produit le mme
effet : plus on est gnreux avec un individu, moins il aura tendance sengager. Idem
lorsquon le menace des pires tourments en cas de non-dcision. La gratuit, des
conditions commerciales trop favorables ou le levier de la peur sont donc rdhibitoires
pour esprer conserver la sollicitude de ses prospects.
8- Le contexte de libert :
Pr-requis de linternalit, cest le facteur le plus puissant de lengagement : donner un
sentiment de libre-choix total. La tentative de contrainte dsengage alors quun contexte
de libert justifie lui seul un comportement. Suggrer et ritrer le fait quun prospect
est libre de tlcharger ou non un document, de contacter le fournisseur quand bon lui

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semble ou de navoir aucune obligation particulire est un facteur dclencheur daction et
de persvration dans le temps.
Section II : lorganisation de la GRC en marketing B to B
Chapitre I : Les tendances CRM B en B to B en 2011
I- Le CRM social : la mthodologie avant les outils :
Avant mme la notion doutils et dintgration, le dveloppement du CRM social
ncessite dadapter ses mthodes de prospection et de prise de contact. Lcoute du client
est une tape indispensable dans la prparation des entretiens. Et jamais auparavant les
commerciaux navaient eu la chance de recueillir autant dinformations sur leurs
prospects avant mme de les avoir rencontrs.
Mais les sources de donnes se multiplient : profil LinkedIn du contact, page Facebook
de la socit, blogs, comptes Twitter, En BtoB, cette phase de recherche peut aller trs
loin (si on souhaite par exemple reconstituer lorganigramme ou le circuit de prise de
dcision) et consommer beaucoup de temps. En 2011, les entreprise devront sattacher
bien cadrer ces dmarches, utiliser les informations recueillies bon escient et ne pas
ngliger le temps ncessaire pour prendre connaissance de cette profusion dinformations
disponibles sur le web et les rseaux sociaux.
Cest ici quapparat la ncessit dintgrer tous ces flux dinformations au sein de son
CRM, mais la tche nest pas simple pour les diteurs de logiciels de CRM. Les
volutions et annonces dOracle, de Salesforce, de Microsoft, de SugarCRM vont dans ce
sens, mais elles ncessitent de dfinir en interne la meilleure mthodologie pour en tirer
profit et gagner rellement en productivit.
1- Le renouveau des processus collaboratifs :
La vente en B to B se conoit gnralement comme un travail dquipe, en particulier
pour les ventes complexes et techniques. Les processus de collaboration se voient

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aujourdhui rinvents pour intgrer les modes de recherche et de dialogue populariss
par le web. La formule gagnante : plus dchanges, dinstantanit et dintgration avec
les outils et services dans le cloud que se sont dj appropris les collaborateurs.
Ces nouveaux modes de travail rvolutionnent les mthodes dencadrement et de contrle
et le management va devoir sadapter. Le challenge rside galement dans la capacit des
entreprises intgrer le client dans ces nouveaux modes de collaboration : lui proposer de
nouveaux outils sans imposer de mthode qui ne saccorde pas avec ce quil a pu lui aussi
mettre en place dans cette optique collaborative. Lentreprise tendue nest pas un
concept nouveau mais les solutions dchanges se multiplient et le besoin dagilit des
entreprises pousse aujourdhui mettre en place de nouvelles mthodes et outils.
2- Gnration de leads : le contenu est roi :
Pour se dmarquer des campagnes traditionnelles et gagner rapidement la confiance du
client, il est ncessaire de capter son attention diffremment. Crer une relation
personnalise ds le premier contact devient lobjectif des entreprises qui souhaitent
gnrer des leads de qualit et entretenir la relation avec leurs prospects.
Pour cela, de nouveaux contenus se dveloppent, plus interactifs, plus ludiques, et qui
dmontrent lexpertise du fournisseur tout en apportant une relle valeur ajoute au
client. Les diagnostics en ligne, les vidos, les webinaires deviennent des outils
incontournables de gnration de leads. Ces contenus sont galement indispensables pour
dvelopper sa prsence sur les rseaux sociaux et gnrer des conversations de qualit.
Mais ils demandent de lexpertise et du temps pour les produire.
En 2011, les entreprises BtoB vont donc devoir dvelopper de vritables stratgies de
contenu pour disposer tout moment des sujets et formats adapts leurs cibles. Ces
contenus sont indispensables pour entretenir la relation avec les prospects froids
jusqu ce que les projets murissent et que les contacts puissent tre transmis aux
commerciaux.


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3- Marketing Mobile : le B to B va suivre :
Impossible de ne pas intgrer le canal mobile dans sa communication en 2011.
Lexplosion des smartphones et leur usage dans la sphre professionnelle sont
aujourdhui un fait et dici 2015, laccs au web se fera en majorit via les terminaux
mobiles.
Les entreprises vont rester prudentes quant la mise en place de campagnes mobiles :
mme dans la sphre professionnelle, le tlphone mobile est un objet trs personnel.
Lintrusion par lenvoi de sms peut tre mal ressentie.
La meilleure stratgie pour sduire le mobinaute est de lui proposer des applications ou
informations mobiles qui lui servent rellement. Les entreprises ne devront pas chercher
reproduire forcment ce quelles ont fait sur le web, mais tudier les usages des clients en
situation de mobilit pour leur proposer des services rellement pratiques, voire
distrayants, si lon joue la carte de la proximit de la marque. Le BtoC a bien dfrich le
terrain en 2010, le B to B pourra sinspirer de cette crativit pour dvelopper de
nouvelles expriences mobiles en 2011.
4- Rseaux sociaux : une prise de parole encadrer :
Tout le monde est potentiellement acteur sur le web. Chaque collaborateur de lentreprise
peut se retrouver en situation de prise de parole sur les rseaux sociaux. Mais rpondre
une attaque sur une marque, une critique sur un produit ou un service ne simprovise
pas (les dboires de Nestl en 2010 nous lont montr). Les rseaux sociaux sont aussi
une source de leads, mais l aussi, il faut avancer avec prudence pour entrer dans une
relation commerciale.
En 2011, les entreprises devront donc mettre en place des chartes simples et claires pour
encadrer sans brider et permettre la ractivit ncessaire pour entrer dans les
conversations. Celles qui ont un blog multi-auteurs auront dj de bonnes bases avec leur

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charte rdactionnelle, mais elle nest pas suffisante pour traiter tous les cas. Et la
recherche de leads ncessite une approche bien particulire, pour proposer une entre en
relation de la manire la plus soft possible. Ici aussi, les contenus marketing seront trs
utiles pour apporter de la crdibilit et alimenter les conversations.
Chapitre II : le cycle relationnel et les outils de la CRM en marketing B to B
I- Le cycle relationnel :
La relation client/fournisseur a beaucoup volue ces dernires annes entre rduction du
nombre des acteurs, dveloppement des partenariats pour sloigner du schma
traditionnel :
Pour finalement aller vers un schma progressiste et dynamique :

Ceci tant la relation client/fournisseur suit une sorte de cycle comportant une phase de
routine critique pouvant entraner la rupture si elle nest pas correctement gre. On peut
dfinir 4 phases dans ce cycle relationnel :
1. La phase de prospection et dapproche :
Phase pendant laquelle la bonne perception institutionnelle du fournisseur par le client est
essentielle. Mais cest galement pour le fournisseur une priode dapprentissage du
mtier et des contraintes du client. Cest ce moment quil devra montrer sa comptence,
dmontrer toute sa volont et son implication dans la mise au point dune offre
personnalise . Cest une phase essentielle dans la construction de la relation de
confiance.
2. La phase de dmarrage :

Durant cette priode de dmarrage de lactivit le fournisseur doit tre particulirement
attentif la bonne mise en uvre du produit ou du service. Toute dfaillance ce

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moment peut avoir des effets dsastreux sur la perception du client vis vis de son
fournisseur.
3. La phase dexploitation de routine :
Cest une phase critique dans la mesure o la routine est souvent gnratrice de
ngligences. Ces ngligences peuvent entraner chez le client une accumulation de non
satisfactions susceptibles de lamener la non reconduction du contrat voir la rupture
brutale. Cest durant cette phase que le suivi client (technique et commercial) et les
enqutes de satisfaction prennent tout leur intrt.
4. La phase de remise en question :
La remise en question peut tre laboutissement dune crise ou plus favorablement une
remise en phase aprs un audit client/fournisseur o une enqute de satisfaction ayant pour
objectif mutuel de faire le point et damliorer ce qui doit ltre. En dehors de permettre
la mise plat et la correction des non conformits, cette priode prsente lintrt
denrichir la relation client/fournisseur et de permettre ce dernier de dmontrer son
intrt et son implication dans la satisfaction de son client. Ce qui reste un atout majeur
de la fidlisation.
II. les outils de la CRM :
1. La gestion des comptes cls :
La notion de compte cl est essentiellement utilise dans le cadre du marketing B to B.
Un compte cl dsigne gnralement un client particulirement important pour
lentreprise. Cette importance peut se mesurer par le CA reprsent par cette entreprise
ou par sa part dans le chiffre daffaires total.
Les comptes cls sont gnralement suivis par un charg de compte spcifique.


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La gestion de comptes cls ; processus coteux et personnalis. Avec le dveloppement
de nouvelles technologies, les clients acceptent plus volontiers de recevoir l'information
pertinente par le biais de nouveaux moyens de communication. La relation en face face
est toujours indispensable pour passer certaines tapes importantes, mais le client ne juge
plus ses fournisseurs/partenaires au temps pass venir les voir sur leur site. Les quipes
commerciales doivent maintenant matriser ces nouveaux outils high tech, et les utiliser
bon escient.
2. La vente de solutions :
Le bon processus dcoule naturellement pour rpondre chacune des tapes attendues
par le prospect :
a. Construire : Se prparer pour comprendre ce qui concerne le prospect

Lanalyse du portefeuille clients et des rfrences dtermine les cibles et les objectifs par
compte. Le commercial consacre le temps ncessaire dans ltude pralable du rapport
annuel. Cette tape consiste flairer ce qui pourraient-tre ses proccupations et
pourquoi aurait-il envie de mcouter.
b. Communiquer : Prospecter pour sduire

Enoncez dabord votre proposition de valeur personnalise en fonction des enjeux que
vous avez identifis soit dans le rapport annuel, soit pour des clients similaires. Puis,
dclinez-l tout au long du processus de prospection : Teaser, entretien tlphonique de
pr-qualification, prise de rendez vous. La proposition de valeur saffine progressivement
pour sadapter aux exigences individuelles de votre prospect pour exciter ses papilles et
lui donner envie daller plus loin.





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c. Contacter : Dcouvrir le besoin qui le captive

La qualit de la premire prise de contact dtermine la qualit de lchange. Il sagit de
montrer votre prospect que vous tes en mesure de laider atteindre ses objectifs et
le faire progresser. Vous obtiendrez la crdibilit en lui dmontrant votre comprhension
des enjeux de son mtier et la faon dont vous avez dj aid les autres. Vous pouvez
alors commencer le voyage intrieur pour dcouvrir ses intrts intimes et le projet qui
lui tient cur
d. Consolider : Fidliser et scuriser son portefeuille client

Linvestigation utilise les techniques de questionnement et dcoute active pour mesurer
la faisabilit du projet par le prospect selon trois critres rationnels, 3 critres subjectifs et
3 critres pratiques. Au terme de linvestigation, le commercial dispose dlments
tangibles pour dfinir (matrice Go/NoGo) la potentialit de son organisation sengager
sur le projet en fonction de lattractivit du projet, du savoir faire de son organisation et
de son positionnement comptitif.
e. Collecter : Ecouter le client pour qualifier son besoin
Par un processus empathique, les techniques de reformulations orales et crites
conduisent vers une vision partage de la situation. Cette phase critique de la vente est
considre comme un pr-closing . Le prospect reconnat ses malaises et accepte
denvisager de les rsoudre.
f. Confirmer : Reformuler les attentes

La prsentation de la solution est centre sur le besoin spcifique identifi. Elle sappuie
sur une batterie de techniques qui comprennent prsentation, dmonstration, visite de
site, maquettage, proposition, et soutenance. Chaque technique a pour objet de montrer
logiquement ladquation de la solution au besoin, de prouver sa capacit le raliser et
de justifier le Retour Sur Investissement de lopration.




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g. Convaincre : Argumenter pour linformer

Une transaction est un arbitrage entre la chose et son prix. La ngociation porte sur le
contenu de la solution et bien entendu sur le prix que le prospect est dispos engager.
Les techniques de ngociation prennent en compte la dimension subjective de la relation
(ltape la plus conflictuelle du processus), la comprhension des intrts respectifs, le
choix des solutions de repli et des contre parties, lvaluation des bnfices escompts.
h. Cooprer : Ngocier en le valorisant

Ltape de conclusion consiste inciter le prospect au passage lacte. La dcision est un
acte irrversible quon ne peut engager ni trop tt tant que le prospect nest pas
totalement convaincu, ni trop tard au risque de le voir partir sur une opportunit
alternative. Les techniques de conclusion prennent en compte les impratifs du prospect,
en le plaant face ses responsabilits en en aggravant les risques de non dcision.
i. Conclure : Finaliser en limpliquant

Un client nest acquis qu la troisime commande. Les techniques de fidlisation
consistent rendre ses clients heureux. Elles couvrent aussi bien la rsolution des litiges
pour rendre le nouveau client satisfait, la capacit de le conserver pour en faire un client
fidle, lapproche slective des clients dormants en fonction de leur potentialit, ou la
reconqute des clients perdus.

3. Les prestations de services:
Les prestations de service permettent la prise en charge dune part des dpenses de
fonctionnement des services et quipements sociaux rpondant certains critres.
Elles assurent des recettes rgulires permettant le dveloppement quantitatif et/ou
qualitatif des quipements et den faciliter laccs aux usagers dont on cite quelques uns :
Offres et devis : particulirement dans la construction et le gnie civil ;
Traitement des commandes et livraisons comme :
o Stocks de scurit (garantie d'approvisionnement), ou produit de substitution
en cas de rupture.
o Quantit minimale la plus basse que possible.

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o Facilit pour la commande (commande lectronique par exemple).
o Information spontane sur les problmes rencontrs.
o Temps de rponse trs court.
o Accepte des modifications.
Assurance de qualit : Divers systmes de qualit et d'amlioration permanente
sont mis en place aujourd'hui par les entreprises. Le concept de qualit est
influenc par la culture :
Condition de paiement : dlais de paiement, mise en consignation, location ;
Formation : Elle est parfois indispensable pour tout ce qui gravite autour des
technologies avances. Elle est utile pour crer une connaissance et des attitudes
favorables ses produits ;
Installation et assistance la mise en uvre du produit ;
Entretiens et rparations : Portant sur : Les modalits contractuelles de l'entretien
prventif, la rapidit de l'intervention en cas de panne, l'origine des pices
dtaches et leur disponibilit, les cots d'intervention ;
Rachat de matriel usag, rcupration et recyclage ;
Informations et conseils : Qui peuvent porter sur : L'entreprise fournisseur et ses
produits, le comportement du client l'gard du produit, le march, dispositions
rglementaires et techniques de gestion.







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Section 3 : Cas pratique CRM au sein de France TELECOM
CH1- LES ACTIONS DE MARKETING ET GESTION DE LA RELATION
CLIENT CHEZ FRANCE TELECOM -
I- Les actions mises en place dans les trois domaines de la gestion de la
relation client
France Tlcom attache beaucoup dimportance ses clients sur son march
Business to Business. Ainsi, lentreprise mobilise la fois le service marketing, les
commerciaux et le service client pour amliorer sans cesse la relation avec le client.
Cependant, il est lgitime de se demander quelles sont les orientations prises dans la
gestion de la relation client.
Elles peuvent tre considres dans trois parties distinctes, savoir :
1) La dimension oprationnelle,
2) La dimension analytique,
3) La dimension collaborative.
1) La dimension oprationnelle de la gestion de la relation client
Pour que la gestion de la relation client soit effective sur ce point prcis, il faut que
le groupe ait automatis les processus dans chacun des services en contact avec le client.
Cette dimension concerne donc les services aux clients, le service marketing mais surtout
le service commercial, notamment avec lautomatisation de la commande. Cela est
dautant plus vrai chez France Tlcom que lentreprise propose divers services en ligne
tels que :

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La commande : Ce service scuris et gratuit est accessible tout moment par le
client pour quil soit en mesure deffectuer ses commandes directement par
Internet et ainsi, gagner du temps dans le traitement et la gestion de ses achats.
Le service aprs-vente et la maintenance : Il sagit doutils de communication
mis disposition du client pour dclarer les incidents, suivre leur traitement en
temps rel et tre inform des interventions de France Tlcom sur les
installations et abonnements.
Le suivi de facture et des consommations : France Tlcom permet ses clients
danalyser et de matriser ses dpenses de tlcommunications. Le client peut
galement consulter ses factures
Les tableaux de bord tlchargeables. Ces rapports lectroniques permettent au
client de connatre lactivit de ses lignes, de suivre ses incidents et danalyser ses
cots tlcoms.
Ladministration de ses services par le client. Les services proposs par France
Tlcom peuvent tre configurs ou grs distance par le client lui-mme.
2) La dimension analytique de la gestion de la relation client
La dimension analytique concerne ltude de lensemble des donnes stockes
dans le datawarehouse voqu plus tt afin daiguiller les dcisions de lentreprise
fournisseur . Cet entrept de donnes est llment fondamental de la gestion de la
relation client puisquil permet de connatre la clientle et donc de la fidliser. Ces
analyses servent surtout au marketing, aux plates-formes dappels, au centre support
client qui peuvent ainsi connatre davantage le client en recoupant un certain nombre
dinformations, celles fournies par le client lui-mme ou les donnes externes
lentreprise.
Les grandes dcisions qui sont prises en consquence doivent, videmment, tre
transmises toutes les entits actives dans la relation client. Il sagit de crer une base de

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connaissance commune et approfondie, applique au cas spcifique de lentreprise
fournisseur .
Internet accentue ce phnomne puisque les informations centralises sont accessibles
par tous et tout moment. Le commercial peut la consulter avant un rendez-vous pour
mieux connatre le client quil va recevoir, dposer les nouvelles informations quil a
recueillies, etc. Chaque acteur a la capacit de consulter ou de modifier les donnes.
Ainsi, cette immense base de donnes devient le cur de lactivit.
En ce qui concerne France Tlcom, le groupe possde encore plusieurs bases de donnes
qui doivent terme tre mises en relation pour ne former quune seule et unique source
dinformations. Cette volont est notamment soutenue par le rassemblement des marques
pour que le client nait plus quune seule facture, un seul compte, etc.
Pour le marchs de Petites et Moyennes Entreprises, il existe deux bases de donnes
distinctes ayant chacune leur propre rle. Il sagit, pour la premire base de donnes, du
Service dIdentification Universel ou SIU . Ce service est une sorte dannuaire des
comptes des clients Entreprises. France Tlcom lutilise pour reconnatre ses clients
lorsquils se connectent au site portail. Il est le dbut dune base de donnes plus
importante pour la gestion de la relation avec les clients du march Entreprises. La
nouvelle version du portail lui permettra cette base dtre enrichie au moyen de
formulaires dinformations plus complets afin didentifier au mieux les utilisateurs et
administrateurs de chaque entreprise cliente et pousser davantage la personnalisation.
En parallle, une autre base de donnes existe pour les relations commerciales. Il sagit
des informations recueillies par le logiciel de Gestion de la Relation Client utilis par la
Distribution Clients Entreprises, appel e-force . Elle est principalement utilise par le
marketing pour tout ce qui concerne la gestion de la relation client classique : du statut de
prospect au statut de client, de lavant-vente laprs vente, de la campagne de
communication la gestion des rclamations, etc.

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3) La dimension collaborative de la gestion de la relation client
Cest sans doute la dimension la plus complexe de la relation client puisque
lentreprise fournisseur doit envisager tous les canaux possibles pour un seul client.
Derrire ce concept, il y a une notion de travail collaboratif entre les diffrents services
en sein de lorganisation afin de distinguer, pour chaque client, quel est le meilleur canal
choisir, le meilleur moment pour diffuser le bon message, ce qui est, en fin de compte,
lobjectif de la relation client.
Avec lapparition dInternet, la situation ne sest pas simplifie mais, le mariage des
canaux est promis voluer pour optimiser davantage le contact avec le client. Il sagit
de dvelopper une stratgie multi canal, c'est -dire une stratgie, de distribution en
gnral, qui utilise plusieurs canaux la fois, physiques et virtuels.
Lobjectif est daboutir une synergie optimale et cohrente vis--vis de la cible.
Lexpression multi canal est parfois utilise, plus largement, pour dcrire une
communication recourant plusieurs medias en parallle.
Ainsi, chez France Tlcom il existe un processus dautomatisation des campagnes de e-
marketing. Ce dernier runit les canaux Internet, tlphone et contact direct afin de
mesurer clairement limpact dune campagne en termes de connexions et de ventes. Il
offre galement la possibilit pour les commerciaux de relancer les internautes identifis
par le mdia le plus adquat.
II- La relation client se dmatrialise
1) Le E-CARE : deux formes de relation avec le client sur I nternet
Le E-CARE est un terme gnrique qui englobe tous les aspects de la relation client.
a) La diffrenciation de deux concepts

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Dans ce concept global, France Tlcom distingue deux types de relation avec le
client quelle gre au travers des sites portails du groupe :
La premire relation rassemble les fonctionnalits de la relation client classique
, avant et aprs la vente, adaptes au canal Internet. Il sagit de la commande, la
livraison, la facturation, le service aprs-vente, le suivi doprations et de
changements ou tout autre service transverse loffre produite. Elle est appele
Customer Care.

La seconde relation est un concept plus rcemment dvelopp chez France
Tlcom. Elle rassemble toutes les fonctionnalits de configuration, dactivation et
dutilisation des solutions Orange Business Services ainsi que laccs au suivi de
la performance de ces solutions, par des administrateurs reprsentant les
utilisateurs ou par les utilisateurs finaux eux-mmes. Elle est appele Self-Care.
Ainsi, grce cette diffrenciation, le client dispose des services fournis par France
Tlcom mais il est galement en mesure de grer, administrer et suivre lui-mme ses
offres, ses services, ses quipements tlcoms, ses utilisateurs en fonction des services
souscrits. Il peut le faire librement, tout moment et en toute confidentialit via un site
appel Espace Client . Ce concept de self-service est devenu un enjeu majeur pour
la relation avec le client.
Cela apporte donc un avantage pour France Tlcom en termes de simplification de la
gestion des services du client mais il apporte galement un intrt pour le client. Le
hands on (prise en main) est un vritable bnfice client, puisquil peut effectuer les
modifications quand il veut. Il devient pilote de ses services.
Le contexte favorise lmergence de ce concept puisque la convergence des services
pousse le client vers une exigence plus forte et une demande de services complmentaires
accrue. Lobjectif est dallger, en quelque sorte, la stratgie de gestion de la relation
client en dlguant un certain nombre de fonctions au client.

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Dans ce cadre, loutil Internet joue un rle fondamental dans la gestion de la relation
client par le self-service. Les outils d autogestion de ses services par le client
consistent lui fournir tous les lments dont il a besoin pour grer ses produits, ses
services partir dun portail spcifique sur lequel il sera clairement identifi.
Le portail poursuit trois objectifs majeurs : satisfaire, fidliser les clients, bien entendu et
enfin, dvelopper le chiffre daffaires grce la commande en ligne tout en diminuant les
cots grce la gestion de ses services par le client. Lobjectif du self-service est de
lui faire faire pour tre au plus prs de ses besoins.
b) Un outil de gestion personnalis
Pour le client, lapport dun portail Internet, outil de gestion et administration de
ses propres services est intressant pour plusieurs raisons.
La premire, cest le gain de temps. En effet, en quelques clics il peut consulter ou
modifier certains lments de son compte, facilement et rapidement. Il vite ainsi
lattente tlphonique ou lattente dune rponse son mail

Cette dimension apporte un confort supplmentaire puisque le client peut grer lui-
mme ses modifications, nimporte quelle heure, sa faon et sans avoir
donner dexplications un commercial.


Faciliter ladministration de ses propres services par le client est un enjeu
important pour France Tlcom qui limite ainsi les cots de gestion de ses offres.
Cependant, pour russir pleinement cette dmarche, il est indispensable que loutil
mis disposition des clients soit performant, rapide et simple. Le portail, lui
seul, doit donc permettre au client de grer ses services et ses utilisateurs
facilement.

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2) Performance et I nteraction
a) La relation se dmatrialise
Pour tre performant, le portail doit tre en mesure de grer une grande partie de la
relation. Lintervention humaine est rduite au maximum pour optimiser le concept de
self-service aux yeux du client. De fait, il est en mesure dadministrer ses services sans
lintervention dun commercial ou dun technicien, mme si ces derniers doivent tre
disponibles lorsque le client en ressent le besoin.
Cest pour cela que le portail est personnalis selon le profil du client qui se
connecte. Linformation disponible est diffrente selon lusage que linternaute fait du
site : un utilisateur des services naura pas besoin de linterface technique de
ladministrateur qui gre les services. De plus, linternaute ne voit apparatre que les
services et fonctions quil a souscrits. Cela vite de le noyer sous une masse
dinformations inutiles pour son utilisation rgulire. Cependant, il nest pas restreint
puisque le portail lui offre la possibilit dlargir son offre par la commande en ligne.
Un exemple de dmatrialisation de la relation pour linformation du client :
France Tlcom met disposition du client des actualits ou informations visant lui
faciliter la vie dans le but de lui expliciter le fonctionnement des produits ou des services
qui peuvent lui paratre complexes. Ces informations doivent tre actualises
rgulirement. Sur le portail de lEspace Client, la mise jour est automatise. Cette
informatisation du processus a permis damliorer la ractivit de lentreprise pour les
clients. Contrairement un magazine papier qui demande plusieurs semaines pour sortir,
ce processus offre plus de souplesse dans la mise jour, lactualisation et larchivage des
donnes consultables par le client.
Chez France Tlcom, deux autres services automatiss sont proposs au client
pour le tenir inform. Il sagit par exemple des interventions programmes signales par
avance, sur lEspace Client ou, de la mto du net, carte des rseaux rafrachie toutes les

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quinze minutes, qui offrent une vision dynamique de la qualit de service offerte par
France Tlcom ses clients.
Cette mise disposition de linformation diminue le nombre dappels pour les
informations dites basiques , sur les offres et produits. Cela engendre, par la mme
occasion, la rduction du temps dappel pour les tls conseillers. Le client a toutes les
clefs en main pour sinformer, choisir et enrichir ses services.
Cependant, une tude mene en fvrier 2005, aprs la sortie dune nouvelle
offre24, montre que, bien quapprcies par les clients, les informations mises
disposition sur le site sont trop orientes vers la technique et pas assez sur lusage. Des
actions de simplification et de complments dinformations ont donc t menes.
En parallle, une tude a t mene pour dcrire les outils de e-marketing dont le portail
avait besoin pour complter son rle commercial et marketing en avant et aprs-vente en
utilisant Internet comme outil de prospection, de fidlisation et de rtention des clients.
Cette tude a galement permis denvisager les processus de rcolte dinformations
clients afin de crer une communication proactive et cible. Pour cela, des outils
automatiss ont t ou vont tre dvelopps pour renforcer la notion de self-service :
Newsletter, e-mailing, sondages, authentification pour le profiling (tudier et
dfinir le profil des clients),
Outils de tracking (tudier sa navigation, ses ractions et rponses une campagne
de communication, etc.).
b) Ncessit de performance
Ce portail tant loutil principal dutilisation ou de gestion de ses services par le
client, il doit tre le centre de toutes les attentions afin dtre optimis en terme :
Dergonomie avec une arborescence claire, une hirarchisation des informations
transparente et une navigation simplifie,

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De suivi de son compte par le client et de ses consommations sur chaque service
possd,
Dutilisation de ses services par le client avec un accs facile, des informations
daide claires,
De commande avec un accs simple aux formulaires, un systme dtapes
successives et un processus court,
Dadministration et gestion, pour connatre les services de chacun des utilisateurs
et pouvoir agir facilement sur son compte,
De reporting et de suivi statistique de lusage de ses services par le client et de leur
facturation,
De suivi de la qualit du service offert par loprateur sur les plates-formes de
service ou le rseau,
De suivi des tickets dincidents pour le rtablissement de la ligne ou du service.
La qualit du portail est un atout essentiel pour rester une rfrence sur le march. En
effet, les offres entreprises ne doivent pas seulement tre performantes, elles doivent tre
soutenues par un outil de gestion comptitif. Pour tre concurrentiel, le portail doit non
seulement tre personnalis mais il doit galement sadapter au mieux au client et ses
usages.
Dans ce contexte, le profiling est un outil intressant pour dfinir les profils des clients
(par les informations commerciales, les donnes personnelles, les donnes
comportementales). Ces informations sont stockes dans une base de donnes accessible
au marketing. Ce dernier doit tre en mesure de mettre en uvre des actions
personnalises en parallle la personnalisation du portail. La caractrisation des actions
est une cl de fidlisation. Le marketing dispose de diffrents outils pour agir vers le
client : espaces publicitaires adapts, newsletters ou mailings cibls, communications
pull , etc. Dans ce cadre, le marketing doit envisager un contact multi canal afin
datteindre son client via le canal quil prfre (SMS, tlphone, etc.).

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Le profiling permet galement damliorer les services sur le portail. En effet, les
informations personnelles saisies la premire connexion permettent France Tlcom
de pr-remplir les formulaires de contact, de commande, etc.
La constitution de la base de donnes, en vue damliorer davantage le portail, peut tre
complt par des sondages en ligne ou enqutes tlphoniques, lavantage tant que le
client se sente cout. Les informations servent appuyer toutes les actions menes par le
fournisseur, dans le cadre de la commande en ligne, de la promotion, par exemple.
Or, lpoque, le site prsentait quelques cueils concernant les fonctionnalits peu
ergonomiques de loutil dadministration des services, les informations de reporting et de
suivi pouvaient tre dveloppes davantage, et la commande en ligne tait trop
complexe. Il a donc t dcid de profiter de la nouvelle stratgie NExT du groupe ainsi
que de lorientation accrue vers le client pour amliorer le portail.
Cest dans ce cadre que je suis intervenue : comment amliorer les fonctionnalits et
lergonomie du nouveau portail ? Cette partie sera dveloppe lors de la soutenance orale
afin dexpliquer les modifications concrtes effectues sur le portail.
3) France Tlcom et ses applications sur I nternet
Au-del de ladministration en ligne des produits et services, France Tlcom
cherche galement aller vers le client sur les autres dimensions, plus classiques, de la
relation on line . Il peut sagir de la commande, de la facturation, du service aprs-
vente, etc. qui ont t, leur tour, automatiss.
a) Un outil de suivi
La Distribution Clients Entreprises de France Tlcom dispose dun outil de
Customer Relationship Management pour le suivi des contacts clients par les diffrents
canaux possibles. Cet outil est appel e-force. Ce logiciel volue constamment pour

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amliorer la gestion de ces prises de contacts, aussi bien dans le cadre de la commande en
ligne que dans celui du service aprs-vente pour les Petites et Moyennes Entreprises.
Le principe est simple : ds que le client contacte lentreprise par tlphone, par mail ou
en direct avec son commercial, un dossier, appel piste , est ouvert. Lorsquune piste
est ouverte, elle est incluse dans lhistorique de contact du client. Elle restera ouverte
jusqu sa rsolution finale. Une fois rsolue, par le commercial en gnral, la piste est
referme et archive mais elle reste accessible.
La stratgie de gestion de la relation client se met en place ds que la piste est ouverte et
que le commercial entre en contact avec le client.
Le commercial voit la piste et ltudie,
Il vrifie les informations quil possde sur le client, notamment la prsence
dun compte personnel de commande (compte Internet attribu au client lors
de son premier achat afin de lidentifier lors de ses prochains achats) et ses
services. Si linterlocuteur na pas de compte, le commercial devra le pousser
en prendre un pour simplifier les traitements qui suivront,
En cas de commande, les informations sur le produit ou service command
sont ajoutes au dossier client dans e-force.
La commande est ensuite transmise aux quipes commerciales de lagence
entreprise la plus proche de la ville o se trouve lentreprise cliente, toujours
via e-force,
Le bon interlocuteur est choisi, soit parce quil connat bien le client, soit
parce quil est expert dans le domaine concern,
Cet outil est donc un bon pilote pour tenir le dossier dun client jour, pour
rendre la lecture des informations plus simple que dans une base de donnes
et pour les rendre disponibles tous les services qui en ont besoin. Ce
logiciel peut tre utilis pour une commande, cas le plus courant, pour une
rclamation ou une sollicitation.

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Aprs une tude que jai mene en novembre, enqute tlphonique effectue
auprs de 200 clients et prospects ayant dpos un message sur lEspace Client, lanalyse
des rsultats a montr que la satisfaction tait mitige propos des rponses apportes
par France Tlcom leur demande de contact. Ainsi, le marketing sest aperu que la
satisfaction diminuait fortement une fois quun dlai de 48h tait dpass. Cest pourquoi
le nouvel enjeu de la Distribution Clients Entreprises est de traiter 100 % des pistes
ouvertes par mail dans les 48h. Un systme a donc t mis en place pour identifier la
source du contact (tlphone, mail, etc.). En effet, le contact par mail est rendu prioritaire
puisque le client attend davantage de ractivit de la part de son fournisseur sur Internet.
De plus, lenqute a dmontr que les messages dposs sur lEspace Client concernent,
en majeure partie, des intentions de commande. Il est donc important que ces messages
soient traits dans les plus brefs dlais pour viter que le client ne se rtracte.
Ce fait est dautant plus vrai que les Petites et Moyennes Entreprises ont des avis trs
mitigs vis--vis de la commande en ligne. La moiti dentre elles nont pas rellement
confiance dans ce systme, or pour France Tlcom, la commande en ligne reprsente
une conomie en termes de cot. Il est donc intressant dencourager les clients
commander en ligne.
Cela nest pas possible si le traitement des mails dposs nest pas performant. Do la
ncessit dune notification particulire pour un message provenant du canal Web dans le
logiciel e-force.
b) Le lancement dune campagne
Dans le cadre dune campagne, la Distribution Clients Entreprises ralise des
tudes statistiques et marketing afin de dterminer la cible toucher en fonction des
critres de ciblage souhaits. Dans ce genre de communication, elle favorise le-mail :
plus rapide, moins coteux, plus facilement mesurable en terme de rponse, taux de clic
ou retour sur investissement. Lorsque France Tlcom utilise ce genre de mail, elle doit

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se plier aux rgles de la CNIL avec le systme de opt-in , systme par lequel le client
doit cocher une case pour dire quil accepte de recevoir des informations ou autres. Il faut
galement que le client puisse se dsabonner ds quil le souhaite.
Une fois que la cible est choisie dans e-force, les clients lus sont nots comme tant
destinataires de la prochaine campagne de-mailing. Le marketing construit le message.
La campagne est envoye de faon totalement automatise tous les clients choisis pour
la campagne. Dans ce cadre, il est important dautomatiser les envois de mails en masse
pour diffuser facilement un message grande chelle. Le client reoit lemail, le tracking
peut alors commencer.
Loutil de mesure de la Distribution Clients Entreprises calcule le taux douverture du
mail et le taux de recherche dinformations supplmentaires via les liens proposs. Ces
deux lments permettent dvaluer lintrt du client pour le message. Les taux de
demande dun contact commercial ou de demande en cellule spcialise facilitent le
calcul du taux de transformation en commande effective ou, tout au moins, en intention.
Le tracking peut galement tre utilis pour identifier les habitudes de consommation et
de navigation dun client sur le portail. Il est possible de mesurer laudience des pages
lues, les articles prfrs, les rubriques favorites, les bandeaux publicitaires ayant le plus
de clics, le nombre de transactions en ligne ralises, le nombre total de mails dposs
dans la rubrique de contact, etc.
c) Le centre dappels et la vente
En plus de loutil e-mail utilis dans les campagnes marketing, on trouve les
centres dappels, vritables interfaces de contact avec le client. Ce sont eux qui donneront
le ton final la relation entre le client et lentreprise. En effet, un client qui contacte le
centre dappels le fait souvent pour se plaindre. Si le centre dappels ne lui apporte pas la
bonne solution, il ne sera du et dautant moins fidle lentreprise fournisseur .

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Au sein de France Tlcom, les centres dappels ont plusieurs rles : la cration de
compte de commande pour encourager lachat en ligne et la rponse aux appels, comme
une hotline uniquement pour les utilisateurs qui ne se sont pas identifis. En effet, une
fois quil est authentifi, il est redirig vers son interlocuteur habituel ou son contact
privilgi. Le centre dappels reoit galement les rponses des campagnes de e-mailing,
sur lesquels le numro de tlphone est donn pour de plus amples informations .
Dans le groupe, il existe une forme plus pousse des centres dappels : la plate-forme
ARTE. Elle reoit la fois des flux crits et tlphoniques et doit tre en mesure de
compiler les deux. Elle est la porte dentre du multi canal puisquelle est lactrice
principale de la synergie entre le site Internet, les commandes et laccueil client par
tlphone.
La mise en place de tels outils de Gestion de la Relation Client reprsente un cot
important. Pour France Tlcom, les dpenses en termes de relation client ont reprsent
13 millions deuros sur trois ans. Cela comprend la fois les machines, les licences et les
investissements pour les trois premires versions de leur logiciel e-force de gestion de
la relation client. Le budget allou se compte dsormais en centaines dEuros pour les
nouvelles versions (500 000 euros pour la dernire en date) sachant quil y a une
volution tous les deux ans environ. Les budgets sont moins consquents aujourdhui car
il sagit de lvolution de loutil et non plus de la construction des fonctionnalits du
logiciel.
Cependant, les bnfices retirs de e-force ont eu un impact important pour
lentreprise. Dune part, les cots ont diminu puisque les anciennes applications, moins
performantes, ont pu tre arrtes. Dautre part, lorganisation interne a t sensiblement
amliore grce une meilleure cohsion mtier et une conduite du changement
collective.


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Conclusion
E
EEn guise de conclusion on distingue quil y a trois concepts majeurs qui
ncessite dtre retraits en bref afin de maitriser la comprhension de la
Gestion Relation Client en marketing B to B savoir :
Le B to B :
Le B to B est un terme anglais, business to business en version longue, qui
dsigne lchange de biens ou services entre deux entits commerciales. Cest
donc lensemble des relations commerciales existant entre deux entreprises.
Grce au plus faible nombre dacteurs que lors dune relation B to C, les
relations B to B permettent plus facilement la personnalisation,
la collaboration et le partenariat.
LE CRM :
Le CRM ou Customer Relationship Management permet de :
- mettre en place des actions coordonnes;
- intgrer les informations concernant la vente, le marketing et le service
aprs-vente;
- augmenter les revenus, rduire les cots et fidliser les clients.
Le CRM en B to B :Le CRM B to B
Les diffrences entre les ventes B to B et B to C sont les suivantes :
1. Vitesse du processus de vente Une vente B to C est trs rapide, souvent
des semaines ou des mois; une vente B to B est plus longue, souvent des mois
ou des annes.

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2. Nombre de dcideurs Ils sont un ou deux prendre les dcisions dans une
vente B to C; ils sont une douzaine voir plus dans une vente B to B.
3. Simplicit du processus dachat Une vente B to C est relativement simple;
une vente B to B est souvent plus complexe.
4. Quantit de prospects Une vente B to C commence avec plus de prospects;
une vente B to B va avoir moins de prospects grer.
5. Rle de lmotion Une vente B to C implique souvent une motion du ct
du consommateur; une vente B to B est plus conduite par une dcision
commerciale que par une motion.
6. Valeur de la vente La valeur totale dune vente B to C est relativement
petite, la plupart du temps.

Cest pourquoi il est important dadopter un CRM B to B ou B to C qui puisse
rpertorier toutes les actions dune entreprise pour savoir o elle en est au
niveau de ses ventes.







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Bibliographie & Webographie

Bibliographie :
- Philippe Malaval, Christophe Bnaroya , Marketing Business to Business 4
me dition 2009
- Ccile Bozzo ,Le marketing industriel ,Collection: Les Topos, Dunod 2007 - 128
pages (110x180 mm)

Webographie :
- http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/B-to-B-quels-outils-pour-
la-relation--9528-1.htm
- http://www.decideursdelarelationclient.com/video/reportage-au-salon-du-e-
commerce-804/









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Sommaire
Introduction .2
Section I : Lapproche thorique de la GRC en marketing B to B .....4
Chapitre I : Les nouvelles tendances du marketing B to B auprs des clients ..4
1. 1re tendance : Les clients veulent tout ...4
2. 2me tendance : La fin des guerriers de la route ..6
3. 3me tendance : Tirer partie des donnes clients .7
Chapitre II : la thorie de la GRC en marketing B to B .8
I. La GRC a lintersection des capacits Organisationnelles et du marketing
industriel.......8
II. La GRC une forme de gouvernance de la transaction entre march et hirarchie...9
III. Limplication de la thorie dengagement dans la CRM de B to B : 11
1. Le caractre public de lacte11
2. Le caractre explicite de lacte.... 11
3. Lirrvocabilit de lacte.12
4. La rptition de lacte.12
5. Les consquences de lacte.. ...12
6. Le cot de lacte...12
7. Les raisons dordre externe..13
8. Le contexte de libert...13
Section II : lorganisation de la GRC en marketing B to B...14
Chapitre I : Les tendances CRM B en B to B en 2011 ....14
1. Le CRM social : la mthodologie avant les outils..14
2. Le renouveau des processus collaboratifs...14
3. Gnration de leads : le contenu est roi..15
4. Marketing Mobile : le B to B va suivre..16
5. Rseaux sociaux : une prise de parole encadrer..16

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Chapitre II : le cycle relationnel et les outils de la CRM en marketing B to B .. 17
I. Le cycle relationnel :..17
1. La phase de prospection et dapproche .17
2. La phase de dmarrage ..17
3. La phase dexploitation de routine ....18
4. La phase de remise en question..18
II. les outils de la CRM ..18
1. Des processus plus longs et plus sophistiqus....18
2. Le traitement du courrier, un poste oublie mais incontournable19
3. Lconomisassions sur les frais daffranchissement. .21
4. Pricing en fonction de la volumtrie...22
Section III : cas pratique France TELECOM..23
Ch1- Les Actions de Marketing et gestion de la relation client chez FRANCE
TELECOM ...22
I- Les actions mises en place dans les trois domaines de la gestion de la relation
client..22
II- La relation client se dmatrialise..26
Conclusion ...37
Bibliographie & Webographie...39