Histrias

de
Sucesso
Histrias de Sucesso
Alyne Chicocki et al.
1 edio
Curitiba
SEBRAEPR
2012
Ficha Tcnica
SEBRAE-PR
Rua Caet, 150 Prado Velho
CEP 80220-300 Curitiba PR
Tel.: +55 [41] 3330-5757
www.sebraepr.com.br
Histrias de Sucesso Agentes Locais de Inovao / Alyne Chicocki et al.
Curitiba: Sebrae-PR, 2012. 168 p.
Bibliograa.
isbn
1. Histrias de Sucesso 2. Empreendedorismo 3. Marketing

I. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran SEBRAE/PR
II. Ttulo.
Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio
ou forma sem a prvia autorizao do SEBRAE-PR.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n 9.610/1998
e punido pelo art. 184 do Cdigo Penal.
Presidente do Conselho Deliberativo
Joo Paulo Koslovski
Diretoria Executiva
Allan Marcelo de Campos Costa
Julio Czar Agostini
Vitor Roberto Tioqueta
Unidade de Inovao e Competitividade
Agnaldo Castanharo Gerente
Luciana Nalon Gesto Estadual do Projeto ALI
Unidade de Desenvolvimento de Solues
Rainer Junges Gerente
Joo Luis Moura
Autoria
Alyne Chicocki et al
Reviso metodolgica da obra
Ana Cristina de Liz
Ana Lucia da Silva Luz
Cinara Stock dos Santos
Joo Luis Moura
Marta Beatriz Horn Schumacher
Natasha Bacchi Manano
Ilustraes
Thiago Cesar Gomes
Design Grfco
Ingrupo//chp Propaganda
Editorao
Ceolin & Lima Servios LTDA
4
A inovao essencial para a sobrevivncia das em-
presas num cenrio competitivo e global. Pases como
Coreia do Sul, Singapura e Malsia ensinam ao mundo
a lio.
No Brasil, entretanto, o desafo mudar a cultura
empresarial, mostrando que inovar nem sempre si-
nnimo de alto investimento, como pensa boa parte
dos empreendedores.
O Programa ALI (Agentes Locais de Inovao) prova
disso. uma proposta pioneira, lanada pelo Sebrae
Nacional com o objetivo de disseminar a inovao s
micro e pequenas empresas.
Testado em 2008, no Paran e no Distrito Federal, o
Programa mostrou-se desde ento uma alternativa
inteligente para levar gratuitamente a inovao aos
pequenos negcios.
Por meio de agentes locais de inovao, jovens recm-
-formados capacitados pelo Sebrae, empresrios so
sensibilizados e convencidos a incorporar a inovao e
a tecnologia no dia a dia.
Em 2010, o projeto Agentes Locais de Inovao deu
seu primeiro salto. Passou de projeto-piloto para tor-
nar-se um programa de alcance nacional, envolvendo
diversos estados brasileiros.
APRESENTAO
Inovao como marca
registrada
5
S no Paran, cerca de 1,8 mil micro e pequenas empre-
sas j foram atendidas pela proposta que alia extenso
acadmica e tecnolgica. Do total, 1,3 mil aderiram
ao Programa.
Mais faturamento, menos custos, melhoria nos pro-
cessos, aprimoramento na gesto so alguns dos
resultados oferecidos pelos Agentes Locais de
Inovao s empresas participantes.
Em 2012, um novo marco. O Sebrae ganhou um
novo aliado no Programa, o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfco e Tecnolgico (CNPq),
com atuao em todo o territrio.
Juntos, Sebrae Nacional, CNPq e Sebrae/PR executor
da proposta no Paran mostram aos empresrios de
micro e pequenas empresas como possvel inovar e
fazer a diferena.
Nesta publicao, voc leitor confere histrias de su-
cesso, de empreendedores e empresrios paranaenses
atendidos pelo Programa Agentes Locais de Inovao
entre 2010 e 2012.
Os exemplos trazidos, pelos prprios agentes locais
de inovao, so uma demonstrao de como a inova-
o pode ser a marca registrada das empresas de olho
no mercado.
Allan Marcelo de Campos Costa
Diretor-Superintendente do Sebrae/PR
6
Em uma iniciativa pioneira no estado do Paran e no
pas, a Fundao Araucria em parceria com o SEBRAE,
apresenta o projeto Agentes Locais de Inovao com
a fnalidade de levar cincia, tecnologia e inovao s
micro e pequenas empresas. O objetivo era diagnosti-
car o estgio de inovao das empresas e identifcar
oportunidades potencialmente aproveitveis para a
inovao, aproximando as pequenas empresas de algu-
mas instituies de cincia e tecnologia, que detenham
a expertise para proceder s correes ou adequa-
es necessrias.
Outro ponto abordado pelo projeto, porm no menos
importante, foi elevar o poder de competitividade dos
pequenos empresrios, por meio dos agentes locais de
inovao, mediante a sensibilizao dos empresrios
para a importncia estratgica da inovao dos seus
produtos, processos produtivos, tcnicas de marketing
e revises organizacionais.
E para melhor compreenso da amplitude desse inves-
timento, necessrio conhecer o conceito de inovao.
Trata-se de uma ferramenta essencial para a elevao
da competitividade das empresas que esto inseridas
em um mercado consumidor cada vez mais exigente
e competitivo. Entretanto, os empresrios encontram
inmeras difculdades para obterem acesso inova-
o, pois as ferramentas que esto disposio das
micro e pequenas empresas so limitadas, quanto mais
se comparadas s grandes empresas.
Prefcio
7
Dessa forma, a Fundao Araucria exerce um impor-
tante papel no projeto em questo, pois as premissas
do projeto vo ao encontro com um dos pontos da sua
misso institucional, que promover estudos sobre
inovaes cientfcas e tecnolgicas, acompanhar seu
desenvolvimento e aplicao, identifcar setores que
devero ser priorizados e investir na formao de pes-
quisadores das reas priorizadas; em resumo, fomentar
o desenvolvimento cientfco e tecnolgico no Paran.
O programa voltado disponibilizao de instrumen-
tal micro e pequena empresa, no sentido de assegurar
a estas pleno acesso s prticas de inovao em nvel
de excelncia. Por meio de capacitao, preparao e
orientao dos agentes locais de inovao; com acom-
panhamento contnuo das adequaes desenvolvidas
para as empresas, ofertadas pelas instituies prove-
doras de solues (fomento inovao), foi possvel
que os envolvidos no projeto alcanassem com xito
os objetivos propostos.
O projeto implementou testes para avaliar a metodo-
logia utilizada, para que o projeto piloto seja estendido
s demais unidades da federao, possibilitando que
inmeras micro e pequenas empresas sejam bene-
fciadas com a formao de diversos quadros de
recursos humanos, aptos a difundir a inovao em pe-
quenas empresas.
A parceria entre SEBRAE e Fundao Araucria
frmada em 2010 foi signifcativa no que tange o em-
preendedorismo no Brasil, pois trata-se da unio entre
o conhecimento cientfco e tecnolgico, com a prtica
empresarial sucinta e efcaz, que h anos aplicada
pelo SEBRAE. Os investimentos variam do setor ali-
mentcio, passando pelo setor de servios e chegando
ao vesturio; uma das reas em amplo crescimento
no Estado.
Os depoimentos colhidos nesta publicao consolidam
os resultados do efetivo trabalho que est sendo rea-
lizado na Fundao Araucria. Este livro no poderia
ter melhor ttulo, pois Histrias de Sucesso o que a
Fundao Araucria pretende obter em todos os seus
convnios e parcerias.
Paulo Roberto Brofman
Presidente da Fundao Araucria
8
9
Sumrio
Inovao como marca registrada ....................................... 4
Abrindo as portas para
novos desafos ......................................................................... 10
O empreendedorismo no sangue ..................................... 19
Delcias de milho: respirando a inovao ......................27
Quando o empreendedorismo
encontra a inovao ..............................................................35
A ousadia faz parte de seu cotidiano ............................ 46
Doces sonhos que se tornam realidade .....................52
O apego s tradies e um
olhar para o futuro ................................................................ 60
Uma microempresa com gesto
de grande organizao ........................................................ 70
Mania Jovem .............................................................................78
O Hot Dog que sucesso ................................................... 84
A Busca de novos horizontes, entre tintas e suor... ..92
Apario Modelo ........................................................................ 99
Turismo servir com alegria ............................................108
Do Rio Grande do Sul para
a terra das cataratas ...........................................................116
O empreendedorismo
formando geraes .............................................................. 123
Cafs Especiais, uma ferramenta
para o sucesso ....................................................................... 129
Em busca da inovao pela unio ..................................134
Reconstruindo e inovando
um agronegcio familiar ....................................................143
A arte da gastronomia do
Oriente para o Ocidente .....................................................151
Inovar para Competir ..........................................................161
10
Da necessidade nasce um sonho
A cidade de Maring est localizada na regio norte
do estado do Paran, a uma distncia de 423,6 km
de Curitiba, capital do estado. Foi fundada pela em-
presa Britnica Companhia de Melhoramentos do
Norte do Paran, em 1947, e elevada categoria de
municpio em 1951.
As atividades confeccionistas se instalaram na
cidade e regio, devido geada de 1975. Como o
plantio de caf era fundamental para o desenvol-
vimento das cidades, muitas entraram em crise e
o desemprego aumentou. Assim mulheres e suas
famlias vislumbraram a confeco como forma de
ampliar sua renda familiar. A possibilidade de uma
nova fonte de renda e maior envolvimento da po-
pulao da regio resultou numa forte expanso do
setor que se intensifcou a partir de 1990.
Foi justamente nessa poca que Roseli D.
Morgenstein, chegou a Maring/PR, mas precisa-
mente em1988, para acompanhar seu marido, que
havia passado num concurso pblico. Natural de
Marechal Cndido Rondon/ PR, criada na zona rural,
ainda sem o 2 grau concludo, decidiu comprar e
Abrindo as portas para novos
desafos
(Jefferson Luiz Ramos da Silva ALI)
11
vender roupas de porta em porta, uma fonte de
renda para ajudar a pagar as despesas da famlia.
Dessa maneira no demorou muito para Roseli iden-
tifcar essa oportunidade. Ao invs de comprar e
revender, por que no fabricar? A deciso j estava
tomada. S faltava um detalhe: algum que soubes-
se costurar. Em 1990, sua vizinha que j trabalhava
como costureira aceitou a parceria. Roseli comprou
uma mquina reta e uma mquina overlock, com o
fundo de garantia do marido. Nasceu assim o sonho
de abrir uma empresa de confeco.
Qual o caminho?
A parceria no durou muito tempo. Depois de 3 meses
sua vizinha saiu do negcio. Eu sofria muito precon-
ceito, pois no sabia costurar, eu fcava responsvel
pelas vendas, mas minha vizinha no aceitou, contou
Roseli, que decidiu fazer um curso de corte e costura,
logo em seguida um curso de serigrafa e continuou
com o negcio, com muita difculdade e quase que
aprendendo fazendo, conta Roseli.
Cada vez mais Roseli foi se aprimorando na atividade,
procurava conhecer os fornecedores, a matria
prima, o processo produtivo e as tendncias do
12
mercado. Desenvolvia seus produtos para o pblico
feminino. Naquela poca trabalhava apenas com
modinha feminina, produzia pouco e tentava seguir
as tendncias do mercado, mas os resultados com as
vendas no eram o que eu esperava contou Roseli.
Em 1994, convicta de que precisaria buscar mais
uma alternativa de gerao de renda, pois a fam-
lia havia aumentado e as despesas tambm, Roseli
resolveu concluir seus estudos e ingressou no curso
de Educao Fsica. Durante o curso de graduao
confeccionou as primeiras peas de uniformes, que
eram calas usadas para a prtica de capoeira e co-
meou a ter uma perspectiva de sucesso nesta rea,
pois s fabricava por encomenda. E foi nesse pero-
do que mudou o segmento do seu negcio.
Impulsionada por pedidos de professores, que con-
duziam projetos de bairro para Centros Esportivos
e precisavam de uniformes, Roseli parou com a
produo de confeco feminina. As vendas de
uniformes traziam mais retorno, era uma venda
certa, no corria o risco de produzir e no ter pra
quem vender, pois produzia conforme os pedidos
e no deixava produtos em estoque disse Roseli.
At 1999, Roseli, ainda emitia suas notas fscais por
um projeto da prefeitura da cidade Eu emitia as
notas pela prefeitura e pagava os impostos. Era um
projeto muito interessante, para quem ainda no
estava formalizado, mas no durou muito tempo,
conta Roseli.
Em 2000, concluiu os estudos e comeou a dar
aulas. Na poca atendia quatro escolas com sua
confeco. Com seu objetivo de crescimento j es-
tabelecido, formalizou a empresa em 2001. Surgiu
ento a Demorgan Uniformes.
O grande desafo
Com a formalizao, veio a necessidade da profs-
sionalizao e investimentos. Em 2003, Roseli que
ainda trabalhava sozinha e terceirizava toda sua
produo, resolveu vender sua casa e seus auto-
mveis para construir um novo barraco e uma loja
para sua empresa. A deciso no foi fcil, at lgri-
mas surgiram em funo da venda da casa, vender
tudo o que havia conquistado at ento e voltar a
morar de aluguel, meu marido e meus flhos tambm
estavam envolvidos, mas planejei e pesquisei muito
antes e sabia que teria que me dedicar muito para
melhorar meus resultados.
13
A empresria pesquisou a concorrncia, como
tinha muito contato com pais e alunos, ouvia muitas
reclamaes da concorrncia e procurei trabalhar
em cima do erro da concorrncia, como no ter pro-
duto pronta entrega e ou demora para entregar,
contou Roseli. Verifcou que seu principal concor-
rente tinha uma loja muito mal organizada e que os
clientes reclamavam, pois no conseguiam encon-
trar os produtos. Essa foi uma das oportunidades
que aproveitei, montei o projeto da loja e da produ-
o com o intuito de atender melhor meus clientes,
informou Roseli.
Em 2004, com a concluso da construo, inter-
rompeu sua carreira de professora para se dedicar
exclusivamente empresa. Como havia vendi-
do minha casa e meus automveis precisaria me
dedicar exclusivamente empresa e recuperar
meu investimento.
Com algumas ideias j organizadas, seu prximo
passo foi procurar maneiras de aumentar o nmero
de clientes. Efetuou uma parceria com uma rdio e
trocou uniformes por propaganda. Praticamente
todo meu capital foi investido na infraestrutura,
no tinha como investir em propaganda e precisa-
va divulgar a nova loja para captar mais clientes.
A soluo foi fazer a parceria com a rdio, que
deu muito certo, contou Roseli. O resultado foi
imediato, em pouco tempo a demanda aumen-
tou consideravelmente.
Quando vendia em casa, nem todo dia realizava
uma venda, com a loja aberta e divulgao jamais
deixei de realizar no mnimo uma venda todo dia. Foi
tambm escolhido um produto que seria o chamariz
da loja, que foi o jaleco, divulgando intensamente e
com preo competitivo e o resultado foi o espera-
do contou a empresria.
Nos prximos anos a empresa cresceu junto com
a cidade e se fortaleceu no mercado. Roseli recu-
perou todo o seu investimento e ainda conseguiu
formar um bom capital de giro para a empresa.
O nmero de habitantes em Maring no ano de 1991
era de 240.292 e passou para 357.077 em 2010,
segundo dados do IBGE. Neste perodo o setor
tambm passou por um perodo de mudana, o pro-
cesso produtivo das confeces havia melhorado e
se modernizado, com a introduo de novas tecno-
logias. O setor vinha apresentando elevadas taxas
de crescimento no nmero de empresas, principal-
mente nos ltimos trs anos. Esse crescimento no
14
era somente na quantidade de estabelecimentos,
mas tambm na ampliao da produtividade e da
competitividade das empresas de confeco.
A Demorgan melhorou sua gesto com a implanta-
o de softwares de gesto fnanceira, aquisio de
mquinas e contratao de mais funcionrios. Em
2009, j atendia 15 escolas da regio, alm das em-
presas com os uniformes profssionais.
Em 2010 a empresa j estava estabilizada no mer-
cado, o nmero de escolas e empresas atendidas
era sufciente para proporcionar um bom fatura-
mento. Mas a capacidade produtiva estava limitada
ao espao fsico da produo e no tinha como
ser aumentada.
A opo de terceirizar ainda mais a produo, no
era interessante. O cenrio produtivo local, com
uma demanda muito forte por esse tipo de servi-
o, fazia com que as faces se comportassem de
maneira instvel. A empresa j terceirizava 30% da
produo, terceirizar mais que isso, representa-
ria um risco e uma incerteza, pois qualquer atraso
e falha das faces fariam a empresa Demorgan
ser prejudicada.
15
O espao fsico tambm prejudicava a organiza-
odo estoque de matria- prima, as caixas com os
produtos acabados fcavam no mesmo local atrapa-
lhando o processo produtivo e at a mobilidade dos
funcionrios dentro da fbrica. A empresria sabia
que para continuar crescendo teria que mudar.
Inovao fez a diferena
Mesmo com a estabilidade da empresa, Roseli no
aceitou adequar sua demanda produo, pois teria
que recusar novos pedidos e deixar de atender novas
escolas e empresas. Eu poderia continuar da mesma
maneira, atendendo meus clientes, pois tinha um
bom faturamento, a empresa tinha estabilidade e era
conhecida na cidade e regio. No precisaria investir
num novo barraco para aumentar minha produo.
Mas no queria fcar estagnada, queria ver minha
empresa crescer e faturar ainda mais. A dvida era
como fazer isso acontecer, contou Roseli.
Ainda em 2010 a empresria comprou um terreno
e comeou a construir um novo barraco, com o
capital da empresa. O desafo era melhorar os re-
sultados da empresa mesmo com o acrscimo nos
custos e despesas mensais que a empresa teria com
o novo barraco.
Cansada de aprender fazendo, pois fazendo se
aprende, mas tambm se erra muito, s vezes so
necessrias vrias tentativas at acertar e isso
cansa, deprime, ento resolvi procurar o SEBRAE
antes de mudar para o barraco, para no errar mais
ou agir por tentativas, e esta parceria existe at
hoje. necessrio saber escolher o consultor que
tem experincia na sua rea, de nada adianta ter um
consultor que no consegue agregar conhecimento
aos processos da empresa, contou a empresria.
Inicialmente foi elaborado um layout produtivo
para a nova estrutura fabril, com o planejamento
do espao para futuras ampliaes. Roseli procurou
o SEBRAE e contratou uma consultoria para reali-
zao do layout da nova estrutura. Foi a primeira
interveno de uma profssional de fora da organi-
zao desde o incio da empresa.
No incio de 2011, a construo do barraco foi
concluda e a mudana do local da produo foi re-
alizada. J com o layout planejado, com aumento no
espao para o corte e melhoria do fuxo de pessoas
no cho de fbrica, sua produtividade aumentou.
Na mesma poca aderiu ao Projeto Agentes Locais
de Inovao, Aps a mudana para o novo barraco
16
minhas despesas e custos operacionais dobrariam
e precisava de todo apoio e informao. Aderi ao
Projeto com o intuito de intensifcar as aes inova-
doras na minha empresa e melhorar meu resultado.
O Projeto Agentes Locais de Inovao, do SEBRAE,
em parceria com a Fundao Araucria, tem o ob-
jetivo de transformar as empresas atendidas em
empresas inovadoras, para praticarem rotineira-
mente a Gesto da Inovao. O agente realiza um
diagnstico empresarial e a Mensurao do Grau de
Inovao, com base nos diagnsticos apresenta um
Plano de ao para a empresa. A implementao
do Plano de Ao acompanhado e ao trmino do
projeto os resultados so medidos. Toda inovao
direcionada para o aumento da competitividade.
Atravs do diagnstico e do plano de ao realizado
pelo projeto, ainda no incio de 2011, foi identifca-
do que alm do aumento na estrutura fsica e da
recente mudana no layout produtivo, a Demorgan
poderia aumentar ainda mais sua produtividade,
melhorando seus processos.
A empresria no hesitou em aderir s consi-
deraes e anlises realizadas e imediatamente
contratou uma consultoria para a implantao do
setor de Planejamento, Programao e Controle da
Produo. O objetivo foi implantar controles pro-
dutivos, melhorar a gesto da produo e diminuir
os desperdcios.
As mudanas foram signifcativas. Os funcionrios
foram realocados de acordo com suas funes.
Cargos e responsabilidades foram defnidos. O
controle sobre o que estava sendo produzido foi
implementado, tanto na produo interna quanto
nas faces. Com a organizao e planejamento da
produo, foi possvel aumentar o nmero de fac-
es sem prejudicar a empresa.
Alm da implantao do PPCP, foram eliminados
desperdcios, principalmente o retrabalho. As peas
que chegavam das faces no eram conferidas e
os defeitos eram concertados na prpria empresa.
A Demorgan pagava duas vezes para costurar a
mesma pea e ainda prejudicava sua produtividade,
afrmou a empresria. Foi adotada a conferncia das
peas. As que apresentassem defeito retornariam
para as faces. A qualidade da costura das faces
aumentou e a produtividade interna tambm.
O relacionamento com os funcionrios mudou.
Atravs de reunies, tiveram mais abertura para dar
17
ideias e sugestes para a melhoria dos processos. A
implantao de uma simples ideia facilitou o traba-
lho na empresa. Um funcionrio do setor de corte
defniu a medio dos tecidos e implantao de eti-
quetas com informao sobre a largura de cada um,
isso aumentou a produtividade no setor de risco
e modelagem. Aps a inovao deste processo,
a largura dos tecidos so medidos uma nica vez.
Ganhamos tempo, detalhou a empresria.
O layout foi alterado mais uma vez, devido s suges-
to dos funcionrios. Esse relacionamento com os
funcionrios melhorou bastante nossos resultados,
eles tm abertura sufciente para opinar sobre qual-
quer melhoria, o importante foi facilitar o trabalho
deles, com isso ganhamos produtividade tambm,
afrma a empresria.
Outra mudana que proporcionou aumento da
produtividade foi o investimento em tecnologia. A
empresria realizou uma pesquisa e localizou uma
mquina de acabamento, para tirar linha, que po-
deria facilitar o trabalho dos funcionrios. Aps a
aquisio da mquina, o trabalho que antes era efe-
tuado por at quatro pessoas, diminuiu para apenas
um, os demais foram realocados.
A aquisio de um software de modelagem, en-
caixe e risco tambm impactou na produtividade.
Aumentou o aproveitamento de tecido e com a
digitalizao dos moldes diminuiu o tempo de exe-
cuo deste processo.
Apesar do aumento dos custos e despesas opera-
cionais com o novo barraco, a Demorgan no teve
prejuzo. Aumentou seu faturamento investindo e
incentivando cada vez mais a inovao, com a dimi-
nuio dos desperdcios, melhoria de seus processos
e aumento da produtividade. At fevereiro de 2012,
aproximadamente um ano aps a mudana para o
novo barraco, a empresa aumentou 40% sua pro-
duo. Comeou a atender mais oito novas escolas.
Ao atingir um objetivo, cria-se outro
Roseli, com o apoio da famlia, conseguiu realizar
seu sonho, que era o de ter uma empresa de con-
feco. No poupou esforos e desafos para atingir
seu objetivo.
O plano de Roseli era continuar aumentando o
nmero de clientes no s na regio, mas tambm
em novas cidades e estados. Para isso teria que
18
melhorar ainda mais sua produtividade e intensifcar
suas aes em vendas.
Ainda em abril de 2012, a empresria havia contra-
tado mais uma consultoria, atravs do programa
Sebraetec do SEBRAE, que oferece Servios em
Inovao e Tecnologia, visando melhoria
de processos.
Havia planejado para aquele ano, uma nova linha
de uniformes profssionais, a implantao de um
sistema para controle de estoque dos tecidos e
aviamentos e o aumento da produo em mais 15%.
Meu Objetivo de Sucesso profssional e pessoal foi
atingido! Nesse caminho aprendi tambm que ao
atingir um objetivo, logo se cria outro e outro... e
isso que d sentido vida, fnalizou Roseli.
Questes para discusso
Quais caractersticas empreendedoras foram
fundamentais para Roseli conseguir atingir
seu objetivo?
Se voc fosse um Agente Local de Inovao.
Quais inovaes voc aconselharia Demorgan
Uniformes para manter ou aumentar esse ritmo
de crescimento?
19
O ttulo desta histria bem descreve o esprito
das duas irms: Julieta e Joahne Trizotto de Pato
Branco/PR. De esprito jovem e aberto, as duas
esto sempre em atividade. A ateno ao que acon-
tece em volta de suas vidas proporciona enxergar
as oportunidades. A capacidade de calcular e correr
riscos e a energia que empregam em tudo o que
fazem, garantem a melhoria dos resultados. E foi
assim que abriram um pequeno mercado num bairro
que ainda estava em desenvolvimento. Foi pela ca-
pacidade intuitiva que nasceu o novo negcio. Mas
nem tudo foi simples e natural. As difculdades apa-
receram. Os custos nas compras da matria-prima
apertaram. Como lidar com essa situao? O que
fazer para garantir os resultados. Conhea a histria
dessas meninas decididas a vencer.
A capital do sudoeste hospeda as duas
empreendedoras
A regio Sudoeste do Paran destaca-se pela cul-
tura empreendedora do seu povo. Nesse cenrio
de desenvolvimento, a cidade de Pato Branco, cha-
mada carinhosamente pelo seu povo de Capital do
Sudoeste, destaca-se na regio como um centro
de servios com nfase nos setores da sade e da
educao. A partir de 1996, Pato Branco buscou
O empreendedorismo no sangue
(Alyne Chicocki ALI)
20
diversifcar ainda mais sua economia atravs de
incentivos fscais a empresas dos setores de infor-
mtica e de eletroeletrnicos, o que resultou na
criao de um centro tecnolgico industrial.
As empresas de Pato Branco so em sua maioria
empresas familiares, de micro, pequeno e at mdio
porte, cuja gesto est caminhando para um estilo
mais profssional. O desenvolvimento empresarial de
Pato Branco evidenciado por histrias como a das
empresrias, scias e irms, Julieta e Joahne Trizotto.
Esprito criativo, busca de oportunidades, persistn-
cia e comprometimento - caractersticas fortes de
quem tem o empreendedorismo correndo nas veias.
As irms j atuavam no mercado de trabalho
Joahne, como prestadora de servios em uma em-
presa e Julieta, proprietria de duas empresas do
setor de alimentao. Duas personalidades diferen-
tes, mas a mesma paixo pelo empreendedorismo.
Por que no unir duas experincias numa outra? Foi
o pensamento delas quando aquela inquietao por
novos desafos, sentimento que os empreendedores
conhecem bem, comeou a aparecer.
Sem ideia do que fazer, juntando os recursos que
tinham e buscando o capital que faltava para comear
21
um novo negcio juntas, resolveram explorar o
bairro em que Julieta morava h pouco tempo e
que ainda estava em expanso. Conversaram com
os moradores e ao observar uma sala vazia, na rua
de acesso ao bairro como dando as boas-vindas aos
moradores. Julieta percebeu o que faltava ali: um
minimercado. Sempre fui intuitiva, frisou ela. As
scias ento conversaram, pesquisaram, buscaram
informaes e concluram: a ideia era boa e o
local ideal. Os desafos ento comearam. Faltava
experincia no ramo, pois at ento, exerciam
outras atividades. Iniciaram em 2009 e a cada ms e
a cada ano, garantir a sobrevivncia, baixar o custo
dos produtos e aumentar as vendas foram desafos
mais que reais e sempre presentes. Quem disse que
seria fcil? Mas correr riscos calculados e resolver
problemas so situaes que estas empreendedoras
sabem lidar muito bem.
Pato Branco Sinnimo de desenvolvimento,
cidade de oportunidades
A cidade de Pato Branco tem populao de 73.148
habitantes (IBGE, 2010) e ndice de desenvolvimen-
to humano (IDH) de 0,849, colocando-se como a
34 melhor cidade em qualidade de vida do Brasil
e 3 do Paran (PNUD, 2000). Segundo IPARDES
(2011), Pato Branco possui uma populao economi-
camente ativa de 39.966 pessoas, 27.404 pessoas
empregadas e 24.540 domiclios residenciais.
O agronegcio representa uma signifcativa participa-
o na economia do municpio. Quanto aos setores
econmicos, o nmero de empresas do setor indus-
trial, comrcio, servios e agropecuria, Pato Branco
conta com um total de 2.905 empresas. Desse
total, quando estratifcado temos no segmento da
Agricultura, Pecuria, Produo forestal, Pesca e
Aquicultura o total de 167 empresas. No segmento in-
dustrial existem 281 empresas, o comrcio conta com
1.181 e o setor de servios com 1.276 (IPARDES, 2011).
A existncia de uma instituio federal de ensino su-
perior, a UTFPR - Universidade Tecnolgica Federal
do Paran (antigo CEFET - Centro Federal de
Educao Tecnolgica) e duas faculdades particu-
lares, a Faculdade Matter Dei e Fadep Faculdade
de Pato Branco cristaliza o potencial crescente
de Pato Branco como um centro regional provedor
de servios.
Hoje o municpio se consolida como o maior gerador
de receitas pblicas da regio Sudoeste, atravs do
Fundo de Participao dos Municpios (FPM), e um
22
dos municpios que tem obtido maior crescimento
imobilirio marcado por investimentos macios na
cadeia da construo civil (SILVA e FERREIRA, 2012).
As diferenas que
somaram e multiplicaram
No Manual do Jovem Empreendedor, Matos e
colaboradores defniram bem a personalidade das
irms Joahne e Julieta: A palavra empreendedor
(entrepreneur), originada do francs, usada para
descrever uma pessoa que tem, acima de tudo, a
necessidade de realizar coisas novas. Essas pesso-
as que tm a necessidade de realizar se destacam
porque, independentemente de suas atividades,
fazem com que as coisas aconteam. O empreen-
dedor, com sua aguada percepo, est sempre
observando recursos escassos na regio onde atua,
recursos que no estejam sendo devidamente ex-
plorados ou at mesmo que no tenham sido alvo
da ateno de ningum, sendo, no entanto, uma boa
fonte de oportunidade de negcio.
Julieta trabalhou 13 anos no ramo de vendas. Esse
tempo lhe garantiu talento e experincia na rea.
Trabalhou em lojas de calados e confeces, mas
sempre com o sonho de um dia ter seu prprio
negcio. O ano de 2006 reservou novidades. Alm
de boa vendedora, era cozinheira de mo cheia.
Julieta juntou o til ao agradvel e em setembro
daquele ano, quase concluindo a faculdade de
administrao, aproveitou a oportunidade de
administrar a cozinha de um hospital particular.
Com o negcio dando certo e com a experincia
adquirida em dois anos, em agosto de 2008 alugou
um espao num complexo de clnicas onde montou
uma cafeteria.
Essa histria tem outra protagonista: Joahne Trizotto,
irm de Julieta. Essa, por sua vez, no ano de 1999, saiu
de Pato Branco e foi fazer faculdade de engenharia de
produo na capital catarinense. Aps formar-se, per-
maneceu por l estagiando e trabalhando com gesto
fnanceira em algumas empresas. Mas a saudade da
famlia foi aumentando e aps dez anos morando fora
de casa, Joahne voltou para Pato Branco, onde fez
ps-graduao em fnanas e trabalhou no setor f-
nanceiro de uma empresa.
Com experincias de vida e personalidades diferen-
tes Joahne, muito realista, dada ao uso da razo e
a calcular sempre muito bem os riscos e com expe-
rincia maior na rea de fnanas; Julieta, perfl mais
impulsivo, sonhadora e com feeling para vendas,
23
decidiram unir suas bagagens profssionais em prol
de um novo empreendimento.
Da urbanizao nasceu
uma oportunidade
Pato Branco uma cidade em desenvolvimento
acelerado, considerada polo regional de educa-
o. destaque tambm no setor da sade, com
um moderno hospital privado de alta-especialidade
atendendo pacientes de outras regies do Estado e
fora dele (SILVA e FERREIRA, 2012).
A demanda gerada pelo desenvolvimento do munic-
pio infuenciou na rpida urbanizao de bairros at
ento pouco ocupados. Quando a empresria Julieta
Trizotto foi morar no Bairro Parque do Som, prximo
TV Celinauta, havia poucas casas, mas j havia di-
versas construes em estgio inicial. O bairro era
tranquilo e j demonstrava sinais de desenvolvimento,
com famlias de classe mdia e alta, alm de jovens
casais que estavam construindo suas casas e urbani-
zando o bairro, lembra a empresria. Distante 5 km
do centro da cidade, o Bairro Parque do Som tinha
apenas um bar nas proximidades. As irms percebe-
ram a carncia que o bairro tinha de um mercado.
Com a escassez de recursos prprios, as jovens em-
preendedoras levantaram o capital que precisavam
para abrir o minimercado atravs de fnanciamen-
to no BNDES e emprstimo do pai. Procuramos o
dono da sala que queramos e alugamos o espao em
poucos dias. Foi tudo muito rpido, conta Julieta.
s vsperas do Natal, no dia 22/12/2009, ainda em
meio arrumao das prateleiras, o Minimercado
O Armazm nasceu. Tivemos que abrir as portas,
pois os clientes j estavam procurando alguns itens,
conta Julieta.
As jovens empresrias no tinham experincia no
ramo escolhido para empreender. Nunca trabalha-
mos com mercado, ento fomos pesquisar e buscar
informaes. Conversamos com proprietrios de ne-
gcios similares e fomos traando o caminho para
iniciar o nosso negcio, contam as irms. A experi-
ncia na atividade tambm foi sendo adquirida com
a rotina diria de trabalho. Por ser uma empresa de
pequeno porte e com poucos recursos, as irms ad-
ministraram o negcio sozinhas desde o comeo.
Julieta e Joahne conheciam poucas pessoas do
bairro. Comearam ento a visitar os moradores, pois
o atendimento familiar era uma das propostas do mi-
nimercado. Outra proposta diferenciada era o mix
24
de produtos. Desde o incio, optamos pelo concei-
to de um minimercado com produtos diferenciados,
focando na qualidade. A boa localizao, o bom re-
lacionamento com os fornecedores, a idoneidade, o
horrio diferenciado e o atendimento familiar, foram
marcando o nosso diferencial, ressalta Joahne.
O mercado j tinha um ano de vida quando as irms
perceberam que para se manter no mercado ou
aumentavam as vendas ou abaixavam o custo de
compra das mercadorias. As scias lembram-se do
dilema: Baixar o custo dos produtos para um mer-
cado de pequeno porte difcil, pois o baixo volume
de compras difculta a negociao com os fornece-
dores e no tnhamos capital de giro para melhorar
as negociaes. Ento para nos manter no mercado
teramos que aumentar as vendas.
A pergunta era: como fazer isso?
Um programa que chegou
na hora certa
Precisvamos inovar! O Programa ALI chegou no
momento ideal! - lembra-se Julieta. Em novembro
de 2010, as empresrias aderiram ao Programa ALI
(Agentes Locais de Inovao). Aps a realizao
do diagnstico empresarial e de grau de inovao,
identifcamos os pontos a serem melhorados. Em
conjunto com as empresrias, foram priorizadas as
aes necessrias para inovar: relacionamento com
clientes, processos, mix de produtos, reorganizao
e capacitao.
A motivao foi imediata!, lembra Joahne. A pri-
meira ao colocada em prtica foi a mudana de
layout reposicionamento do caixa e das gndolas e
destaque para o expositor de hortifruti. A mudana
valorizou o espao e a iluminao. Com essa inovao,
as vendas de frutas aumentaram em 200% em poucas
semanas. Foi impressionante como os clientes come-
aram a se sentir mais vontade. Percebemos como
o layout estava bloqueando a circulao das pesso-
as, comentam as scias.
As empresrias buscaram as sugestes dos clien-
tes e inseriram novos produtos no mix do mercado,
como molhos diferenciados, artigos infantis, varie-
dades de carnes, pizza e lasanha congelada, po
de queijo, produtos caseiros como mel, massas e
bolachas e peas de reparos eltricos e hidruli-
cos. Aumentamos tambm a variedade de frutas e
vinhos, destacam as empresrias.
25
As melhorias no paravam de acontecer. Outras
aes foram defnidas com foco no cliente. Sempre
preocupadas em manter um bom relacionamento, as
empresrias intensifcaram as aes de inovao e
fzeram pesquisas de satisfao e cadastro de clien-
tes atravs do sorteio de brindes. Temos que tentar
entender qual a necessidade do cliente, dizia Julieta.
As scias colocaram o mercado em rede social na
internet. Atravs desse espao, divulgaram seus pro-
dutos, as novidades e ainda se comunicaram com os
clientes. No mercado, tornou-se prtica um quadro de
informaes, tipo classifcados, onde o cliente pode
divulgar ou buscar informaes teis. Muitos clientes
utilizam, uma tima forma de interao entre eles,
destaca Joahne.
Tornar o ambiente inovador atravs da busca de
informaes prioridade para as empresrias. As
empresrias participaram do Workshop de Inovao
promovido pelo SEBRAE, e Julieta fez o Curso de
Administrao de Estoque no Senac.
O desenvolvimento das aes propostas fdelizou os
clientes, reestruturou as instalaes, aumentou o mix
de produtos, possibilitou empresa a diferenciao
da concorrncia, tornando-a mais competitiva, alm
do aumento nas vendas e a criao de um ambiente
26
propcio para a gesto da inovao atravs da busca
de informaes.
Mas a inovao no pode parar! Para um futuro bem
prximo, a empresa pretende ampliar a rea do
mercado, colocar panifcao e aougue atravs de
parcerias com panifcadoras e frigorfcos, mudar a
fachada do mercado e informatizar a empresa.
Para quem deseja empreender
As irms acreditam na persistncia e no respeito
mtuo para o negcio dar certo: Difculdades exis-
tem, mas no podemos nos deixar levar pelo mau
tempo. Como nosso negcio familiar, aprende-
mos a separar o profssional do pessoal. Tem que
haver respeito.
Questes para discusso
Joahne e Julieta Trizotto so exemplos de jovens
empreendedoras que criaram seu negcio de
sucesso. Quais so as informaes necessrias
que o empreendedor deve buscar para abrir
seu negcio e torn-lo um empreendimento
de sucesso?
Quais so as caractersticas empreendedoras
que contriburam para o alcance dos resultados
no novo negcio?
O Minimercado O Armazm conseguiu resul-
tados expressivos a partir de aes inovadoras.
Comente sobre a importncia da inovao e as
aes realizadas pelas irms na empresa.
Referncias
Censo Populacional 2010. Instituto Brasileiro de Geografa e
Estatstica (IBGE). Disponvel em: http://www.ibge.gov.br/
censo2010/. Acesso em: 5 maio 2012.
IPARDES. Instituto Paranaense de Desenvolvimento
Econmico e Social. Perfl do municpio de Pato Branco. 2011.
Disponvel em: http://www.ipardes.gov.br/perfl_municipal.
Acesso em: 7 maio 2012.
MATOS, A. C.; SOUZA, A. A. de; HARIZ, M. S. Manual do Jovem
Empreendedor. Disponvel em: http://www.cjefesp.com.br/.
Acesso em: 8 maio 2012.
Ranking decrescente do IDH-M dos municpios do Brasil. Atlas
do Desenvolvimento Humano. Programa das Naes Unidas
para o Desenvolvimento (PNUD) (2000). Disponvel em: http://
www.pnud.org.br/atlas/ranking. Acesso em: 5 maio 2012.
SILVA, Nzio Jos da. FERREIRA. Arildo. Artigo: A lei geral
das micro e pequenas empresas - Uma alternativa de polticas
pblicas no contexto do desenvolvimento de Pato Branco-PR.
UAB/UNICENTRO, 2012, 30 p.
27
No ano de 2006, o casal Ailton Pereira e Dorvalina
Aparecida Belisse Pereira foi convidado a trabalhar
em uma empresa na cidade de Umuarama, Paran,
deixando para trs sua cidade atual So Jos dos
Pinhais eles retornaram a sua cidade natal. Porm,
sua permanncia na empresa no durou muito, pois,
em meados de 2006, eles foram obrigados a procu-
rar outra forma de renda.
Iniciaram com a fabricao e venda de confeco de
peas utilitrias para uso domstico, porm como
eram necessrias muitas viagens e isso prejudicava
a sade de Dorvalina, no mesmo ano teve-se a ideia
de fabricar pamonhas, algo com que ela j havia tra-
balhado. O casal passou ento a fabricar e vender as
pamonhas de porta em porta. E como a aceitao
foi imensa eles decidiram investir neste ramo. Com
o aumento crescente de vendas, em 2008, constru-
ram sua cozinha industrial.
Em 2010, eles formalizaram a empresa, qual deram o
nome de Delcias de Milho, e alm das pamonhas inicia-
ram com a fabricao de cural e de bolos de milho, mas
ainda vendiam de porta em porta, at que, no mesmo
ano, uma rede de supermercados da cidade se interes-
sou pelo produto e passou a vender seus em suas lojas.
Delcias de milho:
respirando a inovao
(Ana Maria da Veiga ALI)
28
Com isso o trabalho aumentou e o casal viu a neces-
sidade de melhorar o processo para fabricar com
maior rapidez. Dorvalina que gastava muito tempo
embalando as pamonhas comeou a desenvolver um
novo tipo de embalagem onde ela costurava a palha
e cozinhava na embalagem plstica de polipropile-
no. Foram vrias etapas de teste, at que, em 2011,
chegou-se ao modelo que proporcionaria maior ef-
ccia na produo e tambm para o consumo.
A ideia de fabricar pamonha fora do formato tra-
dicional facilitaria muito na produo e tambm na
melhoria da qualidade do produto, porm Dorvalina
comeou a refetir sobre algumas questes, teria a
pamonha uma boa aceitao dos clientes estando
embalada de forma diferente da tradicional?
O setor Agronegcio de Umuarama
Umuarama signifca em tupi embu: lugar; ara: clari-
dade e ama: sufxo coletivo que indica ajuntamento
de pessoas ou coisas, ou seja, lugar ensolarado onde
os amigos se encontram, proveniente da tribo ind-
gena Xetas. A cidade possui 1.233,7 km2 de extenso
territorial e est localizada na regio Noroeste do
estado do Paran, a 575 km da capital Curitiba. Com
100.676 habitantes, segundo IBGE de 2010, consi-
derada uma das principais cidades do estado e do
polo da regio AMERIOS (Associao dos Municpios
do Entre Rios), constitudo por mais 32 municpios
(Altnia, Alto Paraso, Alto Piquiri, Brasilndia do Sul,
Cafezal do Sul, Cianorte, Cidade Gacha, Cruzeiro do
Oeste, Douradina, Esperana Nova, Francisco Alves,
Guaporema, Icarama, Indianpolis, Ipor, Ivat,
Japur, Jussara, Maria Helena, Mariluz, Nova Olmpia,
Prola, Rondon, Perobal, So Jorge do Patrocnio,
So Manoel do Paran, So Tom, Tapejara, Tapira,
Tuneiras do Oeste, Umuarama e Xambr).
Composta pelo solo Arenito Caiua, as principais
atividades econmicas de Umuarama so a agrope-
curia de Corte e a prestao de servios. Com o
desenvolvimento da cidade houve um crescimento
das atividades comerciais e industriais e o aumento
da populao urbana. Segundo o IBGE, h apenas
7.221 habitantes na zona rural, com isso a agrope-
curia de corte acabou tornando-se algo somente
para grandes proprietrios, e os pequenos acaba-
ram optando por outra forma de renda, sendo o
Agronegcio uma das principais atividades que se
destaca na regio.. Segundo o economista Carlos
Jos Caetano, o termo agronegcio, refere-se ao
conjunto de atividades vinculadas com a agropecu-
ria, ou seja, o conceito de agronegcio representa, o
29
enfoque moderno que considera todas as empresas
que produzem, processam e distribuem produtos
agropecurios. Atualmente o agronegcio o mais
importante setor da economia do pas, represen-
tando 27% do nosso Produto Interno Bruto - PIB,
gerando 37% dos empregos e respondendo por
mais de 40% das exportaes.
As origens
Dorvalina Aparecida Belisse e Ailton Pereira esto
casados h trinta e um anos, retornaram a Umuarama
no ano de 2006 depois de um perodo em So Jos
dos Pinhais, municpio situado na regio metropoli-
tana de Curitiba. Com o objetivo de Ailton trabalhar
em uma empresa local, uma nova oportunidade que
surgira na vida do casal, pois ele havia trabalha-
do por longos anos como motorista de caminho.
Porm os planos deles no foram concretizados,
visto que a empresa passou por difculdades e o
casal teve que iniciar uma nova forma de renda.
A ideia inicial foi a confeco de peas utilit-
rias para uso domstico. Atravs de uma mquina
de costura antiga, iniciou-se com a confeco de
conjuntos para banheiro, conjuntos para quartos
e encomendas em geral. Com muita disposio
30
foram em busca de seus clientes que na maioria das
vezes eram de cidades prximas, mas essas viagens
acabaram prejudicando a sade de Dorvalina j de-
bilitada, o que foi um fator predominante para no
continuarem a vender seus produtos.
A segunda ideia, ainda em 2006, foi descoberta em
uma de suas viagens. Ao passar por uma plantao de
milho, o casal se despertou para a fabricao de pamo-
nhas, algo com que Dorvalina j havia trabalhado junto
com sua irm em So Jos dos Pinhais, porm de forma
caseira. Nesse mesmo dia o casal procurou a unidade
do CEASA de Umuarama (Central de Abastecimento
da Secretaria de Agricultura) e os dois adquiriram suas
primeiras dzias de milho e, em sua prpria cozinha,
transformaram as espigas em pamonhas. Seus pri-
meiros clientes foram os seus vizinhos e familiares, e
juntamente com eles vieram os elogios que deram mais
incentivo para colocar a ideia em prtica.
E foi o que realizaram, sem nenhuma estrutura fsica
de pamonharia, mas com muito esforo. Com essa
ideia, eles iniciaram com a fabricao de deus produ-
tos. Sem nenhum histrico de empreendedorismo, as
atitudes por eles realizadas foram com base na sorte
e mais tarde nas tentativas e tambm no erro.
Delcias de Pamonha
O processamento da pamonha, principalmente
a preparao do milho, exigia tempo para ser re-
alizado, por isso eles iniciavam com a fabricao
bem cedo para ter o produto pronto no perodo da
manh e ter o restante do dia para vend-lo. Eram
realizadas produes em dias alternados, pois em
alguns dias faltava a matria-prima essencial: o
milho. Os equipamentos improvisados da cozinha
de Dorvalina foram aos poucos sendo adaptados
ao manuseio dirio. E com a ajuda da Vigilncia
Sanitria, rgo que tem o objetivo de garantir a in-
salubridade e inocuidade dos alimentos produzidos
em geral, eles obtiveram o conhecimento terico
sobre higiene e segurana alimentar e aprovao
para vender seus produtos de porta em porta.
Mesmo sem estar estruturada como uma empresa
e sim como uma forma de renda, eles procuravam
sempre melhorar seu produto. J em 2007 comea-
ram a fabricar diariamente e a fdelizar seus clientes.
Sempre prezando pela qualidade, buscavam por
fornecedores bem qualifcados, como comenta
Dorvalina: O bom produto ele tem que ser desde o
plantio mais selecionado e especfco para a pamo-
nha. Com esse objetivo a seleo era realizada ainda
31
no plantio, para encontrar as espigas que possuam o
ponto certo para se fabricar uma pamonha.
Em 2008, j com quase dois anos vendendo de porta
em porta, eles acreditavam que podiam alar voos
mais longos e com uma ideia diferente procuraram
um representante de uma rede de supermercado da
cidade. Na oportunidade, levaram uma pamonha para
que eles pudessem experimentar e comprovar o sabor.
Tal qual foi surpresa quando eles foram chamados a
participar de uma reunio, nesta foi dada a oportuni-
dade de o casal distribuir as pamonhas para uma loja
a fm de verifcar a aceitao dos clientes. To logo
as vendas foram concretizadas, eles passaram a dis-
tribuir para as outras lojas da rede, formando quatro
ao todo. Com isso as vendas paralelas foram dando
espao para atender necessidade do mercado.
A oportunidade apareceu em boa hora, mas com ela
veio o aumento de responsabilidades. Dorvalina viu
que no conseguiria mais produzir em sua prpria
cozinha e foi buscar sua cozinha industrial. Para isso
realizaram um emprstimo no banco e mesmo mo-
rando de aluguel construram ao fundo de sua casa a
cozinha industrial. A melhoria tambm veio nos equi-
pamentos, pois alguns foram adquiridos outros foram
customizados, mas todos tinham o seu devido valor e
eram extremamente uteis na difcil lida com o milho.
Com seu prprio espao defnido, e com tudo o que
j haviam alcanado Dorvalina no media esforos
para melhorar seu produto, a fabricao era algo
muito prazeroso para o casal que sempre especifcou
a paixo que tinham em trabalhar com pamonhas,
porm existia uma parte do processo produtivo que
no atendia s necessidades deles, a embalagem. A
pamonha se tornou conhecida, pois seu sabor di-
ferenciado, deve-se forma como apresentada e
realizada sua produo, pois a massa cozida en-
volta em duas palhas que fcam dispostas sobre ela
para proteger e tambm salientar o sabor tradicio-
nal. Dessa forma, embalar as pamonhas exigia mais
tempo, o qual poderia ser aproveitado na fabrica-
o e nas vendas, com isso eles desenvolveram o
prprio mtodo de embalar suas pamonhas.
Com uma mquina de costura daquelas usada para
confeccionar os conjuntos que vendia anteriormen-
te, ela realizou o primeiro teste costurou a palha
em baixo, colocou a massa cobriu com outra palha,
amarrou e levou coco. Pronto, foi descoberta a
soluo. A partir da as embalagens passaram por
vrios testes, at que depois de utilizar quatro tipos
32
diferentes, ela encontra a considerada ideal, na qual
as palhas so costuradas e sobrepostas com uma
embalagem de polipropileno, que alm de diminuir
o tempo de servio tambm proporciona uma maior
qualidade, pois a massa no entra em contato com
gua em nenhum momento. A descoberta foi muito
til para a empresa, porm como seria a reao de
seus clientes? Um produto tradicional poderia ser
aceito com caractersticas diferentes?
Olha a Pamonha!
Como muitas empresas existentes, a Delcias de
Milho, nome dado empresa em 2010, quando for-
malizada, foi crescendo e evoluindo ao longo dos
anos que passaram, j com uma viso ampliada no
segmento em que atua. Ailton realizava um con-
trole pequeno sobre a empresa, sempre focado na
produo as partes de planejamentos fnanceiro e
administrativo no eram sempre vistas.
Em meados de 2010, Dorvalina recebe a visita de uma
Agente Local de Inovao, oferecendo a oportunida-
de de a empresa participar do projeto ALI (Agente
Local de Inovao), parceria do SEBRAE com a
fundao Araucria. A empresa que j aplicava a ino-
vao e nem sabia aderiu ideia de forma completa.
33
Assim, foi desenvolvido um plano de ao para dar
continuidade inovao e consolidar a empresa.
No plano de ao estavam includas consultorias
fnanceiras que foram realizadas e essenciais em-
presa. Uma das opes sugeridas pelo consultor foi
a determinao do ponto de equilbrio da empresa
dado este que eles no possuam e que foi primor-
dial para o controle de produo. Dessa forma foi
identifcada a necessidade de planejar as quantida-
des de pamonhas que seriam produzidas por dia e
qual o perodo em que o produto era mais vendido.
A implantao de uma estagiria da Universidade
Estadual de Maring foi outra medida proposta com
o objetivo de realizar pesquisas microbiolgicas,
Boas Prticas de Fabricao e um melhor embasa-
mento terico entre empresa e universidade.
Porm, a questo que sempre foi primordial para a
Delcias de Milho foi seu mtodo diferente de emba-
lagem, como Dorvalina disse: necessrio fazer o
que o cliente pede no o que ns queremos. Diante
disso, foi necessrio melhor-lo, para isso foi realiza-
da uma aproximao com a Agncia Experimental de
Marketing, uma empresa da Fundao Cndido Garcia
que desenvolveu todo o projeto de readequao de
marca, incluindo melhoria de design de embalagem
com logotipo e etiqueta especfca para cada produto.
Com tudo o que foi feito a Delcias de Milho alavan-
cou sua marca e distribui as pamonhas, bolos e curais
todos etiquetados em embalagem prpria.
A empresa que chegou a dobrar sua produo diria
que j atinge a marca de 500 peas/dia, apenas se
reorganizou e pde observar, j no ano de 2011, os
resultados que as aes podero proporcionar. Seu
faturamento anual aumentou em cerca de 10%, e a
empresa que iniciou com a distribuio em quatro
lojas de supermercados aumentou seus pontos de
vendas com mais duas lojas e mais uma pamonharia
da cidade vizinha. Alm disso, foi contratada mais
uma colaboradora para auxili-los na empresa.
O que o futuro reserva
A Delcias de Milho juntamente com seus proprie-
trios esto no caminho certo para a inovao e
desenvolvimento. O crescimento da empresa algo
certo e com serenidade e muito trabalho logo esta-
ro despontado como uma grande empresa.
As embalagens so o maior orgulho de seus desen-
volvedores e devido ao sucesso que proporcionam
34
Dorvalina j est em andamento com o registro de
sua marca juntamente com o trabalho desenvolvido
pela Agncia Experimental de Marketing.
Acima de tudo o que fca desta histria de empreen-
dedorismo a constante determinao do casal, que
atravs de uma necessidade ajustaram e transfor-
maram em uma excelente ideia prtica e funcional.
Segundo Dorvalina: Melhorar a cada dia mais, estar
sempre acompanhando o desenvolvimento do mer-
cado, tornando a pamonha conhecida. Este o
objetivo da empresa para conquistar e consolidar
seu espao cada dia mais.
Questes para discusso
Quais foram os comportamentos de empreende-
dorismo que voc identifcou no casal Dorvalina
e Ailton?
Defna inovao. A embalagem diferenciada de
Dorvalina pode ser considerada uma inovao?
De acordo com o plano de ao adotado pela
empresa, o que voc acataria e o que voc suge-
riria para melhorar ainda mais a Delcias de Milho.
Referncias
SEBRAE/DF. Metodologia para produo de casos e prticas
de sucesso do SEBRAE. SEBRAE/DF, 2006.
SEBRAE/DF. Historias de Sucesso: Agronegcio Leites e
Derivados. SEBRAE/DF., 2007.
35
O ttulo deste texto fala em empreendedorismo e
inovao. Mas em essncia o que vem na sequncia,
uma histria de coragem. A coragem um fator
fundamental para que nossas atitudes sejam efe-
tivadas, gravadas no mundo real. No escolhemos
a frase que ilustra bem este texto, com autoria de
Peter Drucker, por acaso... Este intelectual dos ne-
gcios, considerado o pai da Administrao, falava
muito na necessidade de ousar, de inovar e de botar
pra fazer. Mas o que mais chama ateno em seus
textos so suas ressalvas. Geralmente, a maioria
delas ligadas busca pelo conhecimento.
Esta histria a celebrao de que comprometimen-
to e dedicao fazem toda a diferena na jornada
de quem se dispe a empreender. O objetivo princi-
pal de relatar este caso de sucesso comprovar que
o conhecimento a argamassa que unifcar todos
os outros ingredientes do sucesso empresarial. E
assim, esperamos como resultado, o aprendizado e
a inspirao por parte de quem ler este texto.
Apresentando: o futuro empresrio
Heitor Satorelli Jnior hoje um empresrio de su-
cesso do vesturio. Tornou-se empreendedor em
meio a um ambiente de crise no setor. Dia a dia, vem
Para ter um negcio de sucesso, algum, algum
dia, teve que tomar uma atitude de coragem.
(Peter Drucker)
Quando o empreendedorismo
encontra a inovao
(Andr Luiz Turetta ALI)
36
superando os obstculos impostos pela economia
globalizada e aprendendo a realidade diversa que
ser empresrio. De uma coisa hoje ele j sabe: no
vai mais desagarrar da inovao.
Quando mais jovem, Heitor trabalhava com seu pai
como ajudante de pedreiro. Em seguida, vieram
outras oportunidades de trabalho. Foi funcionrio
de uma farmcia, trabalhou em uma lanchonete e
tambm j entregou jornais. Natural de Ipor Paran,
Heitor sempre teve o sonho de ser empresrio. O que
o motivava era a vontade de por prova sua capaci-
dade de gerenciar um negcio prprio e tambm de
melhorar sua qualidade de vida.
No entanto, antes de tornar seu sonho realidade,
precisaria desenvolver uma srie de habilidades e
acessar uma gama de conhecimentos. Em que setor
atuar? Por onde comear? Perguntas complicadas
para serem respondidas por um jovem de 18 anos.
Era 2001, e o setor do vesturio estava aquecido.
Em Altnia, municpio que fca h 668 km da capital
Curitiba, via-se surgir grandes fbricas prestadoras
de servios para indstrias do vesturio de So Paulo.
Tudo comeou com o declnio da atividade cafeicul-
tora no fnal dos anos 80. A regio de Altnia perdeu
37
um pouco de sua identidade. Com sua economia
abalada, era necessrio que o territrio adotasse
urgentemente uma nova atividade para alavancar
o desenvolvimento regional e melhorar a qualidade
de vida e renda da populao.
Na segunda metade dos anos 90, Heitor observava
os pioneiros do setor do vesturio na regio. Algumas
marcas prprias, mas a maioria deles, faccionistas de
jeans, que trabalhavam em parceria com indstrias
de outros estados. A regio ganhava destaque e
chamava ateno de todo o estado do Paran com a
retomada do desenvolvimento econmico.
Percebendo a uma oportunidade de crescer e de se
desenvolver profssionalmente, Heitor trabalhou de
graa em sua cidade para uma confeco por trs
meses. Aprendeu a costurar em vrias mquinas. Foi
quando sentiu que estava na hora de se candidatar ao
cargo de costureiro em uma das maiores confeces
de Altnia, que fcava apenas a 20 km de sua cidade
natal. Conseguiu o emprego, mudou-se de Ipor e
comeou a trabalhar em Altnia. Permaneceu 6 anos
na mesma empresa.
Durante este tempo todo, sua vontade de ter seu
negcio prprio s ia aumentando. Entre 2008 e
2009 passou por outras duas grandes confeces
da cidade. Sempre muito observador, procurou en-
tender dos processos da confeco. Via como os
encarregados de produo trabalhavam. Percebia
os pontos fracos e fortes das empresas.
Nessa poca, junto com outros dois amigos, o jovem
sonhador percebeu que j estava na hora de comear
a tirar os planos da cabea. Mas no era a hora de
execut-los. Seus amigos abriram uma confeco
em sociedade e Heitor preferiu aguardar. Ainda
no se sentia totalmente preparado: desconhecia
alguns processos empresariais difceis de serem
percebidos na condio de funcionrio.
J casado, chegou a trabalhar durante o dia em
uma empresa e durante noite, noutra. A renda era
curta, e Heitor percebia que sua famlia carecia de
uma melhoria na qualidade de vida. Pediu demisso
em maio de 2009 e foi trabalhar naquela que seria
sua ltima empregadora. Uma grande confeco,
que alm de lhe permitir mais conhecimentos sobre
o ramo, melhorou sua remunerao.
Ao iniciar na nova empresa, Heitor estabeleceu uma
meta: abrir sua empresa dentro de 6 meses.
38
O incio, as difculdades e as parcerias
Durante o segundo semestre de 2009, Heitor vai
amadurecendo suas ideias e pesquisando o mercado.
Em dezembro, ganha reforo com uma sociedade.
Foi fundamental para obter mais segurana e tirar
os planos do papel. Ainda naquele fnalzinho de
ano, conseguiu uma carona para So Paulo atravs
da transportadora TransNil. O experiente amigo e
motorista Marquinhos foi apresentando as lojas que
conhecia no Brs.
A TransNil foi a primeira parceria de sucesso dos
empresrios. A transportadora operava fazendo a lo-
gstica de transporte dos lotes de jeans que seguiam
para serem costurados em Altnia e regio. Em So
Paulo, Heitor teve duas empresas que acreditaram na
sua fora de vontade no endosso da TransNil. Heitor
foi convidado a retornar ao Brs em janeiro de 2010
para buscar os lotes a serem costurados que servi-
riam como um teste para concretizar as parcerias.
Ainda em janeiro de 2010, nasce a Hazis confeces.
Heitor retorna a So Paulo, conforme combinado, e
consegue dois lotes de jeans para serem costurados
para a empresa Aisha Confort. Na segunda em-
presa, a Ka Entre Ns, so disponibilizados para a
Hazis, 3 lotes. Heitor retorna a Altnia com deman-
da certa. Mas ainda faltava o corao da empresa.
Como processar estes produtos e entregar no prazo
sem mquinas e sem funcionrios?
Contando com sua rede de contatos, Heitor conse-
guiu ajuda dos amigos mais prximos. A empresa
MaqFio, acreditou no potencial do empresrio e
vendo que o mesmo j possua lotes a serem pro-
cessados, resolveu apostar no talento dele. Liberou
um fnanciamento em 10 vezes para as primeiras
mquinas. Com muita difculdade, Heitor e sua scia
conseguiram contratar 5 costureiros. Mos obra!
Com muito trabalho e esforo, os cortes foram con-
feccionados e entregues nos prazos. Os setores de
controle de qualidade das empresas fornecedoras
aprovaram a costura. As parcerias estavam conso-
lidadas. O amigo Marco fez as instalaes eltricas
sem cobrar nada. Como empresa nova, raramente
se obtm crdito no mercado, Heitor contou com
a ajuda de amigos para alavancar o capital de giro,
j que as empresas parceiras pediam carncia para
descontar os cheques no incio.
Empresa estabelecida, e primeiras difculdades ven-
cidas, a produo comeava a fuir. No meio do
39
primeiro ano de vida do empreendimento, chega a
proposta para aumento da produo. A Hazis teria
de aumentar suas mquinas e seu pessoal se quises-
se manter o contrato com uma de suas parceiras. O
risco a ser corrido seria alto, j que a empresa ainda
no tinha completado um ano de vida.
Por coincidncia, uma pequena fbrica estava
venda na cidade. Aps uma negociao delicada e
bem estudada, Heitor e sua scia adquirem a em-
presa, dobrando sua capacidade produtiva. Com a
complexidade do design das roupas aumentando,
os processos produtivos comeam a apresentar
alguns gargalos e a ateno e dedicao dos scios
deveriam acompanhar esta demanda.
Em agosto, a sociedade apresenta sinais de desgaste
e discordncia quanto ao gerenciamento do negcio.
Os estilos de liderana eram bem diferentes. Heitor
sentia que as energias empregadas no negcio por
ele e sua esposa Luciene, no eram as mesmas de-
dicadas pela sua scia. Heitor se depara com um
grande dilema: prosseguir com a sociedade e tentar
contornar os gargalos dos processos de alguma
forma ou comprar a parte de sua scia e ganhar a
liberdade para alavancar a produo a seu modo?
A chegada da inovao
Enquanto estas decises e mudanas aconteciam
na empresa de Heitor, o Projeto ALI iniciava suas
atividades na cidade. A misso era levar a cultura da
inovao para as pequenas empresas do setor do
vesturio localizadas no territrio. Numa perspecti-
va inclusiva, focada no desenvolvimento territorial,
o SEBRAE consolida suas parcerias estratgicas
com a Prefeitura do municpio e com a Associao
Comercial e Empresarial, propiciando total apoio
iniciativa do Projeto.
Ainda no ms de agosto, o agente local visitou a
empresa, realizou os diagnsticos contemplados na
metodologia do projeto e aps anlise da consulto-
ra snior Margarete Vieira, retornou empresa de
Heitor com um plano de aes a serem recomenda-
das aos empresrios. A devolutiva das anlises foi
realizada apenas com Heitor e sua esposa, j que a
sociedade j estava desfeita.
No plano de aes, constavam recomendaes
para melhoria das condies de trabalho dos co-
laboradores, sustentabilidade dos processos
produtivos, melhoria na organizao fnanceira e
participao em capacitaes com o tema empre-
40
endedorismo e planejamento empresarial. Heitor,
nesta poca mais costurava e consertava mquinas
do que administrava.
Deparava-se com a rotina de empresrio (se que
podemos chamar de rotina, uma vida to dinmica e
intensa) e percebia agora, aquilo que no conseguia
enxergar quando funcionrio: deveria desenvol-
ver uma postura mais estratgica, olhando para o
futuro e absorver outros conhecimentos. Precisava
acessar informaes sobre gesto de pessoas, pro-
duo e tantas outras.
O ms de setembro comea com uma grande dvida
a ser paga pela Hazis. Heitor comprara a parte de
sua scia. Teria de produzir mais se quisesse fechar
o primeiro ano no azul. Com algumas mudanas na
coordenao do negcio e no estilo de liderana, a
empresa consegue melhorar sua efcincia. Heitor e
sua esposa Luciene, conseguiram um feito: aumen-
tar a produtividade em 22%.
Neste mesmo ms, o Projeto ALI em parceria com
o Projeto Polo do Vesturio no Noroeste do Paran
do SEBRAE e com o apoio de entidades parceiras
no municpio, articula e promove a capacitao
Aprender a Empreender Txtil e Confeces.
Essencial para despertar nos empresrios a impor-
tncia do planejamento, da ateno aos controles
e custos, mas principalmente, decisiva na sensibi-
lizao para buscar solues inovadoras para os
produtos e processos.
Heitor foi convidado a participar da capacitao to-
talmente subsidiada pelo SEBRAE e pela Prefeitura
do municpio. Alm de novos conhecimentos, fez
novos contatos. A capacitao refetiu no seu modo
de pensar e de agir como empresrio. A melhora
na efcincia conseguida por Heitor e sua esposa
foi mantida at dezembro, e a Hazis fecha seu pri-
meiro ano de vida com todas as contas pagas. Na
viso de Heitor, foi um ano de muitas superaes
e descobertas.
O melhor ainda estava por vir
Como alguns gostam de dizer nas festividades da
passagem de ano: ano novo, vida nova!. No caso do
Heitor, estava mais para ano novo, desafos novos!.
Mas o casal agora contaria com um novo aliado para
inovar. Como a empresa j tinha feito aniversrio,
os bancos comeavam a disponibilizar crdito para
aquisio de maquinrio e capital de giro.
41
A empresa ainda no tinha a lucratividade que Heitor
esperava, ento os funcionrios eram motivados com
confraternizaes constantes. Meta batida, contas
pagas, era churrasco garantido no fnal de semana!
No ms de maro de 2011, a empresa se muda. Vai
para um salo de 280 metros quadrados. O antigo
tinha apenas 70 metros quadrados e no permitia re-
alizar as melhorias que Heitor tinha em mente.
O clima organizacional da empresa melhora bastan-
te, pois o novo local era mais arejado e permitia uma
melhor organizao dos processos produtivos. Apesar
do ganho de efcincia, ainda existiam gargalos no
sistema produtivo da Hazis. A principal mudana acon-
teceria com a aproximao realizada pelo Projeto ALI:
Heitor foi apresentado s solues do SENAI e fcou
bastante animado com o plano de trabalho.
Atravs do SEBRAETEC programa do SEBRAE
que subsidia em at 80% o valor de solues de
transferncia de tecnologia bsica para a peque-
na empresa, Heitor pde contratar as solues
indicadas pelo ALI. A empresa passou por uma re-
adequao do layout das mquinas e tambm por
uma reviso e otimizao do fuxo de trabalho.
Organizou sua produo em setores (preparao/
montagem/acabamento), tornando assim o proces-
so mais fexvel e fcil de se controlar.
O empresrio e a consultora Mrcia Pires, acompa-
nhavam os novos nmeros, esclareciam as dvidas
dos colaboradores sobre os novos mtodos de tra-
balho, analisavam o desempenho individual e global
da empresa quanto produtividade, alm de aplicar
conceitos oriundos da Produo Enxuta e 5 Sensos,
o que tornou a empresa mais sustentvel.
Paralelamente, o Projeto ALI j articulava outro evento
na cidade de Altnia em parceria com o SESI/PR. A
realizao de uma palestra de sensibilizao sobre a
importncia de se atentar para a sade ocupacional
e para a segurana do trabalho. Heitor participou da
palestra e percebeu que estava devendo este cuidado
aos seus colaboradores. A aproximao das solues
do SESI foi essencial para a implantao da CIPA na
empresa e para a anlise de riscos do ambiente.
Heitor tinha mais parceiros para o seu negcio. Viu
que tinha apoio e prosseguiu com sua postura ino-
vadora. Ao fnal de 2011, com os novos mtodos de
trabalho e com as melhorias no ambiente da fbri-
ca, foi possvel constatar que a produtividade tinha
melhorado bastante. Mais do que isso: Heitor e sua
42
esposa tinham a confana e o comprometimento
de sua equipe garantida, pois o reconhecimento do
esforo de todos vinha em forma de melhoria das
condies de trabalho.
Com novos conhecimentos e parcerias,
avanar foi algo natural
Heitor sempre destacou o papel fundamental que sua
esposa Luciene desempenhava na empresa. Alm
de orientar os colaboradores, acompanhava, ques-
tionava e apoiava o esposo nas decises que tinha
que tomar. Desde o incio, sempre esteve claro para
o empresrio, que no se consegue nada sozinho.
Hoje, ele considera indispensvel manter um relacio-
namento transparente e amigvel com sua equipe e
fortalecer as parcerias com instituies de ensino e
tecnologia, clientes e inclusive com os concorrentes.
Com as dicas e sugestes apontadas pelo Projeto
ALI, a partir das anlises realizadas na empresa,
Heitor aderiu s solues do SESI/PR para
melhorar a sustentabilidade no mbito social de
sua empresa. Alm dos servios essenciais, Heitor
utilizou o conhecimento da instituio para realizar
investimentos na planta: instalou climatizadores,
trocou inclusive as cadeiras tradicionais por cadeiras
ergonomicamente corretas, diminuindo o risco do
desenvolvimento de doenas ocupacionais, comuns
na indstria da confeco.
Em 2012, a empresa visualizou uma oportunidade de
ampliar sua capacidade produtiva, a partir de uma
sinalizao positiva de um parceiro de negcios
que lhe fornecia os lotes para serem costurados. O
jovem empresrio sempre esteve prximo de seu
parceiro e entende que este bom relacionamento,
ao longo do tempo, tem favorecido as negociaes.
A crise no setor do vesturio em funo da recon-
fgurao do ambiente competitivo internacional
ocasionou o fechamento de vrias empresas do
ramo na cidade. Embora muitas empresas tenham
sido prejudicadas, a Hazis manteve seus nveis de
produtividade. O fechamento de algumas indstrias
fez aumentar a disponibilidade de sales industriais,
e Heitor aproveitou a oportunidade para se mudar
pela segunda vez.
A rapidez com que as mudanas vinham ocorrendo
assustava um pouco o casal de empreendedores. No
entanto, se analisarmos de perto a situao, verif-
caremos que eles estavam respondendo na mesma
velocidade em que o mercado pedia. Era essencial
43
ser proativo e ter dinamismo para manter o neg-
cio vivo. O novo salo, alm de possuir instalaes
eltricas melhores, era mais espaoso: 500 metros
quadrados. O aluguel tambm subiu, onerando seu
custo fxo.
Mas desta vez, o empresrio aprendera a colocar
tudo na ponta do lpis. O acompanhamento do
Projeto ALI ajudou o empresrio a planejar e imagi-
nar cenrios antes de investir. No novo salo, Heitor
viu que era possvel responder ao pedido de seu
principal cliente. Fez o pedido do carto BNDES
e adquiriu maquinrio mais moderno, melhorando
ainda mais sua performance e a sua capacidade
de processamento.
No entanto, as contas no batiam. Apesar da mu-
dana, era possvel notar que a produtividade ainda
deixava a desejar. A melhora de performance an-
terior no era sufciente para manter os processos
sustentveis por muito tempo. Novamente, Heitor
recorreu ao SEBRAETEC para identifcar as falhas e
san-las. A nova consultoria acompanhou de perto
os processos na nova sede. Heitor gostaria de pro-
piciar mais estabilidade para seu negcio, agora
que contava com um local de trabalho e maquinrio
mais adequados.
Heitor teve de mexer no quadro de funcionrios,
atentar para a logstica interna (movimentao de
materiais) e retomar alguns pontos na liderana da
produo que andavam esquecidos. O trabalho re-
sultou num aumento de performance satisfatrio.
Ao fnal dos trabalhos, com a ajuda da consultoria
em processos produtivos e com as melhorias das
condies de trabalho, o percentual de aumento da
produtividade foi de 45%.
Ainda em 2012, o Projeto ALI em Altnia, articu-
lou uma palestra sobre a importncia da Ginstica
Laboral na indstria, para melhoria da qualidade de
vida dos funcionrios. Como Heitor j havia consta-
tado os resultados das solues aproximadas pelo
Projeto ALI anteriormente, foi conferir do que se
tratava. Resultado: j est na agenda do empres-
rio implementar a soluo ainda neste ano. Ser um
dos primeiros empresrios da cidade a investir no
benefcio para os funcionrios.
O futuro e o conselho
do jovem empresrio
Nas palavras do empresrio, o jeito novo de tra-
balhar mudou completamente... deu certo para a
empresa e para os colaboradores. O que fcou claro
44
nesta histria foi a ousadia e a coragem do jovem
empresrio, mesmo em meio a crises do setor,
inexperincia em gesto e ao tempo e o dinheiro
escassos, ele buscou ajuda externa para inovar.
Se Heitor e sua esposa tivessem se isolado, pro-
vavelmente no teriam conseguido estabilizar sua
empresa e inovar em seus processos. A Hazis hoje
uma empresa modelo para a regio, principalmen-
te no que diz respeito ao relacionamento com os
funcionrios. Heitor esclarece que se trata de uma
relao transparente e de confana.
Com o encerramento dos atendimentos pelo Projeto
ALI na cidade, visitamos mais uma vez a empresa
do Heitor para verifcar os resultados nas solues
implantadas na empresa. Heitor relata estar muito
satisfeito e que est contente, pois comeou a em-
presa fazendo certo: buscando conhecimento e
investindo em tecnologia. Relata que o Projeto ALI
foi muito importante para sensibilizar a empresa
quanto a estes investimentos e tambm para faz-lo
refetir e planejar melhor as tomadas de decises.
Para o futuro o empresrio diz que vai focar em
tecnologia, pois percebeu que no se trata de algo
complexo e que as parcerias com o SEBRAE e com
o SENAI tem sido fundamentais na implementao
de novos mtodos de trabalho. O conselho que ele
deixa para os empresrios do setor que nunca
desistam diante das difculdades, que busquem par-
ceiros srios de negcio, que fquem atentos quanto
ao abastecimento (relacionamento com os clientes)
e que acreditem no sucesso do negcio.
O casal ainda aponta que necessrio adaptar-se aos
novos modelos, referindo-se s solues tecnolgi-
cas oferecidas no mercado. E que qualifcar a mo de
obra essencial para que estes modelos funcionem.
A Hazis Confeces um caso de sucesso, pois
atravs de uma boa rede de contatos, venceu o pri-
meiro ano de empresa e fechou no azul. O segundo
ano fcou marcado pela gesto da inovao, que
permitiu empresa, profssionalizar-se. E daqui em
diante a inovao no arredar o p da empresa de
Heitor e Luciene.
Questes para discusso
Qual foi o momento em que Heitor percebeu que
era necessrio investir em inovao?
Qual a importncia da rede de contatos para
o empreendedor?
45
Voc teria coragem de mudar duas vezes de
sede em um curto perodo de tempo para aten-
der uma nova demanda de produo? Na sua
opinio, o que deu segurana a Heitor e sua
esposa para fazer isso?
Heitor afrma ter tido sucesso na implementao
de novos mtodos de trabalho. Na sua opinio,
que caracterstica do empreendedor permitiu
este sucesso?
Neste caso de sucesso, falou-se em sustentabili-
dade (social, no caso das melhorias das condies
de trabalho e econmica e ambiental no caso
da otimizao dos processos produtivos). Voc
j pensou em consultar um profssional para
verifcar a viabilidade de tornar sua empresa
mais sustentvel?
Heitor sempre teve um sonho. No entanto, teve
que estabelecer uma meta para tirar seu sonho
do papel e tomar uma atitude. Voc acredita
que ele buscou todas as informaes disponveis
para comear um negcio ou que ele se arriscou
demais no incio? Comente.
Referncias
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da
cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003.
Projeto ALI no Paran. Disponvel em: <www.sebraepr.com.
br/ali>. Acesso em: 10 maio 2012.
REIS, Dlcio R; CARVALHO, Hlio G; CAVALCANTE, Mrcia B.
Gesto da inovao: inovar para competir. Braslia: SEBRAE,
2009.
SANTOS, Carlos Alberto dos. Pequenos negcios desafos e
perspectivas: desenvolvimento sustentvel. SEBRAE, Braslia-
DF, 2012. p. 333.
SEBRAETEC. Disponvel em: <http://portal.pr.sebrae.com.br/
sebraetec/>. Acesso em: 25 maio 2012.
SENAI para Empresas. Disponvel em: <http://pr.senai.br/
para-empresas/>. Acesso em: 22 maio 2012.
46
A ousadia faz parte
de seu cotidiano
As oportunidades favorecem as mentes alertas. Se
alguma oportunidade bater sua porta, preciso
abri-la. Voc tem que estar receptivo. E eu estava.
Peter Drucker
No ano de 1994, Mauro Raimundo teve interes-
se despertado pelo setor metal mecnico, assim
buscou no SENAI de Campo Mouro cursos que o
agradavam. Primeiro realizou o curso de soldador e
logo em seguida o curso de torneiro mecnico. Com
a concluso dos dois cursos, comeou a trabalhar
na rea na cidade de Campo Mouro.
Em 2002, Mauro recebeu uma proposta de um
amigo, o senhor Jos L., para iniciar uma empresa.
O convite estava de acordo com os objetivos pes-
soais de Mauro, assim foi o incio de seu primeiro
empreendimento, a tornearia JM. A empresa atuava
na prestao de servios de torno e solda em geral,
sendo o foco a manuteno agrcola.
Durante a caminhada da empresa e seus contatos
e servios prestados para diversos clientes, a tor-
nearia JM recebeu uma proposta de parceria do
empresrio Ater Cristfoli. Esta proposta acon-
teceu em meados de 2007 e se originou de uma
necessidade da empresa Cristfoli, que consistia na
ampliao da produo de equipamentos para rea
da sade (clnicas odontolgicas; clnicas mdicas;
hospitais; salo de beleza; veterinrias; e clnicas
para tatuagem e body piercing) com a mesma qua-
lidade e seguindo as normas da Agncia Nacional
(Andressa Carina Waideman ALI)
47
de Vigilncia Sanitria (ANVISA). Desse modo, a
empresa Cristfoli caminhava com sua busca por in-
teressados em fazer parte da rede de fornecedores
para terceirizao de servios em srie.
O caminho para as decises
A ideia da nova atividade agradou o empresrio
Mauro, mas seu scio preferiu continuar com foco
na rea de manuteno agrcola. Desse modo, em
2007, os scios entram em um acordo, o senhor
Jos passaria a ser nico empresrio da tornearia
JM e, aps alguns meses da proposta, Mauro encara
o desafo: abre a empresa USICAMPO.
A empresa Usicampo iniciou suas atividades na Rua
Doutor Luiz Carlos Klank, 156, fundo, prximo ao
DETRAN, Campo Mouro. A princpio, sua atividade
limitava-se a ser um segundo fornecedor de um de-
terminado servio para a empresa Cristfoli. J em
2008, aproximadamente seis meses aps o incio do
desenvolvimento do processo, da estruturao do
barraco e da aquisio dos equipamentos, o em-
presrio Ater Cristfoli realizou uma nova proposta.
O objetivo agora era a Usicampo no ser somente
um fornecedor de servios, mas sim desenvolver e
fornecer um produto.
48
Durante ano de 2008 a empresa continuou a
fornecer servios para a Cristfoli e em paralelo tra-
balhava no projeto do produto, uma tampa de inox
para a autoclave. A autoclave um equipamento
que realiza a esterilizao dos equipamentos utili-
zados em clnicas odontolgicas, clnicas mdicas,
hospitais, salo de beleza, clnicas veterinrias, e
clnicas para tatuagem e body piercing e o prin-
cipal produto vendido pela empresa Cristfoli. J
em 2009, a Usicampo conseguiu elaborar o pri-
meiro prottipo da tampa de inox da autoclave.
O prottipo passou por testes e com a aprovao,
foi autorizado o incio de uma produo piloto. No
fnal de 2009, a Usicampo trabalhava com uma pro-
duo que demandava entre 50 a 60 peas/ms,
sendo que essas peas estavam em desenvolvimen-
to e testes.
Aprovado o lote piloto, a demanda passou de 50 a
60 peas/ms, para 680 peas no segundo ms de
produo e 1.200 peas/ms nos perodos seguin-
tes. Com a produo 24 vezes maior, o empresrio
comeou a identifcar as primeiras difculdades,
como: identifcar a quantidade e qualifcao de mo
de obra necessria para atender s necessidades do
cliente, como realizar a padronizao da qualidade
de produo e do produto, pois o conhecimento era
49
limitado para produo em escala, e as normas de
controle, principalmente a produtos ligados a rea
da sade, desconhecidas. A instalao eltrica no
estava de acordo com a atividade desenvolvida, a
infraestrutura tambm no era adequada. Por fm,
como realizar os controles fnanceiros, pois controlar
fnanceiramente 50 a 60 peas/ms e dois funcio-
nrios era fcil, mas passando para 1.200 peas/ms
e quinze funcionrios, passou a fcar complicado.
Os desafos chegam como a chuva
Com a chegada mtua das difculdades, uma das
primeiras aes que o empresrio realizou, foi
a listagem de itens a serem trabalhados. Assim,
o primeiro item da lista foi a necessidade do
controle de qualidade do processo e do produto.
As primeiras atividades desenvolvidas foram a
criao de uma sequncia de produo, a defnio
do layout, ou seja, a defnio da organizao fsica
interna, e tambm a determinao dos setores e das
equipes para desenvolver as atividades. Essas aes
foram consideradas prioridades, pois no incio das
atividades dois funcionrios executavam todo o
processo e quando passou para quinze funcionrios
na linha de produo, a variao de tempo e
qualidade tornou-se evidente, um servio que antes
era realizado em uma hora, estava acontecendo em
uma hora e meia.
Com a produo em andamento, as difculdades
foram se agravando. Tornando evidentes preocupa-
es como a formao do preo de venda e como
produzir atendendo s exigncias do cliente. Assim,
em acordo com o cliente, Mauro e um representan-
te da Cristfoli procuraram o SEBRAE de Campo
Mouro. Foram encaminhados para uma consultoria
em fnanas, onde receberam quatro consultorias com
o consultor Cladio Carrasco. O resultado dessas con-
sultorias foi a formao do preo de venda adequado
para ambos. Com a rea de fnanas alinhada, a em-
presa sentiu a necessidade de um sistema de gesto,
e aproveitando o momento de implantao da nota
fscal eletrnica, buscaram um sistema que atendesse
a esta necessidade, e que tambm controlasse o esto-
que, no conformidade na produo e nos produtos,
tempo e demais atividades da empresa.
Com o conhecimento de que seu cliente deve-
ria atender s normas da Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria (ANVISA), fcou claro para o
empresrio Mauro que seu processo e produto de-
veriam tambm estar de acordo com as normas
exigidas pela ANVISA, e com a indicao do cliente
50
e percepo do empresrio, identifcou-se a ne-
cessidade de implantar ISO 9001/2008. Em 2010,
iniciou a busca por prestadores de servio para esta
implantao. Assim, fechou contrato com uma em-
presa de consultoria de Santa Catarina.
O ano de 2010 foi realmente o incio da qualifcao e
aprimoramento da equipe Usicampo. A equipe partici-
pou do curso de 5S com a empresa de consultoria de
Santa Catarina, e de um curso de vendas na Fundao
Educere. Em 2011, participaram do curso de Estratgias
empresariais no SEBRAE, de uma clnica tecnolgica no
SEBRAE, em um curso de auditor interno de qualidade
na Faculdade Estadual de Cincias e Letras de Campo
Mouro, e ainda realizaram trs consultorias em fnan-
as no SEBRAE. Em 2012, realizaram um curso da CIPA,
consultorias em qualidade e fnanas com o SEBRAE,
consultorias em Planejamento e Controle de Produo
pelo TECPAR, e participao no curso da RDC 59 na
Fundao Educere com parceria do SEBRAE.
No fnal do ano de 2010, a empresa decide mudar
para outra estrutura, Rua Maria Olmpia jardim, 406,
prximo rodovia BR 158, Campo Mouro. A nova
estrutura, maior e melhor localizada, propiciaria a ex-
panso do negcio. Alm do incio das capacitaes,
da deciso de mudana, do incio de preparao
para certifcao ISSO 9001/2008, a empresa aderiu
ao Projeto Agentes Locais de Inovao (ALI), e teve
uma participao ativa de todas as atividades pro-
postas, entre elas participou de uma apresentao
no SEBRAE/Campo Mouro em 2011, onde relatou
para aproximadamente trinta e cinco empresrios
suas experincias, difculdades e a importncia da
ousadia para a prtica da Gesto da Inovao.
Entre os relatos para os empresrios participantes
da apresentao no SEBRAE, foi apresentada com
emoo, a conquista da certifcao ISO 9001/2008
no ano de 2011, e expanso dos negcios da
Usicampo. O faturamento da empresa concentrava-
se em 99% em um nico cliente, e como isso
uma situao de risco, o empresrio verifcou que
o mercado local e regional, teria demanda para
terceirizao de servios de torno CNC. No ano de
2011, diversifcou seu negcio, adquiriu o primeiro
torno CNC (comando numrico computadorizado)
para a Usicampo. Logo no incio saturou a capacidade
da mquina nos trs turnos em andamento. Tal
resultado gerou a aquisio de mais um torno CNC,
e estabeleceu um objetivo para aquisio de um
terceiro torno CNC at 2014. Com a diversifcao
das atividades, a empresa conseguiu diluir para 70%
de seu faturamento na mo de um nico cliente
51
e aumento da porcentagem de atendimento das
necessidades do cliente.
O conhecimento tudo
As mudanas aconteceram a seu tempo, comean-
do pela mudana de pensamento do empresrio, de
que importante visualizar oportunidades onde os
outros no veem. Outras mudanas ainda espera-
vam pela identifcao das necessidades, adoo
de sistemas de gesto, sistemas de controle, cer-
tifcao, ousadia para nova atividade, incio da
melhoria contnua, incio da prtica contnua da
Gesto da Inovao.
O aprendizado adquirido pelo empresrio Mauro
proporcionou confana para a busca de novos
horizontes e para o estabelecimento de novos
objetivos, nos quais trabalhar para manter quan-
tidades signifcativas de vendas para seus clientes,
mas trabalhar para diluir a concentrao de seu
faturamento em no mximo em 25% por cliente po-
tencial. Tambm buscar aquisio de sede prpria,
de mais um torno CNC, a certifcao da rea de
Usinagem. Mauro comea uma nova fase do seu ne-
gcio, seu pblico j diferenciado e seus objetivos
j esto traados.
Questes para discusso
Em sua opinio, quais foram os momentos cr-
ticos que Mauro teve que enfrentar em sua
trajetria na empresa Usicampo? Quais atitudes
voc tomaria em seu lugar?
Em sua opinio quais aes a empresa pode-
ria desenvolver para se tornar referncia em
seu setor?
Quais atitudes voc recomendaria para o novo
desafo, apontado por Mauro?
Referncias
AGNCIA NACIONAL DE VIGILNCIA SANITRIA. <http://
portal.anvisa.gov.br/wps/portal/anvisa/home>. Acesso em: 12
abr. 2010.
CRISTFOLI BIOSEGURANA. < http://www.cristofoli.com>.
Acesso em: 12 abr. 2010.
KRAMES, J. A. A cabea de Peter Drucker/ Jeffrey A.
Krames (traduo de Afonso Celso da Cunha Serra). Rio de
Janeiro:Sextante, 2010.
TORNO CNC. < http://pt.wikipedia.org. Acesso: 12 abr. 2010.
52
Esta histria teve incio com o convite de um sobri-
nho que participava da feira de produtores rurais e
queria ampliar suas vendas, mas precisava de mais
produtos. Convidou dona urea Spohr para produ-
zir alguns panifcados e com ele participar da feira.
Como a cultura daquela poca tinha um conceito
de que mulher deveria sempre estar em casa, e no
em busca do mercado de trabalho; dona urea, no
pode contar com o suporte do marido, nos passos
que pretendia dar rumo ao seu futuro: seguir seu
corao e sua vocao para ser empreendedora.
Ainda que no contasse com o apoio do esposo que
no aceitava mulher trabalhando fora de casa, dona
urea fcou em dvidas quanto a sua participao;
porm com incentivo da flha Cristiane Spohr, pro-
duziu cinco pes, oito cucas, 10 pacotes de bolacha
e 10 roscas de polvilho, colocou tudo em seu veculo
e com muita f, amor, coragem e determinao, se
dirigiu feira; pois essa deciso mudaria a vida de
toda famlia.
Ao chegar feira, olhares misteriosos e coment-
rios paralelos faziam aumentar o medo e a tenso
de um novo momento em suas vidas. Quando seu
sobrinho chegou, constrangido teve que dizer que
Doces sonhos que se tornam
realidade
(Charles Cardoso de Aguiar ALI)
O futuro pertence queles que acreditam na beleza
de seus sonhos.
Elleanor Roosevelt
53
por regulamentos e normas internas elas no eram
bem vindas.
Se sentindo humilhadas, envergonhadas e exclu-
das, as empreendedoras recolheram seus produtos
e retornaram para o carro, com os olhos cheios de
lgrimas se questionando, e agora? Olharam uma
para outra e decidiram que venderiam seus produ-
tos de casa em casa. Seria um desafo, mas sabiam
que com a qualidade e o carinho, com que pre-
paravam seus produtos, seria um diferencial para
a comercializao.
E assim aconteceu, venderam todos os seus produ-
tos. Haviam no somente superado uma difculdade,
como conquistado uma primeira vitria.
Na semana seguinte confeccionaram mais pani-
fcados, nata, geleias, leite e frutas colhidas na
propriedade, compraram uma cesta de vime, e sen-
tindo-se mais seguras e confantes; saram de porta
em porta vendendo seus produtos e novamente por
onde passavam seus produtos faziam sucesso. Seu
pblico comeou a indicar novos clientes, o que au-
mentava muito as vendas. E tambm a certeza, de
que seu sonho estava comeando a se concretizar.
54
Os produtos eram produzidos na cozinha da residn-
cia de dona urea que, com o aumento das vendas,
decidiu desativar a sala de ordenha, vender os ani-
mais e transformar o local em uma sala de produo.
Novos ventos soprando a favor deste seu projeto.
Construindo uma empresa
Ao fnal de 1997, a flha Cristiane se forma em
Administrao e resolve ajudar a me em tempo
integral. Utilizando seus conhecimentos e tambm
auxiliando na produo, conseguiram aumen-
tar a produo e passaram a comercializar
maior quantidade.
Nessa poca devido quantidade de trabalho elas
contrataram sua primeira funcionria. Foi quando a
Cristiane engravidou e para sua alegria, de gmeos.
Com a barriga o trabalho fcaria complicado, pois
comprometeria as vendas de porta em porta.
Surgiu a ideia de diversifcar os locais de vendas de
seus produtos. E assim, deu incio comercializa-
o nos mercados da regio. Como os mercados
eram prximos de onde residiam, isso facilitaria a
entrega. Logo no primeiro mercado o negcio foi
fechado. Entregaram seus produtos com rtulos da-
tilografados, com o nome Bolachas da urea, data
de fabricao e validade. Uma inovao que j dava
um indicativo ao seu cliente, do profssionalismo
que imperava na sua empresa.
O esposo Valdemar Spohr, percebendo o avano
dos negcios, decidiu se engajar na empresa e co-
meou a produzir o melado, utilizado na fabricao
das bolachas, e que anteriormente era adquirido
de vizinhos.
Em local improvisado deu incio produ-
o de melado em pequena escala de maneira
bem artesanal.
Com o mercado aceitando de braos abertos os
produtos, Dona urea e equipe, inicializaram a
venda tambm em mercados de outras cidades, o
que levou participao de mais um flho e uma
nora no negcio da famlia.
Tudo estava indo muito bem, quando para surpre-
sa de todos, foram surpreendidos por uma situao
no esperada, a retirada das prateleiras de todos os
produtos do mercado, eis que no tinham uma em-
presa constituda, portanto no poderiam vender
seus produtos somente com rtulos datilografa-
55
dos; porm sem a formalidade necessria para
esta comercializao.
Foi quando nasceu a urea Spohr Comrcio de
Alimentos (razo social).
Precisavam de um nome fantasia, e vrias opes
foram analisadas, inclusive em Doces urea, toda-
via, este j existia.
Fizeram uma lista de nomes e levaram ao Contador
o qual verifcou que todas aquelas ideias j esta-
vam registradas.
Foi quando Marlon, flho de dona urea brincou:
Vamos colocar o nome de ex-urea. E entre risos
e brincadeiras em relao sugesto surgiu: Izaura
Alimentos, um nome marcante e forte o qual lembra a
abolio da escravido e remetia aos velhos engenhos
de cana-de-acar e de pinga das antigas fazendas. E,
com todos estes signifcados no poderiam ter outro
resultado, que no fosse uma marca de referncia.
A partir deste momento, passaram a imprimir eti-
quetas com Izaura nos rtulos, e junto com esta
etapa, veio tambm um desejo maior ainda de fazer
prosperar, o que j vinha evoluindo no mercado.
56
Porm, nem tudo saiu conforme o esperado, e nova-
mente o produto foi barrado nos mercados, eis que
havia a necessidade do rtulo conter tabela nutricional
e cdigo de barras. Mais um obstculo a ser superado!
Em uma reunio familiar decidiram contratar os ser-
vios de uma Nutricionista e de uma gerenciadora
de cdigos de barras no Brasil, para que seu produ-
to preenchesse estes requisitos.
Mais uma etapa vencida, e o produto fnalmente
chegam s gndolas dos supermercados, para sa-
tisfazer o gosto do seu consumidor, que aprovou e
esvaziou as prateleiras.
A vitria foi to expressiva, com os novos rtulos, e
melhorias realizadas na aparncia dos produtos, que
vendeu no somente as bolachas, como a credibili-
dade e aceitao diante de um mercado exigente.
Com o aumento das vendas, contrataram mais
funcionrios, ampliaram instalaes, compraram
veculo maior para entregas e com orientao da
EMATER construram a Indstria de Melado.
Nasce a necessidade de buscar parceiro
para crescer: SEBRAE
Como os negcios estavam em franco crescimento,
Cristiane foi procurar o SEBRAE, pois queria muito
fazer um planejamento para a Empresa.
Um Consultor do SEBRAE lhes orientou a montar
um plano de negcios, mas como toda Empresa
familiar a resistncia no permitiu que este fosse
levado adiante.
Sempre buscando aprimorar as habilidades em-
preendedoras, Cristiane tambm participou do
EMPRETEC Programa da ONU, aplicado pelo
SEBRAE para desenvolver caractersticas compor-
tamentais empreendedoras, o qual abriu sua mente
para novos horizontes. Porm, colocar em prtica,
seria outra etapa a ser vencida.
Em um dado momento recebem uma ligao do
Agente Local de Inovao Charles Cardoso de
Aguiar, o qual buscava agendar um horrio para
explicar sobre um Projeto de Inovao em que a
Izaura Alimentos poderia participaria por dois anos;
renasceu tambm a esperana de se colocar em
prtica no somente todas as ideias, como ainda,
buscar inovaes na empresa.
57
Com horrio marcado o Agente local de Inovao
se apresentou Empresa, explicou o funcionamen-
to do Projeto ALI 2010/2012, conheceu a equipe de
trabalho e efetuou os Diagnsticos Empresariais e
de Inovao.
Foi quando a Cristiane, Administradora da Empresa,
disse: Charles voc caiu do cu! Com certeza foi o
melhor presente que a Izaura recebeu! Voc chegou
no momento certo.
Comea o plano de ao
da Izaura Alimentos
Conhecendo a Izaura Alimentos e tendo em mos o
material para construir um Plano de Ao, o Agente
Local de Inovao tinha um signifcativo desafo
para realizar.
Seria uma responsabilidade acompanhar a Empresa,
alm de um privilgio ter a confana desta equipe,
unidos num s objetivo: Inovar para crescer!
Atravs da Mensurao do Grau de Inovao
criou-se um grfco onde as aes poderiam
ser vistas por dimenses a serem trabalhadas
separadamente, saneando assim algumas faltas
dentro do sistema de trabalho da Izaura Alimentos.
A confeco do Plano de Ao da empresa consistia
em aes que pudessem melhorar a estrutura fsica
do negcio, aperfeioar a logstica de entrega nos
mercados, melhorar a qualidade dos processos de
produo e de certa forma aumentar as vendas e
deixar os Empresrios cientes da importncia da
Gesto da Inovao no seu ramo de trabalho.
Todo esse trabalho era acompanhado por um Gestor
do SEBRAE (Emerson Durso) e por uma Gestora
Snior (Rosilene Z. Surdi), os quais acompanhavam
todos os passos do Agente Local de Inovao, auxi-
liando seu trabalho no que era necessrio.
Fica aqui relatado pelo Agente Local de Inovao
Charles Cardoso de Aguiar, que todo o sucesso que
a Izaura Alimentos obteve com o Projeto ALI se deu
devido ao trabalho em equipe realizado por essas
trs partes (ALI, Gestor e Snior) e pelo desempenho
fantstico de toda a Equipe Izaura Alimentos em re-
alizar as aes propostas, em que a Administradora
Cristiane Spohr no media esforos em aprimorar as
questes voltadas Empresa.
58
Entre as aes propostas, a Implantao do Manual
de Boas Prticas de Fabricao despertou maior in-
teresse pelos Empresrios e esta ao desencadeou
uma srie de outras aes que vieram a melhorar o
ambiente de trabalho na Empresa, tanto em proces-
sos produtivos quanto no crescimento empresarial
e de Inovao.
Com os processos de produo controlados, a
Empresria queria produzir e vender mais. Foi rea-
lizada a Prospeco de Canais de Comercializao
atravs do Programa Fomenta, para que a Empresa
obtivesse mais mercados. Houve a participao em
feiras como a MERCOSUPER em Pinhais, com obje-
tivo de se aumentar os contatos da Empresa com os
demais canais de comercializao. A evoluo dos
negcios da Izaura Alimentos estava numa projeo
de crescimento, que motivava a avanar cada vez
mais. E assim foi se encaminhando.
A empresa estava em crescimento mtuo e para
que esse crescimento fosse controlado, haveria
a necessidade de reunies peridicas dentro da
Empresa, formalizando assim as reunies com
colaboradores. Houve at dentro do Plano de Ao
a questo da criao do funcionrio do ms, para
que houvesse uma valorizao maior da Equipe de
trabalho e individual premiando os funcionrios que
se destacavam.
A Empresa Izaura foi convidada a participar do
Prmio Mulher Empresria do SEBRAE, escrevendo
sua histria e destacando seus esforos em se criar
e manter ativa a Empresa.
Percebeu-se uma necessidade de mudanas devido
ao crescimento da Empresa. Houve ento uma aten-
o maior para algumas aes do Plano de Ao,
como criar novos produtos e com isso novos rtu-
los e embalagens para os mesmos. O SEBRAETEC
foi uma ferramenta muito utilizada pela Empresria,
a qual no poupou esforos em melhorar toda a
estrutura da Empresa, dos produtos e processos,
focando principalmente na qualidade dos produtos.
A Izaura Alimentos est em processo na criao do
site da empresa, na mudana dos rtulos e emba-
lagens. Hoje ela tem um caminho para realizar as
entregas, ampliou sua linha de produtos, tem parce-
rias com outras empresas no fornecimento de novas
opes de bolachas, cucas e demais, e permanece
em constante crescimento e evoluo.
59
Realizou a compra de novos equipamentos para au-
mentar a velocidade da produo de bolachas para
150 kg/hora e fornos para atender s necessidades
destas mquinas.
A contratao de mais funcionrios algo que im-
pulsiona a empresa, eis que gerar empregos um
dos fortes objetivos desses empreendedores.
Os colaboradores sentem-se vontade trabalhando
em uma empresa que foca na melhoria dos proces-
sos e da qualidade, fornecendo um ambiente estvel
e agradvel de trabalho.
Existe a inteno de realizar um Projeto de Viabilidade
para transferir a empresa Izaura Alimentos para um
Parque Industrial em 2012, sem perder as caracters-
ticas artesanais e coloniais da linha de produtos, mas
estes; so projetos futuros que j esto se encami-
nhando para serem concretizados. uma viso em
longo prazo que se estrutura para se tornar real.
Atualmente a Izaura Alimentos uma empresa
que trabalha constantemente focada em projetos
ousados, determinada a obter um crescimento em-
presarial e fsico, buscando sempre ferramentas
inovadoras para que com o passar do tempo a
Izaura Alimentos se torne ainda mais forte e refe-
rncia no mercado onde est inserida.
O caminho longo, mas alcanvel para esta fam-
lia empreendedora e focada nos sonhos que de to
doces se tornaram realidade!
Questes para discusso
Que momento vivido por esta famlia na realizao
de seu sonho, foi de maior superao? Por qu?
Qual o papel das parcerias no desenvolvimento
deste negcio?
Sem a atuao do ALI, que trouxe as ferramen-
tas de inovao necessrias para o crescimento,
teria sido possvel um crescimento estruturado
neste mercado competitivo que vivem as empre-
sas brasileiras?
Os resultados poderiam ter sido diferentes se a
empresa no tivesse vivido tantos momentos de
difculdade inicial? A difculdade auxilia ou atra-
palha no desenvolvimento de qualquer negcio?
Qual foi a importncia do plano de ao neste
caso? E o que um plano de ao representa
numa empresa? possvel crescer sem um pla-
nejamento adequado?
60
Existe um lugar onde possvel viver experincias
memorveis. Um destino com lugares pitorescos e
paisagens surpreendentes, repleto de histrias, sabe-
res, aromas e sabores, povoado de gente que celebra
a simplicidade, mantm a originalidade e o apego s
suas tradies. Este lugar Capanema. Localizada
no Sudoeste do Paran, na Regio Turstica Vale do
Iguau, Capanema tem histria para contar.
J foi terra de povos pr-colombianos, dos povoa-
dores da metade do sculo XX em sua marcha para
o Oeste cruzando o Parque Nacional do Iguau pela
Estrada do Colono, e agora deixou de ser simples
passagem e se transformou em ponto de chegada do
ecoturismo e do turismo rural no Estado do Paran.
A famlia Ampessan ajudou a escrever esta bela hist-
ria. Apesar dos desafos ditados pelo tempo, persistiu
o sonho de um casal empreendedor de organizar no
interior do Paran um restaurante de cozinha regio-
nal com viso de futuro. O tempero personalizado e
tradicional deu sabor atividade da famlia.
Uma bela histria marcada
por desafos
Na cidade de Capanema, PR, a famlia de Maria e
Luiz Ampessan possua um terreno de esquina,
O apego s tradies e um
olhar para o futuro
(Edemar Cavagnolli ALI)
61
beira da estrada por onde passava o movimento de
veculos em direo ao Caminho do Colono.
Sem condies de empreender por conta de pro-
blemas de sade, o Sr. Luiz por vrias vezes cravou
uma placa de vende-se naquela esquina, espera
de fazer negcio com algum passante. No entanto,
Dona Maria, que se reconhece uma mulher vision-
ria e de fbra, tentava persuadir o marido a no se
desfazer do imvel, pois tinha a ideia de colocar ali
algum comrcio.
Olhava para o terreno que fcava em frente ao ponto
de nibus mais movimentado da cidade, e idealiza-
va seu sonho, ainda tmido. Num determinado dia,
Dona Maria aconselhou-se com seu pai sobre quanto
custaria levantar uma barraquinha para vender lan-
ches para as pessoas que passavam pelo local.
Constatado no custar muito, imediatamente
Dona Maria procurou seu flho Marcos: com as
suas economias e as da me poderemos abrir um
pequeno comrcio, uma barraquinha para vender
lanches, o que voc acha? disse Dona Maria cheia
de expectativas.
Marcos no teve dvidas e abraou a ideia da me.
Foi at a empresa onde trabalhava como torneiro
62
mecnico e tratou de pedir a conta. Seu chefe at
tentou indagar se tinha certeza do que estava fa-
zendo. A resposta de Marcos veio pronta, em tom
irnico: depois de trabalhar quatro anos com ele,
estava certo do que queria! relatou.
Marcos logo deu os primeiros passos e foi buscar
apoio. O prefeito na poca no permitiu que constru-
ssem uma barraquinha, s autorizaria a construo
de um bar decente segundo suas palavras. Como
contavam apenas com suas economias, pensaram
que seria o fm do sonho.
Mas no foi. Reuniram foras e decidiram investir
na construo. Com sua paixo pelo novo empre-
endimento sensibilizaram vrias pessoas que os
ajudaram. Um distribuidor de bebidas cedeu garra-
fas e cascos emprestados para comear; um tio deu
o balco para atender; o Sr. Luiz, vendo o empenho
de sua esposa e flho fazia o que era possvel, auxilia-
va, mesmo que, em situao de doena. Um amigo
batizou o local. Nascia a lanchonete Big Lanches,
em dia de lua nova, no dia 20 de setembro de 1982.
Simplicidade, seriedade e dedicao caracteriza-
vam o novo empreendimento. O zelo pela limpeza
e higienizao era outra caracterstica marcante. E
foi um sucesso! Sanduche, bauru e cheese-salada
estavam no cardpio. Em pouco tempo j vendiam
150 lanches todos os dias. Foi ento que Marcos
ou Marquinhos, como se tornou conhecido pegou
gosto por fazer comida.
Num determinado dia, um vendedor chegou para
entregar mercadorias para a lanchonete. Era hora
do almoo da famlia e a mesa estava servida com
polenta, bife acebolado e salada. Com educao,
convidaram-no para almoar e este no hesitou em
aceitar. De tanto que gostou da refeio, pediu se
poderiam servir-lhe todos os dias em que fazia a
praa na regio, comprometendo-se em trazer con-
sigo os amigos que conhecia.
Aceitando o novo desafo, a famlia preparou-se
para a semana seguinte. No dia marcado, serviram
12 pessoas com o cardpio de torti, polenta, carne
de panela e salada. Mais uma vez, o cardpio fez
sucesso e a famlia comeou a servir refeies todas
as quartas-feiras. Seis meses depois, remendaram a
placa da fachada anunciando que serviam almoo
todos os dias.
Depois de sete anos de muito trabalho, Marcos
casou-se com Noeli, uma mulher do campo, de
63
famlia simples, com muita vontade de vencer na
vida. Tambm com histria curiosa, desde os 6
anos de idade Noeli vendia perfumes da Avon para
fazer seus trocados e contribuir com o oramento
da famlia.
Em 1989, durante a lua de mel em Balnerio
Cambori, SC, Marcos apaixonou-se por pizzas.
Essa era a pedida em todos os restaurantes que
frequentaram. Foi quando Noeli sugeriu-lhe am-
pliar o atendimento no restaurante em Capanema
e servir pizzas.
E no teve outro jeito! De volta a Capanema, con-
venceram Dona Maria a servir pizzas. Foi quando
Noeli tambm entrou para o negcio da famlia e
assumiu a produo. Chegavam a vender 60 (ses-
senta) unidades por noite, estas assadas nos fornos
de dois pequenos foges de quatro bocas.
Com o sucesso do negcio, usando as poucas
economias que guardavam, em 1996 iniciaram a
construo de rea prpria para o restaurante. Foi
bem nessa poca que Dona Maria adoeceu e no
pde mais trabalhar, deixando a cozinha do res-
taurante nas mos do jovem casal. Sem recursos
para contratar colaboradores, em funo das obras
em andamento, o casal no tinha alternativa seno
encarar o novo desafo. Ele assumiu a produo
dos pratos quentes, ela as saladas e o preparo de
massas. Dividiam ainda o atendimento aos clientes
nas mesas. Chegavam a trabalhar das seis da manh
at a uma da madrugada, todos os dias.
Terminada a construo, lanaram o Restaurante
Ampessan, na Av. Independncia n1217 Centro
de Capanema PR, servindo refeies ao meio-dia e
noite.
A comida tradicional deu sabor atividade
da famlia
A tradio das receitas dos colonizadores alemes
e italianos e a disponibilidade de produtos coloniais
da agricultura orgnica se fundiram para formar um
cardpio saboroso no restaurante.
Uma atitude peculiar passou a chamar a ateno na
poca. Em busca de aumentar a clientela Marcos
saa rua para chamar as pessoas, convidando-as
para provarem da comida do restaurante: Se comer
e no gostar, no precisa pagar! era seu bordo,
avalizando o sabor de sua refeio.
64
Tamanha era a preocupao em garantir uma boa
refeio que ningum nunca deixou de pagar a
conta. O nome, Restaurante Ampessan, j tinha uma
identidade: a fama do Marquinhos cozinheiro de
mo cheia, brincalho e camarada se expandiu pela
cidade e junto aos comerciantes e turistas que tran-
sitavam pelo local.
Visionrio de oportunidades
J consolidado o negcio, Marquinhos decidiu di-
versifcar sua atividade comercial. Encontrou uma
oportunidade no ramo de construo civil no litoral
catarinense e para l se foi. Na poca, sua esposa
teve que encarar o servio dobrado. Passou a acor-
dar s 5 da manh para dar conta sozinha de toda a
produo culinria. Um tempo depois, conseguiram
uma folga fnanceira e comearam a selecionar pes-
soas para compor uma equipe de trabalho.
Ambos os negcios iam bem. Marquinhos geren-
ciando os negcios em Santa Catarina e Noeli no
Paran. No entanto, a distncia entre eles estava co-
meando a tornar-se um problema, prejudicando o
relacionamento familiar. Foi quando decidiram que
Noeli e seu casal de flhos iriam de mudana para o
litoral catarinense e assim fcariam mais prximos. O
restaurante fcou a cargo da equipe de funcionrios.
Noeli, porm, no conseguia se desligar do negcio
em Capanema. Seguidamente ligava para l e acom-
panhava distncia o andamento da atividade.
Apenas trs meses haviam se passado desde a mu-
dana. E problemas no restaurante j comeavam
a aparecer. O conceito do restaurante, seu aten-
dimento e a boa comida estavam se perdendo. A
ausncia dos fundadores estava prejudicando os
negcios, os clientes sentiam falta do tratamento
diferenciado da famlia Ampessan. A clientela aos
poucos estava desaparecendo.
Mais uma vez o casal se viu em um momento crucial: o
que fazer com o restaurante? Fechar as portas? Vender
o negcio? Ou retomar a operao nos conceitos origi-
nais? Em comum acordo decidiram que Noeli voltaria
a Capanema para tentar reverter a situao, enquanto
Marquinhos fcaria em Balnerio Cambori com seus
flhos tocando o negcio de construo civil.
Quando chegou em Capanema, Noeli assustou-se
com a realidade. Vrias vezes chegou a chorar por
enxergar seu restaurante vazio e sem aquele brilho
que lhe era caracterstico. Decidiu ento veemen-
te que reconquistaria seus clientes. A tarefa no foi
65
fcil, mas ela havia aprendido com seu esposo: foi s
ruas e abordou os antigos clientes, convidando-os a
retornarem. Aos poucos, a clientela foi sendo recu-
perada. A famlia, ento, entendeu a importncia de
estar frente do negcio e bem de pertinho.
Os tempos foram mudando, os hbitos se trans-
formando. As pessoas passaram a almoar fora de
casa com muito mais frequncia. Com isso, tambm
novos desafos comearam a ser ditados no ramo
gastronmico. Os clientes foram se tornando mais
exigentes. Aspectos de higiene e segurana ali-
mentar, diversidade do cardpio, e atratividade do
ambiente fsico dos estabelecimentos de alimenta-
o passaram a ser exigncia marcante.
Alm disso, em Capanema tornou-se real o aumen-
to da concorrncia no setor. Outros investidores
perceberam o aumento no movimento de turistas
redescobrindo a cidade como um destino de ecotu-
rismo e turismo rural. O asfaltamento das estradas
argentinas encurtou distncias a Foz do Iguau
criando novo corredor de passagem contribuindo
para o aumento no fuxo de turistas pela cidade.
Assim, estava na hora de se preparar para os novos
tempos, uma vez que era visvel que as velhas
estruturas no suportariam a nova demanda da gas-
tronomia. Que caminhos escolher?
Olhar atento sobre o mercado
Com aes desde 2004, a Administrao Municipal
e o Parque Nacional do Iguau mantinham parceria
para desenvolver o turismo como alternativa socio-
econmica sustentvel no entorno da unidade de
conservao. E em 2009, o SEBRAE-PR veio somar
esforos nesta parceria, tornando-se o novo aliado
do turismo de Capanema.
Vrias aes foram desenvolvidas. Entre elas o diagns-
tico das propriedades tursticas no entorno do Parque
Nacional, alm de planejamento de aes para melho-
ria pontual de cada propriedade que participava do
projeto e apoio ao planejamento municipal do turismo.
Em 2010, foi a vez dos artesos, meios de hospe-
dagem, restaurantes e agncias de viagens de
Capanema serem atendidos pelo SEBRAE. Em ao
conjunta com o Projeto Agentes Locais de Inovao
(ALI) foi aplicada uma ferramenta de diagnstico
empresarial que permitiu medir o grau de inova-
o dos empreendimentos tursticos, inclusive no
Restaurante Ampessan.
66
A empresria Noeli Ampessan percebeu que seria
necessrio continuar tomando decises para
melhorar a qualidade do restaurante, evitando
perder o que tinha reconquistado. Utilizando as
informaes do diagnstico e do plano de ao
elaborados pelo ALI, uma srie de medidas necessi-
tavam ser tomadas.
A renovao...
As mudanas, para quem conhecia o restauran-
te fcaram bem visveis, pois foram marcantes na
estrutura fsica. Foi contratado um servio de ar-
quitetura e o ambiente foi ampliado criando-se dois
espaos que passaram a comportar at 150 pessoas
ao mesmo tempo. Um cuidado especial foi dado ao
piso, agora todo em porcelanato moderno. Com a
implantao de uma rampa entrada, a acessibilida-
de tornou-se real. Foi realizado o rebaixamento do
teto com gesso e implantada iluminao pendente
sobre as mesas conferindo um aspecto especial e
nico ao ambiente. As salas receberam equipamen-
tos de climatizao de alta potncia. Os banheiros
foram realocados e ampliados, recebendo ameni-
dades como fo dental. Foi implantada uma sala de
recreao para passatempo das crianas.
Tambm a cozinha foi completamente reformada
enquadrando-se nos padres de higiene e segu-
rana alimentar. Foram implantados balces em
ao inoxidvel e adquiridos novos equipamentos
de produo.
No caixa foi adotado um software especfco para
a gesto de estabelecimentos de alimentao. Foi
instalada impressora fscal e criada integrao com
palmtops para agilizar os pedidos do cardpio a
la carte. Isso permitiu acessar com mais rapidez
as estatsticas sobre vendas, os dados de estoque
de produtos, as informaes sobre os clientes, fa-
cilitando a tomada de decises. Para dar apoio ao
software foi adquirido um microcomputador de
alta capacidade.
Entre os equipamentos, foi adquirida uma nova
bancada de buf em granito que garantiu beleza e
segurana quanto ao controle de temperatura para
oferecer uma refeio de qualidade. Dois televisores
LED foram adquiridos para transmitir imagens do
audiovisual de turismo de Capanema e videoclipes
de artistas que valorizam a msica regional de
raiz. Em outros momentos, os televisores servem
tambm para atrair grupos de amigos que querem
se reunir para assistir aos jogos de seus times
67
favoritos transmitidos pela TV por assinatura. Um
sistema de som foi embutido no gesso distribuindo
o volume.
As velhas toalhas plsticas que cobriam as mesas
foram retiradas sendo substitudas por jogos ame-
ricanos utilizados direto sobre a mesa de madeira.
Flores dos orquidrios da cidade so expostas nos
balces incentivando a venda e a visitao. Tambm
so disponibilizados folders dos atrativos e rotei-
ros tursticos da cidade, prestando-se informaes
aos interessados.
No cardpio foi mantido o conceito tradicional.
Mesmo sem saber, os empreendedores mantive-
ram-se fis tendncia gastronmica da cozinha
regional baseada nas receitas dos colonizadores
descendentes de italianos e alemes e do comfort
food, caractersticas que agradam o pblico e
mantm a originalidade esperada pelos visitantes
de Capanema. O restaurante tambm incluiu em seu
cardpio o prato tpico local, Frango na Laranja, pre-
parado tambm em bufs especiais para os turistas.
O empreendimento deu incio ao desenvolvimento
de estratgias para se inserir na era da conectivi-
dade. J iniciou o desenvolvimento de estratgias
68
para publicao do stio eletrnico e para a atualiza-
o de perfs nas principais redes sociais.
J ampliou o quadro de pessoal para 12 colabo-
radores. Todos possuem seguro de vida pago
pelo empreendimento.
Aliadas ao histrico de desafos e conquistas da
famlia Ampessan, estas aes tm contribudo
para manter uma mdia de 150 refeies servidas
por dia no restaurante, alm de muitos sorrisos da
empreendedora Noeli, seus colaboradores, turistas
e clientes.
Sede de inovao
Noeli pegou gosto pela inovao. Est planejando
a execuo de uma srie de aes para manter o
empreendimento jovem e atualizado, sem perder as
razes da tradio culinria e atendimento familiar.
Est prevista a contratao dos servios de consul-
toria tecnolgica do Programa Alimentos Seguros
na modalidade Mesa atravs do SEBRAETEC
para garantir ainda mais a qualidade de sua refei-
o por meio da padronizao de procedimentos
operacionais, elaborao de fchas de receita e
da implantao de Boas Prticas de Fabricao
de Alimentos.
Com relao aos funcionrios, ela est se preparan-
do para oferecer uma srie de treinamentos visando
profssionalizao do atendimento. Tambm
estuda a possibilidade de contratao de um plano
de sade coletivo, servindo-lhes de motivao e in-
centivo para manterem o nvel de expectativas do
cliente e os padres do empreendimento.
Tambm est planejando a implantao de um mapa
turstico ilustrado do Municpio em uma parede ex-
terior da fachada com o fm de promover os demais
atrativos e servios tursticos da cidade, alm de
servir de display para fotos. Ainda no ambiente ex-
terno prev a implantao de um lounge servindo
como sala de espera ou sala de descanso aps as re-
feies. Outras aes de design criativo envolvero
a tematizao de alguns elementos do restaurante
contando a bela histria do seu esposo Marquinhos,
da famlia Ampessan e da cidade de Capanema.
J frmou parceria com uma agncia de turismo
que promove o receptivo em Capanema, o que lhe
garantir um fuxo maior de turistas. Tambm est
implantando um sistema de avaliao da satisfao
69
com a fnalidade de monitorar as expectativas do
cliente sobre o seu servio.
Apesar de ser incansvel ao perseguir as melho-
rias, Noeli est ciente de que muito mais est por
vir. Com maestria, ela segue, de passo em passo. A
grande lio que a famlia Ampessan leva ao relem-
brar sua histria de 30 anos e suas aes recentes
fca evidenciado na fala desta jovem mulher empre-
endedora com sede de inovao:
Minha clientela aumentou quando eu inovei.
Quer saber por qu? Porque percebem que tudo
que fz foi para oferecer o melhor a nossas fa-
mlias. Eu no vou parar de inovar e investir,
questo de respeito ao cliente. No por estar
no interior que no vou oferecer o melhor ao
meu cliente. Na histria da famlia Ampessan a
regra : todos merecem o nosso melhor.
Questes para discusso
Em que o caso da famlia Ampessan se asseme-
lha histria de sua famlia ou empreendimento?
Dentre as ideias inovadoras planejadas
pelo empreendimento, quais podero obter
maior sucesso?
Que outras estratgias de inovao poderiam ser
aplicadas no caso do Restaurante Ampessan?
Qual a importncia das parcerias para a implan-
tao de ideias inovadoras?
Que lies principais podemos aprender a partir
da histria de equvocos e sucessos da fam-
lia Ampessan?
Referncias
BAGGIO, A. Jr. Descritivo dos Equipamentos, Servios e
Atrativos Tursticos de Capanema, PR. SEBRAE-PR; Prefeitura
Municipal de Capanema, PR: 2010.
BAGGIO, A. Jr. Projeto de Consultoria para Desenvolvimento
do Turismo no Municpio de Capanema, PR Dossi 2011. Pato
Branco, PR: SEBRAE-PR, 2012.
BAGGIO, A. Jr. Projeto de Consultoria para Desenvolvimento
do Turismo no Municpio de Capanema, PR Relatrio Final
de Atividades. Pato Branco, PR: SEBRAE-PR, 2010.
BAGGIO, A. Jr. Audiovisual do Turismo de Capanema, PR.
Prefeitura Municipal de Capanema, PR, 2012. Meio Magntico.
70
Pato Branco (PR), cidade a 450 km da capital Curitiba
e que conta com ndice de Desenvolvimento Humano
(IDH) de 0,849, o que transforma essa cidade na ter-
ceira melhor em qualidade de vida no Paran, e 34 no
Brasil de acordo com o Programa das Naes Unidas
para o Desenvolvimento (PNUD). Neste cenrio encon-
tra-se a empresa Carvalho Solues Leves em Metal.
A empresa, fundada em 1982, trabalhou por anos fa-
bricando esquadrias metlicas em ferro e alumnio,
bem como produzindo telhas metlicas e prestando
servios de pintura eletrosttica a p.
Porm, por volta de 2010, mesmo com o mercado da
construo civil aquecido e trabalhando em vrias
frentes, a empresa, que familiar, passava por dif-
culdades tanto produtivas como fnanceiras. Nesse
momento Francisco Carvalho, o empresrio, e seu
flho Tiago resolveram que seria hora de mudar o
rumo do negcio.
Foi quando aderiram ao Projeto ALI do SEBRAE.
O primeiro passo foi a realizao do diagnstico.
Tiago foi indagado quanto ao objetivo do projeto.
Ele respondeu com uma pergunta: Seria possvel
criar um sistema de gesto em uma pequena em-
presa semelhante a sistemas adotados em grandes
corporaes? E comeou assim uma nova fase.
Uma microempresa com
gesto de grande organizao
(Everton Trombetta ALI)
71
Uma deciso equivocada
poderia ser fatal
Em 1982 o Sr. Francisco, que possua grande expe-
rincia com metalurgia, resolveu abrir seu prprio
negcio. Nasceu ento a Metalrgica Carvalho, que
comeou seus trabalhos na rea de fabricao de
esquadrias e estruturas metlicas de ferro. Em um
mercado carente de mo de obra especializada no
setor da construo civil, a empresa foi ganhando
espao e crescendo continuamente.
No ano de 1990, Francisco identifcou uma nova
oportunidade, foi quando comeou a produzir,
tambm, esquadrias de alumnio. Essas e outras
iniciativas obrigaram Francisco a contratar mais
gente, chegando a possuir um nmero superior a
40 colaboradores j que a cidade passava por um
crescimento acelerado em funo da criao de um
polo tecnolgico. Este crescimento fez o municpio
passar de 55.675 habitantes em 1991 para 62.234 em
2000, de acordo com o IBGE.
No entanto, no ano de 1994, a empresa que j estava
consolidada no mercado, teve um grande prejuzo
quando fechou uma negociao com uma cons-
trutora. Esta empreitada, um edifcio inteiro, seria
at ento, a maior obra que a empresa executaria.
72
Porm, o impacto foi negativo. Resumidamente,
a Carvalho, empresa de Francisco, cumpriu a sua
parte no contrato e entregou todas as esquadrias
de alumnio do edifcio, porm no recebeu nada do
que havia sido combinado. Alm de zerar o capital
de giro, a empresa fcou com grandes dvidas.
Os refexos dessa invertida foram sentidos ime-
diatamente. Como consequncia, a empresa
precisou vender um imvel construdo ao longo dos
anos, alm de bens pessoais da famlia. Para o Sr.
Francisco, parar as operaes nunca foi inteno,
mas a partir deste episdio, o dia a dia da empre-
sa precisou ser repensado e a difculdade adicional
na rea fnanceira apontava perigos e riscos. Cada
nova deciso e investimento exigiam cuidados.
As difculdades eram reais, mas a empresa precisa-
va seguir. Em meio ginstica para driblar a crise,
outra oportunidade foi identifcada pelo empres-
rio: investir no mercado de pintura eletrosttica a
p. Ento, no ano de 2000, adquiriu os equipamen-
tos necessrios para a operao. Este setor que a
princpio seria apenas para atender produo pr-
pria da empresa representou logo em seguida, uma
porcentagem do faturamento. Demandas externas
foram surgindo e a empresa no perdeu tempo. Nos
perodos em que no havia produo prpria, ter-
ceirizou mo de obra para outras. Isso aumentou o
nmero de clientes, e at mesmo, algumas empresas
que at ento eram apenas fornecedoras, passaram
tambm a utilizar o servio.
Ao iniciar o processo de pintura eletrosttica a p,
e por necessidade, Francisco utilizava o mesmo
espao fsico para todos os tipos de servios e pro-
dutos que desenvolvia na empresa. Porm, com a
introduo da pintura eletrosttica a p, obrigou-se
a escolher entre duas atividades. Por isso, decidiu
sair do ramo de estruturas de ferro que j fazia
antes, em detrimento da pintura, visto que no pro-
cesso de fabricao das estruturas eram geradas
partculas que contaminavam as peas pintadas.
No ano de 2007 o Sr. Francisco vislumbrou mais
uma rea de atuao, ainda dentro do mercado da
construo. Ele adquiriu duas mquinas perfladei-
ras para a fabricao de telhas metlicas, produto
que poderia ser adquirido somente a uma distncia
de 300 km de Pato Branco.
Mesmo agregando outras atividades e mudando
os servios na sua empresa, ainda no havia
conseguido conquistar o equilbrio e a liquidez
73
fnanceira. A invertida que levou em 1994 ainda
mantinha suas marcas.
Com o advento dos programas habitacionais aqui
no Brasil, como o Minha Casa Minha Vida em 2009,
o mercado da construo civil fcou ainda mais
aquecido, a concorrncia fcou mais acirrada e a di-
fculdade por mo de obra qualifcada aumentou.
Nesse tempo entrou na empresa Tiago Carvalho,
flho do Sr. Francisco, que chegou com experincia
de trabalho em grandes corporaes para ajudar
na gesto da empresa. Vendo as difculdades que
se estendiam e querendo melhorar os resultados,
comearam as perguntas, e entre elas: possvel
ter uma gesto avanada, com conceitos modernos
utilizados em grandes negcios, dentro de uma mi-
croempresa? Ento, no ano de 2010, os lderes da
empresa optaram por iniciar uma srie de mudan-
as, vislumbrando esta possibilidade.
Renovao total: uma necessidade
A variedade de produtos era grande na Metalrgica
Carvalho: produtos, esquadrias de alumnio,
esquadrias de vidro temperado, pintura eletrosttica
a p e fabricao de telhas metlicas. Cada um
74
dos produtos exigia um processo diferente e
demandavam muitas peculiaridades. Cada qual
necessitava de um processo exclusivo. Os gestores
da empresa j no conseguiam calcular os preos de
venda de maneira adequada, abrangendo os custos
da matria-prima e mo de obra para a produo.
Os controles fnanceiros e de produo precisavam
de reviso e maior cuidado.
Com quais segmentos a empresa deveria continuar?
Qual seria o foco das aes futuras da empresa?
A deciso nasceu tomando por base o potencial
de mercado de cada um deles. Alm disso, os
gestores levaram em conta o prprio conhecimento
operacional e a experincia no ramo, mais a margem
operacional de cada um dos produtos. Ficou ento
defnido que o foco principal das aes da empresa
seriam as Esquadrias de Alumnio e a Pintura
Eletrosttica a P. A primeira deciso tomada pela
empresa foi a paralisao da fabricao de telhas
metlicas e a venda das mquinas utilizadas para
este fm.
Com a retirada de uma das linhas de produo,
foi necessria uma reestruturao no quadro de
funcionrios. Segundo Tiago em qualquer negcio,
as pessoas so os ativos mais valiosos e delas
depende o bom andamento e sucesso da empresa.
Ningum gosta de mandar ningum embora,
mas tomar uma deciso consciente, baseada no
comprometimento e potencial futuro de cada
pessoa, de extrema importncia. Sendo assim, a
troca de colaboradores passou a ser mais intensa,
buscando melhorar a equipe como um todo.
Equipe reestruturada, a empresa participou de um
treinamento da Metodologia de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP), que visava ao desenvolvi-
mento de um processo de melhoria num ambiente
organizacional, visando soluo de problemas e ob-
teno de resultados otimizados.
Como a empresa havia redefnido o foco e estava
com uma equipe renovada, decidiu-se tambm por
uma renovao da marca e da identidade visual da
empresa. Com isso foi contratada uma empresa
especializada e a at ento, Metalrgica Carvalho,
passou a se chamar Carvalho Solues Leves em
Metal. Com a renovao da marca, foi criada uma
nova logomarca para a empresa.
Ainda com relao renovao da marca da empre-
sa, foi criado um novo web site, com visual moderno.
Alm disso, a frota de veculos foi personalizada
75
com a marca da empresa e novos uniformes foram
confeccionados. Tambm foi montado na sede da
empresa um mostrurio de produtos, com portas e
janelas instaladas onde os clientes pudessem testar
a funcionalidade de cada uma, antes de adquirir
o produto.
Em abril de 2011 a empresa exps seus produtos e
servio na Feira Regional Casa & Construo, de-
senvolvida exclusivamente para construo civil,
onde pde divulgar a nova identidade da empre-
sa ao mercado e, segundo Tiago, os resultados
foram surpreendentes.
Agora com toda a identidade visual renovada e
foco defnido, a empresa passou a investir em trei-
namento e capacitao dos colaboradores. Nesse
momento a empresa buscou ajuda de parceiros
como o SEBRAE, SESI/SENAI, Sindimetal e consul-
torias externas para melhorar os processos, tanto
de produo quanto fnanceiros.
A empresa participou, ainda em 2011, do Programa
Intensivo de Gesto Industrial (PIGI), programa que
continha cursos e consultorias nas reas fnancei-
ra, produtiva e de custos. Esse programa ajudou a
empresa a ter uma viso mais ampla do andamento
do negcio, e implantar planilhas para os contro-
les de custos e gesto da produo. Paralelamente
tambm foram desenvolvidos treinamentos com
foco em vendas, empreendedorismo e recur-
sos humanos.
A empresa tambm passou a trabalhar com sistema
informatizado, utilizando um software especfco
para projetos de aberturas metlicas, que diminui
consideravelmente o tempo de projeto e oramen-
to. Durante esse perodo, a empresa ainda melhorou
seu processo produtivo, alterando o layout e dimi-
nuindo os estoques. Tambm foram contratados
novos fornecedores.
Com a implantao desses processos, a capacidade
produtiva da empresa passou de 1.800 para 4.500
kg de alumnio (esquadrias)/ms e na pintura au-
mentou de 8 toneladas de material pintado para 15
toneladas. O faturamento total aumentou aproxi-
madamente 120%.
Com os processos administrativos controlados, a
fuidez fnanceira voltou, e as antigas pendncias
puderam ser quitadas. Com isso foi possvel solicitar
o Carto BNDES que proporciona um maior nmero
de opes fnanceiras com juros menores.
76
Aps toda a reestruturao, a empresa estava apta
a buscar novos mercados de atuao, passando a
atuar alm do Sudoeste do Paran, tambm nas re-
gies central e norte do estado. Tambm passou a
oferecer novos produtos, oportunizados pela de-
manda. So produtos de alto padro, com projetos
especfcos e exclusivos, um diferencial da Carvalho
Solues Leves em Metal, na regio em que atua.
Em busca da melhoria contnua
Com a reconquista da solidez, no incio de 2012
a Carvalho Metal passou a participar do PSGQ,
(Programa SEBRAE de Gesto da Qualidade), pro-
grama voltado para empresas com mais de dois
anos de atuao, que tinha como objetivo principal
possibilitar que o empreendedor encontre solues
e processos para melhorar a gesto de negcios
atravs de uma viso global e estratgica da em-
presa. Para isso, envolveu a equipe colaboradora e
treinou-a para uma gesto de qualidade em proces-
sos claros e defnidos.
De acordo com Tiago, ningum nasce sabendo, e
partindo deste princpio, ele considera que treinar
as pessoas foi o caminho mais curto para atingir
os resultados e mudanas necessrias. Para isso,
parceiros como SEBRAE, SESI, Sindimetal e con-
sultorias externas colaboraram em todo o processo
de melhoria da Carvalho. Nos ltimos dois anos,
com estes parceiros, a empresa teve possibilida-
de de oferecer treinamentos com foco em Vendas,
Empreendedorismo, Custos Industriais, Programas
de Qualidade, Recursos Humanos e outros.
Alm disso, a empresa buscou certifcao do
PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade do Habitat), pois com ela, pode
tambm cadastrar-se como vendedora atravs do
carto BNDES. Estar habilitado para vender os
produtos atravs do carto BNDES mais uma pos-
sibilidade que podemos dar aos nossos clientes para
o pagamento, frisou Tiago.
Com as capacitaes, a empresa passou a atualizar
e investir em novas tecnologias que melhoraram
ainda mais os processos produtivos, contribuindo
tambm para o aumento da produtividade e da
qualidade dos produtos. Essas mudanas trouxeram
rentabilidade maior. Segundo Tiago, de acordo com
estudos feitos no processo de pintura, cerca de 20%
do material estava sendo desperdiado. Adquirir as
mquinas novas e mais modernas gerou uma econo-
mia que possibilitou o pagamento do investimento.
77
Em relao a todas essas mudanas: Ns acredi-
tamos que o sucesso do negcio vem do trabalho
executado no dia a dia. Ainda temos muito que fazer,
pois um processo de mudana cultural foi iniciado,
e isto leva anos para ser concludo, comentou Sr.
Francisco.
No momento a empresa busca certifcaes de
qualidade em mbito nacional, e novos investi-
mentos em equipamentos, mas sem perder o foco
defnido. Pensando no futuro no podemos perder
o cuidado com todos os tipos de custos, e com as
pessoas que conosco esto. A implantao da cul-
tura 5S est iniciada e um Planejamento Estratgico
de verdade com um novo modelo de gesto so os
prximos passos, fnalizou Tiago.
Questes para discusso
Quais seriam as aes futuras que a empresa de-
veria tomar em busca da melhoria contnua?
Quais prticas de gesto a empresa poderia im-
plantar para melhorar seus processos?
Quais aes de marketing a empresa poderia
tomar para buscar novos clientes?
O que a empresa pode fazer para se manter
diferenciada em um mercado cada vez
mais competitivo?
Referncias
Ranking decrescente do IDH-M dos municpios do Brasil. Atlas
do Desenvolvimento Humano. Programa das Naes Unidas
para o Desenvolvimento (PNUD) (2000). Disponvel em: <
http://www.pnud.org.br Acesso em:13 maio 2012.
Carvalho Solues Leves em Metal, Disponvel em: <http://
carvalhometal.com>. Acesso em: 13 maio 2012.
Informaes populacionais da Cidade de Pato Branco,
Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 13 maio
2012.
PSGQ, Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso
em: 13 maio 2012.
78
Cianorte foi fundada pela Companhia Melhoramentos
Norte do Paran da qual herdou o nome: Cia
(Companhia) e norte (de Norte do Paran) em 26
de Julho de 1953. At a o fm dcada de 1970, o
caf sustentava a economia do municpio, mas, com
as fortes geadas que acontecerem no perodo e as
mudanas da poltica nacional, que afetaram o setor
cafeeiro, Cianorte se viu obrigada a mudar comple-
tamente sua vocao econmica, para enfrentar o
desemprego e o xodo rural.
A soluo encontrada foi o investimento na indus-
trializao, e Cianorte descobriu uma vocao para
o setor de confeces. Empresrios, comerciantes
e antigos produtores rurais passaram a investir em
maquinrios e na construo de fbricas e a capaci-
tar mo de obra para o ofcio.
Com o constante investimento, a evoluo do setor
foi rpida e Cianorte passou a se destacar no ce-
nrio nacional como o maior polo atacadista do
Sul do Brasil e a ser conhecida como a Capital do
Vesturio. Atualmente, a indstria de confeces
do municpio soma mais de 450 empresas e 600
grifes, gerando mais de 15 mil empregos diretos e 30
mil indiretos. Em Cianorte realizada a maior feira
do vesturio do Sul do Pas: a Expovest e 44,30% do
Mania Jovem
(Gesival Ramiro ALI)
79
PIB do municpio so geradas pelo setor. A cidade
conta com seis shoppings atacadistas e uma Rua
da Moda, que recebem diariamente compradores
de diferentes regies do pas. Cianorte uma das
cidades que mais se destacam na regio noroeste
do Paran.
A populao do municpio de 69.958 habitantes,
segundo o IBGE. Cianorte conta com um campus da
Universidade Estadual de Maring (UEM) e outro da
Unipar (Universidade Paranaense).
A f na confeco
Uma histria que comea como tantas outras na
cidade de Cianorte, localizada no noroeste do
Paran. Uma costureira com mais de 10 anos de ex-
perincia no setor resolve montar uma confeco
em sociedade com familiares. Esta poderia ser uma
histria como outra qualquer, mas uma histria
de sucesso.
A empresa a Mania Jovem, a costureira experiente
Sandra Gustavo. P. Alberico, hoje uma empreen-
dedora de sucesso. Fundada em 2003, como uma
faco prestadora de mo de obra para grandes
empresas do setor txtil de Cianorte, a histria
80
desse negcio passa por inmeras difculdades, su-
perao, f e conquistas.
Sandra iniciou sua trajetria profssional em 1990,
na principal empresa confeccionista de Cianorte.
Nessa poca morava na zona rural do municpio,
para chegar ao trabalho o meio de transporte era
uma bicicleta e Sandra precisava acordar s 3 horas
da manh para no se atrasar. Quando chovia era
ainda mais difcil, pois tinha que carregar, alm da
marmita, a prpria bicicleta, ento chegava no tra-
balho toda suja da terra roxa, comenta Sandra.
Aps trs anos nesta empresa, Sandra troca de em-
prego, onde permanece durante oito anos. Em 2001,
quando nasce sua flha, a empresria j estava can-
sada de trabalhar para os outros, quando decide
comear a fabricar jeans, em casa mesmo, na com-
panhia da irm, que desiste em poucos meses. No
ano de 2002, passa a ser scia do cunhado, que
tambm abandona a empresa.
Nesse incio de vida de empresria, Sandra sente a pri-
meira difculdade fabricar jeans nos seus empregos
anteriores, ela trabalhava somente com roupas fabri-
cadas com malha. Fui aprendendo na prtica, mesmo
no sabendo costurar o jeans, eu sabia conduzir um
81
setor. Meu primeiro corte saiu todo errado, mas aos
poucos fui aprendendo, recorda Sandra.
Em 2003, sem desistir do sonho de uma vida melhor
e com muita f de que conquistaria seus objetivos,
Sandra fnalmente funda a Mania Jovem em parce-
ria com outro cunhado.
Costurando uma histria de sucesso
Inicialmente uma confeco faccionista que presta-
va servios para grandes empresas do setor txtil de
Cianorte, a Mania Jovem comeou com um quadro
de funcionrios modesto, com a fbrica localizada
na prpria casa da empresria, e foi crescendo com
o passar dos anos, chegando inclusive a mudar a
sede para a cidade de Araruna.
Mas, foi em 2008 que os rumos do negcio comea-
ram a mudar, quando a Prefeitura de Cianorte doou
o local onde hoje a sede da empresa. Um espao
que necessitava de muitas reformas, mas com boa
localizao e uma boa estrutura fsica para a insta-
lao da fbrica.
Enfrentando difculdades no abastecimento de
roupas por parte dos fornecedores, Sandra enxer-
gou nisso a oportunidade perfeita para comear a
fabricar a prpria marca, um desejo antigo. Assim,
em setembro de 2009 comeava a virada dessa his-
tria de sucesso.
Logo de cara as primeiras difculdades da fabrica-
o prpria so sentidas, produzir a prpria roupa
muito diferente da faco, a falta de capital de
giro foi um dos principais problemas enfrentados,
pois tudo comprado vista e muitas vezes temos
difculdade de receber dos lojistas que comerciali-
zam nossas peas, afrma Sandra.
Mesmo com toda essa difculdade no caminho,
Sandra no desistiu do sonho da marca prpria,
quando eu casei no tinha mveis para minha casa,
tudo foi sendo conquistado aos poucos, minha vida
nunca foi fcil, mas eu sempre tive muita f em Deus
e muita fora de vontade, por isso no desisti de
continuar fabricando, mesmo com toda a difculda-
de fnanceira encontrada, declara a empresria.
Atitudes inovadoras o caminho do sucesso
Com um ano de fabricao da marca prpria e
iniciando as vendas atravs de representantes, a
empresria resolve abrir espao para o Projeto
82
ALI, do SEBRAE. O projeto levou para a empresa
um esclarecimento sobre a forma como gerenciar
o negcio, atravs da organizao do ambiente de
trabalho, planejamento de aes, readequao de
layout, implantao de metas de produo sema-
nais e dirias e, o mais importante, uma mudana na
atitude da proprietria, que passou a ser mais ino-
vadora, alm de adotar uma postura mais frme com
relao aos processos produtivos.
Uma das principais mudanas implantada no empre-
endimento com a participao no projeto ALI foi a
readequao de todo o layout da empresa, tornan-
do o processo produtivo contnuo, sem falhas, o que
faz toda a diferena no resultado da produo. Hoje
o corte e a produo (com os maquinrios reorga-
nizados) fcam prximos, o estoque, almoxarifado e
expedio foram separados e a parte administrativa
ganhou um escritrio organizado parte.
A empresria acreditava que a mudana do layout
da empresa no daria certo, ela desconfava muito
que o projeto ALI pudesse sanar as difculdades en-
frentadas pela empresa, foi bastante descrente no
incio, mas deixou o agente do projeto implantar as
solues propostas, sou igual So Tom, tenho que
ver para crer, brinca Sandra.
Outra mudana fundamental para o atual sucesso
da Mania Jovem foi a melhoria nos processos pro-
dutivos e controle da produo. A empresa sempre
encontrou difculdades para alcanar as metas de
produo, com 16 funcionrios produzia em mdia
1.900 peas por ms. Com o ALI, a empresria foi
estimulada a estipular uma meta produtiva, que co-
brisse os custos e atendesse o lucro da empresa, e a
passar a exigir dos funcionrios outra postura frente
aos processos produtivos para alcanar essa meta, o
que recompensado fnanceiramente.
No fm de 2011 a produo da empresa girava em
torno de 1.300 peas por ms, em maro de 2012
a produo chegou a 2.700, mas a equipe de co-
laboradores atual, que conta com 19 profssionais,
tem capacidade tcnica para chegar a produzir
de 4 a 5 mil peas por ms, sendo este o objetivo
da empresa.
Como parte de todo o processo de mudana de
atitude e reestruturao da forma de administrar o
empreendimento, a empresria participou de pales-
tras e cursos oferecidos pelo SEBRAE: Palestras nas
reas de Finanas e Produo; Clnicas Tecnolgicas
de Finanas, Planejamento e Readequao de
Layout, Marketing e Consultoria de Produo;
83
Cursos de Vendas e Aprender a Empreender. Alm
da participao do Comrcio Brasil, que aproxima
empresas de micro e pequeno porte de canais de
comercializao, promovendo o acesso a mercados
de forma sustentvel. Hoje, a Mania Jovem uma
empresa que usa a metodologia do 5S.
De olho no futuro
Com uma comercializao de peas para cinco es-
tados brasileiros (So Paulo, Minas Gerais, Bahia,
Alagoas, Maranho e Tocantins), a Mania Jovem tem
um projeto de expanso para os estados de Santa
Catarina, Rio de Janeiro, Rondnia, Acre e Par, que
comeou a ser implantado no primeiro semestre de
2012. Alm disso, ainda este ano a Mania Jovem vai
lanar sua coleo de roupas feitas com malha, para
aumentar as vendas e atender uma necessidade do
mercado consumidor.
Essa uma histria de f da empresria, que sempre
lutou muito para conquistar seus objetivos. Hoje
eu olho pra trs e lembro a poca que no tinha
dinheiro pra trocar de calado, pra comprar uma
verdura, mas foram esses momentos que me deram
foras para continuar a crescer, tudo que tenho foi
conquistado com muito trabalho e esforo, e a luta
continua, afrma Sandra.
Segundo Sandra, tudo que foi aprendido com o ALI
vai continuar sendo colocado em prtica, a ino-
vao no pode parar, declara. A empresria est
cursando uma faculdade de Gesto Empresarial
para continuar no caminho do aprendizado.
Questes para discusso
De que maneira uma empresa pode melhorar a
qualidade e a efcincia para apresentar um dife-
rencial no mercado?
Quais os sacrifcios pessoais que chamaram a
sua ateno na histria da Sandra Gustavo. P.
Alberico?
De que forma os protagonistas deste caso pode-
ro dar continuidade ao seu empreendimento?
Referncias
PREFEITURA MUNICIPAL DE CIANORTE
Disponvel em: http://www.cianorte.pr.gov.br
INSTITUDO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA
(IBGE) Disponvel em http://www.ibge.gov.br
84
O Hot Dog da Isaura, empresa que nasceu no ano
2000, em Francisco Beltro, no Paran para vender ex-
clusivamente cachorro-quente, foi fundado pelo casal
Isaura Ivete de Moraes Meira e Edmilson Teixeira Meira.
Isaura, at ento, se dedicava s atividades do lar e fazia
em casa, bolos e salgados para vender. Edmilson era
vendedor de baterias. Em uma viagem ao Rio Grande
do Sul, o casal conheceu a venda de lanches ambulan-
te em um veculo e de cara, os dois se apaixonaram
pela ideia. Estava decidido. Seria o investimento da fa-
mlia. Escolheram ento um veculo no muito grande,
fcil de estacionar, pronto para o trabalho e que no
demandasse de muita manuteno. Compraram um
towner e voltaram para Francisco Beltro.
Inicialmente, este veculo adaptado para a produo
de lanches, fcava na Rua Tenente Camargo e diaria-
mente a Isaura ia at a prefeitura pagar uma taxa de
R$ 12,00, obrigatria para a atividade de vendedo-
ra ambulante. Aps 4 meses, o veculo mudou de
lugar, para a Avenida Julio Assis Cavalheiro, onde
permaneceu por mais 3 anos. Nesta poca, existia
apenas um concorrente forte na cidade.
A empresa era exclusivamente familiar. Quem ajuda-
va Isaura era sua irm Sandra, seus flhos e o marido
Edmilson, nas horas em que no estava trabalhando
como vendedor de baterias.
O Hot Dog que sucesso
(Marina Daros Massarollo ALI)
85
O dilema vivido era a falta de uma estrutura fxa, que
permitisse um bom desenvolvimento do trabalho em
condies adversas de clima, j que no havia toldos
e a empresria enfrentava sol, chuva, temporal, falta
de gua encanada, problemas de energia e muitos
outros. No podia, por causa das difculdades, deixar
de atender a sua clientela, de maneira alguma.
Francisco Beltro O corao do
Sudoeste
Corao do Sudoeste, assim denominado pela sua
localizao central na regio, pela liderana econ-
mica, poltica e populacional no Sudoeste do Paran
o municpio de Francisco Beltro comeou como
Vila Marrecas. Sua transformao em cidade foi
rpida. Em menos de cinco anos do incio do povo-
ado, sem nunca ter sido distrito, a vila era elevada
condio de sede do municpio, atravs da Lei 790,
de 14 de novembro de 1951.
Segundo estimativas do IBGE, em 2011, possua uma
populao de 79.850 habitantes, sendo o maior mu-
nicpio e tambm a maior cidade da Mesorregio do
Sudoeste Paranaense. Sua economia importante
para a regio por concentrar diversos tipos de servi-
os bancrios, educacionais e mdicos alm de um
amplo nmero de estabelecimentos comerciais. No
86
mbito estadual sua indstria se destaca pela pro-
duo agroindustrial, txtil e moveleira.
A economia beltronense a segunda maior na me-
sorregio e a 20a do estado, com um PIB de R$
972.063.000,00, o que perfaz um PIB per capita de
R$ 12.311,30. Por ser o maior municpio da regio, a
cidade acaba concentrando a maior parte dos ser-
vios e de comrcio. As atividades econmicas que
mais geram empregos so a indstria de produtos
alimentcios, a indstria txtil, o comrcio varejista
e a administrao pblica. Entre os anos de 2000 e
2007 o PIB do municpio apresentou uma expanso
real de 43,62%, ou uma expanso geomtrica anual
de 5,30%, acima da mdia do estado e do pas, no
mesmo perodo. Como um dos resultados diretos do
bom momento econmico, o emprego formal cres-
ceu velozmente. Entre janeiro de 2000 e novembro
de 2006, de acordo com dados do MTE/CAGED,
foram gerados 7.657 novos empregos formais, um
incremento signifcativo para uma populao eco-
nomicamente ativa estimada em 42 mil habitantes.
Viso de oportunidade e iniciativa
Em meados do ano 2000 Isaura e Edmilson vis-
lumbraram no carrinho de cachorro-quente uma
possibilidade de negcio, enquanto faziam um passeio
em Trs de Maio, no Rio Grande do Sul. Uma prima da
Isaura j trabalhava com trs towners e como percebeu
o encantamento do casal pela atividade ofereceu um
dos carrinhos para eles. O casal fez uma experincia
de 15 dias, um teste de mercado, para ver como seria a
aceitao da populao de Francisco Beltro. Passado
este tempo, contentes com os resultados, fecharam o
negcio. Como forma de pagamento eles entregaram
o seu prprio carro e fnanciaram o restante do valor.
Edmilson tinha seu trabalho fxo. Por isso, Isaura,
com a ajuda de sua irm Sandra, colocou o carri-
nho para funcionar. No primeiro dia venderam 37
cachorros-quentes. Naquela poca cada lanche era
vendido por R$ 0,75. Assim, o faturamento bruto
mensal girava em torno de R$750,00.
De lanche em lanche, a freguesia se fazia
O carrinho de cachorro-quente fcava disposi-
o dos clientes de segunda a segunda. Isaura e
Sandra iniciavam o turno de trabalho s 14 horas e
30 minutos. Logo que saam de casa com o carrinho
montado, serviam lanches em algumas empresas da
cidade at as 18 horas. A partir deste horrio, se co-
locavam no ponto fxo para atender outros clientes.
87
No ano de 2003, Sandra, decidiu deixar Francisco
Beltro e buscar outros rumos. Isaura, precisando de
ajuda, contratou a sua primeira funcionria, Magdali.
Havia um porm, Isaura no podia registr-la, pois estava
como ambulante. Com a criao da Lei 3361/2007, de
25/06/07, do Cdigo de Posturas de Francisco Beltro,
na sua seo II, referente ao comrcio ambulante,
a qual estabelecia que vendedores ambulantes no
devessem permanecer todos os dias no mesmo local.
Frente a isso, Isaura alugou um espao na Avenida
Julio Assis Cavalheiro, como alternativa, podendo
enquadrar sua empresa no Simples. Isso possibilitou
o registro de funcionrios.
Com o desenvolvimento da faculdade UNIPAR em
um bairro da cidade, diariamente o carrinho era
levado prximo universidade na hora do inter-
valo e assim as vendas foram aumentando. Neste
endereo, Isaura conquistou um novo pblico con-
sumidor e de certa forma, fel: os universitrios.
Entre os anos de 2003 e 2007, Isaura teve um salto
no seu faturamento. A aceitao de seus produtos
superou as expectativas. O po extramacio, os re-
cheios cuidadosamente preparados com produtos
de qualidade, o toque caseiro e o atendimento es-
pecial fzeram a diferena. Com isto, Isaura sentiu
a necessidade e viu oportunidade de abrir outro
ponto de atendimento. Foi ento que, em 2008,
Edmilson encorajou-se e saiu do seu emprego.
Passou a ajudar Isaura pra valer. Eles, perceben-
do que no havia necessidade de fcarem juntos em
um mesmo ponto de venda, compraram o segundo
towner e criaram mais um ponto fxo, na esquina da
faculdade. A clientela universitria contribuiu signi-
fcativamente para torn-lo concreto.
Inicialmente, a estrutura era de improviso. No terreno
onde foi colocado o carrinho, fzeram um piso bruto
e colocaram um toldo. Essa estrutura permaneceu
assim por um ano e meio. O tempo foi passando e
novas necessidades surgiam. Para atender melhor
seus clientes, construram banheiros e compraram
um ba de caminho para instalar uma cozinha. Mas
j em 2010, no teve mais como esperar: levantaram
paredes e criaram um ambiente fechado, mais con-
fortvel e adequado para os estudantes.
Programa ALI e Hot Dog da Isaura - uma
parceria de sucesso
Novas oportunidades apareceram. Uma delas, em
agosto de 2011. Os proprietrios Isaura e Edmilson
88
aderiram ao Programa Agentes Locais de Inovao
(ALI), Programa do SEBRAE/PR.
Com o ingresso no projeto, os proprietrios se sen-
tiram motivados em fazer mudanas na empresa.
Perceberam que era hora de gerar novidades. Fazer
sempre as mesmas coisas traria sempre os mesmos
resultados. O que mudar? - Era a grande pergunta.
Com a realizao e posterior anlise do diagnsti-
co do grau de inovao, foram recomendadas um
conjunto de aes com a fnalidade de aperfeioar
processos e produtos, melhorar os resultados fnan-
ceiros, administrativos e de gesto da empresa. As
aes basearam-se principalmente em lanamento
de novos produtos, redes de relacionamento, cria-
o de novos canais de venda, fontes externas de
conhecimento e marketing, sem deixar de focar na
sustentabilidade da empresa.
Hora da mudana
Isaura e Edmilson buscaram sugestes dos clien-
tes e atravs delas investiram no desenvolvimento
de novos produtos que se tornaram sucesso entre
o pblico consumidor. Aumentaram a diversidade
de lanches, testaram novos produtos e criaram um
diferencial na qualidade e no sabor de seus lanches:
cachorro-quente com molho e contendo 17 itens.
89
Tambm passaram a oferecer sanduches naturais,
sendo que o cliente podia escolher o po, o recheio
principal, o acompanhamento e os complementos.
Outra novidade foi o espetinho com padro de in-
gredientes e tamanho. Uma variedade de salgados
assados, cheeses, tortas doces, trufas e salada de
frutas com sorvete passaram a fazer parte do menu.
Inicialmente a empresa oferecia apenas os lanches
fabricados pela equipe e terceirizados. Com a mu-
dana, passou a oferecer produtos de convenincia,
o que lhe proporcionou aumentar a lucratividade.
As melhorias no pararam por a. Como um dos
resultados da inovao era aumentar a competitividade
da empresa, foi de fundamental importncia que a
empresa atendesse s necessidades dos clientes. Isto
se fez atravs de uma caixa de sugestes e conversa
informal com eles. A empresria Isaura identifcou
necessidades no atendidas, como mquina de carto
de crdito, geladeira especfca para cerveja e tele-
entrega, necessidades estas que foram atendidas,
aumentando a satisfao do pblico consumidor.
A empresa identifcou novos clientes para a venda dos
produtos, um pblico com caractersticas diferentes
dos habituais clientes (estudantes). Com as melhorias
feitas na estrutura e o horrio de atendimento dife-
renciado (passou a atender aos sbados e durante as
frias da universidade) atraiu famlias e pessoas do
bairro. A implantao da tele-entrega fez com que a
empresa passasse a atender toda a cidade.
Foi atravs das sugestes dos clientes, que a em-
presria tambm melhorou a estrutura fsica, como
a construo de um deck com espao natural. Fez
a substituio de mesas, cadeiras, balco de atendi-
mento e trocou os utenslios de servir.
Para melhorar o relacionamento com os clientes,
os empresrios adotaram algumas medidas como
carto fdelidade. A cada dez lanches consumidos o
cliente conquistava o direito de trocar o seu carto
por um lanche, e clientes aniversariantes recebiam
lanche como cortesia.
Isaura e Edmilson foram alm. Ofereceram ao seu p-
blico consumidor um ambiente onde eles pudessem
desfrutar de uma programao completa de TV a cabo
e internet wireless gratuita. Alm do relacionamento
informal, a empresa comeou a usar o facebook
rede social de relacionamento e um site, que tambm
passou a ser usado para fazer os pedidos.
As mudanas no pararam por a. Alteraes foram
realizadas nos processos operacionais a fm de
obter mais efcincia e qualidade nos produtos
fnais. A compra da matria-prima foi reprograma-
da para manter um estoque semanal. Para melhorar
90
os produtos e padroniz-los, a pesagem de todos
os ingredientes que eram utilizados nos lanches,
passou a fazer parte dos processos. A terceiriza-
o de alguns produtos foi a alternativa encontrada
para garantir a qualidade e padronizao de alguns.
As mudanas envolveram tambm aspectos de res-
ponsabilidade social. Adequaes foram feitas para
atender legislao ambiental. A separao do lixo
(vidro, plstico, metal e papel, em lates devidamen-
te identifcados) passou a ser prtica diria. Alguns
resduos, inclusive, foram destinados venda, como
oportunidade de aumentar a receita.
Pequenas aes que Isaura e Edmilson defniram,
resultaram em grandes ganhos. A exemplo, o guar-
danapo, que antes era levado mesa em um porta
guardanapos, passou a ser entregue embalado indi-
vidualmente a fm de evitar o desperdcio.
Sozinhos, nem pensar!
Tantas mudanas no poderiam acontecer sem o
envolvimento de todos. Por isso, como prtica, os em-
preendedores elaboraram um calendrio de reunies
mensais com toda a equipe e implantao do quadro de
distribuio de tarefas (QDT). O comprometimento da
equipe foi signifcativo na implantao das mudanas.
Alm disso, a empresria compreendeu que
uma boa rede de relacionamento contribui para
minimizar os riscos de fornecimento de produtos.
Firmou parcerias importantes com quatro empresas
diferentes, fornecedores de espetinhos, pes para os
lanches, tortas doces e salgados assados. A troca de
ideias com fornecedores e concorrentes tornou-se
constante e prxima, seja de maneira pessoal ou por
algum recurso como a internet, por exemplo.
Foco em capacitao
A empresa se redescobriu a partir das capacitaes.
Participou de inmeros eventos promovidos pelo
SEBRAE: Workshop de Inovao, Curso de Vendas,
Seminrio de Inovao e muitos outros. Alm disto,
utilizou o SEBRAETEC para desenvolvimento da lo-
gomarca e embalagens.
Tanta dedicao teve retorno. A empresria comen-
tou com satisfao da evoluo no faturamento em
500% e dos ganhos em produtividade. Grande parte
do lucro foi reinvestida para aprimorar cada vez
mais o estabelecimento.
A empresa renasceu. Os resultados das aes f-
caram evidenciados na mensurao do grau de
91
inovao (T1), atravs da avaliao e observao de
critrios de inovao em 13 dimenses.
O desenvolvimento das aes propostas possibilitou
empresa a diferenciao da concorrncia, tornando-a
mais competitiva. Alm disso, possibilitou a aproxi-
mao do empresrio com os clientes, o aumento das
vendas e consequentemente, os resultados fnanceiros.
O sabor da novidade continua aguado
A empresa Hot Dog da Isaura foi um verdadeiro
exemplo em inovao. Com a fnalizao do projeto,
a empresria continuou monitorando as dimenses
e praticando sistematicamente a gesto da inova-
o. As ideias continuaram a ser executadas, como
o planejamento de design das novas embalagens
biodegradveis para os lanches e substituio de
sacolas plsticas por sacos de papel.
Alm disto, algumas aes futuras j foram deter-
minadas. Entre elas est a construo de um deck
externo com acesso para a rua, cobertura do ptio,
transferncia da cozinha para um espao maior que j
foi construdo e a compra de um veculo towner novo.
As lies aprendidas, segundo os proprietrios,
seguramente so a importncia da busca de
informaes e formao de parcerias. A importncia
de promover a satisfao dos clientes, ouvir opinies
de profssionais, ser persistente e ousado e focar
com intensidade na atividade principal e ter uma
boa liderana.
Questes para discusso
Analisando a trajetria do casal Isaura e Edmilson,
quais foram os seus fatores de sucesso? Quais
seus pontos fortes?
Como um empreendedor pode buscar novos co-
nhecimentos para fortalecer o seu negcio?
De acordo com a sua avaliao, o que mais ajudou
os empresrios a superarem as adversidades?
Que confitos podem surgir em uma empresa fa-
miliar e como lidar com esses confitos?
Qual a importncia de uma empresa apresen-
tar um diferencial para se manter no mercado?
Quais podem ser esses diferenciais?
Referncias
Lei n 3361/2007 Cdigo de Posturas. Disponvel em: <http://
www.franciscobeltrao.pr.gov.br >. Acesso em: 18 abr. 2012.
Histrico do Municpio. Disponvel em: <http://www.
franciscobeltrao.pr.gov.br>. Acesso em: 19 abr. 2012.
Francisco Beltro. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org >.
Acesso em: 19 abr. 2012.
92
Em meados de 1953, no noroeste paranaense nasceu
a cidade de Cianorte, atravs do planejamento da
Companhia Melhoramentos, do qual resultou seu
nome (Cia Companhia e Norte norte do Paran).
A economia de Cianorte se caracterizava pela dinmi-
ca e prospera cultura do caf, mas em 1975, sofreu um
grande declnio devido geada que devastou e modi-
fcou para sempre o estado, at ento responsvel por
48% da produo cafeeira nacional, que caiu drastica-
mente para 0,1%. Para sobreviver crise trazida pela
Geada Negra, os cianortenses iniciaram o processo de
industrializao da regio, frmando-se entre o setor
txtil, e assim, buscando novas alternativas.
A 730 km de So Paulo, e considerada a Capital
Nacional do Vesturio e o segundo maior Polo
Atacadista do Brasil, a moda hoje o maior pro-
pulsor da economia de Cianorte, com mais de 600
grifes, se tornou referncia tambm por produzir
20% de todo o jeans comercializado no pas, o que
signifca cerca de 12 milhes de peas por ms. O
setor emprega hoje cerca de 60% da populao hoje
estimada em 70 mil habitantes, a cidade tambm
esbanja beleza em suas ruas largas e arborizadas, o
que se deve ao seu planejamento inicial.
A Busca de novos horizontes,
entre tintas e suor...
(Natlia Gomes Cortez ALI)
93
Quando uma cidade prospera, todos os ramos cres-
cem com ela, e por isso, o paulistano Paulo Roberto
Simplcio Junior, mudou-se em 2002, atravs da
necessidade de sua empregadora, na poca uma em-
presa na rea de internet, tinha de aumentar o capital
humano em sua sede de Cianorte. Aos 21 anos, Paulo
deixou a cidade grande, certo que poderia dar uma
grande chance para sua carreira e seus sonhos.
... o caminho pode parecer distante...
A Expovest a maior feira de pronta-entrega do pas, re-
alizada em duas edies semestrais para o lanamento
das colees de moda, recebe cerca de 35mil visitantes
de todo o Brasil e tambm de pases do Mercosul a cada
edio. Comercializando em mdia, 1 milho de peas a
cada edio e atraindo turistas, que alm de compras,
aproveitam o clima ameno no sul do pas.
Feliz com as mudanas, j com 23 anos, Paulo conhe-
ceu Priscila, e em 2006, se casaram. No ano seguinte,
tiveram o flho Heron que trouxe alegrias e tambm
muitas outras responsabilidades. Sentindo a neces-
sidade de novas perspectivas, certo do crescimento
do setor txtil, ele foi trabalhar na Estamparia Vision
Art, desenvolvendo desenhos de estampas persona-
lizadas para diversas marcas.
Em 2007, o novo trabalho despertava nele muito
entusiasmo e dedicao, foi assim que em apenas
um ano, Paulo, passou de desenvolvedor para o
responsvel pelo atendimento aos clientes e for-
necedores, possibilitando-o assim conhecer o
mercado, os empresrios e a todos os processos da
estamparia, pois precisava saber como era feito o
produto que venderia aos confeccionistas e o que
de melhor compraria dos seus fornecedores.
A estamparia crescia junto com o mercado e a
demanda era grande, havia muita oferta de servi-
o para as poucas empresas do setor. Contudo, o
proprietrio que tambm possua uma confeco,
enfrentava difculdades em administrar os dois ne-
gcios, sempre dando maior ateno ao ltimo, o
que fez com que colocasse a venda a estamparia.
Ao saber da oportunidade, Paulo que conhecia bem
a empresa, analisando o mercado e a oportunidade,
concluiu que o problema da estamparia era real-
mente a falta de algum que gerenciasse a empresa,
pois era claro o excesso de funcionrios e os des-
perdcios de matria prima. E ento, viu uma grande
chance para fazer o que realmente gostava, sendo
dono do seu prprio negcio, e ainda, aumentando
a renda da famlia que havia crescido.
94
Parecia um sonho seno fosse falta de capital su-
fciente para comprar a empresa, por isso, decidiu
convidar seu cunhado Paulo Roberto Nishiyama
(Advogado) e seu sogro Roberto Heizi Nishiyama
(Comerciante) para entrarem em sociedade. Para
provar a grande oportunidade que vislumbrava,
Paulo explicou ao cunhado e ao sogro sobre as ne-
cessidades da empresa e o que poderia ser feito.
Ele aceitou, e em janeiro de 2008, comearam com
muita garra e esperana no seu prprio negcio.
A estamparia j tinha alta produo e uma boa carteira
de clientes, assim s precisavam suprir o servio das
confeces e manter a produo, mas, com a grande
demanda de estampas, muitos estampadores saram
de seus empregos para tambm montarem suas pr-
prias empresas. O resultando foi um salto de cerca de
10 para 40 estamparias no mesmo ano, aumentando a
concorrncia acirrada que se tornou desleal em poucos
meses, pois, quase sem recursos para administrar ef-
cientemente uma empresa, muitos despencaram o
preo ofertado para garantir a produo. Assim, em
seu primeiro ano frente dos negcios, Paulo ainda
conseguiu vender bem, mas no conseguiu chegar
prximo das expectativas para aquele ano.
... mas para quem sonha, a vida guarda
muitas surpresas...
No fnal de 2008, a crise mundial abalou os Estados
Unidos e Europa, trazendo rumores e muita ansie-
dade para o pas. Embalado pelas novas ondas e
aproveitando a busca por preo cada vez menor, o
mercado chins invadiu no s o Hemisfrio Norte,
mas tambm o Brasil, afetando principalmente o
ramo txtil era o incio de uma grande mudana
no setor.
Grandes confeces do Brasil todo podiam obter
peas por valores muito baixos, causando diminui-
o do nmero de lojistas que se deslocavam at
Cianorte, diminuindo gradativamente a produo
das confeces locais. Em 2009, a situao agra-
vou-se pela chegada da gripe suna, amedrontando
a populao mundial atravs do vrus H1N1 ocor-
rendo o bito do paciente em questo de dias ou
horas levou a um nmero decrescente de compra-
dores ao Polo.
Com tantas mudanas, muitas empresas do setor
se viram obrigadas a fechar as portas, e Paulo, que
at ento relutava em divulgar seu negcio por
medo de no conseguir atender novos clientes, viu
95
que precisaria fazer algo para no fechar, pois as
diferentes tcnicas de estampas, a alta qualidade,
nem a exclusividade oferecida eram mais sufcientes
para manter a rentabilidade do seu negcio.
Em meados de 2010, com os nmeros caindo, o APL
(Arranjo Produtivo Local) e o Sinveste (Sindicato
das Indstrias do Vesturio de Cianorte) decidiram
tomar uma iniciativa para movimentar o setor, e
juntamente com o SEBRAE/PR, reuniram os empre-
srios, a fm de juntos encontrarem solues para
amenizar a crise.
Na reunio discutiram sobre os baixos preos apli-
cados e cogitaram a hiptese de estabelecerem
preos que fossem prximos da realidade de todas
as empresas. Contudo, a ao que se concretizou
veio de um novo projeto do SEBRAE, o PROJETO
ALI (Agentes Locais de Inovao), que atravs do
acompanhamento gratuito por um tcnico for-
mado, o auxiliaria por dois anos a tomar decises
mais assertivas, apontando suas necessidades e de
sua empresa.
Em momentos difceis tudo que se enxerga aparenta
ser cinzento. A falta de produo acarretou em di-
fculdades fnanceiras. Tudo que eu procurava era
96
resolver os problemas dos clientes daqui, no con-
seguia pensar alm disso, conta ele. Porm, aps o
diagnstico feito e recebido um plano com as aes
que precisava realizar, as coisas pareciam mudar.
Sentiu que precisava fazer mais pelo seu negcio.
Paulo no sabia por onde comear, pois as aes
eram vrias, por isso valeu-se de um DVD recebido
pela Agente, o Aprender e Empreender Txtil e
Confeco, e notou que as difculdades apresen-
tadas eram as mesmas que ele estava enfrentando.
Como os colaboradores estavam ociosos pela baixa
produtividade, e certo de que reunies no muda-
riam muito a situao, reuniu-os em frente a uma
televiso da fbrica e passou o primeiro captulo,
fez observaes sobre os problemas enfrentados e
explicou a realidade das empresas.
Os colaboradores de Paulo questionaram, promo-
vendo debates sobre tantas novidades, levando-o
diariamente a reuni-los em frente televiso e di-
vidindo suas difculdades, pedindo para que eles
compartilhassem sugestes para melhorarem a em-
presa. Assim, conquistou o respeito e colaborao
geral dos funcionrios que depois disso traziam com
frequncia novas ideias. Os funcionrios s conse-
guem ver que a empresa est ganhando, e querem
ganhar mais. Contas, problemas com cliente, fornece-
dor que no entrega na data, isso no est do dia a
dia deles. Eles conseguiram ver que a empresa tem
problemas que vo alm da produo. Eles conquis-
taram outra viso e o trabalho e o comprometimento
aumentaram a olhos vistos!.
Diante da realidade do setor, o empresrio notou
que cerca de 40% dos seus clientes haviam fecha-
do e percebeu que precisava fazer muito mais para
manter a empresa funcionando. Ele fez novos cursos
em fnanas para melhorar seus controles e desco-
briu que precisava coletar mais dados para formar o
seu preo de venda, o que garantiria uma boa nego-
ciao do seu produto, sabendo exatamente quanto
ganharia. Animado, buscou melhorar o cho de f-
brica atravs de clnicas tecnolgicas e do 5 sensos,
conseguiu padronizar seus processos e tambm
tornar o ambiente de trabalho mais organizado.
Com tantas mudanas, Paulo decidiu resgatar as
reunies com as outras estamparias, e tambm con-
vidou o setor do bordado industrial - prestadores de
servio que tambm dependiam do confeccionista.
Com a orientao da AGENTE, as reunies semanais
despertaram a necessidade de conhecer polos onde
as associaes funcionavam bem, descobriram a
97
possibilidade de fazerem parcerias rentveis e ne-
gcios que at ento pareciam to longe, como as
licitaes atravs do Fomenta.
Antes eu me preocupava e no aceitava em levar
meu trabalho para outra estamparia, por que pensa-
va que eles poderiam no fazer bem feito, copiar ou
tirar meu cliente, mas percebeu que essas parce-
rias podiam ser possveis, e atravs delas ofereceu
vrias outras tcnicas que no tinha possibilidade
de implantar, pois, algumas so muito caras e outras
exigem um espao muito amplo. Conhecer outras
associaes abriu minha mente, e hoje posso aten-
der todas as necessidades do meu cliente, talvez no
ganhe em uma produo, mas mantenho meu cliente
satisfeito, pois em tempos de mercado to instvel,
no seguro fazer grandiosos investimentos.
... e aprendemos que para vencer, no
podemos desistir!
No fnal de 2011, ele foi convidado a participar do
EMPRETEC, e notou que ainda tinha muito mais para
aprender. Fazer o EMPRETEC foi como juntar tudo
o que eu havia aprendido at ento, e ser levado
a praticar inovaes. Antes eu via tudo muito dis-
tante, eu queria fazer a melhor estampa, hoje quero
fazer tudo, e tudo bem feito. Tenho motivao
pessoal, quero ser cada vez mais empreendedor, e
estou seguro para tudo isso!
Segundo dados do IBGE, com 21,48%, Cianorte
a 17a cidade com maior crescimento populacional
do Paran, e diante desse nmero to convidativo
e ainda motivado com a chegada de sua segunda
flha Heloah, Paulo e seus scios decidiram aumentar
seu mix de produto investindo em mquinas de
estampar brindes, expandindo o negcio tambm
com e-commerce (www.visionartestamparia.com.br).
As confeces seguem a moda, tendo perodos de
oscilao devido s colees, e eu precisava de uma
alternativa para sobreviver nesses perodos. Em ja-
neiro e fevereiro todos esto de frias ou a produo
est parada, porque se a confeco est ruim, a es-
tamparia tambm esta ruim. Os brindes no tem essa
oscilao, posso buscar trabalho em qualquer outro
ramo. Entre caixinhas, almofadas, canecas, Paulo
continua formando parcerias para fabricar cada vez
mais opes para o seu mais novo negcio.
O planejamento mais detalhado, os olhos aber-
tos para as oportunidades do mercado, percepo
mais aguada e empreendedorismo crescente,
98
trouxe segurana e novas possibilidades para que
o Paulo pudesse continuar no mercado e crescer.
No adianta ter a melhor estampa, se ningum
quer estampar. Cada ao do SEBRAE e as dicas
e orientao da AGENTE foram cruciais para mim,
me ajudaram a enxergar novas alternativas. Sei que
seno tivesse participado do PROJETO, j teria
fechado. E hoje, consigo me ver num futuro pr-
ximo, com uma grande cadeia, atendendo a vrias
cidades atravs de parcerias em pontos estratgi-
cos, estampando roupas, desenvolvendo produtos
personalizados e principalmente enxergando a in-
dividualidade de cada cliente. Conseguimos defnir
nossa Misso e aprimoramos a Viso da empresa.
Aprendi que com algum planejamento podemos al-
canar nossos sonhos.
Questes para discusso
O que levou Paulo a no desistir de ter seu pr-
prio negcio?
Por que foi to importante para o empresrio
que seus colaboradores compreendessem como
funciona uma empresa?
Qual foi a importncia em conquistar a motiva-
o pessoal em seu trabalho?
Como o esprito empreendedor e inovador
o incentivou?
Referncias
APL Disponvel em http://www.mdic.gov.br
IBGE Disponvel em www.ibge.gov.br.
Prefeitura Disponvel em http://www.cianorte.pr.gov.br
Rural, pagina Disponvel em http://www.paginarural.com.br
Wikipdia Disponvel em www.wikipedia.com.br.
99
Leonides Kutz e Ana Mozuski Kuts investem com
determinao na apicultura desde 1984. Antes
de comear a investir neste negcio promissor,
Leonides trabalhava no stio, tirando o sustento da
famlia, e sua esposa, Ana Mozuski Kutz, trabalhava
como empregada domstica.
A iniciativa de investir na apicultura veio do desejo
de aumentar a renda familiar. Leonides observou que
havia outros produtores lucrando com a produo
de mel e que Ortigueira tinha as condies climticas
e ambientais favorveis para que o negcio desse
certo. Alm disso, o municpio j ocupava o posto
de um dos maiores produtores de mel no pas, sendo
que hoje ocupa o segundo lugar no ranking nacional.
Aos poucos, o apicultor foi crescendo e se tornou um
dos maiores produtores de mel da regio, chegando a
produzir 40 mil quilos do produto em 2010, uma das
melhores marcas atingidas pela famlia nos ltimos anos.
Hoje, a esposa do apicultor, Ana Mozuski, alm de
levar uma vida dedicada apicultura, tornou-se a pre-
sidente da Associao dos Produtores Ortigueirenses
de Mel. Dona Ana, como conhecida, entrou no ne-
gcio junto com o marido e preocupa-se em garantir
novas conquistas para melhorar a cada dia o ramo
do negcio no municpio. Como Ana, com toda esta
Apirio Modelo
(Pablo Gomes Martinez ALI)
100
responsabilidade pode facilitar a vida dos apiculto-
res locais, inclusive a de seu marido, e ajud-los a
caminhar para um modelo de apicultura cada vez
mais fortalecido?
A terra do mel
Ortigueira um dos maiores municpios do Paran,
com 2.429 km
2
de extenso territorial, sendo o
terceiro maior municpio do estado. A cidade en-
contra-se na regio centro oriental paranaense,
conhecida por Campos Gerais, distante 247 quil-
metros da capital Curitiba.
Em 2010, segundo o Instituto Brasileiro de Geografa
e Estatstica (IBGE) foi o segundo produtor de mel
no ranking nacional dos municpios brasileiros com
maiores produes e o maior produtor do Paran. A
economia volta-se agricultura, pecuria e apicultura.
Por alguns anos, ocupou o posto de maior produtor
de mel do Brasil. Atualmente, alcanou a segun-
da colocao no ranking nacional de produo de
mel, atingindo 510 toneladas em 2010, tambm de
acordo com o IBGE.
A localizao geogrfca privilegiada, entre as duas
maiores regies do estado: Regio Metropolitana de
Curitiba com a Regio Norte representada princi-
palmente por Londrina e Maring.
O municpio tambm guarda uma das maiores re-
servas remanescente de Mata Atlntica do Paran.
A forada de plantas nativas como assa-peixe,
capixingui, gabiroba, pitanga, lixa, gurucaia, aroei-
ra-vermelha, canela, entre outras, que garantem a
variedade e qualidade do mel da regio.
Com esse cenrio, trabalha-se o desenvolvimento
econmico e social atrelado ao desenvolvimento
rural, alm disso, a produo apcola vem sendo
pensada para se tornar uma fonte de renda alter-
nativa e suplementar para mais de duas mil famlias
que vivem no interior do municpio e tiram o sus-
tento da produo rural. Motivo para que estes
apicultores se unam numa cooperativa possibilitan-
do maior competitividade e organizao.
Era mel que no acabava mais
Leonides Kutz decidiu entrar na atividade apcola
em 1984. At ento, trabalhava no stio, garantindo
101
o sustento da famlia. A mulher, Ana Mozuski, traba-
lhava como empregada domstica.
Mas, entrar em um negcio totalmente novo no
seria assim to simples e buscar conhecimento tc-
nico se fazia necessrio. Mas, Leonides contou com
uma ajuda muito especial, o experiente apicultor
Tadeu Kalowiski, um dos maiores da regio, da his-
tria de Ortigueira, conta com muito orgulho. Ele
teve a disponibilidade de dar toda a assistncia,
compreenso, ensinando tudo que sabia.
Com quase 3 mil caixas de abelha, Tadeu consi-
derado um dos pioneiros na apicultura local, tanto
que no incio, Leonides chegou a trabalhar de graa
para Tadeu, porque possua realmente o desejo de
aprender a atividade. Para isso, trabalhava o dia
todo em suas atividades no stio e, noite, ia apren-
der a lidar com as abelhas na propriedade de Tadeu.
Ainda enquanto aprendia sobre a apicultura,
Leonides procurou o Banco do Brasil em Telmaco
Borba, j que em Ortigueira no havia uma agn-
cia da rede bancria ainda. Fez um fnanciamento
e, com o valor do emprstimo, comprou 50 caixas
de abelha. No foi difcil conseguir o fnanciamento,
mas pag-lo no seria assim, to fcil.
102
Tadeu se manteve ajudando Leonides, fornecendo
transporte das caixas para pegar enxame e outras
caronas quando necessrio, j que o novo apicultor
ainda no possua carro. At mesmo novas caixas
de abelha Tadeu chegou a pagar para que o neg-
cio de Leonides progredisse com sucesso.
A produo do apirio de Leonides comeou bem
e sua vontade era de melhorar a cada dia, para
dedicar-se exclusivamente apicultura. Logo nos
primeiros anos, era possvel extrair at 150 latas de
mel, o equivalente a 3.750 quilos. No comeo dava
muito mel, era mel que no acabava mais. Dava pra
tirar at cem quilos por caixa, conta o apicultor.
Mas, as difculdades foram aparecendo. A segunda
parcela daquele primeiro emprstimo no pde ser
paga por Leonides, que acabou emprestando o di-
nheiro da esposa para pagar. A mudana de clima a
cada ano tambm foi um grande desafo, pois havia
anos em que no dava mel, devido s condies cli-
mticas desfavorveis. Tudo o que ia acontecendo
era um forte aprendizado.
O crescimento
Aos poucos, Leonides aprendeu a lidar com a ins-
tabilidade do tempo e a administrar melhor seu
103
negcio, que comeou a deslanchar. A produo
aumentava a cada ano e as aspiraes do produtor
comearam a dar certo. J era possvel lucrar com a
apicultura uma mdia de R$ 800,00 por ms.
Tambm aos poucos, o produtor pagou o fnancia-
mento e depois de muitas difculdades no caminho,
tornou-se um apicultor de referncia na cidade. No
comeo, eram cerca de 1,5 mil quilos de produo,
que passaram a 97 mil quilos em 2004.
Neste mesmo ano, Leonides conseguiu investir em
uma Unidade de Benefciamento de mel, transfor-
mando seu negcio no Apirio Modelo. Tambm
foi o ano em que conseguiu a certifcao SIF/ER,
que permite a exportao do produto para vrios
pases, incluindo a Unio Europeia, que mais exi-
gente. O Apirio Modelo foi o segundo no Paran a
obter o SIF/ER.
O apicultor aprendeu que, com as alteraes no
clima a cada ano, poderia ter resultados timos ou
tambm pssimos. Nos ltimos dez anos, a chuva
castigou a produo da apicultura local por pelo
menos duas vezes.
A gente foi aprendendo a poupar, a investir no
negcio, a acompanhar a mudana de preo do
produto e acompanhar as mudanas no tempo.
Pode ter ano em que praticamente no vamos
colher mel, mas hoje conseguimos nos preparar
para problemas como esse, conta.
Com o processamento do produto na unidade de
benefciamento de mel que adquiriu, Leonides
conseguiu um grande cliente no Brasil, a empresa
Breyer & Cia Ltda, de Unio da Vitria. A empresa
absorve a maior parte da produo do mel orgni-
co, que hoje representa a produo proveniente de
mil caixas de abelhas na propriedade, o equivalente
a uma mdia de 60 mil quilos anuais do produto,
quando a produo est em alta.
Leonides tornou-se assim um dos maiores produ-
tores de mel da regio. Possui hoje cerca de 2,2 mil
colmeias enxameadas. Hoje, luta com os demais
apicultores da cidade por novas conquistas na
apicultura local. Os dois flhos do casal, Clber e
Henrique, aprenderam a atividade e hoje ajudam o
pai em todo o processo da produo de mel, ga-
rantindo a continuidade da atividade na famlia. Na
temporada de colheita do mel, Leonides tambm
conta com a ajuda de terceiros, que contrata por
um perodo determinado.
104
Sua mulher, Ana Mozuski, tambm se envolveu e
dedicou-se aos negcios junto ao marido. Dona
Ana, como conhecida, hoje a presidente da
Associao dos Produtores Ortigueirenses de Mel
(APOMEL) e acredita na fora do associativismo
para as conquistas.
O Apirio Modelo, a fora do associativismo
e as conquistas do futuro
O envolvimento de Ana Mozuski com a apicultu-
ra comeou tambm a partir do desejo da famlia,
principalmente do marido, de melhorar a renda
familiar. No mesmo ano em que Leonides Kutz
comeava a atividade, 1984, nascia tambm no
municpio a APOMEL Associao dos Produtores
Ortigueirenses de Mel.
A associao fcou parada por anos e retomou as
atividades em 2008, visando unio entre os api-
cultores. A entidade conseguiu se reestruturar e
recentemente conseguiu indenizaes coletivas e
individuais depois da implantao no municpio da
Hidreltrica de Mau da Serra.
Para a construo da Usina, perdeu-se aproximada-
mente 20% do pasto apcola. A retirada das abelhas
da rea tambm fez aumentar a distncia para que
elas buscassem seu alimento.
Ana Mozuski acredita que a indenizao s veio
graas unio dos apicultores. Ns recebemos a
indenizao, calculada para sete anos, em pagamen-
tos vista. E ainda conseguimos uma indenizao
coletiva, que sero trs unidades de extrao de
mel e uma unidade de benefciamento de mel, que
podero ser usadas por todos os apicultores. Todos
vamos poder exportar o mel, sem que passe por um
entreposto comercial, inclusive meu marido, expli-
ca dona Ana.
Atualmente, a Associao exporta para Alemanha,
Estados Unidos, Frana, Sua e Inglaterra. Com as
unidades, o grupo ter um SIF prprio, que poder
aumentar os mercados consumidores. Hoje o mel
exportado para o entreposto comercial, mas com
a unidade prpria, o lucro ir direto para os pro-
dutores e podero ser comercializados tambm
produtos fracionados.
Alm das Unidades de Extrao e da Unidade de
Benefciamento de Mel, tambm far parte da in-
denizao coletiva um Centro de Transferncia de
Tecnologia Apcola (CTTA), que ser um espao em
105
que pesquisas acadmicas sobre a qualidade do mel
do municpio podero contribuir para o aperfeioa-
mento da prtica. Hoje, pesquisas da UTFPR e IAPAR
j comprovam a qualidade do mel do municpio.
Os apicultores tambm podero realizar cursos
no local, aperfeioando a tcnica, alm de ser um
espao para produtores que querem comear com
a atividade, aprenderem os primeiros passos.
Assim como na produo de Leonides Kutz, o mel
da regio possui como uma de suas caractersticas
a cor clara e um sabor diferenciado, devido fo-
rada de plantas nativas da mata atlntica, como o
assa-peixe e o capixingui.
Outra conquista da APOMEL, que poder melhorar
a vida de Leonides e dos apicultores locais, ser a
obteno da Indicao Geogrfca IG, concedida
pelo Instituto Nacional de Propriedade Industrial -
INPI. A IG resultar na valorizao da produo local
e na garantia da procedncia do mel.
Ao registrar uma regio como caracterstica de de-
terminado produto, o INPI reconhece a capacidade
de produo local de maneira especfca e nica,
concedendo exclusividade mercadoria. A certif-
cao refetir no aumento do valor agregado do
produto e abrir novos mercados, melhorando a
renda dos produtores.
O apoio do SEBRAE e o APIS
Na propriedade de Leonides, o SEBRAE um par-
ceiro, como ele conta. O SEBRAE vem, ajuda, traz
cursos, quer sempre nos ver empreendendo mais,
crescendo cada dia. bom tanto pra quem j est
h bastante tempo como pra quem est comean-
do. Aqui eles me ensinam coisas novas e eu tambm
ensino pra eles, uma troca. O conhecimento que
s vezes eu tenho, eles repassam pra outros api-
cultores e assim, a gente vai crescendo juntos,
diz Leonides.
O SEBRAE atua na apicultura de Ortigueira por meio
do Programa APIS, uma parceria entre Prefeitura
Municipal, Empresa de Assistncia Tcnica e
Extenso Rural (Emater), SEBRAE, APOMEL e mais
recentemente, o Consrcio Energtico Cruzeiro
do Sul, pela Usina Hidreltrica de Mau, construda
no municpio.
O programa tem como objetivo estimular o de-
senvolvimento da apicultura local, promovendo
106
a integrao para uma apicultura sustentvel.
Vrias aes marcaram crescimento do programa,
como o Projeto ALI Agente Local de Inovao,
o diagnstico do setor, a capacitao de apiculto-
res e tcnicos no PNGEO Programa Nacional de
Georreferenciamento, abusca constante de alterna-
tivas de investimento coletivo, entre outras.
Alm disso, o programa tambm incentiva a par-
ticipao dos apicultores em congressos, cursos,
seminrios de apicultura e, mais recentemente,
participaram at mesmo de uma Misso Tcnica,
na Argentina, no 42 Apimondia, maior congresso
mundial da rea. E tambm participaram do XIX
Congresso Brasileiro de Apicultura em Gramado/
RS, em maio de 2012.
A prpolis de volta ao apirio
da famlia Kutz
No incio da atividade apcola, Leonides tambm
produzia prpolis em sua propriedade. H mais ou
menos 20 anos, a produo segundo ele compensa-
va, porque o preo era elevado, cerca de R$ 100 por
quilo. Depois diminumos e acabamos parando de
produzir devido queda dos preos e reduo na
exportao, explica o apicultor.
Depois dessa fase, a prpolis na propriedade era
produzida apenas para o consumo da famlia. Mas,
em 2012 uma oportunidade nova fez com que
Leonides retomasse a produo de prpolis no
Apirio Modelo.
Uma comitiva de empresrios japoneses esteve em
Ortigueira para avaliar as possibilidades de negocia-
o da prpolis da regio. A visita, que aconteceu por
intermdio da empresa Natucentro Prpolis, de Minas
Gerais, estimulou o retorno da produo.
O grupo de visitantes foi recebido por Leonides
em sua propriedade e por Ana Mozuski, sua
esposa, que representou tambm o interesse da
APOMEL em incentivar a produo tambm para os
outros apicultores.
As prpolis da regio so conhecidas por preta
e verde. O negcio se apresentou rentvel e
Leonides voltou a produzir em maior escala, chegan-
do a uma produo 160 quilos por ms de prpolis,
que vem sendo vendido por um preo mdio de R$
85/quilo.
Depois de tantos anos na atividade e de muito co-
nhecimento agregado, Leonides v a apicultura
107
como algo que no deve ser apenas um comple-
mento da renda, mas sim um negcio promissor
para quem quer crescer no campo. A gente aqui
depende da apicultura, temos apoio e tudo mais.
Essa aqui a nossa vida, se tirar a apicultura ns
no somos nada, relata.
Questes para discusso
Quais foram as caractersticas marcantes e
decisivas que fzeram o produtor expandir
sua produo?
Quais as vantagens que o produtor tem com a
Certifcao SIF/ER?
Quais benefcios os apicultores tero com a
construo de uma Unidade de Benefciamento
de Mel (UBM) e trs Unidades Extratoras de Mel
(UEM)?
Qual a vantagem de se ter um programa de fo-
mento a apicultura no municpio de Ortigueira?
Referncias
http://portal.ortigueira.pr.gov.br/
Entrevista com produtor Leonides Kutz
Entrevista com presidente da APOMEL Ana Mozuski Kutz
108
Nos anos de 1990 a cidade de Foz do Iguau no
Paran, recebia um grande fuxo de sacoleiros (como
so conhecidas as pessoas que compram em grande
quantidade no Paraguai para revender no Brasil),
que atravessavam a Ponte da Amizade apenas para
comprar em signifcativas quantidades, para aps,
pernoitar em Foz do Iguau. Essas pessoas sobrevi-
viam na informalidade cometendo prticas de seus
comrcios paralelos, sem a obrigatoriedade de pa-
gamentos de tributos, concorrendo no somente com
os empresrios locais, como a nvel nacional, eis que o
municpio recebia turistas sacoleiros do Brasil todo.
At a metade dos anos 90, este alto fuxo de turistas
sustentava a rede hoteleira, que era voltada a atender
este pblico. Como estes hspedes utilizavam as estru-
turas dos hotis, apenas e to somente para passarem
a noite, eis que durante o dia todo, aproveitavam para
as compras. Normalmente os hotis tinham um padro
sem tantos quesitos de exigncia, uma vez que o mais
importante era o preo e no a qualidade.
Quando neste mesmo perodo, a crise econmi-
ca se instalou no Brasil; fez com que diminusse o
nmero destes viajantes, pblico-alvo dos hotis
locais, fazendo com que casse drasticamente a taxa
de ocupao nos meios de hospedagem da cidade.
Turismo servir com alegria
(Priscila Mantovani Ferreira ALI)
109
Com isso, muitos hotis fecharam as portas, outros se
adequaram para sobreviver em meio a esta nova si-
tuao, e os demais fzeram a diferena no somente
no mercado local e nacional, como no cenrio inter-
nacional. Este foi o caso de sucesso do Hotel Del Rey!
Eis que surge em 1986, o Hotel Del Rey, inaugurado
pelo empreendedor idealizador Jaime Antonio da
Costa Mendes, que na sua inaugurao mal poderia
imaginar no que se tornariam anos depois este belo
sonho, que ele acabara de tornar realidade.
De um meio de hospedagem convencional para o
conceito de um hotel moderno, charmoso, sofstica-
do e principalmente inovador.
Porm, seu Jaime, ao mesmo tempo em que realizava
um objetivo que marcou sua histria, tambm, se viu
numa situao muito difcil, pois 90% dos seus clientes
eram justamente dos sacoleiros que realizavam as com-
pras no Paraguai; e com a drstica baixa do movimento
em 2001, seu sonho poderia se transformar em pesadelo!
No entanto, com seu esprito empreendedor e
focado em desafos, seu Jaime, buscou solues que
poderiam transformar seu negcio, num modelo de
superao, e assim o foi.
110
Decidiu buscar um novo pblico-alvo; ainda que
com isso ele tivesse que mudar tambm todo o
conceito dos meios de hospedagem, que at ento
ele conhecia.
E, pensando neste novo formato, chamou seu
flho Jaime Machado Mendes, que havia retornado
de estudos no exterior, para ajud-lo neste desa-
fo transformador.
Comea ento uma nova fase no negcio da fam-
lia Mendes.
Na terra das guas
Foz do Iguau localiza-se no Oeste do Paran na tr-
plice fronteira (Brasil, Paraguai e Argentina) cidade
onde se encontra uma das sete maravilhas da natu-
reza: as Cataratas do Iguau, atrativo este que atrai
turistas do Brasil e do mundo.
A terra das cataratas abriga tambm a Usina
Hidreltrica Binacional de Itaipu, maior hidreltri-
ca em operao do mundo em produo anual de
energia, alm de estar tambm, entre uma das prin-
cipais atraes tursticas de Foz.
111
Esta usina fruto de um empreendimento e parceria
entre Brasil e Paraguai, no rio Paran, e responsvel
pela gerao de 80% da energia eltrica consumi-
da em todo Paraguai, e 30% do abastecimento das
regies Sul, Sudeste e Centro-Oeste do Brasil, locali-
dades estas que se estima concentrar 65% de toda a
populao brasileira. J recebeu aproximadamente
mais de 10 milhes de turistas de 162 pases, desde
sua abertura em 1977.
Por esses pontos tursticos, alm de outros importan-
tes, a economia basicamente do turismo, onde o
segundo destino de estrangeiros que visitam o Brasil.
Quando da inaugurao do Del Rey Hotel, seu Jaime
iniciou atendendo especialmente este grande fuxo
de sacoleiros que vinham ao Paraguai; para suas
compras. Hospedavam-se sem reservas, efetuando
suas entradas em contato direto na recepo, eis
que naquele momento, era o sistema de que se uti-
lizavam para receber seus clientes.
Possuam nesta ocasio estrutura com 22 apar-
tamentos e 8 funcionrios, para atender este
pblico-alvo: os sacoleiros.
Porm, o que no estava previsto, seria a crise
brasileira dos anos 90, que viria a impactar nega-
tivamente seus negcios, justamente numa fase
inicial de sua empresa.
Com a reduo do fuxo de compras no Paraguai,
consequentemente seu hotel, passou a amargar
fase negativa, frustrando todas para suas expectati-
vas diante de seus objetivos iniciais.
Com esta expressiva mudana no mercado, seu Jaime
percebeu que seria o momento de superar todas as
difculdades, e se reinventar para combater qualquer
possibilidade de insucesso do seu negcio.
E assim, diante da motivao de salvar seu hotel, e
contando com o suporte do flho que retornou em
2003, formado em hotelaria, reiniciou seus planos
para contornar essa histria.
Seu Jaime, o flho e famlia unidos com o mesmo pro-
psito de tornar o Del Rey Hotel uma referncia,
iniciaram um plano de estratgias ousadas, para com
ideias inovadoras comearem uma escalada rumo aos
seus projetos de evolurem diante de uma crise.
112
E assim o foi, uma vez que o flho Jaime comea
ajudando na recepo, mas logo v a necessidade
da criao de um departamento de reservas, alm
de reformular toda a arquitetura dos apartamentos.
Todavia sozinho, o Del Rey Hotel encontraria ainda
muitas difculdades para superar este momento de
crise; at porque no dependia s do hotel, mas da
mudana de concepo de todo um setor.
Foi quando em 2004 o hotel foi convidado a parti-
cipar do projeto de revitalizao do mercado local
chamado Unihoteis, desenvolvido pelo SEBRAE.
Um novo olhar sobre o negcio
O projeto Unihoteis teve seu incio em 2004, com o
forte objetivo de sensibilizar os empresrios locais
deste segmento, para fortalecer o setor hoteleiro
da cidade melhorando a competitividade e a ren-
tabilidade dos empreendimentos. At ento, os
empresrios no tinham o hbito de trabalhar em
conjunto. E o projeto conseguiu mudar essa viso
Mas, alm disso, o Del Rey Hotel precisava remo-
delar toda sua estrutura, pois o antigo pblico de
sacoleiros no era exigente, at porque priorizavam
o custo reduzido, e no a qualidade; eis que suas
necessidades eram apenas um lugar para pernoitar,
diferentemente agora do novo pblico de turistas
que vinham para a cidade desfrutar dos atrativos
tursticos e de uma boa acomodao.
Percebendo esta exigncia do mercado, Jaime Filho,
que j administrava o hotel, revitalizou a fachada
e novo layout para os apartamentos no intuito de
atender ao novo pblico.
Alm de reformas estruturais, ainda seria necessrio
promover uma efcaz gesto administrativa, buscan-
do programas de treinamentos para funcionrios,
plano de marketing, com intensa divulgao na in-
ternet para captao de parceiros interessantes, e
assim para atingir o pblico estrangeiro atravs de
sites de busca especfcos do setor de hospedagem.
Com as mudanas, as dirias foram reajustadas, e o
hotel fechou o ano de 2005 com uma taxa de ocu-
pao mdia de 60%, alta de 20% e elevao de 12
% no faturamento. Finalmente haviam identifcado
os caminhos para atingir o sucesso que almejavam.
Para Jaime era fundamental a qualidade dos servi-
os prestados, foi quando decidiu implantar o PSGQ
113
Programa SEBRAE de Gesto da Qualidade que
segundo o empresrio foi um dos melhores progra-
mas j implantados no hotel. Eis que ao participar,
o empresrio teve acesso a contedos sobre o forta-
lecimento das relaes de parceria interna e externa,
formulou e desenvolveu aes estratgicas, por meio
da anlise do ambiente interno e externo; apresen-
tou metodologia de implantao, gerenciamento de
processos e monitoramento de seus resultados. Era
exatamente um programa desses que somaria com
seus objetivos para multiplicar seus resultados!
O trabalho continua
Em 2010 Jaime convidado a participar do Projeto
ALI Agente Local de Inovao do SEBRAE, que
dentro de uma metodologia, identifca o grau de
inovao da empresa, e sugere um plano de ao
para elevar o seu nvel de inovao em determina-
dos mbitos que podem ser: inovao de produto,
processo, servio e organizacional sensibilizando o
empresrio a respeito da cultura de inovao.
O hotel j vinha desenvolvendo aes importantes,
porm sempre h espao para inovar, e uma das
aes sugeridas pelo projeto ALI foi a implantao
de um elevador, pois esta era uma das reclamaes
dos turistas. Atravs de uma reforma, o elevador foi
implantado, para a comodidade dos hspedes, e a
satisfao de seus clientes atingida em sua plenitude.
Existem detalhes que podem fazer a diferena na
escolha de um hotel, e Jaime sabe disso, tanto que
pensou em algumas necessidades pontuais dos hs-
pedes, e criou o cantinho para passar roupa onde
o hspede tem a facilidade de passar a sua prpria
roupa sem ter que pagar a mais por isso; alm do
espao gourmet para a mame preparar a ma-
madeira do seu flho como desejar, numa estrutura
que lhe proporciona espao e segurana at mesmo
para aquela troca de fraldas inesperada.
Jaime identifca o ambiente de trabalho atual do
hotel como alegre, saudvel e positivo. Atravs de
uma nova proposta de identidade visual, o hotel
atualizou sua logomarca no intuito de transmitir aos
hspedes o verdadeiro clima do lugar, juntamente
com uma forte divulgao nas mdias sociais, com
frequentes promoes no intuito de fdelizar seu
cliente. Tudo isso administrado por uma empresa
especializada em marketing on-line.
114
A experincia de quem conhece
No processo de administrao de uma empresa
existem erros e acertos, e assim se caminha para
a evoluo; e para o empreendedor Jaime, no foi
diferente esta percepo.
Para ele, um de seus erros foi por em prtica as
ideias sem antes planejar e defnir um objetivo claro
do que se pretendia alcanar; o que pode acarretar
um risco muito grande.
Uma das caractersticas essenciais para ter bom
xito em sua empresa, citadas pelo empreendedor
Jaime, seria a busca de informaes do mercado,
suas tendncias e nuances para melhor conhecer as
necessidades do seu cliente; uma vez que possuindo
o mximo de dados pertinentes aos interesses de seu
pblico-alvo, maior seria a possibilidade de se proje-
tar com segurana no mercado em que est inserido.
assim que um planejamento adequado se formula.
E como forma de motivao para aqueles que pre-
tendem administrar uma empresa Jaime conclui:
Diria para a pessoa acreditar no sonho que ela tem,
planejar este sonho e correr atrs com muita fora
de vontade, esprito empreendedor, buscar sempre
qualifcao, conhecer seus clientes suas necessida-
des e anseios, e ter uma equipe motivada e feliz.
Um exemplo de superao digno de ser aplaudido,
o Del Rey Hotel deve ser lembrado como modelo
de referncia em gesto e foco em resultado, que na
inovao, motivao e paixo pelo negcio, nasceu
e renasceu para ser sucesso e reconhecido na tribu-
na dos vencedores!
Questes para discusso
O que planejamento de negcio? E neste caso
de que forma foi desenvolvido?
De que maneira um planejamento estratgico
pode benefciar uma empresa?
Teria alguma possibilidade de crescimento e
profssionalizao, sem o auxilio das parcerias
desenvolvidas? Por qu?
Poderia se considerar, que as difculdades vivi-
das por este empreendedor, foram fundamentais
para busca de novas ferramentas de gesto
e inovao?
115
De acordo com sua avaliao, quais os principais
fatores que foram determinantes para o sucesso
deste empreendimento?
O que voc faria diferente do que fez o protago-
nista, quando vivenciou com a difculdade de ter
que de repente mudar seu pblico-alvo?
Referncias
Histrias de sucesso: comrcio e servios: turismo. /
Organizado por Renata Barbosa de Arajo Duarte Braslia:
SEBRAE,2006.
116
Demorou, mas Paulo Ricardo de Sousa, conhecido
tambm como Paulo Gacho, e sua esposa Eliana
enfm encontraram o que sabem fazer de melhor,
churrasco. No ano de 2004 mais especifcamente
no dia 13 de agosto inauguraram a Churrascaria do
Gacho no bairro Vila Portes na cidade de Foz do
Iguau - Paran. Com 100 pratos velhos, que ga-
nharam de um amigo, e j desfalcados devido a um
assalto na madrugada do dia da inaugurao.
Paulo e Eliana ento se mudaram de mala e cuia
como dizem os gachos, para morar nos fundos
da churrascaria. Com apenas 3 funcionrios, mais
sua esposa Eliana e seus flhos, comearam ento
a servir almoo s pessoas que passavam por ali,
uma regio movimentada devido proximidade da
fronteira do Brasil com o Paraguai.
A churrascaria recebia pessoas de diversos lugares
do Brasil, e vendo essa diversidade Eliana, esposa
de Paulo, elaborava pratos tpicos da regio nor-
deste, sul e sudeste, agradando assim o paladar dos
clientes e recebendo muitos elogios de seu tempe-
ro, enquanto Paulo cuidava do tempero da carne e
providenciava o autntico churrasco gacho.
Do Rio Grande do Sul para a
terra das cataratas
(Priscila Mantovani Ferreira ALI)
117
Numa semana Paulo teve que se ausentar da chur-
rascaria por motivos de sade, enquanto Eliana
cuidava da churrascaria, quando Paulo voltou veio a
surpresa, a churrascaria havia faturado 70% a mais
do que na semana anterior. Parecia que os negcios
iam bem.
Porm eles notaram que a churrascaria tinha mo-
vimento somente quando havia os viajantes de
compra na cidade, oscilando assim a frequncia
dos clientes. E numa grande baixa no ano de 2006,
foi o ponto alto do desespero com o baixo fuxo
de clientes, as contas vencendo, no tinham crdi-
to no banco, e ainda trabalhavam informalmente,
surgiram as duvidas: O que fazer? Para quem pedir
ajuda? Quem seria agora seu novo pblico-alvo?
Paulo e Eliana comearam ento a procurar as res-
postas para todas essas perguntas.
Foz do Iguau uma terra de
oportunidades
A cidade de Foz do Iguau localiza-se no oeste do
Paran, conhecida pelos pontos tursticos, como
o Parque Nacional do Iguau onde se encontram as
Cataratas do Iguau, eleita uma das Sete Maravilhas
da Natureza. E pela Usina Hidreltrica de Itaipu, a
118
segunda maior do mundo em tamanho e primei-
ra em gerao de energia. Alm disso, a cidade
faz fronteira com o Paraguai e a Argentina, a base
da economia da cidade o turismo, que alavanca
tambm o comrcio e a prestao de servios na
regio. o segundo destino de turistas estrangeiros
no pas e o primeiro da regio Sul.
Paulo chega cidade de Foz do Iguau/PR no ano
de 2003, depois da tentativa frustrada de adminis-
trar um mercado e um restaurante no estado do Rio
Grande do Sul, ele escolhe a cidade das Cataratas
para uma nova tentativa nos negcios, inicia no
ramo de panifcao, mas vendo o baixo movi-
mento da panifcadora, Paulo decide ento vender
carne assada aos domingos, experincia trazida do
sul onde costumava assar carne com seu pai em
eventos da cidade. Ele percebeu que havia pbli-
co somente aos domingos, que havia a procura por
carne assada. Porm, isso no foi o sufciente para
manter a panifcadora aberta.
Em 2004, Paulo abre uma churrascaria no bairro Vila
Portes, e por uma questo natural e de localizao
comea a atender muitos sacoleiros do Paraguai,
que depois das compras acabavam passando pela
churrascaria para almoar ou jantar. Nos perodos
119
de bastante movimento de compras no Paraguai,
a churrascaria ia bem, mas quando havia baixa no
movimento de compras, a churrascaria tambm
sofria, dependendo somente dos viajantes Paulo se
viu numa situao de risco.
Neste momento algumas pessoas da regio j co-
meavam a conhecer a churrascaria, porm muito
timidamente, alguns clientes locais faziam crticas cons-
trutivas e Paulo sempre as ouvia atentamente. Porm
no era o sufciente, as contas estavam vencendo, no
tinham capital de giro e trabalhavam na informalidade.
No ano de 2006, Paulo viu que precisava fazer algo
para mudar essa situao. E procurou o sindicato
que os encaminhou para o SEBRAE.
O primeiro passo
para o desenvolvimento
No SEBRAE sua primeira ao foi dar incio regu-
lamentao da empresa, e em seguida implantar o
PAS Programa de Alimento Seguro pelo SENAC,
no foi fcil, pois para a certifcao precisavam
mudar muitos materiais, e o modo de preparo dos
alimentos, mas Paulo e Eliana foram perseveran-
tes com o intuito de melhorar a qualidade de seus
produtos e servios, fzeram o possvel para que es-
tivessem dentro do padro exigido.
O objetivo agora era se fazer conhecido pela po-
pulao local, e fzeram um plano estratgico para
identifcao de seu pblico-alvo, juntamente com
a sua primeira divulgao na televiso, e deu certo,
tanto que recebiam o pblico no s de Foz do
Iguau, mas tambm dos municpios vizinhos.
Em 2009, com o incentivo do SEBRAE e da ABRASEL
- Associao Brasileira de Bares e Restaurantes, a
churrascaria entrou no projeto Caminhos do Sabor,
cujo objetivo aumentar a competitividade do destino
turstico, a partir do maior envolvimento empresarial
na governana local, trabalhando o setor de alimenta-
o fora do lar como vantagem competitiva, realizado
pela ABRASEL, SEBRAE e Ministrio do Turismo.
Paulo percebeu que este era o caminho, a busca
pelo conhecimento e a oportunidade de incentivos
locais, e no mesmo ano atravs do SINDHOTEIS
a churrascaria entrou no projeto Qualifca Brasil,
Programa de gesto estratgica de hotis, pousadas
e meios de hospedagem, restaurantes, bares e simi-
lares. Com o objetivo principal de elevar a qualidade
dos servios prestados pelos empreendimentos do
120
setor de hospedagem e alimentao, a Federao
Brasileira de Hospedagem e Alimentao - FBHA,
em parceria com o Ministrio do Turismo, desenvol-
veu o Programa de Gesto Estratgica operacional
e fnanceira das empresas, a partir da capacitao
empresarial, gerencial e tcnica.
Neste mesmo perodo a revista Veja publicou uma
matria a respeito de churrasco, onde cita o nome
de Paulo Gacho - Churrascaria do Gacho como
um dos especialistas em churrasco em nvel de
Brasil, juntamente com Jandir Dalberto Fogo de
Cho Churrascaria o que at hoje motivo de orgu-
lho para a empresa e resultado de que Paulo possui
o know how de como fazer churrasco, pois para ele
existe uma diferena em assar carne e fazer chur-
rasco, tanto que o segredo do tempero da carne
guardado a sete chaves onde s ele, um de seus
flhos e um funcionrio de confana possuem.
Em junho de 2010 Paulo convidado para ser presi-
dente da ABRASEL, cargo que ocupa atualmente, a
partir da a churrascaria comea a desenvolver tambm
trabalhos sociais, todo ano no ms de outubro a chur-
rascaria atende gratuitamente crianas carentes de 1
a 4 srie de colgios municipais, um projeto desen-
volvido por demais empresas associadas ABRASEL.
Alm de ser convidado a participar de um programa
de televiso local, como chefe de cozinha, onde cozi-
nhou durante dois anos. Com isso o respaldo de Paulo
Gacho foi aumentando e ele percebeu que estava
preparado para dar um passo a mais em seu negcio.
Um novo desafo
Em 2010, inauguraram a segunda churrascaria loca-
lizada no centro da cidade, Paulo quando montou a
churrascaria do centro imaginou que atenderia ali
um outro perfl de pblico, pela localizao e pela
prpria estrutura sofsticada da nova churrascaria.
Logo depois a empresa comeou a participar do
Projeto ALI - Agente Local de Inovao do SEBRAE.
Que consiste em receber o auxlio de um agente de
inovao para a realizao de um diagnstico do
grau de inovao da empresa e um plano de ao.
Mostrando para o empresrio as possibilidades que
ele tem para inovar em seu negcio. E foi assim
que algumas mudanas comearam novamente a
acontecer, complementando o caminho que Paulo
e Eliana j estavam trilhando para o sucesso de
sua empresa.
121
As aes desenvolvidas foram: a melhoria da fa-
chada da churrascaria; instalao uma caixa de
sugesto de clientes; implantao de uma cmara
fria para armazenamento de carnes; criao de um
espao de manipulao e higienizao de alimen-
tos. Essas aes facilitaram o servio do dia a dia
otimizando tempo e dinheiro.
A churrascaria da Vila Portes j estava consolidada,
porm o movimento na churrascaria do centro que
j estava em funcionamento h um ano, no estava
de acordo com o esperado. Paulo ento fez questo
de conversar com seu cliente, proximidade esta que
lhe traz um retorno positivo, pois assim ele consegue
captar a real opinio do consumidor, e para sua sur-
presa, os clientes da churrascaria do centro queriam
que ela tivesse a mesma roupagem da churrascaria
do bairro, que lembrasse o jeito gacho, aconche-
gante e simples de ser. E Paulo fez muito bem em
ouvir seus clientes, tanto que o movimento triplicou.
Colhendo os frutos do trabalho
As aes tomadas por Paulo e Eliana foram fun-
damentais para o crescimento de sua empresa, de
um comeo levado pelo momento do mercado sem
nenhum planejamento, para hoje uma viso focada
no seu cliente. Atualmente a churrascaria paga uma
empresa especializada em marketing para cuidar da
imagem da empresa atravs da divulgao em di-
versas mdias, TV, rdio, internet e revista. Paulo
muito exigente, a ponto de devolver mercadorias se
no estiverem de acordo com o esperado, podendo
assim contar com bons fornecedores, propician-
do uma estrutura e servio de qualidade desde a
faca utilizada pelo churrasqueiro ao prprio servio
prestado por seus garons.
Com a abertura da segunda churrascaria e as mo-
difcaes assertivas, o faturamento da empresa
aumentou 90%, o crescimento da empresa exigiu
a contratao de novos funcionrios, passando de
22 a 51 empregados, alm de uma nutricionista, pois
Paulo acredita que mesmo seus clientes almoando
em uma churrascaria podem ter a escolha de uma
refeio mais saudvel.
O churrasco no pode parar
As perspectivas de futuro existem, mas para Paulo
preciso ter p no cho e humildade para no
achar que j sabe tudo, sempre h algo mais para
aprender, e antes de tudo planejar bem seu negcio
para minimizar o mximo possvel os erros. O que
122
diferencia o empresrio e consequentemente a sua
empresa a busca pela inovao, e isso Paulo tem
feito frequentemente.
Paulo pretende fortalecer as duas empresas. J
existe um projeto para climatizao da churrasca-
ria da Vila Portes e possivelmente de ampliao, e
quando se sentir seguro, pretende investir em novos
mercados como o de eventos que tem se mostra-
do promissor.
No sul do Brasil o consumo de churrasco um hbito
regional, fazendo com que existam muitas chur-
rascarias, Paulo acredita que existe mercado para
todos, mas s se mantm nele aqueles que buscam
a excelncia no produto e servio, e principalmente
levam em considerao a opinio dos seus clientes.
Questes para discusso
O que voc faria de diferente no incio do neg-
cio, antes mesmo de abri-lo?
Aps notar que a empresa estava correndo
riscos, Paulo tomou uma atitude, qual foi? E
como elas o ajudaram a reerguer a empresa?
Qual a importncia da gesto estratgica na
tomada de decises?
Referncias
Entrevista com os empresrios realizada pelo Agente Local
de Inovao
Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Foz_do_
igua%C3%A7u>
Disponvel em: <http://fbha.com.br/qualifca-brasil>
Disponvel em: <http://caminhosdosabor.blogspot.com.br/>
Disponvel em: <http://veja.abril.com.br/100609/p_126.shtml>
123
Com um histrico fabuloso de empreendedorismo,
empenho e muito trabalho presente no contexto fa-
miliar desde 1920, quando seu av, o Sr. Bernardo,
chegou ao Brasil vindo da Itlia, Ronaldo Piazzalunga
no foi diferente dos seus.
Um homem polivalente. Ronaldo graduou-se em
Economia pela PUC do Rio de Janeiro e, em segui-
da, fez mestrado na COPPEAD, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), desenvolvendo
uma dissertao sobre avaliao econmica de
pequenas e mdias empresas. Mais tarde, voltou a
estudar. Cursou direito na Universidade Estadual
de Londrina (UEL) e especializou-se em direito
trabalhista. Participou dos conselhos da FIEP, do
CIEP e do SENAI em diversas gestes. Durante
trs mandatos, foi presidente do Sindicato das
Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material
Eltrico de Londrina (SINDIMETAL Londrina).
Tambm foi diretor do Instituto de Mediao e
Arbitragem de Londrina (IMALON) e da Associao
do Desenvolvimento Tecnolgico de Londrina
(ADETEC). Ainda, colaborou com a elaborao
do Plano de Desenvolvimento Industrial da cidade
de Londrina.
O empreendedorismo
formando geraes
(Rafael Sanches Freitas da Silva ALI)
124
Seu pai, o terceiro dentre os doze flhos do Sr.
Bernardo, o Sr. Pedro, era ainda jovem quando
tomou gosto pelos negcios do pai e, em socie-
dade com um dos irmos, comprou a parte do pai
em uma fbrica de laticnios localizada prxima a
Sertanpolis, adquirida em 1956, cujo forte era a
produo de queijo e manteiga.
O divisor de guas
Em 1982, Ronaldo assumiu a Laktron Indstria
Eletrnica empresa fundada por seu pai no ano
anterior em Londrina, que produzia equipamentos
para identifcar fraudes de adio de gua no leite,
um problema recorrente em boa parte dos 50 mil
litros de leite adquiridos de produtores da regio
para a produo de queijo e manteiga.
Embora Londrina esteja localizada numa regio
essencialmente agrcola, o setor de servios de-
monstra fora na economia local e seu complexo
industrial conta com indstrias de diversos setores.
Permeada com o belo Lago Igap, a cidade conta
com grandes shoppings centers, hospitais, univer-
sidades que atraem estudantes de todo pas e um
comrcio tradicional e diversifcado - referncia
para outras cidades.
A Laktron desenvolveu o primeiro crioscpio eletr-
nico digital brasileiro para a deteco do acrscimo
de gua no leite, atravs de uma pequena amostra
de 2,5 mililitros e da determinao do ponto de con-
gelamento, identifcando a quantidade de gua que
foi adicionada ao produto. O grau de preciso desse
equipamento chega a 99,8%.
Novos produtos, novos mercados
Mesmo depois de muito trabalho de difuso do
crioscpio em diversos estados, chegando a atender
todo territrio nacional, houve empenho no desen-
volvimento e comercializao de mais produtos.
Na mesma rea de anlise, foi criado um apare-
lho eletrnico para a deteco do teor de gordura
contido no leite. Com uma pequena amostra de 1,6
mililitros de leite e, no mximo, 30 segundos de ope-
rao tornou-se possvel identifcar com preciso a
quantidade exata de gordura no leite. Foi tambm o
primeiro a ser fabricado no pas.
Paralelamente foram desenvolvidos equipamentos
para laboratrios de eletrnica, como um frequenc-
metro microprocessado (equipamento utilizado em
laboratrios de eletrnica para medir a frequncia
125
de uma onda de rdio de um circuito eletrnico ou
rede eltrica), que passou a ser fornecido para uma
das principais montadoras de automveis do pas.
Era o primeiro produto nacional com interface para
comunicao com computadores.
Entre os anos de 1987 e 1988, em parceria com o
Centro Tecnolgico de Informtica de Campinas
(CTI), foi lanado um emulador de microproces-
sadores equipamento que possibilita a interao
entre o tcnico e o microprocessador, mostrando
na tela de um computador em tempo real tudo o
que se passa por dentro do microprocessador.
Toda essa vanguarda no parou por a. A Laktron
lanou no mercado os primeiros decibelmetros
equipamento para medies sonoras fabricados
com tecnologia brasileira.
A abertura de mercado
Segundo o empresrio, faltou apoio s inds-
trias estabelecidas, quando em 1990 o governo
do Presidente Fernando Collor de Mello promo-
veu a abertura, causando grandes difculdades s
pequenas empresas que desenvolviam tecnolo-
gia nacional.
126
Para continuar, foram necessrios cortes no quadro
de funcionrios, que contava com pouco mais de
100 funcionrios precisando reduzir em cerca de
80%. Uma grande reestruturao: passou a pro-
duzir apenas produtos de baixa escala e alto valor
agregado, terceirizou o processo de fabricao
e concentrou seus esforos no desenvolvimento
tecnolgico, controle de qualidade e montagem
dos produtos.
Com foco em desenvolvimento tecnolgico, respei-
to, qualidade e identifcao das necessidades dos
clientes a Laktron superou esse momento de difcul-
dade e garantiu sua permanncia no mercado.
O controle em novas mos
Devido ao crescimento da empresa, em 2000, Lcia
Maria Francovig Piazzalunga, esposa de Ronaldo,
assume integralmente a direo da empresa.
Formada em engenharia civil e ps-graduada em
administrao industrial, conduz a empresa com
comprometimento e competncia.
Para atingir novos mercados e depois de verifcar
oportunidades, em 2004 comearam a desenvolver
e oferecer equipamentos eletrnicos para mdicos.
127
Devido a uma exigncia de Agncia Nacional de
Vigilncia Sanitria ANVISA, a partir de 2007 a
empresa passa por nova reestruturao, agora or-
ganizacional. Uma grande reforma nas instalaes
prediais foi feita e os processos e procedimentos
comeam a ser documentados.
No ano seguinte, depois de 27 anos de existncia,
a Laktron foi dividida em duas empresas distintas:
uma delas a PZL, que continuou sob a direo de
Lcia, que nesse mesmo ano trouxe seu sobrinho,
o jovem engenheiro agrnomo Breno Francovig
Rachid, mestre e doutor em gentica, que chega
para ajud-la na gesto do negcio e, principal-
mente, dos novos desafos. Atualmente, Breno est
cursando MBA em gesto industrial.
Tal organizao e documentao dos processos as-
segurou o controle sobre estes e mantm os padres
de qualidade. No podemos afrmar que 100% do
tempo e dinheiro gasto nesta documentao re-
tornam para a empresa, mas quando visualizamos
o comprometimento de toda a empresa atravs
da capacitao pessoal e o funcionamento dessas
normas na prtica temos certeza de que vale a pena
investir, relata Breno.
Parcerias que deram certo
Com o objetivo de atender a uma nova demanda do
mercado, em 2008, a PZL faz parceria com uma em-
presa europeia para distribuir seu equipamento para o
mercado brasileiro de laticnios. Utilizando a tecnolo-
gia de ultrassom, tal equipamento capaz de analisar
teor de gordura, lactose, protena, densidade, slidos
totais, slidos no gordurosos, pH e acidez Dornic.
O Sebrae-PR, atravs do segundo ciclo do Programa
Agentes Locais de Inovao Programa ALI, que come-
ou em junho de 2010, em parceria com o Sindicato das
Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material Eltrico
de Londrina SINDIMETAL - Londrina, sensibilizaram
empresas quanto ao recebimento gratuito de suporte
tcnico na rea de inovao com foco em melhoria con-
tnua, qualidade dos produtos, pontualidade na entrega,
resoluo de problemas e excelncia no atendimento.
Uma das empresas foi a PZL que, a partir de ento,
passa a ter acesso a muita informao. No incio do
segundo semestre, a empresa adere ao Programa e
diagnosticada pelo Agente Local de Inovao. O
perfl da empresa e suas necessidades passam a ser
conhecidos, dando subsdios para o desenvolvimen-
to de um Plano de Ao efetivo.
128
Ainda atravs do Programa ALI a PZL teve acesso
ao SebraeTec um programa de servios tecnolgi-
cos subsidiados em at 80% do valor do projeto e
comea a desenvolver novos produtos. Os frutos ainda
no foram colhidos, o desenvolvimento est sendo
concludo, no entanto desde o incio dos atendimen-
tos foram seis novos projetos de inovao, sendo dois
deles altamente subsidiados pelo SebraeTec. A PZL
volta a inovar depois de anos. Em breve, novos produ-
tos para os mercados de laticnios, esttica e medicina.
Atravs do contato permanente com pblico con-
sumidor atual e potencial acompanhamento da
concorrncia, pesquisas no mercado internacional,
inclusive com intercmbio com outras empresas, a
empresa tem antecipado tendncias de mercado.
A empresa conta hoje com um engenheiro e um estagi-
rio focado exclusivamente em inovao, tem realizado
parcerias com instituies de pesquisa, como a UTFPR
em Curitiba, e empresas privadas de desenvolvimen-
to de novas tecnologias, buscado apoio e subsdio no
SEBRAE, CNPQ e outras instituies de fomento.
A ltima faanha conquistada por eles foi em fe-
vereiro de 2012: o prmio MPE Brasil - Prmio de
Competitividade para Micro e Pequenas Empresas
- 2011. Vencedora estadual na categoria Indstria,
a PZL ainda teve destaque participando entre as
empresas fnalistas na etapa nacional do prmio.
uma forma de reconhecimento estadual e nacional
s micro e pequenas empresas que promovem o
aumento a qualidade, da produtividade e da com-
petitividade, pela disseminao de conceitos e
prticas de gesto.
Questes para discusso
O que sua empresa tem feito para inovar?
Vale a pena investir tempo e dinheiro na organi-
zao e documentao de seus processos?
Ainda que seus produtos sejam bons o sufcien-
te, o que voc faz para antecipar tendncias e
demandas de mercado?
Diante dos problemas enfrentados, quais foram
as principais atitudes e escolhas que garantiram
o sucesso da empresa?
Referncias
Guia Passo a Passo para Produo de Casos e Prticas de
Sucesso do Sebrae. 2 edio, revista e ampliada. Braslia:
Sebrae, 2006.
129
A agricultura familiar
A agricultura familiar, constituda por pequenos e
mdios agricultores, tendo como mo de obra essen-
cialmente o ncleo famlia responsvel pela maior
parte da produo dos alimentos consumidos no Brasil.
Cerca de 60% dos alimentos consumidos pela po-
pulao brasileira so produzidos por agricultores
familiares. Entre os estados brasileiros, a agricultura
familiar tem especial destaque no Paran. Das 374
mil propriedades rurais no estado, 320 mil perten-
cem a agricultores familiares.
Para quem vive tal realidade o reconhecimento do
pequeno produtor quase inexistente. As difcul-
dades encontradas so inmeras, o que acaba por
desmotivar o agricultor, que, em muitos casos,
levado a abandonar a rea rural. Diante de tal re-
alidade, seria possvel superar as difculdades e
conseguir produzir obtendo retorno fnanceiro e
proporcionando boa qualidade de vida famlia
rural. No municpio de Abati, no Norte Pioneiro do
Paran, essa realidade tambm se faz presente.
As terras roxas do Norte do Paran
O que efetivamente atraiu os primeiros moradores
ao lugar foi a existncia de terras roxas fertilssimas
Cafs Especiais, uma
ferramenta para o sucesso
(Rodrigo Liberato Muzel ALI)
130
e clima favorvel para diversos cultivos, sendo um
deles o caf.
No municpio de Abati, sua rea agrcola di-
versifcada, cujas terras so ocupadas, em 920
hectares, pela cultura do caf, distribudos por 175
propriedades, pertencentes a pequenos agriculto-
res familiares, que tem uma produtividade mdia de
1.350 kg/ha/ano de caf benefciado.
Nosso caso de sucesso relata a histria da famlia
Silva, que, enfrentando os mesmos problemas dos
demais cafeicultores familiares, no desistiu diante
das difculdades e foi luta, vencendo os obstculos
com competncia, profssionalismo e organizao.
Construir uma histria
Aos 20 dias do ms de fevereiro do ano de 1993,
Hugo Raul da Silva e Rosinia A.P. da Silva deram
incio, atravs do seu enlace matrimonial, cons-
tituio de uma bela famlia, e luta pelo seu
crescimento, pessoal e profssional.
Iniciaram as atividades agropecurias juntos, em
6,05 ha de terras, no Bairro da Figueira, Municpio de
Abati, sob regime de arrendamento, do Sr. Antenor
131
Bento Carmo, onde plantaram algodo e milho.
Alm do rduo trabalho na sua propriedade, para
aumentar a renda no fm do ms, vendiam dias de
servio para os vizinhos. Apesar de trabalhar muito
o dinheiro auferido era pouco. Para no desistir da
agricultura, Hugo foi at seu pai, Sr. Francisco Ado,
e pediu-lhe um pedao de sua pequena proprieda-
de, de apenas 7,26 ha, que de imediato cedeu-lhe
1,21 ha do Stio So Francisco, onde o casal plantou
seus primeiros ps de caf.
Em 1998, obtiveram os primeiros resultados, com
a produo, na pequena rea, de 75 sacas de caf
em coco. Isso possibilitou ao casal a construo de
sua primeira moradia prpria, uma pequena casa de
madeira. A famlia crescia, continuava trabalhando,
e no ano seguinte junto com chegada do beb, tive-
ram uma produo de 316 sacas de caf em coco,
que propiciou a compra da sua primeira rea pr-
pria, 2,42 ha de terra, onde tambm plantaram caf.
Mas nem tudo so fores e, no ano seguinte, uma
geada muito forte foi letal ao cafezal, dizimando toda
a plantao, antiga e nova, fazendo com a famlia
voltasse estaca zero e, diante de todas as difculda-
des, pensasse em desistir do seu projeto. Mas, numa
refexo com a famlia, o Sr. Hugo decide replantar
toda a sua rea e persistir na lavoura cafeeira.
Em 2002, um projeto do governo denominado
Banco da Terra, com o objetivo de possibilitar a aqui-
sio de terras por famlias do meio rural, chamou a
ateno do Sr. Hugo e famlia e, aps algum tempo,
conseguiram adquirir uma propriedade com uma
rea de 5,5 ha, a ser paga em parcelas anuais du-
rante 20 anos. Devido a tantos transtornos que viu
sua famlia passar, o Sr. Hugo entrou em depresso,
precisando interromper seu projeto para tratamen-
to mdico, o recolhimento se fazia necessrio.
Tendo obtido sucesso no seu tratamento, o Sr.
Hugo retomou seu projeto no ano de 2005, for-
mando 2,42 ha de caf no lote adquirido no projeto
Banco da Terra, que ganhou o nome de Stio Nossa
Senhora Aparecida. Com o caf produzindo, a fa-
mlia plantou mais 2,42 ha de caf no mesmo local
e, em 2008, como resultado do seu esforo, conse-
guiu adquirir mais 4,84 ha com uma plantao de
caf j formada, necessitando apenas de cuidados
para sua recuperao. Muitas vitrias foram obtidas
com trabalho e dedicao, e, em 2010, a famlia Silva
adquire mais 7,26 ha de terras, tambm formados
com a lavoura de caf, j totalizando quase 17 ha.
132
Aprimoramento tcnico para crescer
Nessa poca o Sr. Hugo percebeu que precisa-
va aprimorar suas tcnicas para o melhoramento
da qualidade e produtividade da sua lavoura de
caf, e associou-se, ento, ASA Associao
Agropecuria de Abati. Mais tarde associou-se
tambm ACENPP Associao de Cafs Especiais
do Norte Pioneiro do Paran, com a fnalidade de
melhorar as prticas agrcolas, produzindo um caf
de qualidade e com alta produtividade.
Sua entrada na ACENPP possibilitou a participa-
o da famlia no Programa Agentes Locais de
Inovao ALI projeto do Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE.
Contando com esse importante apoio, na pessoa
do Sr. Rodrigo Liberato Muzel, passou a se qualif-
car atravs de cursos do SENAR Servio Nacional
de Aprendizagem Rural realizados atravs do
Sindicato Rural Patronal de Abati, para o apri-
moramento das tcnicas de cultivo e manejo da
cultura do caf. Com as visitas frequentes do ALI
sua propriedade, o Sr. Hugo pde implantar ino-
vaes, atravs de melhorias no manejo da lavoura
e na infraestrutura na pequena empresa rural, pro-
porcionando uma sensvel melhoria na qualidade
do caf, que o motivou a fazer parte da COCENPP-
Cooperativa de Cafs Certifcados e Especiais do
133
Norte Pioneiro do Paran, onde foi incentivado a
continuar inovando e melhorando sua atividade.
Para agregar mais qualidade ao seu caf, o Sr.
Hugo fez um fnanciamento atravs do PRONAF
Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura
Familiar para a aquisio de vrios equipamentos:
lavador, secador, mquina de benefciamento e um
descascador de caf cereja, alm da construo de
um terreiro-estufa e de um terreiro suspenso.
Ainda sob a orientao do ALI local, em 2011, in-
gressa na Certifcao Fairtrade Comrcio Justo
uma grande inovao para a cultura do caf, po-
dendo assim, juntamente com outros produtores
assistidos, realizar a primeira exportao de caf
em dezembro de 2011, comercializando 80 sacas de
caf benefciado e padronizado,para a torrefadora
Nova Yorquina, Green Mountain, dos EUA, que pos-
sibilitou famlia Silva a compra de mais 2,42 ha de
terra, o Stio Boa Esperana, para o cultivo do caf.
Essa valorosa famlia entendeu o quanto importan-
te para enfrentar e superar os obstculos e desafos
procurar meios adequados, atravs do cooperati-
vismo e associativismo, da inovao tecnolgica, da
melhoria da qualidade e da produtividade. A famlia
Silva aprendeu que, competir sozinha, em um mer-
cado globalizado, impossvel, sendo fundamental
no ter medo de correr riscos calculados, mantendo
o foco na sua atividade principal, a cafeicultura fa-
miliar, de forma organizada e sustentvel, gerando
e agregando renda famlia rural, permitindo a me-
lhoria da qualidade de vida de seus membros e a
continuidade das suas atividades no meio rural.
Questes para discusso
Quais atitudes auxiliaram a famlia Silva a se
tornar produtora de caf mesmo sem experin-
cia neste tipo de atividade?
Qual a relao do sucesso da atividade desta fa-
mlia com as entidades nas quais se associou, a
Acenpp e Cocenpp?
O que a famlia conquistou atravs do associati-
vismo e cooperativismo?
Por que o apoio e parceria de diversas entidades
so importantes para o produtor rural?
Referncias
http://www.sebrae.com.br/
http://www.fairtrade.net/
http://www.abatia.pr.gov.br/
http://www.acenpp.com.br/
134
A histria relatada nas prximas linhas demonstra o
esforo de diferentes atores envolvidos em um pro-
psito comum: a formao de uma rede empresarial
para o desenvolvimento do Turismo no municpio
de Carambe, no estado do Paran.
Seu objetivo demonstrar que a atuao de um
Agente Local de Inovao pode ir alm de aes in-
ternas nas empresas atendidas. Ele pode articular o
alinhamento entre organizaes, procurando envol-
v-las com a fnalidade do incremento competitivo
setorial e territorial. Mas, acima de tudo, convida o
leitor a refexes sobre estratgias para promover
o esprito de cooperao entre organizaes, e de
como possvel fazer bom uso das diferenas para
o estabelecimento e fortalecimento de parcerias.
O Municpio de Carambe: origem
na cooperao
Com forte colonizao holandesa, a histria de
Carambe se confunde com outras cidades da regio
que surgiram no mesmo perodo. Sua posio estra-
tgica, no meio do antigo caminho dos tropeiros,
permitiu que a cidade se desenvolvesse como um
grande polo produtor de laticnios, que contribuiu
signifcativamente para o crescimento da cidade.
Em busca da inovao
pela unio
Unir-se um bom comeo,
Manter a unio um progresso e
Trabalhar em conjunto a vitria.
Henry Ford
(Rodrigo de Barros ALI)
135
Em 1713 a regio era uma fazenda que se estendia
entre o Rio Iap e o Rio Pitangui. Aps algumas
falhas de administrao, a propriedade passou por
diferentes processos de arrendamento, sendo adqui-
rida, anos mais tarde, pela companhia de trem Brazil
Railway Company que realizou um plano de colo-
nizao para a regio visando movimentao de
cargas para a linha frrea recm construda, que pas-
sava bem no meio da fazenda.
Neste plano de colonizao o colono recebia um
lote de terra, uma casa, algumas vacas leiteiras entre
outros itens necessrios realizao de atividades
agropecurias. Assim a companhia se responsabi-
lizava pela compra total da produo dos colonos,
incentivando a economia local e movimentando a
prpria estrutura da empresa.
No ano de 1905, o governo brasileiro estava pro-
cura de imigrantes na Europa, sendo muitos destes
enviados a uma regio prxima a Irati, que poste-
riormente mudou-se para o loteamento da Brazil
Railway. O loteamento, aps assinatura de contra-
to, passou a se chamar Vilarejo Carambehy. As
atividades de agronegcio se desenvolveram muito
com o passar dos anos, dando origem, em 1925, s
primeiras iniciativas para criao de uma cooperati-
va de produo no Brasil, que em 1941 passou a se
chamar Cooperativa Mista Batavo Ltda.
136
Aps estes impulsos econmicos surgiram outras vilas
na regio e anos depois todo o povoado foi elevado
categoria de Distrito de Carambe, sendo que em 1995
conseguiu sua emancipao do municpio de Castro e
passou a ter o ttulo de municpio paranaense.
Notadamente a histria deste povo sempre esteve
ligada cooperao visando o desenvolvimento re-
gional e nesta abordagem que foi defnido o vis
de atuao do Agente Local de Inovao na cidade.
Estratgias de atuao do Agente Local
de Inovao em Carambe
A estratgia para o desenvolvimento de um grupo
de empresrios do segmento de turismo em
Carambe nasceu antes mesmo do comeo das
aes do Agente Local de Inovao.
Uma das razes para trazer o segmento de turis-
mo para o projeto de inovao foi a possibilidade
de desenvolver uma cadeia produtiva com caracte-
rstica mista, focada no desenvolvimento regional.
Foi nesta perspectiva que a gestora de projetos
do SEBRAE/PR, Ndia Terumi Joboji, juntamente
com o consultor snior Yure Lobo, defniram uma
macroao a ser levada a todas as empresas que
aderissem ao Programa ALI. Esta ao consistia em
convidar, sensibilizar e articular as micro e pequenas
empresas da cidade a formarem uma rede empresa-
rial visando dar continuidade a aes de inovao,
desenvolver o turismo, alm de aproximar os princi-
pais atores de um produto turstico: os empresrios.
A estratgia tambm ia ao encontro do fato do Agente
de Inovao restringir-se h apenas dois anos de atu-
ao, tornando-se necessrio garantir a continuidade
de aes nas empresas participantes, motivando os
empresrios a permanecerem envolvidos em prol
de uma causa comum. O trabalho deveria assegurar
tambm o processo de gesto da inovao sistmica
nas empresas, atravs de um elo que as fortalecesse e
as levasse a benefcios individuais e coletivos.
O fato de uma empresa receber atendimento, in-
formaes e conhecimento constante durante
dois anos e aps esse perodo atuar de forma in-
dependente, preocupava os responsveis pela
coordenao do trabalho do Agente nesta regio.
Haveria maior possibilidade de xito com a forma-
o de uma rede empresarial de turismo, e assim foi
defnido o principal objetivo da atuao do Agente
em Carambe: formar e manter um grupo de em-
presrios unidos para desenvolver o turismo, levar
137
inovao para as empresas atendidas e contribuir
para o desenvolvimento da regio.
O incio dos trabalhos
Como as estratgias foram defnidas com muita an-
tecipao, as primeiras aes concentraram-se em
reunies com os stakeholders de Carambe a fm
de garantir mobilizao sufciente e interesse em
comum nas aes que seriam apresentadas.
As propostas de atuao do Programa Agentes
Locais de Inovao foram recebidas com muito
entusiasmo pelos envolvidos, principalmente pelo
Departamento de Turismo da Prefeitura, represen-
tado constantemente pelas turismlogas Suellen
Pavanelo, Pmela Ribas e Priscila Heck, profssionais
de muita competncia que abraaram a causa com
muita responsabilidade e dedicao.
Projetos so planejados e executados por pessoas.
Portanto, para que seja bem-sucedido importante
defnir uma estrutura formal para todos os indivdu-
os envolvidos. Esta providncia faz com que tenham
claro entendimento das suas responsabilidades e
autoridades para realizar as atividades delineadas.
Em duas reunies entre Agente Local de
Inovao, Gestora de Projeto, Consultor Snior e
o Departamento Municipal de Turismo foi poss-
vel alinhar as aes e defnir os papis de cada um
nas aes com os empresrios. Estes momentos
serviram principalmente para estreitar a confana
e o respeito profssional que deveriam permear o
projeto e que segue, at os dias de hoje, entre os
articuladores ativos desta proposta.
Alis, a confana foi um valor fundamental na exe-
cuo de todas as aes, tendo em vista que o
resultado esperado era a formao de um grupo de
empresrios sensibilizados para uma causa comum.
Somente seria possvel convencer outras pessoas
sobre a importncia do trabalho em equipe se os
prprios coordenadores dessem exemplos e de-
monstrassem que as aes no eram imposio de
apenas uma organizao ou pessoa, mas sim fruto
de um trabalho em conjunto, que estava disposto a
inovar por meio da unio.
A cadeia produtiva do turismo
Neste contexto iniciou-se o trabalho de campo,
sempre com apoio efetivo do Departamento de
Turismo. Foram identifcadas dezoito organizaes,
138
entre empresas e associaes da cidade, que rece-
beriam a visita do Agente Local de Inovao, sendo
que destas, quatorze se destacaram por permane-
cerem no Programa integralmente durante os dois
anos: A Cantina - Restaurante e Pizzaria, Associao
Parque Histrico de Carambe, Cooperativa
Paranaense de Turismo (COOPTUR), Hotel DKlomp,
Frederikas Koffe Huis, Restaurante e Lanchonete
Gugas Burg, Hotel gape, Churrascaria Lugano II,
Mix Lounge Bar, Moinho do Arteso, Orquidrio
Taman Batoe, Restaurante Avenida, Queijo do
Moinho e Caf Rubini.
importante destacar que estas empresas, a princ-
pio pertencentes a diferentes segmentos, compem
uma cadeia produtiva de turismo. Uma cadeia
produtiva uma rede de atividades de produo,
comrcio e servios funcionalmente integrada, co-
brindo todos os estgios de uma necessidade de
suprimento, que pode existir tanto para a transfor-
mao de matrias-primas, estgios intermedirios
de produo, indo at a entrega de um produto ou
servio ao mercado. A cadeia concebida como
uma srie de pontos, ligados por vrios tipos de
transaes, que se complementam para atingir
algum objetivo.
Cada uma destas organizaes foi particularmen-
te sensibilizada a participar da Rede Empresarial
de Turismo de Carambe. Porm, a maioria dos
empresrios no tinha esta viso. Quando foram
convidados a participar de um projeto de turismo a
indagao mais ouvida era: o que minha empresa
tem a ver com o isso?.
A frequncia com que se ouvia este questionamento
levantou um alerta em todos ns. Era preciso de-
monstrar que eles faziam parte do turismo, que eram
ingredientes primordiais na formatao de um produ-
to turstico e que poderiam integrar o desenvolvimento
de um grande e lucrativo negcio, substituindo sua a
viso estereotipada de que turista somente algum
com bermuda forida e mquina fotogrfca a tiracolo.
Dessa forma, foi decidido que uma palestra com a
temtica em torno de turismo, cooperao e inova-
o seria um caminho para auxiliar no entendimento
do empresariado de que este segmento, a partir de
agora, era um negcio.
Turismo com cooperao e inovao
Animados com a ideia, Programa ALI e Departamento
de Turismo elaboraram convites, telefonaram para
139
todos os empresrios, encaminharam e-mails e re-
ceberam confrmaes de todos.
A expectativa para o evento era muito boa. Havia a
certeza de uma sala lotada de interessados no tu-
rismo e em ganho de mercado para suas empresas!
Porm, o que aconteceu foi uma sala com apenas
oito pessoas, sendo que destas, apenas quatro eram
empresrios que estavam recebendo o atendimento
do ALI. As demais souberam por acaso da palestra e
decidiram ver do que se tratava.
Sem casa cheia, mas com muita vontade, a pa-
lestra ocorreu durante pouco mais de uma hora.
Sabia-se que, mesmo sem conseguir sensibilizar
sufcientemente a todos, era necessrio aprovei-
tar cada momento da melhor forma possvel, a fm
de conquistar o interesse e ganhar a confana
dos participantes.
Como resultado a palestra tornou-se interativa e
animadora, e mesmo aqueles que apareceram por
acaso, fzeram a diferena com seus questionamen-
tos e entusiasmo. Sem dvidas saram do evento
comentando e contando a outros o que viram, e era
esse o objetivo.
O trabalho de sensibilizao continuou. Aos
empresrios encaminhavam-se com frequncia in-
formaes, vdeos, cartilhas, materiais de apoio e
emails diversos alertando sobre o trabalho em rede,
sobre as possibilidades de ganho de mercado com
o turismo, sobre o potencial para esta atividade
em Carambe.
Do ncleo setorial para a rede
empresarial
Aps alguns meses, representantes do Programa ALI
e Departamento de Turismo decidiram convocar uma
reunio para fnalmente formar o Ncleo Setorial de
Turismo de Carambe. Mais uma vez convites foram
encaminhados e novamente muitas confrmaes.
Apesar do esforo e das boas sementes plantadas
ainda existia a lembrana do baixo comparecimento
da reunio inicial. Mas desta vez foi diferente.
Com uma tima adeso de empresrios foi poss-
vel explicar todas as vantagens do trabalho em rede
e os propsitos das aes que seriam trabalhadas
com eles. Era notvel a ateno - e tambm a des-
confana de muitos -, algo natural e totalmente
compreensvel, diante de uma proposta inovadora
de atuao no mercado.
140
Aps explicaes diversas, os empresrios foram
questionados sobre o interesse em formar a rede e
todos disseram que sim. Queriam participar! Assim,
foi ofertada e agendada a realizao do curso de
desenvolvimento interpessoal, que tinha como obje-
tivo identifcar lideranas, aproximar os envolvidos
para dar incio nas atividades do grupo.
Data marcada, empresrios convidados e chegou
o primeiro dia do evento. Tivemos a presena de
muitas pessoas, porm houve um entendimen-
to equivocado por parte da maioria dos gestores.
Estes haviam compreendido que todas as aes
propostas eram para seus colaboradores e no para
os prprios empresrios.
O curso de desenvolvimento interpessoal foi con-
cludo com algum xito, afnal haviam interessados,
porm devido falta de lideranas neste momento,
todo o planejamento para o sucesso da rede empre-
sarial deveria ser repensado.
O trabalho continuou, a segunda mensurao do
grau de inovao das quatorze empresas estava f-
nalizado, e foram justamente estes dados, aliados
a algumas outras informaes relevantes, que pos-
sibilitaram o incio de uma ao muito especfca e
141
direcionada, que faria absolutamente toda a dife-
rena na conduo deste grupo.
Ficou decidido que todos os dados obtidos seriam
tabulados a fm de detectar as principais e mais
recorrentes demandas das empresas. Estes dados
tambm seriam calculados visando obter uma mdia
que seria o grau de inovao da rede empresarial.
Juntamente com esta tabulao, o ALI, a pedido da
Gestora, desenvolveu um questionrio de percep-
o turstica que foi aplicado pelo Departamento de
Turismo aos empresrios, visando entender o que
eles pensavam sobre esta atividade, quais eram os
principais gargalos, o que poderia ser feito para de-
senvolv-la, o que pensavam sobre a concorrncia.
O resultado da tabulao foi muito satisfatrio.
Todas as informaes coletadas serviram para
justifcar uma nova reunio com os empresrios,
onde os resultados seriam apresentados. Ou seja,
seria apresentada uma fotografa daquilo que
eles mesmos estavam fazendo (grau de inovao)
e pensando (questionrio de percepo turstica).
Esta nova reunio ocorreu em maro de 2012, com
a presena de 27 pessoas, compostas pelas quator-
ze empresas atendidas pelo ALI, somadas a outras
igualmente interessadas.
As informaes foram expostas e as perspecti-
vas discutidas.
Como resultado foi obtida a adeso de 21 empre-
sas da cadeia produtiva de turismo, formalizadas
por um termo de compromisso, que atualmente
oscilam entre 21 e 26 organizaes participando
dos encontros para o Planejamento Estratgico
de todo o grupo, com intermediao de consul-
tor especializado.
A Rede Empresarial defniu as estratgias de turis-
mo para os prximos trs anos. Os encontros foram
coordenados pelo SEBRAE e Prefeitura Municipal e
tero continuidade para manter a unio do grupo e
execuo do plano. Foram estabelecidas priorida-
des e aes para consolidao do destino Carambe,
focadas na melhoria da qualidade de servios e pro-
dutos oferecidos.
Consideraes fnais
O esforo de cada um dos envolvidos, tanto dos
empresrios quanto do SEBRAE, via Programa
Agentes Locais de Inovao, e do Departamento
de Turismo de Carambe, foi signifcativo em todas
as articulaes, demonstrando que difculdades
142
podem ser superadas quando um time possui siner-
gia e foco em seus interesses comuns.
A Rede Empresarial de Turismo de Carambe j
uma realidade. O grupo tambm prev como misso
o fortalecimento e integrao das empresas, a valo-
rizao da cultura e do cooperativismo como forma
de inserir a comunidade local nesta nova alternati-
va, que est crescendo, visando atrair um nmero
cada vez maior de visitantes para a cidade.
Questes para discusso
Como vencer a resistncia de pequenos em-
presrios, que precisam defender seu espao
no mercado com muito esforo, para que se
fortaleam atuando em grupo, sem temer a con-
corrncia dos prprios parceiros?
Em que outros segmentos a cadeia produtiva
pode ensejar inovao, pelo compartilhamento
de informaes entre seus membros?
Referncias
Projeto ALI no Paran. Disponvel em: <www.sebraepr.com.
br/ali>. Acesso em: 10 maio 2012.
REIS, Dlcio R; CARVALHO, Hlio G; CAVALCANTE, Mrcia B.
Gesto da inovao: inovar para competir. Braslia: SEBRAE,
2009.
HISTRIA da Cidade: Carambe. Disponvel em: <www.
carambei.pr.gov.br>. Acesso em: 1 jun. 2012.
REDE Empresarial de Turismo de Carambe defne estratgias
at 2015. Disponvel em: <www.carambei.pr.gov.br>. Acesso
em: 25 jul. 2012
143
Uma histria de persistncia
A histria dos empresrios Meire e Moacir Lunardon
se desenvolveu nos municpios de Morretes e
Colombo, ambos no estado do Paran e prximos
capital, Curitiba. Moacir era produtor rural de horta-
lias e havia se mudado para Morretes em 1992 com
a esposa Meire na busca de melhor remunerao da
produo agrcola e para dar incio a sua famlia.
Lunardon, durante mais de 20 anos, foi produtor de
hortalias em Colombo, que assim como algumas
outras cidades do entorno da capital formam o cha-
mado cinturo verde que abastece de hortalias e
algumas frutas a capital paranaense e outras cida-
des da regio metropolitana.
Nessa poca j vinham enfrentando difculdades
para obter uma renda sufciente para garantir seu
sustento. Mudaram-se ento, aps o casamento,
para Morretes, pequena cidade histrica situada ao
p da serra do mar e a 70 kilometros da capital, com
inteno de continuar na produo de hortalias.
L Moacir seguiu como agricultor, investindo forte-
mente na produo de gengibre, na poca produto
em ascenso no municpio e que era exportado, em
sua grande maioria, para sia e Europa.
Reconstruindo e inovando um
agronegcio familiar
(Jonas Luckemeyer Lima ALI)
144
O municpio de Morretes j esteve entre os maiores
produtores mundiais de gengibre, contudo, como
vivemos em uma economia globalizada e dinmica,
outros pases da sia ampliaram seu potencial de
cultura desta planta, tornando a produo brasileira
e morretense economicamente pouco interessante
aos exportadores, que fnanciavam o plantio com
garantia de compra da safra.
Valorizando e agregando valor
produo
Em 1995, enfrentando difculdades com a lucrati-
vidade na produo de hortalias e o gengibre em
franca decadncia, conta Moacir que plantou quatro
ps de maracuj na beira de uma cerca da proprie-
dade, sem nenhuma inteno comercial.
Aps alguns meses as plantas cresceram e origi-
naram os primeiros frutos. O casal diz ter fcado
impressionado com a quantidade de maracujs
produzidos com apenas poucas sementes, levando
o produtor a pensar: vamos fazer polpa para suco
com esses frutos. Decidiram que essa atividade
fcaria a cargo de Meire, sua esposa, j que ele se
dedicava produo das hortalias.
Esse trabalho de processamento e transformao
artesanal de parte da produo agrcola trata-se
de uma estratgia encontrada por agricultores na
busca do melhor aproveitamento da produo para
que no haja desperdcios, alm disso, tambm
uma forma de agregar valor a um produto primrio
(BRITO, 2007), ou em outras palavras, ganhar mais
dinheiro vendendo um produto industrializado em
vez da fruta in natura.
Mais tarde, o casal veio a se dedicar produo
do maracuj alm das hortalias, visando venda
dos frutos que tinham bom valor de mercado e uso
tambm para produo da polpa congelada da fruta.
Em 1997 construram uma pequena estrutura na
propriedade para aprimorar o processamento
do maracuj e ampliaram para outras frutas que
podiam ser cultivadas na regio como a acerola.
Percebendo ento a boa demanda pela polpa de
fruta congelada para preparo de sucos, em 1998
investiram na compra de uma mquina para auto-
matizar a produo e aos poucos foram deixando
de lado a dedicao exclusiva ao plantio e partiram
para a agroindustrializao como principal fonte de
renda, criando a empresa LITORAL POLPAS.
145
Entre 2004 e 2005, com apoio da EMATER do mu-
nicpio, tiveram acesso s prateleiras de uma grande
rede varejista regional para vender suas polpas de
frutas, como parte de um programa estadual de
incluso de produtos e empresas regionais no mix
de produtos dos supermercados. Da em diante os
pedidos foram aumentando e o negcio crescendo
cada vez mais.
A famlia Lunardon trabalhava muito para atender
demanda pelos produtos da rede supermercadista
e conforme ampliavam os mercados mais vendia a
Litoral Polpas.
Mercado promissor
A sua enorme extenso territorial faz do Brasil um pas
continental, com uma grande diversidade de climas
e solos, capaz de produzir desde frutas tropicais de
clima mais quente, como banana, abacaxi, mamo,
at as frutas mais adequadas aos climas frios como
pssegos, mas, peras entre outras. Por causa desta
caracterstica, somos o terceiro maior produtor mun-
dial de frutas, com produo de cerca de 43 milhes
de toneladas/ano (IBGE, 2008).
146
De modo paralelo vem crescendo notavelmente o
consumo de sucos naturais. A produo brasileira
de sucos e polpas de frutas em 2008 foi de cerca
de 426 milhes de litros (ABIR). Elas atendem ao
hbito que a maioria das pessoas tem de consumir
sucos de frutas in natura, em qualquer poca do
ano, sem depender da sazonalidade.
Como o processamento de frutas traz praticidade
para o consumidor e conserva as caractersticas qu-
micas e organolpticas dos frutos, nas ltimas trs
dcadas crescente a criao de inmeras pequenas
indstrias, muitas destas montadas por produtores
rurais, que perceberam na industrializao a possibi-
lidade de aproveitamento das frutas nos perodos de
grande oferta, e de baixos preos por consequncia,
alm do maior valor pago ao produto j processado.
O consumidor fnal no o nico pblico-alvo:
polpas de frutas congeladas tm aceitao nos
mercados de lanchonetes, hotis, pizzarias devido
praticidade, por preservar as caractersticas de
sabor e odor das frutas e serem fontes de vitaminas,
sais minerais e fbras, ingredientes de uma alimen-
tao saudvel, cada vez mais procurada pela
populao que cresce economicamente.
Recomeando aps uma tragdia
No fnal do ms de fevereiro de 2011, Moacir recebeu
uma ligao do Agente Local de Inovao para o
Agronegcio, Jonas Luckemeyer Lima, que tomou
conhecimento sobre o trabalho de agroindstria
que o empresrio estava desenvolvendo no munic-
pio de Morretes. O casal Lunardon tinha um negcio
de oito anos e uma clientela bem formada, mas o
agente ponderou que gostaria de agendar uma
visita para falar mais sobre o projeto de inovao
e saber do interesse da empresa Litoral Polpas em
participar da empreitada.
Feito o primeiro contato, Moacir demonstrou plena
vontade de participar do programa, oferecendo
ao agente algumas informaes iniciais da empre-
sa para a aplicao de diagnsticos empresarial e
de inovao do SEBRAE. Combinaram agendar um
novo contato posteriormente, para apresentao
de uma proposta de trabalho e sugestes de me-
lhorias que poderiam ser feitas na Litoral.
Numa triste ocorrncia do destino, na noite do dia
10 de Maro de 2011, exatamente uma semana aps
a visita do Agente Local de Inovao Jonas, choveu
noite adentro na cidade de Morretes causando
147
o transbordamento de rios e o deslizamento de
encostas, levando a ser decretado estado de emer-
gncia no municpio, desabrigando mais de oito mil
famlias, entre elas os Lunardon, que tiveram sua
pequena unidade de processamento de frutas lite-
ralmente levada rio abaixo pela enchente.
A tragdia sem precedentes na regio obrigou
Moacir, Meire e seus dois flhos a retornarem para
a cidade de Colombo, onde residiam seus fami-
liares, na busca de abrigo e no recomeo de uma
nova vida.
Quando o Agente de Inovao Jonas entrou em
contato com Moacir soube da perda da fbrica, mas
tambm da franca vontade do empresrio de reco-
mear. Agora que voltava para sua terra natal, em
um terreno emprestado pelo irmo e com o auxlio
da famlia para aquisio de mquinas, uma nova
fbrica seria construda e nada melhor do que ter
nesse momento o apoio do projeto de inovao
para faz-la renascer ainda melhor.
No diagnstico empresarial e de inovao foram
levantadas vrias necessidades da empresa e agora
tudo seria somado sua situao de recomeo.
Foi defnido um plano de ao juntamente com os
empresrios com objetivo de promover um salto de
qualidade na gesto da produo e na inovao.
A Litoral Polpas recebeu consultorias para elabora-
o de uma nova planta de produo para atender s
necessidades da legislao sanitria e do Ministrio
da Agricultura, que fscaliza a produo de bebidas,
alm de satisfazer a quesitos de qualidade de pro-
duto e produtividade industrial.
Os empresrios participaram de capacitao para
implantao das Boas Prticas de Fabricao de
Alimentos juntamente com uma consultoria indivi-
dual realizada na prpria agroindstria, para colocar
em prtica os conceitos aprendidos na capacitao,
implantando controles de qualidade necessrios.
Foram feitas anlises de produto e fcou consta-
tada uma melhoria de, aproximadamente, 75% nas
caractersticas do produto, aps a interveno do
treinamento e acompanhamento.
Moacir e Meire receberam tambm consultoria f-
nanceira com objetivo de implantar um sistema de
controles fnanceiros na empresa, para acompanhar
o desempenho do negcio, alm de um levantamento
de custos de produo e formao de preo de pro-
dutos. O casal ainda participou de uma capacitao
148
em fnanas e de uma avaliao sobre a rentabilidade
do negcio, ou seja, o retorno esperado do investi-
mento descontando custos, tarifas e infao.
Todas estas informaes serviram de base para es-
tabelecerem metas de crescimento que os levou a
pensar mais sobre o futuro da empresa, durante o
trabalho da consultoria.
Como resultado, depois da atuao do programa, a
empresa obteve um aumento de aproximadamente
25% nas vendas de seus produtos, defnindo novos
horizontes para o negcio, com expectativa de du-
plicar a produo num prazo de dois anos. Alm
disso, o casal participou da HORTITEC 2011, a maior
feira nacional sobre horticultura, onde puderam ter
contato com novas tecnologias e com fornecedores
de mquinas e equipamentos.
Perspectivas de futuro para a Litoral
Polpas
A Litoral Polpas reconstruiu suas instalaes e em
menos de seis meses passou a operar novamente.
Atravs da contratao de um Responsvel Tcnico
da indstria, reforaram a melhoria dos processos
produtivos e da qualidade.
149
Aos poucos esto ampliando a rede de mercados
que fornecem seus produtos e tero como grande
desafo produzir mais j que, segundo Moacir, esto
no limite de sua capacidade, sendo que para isso
necessitaro de novos investimentos em mquinas,
equipamentos e contratao de pessoal na indstria.
Para continuar no seu vis de crescimento a empresa
ter de fcar atenta ao mercado e s possibilidades
de atuar em novos segmentos, como o de sucos or-
gnicos, por exemplo, inovando continuamente os
seus produtos e processos produtivos, para aten-
der clientes cada vez mais exigentes e dispostos a
pagar mais por produtos diferenciados.
Os empresrios afrmam ter aprendido que ne-
cessrio sempre buscar conhecimento e assessoria,
tanto para produo como para o gerenciamento
do negcio, alm de ter persistncia e no desistir
nas adversidades, que com certeza aparecero no
caminho de qualquer empresa.
Chiavenato (2004) defende que a aprendizagem
a principal vantagem competitiva de uma orga-
nizao. Ela conduz criatividade e inovao.
Com base nessa afrmao, pode-se concluir que
a aprendizagem organizacional, de fato, um pro-
cesso. Para ser transformada, efetivamente, em
principal vantagem competitiva, preciso instalar
no ambiente corporativo, mesmo no de uma pe-
quena empresa, uma mentalidade de aprendizagem
contnua para que ela contribua para a perenidade
e renovao de um negcio.
Questes para discusso
Como buscar alternativas de renda para as pe-
quenas propriedades agrcolas familiares?
Se a inovao pode ser algo novo para a empre-
sa e no necessariamente para o mercado onde
ela atua, como estimular sua prtica contnua
dentro das pequenas organizaes?
Referncias
BRITO C. de Oliveira. Ruralidades e questes ambientais:
estudo sobre estratgias, projetos e polticas / organizadores,
Alfo Brandendurg, ngela Duarte Damasceno Ferreira -
Braslia: Ministrio do Desenvolvimento Agrrio, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da
administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes. Ed. compacta. 3. ed. rev. e
atualizada. 5. reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FAO: Food and Agriculture Organization, 2008 - Dados
Estatsticos. Disponvel em: <http://faostat.fao.org >. Acesso
em: 22 maio 2012.
150
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica, 2008.
Levantamento Sistemtico da Produo Agrcola. Disponvel
em:<www.ibge.gov.br>. Acesso em: 22 maio 2012.
ABIR: Evoluo no Consumo de Bebidas no alcolicas.
Disponvel em: <www.abir.org.br>. Acesso em: 12 jun. 2012.
Siglas
ABIR Associao Brasileira das Indstrias de
Refrigerantes e de Bebidas No Alcolicas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica
EMATER Instituto Paranaense de Assistncia
Tcnica e Extenso Rural
FAO Food and Agriculture Organization
151
Na regio Sul do Brasil, exatamente no norte do
estado Paran, localiza-se a Pequena Londres,
apelido dado cidade de Londrina, por causa de
seus colonizadores ingleses.
a segunda cidade mais populosa do Paran e a
quarta maior cidade da regio sul do Brasil, impor-
tante polo de desenvolvimento regional e nacional,
Londrina exerce grande infuncia sobre o norte do
Paran e umas das cidades mais importantes da
regio Sul do Brasil.
A Pequena Londres a sede de sua regio me-
tropolitana, um centro regional composto pelo
comrcio, servios e agroindstria.
Londrina uma cidade universitria, que todos os
anos recebe jovens provenientes de vrios lugares
do Brasil. Alm da Universidade Estadual de Londrina
(UEL) e Universidade Tecnolgica Federal do Paran
(UTFPR) Campus Londrina, possui ainda mais de
dez faculdades particulares que oferecem cursos
tcnicos e de graduao nas mais diversas reas.
Algumas dessas faculdades esto localizadas na
regio central, onde a londrinense Ronise decidiu
abrir seu prprio negcio.
A arte da gastronomia do
Oriente para o Ocidente
Nasci em Londrina em 01/01/1971, dizem que
comecei a apreciar a boa gastronomia porque j nasci
em dia de festa
(Thais Daher ALI)
152
Um Caf?? ... ou Bar???... Ah...agora sim:
Bar & Restaurante.
No ano de 2000, a empresria Ronise Silva Castro,
em busca da realizao um sonho, decidiu abrir em
Londrina um caf, pois em Ibaiti PR foi proprietria
de um estabelecimento, o Banana Caf, e de uma
franquia de informtica, por um determinado pero-
do. Quando abriu as portas do Varanda, exatamente
no dia 10/09/2000, eram servidos apenas produtos
como cafs, tortas, salgados e doces.
Aos poucos, conforme a solicitao dos clientes foram
sendo inseridos alguns produtos complementares
como espetinhos diferenciados, pastis de diferentes
sabores, pores e cerveja em lata, que acabaram se
tornando os produtos principais. Afnal, quase todos
os dias algum cliente perguntava: Tem batata frita?
Tem pastel? e a resposta da proprietria era sempre
a mesma: hoje no tem, mas venha amanh que ter.
E assim, Ronise viu a oportunidade de transformar
seu caf em um bar, pois tanto os espetinhos como
os pastis fzeram um grande sucesso que perdura
at hoje. Nessa transformao, o Varanda j inovou,
sendo um dos primeiros estabelecimentos em
Londrina a vender espetinhos e pastis diferenciados.
153
Passados dois anos e meio de existncia do Varanda,
a ex-professora Soraya Vansan, integrou-se socie-
dade do Varanda Bar, tornando-se a nova parceira
de Ronise na direo da empresa.
O Varanda foi conquistando cada vez mais clien-
tes atravs da qualidade dos produtos oferecidos
e do atendimento personalizado oferecido pelas
proprietrias, Ronise, Soraya e equipe, da qual duas
irms de Ronise fazem parte, Rossane Silva Castro
e Deleide Silva Castro. O Bar passou a ser um dos
locais mais frequentados em Londrina e elas fcaram
conhecidas como as Meninas do Varanda, forma
carinhosa de serem chamadas pelos clientes.
No incio, o local ocupava apenas uma sala na rua
Esprito Santo esquina com a rua Paranagu, loca-
lizao central da cidade. Em 2007 mais duas salas
ao lado fcaram disponveis, e assim as propriet-
rias viram uma nova oportunidade de transformar
o bar em um Bar & Restaurante. Iniciaram com a
gastronomia italiana, oferecendo pratos diferencia-
dos da velha Itlia, pois era o que serviam em um
restaurante rural, o Villa Itlia, que funcionava aos
domingos do qual Ronise foi proprietria durante
dois anos (2005-2007).
Foi sensacional proporcionamos mais estrutura,
tanto fsica quanto de cardpio, foi quando come-
amos a atrair mais famlias, casais, profssionais
liberais, profssionais fazendo happy hour aps o
horrio de expediente... diz a proprietria Ronise.
Em 2008, Ronise comeou um curso de Chef de
Cuisine no Centro Europeu em Curitiba e foi nesse
momento que iniciou sua paixo pela gastronomia
tailandesa. Este fato tambm coincidiu com a libera-
o de mais uma sala e assim foi ampliada ainda mais
a estrutura fsica do Varanda e a gastronomia tailan-
desa comeou a ganhar espao no empreendimento.
As proprietrias fzeram uma viagem para Tailndia
especfca para Chefs de Cozinha, no programa The
taste of Tailand, que foram 25 dias de muitas expe-
rincias inesquecveis, visitando aldeias, mercados,
restaurantes e fazendo cursos nas melhores escolas.
Um ano depois, incluram tambm a gastronomia
indiana e assim, inovaram novamente com o primei-
ro estabelecimento de Londrina especializado na
gastronomia asitica. As misturas de temperos e es-
peciarias utilizadas no estabelecimento tm todo um
diferencial como a pasta curry thai (tempero tailan-
ds) e o garam massala (tempero indiano).
154
....a pasta de Curry thai e meu Garam Massala, so
feitos por mim, porque normalmente os restauran-
tes usam esses temperos comprados prontos e com
conservantes, e eles preparados de forma natural,
fazem toda a diferena no sabor.
Minha receita de pasta de curry, aprendi em uma
aldeia na Tailndia, que no tinha nem gua e nem
luz eltrica, dormamos no cho, experincia nica e
maior que tive, cozinhei com pessoas da aldeia, que
me ensinaram a receita milenar de seus antepassa-
dos. Ronise Castro, proprietria e chef de cuisine.
Foi atravs dessa viagem que o Varanda aos poucos
foi criando uma nova identidade, conforme relata a
proprietria Ronise:
Naqueles dias, indo de Norte a Sul na Tailndia,
foi onde escolhemos e trocamos tambm a deco-
rao do Varanda. Foi de l que trouxemos todas
as peas decorativas do bar...querendo trazer um
pedacinho de l pra c, tentando trazer o sabor, a
decorao, o calor, a alegria, o sorriso, a f. Enfm,
queria fazer do Varanda um pedacinho da Tailndia,
um cantinho onde pudesse mostrar um pouquinho
do que aquele lugar, aquele povo, como vivem e o
que comem.
E assim foi feito, o Varanda assumiu em todos os sen-
tidos essa nova identidade de um restaurante asitico,
sendo uma mistura da cultura indiana e tailandesa, re-
presentando um pedao do oriente aqui no ocidente.
Continuaram trazendo novidades no lanamento de
novos produtos da gastronomia asitica, mas ino-
varam tambm nos petiscos brasileiros atravs dos
molhos com um toque asitico utilizando especia-
rias e temperos diferenciados e as famosas samosas,
que so os pastis indianos.
A cada ano que foi passando as meninas do
Varanda foram introduzindo no cardpio vrios
tipos pratos diferenciados e um atendimento per-
sonalizado. So mais de 25 opes de pratos que
foram sendo inseridos nesses ltimos quatro anos,
sendo alguns criados pela Ronise, proprietria e chef
de cuisine. Os mais pedidos da culinria asitica, so
o Varanda Thai (camares puxados na panela wok
com pasta de red curry, folha de lima kaffr, acar
de palma, cubos de abacaxi e leite de coco, servidos
dentro do abacaxi com arroz thai jasmine) e o Pad
Thai (traidicional prato tailands com talharim de
arroz, camares salteados com pasta de red curry,
moyashi, cenoura, reduo de tamarindo, nam plah
e farofa de amendoim).
155
Desde 2010 comemorado o Songkran (Ano Novo
tailands), quando as proprietrias organizam uma
festa no estabelecimento para clientes convida-
dos e aproveitam para realizar o lanamento do
novo cardpio. O Songkran foi comemorado no dia
17/04/2012 e foi um sucesso.
O Varanda foi o primeiro estabelecimento a pro-
mover aos sbados tarde, o Sunset, onde DJs
convidados apresentam um som caracterstico com
o estabelecimento fazendo uma grande festa a
cada sbado.
Alm desses eventos, tambm comemorado em
outubro de cada ano, o aniversrio do Varanda com
outra festa realizada em um espao maior como
chcara ou boate para conseguir comportar um
pblico maior com uma decorao diferenciada e
muita msica.
Novos caminhos: programa ALI no
Varanda
Em setembro de 2010, o Bar & Restaurante Varanda
iniciou sua trajetria no Programa Agentes Locais
de Inovao setor Turismo, Regional Norte. A
partir da sensibilizao individual feita com as pro-
prietrias no empreendimento, foram aplicados os
diagnsticos (Empresarial e Mensurao do Grau
da Inovao) para verifcar a situao real da em-
presa naquele momento. E foi tambm utilizado
outro diagnstico que foi elaborado pelo consultor
snior, Alison Cortez, direcionado para as questes
ambientais. Atravs das anlises dos diagnsticos,
foram identifcadas questes que poderiam ser im-
plantadas visando melhoria da empresa, apesar
da empresa j estar trilhando no caminho da ino-
vao. O Plano de trabalho que foi elaborado para
o Varanda contemplou vrios setores da empresa
abordando aes para estruturao bsica da em-
presa e inovaes, como:
Consultorias para reestruturao do setor fnan-
ceiro e do setor de recursos humanos em busca
de reduzir a rotatividade de funcionrios e incen-
tivar um maior comprometimento dos mesmos;
Formalizao do planejamento estratgico e de
novos projetos tendo como base indicadores
fnanceiros que representem a viabilidade das
novas aes;
Incentivo pesquisa de novos fornecedores dos
produtos especfcos (especiarias tailandesas
e indianas) para que o empreendimento tenha
156
maior segurana na aquisio dos produtos e
maior fexibilidade no preo;
Incentivo participao em Cursos presenciais e
de ensino distncia oferecidos por instituies
como SEBRAE, ABRASEL e SENAC;
Sempre buscar informaes com as institui-
es correspondentes ao setor de Alimentos
& Bebidas e Empresarial. (ACIA; ABRASEL
Nacional e Londrina, SEBRAE, SENAC).
Incentivo participao em eventos e feiras
locais, regionais em busca de conhecimento,
aquisio de equipamentos e divulgao do em-
preendimento, novas tecnologias, etc. Aproveitar
a excurses para as feiras nacionais como
Equipotel e a Fispal, as maiores feiras de gas-
tronomia da Amrica Latina com lanamentos,
tendncias, servios e inovaes tecnolgicas
dos setores de hotelaria, gastronomia, alimenta-
o e turismo.
Incentivo utilizao das linhas de fnanciamen-
to direcionadas para inovao. (Ex: Emisso do
Carto BNDES).
Implantao de um Programa de Gesto
da Qualidade;
Contratao de consultoria especializada em
projetos e gesto ambiental em busca da elabo-
rao do Plano de Gerenciamento de Resduos
do estabelecimento (PGRS);
Criao de uma verso da logo do Varanda em
tons esverdeados para ser utilizada nas aes di-
recionadas para questes ambientais.
Organizao de mais eventos focados na cultura
indiana e tailandesa durante o ano, buscando par-
cerias com instituies relacionadas com a cultura
asitica (Ex: Parcerias com Escolas de Dana).
Lanamento de novos produtos e/ou verses
vegetarianas dos pratos asiticos;
As proprietrias j deram incio na implantao das
aes, logo aps a apresentao do plano de ao
junto com um material de apoio para auxiliar na
contratao das possveis provedoras de solues.
Novas mudanas e sabores
Desde que se iniciou o projeto, era ntida a busca
das proprietrias pela inovao, pois se dedicaram
do incio ao fm cada etapa do projeto. Entre reu-
nies e contatos via telefone e emails, outras aes
157
e novas ideias foram surgindo conforme o desen-
volvimento do projeto no estabelecimento.
Atravs da consultoria especializada em recursos
humanos iniciada no fnal de 2010, foi elaborado o
Manual do Colaborador e efetivou-se o registro de
todos os funcionrios, tambm foram reestruturadas
e formalizadas as reunies com os colaboradores.
Em 2011 muitas aes foram iniciadas e concreti-
zadas, como em fevereiro, quando deram entrada
para implantao de um programa de gesto da
qualidade, EQUALI, atravs da Abrasel Londrina
(Associao Brasileira de Bares e Restaurantes). O
programa contemplou as seguintes questes: se-
gurana e excelncia na qualidade dos alimentos;
organizao, higiene e padronizao dos proce-
dimentos operacionais; agilidade no processo de
pr-preparo e preparo dos alimentos e bebidas;
qualifcao dos colaboradores; elaborao do
manual de boas prticas para aumentar a qualidade
e minimizar os desperdcios; certifcao de quali-
dade, que deve ser renovada a cada ano. No ms de
maro foi criada a Quarta do Planeta que surgiu
de um incidente, quando ocorreu um curto circui-
to e todos foram obrigados a trabalhar luz de
velas, assim veio a ideia de desenvolver uma ao
158
ecolgica, passando a trabalhar todas as quartas
luz de velas. Alm do desconto de 25% nos pratos
indianos e tailandeses e Double drinks, foi criada a
verso verde da logo do Varanda, sendo estreada
para divulgar a Quarta do Planeta que comemo-
rou um ano em maro de 2012. E para presentear os
clientes, as proprietrias fzeram uma parceria com
a empresa que atualmente faz o gerenciamento de
resduos, dando aos clientes amostras de adubo
orgnico. A escolha dessas amostras teve como
objetivo demonstrar para os clientes que os res-
duos orgnicos gerados no empreendimento so
tratados e transformados em adubo orgnico pela
empresa que faz o gerenciamento dos resduos.
Foram lanados novos produtos com sucesso como
a bebida clssica da ndia, o Lassi, a sobremesa
tailandesa Rambotam e foi criada verso vegetaria-
na de prato tailands Pad Thai, sendo o: Pad Thai
Shitake (tradicional prato tailands com talharim de
arroz, puxados na wok com shiitake, tofu, moyashi,
cenoura, molho de tamarindo e amendoim).
A empresa buscou contatos com novos fornece-
dores das especiarias indianas e tailandesas para
evitar a falta de algum ingrediente especfco dos
pratos asiticos, ampliando a rede de contatos com
fornecedores. No fnal de 2011 foi feita a emisso do
carto BNDES.
No incio de 2012 foi feita a elaborao e implan-
tao do Plano de Gerenciamento de Resduos
Slidos (PGRS) do estabelecimento, readequando
a destinao dos resduos orgnicos, reciclveis e
rejeitos gerados na empresa.
O Gerenciamento contemplou aes desde a segre-
gao dos resduos, coleta, transporte e tratamento,
at a destinao fnal ambientalmente adequada
atravs da contratao de uma empresa licenciada
pelo IAP (Instituto Ambiental do Paran).
Logo em seguida foi feita a atualizao do site da
empresa, com uma apresentao mais dinmica do
novo cardpio facilitando a visualizao dos produ-
tos. Atravs das redes sociais como o facebook, foram
inseridas novas formas de interagir com os clientes,
conforme conversado nas reunies de acompanha-
mento, buscando inserir informaes diariamente e
divulgando as novas aes da empresa.
Iniciou-se tambm uma nova parceria com uma
enoteca recm-aberta em Londrina, oferecendo aos
clientes uma nova carta de vinhos.
159
Muitas aes foram colocadas em prtica durante o
projeto, dentre estas, algumas indicadas no plano de
ao, outras que foram surgindo conforme o acom-
panhamento dos trabalhos e outras que j estavam
nos planos das empresrias. No ms de abril de
2012, as meninas do Varanda tiveram uma surpresa
totalmente inesperada quando receberam o prmio
Top Qualidade Brasil Qualidade Empresarial com
Responsabilidade Social, no dia 29 de Maro, na
Cmara Municipal de So Paulo com cobertura da
Revista Caras. Esse evento foi realizado pelos mem-
bros da Academia Brasileira de Honrarias ao Mrito
que no dia 06 de Junho de 2011 fundaram a Soberana
Ordem do Mrito da Gastronomia & Hotelaria.
E o que vem por a...
O ano 2012 tem sido bem marcante para as meninas
do Varanda, pois esto colhendo bons frutos do que
foi feito nos anos anteriores, s que as inovaes
continuam. Alm do Songkran (Ano Novo tailands),
evento realizado todo ano no Varanda para lanar o
novo cardpio com muita msica, dana, desfle e
uma mesa farta das delcias da gastronomia asitica,
est nos planos das empresrias organizar um evento
indiano no segundo semestre deste ano, seguindo o
mesmo modelo e buscando trabalhar com aes de
conscientizao sobre questes socioambientais.
As proprietrias esto sempre buscando e pesquisan-
do sobre novos produtos para serem lanados, sendo
que o prximo a fazer parte do cardpio o Khao
Saparod, um prato tailands feito com arroz com
abacaxi, castanhas, camaro, especiarias tailandesas,
decorado dentro de um abacaxi.
Ser inaugurado tambm o estacionamento of-
cial do Varanda, localizado em um terreno alugado
prximo ao estabelecimento, oportunizando como-
didade e segurana para os clientes, pois muitos
reclamavam pela falta de local para estacionar.
Outra inovao um projeto que est andamen-
to que tem como objetivo entrar em contato com
as pessoas responsveis pelo cenrio cultural de
Londrina, buscando exposies de artes, de livros,
de danas de msica, teatro e assim inserindo o
Varanda ainda mais no cenrio cultural da cidade.
A nova cara do Sebraetec foi apresentada em
um evento no incio deste ano para todos os
empresrios participantes do Programa ALI. Sendo
assim, as proprietrias j deram entrada para fazer
160
o registro da logo e j vo se organizar para nos
prximos planejamentos buscarem sempre utilizar
o novo produto do Sebrae como a nova ferramenta
de inovao daqui em diante.
Uma nova viagem de pesquisas e vivncias para o
oriente tambm est nos planos das proprietrias,
s que desta vez para Indonsia, buscando desmis-
tifcar a cultura, sabores e a gastronomia deste pas.
A inovao j est no esprito das meninas do
Varanda, o negcio planejar e colocar em prtica.
NAMAST!
(saudao indiana)
Questes para discusso
Quais outras aes inovadoras ainda podem ser
feitas referente gastronomia asitica?
Quais ferramentas necessrias para monitorar
um programa de gesto ambiental na empresa?
Que tipos de aes socioambientais podem ser
desenvolvidas pela empresa, buscando conscien-
tizar cada vez mais seus clientes e colaboradores?
Como preparar cada vez mais o paladar dos bra-
sileiros para a gastronomia asitica?
161
O caso apresentado conta a histria do um sonho
de quatro profssionais de Educao Fsica Geison,
Maurcio, Raphael e Ricardo - apaixonados por ati-
vidades em reas naturais... Esta paixo despertou
a vontade de empreender, de montar uma empre-
sa que vendesse aquilo que eles mais gostavam:
AVENTURA!
Mas eles mal sabiam que a maior aventura deles
estava s comeando: a aventura de empreender e
superar todos os desafos inerentes gesto e ao
sucesso de um negcio.
As difculdades foram muitas. Embora existisse claro
entendimento do que seria vendido e para quem, as
vendas eram fracas, e a rentabilidade nula.
Inovao, determinao e foco foram as chaves
para uma grande mudana de atitude que resul-
tou em ganhos expressivos para esta empresa, que
comea a despontar como referncia em Turismo de
Aventura na regio dos Campos Gerais do Paran.
Incio
A Xet surgiu no ano de 2009, fruto da paixo de
seus scios por aventura. A fm de iniciarem um
Ns no devemos apenas
acreditar naquilo que vendemos.
Devemos tambm vender aquilo
que acreditamos.
(William Bernbach)
Inovar para Competir
(Rodrigo de Barros ALI)
162
negcio prprio buscaram capacitaes e cursos
na rea ambiental, gesto empresarial, educao ao
ar livre, conduo de grupos, segurana, alm de
treinamentos em turismo de aventura.
Este comprometimento em aprender demonstra-
va desde o incio o entendimento e a preocupao
dos scios em estarem preparados para o desafo
de empreender.
Os cursos, juntamente com a opinio de cada um
dos scios foram o principal embasamento para
a criao dos primeiros produtos (servios) que
seriam vendidos, sendo o carro-chefe o Treinamento
Vivencial Corporativo.
A empresa apostou que este era o nicho a ser ex-
plorado. Entretanto esta certeza estava amparada
principalmente por aquilo que acreditavam e no
necessariamente naquilo que poderia ser explorado
de forma rentvel e segura. Tiveram ento, um pri-
meiro grande susto.
J em 2009, com menos de um ano de empresa, a
Xet se deparava com um grande desafo: a crise
mundial. Esse fato impactava seus principais clientes
potenciais que cortaram gastos e investiram muito
menos em treinamentos para seus funcionrios.
Ou seja, a Xet tinha um produto interessante, poten-
ciais clientes, porm o momento era turbulento, e as
vendas no foram o sucesso esperado. Havia, portan-
to a necessidade de diversifcar a fm de no depender
unicamente de um perfl exclusivo de clientes.
Nesta linha, a Xet iniciou parcerias com o trade tu-
rstico, participou de feiras, aproximou-se de aes
locais de turismo, visando contribuir para o desen-
volvimento da regio dos Campos Gerais, defniu
logomarca, misso, viso e valores. Desenvolveu sua
identidade, colocou sua cara no mercado e passou a
oferecer rafting, ginstica laboral e atividades ldi-
cas como opes de produtos.
Porm, todas essas iniciativas no estavam tra-
zendo retorno fnanceiro para empresa, embora
estivessem contribuindo signifcativamente para a
construo da marca Xet.
O movimento de vendas era fraco e muito sazo-
nal. A rentabilidade era praticamente nula. Assim,
Geison, Maurcio, Raphael e Ricardo, descobriram
163
da pior forma que precisavam urgentemente vender
aquilo que acreditavam.
Inovao bateu em sua porta
Em 2010, ao participarem de uma reunio junta-
mente com empresrios e interessados no Turismo
na regio dos Campos Gerais do Paran, Geison,
Maurcio, Raphael e Ricardo tiveram seu primei-
ro contato com o Programa Agentes Locais de
Inovao (ALI), demonstrando interesse em aderir
e iniciar um processo de transformao na empresa.
Passado alguns dias, a adeso foi formalizada e o
trabalho do ALI foi iniciado.
Conforme metodologia especfca, a primeira fase
das aes consistia em aplicao de diagnstico
empresarial e de inovao. Os resultados destes in-
dicavam e comprovavam: a Xet no vendia e no
estava dando lucro.
Mesmo tendo parcerias fortes, uma atuao
ativa junto a articuladores do turismo, produtos e
servios diferenciados, a empresa estava estagnada
comercialmente. O mercado no percebia a
164
qualidade dos produtos da Xet, e sim a qualidade
da marca Xet.
Parecia que as principais preocupaes concen-
travam-se em ser sustentvel e realizar parcerias.
Lucrar, aumentar as vendas e tornar a empresa ren-
tvel deveria ser consequncia das boas prticas
realizadas pelo empreendimento.
A histria foi aos poucos comprovando o contrrio
para os scios da Xet.
Ficou evidente que a preocupao em relao
cooperao e sustentabilidade eram diferenciais
signifcativos para a empresa, mas ela no conse-
guia transformar estes pontos em valor agregado
nos seus produtos e por consequncia em rentabi-
lidade: LUCRO.
De certa forma, parecia que a cultura de ganhar
dinheiro com os servios oferecidos ia contra os
princpios e valores to fortemente defendidos
pela empresa, sendo este o ponto inicial dos planos
de trabalho que foram desenvolvidos ao longo de
aproximadamente dois anos com acompanhamento
do Programa Agentes Locais de Inovao.
Assim, o atendimento do ALI, teve como principal
fnalidade fortalecer e trabalhar aes comerciais,
de marketing, inovao e agregao de valor sem
deixar de lado suas principais caractersticas: for-
mao de parcerias e sustentabilidade.
Ou seja, a empresa teria o desafo de aumentar o
volume de vendas e de controlar este aumento vi-
sando o desenvolvimento sustentvel que lhe
caracterstico. Assim, sugeriram-se aes focadas
nas seguintes dimenses analisadas: relacionamen-
to, organizao, rede, oferta e marca.
As sugestes concentraram-se basicamente em
aumentar as vendas da empresa, baseando-se em
novas abordagens para fortalecer o dilogo com o
cliente, novas estratgias para promoo de vendas,
considerar a utilizao de novas ferramentas de
gesto, elaborar plano de marketing e pesquisa de
satisfao com o cliente.
A execuo destas aes incrementou o poder co-
mercial da empresa ao mesmo tempo em que ouviu
sugestes e crticas dos clientes, embasando-se
em anlise de mercado e ferramentas de gesto e
fortalecendo a rede (fornecedores, clientes, organi-
zaes e parceiros).
165
Como resultado quantitativo, ps-implementao
das aes sugeridas pelo ALI, os scios relatam que
houve um aumento de 279% (duzentos e setenta e
nove por cento) na arrecadao da empresa. O au-
mento de clientes foi de 269% (duzentos e sessenta
e nove por cento).
Ficou evidente que esta era a carncia da empre-
sa. J tinham valores bem defnidos, defendiam e
articulavam aes em prol destes valores, mas no
conseguiam transformar isso em renda.
Vale destacar que estas prticas vo ao encontro das
caractersticas de sustentabilidade, pois se baseiam
na preocupao da empresa em sustentar-se no
mercado atravs de canal aberto com clientes, par-
ceiros e fornecedores atravs da oferta de servios
ligados educao ambiental (ecoturismo).
Esse resultado, aliado s aes rotineiras da em-
presa, comprovam que possvel crescer com foco
na sustentabilidade.
A execuo dessas aes, alm de gerar au-
mento no faturamento da empresa, auxiliou no
fortalecimento de parcerias preexistentes ao aten-
dimento do Programa Agentes Locais de Inovao
e tambm na criao de novas parcerias como, por
exemplo, o trabalho voluntrio no Projeto Caverna
Geoturismo e Roteiros Pedaggicos
1
atravs da
cesso de equipamentos e seguro contra acidentes
pessoais desde 2009.
A empresa tambm associada ABETA
(Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo
e Turismo de Aventura) desde maro de 2010, ocu-
pando atualmente a vice-coordenao da comisso
Paran (representao da ABETA neste estado).
Sabe-se que a ABETA intrinsecamente preocupa-
da com a sustentabilidade e preservao ambiental.
Suas aes so focadas em disseminar conhecimen-
to, debates, solues e normas especfcas para o
desenvolvimento sustentvel aos seus associados.
Visando ao fortalecimento da marca e oferta
de novos servios, a Xet passou a fazer parte da
COOPTUR (Cooperativa Paranaense de Turismo)
em 2010, sendo este um projeto pioneiro focado na
1 Associao sem fns lucrativos que desenvolve um roteiro educacional
que compreende a Caverna Olhos dgua (distrito de Abapan, municpio
de Castro/PR), Furnas Gmeas e Buraco do Padre (distrito de Itaiacoca,
municpio de Ponta Grossa/PR). desenvolvido por professores e alunos
da rede estadual de ensino, pelo Grupo Universitrio de Pesquisas
Espeleolgicas (GUPE) e pela Xet Experincias ao Ar Livre.
166
regionalizao do turismo e na explorao da cultu-
ra dos imigrantes como produto sustentvel.
Neste contexto a Xet desenvolveu produtos espe-
cfcos como roteiros de imerso por atrativos da
regio dos Campos Gerais juntamente com a prti-
ca do rafting
2
, alm de ofertar a primeira colnia de
frias no Parque Histrico de Carambe/PR
3
.
Vale citar outras parcerias e posies alcanadas
recentemente pela Xet como a participao na
diretoria do Ponta Grossa Convention & Visitors
Bureau
4
, participao no Conselho Municipal
de Turismo da cidade de Ponta Grossa/PR e
do Conselho Consultivo do Parque Estadual de
Vila Velha.
Pequenas aes reforam o comprometimento
da Xet com a sustentabilidade: a empresa realiza
a compostagem de todos os resduos orgnicos
2 Orafting a prtica de descida emcorredeirasem equipe utilizando botes
infveis e equipamentos de segurana.
3 O Parque Histrico de Carambe um projeto de carter sociocultural
que pretende eternizar a saga dos pioneiros holandeses. Trata-se de um
projeto cultural que precisa ser sustentvel, interagir intensamente com a
comunidade, gerar valor e promover o desenvolvimento humano (www.
aphc.com.br).
4 rgo responsvel pela organizao e captao de eventos na cidade de
Ponta Grossa/PR.
167
gerados no escritrio e nas atividades; realizam
a separao de resduos slidos secos para a
reciclagem; estimulam seus scios e condutores
a realizarem doao de sangue regularmente;
priorizam a utilizao de condutores locais, assim
como servios de hospedagem, alimentao e
transporte dos municpios onde atuam, entre outras.
Recentemente, a empresa pleiteou o Selo Social
de Ponta Grossa referente s aes de cunho social
realizadas no ano de 2011 e obteve j em sua primei-
ra participao o SELO OURO, categoria mxima
desta premiao!
Finalizando...
Exemplos como estes, demonstram que a susten-
tabilidade est ao alcance das micro e pequenas
empresas, e que estas aes alm de auxiliarem
na construo da imagem da empresa perante seu
pblico consumidor, incrementam as receitas, for-
talecem parcerias e comprometem-se com o meio
ambiente e sociedade.
Demonstram ainda, que possvel trabalhar estas
questes inclusive em prol da rentabilidade da
empresa, o qual necessita cada vez mais ser susten-
tvel e diferenciada.
A Xet comprova tambm que inovao pode
sim fazer parte da agenda das micro e pequenas
empresas, basta que os empresrios e gestores
compreendam que a inovao no necessaria-
mente complexa e com alto custo, mas sim uma
forma de fazer diferente, de buscar novas solues,
de ousar e de lograr xito nas ideias.
Sistematizar a inovao, tal qual a Xet fez, credita
empresa um status maior de vivacidade, no sen-
tido de que este empreendimento respira e aspira
pela novidade, tornando-se, desta forma, mais di-
nmica e suscetvel a atualizaes e tendncias, o
que naturalmente lhe possibilitar maiores chances
de diferenciao no mercado, de valor agregado e
percebido pelo cliente, alm de maior rentabilidade.
Vale ressaltar sempre que os empresrios precisam
de resultados e a sociedade precisa de recursos.
Nesta via de duas mos, cabe a todos promover o
entendimento necessrio para que no ocorra ne-
nhuma coliso.
Ou seja, todas as aes das empresas devem em-
basar-se nos princpios da sustentabilidade, em
sua forma macroconceitual, indo alm de prticas
ambientais, buscando inclusive inserir estas boas
prticas em seus processos e formas de atuao.
168
Sustentabilidade no opo. Sustentabilidade
obrigao. Assim, os gestores precisam ir alm da
mxima conhecida, buscando o quanto antes inovar
para competir; para competir com sustentabilida-
de... assim como a Xet!
Questes para discusso
Voc concorda que o tema Sustentabilidade j
deixou de ser algo especfco de questes am-
bientais? Por qu?
possvel conciliar o crescimento de uma pe-
quena empresa com sustentabilidade? De que
forma isso poderia ocorrer?
Para o caso apresentado, o que voc julga mais
interessante: uma estratgia de vendas focadas
em um pblico-alvo especfco ou a diversifca-
o de produtos e pblico-alvo?
Em sua opinio, qual foi o grande erro dos
empresrios, que resultou em um cenrio de
vendas negativo?
Em sua opinio, quais foram os pontos positivos
dos empresrios para reverter o quadro negativo
de vendas?
Voc enquadraria as mudanas realizadas pela
Xet em quais tipos de inovao?
Referncias
PROJETO ALI no Paran. Disponvel em: www.sebraepr.com.
br/ali. Acesso em: 10 maio 2012.
XET experincias ao ar livre. Disponvel em: www.xeta.com.
br> . Acesso em: 10 maio 2012.
SANTOS, Carlos Alberto (Coord.). Pequenos negcios:
desafos e perspectivas: desenvolvimento sustentvel. Braslia:
SEBRAE, 2012.
Histrias
de
Sucesso