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MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL

GESTO DE PROJETOS:
A ANLISE DE RISCOS COMO
FERRAMENTA
SISTEMATIZADA PARA
ANTEVER OPORTUNIDADES E
MINIMIZAR RISCOS


Autores
Adriana Coelho de Oliveira
Ren Barbosa dos Santos


IRVINE CALIFRNIA, 2004

Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management

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GESTO DE PROJETOS: A ANLISE DE RISCOS COMO FERRAMENTA
SISTEMATIZADA PARA ANTEVER OPORTUNIDADES E MINIMIZAR RISCOS







Por





ADRIANA COELHO DE OLIVEIRA
REN BARBOSA DOS SANTOS







Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso
MBA em Marketing
Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao
Programa FGV Management
















Outubro / 2004




3
FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
CURSO MBA EM MARKETING



O Trabalho de Concluso de Curso
Gesto de Projetos: a anlise de riscos como ferramenta sistematizada para antever
oportunidades e minimizar riscos



elaborado por Adriana Coelho de Oliveira e Ren Barbosa dos Santos



e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso MBA em Marketing, foi aceito como
requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao, do Programa FGV Management







Data: 20/10/2004

___________________________________
Professor Pedro Carvalho de Mello



___________________________________
Professor Isnard Marshall











4

RESUMO

O objetivo deste estudo, baseado em pesquisas, foi aprofundar nossos conhecimentos na
anlise de riscos, como ferramenta sistematizada para antever oportunidades e minimizar
riscos, um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos, uma vez que mudanas
significativas so rapidamente associadas a projetos bem-sucedidos.

Acreditamos que a anlise de riscos estudada de maneira ordenada desloca a vantagem
competitiva das organizaes em direo ao diferencial estratgico de forma cada vez mais
positiva.

Com mercados sempre mais disputados, clientes mais exigentes e informados e um cenrio de
mudanas rpidas e constantes, as organizaes necessitam ser proativas e oferecer produtos
com maior qualidade, na hora e nos lugares corretos, a preos cada vez mais atraentes.

O Gerenciamento de Projetos no s auxilia nas tomadas de decises para alcanar objetivos,
mas tambm amplia conhecimentos, habilidades e tcnicas. Por meio da anlise de riscos
diminui as incertezas, quando sistematicamente gerenciadas, e aumenta a possibilidade de
cumprimento dos propsitos do projeto.

Todo nosso estudo, portanto, leva-nos a concluir que a gesto de projetos em uma sociedade
de mudanas se confunde com a anlise de riscos, pois conhecer incertezas e dvidas o
caminho mais curto para conduzir o plano ao sucesso.









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ABSTRACT

The goal of this study based on research, was to deepen our knowledge on risk analysis, as a
systematized tool to foresee opportunities and minimize risks, since this is supposed to be one
of the main challenges to the executive in a contemporary setting, where significant changes
are easily associated to well succeeded projects.

We believe that if risk analysis is performed in a systematized manner, it works as a positive
and competitive advantage to the Organizations to reach a strategic differential.

With the increase of competitive markets, highly demanding and informed clients in a world
of constant and rapid changes, Companies must be proactive and offer products of better
quality on time and at the right place with attractive prices.

Projects Management in addition to help in the decision making that will meet the goals, it
also enhances knowledge, skills and techniques. Risk Analysis when systematically managed
can decrease uncertainties and increase the possibility to accomplish the purpose of the
project.

Therefore, our study leads to the conclusion that project management in a changing society
can be taken by Risk Analysis, and once we learn about uncertainties and doubts we can take
the shortest way to lead the project to a success.










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SUMRIO

Introduo
Gerenciando os Riscos do Projeto
1. Identificao dos Riscos
1.1 Entradas para a Identificao dos Riscos
1.2 Ferramentas e Tcnicas para Identificao dos Riscos
1.3 Sadas da Identificao dos Riscos
2. Quantificao dos Riscos
2.1 Entradas para a Quantificao dos Riscos
2.2 Ferramentas e Tcnicas para a Quantificao dos Riscos
2.3 Sadas da Quantificao dos Riscos
3. Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
3.1 Entradas para o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
3.2 Ferramentas e Tcnicas para o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
3.3 Sadas do Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
4. Controle das Respostas aos Riscos
4.1 Entradas para o Controle das Respostas aos Riscos
4.2 Ferramentas e Tcnicas para o Controle das Respostas aos Riscos
4.3 Sadas do Controle das Respostas aos Riscos
Concluso
Anexo I Viso Geral da Gerncia dos Riscos do Projeto
Anexo II Somando Distribuies de Probabilidade
Anexo III Resultados de uma Simulao Monte Carlo Aplicada a um
Cronograma de Projeto
Anexo IV Convergncia de Caminho
Anexo V rvore de Deciso
Referncias Bibliogrficas

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INTRODUO
Com o advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao, aliada ao progresso
dos recursos de informtica, imps uma dinmica de acelerao progressiva aos processos de
mudana em geral. Esse fenmeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem
buscar o estado de excelncia nas suas atividades, em relao a um determinado produto ou
servio.

Segundo Stalk e Hout, a dcada de 80 foi considerada a dcada da qualidade e a de 90, a
dcada da responsividade (pela resposta rpida ao mercado e pelo atendimento aos clientes).
Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rpida s mudanas,
semelhante capacidade do corpo humano em reagir de maneira automtica aos estmulos do
meio exterior. Apenas responder rapidamente a um estmulo, porm, no atende mais a todas
as necessidades dos mercados; preciso ser proativo. Estamos na era da proatividade, em que
levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar s mudanas.

As organizaes passam a considerar o ambiente externo, com suas oportunidades e ameaas,
e o interno, com suas foras e fraquezas. Como resultado, estabelecem objetivos estratgicos
de longo prazo que, para serem eficientemente obtidos, devem ser divididos em objetivos de
curto prazo, quase todos sendo caracterizados como projetos.

Um projeto tecnicamente definido como um esforo temporrio (possui data de incio e de
trmino), cuja finalidade produzir um bem (produto ou servio) com caractersticas prprias
que o diferenciam de outros eventualmente j produzidos.

O gerenciamento estratgico a arte e a cincia de formular, instituir e avaliar linhas de aes
multidepartamentais referentes s interaes da organizao com o seu ambiente, para atingir
seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes,
sociedade, etc.

Implementar estratgia s possvel por meio da gesto de projetos. A conjuno da gerncia
estratgica com a gesto de projetos causa um efeito sinrgico importante, que leva as
organizaes obteno de respostas eficientes, em um curto espao de tempo, para as
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intensas e constantes mudanas e seus conseqentes efeitos. Dessa forma, podemos dizer que
os projetos so o meio pelo qual as organizaes se adaptam s mudanas e as estratgias so
implementadas. Quanto mais mudanas, mais inovaes e mais projetos surgem.

Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente em uma era de intensas
transformaes um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos, pois mudanas
significativas so comumente associadas aos resultados de projetos bem-sucedidos.

Mesmo as empresas que exercem atividades apenas rotineiras podem, eventualmente, ver-se
diante da necessidade de execuo de projetos, pois muitos produtos ou servios considerados
habituais so conseqncia de planos de sucesso, que muitas vezes ocorrem em conjunto com
as atividades rotineiras. Existem empresas cuja sobrevivncia depende predominantemente de
projetos.

Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os mercados mais concorridos, o cliente
moderno passa a ter mais opes e a ser mais exigente. preciso que as empresas se adaptem
a esse novo cenrio, para que cada vez mais ofeream produtos com maior qualidade e a
preos mais competitivos. Dentre as medidas que podem ser tomadas para esse fim, encontra-
se a prtica de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. Para auxiliar os
gerentes nessa prtica, uma nova disciplina est em ascenso: o Gerenciamento de Projetos.
Para Kerzner, com as constantes fuses e aquisies de empresas no atual mundo globalizado,
o gerenciamento de projetos multinacionais ser um dos grandes desafios da prxima dcada.

Na definio do PMBOK, gerenciamento de projetos "a aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem a atingir ou exceder as necessidades
e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), com relao ao projeto". Para Vargas "o
gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer situao onde exista um
empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro na empresa (ad hoc)".

Dentre as tcnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI (Project Management Institute)
encontram-se desde as prticas mais conhecidas (como cronogramao e oramentao) at as
mais inovadoras (como anlise de riscos e gerenciamento de conflitos). Voc sabia, por
exemplo, que na viso do moderno gerenciamento um risco pode oferecer uma oportunidade a
uma empresa? Ou que um conflito pode ser considerado benfico?
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O gerenciamento dos riscos o trabalho principal da gesto de projetos? Sim, mas
necessrio ir a fundo nesse conceito que poucos gerentes de projeto utilizam, mas aqueles que
usam se sobressaem. Viver em constante incerteza pode levar o projeto ao insucesso.
Incertezas e dvidas. Vivemos sempre rodeados delas. Os gerentes de projeto lhes do outro
nome: riscos. O gerenciamento dos riscos o meio pelo qual a incerteza sistematicamente
gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto.

O gerenciamento dos riscos e as estratgias criadas para gerenci-los no pertencem
exclusivamente gesto de projeto. Na rea de seguros, por exemplo, as tcnicas de
gerenciamento dos riscos so mais usadas do que os prprios gerentes de projeto. Como as
seguradoras assumem os riscos, elas pesquisam como as calamidades acontecem e procuram
orientar seus clientes a ter cuidado. Criam pacotes com desconto para quem no sofre danos
dentro de um perodo especfico, para no-fumantes e para quem tem ficha boa no
departamento de trnsito.

Um erro comum associado ao gerenciamento de projetos a falta de planejamento adequado
dos gerentes. Nesse particular, merece destaque o gerenciamento de riscos. Segundo Gates
[2], "grandes vitrias demandam grandes riscos". Portanto, para que uma empresa possa
galgar patamares elevados na constante disputa de mercados, torna-se por vezes necessrio
correr algum risco, porm de forma calculada. Para isso, preciso uma anlise aprofundada
dos riscos ligados aos projetos.

Infelizmente, essa no uma prtica comum na atualidade. Como conseqncia, muitas
respostas de contingncia para os riscos potenciais no so devidamente planejadas, fazendo
com que os gerentes permaneam gerenciando por "improvisos" (tecnicamente conhecidos
como workarounds). Verzuh afirma que "toda gesto de projeto um gerenciamento dos
riscos", alegando ainda que "o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto
de projetos", baseado na viso de que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno
de riscos (algumas reduzem o risco de atrasos, outras reduzem o risco de estourar o
oramento, etc.). Na prtica, os gerentes devem identificar os riscos associados aos projetos
desde a sua fase inicial.

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Assim, na gesto de projetos em uma sociedade em que as mudanas ocorrem de forma cada
vez mais rpida e as informaes esto sempre disponveis, a anlise de risco fundamental
no somente com o objetivo de minimiz-lo, mas acima de tudo de maximizar as
oportunidades como vantagem ou diferencial estratgico das organizaes.


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GERENCIANDO OS RISCOS DO PROJETO

O gerenciamento inclui os processos envolvidos na identificao, anlise e resposta aos riscos
do projeto. Isso compreende a maximizao dos resultados de eventos positivos e
minimizao das conseqncias de eventos negativos. A Figura 1 fornece uma viso geral
dos seguintes processos principais:

1. Identificao dos Riscos determinar quais os riscos mais provveis de afetar o projeto e
documentar as caractersticas de cada um.
2. Quantificao dos Riscos avaliar os riscos e suas interaes para ponderar possveis
conseqncias.
3. Desenvolvimento das Respostas aos Riscos definir as melhorias necessrias para o
aproveitamento de oportunidades e respostas s ameaas.
4. Controle das Respostas aos Riscos responder s mudanas nos riscos no decorrer do
projeto.

Esses processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais reas de
conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou grupos de
indivduos, dependendo das necessidades do projeto, e geralmente ocorre pelo menos uma vez
por fase do projeto.

Embora sejam aqui apresentados como elementos discretos com interfaces bem definidas, na
prtica os processos podem se sobrepor e interagir de outras maneiras.
reas distintas de aplicao usam, freqentemente, diferentes nomes para os processos
descritos aqui. Por exemplo:

A identificao e a quantificao dos riscos so tratadas s vezes como um processo
nico, conhecido como anlise de risco ou avaliao de riscos.
O desenvolvimento de respostas aos riscos , algumas vezes, chamado de
planejamento de respostas ou reduo de riscos.
O desenvolvimento e o controle de respostas aos riscos so, s vezes, tratados como
um processo nico, chamado de gerncia de riscos.

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1. IDENTIFICAO DOS RISCOS

Essa identificao consiste em determinar quais so os riscos mais provveis de afetar o
projeto e em documentar as caractersticas de cada um. A identificao no um evento
pontual; deve ser realizada de forma regular ao longo do projeto.
Para definir o risco, deve-se descrever e identificar com clareza os pontos crticos. Isso facilita
a identificao, a previso do impacto e o gerenciamento desses riscos. Para prosseguir em
direo aos riscos do seu projeto:

Condio: Deve ser uma declarao que detalhe a ocorrncia que est causando a
preocupao e/ou incerteza.
Conseqncia: Deve ser uma declarao que mostre os possveis resultados negativos
que essa condio pode causar.

Assim, como a primeira regra para a soluo dos problemas compreender o que traz
incerteza, a primeira regra de anlise dos riscos descrever completamente o risco.

A identificao dos riscos deve abranger tanto os riscos internos quanto os externos. Os
internos so o que a equipe do projeto pode controlar ou influenciar, tais como designao de
pessoas e estimativas de custos. Os externos so o que est alm do controle ou influncia da
equipe, tais como mudanas no mercado ou ao governamental.

Na sua forma literal, risco envolve somente a possibilidade de uma perda ou dano. Entretanto,
no contexto do projeto, a identificao dos riscos diz respeito tambm s oportunidades
(resultados positivos), assim como s ameaas (resultados negativos). A identificao dos
riscos pode ser obtida a partir do conhecimento das causas e efeitos (o que pode acontecer e o
que acontecer depois) ou efeitos e causas (que resultados devem ser evitados ou encorajados
e como cada um deve acontecer).

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1.1 Entradas para a Identificao dos Riscos
1. Descrio do produto. A natureza do produto do projeto ter influncia decisiva sobre os
riscos identificados. Os produtos que abrangem tecnologias dominadas, se considerarmos que
os demais fatores so iguais, envolvero menos riscos do que outros que requerem inovao
ou inveno. Os riscos associados com o produto do projeto so, freqentemente, descritos
como impactos em custo e prazo.
2. Sadas de outros planejamentos. As sadas dos processos em outras reas de conhecimento
devem ser revisadas para identificao de possveis riscos. Por exemplo:
Estrutura analtica do projeto as abordagens no tradicionais para detalhamento
de subprodutos podem oferecer oportunidades no visualizadas nos subprodutos de
nvel superior identificados na declarao do escopo.
Estimativas de custo e durao as estimativas agressivas e as desenvolvidas com
uma quantidade limitada de informao conferem maior risco.
Plano de pessoal os membros da equipe identificados podem ter habilidades nicas,
complicadas de serem substitudas, ou podem ter outros compromissos, tornando
difcil sua disponibilidade para o projeto.
Plano de gerncia de aquisies as condies de mercado, tais como um
desaquecimento da economia local, podem oferecer oportunidades para reduo dos
custos dos contratos.
3. Informaes histricas. As informaes histricas a respeito do que realmente aconteceu
em projetos anteriores podem ser especialmente teis na identificao dos riscos potenciais.
Os dados de resultados histricos normalmente esto disponveis nas seguintes fontes:
Arquivos do projeto as organizaes envolvidas no projeto podem manter registros
dos resultados de projetos anteriores em detalhamento suficiente para propiciar uma
identificao de riscos. Em algumas reas de aplicao, os prprios membros da
equipe podem conservar, individualmente, tais registros.
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Bases de dados comerciais Informaes histricas esto disponveis,
comercialmente, em muitas reas de aplicao.
Conhecimento da equipe do projeto Os membros da equipe do projeto podem
recordar ocorrncias ou premissas anteriores. Embora tais lembranas sejam teis,
elas geralmente so menos confiveis do que resultados documentados.

1.2 Ferramentas e Tcnicas para Identificao dos Riscos
1. Listas de verificao (checklists). So tipicamente organizadas pelas fontes de risco. As
fontes incluem o contexto do projeto, outras sadas dos processos, questes do produto ou
tecnologia do projeto, e fontes internas como as habilidades dos membros da equipe (ou a sua
falta). Algumas reas de aplicao usam amplamente esquemas de classificao para fontes
dos riscos.
2. Fluxogramas. Os fluxogramas podem auxiliar a equipe do projeto a compreender melhor
as causas e efeitos dos riscos.
3. Entrevistas. Entrevistas orientadas a riscos, com a participao das vrias partes
envolvidas, auxiliam na identificao dos riscos que no foram percebidos durante as
atividades normais de planejamento. Os registros das entrevistas conduzidas na fase de pr-
projeto (por exemplo, aquelas conduzidas durante um estudo de viabilidade) podem tambm
estar disponveis.

1.3 Sadas da Identificao dos Riscos
1. Fontes de risco. So categorias de provveis eventos de riscos (por exemplo, aes das
partes envolvidas, estimativas irreais, turnover da equipe) que podem afetar o projeto para
melhor ou para pior. A lista das fontes de risco deve ser abrangente, isto , deve, geralmente,
incluir todos os itens identificados de acordo com a freqncia, probabilidade de ocorrncia
ou tamanho do ganho ou perda. As fontes comuns de risco incluem:
Mudanas nos requerimentos
Erros de design, omisses e interpretaes errneas
Papis e responsabilidades mal definidos ou pouco compreendidos
Estimativas pobres
Pessoal designado com habilidades insuficientes

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As descries das fontes de risco devem geralmente incluir previses de (a) probabilidade de
que um evento de risco daquela fonte possa ocorrer, (b) gama dos provveis resultados, (c)
prazos esperados, (d) freqncia dos eventos de risco daquela fonte. Tanto as probabilidades
quanto os resultados podem ser especificados como funes contnuas (um custo estimado
entre $100.000 e $150.000) ou discretas (uma patente ser ou no concedida). Alm disso, as
estimativas de probabilidades e resultados realizadas durante as primeiras fases do projeto so
mais provveis de terem um espectro mais amplo do que aquelas feitas depois.
2. Eventos potenciais de riscos. Eventos potenciais de risco so ocorrncias discretas que
podem afetar o projeto, tais como um desastre natural ou a sada de um membro especfico da
equipe. Os eventos potenciais de risco devem ser identificados quando a probabilidade de
ocorrncia ou a grandeza da perda relativamente grande (relativamente grande ir variar
de acordo com o projeto). Os eventos potenciais de risco raramente so especficos de uma
rea de aplicao. Entretanto, a lista dos riscos mais comuns normalmente especfica. Por
exemplo:
Desenvolvimento de uma nova tecnologia exclusiva para o projeto comum em
eletrnica e raro em construes.
Perdas devido a tempestades so comuns em construes e raras em biotecnologia.
As descries dos eventos potenciais de riscos devem, geralmente, incluir previses de (a)
probabilidade de ocorrncia do evento de risco, (b) resultados alternativos provveis, (c)
prazo esperado para o evento, e (d) freqncia (pode acontecer mais de uma vez).
Tanto as probabilidades quanto os resultados podem ser especificados como funes
contnuas (um custo estimado entre $100.000 e $150.000) ou discretas (uma patente ser ou
no concedida). Alm disso, h mais possibilidade de as estimativas de probabilidades e
resultados realizadas durante as primeiras fases do projeto terem um espectro mais amplo do
que aquelas feitas mais tarde.
3. Sintomas de risco. Os sintomas de risco, algumas vezes chamados de gatilhos (triggers),
so manifestaes indiretas de eventos reais de risco. Por exemplo, o baixo moral pode ser um
sinal precoce de um atraso iminente de prazo. Estouro de custo nas atividades iniciais pode
tambm ser indcio de falhas na estimativa.
4. Entradas para outros processos. O processo de identificao de riscos pode apontar a
necessidade de maior atividade em outra rea. Por exemplo, possvel que a Estrutura
Analtica do Projeto no tenha suficiente detalhamento para permitir uma adequada
identificao dos riscos.
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Os riscos muitas vezes se tornam entradas para outros processos, como restries ou
premissas.

Como usar o perfil dos riscos

A melhor maneira de obter sucesso no seu projeto aplicando lies aprendidas em projetos
anteriores. Dessa forma, com todos os erros documentados, como gerente de projeto voc
deve orientar sua equipe a seguir essa documentao, a fim de evitar que os mesmos erros
aconteam novamente.

Mas o que perfil dos riscos? uma lista de perguntas que esto ligadas aos pontos de total
incerteza nos projetos.
Os perfis dos riscos seguem trs conceitos bsicos:

So especficos de uma rea: criar um novo sistema contbil diferente de construir
uma universidade.
So especficos de uma empresa: sabendo que os perfis de uma determinada rea so
bons para uma compreenso inicial, os melhores perfis esto focados em um
departamento e/ou empresa especfica.
Tratam do produto e do gerenciamento dos riscos: quando os riscos esto ligados a um
determinado produto ou tecnologia, so denominados riscos de produto. J o de
gerenciamento est ligado gesto de projetos. Por exemplo, imagine que a sua equipe
no esteja totalmente confortvel quanto aos objetivos do projeto, ou at quanto a suas
respectivas tarefas dentro do projeto.


2. QUANTIFICAO DOS RISCOS

A quantificao envolve a avaliao dos riscos e suas interaes para previso do espectro de
provveis resultados do projeto. Seu principal foco a determinao dos eventos de risco que
justificam uma resposta. Ela complicada por uma srie de fatores, incluindo os seguintes,
mas sem se limitar apenas a eles:

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As oportunidades e ameaas podem interagir de formas no previstas (atrasos de
cronograma foram a considerao de uma nova estratgia que reduza a durao
global do projeto).
Um evento de risco nico pode causar mltiplos efeitos, como a entrega tardia de um
componente-chave que produz um estouro no custo, atrasos de cronograma,
pagamentos de penalidades, e um produto de baixa qualidade.
As tcnicas matemticas utilizadas podem criar a falsa impresso de preciso e
confiabilidade.


2.1 Entradas para a Quantificao dos Riscos
1. Tolerncias a riscos das partes envolvidas. Diferentes organizaes e diferentes
indivduos possuem diferentes tolerncias a riscos. Por exemplo:
Uma companhia altamente rentvel deseja gastar $500.000 para preparar uma proposta
para um contrato de $1 bilho, enquanto uma companhia operando no limite no
deseja.
Uma organizao julga uma estimativa de 15% de probabilidade de ultrapassar o
prazo como alto risco, enquanto outra a julga como baixo risco.
2. Fontes de risco. Descritas em item anterior.
3. Eventos potenciais de risco. Descritos em item anterior.
4. Estimativas de custo. Descritas em item anterior.
5. Estimativas de durao das atividades. Descritas em item anterior.

2.2 Ferramentas e Tcnicas para a Quantificao dos Riscos
1. Valor monetrio esperado. Como uma ferramenta para a quantificao dos riscos, o
produto de dois nmeros:
Probabilidade do evento de risco uma estimativa da probabilidade de ocorrncia de
um dado evento de risco.
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Valor do evento de risco uma estimativa do ganho ou da perda no caso da ocorrncia
do evento de risco.
O valor do evento de risco deve refletir aspectos tangveis e intangveis. Por exemplo, o
Projeto A e o Projeto B identificam uma probabilidade igual de uma perda tangvel de
$100.000 como resultado de uma proposta com cotao agressiva. Se o Projeto A prev pouco
ou nenhum efeito intangvel, enquanto o Projeto B prev que tal perda tirar a organizao
executora do negcio, os dois riscos no so equivalentes.
De maneira similar, a no incluso de aspectos intangveis nesse clculo pode distorcer
significativamente o resultado pela equiparao de uma pequena perda com uma alta
probabilidade e uma grande perda com uma pequena probabilidade.
O valor monetrio esperado geralmente usado como entrada para uma anlise posterior (por
exemplo, numa rvore de deciso), desde que os eventos de risco ocorram individualmente ou
em grupos, em paralelo ou em seqncia.
2. Somas estatsticas. Podem ser usadas para calcular uma faixa dos custos totais do projeto a
partir dos custos estimados de itens individuais de trabalho. (O clculo de uma faixa de datas
provveis de trmino do projeto a partir das estimativas de durao das atividades requer
simulao).
A faixa de custos totais do projeto usada para quantificar o risco relativo dos oramentos do
projeto ou preos da proposta. A Figura 2 ilustra o uso da tcnica do mtodo de momentos
para calcular a estimativa de faixas para o projeto.
3. Simulao. A simulao usa uma representao ou modelo de sistema para analisar o
comportamento ou desempenho do sistema. A forma mais comum de simulao num projeto
a de cronograma usando a malha do projeto como modelo do prprio projeto. A maioria das
simulaes de cronograma baseada em alguma forma da Anlise Monte Carlo. Essa tcnica,
adaptada da administrao geral, executa o projeto vrias vezes para fornecer uma
distribuio estatstica dos resultados calculados, conforme ilustra a Figura 3.
Os resultados de uma simulao de cronograma podem ser usados para quantificar o risco de
vrias alternativas de cronograma, diferentes estratgias de negcios, caminhos diversos por
meio da rede do projeto, ou atividades individuais.
A simulao de cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo, uma
vez que as tcnicas tradicionais de anlise matemtica, tais como o Mtodo de Caminho
Crtico (CPM) e a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT)
1
, no consideram a

1
Traduzidos do ingls, respectivamente, Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Techique (PERT).
19
convergncia de caminho (veja Figura 4) e assim tendem a subestimar a durao dos
projetos.
4. rvores de deciso. A rvore de deciso um diagrama que descreve as interaes-chave
entre as decises e os eventos probabilsticos associados, de acordo com o entendimento de
quem toma as decises. Os galhos da rvore representam decises (mostradas como caixas)
ou eventos probabilsticos (mostrados como crculos). A Figura 5 um exemplo de uma
rvore de deciso.
5. Avaliao especializada. A avaliao especializada pode, freqentemente, ser aplicada no
lugar de ou adicionalmente s tcnicas matemticas descritas acima. Por exemplo, os eventos
de risco so descritos como tendo uma probabilidade de ocorrncia entre alta, mdia e baixa, e
um impacto severo, moderado ou limitado.

2.3 Sadas da Quantificao dos Riscos
1. Oportunidades a perseguir, ameaas a responder. A principal sada da quantificao dos
riscos uma lista de oportunidades que devem ser perseguidas e de ameaas que requerem
ateno.
2. Oportunidades a ignorar, ameaas a aceitar. O processo de quantificao dos riscos deve
tambm documentar (a) aquelas fontes e os eventos de risco que a equipe do projeto decidiu
conscientemente aceitar ou ignorar e (b) quem tomou a deciso.


3. DESENVOLVIMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS

O desenvolvimento de respostas aos riscos envolve definir os passos necessrios para o
aproveitamento das oportunidades e respostas s ameaas. As respostas s ameaas
geralmente se enquadram em uma das trs categorias:

Evitar eliminar uma ameaa especfica, normalmente excluindo sua causa. A equipe
do projeto nunca pode suprimir todo o risco, mas alguns eventos de risco devem,
freqentemente, ser eliminados.
Mitigar reduzir o valor monetrio esperado de um evento de risco, atravs da
diminuio da probabilidade de ocorrncia (por exemplo, usando tecnologia dominada


20
para reduzir a probabilidade de que o produto do projeto no funcione), reduzindo o
valor do evento de risco (por exemplo, comprando seguro), ou ambos.
Aceitar admitir as conseqncias. A aceitao pode ser ativa (por exemplo,
desenvolver um plano de contingncia a ser executado na ocorrncia de um evento de
risco) ou passiva (por exemplo, aceitar um lucro menor se alguma atividade atrasar).

3.1 Entradas para o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
1. Oportunidades a perseguir, ameaas a responder. J descritas anteriormente.
2. Oportunidades a ignorar, ameaas a aceitar. J descritas anteriormente.
Esses itens so entradas para o processo de desenvolvimento de respostas a riscos, porque
devem ser documentados no plano de gerncia de riscos.

3.2 Ferramentas e Tcnicas para o Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
1. Aquisio. A aquisio de bens e servios de fora da organizao que desenvolve o projeto
, s vezes, uma resposta apropriada a certos tipos de riscos. Por exemplo, os riscos
associados com o uso de uma tecnologia particular podem ser atenuados pela contratao de
uma organizao que tem experincia com aquela tecnologia.
A aquisio freqentemente envolve a troca de um risco por outro. Por exemplo, a mitigao
de um risco de custo com um contrato de preo fixo pode criar um risco de cronograma se o
fornecedor no conseguir realizar o servio. De maneira similar, a tentativa de transferir todo
o risco tcnico para o vendedor resulta numa proposta de alto custo, inaceitvel.
2. Planejamento de contingncia. O planejamento de contingncia inclui a definio dos
passos a serem seguidos se um evento de risco identificado ocorrer.
3. Estratgias alternativas. Os eventos de risco podem, freqentemente, ser prevenidos ou
evitados alterando-se a abordagem planejada. Por exemplo, o trabalho adicional de design
pode diminuir a quantidade de mudanas a serem trabalhadas durante a fase de
21
implementao ou construo. Muitas reas de aplicao tm um corpo de literatura
substancial quanto ao valor potencial de vrias estratgias alternativas.
4. Seguro. Seguro, ou algo similar como bnus, geralmente est disponvel para lidar com
algumas categorias de risco. O tipo de cobertura disponvel e o custo dessa cobertura variam
de acordo com a rea de aplicao.

3.3 Sadas do Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
1. Plano de gerncia de risco. Esse plano deve documentar os procedimentos a serem usados
para gerenciar os riscos durante o projeto. Alm de registrar os resultados dos processos de
identificao e quantificao dos riscos, ele deve indicar o responsvel pela gerncia das
diversas reas de risco, como as sadas iniciais da identificao e quantificao sero
mantidas, como os planos de contingncia sero implementados e como as reservas sero
alocadas.
Um plano de gerncia de riscos pode ser formal ou informal, muito detalhado ou sinttico,
baseado nas necessidades do projeto. Ele um elemento auxiliar do projeto global.
2. Entradas para outros processos. As estratgias alternativas selecionadas ou sugeridas, os
planos de contingncia, as aquisies antecipadas, e outras sadas que tm relao com riscos,
devem ser todas realimentadas para os processos apropriados das outras reas de
conhecimento.
3. Planos de contingncia. Os planos de contingncia so passos predefinidos a serem
seguidos na ocorrncia de um evento de risco identificado. Os planos de contingncia so
geralmente parte do plano de gerncia de risco, embora possam tambm estar integrados em
outras partes do projeto global (por exemplo, como parte de um plano de gerncia de escopo
ou de qualidade).
4. Reservas. Uma reserva uma proviso do projeto para diminuir riscos de custo e/ou
cronograma. O termo freqentemente usado com um qualificador (por exemplo, reserva de
gerncia, reserva de contingncia, reserva de cronograma) para fornecer detalhes sobre o tipo
de risco a ser mitigado. O significado especfico dos termos qualificadores varia de acordo
com a rea de aplicao. Alm disso, o uso de uma reserva, assim como a definio do que
pode ser includo numa reserva, tambm algo especfico da rea de aplicao.
5. Acordos contratuais. Tais acordos podem ocorrer para seguros, servios e outros itens para
evitar ou diminuir ameaas, conforme a necessidade. Os termos e condies contratuais tero
um efeito significativo no grau de reduo do risco.

22
4. CONTROLE DAS RESPOSTAS AOS RISCOS

O controle das respostas aos riscos envolve a execuo do plano de gerncia de riscos a fim
de responder aos eventos de risco no decorrer do projeto. Quando as mudanas ocorrem, o
ciclo bsico de identificao, quantificao e resposta se repete. importante compreender
que a anlise, mesmo a mais cuidadosa e completa, no pode identificar todos os riscos e
probabilidades corretamente; assim, o controle e as interaes so sempre necessrios.
Essa a ltima etapa de gerenciamento dos riscos: controle. preciso monitorar os riscos
como se monitora o projeto. Escolha medidas e probabilidades que iro orient-lo dos riscos.
Por exemplo, o risco tem 25 por cento de chance de acontecer. Valem as seguintes dicas:

Faa uma tabela que possua todos os riscos que acontecem com freqncia e/ou
aqueles que j passaram.
Determine quem ser responsvel por cada risco.
Organize os riscos por fatos/gravidade e probabilidade.
Defina o perodo de atualizao da tabela de risco e quem ser responsvel por ela.



4.1 Entradas para o Controle das Respostas aos Riscos
1. Plano de gerncia de riscos. Descrito em item anterior.
2. Eventos reais de risco. Alguns dos eventos de riscos identificados ocorrero, outros, no.
Aqueles que acontecerem so eventos reais de risco ou fontes de risco, e a equipe do projeto
deve reconhecer o momento em que eles ocorreram, de maneira que a resposta prevista possa
ser implementada.
3. Identificao de riscos adicionais. Durante o processo de medio e relato do desempenho
do projeto, os eventos potenciais de riscos ou as fontes de riscos no identificados
previamente podem surgir.
23

4.2 Ferramentas e Tcnicas para o Controle das Respostas aos Riscos
1. Desvios (workarounds
2
). Os desvios so respostas no planejadas a eventos negativos de
risco, somente porque a resposta no havia sido definida antes da ocorrncia do evento de
risco.
2. Desenvolvimento de respostas a riscos adicionais. Se o evento de risco no foi previsto, ou
o efeito maior que o esperado, a resposta planejada pode no ser adequada, sendo necessrio
repetir o processo de desenvolvimento de respostas e talvez at o processo de quantificao
dos riscos.

4.3 Sadas do Controle das Respostas aos Riscos
1. Aes corretivas. As aes corretivas consistem, principalmente, na execuo das respostas
planejadas aos riscos (por exemplo, implementar os planos de contingncia ou desvios).
2. Atualizaes no plano de gerncia de riscos. Quando os eventos previstos de riscos
ocorrem ou no e os efeitos dos eventos reais de risco so avaliados, as estimativas de
probabilidades e valores, assim como outros aspectos do plano de gerncia de riscos, devem
ser atualizadas.



2
Traduo para o termo ingls Workaround.

24
CONCLUSO

Gerenciar, portanto, o risco, saber lidar com ele e monitor-lo bem de perto fazem parte de
uma estratgia para reduzi-lo. Tais estratgias diminuem os riscos nos projetos.

Aceitar o risco significa entend-lo, suas conseqncias e probabilidades, e decidir no fazer
nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto ir reagir. Essa estratgia comum quando as
conseqncias ou probabilidades de sua ocorrncia forem mnimas.

Podemos evitar o risco excluindo parte do projeto em que este risco acontece ou ir acontecer.
O problema de excluir parte do projeto a mudana de escopo, que poder gerar um outro
risco e afetar diretamente esse ou outro projeto. Devemos analisar se vivel ou no evit-lo.
Outro ponto importante monitorar o risco medida que ele est se aproximando. Por
exemplo, se estamos preocupados se a instalao dos servidores de banco de dados ir afetar o
ambiente de produo dos nossos clientes, devemos montar ento um ambiente de teste,
simular e acompanhar pessoalmente com a equipe. Aps os testes, podemos fazer nossas
anlises e procurar os fatos preocupantes.

Os planos de contingncia so caminhos alternativos que devem ser preparados antes do
evento do risco acontecer. Por exemplo, uma reserva de verba para o caso de acontecer um
estouro de oramento ou um banco atualizado de dados de talentos para atender a uma
necessidade de mo-de-obra especfica.

Ser o principal responsvel por todos os riscos pode custar muito. Muitos projetos grandes
fazem seguros que vo de roubo a incndio, transferindo assim o risco para a companhia
seguradora. Usar um servio terceirizado uma boa forma de transferir o risco para uma
consultoria de servios que ser contratada com um acordo de preo fixo. Dessa maneira,
voc recebe o produto dentro daquele valor estipulado. Mas cuidado, pois o servio
terceirizado tambm tem riscos, ou seja, se um contrato no estiver bem definido e a sua
abordagem estiver fora de contexto, teremos um problema. Por isso, devemos analisar e ter
clareza daquilo que fazemos bem, do que temos especificamente que fazer e finalmente
daquilo que devemos direcionar a terceiros.

25
Conclumos que, para as organizaes conseguirem, de forma sistmica e sinrgica, dar
respostas rpidas s mudanas do meio exterior, necessrio implementar a gesto de
projetos. E, medida que os projetos caminham, mudam os riscos/oportunidades do projeto.

Se devemos levar sempre em considerao o perfil de nossos consumidores e que eles tm
cada vez mais informaes disposio e de acessibilidade rpida, s se concorre com isso
quando se tem rapidez de adaptabilidade. Por isso, a necessidade de analisar riscos com viso
ampla, minimizando-os e antevendo oportunidades por meio da gesto de projetos.


26
ANEXOS

Figura 1



27
Figura 2



28
Figura 3 e 4





29
Figura 5





















30
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASSOCIAO de Apoio Programa Capacitao Solidria. Gesto de projetos sociais. 3. ed.
2001.

COHEN, Dennis J. Gesto de projetos: MBA Executivo. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2002.

GATES, Willian H., Business @ the speed of thought. New York, NY: Warner
Books, 1999.

KERZNER, Harold. Project management A systems approach to planning,
scheduling, and controlling. New York, NY: John Willey & Sons, 2001.

_______. Gesto de projetos: as melhores prticas. Bookman, 2002

MOLINARI, Leonardo. Gesto de projetos: tcnicas e projetos com nfase em WEB. rica,
2004.

MOURA, Luis Cesar de Menezes. Gesto de projetos. So Paulo, SP: Atlas, 2001.

PMBOK Guide. A guide to project management body of knowledge. 2000 Edition,
Project Management Institute - PMI.

STALK, George; HOUT, Thomas M. Competing against time: how time-based
competition is reshaping global markets. New York, NY: The Free Press, 1990.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2000.

VERZUH, Eric. MBA compacto em gesto de projetos. Rio de Janeiro, RJ:
Campus, 2000.