La Mise en Place D Un Systeme de Veille Commerciale Cas Activite Commercialisation Risk Management Sonatrach

.
ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

EHEC

Mmoire de fin dtudes pour lobtention du diplme de licence en
sciences commerciales

Option : Management

THEME :

La mise en place dun systme de veille commerciale

Cas : Activit commercialisation/ Risk management
SONATRACH

Prsent par : Encadr par :
M
elle
BELIMANE Wissam M
me
Grine Lynda
M
elle
RIHANI Amel Maitre de confrences

23
me
promotion
Juin 2010
.

Ddicace

Je ddie ce mmoire :

Ma trs chre mre pour tout son amour et son dvouement, mon pre
qui a toujours t l pour moi et qui m'a donn un magnifique modle de
labeur et de persvrance

Mon cher frre pour son encouragement indfectible.

Mes adorables surs : Nadia, Zineb et Assia pour leur soutien moral et
leurs sacrifices tout au long de ma formation

Toute ma famille en particulier mon oncle Kamel et ma tante Malika

Ma chre binme Belimane Wissam et toute sa famille

Tous mes amis de lE.H.E.C et spcialement : Imene, Feriel, Manel,
et tous ceux qui me sont chers et que j'ai omis de citer

J'espre qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et
tout mon amour.

Amel

Ddicace

Je ddie ce modeste travail qui est le fruit de plusieurs Annes
dtude :

Mes chers et respectueux parents en rcompense de leurs sacrifices et
leur clairvoyance qui m'a servi et me servirait tout au long de ma vie

Mes chres surs : Soumia, Amina & Fatima Zohra

Mon cher petit frre Mohamed Tayeb

Ma chre binme Rihani Amel et toute sa famille

Tous mes amis de lE.H.E.C avec lesquels jai pass quatre annes
inoubliables, et en particulier : Bouchefra Imne, Madjour Feriel,
Guerfi Manel, Awragh Narimne, tout en leur souhaitant la russite
dans tout ce qu'ils entreprennent

Tous les enseignants de lINC qui ont particip ma formation durant
mes quatre ans, sans les nommer, car la liste est longue et le risque est
grand den oublier un

A toutes les personnes que jaime et qui maiment
A moi-mme.

Wissam

Remerciements

Ce chapitre incontournable peut tre l'occasion d'exprimer une gratitude
sincre envers les personnes qui ont apport une aide, une coute ou simplement
une chaleur gratuite et gnreuse.

Nous remercions chaleureusement notre encadreur Mme. GRINE pour son
soutien et son encouragement prodigu tout au long de lanne universitaire.

Un merci particulier notre promotrice Mme. ACHOURI HAYET qui a dirig
notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont permis de
surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.

Tout notre respect et nos remerciements vont vers les membres du jury qui vont
pleinement consacrer leur temps et leur attention afin dvaluer notre travail, qui
esprons le sera la hauteur de leur attente.

Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous les professeurs,
ladministration et le personnel de lEHEC qui ont contribu forger nos
connaissances et assister notre formation, et toute personne qui a particip de
prs ou de loin la ralisation de ce modeste mmoire.

Liste des tableaux

Numro Titre du tableau Page
01 Les qualits de l'information 08
02 Panorama des sources formelles et informelles 13
03 Les sources internes 14
04 Lapproche 5W - 1H 27
05 Difficults lis l'implantation d'une veille stratgique 53
06 Revues et publications spcialises 85
07 Liste des sites internet utiles pour la veille commerciale 94
Liste des figures

Numro Titre de la figure Page
01 Modle hirarchique de la connaissance 05
02 Relation inverse entre anticipation et grosseur du signal 07
03 Une information adapte la demande 12
04 Les trois mtiers de lintelligence conomique 23
05 Les quatre types de la veille associs aux cinq forces concurrentielles de
porter
26

06 Les rles de la veille commerciale 35
07 Les grands bnfices de la veille commerciale 36
08 La logique damlioration continue 46
09 Le processus de la veille 47
10 Organigramme de lactivit commercialisation 62
11 Le processus de la veille documentaire 71
12 Organigramme de la direction Risk management 76
.
Liste des abrviations
Abrviation Signification
AEC Algerian Energy Company
AFNOR Association Franaise de Normalisation
AIE Agence International de l'Energie
AMT Activit Amont
AVL Activit Aval
BP British Petroleum
CA Chiffre d'Affaire
CBR Commercialisation Brut et Produits Raffins
CGZ Commercialisation Gaz
CHL Branche Commercialisation des Hydrocarbures Liquides
CIAD Centre d'Informations et d'Analyse Documentaires
CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises
CNUCED Confrence des Nations Unies sur le Commerce et le Dveloppement
COFACE Compagnie Franaise dAssurance pour le Commerce Extrieur,
COGIZ Socit de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz
industriels
COM Activit Commercialisation
CVG Branche Commercialisation et Valorisation des Hydrocarbures Gazeux
EIA Energy Information Administration
EMP Direction Etudes de March et Planification
ESAI Energy Security Analysis Inc
FCS Facteurs Cls de Succs
FIBEP Fdration Internationale des Bureaux dExtraits de Presse
GNL Gaz Naturel Liqufi
GPL Gaz de Ptrole Liqufi
IE Intelligence Economique
3IE l'Institut d'Innovation Informatique pour l'entreprise
LIPE International Petroleum Exchange
NEAL New Energy Algeria
NTIC Nouvelles Technologies dInformation et de Communication
NYMEX New York Mercantile Exchange

OPEP Organisation des Pays Exportateurs de Ptrole
OTC Over The Counter
PDCA Plan, Do, Check, Act
PME Petites et Moyennes Entreprises
RMN Direction Risk management
SIE Sret Interne de l'Etablissement
SIHC Sonatrach International Holding Corporate
SIMEX Singapour International Monetary Exchange
SNTM-HYPROC Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures
SONATRACH Socit Nationale de Transport et Commercialisation des
Hydrocarbures
SPA Socit Par Action
S&P Standard and Poors
SPC Sonatrach Petroleum Corporation
TRC Activit Transport par Canalisation
USD United Stat Dollar
VAR Value-At.-Risk
VLCC Very Large Crude Carrier
VS Veille Stratgique
Sommaire

Introduction gnrale 1

Chapitre1:Linformation, matire premire de la veille

Section 1 : Linformation en entreprise 4
Section 2 : La veille, concepts et enjeux 16
Section 3 : Concepts lis la veille 23

Chapitre 2 : La veille commerciale

Section 1 : Analyse du concept de veille commerciale 31
Section 2 : Les moyens de la veille commerciale 38
Section 3 : La dmarche de la veille commerciale 47

Chapitre 3 : Diagnostic et mise en place de la veille la SONATRACH

Section 1 : Prsentation gnrale du groupe SONATRACH 55
Section 2 : Prsentation de lactivit commercialisation de la SONATRACH 61
Section 3 : La mise en place de la veille la SONATRACH 65

Chapitre 4: La mise en place dune veille commerciale la direction
Risk management

Section 1 : Prsentation de la direction Risk management 74
Section 2 : Etat des lieux de la direction Risk management en matire de
veille commerciale 80
Section 3 : Suggestions requises pour la mise en place dune veille commerciale
efficace 90

Conclusion gnrale 98

Bibliographie

.

INTRODUCTION
GENERALE


INTRODUCTION GENERALE
La commercialisation des hydrocarbures se libralise de jour en jour. Le march est
dsormais ouvert tout intervenant remplissant les conditions dfinies par la lgislation et la
rglementation en vigueur, la concurrence s'intensifie de manire progressive et
lenvironnement est plus que jamais instable et incertain.
Dans ce contexte caractris par le flou et les incertitudes, la matrise des flux informationnels
devient l'un des principaux enjeux. En effet, L'information acquiert une place primordiale
dans le processus managrial de l'entreprise. La mobilisation de la ressource informationnelle
permet de dtecter les menaces, de saisir les opportunits, de devenir plus performant, de
mieux vendre, d'obtenir des avantages comptitifs et surtout d'agir et de ragir avant les
autres.
SONATRACH, comme toute socit exportatrice dhydrocarbures, est confronte un
environnement extrmement concurrentiel et en perptuelle volution. Les dsquilibres
offre/demande sur les marchs ptroliers induisent une instabilit quasi-structurelle des prix,
particulirement ceux du brut.

La forte volatilit des marchs est un facteur qui amplifie lexposition de SONATRACH au
risque de prix, introduisant ainsi une incertitude quant ses revenus futurs.
Une rflexion a t engage depuis fort longtemps quant aux voies et moyens mettre en
uvre pour faire face cette situation.

Aujourdhui, SONATRACH a identifi la solution adquate mme de garantir, moyen et
long terme, une valorisation optimale de ses exportations par la cration au sein de lActivit
Commercialisation dune structure dite Risk Management dont lobjectif vise en substance
une gestion dynamique des risques inhrents la volatilit des prix du ptrole brut ainsi qu
la diversit des formules de prix et ce, au moyen dinstruments financiers de couverture.

Pour une meilleure couverture des risques, la structure Risk management a un grand besoin en
matire dinformation labore que seul un systme de veille commerciale oprationnel et
efficace peut fournir.

Notre choix de ce thme est motiv par son originalit dune part et dautre part, par rapport
son importance pour la direction Risk management qui en a besoin pour se mettre l'coute de
son march pour dcider et agir dans la poursuite de ses objectifs.

Le recours un processus de veille commerciale pour avoir une bonne connaissance du
march ptrolier et aboutir une prise de dcision efficace, constitue une proccupation
majeure des dirigeants.

Ceci nous amne la problmatique centrale qui sera traite dans le prsent mmoire :

Quelle est la dmarche sur laquelle se base la mise en place dun systme de veille
commerciale efficace dans la direction Risk management de la SONATRACH?


De cette problmatique, dcoulent les questions suivantes :

1. Quel est l'tat de la veille commerciale au sein de la direction Risk management?
2. Quelle est lutilit de la veille commerciale pour lactivit de la direction Risk
management ?
3. Quelles sont les contraintes qui bloquent le processus de mise en place d'une veille
commerciale dans la direction?
4. Comment peut-on structurer la veille commerciale la direction?

Lobjet de notre mmoire est de rpondre aux questions poses et de vrifier les hypothses
suivantes :

La veille commerciale est un moyen visant mieux connatre le march ptrolier de
lentreprise afin de le matriser ;

La fonction de veille commerciale doit tre structure au niveau organisationnel pour
aboutir des rsultats plus pertinents ;

La direction Risk management dispose de diffrentes sources de collecte dinformations
qui lui permettent de mettre en place un systme de veille commerciale efficace.

Pour confirmer ou infirmer ces hypothses, nous avons utilis, en premier lieu, une recherche
documentaire. Elle s'est base sur l'exploitation de divers ouvrages, rapports, revues
spcialises, consultation des sites Internet. puis, en second lieu, nous avons effectu des
entretiens avec les personnes qui travaillent la direction Risk management et qui dtiennent
les informations ncessaires aptes fournir des rponses nos interrogations.

Pour ce faire, nous avons structur notre mmoire autour de quatre chapitres :

Nous verrons dans le premier chapitre intitul : " linformation, matire premire de
la veille ", la notion de l'information comme tant l'lment de base de la veille, la
distinction entre l'intelligence conomique et la veille, puis nous prsenterons avec prcision
le concept de la veille stratgique ainsi que les grands types de veille qui lui sont associs ;

Le deuxime chapitre " la veille commerciale" sera consacr la dfinition du concept de
veille commerciale , ses diffrents moyens ainsi que sa dmarche ;

Dans le troisime chapitre " Diagnostic et mise en place de la veille la SONATRACH ", nous
tablirons un diagnostic gnral du groupe SONATRACH puis nous prsenterons le processus
de veille documentaire pratique dans lactivit commercialisation ;

Dans le quatrime et dernier chapitre "La mise en place dune veille commerciale dans la
direction Risk management de la SONATRACH", nous commencerons par prsenter la
direction Risk management (organisation, mission..), puis nous dfinirons l'tat des lieux
de la direction en matire de veille commerciale en prsentant la mthodologie ainsi que les
rsultats de notre tude qualitative que nous avons ralis par le biais dun entretien. Nous
terminerons par une contribution personnelle sous forme de proposition dune dmarche
dimplantation de veille commerciale au sein de la direction Risk management ;

Enfin, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.

CHAPITRE 1 :
Linformation, matire premire de la veille

Se faire battre est excusable, se faire surprendre est impardonnable
Napolon Bonaparte

Chapitre 1 : Linformation, matire premire de la veille 4
Introduction

L'information est indispensable pour comprendre l'environnement de l'entreprise et pour
prendre des dcisions. Elle intresse aujourdhui toutes les entreprises, de la PME la
multinationale quels que soient leurs secteurs d'activits. Elle provient de sources externes et
internes. Sa recherche et sa collecte renvoie la notion de veille, d'coute, d'observation et de
surveillance.
En effet, l'activit de veille permet l'entreprise de recueillir les donnes informationnelles
significatives dans un contexte caractris par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela
suscite la mise en place d'un systme de surveillance de l'environnement bas sur une
dmarche rationnelle et une mthodologie claire.

Ce prsent chapitre est partag en trois sections, en premier lieu, nous prsenterons
linformation comme tant une ressource-cl pour l'entreprise, en second lieu nous traiterons
la notion de veille, et en dernier lieu, nous dfinirons avec prcision le concept de veille
stratgique en le distinguant des autres concepts qui lui sont associs.

Section 1 : linformation en entreprise

1. Dfinition de linformation :

Le concept d'information s'avre relativement complexe, et a t l'objet de nombreuses
controverses. La notion dinformation nest pas la mme dune discipline lautre et suivant
la perspective dans laquelle on se place, on accordera des proprits trs diffrentes
linformation.

Sur le plan tymologique, le terme information provient du latin informare qui signifie
donner une forme, une structure, transmettre des connaissances, des renseignements
1
.

Le dictionnaire le petit Larousse prsente l'information comme : un renseignement obtenu de
quelquun ou sur quelque chose, ou une nouvelle communique par un agence de presse, un
journal, la radio, la tlvision
2
.

Selon P.ROMAGNI & V.WILD, linformation est considre comme un renseignement qui
amliore notre connaissance sur un sujet quelconque
3
.

Une autre dfinition cherche faire la liaison entre l'information et la connaissance. Ainsi
Jacques ARSAC affirme que par rapport au monde de la connaissance ou des ides,
l'information serait la forme qui porte la connaissance et donc le vhicule de la pense
4

Cette affirmation fait ressortir que la connaissance nat de l'information.

La notion d'information est souvent confondue avec d'autres termes qui se rapprochent
d'elle sans pour autant avoir le mme sens. Le modle hirarchique suivant permet de faire
la distinction entre eux :

1
Le ROBERT, dictionnaire le robert, collection les usuels, Paris, juin 1995, p.605.
2
Le petit Larousse, dictionnaire grand format, dition 1995, p.550.
3
ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valrie) : lintelligence conomique au service de lentreprise, ditions LES
PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998, p.92.
4
ARSAC, (Jacques): Dfinition de linformation, les tablettes d'Ourouk, n 2, 2003, p.9.
Figure n01 : Modle hirarchique de la connaissance

Connaissance
Information assimile pour
raliser une action

Information
Donne mise en contexte

Donne
lment brut en dehors
de tout contexte

Source : BALMISSE, (Gilles) : la recherche dinformation en entreprise,
dition la voisier, paris, 2007, p.68.

1.1 Donne :

Une donne est un lment brut qui n'a pas t trait et qui n'a pas d'utilit immdiate.
Elle rsulte d'une observation de faits

Pour M.GUY & T.FRANOISE : Les donnes informatives sont des produits, qui rsultent
doffreurs : production de statistiques, dimages, de donnes commerciales, financires,
techniques, juridiquesce ne sont que des bases de donnes
1

Tout document (mme un simple papier), n'apporte pas directement une information, il
apporte des lments de connaissance. C'est un input que le systme d'information utilisera
pour produire de l'information. Ces lments de connaissance constituent des donnes qui sont
d'ordinaire, si vite analyses et assimiles par le cerveau qu'on ne prend pas le temps de
dcomposer le processus.

Les donnes ont peu de valeur en elles-mmes. Elles ont nanmoins leur crdit d'tre faciles
manipuler et stocker sur ordinateur.

1.2 Information :

Linformation est lensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent
avoir un sens.

Selon P.ROMAGNI & V.WILD : Linformation reprsente lensemble de donnes
transformes de faon significative pour la personne qui les reoit; elle a une valeur relle qui se
mesure dans les dcisions et les actions prises
2

L'information est ce que deviennent les donnes lorsque l'homme les interprte et les traite.
C'est aussi le support que nous utilisons pour exprimer et communiquer l'intrieur des
entreprises et dans la vie de tous les jours.

1
GUY, (Mass) et FRANOISE, (Thibaut) : intelligence conomique, ditions de Boeck Universit, Bruxelles,
2001, p.173.
2
ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valrie): Opcit, p.92-93.
L'information a plus de valeur que les donnes parce qu'elle a t traite mais, en mme temps,
elle a une plus grande ambigut. Une information qui na pas t interprte puis intgre ne
peut suffire orienter une dcision pour passer laction

1.3 Connaissance :

Une fois le traitement des informations est effectu, il faut les structurer en vue de leur
confrer une dimension plus large: la connaissance

La connaissance est fonde sur une information assimile et utilise afin de parvenir une
action ou une dcision. Les connaissances sont des informations qui se trouvent dans la
mmoire des personnes. La valeur des connaissances est leve, puisquelles permettent la
prise de dcision.

L'information en soi n'a, donc, qu'un intrt trs relatif. Elle ne vaudra que parce qu'elle
sert d'tape pour accder la connaissance.

2. Les critres dune bonne information :

Lefficacit de la dcision dpend de la qualit de 1'information. Le critre essentiel
pour l'information collecte, c'est qu'elle doit tre anticipatrice cest--dire annonciatrice
d'vnements qui n'en sont qu' leur dbut. En d'autres termes, elle concerne le futur et non
pas le pass. Nous distinguons :

Les signaux forts (Information de potentiel ou de profil)

Ce sont des informations assez compltes de nature descriptive et plutt nombreuses.
Elles sont facilement accessibles, interprtables et elles annoncent un vnement connu de
tous.

Elles sont utiles pour dresser le portrait d'un acteur et renseignent sur ses potentiels. Elles
sont intressantes pour le futur mais elles ne renseignent pas sur des vnements latents non
encore totalement raliss, ex : tats des finances (dette, autofinancementetc.), alliances
actuellesetc.
Ces informations sont accessibles auprs des sources formalises.

Les signaux faibles (Signes d'alerte prcoce)

Ce sont des informations incompltes anticipatives, incertaines et qui ne renseignent que
sur des faits qui ne sont pas obligatoirement fonds ou srs, et qui peuvent avoir des
consquences importantes sur l'entreprise.

Ces signes renseignent sur des vnements non encore totalement raliss et susceptibles
d'intresser une entreprise, par ex : un projet en cours de gestation, tude de faisabilit pour un
futur produit ou un futur march, dveloppement d'un nouveau produit, alliances futuresetc.
Ces informations sont souvent informelles et volatiles.

Pour aider expliquer et visualiser la relation inverse entre faiblesse du signal et
grosseur de limportance, H.LESCA a propos la figure suivante :

Figure n02 : Relation inverse entre anticipation et grosseur du signal

Source : LESCA, (Humbert) : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning,
Editions EMS, 2003. p.15.

L'vnement E est totalement ralis au moment T, il est exprim par le S signal fort de
grosseur maximum. Il demande peu d'effort pour tre capt car il simpose presque de lui-
mme.
Lvnement E est totalement connu au temps T, donc, lentreprise est devant le fait accompli
et ne dispose d'aucune marge de manuvre. Cest trop tard pour elle dagir.
Donc, un signal fort est de peu dintrt.

L'vnement E', au contraire, n'est pas encore (totalement) ralis. Il n'est qu'amorc au
moment T'. Le signal S' qui l'annonce est relativement faible et demande plus d'effort pour
tre capt.
En revanche, au moment T' lentreprise dispose d'un dlai de manuvre et elle peut agir au
bon moment. Donc, S est un signal anticipatif.

Plus le signal est faible cest--dire sa taille est petite, plus son caractre anticipatif est
grand
1

De plus de l'anticipation, nous dfinissons ainsi d'autres critres dans le tableau qui suit :

1
LESCA, (Humbert) : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning, Editions EMS, 2003. p.15.
Tableau n01 : Les qualits de l'information

Fiable
L'information fournie doit tre juste, complte et objective. Pour cela, des
contrles de vraisemblance et de redondance sont mis en place

jour

L'information est, dans la plupart des cas, non durable. Il faut donc remplacer
systmatiquement les donnes trop anciennes et tre vigilants aux
changements conomiques, juridiques, financiers, afin de prserver son
intrt.

Utile
L'information n'est pas utile ou inutile en soi. Elle doit tre adapte aux
besoins de l'utilisateur.

Intelligible
L'information doit tre comprise par son destinataire, sans aucun doute ni
aucune quivoque. Cela suppose qu'un langage commun soit respect

prcise
L'information ne doit pas tre approximative. Nanmoins, une
marge d'incertitude doit tre dfinie l'avance afin d'viter les risques
d'erreur

Rapide
L'information doit tre facile et rapide obtenir en fonction des besoins de
l'utilisateur. Cela suppose de limiter au maximum les manipulations.

Sre
L'information ne doit pas tre dforme. De plus, elle doit respecter les
niveaux de confidentialit pralablement dfinis.

Protge

L'information doit tre suffisamment scurise pour rsister toutes
agressions (malversations, incendies, vols). Les systmes de scurit peuvent
tre des codes d'accs, des armoires ignifuges.

Source : NEGRO, (Yves): L'tude de march, dition Vuibert, Paris, 1987, p.35.

3. La typologie des informations

Il existe de nombreuses classifications de linformation. Ces typologies, si elles ne
peuvent prtendre rendre compte de toute la complexit du rel, constituent toutefois des
modles intressants pour rflchir la place de linformation dans lactivit des entreprises.

Pour laborer une typologie de linformation dans lentreprise, plusieurs critres de
classification sont possibles. En effet, linformation peut tre classe selon le niveau
d'accessibilit et de confidentialit, la source et la crdibilit.

3.1. Classification de l'information selon son niveau d'accessibilit et de
confidentialit :

L'Association franaise de normalisation AFNOR
1
propose trois types d'informations :

1
Association Franaise de Normalisation, norme exprimentale XP X 50-053 relative aux prestations de veille et de
mise en place d'un systme de veille, normalisation Franaise, PARIS, avril 1998, p.5.
3.1.1. L'information blanche :

Elle dsigne l'ensemble des informations directement et librement accessibles. Elle
couvre la majeure partie des sources formalises (rapports annuels, articles de presse,
plaquettes, documents commerciaux) et ne fait l'objet d'aucune scurisation particulire. Sa
non-confidentialit ne doit pas conduire la dprcier. En effet, elle constitue le plus souvent
une base de travail et de recherche tout la fois fiable et indispensable.

3.1.2. L'information grise (ou encore semi-ouverte) :

Elle se rapproche davantage du renseignement. Cest toute information non publique
obtenue de manire non illgale. Elle se prsente de faon plus labore, et pour la dcouvrir,
il faut savoir la rechercher. En tout cas, elle est considre comme licitement accessible mais
certaines difficults peuvent surgir lorsqu'il faudrait connatre son existence.
Elle peut tre trouve dans la documentation rserve lentreprise, chez le personneletc.

3.1.3. L'information noire :

Cest une information ferme et secrte, elle est protge par la loi ou des contrats ou
par des textes juridiques. Linformation noire est celle qui fait l'objet d'une haute scurisation
et dont la collecte renvoie des pratiques illgales et assimilables l'espionnage.
Elle est diffusion restreinte. Son utilisation n'est possible que pour quelques personnes
autorises pour y accder. Des poursuites judiciaires peuvent tre actionnes contre celui qui
est tent de la recueillir.

3.2. Classification de l'information en fonction de la source :

Henri DOU dans son ouvrage veille technologique et comptitivit , a propos quatre
types d'informations
1
:

3.2.1. L'information de type texte : (reprsente environ 40% de linformation globale)

Cest une information structure gnralement manipulable par ordinateur, issue des
bases de donnes internes et externes, des rapports, des normes de la scurit...etc., donc elle
peut tre disponible soit sous format papier, soit sous format lectronique (CD-ROM, bases de
donnes, etc.).

Cette information peut faire l'objet de traitements statistiques informatiques permettant
d'effectuer des analyses globales trs performantes. Pour qu'elle devienne accessible, elle doit
tre valide, travaille et codifie.

3.2.2. L'information de type floue : (recouvre 40% des informations disponibles)

Elle est moins structure que la prcdente. C'est une information qui provient d'une
manire gnrale de l'extrieur de l'entreprise, elle est recueillie par le personnel en contact avec
les clients, les fournisseurs, les experts ou les commerciaux.

1
DOU, (Henri) : veille technologique et comptitivit, Editions DUNOD, Paris, 1995, p.42-43.
Le recueil de ces informations ncessite la mise en place d'une stratgie de recherche et de
collecte et un processus de contrle de validit, et cela pour une possibilit d'utilisation
ultrieure.

3.2.3. L'information de type expertise : (reprsente 10% de linformation)

Elle reprsente la connaissance des experts, de leur situation et de leur localisation ainsi
que la mmoire de l'entreprise. Ce type dinformation englobe la gestion des savoir-faire et
des connaissances des personnes actives et non actives au sein de lentreprise

3.2.4. L'information de type foires et salons : (reprsente 10% de linformation)

C'est une information qui reprsente un grand intrt pour l'entreprise. En effet, la visite
de stands des concurrents, la recherche d'informations cibles, la collecte de dpliants et de
prospectus publicitaires, etc. ncessitent la mise en place d'une stratgie pour pouvoir
intgrer et prendre en compte ces informations dans un processus global de veille.

Cette information revt une grande importance pour l'entreprise car les foires et salons
regroupent un grand nombre d'acteurs conomiques (clients, fournisseurs, concurrents,
cabinets de conseil, banques, compagnie d'assurances...).

Ces quatre catgories dinformations peuvent tre regroupes dans les deux grandes
catgories suprieures suivantes :

- L'information formelle (information de type texte) ;
- L'information informelle (informations de type floue, expertise et foires et salons).

3.3. Classification de linformation selon sa crdibilit :

Selon Henri DOU, nous pouvons distinguer les diffrents groupes d'informations suivants :

3.3.1. Linformation formelle ou matrisable :

C'est une information crite vhicule par des supports papiers ou lectroniques.
Elle est issue des divers documents de l'entreprise, les articles de presse, les ordonnances, les
textes rglementaires, les publications scientifiques, les banques de donnes, les brevets, les
normes, etc.

Il y a quelques annes le support papier tait le support privilgie pour ce type d'information,
mais aujourd'hui et grce aux dveloppements des technologies de l'informatique, le support
lectronique est de plus en plus rpondu offrant plus de facilit d'exploitation de
l'information: accs, traitement et stockage.

3.3.2. Linformation informelle ou non matrisable :

Elle concerne toutes les informations que nous pouvons recueillir lors de la tenue de
salons et foires ou par la collecte de prospectus, d'emballages de produits et surtout par la
rencontre ou le contact entre les commerciaux et les clients, les managers et les fournisseurs
ou les experts et les cadres de l'entreprise.
Cest tout type de communication d'information qui ne se fait pas par l'intermdiaire d'un
support physique institutionnalis.

Cette information est souvent recueillie oralement ce qui ncessite de la personne qui veut la
collecter un grand travail de contact, de concentration et de curiosit.
La valeur ajoute que peut apporter ce type dinformations peut tre inestimable, mais cela
dpend essentiellement de lusage que lon en fait et du savoir-faire mis en uvre pour les
exploiter.

4. Les niveaux de l'information:

Selon Henri DOU, il existe trois niveaux d'informations : oprationnel, tactique et
stratgique.

4.1. Linformation oprationnelle ou de terrain :

Cest une information trs cible, prcise, temporaire et de faible volume. Elle permet
ceux au niveau de la recherche et de la production davancer un travail bien prcis.
C'est une information relativement brute qui a subit trs peu de traitements : synthse dun
nouveau produit, connaissance d'une norme etc. Elle peut s'obtenir en grande partie par un
service classique de documentation.

4.2. Linformation tactique :

Elle est moins prcise et concerne un volume plus grand de donnes. Elle doit faire
l'objet d'une analyse statistique en associant des experts.
En fait, elle est fournie sous forme d'indicateurs sur les forces et faiblesses de
l'environnement de l'entreprise.

Cette information aura un intrt pour ceux qui doivent grer des projets, les dvelopper,
mettre en place de nouvelles directions de recherche et de dveloppement.

4.3. Linformation stratgique :

Elle ne concernera pas directement une entreprise (sauf de grandes multinationales).
Elle sera encore plus large que les prcdentes et donnera des indications globalisantes et de
grandes tendances.

Dans le cadre de lintelligence conomique, celle-ci reprsente la principale activit ou le
sommet du processus par lequel lentreprise dcle les dangers et opportunits de son
environnement, tout en protgeant sa propre information et en agissant sur lenvironnement
par linfluence.

Figure n03 : Une information adapte la demande

Information stratgique
Plusieurs milliers

Information tactique
Une centaine 2000

Information oprationnelle
Environ 20 rfrences

Source : DOU, (Henri) : veille technologique et comptitivit, Editions DUNOD, Paris, 1995, p.234.

5. Les sources dinformation :

Il existe une grande varit de sources, les unes aussi pertinentes que les autres, pour
alimenter une dmarche de veille. Une veille efficace devrait inclure plusieurs sources,
formelles et informelles, internes et externes.
Nous entendons par source, tout support qui gre et stocke de linformation, comme des
logiciels dapplication bureautique, des bases de donnes (objets ou relationnelles), des
messageries lectroniques,...

Ces sources sont souvent multiples :

5.1. Les sources formelles et informelles :

5.1.1. Sources formelles (sources ouvertes) :

Sont celles o il existe un support papier (support magntique, papier, micro
fiches...), elles regroupent pour lessentiel les catgories suivantes : la presse (gnraliste ou
professionnelle), les livres, les autres mdia, les banques de donnes et CD-ROM, les brevets,
les sources d'information lgalesetc.

5.1.2. Sources informelles (sources fermes) :

Toutes celles qui n'appartiennent pas la premire catgorie et qui ncessitent
gnralement des actions de terrain (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, voyages
d'tude, expositions, colloques,...etc.). La grande caractristique de ces sources est que
l'information qu'elles procurent ncessite un travail personnel de l'individu qui veut la
collecter. Il faut tre au contact, c'est--dire se dplacer, passer de temps, pouvoir entendre,
sentir, toucher, de manire la percevoir

Le tableau ci-aprs rcapitule les sources formelles et informelles de l'information en citant les
avantages et les inconvnients de chacune :
Tableau n02 : Panorama des sources formelles et informelles

Sources Avantages Inconvnients
F
o
r
m
e
l
l
e
s

Presse
- Publique
- Bon march
- Information exhaustive
- Sources innombrables
- Difficults de slection
pertinente
- Information publie obsolte
- Information enjolive

Livres

- Synthse d'un maximum
d'informations

- Nombreux titres
- Information obsolte

Autre mdias Peu intressant

Banques de donnes
- Exhaustivit et accs facile
- Faible cot
- Information rarement
nouvelle
- Mthodologie de recherche
difficile
- Peu de documents originaux

Brevets
- 80% des informations
techniques se trouvent dans les
brevets
- Dpt de brevets intervient
tard
- Comprhension difficile
- Langues trangres
- Certains secteurs non
couverts
Sources d'informations
lgales
- Facilit d'accs - Informations de caractre
limit
Etudes prestataires - Information de qualit traite - Cot important
Sources Avantages Inconvnients
I
n
f
o
r
m
e
l
l
e
s

Concurrents
- Par leur communication
commerciale et financire
- Journe portes ouvertes
- En devenant son fournisseur,
client
- Par leur presse interne
- Difficult d'accs
Fournisseurs et sous-
traitants
- Sources d'information
intressante
- Fournisseurs des concurrents
Missions et voyages
d'tude
- Sources extrmement riche - Onreuses
Exposition, salons - Sources importante - Demande une prparation
Colloques, congrs - Pour dvelopper son rseau /
Etudiants, stagiaires - Source trs intressante - Problmes dontologiques
Candidats l'embauche - Renseignement de premier
choix
- Problmes dontologiques
Comits divers - syndicat, comits de
normalisation
/
Sources internes - 80% des informations s'y
trouvent
- Trouver les bonnes
informations
Source : Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises: Intelligence conomique et
stratgique, les systmes d'information au cur de la dmarche, France, rapport mars 2003, p.46.
5.2. Les sources internes et externes :

5.2.1. Les sources internes :

Selon Yves NEGRO, les sources dinformation internes disponibles dans toute
entreprise sont :

Tableau n03 : Les sources internes

Les diffrentes sources internes disponibles Les informations qu'elles offrent

Les statistiques de vente

- Evolution globale du A
- Rpartition des ventes par critres (Zone
gographique, produit, vendeur)

Le fichier client

- Ventilation des clients par critres
- Nombre et qualit des clients nouveaux,
perdus et fidles

La bibliothque des tudes antrieures

- Toutes sortes d'informations
pralablement recherches et analyses

Les rapports des vendeurs

- Le sujet de satisfaction et de non satisfaction
des clients l'gard du marketing-mix de
l'entreprise, des concurrents.
- Les avis des vendeurs concurrents.

Les rclamations et suggestions des clients

- Les critiques des clients -Leurs attentes

Le personnel

- Des informations sur l'entreprise
- Des informations sur la concurrence

Source : NEGRO, (Yves): L'tude de march, dition Vuibert, Paris, 1987, p.41.

Les informations internes sont peu coteuses et directement exploitables par l'entreprise.
Elles doivent tre en permanence organises, surveilles et actualises. Elles constituent la
mmoire de l'entreprise.

5.2.2. Les sources externes d'information :

Sont les informations qui viennent d'acteurs extrieurs l'entreprise et peuvent tre
soit formelles (tude documentaire) soit informelles (observations et entretiens),
Les sources d'informations externes ne sont souvent ni gratuites, ni immdiates, ni suffisantes
ni forcment pertinentes.
6. Le management de linformation :

L'information tant une ressource cl de l'entreprise, elle a besoin d'tre gre au mme
titre que les ressources humaines, les ressources financires ou les ressources matrielles. La
gestion consiste organiser et utiliser au mieux les ressources de l'entreprise pour qu'elles
contribuent de manire optimale la ralisation des objectifs.

Selon E.PATEYRON La mauvaise gestion de linformation provoque des retards, un
gaspillage de temps et de moyens financiers, un manque de comptitivit, et mme dans des
cas extrme, la fermeture de lentreprise
1

Grer l'information pour accrotre la comptitivit de l'entreprise consiste donc concevoir et
mettre en place une dmarche organise, mthodique en s'appuyant sur des dispositifs
efficaces permettant de canaliser et exploiter les flux informationnels.

La conduite de cette dmarche vise obtenir des informations utiles et fiables pouvant aider
les oprateurs aux diffrents niveaux hirarchiques lever les incertitudes dans les dcisions
qu'ils ont prendre dans leur travail, amliorer de manire continue les comptences,
contribuer nourrir la culture de l'entreprise, servir de mmoire des expriences et des faits
marquants et surtout apporter l'aide ncessaire la rsolution des problmes.

Parmi les dispositifs qui permettent l'entreprise d'obtenir l'information utile et pertinente, la
veille dtient une place primordiale. Il s'agit d'un dispositif destin observer et surveiller
l'environnement pour rechercher et collecter les informations caractre anticipatif selon un
processus organis et une dmarche rflchie.

1
PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratgique, dition ECONOMICA, Paris, 1998, p.20.
Section 2 : la veille, concepts et enjeux

La veille est une discipline apparue rcemment, elle dcoule d'une prise de conscience
de la ncessit de mettre en place une nouvelle forme de gestion de l'information tourne vers
des notions de qualit et non plus de quantit.

En effet, la veille suppose d'apporter une valeur ajoute l'information collecte et capitalise
par son traitement intellectuel et son analyse dynamique. En ce sens, elle est un outil qui
permet aux entreprises d'y voir plus clair dans la masse importante d'informations aujourd'hui
disponible grce Internet et l'volution rapide des TIC, de rduire les risques lis
l'incertitude et de crer des opportunits de dveloppement.

1. Historique et volution :

Historiquement, Lapparition du concept de la veille remonte aux annes 50 avant J.C
dans le domaine militaire aprs il commenait se dvelopper et se propager dans les autres
secteurs dactivit. Des exemples permettent de retracer une origine plutt lointaine, notons
simplement la lgende du soldat de Marathon qui mourut pour informer les Athniens de leur
victoire sur les Perses, les rseaux de veille dvelopps par les Fuggers au 15me sicle dans
le secteur des banques et la finance ainsi que les Rothschild au 19me sicle

Le mot veille est issu du latin vigilia qui est driv du verbe vigere tre bien vivant,
vigoureux ou veill . Il dsigne laction de rester veill pendant le temps normalement
consacr au sommeil.

Les entreprises, ont pris conscience de son intrt et de sa ncessit ds lors que
l'environnement conomique s'est mtamorphos avec la globalisation des marchs, la
gnralisation du modle libral, la comptition comme moteur de l'conomie mondiale et la
disparition progressive des barrires douanires prne fortement par l'Organisation Mondiale
du Commerce.

Le dveloppement du concept de veille ne s'est pas fait au mme rythme dans tous les pays, ce
qui le rend la fois ancien pour certains et nouveau pour d'autres.

Le gouvernement japonais aurait implant un systme de veille technologique au milieu du
19me sicle et aurait fait du renseignement une ressource collective ;

Aux tats-Unis, ce n'est qu' partir de 1989, aprs la fin de la guerre froide, que 80% du
personnel militaire de la CIA a t chang par des stratges financiers ingnieurs,
spcialistes de march...etc. L'arrive au pouvoir du Prsident CLINTON a t marque par la
constitution d'un puissant ple fdral en charge des questions de veille et par la
multiplication des procdures de concertation et d'changes d'information Etat/Industries.
C'est ce moment l que les grandes entreprises amricaines ont commenc implanter des
services de veille ;

En Europe, la veille a fait l'objet d'une prise en charge par les centres de documentation des
entreprises bien avant 1980, (certainement parce que les deux activits taient lies par la
recherche de l'information) ;

En Algrie, la veille dans l'entreprise est une question qui commence peine effleurer les
consciences ;

A l'heure actuelle, l'activit de veille a pris une importance considrable dans les entreprises.
Elle s'est dtache des services documentaires sur lesquels elle ne repose qu'en partie.
Maintenant lorsqu'on parle de veille, elle est considre comme stratgique, comptitive,
technologique, commerciale... Elle est conu de faon systmatique, organise, nourrit
l'entreprise en informations utiles et s'avre pour elle, d'un apport apprciable.

2. Dfinition de la veille :

Le mot veille est prendre dans son sens exact et qui signifie tre veill, tre en
tat de rceptivit, tre prt dtecter quelque chose qui pourrait se produire sans que lon
sache exactement quoi ni o. Lattention est au repos mais prte se dclencher la moindre
alerte.

Lactivit de veille permet l'entreprise de recueillir les donnes informationnelles
significatives dans un contexte caractris par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela
suscite la mise en place d'un systme de surveillance de l'environnement bas sur une
dmarche rationnelle et une mthodologie claire.

Selon les contextes ou les types dorganisations, la veille peut tre dfinie de plusieurs faons.
Voici quelques dfinitions qui soulignent les aspects essentiels de celle-ci :

L'AFNOR a donn une dfinition concise de la veille : La veille est une activit continue et
en grande partie itrative visant une surveillance active de lenvironnement technologique,
commercial, concurrentiel, pour en anticiper les volutions
1
.

Selon Pierrette BERGERON La veille est une fonction qui sinscrit dans une pratique de
gestion des ressources de linformation pour rendre lorganisation plus intelligente et
comptitive
2
.

Pour Franois Brouillard : La veille se dfinit comme un processus informationnel par lequel
une organisation se met l'coute de son environnement pour dcider et agir dans la poursuite
de ses objectifs
3
.

La veille est donc lobservation et lanalyse de lenvironnement scientifique, technique,
technologique et conomique de lentreprise pour en dtecter les menaces et saisir les
opportunits de dveloppement.

1
AFNOR, http://www.afnor.fr/portail.asp. (13/12/2009 20h15).
2
BERGERON, (Pierrette): Observations sur le processus de veille et les obstacles sa pratique, Argus, vol.24,
n3, p.17.
3
BROUILLARD, (Franois) : Pertinence d'un outil diagnostic des pratiques de veille, congrs international
francophone sur la PME, HEC, Montral, Octobre 2002.p.1.
Il faut distinguer entre veille et surveillance :

La veille est une pratique qui englobe les actions de collecte, danalyse et de diffusion des
informations en vue de rendre plus intelligible lenvironnement de lentreprise. En
cherchant anticiper les volutions du march par une mise en valeur des informations et
des connaissances, la veille a pour objectif daccrotre ladaptabilit de lentreprise son
march ;

La surveillance est une collecte rgulire dinformations pertinentes pour une entreprise
ou un organisme et sa communication un nombre restreint dintresss.

3. Structures de la veille :

La nature de la structure mettre en place diffre en fonction de la taille de lentreprise,
le secteur concern, les moyens et la maturit face la veille.
Lors de la mise en place dun systme de veille, il est ncessaire de choisir la structure la plus
adapte aux moyens et besoins de lentreprise Il existe deux types de structure de veille :

3.1. La structure concentre : elle concerne une cellule de veille centralise situ prs de
la fonction stratgique de lentreprise et elle comprend un groupe de personnes travaillant
temps plein ;

3.2. La structure repartie : il sagit dune cellule de veille anime par un responsable de
veille temps plein et base sur un rseau de correspondants temps partiel.
Ici cest le cas de la veille projet, o lon fait intervenir des experts en fonction de
comptences que ncessite le sujet trait.

4. Les acteurs de la veille :

Le processus de veille n'est pas une tche isole d'une ou de deux personnes mais il est
rellement transversal, fond sur des rseaux, faisant intervenir plusieurs personnes situes
plusieurs niveaux et de manire organise.
Le processus de veille met en jeu quatre types dacteurs qui ont des activits et des profils
diffrents :

4.1. L'animateur :

Il est prsent comme un acteur dont le rle est de communiquer aux veilleurs les
besoins en informations formuls par les dcideurs et de diffuser celles qui sont collectes et
analyses. Sa mission n'est pas cerne correctement et ses aptitudes ne sont pas prcises.

L'animateur de la veille coordonne les activits de chaque acteur du systme, assure la
continuit et la cohrence du cycle de l'information (ciblage, collecte, traitement, diffusion).

Lanimation de la veille peut tre confie une personne unique o bien plusieurs
personnes. Ce dernier cas se prsente notamment lorsque le stockage des informations et
connaissances est rparti auprs dexperts diffrents.

L'animateur doit avoir un double profil ou bien (une double comptence) :

Un profil de communication, car la mission d'animation est avant tout relationnelle, et
le (savoir communiquer) est un Facteur Cl de Succs FCS majeur;

Un profil de comptence technique en accord avec son rle, car sa mission ncessite une
personne extravertie, motive pour aller au devant des utilisateurs potentiels des
informations et connaissances et pour les motiver.

Mais cette personne doit galement avoir des qualits d'organisation et de rigueurs.

4.2. Les experts :

Il s'agit des experts qui disposent d'une connaissance parfaite de leur domaine
d'intervention. Ils analysent et valident l'information collecte par les veilleurs pour dgager
les informations labores forte valeur ajoute.

Le fruit de leur collaboration est une synthse haute valeur ajoute, un outil d'aide la
dcision qui sera transmis pour exploitation aux dcideurs

Un expert travaille souvent en collaboration avec d'autres experts qui ne sont pas forcment
issus du mme secteur d'activit ni possdant les mmes comptences professionnelles. Cette
collaboration se fait dans une structure organise appele rseau de comptences , qui a
pour but de favoriser les changes de flux de connaissances ainsi que la cration
d'intelligence.

La cration des rseaux de comptences se fera en fonction des domaines d'activits existants
dans le but de faciliter l'interprtation des informations.

4.3. Les dcideurs :

Les dcideurs de l'entreprise sont les clients des informations de veille, ils sont prsents
aussi bien au dbut du processus de veille qu' la fin, leur rle se situe donc en amont et en
aval du processus de veille

Ils dfinissent les besoins et les manques informationnels et exigent la remonte
d'informations labores, afin de pendre les dcisions d'importance stratgique o
oprationnelle pour l'entreprise.

4.4. Les veilleurs : appels aussi (capteurs, traqueurs, correspondants),

AFNOR

a donn la dfinition suivante au veilleur: personne qui, dans un environnement
professionnel, est charge d'assurer des fonctionnalits d'un systme de veille
1

Dans un service de veille, il existe diffrents profils de veilleurs :

1
AFNOR, http://www.afnor.fr/portail.asp. (13/12/2009 20h15).
4.4.1. Le responsable de la veille :

C'est la personne en charge de dfinir une stratgie pour la mise en place du systme
de veille. Elle a aussi la responsabilit de grer les diffrents rseaux des acteurs de la veille,
y compris celui des experts. En assurant cette responsabilit, elle joue le rle de veilleur -
animateur.

Le responsable de veille se charge aussi de l'organisation de la circulation des informations
stratgiques et de leur gestion (conception de base de donnes, Internet, partage des
informations entre les diffrents acteurs de la veille, etc.)

4.4.2. Le veilleur observateur :

Ce sont eux qui se chargent de la recherche, la collecte, le traitement et la diffusion de
l'information.

Il existe aussi d'autres profils de veilleurs que nous ne rencontrons pas systmatiquement
dans un service de veille :

4.4.3. Le veilleur analyste :

II est charg de traiter des corpus d'informations l'aide d'outils bibliomtriques afin
de raliser des analyses statistiques permettant de dgager des indicateurs de tendances.

4.4.4. Le cyber-veilleur :

C'est un grand surfeur du net, il recherche en permanence des informations formelles
et informelles sur des sujets varis. Il possde videmment une bonne matrise et
connaissance des outils de recherche d'information sur Internet (moteurs de recherche, agents
intelligents, annuaires, etc.).

Pour l'accomplissement de ses tches, le veilleur doit possder certaines comptences et
aptitudes ncessaires.

- Etre curieux et ouvert ;
- Avoir un esprit d'analyse et de synthse ; un esprit cratif et novateur ;
- Etre l'coute des besoins des dcideurs et aussi aux suggestions et ides des
collaborateurs ;
- Avoir des capacits rdactionnelles ;
- Faire preuve de diplomatie ;
- Avoir capacits relationnelles pour dvelopper un rseau de connaissances grce des
contacts internes et externes.

Ces comptences sont indispensables pour que le veilleur puisse accomplir la mission qui lui
est confie.

5. Les 4 temps de la veille :

Les activits de veille peuvent se drouler en plusieurs phases temporelles :

5.1. La veille ponctuelle : elle correspond un tat de lart ou une analyse de
lexistant un moment donn, dans un contexte donn. elle se rapproche dune tude de
march ;

5.2. La veille occasionnelle : cest la surveillance organise sur des thmes-cibles, dans
cette phase, lentreprise a dj pris conscience de la cible surveiller en permanence;

5.3. La veille priodique : surveillance rgulire de la cible selon la question et la
priodicit des sources surveiller. elle sapparente aux : bilans de socits, rapports et
tudes, articles de magazines, publications dorganismes spcialiss, les banques de
donnes, etc ;

5.4. La veille permanente : cest la veille de tous les jours, elle permet de capter les
signaux faibles, les informations dites dalerte dans lensemble de lenvironnement. Elle
rsulte la fois du fonctionnement dun radar de croisire (information recherche
volontairement) et dun radar dalerte (qui la trouve ).

6. Enjeux et objectifs de la veille :

Submerges d'informations, les entreprises narrivent plus dgager les donnes dont
elles ont besoin pour anticiper les marchs, cest dire une information stratgique
gnratrice de dcisions et dactions sur son environnement socio-conomique.

La Veille est un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche, en anticipant, ces
signaux d'alerte dans le but de crer des opportunits de march et de rduire ainsi les risques
lis l'incertitude.

La mise en place dun processus de veille permet donc lentreprise de :

Faire de linformation, un outil de dveloppement haute valeur ajoute ;

Passer dune activit peu organise une activit parfaitement planifie, dune
responsabilit laisse au bon vouloir de chaque individu un effort collectif centr sur
les priorits stratgiques de lentreprise ;

Evaluer objectivement sa position comptitive actuelle et future face ses concurrents ;

Surveiller et anticiper les volutions de lenvironnement ;

Comparer son savoir faire et le dvelopper ;

Dtecter des opportunits: la veille permet d'avoir une vision globale et mondiale dans
un secteur donn. Il est donc plus facile de dceler les opportunits de marchs, de
nouveaux services, produits ;

Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des
concurrents, et prvoir ainsi leurs intentions ;
Amliorer ses capacits dinnovation vis--vis des volutions de son environnement ;

Amliorer, dvelopper et largir lensemble de ses activits ;

Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits ;

Progresser : Identifier les carts (carts du produit par rapport aux besoins exprims
et aux besoins latents...) ;

Grandir : dceler les nouveaux partenaires et les nouveaux marchs ;

Prendre des dcisions avec une meilleure scurit ;

Prenniser sa prsence et ses activits.

Linformation est un outil de dveloppement conomique et technologique pour lentreprise.
Elle stablit dans ce sens comme une ressource stratgique permettant lentreprise dtre
plus comptitive sur son march.

Quelle que soit sa taille ou son secteur d'activit, lentreprise doit disposer au bon moment des
informations utiles la mise en uvre de sa stratgie de dveloppement. Il lui faut donc
chercher, trier, traiter, analyser et diffuser la masse d'informations qui gravite autour delle.

Section 3 : concepts lis la veille

Au cours de ces dernires annes, le recours l'intelligence conomique et la veille est
ncessaire afin de faire face un environnement instable, complexe et concurrentiel.

1. Intelligence conomique :

L'intelligence conomique est un systme de surveillance de l'environnement de
l'entreprise afin d'en dtecter les menaces et les opportunits.

Selon E. PATEYRON, lintelligence conomique est lensemble des actions coordonnes de
recherche, de traitement, de distribution et de protection de linformation utile aux agents
conomiques, obtenue lgalement dans les meilleures conditions de qualit, de dlais et de
cot
1
.

Accder l'information pertinente, exploiter au mieux celle-ci et clairer les dcisions
stratgiques des acteurs conomiques, telle est l'ambition de l'intelligence conomique et plus
gnralement de tout processus ou dispositif de veille.

Trois approches, trois mtiers diffrents composent l'intelligence conomique, comme le
montre le schma ci-dessous :

Figure n04 : Les trois mtiers de lintelligence conomique

Source : http://pageperso-orange.fr/molly-mitton/conseil-intelligence
conomique/intelligence_conomique_dfinition.htmi. (09/02/2010 19h26).

Concrtement, lintelligence conomique permet aux entreprises de dtecter de nouvelles
opportunits grce plusieurs types dactions :

1
PATEYRON, (Emmanuel) : Opcit, p.13.
Veille stratgique afin de collecter des informations caractre anticipatif concernant
l'volution d'une activit, de connaissances ou d'un environnement particulier ;

la capacit d'influence, c'est--dire l'art d'utiliser et de communiquer l'information
afin de projeter son influence sur leurs marchs (lobbying) ;

la protection de l'information relative aux connaissances, au savoir-faire, et aux
choix stratgiques face aux risques lis la ngligence ou la malveillance.

Concernant les menaces, l aussi lIE peut prendre plusieurs formes :

Mesures de protection contre lespionnage industriel ;
Scurisation, protection des informations sensibles ;
Communication : rgles de protection, sensibilisation du personnel ;
Veille de risques : en termes techniques, commerciaux, risques pays.. ;
Veille dimage et de rputation afin de dtecter des menaces en terme dimage et de se
protger contre dventuels dtracteurs ou rumeurs ;
Communication en temps de crise.

Veille et Intelligence conomique : comment les diffrencier ?

Veille, intelligence conomique....Ces deux termes sont presque devenus des
synonymes dans le langage courant, pourtant l'tude attentive de leur dfinition montre le ct
plus pratique, plus oprationnel de la veille.

Selon M.GUY & T.FRANOISE la veille est un outil primordial, peut tre le plus urgent
dans lordre chronologique dans le processus dlaboration dune dmarche dintelligence
conomique
1

Donc, La veille n'est qu'un outil alors que l'intelligence est un systme complet.

La dmarche dintelligence conomique est fonde sur le renseignement qui dsigne selon
E.PATEYRON une somme dinformation vrifies, labores, et synthtises destines un
groupe restreint dindividus
2
contrairement la veille qui se rfre linformation

Enfin, Le domaine de l'intelligence conomique est trs large, il constitue
l'environnement de la veille stratgique et ses composantes (veille technologique,
commerciale, concurrentielle, ...)

2. La veille stratgique :

La veille stratgique n'est pas une invention du troisime millnaire, elle existe depuis
que le monde de l'entreprise et du commerce existe mme si elle a pu porter des noms
diffrents selon les, poques (renseignement stratgique,..). Elle dsigne le processus
informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche acqurir des informations
anticipatives qui soient utiles pour toute prise de dcision.

La veille stratgique est l'articulation de deux termes savoir "veille" et "stratgie" comme le
signale Emmanuel PATEYRON, elle se manifeste par la gestion efficace de la rception, de
l'interprtation et de l'action.

1
GUY, (Mass) et FRANOISE, (Thibaut) : Opcit, p.248.
2
PATEYRON, (Emmanuel), Opcit, p.20.
Il existe une multiplicit de dfinitions de la veille stratgique :

Selon E. PATEYRON, elle dsigne : la recherche de linformation grce une vigilance
constante et une surveillance permanente de lenvironnement pour des vises stratgiques
1
.

Selon P. ROMAGNI & V. WILD, la veille stratgique est une : Analyse attentive des
diffrentes facettes de lenvironnement afin de dvelopper la pro-activit et de prparer au
mieux la prise de dcision dune organisation
2
.

Pour H.LESCA elle est : le processus collectif continu par lequel un groupe dindividus
traquent, de faon volontariste, et utilisent des informations caractre anticipatif
concernant les changements susceptibles de se produire dans lenvironnement extrieur de
lentreprise, dans le but de crer des opportunits daffaires et de rduire des risques et
lincertitude en gnral
3
.

Cette dernire dfinition mentionne quelques caractristiques principales du dispositif :

Le terme processus montre une succession de phases. Chaque phase possde sa propre
mthodologie, son intrt et ses particularits dans son laboration ;

Groupe dindividus : ce dispositif engage lintervention de plusieurs acteurs appartenant
aux diffrentes fonctions de lentreprise ;

Volontariste : lapplication de lactivit de veille demande un acte de volontarisme de la
part des participants ;

Caractre anticipatif : les informations collectes doivent tre annonciatrice
d'vnements qui n'en sont qu' leur dbut.

Le terme stratgique indique que les informations fournies par la veille ne concernent pas le
quotidien de l'entreprise mais plutt l'orientation des dcisions qui engagent le devenir et
l'volution de l'entreprise, en liaison avec les tendances de son environnement.
Il s'agit de dcisions qui ne sont pas rptitives et qui sont susceptibles davoir de lourdes
consquences (bonnes ou mauvaises) pouvant remettre en cause la prennit de lentreprise.

La veille stratgique est, donc, le processus anticipatif dobservation et danalyse de
l'environnement, suivi de la diffusion des informations slectionnes et traites, utiles la
prise de dcisions stratgiques. Ces informations peuvent tre de nature : scientifiques,
techniques, rglementaires, concurrentielles ou commerciales.

1
PATEYRON, (Emmanuel): Opcit, p.13.
2
ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valrie): Opcit, p.15.
3
LESCA, (Humbert) : Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans l'entreprise : Concepts et
dmarche de mise en place dans lentreprise, Ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de la
Technologie, 1997, p.1.
3. Les types de la veille stratgique :

Lexpression veille stratgique est une expression gnrique qui englobe plusieurs
types de veilles spcifiques tels que la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille
commerciale, et la veille environnementale.

B. MARTINET & J. RIBAULT dans leur ouvrage la veille technologique, concurrentielle et
commerciale , ont propos une visualisation intressante de la relation unissant les cinq forces
concurrentielles de Michal PORTER aux diffrentes formes que peut revtir la veille.

Figure n05: Les quatre types de la veille associs aux cinq
forces concurrentielles de porter

Source : MARTINET, (Bruno) & RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique,
concurrentielle et commerciale, les ditions D'ORGANISATION, Paris, 1989, p.24.

Naturellement une entreprise donne n'a pas besoin de toutes ces facettes la fois. L'une
ou plusieurs d'entre elles peuvent tre essentielles tandis que les autres peuvent tre
accessoires ou inutiles. Certaines facettes ont un caractre plutt dfensif, la veille
concurrentielle par exemple, tandis que d'autres facettes ont un caractre plutt offensif, la
veille commerciale par exemple. Le choix de la facette la plus pertinente soulve un problme
mthodologique.
3.1. La veille technologique :

Cest le type de Veille que lentreprise consacre essentiellement au dveloppement des
technologies et techniques : dcouvertes scientifiques, innovations technologiques (produits et
services), volutions de procds de fabrication, apparitions de nouveaux matriauxetc.

Selon E.PATEYRON, lexpression de veille technologique dsigne les efforts que
lentreprise consent faire, les moyens dont elle se dote et les dispositions quelle prend dans
le but dtre lafft et de dceler toutes les volutions et toutes les nouveauts qui se font
jour dans les domaines des techniques et des technologies qui la concernent actuellement ou
sont susceptibles de la concerner dans le futur
1
.
La dfinition de la veille technologique a t enrichie par d'autres auteurs qui ont dvelopp
diffrentes approches. Nous pouvons citer le plus connu, Franois JAKOBIAK qui propose une
approche intressante dite approche 5W - 1H .
Tableau n04 : Lapproche 5W - 1H

Source : cit par HARROUSSI, (Siham) : le systme de veille stratgique bas sur
un rseau d'experts : mthodes et outils, thse de doctorat, Universit de droit,
d'conomie et des sciences d'Aix-Marseille, France, 2004. p.40.

L'approche 5W- 1H peut tre adapte dautres types de veille autrement dit la rponse
toutes les questions poses peut conduire l'entreprise mener bonne fin sa mission de veille.

La veille technologique est souvent appele aussi veille scientifique, elle permet lentreprise
d'atteindre un double objectif, le premier est d'anticiper les innovations dans son secteur
d'activit, tant pour les procds que pour les produits, afin de s'adapter et de devancer la
concurrence, le second est de surveiller l'volution des textes normatifs afin de prendre les
mesures ncessaires et de se conformer aux derniers textes rglementaires.

En effet, son caractre technique est discriminant, car il lui confre des sources dinformations
plus spcialises, des comptences pointues tant au niveau de la collecte de linformation que
de lanalyse. Les veilleurs de ces secteurs sont bien souvent des personnes ayant une forte
comptence (des annes dexprience) en recherche technique et scientifique, qui sont
employes ces fonctions transverses.

1
What Dfinition de la veille technologique
Why Enjeux de la veille technologique
Who Acteurs : observateurs, analyseurs, dcideurs
When L'information doit tre capte ds sa naissance et la veille technologique ncessite
une mise jour permanente
Where La surveillance est sectorielle mais la couverture est mondiale
How La veille technologique comporte une doctrine, une mthode, une structure, une
exprimentation.
3.2. La veille concurrentielle :

Selon 3IE : La veille concurrentielle est lactivit par laquelle lentreprise identifie sa
concurrence actuelle et potentielle au niveau conomique et financier (marques, effectifs,
investissements, projets en cours, etc.). lobjectif de la veille concurrentielle est de
connatre la stratgie de ses concurrents afin danticiper les dcisions susceptibles
dinfluencer le devenir de lentreprise
1
.

Elle sintresse la surveillance des forces et des faiblesses de lorganisation de lentreprise,
de la fabrication, et des cots. Elle a pour but de:

- Evaluer leurs forces et faiblesses afin de pouvoir mettre en vidence les risques
viter ainsi que les opportunits saisir ;

- Connatre la stratgie de ses concurrents, de faon anticiper les dcisions
susceptibles d'influencer le devenir de l'entreprise.

La veille concurrentielle fournit des lments d'analyse conomique et financire des
concurrents, elle permet d'identifier les nouveaux venus ou nouveaux entrants et de surveiller
les relations entre les concurrents du march (positionnement stratgique et partenariat), afin
de dresser une carte des acteurs importants du secteur.

Mettre en place une veille concurrentielle implique de se poser des questions pouvant tre les
suivantes
2
:

Quel est mon march ?
Qui sont mes concurrents ?
Quels sont les produits qui mergent ? Sont-ils performants ?
Quelles sont les perspectives et capacits de dveloppement des concurrents ?
Quelles sont les forces et faiblesses des concurrents ?
Quelles sont mes capacits d'anticipation face la concurrence ?

En terme d'organisation et de stratgie d'entreprise, la veille concurrentielle peut contribuer
mettre en place un Benchmarking, c'est--dire s'inspirer des "bonnes pratiques" en usage
dans une autre socit, voir dans un autre secteur, pour amliorer son propre fonctionnement.

Nous pouvons donc, qualifier la veille concurrentielle comme l'il et l'oreille de l'entreprise
dans son march.

3.3. La veille commerciale :

La veille commerciale porte essentiellement sur les clients, et sur les fournisseurs de
l'entreprise, mais aussi sur ses sous traitants et ses partenaires dans l'laboration des produits
et services. Elle s'intresse aux produits ou aux composantes du mix produit (Distribution -
prix - produits - Publicit). Tous ce qui compose le march d'un produit.

Comme c'est le cur de notre mmoire, nous avons consacr le deuxime chapitre la
veille commerciale.

1
Institut Innovation et Informatique pour lentreprise (3 IE) : la veille stratgique : les yeux et les oreilles de
lentreprise, France, rapport dcembre 2001, p.11.
2
Idem.
3.4. La veille environnementale :

Cette veille englobe le reste de lenvironnement dune organisation, elle est la plus
gnrale de toutes, et nest nanmoins pas ngligeable, elle permet de dceler les moindres
mouvements de lenvironnement.

Elle a pour but de rechercher, recueillir, traiter et diffuser les informations manant de
l'environnement interne et externe de l'entreprise et portant sur les aspects sociaux culturels,
juridiques, politiques...

Elle englobe plusieurs veilles, entre autres : veille lgislative, sociale, socitale, gographique,
gopolitique....et elle ncessite une solide planification car les cibles de veille peuvent toucher
un large ventail de thmes.

Conclusion

Pour conclure, la veille apparat comme un systme de surveillance qui par l'analyse et
la validation des informations collectes rend possible la comprhension et l'anticipation des
volutions de l'environnement. Elle permet de fournir des donnes utiles l'entreprise sur son
march, ses concurrents, ses fournisseurs et les innovations technologiques de son mtier. Elle
est donc un instrument pour se positionner dans l'environnement.

La veille peut porter sur un domaine spcifique, elle peut tre concurrentielle, technologique,
commercialeetc. mais lentreprise nest pas forcment dans la ncessit de mettre en uvre
toutes ces veilles spcifiques. Elle doit choisir celle (ou celles) qui lui parat la plus adapte
sa situation.

Cest pourquoi dans le chapitre suivant, nous allons nous focaliser sur la veille
commerciale , tant donn quelle reprsente le type qui intresse notre organisme daccueil.

CHAPITRE 2 :
La veille commerciale

Chapitre 2 : La veille commerciale 31

Introduction

Face un environnement trs instable, les entreprises doivent rester comptitives pour
survivre sur un march o la loi du plus fort rgne. Rpondre rapidement aux volutions du
march et mieux encore agir afin danticiper ces volutions est un facteur- cl de russite.
La veille commerciale, grce aux informations collectes est, par consquent,
linstrument privilgi de la comptitivit des entreprises. Elle a pour objectif dobtenir des
informations utiles et fiables permettant d'anticiper les volutions du march et des
fournisseurs.

Nous prsenterons dans ce prsent chapitre, les lments essentiels qui caractrisent une veille
commerciale efficace.

Section 1 : Analyse du concept de veille commerciale

1. Dfinition de la veille commerciale :

La veille commerciale est assez bien pratique dans les entreprises ds lors qu'elles ont
un nombre de clients importants et quels sont sur des marchs de masse trs concurrencs.
Ce type de veille porte essentiellement sur les clients, et sur les fournisseurs de l'entreprise,
mais aussi sur ses sous traitants et ses partenaires dans l'laboration des produits et services.
Elle s'intresse aux produits ou aux composantes du mix produit (Distribution - prix - produits
- Publicit). Tous ce qui compose le march d'un produit.

Selon 3IE, la veille commerciale est : lactivit par laquelle lentreprise tudie les relations
fournisseurs / clients, les nouvelles comptences sur le march, les taux de croissance du
march...
1
.

La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion dinformations
afin de servir une entreprise dans un but de dveloppement commercial
2
.

La veille commerciale est, donc, la recherche, le traitement et la diffusion, en vue de leur
exploitation, de renseignements relatifs l'environnement commercial de l'entreprise,
permettant d'anticiper les volutions du march et des fournisseurs.
Elle coute en permanence le march, et contribue apporter des rponses aux questions
suivantes
3
:

- Quelles sont les capacits des clients, des fournisseurs et des partenaires (parts de march,
localisation gographique..) ?
- Quelles sont les caractristiques des produits des concurrents (valuer leur capacit
dinnovation) ?
- Quelles matires et procds de fabrication utiliss pour leurs produits ?
- Quels sont les prix des produits concurrents ?
- Quelles sont les comptences de la main duvre concurrente ?

1
Institut Innovation et Informatique pour lentreprise: La veille stratgique : les yeux et les oreilles de votre
entreprise.pdf, 2001, p.12.
2
VECTEURPLUS, lart de linformation qualifie : quelle est lutilit dune veille commerciale pour la
prospection, juin 2009, p.4.
3
Institut Innovation et Informatique pour lentreprise: Opcit, p.12.
La veille commerciale est relativement aise car l'information sur les prix, le type de
distribution ainsi que l'information produit est facilement disponible ou accessible.

Ce type de veille permet galement une bonne ractivit court terme de l'entreprise. C'est
une des veilles les plus oprationnelles qui a fait preuve de son efficacit et du retour sur
investissement, notamment au niveau du composant prix et des circuits de distribution car en
gnral le rsultat sur les ventes est rapide si des changements sur le mix du produit de
l'entreprise sont oprs.

Dtenir linformation est une forme de pouvoir. La veille commerciale est une vritable
opportunit pour lentreprise. Elle lui permet dapprhender son march diffremment en se
crant un vritable avantage concurrentiel.

2. Les objectifs de la veille commerciale :

La veille commerciale est indispensable pour en savoir plus, avant les autres. Une fois
bien structure, elle peut tre largie dautres reprages : manifestations, foires, salons,
appels doffres nationaux et internationaux. Elle a pour objectif de :

- Dtecter et anticiper de nouveaux marchs ;
- Adapter ses offres produites en anticipant les attentes du march ;
- Maitriser les marchs amont (achats, approvisionnements) ;
- Accompagner le service commercial et laider prospecter avec efficacit ;
- Maintenir et dvelopper la clientle par la fidlisation et la prospection ;
- Mieux connatre ses fournisseurs et en choisir de nouveaux parmi les partenaires existants.

3. Le champ dapplication de la veille commerciale :

Pour E.PATEYRON, lorsqu'il s'agit de veille commerciale, il est crucial d'tudier
l'amont et l'aval du march c'est--dire de satisfaire les besoins volutifs des clients et de
prospecter auprs de nombreux fournisseurs
1
.

3.1 Les clients :

Toute entreprise cherche satisfaire les besoins de ses clients pour accrotre sa
rentabilit, devenir comptitive et se dvelopper. La satisfaction passe par la connaissance des
clients et des facteurs influenant leurs comportements et leurs attitudes. Pour connatre sa
clientle, l'entreprise doit rechercher et collecter des informations.

Beaucoup de points peuvent tre intressants observer chez les clients, mais trois principaux
proccupant les entreprises :

3.1.1 Lvolution des besoins des clients long terme :

Selon B.MARTINET et & J.RIBAULT
2
, lide de base retenir est quen matire de
veille commerciale cest le long terme qui importe et cest ce qui limite lutilisation des outils
de marketing, souvent court terme.

1
PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratgique, dition ECONOMICA, Paris, 1998, p.154-155.
2
MARTINET, (Bruno) et RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les
ditions D'ORGANISATION, Paris, 1989.p.53.
Le veilleur doit tout dabord sintresser aux problmes de son client (R&Detc.).Or, souvent
les problmes de R&D du client correspondent un besoin de son client lui, le veilleur a
donc intrt aller voir le client du client, puis ventuellement le client du client du
client,etc. Plus le veilleur remontera la chaine des clients (jusqu lutilisateur final), plus il
aura une vue long terme.

3.1.2 Lvolution de la relation des clients l'entreprise :

La profitabilit de la relation d'une entreprise avec ses clients dpend de la qualit
de celle-ci et de la plus ou moins grande dpendance de l'un des partenaires vis--vis de
l'autre. Or, le pouvoir dun client vis--vis de lentreprise fournisseur est dautant plus
grande que :
- Le client reprsente une part importante du CA de lentreprise ;
- les produits vendus ne sont pas indiffrencis ni normaliss ;
- les cots de transferts d'achats sont faibles ;
- le client dispose d'une information complte sur le vendeur et/ou sur son produit ;
- le client peut s'intgrer vers son amont.

Les objectifs privilgis de la veille commerciale consisteront donc surveiller l'volution des
paramtres dterminants de la relation de vendeur client.

3.1.3 La solvabilit des clients :

Pour MARTINET & MARTI
1
ltude de la solvabilit des clients est un sujet classique
de veille pour les entreprises, peut tre un des plus anciens.

Les mthodes traditionnelles dobservation se fondent dabord sur lexamen des rsultats
conomiques du client des annes passes et ensuite sur une extrapolation plus ou moins
sophistique sur les priodes venir.

Un autre lment intressant observer consiste dtecter les incidents de paiements des
clients et tudier leur volution. Les banques acceptent parfois de donner ce genre de
renseignements et de nombreuses socits de service se proposent de les trouver la place de
lentreprise.

Toutes ces informations amliorent la connaissance des clients par l'entreprise et lui
donnent juste titre la possibilit de devenir plus efficace et plus comptitive.

3.2 Les marchs :

Le march de lentreprise est : Le lieu o lentreprise tente dcouler ses produits et
o elle rencontre la concurrence et les acheteurs
2
.

1
MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : lintelligence conomique, les yeux et les oreilles de
lentreprise, les ditions D'ORGANISATION, Paris, 1995, p.56.
2
J.-C. GILARD, M.KOEHL et J.-L. KOEHL, dictionnaire de mercatique, dition FOUCHER, paris 1995,
p.204.
La connaissance des marchs, de leur nature, de leur importance segment par segment, de leur
volution est de tout premier intrt. Des mesures qualitatives et quantitatives corrles aux
informations techniques, permettront lentreprise de se positionner et de mesurer ses
chances de succs dans un secteur donn. Dans tous les cas, il nest pas de russite
envisageable sans une connaissance approfondie du march dans lequel lentreprise dsire
voluer.

3.3 Les fournisseurs :

Il s'agit de suivre l'offre et le dveloppement des produits nouveaux, l'volution de la
relation du fournisseur l'entreprise, et enfin la capacit du fournisseur procurer moindre
cot les produits dont l'entreprise a besoin.

Les fournisseurs peuvent aider l'entreprise de deux faons :
- Ils sont sollicits par leurs clients et connaissent les extensions possibles de leurs
marchs ;

- Ils peuvent changer de l'information et le fournisseur peut tirer partie d'informations
que lentreprise lui transmet, notamment sur l'volution de ses propres marchs.

3.4 Le march du travail :

Les produits sont amens aux entreprises par le biais des fournisseurs, tout comme la
main-d'uvre qui est fournie par le march du travail. En effet, toute entreprise doit suivre de
prs :

- L'volution de l'offre des comptences nouvelles ;
- L'volution de la relation du pouvoir main-d'uvre/entreprise ;
- Lvolution du prix de la main duvre.

3.5 Les insatisfactions :

Les services commerciaux doivent accorder une importance primordiale aux pannes,
dfauts et rclamations des clients afin de reprer les insatisfactions auprs de ces derniers.

En effet, il convient de prendre en compte les insatisfactions mme si elles sont minimes : si
90% des personnes sont satisfaites d'un produit, il faut absolument connatre les reproches des
10% de personnes mcontentes ou indiffrentes afin d'amliorer encore la qualit du produit.

4. Le rle de la veille commerciale :

Le rle dune veille commerciale est intimement li aux besoins dune organisation.
Fournir un service commercial les informations ncessaires pour prospecter, dlivrer des
intentions dachats immdiatement exploitables pour que la force de vente gagne en efficacit
est le but majeur de la veille commerciale.

Figure n06 : Les rles de la veille commerciale

Source : http://www.maxicours.com/soutien-scolaire/mercatique/terminale-stg/200343.html
(15/04/2010 23h30)

La veille commerciale est devenue un lment essentiel la comptitivit des
entreprises dans le cadre de la mondialisation. Elle est un outil moderne d'observation stable
d'un milieu en mutation qu'une entreprise se donne pour :

- Anticiper donc dtecter les nouveaux changements de son environnement d'affaires
(clientle, produits, concurrents, fournisseurs, prix...etc.) permettant l'entreprise de
devenir proactive ;

- Dcouvrir les nouveaux concurrents ou les concurrents potentiels, entreprises qui peuvent
tre rachetes ou avec lesquelles un partenariat pourrait tre dvelopp, des opportunits
de marchetc ;

- Surveiller lvolution de loffre de produits sur le march, lvolution des technologies,
des rglementations ;

- Apprendre les caractristiques des nouveaux marchs, les erreurs et les succs des autres
ce qui permet de rvaluer les projets, de mettre en place des nouvelles pratiques de
management ;

- Agir et ragir pour tre en mesure de prvoir, de planifier et de prciser la gestion de
l'activit quotidienne.

5. Les grands bnfices de la veille commerciale :

La veille commerciale pour une entreprise qui souhaite se dvelopper pourrait tre la
boussole du navigateur : elle laccompagne, le guide vers ses prochains marchs.

Figure n07 : Les grands bnfices de la veille commerciale

LE TEMPS

LA PRODUCTIVITE

LA PERFORMANCE COMMERCIALE

LE DEVELOPPEMENT DU CHIFFRE DAFFAIRES

Source : VECTEURPLUS, lart de linformation qualifie : Opcit, p.7.

5.1 Le temps :

Dans un premier temps, au niveau de la recherche dinformations, une veille
commerciale va faire gagner du temps ses commerciaux puisquelle fournit dj des
informations qualifies.

Ainsi le commercial spargnera les longues recherches fastidieuses dinformations (sites
Internet, presse gnrale, presse spcialise, etc.) que peut lui fournir aisment un prestataire
de veille commerciale qui mutualise cette mme recherche.

Dans un second temps, le service commercial va gagner du temps dans sa prospection : plutt
que de prospecter massivement sans indication ou presque, le commercial contacte la bonne
personne au moment o il a un rel besoin.

5.2 La productivit :

Plutt que se disperser dans des approches commerciales striles, le commercial qui
dispose dune veille commerciale efficace, ne dpense pas inutilement son nergie en
approches tlphoniques, qualification de prospects, recherches dinformations
complmentaires...Il est sur le terrain, dans son cur de mtier, donc il agit.

5.3 La performance commerciale :

Lcoute du prospect contacte au moment o il a un besoin sera naturellement plus
avise. Laccueil qui sera rserv au commercial sera galement plus propice. Le commercial
gagnera ainsi en confiance et le prospect sera davantage sduit par son discours rassurant.

5.4 Le dveloppement du chiffre daffaires :

Si la prospection savre positive et quelle est convertie en un contrat, le commercial a
pass moins de temps avant la signature que sur un prospect classique, il augmente ses ventes
et le chiffre daffaires de son entreprise sen ressent. Dans lorganisation de ses plannings, il
peut ainsi rpartir son temps diffremment. Le temps quil ne passe pas dans la recherche de
nouveaux prospects, il peut le consacrer au suivi client et ainsi dvelopper la qualit de son
relationnel client

Ainsi, mme si de la prospection ne dcoule pas un acte de vente, la relation commerciale en
sera beaucoup plus performante. Le prospect apprcie le professionnalisme et le fait que
lentreprise soit bien informe est un avantage concurrentiel majeur.

Section 2 : Les moyens de la veille commerciale

Pour remplir l'ensemble des objectifs de la veille commerciale, les entreprises disposent de
plusieurs moyens
1
:

La prospective ;
Les contrats de Benchmarking ;
Les techniques d'achat ;
La technique du management de la qualit.

1. La prospective :

1.1. Dfinitions et caractristiques fondamentales :

Selon Fabrice HATEM, la prospective est un regard sur lavenir destin clairer
laction prsente
2
.

Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratgique, a donn une
dfinition un peu plus technique de la prospective : est un panorama des futurs possibles
dun systme destin clairer les consquences des stratgies daction envisageables
3
.

Chacune de ces dfinitions comporte, soit explicitement, soit par omission cinq
caractristiques fondamentales de la prospective :

- Le caractre qualitatif de lexercice : la prospective nest plus une prvision chiffre, elle
apprhende des lments qui ne sont pas ncessairement mesurables, et ne vise pas prvoir
un avenir unique dcrit sous une forme exclusivement quantifie ;

- La globalit de lapproche prospective : celle-ci a pour ambition de prendre en compte
tous les facteurs dincertitude, quils touchent lconomie, la technique, aux valeurs ou aux
modes de vie ;

- La rationalit : la prospective sopposerait en cela la divination. Il ne sagit pas de
prdire lapparition inluctable dvnements inscrits dans lordre du monde ou dans la
volont divine. Lobjectif est dinformer les dcideurs des tendances ou des risques de rupture
quil est possible de dceler partir danalyses fondes sur des mthodes aussi rigoureuses
que possible ;

- Le volontarisme : la prospective est avant tout destine clairer laction, et trouve son
prolongement naturel dans llaboration des stratgies et laide la dcision ;

- La vision long terme : il sagit de voir suffisamment loin et large pour saisir le
phnomne tudi dans sa dure longue et dans son environnement global.

1
2
HATEM, (Fabrice), la prospective : pratiques et mthodes, dition ECONOMICA, Paris, 1993, p.18.
3
Idem.
1.2. Les principales tapes de ltude prospective :

Quatre phases principales peuvent tre priori envisages dans une tude prospective :

1.2.1. Ltape rtrospective -diagnostic : elle consiste dcrire ltat actuel du
systme tudi et son volution passe. Elle devrait dboucher sur la construction dune
grille danalyse ou dune reprsentation simplifie de ce systme (explicite ou non),
permettant de comprendre les logiques louvre dans son volution future ;

1.2.2. Ltape prospective exploratoire : consiste en lexamen des principales
ruptures, tendances lourdes et incertitudes qui peuvent affecter, terme, lvolution du
systme tudi;

1.2.3. Ltape normative : consiste dcrire un un plusieurs futurs jugs
souhaitables et ventuellement les tapes qui permettront de passer de la situation
prsente ce futur souhait ;

1.2.4. Ltape stratgique : consiste dterminer lordre et la nature des actions
susceptibles dtre engages afin de rapprocher le plus possible le futur rel du
souhaitable, et de rpondre de la manire la plus adquate aux diffrentes incertitudes
externes susceptibles daffecter la russite de cette stratgie.

Aucune de ces tapes ne constitue une phase oblige. Nombreux sont les travaux qui
passent directement du diagnostic au normative ; dans dautres cas, cest au contraire ltape
du diagnostic qui est saute. Dautres travaux dbutent directement par lexpos dun futur
dsir pour en dduire les grandes lignes dune stratgie daction.

2. Le Benchmarking :

2.1. Dfinition :

Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,
d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques de gestion pour amliorer la
performance des processus dans une entreprise.

Le Benchmarking est un lment associ la veille concurrentielle, mais cette dernire et la
veille commerciale sont souvent combines par le croisement et le recoupement des
informations de l'une ou de l'autre pour dtecter les menaces et saisir les opportunits qui
peuvent provenir de l'environnement.

Selon J.BRILMAN : Le Benchmarking est le processus qui consiste identifier, analyser et
adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde
en vue damliorer les performances de sa propre organisation
1
.

Une organisation qui veut apporter des changements stratgiques peut faire appel cette tude
comparative quest le Benchmarking. Elle pourra lui permettre ainsi damliorer sa comptitivit, de
rduire ses cots, damliorer le niveau de satisfaction de la clientle.

1
BRILMAN, (Jean) : les meilleurs pratiques du management, Edition dorganisation, 4
m
d, Paris, 2003, p.288.
2.2. La typologie du Benchmarking : nous distinguons 4 orientations principales du
Benchmarking :

2.2.1. Le Benchmarking interne : consiste comparer des processus, des produits ou
des services appartenant la mme entreprise afin d'en accroitre les performances.
Cette tude est simple mener car les donnes sont faciles collecter et permet de
dresser un tat gnral de l'entreprise, ainsi que d'identifier d'ventuelles fonctions
internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking.

2.2.2. Le Benchmarking comptitif ou concurrentiel : consiste comparer les
produits, les services, les processus d'une entreprise avec le meilleur des concurrents
prsent sur le march.
L'avantage de choisir ce type de Benchmarking rside dans la facilit de partir
d'lments de mesure finale facilement comparables (ex: mme produits vendus sur le
march). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile excuter et exige beaucoup de
savoir-faire. La difficult essentielle ici est l'obtention d'information sur les mthodes
des concurrents (la confidentialit), il est donc ncessaire d'entretenir de bons rapports
avec les partenaires.

2.2.3. Le Benchmarking fonctionnel : consiste comparer une fonction gnratrice
de valeur ajoute et commune des entreprises non concurrentes mais appartenant un
mme secteur d'activit.
Du fait qu'il n'y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d'obtenir et
d'changer des informations (mme confidentielles) et cela permet de dboucher sur des
techniques novatrices. Cependant, il est limit des processus universels et
comparables.

2.2.4. Le Benchmarking gnrique ou horizontal : vise comparer des entreprises
appartenant des secteurs diffrents mais ayant des processus ou mthodes de travail
similaires.
Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile concevoir et
manier car il fait appel l'engagement et la curiosit de tous les acteurs participant au
processus. Il est assez proche du Benchmarking fonctionnel, la diffrence qu'il
consiste adapter une technologie (ayant fait ses preuves) trs loigne de son propre
secteur.

2.3. Les freins et les piges du Benchmarking :

Pour toute entreprise qui commence faire du Benchmarking, il est utile de connatre
les freins et les piges les plus courants car ceux-ci peuvent tre fatals leffort de
Benchmarking. Il est peu probable dtre confront tous mais il y a de fortes chances
pour rencontrer lun ou lautre sur le chemin :

- Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire du Benchmarking en succs car les
diffrentes couches du management ne sont pas sensibilises et impliques dans la
dmarche ;

- Vouloir faire de tout lobjet du Benchmarking. Il faut hirarchiser ce qui est vritablement
matire faire du Benchmarking ;
- Le Benchmarking ne doit pas tre considr comme nimporte quel investissement: il
comprend une part de risque et il est difficile de justifier un Benchmarking par sa
rentabilit ;

- Ne pas tenter de faire un bon Benchmarking sans les connaissances de base indispensables.
Pour mener bien une action de Benchmarking et maximiser les opportunits de retour sur
investissement, une personne de lquipe doit avoir reue une formation ;

- Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon droulement
du Benchmarking. Sans partage du projet et des rsultats, la dmarche risque de
sessouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

3. Les techniques d'achat :

3.1. Dfinition :

La fonction achat de l'entreprise est dfinie comme la fonction responsable de
lacquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise
1
. Cette
mission doit sexcuter dans le respect du niveau de qualit exig et de la livraison des
quantits souhaites dans les dlais attendus, dans les meilleures conditions de service et de
scurit dapprovisionnement.

Cette mission fondamentale doit tre adapte selon la nature technique du bien ou du service
concern, selon son importance et les spcificits des marchs fournisseurs.

Nous nous intressons par une famille particulire de biens quest les matires premires
nergtiques (ptrole, gazetc.). Cette famille se caractrise par le faible nombre de
fournisseurs, le fait que plane sur leur approvisionnement un risque politique certain, et
quenfin elle sachte sur des marchs hautement spculatifs. Dans ces conditions, la politique
et les techniques dachat doivent tre adaptes.

Les matires premires nergtiques sont approvisionnes sur des marchs internationaux, et
leur prix est li des cours soumis des fluctuations imprvisibles. Pour pouvoir se protger
contre ces alas montaires, lacheteur va devoir oprer des transactions sur les marchs
terme des marchandises pour effectuer des oprations de couverture et darbitrage.

3.2. Prsentation des marchs terme des marchandises :

Un nombre grandissant de biens et matires premires sont cots dans un certain
nombre de bourses de commerce existant au monde. Au sein de ces bources de commerce,
sont organiss des marchs terme des marchandises.

Sur un march terme, les transactions qui sont opres ne portent pas sur des marchandises,
mais plutt sur des contrats. Sur le march des produits physiques, les transactions se font avec
livraison immdiate ou diffre. Dans une telle transaction, tous les lments du contrat (prix,
quantit, qualit, dlai et toute autre condition) sont librement ngocis par les contractants.
Tel n'est pas le cas des transactions rglementes sur les marchs terme. Ces transactions
portent sur des papiers (des contrats terme) qui sont standardiss et cots.

1
BRUEL, (Olivier) : politique dachat et gestion des approvisionnements, dition DUNOD, paris, 1996, p.3.
Au fond, les transactions sur les contrats terme ne sont gnralement pas opres en vue
d'acqurir des marchandises, mais dans un but de protection ou bien de spculation.

3.3. Le mcanisme des oprations de couverture :

Le principe de lopration de couverture est simple, il consiste, en effet, raliser sur le
march organis (bourse) lopration oppose celle ralise sur le march physique.

Selon Olivier BRUEL lacheteur effectue une opration darbitrage en prenant sur le
march terme une position inverse celle quil dtient sur le march physique. Il neutralise
la baisse des prix par une vente terme, et la hausse par achat terme
1
.
Illustration : prenons lexemple dune entreprise ptrolire qui dsire se prmunir contre une
ventuelle hausse des prix du ptrole : elle achte terme du papier (contrats) pour une
quantit gale celle quelle a vendue sur le march physique. lorigine en (T1) la situation
est la suivante :
Cours
Vente du ptrole 70$
Achat des contrats terme 70$

Lors du dnouement de lopration, c'est--dire lorsque lentreprise souhaite acheter
physiquement sa marchandise (en T2), les cours ont volu la hausse, la baisse ou sont
rests inchangs.

Lorsque les cours voluent la hausse : lentreprise achte sa marchandise (en physique)
un prix suprieur celui auquel elle a pris lengagement de la cder, mais simultanment, les
contrats acquis sur le march terme par cette entreprise ont subi une valorisation.
Lanalyse financire de la double opration mise en uvre est la suivante :

Cours
Vente du ptrole 70$

Vente de contrats terme 75$
Achat du ptrole 75$

Plus Value (sur le march terme) = 5$
Moins Value (sur le march physique) = 5$
Rsultat = 0

Lopration de march physique engendre une perte compense par le gain ralis sur le
march terme.

Lorsque les cours voluent la baisse : lentreprise achte des produits physiques un prix
inferieur celui auquel elle sest engage les vendre, paralllement, elle vend des contrats
terme un prix inferieur celui auquel elle les a achets.

1
BRUEL, (Olivier) : Opcit : p.103-104.
Lanalyse financire de la double opration mise en uvre est la suivante :

Cours
Vente du ptrole 70$

Vente de contrats terme 65$
Achat du ptrole 65$

Plus Value (sur le march physique) = 5$
Moins Value (sur le march terme) = 5$
Rsultat = 0

Le rsultat financier de lopration est aussi nul

Lorsque les cours restent stables : le dnouement des oprations mises en uvre conduit
aussi un rsultat financier nul

Conclusion : Les gains et les pertes sur le papier compensent les pertes ou les gains sur le
physique, cest par cette flexibilit que les marchs terme peuvent exercer cette fonction.

4. Le management de la qualit :

4.1. Dfinition et objectifs :

Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualit est lensemble des
activits de la fonction gnrale qui dtermine la politique qualit, les objectifs et les
responsabilits, et les mettre en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit,
la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans le
cadre du systme qualit
1
.

Les objectifs du management de la qualit peuvent tre rsums dans les principaux points
suivants :
Simplifier le fonctionnement de lentreprise ;
Valoriser lentreprise dans ses rapports clients/fournisseurs ;
Assurer le respect des attentes clients : dlais, conformit, ;
Motiver lensemble du personnel et amliorer la culture dentreprise ;
Amliorer la communication ;
Obtenir une meilleure rentabilit ;
Rduire les cots de non qualit ;
Avoir un outil dorganisation tourn vers le progrs ;
Permettre lentreprise davoir un avantage concurrentiel et denvisager la pntration
de nouveaux marchs.

1
DURET, (D) et PILLET, (M) : Qualit en production, dition dOrganisation, Paris 1998, p.36.
4.2. Les principes de management de la qualit :
L'utilisation russie des huit principes de management de la qualit, dfinis dans l'ISO
9000:2000, et dans l'ISO 9004:2000, par un organisme procurera des avantages pour les
parties intresses, tels que des retours financiers plus importants, la cration de valeur et une
plus grande stabilit. Les huit principes de management de la qualit sont
1
:

Principe 1: orientation client

Il s'agit de mettre en uvre un mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure
vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre
au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le
niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits
ou les risques.

Principe 2: leadership

L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes
les parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation
en dfinissant des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de
remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance.

Principe 3: implication du personnel

Limplication du personnel permet de le motiver et de lentraner dans la ralisation des
objectifs de lorganisme, le faire participer lamlioration continue et faire prendre
conscience chaque salari de sa contribution personnelle la performance globale de
lorganisation.

Principe 4: approche processus

Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires
permettant d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles.
Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la
manire de laquelle il peut tre amlior afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de
l'entreprise.

Principe 5: management par approche systme

L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter
clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer
l'efficacit et l'efficience. Pour ce faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les
dpendances existantes afin de rduire les conflits interprocessus et la duplication des
activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un systme de management par la qualit
clairement documente.

Principe 6: amlioration continue

Il s'agit de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique,
d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en
uvre.

1
MONIN, (Jean Michel) : La certification qualit dans les services, dition AFNOR, Paris, p.243.
Principe 7: approche factuelle pour la prise de dcision

Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de
l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition.
Lapplication de ce principe permet, dune part, de garantir lexactitude et la fiabilit des
donnes et des informations qui sont analyses laide de mthodes valides, et dautre part,
de les rendre accessibles ceux qui en ont besoin pour dmontrer lefficacit de dcisions, ce
qui garantit le dveloppement continu de la connaissance de lorganisme.

Principe 8: relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des
victoires faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour ceci, il est
ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat
leurs obligations et d'valuer rgulirement leurs performances.

4.3. Le cycle PDCA (la roue de Deming) :

Cet outil a t dvelopp par W.A.Shewart, puis repris par W.E.DEMING. PDCA :
Plan, Do, Check, Act, soit planifier, mettre en uvre, valuer et amliorer.

Le cycle PDCA est considr comme la mthode universelle pour toute action damlioration
de la qualit, il rsume le management de la qualit en quatre tapes, ce qui permet de
comprendre la matrise de lamlioration de la qualit, en pilotant chaque processus et en
liminant les non-conformits par rapport ce qui est attendu.

PLAN (P) : planifier ou prparer, dfinir les objectifs, la faon dont on va les atteindre,
l'chancier ;

DO (D) : former puis excuter c'est--dire raliser la solution retenue, en mettant en place
les moyens prvus (lorganisation, les moyens techniques et les hommes) dans un premier
lieu, ensuit, mettre en uvre ce que nous avons prvu, dans les conditions prvues (cot,
dlais) ;

CHECK (C) : Vrifier que les objectifs viss sont atteints. Sinon mesurer l'cart,
comprendre ce qui s'est pass. Cette tape consiste vrifier que les actions mises en
place sont efficaces et atteignent lobjectif dfini ;

ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au rsultat. Cette tape porte sur
le traitement des non-conformits par rapport aux exigences de la qualit, la recherche et
la mise en uvre des actions correctives et prventives pour la qualit.

Le schma ci-dessous dmontre la logique de lamlioration continue provoque par le cycle
PDCA :

Figure n08 : La logique damlioration continue

Source : MONIN, (Jean-Michel) : la certification qualit dans les services,
dition AFNOR, Paris, 2001, p.199.

Lapplication du cycle PDCA dune manire efficace et efficiente, permet lentreprise
damliorer et daccrotre son niveau de performance.

ACT PLAN
CHECK DO
+

Niveau de
performance de
lentreprise
Iso
9001
Amlioration
La roue de DEMING
Effet
cliquet
Section 3 : La dmarche de la veille commerciale

La veille commerciale est un processus informationnel comprenant plusieurs tapes
cycliques qui se droulent de manire itrative et ininterrompue. Ce processus va de la
recherche des informations jusqu' leur traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but
de mieux affiner sa comprhension de l'environnement.

Le nombre des tapes formant le processus de veille n'est pas dtermin de manire exacte.
L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise
1
propose de dcomposer le processus en
deux grandes parties :

1. La surveillance de l'environnement ;
2. L'exploitation des informations.

Figure n09 : Le processus de la veille

Source : Institut Innovation et Informatique pour lentreprise: Opcit, p.15.

1
Institut Innovation et Informatique pour lentreprise : Opcit, p.14.
1. La surveillance de lenvironnement :

1.1 La dfinition des axes de surveillances :

Avant dentamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins rels en
information. La veille commerciale doit correspondre un besoin quil faut dfinir
pralablement en interne, via notamment lidentification prcise du cur du mtier de
lentreprise

Les besoins en information commerciale rsident principalement dans les points suivants :

Les clients ;
Les fournisseurs ;
les marchs.

1.2 Identification des sources d'information :
Une fois les besoins en information identifis, se pose alors la question daller chercher
cette information, et par consquent didentifier et dexploiter des sources.

Il existe de nombreuses sources d'information pour collecter les informations commerciales :

1.2.1 Sources hors ligne : nous distinguons :

- Sources formelles : composes principalement de la presse, la tlvision, la radio,
les livres, banques de donne et CD-ROM, les brevets, les informations lgales, les
tudes publiques ralises par des prestataires publics ou privs.etc

- Sources informelles : elles sont varies. Citons :

- Les expositions et les salons ;
- Les fournisseurs ;
- Les colloques, les congrs, les clubs ;
- Les concurrents ;
- Les sources internes de lentreprise ;
- Les rseaux personnels ;
- etc.

1.2.2 Sources en ligne :

LInternet est considr aujourdhui comme une source riche et varie dinformations, il
constitue un outil essentiel ncessaire toute activit de veille lchelle nationale ou
internationale.

LInternet nest plac ni dans les sources formelles, ni dans les sources informelles. On y
trouve aussi bien des documents crits (livres, rapports) que des conversations (forum de
discussions).

Quelles informations trouve-t-on sur Internet?

En utilisant le rseau Internet, lentreprise accde rapidement et facilement une masse
considrable dinformations :

Informations sur les socits. (Structures, produits, services, donnes conomiques ...) ;
Normes, informations lgislatives et rglementaires ;
Des informations financires : rapports annuels, cours de bourse ;
Donnes statistiques (brute ou interprtes) ;
Communiqus de presse ;
Informations conomiques diverses (socits, rgions, tats, continents, Monde ...) ;
Actualit ;
Informations multimdia: images, sons, vidos :
Etc.

1.3 La collecte des informations :

Aprs avoir identifi les sources d'information pertinentes, le veilleur peut entamer la
phase de collecte d'informations sur les prix, le type de distribution, les marchs (pays,
couverture commerciale,...etc.), produits ou services (produit mix), nouveaux clients ou
partenariats, etc.

H.LESCA
1
prfre le mot traque qui signifie que les informations de veille les plus
intressantes ne viennent pas lentreprise delles-mmes. Au contraire, il faut faire leffort
volontariste daller au-devant delles et parfois les provoquer. De ce fait, nous appelons
traqueurs personnes qui ont pour mission daller au devant des informations de veille.

1.3.1 Les Types de traqueurs :

Nous distinguons deux types de traqueurs, en fonction de la mission qui leur est
attribue et des sources dinformation avec lesquelles ils sont en contact

1.3.1.1 Les traqueurs sdentaires :

Ils ont pour mission principale de traquer des informations. Cest leur mtier plein
temps le plus souvent. Ils travaillent gnralement dans un bureau quip dans ce but et ils
accdent des sources dinformations gnralement formalises (documents sur papier, bases
de donnes, Internet, etc.). Souvent, ces traqueurs sont des professionnels de linformation,
ayant reu une formation approprie.

1.3.1.2 Les traqueurs terrains : (ou encore mobiles, itinrants, nomades)

Ils sont trs frquemment en dplacement, leurs sources dinformations rsident
principalement dans des contacts avec des personnes de nature diverse : clients, fournisseurs,
concurrents, laboratoires, salons etc.
Dans ce cas les informations sont essentiellement sensorielles (auditives, visuelles, olfactives,
tactiles, gustatives), du moins telles que captes la source.

1
LESCA, (Humbert) : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning , Editions EMS, 2003, p.93.
Leur mtier est tout autre quun mtier de linformation. Ils sont par exemples des
commerciaux, des acheteurs, des techniciens, etc.

1.4 Validation des donnes :

Les informations traques sur lenvironnement de lentreprise pourraient tre trop
nombreuses et en grande partie inutiles si elles ne faisaient pas lobjet dune slection
mthodique fonde sur des critres prcis et explicites.

La validation des donnes ncessite une prise en compte de
1
:
- La fracheur des informations ;
- La pertinence et le degr dintrt ;
- Lexhaustivit ;
- La fiabilit des donnes. ;
- La vision et lappui des experts ;
- Etc.

2. Lexploitation des donnes :

Aprs validation des informations rcoltes, il faut sattarder leur analyse : donner une
plus value linformation brute. Cette phase permet de donner du sens aux informations,
dapporter de la connaissance, de dgager des problmatiques et ainsi dappuyer toute prise de
dcision dans la hirarchie de lentreprise.

2.1 Traitement / Analyse des informations :

Il est trs rare qu'une information utile arrive sous forme souhaite aux responsables
pour qu'ils puissent s'en servir immdiatement. Cest l'intelligence humaine d'clairer et de
donner du sens cette information.

Le traitement compose ltape au cours de laquelle les donnes et les informations passent
ltat de connaissance travers un processus systmatique dvaluation, dinterprtation et de
synthse destin laborer des conclusions rpondant aux besoins de renseignements
exprims.

Le but de cette tape est de faire le tri des informations de faon ne retenir que celles qui
sont appropries et pertinentes ; en d'autre terme, celles qui prsentent une plus value dans le
processus de dcision.

Le traitement de linformation se fait travers trois phases :

- La premire consiste critiquer linformation, cest--dire coter sa fiabilit et sa
pertinence, ce qui revient la retenir ou lcarter;
- La deuxime est le traitement informatique de linformation, son indexation ou son
analyse bibliomtrique ;
- la troisime sattache ajouter de la valeur aux donnes collectes.

1
Institut Innovation et Informatique pour lentreprise (3 IE) : Opcit, p.18.

2.2 Stockage de l'information (Archivage) :

Les informations traites peuvent soit correspondre un besoin immdiat
dinformations et de ce fait seront diffuses immdiatement, soit elles ne semblent
correspondre aucun besoin immdiat et de ce fait seront stockes, organises et classes de
faon ce quelles soient aisment retrouvables et exploitables lors de lmission dun besoin

Le stockage des informations de veille commerciale est une condition ncessaire pour
valoriser et exploiter ces informations. Il matrialise la mise en commun des informations,
celles-ci doivent donc tre rendues facilement accessibles tout moment par les personnes
autorises.

La mise en place d'une procdure de stockage de l'information peut se faire sous diffrentes
formes (par exemple : base de donnes, papier, disquette, CD-ROM, disque duretc.).

2.3 Diffusion de linformation :

Tout le travail pralable de collecte et de traitement de linformation est donc inutile si
cette information nest pas diffuse vers les dcideurs de lentreprise.

Cette phase apparat comme la cl de vote du processus de veille car c'est la diffusion qui
permet aux dirigeants de prendre connaissance des informations afin de dcider efficacement
et de dclencher les actions.

Selon H.LESCA Le point de dpart de lopration de diffusion est le lieu o sont stockes
les informations labores tandis que le point d'arrive est le lieu (ou bien les lieux) o ces
informations vont tre utilises par les utilisateurs potentiels que lon peut appeler Clients
de la veille stratgique
1
.

La diffusion est le moment pour linformation de se soumettre au test ultime de la pertinence.
Si le destinataire de la veille ne peut lutiliser, elle est sans valeur,

Pour M.GUY et T.FRANOISE, le terme circuler est nettement prfrable celui de
diffuser
2
, car ce dernier prsente un double inconvnient : dune part il prsume une
circulation unidirectionnelle du haut vers le bas et dautre part il sous entend une circulation
standard : la mme information tous, sous la mme forme du type radio diffusion

Une information na de valeur que si elle parvient au bon moment, et sous la forme voulue,
la personne qui en a lemploi
3

Le support de diffusion peut tre :

1
LESCA, (Humbert) : Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans l'entreprise, Guides pour
la pratique de l'information scientifique et technique, Ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de
la Technologie, 1997, p.14.
2
GUY, (Mass) et FRANOISE, (Thibaut) : intelligence conomique, ditions de Boeck Universit, Bruxelles,
2001, p.192.
3
MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : Opcit, p.77.
- Le support papier : (rapports, feuillesetc.), son impact est beaucoup plus fort que les
autres moyens ;
- Les documents lectroniques : Word, power point, html. ;
- L'intranet ;
- Illustrations graphiques sur mesure comme : les tableaux de bord, les cartographies ;
- Outils de diffusion sur internet : newsletters, portails, logiciels de navigation... etc.

2.4 Utilisation :

La recherche, la slection, le traitement de l'information ne sont que des tapes
intermdiaires dont la finalit est l'utilisation.
L'tape ultime du processus de veille consiste prendre des dcisions stratgiques pour
l'entreprise sur la base des informations collectes, traites et diffuses.

2.5 Le feed-back :

C'est une phase essentielle au succs du processus de veille commerciale, le feed-back
ou retour d'exprience permet de vrifier et approfondir chacune des phases prcdentes.

Pour B.MARTINET & Y.MARTI, Le feed-back est indispensable pour vrifier que lon a
bien rpondus aux besoins des utilisateurs
1
.

Le feed-back donne de la valeur l'information et fournit au veilleur des prcisions telles que
la pertinence et la vracit de l'information diffuse, la ncessit de poursuivre les recherches
d'information.

3. Les difficults lies l'implantation de la veille :
La veille permet l'entreprise d'avoir une politique en adquation constante, mais il
faut reconnaitre que cette pratique a certaines difficults :

1
MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : Opcit, p.16.
Tableau n05 : Difficults lis l'implantation d'une veille stratgique

Processus Explications des difficults

Ciblage

Si le ciblage est trop troit ou ne correspond pas aux proccupations des
dcideurs alors il manque des informations.
Si le ciblage est trop large, les dirigeants se retrouvent noys sous les
informations.

Traque

Le manque de formation des capteurs cause une incomprhension de la
cible, des difficults dtecter les signaux faibles et des biais de
slection.
Un manque de motivation des capteurs peut conduire au refus de traquer
les informations.
Le rseau de capteurs et de sources identifis laisse des zones d'ombre.

Circulation

La circulation d'informations brutes surcharge les circuits d'information.
Un manque de formalisation des informations collectes empche leur
exploitation par les dcideurs.

Exploitation

Les informations collectes ne sont pas utilises car les dcideurs ont du
mal les exploiter ; un consensus est difficile obtenir sur
l'interprtation des signaux faibles.

Source : LESCA, (Humbert) et BLANCO, (Sylvie) et CARON-FASAN, (Marie-Laurence) :
Implantation d'une veille stratgique pour le management stratgique, Proposition d'un
modle conceptuel et premires validations, Ecole Suprieure des Affaires de Grenoble,
France, p.6.

Conclusion

La russite dun projet de veille commerciale, donc, repose dabord sur la dtermination
de ses objectifs, la clart de ses moyens qui le guident et la fiabilit de sa dmarche qui doit
tre bien dfinit puis la mise en place du dispositif proprement dit.

Cest travers toutes ces tapes pralables qu'apparat l'importance de la veille commerciale pour
les entreprises. Il s'agit d'un systme permettant de transformer les informations provenant de
l'environnement en une forme de savoir devant permettre aux entreprises de nourrir leur processus
stratgique afin de mieux s'en sortir.

Dans le chapitre suivant nous allons-nous intresser au type de veille pratiqu au niveau de
lactivit commercialisation de la SONATRACH.

CHAPITRE 3 :
Diagnostic et mise en place de la veille
la SONATRACH

Chapitre 3 : Diagnostic et mise en place de la veille la SONATRACH 55

Introduction

Le secteur des hydrocarbures a toujours t le pilier principal de lconomie nationale
depuis lindpendance. A cet effet, lAlgrie a confi la mission de lexploitation de ses
ressources nergtiques la socit nationale SONATRACH tant donn qu'elle demeure le
principal acteur du secteur en Algrie.
C'est dans ce contexte qu'apparat l'importance de la veille pour la SONATRACH. Il s'agit
d'un systme permettant de transformer les informations provenant de l'environnement en une
forme de savoir devant permettre au groupe de nourrir son processus stratgique afin de
mieux s'en sortir.

Dans ce chapitre nous allons procder la prsentation de la SONATRACH, et de et de ses
activits, puis nous prsenterons le processus de veille documentaire pratique dans lactivit
commercialisation.

Section 1 : Prsentation gnrale du groupe SONATRACH

1. Fiche signaltique :

Dnomination Sociale: La socit nationale pour la recherche, la transformation, le
transport et la commercialisation des hydrocarbures, a pris comme dnomination sociale
SONATRACH ;

Logo :

Forme juridique: SONATRACH est transforme en socit par action (SPA) rgie par
la lgislation en vigueur sous rserve des dispositions des prsents statuts ;

Sige social: Le sige sociale de la SONATRACH est fix Alger "Hydra" ;

Capital social: La SONATRACH dispose d'un capital social de trois cents cinquante
milliards de dinars (350 milliards DA), reparti en trois cent cinquante mille (350 000)
actions d'un million de dinars (1 000 000) chacune, entirement et exclusivement
souscrites et libres par l'Etat ;

Date de cration : le 31/12/1963 ;

Activit(s) : Groupe ptrolier ;

Effectif total : la SONATRACH emploie 120 000 personnes dans lensemble du
Groupe, (anne 2007) ;

Chiffre daffaires : 77,3 milliards USD, dont 4,8 milliards revenant aux partenaires.
(anne 2008) ;

Site Web: www.sonatrach-dz.com;

E-mail : sonatrach@sonatrach.dz ;

Tl : + 213 21 54 70 00.

2. Historique et volution :

Au lendemain de l'indpendance, lEtat Algrien a pris la dcision de sapproprier ses
richesses ptrolires et gazires, et de se doter d'un instrument de dveloppement runissant
toutes les conditions de sa souverainet, par la cration de la SONATRACH (Socit
Nationale de Transport et Commercialisation des Hydrocarbures).

Ceci a t le 31/12/1963 par le dcret N 63/491 paru dans le journal officiel le 10/01/1964, et
d la nature de ses activits, la SONATRACH est place sous tutelle du ministre de
l'nergie et des industries ptrochimiques, et rgie par le droit commercial Algrien ;

En 1965, la SONATRACH a pu raliser son premier dfi qui tait de concevoir et de poser le
premier pipeline Algrien reliant le champ de HAOUD EL HAMAR- ARZEW d'un diamtre
de 28 pouces et d'une longueur de 801 Km ;

Le 22 Septembre 1966, par le dcret N 66/296, le gouvernement dfinit ainsi la nouvelle
mission de SONATRACH d'une manire largir son domaine d'activit en industrie
ptrolire, savoir la recherche, la production et la transformation de plus de la
commercialisation et le transport des hydrocarbures, en prenant des participations dans les
concessions dtenues par certaines socits trangres telle que : ESSO, SHELL, SINCLAIR,
MOBIL ELFetc ;

Le 24 fvrier 1971, la SANATRACH a connu la plus grande et la plus importante
transformation de son histoire, elle s'est vue confier la tche de grer et dvelopper toutes les
branches de l'industrie ptrolire et gazire algrienne aprs que le gouvernement a dcid la
nationalisation des hydrocarbures ;

En 1980, SONATRACH grait 10% du ptrole et du gaz algriens ;

En 1981, aprs sa restructuration, dix sept nouvelles entreprises nationales ont vu le jour,
dont: ASMIDAL, ANIP, EMPC, ENAFOR, NAFTAL, NAFTEC, KNPCetc ;

En 1984, la SONATRACH a t immatricul au registre de commerce sous le N 84B438 ;

En 1998, la SONATRACH s'est transforme en une socit par actions (SPA), rgie par la
lgislation en vigueur sous rserve des dispositions des prsents statuts, et en 1999, elle a
lanc un emprunt obligataire au niveau de la bourse dAlger ;

En 2001, le PDG de la SONATRACH a procd a la signature de la dcision dfinissant le
schma d'organisation de la macro structure de l'entreprise qui a connue un ramnagement le
30/01/2006 pour adapter et actualiser la mise en uvre des missions ;

Aujourd'hui la SONATRACH est la Compagnie Algrienne de Recherche, d'Exploitation, de
Transport par Canalisation, de Transformation et de Commercialisation des Hydrocarbures et
de leurs drivs. Elle intervient galement dans d'autres secteurs tels que la gnration
lectrique, les nergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d'eau de mer. Elle exerce
ses activits en Algrie et partout dans le monde o des opportunits se prsentent, elle est
dj prsente dans plusieurs pays dans l'amont et laval, en Espagne, au Prou, en Libye, en
Afrique. Avec prs de 120 000 travailleurs, SONATRACH compte ce jour 16 filiales
nationales et 24 filiales internationales dans l'exploitation, le raffinage la commercialisation,
le stockage, les services aux puits, etc.

Grces ses efforts fournis, la SONATRACH a pu se classer :

Premire compagnie ptrolire et gazire en Afrique;
Premire compagnie gazire en Mditerrane;
2
eme
exportateur du GNL dans le monde;
3
eme
exportateur du gaz naturel dans le monde;
12
eme
compagnie nergtique dans le monde.

3. Les principales missions de la SONATRACH :

Les missions dvolues la SONATRACH vu son rle moteur dans la dynamique du
dveloppement de lconomie du pays, tant en Algrie qu ltranger sont :

La prospection, la recherche et l'exploitation d'hydrocarbures;

L'excution et le dveloppement des gisements de ptrole et de gaz naturel ;

Contribution au dveloppement national par la maximisation de la valeur long terme
des ressources hydrocarbures en Algrie ;

La construction, l'exploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de transport
d'hydrocarbures par voie terrestre ;

Le traitement et la transformation des hydrocarbures et des produits drivs ;

L'approvisionnement des hydrocarbures et des produits drivs du march national et
international ;

La transformation, le raffinage et la commercialisation des hydrocarbures ;

La prise et la dtention de tous portefeuilles d'actions, les prises de participations et
autres valeurs mobilires dans toutes les socits existantes ou crer en Algrie ou
l'tranger ;

Le dveloppement de toutes les formes d'activits conjointes en Algrie et hors Algrie,
avec des socits nationales ou trangres ;

Dveloppement Merise et maintenance des complexes de perfection, de transport et de
conditionnement des hydrocarbures ;

Dveloppement des techniques modernes de gestion nationale par le biais de la
formation continue ;

L'intensification des efforts d'exploitation et capitalisation des tudes ralises dans ce
domaine, pour une meilleure connaissance de sous-sol et la mise en vidence des
rserves d'hydrocarbures potentielles ;

Le dveloppement, l'exploitation et la gestion des rseaux de transport, de stockage et
de chargement des hydrocarbures.

4. Lorganisation de la SONATRACH :

Le schma organisationnel du groupe SONATRACH est bas sur des principes
dorganisation et des logiques de fonctionnement contribuant au renforcement des capacits
de la direction gnrale en termes dlaboration des stratgies et de politiques, une
dcentralisation effective et une simplification du fonctionnement. Il vise :

- Conforter la direction gnrale dans son rle de conception et de coordination, de
pilotage et de management du groupe ;

- Limiter le nombre des centres de dcision et rduire lventail de subordination du
prsident directeur gnral ;

- Permettre une dcentralisation pousse des pouvoirs et des responsabilits ;

- Assurer un reporting permanant et fiable sur lensemble des activits du groupe, de son
fonctionnement et de lvolution de ses centres de cots ;

- Renforcer de manire significative la fonction ressources humaines groupe ;

- Donner la priorit aux activits oprationnelles, assurer lappui des units
fonctionnelles aux oprations et dvelopper le partage des ressources ;

- Assurer la ractivit, la transparence et la fluidit de linformation ncessaire
lefficacit globale du groupe.

Le schma organisationnel du groupe SONATRACH sarticule autour de :

4.1. La direction gnrale : elle est assure par le PDG qui est assist dans lexercice de
ses fonctions par :

- Un secrtaire gnral : il est charg dapporter lappui ncessaire dans le suivi et
la cohrence du management du groupe ;
- Comit excutif : il a pour mission dexaminer et de se prononcer sur les dossiers
ayant trait la ralisation des objectifs et lvaluation de la fonction de lensemble
de lentreprise ;
- Un comit d'examen et d'orientation, auprs du PDG, qui apporte l'appui
ncessaire aux travaux des organes sociaux du groupe ;
- Un service sret interne de l'tablissement (SIE)

4.2. Les directions fonctionnelles :

Les directions fonctionnelles laborent et veillent lapplication des politiques et
stratgies du groupe. Elles fournissent l'expertise et appui ncessaires aux activits
oprationnelles du groupe. Elles ont pour missions communes de :

- Assurer l'laboration et veiller a l'application des politiques et stratgies du groupe ;
- Planifier, fournir et coordonner la mise disposition de l'expertise et l'appui aux diffrentes
activits oprationnelles du groupe ;
- S'affirmer en un centre d'excellence et d'expertise dans leurs domaines respectifs ;
- Se constituer en centre d'information du groupe et contribuer au reporting gnral du groupe.

4.3. Les activits oprationnelles :

Les activits oprationnelles portent sur toute la chane des hydrocarbures, en
commenant par la recherche et l'exploration, jusqu' la transformation des hydrocarbures et
leur commercialisation aux consommateurs finaux. Chacune de ces activits est place sous
lautorit dun vice prsident.

Il est possible de les regrouper autour de quatre branches principales :

4.3.1. Activit amont (AMT) :

Charge de l'laboration et de l'application des politiques et stratgies de dveloppement et
d'exploitation de l'amont ptrolier et gazier, elle est charge galement des activits
l'international. Elle couvre les domaines oprationnels suivants :

Exploration ;
Recherches et dveloppement ;
Production ;
Forage ;
Engineering et construction ;
Associations en partenariat.

4.3.2. Activit transport par canalisation (TRC) :

Charge de l'laboration et de l'application des politiques et stratgies en matire de
transport des hydrocarbures. Elle est charge galement du dveloppement des activits
l'international. Elle couvre les domaines oprationnels suivants :

Stockage dhydrocarbures liquides et gazeux en amont et en aval ;
Transport par canalisation dhydrocarbures liquides gazeux, depuis les lieux de la
production primaires, travers le rseau secondaire et principal ;
Le chargement des navires ptroliers ;
Lexploitation et la maintenance du systme de transport par canalisation.

4.3.3. Activit aval (AVL) :

Charge de l'laboration et de l'application des politiques et stratgies de dveloppement et
exploitation de l'aval ptrolier et gazier. Elle est structure en cinq mtiers majeurs :

Liqufaction du gaz naturel ;
Sparation des GPL ;
Raffinage du ptrole ;
Ptrochimie ;
Etudes et dveloppement de nouvelles technologies.

4.3.4. Activit commercialisation (COM) : (organisme daccueil)

Elle couvre les domaines oprationnels suivants :

Commercialisation sur les marchs externes ;
Commercialisation sur le march interne ;
Transport maritime des hydrocarbures.

Les missions de cette activit, concerne de prs par l'objet de ce travail, seront dtailles dans
la deuxime section.

4.4. Les activits internationales :

Les activits internationales sont, pour leurs parts organises sous la forme d'un
holding international : SONATRACH International Holding Corporation (SIHC) charg de
l'laboration et de l'application de la politique et de la stratgie de dveloppement et
d'expansion en international.

Avec le parachvement de la macrostructure du groupe, SONATRACH dispose d'une
organisation simplifie, cohrente et rationalise des centres de dcisions oprationnels et
stratgiques pour un fonctionnement simple, assurant la circulation de l'information, un
reporting dynamique et une bonne ractivit.

5. Les produits de la SONATRACH :

La gamme de produits de SONATRACH se compose de deux parties :

5.1. Les hydrocarbures liquides :

Le Gaz du Ptrole Liqufi (GPL) ;
Le Ptrole brut ;
Le Condenst ;
Les produits raffins : essences, naphta, jetkero, gas-oil et fuel.

5.2. Les hydrocarbures gazeux :

Le Gaz Naturel ;
Le Gaz Naturel Liqufi (GNL).


Section 2 : Prsentation de lactivit commercialisation

La SONATRACH a pour mission, entre autre, la commercialisation sur les marchs
internationaux, des hydrocarbures liquides et gazeux travers la structure oprationnelle
''Activit Commercialisation".

1. Bref historique :

En 1995, la branche commercialisation de la SONATRACH tait compose de deux
divisions :

- Division CBR (Commercialisation Brut et Produits Raffins)
- Division CGZ (Commercialisation Gaz)

En 1998 elle a t scinde en deux Branches distinctes:

- CBR est devenue Branche Commercialisation des Hydrocarbures Liquides (Code
Mnmonique CHL) sous la coupe d'un Vice-prsident
- CGZ est rige en Branche Commercialisation et Valorisation des Hydrocarbures
Gazeux (Code Mnmonique CVG) sous la coupe d'un Vice-prsident

De 2001 nos jours, les deux Branches (CHL - CVG) ont t regroupes en une seule
branche sous l'appellation "Activit Commercialisation" (Code mnmonique COM) sous la
responsabilit d'un seul Vice-prsident

2. Lorganisation de la COM :

Lactivit commercialisation est dote de structures oprationnelles et structures
fonctionnelles :

2.1. Les structures oprationnelles :

- La division Exportation ptrole Brut et produits ptroliers ;
- La division Exportation Gaz ;
- La division March intrieur et filiales ;
- La direction Risk mangement.

2.2. Les structures fonctionnelles :

- La direction Finance ;
- La direction tudes, planification et systmes dinformation ;
- La direction Ressources humaines ;
- La direction Administration et Moyens ;
- La Cellule Audit ;
- Le codonateur charg du secrtariat du vice-prsident ;
- Les conseillers et Assistants.

Le schma de lorganisation de lactivit commercialisation se presente comme suit :

Figure n10 : Organigramme de lactivit commercialisation

Source : SONATRACH-COM

VICE- PRSIDENT
Coordonnateur charg du secrtariat du Vice
Prsident (En Bourse)
Conseiller Juridique

Assistant Sret Interne Conseiller Prospective et Stratgie
Assistant HSE Cellule Audit
(En Bourse)
Soumis Bourse de Emploi
Direction Etudes et Modles

Dpartement Organisation

Dpt Rseaux et Scurit
Dpt Tlcoms et Maintenance

Dpt Dveloppement des
Systmes

Dpartement Trsorerie
Dpartement Comptabilit
Dpt Budget et contrle de
Gestion (En Bourse)
Dpartement Gestion
Prvisionnelle
Dpartement Developement RHU
Dpartement Formation
Cellule Rgl.et Relations de
Travail

Cellule Gestion Cadres Sup
Cellule Communication
Dpt Moyens Gnraux

Dpartement Technique
Dpartement Gestion Personnel
Cellule Relations Extrieures
Dpt Analyse March Energtique

Dpt Evaluations Economique et
Commerciale

Dpartement Planification
Dpt Gestion des Modles

Centre dInformations et Analyses
Documentaires (En Bourse)

Direction Systmes
dInformation

Direction Finances

Direction Risk Management
Direction Ressources Humaines

Direction Administration et
Moyens

Direction Systmes dinformation Direction Finances Direction Ressources Humaines
Direction Administration et
Moyens
Division Exportation Ptrole Brut
& Produits Ptroliers
Division Exportation Gaz Division March Intrieur &
Filiales
Division Business Dveloppement
Direction Etudes et Modles

3. Les missions de la COM :

L'Activit Commercialisation a pour missions essentielles :

- La scurisation de ses marchs traditionnels et la consolidation de la position de
l'entreprise dans son rle d'exportateur capable de fournir la flexibilit requise des
conditions comptitives ;

- La garantie des dbouchs rmunrateurs pour les quantits additionnelles
d'hydrocarbures liquides et gazeux ;

- La participation la gnration d'une plus-value sur les segments internationaux de
valorisation industrielle des ressources en hydrocarbures de SONATRACH ;

- Le renforcement de la position du groupe sur le march national par un pilotage
stratgique adapt des filiales ;

- La formulation et la recommandation de la stratgie de commercialisation et de
valorisation du ptrole brut, liquide de gaz naturel, gaz naturel liqufi et de produits
raffins ;

- La participation aux ngociations commerciales avec les partenaires trangers et la
recherche continue de nouveaux dbouchs en vue de la diversification et/ou la
promotion des exportations et la recherche de la meilleure valorisation des produits
exports ;

- L'organisation d'une Confrence annuelle de ses cadres pour dbattre des questions
prsentant un intrt majeur en rapport avec les missions de la COM dont le thme et le
contenu seront prsents lors de la confrence des cadres de SONATRACH ;

- Le reporting la direction gnrale sur l'organisation et les rsultats de cette confrence.

4. Les filiales rattaches la COM :
Lactivit commercialisation est responsable des oprations de vente et de shipping, ces
oprations sont menes en coopration avec les filiales suivantes :
- NAFTAL : filiale 100% de SONATRACH, elle est charge de la distribution des
produits ptroliers sur le march national ;

- SNTM-HYPROC (Socit Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures) : est une
filiale 100% de SONATRACH, elle dispose de 16 navires spcialiss dans
le transport du GNL, GPL et produits raffins ;

- COGIZ (Socit de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz industriels) :
filiale 100% de SONATRACH, elle conditionne, stock, commercialise et transporte les
gaz industriels ;

- SPC (Sonatrach Petroleum Corporation) : est une filiale de SONATRACH 100%,
situe Londres qui exerce une activit de commercialisation des hydrocarbures
liquides l'chelle internationale sous la supervision de la branche commercialisation
de la socit mre SONATRACH ;


- SONATRADING : est une filiale 100% de SONATRACH, situe en Hollande, qui
commercialise l'chelle internationale une partie du GNL Algrien sous la
supervision de la branche commercialisation de SONATRACH ;

- NEAL (New Energy Algeria) : est une socit cre en 2002 en association avec
SONATRACH, Sonelgaz et le groupe priv SIM, sa mission est de promouvoir la
production d'nergie renouvelable ;

- AEC (Algerian Energy Company) : filiale conjointe de SONATRACH et de Sonelgaz
(50% chacune), elle agit en tant que promoteur de projets pour lesquels elle recherche
des investisseurs et ralise des montages d'affaires.


Section 3 : La mise en place de la veille la SONATRACH

Les nouvelles donnes de l'conomie mondiale ont tout boulevers de manire que toute
entreprise qui ne peut s'adapter au rythme de la mondialisation est condamne disparatre.

SONATRACH, est une entreprise qui dispose de nombreux atouts, acquis depuis sa cration.
Elle dtient la place de leader sur le march international des produits ptroliers.
Aujourd'hui, elle est confronte un environnement extrmement concurrentiel et en
perptuelle volution, et appele affronter d'autres producteurs de produits ptroliers
notamment les mieux prpars et les plus hupps pour accomplir cette activit

Cette situation fait natre une certaine comptition entre les diffrents intervenants autour d'un
march exigeant avec le risque de se voir de rupture de ses fonds ptroliers ce qui impose
SONATRACH l'utilisation de nouveaux outils de management pour acqurir l'aptitude faire
face aux turbulences d'un environnement complexe.

1. La mise en place d'une cellule de veille stratgique la SONATRACH :

1.1. Les axes stratgiques de la SONATRACH :

1.1.1. Les orientations stratgiques :

La stratgie de SONATRACH se base sur quatre thses fondamentales :

Les phnomnes ptroliers sont de plus en plus le fait d'entreprises, non plus d'Etat et
obissent ainsi une logique concurrentielle ;

La solidarit entre les pays producteurs doit prendre une forme qualitativement
nouvelle et s'affirmer comme une solidarit entre groupes issus de ces pays ;

La comptition autour des prix ptroliers s'est dplace vers une comptition autour des
performances des acteurs ptroliers ;

La coopration entre compagnies ptrolires des pays producteurs et compagnies
ptrolires internationales sera un lment stabilisant qui marquera l'industrie ptrolire
les annes venir.

Les enjeux stratgiques de SONATRACH s'articulent autour des axes suivants :

Le renforcement de son amont travers :

L'intensification de l'effort d'exploration ;
Le dveloppement des gisements dcouverts mais non encore exploits ;
L'amlioration du taux de rcupration des gisements en cours d'exploitation.

Le dveloppement de ses infrastructures de commercialisation, principalement
gazires ;

La consolidation et l'extension de ses dbouchs ;

L'effet d'entranement sur le reste de l'industrie nationale, l'universit et la recherche ;

Un effort de dveloppement technologique sans prcdent dans l'histoire de la
compagnie.

1.1.2. Les objectifs stratgiques de la SONATRACH :

SONATRACH en tant que groupe ptrolier international, s'est trac des objectifs
stratgiques qui reposent essentiellement sur :

La matrise continue de ses mtiers de base ;
Un partenariat authentique ainsi quune expansion internationale ;
Le renforcement de ses capacits technologiques et managriales ;
La diversification de son portefeuille d'activits.

Pour consolider la ralisation de ces objectifs, le groupe SONATRACH a tent d'intgrer une
cellule de veille stratgique dans son organisation.

Il s'agit d'une activit organisationnelle travers laquelle des informations ncessaires aux
changements, sont collectes, analyses puis diffuses pour tre intgres dans la prise de
dcision stratgique.

1.2. La mise en place des types de veille :

Disposer d'une cellule de veille ne signifie pas que SONATRACH cherche tout
connatre de son environnement. Elle doit imprativement identifier ce qui est vritablement
important pour elle durant une priode bien dtermine.

II s'agit pour cette cellule de veille de fournir des informations concernant essentiellement
l'offre et la demande internationale ainsi que le dveloppement des secteurs conomiques locaux.

La SONATRACH a plac ses mtiers dans les diffrentes veilles comme suit
1
:

Veille technologique :

Nouveaux produits ou services ;
- Les biocarburants ;
- Piles combustion (Vhicule clectique).

Nouveaux procds de fabrication ;
- Procds ptrochimiques ;
- Procds de raffinage.

Technologies mergentes (nouvelles technologies) ;
- Energies nouvelles et renouvelables ;
- GTL ;
- Sismique 4D.

Nouveaux axes de Recherche&Dveloppement (R&D) ;
- Squestration du CO2 ;
- Dsulfurisation ;
- Techniques pour la protection de l'environnement.

1
SONATRACH.COM.

Veille concurrentielle et commerciale :

Nouveaux entrants ;
- Ouverture aux investisseurs trangers.
Nouveaux produits ;
- Fabrication de nouveaux produits raffins.
Analyse de la stratgie et de la communication des concurrents;
Suivi des fournisseurs.

Veille financire :

Sources de financement ;
Oprations financires ;
Fusion, acquisition, partenariat.

Veille organisationnelle :

Evolution des mtiers ;
Nouvelles formations ;
Nouvelles organisations en compatibilit avec les NTIC (nouvelles technologies de
linformation et de la communication) ;
Comptences ou personnes cls dans l'organisation.

Veille juridique :

Projet de loi ;
- Promulgation de nouvelles lois ;
- Amendements.
Directives et dcrets ;
- Amendements.
Jurisprudence.

1.3. Les sources d'informations :

La liste des sources d'informations qui suit n'tant pas exhaustive, elle peut tre
complte en fonction de la disponibilit et des besoins.

- OPEP (Organisation des Pays Exportateurs de Ptrole) ;
- AIE (Agence International de l'Energie) ;
- BP (British Petroleum) statistical review;
- Revues Spcialises.

Le Centre de la documentation de l'entreprise est le fournisseur principal de l'information pour
l'quipe veille, avec l'appui des documentalistes et des traducteurs. Eventuellement des
abonnements des bases de donnes spcialises accessibles par Internet peuvent tre d'un
apport important.

L'information fournie doit tre opportunes inhrentes chaque axe de veille dfinis plus hauts
donc pertinente, vient en appui l'utilisation videmment d'autres sources d'informations
ouvertes (Internet, salons, colloques, sminaires, etc.).


1.4. Les principales barrires la mise en place du projet de veille :

Le retard consenti dans l'application du projet de veille peut tre li aux raisons suivantes :

Manque de mouvement national l'initiative des entreprises ;

Faible implication des administrations ;

L'acceptation par ses utilisateurs ;

L'introduction de technologies et de procdures nouvelles ;

La matrise des cots d'installation (cots de logiciels, de formation. . .);

Manque de connaissance des structures d'aides existantes ;

Non coordination des diffrents projets daide.


2. La veille documentaire dans la direction Etudes de March et Planification de la
SONATRACH-COM :

La direction Etudes de March et Planification (EMP) de la COM a mis en place une
nouvelle stratgie afin de promouvoir et de valoriser ses activits, ses services et ses produits.
Il sagit dune veille documentaire qui consiste de traquer l'information sur diffrentes sources
de type document.

Cette veille n'a pas une place concrte dans l'organisation de la COM, elle est intgre comme
l'une des fonctions du Centre d'Informations et d'Analyse Documentaires CIAD.

La veille documentaire est pratique dans la COM depuis deux ans. Il s'agit de plusieurs
abonnements qu'a faits la Sonatrach avec diffrents prestataires internationaux de
l'information permettant une surveillance globale de l'environnement pour une meilleure prise
de dcision.

2.1. Les principales sources de la veille documentaire :

2.1.1 Abonnement la compagnie Reuters :

Reuters est une agence de presse internationale, fonde en 1851 Londres. Ses activits
englobent un service de presse, d'une part, qui emploie 2300 journalistes, et un service
financier, d'autre part. Ce dernier reprsente nonante pourcent des revenus de l'entreprise.

Le service de presse propose des informations, majoritairement financires, qui se dclinent
sous forme de textes, graphiques et images. Le service financier fournit quant lui des
solutions technologiques et applications informatiques permettant le flux et le traitement des
donnes financires en temps rel.

2.1.2 Abonnement la compagnie CEDROM-Sni :

La compagnie CEDROM-Sni, fonde il y a plus de 20 ans et partenaire du groupe
transcontinental, constitue une pionnire en matire de services d'agrgation et de diffusion
d'information presse.

CEDROM-Sni offre un contenu informationnel en provenance de sources dinformation
fiables et pertinentes : journaux, publications spcialises, banques de donnes (fiches
biographiques et profils dentreprises), fils de presse, transcriptions dmissions tlvises et
radiophoniques.

Sa solution, Europresse.com en France permet aux socits et aux institutions publiques
de couvrir leurs besoins de documentation, de veille et de panorama.

Prsentation de la solution Europresse.com:

Europresse.com vient comme offre de la socit CEDROM-Sni, visant permettre sa
clientle un meilleur accs un service documentation, compos d'experts en information-
documentation et en veille stratgique afin daccder aux informations pertinentes au moment
opportun.

Slectionnes en fonction de leur qualit et leur pertinence, les sources dinformation
disponibles sur Europresse.com senrichissent quotidiennement de nouveaux titres de presse
majeurs :

Plus de 100 titres de presse franais, europens et internationaux en texte intgral ;
Plus de 700 sources sous la forme de rsums bibliographiques ;
Jusqu 21 annes darchives ;
Plus de 12 millions darticles accessibles dun simple clic, 24 heures/24, 7 jours/7.

2.2. Le processus de la veille documentaire :

2.2.1 La dfinition des besoins informationnels :

Au niveau de la direction EMP de la COM, ce sont les cadres qui font leurs demandes
d'informations au responsable de la veille documentaire.

2.2.2 Le Choix des requtes :

La requte est un mot - cl ou une association des mots cls qui peut tre primaire (un
mot cl gnrique, souvent seul, gnrant beaucoup de trafic. Ex : ptrole et gaz, indices
boursiers...etc.) ou secondaire (requte primaire associe avec un ou plusieurs autres mots
cls. Ex : British PtroliumEtc.)

Une liste de mots cls doit tre dfinit par le veilleur (le responsable du centre d'information
et analyses documentaires) afin de permettre aux documentalistes notamment Europresse de
s'intresser essentiellement aux informations pertinentes.

En effet, la recherche permet de dfinir une image de la rponse que l'on veut obtenir. D'o la
ncessit de choisir les mots-cls permettant de renvoyer les rponses souhaites. Il est donc
extrmement important de passer du temps choisir soigneusement ces mots cls.

2.2.3 La collecte des informations :

La banque de donnes Europresse s'occupe de recueillir les articles conomiques et
financiers de diffrentes sources de presse ou sites web, aprs elle envoie les informations
demandes au responsable du centre d'information et analyses documentaires qui les transmis
son tour aux responsables concerns. Ces donnes sont slectionnes selon les requtes
choisies.

2.2.4 La diffusion des rsultats de la recherche :

Cette dernire tape consiste en le transfert des informations trouves d'une manire
automatis, leurs demandeurs.

Le schma ci-aprs prsente le processus de veille documentaire expliqu par la responsable du
centre d'information et analyses documentaires :


Figure n11 : Le processus de la veille documentaire

Choix des requtes
selon les besoins

Envoi automatis des
Collecte des articles par Europresse
Informations

Slection des meilleurs articles

Analyse/slection

Envoi quotidien
Diffusion

Source : centre d'information et analyses documentaires de la COM

Ce processus de veille documentaire prsente quelques critiques :

Avantages :

Accs jour ;

Veilles automatises ;

Faciliter la recherche des informations ncessaires pour la prise de dcision.

Inconvnients :

Information brute : il faut rechercher de plus ;

Informations peu fiables (articles de presse) ;

L'information disponible se caractris par son massif alors que la demande
d'information s'exprime en faveur d'une information spcifique : perturbation des
responsables dans la prise de dcision rapide.

Construction du
panorama
quotidien
Boite e-mail du
responsable du CIAD
Utilisateurs
Veille
Ptrochimie
Veille
Oil and Gas
Veille
Finance

Conclusion

Le centre d'informations et d'analyse documentaires (CIAD) de la direction EMP est
charg d'assurer une veille documentaire pour l'ensemble des structures de lactivit
commercialisation, il collecte diverses informations, et il les diffuse toutes les structures.
Cette diffusion dinformation se fait dune manire gnrale c'est--dire elle n'est pas cible.
Chaque structure, aprs, tire linformation dont elle a besoin.

C'est dans ce contexte qu'apparat l'importance dune cellule de veille commerciale pour la
direction Risk management vue quelle ne reoit pas toutes les informations ncessaires pour
son activit.

CHAPITRE 4 :
La mise en place dune veille commerciale
la direction Risk management

Chapitre 4 : La mise en place dune veille commerciale la direction RMN 74

Introduction

Pour faire face la volatilit des prix observe sur le march ptrolier, lactivit
commercialisation de la SONATRACH sest dote dune structure de gestion des risques.

Afin de renforcer son efficacit, cette structure doit mettre en place un systme de surveillance
et de collecte systmatique des donnes pour identifier les menaces et vulnrabilits et
dclencher les alertes. Il sagit dun systme de veille commerciale qui lui permettra de faire
face l'volution de l'environnement international en termes conomiques, financiers,
juridiquesetc., et de s'adapter aux changements dans un contexte actuel de crise financire.

Dans ce chapitre, nous allons tenter dtablir un tat des lieux sur la pratique de la veille
commerciale au sein de la direction Risk management et ce, travers llaboration dune
enqute qui a pour but de dceler les forces et les faiblesses de la direction pour pouvoir enfin
donner des recommandations et en tirer des enseignements.

Section 1 : prsentation de la direction Risk management

1. Origine et dfinition du Risk Management :

1.1. Lorigine du Risk Management :

Apparu d'abord aux Etats-Unis, le concept de Risk management a t import il y a
une vingtaine d'annes en France, et commence prendre place ces dernires annes dans
l'entreprise algrienne.
A l'origine le Risk management tait rduit aux seules solutions d'assurances, mais ce
concept volu et consiste de plus en plus laborer une politique de prvention et de
protection contre les risques qui se prsentent l'entreprise en gnral.

1.2. Dfinition du Risk Management :

Risk Management, voudrait dire quune bonne gestion des risques, pourrait contribuer au
bon management gnral de la socit.

Risk Management est un ensemble de techniques qui d'un cot tudient l'ensemble des
facteurs susceptibles de toucher le rendement de l'entreprise, et de l'autre cot apportent les
solutions stratgiques pour rsoudre les problmes induits par ces facteurs, il est dfinit
comme le mtier de la gestion des risques financiers tel : le risque de liquidit, de change, de
taux et de contrepartie...etc.

Donc en dfinitive le Risk Management consiste ne pas refuser le risque, mais l'accepter,
le reconnatre, l'tudier pour en attnuer les consquences.

2. lorganisation de la direction Risk management :

Le projet Risk Management a t cr en 2004 dans le but de grer le risque prix et
de parvenir sadapter aux nouveaux modes de commercialisation.
En 2006, il est devenu une direction compose de 4 dpartements :


2.1 Le dpartement Front Office :

Est linterface oprationnelle entre, d'une part, lactivit commercialisation et, d'autre
part, les marchs financiers (organis) et les marchs OTC (over the Counter).
Il doit dvelopper et anticiper les volutions conomiques, les comportements des marchs
pour assurer le prix cibl par la SONATRACH.
La responsabilit essentielle du front office rside dans sa capacit de ractions
contrles et opportunes toute volution des marchs. Il a pour missions de :
- Minimiser le risque prix par des prises de positions sur le march organis ou OTC ;
- Ngocier en utilisant des instruments de couverture offerts par le march.

2.2 Le dpartement Middle Office :

Globalement, l'activit du middle office se concentre de plus en plus sur la fonction
support et notamment sur :
- L'laboration des analyses de march servant de base aux prises de positions ;
- Lanalyse des fondamentaux des marchs (loffre et la demande) ;
- Lanalyse technique et arbitrage ;
- Lanalyse prvisionnelle ;
- Ltablissement des rapports quotidiens sur les PL (Profit and Lost).

2.3 Le dpartement Back Office : ses missions sont, pour l'essentiel :

- Contracting : ltablissement des contrats avec les contreparties sur le march OTC ;
- Gestion des transactions ;
- Settlement (rglements) ;
- Comptabilisation bilan par cargaison.

2.2.1 Le dpartement Risk Control : ses missions sont les suivantes:
- Le contrle et la scurisation de toutes les oprations traites par le front office ;
- La garantie du respect des procdures en vigueur, qu'elles soient qualitatives ou
quantitatives ;
- Elaboration des limites ;
- Mesurer le risque par le calcul de la VAR (Value-at.-Risk) : La Value-at.-Risk est une
estimation chiffre de la perte maximale encourue par un portefeuille un niveau de
probabilit connu et pour une dure dtermine
1
.

1
Le bulletin dinformation Market News , publication mensuelle de lActivit Commercialisation de
Sonatrach communiqu par la cellule communication, Djenane El Malik -Hydra - Alger, Aot 2004 - N 5.

Direction
Risk management
Dpartement
Front Office
Dpartement
Middle Office
Figure n12 : Organigramme de la direction Risk management

Source : la direction Risk management.

3. La mission de la direction Risk management :

La direction Risk management vise la couverture du risque prix : elle consiste
prendre une position courte ou longue sur le march organis pour couvrir une position
longue ou courte sur le march OTC. Les deux positions ayant le mme volume et la mme
chance.

3.1. Le risque prix :

Etymologiquement, le terme risque vient du latin resecare qui signifie la rupture
d'un quilibre par rapport une situation attendue
1
.
D'une manire gnrale, le risque est une situation (ensemble dvnements simultans ou
conscutifs) dont l'occurrence est incertaine et dont la ralisation affecte les objectifs de
l'entreprise qui le subit
2
.

Le risque prix est le risque de perte rsultant de lvolution dfavorable des prix. Dans le
domaine des hydrocarbures, il reprsente le risque que prend ou peut prendre un oprateur
(entreprise ou individu) lors de 1achat ou la vente dune marchandise notamment dans le
temps, ou lespace.

Pour un raffineur, par exemple, l'achat du ptrole brut est motiv par la marge raliser aprs
son raffinage. Les fluctuations de prix entre le moment o est ralis la transaction dachat du
ptrole brut et le moment ou sont vendus les produits raffins peuvent engendrer des
dsquilibres prjudiciables sa balance financire.

3.2. Les marchs ptroliers terme :

Le march terme des produits ptroliers est un march financier, c'est dire que les
transactions terme ne portent pas sur des produits physiques, mais sur des titres financiers
future (les contrats ptroliers terme) appels baril-papier ou baril-titre (papier-baril)
passs entre deux parties intervenant par lintermdiaire de brokers (courtiers).

1
MICHEL (Mathieu) : exploitant bancaire et le risque de crdit, dition Organisation, Paris, 1995, P. 49.
2
BARTHELEMY (B.) : gestion des risques, dition Organisation, Paris, 2001, P.23.
Dpartement
Back Office
Dpartement
Risk Control

Les contrats terme sont rgis par des conditions normalises tablies par une bourse, ces
conditions portent, entre autre, sur la quantit, la qualit, le lieu et la date de livraison du sous-
jacent ; seul le prix est ngociable.

Sur ces marchs, les oprateurs changent, dans le but original de se couvrir contre les risques
lis la fluctuation des cours, des titres financiers standardiss (les contrats) en pratiquant des
oprations de couverture.

La direction Risk management intervient, dans le cadre de son activit de couverture de
risque prix, sur deux types de marchs ptroliers terme :

3.2.1 March organis (la bourse) :

Cest le march o les diffrents intervenants changent des titres financiers
standardiss quon appelle des contrats futurs standards .
Un contrat futur ou terme est un engagement ferme dacheter ou de vendre une quantit
convenue dun actif un prix convenu et une date future convenue. Ils sont des produits
standardiss et cots.

Ce march est caractris par la prsence de la chambre de compensation. Cette dernire
assure la scurisation des paiements du march.
La chambre de compensation est 1organe qui prend en charge la compensation sur ce march,
son principal rle est dassurer la fonction de contrepartie centrale, cela veut dire qu'elle
sinterpose entre les parties (acheteur vendeur) pour devenir elle-mme contrepartie, a ce titre
elle devient, l'acheteuse unique de tous les vendeurs, et la seule vendeuse de tous les
acheteurs.

3.2.2 March de gr gr ou OTC (non rglement) :

Les marchs de gr gr ou en anglais OTC-Over The Counter- (hors Bourse), sont des
marchs o le formalisme est moins pouss que celui des marchs organiss. Le mode de
cotation est diffrent du systme en vigueur sur les marchs organiss. L'expression de gr
gr signifie l'amiable, d'un commun accord.

Un march de gr gr est un march sur lequel la transaction est conclue directement entre le
vendeur et l'acheteur. Il s'oppose un march organis, o la transaction se fait au niveau de la
Bourse. Les oprations y sont souvent moins standardises et moins normalises ou dans un
cadre rglementaire plus souple.

Lentreprise, sur ce march, est confronte un risque de contrepartie (le risque que la partie
avec laquelle un contrat a t conclu ne tienne pas ses engagements (paiement,
remboursementetc.))


3.2.3 Les principaux marchs ptroliers terme dans le monde :

- Le NYMEX (New York mercantile Exchange) :
Il est le plus important march driv de matires premires dans le monde, spcialis
dans la ngociation de futures (contrats termes) et d'options de produits nergtiques
bruts ou transforms : ptrole, gaz naturel, fuel domestique, essence sans plomb, charbon,
lectricit.

- LIPE (International Petroleum Exchange) :
Deuxime march driv du monde aprs le NYMEX pour les contrats terme et les
options portant sur les matires premires nergtiques,

- Le SIMEX (Singapour International Monetary Exchange)

3.3. Un exemple pratique de couverture de risque prix :

Supposons que SONATRACH conclut le 01/04/2010 un contrat de vente dun VLCC
*

de deux millions de barils. Dans un souci de simplification uniquement, supposons que la date
de chargement est fixe trente jours et le prix sera la moyenne des cotations Brent, 10 jours
aprs le chargement.

Ainsi, le revenu que lentreprise escompte de cette vente est index au prix du Brent et ne sera
connu que 40 jours plus tard.

Aujourdhui le prix du Brent avoisine les $75 le baril, mais rien nindique que les prix se
maintiendront ces niveaux l dici cette chance. Au contraire, la volatilit observe ces
dernires annes invite une grande prudence.

SONATRACH a un risque de baisse du prix du brut sur deux millions de barils pendant 40
jours. Pour pallier ce risque, elle intervient sur le march financier et fixe le prix pour la
quantit et lchance inhrentes cette vente.

Cette opration permettra lentreprise de connatre aujourdhui le revenu de sa vente,
quelque soit lvolution des prix sur le march dici 40 jours.

4. Les organismes ou institutions informatrices des prix :

- Platt's et Petroleum Argus : ces agences sont spcialises dans la collecte et diffusion
de prix dans le secteur de l'nergie sur les marchs physiques et terme pour la plupart des
produits ;

- Oil Market Report International Energy Agency, Prices and Refincy Activity :
fournit une description complte des volutions des prix et des diffrentiels des principaux
bruts et des produits du ptrole sur les marchs ainsi que les prix terme (CYMEX et IPE).
Une analyse de l'activit de raffinage est galement prsente avec un dtail de ses marges ;

*
Very Large Crude Carrier, un navire ptrolier capable de transporter plus de 2 millions de barils.

- OPEP (L'Organisation des Pays Exportateurs de Ptrole): le site de l'OPEP (OPEC en
anglais) fournit en ligne l'ensemble de ses communications la presse, ce qui permet de suivre
les volutions des ajustements dcids par cette organisation afin de stabiliser les cours
du ptrole. L'organisation fournit galement l'volution de son prix de rfrence sur une base
quotidienne ;

- Energy information administration : le site officiel de l'administration des Etats Unis,
est trs riche en informations tant sur le plan national que sur le plan international ;
La mission de l'EIA est de fournir des donnes et des prvisions indpendantes du pouvoir
politique, et des analyses permettant des dcisions politiques appropries, rendant les
marchs plus efficaces et amliorant la comprhension du grand public sur les sujets
touchant l'nergie et ses interactions avec l'conomie et l'environnement ;

- Bulletin des prix des produits de base : publi par la CNUCED (confrence des
nations unies sur le commerce et le dveloppement) fournit une moyenne mensuelle du prix
du ptrole dans les pays arabes ;

- Manuel de statistiques de la CNUCED en ligne : cette dition en ligne permet de faire des
recherches sur les prix par anne d'une moyenne entre le Brent, le WTI et le Duba ;

- La Banque mondiale : elle fournit (sous forme html et Acrobat) des donnes sur les
prix des hydrocarbures.


Section 2 : tat des lieux de la direction Risk management en matire de
veille commerciale

Le systme de veille ne sera efficace que si lon connait parfaitement, la structure dans
laquelle on volue, afin de pouvoir tenir compte de ses spcificits.
La mise en place dune cellule de veille ncessite le passage par une phase pralable danalyse de
lexistant : humain et matriel, une analyse des besoins de la population concerne ainsi que leurs
attentes, une dfinition de thmatiques concernes par la veille, un recensement des sources
dinformation intressantes et une analyse des outils disponibles

Ltape de lanalyse pralable la mise en place dune cellule de veille est considre comme
primordiale dans le processus tant donn quelle permet dviter plusieurs dmarches inutiles.

1. Entretiens internes : tude qualitative auprs des travailleurs de la direction RMN

La meilleure manire d'obtenir une bonne vision de la veille commerciale au sein de la
direction Risk management tait d'entrer en contact avec les diffrentes personnes impliques
dans ce domaine. Pour ce faire, nous avons ralis une enqute qualitative par entretien.

Lentretien consiste en une sance de questionnement adresse une personne ou
plusieurs personnes choisies fortuitement dans le but de collecter les informations
permettant de confirmer ou dinfirmer les hypothses de recherche.

L'objectif de cette tude est de dfinir un tat des lieux de la direction Risk management
en matire de veille commerciale afin de lui proposer une dmarche suivre.

Pour mener bien notre tude, nous avons opt pour une slection de personnes appropries
rpondre l'objectif principal de l'tude. En effet, nous avons interview 07 personnes qui
travaillent la direction Risk management , dont leurs fonctions sont les suivantes :

- Chef de dpartement Back office ;
- Cadre financier/ dpartement Back office ;
- Cadre dtudes technico-com. / dpartement Front office ;
- Ingnieur dtudes commerciales/dpartement Middle office ;
- Ingnieur dtudes commerciales/dpartement Risk control ;
- Ingnieur dtudes statistiques ;
- Trader.

Cet chantillon rduit a t choisit pour les raisons suivantes :

La population mre (leffectif de la direction) est trs restreinte, elle est constitue de 13
personnes.

Les personnes slectionnes constituent une source fiable qui peut nous donner les
besoins informationnels de chaque dpartement.


1.1. Elaboration du guide d'entretien :

Afin d'atteindre l'objectif de notre tude, nous avons tabli un guide dentretien
(voir annexe n02) constitu de trois parties :

La premire partie consiste en la prsentation de la veille commerciale ;
La seconde concerne le processus de veille commerciale dans la direction ;
La troisime vise valuer le systme de veille commerciale actuel.

Les guides dentretien ont t conus et envoys avant chaque runion pour permettre
nos interlocuteurs de se prparer.
La rencontre avec les diffrents acteurs ne sest faite que lorsque la prparation a t acheve.

1.2. Prsentation des synthses des entretiens internes :

Nous prsentons ici une synthse de notre tude, faisant tat de la pratique de veille
commerciale telle quelle est exprime par les personnes interroges :

1.2.1 La circulation de linformation dans la direction :

La direction Risk management intervient sur deux marchs (march organis et march
OTC) afin de couvrir le risque prix. Pour la ralisation de cette mission, elle a besoins de toutes
les informations relatives au secteur des hydrocarbures ( trs court terme), informations relatives
aux marchs financiers de devises, informations financires, conomiques, statistiques et
rglementaires.

Ces informations ne peuvent tre classes par ordre de priorit. En effet, chaque dpartement de
la direction a un besoin dinformation spcifique selon sa mission.

Au niveau des trois dpartements Front office, Middle office et Risk contrle, il existe une
circulation efficace de linformation souhaite c'est--dire elle est disponible au bon moment,
elle est comprhensible et elle sadresse toujours la bonne personne qui va savoir lutiliser.
Par contre, dans le dpartement back office, linformation ne circule pas dune manire efficace
et cela parce quil ne reoit pas toutes les informations dont il a besoins.

1.2.2 Les connaissances sur le concept de veille commerciale :

Le personnel de la direction Risk management connait bien le concept de veille
commerciale.

Selon le chef du dpartement Back office la veille commerciale est le systme qui rend
linformation commerciale disponible au bon moment, actualise et sure .

Daprs le cadre financier du dpartement Back office, la veille commerciale consiste
propager linformation au sein de la direction

Pour le cadre dtudes technico-com. du dpartement Front office elle consiste en la collecte
et la transmission dinformation spcialise aux personnes qui nont pas forcment le temps
de le faire mais qui en expriment le besoin

Selon lingnieur dtudes commerciales du dpartement Risk control la veille commerciale
est la collecte dinformations sur les intervenants, lvolution des prix, le march et les
indices de march

Et enfin, daprs lingnieur dtudes commerciales du dpartement Middle office la veille
commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion de linformation sur le
march

1.2.3 L'tat de la fonction veille commerciale dans la direction Risk management:

La direction Risk management, au sens large, a un systme de veille commerciale plus
ou moins labor sans pour autant s'appeler systme de veille. Nous pouvons dire quelle fait
de la veille sans le savoir.

Cette fonction n'est pas structure ; c'est--dire que la direction ne possde pas un service de
veille. Elle surveille son march d'une manire dsorganise, mais elle compte y remdier par
la mise en place d'une cellule de veille commerciale dans les plus brefs dlais.

1.2.4 La sensibilisation du personnel de la direction :

Daprs les rponses des personnes interviewes, nous avons dduit que tout le personnel
de la direction est sensibilis sur limportance de la veille commerciale et notamment sur la
valeur relle dune information.
Cette sensibilisation joue un rle crucial dans la mise en place de systme de veille, elle constitue
un point fort de ce systme.

1.2.5 Les enjeux de la veille commerciale :

Les enjeux de la veille commerciale au sein de la direction Risk management
s'articulent autour des axes suivants :
liminer lincertitude lie la volatilit du prix de ptrole sur le march ;
Etre l'coute des volutions du march ptrolier ;
Eviter les pertes dues aux fluctuations du prix ;
Connatre lavance, les cots et les recettes futures ;
Se protger contre les risques des contreparties sur le march OTC.

1.2.6 Le processus de veille commerciale dans la direction :

1.2.6.1 Identification des besoins informationnels de la direction :

Tout le personnel de la direction Risk management reoit quotidiennement des
informations prcises et rgulires sur le march ptrolier.

Le personnel des trois dpartements Front office, Middle office et Risk contrle, reoit
toujours des informations adaptes ses besoins (prix du ptrole, news), tandis que le
personnel du dpartement Back office, ne reoit pas toutes les informations dsires. Ses besoins
informationnels sont les suivants :

- Informations relatives aux contreparties : documents financiers des contreparties (qui
sont en gnral des filiales de trading entreprises) afin dvaluer leur solvabilit.
En effet, Linternet ne fournit pas ces informations, il ne diffuse que les bilans consolids
des groupes de ces filiales.

- Ratings
*
des entreprises : il a besoin de connaitre les notations des entreprises afin de
suivre leur volution.

- Cours des actions.

1.2.6.2 La collecte dinformation :

La fonction de veille commerciale nest pas confie une ou plusieurs personnes, chaque
dpartement recherche et collecte linformation dont il a besoin.

Dans les dpartements Front office, middle office et Risk contrle, la collecte dinformation se
fait dune manire permanente, et cela parce quils sont toujours prsents sur le march qui
demande un suivi permanent et rgulier.

Dans le dpartement back office qui a pour principale mission ltablissement des contrats
avec les contreparties sur le march OTC, la collecte dinformation se fait de deux manires :

Ponctuelle lorsquil sagit dune nouvelle contrepartie (il doit valuer sa sant
financire, suivre son volutionetc.) ;

Priodique une fois la contrepartie est connue.

Les sources de collecte dinformation de la direction :

Il existe au niveau de la direction RMN deux types de sources de collecte d'informations
sur le march :

Les sources d'informations documentaires :

Internet (rapports annuels des contreparties, informations financires, rglementaires.etc.);

La presse (nationale et internationale) ;

les documents internes ;

Banque de donnes interne : la direction dispose dun systme de gestion dinformation
MUREX capable de stocker et de diffuser linformation relative aux prix de diffrents
produits ;

Publications d'entreprise :

*
Une note, mesure la capacit dune entreprise rembourser sa dette en temps et en heure. Plus la note est
leve, plus la probabilit que cette entreprise fasse dfaut est faible. Partout dans le monde, la note est
considre comme outil prcieux daide la dcision. Ces notations sont fournies par des agences de rating.

Le bulletin dinformation Market News : est une publication mensuelle de la
Sonatrach-COM communiqu par la cellule communication ;

Le fil des agences : publication des informations sur le march, communique par la
direction communication et stratgie dimage de la SONATRACH ;

Note hebdomadaire des marchs ptroliers et gaziers de lactivit commercialisation ;

Sommaire de panorama de presse, publication quotidienne communique par le
CIAD ;

Etc.

Abonnement banques de donnes spcialises :

Argus :

Argus est membre fondateur de la FIBEP (Fdration Internationale des Bureaux
dExtraits de Presse). Elle informe de lactualit des entreprises, des marchs et des
concurrents travers plus de 10 000 publications lues chaque mois.
Elle labore des critres de surveillance et des profils de slection et assure le suivi des sujets
des entreprises au fil de l'actualit.

Reuters :

Elle permet la connexion la bourse et fournit des informations financires et solutions
technologiques et applications informatiques permettant le flux et le traitement des donnes
financires en temps rel.

ESAI: Energy Security Analysis Inc:

Elle fournit des tudes de march, des services consultatifs stratgiques aux marchs de
l'nergie ainsi quun cadre pour l'interprtation et la hirarchisation des donnes sur le march
empirique et de l'industrie de l'information.

En plus de ces contrats, la direction bnficie dabonnements des revues et publications
spcialises :


Tableau n06 : Revues et publications spcialises

Revues et publications
Priodicit de
parution
langue
Revues spcialises

Quotidienne
Quotidienne
Quotidienne
Quotidienne
Quotidienne
Annuelle
Hebdomadaire

An
An
An
An
An
An
Fr

PIRA
Daily Oil Fundamentals
IHS CERA
BP (British Petroleum)
ICIS Heren
PFC Energy
Ptrostrategie

Publications spcialises

Quotidienne
Quotidienne
priodique
mensuelle
Quotidienne
Quotidienne

An
An
An
An
An
An

PVM
Platts
EIA (Energy information administration)
AIE (L'Agence internationale de l'nergie)
Hetco
Xconnect

Source : la direction Risk management.
Les sources d'informations terrain :
Les contacts lextrieur avec des personnes fiables susceptibles de fournir linformation
commerciale : le personnel des contrepartiesetc. ;

Sminaires de formation organiss par des organismes spcialiss :
Ces missions sinscrivent dans le cadre des efforts de formation des instruments de gestion
du risque consentis par SONATRACH au profit des cadres de la structure Risk
Management.

1.2.6.3 Lanalyse et le traitement des informations :

Nous avons dduit que la direction n'effectue pas de traitement structur des donnes
collectes, cause de l'absence de logiciels d'analyse. Linformation est analyse
individuellement.

1.2.6.4 La diffusion de linformation :

Les supports de diffusion :

La direction organise la diffusion des informations travers les supports suivants :


Oralement ;

Messagerie ;

Rapports ;

Tlaffichage ;

Runions : la direction organise des runions avec les personnes qui assistent aux
sminaires de formation afin de prsenter et vulgariser les informations apprises ;

Publications (notes de march, RMN morning report envoye chaque matin
quelques structures concernesetc.) ;

Le site intranet web-com. : est un support de diffusion de diverses informations qui
donne accs aux diffrentes revues quotidiennes et hebdomadaires.

Lchange dinformations entre les diffrents dpartements :

Grce aux divers supports de diffusion dont dispose la direction, notamment intranet et
messagerie, il y a un bon change dinformation entre les diffrents dpartements de la
direction.

1.2.7 Les obstacles la pratique de la veille commerciale au sein de la direction :

Selon les personnes interroges, les difficults pouvant empches la pratique de veille
commerciale dans la direction peuvent tre:

Le manque dinformation ;
Le manque de personnel ddi la fonction de veille ;
La non structuration de la fonction de veille commerciale.

1.2.8 Limportance de la veille commerciale dans lactivit de la direction :

Les rponses exprimes par les personnes interroges sur limportance dun systme de
veille commerciale pour la direction sont les suivantes :

- La veille commerciale est importante dans le sens o elle permet davoir une vue
densemble afin de constituer un premier pas dans lanalyse de lvolution des marchs ;

- Elle permet davoir une bonne organisation au sein de la direction et une prospection
efficace ;

- Elle permet doptimiser le temps, et tre rigoureux dans lanalyse ;

- Elle permet damliorer les capacits dinnovation vis--vis des volutions de
lenvironnement ;

- La veille commerciale est primordiale dans le developement de la performance
commerciale ;

- Enfin, tout dpend du dpartement, par exemple, pour le Back office elle est
indispensable pour avoir des informations sur la sant financire des contreparties.

2. valuation du processus de veille commerciale :

D'aprs lenqute ralise, nous avons pu en retirer les points faibles et les points forts
caractrisant le processus de la veille commerciale appliqu dans la direction Risk management:

La prsente tude constitue le second volet du projet global de la mise en uvre dun
systme de veille commerciale . Elle vise analyser les caractristiques de ce systme
obtenues pralablement par un entretien tabli au niveau de la direction concerne.

En effet, Les informations recueillies auparavant feront lobjet dune analyse critique lors de
cette phase de synthse et doivent permettre dlaborer un modle organisationnel pour le
systme de veille commerciale et de dfinir la dmarche quil faut entreprendre.

2.1. La collecte de l'information :

Points forts :

Une multiplicit de source d'information : presse, Internet, documents internes,
banques de donnes, revues et publications spcialisesetc. ;

Les demandes d'information au niveau des dpartements front office, middle office et
Risk contrle trouvent leurs rponses au quotidien avec une mise jour permanente ;

Bonne communication d'information au sein de la direction ;

Bon suivi des normes rglementaires.

Points faibles :

Pas de personne concerne qui s'occupe de la collecte d'information, chaque
dpartement collecte linformation dont il a besoin ;

Non satisfaction des besoins informationnels du dpartement Back office faute dabsence
dabonnement des banques de donnes qui lui fournissent les informations dont il a
besoin ;

La fiabilit limite de l'information : les sources d'information utilises ne sont pas
toujours fiables et par ailleurs l'information collecte est souvent incomplte ;

Absence d'innovation en matire de systme d'information.

2.2. Le traitement et stockage de l'information :

Points forts :

Bon archivage dinformation.

Points faibles :

Travail individuel autour de l'information collecte ;

Pas de mthodes et d'outils de traitement et d'valuation de l'information.

2.3. La diffusion de l'information :

Points forts :

Bonne circulation de l'information ainsi que l'accs est informatis intranet et
internet ;

Diffrents moyens pour partager l'information (oralement, messagerie lectronique et
runionetc.).

Points faibles :

Diffusion de l'information de manire gnrale (n'est pas cible) ;

Pas de feed-back : ce qui ne permet pas de vrifier la pertinence et la vracit de
l'information diffuse.


3. Synthse de lenqute :

Le personnel de la direction Risk management est constamment en alerte sur les sujets
d'actualit afin de rpondre le plus rapidement et le plus efficacement possible en vue
d'anticiper les changements, il est parfaitement sensibilis de limportance dune cellule de
veille afin de mieux cerner les menaces environnementales, une chose qui garantie son entire
participation au sein du processus de veille commerciale.

La veille commerciale nest pas structure, elle na pas une place concrte dans lorganisation
de la direction RMN : il ny a pas de personnel ddi la collecte et traitement de
linformation, chaque dpartement recherche et collecte l'information selon ses propres
besoins.

Linformation est disponible au niveau de la direction et sa circulation repose essentiellement sur
un systme efficace d'intranet. Ainsi elle est diffuser dune manire diversifie ce qui rend difficile
son exploitation en la rendant oprationnelle car elle ne tient pas compte des besoins
spcifiques.

La direction bnficie dabonnements des diverses banques de donnes qui lui fournissent des
informations fiables et rgulires sur son march, mais il y a dautres informations ncessaires
lactivit du dpartement Back office qui ne sont pas fournies par ces banques de donnes.
Lanalyse et le traitement des informations collectes se fait dune manire individuelle, faute
dabsence de logiciels d'analyse. Ce dernier demeure une ncessit surtout au point de vue du
personnel du dpartement Risk control qui en a besoin afin de calculer la VAR.

Grce lintranet et les divers supports de diffusion quutilise la direction, il existe un
bon change dinformation entre ses diffrents dpartements.

Enfin, le personnel de la direction Risk management tait unanime avouer limportance de
la veille commerciale, et ils lont considr comme incontournable et cruciale dans lactivit
de la direction.

Cette brve analyse de l'existant montre que la direction Risk management compte parmi
les structures dans lesquelles l'implantation d'un processus de veille commerciale apparat
comme un vritable apprentissage.


Section 3 : Suggestions requises pour la mise en place dune veille
commerciale efficace.

Pour une mise en place efficace d'une cellule de veille commerciale, nous allons
recommander quelques points concernant le lancement de ce projet ainsi qu'une structure pour
l'application de cette veille :

1. Implication de lactivit commercialisation :

Lactivit commercialisation de la SONATRACH doit avoir conscience de lutilit de
la veille commerciale pour la direction Risk management .
Pour assurer une veille commerciale efficace, il est recommand quelle s'implique dans le
lancement du projet et participe effectivement dans le processus de veille commerciale. Ce qui
se traduit par :

Un rattachement direct dans l'organigramme de la direction RMN ;
L'attribution des moyens ncessaires au fonctionnement de la veille.

Durant les entretiens effectus avec les chefs des dpartements de la direction, nous avons
constat une volont apparente dintgrer un systme de veille, cette conscience quant
limportance de la veille commerciale et de linformation tmoigne de limplication des
managers dans le dveloppement du systme.

2. Allocation dun budget :

S'agissant d'une opration qui doit revtir un intrt particulier pour la direction Risk
management, la ncessit de prvoir des dpenses pour engager les actions arrtes dans le
cadre de l'implantation du processus de veille commerciale est imprative.

Pour viter les gaspillages de temps et d'argent, il est apparu ncessaire de bien cibler les
besoins en informations et de dfinir les sources afin de rationaliser l'allocation des moyens
financiers destins aux diffrentes actions notamment : les sances de formations, les
quipements informatiques, les frais de dplacement pour la collecte d'informationetc.

3. La sensibilisation du personnel sur la valeur de l'information et sur les principes
du partage de l'information :

Pour toute nouvelle activit, un travail de sensibilisation de lensemble des acteurs
entrant en jeu est indispensable pour garantir la russite de la structure mettre en place. Le
personnel tous les niveaux constitue l'essence de lorganisation et leur implication permet de
mettre leurs comptences au service de l'organisation.

Une veille efficace suppose l'adhsion de tous et ne pourrait pas fonctionner si une
partie du personnel rejette les principes et les modalits de la veille
1

Lune des premires actions entreprendre dans une dmarche de veille consiste sensibiliser
le personnel de la direction sur l'importance de l'information et de sa valeur. Cette opration
permettra de mobiliser le personnel de la direction.

1
ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valrie) : lintelligence conomique au service de lentreprise, ditions LES
PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998, p.51.

Ainsi, il s'agit de faire comprendre tout le personnel de la cellule de veille leur rle et leur
importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les
responsabilisant. Il est notamment important de faire un bilan de comptence et de proposer
rgulirement des plans de formation afin de faire voluer chacun dans son poste.

4. Structurer la fonction veille commerciale :

Daprs les personnes interroges, la direction Risk management a besoin dune
structure de veille commerciale bien organise dune faon donner linformation la plus
simple possible et accessible.

Une cellule de veille commerciale au sein de la direction Risk management pourra se
constituer de trois personnes au minimum qui occuperont les postes suivants :

Un animateur : qui joue le rle dun intermdiaire ; il communique aux veilleurs les
besoins en informations de chaque dpartement et il diffuse celles qui sont collectes et
analyses ;

Des veilleurs : personnes charges de collecter les informations ;

Un analyste : qui analyse et valide l'information collecte par les veilleurs pour dgager
les informations labores forte valeur ajoute.

Cette cellule doit travailler en coordination avec tous les dpartements de la direction et ne
pas se refermer sur elle-mme.

5. La dmarche de veille commerciale :

5.1. Dtection des besoins en information :

Pour parvenir dtecter les besoins en information de la direction, il est recommand
didentifier dune manire rigoureuse les besoins spcifiques en information pour chaque
individu en faisant recours plusieurs mthodes telles que :

Des questionnaires d'expression des besoins ;
Enqute auprs de chaque personne travaillant dans la direction ;

5.2. Elargir l'ventail des sources dinformations :

Pour satisfaire ses besoins informationnels et notamment ceux du dpartement back
office, la direction Risk management doit sabonner des banques de donnes
spcialises et des agences de notation.


5.2.1.Banques de donnes : nous citons, entre autres, la banque de donne COFACE :

Abonnement la compagnie COFACE :

Prsentation de la COFACE :

Experte en analyse de risques, la Compagnie Franaise dAssurance pour le Commerce
Extrieur, plus connue sous son acronyme COFACE, accompagne les socits dans la
protection, le financement, le contrle et la gestion de leurs crances commerciales.

La COFACE a pour mtier, entre autre, la notation et l'information dentreprise. Elle note les
entreprises et dispose d'une importante base de donnes qui lui permet de suivre lvolution
de 50 millions de socits dans le monde.
Les notes @rating sont consultables gratuitement sur le site http://www.cofacerating.fr.

Presentation de Cofanet, la plateforme-abonnes de Coface :

Cofanet est un espace scuris ddi aux clients de Coface, cette plateforme bnficie
des toutes dernires technologies en matire de Web services.

Conue pour faciliter la gestion du poste clients, elle permet un accs rapide aux services
dinformation et de garantie Coface ainsi qu de nombreuses fonctionnalits. Son ergonomie
conviviale et les diffrents paramtrages possibles en font un outil pratique et performant.

Cette plate forme offre 4 services :

- Information commerciale : permet aux entreprises de disposer en ligne de donnes
fiables sur leurs partenaires commerciaux.

- Surveillance : aider les entreprises suivre en continu l'volution des risques sur leurs
clients et fournisseurs.

- Diagnostic : aider les entreprises analyser la rpartition des risques de leur
portefeuille clients franais et trangers.

- Recouvrement : confier en ligne aux entreprises la gestion de leurs crances impayes
aux experts de Coface Services.

Ces services composent la solution la plus complte du march.

5.2.2.Agences de notation : nous pouvons citer:

Standard and Poors (S and P) :

Standard & Poor's est connu pour les investisseurs dans le monde entier comme un chef
de file des renseignements financiers sur le march.
Elle fournir des renseignements sur le march sous la forme de notations de crdit, d'indices,
la recherche en investissements et les valuations des risques et des solutions.


En outre, le S & P Global 1200 couvre environ 30 marchs constituant environ 70% de la
capitalisation boursire mondiale. Une somme d'environ 1,1 billion USD d'actifs
d'investissement est directement li des indices S & P, et plus de 3,5 billions de repres pour
l'indice S & P 500 - plus que tout autre indice dans le monde.

Moodys :

Moody's service est parmi les agences de notation les plus respectes du monde et utilise
largement les sources de rating de crdit, de recherche et d'analyse des risques.

Lengagement de Moody's : contribuer la stabilit, la transparence et l'intgration des
marchs financiers, protger l'intgrit du crdit. En plus, Moody's fournit des donnes de
recherche et des outils analytiques pour l'valuation du risque de crdit, et publie des avis de
crdit leader sur le march, desservant plus de 9.300 comptes clients dans quelque 2400
tablissements travers le monde.

5.3. Recherche et collecte dinformation :

Une fois la phase d'identification et de dfinition des besoins en matire d'information
est accomplie, ceci permet la direction RMN de cerner les informations les plus pertinentes
dont elle a besoin et quelle doit collecter.

Il est recommand dorganiser la collecte en trois mthodes :

5.3.1. La mthode "veille documentaire" :

Cette mthode consiste la direction RMN de traquer l'information sur toutes les sources de
type document ; telles que la presse nationale ou trangre, les revues, les magazines, en plus de
s'abonner des revues spcialises.

5.3.2. La mthode "veille terrain" :

La recherche de l'information dite "terrain" doit tre le rle de tout un chacun au sein de
la direction RMN. Elle induit une sensibilisation collective sur ce rflexe.

Pour la pratique de cette veille terrain, la direction doit participer des sminaires de
formation organiss par des organismes spcialiss. Ces sminaires peuvent se rvler
extrmement riches en matire d'information procure.

5.3.3. La mthode "veille Internet " :

Il sagit pour la direction de designer un cyber-veilleur c'est--dire une personne qui possde
une bonne matrise et connaissance des outils de recherche d'information sur Internet pour
rechercher en permanence des informations formelles et informelles sur des sujets varis.

Nous citons ci-aprs un exemple qui pourra aider ce cyber-veilleur dans son travail de veille.


Tableau n 07 : liste des sites internet utiles pour la veille commerciale

Site internet adresse
Les annuaires
Les annuaires francophones les plus connus :
YAHOO
LYCOS
VOILA
NOMADE

Parmi les non francophones on peut citer
WEBCRAWLER
MAGELLAN
OPEN DIRECTORY
EBLAST
INVISIBLE-WEB.NET

http://fr.yahoo.com
http://www.lycos.fr
http://www.voila.fr
http://www.nomade.tiscali.fr

http://www.webcrawler.com
http://www.mckinley.com;
http://www.open-directory.com
http://www.eblast.com
http://www.invisible-web.net

Moteurs de recherche
EXALEAD
GOOGLE
ALTA VISTA
ALLTHEWEB
http://www.exalead.com
http://www.google.com
http://www.altavista.com
http://www.alltheweb.com
Organismes ou institutions informatrices des prix
Platt's et Petroleum Argus
International Energy Agency
OPEP
EIA
CNUCED
La Banque mondiale
www.platts.com
www.iea.org
www.oapecorg.org
www.eia.doe.gov
www.unctad.org
www.banquemondiale.org
Organismes publics
Ministre de lnergie et des mines
Ministre du commerce
Ministre de finance
La bourse dAlger
Chambre algrienne de commerce extrieur
Office national des statistiques
Agence Presse Service
www.mem-algeria.org
www.ministereducommerce-dz.org
www.finances-algeria.org
www.sgbv.dz
www.caci.dz
www.ons.dz
www.aps.dz/fr/welcome.asp
Banques de donnes
La COFACE
CEDROM-Sni
Reuters
ESAI
PIRA
www.coface.fr
www.cedrom-sni.com
Reuters.com
www.esai.com
www.pira.com
Agences de notation
Standard and Poors (S and P)
Moodys
www.standardandpoors.com
www.moodys.com
Source : labor par les tudiantes selon les besoins informationnels de la direction RMN

5.4. Analyse et traitement des informations :

Linformation collecte est un donne brute, parfois trompeuse et souvent peu utilisable.
Le travail de lanalyste consiste apporter de la valeur ajoute aux informations et leur
donner du sens.

Selon le personnel de la direction Risk management, le traitement de linformation peut se
faire travers trois phases :

La premire est le traitement humain qui consiste critiquer linformation, cest--dire
oprer un premier filtrage en termes de fiabilit et objectivit, ce qui revient la retenir
ou lcarter ;

La deuxime est le traitement informatique de linformation, en utilisant des systmes
informatiss, Excel, Access, mthodes de la statistique descriptive et d'analyse de
donnes, reprsentations graphiques explicatives ;

La troisime consiste interprter les rsultats obtenus et tablir un rapport
rcapitulatif des informations traites de sorte qu'elles soient prtes l'utilisation et
aident la prise de dcision.

5.5. Stockage des informations :

Le regroupement des informations recueilles est une condition ncessaire. i1 s'agit de
les stocker pour mieux les valoriser et les exploiter afin de les rendre accessible.
La cration d'une base de donnes interne contenant toutes les informations synthtises et
classes, est une tape primordiale dans la gestion des connaissances de la direction RMN, ces
informations seront indexes, classes par thme et stockes dans des serveurs ddis pour
cela.

Le support papier joue galement un rle primordial dans larchivage des informations, il
permet de faire face aux ventuels problmes techniques.

5.6. La diffusion des informations :

Les informations doivent tre diffuses rapidement afin dviter quelles ne deviennent
obsoltes, et par-l mme tout le projet de veille.
II est recommand pour la direction RMN de diffuser l'information aux utilisateurs potentiels
en utilisant l'intranet.

L'intranet est un rseau informatique qui assure la fois une circulation de l'information
cible en toute scurit et une diffusion large tout le personnel. Il permet de :


Amliorer la participation du personnel ainsi que la circulation en offrant la possibilit
dassurer un feed-back ;

Rendre visible et accessible un maximum de personnes linformation, grce une
interface ergonomique ;

Porter la connaissance de tous les thmes non confidentiels et leur actualisation ;

Avoir une traabilit des demandes dinformations et rponses.

5.7. Lvaluation du retour dexprience :

Cette dmarche annuelle permettra la cellule de veille commerciale d'valuer ses
performances et apporter les corrections ncessaires dans la dmarche.
Cette valuation peut s'accomplir par :

- Des enqutes internes (degr de satisfaction des clients internes de la veille travers un
questionnaire ou un sondage) ;

- Lister les dcisions prises suite des informations de la veille commerciale ;

- La ralisation de tableau de bord pour l'valuation qualitative, quantitative et financire
de la fonction de veille commerciale.

6. Elargir le champ de la veille :

Aprs la mise en place dune cellule de veille commerciale, la direction Risk
management devra penser une autre cellule de veille rglementaire afin de suivre les
nouveaux textes et modifications de loi et les rgles rgissant les domaines en rapport avec son
activit.

CONCLUSION
GENERALE

CONCLUSION GENERALE

En 2004, lactivit commercialisation de la SONATRACH sest dote dune structure
dite Risk Management dont lobjectif principal est la couverture du risque prix.

Risk Management est lensemble des techniques qui permettent d'identifier, anticiper,
analyser et valoriser les risques qui guettent le fonctionnement normal de l'entreprise afin de
minimiser leurs cots.

La direction Risk management en tant que structure oprationnelle de la COM, a besoin dun
systme de veille commerciale pour assurer une surveillance permanente du march ptrolier.
Ce systme lui permettra de passer dune activit peu organise une activit parfaitement
planifie, dune responsabilit laisse au bon vouloir de chaque individu un effort collectif
centr sur ses priorits stratgiques.

A travers ce mmoire, nous avons propos une dmarche la direction Risk management
pour raliser son projet de mise en place d'une cellule de veille commerciale afin de collecter
et traiter les informations sur le march qui serviront de base la prise des dcisions. Cette
dmarche se dcompose en quatre tapes chronologiques :

- Implication de lactivit commercialisation;
- Allocation de budget;
- Sensibilisation du personnel ;
- Structuration de la fonction de veille.

A cet effet, la direction sera appele suivre les instructions que nous lui avons proposes
afin de raliser efficacement son projet.

L'laboration d'une enqute par entretien effectue durant notre stage chez la direction, a t
d'un grand apport pour nos recherches qui avaient pour but de rpondre nos interrogations
quant l'tat des lieux de la direction en matire de veille commerciale.

Il existe au niveau de la direction Risk management, une multiplicit de sources de collecte
dinformations sur le march ptrolier : presse, Internet, documents internes, banques de
donnes, revues et publications spcialises, sminaires de formation etc. Cette multitude
de sources dinformations lui permettra de mettre en place un systme de veille commerciale
efficace.

Ainsi, nous avons constat que l'implantation d'une cellule de veille commerciale au sein de la
direction est confronte par des divers obstacles comme : le manque dinformation, le manque
de personnel ddi la fonction de veille et la non structuration de la fonction de veille
commerciale. cet effet, la fonction de veille commerciale doit tre structure c'est--dire
rattache dans l'organigramme de la direction RMN pour aboutir des rsultats plus
pertinents ;

Grce nos recherches effectues durant notre stage, nous sommes parvenues dceler les
forces et les faiblesses qui caractrisent le systme dinformation de la direction.

Si notre recherche prsente des intrts, il est indniable qu'elle est aussi limite au niveau du
choix des personnes interroges, ceci est expliqu par leffectif rduit de la direction qui ne
dpasse pas 13 personnes.

Pour en conclure, la pratique de la veille commerciale va tre centralise dans la direction
Risk management, mais une fois structure, son intrt sera bien gnralis aux autres
structures de la COM.

BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

Ouvrages :

DOU, (Henri) : veille technologique et comptitivit, Editions DUNOD, Paris, 1995.

GUY, (Mass) et FRANOISE, (Thibaut) : intelligence conomique, un guide pour une
conomie de lintelligence, ditions de Boeck Universit, Bruxelles, 2001.

HATEM, (Fabrice): la prospective, pratiques et mthodes, dition ECONOMICA, paris,
1993.

LESCA, (Humbert) : Veille stratgique, concepts et dmarche de mise en place dans
l'entreprise, Guides pour la pratique de l'information scientifique et technique, Ministre
de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, 1997.

LESCA, (Humbert) : Veille stratgique : La mthode L.E.SCAnning, Editions EMS, 2003.

MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : lintelligence conomique, les yeux et les
oreilles de lentreprise, les ditions D'ORGANISATION, Paris, 1995.

MARTINET, (Bruno) et RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique,
concurrentielle et commerciale, les ditions D'ORGANISATION, Paris, 1989.

PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratgique, dition ECONOMICA, Paris, 1998.

ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valrie) : lintelligence conomique au service de
lentreprise, ditions LES PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998.

Revues et priodiques :

Market News, publication mensuelle de lActivit Commercialisation de Sonatrach, Aot
2004 - N 5

Market News, publication mensuelle de lActivit Commercialisation de Sonatrach, Mars
2008 - N 48

Dictionnaires, encyclopdies et manuels :

J.-C. GILARD, M.KOEHL et J.-L. KOEHL, dictionnaire de mercatique, dition
FOUCHER, paris 1995.

Le petit Larousse, dictionnaire grand format, dition 1995.

Travaux universitaires :

ESPITALIER, (Sophi) : lintgration dInternet en tant quoutil de veille dans une
entreprise internationale, Mmoire de fin dtudes, Spcialisation affaires
internationales, Ecole Suprieure de Commerce Marseille Provence, Septembre 2000.

HARROUSSI (Siham) : systme de veille stratgique bas sur un rseau dexperts :
mthodes et outils, thse de doctorat, Universit de droit d'conomie et des sciences d'Aix-
Marseille, France, 2004.

LARBI, (Abdelkader) : contribution a la mise en place d'un dispositif de veille
stratgique dans une entreprise commerciale, cas NAFTAL, Mmoire de fin d'tudes
pour l'obtention de la Post-Graduation Spcialise en Information Scientifique et
Technique, Centre de recherche sur l'information scientifique et technique, Fvrier 2006.

Textes rglementaires :

Association Franaise de Normalisation (AFNOR), norme XP X 50-053 relative aux
prestations de veille et de mise en place dun systme de veille, PARIS, avril 1998.

Rapports et documents administratifs :

Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises (CIGREF) : veille stratgique :
organiser la veille sur les nouvelles technologies de linformation, France, rapport
septembre 1998.

Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise (3IE) : La veille stratgique, les yeux
et les oreilles de votre entreprise ?, France, rapport dcembre 2001.

Vecteur Plus N1 franais de linformation commerciale qualifie juin 2009.

SONATRACH, rapport annuel 2007.

Documents internes de la SONATRACH-COM.

Sites web :

www.activeille.net
www.actulligence.com
www.cyber-strategie.com
www.doubleveille.com
www.intelink.org
www.intelleco.com
www.intelligence.citeweb.net
www.intelligence-economique.gouv.fr
www.ourouk.fr
www.productique.org
www.veille.com
www.veilledulendemain.com
www.veillemag.com
www.veille-strategique.com

GLOSSAIRE

Glossaire

Arbitrage : opration faite dans le but de tirer profit de la diffrence de cours de titres ou de
devises existant un moment donn entre plusieurs marchs ;

Axe de veille: description ou caractrisation des thmes d'information (technologique,
commerciale, socitale, juridique.. .etc.) ;

Bourse : une bourse, au sens conomique et financier, est une institution, prive ou publique,
qui permet de raliser des changes de biens ou d'actifs standardiss et ainsi d'en fixer le prix ;

Cellule de veille : ensemble des personnes regroupes dans un service, charges de
rechercher, collecter, analyser l'information sur l'environnement pour une organisation. Cette
cellule doit ensuite diffuser l'information auprs des personnes concernes. Pour tre efficace,
elle doit tre suffisamment proche de la direction afin de focaliser son action sur les axes
stratgiques de l'organisation ;

Comptitivit : est une notion conomique qui sapplique une entreprise, un secteur
conomique, ou un territoire (pays, bassin conomique). Elle dsigne la capacit dune telle
entit fournir et vendre durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un
march donn en situation de concurrence ;

Cotation : dtermination du cours d'une valeur mobilire admise aux ngociations en
Bourse ;

Couverture : intervention sur les marchs destine rduire le risque de variation de cours
d'un actif grce l'utilisation de produits drivs ;

Diffusion : est l'opration qui consiste faire parvenir une information une personne
susceptible d'en avoir l'usage ;

Facteurs cls de succs : lments essentiels prendre en compte pour pntrer un march et
gagner de ses parts. Ils dpendent du secteur d'activit -par exemple la disponibilit du site
Internet est un FCS pour une entreprise de e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour une
entreprise pharmaceutique ;

Future : contrat d'achat ou de vente d'une certaine quantit d'un actif une date future et un
prix dtermin l'origine ;

Information anticipative : est une information qui permet d'anticiper un vnement ou bien
une action d'un acteur de l'environnement. S'agissant d'un acteur de l'environnement, les
informations anticipatives sont de deux types : les informations de potentiels, qui nous
renseignent sur les potentiels de l'acteur, et les signaux d'alerte prcoce, qui nous renseignent
sur l'amorce d'un vnement ;

Information de potentiel : elle nous renseigne sur un potentiel, sur une capacit agir d'un
acteur cibl par la veille stratgique. Une information de potentiel est gnralement
descriptive, ventuellement chiffre ;

Information stratgique : est une information qui peut permettre un responsable de prendre
une dcision d'importance stratgique pour l'entreprise. Le caractre stratgique de
l'information dpend de la capacit d'un responsable utiliser cette information ;

Innovation : terme dsignant la fois le processus de cration par l'entreprise d'une offre
considre comme nouvelle et le rsultat de ce processus peut tre un nouveau produit, un
nouveau service ou un nouveau procd de fabrication ;

Intelligence : savoir issu de la comprhension des principes de base qui prsident la
connaissance et permet de crer des scnarios, de modifier des stratgies et dinnover ;

Internet : rseau tlmatique international accessible aux professionnels comme aux
particuliers ;

Intranet : rseau informatique local d'une entreprise ;

Lobbying : terme anglais qui provient de lobby (groupe de pression) qui fait appel la
pratique d'une pression exerce sur les diffrents acteurs du systme dcisionnel pouvant agir
sur l'environnement d'une organisation. Ces pressions peuvent prendre des formes multiples
(information, argumentation, conseil, appel l'opinion publique, diffusion de livre blanc...) ;

Nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) : cette notion
dsigne gnralement toutes technologies issues du rapprochement de l'informatique, internet,
des tlcommunications et de l'audiovisuel ;

Portail : site web qui offre une porte d'entre unique sur un large ventail de ressources et de
services (messagerie lectronique, forum de discussion, espaces de publication, moteur de
recherche) centrs sur un domaine ou une communaut particulire ;

Rseau : ensemble fluctuant et multiforme d'entits individuelles ou collectives impliques
dans un objectif commun et mises en relation les unes avec les autres. Le rseau associe des
entits la fois autonomes et lies, possde ses propres rgles de fonctionnement et se
transforme en fonction des objectifs poursuivis ;

Risque : dommage pouvant tre caus un bien meuble ou immeuble, ou des personnes ;

Signal faible ou signal d'alerte prcoce : est une information qui nous donne penser qu'un
vnement va tre dclench ou bien vient d'tre amorc. Un signal d'alerte prcoce est
gnralement un signal faible, de faible intensit et difficile discerner. I1 peut prendre des
formes diverses (dont la rumeur, par exemple) et il est gnralement ambigu ;

Systme : un ensemble dlments qui interagissent entre eux en changeant des informations
internes et externes, avec pour support des voies de communication ;

Systme de veille : ensemble structur runissant les comptences rpondant des besoins de
veille ;

Tableau de bord : ensemble des donnes chiffres ncessaires et suffisantes, mises sous
forme de graphiques ou de tableaux synthtiques, en vue d'avoir les informations permettant
aux diffrents responsables de prendre leurs dcisions. Il est recommand d'avoir un tableau
de bord par niveau de responsabilit. La tenue d'un tableau de bord sous-entend des donnes
prvisionnelles et des donnes passes et prsentes en vue de comparer entre elles ;

Terme (opration ) : opration pour laquelle le rglement et la livraison des valeurs
ngociables ont lieu une date ultrieure la ngociation ;

Veille active : surveillance de l'environnement focalise sur ce que l'on suppose priori
important et stratgique pour l'entreprise ;

Veille passive : coute de tous les signaux de l'environnement sans axe prcis ;

Veilleur : personne charge didentifier et de cerner les besoins de l'entreprise en information,
bien sur, en collaboration avec les managers. Rechercher les meilleures sources et collecter
toute donne juge de potentiel. Aider les experts dans le processus d'exploitation de
l'information. Enfin Diffuser l'information ses destinataires. Bref les activits d'un veilleur
s'articulent autour du cycle de l'information ;

Volatilit : mesure de l'amplitude des variations de prix d'un actif.

ANNEXES

Liste des annexes

Numro Titre de lannexe
01 Organigramme de la SONATRACH
02 Guide dentretien
03 Abonnements des banques de donnes, revues et publications spcialises
04 Les marchs terme
05 Risk Management, sminaires de formation

Organigramme de la SONATRACH annexe n1

Source: Rapport annuel de la Sonatrach 2007
Activit amont:
- Exploration
- Production

Activit transport:
Par canalisation

Activit aval:
(Liqufaction,
Raffinage,
Ptrochimie)

Activit
commerciale
Holding
services
ptroliers et
paraptroliers
Holding
Sonatrach
investissement
et participation
Holding
raffinage et
chimie des
hydrocarbures
Holding
Sonatrach
valorisation des
hydrocarbures

Ressources Humaines

Finances
Stratgie, planification et
conomie

Activits centrales

Activits internationales

Juridique

Audit
Sant, scurit et
environnement
Coordination technique et
dveloppement
Directions Coordination Groupe
Directions Centrales
Prsident directeur gnral
Secrtaire gnral
Scurit interne de
l'entreprise
Comit excutif
Chef de cabinet
Comit d'examen
et d'orientation

Annexe n02

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

Guide dentretien

Dans le cadre de la prparation de notre mmoire de fin dtudes intitul : la mise en
place dun systme de veille commerciale, Cas activit commercialisation/Risk management,
SONATRACH , en vue de lobtention du diplme de licence en sciences commerciales
(option : management), nous avons lhonneur de solliciter votre contribution de bien vouloir
rpondre nos questions permettant de dfinir un tat des lieux de la direction Risk
management en matire de veille commerciale.

Nous vous remercions de bien vouloir nous accorder un peu de votre temps.

Questions :

Partie 1 : prsentation de la veille commerciale

1. De quel type dinformation avez-vous besoin ?

2. Existe-t-il une circulation efficace de cette information dans votre direction ? Oui / Non

Est-ce quelle est disponible au bon moment ? Oui / Non
Est-ce quelle est transmise dans le bon format ? Oui / Non
Est-ce quelle sadresse la bonne personne qui va savoir lutiliser? Oui / Non

3. Avez-vous entendu parlez de la veille commerciale ? Oui / Non

4. Si oui, quelle notion avez-vous sur cette dernire ?

5. Appliquez vous une fonction de veille commerciale au sein de la direction Risk
management ?

6. Si oui, est ce quelle est structure ? Oui / Non

7. Qui soccupe du projet de veille au sein de votre direction ?

8. Est ce que le personnel de la direction est sensibilis sur limportance de la veille et
notamment sur la valeur relle dune information ?

9. Quels sont les enjeux de la veille commerciale au sein de votre direction ?

Partie 2 : Le processus de veille commerciale dans la direction

2.2.1 Identification des besoins en information

1.2.6 Avez-vous des informations prcises et rgulires sur votre march ?
2.2.6 Si oui, Est-ce quelles sont toujours adaptes vos besoins ?
3.2.6 Si non, quelles informations souhaiteriez-vous recevoir ?

3.2.1 La collecte des informations

1.2.6 Collectez-vous linformation de manire :
- Ponctuelle - Occasionnelle
- Priodique - Permanente

2.2.6 Quels sont les principales sources de collecte d'informations dont vous
disposez ?

3.2.6 La direction, dispose-t-elle dune banque de donnes interne ?

4.2.6 Est ce que vous disposez dabonnement des :

Banques de donne spcialises ? Oui / Non
Si oui, lesquelles ?................................................................................................

Revues spcialises ? Oui / Non

Publications spcialises ? Oui / Non

5.2.6 Avez-vous des contacts, lextrieur de lentreprise, avec personnes fiables
susceptibles de vous fournir linformation commerciale?

6.2.6 Les informations dont vous avez besoin, sont disponibles en quelle langue ?

4.2.1 Analyse et traitement et stockage de linformation

1.2.6 Lanalyse de linformation collecte se fait dune manire :
Individuelle
Collective
En faisant appel des experts, bureaux dtudes

2.2.6 Existent t-ils des logiciels danalyse pour le traitement de donnes collectes ?

3.2.6 La direction, dispose elle dun dispositif de stockage et darchivage des
donnes ?

5.2.1 Diffusion de linformation

1.2.6 Par quel support linformation est diffuse ?

2.2.6 Disposez-vous d'un portail intranet ? Oui / Non
3.2.6 Selon vous, ya t il un bon change dinformation entre les diffrents
dpartements de la direction ?

Partie 3 : Evaluation du systme de veille commerciale actuel

10. votre avis, quelle est limportance de la veille commerciale dans lactivit de la
direction ?
..

11. Quels sont les obstacles la pratique de veille commerciale au sein de votre direction ?
Manque de moyens (techniques et financiers)
Manque de motivation, de conviction et d'initiative
Manque de personnel qualifi
Manque d'information
Autres
prciser

12. Quelles sont vos suggestions pour la mise en place dun systme de veille commerciale
efficace au sein de la direction Risk management ?

Fiche signaltique :

Nom :
Prnom :
Fonction : .

Annexe n03

Titre

Editeur

Support

Priodicit

Langue

Contexte
Gnralits
Bulletin de
l'Industrie Ptrolire
(BIP)
Groupe Moniteur
Electronique
& papier
Quotidien FR Ptrole et gaz

Futuribles

Futuribles

papier

Mensuel

FR
Analyse et
prospective

Petrolum Econonmist
Petroleum
Economist

papier

Mensuel

En

Energie
Argus Global Markets Argus Electronique Hebdomadaire En Energie / Analyse

Ptrostratgies

Ptrostratgies
Electronique
& papier

Hebdomadaire

Fr

Energie /Stratgie

Futuribles

Futuribles

Electronique

Mensuel

FR
Stratgie /
Prospective
Middle East Economie
Survey

MEES

Electronique

Hebdomadaire

En
Energie /
Stratgie)
Le Ptrole et le Gaz
Arabe (PGA)
Centre Arabe
d'Etudes
Ptrolires
Electronique
S papier
Bimensuel FR
Energie (monde
Arabe)

PETROLE

Petroleum Argus
Weekly

Argus

Electronique

Hebdomadaire

En

Analyse
PVM Tehnical
& fundamental
PVM Electronique Quotidien En Analyse technique
Daily Report
Eperon
Petroleum
Limited
Electronique Quotidien En cotation
ESAI Consulting
services (contient
plusieurs rapports)
ESAI Electronique Hebdomadaire En Stocks et raffins

Esai Oil Fundwatch

ESAI

Electronique

Hebdomadaire

En

World crude table Platts Electronique Mensuel En Cotation
Oil Market Report
International
Energy Agency
Electronique Mensuel En Analyse

GAZ

Europen Gas
Market (EGM)

Heren

Electronique

Hebdomadaire

En

Analyse
Europen Spot Gas
Market (ESGM)

Heren

Electronique

Quotidien

En

Cotation

Naturel Gas
Supply/Demand
Balance Report
Bentek Electronique Quotidien En March US
Italian Gas &
power (GeEO)
Alba Soluzioni Electronique Hebdomadaire
En
&I
T
March Italien
ICtSpricing Chemical Report Electronique Hebdomadaire En
Prix de dEthylene
(Europe)
Shipping Insight
Renewal
Drewry Shippng Electronique Hebdomadaire En
Transport
maritime(Shipping

GPL

Waterbome LPG
Report

Waterbome

Electronique

Bimensuel

En

Analyse
Argus LPG World Argus Electronique Bimensuel En Analyse

Transport Maritime

Shipping Insight Drewry Electronique Mensuel En
Transport maritime
(Shipping)
Wortdscale
Association London
Limited

Worldscale

papier

Annuel

En
Transport
maritime(Shipping)
Juridique (Arbitrage)
Revue de l'Arbitrage CFA papier Trimestriel Fr Arbitrage

Banques de donns (Accs en ligne)

PFC PFC
Accs en
ligne
Annuel En
Analyses sur les
compagnies
ptrolires
Pira Energy Group PIRA
Accs en
ligne
Annuel En
Energie (ptrole,
gaz, bio-nergie,
Energies
renouvelables,)
Europresse Cedrom
Accs en
ligne
Annuel
En
&fr
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(tous les
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