Son esfuerzos para pronosticar las capacidades y predecir la invencin y el
alcance de las innovaciones tecnolgicas.
Periodo de la previsin. Tecnologa prevista. Caractersticas de la tecnologa o sus capacidades funcionales. Declaracin sobre la probabilidad
Segn G. Berger. Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre l. Se concentran los esfuerzos de inversin y as obtener los mayores beneficios econmicos o sociales.
Por qu realizar prospectiva tecnolgica
Prever es intentar situarse en una posicin adecuada ante posibles hechos que puedan acaecer prximamente.
Maximizar las ganancias a partir de factores externos. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de antemano. Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos incontrolados. Reducir los efectos de competidores externos.
Predecir demandas con fines productivos. Predecir demandas para el desarrollo interno. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerla. Desarrollar planes de organizacin.
PAPELES O FUNCIONES DE LA PROSPECTIVA TECNOLGICA
Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados. Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que se demanden velocidades imposibles de conseguir. Describe alternativas a tomar. Indica posibilidades que podran conseguirse si se desearan. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado. Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real segn se va progresando. Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no de decisiones previstas.
Objetivo: Las nuevas tecnologas pueden crear oportunidades estratgicas pero tambin amenazas. La Prospectiva Tecnolgica ofrece una combinacin de pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificacin estratgica.
Usos: Tecnologas claves, tecnologas base y tecnologas emergentes.
TCNICAS ESPECFICAS DE PROSPECTIVA -Explorarias y Normativas
EQUIPO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA Vigia, Jefe de Proyectos, Academico, Senior.
AMBITOS DONDE TIENE SENTIDO HACER LA PROSPECTIVA TECNOLOGICA
La ayuda a los procesos de reflexin y planificacin estratgica El suministro de informacin relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y aplicable en diferentes funciones de la gestin de la organizacin, empresa, territorio. La profundizacin en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnolgicas, ... y su priorizacin. La difusin de una cultura de innovacin y de creacin de futuro en el interior de la organizacin, empresa, territorio. La preparacin de la organizacin, empresa, territorio, ... en el mbito del cambio organizacional, ante los cambios profundos que puede experimentar.
PROSPECTIVA TEGNOLGICA EN LA GESTIN Marketing, desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos, gestin de innovaciones, gestin de nuevas operaciones, planificacin financiera y estratgica.
DIRECCIN DE PROSPECTIVA TECNOLGICA Hay que decidir quin debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnolgica. No se trata de una labor simple, que se puede encomendar a un miembro nuevo del personal de la organizacin. Es uno de los siete Institutos de Investigacin del Centro Comn de la Comisin Europea . El IPTS Tiene su sede en Sevilla , Espaa. Desde el Ao 1994 el IPTS Promueve Una Mejor Comprensin de la Relacin Entre Tecnologa, Economa y Sociedad. La Misin del IPTS consiste en proporcionar apoyo cientfico y tcnico para la formulacin de polticas comunitarias. Los estudios llevados a cabo por el IPTS son solicitados principalmente por otras direcciones generales de la comisin europea. El IPTS colabora con otros institutos del centro comn de investigacin y diferentes organismos europeos.
QU NO ES LA PROSPECTIVA Con la PT no se trata de pronosticar cules van a ser los caminos que seguirn en los prximos aos, unas determinadas tecnologas o cules van a ser sus aplicaciones. Aunque genricamente ese intento s podra incluirse dentro de un cierto objetivo ltimo, la prediccin en trminos absolutos, guiada con el nico fin de establecer el marco en el que se mover la sociedad o alguna de sus partes en el futuro, constituye una manera muy simplificada de entender la PT.
CONSECUENCIAS DE NO SEGUIR LA PROSPECTIVA TECNOLOGICA No hacerla y enfrentarse ciegamente al maana. Pensar que, en el tiempo, puede pasar cualquier cosa y, consecuentemente, es intil hacer previsiones. Esperar a que surja una determinada crisis para, en ese momento, efectuar los cambios que se estimen procedentes. Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino seguido hasta entonces y pueda revitalizar o incrementar la marcha seguida hasta el momento
MTODOS USADOS EN PREVISIN TECNOLOGICA Prospectivos: tienen imagen del futuro, son subjetivos y la imaginacin tiene un rol importante. Proyectivos: proyectan hacia el futuro la realidad actual. Parten de la premisa de que el pasado influye en el futuro. Usado en economa y demografa.
DELPHI Seleccin de un grupo de expertos a los que se le pregunta su opinin de algo del futuro con la ayuda de cuestionario sucesivos annimamente. Ventajas: Elimina la influencia que puedan tener determinados individuos. Evita la perdida de tiempo. Se puede trabajar con expertos de lugares diferentes. Se puede reflexionar con calma acerca del problema planteado, gracias a la respuesta escrita. RBOLES DE RELEVANCIA Utilizacin: cuando es necesario seleccionar diferentes proyectos de un conjunto. Las ramas de los rboles representan las distintas alternativas tecnolgicas para alcanzar un objetivo.
TECNOLOGAS O CLAVES CRTICAS
Consiste en identificar, sobre la base de consultas a paneles de expertos, las tecnologas importantes o crticas para el pas.
METODOLOGA DE ESCENARIOS
Extrapolacin de tendencias Combinacin de extrapolacin y previsin de hiptesis nuevas
DINAMICA DE SISTEMAS
Es una herramienta de construccin de modelos de simulacin radicalmente diferente a las otras tcnicas aplicadas en el estudio socioeconmico. Caracterstica importante es su enfoque a largo plazo. Objetivos: es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema
CORRELACIN
Indica la fuerza y la direccin de una relacin lineal y proporcionalidad entre dos variables estadsticas
ESTRATEGIA EMPRESARIAL La estrategia consiste en la eleccin tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la empresa y la determinacin de la intensidad y naturaleza de sta actuacin
Ser una empresa seguidora, con una rpida capacidad de reaccin en imitar a la empresa lder. Ser eficiente en costos cuando se alcanzaban importantes economas de escala.
MATRICES DE POSICIN Al principio de los aos setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG) present su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestin estratgica de empresas con una cartera de distintos productos o negocios, que rpidamente se hizo muy popular y fue profusamente utilizada.
En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), present su matriz madurez del sector industrial-posicin competitiva de la empresa. Se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar indicaciones tiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio.
ESTRATEGIAS PARA EL XITO Michael Porter defiende que slo tres estrategias genricas pueden llevar al xito: El liderazgo en costos, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes series de manera eficiente. La diferenciacin, que exige crear productos que sean percibidos como nicos en el mercado. La alta segmentacin, especializacin en un grupo de compradores en particular. A la vez, esta segmentacin puede darse teniendo los costos ms bajos -liderazgos en costos- o bien por diferenciacin de los productos.
LA TECNOLOGA COMO VARIABLE ESTRATGICA La tecnologa es un factor importante dentro de la organizacin empresarial ya que desempean un papel significativo en el cambio estructural y en la creacin de nuevas industrias, adems es un gran igualador, puesto que puede terminar con la ventaja competitiva existente entre firmas bien consolidadas y otras de menos vanguardia. Aproximadamente en los aos 80 reconocieron a la tecnologa como una estrategia para la supervivencia y el xito empresarial, ya que notaron que esta condiciona la calidad y el costo de los productos y determina su competitividad presente y futura.
Abell (1980) considera que toda empresa debe responder a tres preguntas bsicas para elaborar su estrategia: Qu productos o servicios vamos a ofrecer? Quines van a ser nuestros clientes? Cmo vamos a producir estos productos (con qu tecnologas)?
La Cadena de Valor es una herramienta fundamental para conocer la funcin de la tecnologa en la ventaja competitiva, por medio de la comprensin del impacto que los cambios tecnolgicos tienen sobre las actividades de valor.
En este diagrama se explican, de manera sencilla, los factores que intervienen en el mercado y que afectan su estructura y, por tanto, el desempeo de una empresa dentro de ste. La tecnologa afecta la ventaja competitiva si contribuye decisivamente a determinar la posicin relativa de la empresa en el mercado en costos, diferenciacin o en ambos.
MATRIZ TECNOLOGA-PRODUCTOS Al hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo las tecnologas claves, incipientes y emergentes que conoce la empresa, segn la conocida clasificacin efectuada por la consultora Arthur D. Little: Las tecnologas clave son las que permiten a las empresa que las domina diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costos ms bajos etc. Son, por tanto, las que tienen un impacto ms grande sobre la competitividad del producto Las tecnologas bsicas son bien conocidas por todos los competidores del sector ya que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja competitiva, a diferencia de lo que pasaba en las tecnologas clave. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologas claves se convertirn en bsicas. Las tecnologas incipientes se encuentran todava en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competicin. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves de maana. Las tecnologas emergentes se encuentran tambin en la etapa inicial pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios prometedore
POSICIN TECNOLGICA Una vez efectuada la clasificacin de tecnologas, la empresa debe determinar su posicin tecnolgica, que est determinada por su dominio de las tecnologas clave y las incipientes. La posicin tecnolgica puede ser: fuerte mediana o dbil.
ESTRATEGIAS TECNOLGICAS Nicho tecnolgico: consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves e incipientes. Adquisicin tecnolgica: empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base tcnica. Seguidor: consiste en seguir de cerca al lder evitando los riesgos de ser el primero. Liderazgo tecnolgico: requiere mantenerse en vanguardia a travs de innovaciones sucesivas en la tecnologa.
RBOL TECNOLGICO Es una herramienta que pretende representar la empresa en su totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las races (las competencias tcnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de produccin) son tan importantes como las ramas (lneas de productos, mercados). Establece una radiografa de la empresa a fn de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de las opciones estratgicas. Impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber- hacer hasta las lneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Es indispensable para el diagnstico estratgico del rbol de competencias: fortalezas y debilidades de las races, del tronco y de las ramas. Este diagnstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
RBOL TECNOLGICO DUAL
Herramienta til cuando se sospecha que existe mas de una solucin tcnica en el desarrollo de un nuevo producto Permite que las empresas tengan una visin de conjunto de las diferentes opciones tecnolgicas Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologas de producto y las de proceso. Se representa en trazo grueso la tecnologa dominante y en discontinuo las emergentes Si las ramas estn muy prximas, las competencias requeridas son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo ; si estn separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnolgica . Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas tecnologas alternativas, incipientes o emergentes.
MATRIZ ATRACTIVO TECNOLGICO POSICIN TECNOLGICA
Es una herramienta que ayuda a identificar y priorizar opciones estratgicas a travs del anlisis de dos variable cualitativas que dependen, a su vez, de mltiples variables que deben ser analizadas y ponderadas. La posicin tecnolgica expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnologa critica y, entre las variables que inuyen en ella, se encuentran los gastos realizados, la capacidad del equipo humano, el numero de patentes y la red de relaciones externas. El atractivo tecnolgico incluye diferentes variables representativas de la tecnologa sobre las que la empresa no puede ejercer un control efectivo: el potencial para la generacin de nuevos productos, reduccin del coste, mejora de la calidad y crecimiento del mercado Dada la clasificacin que nos entrega la matriz, se deben tomar las medidas correspondientes a cada caso.
CAPACIDADES ESCENCIALES (CORECOMPETENCES) Competitividad: se basa en saber crear unos producto, de menor costo y ms rpido que los competidores. Productos escenciales: son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen a dar valor a los productos finales. Carteras de tecnologas: incluye las tecnologas que la empresa piensa invertir durante el ejercicio.
PLAN ESTRATGICO DEL DESARROLLO ECONMICO Distribucin del presupuesto destinado a la tecnologa Modalidades de acceso a las estrategias y sus presupuestos Eleccin de la posicin competitiva en las distintas tecnologas Grado de intensidad en el esfuerzo tecnolgico En nivel de dificultades y el riesgo puede variar desde la mejora hasta el desarrollo de nuevas tecnologas.
TIPOS DE ESTRATEGIAS TECNOLGICAS Ofensiva: busca un lder tcnico Defensiva:_saca ventaja de los errores de otros Limitativa: usa tecnologas usadas por otros Dependiente: comporta la aceptacin de un satlite. Tradicional: la empresa no suele pedir cambios en sus productos Oportunista: identifica diseos para prosperar en algn nicho
ESTRATEGIAS REACTIVAS (URBAN Y HAUSER) Sensible a los clientes: la empresa reacciona a las peticiones de los clientes con innovaciones. Imitativa: la empresa reacciona ante los nuevos productos copindolos. Segunda pero mejor: La empresa desarrolla mejora e incrementa las innovaciones de los competidores. Defensiva: reacciona ante los cambios de los competidores modificando su producto, ms que innovando con un producto nuevo.
ESTRATEGIAS PROACTIVAS Basada en la I+D Emprendedora: la actividad innovadora es oportunista Basada en el marketing: usada en la versin japonesa Enfocada en el mercado: desarrolla el negocio en funcin de varios clientes Enfocada en el sistema: incide en el bajo costo Multienfocada; usa diversas combinaciones de las anteriores