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Projektmanagement VO 330.156 SS2012

Lektion 1 Einfhrung:
Aufgaben die sich mit der Entwicklung, Planung, Durchfhrung und Steuerung von Projekten
Beschftigen.




Projektmanagement-Anstze:
- PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
- ICB (IPMA Competence Baseline) ; IPMA International Project Management Association

Kriterien fr die Projektwrdigkeit:
- Investitionskosten
- Neuartigkeit/Schwierigkeit
- Anzahl der beteiligten Organisationseinheiten
- Bedeutung fr das Unternehmen
Die Kritikpunkte flieen in eine Bewertungsmarix ein, wo fr die Kriterien Punkte vergeben werden.

Projektmerkmale:
- Zunehmende Komplexitt
- Lange Laufzeiten
- Erheblicher Angebotsaufwand
- Geringe Auftragswahrscheinlichkeit
- Verstrkter Wettbewerb durch Globalisierung
- Hohe Risiken durch vertragliche Komplexitten
- Koexistenz unterschiedlicher Projektarten

Verteilung der unterschiedlichen Projektarten:

Aufgaben des Projektmanagements:
- Projektkultur: Normierung, Regeln
- Organisation: Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Aufgabenverteilung
- Personalmanagement: Auswahl, Teambildung, Fhrung, Motivation
- Planung: Ziele, Projektabgrenzung, Projektstrukturplan, Terminplanung, Kostenplanung
- Controlling: Leistung, Qualitt, Termine, Kosten
- Umfeldmanagement: Umfeldanalyse, Kommunikation
Projektmanagement
Management Projekt

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- Claim-Management: Aufbau/Abwehr von Forderungen
- nderungsmanagement: Dokumentation
- Qualittsmanagement: Sicherung der Projektqualitt
- Vertragsmanagement: Vertragsgestaltung
- Risikomanagement: Risikoanalyse und Controlling

Schwchen bei der Projektplanung:
- Unrealistische Zielvorgaben
- Keine ausreichende Integration der Projektparameter
- Einbau individueller Puffer (Zeit, Kosten)
- Projektziele werden oft verfehlt
- Fehlendes Risikomanagement
- Fehlende Abstimmung von Projekt- und Unternehmenszielen
- Keine Bercksichtigung von Abhngigkeiten
- Projektstart ist Point of no Return
- Trend zu quick and dirty
- Zu wenig Zeit fr die Planungsphase
- Zahllose nderungswnsche (Change Requests)

Ziele des Projektmanagements:
- Realisierbarkeit komplexer Projekte
- Sicherung der Qualitt der Projektergebnisse
- Einhaltung der Plne
- Kostenoptimierung
- Nachvollziehbarkeit durch Dokumentation
Lektion 2 Planung von Projekten
Ziel der Projektplanung ist die Sicherung der berlebensfhigkeit eines Projektes und eine bessere
ber- und Einsicht in komplexe Zusammenhnge in einer sich stndig ndernden Umwelt.
Planung ist ein gedanklicher, kreativer Prozess zur Erarbeitung von Alternativen. Plne sind das
Ergebnis dieses Planungsprozesses.
Ein Prinzip der Projektplanung ist das sogenannte Inversionsprinzip. Dabei geht man vom Ziel aus
und plant rckwirkend zum Ausganspunkt.
Ein weiteres ist das Reduktionistische Prinzip. Hier wird das Projekt in kleine Komponenten
aufgelst.

Elemente der Projektplanung:
- Projektdefinition
- Projekt Ziele und nicht-Ziele
- Umfeldanalyse
- Risikoidentifikation
- Phasenplan
- Strukturplan
- Terminplan
- Kostenplan
- Finanzierungsplan

Das Ziel einer Projektentwicklung ist die Projektgenehmigung bzw. der Projektauftrag. Sie umfasst
folgende Punkte:
- Idee
- Durchfhrbarkeitsstudie
- SWOT Analyse (Strength, Weakness, Opportunity, Threads)
- Projektwrdigkeitsprfung

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- Wirtschaftlichkeitsprfung
- Umfeldanalyse
- Risikoanalyse
- Projektantrag
Ziel der Projektdefinition ist die Erstellung von Plnen und Alternativen, sowieso die Vorbereitung auf
Durchfhrung.
- Kick-off-Meeting
- Vertrag
- Datenbernahme
- Umfeldanalyse
- Organisation
- Risikomanagement
- Controlling
- Planung
- Qualitt
- Projektmarketing
Projektdurchfhrung:
- Realisierung des Projekts
- Projektcontrolling
- Dokumentation
- Claim Management
- Wissensmanagement
Projektabschluss:
- Projektabschluss
- Lessons learned
- Benchmarking

Projektstrukturplan(PSP):
Ziel der Projektstrukturplanung ist eine Top-down Zerlegung und hierarchische oder tabellarische
Strukturierung des Projektinhaltes. Der PSP muss den gesamten, vertraglich festgelegten
Leistungsumfang widerspiegeln. Man erstellt Arbeitspakete, diese sind die kleinste aufgeschlsselte
Einheit des PSP und sollten ca. 1 5% der Projektkosten umfassen. Der PSP bildet die Basis fr:
Terminplne, Einsatzmittelplne, Kostenplne.
Die Aufgliederung des PSP erfolgt nach:
- Objektorientiert
- Funktionsorientiert
- Phasenorientiert
- Gemischt
Der PSP kann hierarchisch oder tabellarisch angegeben werden.

Projektportfolio:
Dient als Vorstufe fr das Multiprojekt- und Programmmanagement. Die Auswahl der richtigen
Projekte ist eine wesentliche Voraussetzung fr die berlebensfhigkeit eines Unternehmens.

Klassifizierung der Projekte:
- Mussprojekte: Haben absoluten Vorrang
- Sollprojekte: Auswahl nach strategischen Kriterien
- Kannprojekte: Nachrangige Projekte




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bung Projektablauf Aufstellung einer hydraulischen Presse
Phasenplan:

Projektstrukturplan:


Lektion 3 Terminplanung
Netzplantechniken:
- Critical Path Method CPM
- Program Evaluation and Review Technique PERT
- Metra Potential Methode MPM
- Precedence Diagramming Method PDM

Bei der Terminplanung wird ein Netzplan erstellt. Dieser ist ein gerichteter Graph, der aus Knoten
und gerichteten Kanten(Pfeilen) besteht:




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Folgende Regeln mssen beachtet werden:
- Eine Ttigkeit kann erst beginnen, wenn alle unmittelbaren Vorgnger abgeschlossen
sind.
- Es drfen keine geschlossenen Schleifen innerhalb des Netzplans entstehen.
- Die Knoten mssen eindeutig nummeriert sein.
Netzplanbeispiel:


Die Durchrechnung des Netzplans erfolge in drei Stufen:
- Vorwrtsrechnung: Ermittlung der frhesten Lage einer Ttigkeit
- Rckwrtsrechnung: Ermittlung der sptesten Lage einer Ttigkeit
- Differenzenbildung der beiden Lagen: Ermittlung des Gesamtpuffers GP = SZ - FZ

Beispiele fr Vorwrts- und Rckwrtsrechnung:



Differenzbildung
Gesamtpuffer(GP) = SZ-FZ
Ereignis SZ FZ GP
1 0 0 0
2 35 5 30
3 27 15 12
4 25 13 12
5 7 7 0
6 31 31 0
7 13 13 0
8 43 43 0



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Vergleich PDM vs. CPM/PERT
- Eindeutigere Lsungen
- Keine Scheinttigkeiten notwendig
- Kein Splitten von Ttigkeiten erforderlich
- Weniger Input und Output Trennung von Logik und Ttigkeit
- Puffer wird richtig ausgewiesen
- Leicht erstellbar
-
PERT ist im Unterschied zu CPM und PDM eine parameterstochastische Methode. Die Dauer und die
Kosten einer Ttigkeit sind Zufallsvariablen die durch die Beta-Verteilung beschrieben werden.
Nachteile der PERT Methode: In der Praxis findet sich meistens eine links-steile Verteilung. Dies fhrt
zu einer berschtzung der Dauer und der Kosten. Viele Projekte sind ablaufstochastisch.
Berechnung der Verteilung:

Linearisierung der Beta-Verteilung:

Lektion 4 Ressourcenplanung
Eine Realistische Zeitplanung liegt erst dann vor, wenn der erste Zeitplan analysiert und unter
Bercksichtigung beschrnkter Ressourcen und der Kosten umgestaltet wurde.

Einsatzmittelplanung und optimierung:
- Zeitvariante Verfgbarkeitsgrenzen
- Alternative Einsatzmittel
- Einmalig und wieder verwendbare Einsatzmittel
- Zuteilungsarten
o Fixed Time Scheduling
o Fixed Ressource Scheduling
o Gemischte Zuteilung
- Priorittsregeln

bersichtsdiagramme der Zuteilungsarten:



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Vorgang zur Ressourcenplanung:
- Welche Ttigkeiten sind kritisch
- Projektdauer ermitteln
- Balkendiagramm zeichnen
- Kapazittsgebirge erstellen
- Dauer nach Priorittsregeln Puffer/krzere Vorgangsdauer

Empfehlung fr die Erstellung des Kapazittsgebirges: Balkendiagramm mit Tagesraster versehen
(pro Tag eine Spalte) und spaltenweise die notwendigen Ressourcenbedarfe summieren.


Priorittsregeln:


Lektion 5 Kostenplanung und optimierung
Die Kostenrechnung setzt sich aus den Kostenarten (welche), Kostenstellen(wo) und
Kostentrger(wofr) zusammen.
Im Projektmanagement wird zumeist mit einer Vollkostenrechnung gearbeitet, die mit dem
Begriffspaar Einzel- und Gemeinkosten arbeitet.

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Kostenarten knnen nach verschiedenen Kriterien gegliedert werden, man unterscheidet:
- Personalkosten
- Sach(Material)kosten
- Kapitalkosten
- Fremdleistungen
- Wagniskosten
- Kosten fr Informationen
- Steuerkosten

Kostentrger sind eine absatzfhige betriebliche Leistung. Er besteht aus einem dreistufigen
Verfahren:
- Vorkalkulation: Vor Beginn der Leistungserbringung
- Mitlaufende Kalkulation: zwischen Beginn und Ende der Leistungserbringung
- Nachkalkulation: Kostenkontrolle nach vollendeter Leistungserbringung

Den Vorgngen oder Arbeitspaketen werden Schtzkosten (Plan/Sollkosten) zugeordnet.
Arbeitspakete: Kosten haben eine Mengen- und eine Preiskomponente. Multiplikation der
verbrauchten Faktormengen mit den Faktorpreisen:


Die Kostenplanung erfolgt ber eine detaillierte Bottom-up Ermittlung der Projektkosten ber einen
Projektstrukturplan (PSP) oder einen Netzplan.
Die Kostenprognose ist eine grobe, aber objektiv begrndete Voraussage zu den Kosten.
Vorkalkulation, ist eine Ermittlung der Kosten, die auf einen Kostentrger (Projekt) entfallen, vor der
Leistungserstellung.
Eine Angebotsvorkalkulation ist die Grundlage der Preisverhandlungen. Sie basiert auf einem
unbekannten Mengengerst (Abschtzung). Bei der Auftragsvorkalkulation ist das Mengengerst
bereits bekannt.

Eine Kostenschtzung ist eine berschlgige Ermittlung der Kosten nach DIN 276 auf Basis von
Erfahrungswissen (Top-Down). Vorgelagert ist eine grobe Ermittlung des Kostenrahmens
(Kostenberschlag). Wichtig: Angabe der Preisbasis!!!
Die Stufen der Kostenermittlung nach NORM B 1801-1:
- Kostenrahmen
- Kostenschtzung
- Kostenberechnung
- Kostenanschlag
- Kostenfeststellung

Verfahren zur Ermittlung der Kosten

Subjektive Beurteilungsverfahren:
- Intuitive Vorhersage
- Einzelbefragung
- Mehrfachbefragung

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- Teamschtzung
- Delphi-Methode
Subjektivitt Wer ist ein Experte? Mangelhafte Nachvollziehbarkeit

Kennzahlverfahren:
- Oft zu wenig Vergleichsobjekte
- Veraltete Daten
- Koinzidenzen (Zusammenhang zw. Kosten und Bezugsgre)
- Proportionalitt
- Simplifizierung
- Monokausalitten (Bercksichtigung einer einzigen Kosteneinflugre)

Verhltnisverfahren:
Beruhen auf der Annahme, dass bei hnlichen Projekten hnliche Kostenverhltnisse herschen.
Prozentsatzverfahren: Annahme, dass bei hnlichen Projekten die prozentuale Aufteilung der Kosten
auf die einzelnen Projektphasen als konstant betrachtet werden kann.

Gleichungsverfahren: (parametrische Kostenschtzungsverfahren)
- Einfachregression
o Linear: y= a
o
+ a
1
x
o Quadratisch: y= b
o
+ b
1
y +b
2
x
- Mehrfachregression: y= c
o
+ c
1
x
1
+ c
2
x
2
+ . + c
n
x
n

Y: Zielgre (Kosten) ; x
i
: Einflussparameter i
Strategien zur Berechnung:


Finanzierungsplan:
Cash-Flow-Rechnungen: Ermittlung des Finanzierungsbedarfs des Projektes (Differenz von
kumulierten Einnahmen und Ausgaben)

Kostenoptimierung, dargestellt in einem Kosten-Dauer-Diagramm:




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Vorgehensweise der Kostenplanung:
1. Kritische Ttigkeiten auswhlen
2. Ist die ausgewhlte Ttigkeit krzungsfhig
a. Abbruch, wenn ein kritischer Weg in seiner ganzen Lnge nur noch aus ungekrzten
Ttigkeiten besteht
3. Ttigkeit mit den geringsten variablen Durchschnittskosten auswhlen
4. Nach jeder Krzung um eine Zeiteinheit berprfen, ob ein neuer kritischer Weg entstanden
ist.

Lektion 6 Durchfhrung und Controlling
Controlling ist eine permanente berwachung und Steuerung des Projektablaufs, um die
vereinbarten Ziele mglichst gut zu erreichen. Voraussetzung dafr ist: PLANUNG.

Beim Controllingzyklus muss darauf geachtet werden, dass alle mglichen Verzgerungen innerhalb
des Zyklus mglichst minimiert werden.


Aufgabenbereiche: Terminkontrolle, Kapazittsberwachung, Kostenverfolgung, Qualittskontrolle,
Leistungsanalyse, Ursachenanalysen, Change Management, Dokumentation.

Aufgaben:
- Kontinuierliche IST-Erhebung
- Stundenabrechnung
- Reiseabrechnung
- Lieferantenabrechnung
- Materialabrechnung
- Prognose der Projektparameter bis zum Projektende
- Feststellung des Projekterfolgs bis zum Stichtag
- Prognose des Projekterfolgs bis zum Projektende
- Vorbereitung korrektiver Manahmen
- Ursachenanalysen
- nderungsmanagement

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Phasenorientierung:
Die Vorklrungsphase (Freigabe zur Angebotsbearbeitung) umfasst die technische- und kapazitative
Realisierbarkeit, Projektbeurteilung, Auftragsattraktivitt, Wahrscheinlichkeit einer
Auftragserteilung, Aufwand fr Angebotserstellung, Finanzierung und Projektrisiken.
Die Angebotsphase (Erffnung eines Budgets) beinhaltet Spezifikationen, Qualitt, Projektstruktur,
Schnittstellen, Meilensteine, Einsatzmitten, Vorkalkulation, Pflichtenheft, Pnale und Prmien.
In der Auftragsphase geht es um Checklisten, Fakturen, Leistungsnachweise, mitlaufende
Kalkulationen und nderungsantrge.
Die Auswertungsphase befasst sich mit Nachkalkulation und Abschlussberichte.

Das nderungsmanagement umfasst Abweichungen und nderungen, welche folgende Ursachen
haben knnen:
- Ungenaue Vorgaben
- Lckenhafte Projektdefinition
- Neue gesetzliche Rahmenbedingungen
- Behrdenauflagen
- Planungsfehler
-
Es mssen des weiteren Aufzeichnungen aller nderungen und Strgren (Historie) gemacht
werden, welche u.a.
- Projektziele
- Personen
- Benutzerwnsche
- Krankheiten
- Konflikte
sein knnen.

Bei nderungen mssen nderungsantrge erstellt werden. Diese mssen eine Beschreibung, wer
der Auslser ist, wer beteiligt ist, welche Leistungen angesprochen werden und welche
Auswirkungen es gibt beinhalten.

Das Berichtswesen beinhaltet ein Darlegung des aktuellen Projektstands, Abweichungen und
Prognosen der weiteren Projektentwicklung. Es dient als Grundlage fr das Erkennen von Problemen
und Ursachen, das Treffen von Entscheidungen und Ergreifen von Manahmen. Dokumentation und
Kommunikation gehren ebenfalls zum Berichtswesen.
Es gibt folgende Berichtsarten:
- Projekt-Sonderberichte
- Berichte auf Arbeitspakete
- Berichte auf Ttigkeitsebene
- Meilensteinberichte
- Projektstand
- Abschlussberichte

Earned Value Analyse, erfordert die Berechnung von drei Werten fr jede Aktivitt oder jedes
Arbeitspaket:
- Planwert(PV): Sollkosten
- Istkosten (AC)
- Earned Value(EV): Sollkosten der Istleistung
- Kostenvarianz = EV AC
- Leistungsvarianz= EV PV
Die Kostenvarianz (CV) und die Leistungsvarianz (SV) werden in Effizienzindikatoren transformiert,
die die Kosten- und Leistungsperformance widerspiegeln.

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- Kostenperformance-Index (CPI) = EV / AC
- Kumulierte CPI = Summe EV / Summe AC
- Leistungsperformance Index (SPI) = EV/PV



Wichtigste Information ist der Fertigstellungsgrad:
- 50:50 Regel
- 0:100 Regel
Angabe eines Fertigstellungsgrads fr ein Arbeitspakt/einen Vorgang

Berechnungsbeispiel:






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Projektdokumentation:
Muss ber alle Phasen hinweg erfolgen und soll das Projekt nachvollziehbar machen. Sie hilft bei der
Planung neuer Projekte und untersttzt das Claim-Management.
Eine Projektdokumentation beinhaltet folgendes:
- Projektauftrag und Projektziele
- Vertrge
- Lasten- und Pflichtenheft
- Projektumwelt
- Projektteam
- Phasen- und Projektstrukturplan
- Terminplne
- Einsatzmittelplne
- Kostenplne
- Abschlussberichte
- Fortschrittsberichte
Lektion 7 Risikomanagement
Risikomanagement kann man wie folgt betrachten:
- Als Methode und Fhrungsinstrument
- Erfordert einen einheitlichen Rahmen zur Beurteilung, Bewltigung und berwachung
von Krisen
- Es ist ein Teil des Managementsystems
- Ein Frhwarninstrument

Alle Projekte sind risikobehaftet, sie laufen in der Zukunft ab und sind von Zufallsvariablen abhngig.
Das Management beschftigt sich mit weniger als drei Prozent mit Risikomanagement.
Manche Risiken entstehen aus der Organisationsform heraus:
- Einflussorganisation: Lange Entscheidungswege, Doppelunterstellung, Abteilung geht vor
Projekt
- Reine Projektorganisation: Konflikt mit Linienorganisation, Personalmanagement
- Matrixorganisation: Kompetenzberschneidung, Brokratie durch Vortrittsregeln

Risiko = Schadensausma x Eintrittswahrscheinlichkeit.
Einflussfaktoren:
- Komplexitt: Verflechtungsgrad, Teamgre, Anzahl der Subkontraktoren
- Zukunftsorientierung: politische Stabilitt, Inflationsraten
- Neuartigkeit: wenig Know-How, Technologieentwicklung schwer abschtzbar
- Einmaligkeit: Keine Erfahrungen, Unterschtzung der Komplexitt

Das Risikomanagement wird in Risikobeurteilung-, bewltigung-, akzeptanz-, kommunikation
unterteilt.

Risikobeurteilung:
- Risikoerkennung: Ermittlung aller wesentlichen Risikien
- Risikoeinschtzung: Ermittlung des Schadensausmaes und der
Eintrittswahrscheinlichkeit
Risikobewertung:
- Vertretbares Risiko: Monitoring, aber keine weiteren Manahmen
- Schutzziel: Ist ein maximal vertretbares Risiko.

Risikoerkennung, ist die Befragung von Personen aus der Vorprojektphase, erfahrener
Projektmitarbeiter und die Erfahrung aus anderen Projekten. Daraus resultiert eine
Risikoeinschtzung, Bewertung und Bewltigung, woraus wiederum das Risikocontrolling folgt.

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Risikoanalyse setzt sich aus folgenden Punkten zusammen:
- Definition der Risikoumfelder (Natur, Technologie, Partner,..)
- Identifikation der Risiken pro Umfeld
- Risikobewertung
- Dokumentation der Risiken
- Selektion der Risiken
- Ausarbeitung von Strategien und Manahmen im Vorfeld
- Welche Chancen ergeben sich aus den Risiken
-
Fr die Risikoanalyse gibt es mehrere Methoden, dazu zhlen u.a. Checklisten,
Entscheidungstabellen, Sensitivittsanalyse, Monte Carlo Methode und ABC-Analyse.


Rating der Auswirkungen (Impacts) eines Risikos:


Das Risikoverhalten der Entscheidungstrger lsst sich in drei Bereiche aufteilen. Risikoscheu,
Risikoneutral und Risikofreudig.

Risikofreudiger Entscheidungstrger:
Bevorzugt eine zufallsabhngige Auszahlung X gegenber einer sicheren Auszahlung der Hhe E(X)

Risikoscheuer Entscheidungstrger:
Bevorzugt eine sichere Auszahlung der Hhe E(X) gegenber einer zufallsabhngigen Auszahlung X

Risikoneutraler Entscheidungstrger:
Linieare Nutzenfunktion


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Bei der Terminplanung besteht die Aufgabe des Projektleiters darin, einen Fertigstellungstermin
eines Projektes bei einem vorgegebenen Risikoniveau zu bestimmen. Ausnahme: Die
Arbeitspakete/Ttigkeiten sind voneinander unabhngig.
Daraus folgt, die Varianz einer Menge von Arbeitspakete/Ttigkeiten ist gleich der Summe der
Varianzen der einzelnen Arbeitspakete/Ttigkeiten dieser Menge


Wie gro ist die Wahrscheinlichkeit, das Projekt nach 50 Tagen zu beenden ?



Berechnungsbeispiel:
Z = (50-43)/5,745 = 1,22 Standardabweichungen
Der Wahrscheinlichkeitswert fr Z = 1,22 ist 0,8888

Welcher Fertigstellungstermin korrespondiert mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,95% ?
Der Z-Wert fr die Wahrscheinlichkeit von 0,95 betrgt 1,645


D = 43 + 1,645 * 5,745 = 43 + 9,45 = 52,45 Tage
Es gibt also eine 95%ige Chance, das Projekt in 52,45 Tagen zu beenden

Risikocontrolling:
Befasst sich mit der Aufzeichnung aller eingetretenen Risiken. Ob alle Manahmen durchgefhrt
wurden und ob sie gegriffen haben. Wenn nicht, warum nicht. Mit der Ausarbeitung alternativer
Manahmen und Aufzeichnung aller Erfahrungen.


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Risikostrategien

Vermeidung von Risiken Abschwchung von Risiken Transfer von Risiken
Versicherungen Notfallplne Rcklagen bilden
Vorsorge treffen Bonittsprfungen Vertragsgestaltung
Qualifizierungsmanahmen Realistische Plne Alternativen suchen

Lektion 8 Multiprojektmanagement
Befasst sich damit, dass mehrere Projekte zur Auswahl stehen. Folgende Fragen mssen dabei
geklrt werden:
- Welche Projekte sollen durchgefhrt werden
- In welcher Reihenfolge sollen sie durchgefhrt werden
- Gibt es unterschiedliche oder gemeinsame Ziele
Bei unterschiedlichen Zielen spricht man von Multiprojektmanagement, bei einem gemeinsamen
vom Programmmanagement.

Multiprojektmanagement (MpM)
Kann man in zwei Bereiche untergliedern:
- Management eines Groprojekts mit mehreren Teilprojekten. (Zeitlich befristet)
- Koordination einer Menge von Einzelprojekten (unbefristet)

Ein Projektmanager der mehrere Projekte zugleich leitet ist nicht automatisch ein Multiprojekt- oder
Programmmanager. Ein MpM-Manager ist zustndig fr alle Projekte oder eine Projektart

MpM ist die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, - techniken und mitteln fr die
Gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte zu verstehen. Die Ziele sind in der DIN 69901 Norm
definiert:
- Erstellung eines strategiekonformen Projektportfolios
- Transparente und objektive Kriterien fr die Selektion und Priorisierung der Projekte
- Aufzeigen von Abhngigkeiten zwischen den Projekten
- Effizientes Wissensmanagement durch stndigen Erfahrungsaustausch

Zustndigkeitsdiagramm des MpM:


Aufgabenspektrum des MpM-Managers:
Umfasst folgende Bereiche: Planung, Controlling und Infrastruktur.
Aufgaben (nur einige Beispiele):
- Erstellung und Pflege des Projektportfolios
- Erstellung von Statusberichten
- Erkennung von Zielkonflikten
- Vergleichende Auswertung von Projekten
- Wissensmanagement (Lessons Learned)

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MpM hat die Verantwortung fr : Wer liefert, was, wann, an wen und in welcher Form.
Darunter fllt, bersicht der Projekte, Terminplne, Ressourcenplne, Kostenplne, nderungen,
Abhngigkeitsdiagramm, Planabweichungen, Schaffung einheitlicher Normen und Prozesse,
Festlegung des Berichtswesens, Risikomanagement, Fehleranalyse, Trendanalysen, Controlling,
Lessons Learned.

Der MpM-Manager muss auch soziale und organisatorische Kompetenzen aufweisen. Darunter
gehren u.a.:
- Egoismen fhren zu suboptimalen Lsungen
- Zusammenarbeit muss auf Vertrauen basieren
- Krisen- und Konfliktbewltigung
- Er ist Dienstleister NICHT Vorgesetzter

Voraussetzungen fr ein Multiprojektmanagement:
- Klare Aufgabenverteilungen und Entscheidungskompetenzen
- Untersttzung durch das Top-Management
- Adquate organisatorische Eingliederung
- Entsprechende Qualifikation des MpM-Managers
- Ausreichende Personalausstattung der Funktion des MpM (quantitativ und qualitativ)

Programmmanagement:
Ein Programm besteht aus einer Reihe von verknpften Vorhaben und weiteren Manahmen zur
Erreichung einer bergeordneten Zielsetzung.
Zu den Kernaufgaben gehren: Planung, Durchfhrung und Steuerung des Programms. Einhaltung
der Termine, Kosten und Qualitt. Optimale Ressourcenausnutzung. Management der Schnittstellen
zwischen den Projekten.

Programmmanager:
Ist verantwortlich fr die einzelnen Projekte. Ihm sind die Projektleiter der einzelnen Projekte
fachlich und disziplinr unterstellt.
Das Programmmanagement ist eine temporre Aufgabe.

Vergleich MpM / PMM
MpM PMM
Fokus berblick ber die Projekte Das Programm
Aufgabe Koordination
Budgetberwachung
Personalmonitoring
Beratung
Gesamtfhrung
Budgetverantwortung
Personalverantwortung
Entscheidungstrger
Fristigkeit Zeitlich unbegrenzt Endet mit Abschluss des
Programms



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Lektion 9 Organisation, Teamarbeit, Konfliktmanagement
Vor- und Nachteile Einfluss-Organisation

Vorteile: Nachteile:
Keine organisatorische Umstellung
notwendig

Keine organisatorische Umstellung
notwendig
Flexibler Personaleinsatz Keine Weisungsbefugnisse
Stabstelle leicht zu installieren
Know-How Transfer in die Fachabteilung Nur informelle Einflussmanahmen
mglich
Lange Entscheidungswege
Schlechter Ruf der Stabsstellen
Deiner zweier Herren (Fachabteilung
bevorzugt)



Vor- und Nachteile autonome Linienorganisation:

Vorteile: Nachteile:
Projektleiter hat volle Verantwortung Betriebsmittelduplizierung
Volle Konzentration auf das Projekt Personalmanagement
Kurze Entscheidungswege Rckkehr in die Fachabteilung ?
Konfliktfreie Koordinationsarbeit Widerstand der klassischen Linien






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Vor- und Nachteile Matrixorganisation:

Vorteile: Nachteile:
Projektmitarbeiter bleiben in
Fachabteilungen
Kompetenzberschreibung
Know-How Transfer in die Fachabteilung Hoher organisatorischer Aufwand
Verantwortung fr die Projektziele liegt
beim Projektleiter
Brokratie
Konfliktbeladen (Fachabteilung
bevorzugt)

Diener zweier Herren




Eckpunkte fr eine erfolgreiche Teamarbeit:
Kreativitt, Regeln, Kritik, Netzwerk, Selbstorganisation, Kommunikation, Offenheit, Kooperation,
Heterogenitt, Systematik.

Um ein Konfliktfreies arbeiten zwischen Team und Gruppe zu ermglichen sollten man einige Punkte
beachten: (Auszug nicht komplett)
- Klare Zielsetzung fr das Team
- Teaminteresse geht vor Eigeninteresse
- Keine internen Machtkmpfe
- Keine Kompetenzberschneidungen
- Schaffung einer guten Teamatmosphre
- Funktionierende Kommunikation
- Rechtzeitige Beteiligung aller Betroffenen
- Synergismen durch Teamarbeit
- Vermeidung von Brokratismen
- Geeigneter Projektleiter
- Offener Informationsaustausch

Faktoren die beeinflussen knnen:

Fachkompetenz Sozialkompetenz
Methoden Kommunikation
Verfahren Konfliktmanagement
Techniken Moderation
Teamfhigkeit
Delegation
Fhrungsstil
Umgang mit Widerstnden
Umgang mit Krisen


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Profil des Projektleiters: (Wurde in der VO nichts ausgefllt, nur zur Veranschaulichung)

++ + 0 - --
Soziale Kompetenz
Sensitivitt fr Probleme anderer
Eingehen auf Bedrfnisse anderer
Kontaktfhigkeit
Kooperationsfhigkeit
Eingehen auf Ideen anderer
Integrationsfhigkeit
Akzeptanz von Regeln
Solidaritt
Kommunikationsfhigkeit
Zuhren
Moderation
Weitergabe von Informationen
Prsentation
Selbstkontrolle
Verhandlungsgeschick
Flexibilitt
Fhrungsverhalten
Durchsetzungsvermgen
Verantwortung bernehmen
berzeugungskraft
Motivationsfhigkeit
Entscheidungsfreudigkeit

Mgliche Beziehungen im Projektteam:


Die Grafiken wurden in der VO nicht befllt. Da geht es nur darum, dass man sieht, dass in kleineren
Gruppen weniger Kommunikationswegen bestehen, wodurch man eher den berblick behlt und
weniger Konflikte oder Missverstndnisse entstehen knnen.

Konfliktmanagement:
Mgliche Konflikte:
Sachliche Meinungsverschiedenheiten Zwischenmenschliche Spannungen
Verdeckte Konflikte Offene Konflikte

Mgliche Konfliktursachen: (Prozentuale Verteilung weggelassen unntig)
Stre, Unklare Kompetenzabgrenzungen, Teamkonflikte, Unprzise Aufgabenabgrenzung, Schlechte
Informationspolitik, Sonderwnsche, Finanzen, Mangelhafte Qualifikation

Projektorganisation vs. Linienorganisation:
- Unterschiedliche Ziele: Abteilungsziele Projektziele
- Weisungsbefugnis/Kompetenz: Projektleiter Abteilungsleiter
- Unterschiedliche Kultur: Projektkultur Firmenkultur
- Soziale/emotionale Konflikte: Machtverlust der Linie


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Konflikte sind prinzipiell nicht negativ. Sie machen Probleme sichtbar, brechen verkrustete
Strukturen auf und frdern die Kreativitt. Auerdem intensivieren sie die Kommunikation und
zeigen Mngel in der Organisation.

Krisenmanagement:
Unter einer Krise versteht man eine Eskalation von Konflikten oder Problemen in einem Projekt.
Typische Projektprobleme:
- Kosten bersteigen den Plan um 300%
- Endtermin kann unter keinen Umstnden gehalten werden
- Qualitt der Mitarbeiter entspricht nicht der Erwartung
- Zu wenig Ressourcen verfgbar
- Auftraggeber formuliert stndig Zusatzwnsche

Hintergrnde einer Krise:
Objektive Unmglichkeit Das Problem ist tatschlich unlsbar
Dispositive Unmglichkeit Unter den gegebenen Rahmenbedingungen gibt es keine Lsung
Subjektive Unmglichkeit Dem Problemlser ist keine Lsung bekannt
Inkompetenz Problemlser ist berfordert, falsche Lsungsanstze, Fehler

Ablauf einer Krise:
Entstehung der Krise Erkennen Dokumentation Bewltigung einer Krise Dokumentation
der Erfahrungen.

Krisenentstehung:
Die Ursachen einer Krise liegen oft ganz am Anfang des Projekts. Der Grund dafr sind u.a.
mangelhafte Definition, unrealistische Vorgaben durch den Auftraggeber, unrealistische Plne,
fehlendes Risikomanagement, lckenhafte Leistungsbeschreibung.

Krisenerkennung:
Permanentes Controlling als Grundlage einer Frherkennung. Um Krisen frhzeitig zu erkennen sollte
man:
- Frhzeitige Abstimmung zwischen Planung und Controlling
- Meilensteine definieren
- Definition von Toleranzen
- Rasche Rckmeldung der Istdaten
- Fertigstellungsgrad
- Earned Value Konzept

Krisenlsung:
Um eine Krise zu lsen, sollte man die vorbereiteten Manahmen rasch umsetzen. Dazu gehren:
- Rasche Analyse des Problems
- Erhebung der Ursachen
- Lsung erarbeiten
- Lsung umsetzen

Krisendokumentation:
Eine Dokumentation sollte die Ursachen beinhalten, die bestimmte Krisen ausgelst haben. Des
Weiteren sollte aufgelistet sein, wie man die Krise frher htte erkennen knnen und welche
Manahmen ergriffen worden sind um die Krise zu bewltigen.
Der Grund dafr ist, dass man aus Krisen lernt und hnliche in Zukunft vermeiden kann.