Aline e Outros

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC TUBARO
Ps-graduao Lato Sensu em Gesto Estratgica de Pessoas

Aline Corra Mendona
Diomcio Cardoso Melo
Marilia Vicente Caetano

A REA DE GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO UM ESTUDO DE
CASO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE TUBARO COM ENFOQUE NO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS SERVIDORES PBLICOS
MUNICIPAIS

Tubaro
2012

Aline Corra Mendona

MUNICIPAIS

Projeto Integrador apresentado ao Curso de Ps-
graduao Lato Sensu em Gesto Estratgica de
Pessoas da Faculdade de Tecnologia Senac
Tubaro, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de Especialista.

Orientadora: Graceanne Lopes Carneiro Fabretti
Patricio

Tubaro
2012

Aline Corra Mendona

MUNICIPAIS

Este Projeto Integrador foi julgado adequado
obteno do ttulo de Especialista em Gesto
Estratgica de Pessoas e aprovado em sua forma
final pelo Curso de Ps-graduao Lato Sensu em
Gesto Estratgica de Pessoas, da Faculdade de
Tecnologia Senac Tubaro.

__________________________________________________________________
Graceanne Lopes Carneiro Fabretti Patricio (Orientadora) Faculdade de
Tecnologia Senac Tubaro

__________________________________________________________________
Ana Luiza Gonalves da Silva (Disciplina Integradora) Faculdade de

__________________________________________________________________
Cludia Nandi Formentin (Metodologia da pesquisa) Faculdade de

Tubaro
2012

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo verificar a rea de gesto de pessoas de
uma empresa pblica, nesse caso a Prefeitura Municipal de Tubaro no setor da
Central do Cidado, setor esse, que responsvel por prestar atendimento aos
cidados tubaronenses. Para que tal objetivo fosse alcanado, foi preciso conhecer
e diagnosticar algumas particularidades de um rgo pblico que vem nos ltimos
tempos se adequando a uma nova poltica de gesto para melhorar cada vez mais
os servios prestados populao tubaronense. Trata-se de uma pesquisa
exploratria e bibliogrfica, onde foram utilizadas algumas ferramentas de coletas de
dados como as pesquisas de campo, entrevistando os gestores municipais para a
busca e avaliao dos dados, e tambm uma pesquisa de levantamento de
necessidade de treinamento, o chamado LNT. Os dados apresentados no projeto
foram avaliados de acordo com todas as informaes coletadas nas visitas a
empresa, e no diagnstico da pesquisa tcnica e comportamental, onde se pde
sugerir um plano com aes de treinamentos para os servidores pblicos, visando
desenvolver seus conhecimentos e habilidades para a aplicabilidade nas atividades
funcionais.

Palavras-chave: Servidores Pblicos. Treinamento. Habilidades.

ABSTRACT

The objective of the present work is to check the area of people management in a
public company, in this case the City Government of Tubaro in the sector of Center
of the Citizen, this sector, which is responsible to provide care to the citizens
Tubaro. For this objective was achieved, was we need to understand and diagnose
some particularities of a public agency that has been in recent times is adjusting to a
new management policy to increasingly improve the services provided to the
population tubaronenses. It is an exploratory research and bibliographic, where they
were used some tools of data collections such as the field research, interviewing the
municipal managers to search and evaluation of data, and also a research survey of
need of training, the call "LNT". The data presented in the project were evaluated in
accordance with all the information collected on the visits to the company, and in the
diagnosis of technical research and behavioral, where you can suggest a plan with
shares of training for public servants, aiming to develop their knowledge and skills for
the applicability in functional activities.

Keywords: Public Servants. Training. Abilities.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Atual logomarca do Governo Municipal de Tubaro ................................ 33
Figura 2 Organograma da Secretaria Municipal de Governo.... ............................. 37
Figura 3 Inaugurao da Central do Cidado ......................................................... 38
Grfico 1 Sexo ........................................................................................................ 44
Grfico 2 Tempo de trabalho na Prefeitura ............................................................ 45
Grfico 3 Treinamentos recebidos ......................................................................... 45
Grfico 4 Conhecimento em informtica ................................................................ 46
Grfico 5 Conhecimento do Windows .................................................................... 46
Grfico 6 Conhecimento do Microsoft Word ........................................................... 47
Grfico 7 Conhecimento do Microsoft Excel........................................................... 47
Grfico 8 Treinamento do software corporativo ...................................................... 48
Grfico 9 Administrao do tempo ......................................................................... 49
Grfico 10 Atendimento aos clientes ...................................................................... 49
Grfico 11 Soluo de problemas .......................................................................... 50
Grfico 12 Faltas e ausncias no trabalho ............................................................. 50
Grfico 13 Comunicao ........................................................................................ 51
Grfico 14 Cumprimento do horrio ....................................................................... 51
Grfico 15 Cumprimento das metas e atividades ................................................... 52
Grfico 16 Foco nos resultados .............................................................................. 52
Grfico 17 Esclarecimentos aos cidados.............................................................. 53
Grfico 18 Execuo de tarefas com ateno ........................................................ 53
Grfico 19 Execuo de tarefas de maneira rpida e gil ...................................... 54
Grfico 20 Organizao de documentos ................................................................ 54
Grfico 21 Informaes s solicitaes .................................................................. 55
Grfico 22 Transmisso de opinio ........................................................................ 55
Grfico 23 Esprito de equipe ................................................................................. 56
Grfico 24 Questionamento de dvidas ................................................................. 56
Grfico 25 Atendimento personalizado .................................................................. 57
Grfico 26 Informaes aos clientes ...................................................................... 57
Grfico 27 Tratamento aos clientes ........................................................................ 58
Grfico 28 Motivao ............................................................................................. 58

Quadro 1 Proposta de cursos de informtica ......................................................... 61
Quadro 2 Proposta de cursos de gesto ................................................................ 63
Quadro 3 Proposta de cursos para a formao de lderes ..................................... 65
Quadro 4 Custos da Ao Empresarial .................................................................. 67

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 ESPECIFICAO DO TRABALHO .................................................................. ...11
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA. ................................................................................................. 12
1.4 FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................... 12
1.4.1 Tendncias na Gesto de Pessoas ............................................................... 12
1.4.1.1 Conceito de Gesto de Pessoas ................................................................... 13
1.4.2 Recrutamento e Seleo ................................................................................ 14
1.4.2.1 O que Recrutamento? ................................................................................ 15
1.4.2.2 Recrutamento Interno .................................................................................... 16
1.4.2.3 Recrutamento Externo................................................................................... 17
1.4.2.4 Seleo de Pessoal ....................................................................................... 17
1.4.3 Programas de Treinamento e Desenvolvimento ......................................... 18
1.4.3.1 Planejamento das Atividades de Treinamento .............................................. 20
1.4.3.2 Execuo do Treinamento ............................................................................. 21
1.4.3.3 Avaliao dos Resultados de Treinamento ................................................... 22
1.4.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho ....................................................... 22
1.4.4.1 Sistemas de Avaliao de Desempenho ....................................................... 23
1.4.5 Sistema de Remunerao e Benefcios ........................................................ 24
1.4.5.1 Plano de Cargos e Salrios ........................................................................... 24
1.4.6 Clima Organizacional ..................................................................................... 25
1.4.7 Cultura Organizacional .................................................................................. 25
1.4.8 Administrao de Conflitos ........................................................................... 26
1.4.9 Comunicao e Endomarketing .................................................................... 27
1.4.10 Legislao Trabalhista ................................................................................. 29
1.4.11 Poltica de Reteno de Capital Intelectual ................................................ 30
1.4.12 Desenvolvimento de Equipes ...................................................................... 30
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................. 32
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 32

1.7 APRESENTAO DA EMPRESA ..................................................................... 33
2 DIAGNSTICO ...................................................................................................... 35
2.1 AMBIENTE EXTERNO ........................................................................................ 35
2.1.1 Mercado de Trabalho ..................................................................................... 35
2.1.2 Mercado de Gesto de Pessoas ... ................................................................ 35
2.1.3 Principais tendncias relacionadas Gesto de Pessoas .... .................... 36
2.2 AMBIENTE INTERNO ........................................................................................ 36
2.2.1 Desenho do Organograma ........................................................................... 36
2.2.1.1 Central do Cidado........................................................................................ 37
2.2.2 Prticas de Recrutamento e Seleo ................. .......................................... 39
2.2.3 Programas de Treinamento e Desenvolvimento ......................................... 39
2.2.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho ....................................................... 39
2.2.5 Sistema de Remunerao e Benefcios ........................................................ 40
2.2.6 Rotatividade de Pessoal ................................................................................ 40
2.2.7 Absentesmo ................................................................................................... 40
2.2.8 Estilos de Liderana e utilizao do Poder .................................................. 41
2.2.9 Clima Organizacional ..................................................................................... 41
2.2.10 Cultura Organizacional ................................................................................ 41
2.2.11 Administrao de Conflitos ......................................................................... 42
2.2.12 Comunicao e Endomarketing .................................................................. 42
2.2.13 Legislao Trabalhista ................................................................................. 42
2.2.14 Poltica de Reteno de Capital Intelectual ................................................ 43
2.2.15 Desenvolvimento de Equipes ...................................................................... 43
2.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTOS ...................... 43
2.3.1 Resultados das Competncias Tcnicas ..................................................... 44
2.3.1 Resultados das Competncias Comportamentais ...................................... 48
3 FORMULAO DAS ESTRATGIAS .................................................................. 59
3.1 PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................... 59
3.1.1 Proposta .......................................................................................................... 60
3.1.2 Estruturao dos Treinamentos ................................................................... 60
3.2 AVALIAO DE DESEMPENHO ........................................................................ 66
4 ANLISE DA VIABILIDADE ECONMICO/FINANCEIRA ................................... 67
5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 68
REFERNCIAS ......................................................................................................... 69

APNDICE ............................................................................................................... 71
APNDICE A Questionrio de pesquisa aplicado na Central do Cidado ..... 72
ANEXOS ................................................................................................................... 75
ANEXO A Lei complementar do plano de Cargos e Salrios ........................... 76
ANEXO B Modelo de Avaliao de Desempenho .............................................. 88

11

1 INTRODUO

1.1 ESPECIFICAO DO TRABALHO

O estudo sobre a rea de gesto de pessoas importante em todos os
setores, sejam eles pblicos ou privados. So organizaes do setor pblico:
prefeituras, cmaras legislativas, governos estaduais e governo federal. No setor
privado, concentram-se as empresas de varejo, servios, indstrias e tambm as
empresas sem fins lucrativos. No caso deste projeto, o trabalho desenvolvido foi
junto a uma organizao do setor pblico, que administra uma cidade com quase
150 anos de histria, a Prefeitura Municipal de Tubaro/SC.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Verificar a gesto de pessoas da Prefeitura Municipal de Tubaro, analisando
aspectos no que diz respeito s aes de treinamento e desenvolvimento dos
servidores pblicos municipais, elaborada a partir da anlise dos resultados de uma
pesquisa junto aos colaboradores da Central do Cidado, setor responsvel pelo
atendimento aos cidados tubaronenses.

1.2.2 Objetivos Especficos

Como objetivos especficos destacam-se:
12

Identificar e analisar os tipos de treinamentos propostos aos servidores
pblicos para o desenvolvimento de competncias e habilidades,
avaliando tambm a eficincia dos processos;
Conhecer a realidade organizacional em relao qualidade do
atendimento;
Elaborar um instrumento de pesquisa com os servidores pblicos;
Analisar os resultados;
Propor os treinamentos necessrios.

1.3 JUSTIFICATIVA

Percebe-se por parte dos cidados do municpio, que h uma deficincia nos
setores pblicos em aspectos relacionados ao atendimento e na prtica do exerccio
funcional, fatores esses, que geram descontentamentos e atrasos para a populao
que depende dos servios. Para que situaes como essa ocorram com menos
freqncia, preciso preparar bem os profissionais que realizam esses servios,
afim de, deix-los aptos a desenvolverem bem suas funes, com agilidade e
qualidade. Desta forma, o presente estudo pretende identificar a necessidade de
criar aes de melhorias contnuas atravs de treinamentos a serem realizados
dentro do rgo pblico junto aos servidores pblicos municipais.

1.4 FUNDAMENTAO TERICA

1.4.1 Tendncias na Gesto de Pessoas

As organizaes, pblicas ou privadas, tm mostrado bastante interesse ao
perceber a grande importncia das pessoas nos negcios, em relao ao capital
intelectual e como desenvolvem suas tendncias atuais na busca de resultados. A
exigncia do mundo moderno cada vez maior. Compreende-se que, com ausncia
13

de pessoas, torna-se invivel a oferta de servios de qualidade. So constantes as
reclamaes dos usurios/cidados sobre o mau atendimento no setor pblico.
Dada a importncia a tais situaes, leva-se a entender que essa deficincia no
atendimento est relacionada, muitas vezes, ao fato de no ter, no processo de
Administrao Pblica, um sistema de gesto de pessoas em que se procure
atravs de desenvolvimentos e treinamentos, trabalhar a gesto por habilidades na
busca de melhores resultados para satisfao de um modo geral dos usurios.
De acordo com Chiavenato (2005) importante ressaltar que:

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as
organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas
prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e
servios, elas esto investindo nas pessoas que entendem deles e que
sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. Em vez de
investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que
os atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encant-los. As
pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.
(CHIAVENATO, 2005, p.04).

Nota-se que para as pessoas atingirem seus objetivos pessoais e individuais
quase sempre dependem direta e indiretamente das organizaes para as quais
labutam. Segundo elas, para ter sucesso pessoal e financeiro, por exemplo, significa
crescer nas organizaes; todavia, as organizaes precisam das pessoas para
operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir no mercado e
atingir seus objetivos estratgicos e globais.
Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado
pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem as pessoas no
haveria a Gesto de Pessoas. Todavia, as organizaes se constituem de pessoas e
atravs delas conseguem atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E entende-
se que para as pessoas, as organizaes so o ponto de partida, pois, constituem o
meio pelo qual elas podem alcanar objetivos pessoais com um custo mnimo de
tempo, de esforo e de conflito.

1.4.1.1 Conceito de Gesto de Pessoas

14

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em
cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas
do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada,
dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de
outras variveis importantes. (CHIAVENATO, 2005, p. 06)

Observa-se que o autor estabelece certa relao entre a construo
ideolgica do processo de gesto que se encontra em meio ao sistema
organizacional de uma instituio. Os aspectos ideolgicos que orientam a ao
executada pelos diretores (gestores). A cultura, as regras sociais, a condio social
dos administradores da ao empresarial, so elementos essenciais para a
compreenso da caracterizao sob a gesto e seus matizes. At ento, segundo o
autor, a Gesto de Pessoas vai muito mais adiante do que vem a ser Recursos
Humanos. Trabalham-se as pessoas e os talentos em favor de um crescimento
pessoal e organizacional, tratando-as no apenas como simples recursos para se
almejar as metas estabelecidas pela instituio, metas essas que, dentre outras, se
caracteriza pela ideia de obteno de proveitos. A Gesto de Pessoas trabalha os
objetivos das organizaes, centralizando as pessoas como seres humanos, pelos
seus talentos, competncia, desempenho e motivao. Este conceito v as pessoas
como atuantes nos recursos tais como: financeiros, mercadolgicos, tecnolgicos e
produtivos.
Sendo assim, entende-se como importante o conceito da Gesto de
Pessoas para as organizaes de sucesso, uma vez que, de acordo com o autor
supramencionado, so as pessoas que movimentam todo esse processo interno e
externo. Sem as pessoas, torna-se complicado gerenciar um sistema, um
empreendimento.

1.4.2 Recrutamento e Seleo

O recrutamento e a seleo so aes que fazem parte da prtica em
funo do preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos para agregar
pessoas no mercado de trabalho. Atualmente, podemos utilizar uma enorme
15

quantidade de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor
qualidade e maior preciso dessas aes.
Segundo Frana (2006) o recrutamento e a seleo devem estar integrados
estratgia de negcios da empresa. Se a empresa est necessitando passar por
mudanas ou por renovaes, ela dever buscar e atrair pessoas com esse
potencial. Se, ao contrrio, tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o
perfil do profissional que ela necessitar ser outro.
A sustentabilidade e a competio so fatores presentes nas organizaes,
vivenciados nos dias atuais, e isso se reflete tambm na busca por profissionais que
venham a agregar valores e distino no que tange a estabelecer um diferencial de
qualidade para as empresas.

1.4.2.1 O que Recrutamento?

O recrutamento a parte inicial de uma ao para o preenchimento de uma
vaga que esta em aberto.
Lodi, citado por Frana (2006) afirma que o recrutamento como um
processo de procurar empregados. Atravs dessa maneira que se consegue
encontrar o pessoal qualificado por supervisores sendo que o que o mercado de
trabalho mais procura, por que atravs dessa etapa, o empregador faz suas
escolhas e por outro os prprios profissionais exigem seus direitos. Assim, aos
empregadores compete proporcionar aos candidatos, condies de trabalho, de
salrios e benefcios oferecidos. Aos candidatos compete o desenvolvimento de
suas aptides pessoais, o que inclui experincia, personalidade, habilidade e
conhecimento.
Segundo o autor supracitado, importante que uma empresa tenha uma boa
imagem no mercado de trabalho, pois, sendo essa um lugar de exmio prazer
projeta um olhar impar ao olhos de quem vai em busca de emprego. Mas para tanto
se faz necessrio organizar e planejar com preciso seus esforos para os estmulos
de novos talentos.
O processo de recrutamento intermedia o grau de exposio profissional em
relao aos seus colaboradores, por que, se o recrutamento for mal conduzido pode
16

trazer uma imagem de incapacidade gerencial da empresa. Prezar pela qualidade no
atendimento em relao aos candidatos escolhidos e no escolhidos geram fatores
reais para o bom recrutamento e seleo da empresa. Quanto maior a criatividade
para a atrao do pessoal a ser recrutado, dentro do perfil desejado, melhor sero
os resultados. A empresa ento deve detalhar como deve ser as caractersticas
exigidas para o cargo.
Atravs do recrutamento pode-se obter benefcio para o processo de
seleo. Tem que haver candidatos com potencial para preencher uma vaga, se
no, no h seleo. Com criatividade a seleo atrai o candidato do perfil esperado
para participar dessa seleo.
Existem alguns fatores que so considerados crticos para o sucesso do
procedimento seletivo, vejamos:

Alinhamento com estratgia corporativa e polticas de RH;
Informaes sobre as atividades e habilidades e da posio;
Contato com a rea requisitante durante todo o processo;
tica: divulgao dos detalhes e da posio; comunicao de
resultados. (FRANA, 2006, p.30)

Sendo assim, o recrutamento pode ser de duas formas bsicas: interno e
externo.

1.4.2.2 Recrutamento Interno

O processo de recrutamento interno uma atividade pelo qual a empresa
passa a desenvolver o aproveitamento de seus colaboradores/candidatos, atraindo
os mesmos com intuito de permanecer na organizao ocupando cargos que se
encontram disponveis. Esse processo leva os funcionrios a aperfeioar-se para
atingirem suas metas em outros setores da organizao pela qual esto sendo
estimulados, levando os mesmos, a sentirem prazer pelo que esto fazendo e
assim, criando um vnculo de fidelidade na empresa que est proporcionando essa
oportunidade de alavancar sua carreira.
Frana (2006) apresenta em relao ao recrutamento, normas com intuito
de definir, translucidar e serem conhecidas por todos para reduzir as discusses nos
17

processos da empresa. Sendo assim, apresenta-se vrias vantagens, segundo a
autora, no que diz respeito a essa escolha interna, que quando utilizadas, seguem
alguns critrios, como por exemplo:

Levantamento prvio os candidatos reais e candidatos potenciais,
capazes de exercer a funo disponvel;
Divulgao adequada da existncia da vaga, informando sobre os
requisitos necessrios e as caractersticas do cargo;
Informao sobre os critrios de escolha e os fatores preferenciais;
Seleo objetiva dos candidatos. (FRANA, 2006, p.32)

1.4.2.3 Recrutamento Externo

O processo de recrutamento externo est vinculado ao sistema de obteno
de candidatos para o mercado de trabalho, com intuito de preencher vagas
remanescentes. Utiliza-se desse recrutamento, quando na empresa, feito uma
avaliao, e no existem pessoas habilitadas para preenchimento do quadro de
funcionrios.
Algumas das vantagens do recrutamento externo a incluso de novos
talentos dentro da organizao, inovar as equipes de trabalho como tambm na
modernizao do estilo e das tendncias do mercado. Tais procedimentos devem
ser examinados com ateno dentro da empresa.

1.4.2.4 Seleo de Pessoal

Segundo Chiavenato (2005) o conceito de seleo de pessoas est
vinculado maneira como algumas pessoas permitem serem filtradas de modo que
possam ser aproveitadas pelas organizaes, apresentando aptides que as
conduzam a ingressar no mercado de trabalho.
Frana (2006) diz que a seleo a escolha do(s) candidato(s) mais
adequado(s) para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de
vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados.
18

Num processo de seleo adequado, importante adotar critrios. Por isso,
tem que se ter noo das polticas de seleo da organizao e tambm ter
conhecimento dos cargos a serem preenchidos. Quando as polticas empresariais
so definidas e determinadas dentro do sistema de cargos a preencher, o processo
torna-se facilitado na seleo de pessoal. Se o conhecimento no estiver bem
definido, caber ao selecionador tornar claro essas polticas se houver existncia
das mesmas e saber prosseguir, mesmo que incerto, a descrio dos cargos a
serem preenchidos.
Entretanto indispensvel a realizao de uma entrevista com o requisitante
da vaga, para conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil
psicolgico e a bagagem de conhecimentos necessrios do candidato.
Semple (1987) citado por Frana (2006, p.35) discorre que:

Antes de iniciarmos o processo preciso que tenhamos uma anlise da
funo, onde devero estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve
quais as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo, as
responsabilidades que este exige, o horrio de trabalho, o salrio
condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim,
devemos ter analisado minuciosamente todas as caractersticas que so
relevantes para o perfeito desempenho numa determinada funo.

Apenas avaliar a experincia e o conhecimento do trabalho a ser realizado,
no garante ao candidato a segurana de estar empregado, o conhecimento de sua
personalidade de fundamental importncia para tornar essencial a contratao
decisiva para os dois, empregador e empregado. Ao utilizar tcnicas diversificadas,
a empresa pode reduzir significativamente os erros de contratao.
Aponta-se algumas tcnicas que so utilizadas para a seleo de pessoal:
entrevista, provas de conhecimento, testes psicolgicos e tcnicas vivenciais
Depois de desenvolvido todos os critrios de seleo, o candidato receber
seus resultados, atravs de comunicado oficial, quais critrios foram adotados e
posteriormente a divulgao prvia e a parte esclarecedora da empresa frente ao
resultado, sendo que as etapas do processo so confidenciais e limitados rea de
seleo e/ou prprio candidato.

1.4.3 Programas de Treinamento e Desenvolvimento

19

O autodirecionamento e de desenvolvimento das pessoas, fazem delas parte
do nico recurso em uma organizao. Por isso elas possuem a capacidade para
crescer na empresa. Desta forma, define-se o treinamento como uma forma de
educar as pessoas para que possam crescer e se desenvolverem, atravs das
mudanas de comportamento.
Chiavenato (2009) diz que o treinamento um processo educacional de curto
prazo que utiliza procedimentos sistemticos e organizados pelos quais as pessoas
de nvel no gerencial aprendem conhecimentos e habilidades tcnicas para um
propsito definido. Por outro lado, o desenvolvimento um processo educacional de
longo prazo que utiliza procedimento sistemtico e organizado pelo qual o pessoal
gerencial aprende conhecimentos conceituais e tericos para os propsitos
genricos.
Pode-se conceituar treinamento como um processo de educao com
aplicabilidade sistmica e organizada onde leva as pessoas a adquirem habilidades,
conhecimentos e atitudes, para atingirem seus objetivos.
Para o treinamento surtir efeito, ele deve ser bem planejado, pois, para que
se faa um treinamento, preciso desenvolver um diagnstico de levantamento das
necessidades de treinamento (LNT), para que no ocorram falhas. Sendo assim,
aponta-se alguns objetivos necessrios para o treinamento e consequentemente, o
sucesso no empreendimento:

1) Preparar pessoas para execuo imediata das tarefas peculiares da
organizao por meio da transmisso de informaes e desenvolvimento de
habilidades;
2) Proporcionar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal, no
apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para as
quais a pessoas pode ser considerada;
3) Mudar a atitude das pessoas no sentido de criar um clima mais satisfatrio
entre as pessoas, aumentar a sua motivao e torna-las mais receptivas as
tcnicas de superviso e gerencia. (CHIAVENATO, 2009, p.44)

A relao existente entre instruo e aprendizagem a base do treinamento.
Instruir significa transmisso de conhecimento de uma atividade ou tarefa, enquanto
que aprendizagem aquilo que includo atravs do que foi ensinado para o
indivduo. Sendo assim, aprender significa mudar o comportamento, no sentido
daquilo que fora instrudo.
20

Segundo Gil (2001), o LNT por sua natureza intrnseca, deve ser criado,
como uma coleta de dados que se desenvolve em trs etapas:
Anlise organizacional: identifica os nveis de eficincia e eficcia da
organizao, observa o ambiente, os recursos da organizao, as estratgias,
determinando as formas de treinamento, que contriburam para o seu
desenvolvimento;
Anlise das tarefas: focaliza os cargos e suas tarefas. Com intuito de revelar
os conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos para que o cargo
seja bem desempenhado. Essa investigao presta ajuda aos analistas de
treinamento no que diz respeito quilo que se vai desenvolver com as
pessoas, selecionando o contedo e escolhendo o mtodo preciso.
Anlise dos recursos humanos: identifica a pessoa que necessita de
treinamento, buscando saber como as tarefas esto sendo desempenhadas
pelas pessoas, se podem intensificar a eficincia e qual o treinamento
adequado.
Em anlise organizacional dispe-se de alguns itens que correspondem ao
processo de treinamento. Por exemplo: identificao da organizao, estruturao
organizacional, planejamento, vendas, potencial econmico financeiro, recursos
humanos, imagem da empresa e clima organizacional.
As principais formas para obteno destes dados so: questionrio,
entrevista, observao e discusso em grupo.

1.4.3.1 Planejamento das Atividades de Treinamento

Segundo Chiavenato (2005) o planejamento um processo desenvolvido com
base na realidade fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima
eficcia possvel o desenvolvimento das aes necessrias para o alcance dos
objetivos pretendidos. Desta forma, atravs do planejamento obtem-se documentos,
entre esses, os considerados mais essenciais, os projetos e os planos.
O projeto traz uma viso de como se pode caracterizar as aes necessrias
para o treinamento. E o plano, atravs de meios, e procura apontar as aes
necessrias para a efetivao do treinamento.
21

Neste sentido, para Chiavenato (2005) o projeto de treinamento, de modo
geral, segue alguns conjuntos de dados: identificao, objetivos, justificativa,
populao alvo, contedo, carga horria, perodo de realizao, local, nmero de
turmas, instrutores, materiais e equipamentos, custos, apoio administrativo.
O plano de treinamento em contra partida, abrange as partes: identificao,
objetivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias de ensino,
recursos institucionais, avaliao, carga horria.
A rea das tecnologias um dos recursos mais modernos, pelo qual as
organizaes podem dispor para o desenvolvimento de um programa de
treinamento. As instituies podem adotar alguns mtodos de acordo com suas
necessidades, e usufruir de alguns meios da tecnologia da informao, como por
exemplo, recursos audiovisuais, correio eletrnico, teleconferncias, ensino
distancia, entre outros, para melhor desempenho dos seus colaboradores.

1.4.3.2 Execuo do Treinamento

Com o trmino do planejamento do programa de treinamento, pode-se entrar
na fase de execuo de treinamento, no qual, os funcionrios do setor envolvido
sero convidados para o treinamento. importante salientar, que preciso haver
parceria entre consultor interno e/ou externo e cliente. A execuo do treinamento
deve ser alinhada com os propsitos da organizao para alcanar seus objetivos.
Segundo Chiavenato (2009) a realizao do treinamento depende de alguns
fatores:
1) Adequao do programa de treinamento as necessidades da
organizao e dos treinados. O treinamento deve ser a soluo dos
problemas que deram origem as necessidades diagnosticadas ou
percebidas.
2) Qualidade do material de treinamento apresentado. O material de
ensino visa concretizar a instruo, objetivando devidamente facilitar s
compreenso do aprendiz pela utilizao de recursos audiovisuais,
aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor;
3) Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve
ser feito com todo o pessoal da empresa em todos os nveis e funes.
4) Qualidade e preparo dos instrutores. Os mesmos devem reunir
capacidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano,
motivao pela funo, raciocnio, didtica e entre outros.
5) Qualidade dos aprendizes. Influi substancialmente nos resultados
dos programas de treinamento. Tanto os melhores resultados so obtidos
22

com uma seleo adequada dos aprendizes em funo da forma e
contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a
dispor de pessoas mais adequadas para cada trabalho. (CHIAVENATO,
2009, p.103-106)

1.4.3.3 Avaliao dos Resultados de Treinamento

A avaliao dos resultados obtidos a etapa final do procedimento de
treinamento. A eficincia o eixo norteador para se adquirir um bom processo de
treinamento.
Existem dois aspectos relevantes no processo de avaliao:
1) Delimitar at onde o processo de treinamento venha a modificar o
candidato, no que tange o seu comportamento dentro da empresa.
2) Averiguar se os resultados do treinamento esto de acordo com as metas
da empresa.
Para a maioria dos empresrios, o investimento em treinamento mais do
que um retorno, visto como uma funo social e no somente econmica, como
tambm uma despesa que pode desencadear em prejuzo aos investidores. Sendo
que h um cuidado no que diz respeito ao processo de treinamento, isto , as
empresas preocupam-se como esse investimento vai retornar, pois os mesmos
trazem custos e benefcios que podem mexer gradativamente na economia da
empresa.

1.4.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho

Quando se busca saber avaliar o desempenho dos colaboradores em uma
empresa, procura-se seguir metas que sero diagnosticadas, como tambm a
anlise do desempenho do individuo e/ou grupo de funcionrios, proporcionando
assim um crescimento pessoal e profissional. Uma boa avaliao de desempenho
proporcionar aos envolvidos, benefcios que traro vantagens expressivas para a
prpria empresa que executa tal procedimento.
23

Uma das vantagens da avaliao trazer informaes ou dados que podem
ser mensurados na prpria avaliao, como por exemplo, informaes sobre salrio,
bonificao, promoo entre outros. Com a avaliao, os mesmos tm
conhecimento de como est desempenhando suas funes laborais.

1.4.4.1 Sistemas de Avaliao de Desempenho

Por que se deve avaliar o desempenho das pessoas? Uma empresa precisa
sofrer um sistema de avaliao para poder medir a preciso de suas metodologias,
suas estratgias para melhorar suas prticas cotidianas, como tambm suas
tendncias no mercado. Pois desta maneira, passando a se reciclar, toma flego
para poder sobreviver nesse ambiente tempestivo e volvel.
De acordo com Gil (2001) existem alguns mtodos de avaliao de
desempenho:

Relatrios: constituem os procedimentos mais simples da avaliao de
desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu parecer
sobre a eficincia de cada empregado sob sua responsabilidade. Uma das
vantagens a rapidez porque os relatrios deixam documentada a opinio
emitida, porem apresentam alguns aspectos negativos, so incompletos,
deixam duvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a
tabulao posterior dos dados obtidos.
Escalas grficas: consiste em um formulrio de dupla entrada, no qual as
linhas representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas os
graus de avaliao. Os fatores correspondem a caracterstica que se deseja
avaliar em cada empregado. Cada fator definido de maneira clara e
objetiva. Os graus de satisfao por sua vez indicam quo satisfatrios o
desempenho do empregado em relao a cada um dos fatores.
Escolha forada: consiste em avaliar o desempenho indivduos mediante a
escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador
recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em
cada bloco devera escolher forosamente uma ou duas que melhor se
aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
Distribuio forada: consiste em colocar os empregados de determinada
categoria em grupos e avali-los segundo determinado padro. Esse padro
pode ser, por exemplo: 10% inferior; 20% mdio inferior; 40% mdio; 20%
mdio superior; 10% superior. Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos,
por exemplo, um ser avaliado como inferior dois com mdio inferiores,
quatro como mdios, dois como mdios superiores e um como superior.
Avaliao por resultados: uma comparao peridica, entre as metas
fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados.
Diferentemente dos mtodos tradicionais a avaliao de resultados requer a
negociao do desempenho que feita conjuntamente com a chefia e o
subordinado, assim so definidos padres de desempenho, ou seja, o
24

quanto esperado, qual o nvel de qualidade desejado e quais os prazos
para apresentar resultados. (GIL, 2001, p. 153).

1.4.5 Sistema de Remunerao e Benefcios

Hoje em dia, empresas e empregados possuem um vnculo relacionado com
o processo de sistema de remunerao por competncias aplicados na empresa,
pois isso, faz com que o empregado tenha motivos de sobra pra desempenhar suas
funes, havendo assim um ajuste de igualdade no que diz respeito a salrios,
condio igualitria na qual passa a ser justa, valorizando-os e pelo desempenho
dentro da organizao.
Para Silva (2005) as diretrizes que norteiam o subsistema so:

Equilbrio Interno: remunerar cada funcionrio levando em considerao a
comparao de seu cargo com os demais cargos da empresa. O equilbrio
interno obtido quando as diferenas salariais entre os cargos so
diretamente proporcionais as exigncias de suas tarefas apresentam diante
dos seus ocupantes.
Equilbrio Externo: remunerar os funcionrios no nvel compatvel com o
mercado de trabalho/ segmentos de atuao. O equilbrio externo obtido
quando os valores pagos internamente se comparam com os praticados do
mercado de referencia escolhido em determinada proporo definida pela
poltica salarial interna. (SILVA, 2005, p. 4)

Esse equilbrio buscado com base no contedo e nas exigncias utilizadas
pela empresa e nos salrios respectivos executados no mercado.

1.4.5.1 Plano de cargos e salrios

A poltica administrativa de cargos e salrios de uma empresa tem por
objetivo identificar a capacidade profissional e o empenho dos seus colaboradores.
O crescimento profissional e tcnico do funcionrio e sua contribuio para os
resultados da empresa so os principais pontos utilizados para o seu
reconhecimento.
25

Silva (2005) define plano de cargos e salrios como um instrumento que
estabelece a estrutura de cargos na organizao, define as atribuies, deveres e
responsabilidade de cada cargo, estabelecendo os nveis salariais a serem
praticados.
A poltica de planos de cargos e salrios tem por finalidade, especificar e
determinar as aes e responsabilidade do funcionrio dentro da empresa no cargo
que ocupa, identificando sua contribuio.
importante estabelecer uma comparao com a remunerao adequada,
para buscar o equilbrio interno e externo da sua estrutura de cargos e salrios para
alcanar resultados na empresa.

1.4.6 Clima Organizacional

Define-se como clima organizacional, o instrumento administrativo,
necessrio de um sistema de qualidade usado para apurar e medir o grau de
satisfao dos funcionrios da empresa diante de determinadas variveis. O clima
organizacional prepondera direta e/ou indiretamente na motivao, na produtividade
do trabalho, nos comportamentos bem como na satisfao do pessoal envolvido
com a organizao. Pode-se dizer tambm, segundo alguns autores, que o clima
organizacional est atrelado ao processo de interao dos elementos da cultura,
como por exemplo, carter, tecnologia e normas que influem nos resultados das
aes da organizao. O clima organizacional passa a ser visto como a referncia
das motivaes, de comportamentos e a conexo existente entre pessoas que
fazem a organizao, alm de influenciar na variabilidade do sistema.

1.4.7 Cultura Organizacional

O termo cultura complexo, pois est vinculada crenas, costumes, normas
e a outros conceitos que lhe atribudo. Definir cultura no fcil, pois uma
palavra complexa. A cultura organizacional pode ser chamada de cultura
26

corporativa, que destaca o conjunto de crenas, hbitos e atitudes pr-estabelecidas
pelas normas da empresa. O fato como o indivduo se relaciona dentro da
organizao, por exemplo, est atrelada ao processo de cultura organizacional.
Desta forma, a empresa passa a agir de maneira a expressar suas atitudes em
relao aos negcios e o seu desenvolvimento, o modo com trata o cliente e a
lealdade para com a empresa de seus funcionrios.
Toda relao de cumplicidade entre patro e empregado, faz diferena numa
organizao, pois nsita a cultura e juntamente podem traar metas, como planejar,
organizar, direcionar e controlar para melhor desempenho da empresa. importante
ressaltar que as organizaes, esto muitas vezes, inseridas em uma mesma
composio nos aspectos scio-econmico-cultural, mas, apresentam
caractersticas particulares. Essa situao ocorre devido a inmeros inconstantes,
como o tipo de liderana, o compromisso de seus funcionrios entre outros, fazendo
com que fatores venham a contribuir para uma cultura organizacional eficiente.

1.4.8 Administrao de Conflitos

Desde os primrdios, os conflitos j esto inseridos nos processos evolutivos
do homem, e so indispensveis para o convivo social, poltico e organizacional do
indivduo. Pensa-se em vrias situaes para que os indivduos ou grupos de
pessoas tenham como lidar com os conflitos. Pode-se dizer que eles podem sufocar
se forem desconhecidos, ou podem transformar-se em um cone auxiliar na
evoluo social ou organizacional se forem solucionados.
Segundo Nascimento (2002) os tipos de conflitos existentes numa empresa
so:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.
Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente,
a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas
do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h
emoo e forma consciente;
27

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes,
j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da
organizao. (NASCIMENTO, 2002, p. 47-56)

Chiavenato (2005) mostra que para administrar um conflito organizacional,
pode-se empregar um dos seguintes estilos:
Estilo de evitao: o administrador procura fugir do conflito. Procura
evitar as circunstancias do conflito, como se o conflito no tenha interesse
para a empresa;
Estilo de acomodao: resolve os problemas menores e deixa os de
maior importncia para depois;
Estilo competitivo: depende de um comando autoritrio, sendo
empregado dependendo da necessidade de tomar decises ligeiras ou que
no atende as necessidades gerais, s ganha e ganha;
Estilo de compromisso: quando h uma aceitao das perdas e
ganhos, sem que ambos venham a discutir, exigir cautela nunca demais;
Estilo de colaborao: quando se soluciona o problema ou tenta achar
a soluo, onde todos os envolvidos na situao passam a usufruir dos frutos
sem prejuzo algum das partes. Tratam da questo com bom senso.

1.4.9 Comunicao e Endomarketing

A m qualidade ou a falta de comunicao dentro de uma empresa, em todos
os nveis da mesma, contribuem excessivamente para um servio no confivel, por
isso a comunicao que se almeja com o uso do Endomarketing ultrapassa a
comunicao do comum, de apenas se transmitir algo. Entender o que fazer e por
que fazer dentro de uma empresa e como atingir os resultados so objetivos que se
espera alcanar dentro das organizaes. Por isso, motivar o caminho certo para
alinhar e comprometer os colaboradores, pois, leva a resultados positivos para o
empreendedor.
Segundo Frana (2006) define que:

28

Endomarketing um modelo de gesto dotado de uma filosofia e de um
conjunto de atividades que faz uso de polticas, conceitos e tcnicas de
recursos humanos e marketing, tendo como funo principal integrar todas
as reas e nveis organizacionais e fazer com que os empregados estejam
motivados, capacitados e bem informados e orientados para a satisfao
dos clientes. Ele integra os conceitos de varias disciplinas e torna seu uso
mais orientado ao marketing. (FRANA, 2006, p.150)

Hoje em dia, observa-se o uso de tecnologia, comunicao em excesso e o
processo de globalizao, tornando produtos e empresas muitas vezes saturadas e
parecidas no mercado. Por isso, a competio toma corpo, atravs das inovaes
dinamizadas, com propsito de qualificar o atendimento e ter bons relacionamentos,
e consequentemente bons resultados.
A importncia da comunicao nas organizaes tem papel essencial na
procura do saber. No se pode ignorar a importncia da comunicao no cenrio
competitivo das organizaes. Por isso, existem vrias maneiras de se comunicar,
sendo a fala ou a escrita as mais comuns. Por exemplo: quando usamos da
comunicao temos que ser transparentes, sendo assim, numa empresa a
comunicao deve ser translcida, deve ser comprometida, clara e objetiva em
relao aos seus colaboradores, pois s assim vai atingir suas metas em relao
aos seus funcionrios, que em contra partida, passam a ter confiana, respeito e
juntamente com a empresa iro atingir seu crescimento levando a resultados
positivos.
Ponce (1995), citado por Frana (2006, p. 151 e p. 152), destaca alguns
objetivos de um programa de endomarketing:

Estimular a participao de todos os elementos da organizao;
Melhorar as atitudes e os comportamentos dos empregados com
relao ao emprego;
Identificar as necessidades e os desejos dos empregados e desenvolver
produtos para satisfaz-los;
Atrair, desenvolver e reter talentos;
Estabelecer canais adequados de comunicao interpessoal;
Assegurar que todos os empregados tenham informao continua e
retroalimentao;
Criar e promover ideias, projetos e valores utem a empresa;
Vencer resistncia internas a mudanas;
Resolver problemas de baixa moral no grupo;
Introduzir novos produtos, atividades e campanhas de marketing aos
empregados;
Estimular em todos a aceitao da misso, objetivos, estratgias e
tticas do negcio;
Treinar todos quanto a comunicao e habilidades de interao.

29

1.4.10 Legislao Trabalhista

Quando se fala em uma empresa que se tem de tomar deciso entre
contratao e demisso de pessoal, no se faz como um processo isolado, se toma
algumas atitudes com a co-responsabilidade do empregador e o empregado. Pois
seguindo essa linha de pensamento o destino das pessoas envolvidas passa a ser
definido com maior preciso.
A relao existente entre empregado e empregador, hoje, j passa por um
processo de evoluo significativa porque as empresas desenvolvem uma poltica
organizacional, como tambm utilizam de critrios e estratgias organizadas, para o
bom relacionamento de ambos.
Isso leva a um equilbrio entre as partes envolvidas. O profissional de
Recursos Humanos passa a ser o ponto chave, nos setores das organizaes, pois,
o mesmo atua nestes setores com intuito de proporcionar as pessoas ali
estabelecidas um convvio melhor com o empregador, lanando objetivos, processos
de deciso e principalmente a produtividade.
Pode-se alocar que os profissionais de Recursos Humanos, no so meros
instrumentos administrativos, e sim, profissionais que buscam alavancar a relao
de pessoas, trabalho e o projeto de vida de cada uma delas.
Nas relaes de trabalho, o profissional de Recursos Humanos, tem que estar
constantemente atualizando-se, para seguir as tendncias do mercado de trabalho.
Ser maduro e responsvel projeta o profissional a adquirir uma viso administrativa
moderna, atuando com profissionalismo.
Para Fischer (1992) citado por Frana (2006, p.203):

As relaes de trabalho constituem a particular forma de relacionamentos
que se verifica entre os agentes sociais que ocupam papeis opostos
complementares no processo de produo econmica: os trabalhadores ,
que detm a fora de trabalho capaz de transformar matrias- primas em
objetos socialmente uteis, adicionando-lhes valor de uso; e os
empregadores, que detm os meios para realizar esse processo. Esta
definio deixa de ser to simples quando se verificam empiricamente e
atravs do desenvolvimento histrico das relaes de produo na
sociedade capitalista as inmeras diversas possibilidades de concretizao
que assumem as categorias scias ocupadas por ambos os agentes. Ela se
presta, entretanto, para ressaltar que, independentemente da complexidade
de aspectos assumidos em cada situao peculiar, as relaes do trabalho
so determinados pelas caractersticas das relaes sociais, econmicas e
polticas da sociedade abrangente ( FISCHER, 1992, p. 19-50).
30

1.4.11 Poltica de Reteno de Capital Intelectual

Atualmente o avano implacvel da tecnologia produziu novas formas de
trabalho, podendo-se verificar a necessidade de propor uma definio de valor dos
produtos do trabalho e o valor das prprias empresas. A definio de valor, quando
se faz relao com a produo de bens e servios essenciais produo social
interligada com instrumentos de trabalho de tecnologia avanada, atrelada com
bases em conhecimento e informaes se torna tradicionalmente invivel. No se
quer dizer que esto fazendo uma revoluo na forma como medir valores, mas, a
forma como evidenciamos a verdadeira compreenso do seu conceito. Nas
empresas existem muitos profissionais que so esquecidos, sendo eles o ponto
crucial para o desenvolvimento da empresa, pois, tem capacidade e viso, podendo
fazer com que a empresa cresa. So os chamados Capitais Intelectuais. No se
pode mais fugir desse assunto em uma empresa. A influncia deles nas
organizaes faz com que novos comportamentos e atitudes apaream. So
elementos fundamentais para o mundo dos negcios, pois, seus conhecimentos
atuais so bem mais aproveitados do que no passado. Cada vez mais, consultores
e lderes de empresas, expressam atravs de suas falas como o conhecimento, o
principal ponto para as organizaes se manterem e adquirirem outras empresas
com finalidade de difundir-se no mercado, num processo competitivo, onde ideias,
experincias so organizadas.

1.4.12 Desenvolvimento de Equipes

O processo de globalizao ainda ocasiona grandes transformaes nos
sistemas econmicos e, como conseqncia, as organizaes tendem a buscar,
cada vez mais, flexibilidade em suas operaes com o intuito de conseguirem novas
oportunidades no mercado. O aumento de competitividade e o gerenciamento de
riscos e ameaas aos negcios obrigaram as organizaes a adotarem modelos
mais complexos de estruturas organizacionais, especialmente aqueles voltados para
a participao de equipes de trabalho auto-gerenciadas.
31

Devido a este fato, as equipes de trabalho passaram a ser intensamente
estudadas nas duas ltimas dcadas com o objetivo de se compreender como elas
poderiam contribuir para o sucesso empresarial. A anlise do conceito de equipes de
trabalho permeada por estudos que, na verdade, tratam sobre grupos. Todavia,
existem duas vises predominantes que abordam esses conceitos de maneira
diferenciada.
A primeira considera que grupos e equipes constituem diferentes conceitos,
enquanto a segunda concebe equipes como sinnimo de grupos. Os trabalhos mais
expressivos so os de Meister (1976), Brannick e Prince (1997), Mucchielli (1980) e
Campion, Medsker e Higgs (1993), os quais enfatizam que o grupo auto-
direcionado e compartilha recursos para atingir metas bem definidas em termos de
tempo e de tarefas, ao passo que as equipes desenvolvem funes bem
estabelecidas a fim de atingir um objetivo coletivo e desejado.
Representando a segunda viso predominante a que considera grupos e
equipes como sinnimos existem os trabalhos de Lapassade (1977) e Rodrigues
(2003), os quais enfatizam principalmente a interao entre dois ou mais membros
devido a um objetivo comum. Alm disso, esses autores destacam a
interdependncia entre os membros e as tarefas por eles desenvolvidas.
A variedade de definies existentes sobre grupos ou equipes de trabalho
pode ser indicativa tanto do aumento de interesse pelo tema quanto de uma busca
por um aprimoramento conceitual, mesmo que este ainda no esteja ocorrendo.
Percebe-se que muitas destas definies podem ser consideradas complementares
por enfocarem elementos que, apesar de diferenciados, no implicam em
divergncias conceituais.
Na prtica, dentro de uma organizao, possvel observar que uma equipe
atua impondo suas prprias metas. Atravs da liderana compartilhada, os membros
se integram equipe e procuram agregar conhecimento. O dilogo estimulado,
facilitando a busca coletiva por solues de problemas. As aes so sempre
implementadas em conjunto e o trabalho contnuo, o que faz a equipe conseguir
uma avaliao direta de seus resultados. Assim, desenvolver equipes pode
contribuir para o alcance de vantagem competitiva pela empresa.
O desenvolvimento de equipes consiste em uma tcnica facilitadora da
utilizao mais adequada dos recursos humanos disponveis, e, por isso, ocorre de
forma cada vez mais freqente nas organizaes. Alm disso, constitui uma
32

estratgia que proporciona o aumento da produtividade, uma maior qualidade dos
produtos e servios, uma reduo de custos, a realizao das necessidades dos
clientes, bem como a satisfao dos membros da equipe.

1.5 METODOLOGIA

O projeto trata-se de um estudo de caso junto a Prefeitura Municipal de
Tubaro, no setor da Central da Cidado, em relao aos aspectos ligados ao
treinamento e desenvolvimento dos servidores pblicos municipais para o exerccio
de suas atividades no setor de atendimento.
Para a concretizao do presente trabalho, foram utilizados como
procedimentos metodolgicos, coleta de dados (entrevistas pessoais) com os
gestores da Prefeitura, visando coletar informaes sobre a rea de gesto de
pessoas; pesquisas exploratrias dedutivas, a fim de aprimorar ideias ou
descobertas de intuies e as pesquisas bibliogrficas de autores renomados da
rea, para desmistificar a posio dos mesmos em relao a rea de recursos
humanos. Para Gil (2009) as pesquisas exploratrias tm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais
explcito ou a constituir hipteses. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base
em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
Com as informaes coletadas foi possvel direcionar a pesquisa para
alcance dos objetivos pretendidos. Quantificando e qualificando as informaes,
podendo-se chegar s concluses para o desenvolvimento do plano de aes
desenvolvido pelos autores da pesquisa.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

A organizao da pesquisa est estruturada em cinco captulos.
O primeiro descreve a parte introdutria, ou seja, a exposio do tema,
objetivos, justificativa, o porqu da escolha, fundamentao terica, procedimentos
33

metodolgicos, destacando os tipos de pesquisas utilizadas e tambm a estrutura do
trabalho.
No segundo captulo apresenta-se a organizao de uma forma mais
ampla e estratgica, contendo dados importantes para a formulao das propostas
de melhorias.
J no terceiro captulo constam as estratgias sugeridas pelos acadmicos
para que a Prefeitura Municipal de Tubaro possa fortalecer sua rea de gesto de
pessoas.
O quarto captulo destaca-se a anlise financeira, contendo as
informaes necessrias para a viabilizao das propostas formuladas.
Ao final, apresenta-se no quinto captulo, a concluso. Esta consiste em
apresentar os resultados, fundamentados e decorrentes da pesquisa onde so
apresentados, de forma clara, a anlise crtica e os argumentos, relacionando os
dados obtidos pesquisa. E, tambm, consideraes conclusivas da investigao,
respondendo a hipteses e aos objetivos que moveram todo o trabalho.

1.7 APRESENTAO DA EMPRESA

O Centro Administrativo do Governo de Tubaro est localizado no centro da
cidade, na Antiga Vila dos Engenheiros da Companhia Siderrgica Nacional (CSN).
Atualmente, a cidade administrada pelo vice-prefeito, Sr. Felippe Luiz Collao,
eleito em 2008 na chapa do prefeito eleito, Sr. Manoel Antonio Bertoncini Silva (in
memorian). A estrutura do Governo de Tubaro est dividida em sete (7) secretarias
e sete (7) departamentos municipais.
Figura 1 - Atual logomarca no Governo Municipal de Tubaro

Fonte: <http://www.tubarao.sc.gov.br/> Acesso em 22 de maro de 2012.
34

A prefeitura municipal responsvel por administrar um municpio em pleno
desenvolvimento. Depois de ter enfrentando uma catstrofe que devastou a cidade
em 1974 com a enchente, o governo de Tubaro, na poca administrado pelo ento
prefeito Sr. Irmoto Jos Feuerschuette, conseguiu dar a volta por cima, fazendo com
que em pouco tempo a cidade estivesse novamente restabelecida, porm, o
municpio perdeu status como a cidade mais desenvolvida da regio sul de Santa
Catarina. Hoje, Tubaro cresce num ritmo acelerado e ganha destaque no cenrio
estadual como municpio plo de uma regio com mais de duzentos mil habitantes.

35

2 DIAGNSTICO

2.1 AMBIENTE EXTERNO

2.1.1 Mercado de Trabalho

A rea de gesto de pessoas do setor pblico em Tubaro encontra-se
organizada. Alm da Prefeitura Municipal de Tubaro, concentra-se na cidade a
Cmara Municipal de Vereadores e a SDR Secretaria de Desenvolvimento
Regional do Estado de Santa Catarina. Para ingressar nesse ramo de trabalho, a
maioria das contrataes acontece por meio de concurso pblico, onde muitas vezes
o nmero de inscries supera as expectativas dos organizadores. Na busca
constante por uma estabilidade profissional, vrios profissionais das mais diversas
reas do conhecimento, tentam ingressar neste para busca de uma garantia de um
emprego vitalcio.

2.1.2 Mercado de Gesto de Pessoas

Existe uma gama bastante grande de pessoas qualificadas, no somente no
municpio, mas tambm na regio, pois Tubaro uma cidade plo. O nvel de
escolaridade das pessoas cresceu nos ltimos anos. Cada vez mais, os profissionais
tm procurado aumentar seus conhecimentos para concorrer num mercado bastante
competitivo. Porm, s vezes, o ingresso no setor pblico no requer que o
candidato possua altos nveis de escolaridade, pois a grande maioria das vagas
dispostas para contratao solicita apenas que o candidato possua o ensino mdio
completo. Quando surgem as primeiras notcias de que haver um concurso pblico,
logo j surgem s primeiras expectativas na busca pela sonhada vaga no setor
pblico. Muitos candidatos j saem logo encontrando meios de iniciar os estudos
para a prova mesmo no sabendo ao certo o que estudar. Outros procuram se
36

matricular em cursos preparatrios para se prepararem melhor. Mas, a grande
maioria tenta a to sonhada vaga sem o devido preparo e mesmo assim algumas
vezes conseguem a vaga. Depois de serem contratados, a maioria no pensa em
trocar a estabilidade no emprego do setor pblico para voltarem ao setor privado.
Como vivemos num pas de oscilaes, ningum quer arriscar a prpria sorte,
mesmo que a oferta de vaga do setor privado tenha uma remunerao superior ao
do setor pblico.

2.1.3 Principais tendncias relacionadas Gesto de Pessoas

A rea de Gesto de Pessoas no setor pblico vem alcanando significativo
crescimento no municpio. A nova administrao percebeu a importncia de tratar a
rea com maior ateno visando o desenvolvimento e o fortalecimento dos servios
prestados. Cada vez mais os gestores preocupam-se com os seus funcionrios, no
sentido de deix-los cada vez mais alinhados aos objetivos da empresa. Sendo
assim, a maioria das organizaes pblicas proporciona oportunidades de estudos e
capacitao aos servidores em suas reas atuantes, a fim de prepar-los cada vez
mais para o exerccio de suas funes. Outras se preocupam tambm em
desenvolver potenciais lderes para assumir cargos de confiana medida que
outros evadem das ocupaes.

2.2 AMBIENTE INTERNO

2.2.1 Desenho do Organograma

A Central do Cidado um setor ligado a Secretaria de Governo, responsvel
por planejar as aes da Prefeitura e promover relaes poltico-administrativas com
os cidados, rgos, entidades e associaes de classe.
A ilustrao a seguir, detalha o organograma da secretaria:

37

Figura 2 - Organograma da Secretaria Municipal de Governo

Fonte: <http://www.tubarao.sc.gov.br/> Acesso em 22 de maro de 2012.

2.2.1.1 Central do Cidado

A Central do Cidado foi criada para integralizar os servios prestados pelas
diversas unidades administrativas da Prefeitura e at de outros rgos, de forma a
possibilitar que todos os servios estejam em um s lugar com maior resolutividade
para o cidado. Fundamentalmente, o servio foi criado para modernizar e
transformar a administrao pblica, com base em um novo modelo de gesto
governamental. Trata-se de atacar os pontos crticos da administrao a partir do
ponto de vista e com a participao das foras econmicas e sociais, visando fazer a
administrao pblica voltada essencialmente para o pblico, de modo que a
mquina administrativa se transforme em fator de desenvolvimento e no em
obstculo ao dinamismo da sociedade. Foram investidos nesse setor, cerca de
duzentos e vinte mil reais (R$ 220.000,00), tirando os outros gastos fixos como o
38

aluguel, telefone, energia e matrias de expediente e limpeza. Espera-se que em
menos de vinte e quatro (24) meses, a Central do Cidado reverta em diminuio de
inadimplncia, melhor eficincia na arrecadao dos tributos e no ganho de
celeridade nos servios e satisfao na execuo destes.
Segundo a gerente de atendimento do rgo, Senilma Corra, o local foi
amplamente montado para oferecer atendimento ao cidado facilitando sua vida
conforme a vontade e solicitao do prefeito Manoel Bertoncini. Aqui as pessoas
podem resolver seus problemas, tirar dvidas em um s local. Antes os rgos eram
localizados em locais diferentes. Agora tudo pode ser feito aqui, explicou a gerente.
O projeto da central foi criado pela Secretaria de Gesto Municipal e a execuo foi
da Secretario de Governo, na gesto do Sr. Edson Firmino.
Figura 3 - Inaugurao da Central do Cidado

Fonte: < http://www.unisul.br/unisulhoje/ > Acesso em 31 de maro de 2012.

No rgo pblico so realizados atendimentos de servios ligados as
seguintes reas: Urbanismo; Procon; Tributos municipais; Vigilncia Sanitria;
Cadastro; Corpo de Bombeiro; Caixa Econmica Federal com a ajuda de 42
(quarenta e dois) Auxiliares administrativos que realizam os atendimentos e 3 (trs)
Gestores: Gerente Geral, Gerente do Procon e Coordenadora de Projetos. Em
breve, deve ser implantada a Central On-line, que deve facilitar ainda mais o
atendimento para os tubaronenses. A implantao do atendimento on-line um
passo importante, j que o usurio poder consultar pela internet todas as
informaes necessrias para encaminhar sua solicitao de servio, refora a
gerente da Central, Senilma Corra.
39

2.2.2 Prticas de Recrutamento e Seleo

Todos os colaboradores da Prefeitura so contratados por meio de concurso
pblico, tanto para cargos efetivos, quanto para contrataes temporrias. No ltimo
concurso pblico realizado no ano de 2007, foram recrutados cerca de seiscentos e
setenta (670) novos servidores pblicos. A maioria das contrataes acontece na
rea da educao onde so selecionados vrios professores para a rede pblica de
educao.

2.2.3 Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Os programas de treinamentos so desenvolvidos conforme a necessidade
de cada setor. Os servidores pblicos participam de palestras tcnicas e
motivacionais. A maioria delas, em parceria com a Associao dos Municpios da
regio de Laguna, a Amurel. Mas, o que de fato existe mesmo, um incentivo
financeiro para que o servidor se qualifique. H dentro da Prefeitura de Tubaro,
uma comisso de avaliao de casos. Esta fica responsvel por analisar e avaliar o
pedido de cada servidor. Se o pedido de qualificao em questo dentro da funo
do colaborador, ele recebe uma bolsa mensal de R$ 100,00 para ajuda no custeio
do treinamento. Existe ainda a possibilidade para o servidor aumentar os seus
ganhos medida que aumenta o nvel de escolaridade com o adicional de quatro
por cento (4%) no salrio a cada perodo de trs (3) anos, instituda pela lei do Plano
de Carreira dos Servidores Pblicos (ANEXO A). Alm disso, a Prefeitura patrocina
eventos de entidades de classe e possibilita que o servidor participe das mesmas. A
maioria desses eventos so palestras motivacionais.

2.2.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho

40

No existe ainda na organizao, uma poltica definida para avaliao dos
resultados e desempenho. Geralmente, os resultados so medidos simplesmente
pelo cumprimento pelas metas estabelecidas atravs de reunies com os gestores.

2.2.5 Sistema de Remunerao e Benefcios

Em relao a estes aspectos, a Prefeitura h pouco tempo organizou seu
plano de cargos e salrios, que at ento no existia. Com o plano, cada funo tem
uma remunerao adequada. J em relao aos benefcios, todos os servidores
possuem os mesmos: bolsas de estudos e vale alimentao. Mesmo sendo uma
organizao sem fins lucrativos, para manter suas atividades, a Prefeitura necessita
que os contribuintes paguem seus impostos, pois boa parte do cumprimento da folha
coberta com essa contribuio, e tambm com o recolhimento de outros impostos
como o ISS e repasses do Governo Federal.

2.2.6 Rotatividade de Pessoal

O ndice de rotatividade baixo, at porque se trata de um rgo pblico e
todos os colaboradores so contratados por concurso pblico. Dificilmente os
mesmos se demitem, ou, por no cumprirem as regras da prefeitura, acabam
perdendo o emprego.

2.2.7 Absentesmo

O ndice de absentesmo tambm baixo. Existe uma junta mdica dentro da
Prefeitura que faz um acompanhamento clnico com todos os servidores pblicos, a
fim de evitar problemas com a sade das pessoas. Geralmente as faltas ocorrem por
problemas de sade ou problemas particulares.

41

2.2.8 Estilos de Liderana e utilizao do Poder

No existe na empresa um estilo de liderana bem definido, mas sim
caractersticas que demonstram alguns tipos de liderana. Cada gestor possui seu
jeito prprio para lidar com as mais diversas situaes ocorridas dentro do contexto
organizacional. Mas, claro, existe sim um poder hierrquico definido. As decises
so tomadas pela cpula da administrao municipal que assim repassa aos setores
que posteriormente repassam aos servidores, mas isso no quer dizer que um
coordenador no possa entrar em contato com a administrao municipal a fim de
esclarecer dvidas e fazer questionamentos quanto s informaes recebidas.

2.2.9 Clima Organizacional

Em relao a esse aspecto, pode-se dizer que o clima organizacional
favorvel, at mesmo porque a empresa possui caractersticas de liderana
participativa. Existem algumas comisses criadas para diagnosticar possveis
entraves que afligem o bom andamento dos processos. E quando esses problemas
so diagnosticados, a tomada de deciso gil para solucionar os mesmos.

2.2.10 Cultura Organizacional

A administrao municipal de Tubaro vem se organizando nos ltimos anos,
pois observou que os problemas relacionados burocratizao do servio pblico
atrapalham a gesto. E para combater esse problema, no pode simplesmente em
desburocratizar, pois como se trata de um rgo pblico, preciso provar para
diversos outros rgos pblicos, a forma como a Prefeitura est sendo administrada,
principalmente, na prestao de contas e na forma como os processos de gesto
esto sendo executados.

42

2.2.11 Administrao de conflitos

Dificilmente acontecem conflitos na organizao, segundo a fala de alguns
gestores, mas eles acontecem. E quando acontece alguma situao que requer o
intermdio dos gestores, todos se mostram bastante disponveis para ajudar a
encontrar a soluo do problema. A base para se chegar a um acordo por meio do
dilogo entre as partes envolvidas. Analisando e avaliando para buscar o melhor
caminho de solucion-los.

2.2.12 Comunicao e Endomarketing

A comunicao sempre um dos grandes problemas citados em todas as
empresas. E no poderia ser diferente na Prefeitura Municipal de Tubaro. Mas,
felizmente isso tem sido constantemente melhorado. Geralmente, os problemas de
comunicao acontecem entre os diferentes setores, que s vezes no passam as
informaes s partes interessadas, ou, demoram em passar os dados. As principais
ferramentas utilizadas so os ofcios, memorandos, circulares, quadros e tambm os
dilogos individuais e em equipe. Mas, o software corporativo utilizado para os
servios um sistema ERP, ou seja, integrado para todos os servios. Em relao
ao endomarketing, no existe ainda nenhum programa desenvolvido, as informaes
so passadas por meio de constantes reunies. J as notcias de todas as reas
que envolvem a Prefeitura, podem ser acompanhadas pelos servidores pela internet.

2.2.13 Legislao Trabalhista

Todos os colaboradores so devidamente registrados segundo normas e
regras do Ministrio do Trabalho e Emprego. As leis, de fato so seguidas, at
porque, trata-se de uma instituio auditada por diversos rgos, como a
43

Controladoria Geral da Unio e existe ainda uma secretaria que cuida
especificamente do controle e assessoramento ao poder executivo.

2.2.14 Poltica de reteno de Capital Intelectual

A poltica de reteno de talentos acontece pelo oferecimento de diversas
oportunidades de aperfeioamento, visando o fortalecimento cada vez maior das
potencialidades de cada indivduo.

2.2.15 Desenvolvimento de Equipes

Para o desenvolvimento cada vez maior do funcionalismo pblico, a Prefeitura
faz investimentos. Porm, ainda existem algumas dificuldades que no permitem de
fato afirmar que a empresa tem uma equipe que trabalha pelos mesmos objetivos. O
que se nota, que os setores trabalham individualmente e alguns colaboradores no
percebem o impacto que suas aes ocasionam quando trabalham pensando em
objetivos de trabalho individuais. No caso da Central do Cidado, mesmo sendo um
setor criado para integralizar os servios da Prefeitura, no possvel considerar de
fato de que h uma equipe trabalhando naquele setor, e sim grupos de pessoas.
Mas, esse um processo que com o passar do tempo mudar, at porque a Central
do Cidado um setor novo e necessitar de diversas adaptaes medida que as
atividades aconteam.

2.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTOS

Com o objetivo de verificar a real situao da Central do Cidado, os
acadmicos aplicaram uma pesquisa no departamento de atendimento da Prefeitura
no dia 22 de maro de 2012. Os resultados obtidos ajudaro os autores na proposta
44

de interveno nas competncias tcnica e comportamental. Ao todo foram
disponibilizados quarenta e cinco (45) questionrios de acordo com a orientao da
coordenadora do departamento, senhora Senilma Corra. Vinte e nove (29)
colaboradores, sete (7) do sexo masculino e vinte dois (22) do sexo feminino
responderam a pesquisa. Dezesseis (16) servidores preferiram no responder o
questionrio. No APNDICE A encontra-se o modelo aplicado.

2.3.1 Resultados das Competncias Tcnicas

Os resultados obtidos com a pesquisa podem ser observados atravs dos
grficos a seguir:

1. Sexo
Grfico 1 - Sexo

Fonte: Elaborao dos autores, 2012.

De acordo com o grfico 1, 76% dos entrevistados pertencem ao sexo
feminino e 24% ao sexo masculino.

2. H quanto tempo trabalha na Prefeitura?

76%
24%
Mulheres
Homens
45

Grfico 2 - Tempo de trabalho na Prefeitura


No grfico 2 temos o tempo de trabalho dos funcionrios na Prefeitura. 17%
dos entrevistados esto h menos de 6 meses. De 6 meses 2 anos tem-se 14%
dos funcionrios. Com a mesma porcentagem temos tambm os funcionrios que
esto entre 2 e 5 anos. Os funcionrios com mais de 5 cinco anos de casa so a
maioria e correspondem 55% dos entrevistados.

3. Recebeu algum tipo de treinamento?
Grfico 3 - Treinamentos recebidos

Segundo o grfico 3, 59% dos entrevistados receberam treinamentos
referentes funo. Porm 41 % responderam que no receberam.

17%
14%
14%
55%
Menos de 6
meses
De 6 meses a 2
anos
De 2 anos a 5
anos
Mais de cinco
anos

59%
41%
Sim
No
41%
59%
46

4. Voc tem conhecimento em informtica?
Grfico 4 - Conhecimento em informtica


Segundo o grfico 4, a grande maioria dos entrevistados (97%) tm
conhecimento em informtica.

5. Qual o seu grau de conhecimento do sistema operacional Windows?
Grfico 5 - Conhecimento do Windows


O grfico 5 corresponde ao nvel de conhecimento que as pessoas tm em
relao ferramenta Windows, 7% disseram ter pouco conhecimento, a grande
maioria, 55% dos entrevistados disse ter conhecimento bsico, 28 % disseram ter
conhecimento intermedirio e apenas 10% tm conhecimento avanado.

97%
3%
Sim
No

7%
55%
28%
10%
Pouco conhecimento
Bsico
Intermediario
Avanado
47

6. Qual o seu grau de conhecimento do Microsoft Word?
Grfico 6 - Conhecimento do Microsoft Word


O grfico 6 diz respeito ao conhecimento dos funcionrios em relao
ferramenta word. 3% dos entrevistados disseram ter pouco conhecimento, 59 % tm
conhecimento bsico, 24% tm conhecimento intermedirio e somente 3% tm
conhecimento avanado da ferramenta.

7. Qual o seu grau de conhecimento do Microsoft Excel?
Grfico 7 - Conhecimento do Microsoft Excel


O grfico 7 diz respeito aos conhecimentos da ferramenta excel. 24% dos
entrevistados disseram ter pouco conhecimento, 56% disseram conhecer o bsico,

3%
59%
24%
14%
Pouco conhecimento
Bsico
Intermedirio
Avanado

24%
56%
17%
3%
Pouco conhecimento
Bsico
Intermedirio
Avanado
48

17% tm um conhecimento intermedirio da ferramenta e 3% possuem um
conhecimento avanado.

8. Voc recebeu treinamento em relao ao software corporativo?
Grfico 8 - Treinamento do software corporativo


De acordo com o grfico 8, apenas 38% disseram ter recebido treinamento
referente ao software corporativo e 62% responderam que no receberam nenhum
treinamento.

2.3.1 Resultados das Competncias Comportamentais

Nas competncias comportamentais, foram observados alguns pontos
importantes em relao a conduta e motivao dos servidores pblicos na realizao
das funes na Central do Cidado. Os resultados obtidos com a pesquisa podem
ser observados atravs dos grficos a seguir:

38%
62%
Sim
No
49

9. Administra o tempo priorizando as tarefas mais importantes para
alcanar os resultados:
Grfico 9 - Administrao do tempo


De acordo com o grfico 9, 97% dos entrevistados disseram administrar o
tempo priorizando tarefas mais importantes para alcanar os resultados, enquanto
que 3% responderam que administram o tempo raramente.

10. Atende de forma rpida as necessidades dos clientes interno/externos:
Grfico 10 - Atendimento aos clientes


No grfico 10, 93% dos entrevistados responderam que atendem sempre ou
quase sempre de forma rpida o cliente interno/externo. J 7% disseram que
somente s vezes atendem de forma rpida.

97%
0%
3%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente

93%
7% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
50

11. Busca solucionar os problemas ao invs de encontrar culpados:
Grfico 11 - Soluo dos problemas


O grfico 11, nos mostra que a grande maioria 97% busca solucionar os
problemas ao invs de encontrar culpados sempre/quase sempre. E 3%
responderam que raramente buscam solucionar problemas ao invs de encontrar
culpados.

12. Compreende que faltas e ausncias prejudica o andamento dos
trabalhos e sobrecarrega os colegas:
Grfico 12 - Faltas e ausncias no trabalho
90%
10% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


No grfico 12, 90% dos entrevistados responderam que sempre/quase
sempre compreendem que faltas e ausncias prejudicam o andamento dos

97%
0%
3%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
51

trabalhos. 10% responderam que s vezes compreendem que as faltas prejudicam o
andamento dos trabalhos.

13. Comunica-se de forma clara e objetiva:
Grfico 13 - Comunicao
100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


De acordo com o grfico 13, 100% dos entrevistados responderam que
sempre/quase sempre comunicam-se de forma clara e objetiva.

14. Cumpre com os horrios em todas as suas atividades:
Grfico 14 - Cumprimento do horrio
100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


sempre/quase sempre cumprem com os horrios em todas as suas atividades.

52

15. Cumpre metas e atividades estabelecidas dentro dos prazos acordados:
Grfico 15 - Cumprimento de metas e atividades
97%
3% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


sempre cumprem metas estabelecidas dentro dos prazos acordados. Enquanto que
3% responderam que as vezes conseguem cumprir essas metas.

16. Desenvolve suas atividades com foco nos resultados da organizao:
Grfico 16 - Foco nos resultados
93%
7% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


sempre desenvolvem suas atividades como foco nos resultados da organizao. 7%
53

responderam que s vezes desenvolvem essas atividades como foco nos resultados
da organizao.

17. Esclarece polticas, normas e procedimentos aos cidados:
Grfico 17 - Esclarecimentos aos cidados
83%
10%
7%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


No grfico 17, 83% disseram que sempre/quase sempre esclarecem
polticas, normas e procedimentos aos cidados. 10% responderam que s vezes
esclarecem e 7% responderam que raramente esclarecem polticas, normas e
procedimentos aos cidados.

18. Executa suas tarefas com ateno aos pontos importantes:
Grfico 18 - Execuo de tarefas com ateno


sempre/quase sempre executam suas tarefas com ateno aos pontos importantes.

100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
54

19. Executa suas tarefas de maneira rpida e gil sem perder de vista a
qualidade desejada:
Grfico 19 - Execuo de tarefas de maneira rpida e gil


De acordo com o grfico 19, 97% das pessoas responderam que
sempre/quase sempre executa suas tarefas de maneira rpida e gil sem perder de
vista a qualidade desejada, 3% responderam que somente s vezes executa suas
tarefas de maneira rpida e gil sem perder de vista a qualidade desejada.

20. Mantm os documentos de trabalho organizado para o fcil acesso da
equipe:
Grfico 20 - Organizao de documentos


sempre mantm os documentos de trabalho organizado para o fcil acesso da

97%
3% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente

93%
7% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
55

equipe. 7% responderam que s vezes mantm os documentos de trabalho
organizado para o fcil acesso da equipe.

21. Mantm os interessados informados referente s suas solicitaes:
Grfico 21 - Informaes s solicitaes


Segundo o grfico 21, 97% dos entrevistados responderam que
sempre/quase sempre mantm os interessados informados referente s suas
solicitaes, enquanto que 3% responderam que somente s vezes mantm os
interessados informados referente s suas solicitaes.

22. Ouve atentamente as pessoas para poder transmitir seu ponto de vista:

Grfico 22 - Transmisso de opinio
93%
7% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


No grfico 22, 93% dos entrevistados, sempre/quase sempre ouvem
atentamente as pessoas para poder transmitir seu ponto de vista. 7% disseram que
s vezes ouvem atentamente as pessoas para poder transmitir seu ponto de vista.

97%
3% 0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
56

23. Possui esprito de equipe auxiliando os colegas sempre que necessrio:
Grfico 23 - Esprito de equipe


sempre possuem esprito de equipe auxiliando os colegas sempre que necessrio.

24. Questiona quando possui dvidas quanto s informaes recebidas:
Grfico 24 - Questionamento de dvidas

100%
0%
0%
Sempre/Quase
sempre
s vezes
Raramente


No grfico 24, 100% dos entrevistados responderam que questionam quando
possuem dvidas quanto s informaes recebidas.

100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
57

25. Realiza atendimento personalizado ao cliente interno/externo:
Grfico 25 - Atendimento personalizado
80%
17%
3%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


No grfico 25, 80% dos entrevistados disseram sempre/quase sempre
realizar um atendimento personalizado ao cliente interno/externo. 17% responderam
que somente s vezes realizam atendimento personalizado e 3% responderam que
raramente realizam atendimento personalizado ao cliente interno/externo.

26. Transmite informaes precisas para o cliente:

Grfico 26 - Informaes aos clientes


Segundo o grfico 26, 100% dos entrevistados disseram que sempre/quase
sempre transmitem informaes precisas para o cliente.

100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente
58

27. Trata os clientes internos e externos de forma cordial e respeitosa:
Grfico 27 - Tratamento aos clientes
100%
0%
0%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


sempre tratam os clientes internos e externos de forma cordial e respeitosa.

28. Voc se sente motivado em realizar suas funes:
Grfico 28 - Motivao
83%
14%
3%
Sempre/Quase sempre
s vezes
Raramente


sempre/quase sempre se sentem motivados em realizar suas funes, 14%
responderam que s vezes se sentem motivados e 3% respondem que raramente se
sentem motivados em realizar suas funes.

59

3 FORMULAO DAS ESTRATGIAS

A partir do diagnstico realizado e com os resultados obtidos na pesquisa das
competncias tcnicas e comportamentais, constatou-se que a Central do Cidado
necessita capacitar melhor os servidores pblicos em alguns assuntos que
apareceram como crticos na pesquisa. Porm, essa necessidade de treinamento
no envolver todos os aspectos ligados a Gesto de Pessoas, mas sim em pontos
vulnerveis da gesto. Por ser um departamento novo, a Central do Cidado,
inaugurada no incio de 2012, no possuiu tempo hbil para treinar de maneira
eficaz os servidores para a prtica da gesto. O foco do departamento atender os
muncipes em todas as reas, funes essas j descritas no diagnstico.

3.1 PLANO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Uma das perguntas realizadas aos servidores pblicos foi para saber se os
mesmos receberam algum tipo de treinamento para realizarem suas funes, e a
pesquisa constatou que uma grande parcela, ou seja, 41%, disseram que no
receberam nenhum tipo de treinamento. uma porcentagem bastante alta de
servidores para um setor que busca excelncia no atendimento. Outros resultados
mostraram a necessidade de capacitaes na rea da informtica, mais
especificamente em ferramentas importantes para a realizao das atividades,
principalmente do software corporativo, que na pesquisa diagnosticou-se que 38%
das pessoas no receberam nenhum tipo de treinamento para operarem o
programa. J nas competncias comportamentais, percebeu-se a necessidade na
realizao de treinamentos ligados mais as prticas de atendimento, e tambm em
aspectos motivacionais, pois, num setor que atende todos os pblicos, jovens,
adultos e idosos, os servidores necessitam estar sempre motivados para atender a
populao em suas necessidades. Cada indivduo se comporta de maneira
diferente, e para que os colaboradores atendam da melhor maneira possvel, essa
necessidade de treinamentos motivacionais sero constantes. Para que toda a
60

equipe esteja cada vez mais fortalecida, sugerem-se treinamentos promovendo o
seu desenvolvimento.

3.1.1 Proposta

Diante de todas as necessidades levantadas no diagnstico, identifica-se que
a Central do Cidado carece de treinamentos para os colaboradores, que buscam
pela excelncia na realizao de melhores prticas e a modernizao do
atendimento do setor pblico, que at ento, visto como complicado e altamente
burocrtico por parte da populao. Atravs desta proposta, pretende-se facilitar os
processos da gesto primando sempre pela qualidade. Por isso, os acadmicos
sugerem a realizao de uma parceria com uma empresa especializada na
realizao de cursos que promovam os devidos treinamentos aos servidores
pblicos. Em Tubaro, uma das melhores empresas para que se possa realizar uma
parceria, o Senac Servio Nacional de Aprendizagem Comercial. A empresa em
questo possui um portflio de cursos bem estruturado que proporcionar a todos os
servidores pblicos treinamentos de qualidade. O mtodo de ensino realizado
inovador, pois se utilizam tcnicas de ensino que promovem o desenvolvimento dos
alunos atravs das competncias e habilidades. Alm disso, uma organizao
reconhecida e presente em todo o Brasil. E como no h no municpio outra
empresa que possa proporcionar essas capacitaes com qualidade, segundo a
viso dos acadmicos, conclui-se que o Senac de Tubaro a melhor opo de
escolha. A parceria poder ser firmada diante do fechamento de um contrato de
prestao de servios educacionais e o Senac atuar como mediador nos processos
do departamento, auxiliando e promovendo treinamentos sempre que for necessrio.
De imediato, depois de firmada a parceria, sero tomadas as primeiras providncias
para melhorar as questes mais deficitrias da pesquisa.

3.1.2 Estruturao dos Treinamentos

61

Abaixo seguem as propostas de treinamentos a serem realizados. Em cada
sugesto esto descritas os nmeros das questes da pesquisa realizada com os
servidores pblicos. Os resultados obtidos se apresentam no captulo 2 do projeto,
na fase do diagnstico.

Proposta 1: Cursos de informtica
Objetivo: Esta proposta consiste na realizao de treinamentos da rea de
informtica focados para a realizao das atividades dos servidores pblicos
municipais dentro da Central do Cidado.
Quadro 1 - Proposta de cursos de informtica
Quem deve ser treinado Servidores que apresentam dificuldades de
operacionalizar as ferramentas.
Quem vai treinar Profissional indicado pelo Senac especializado em
informtica.
Onde treinar Laboratrio de informtica do Senac.
Em que treinar Desenvolver habilidades para a funo.
Como treinar Treinamento presencial.
Quando treinar Duas vezes por semana. Quinze dias aps do
fechamento do contrato de prestao de servios.
Quanto treinar Segunda e Quarta Trs horas por dia.
Certificao Senac Aos participantes ser conferida certificao de
participao em cursos de aperfeioamento.

Curso: Windows (questo n 5)
Objetivo: O curso tem por objetivo desenvolver a competncia, de forma pr-
ativa, para realizao de atividades de criao, organizao e manipulao de
arquivos e pastas em um ambiente operacional.
Estrutura curricular: Aplicar os recursos do Sistema Operacional Windows de
acordo com os seus tipos, com os princpios de organizao, manipulao e
compactao de arquivos e pastas, com o uso dos tipos de perifricos
existentes, atuando com ateno e pr-atividade para a incluso digital.
Carga horria: 21 horas.

62

Curso: Word (questo n 6)
Objetivo: O curso tem por objetivo desenvolver competncia, de forma pr-
ativa, para realizao de atividades relacionadas digitao, formatao e
edio de textos.
Estrutura curricular: Criar e formatar textos a partir das caractersticas das
ferramentas de formatao de textos, de insero de elementos para edio de
texto, de criao e manipulao de tabelas e arquivos, alm, dos princpios de
criao de mala direta, reconhecendo os tipos de softwares e existentes e
atuando com pr-atividade e organizao, para o desenvolvimento de
documentos que auxiliem no registro de informaes.

Curso: Word avanado (opcional)
Objetivo: Interagir com as diversas possibilidades do uso do computador no
universo da informtica utilizando os recursos do editor de texto para criar
etiquetas, envelopes, ndices, formulrios, grficos e hiperlinks.
Estrutura curricular: Utilizar recursos avanados do editor de texto para criar
etiquetas, envelopes, ndices, formulrios, grficos e hiperlinks a partir de
caractersticas de barra de ferramentas e caractersticas de barras de menu
atuando com organizao.

Curso: Excel (questo n 7)
Objetivo: Aperfeioar profissionais da rea de Informtica que interagem o
computador para a criao e formatao de planilhas eletrnicas.
Estrutura curricular: Criar planilhas eletrnicas a partir dos princpios de
frmulas e funes lgico-matemticas, das caractersticas de formatao de
planilha eletrnica, de ordenao e de classificao dos contedos das clulas
e funes, atuando com organizao e viso lgica, para auxiliar a tabulao
de informaes financeiras.

63

Curso: Excel avanado (opcional)
Objetivo: Contribuir para incluso digital do aluno na criao e formatao de
planilhas eletrnicas profissionais com raciocnio lgico, utilizando macros,
funes matemticas e lgicas, cenrios e tabelas dinmicas.
Estrutura curricular: Criar planilhas eletrnicas profissionais a partir de
conceitos de frmulas e funes lgico-matemticas, de caractersticas de
formatao de planilha eletrnica, de ordenao e de classificao dos
contedos das clulas e funes para gerao de grficos com raciocnio
lgico, atuando com cortesia e respeito s necessidades do cliente, a fim de
tornar as planilhas dinmicas e funcionais.

Para o treinamento do software corporativo (questo n 8 da pesquisa), a
responsvel pela Central do Cidado, ir agendar com a empresa responsvel pelo
programa, um treinamento especfico de operacionalizao das ferramentas com a
participao de todos os servidores.

Proposta 2: Cursos de gesto
Objetivo: Esta proposta consiste na realizao de treinamentos da rea de
gesto focados para a realizao das atividades dos servidores pblicos municipais
dentro da Central do Cidado.
Quadro 2 - Proposta de cursos de gesto
Quem deve ser treinado Todos os servidores pblicos da Central do Cidado.
Quem vai treinar Profissionais indicados pelo Senac especializados
nas habilidades dos cursos indicados.
Onde treinar Senac ou Central do Cidado (opcional).
Quando treinar Duas vezes por semana. Aps o encerramento dos
cursos de informtica.
Quanto treinar Segunda e Quarta Trs horas por dia.
64

Curso: Qualidade no atendimento (questes n 10, n 17, n 22 e n 25)
Objetivo: Aperfeioar profissionais do comrcio para Facilitar o processo de
atendimento aos clientes com qualidade, fornecendo-lhe as informaes sobre
o estabelecimento e os servios prestados, atuando com cortesia e
assertividade.
Estrutura curricular: Executar um atendimento de qualidade ao cliente, segundo
as noes dos direitos do consumidor e dos princpios de qualidade no
atendimento, higiene pessoal e no trabalho fornecendo-lhe as informaes
sobre o estabelecimento e servios prestados, buscando com cortesia e
assertividade propor alternativas que atendam s suas necessidades.

Curso: Relaes interpessoais e Trabalho em Equipe (questes n 12 e n 20)
Objetivo: Aperfeioar os profissionais atravs dos princpios de etiqueta social e
profissional, mediao de conflitos, respeito s diferenas individuais,
estimulando qualidade de vida e produtividade no trabalho a partir do
relacionamento interpessoal.
Estrutura curricular: Trabalhar em equipe, a partir dos princpios de etiqueta
social e profissional, mediando conflitos, respeitando as diferenas individuais,
promovendo relacionamento interpessoal e estimulando qualidade de vida e
produtividade no trabalho.

Curso: Endomarketing (questes n 16 e n 28)
Objetivo: Aperfeioar profissionais para o desenvolvimento e aplicao de
estratgias de endomarketing, a partir de um plano de comunicao interna,
com criatividade e dinamismo, monitorando e medindo os seus resultados.
Estrutura curricular: Desenvolver e aplicar estratgias de endomarketing, a
partir da elaborao de um plano de comunicao interna, monitorando e
medindo os seus resultados com criatividade, dinamismo, e empatia.

65

Proposta 3: Formao de lderes (sugesto)
Objetivo: Esta proposta consiste na realizao de um treinamento especfico
para os gestores da Central do Cidado provendo o desenvolvimento de
competncias e habilidades para a eficcia do trabalho.
Quadro 3 - Proposta de curso para a formao de lderes
Quem deve ser treinado Gestores da Central do Cidado.
Quem vai treinar Profissional indicado pelo Senac especializado no
desenvolvimento de habilidades e competncias para
a liderana.
Onde treinar Sala de aula do Senac
Quando treinar Uma vez por semana.
Quanto treinar Tera Trs horas por dia. Quando iniciar as
capacitaes dos cursos das competncias
comportamentais.

Curso: Desenvolvimento de Lideranas
Objetivo: Aperfeioar os profissionais responsveis por equipes de trabalho na
prtica sistemtica da liderana e da motivao de pessoas, visando busca
de resultados e ao aumento da produtividade.
Estrutura curricular: Realizar a liderana de equipes com empatia, viso
sistmica e liderana no intuito de promover aes que auxiliem no alcance das
metas e objetivos impostos s equipes contribuindo assim para o sucesso da
Organizao a partir dos resultados apresentados.

66

3.2 AVALIAO DE DESEMPENHO

Como os treinamentos no sero realizados at a finalizao do projeto, os
acadmicos apresentam no ANEXO B um (1) modelo de avaliao de desempenho
como sugesto para que a Prefeitura possa avaliar os treinamentos realizados. Essa
avaliao ser de suma importncia para a Prefeitura e os gestores para medir o
nvel de satisfao dos servidores pblicos em relao aos treinamentos realizados.
Os resultados podero ser observados atravs da aplicao dos
conhecimentos obtidos, na realizao das funes na Central do Cidado. Os
indicadores para a avaliao dos treinamentos devero ser mensurados atravs da
eficincia e eficcia dos projetos. Os mesmos sero avaliados atravs do
desenvolvimento das competncias e habilidades adquiridas, pois no basta
simplesmente treinar, preciso verificar o retorno do investimento no desempenho
das atividades e aplicabilidade dos conhecimentos no contexto organizacional.
Aps o trmino dos treinamentos, sugere-se a aplicao de um mapeamento
de competncias de todos os servidores pblicos, para que assim novas aes de
treinamentos sejam planejadas pela Prefeitura e executadas pelo Senac. Neste
caso, o Senac tambm poder intervir no processo de mapeamento das
competncias sugerindo um orientador de Recursos Humanos para executar esse
trabalho.

67

4 ANLISE DA VIABILIDADE ECONMICO/FINANCEIRA

Atravs da parceria firmada com o Senac, ser definido um valor mensal que
dever ser repassado mensalmente. Esse investimento ser formatado e repassado
para Prefeitura atravs de uma proposta empresarial para uma anlise. Constaro
nessa proposta, os valores dos treinamentos propostos na presente pesquisa, e
tambm uma previso financeira para as prximas capacitaes, que sero
avaliadas pela Prefeitura de acordo com as necessidades.
Feita a anlise, a Prefeitura poder sugerir mudanas na proposta e poder
readequ-la de acordo com a sua realidade. Realizada esta etapa, o Senac
preparar o contrato de prestao de servios e executar os primeiros treinamentos
de acordo com as sugestes propostas pelos acadmicos nesse projeto, que
tambm estaro abertas readequaes.
Caso a organizao pblica opte por no executar os primeiros treinamentos
propostos no projeto como forma de parceria, as aes sero executadas atravs de
uma Ao Empresarial. Os custos com os treinamentos sero elaborados pelo
Senac de acordo as necessidades dos treinamentos. O quadro a seguir trs os
valores de cada curso:
Quadro 4 - Custos da Ao Empresarial
Cursos de Capacitao Custo
Unitrio
(R$)
Nmero
de
Alunos
Valor Total
(R$)
Windows R$ 120,00 18 R$ 2.160,00
Word R$ 134,00 18 R$ 2.412,00
Excel R$ 134,00 23 R$ 2.412,00
Qualidade no Atendimento R$ 290,00 45 R$ 13.050,00
Relaes Interpessoais e Trabalho em Equipe R$ 300,00 45 R$ 13.500,00
Endomarketing R$ 320,00 45 R$ 14.400,00
Desenvolvimento de Lideranas R$ 375,00 3 R$ 1.125,00

Nesses valores tambm podero ser includos custos com materiais didticos
e coffee break caso a Prefeitura solicite que o Senac organize para os participantes
das capacitaes.
68

5 CONSIDERAES FINAIS

Muitas empresas constataram ou pelo menos esto seguindo para esse
caminho, que treinar e desenvolver os seus colaboradores para uma melhor prtica
das funes do ambiente organizacional o caminho mais curto para a garantia de
sucesso. Atrelado a isso, o aspecto motivacional entra como um fator preponderante
no que tange a satisfao dos mesmos para o trabalho. O prprio colaborador
consegue perceber quando a empresa est interessada em desenvolver melhor
seus conhecimentos e habilidades promovendo o seu desenvolvimento.
Diante desta viso, o presente trabalho teve como objetivo estudar a rea de
Gesto de Pessoas de uma empresa pblica, diagnosticando aspectos da gesto,
bem como a implementao de aes de treinamentos junto aos servidores pblicos
municipais do novo departamento de atendimento da Prefeitura Municipal de
Tubaro, a Central do Cidado.
Considera-se que o objetivo geral foi atingido, pois diante de todas as
anlises, pde-se de fato conhecer e sugerir algumas aes que podero trazer
diversas melhorias na gesto.
Com isso, considera-se tambm, que os objetivos especficos tambm foram
alcanados. Na pesquisa das competncias tcnicas e comportamentais, verificou-
se que uma grande parcela de servidores no recebeu nenhum tipo de treinamento
antes de assumirem as funes no departamento. Desta maneira, pde-se conhecer
a realidade da empresa e tambm propor as primeiras aes a serem executadas.
A partir da situao relatada pelos gestores e colaboradores da Prefeitura,
pode-se afirmar que a realidade em Tubaro vem alcanando significativas
mudanas. Todas essas modificaes j esto refletindo positivamente na vida dos
cidados tubaronenses que procuram pelos servios da Prefeitura.
Pretende-se que este projeto seja apenas um instrumento a mais nesta nova
etapa que se inicia dentro da empresa. E que contribua de fato para que o olhar dos
tubaronenses em relao aos servios da Prefeitura, que at antes da abertura da
Central do Cidado, eram vistos como altamente burocrticos e muito dificultosos. E
que ainda, se pense cada vez mais em desenvolver os servidores pblicos na busca
incansvel pela excelncia dos servios prestados, e torne-se exemplo para as
empresas pblicas que ainda esto longe dessa realidade.
69

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
como incrementar talentos na empresa. So Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar
cargos e avaliar o desempenho para alcanar resultados. So Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edio compactada. So Paulo:
Atlas, 1998.

FRANA, Ana Cristina L. Praticas de recursos humanos: PRH, conceitos,
ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2006.

FLEURY, M. T. K. et al. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.

GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So
Paulo: Atlas, 2001.

LIMA, Ssi M. Barcelos e; ALBANOZ, Adriana Gaffre Burns. Um estudo sobre
cultura e clima organizacional. Disponvel em:
<http://www.facape.br/ruth/admcomport_organ/Conceito_de_cultura_e_clima_organi
zacional.pdf.> Acesso em: 16 de maio de 2012.

NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administrao de
Conflitos. In_Volume V - Gesto do Capital Humano, Coleo Gesto Empresarial -
FAE Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56.
Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp> Acesso em:
16 de maio de 2012.

70

NASSAR, Paulo. Histria e cultura organizacional. In: Revista Comunicao
Empresarial N 36, 2000.

PAULO, Edson. Capital intelectual. Disponvel em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/69a5e2bb919eaf2e832574b0004b
da60/478b0ebaae83d9eb03257061004c592c/$FILE/NT000AABBA.pdf.> Acesso em:
16 de maio de 2012.

Prefeitura Municipal de Tubaro. Brasil. Disponvel em:
<http://www.tubarao.sc.gov.br/> Acesso em: 22 de maro de 2012.

SALOMO, Aretha Henrique; ASHLEY, Patrcia Almeida.. Desenvolvimento de
Equipes e sua contribuio para o sucesso empresarial: perspectivas e
prticas de gestores de recursos humanos em industriais de Juiz de Fora.
Disponvel em:
<http://www.machadosobrinho.com.br/revista_online/publicacao/artigos/Artigo02RE
MS1.pdf.> Acesso em: 16 de maio de 2012.

Servio Nacional de Aprendizagem Comercial. Faculdade de Tecnologia Senac.
Tubaro, 2012.

SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remunerao. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.

Universidade do Sul de Santa Catarina. Unisul Hoje. Disponvel em:
< http://www.unisul.br/unisulhoje/ > Acesso em 31 de maro de 2012.

71

APENDICE

72

APNDICE A Questionrio de pesquisa aplicado na Central do Cidado

Prezado Servidor Pblico!

Somos acadmicos do curso de Ps-graduao em Gesto Estratgica de Pessoas da Faculdade
SENAC Tubaro e estamos desenvolvendo nosso projeto de curso na rea de treinamento dos
servidores pblicos municipais. Gostaramos de contar com a sua ajuda respondendo a este
questionrio. So perguntas simples e que nos ajudaro a construir nossa pesquisa.

Competncias tcnicas

1 Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino

2 H quanto tempo trabalha na prefeitura?
( ) Menos de 6 meses
( ) De 6 meses a 2 anos
( ) De 2 anos a 5 anos
( ) Mais de 5 anos

3 Antes de assumir esta funo voc recebeu algum tipo de treinamento?
( ) Sim ( ) No

Qual (is):
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

4 Voc tem conhecimento em informtica?
( ) Sim ( ) No

5 Qual o seu grau de conhecimento do sistema operacional Windows?
( ) Pouco conhecimento
( ) Bsico
( ) Intermedirio
( ) Avanado

6- Qual o seu grau de conhecimento do Microsoft Word?
( ) Bsico
( ) Intermedirio
( ) Avanado

7- Qual o seu grau de conhecimento do Microsoft Excel?
( ) Bsico
( ) Intermedirio
( ) Avanado

8 Voc recebeu algum treinamento em relao ao software corporativo?
( ) Sim ( ) No

73

Competncias comportamentais

9 Administra o tempo priorizando as tarefas mais importantes para alcanar os resultados:
( ) Sempre/Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente

10 Atende de forma rpida as necessidades do cliente interno/externo:
( ) s vezes
( ) Raramente

11 Busca solucionar os problemas ao invs de encontrar culpados:
( ) s vezes
( ) Raramente

12 Compreende que faltas e ausncias prejudicam o andamento dos trabalhos e
sobrecarregam os colegas:
( ) s vezes
( ) Raramente

13 Comunica-se de forma clara e objetiva:
( ) s vezes
( ) Raramente

14 Cumpre com os horrios em todas as suas atividades:
( ) s vezes
( ) Raramente

15 Cumpre metas e atividades estabelecidas dentro dos prazos acordados:
( ) s vezes
( ) Raramente

16 Desenvolve suas atividades com foco nos resultados da organizao:
( ) s vezes
( ) Raramente

17 Esclarece polticas normas e procedimentos aos cidados:
( ) s vezes
( ) Raramente

18 Executa suas tarefas com ateno aos pontos importantes:
( ) s vezes
( ) Raramente

19 Executa suas tarefas de maneira rpida e gil sem perder de vista a qualidade desejada:
( ) s vezes
( ) Raramente

74

20 Mantm os documentos de trabalho organizado para o fcil acesso da equipe:
( ) s vezes
( ) Raramente

21 Mantm os interessados informados referente s suas solicitaes:
( ) s vezes
( ) Raramente

22 Ouve atentamente as pessoas para poder transmitir seu ponto de vista:
( ) s vezes
( ) Raramente

23 Possui esprito de equipe auxiliando os colegas sempre que necessrio:
( ) s vezes
( ) Raramente

24 Questiona quando possui dvidas quanto s informaes recebidas:
( ) s vezes
( ) Raramente

25 Realiza atendimento personalizado ao cliente interno/externo:
( ) s vezes
( ) Raramente

26 Transmite informaes precisas para o cliente:
( ) s vezes
( ) Raramente

27 Trata os clientes internos e externos de forma cordial e respeitosa:
( ) s vezes
( ) Raramente

28 Voc se sente motivado em realizar suas funes:
( ) s vezes
( ) Raramente

Justifique:________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Muito obrigado!

75

ANEXOS

76

ANEXO A Lei do Plano de Carreira dos Servidores Pblicos

LEI COMPLEMENTAR N 47, DE 19 DE SETEMBRO DE 2011.

INSTITUI O PLANO DE CARREIRA E VENCIMENTOS DOS SERVIDORES
ESTATUTRIOS E EMPREGADOS PBLICOS DO PODER EXECUTIVO
MUNICIPAL DE TUBARO E D OUTRAS PROVIDNCIAS.

O PREFEITO MUNICIPAL DE TUBARO, SC, em exerccio, FAO saber que a
Cmara de Vereadores aprovou e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPITULO I
DAS DISPOSIES PRELIMINARES

Art. 1 Fica institudo nos termos desta Lei Complementar, o Plano de Carreira e
Vencimentos dos Servidores Estatutrios e Empregados Pblicos ativos da
Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo Municipal, com vistas a organizar
os cargos e empregos de provimento efetivo, visando assegurar a eficincia da ao
administrativa e a qualidade do servio pblico.

Art. 2 Sero regidos por esta Lei os servidores detentores de cargos e empregos
pblicos ativos da administrao direta e indireta do Poder Municipal.

Art. 3 Os servidores estatutrios e celetistas da rea do Magistrio da Rede Pblica
Municipal e os servidores que exercem o emprego de Guarda Municipal sero
regidos por Plano de Carreira e Vencimentos estabelecido em lei especfica.

CAPITULO II
DOS CONCEITOS

Art. 4 Para efeitos de aplicao e implantao da presente Lei adotada a seguinte
conceituao:

I - CARGO OU EMPREGO DE PROVIMENTO EFETIVO: aquele que depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos
a ordem de classificao e validade, consistindo em um conjunto de atribuies,
deveres e responsabilidades com denominao prpria de acordo com a rea de
atuao e formao profissional;

II - CARREIRA: perspectiva de crescimento profissional do servidor na forma
prevista nesta Lei Complementar, observada a habilitao e atribuies
correspondentes ao cargo ou emprego;
77

III - INTERSTCIO: o lapso de tempo fixado para as progresses funcionais;

IV - NIVEL DE VENCIMENTO: o valor do vencimento dos cargos e empregos de
provimento efetivo identificado no Anexo I desta Lei Complementar.

V - PLANO DE CARREIRA: conjunto de diretrizes e normas que estabelecem a
estrutura e procedimentos dos cargos e empregos, remunerao e desenvolvimento
na carreira dos servidores efetivos;

VI - QUADRO DE PESSOAL: conjunto de cargos e empregos de provimento efetivo;

VII - QUADRO DE LOTAO: Agrupamento de cargos e empregos de provimento
efetivo, integrantes de cada rgo da Administrao Direta e Indireta;

VIII - QUALIFICAO PROFISSIONAL: constitui-se no processo permanente de
aquisio de informaes pelo servidor, de todo e qualquer conhecimento, seja
atravs de capacitao continuada, de vivncias, de experincias laborais e
emocionais, no mbito institucional ou fora dele;

IX - REFERNCIA: graduao horizontal ascendente, existente em cada nvel;

X - REMUNERAO: retribuio pecuniria devida mensalmente ao servidor pelo
efetivo exerccio do cargo, correspondente ao vencimento, acrescido de vantagens
financeiras permanentes ou temporrias, previstas em lei;

XI - SERVIDOR: detentor de cargo ou emprego de provimento efetivo na
administrao direta e indireta do Municpio.

XII - SERVIDOR ESTVEL: o detentor de cargo ou emprego de provimento por
concurso pblico na administrao direta e indireta do Municpio que ainda se
encontra cumprindo o estgio probatrio.

XIII - SERVIDOR EFETIVO: o detentor de cargo ou emprego de provimento por
concurso pblico na administrao direta e indireta do Municpio que j cumpriu e foi
aprovado no estgio probatrio.

XIV - VENCIMENTO: retribuio pecuniria paga ao servidor pelo exerccio de cargo
ou emprego pblico, com valor fixado em lei.

CAPITULO III
QUADRO DE SERVIDORES

SEO I
DA COMPOSIO DO QUADRO DE SERVIDORES

Art. 5 O quadro de servidores pblicos da Administrao Direta e Indireta do
Municpio de Tubaro compe-se de cargos e empregos de provimento efetivo,
78

considerando o grau de formao, as suas atribuies, responsabilidades, e as
disposies legais.

Pargrafo nico - Os cargos e empregos de provimento Efetivo da Administrao
Direta e Indireta do Poder Executivo Municipal esto descritos no Anexo I da
presente Lei Complementar.

SEO II
DOS CARGOS E EMPREGOS DE PROVIMENTO EFETIVO

Art. 6 Os atuais cargos e empregos de provimento efetivo que compem a estrutura
da Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo, nas quantidades, com nveis
de vencimento e jornada de trabalho, e aqueles considerados em extino, a partir
da sua vacncia, esto demonstrados em destaque no Anexo I, parte integrante da
presente Lei Complementar.

Art. 7 Ficam extintos a partir da vigncia desta Lei Complementar, os cargos e
empregos de provimento efetivo da Administrao Direta do Poder Executivo
Municipal, especificados no Anexo II, parte integrante da presente Lei
Complementar.

Art. 8 Fica alterada a partir da vigncia desta Lei Complementar a nomenclatura
dos cargos e empregos de provimento efetivo da Administrao Direta do Poder
Executivo Municipal, especificados no Anexo III, parte integrante da presente Lei
Complementar, permanecendo inalteradas as atribuies e habilitaes dos cargos
e empregos renomeados.

Art. 9 As atribuies e habilitaes dos cargos e empregos de provimento efetivo
da Administrao Direta e Indireta do Poder Executivo Municipal a disposta na Lei
Complementar n 16, de 05 de novembro de 2007.

SEO III
DA LOTAO DO SERVIDOR

Art. 10 Lotao o local onde o servidor exerce as atribuies e responsabilidades
do cargo ou emprego pblico para o qual foi nomeado.

Pargrafo nico - A administrao poder direcionar o servidor desde que justificada
a necessidade e ouvida a Comisso de Poltica e Remunerao de Pessoal, para
outro local de trabalho, desde que, a funo a ser exercida seja compatvel com as
atribuies e vencimento do cargo ou emprego original de carreira.

SEO IV
DO ENQUADRAMENTO

79

Art. 11 Os titulares de cargo ou emprego de provimento efetivo, pertencentes
administrao municipal, direta e indireta, sero enquadrados nos nveis definidos
no Anexo I da presente Lei Complementar e os efeitos financeiros sero decorrentes
a partir do primeiro dia do ms da publicao da presente Lei Complementar.

1 No processo de enquadramento do servidor sero considerados os seguintes
fatores:

I - a igualdade de denominao, atribuio do cargo ou emprego e nvel de
escolaridade previsto no respectivo concurso pblico que o servidor se habilitou,
grau de responsabilidade;

II - as transformaes de cargos;

III - os vencimentos do cargo ocupado e o vencimento do cargo no qual se dar o
enquadramento.

2 Do enquadramento no poder resultar reduo de vencimentos.

CAPTULO IV
DA JORNADA DE TRABALHO

Art. 12 A jornada de trabalho dos servidores da Administrao Direta e Indireta,
observado o limite semanal previsto na Consolidao das Leis Trabalhistas - CLT e
as peculiaridades de alguns cargos ou empregos, ter remunerao integral ou
proporcional a sua jornada em conformidade com o estabelecido no Anexo I, parte
integrante desta Lei Complementar.

1 Os casos de flexibilizao do controle do horrio esto demonstrados na
Consolidao das Leis Trabalhistas - CLT ou no Estatuto dos Servidores Pblicos,
conforme o seu regime jurdico.

2 Observado o interesse pblico e as peculiaridades das Unidades
Administrativas da Administrao Pblica Municipal Direta e Indireta, poder o Chefe
do Poder Executivo estabelecer mediante Decreto, turno nico para a jornada de
trabalho dos servidores sem prejuzo da respectiva remunerao.

CAPITULO V
DA POLITICA REMUNERATRIA

SEO I
DO PISO MNIMO MUNICIPAL E DA TABELA DE VENCIMENTOS

Art. 13 Fica institudo o Piso Mnimo dos Servidores Pblicos do Municpio de
Tubaro, com o valor de R$ 700,00 (setecentos reais) mensais para os servidores
80

celetistas e R$ 756,00 (setecentos e cinquenta e seis reais) para os servidores
estatutrios, o qual dever ser reajustado na mesma data e pelo mesmo ndice
fixado para reviso geral anual dos servidores.

1 O Piso Mnimo Municipal no poder ser inferior ao valor do Salrio Mnimo
Federal Vigente, em conformidade com os artigos 7, inciso IV e 39 3, da
Constituio Federal.

2 Sendo o Piso Mnimo Municipal inferior ao Salrio Mnimo Federal Vigente,
dever ser adotado o valor deste como referncia, para a jornada de trabalho de 40
(quarenta) horas semanais, cuja diferena ser paga ao servidor pblico com
expresso destaque em folha de pagamento.

Art. 14 O valor do vencimento base correspondente aos nveis de carreira do
Servidor Pblico Municipal ser obtido pela aplicao dos coeficientes ao Piso
Mnimo Municipal na forma a seguir identificada:

I - Nvel A: coeficiente Estatutrio: 1,000 - Celetista: 1,0000;

II - Nvel B: coeficiente Estatutrio: 1,0280 - Celetista: 1,0280;

III - Nvel C: coeficiente Estatutrio: 1,0752 - Celetista: 1,0752;

IV - Nvel D: coeficiente Estatutrio: 1,1318 - Celetista: 1,1318;

V - Nvel E: coeficiente Estatutrio: 1,3934 - Celetista: 1,3934;

VI - Nvel F: coeficiente Estatutrio: 1,7857 - Celetista: 1,7857;

VII - Nvel G: coeficiente Estatutrio: 1,8571 - Celetista: 1,8571;

VIII - Nvel H: coeficiente Estatutrio: 2,2074 - Celetista: 2,2074;

IX - Nvel I: coeficiente Estatutrio: 2,3379 - Celetista: 2,3379;

X - Nvel J: coeficiente Estatutrio: 3,0055 - Celetista: 3,0055;

XI - Nvel K: coeficiente Estatutrio: 3,2710 - Celetista: 0,0000;

XII - Nvel L: coeficiente Estatutrio: 4,1633 - Celetista: 4,1633; e

XIII - Nvel M: coeficiente Estatutrio: 10,6164 - Celetista: 10,6241

Pargrafo nico - O Servidor Pblico que tiver sua relao de trabalho vinculada ao
estatuto (Regime Estatutrio) ser aplicada tabela de vencimentos com valores
superiores aos servidores celetistas com a finalidade de igualar aquele a
remunerao deste no que se refere a remunerao do depsito do Fundo de
Garantia e Tempo de Servio - FGTS.

81

SEO II
DA REVISO GERAL DA REMUNERAO

Art. 15 O indexador o ndice Nacional de Preos ao Consumidor (INPC), a ser
utilizado no clculo da Reviso Geral Anual da Remunerao dos Servidores da
Administrao Direta e Indireta do Municpio.

1 Para a definio do percentual do INPC previsto no caput, ser utilizado o valor
do indexador acumulado nos ltimos 12 (doze) meses, usando-se como referncia
final do perodo, o ms de maio do ano que antecede a data base.

2 Fica estabelecido o ms de maio como data base para a reviso geral anual da
remunerao dos servidores da Administrao Direta e Indireta do Municpio bem
como a concesso dos efeitos financeiros respectivos.

Art. 16 Havendo disponibilidade financeira poder ser concedido, alm da reviso
geral anual, aumento real atravs de reajuste estabelecido em lei especfica.

SEO III
DA COMISSO DE POLTICA E REMUNERAO DE PESSOAL

Art. 17 Fica instituda a Comisso de Poltica e Remunerao de Pessoal com
objetivo de colher subsdios e formular sugestes que orientem as polticas
municipais de pessoal e de remunerao.

1 A comisso mencionada no caput ser composta por:

I - Secretrio de Gesto Municipal;

II - Procurador Geral do Municpio;

III - 02 (dois) servidores indicados pelo Prefeito Municipal pertencente ao quadro
geral dos servidores, devendo um deles estar lotado no Departamento de Recursos
Humanos;

IV - Presidente do Sindicato dos Servidores Pblicos Municipal;

V - 02 (dois) representantes indicados pelo Sindicato dos Servidores Pblicos
Municipal;

2 Alm das competncias previstas no caput, dever a comisso instituda,
participar de todos os estudos e reformas eventualmente produzidas na rea de
Poltica de Pessoal e de Remunerao.

3 A designao dos membros da comisso ser anual, formalizada por Decreto,
podendo os mesmos serem reconduzidos.

82

4 Nenhum projeto de lei que, direta ou indiretamente, reste por alterar, suprimir ou
reduzir direitos institudos pelo presente Plano poder ser encaminhado ao
Legislativo, nem sancionado ou promulgado, seno tiver a aprovao de 2/3 dos
membros da Comisso instituda neste artigo.

CAPITULO VI
DA CARREIRA

Art. 18 Carreira a perspectiva de crescimento profissional do servidor efetivo na
forma prevista nesta Lei Complementar, observada a habilitao e atribuies
correspondentes ao cargo ou emprego.

Art. 19 O ingresso na carreira dar-seno nvel e referncias inicial do cargo ou
emprego para o qual o servidor prestou concurso pblico.

Art. 20 O avano na carreira do servidor efetivo, a partir da presente Lei
Complementar, ser efetivado mediante Adicional por Tempo de Servio,
denominado qinqnio ou trinio conforme o regime jurdico, celetista ou
estatutrio, respectivamente.

Pargrafo nico - Alm do tempo, o servidor agregar ao seu vencimento o
Adicional por Capacitao Profissional e o Adicional por Formao Profissional,
desde que atendidos os requisitos previstos nesta Lei Complementar para cada tipo
de adicional.

SEO I
DO ADICIONAL POR CAPACITAO PROFISSIONAL

Art. 21 Fica institudo o Adicional por Capacitao Profissional, com o objetivo de
valorizar e aperfeioar o desempenho das atividades laborativas afetas a funo que
o servidor ocupa na Administrao Direta e Indireta do Municpio.

Pargrafo nico - O Adicional por Capacitao Profissional poder ser conquistado
pelo servidor efetivo, em exerccio, a cada 03 (trs) anos, e uma vez deferido,
corresponder a um acrscimo de 2% (dois por cento) incidente sobre o vencimento
base, no cumulativo.

Art. 22 O Adicional por Capacitao Profissional decorrente da capacitao
continuada do servidor atravs do aperfeioamento e a atualizao na rea de
atuao.

Art. 23 Para fazer jus ao Adicional por Capacitao Profissional o servidor pblico
dever participar de cursos com a seguinte carga horria:

I - 80 (oitenta) horas de capacitao para os servidores cuja funo exige Formao
mnima em Nvel Superior;
83

II - 60 (sessenta) horas de capacitao para os servidores cuja funo exige
Formao mnima em Nvel Tcnico;

III - 60 (sessenta) horas de capacitao para os servidores cuja funo exige
Formao mnima em Nvel Mdio;

IV - 40 (quarenta) horas de capacitao para os servidores cuja funo exige
Formao mnima em Nvel Fundamental ou funo que no exige formao
profissional.

1 Somente sero computadas as horas de capacitao previstas no caput, desde
que estejam vinculadas a rea de atuao e/ou de exerccio do cargo ou emprego
do servidor, devendo ser previamente homologadas e registradas no Departamento
de Recursos Humanos do Municpio.

2 Os cursos de formao de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior em
nvel de graduao, ps-graduao e os exigidos como pr-requisito para o
exerccio profissional em cada grupo ocupacional, previsto no respectivo Edital de
Concurso Pblico para o qual o servidor se habilitou, no podero ser considerados
para fins de Adicional por Capacitao.

Art. 24 A partir da publicao da presente Lei Complementar, o servidor que
encontrar-se em estgio probatrio e realizar durante este perodo, cursos de
capacitao/treinamentos com carga horria prevista para sua formao profissional,
e relacionados com sua rea de atuao e cargo que ocupa, poder requerer o
primeiro Adicional por Capacitao, aps o cumprimento do prazo e aprovao para
a aquisio da estabilidade no cargo ou emprego pblico.

Art. 25 A partir da publicao da presente Lei Complementar os atuais servidores
efetivos podero requerer o primeiro Adicional por Capacitao Profissional,
considerando para tanto cursos/treinamentos iniciados aps a publicao da
presente lei e relacionados com seu cargo e rea de atuao.

Art. 26 O Adicional por Capacitao Profissional dever ser requerido a Secretaria
de Gesto Municipal, devendo o interessado apresentar no ms de aniversrio de
sua estabilidade, fotocpia autenticada dos respectivos certificados, realizados no
perodo considerado para o respectivo benefcio.

Art. 27 O efeito financeiro do Adicional por Capacitao Profissional, condicionado a
pontuao mnima prevista para a Progresso por Avaliao de Desempenho, ser
devido a partir do ms subseqente da homologao dos cursos efetuada pela
Comisso de Concurso e Processo Seletivo.

Pargrafo nico - Excepcionalmente, mediante justificativa quando os documentos
(certificados dos cursos) forem apresentados fora do prazo previsto no art. 26 desta
Lei Complementar, e aps anlise, forem reconhecidos, o efeito financeiro
decorrente, ser devido somente a partir do ms subsequente da homologao
efetuada pela Comisso de Concurso e Processo Seletivo.

84

Art. 28 Ficam limitados em 10 (dez) os Adicionais por Capacitao Profissional a
serem concedidos ao servidor.

SEO II
DO ADICIONAL POR FORMAO PROFISSIONAL

Art. 29 Fica institudo o Adicional por Formao Profissional como estmulo ao
aperfeioamento, com o acrscimo de 06% (seis por cento) por nvel de formao
concluda, no cumulativos, incidente sobre o vencimento base do cargo efetivo, a
ser deferido ao servidor estvel mediante o atendimento dos seguintes requisitos:

I - servidor cuja habilitao exigida para ingresso no servio pblico equivalente ao
ensino fundamental completo ou incompleto; ou ensino mdio incompleto, fica
assegurado at 03 (trs) Adicionais por Formao Profissional, sendo que para
primeiro nvel de formao, dever Apresentar diploma/certificado de curso de
ensino nvel mdio, para o segundo a apresentao do diploma do curso de
graduao e, respectivamente, para o terceiro, diploma/certificado de concluso de
ps-graduao em nvel de especializao;

II - servidor cuja habilitao exigida para ingresso no servio pblico equivalente
ao ensino mdio completo; ou curso de nvel tcnico, fica assegurada at 03 (trs)
Adicionais por Formao Profissional, sendo que para o primeiro nvel de formao,
dever apresentar diploma/certificado do curso de graduao, para o segundo
diploma/certificado de concluso de ps-graduao em nvel de especializao e,
respectivamente, para a terceira diploma/certificado de concluso de ps-graduao
em nvel de mestrado;

III - servidor cuja habilitao exigida para ingresso no servio pblico equivalente
ao curso de graduao; ou graduao com especializao, fica assegurado at (03)
trs Adicionais por Formao Profissional, sendo que para o primeiro nvel de
formao, dever apresentar diploma/certificado do curso de ps-graduao em
nvel de especializao, para o segundo, diploma/certificado de concluso de ps-
graduao em nvel de mestrado e, respectivamente, para a terceiro
diploma/certificado do curso de ps-graduao em nvel de doutorado.

IV - No caso do inciso anterior o servidor que a funo exige graduao com
especializao poder ser considerado como adicional por formao uma segunda
ps-graduao em nvel de especializao e os nveis de formao em ps-
graduao em nvel de mestrado e, de ps-graduao em nvel de doutorado tero
seus ndices dobrados e quadruplicados, sendo aplicados 12% (doze por cento) e
24% (vinte quatro por cento), respectivamente.

1 Ao servidor em exerccio, que j tenha cumprido o estgio probatrio,
assegurado o recebimento do primeiro Adicional por Formao Profissional, aps 90
(noventa) dias contados a partir da data do requerimento e juntada de todos os
documentos, observados os requisitos descritos no caput deste artigo.

2 O benefcio previsto no pargrafo anterior ser concedido mediante
85

requerimento do servidor endereado a Secretaria de Gesto Municipal, cujo pedido
deve vir instrudo com fotocpia autenticada dos respectivos diplomas ou
certificados e desde que a graduao com especializao no tenha sido exigida no
concurso pblico para o qual se habilitou no cargo efetivo que ocupa.

3 Para o recebimento do segundo e terceiro adicionais de que trata este artigo,
dever ser observado o interstcio de 05 (cinco) anos entre cada apresentao do
respectivo diploma/certificado.

4 O diploma/certificado apresentado, visando concesso do Adicional por
Formao Profissional, no poder ser utilizado para nenhum outro efeito de
benefcio na carreira do servidor.

5 Os cursos de formao de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior em
nvel de graduao, ps-graduao, mestrado e doutorado, porventura exigidos para
ingresso no servio pblico, previsto no respectivo Edital de Concurso Pblico para o
qual o servidor se habilitou, no podero ser considerados para fins de Adicional por
Capacitao.

Art. 30 O efeito financeiro do Adicional por Formao Profissional ser devido a
partir do ms subsequente da homologao do respectivo diploma/certificado
efetuada pela Comisso de Concurso, Processo Seletivo e Plano de Carreira.

SEO III
DA COMISSO DE CONCURSO E PROCESSO SELETIVO

Art. 31 A Comisso de Concurso e Processo Seletivo fica renomeada para
Comisso de Concurso, Processo Seletivo e Plano de Carreira e alm das
atribuies existentes ter como objetivo:

I - avaliar, julgar e emitir parecer conclusivo sobre os recursos decorrentes das
avaliaes com vistas a Progresso por Desempenho;

II - homologar o resultado de cada etapa das Avaliaes com vistas Progresso
por Desempenho Profissional e emitir o respectivo conceito sobre o qual o servidor
dever obrigatoriamente ser cientificado;

III - Analisar e homologar, no prazo de 10 (dez) dias teis, contados da data do
recebimento dos ttulos apresentados pelo servidor com vistas ao Adicional por
Capacitao Profissional e por Formao Profissional.

Art. 32 A Comisso de Concurso, Processo Seletivo e Plano de Carreira ser
composta por 05 (cinco) membros observando-se na indicao da composio:

I - O Secretrio de Gesto Municipal;

II - 03 (trs) servidores indicados pelo Prefeito Municipal lotados na Secretaria de
Gesto Municipal;
86

III - 01 (um) servidor indicado pelo Sindicato dos Servidores Pblicos Municipal.

Pargrafo nico - A designao dos membros ser realizada anualmente,
formalizada por Portaria, podendo os mesmos serem reconduzidos.

CAPITULO VII
DOS BENEFCIOS E DAS DESPESAS

SEO I
DO AUXLIO ALIMENTAO

Art. 33 Ser concedido Auxlio Alimentao como parte integrante da poltica
municipal de valorizao do servidor pblico municipal correspondente a R$ 140,00
(Cento e quarenta reais) correspondente a carga horria de 40h (quarenta horas).

Art. 34 O auxlio alimentao parcela de natureza indenizatria e no salarial,
sendo vedada a sua incorporao aos salrios, vencimentos e remuneraes dos
servidores municipais; bem como vedado o seu uso para computo de progresses,
reajustes ou outros benefcios pecunirios.

Art. 35 Os valores mensais do auxlio alimentao so uniformes a todos os
servidores, observada a carga horria, devendo ser revisados e ou reajustados
anualmente, conforme ndices oficiais e disponibilidade financeira do municpio.

CAPITULO VIII
DAS REGRAS DE TRANSIO

Art. 36 Os servidores em exerccio cuja funo exige Formao mnima em Nvel
Fundamental ou funo que no exige formao profissional, descontadas as
agregaes por exerccio de cargo comissionado ou funo gratificada, que
possurem mais de 15 (quinze) anos de servio na Administrao Pblica Municipal
tero direito a 03 (trs) adicionais por capacitao profissional.

Pargrafo nico - A Comisso de Concurso, Processo Seletivo e Plano de Carreira
dever analisar cada caso mediante requerimento do servidor e no caso de
deferimento passar a integrar o vencimento a partir do primeiro dia do ano seguinte
a vigncia da presente Lei.

CAPITULO IX
DAS DISPOSIES FINAIS

Art. 37 Os servidores no efetivos estabilizados pelo art. 19 do Ato das Disposies
Constitucionais Transitrias da Constituio Federal que ingressaram no Municpio,
87

suas Autarquias e Fundaes, ficam subordinados s normas do presente plano e
subsidiariamente as normas da Consolidao das Leis do Trabalho.

Pargrafo nico - As funes exercidas pelos servidores a que se refere o caput
sero automaticamente extintas quando vagarem.

Art. 38 Fica assegurado aos servidores efetivos, celetista ou estatutrio, o direito a
manuteno da incorporao e percepo de vantagens adquiridas com base no
3, do artigo 95 e artigos 171 e 172, todos da Lei Municipal n 1660/1992, artigo 5
da Lei Municipal n 3.046/2007 e artigo 55 da Lei Complementar Municipal n
35/2011.

Art. 39 Fica assegurado aos atuais servidores estatutrios o direito e os benefcios
j adquiridos previstos nas Leis Municipais ns. 3039/2006 e 3172/2008.

Art. 40 Compete a Secretaria de Gesto Municipal expedir os atos administrativos
complementares necessrios plena execuo de presente Lei Complementar.

Art. 41 As despesas decorrentes da aplicao da presente Lei Complementar
correro a conta de dotaes prprias consignadas no Oramento Municipal em
vigor.

Art. 42 Esta Lei Complementar entra em vigor na data de sua publicao,
produzindo seus efeitos financeiros a partir do primeiro dia do ms subsequente da
sua vigncia, podendo a mesma ser regulamentada por Decreto.

Art. 43 Ficam revogadas as disposies em contrrio, em especial as Leis n
2.725/2003, n 2.064/1997 e n 3.214/2008.

Registre-se e publique-se.

Tubaro, SC, 19 de setembro de 2011.

FELIPPE LUIZ COLLAO
Prefeito Municipal em exerccio

"PUBLICAO"
Publicado no Mural Oficial da Recepo do Gabinete do Prefeito na mesma data.

ESTNER SORATTO DA SILVA JNIOR
Secretrio de Gesto Municipal

88

ANEXO B Modelo de Avaliao de Desempenho

Avaliao de Eficcia de Treinamento

Tipo de Curso: Interno Externo On The
Job
Data: / / Carga Horria: Critrio:
Instrutor/Agente Multiplicador:
Tema:
Treinando: rea:

O Treinamento dever suprir as necessidades de Competncia:

( )

Educao
Envolve o desenvolvimento de conhecimentos para melhorar o
desempenho, adequando o colaborador as exigncias, bem como
conceitos informaes necessrias compreenso e ao domnio
terico ou prtico de assuntos pertinentes as suas atribuies. Saber
o que e como funciona. Ex.: saber como o funcionamento de uma
mquina, realizar uma operao, etc, ou instrues de trabalho.

( )

Treinamento
Consiste em saber fazer, aplicar conhecimentos, ou seja,
colocar em prtica a teoria, solicitando o acompanhamento
on the job .
( ) Habilidade
Adquirir habilidades comportamentais, ou necessidade de
desenvolvimento, tais como: liderana, relacionamento, negociao,
comunicao, etc.

Pontue o nvel de conhecimento antes do treinamento
( )1(Excelente) ( )2(Muito Bom) ( )3(Bom) ( )4(Regular) ( )5(Ruim)

Pontue o nvel de aplicao do contedo do treinamento

Pontue o nvel dos resultados obtidos posteriormente ao treinamento

Melhorias Apresentadas
Organizacional Tarefas Recursos
Humanos
Eficcia Produtividade Reduo
Rotatividade
Imagem Qualidade Reduo
Absentesmo
Relacionamento Reduo de refugos Mudana de Atitude
Promoveu mudanas Reduo de Custos Interao com equipe
Conhecimento Tcnico Habilidade (saber fazer) Predisposio e
agilidade
Reduo de Manuteno de
mquinas
Reduo de ndice
de Acidentes

Parecer Final da Chefia (Situao Anterior x Situao Atual)

89

O Treinamento foi Eficaz: Sim No

Data: Assinatura do Responsvel:

Este campo deve ser preenchido pelo setor de treinamento

Anlise de Eficcia do Treinamento: Sim No

Ao:

Data: Assinatura do Responsvel:

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