El presupuesto

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la
alta gerencia.6
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa
logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero
tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el
plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la
organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente
y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y crear
confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que
sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo,
al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y
despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos que se pretende obtener,
as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera, que incluye al
presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).
despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en cuantificar en trminos
monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la
empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:
Se comprometen con el presupuesto.
Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.7
El presupuesto tiene tres propsitos principales:8
Pronosticar el crecimiento futuro de la organizacin y de su ambiente: la falta de certeza inherente a cualquier
negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones ms acertadas en el momento preciso y
manejar dichos eventos lo ms eficientemente posible.
Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especializacin y la divisin del trabajo dieron origen a
la necesidad de asegurar una cooperacin adecuada de los diversos departamentos de una compaa, as como la
interrelacin entre los diferentes miembros que los componen (esto es, la coordinacin entre ellos).
Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan importante como los dos
puntos anteriores.
2. Marco de referencia de los presupuestos
Al desarrollar el presupuesto maestro es fundamental que se analicen las variables macro y microeconmicas que afectan a
la empresa, as como su repercusin en los presupuestos de operacin y financiero.
Las variables macroeconmicas o premisas bsicas son una serie de pautas econmicas, sociales, polticas y financieras que
definen un escenario especfico a corto plazo. Entre las principales premisas que deben ser estudiadas se encuentran:
a) Crecimiento del producto interno bruto del pas y de los pases con los que existen relaciones comerciales, as como
el de la rama industrial a la que pertenece la empresa.
b) Inflacin en Mxico y los pases con los que interacta.
c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) Estrategias de financiamiento de las empresas.
e) Comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.
f) Relaciones con los sindicatos.
g) Polticas respecto a las exportaciones.
h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, as como el proceso actual
de gradualismo.
i) Comportamiento del costo del dinero.
j) Otras variables.
La aprobacin de estas variables debe ser fruto de una discusin y anlisis profundo del equipo que forma el cuadro
principal de la empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran (microeconmicas):
a) Estrategias de precios.
b) Inflacin de los precios y de los principales insumos esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnstico de la liquidez.
f) Polticas del capital de trabajo.
g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
h) Mezcla de lneas que hay que colocar.
i) Estrategias de productividad.
j) Polticas de exportacin de ventas.
k) Carga financiera esperada.
l) Otras.
3. Indicadores a presupuestar
La siguiente es una lista de indicadores que el grupo directivo de una empresa debe presupuestar y a su vez monitorear
mensualmente para que el presupuesto logre su misin:
1. Ingresos.
2. Utilidad de operacin.
3. Activos promedio en operacin.
4. Margen de ventas.
5. Rotacin de inversin.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversin.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Das de inversin en capital de trabajo.
10. Valor econmico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobadas.
12. Flujo de efectivo de operacin.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el ao.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas especficos del ao.
17. Otros.
4. Caractersticas de un sistema presupuestal
a) Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que, como se ha
mencionado, se harn por excepcin) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de
la empresa o en alguna premisa general.
b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que los planes se estn
llevando a cabo, y facilitar as la administracin por excepcin.
c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una
herramienta de negociacin y formalizacin de compromisos a corto plazo.
d) Facilitar la autoevaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las empresas.
e) Permitir que las normas de informacin financiera y sus circulares respectivas puedan aplicarse en el presupuesto
maestro, si se considera prudente usarlos.
f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeacin
estratgica pero que tendrn que hacerse en determinado periodo.
h) En el nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de forma condensada, que reflejen los objetivos
presupuestales logrados y por lograr.
5. El proceso del presupuesto
Proceso de elaboracin de presupuestos con enfoque administrativo
Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizar el proceso del presupuesto desde ese
punto de vista.
Eleccin de periodos.
El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las compaas prepara presupuestos anuales
mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se
analiza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa
elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo bsico para comparar lo real y lo presupuestado.
Sin embargo, el presupuesto tambin puede dividirse por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno. Es
necesario recordar que la funcin fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control
administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos bsicos como
la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en Mxico, etc., stos deben ser
considerados en el anlisis de control. Tambin deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la
competencia, el capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifican las variables mencionadas, se debe evaluar el
cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esa modificacin, se debe actualizar el presupuesto
maestro.
6. Ventajas y limitantes de los presupuestos
Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una planeacin adecuada y a controlar las empresas:
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.
Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las
partes que integran la organizacin.
Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin de todos los niveles de la organizacin.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico.
Facilita el control administrativo.
C. El presupuesto maestro
El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinacin de la utilidad o
prdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al
administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin de los planes operativos para el ao venidero.
El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas, que son:
El presupuesto de operacin
El presupuesto financiero
1. Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto maestro. Aqu se presupuestan
aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de
operacin o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el ltimo eslabn del
presupuesto de operacin.
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios
a) Presupuesto de ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento de su demanda; es decir,
conocer qu se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto
propio de produccin. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa; esto
es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir.
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado,
as como las estrategias que se desarrollarn para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que garanticen la objetividad de los datos,
como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la industria, anlisis de la economa, etctera.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de
los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas, etctera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la organizacin para que se planifique el
presupuesto de insumos.
b) Presupuesto de produccin
Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de produccin. ste es importante ya que
de l depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso
productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la organizacin hay que considerar
las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada lnea; inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que
pueden ser determinados en funcin de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea; dicha rotacin debe ser la
ptima para el caso especfico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea.
Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable
Los costos de produccin tienden a ser menores.
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada.
No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etctera.
Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable
Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversin ociosa que origina un
costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio
adecuado.
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen.
Poltica de produccin variable e inventario estable
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta
muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable.
Polticas combinadas
Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de
mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las menores variaciones.
c) Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en funcin del estndar
que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en
cada lnea, indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de
compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del material presupuestado).
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios,
etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la
produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.
d) Presupuesto de mano de obra directa
Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente mano de obra directa) y cmo
actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los requisitos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as
como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si
los actuales son suficientes.
e) Presupuesto de gastos de fabricacin indirectos
El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que
efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente
el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se
presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado, y los gastos de fabricacin fijos se planeen
dentro de un tramo determinado de capacidad, independientemente del volumen de produccin presupuestado.
f) Presupuesto de gastos de operacin
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la
empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que los gastos indirectos de
fabricacin, los gastos de administracin y de venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos
fijos, para aplicar el presupuesto flexible a estas reas utilizando costeo con base en actividades.
g) Costo de ventas presupuestado
Una vez que se ha calculado la estructura de costos de produccin (materia prima, mano de obra y gastos indirectos de
fabricacin), es posible obtener el costo de ventas que tendr la empresa durante el periodo presupuestal, basndose en lo
siguiente:
Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.
La poltica de inventarios de materia prima.
El costo de mano de obra directa.
Los gastos indirectos de fabricacin.
La poltica de inventario de productos terminados.
El costo por unidad asignado al producto.
h) Estado de resultados presupuestado
El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos: el de operacin y el financiero. El primero se refiere
propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organizacin, que son las actividades tpicas a travs de
las cuales una empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requisitos de materia prima, de
mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de operacin. stos, a su vez, se resumen
en un reporte que permita a la administracin conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos de la compaa, lo cual se
logra a travs del estado de resultados presupuestado.
2. Presupuesto financiero
El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en
donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se
fijaron para lograr la situacin global. La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada por el
presupuesto de operacin. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeacin:
el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el
presupuesto de operacin y, una vez que ste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto
financiero que, junto con el de operacin, constituye la herramienta por excelencia para traducir, en trminos monetarios,
el diseo de acciones que habrn de realizarse de acuerdo con la ltima etapa del modelo de planeacin estratgica
analizado al inicio de este captulo.
El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situacin
financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo presupuestado.
a) Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es multifactico: tiene mucho que ofrecer a la administracin de una empresa para el desarrollo
de la tarea de coordinacin y conduccin hacia la posicin en que logre alcanzar su mximo valor. El presupuesto de
efectivo se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes
futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes.
Objetivos del presupuesto de efectivo
Los objetivos del presupuesto de efectivo son:14
1. Diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs del periodo o periodos de que se trate.
2. Detectar en qu periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern.
3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas, efectuando una revisin que libere recursos que se
canalizarn para financiar los faltantes detectados.
4. Determinar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe sobre o subinversin.
5. Fijar polticas de dividendos en la empresa.
6. Determinar si los proyectos de inversin son rentables.

II. Mtodo del balance proyectado
Este mtodo consiste en elaborar un estado de flujo de efectivo a travs de la comparacin entre un balance general del
ao actual y otro pronosticado para el periodo siguiente. La tcnica es muy variada y cambia en cada circunstancia.
III. Mtodo del estado de resultados presupuestado
Este mtodo consiste en tomar el estado de resultados estimado para el prximo periodo y agregar o disminuir a la utilidad
las partidas que afecten el estado de efectivo y que no estn incluidas como ventas o gastos.
c) Balance general o estado de situacin financiera presupuestado
cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en
dicho periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que
servirn de gua durante el periodo considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado los estados
financieros proyectados, porque sern el punto de referencia de toda la organizacin.