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INDICE
Planificacin Estratgica
Introduccin
Marco terico:
1. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica:
2. Conceptos
. !"u es Planeacin Estratgica #
$. %o &ue N' es Planificacin Estratgica
(. Necesidades ) *eneficios de la
Planificacin Estratgica
Misin
+n,lisis de situacin
+n,lisis del entorno
-eneficios del an,lisis del entorno
+t.sfera +.*iental
Entorno espec/fico 0Cinco fuer1as de Porter2
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
1
P%+NI3IC+CI4N E567+689IC+
Introduccin:
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un
"mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, ON o
!nstitucin p"blica# o dise$ar una ruta de accin personal para el futuro% En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de &u pasar' en el futuro ( cmo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales%
)l final las dimensiones personal e organizacional se entrete*en en tanto el rumbo &ue
elegimos para nuestras organizaciones influir' en las personas ( viceversa%
En general se trata de la interaccin entre entorno ( el interno de los entes ( la +abilidad de
estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias &ue nos permitan aprovec+ar
nuestras fortalezas internas ( las oportunidades e,ternas%
:5i no sa*es a donde vas cual&uier ca.ino te conduce all/;
Proverbio del Corn
-esde tiempos remotos conocer el futuro +a atemorizado e intrigado a la +umanidad ( aun&ue
+o( en d.a resulta imposible despe*ar esta incgnita, la construccin de probables escenarios
futuros a partir del uso de tecnolog.as ( +erramientas &ue se +an ido incorporado a las
metodolog.as de planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas ( elegir la &ue
a nuestro criterio resulte la m's probable% -e a&u. en adelante con este mapa terico del futuro
nos tocar' navegar mane*ando con fle,ibilidad las desviaciones &ue la pr'ctica nos imponga%
/n buen plan es a&uel &ue logra elaborar un e,celente anlisis de situacin ( en consecuencia
permite &ue la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desv.os 0a los
cuales nos enfrenta la realidad en la pr'ctica0, por lo &ue el dise$o de planes de contingencia,
sistemas de monitoreo ( estructura organizacional descentralizadas ( fle,ibles complementan
un e,itoso proceso de planeacin estratgica%
1oncluido el proceso de elaboracin del plan estratgico &ueda por delante la importante tarea
de gestionar la implementacin del plan, aspecto &ue re&uiere el compromiso e,pl.cito de la
alta gerencia ( +abilidades de liderazgo para movilizar a las personas ( los recursos de la
organizacin en funcin de los propsitos definidos% 2iendo as., el proceso de planeacin
estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede ( preside las funciones de direccin
de la empresa%
Marco terico:
3
1. Evolucin Histrica de la Planificacin
estratgica:
E245)4E!) ( 5a.ces etimolgicas #
riego stategos 6 7/n general8 69 7e*ercito8, acaudillar%
:erbo griego stategos 6 7planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de
los recursos8%
2crates en la recia antigua compar las actividades de un empresario con las de un
general al se$alar &ue en toda tarea &uienes la e*ecutan debidamente tienen &ue +acer
planes ( mover recursos para alcanzar los ob*etivos%
Los primeros estudiosos modernos &ue ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron :on Neuman ( ;orgenstern en su obra 7la teor.a del *uego8; 7una serie de
actos &ue e*ecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situacin concreta8
1954 Peter Drucker: la estrategia reuiere ue los gerentes analicen su
situaci!n presente " ue la cambien en caso necesario# saber ue recursos
tiene la empresa " cules deber$a tener%
19&' Al(red C)andler: el elemento ue determina las metas bsicas de la
empresa# a largo plazo# as$ como la adopci!n de cursos de acci!n "
asignaci!n de recursos para alcanzar las metas% *1ra de(inici!n moderna de
estrategia strateg" and structure +,
-enr" .intzberg : el patr!n de una serie de acciones ue ocurren en el
tiempo% en su opini!n# los ob/etivos# planes " base de recursos de la
empresa# en un momento dado# no son ms importantes ue todo lo ue la
empresa )a ec)o " en la realidad est )aciendo0
1sta concepci!n en(atiza la acci!n2 las empresas tienen una estrategia# a3n
cuando )icieran planes0
1strategia 4lobal: 1s establecer una estrategia para un negocio a nivel
mundial# eligiendo entre varias dimensiones estrat5gicas 0 Para cada
dimensi!n# una estrategia multidom5stica busca ma6imizar el desempe7o
mundial mediante la masi(icaci!n de la venta/a competitiva local0 8usca
ma6imizar el desempe7o mundial a trav5s de la participaci!n " la
integraci!n0
<
D5cada de los &9:: ;e comenz! a usar el t5rmino2 Planeaci!n a largo plazo%
;ubsecuentemente se )an creado los t5rminos:
Planeaci!n corporativa completa# Planeaci!n directiva completa# Planeaci!n
general total# Planeaci!n (ormal# Planeaci!n integrada completa# Planeaci!n
corporativa# " Planeaci!n 1strat5gica0 .as reciente aun 4erencia 1strat5gica0
;u de(inici!n mas completa debe describirse desde varios puntos de vista
1l porvenir de las decisiones actuales
< Proceso
Dcada del 60
Planeacin para un perodo de
estabilidad y crecimiento
Dcada 70
Planeacin para empresas en
situacin de ataque.
Principios 80
Planeacin para recortes y
racionalizacin
Dcada de los 90
Planeacin para:
1. Crecimiento
rentable
2. Desnormatizacion y
privatizacin
3. Mercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcada
Proyecciones P
Presupuestos ! a"os
P.#perativos detallados
$strate%ias para el crecimiento
y la diversi&icacin
$strate%ias e'plcitas
Divisiones en unidades
empresariales estrat(%icas
Proyeccin e'plorativa
Planeacin para el cambio
sociopolitico
)imulacin de
estrate%ias alternativas
a alta *erencia esta a car%o
de la estrate%ia.
$n&oque total del ne%ocio+
elaboracin y puesta en
marc,a de la $strate%ia
ideraz%o visible e-ercido por la
alta *erencia.
Compromiso de los
&uncionarios a todos los
niveles
.nversiones masivas en
nuevas /ecnolo%as
0lta importancia a los
&actores del entorno
1so de tecnolo%as
in&orm2ticas
.ncremento del calculo
de ries%os
0ltas velocidades en
la renovacin del
conocimiento
0ltas velocidades en
adquirir y perder
venta-as competitivas
Principales tcnicas por dcada
Proyeccin tecnol%ica
Planeacin de &uerza laboral
Presupuestacin del pro%rama
0n2lisis de vacos
Matriz de producto mercado
Planeacin de escenarios
0preciacin del ries%o poltico
Proyeccin social
$valuacin de impacto
ambiental
0n2lisis de porta&olio de
ne%ocios
Curvas de e'periencia
0n2lisis de sensibilidad
y ries%o
Presupuestacin base cero
Creacin de esca"os
competitivos
3iloso&as y ob-etivos
empresariales e'plcitos
Porta&olios de tecnolo%as y
recursos
$mpleados propietarios de
acc.
$ntrenamiento interno de
mercadeo y servicios
Pro%ramas de me-oramiento a
la calidad
4ases de datos internas y
e'ternas
3ormacin de
ideraz%o
4enc,mar5in%
6olistica %erencial
.nteli%encia
emocional
Me-oras continuas
Cuadro de indicadores
=
< =iloso($a
< 1structura
El porvenir de las decisiones actuales: >a P10 ?bserva las posibles
alternativas de los cursos de acci!n en el (uturo# " al escoger unas
alternativas# estas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes0
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales#
de(ine estrategias " pol$ticas para lograr estas metas " desarrollar planes
detallados para asegurar la implantaci!n e6itosa de las estrategias0 1s
continuo# tomando en cuenta los cambios en el ambiente 0
3ilosof/a: 1s una actitud# una (orma de vida2 reuiere dedicaci!n para
actuar con base en la observaci!n del (uturo " una determinaci!n para
planear constante " sistemticamente como parte integral de la direcci!n0
Estructura: @ne tres tipos de planes2 estrat5gicos# programas a mediano
plazo# presupuestos a corto plazo " planes operativos0
:El no <acerlo *ien no es un pecado= pero el no <acerlo lo
.e>or posi*le= s/ lo es;. +c?off + concept of Corporate
Planning.
-urante los "ltimos treinta a$os, en los pa.ses industrializados, la planeacin
corporativa +a tenido &ue ver con +ec+os determinantes del cambio% 1omo resultado
desde su generalizada !ntroduccin en la dcada del >?, el estilo de la @%E% +a pasado
por varias fases%
3ases

2. Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1A>3 estudiando las realidades de empresas
como 2ears, eneral ;otors, 2tandard Oil 0+o( 1+evron0 ( -u@ont, resalta
los aportes a la +istoria empresarial, especialmente la posterior a la 2egunda
uerra ;undial ( defini la estrategia de una empresa comoB
La determinacin de metas ( ob*etivos a largo plazo%
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas ( ob*etivos%
La asignacin de recursos para alcanzar las metas%
C
1omo todas las teor.as responden al conte,to espec.fico en &ue se desarrollan,
refle*an la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la
realidad, as. el pensamiento estratgico +a evolucionado a la par del desarrollo
del macroentorno ( de las organizaciones empresariales; en 1ADE, Dan E.
Schandel ( Charles W. Hofer, en su libro "2trateg( FormulatinB )nal(tical
1oncepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto
de dos etapas claramente diferenciadasB
la de an'lisis o planeacin estratgica (
la de implementacin del plan estratgico%
El an'lisis comprende seg"n ellos, b'sicamente el establecimiento de metas (
estrategias, mientras &ue la implementacin es la e*ecucin ( el control%
@na interpretaci!n conceptual ms reciente tiene como conte6to el
turbulento ambiente competitivo " altas velocidades en los cambios#
por lo ue la Plani(icaci!n 1strat5gica )o" d$a se considera uno de
los instrumentos ms importantes para ue las organizaciones
puedan pro"ectar en el tiempo el cumplimiento de sus ob/etivos de
largo plazo mediante el aprovec)amiento de sus capacidades para
in(luenciar el entorno " asimilar < )asta crear< las oportunidades del
ambiente en bene(icio de 5stas0
;in embargo la P010 no es un (in en s$ misma# al contrario es el medio
para concertar es(uerzos ba/o un marco re(erencial consensado# ue
motive " movilice a todos los integrantes de la organizaci!n0
@na conceptualizaci!n a mi criterio bastante precisa es la siguiente#
elaborada por 8anco Anteramericano de Desarrollo 8AD# 1AAP# =4B :
"@lanificar significa anticipar el curso de accin &ue +a de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada%
4anto la definicin de la situacin deseada como la seleccin (
el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones
( actos &ue realizados de manera sistem'tica ( ordenada
constitu(en lo &ue se denomina el proceso de planificacin"
Proyecto de desarrollo: Planificacin, ipleentacin y
control ! "#D, E#AP, $%& "rasil. '()ico D$ editorial *iusa
+,-.

. !"u es Planeacin Estratgica #
>
@E% !nclu(e la aplicacin de la intuicin ( el an'lisis para determinar las
posiciones futuras &ue la organizacin o empresa debe alcanzar%
@roceso din'mico lo suficientemente fle,ible para permitir 0( +asta
forzar0 modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias %
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre
el pensamiento estratgico ( la planeacin t'ctica%
4rata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas ( efectos durante un tiempo, relacionadas
con una decisin real o intencionada &ue tomara la direccin%
Es identificar ( llevar a la practica los ob*etivos a Largo @lazo de la
empresa.

$. %o &ue N' es Planificacin
Estratgica:

No trata de tomar decisiones futuras, (a &ue estas slo pueden tomarse
en el momento%
E)i/e 0ue se ha/a la eleccin entre posi1les eventos futuros, pero las
decisiones en s2, las cuales se toan en 1ase en estos sucesos, slo pueden
hacerse en el oento.
No pronostica las ventas de un producto para despus determinar &ue
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en
relacin a factores ( compras de insumos, instalaciones, mano de obra
etc%%%%#
PE. &a as all de pronosticar actuales productos y ercados presentes,
forula so1re asuntos as fundaentales3 ne/ocio adecuado, o14etivos
1sicos, tiepo de o1solescencia de productos actuales, auento o
disinucin de ercados, etc....
No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes &ue sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro le*ano%
D
5na epresa de ()ito revisa sus PE. En fora peridica, 6en /eneral una ve7
al a8o9 . De1e ser fle)i1le para aprovechar el conociiento del edio
ca1iante.
1% No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin ( criterio de los
directores
3% No es nada mas un con*unto de planes funcionales o una e,trapolacin
de los presupuestos actuales%
Es un enfo0ue de sisteas para /uiar una epresa durante un tiepo a trav(s
de su edio a1iente, para lo/rar las etas dictadas.

(. Necesidades ) *eneficios de la
Planificacin Estratgica:

;antiene a la vez el enfo&ue en el futuro ( en el presente%
5efuerza los principios ad&uiridos en la misin, visin ( estrategia%
Fomenta la planeacin ( la comunicacin interdisciplinarias%
)signa prioridades en el destino de los recursos%
1onstitu(e el puente con el proceso de planeacin t'ctica a corto
plazo
Obliga a los e*ecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,
se$alando los ob*etivos centrales a modo &ue pueden contribuir a
lograrlos%
%a planeacin estratgica es un proceso &ue .antiene unido al
e&uipo directivo para traducir la .isin= visin ) estrategia en
resultados tangi*les= reduce los conflictos= fo.enta la
participacin ) el co.pro.iso a todos los niveles de la
organi1acin con los esfuer1os re&ueridos para <acer realidad
el futuro &ue se desea.

E
Misin:
Es la imagen actual &ue enfoca los esfuerzos &ue realiza la organizacin para conseguir los
propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el ,ito de nuestra
empresa%
@uede construirse tomando en cuenta las preguntasB
GHuienes somosI 6 identidad, legitimidad
GHu buscamosI 6 @ropsitos
GHue+acerI 6 @rincipales medios para lograr el propsito
G@or&u lo +acemosI 6 :alores, principios, motivaciones
G@ara &uines traba*amosI 6 1lientes

Es importante identificar ( construir la misin sin confundir los fines ( los medios de &ue nos
valemos para lograr su materializacin,
e*emploB la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin%
No es el producto o servicio &ue ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos
satisfaciendo

/n propsito bien definido tiene tres elementosB
@n verbo ue indiue cambio del status uo
*incrementar# ba/ar# generar# eliminar# trans(ormar# ,
A
>a e6plicaci!n del problema o condici!n ue se busca cambiar
>a identi(icaci!n de los clientes espec$(icos
>a e6presi!n del ue)acer suele comenzar con (rases como:
A trav5s de000
Proveer000
Prestar000
La misin pone de manifiestoB
Adentidad de la organizaci!n para ser reconocida en su entorno
los valores# reglas # principios# ue orientan la actividad de los integrantes
la co)esi!n alrededor de ob/etivos comunes# lo cual (acilita la resoluci!n de
con(lictos " motivaci!n del personal0
>a misi!n de(ine la interrelaci!n entre la organizaci!n " sus actores
relevantes: clientes# proveedores# empleados# comunidad# accionistas#
medio ambiente# suele denominrsele (inalidad " es la concepci!n impl$cita
del por u5 o raz!n de ser de la 1mpresa2 debe ser un compromiso
compartido por todos en la organizaci!n2 debe ser precisa " (actible# @na
vez terminado el proceso sus resultados se di(unden a todas las reas de
gesti!n para su anlisis " contribuciones0 Cada rea *en dependencia de la
naturaleza de empresa, deber a su vez generar su propia misi!n# para ue
todos se diri/an )acia los mismos (ines0

+n,lisis de situacin:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno
como del entorno ( sirve para valorar, evaluar ( analizar variables ( factores tanto pasados,
presentes as. como tendencias de futuro%
Es recomendable estructurar este an'lisis en tres nivelesB
)tmsfera )mbiental
Entorno espec.fico
2ituacin interna
1?
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno ( el tercero en lo interno% E,isten
diversas +erramientas &ue nos permiten realizar este e*ercicio, entre ellasB u.as (
cuestionarios espec.ficos, an'lisis estructural de los sectores industriales (C F de
@orter#, an'lisis de actores claves ( el FLO) (fuerzas, limitaciones, oportunidades (
amenazas%
1l anlisis del entorno es el marco conte6tual de la planeaci!n estrat5gica
1l ambiente interno de la empresa es el conte6to en ue se da el traba/o0
1l punto de partida es reconocer ue e6isten (uerzas en el interno "
entorno# ue act3an in(luenciando *obstaculizando o impulsando, la
concreci!n de nuestros prop!sitos bsicos " ob/etivos estrat5gicos0
@na visi!n proactiva en el anlisis es reconocer ue tambi5n podemos
desarrollar acciones estrat5gicas desde nuestra organizaci!n para in(luir
estas (uerzas0
1l anlisis de situaci!n es un paso cr$tico en la elaboraci!n del Plan
1strat5gico# tomando en cuanta ue la calidad " e(ectividad de las
decisiones ue se tomen estarn ligadas directamente proporcional a la
calidad " e(ectividad de la in(ormaci!n generada0
1l sistema de planeaci!n contempla la respuesta de la empresa a su
medio ambiente presente " (uturo0# @con el fin de per.itir &ue el
negocio opere con un .,Ai.o de congruencia ) un ./ni.o de
fricciones en las condiciones ca.*iantes de un .undo incierto@.
0Bilson= 1.CD2.

+n,lisis del entorno:
2e analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones e,genas &ue
afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el
presente o futuro% @or efectos acadmicos ( de profundidad del an'lisis se recomienda
subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno espec.fico
del sector industrial; el an'lisis de la atmsfera ambiental ( del entorno espec.fico son
parte de un todo, sin embargo se propone una metodolog.a &ue de manera anal.tica
reconozca dos grandes dimensiones del entorno, &ue a su vez contienen componentes
interconectados e interrelacionados entre s.%
-eneficios del an,lisis del entorno:
11
a, identi(icar cules son las (uerzas del medio ambiente ue a nivel macro
in(lu"en o a(ectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector#
b, analizar el grado " la naturaleza de la in(luencia "#
c, )acer pron!sticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa
1l anlisis del la atm!s(era ambiental " el entorno espec$(ico se realiza en
las dimensiones espacio " tiempo simultneamente0
;e trata de en(ocar cul es la situaci!n actual del entorno " como podr$a
llegar a trans(ormarse en el (uturo# identi(icando las implicaciones para la
empresa ue se pueden deducir de dic)a anlisis0



+t.sfera +.*iental:
Es la parte superestructural &ue rodea a la empresa ( lo componen fuerzas de car'cter
econmico, pol.tico, social, cultural, demogr'fico, *ur.dico, ecolgico ( tecnolgico%
) fin de lograr un buen niel de profundidad ( concrecin, se analizan cada una de estas
fuerzas, sin perder de vista &ue e,iste interdependencia entre ellas, lo social est'
totalmente interconectado con lo econmico, lo pol.tico, etc%
Las diversas categor.as &ue constitu(en la visin de la atmsfera ambiental (lo
pol.tico, econmico, social,%%%# se descomponen en variables, situaciones ( condiciones
13
para su estudio ( al respecto interesa &ue el an'lisis de cada uno de estos elementos
nos permita B
a0 Cener un conocimiento del comportamiento de la variable# (actores ue
lo determinan " la manera como opera0
b0 16plicar con pro(undidad " precisi!n la manera como incide la variable
sobre la organizaci!n : es decir# medici!n cualitativa " cuantitativa de sus
e(ectos# de tal (orma ue sea (actible aprovec)arlas# si son oportunidades
ue o(rece el entorno o contrarrestarlas# si son amenazas0
c0 Adenti(icar los centros de poder "Do decisi!n en los cuales se genera "
origina el comportamiento de la variable o (en!meno# se7alando el grado de
incidencia ue pueda tener sobre la organizaci!n# para orientar el plan de
acci!n ue intensi(iue# aten3e o elimine sus e(ectos seg3n sea el caso0
1l estudio de la atm!s(era ambiental en sus di(erentes categor$as
comprende diversas etapas 2 descriptiva# de anlisis " de obtenci!n de
conclusiones0
Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la
categor$a ue se est5 estudiando e identi(icar auellas ue tiene o pueden
tener in(luencia en la empresa
Anlisis: se trata de e6plicar c!mo in(lu"e en las situaciones# condiciones o
variables identi(icadas en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del anlisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos "
enunciados ue orientan la (ormulaci!n del plan estrat5gico
Para el anlisis de una organizaci!n en particular se debe seleccionar
auellas variables ue sean pertinentes de acuerdo con la actividad ue
realiza0 As$ mismo# deben agregarse variables o contemplar auellas
situaciones e indicadores ue particularmente interesan a la organizaci!n0
1n el mismo conte6to# vale la pena anotar ue el mbito del espacio en ue
debe estudiarse cada variable depende del alcance ue tiene la empresa en
su operaci!n# mercadeo de bienes o servicios " obtenci!n de la materia
prima# lo cual determinar si el medio ambiente debe ser analizado a nivel
local# regional# nacional o internacional0
Componentes del anlisis de Atm!s(era Ambiental:
EN6'7N' DEM'97E3IC'
EN6'7N' EC'N4MIC'
1<
EN6'7N' 5'CI+%
EN6'7N' P'%F6IC'
EN6'7N' CG%6G7+%
EN6'7N' HG7FDIC'
EN6'7N' 6ECN'%49IC'
EN6'7N' EC'%49IC'

Entorno espec/fico
0Cinco fuer1as de Porter2
)n'lisis estructural de los sectores !ndustriales 1inco Fuerzas de @orter
A inicios de los a7os E9 .ic)ael Porter# en su libro Competitive ;trateg":
Cec)niues (or Anal"zing Andustries and Competitors#propuso un modelo
para analizar la estructura de lo ue 5l denomino Fsectores industrialesF
ue resulta de agrupar para (ines de estudio a las empresas ue compiten
entre s$ produciendo "Do comercializando productos o servicios iguales o
similares0 @no de los postulados de este modelo es ue en el entorno de la
organizaci!n e6isten cinco (uerzas ue determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de alg3n segmento de 5ste0
1sta )erramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la
situaci!n del con/unto de competidores agrupados en el sector industrial "
de reconocer las )abilidades estrat5gicas ue puede tener cada empresa
para crear estrategias ue permitan venta/as competitivas sostenibles en
el largo plazo0
>as cinco (uerzas de identi(icadas por Porter son:
+.ena1a de ingreso de nuevos co.petidores
1l ;ector industrial o un segmento espec$(ico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son (ciles o no de saltar por
nuevos participantes ue puedan llegar con nuevos recursos " capacidades
para apoderarse de una porci!n del mercado0
+.ena1a de ingreso de productos sustitutos
@n ;0A0 o segmento tiene un tope en sus precios " por ende en su
rentabilidad si e6isten productos sustitutos actuales o potenciales0 1n
1=
dependencia de la base tecnol!gica# pueden entrar a precios ms ba/os
reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria0
Poder de negociacin de los proveedores
>os proveedores de un ;0A0 tendrn una correlaci!n de (uerzas a su (avor
si estn bien organizados gremialmente# cuenten con (uertes recursos "
puedan imponer sus condiciones de precio " tama7o del pedido0 >as
condiciones ue agravar$an la situaci!n del ;0A0 son si los insumos ue
suministran son claves# no tienen sustitutos o son escasos " de alto costo "
si al proveedor le conviene estrat5gicamente integrarse )acia adelante0
Poder de negociacin de los co.pradores
>a correlaci!n de (uerzas para negociar estar a (avor de los clientes si
5stos estn organizados# el producto tiene varios o muc)os o(erentes "Do
sustitutos# el producto no es mu" di(erenciado o puedan )acer
sustituciones por igual o a mu" ba/o costo0 4eneralmente los compradores
e6igen reducci!n de precios# ma"or calidad " servicios a costa de los
mrgenes de utilidad de las empresas del ;0A0 16isten situaciones donde a
las organizaciones de compradores les conviene estrat5gicamente
integrarse )acia atrs0
7ivalidad entre los co.petidores
Para un organizaci!n ser ms comple/o competir en un ;0A0 o en uno de sus
segmentos donde los competidores est5n mu" bien posicionados# sean mu"
numerosos " tengan costos (i/os altos0 >a rivalidad generalmente se
e6presa en: guerras de precios# (uertes " agresivas campa7as publicitarias
" mercadeo# promociones " lanzamiento de nuevos productos# lo ue a la
postre termina bene(iciando a los compradores u a otros sectores
industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria
publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio ;0A0
3ortale1asI%i.itacionesI
'portunidadesI+.ena1as= 3%'+:
1s una )erramienta ue (acilita el anlisis de situaci!n Anterna# por medio
del =>?A se realiza una evaluaci!n de los (actores principales ue se
1C
espera in(lu"an en el cumplimiento de prop!sitos bsicos de la empresa o
instituci!n2 reuiere escudri7ar " de alguna manera predecir lo ue se
supone va ocurrir o las necesidades ue se tendrn# adems de lo ue se
debe )acer para estar preparado0
Las fuer7as y las liitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro% Las oportunidades y aena7as tienen lugar
en el mundo e,terno de la empresa o institucin, &ue no es controlable pero si
influible, pr'ctica sta &ue debe considerarse en los planes% Los asuntos enumerados
deben ser espec.ficos para la empresa en particular%
3uer1as:
Gepresentan los principales puntos a (avor con los ue cuenta la empresa o
instituci!n en cuatro amplias categor$as: Potencial )umano# Capacidad de proceso
*lo ue inclu"e euipos# edi(icios " sistemas, Productos " servicios " Gecursos
(inancieros0
%i.itaciones:
;e sustitu"e el termino debilidades con ue se le )a denominado
tradicionalmente porue 5ste implica ue algo anda mal ! con lo cual se
debe convivir como si (uera discapacidad2 env$a un mensa/e negativo0 1l
termino limitaciones contiene menos pre/uicio asociado# la debilidad no es
ms ue (alta de (uerza0 >as limitaciones relacionadas con potencial
)umano# capacidad de proceso o (inanzas se pueden re(orzar o tomar
acciones a modo ue impidan el avance0
'portunidades:
;on eventos o circunstancias ue se espera ue ocurran o pueden inducirse
a ue ocurran en el mundo e6terior " ue podr$an tener un impacto positivo
en el (uturo de la empresa0 1sto tiende a aparecer e una o mas de las
siguientes grandes categor$as: .ercados# Clientes# Andustria# 4obierno#
Competencia " Cecnolog$a0
+.ena1as:
1>
;on eventos o circunstancias ue pueden ocurrir en el mundo e6terior "
ue pudieran tener un impacto negativo en el (uturo de la empresa2 tienden
a aparecer en las mismas grandes categor$as ue las oportunidades0 Con un
en(oue creativo# muc)as amenazas llegan a tornarse en oportunidades o
minimizarse con una planeaci!n cuidadosa0
El an'lisis FLOA tambien es conocido como Foda Dofa.
1ste tipo de anlisis representa un es(uerzo para e6aminar la interacci!n entre
las caracter$sticas de una empresa en particular " el entorno en el cual compite0
1l =>?A tiene m3ltiples aplicaciones " puede ser utilizado como )erramienta por
todos los niveles de la organizaci!n " en di(erentes categor$as de anlisis tales
como producto# mercado# l$nea de productos# departamento# empresa# rea
(uncional# etc0 .uc)as de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis#
podrn ser de gran utilidad para la (ormulaci!n del programa de estrategias para
ser incorporadas en el plan estrat5gico
Dado ue en este caso la )erramienta =>?A se est utilizando con (ines
estrat5gicos *largo plazo, debe en(ocarse solamente )acia los (actores claves
para el 56ito (uturo de la organizaci!n0 Debe resaltar las (ortalezas " las
debilidades di(erenciales internas de manera ob/etiva " realista# as$ como las
oportunidades " amenazas claves del entorno0

Jisin:
Gealizar el proceso de (ormular el (uturo es establecer la FBisi!nF0
Bisualizar el (uturo implica un permanente e6amen de la organizaci!n (rente a sus
clientes# su competencia# su propia cultura# " por sobre todo discernir entre lo
ue ella es )o"# " auello ue desea ser en el (uturo# todo esto (rente a su
capacidades " oportunidades0 >os aspectos a revisar son2
Lo &ue la Empresa aspira a ser ( no lo &ue tiene &ue +acer,
HIue tipo de 1mpresa ueremos serJ0
H1n u5 tipo de negocios debe entrar la 1mpresa " cules deben
ser los ob/etivos de rendimientoJ0
16isten nueve pasos a seguir para llegar a la de(inici!n de la visi!n:
1D
*=undamento 1mpresarial >inda Kasuga < >uis -umberto =ranco Calidad "
16celenciaa,
1. Con(irmaci!n de la declaraci!n de la visi!n0 Iuien desarrolla la visi!n debe
decidir cual ser su declaraci!n de la misma# e/emplo: Fseremos l$deres en el
dise7o " (abricaci!n de euipos para la industria alimentariaF0
2. Comprensi!n del impacto ambiental0 Detectar las in(luencias del ambiente
e6terno# importantes para el (uturo de la 1mpresa0 Gevisando los )ec)os
importantes del ambiente se desarrolla la comprensi!n sobre como accionar "
descubrir las oportunidades de in(luir en 5l0
. De(inici!n de los clientes0 De(inir los clientes ue la 1mpresa espera tener#
$. ;elecci!n de los grupos de productos "Do servicios de la empresa# integra
auellos ue se desean generar# en este tema es necesario tener en
cuenta algunas alternativas:
a0 productos impulsados por el cliente2
b0 productos impulsados por la competencia2
c0 productos impulsados por los proveedores
d0 productos sustitutos ue reemplazan a los e6istentes#
e0 productos impulsados por la tecnolog$a#
(0 productos basados en alguna (ortaleza de la 1mpresa0
(. 1stimaci!n del potencial de la 1mpresa para (acilitar cualuier decisi!n (utura
de inversi!n estrat5gica0 >uego# es necesario de(inir el potencial de crecimiento
en (unci!n de su velocidad
K Adenti(icaci!n de valores agregados2 son un con/unto particular de destrezas#
posicionamiento# e6periencia o recursos para actuar con 56ito0 Pueden ser de dos
tipos: principales o secundarios# los primeros los suministra la 1mpresa# los
secundarios se obtienen a trav5s de proveedores de valor agregado0
L. ;elecci!n de los valores agregados principales " secundarios0 ;i la empresa no
posee los valores agregados para los productos ue desea o(recer# puede acudir
a: subcontrataci!n# creaci!n de empresas temporales con/untas# aduisici!n de
otras empresas# inversiones para crear valor0
1E
D. Determinaci!n de proveedores potenciales " las (uentes0 Conociendo los
valores agregados ue debemos buscar# )abr ue debatir ampliamente para ue
la visi!n lleve su respaldo " compromiso0
C. Cuanti(icaci!n de los criterios de 56ito de los productos0 Au$ se crean las
Fmetas mediblesF e Fincentivos apropiadosF para poner en marc)a la energ$a de
la organizaci!n0 >a de(inici!n de estos criterios se realiza en t5rminos de:
(uncionalidad del producto# apariencia# precio# margen# calidad etc0
1A