UNVERSDADE NOVE DE JULHO

UNNOVE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
DENSE DE OLVERA REZENDE
MARANE PERERA ARAUJO
SO PAULO
2011
DENSE DE OLVERA REZENDE
MARANE PERERA ARAUJO
308103831
308102101
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Monografia de TCC apresentada como exigncia
para a obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao, a Universidade Nove de Julho
UNNOVE, sob a orientao da Prof. Vera Lcia
da Silva Ventura.
UNVERSDADE NOVE DE JULHO
UNNOVE
2
SO PAULO
2011
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Por
DENSE DE OLVERA REZENDE
MARANE PERERA ARAUJO
Trabalho de concluso de curso apresentado ao
Programa de Administrao da Universidade
Nove de Julho UNNOVE, como requisito
parcial para a obteno do grau de bacharel em
Administrao, pela Banca Examinadora,
formada por:
___________________________________________________
Presidente: Prof. Vera Lcia da Silva Ventura Orientador, UNNOVE
___________________________________________________
Membro: Prof._______________________________________
___________________________________________________
Membro: Prof._______________________________________
SO PAULO
3
2011
4
RESUO
O estudo realizado trata da qualidade de vida no trabalho, tendo como foco a
sua relao com o comportamento organizacional, as influncias que um causa no
outro. No desenvolvimento do estudo podemos encontrar diversas teorias sobre a
qualidade de vida no trabalho, e a demonstrao que o comportamento
organizacional depende da qualidade de vida no ambiente de trabalho, e vice versa.
As teorias demonstram que o fator motivao tambm deve ser observado quando
tratamos de qualidade de vida. Comprovamos as teorias por meio de questionrios,
respondidos por 80 entrevistados, empregados de micro at empresas de grande
porte atuantes em diversos setores do mercado. Os colaboradores responderam 16
questes sobre o cotidiano de suas empresas, e a qualidade no ambiente de
trabalho. Ao final, conclumos que a qualidade de vida no ambiente de trabalho um
fator motivador para que o comportamento organizacional seja adequado e
produtivo, resultando na diminuio da rotatividade e do absentesmo.
!ala"ras#cha"e: qualidade de vida, comportamento organizacional e motivao.
5
ABSTRA$T
The study deals with the quality of work life, focusing on its relationship with
organizational behavior, the influences that cause the other one. n preparing the
study we can find several theories about the quality of work life, and the
demonstration that organizational behavior depends on the quality of life in the
workplace, and vice versa. The theories show that the motivation factor should also
be observed when dealing with quality of life. Proven theories through
questionnaires, answered by 80 respondents, employees of micro to large
companies operating in various market sectors. The employees answered 16
questions about their daily business, and quality in the workplace. At the end, we
conclude that the quality of life in the workplace is a motivating factor for
organizational behavior is appropriate and productive, resulting in lower turnover and
absenteeism.
%e&'ords( quality of life, organizational behavior and motivation.
6
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: desenvolvimento evolutivo da qualidade de vida no trabalho...................20
Quadro 2: CATEGORAS CONCETUAS DE QUALDADE DE VDA NO TRABAHO
.....................................................................................................................................24
Quadro 3: fatores determinates da qualidade de vida no trabalho.............................29
7
LISTA DE )I*URAS
Figura 1: Elementos-chave do comportamento organizacional.................................37
Figura 2: Comparao entre os modelos de Maslow, Herzberg e Alderfer...............38
8
LISTA DE *R+)I$OS
Grfico 1: gnero dos entrevistados...........................................................................42
Grfico 2: faixa etria dos entrevistados.....................................................................43
Grfico 3: tempo de servio na empresa....................................................................44
Grfico 4: porte da empresa (rea da indstria e construo)...................................45
Grfico 5: porte da empresa (rea da comrcio e servios).......................................45
Grfico 6: relacionamento com a equipe....................................................................46
Grfico 7: autonomia no ambiente de trabalho...........................................................47
Grfico 8: realizao profissional................................................................................48
Grfico 9: sentimento quanto a sugestes e idias....................................................49
Grfico 10: reconhecimento quanto a funo.............................................................50
Grfico 11: sentimento em relao a estabilidade na empresa.................................51
Grfico 12: opinio sobre critrios de promoes internas........................................52
Grfico 13: quantidade treinamentos..........................................................................53
Grfico 14: relacionamento vertical.............................................................................54
Grfico 15: comunicao gerencial referente a resultados........................................55
Grfico 16: satisfao de atuar na empresa...............................................................56
Grfico 17: fatores de motivao atuais.....................................................................57
9
SU+RIO
RESUMO.......................................................................................................................5
ntroduo....................................................................................................................12
Delimitao do Tema..................................................................................................14
Justificativa..................................................................................................................15
Problema.....................................................................................................................15
Hiptese......................................................................................................................16
Objetivo Geral..............................................................................................................17
Objetivo Especfico......................................................................................................17
Metodologia.................................................................................................................17
1.0 QUALDADE DE VDA NO TRABALHO...............................................................19
1.2 Definindo QUALIDADE DE VIDA NO TRABALO..............................................22
1.3 ! A I"#o$%&n'i( d( QUALIDADE DE VIDA NO TRABALO #($( () o$*(ni+(,-e)
no) di() (%.(i).......................................................................................................................26
2.0 QUALDADE DE VDA NO TRABALHO: SUAS MPLCAES NO
COMPORTAMENTO ORGANZACONAL.................................................................31
2.1 ! E/o0.,-e) do) e)%.do) de 1O23ORTA2ENTO OR4ANI5A1IONAL...................31
2.2 ! 3$in'i#(i) %eo$i() )o6$e 1O23ORTA2ENTO OR4ANI5A1IONAL.......................35
2.3 ! I"#('%o) d( QUALIDADE DE VIDA NO TRABALO )o6$e o
1O23ORTA2ENTO OR4ANI5A1IONAL.....................................................................47
3.0 Pesquisa ............................................................................................................42
3.1 Q.e)%8o 1.....................................................................................................................42
3.2 Q.e)%8o 2......................................................................................................................43
3.3 Q.e)%8o 3......................................................................................................................43
3.4 Q.e)%8o 4......................................................................................................................44
3.5 Q.e)%8o 5......................................................................................................................46
3.6 Q.e)%8o 6......................................................................................................................47
3.7 Q.e)%8o 7......................................................................................................................48
3.8 Q.e)%8o 8......................................................................................................................49
3.9 Q.e)%8o 9......................................................................................................................57
3.17 Q.e)%8o 17..................................................................................................................51
3.11 Q.e)%8o 11..................................................................................................................52
3.12 Q.e)%8o 12..................................................................................................................53
3.13 Q.e)%8o 13..................................................................................................................54
3.14 Q.e)%8o 14..................................................................................................................55
3.15 Q.e)%8o 15..................................................................................................................56
3.16 Q.e)%8o 16..................................................................................................................57
4.0 CONSDERAES FNAS..................................................................................59
17
5.0 REFERNCAS BBLOGRFCAS......................................................................62
6.0 anexo.....................................................................................................................66
6.1 9.e)%ion:$io de #e)9.i)(.................................................................................................66
11
INTRODU,-O
Por meio de uma pesquisa mais profunda sobre Qualidade de Vida no
Trabalho e Comportamento Organizacional (QVT e CO), teremos uma viso ampla
sobre a importncia dos clientes internos (colaboradores) para o desenvolvimento da
organizao, visto que, colocado em prtica a QVT dentro da organizao, logo
teremos um novo comportamento dos colaboradores para com a organizao, e a
empresa ter como benefcios: reduo de custo, aumento da produtividade,
colaboradores mais satisfeitos e uma imagem positiva da empresa no mercado.
Segundo Limongi-Frana e Rodrigues (2002 p.156):
Qualidade de vida no trabalho uma compreenso
abrangente e comprometida das condies de vida do
trabalho, que inclui aspectos de bem-estar, garantia da
sade e segurana fsica, mental e social e capacitao
para realiar tarefas com segurana e bom uso da
energia pessoal! " origem do conceito est# ligada $s
condies humanas e a tica do trabalho, que
compreende desde e%posio a riscos ocupacionais
observ#veis no ambiente fsico, padres de relao entre
trabalho contratado e a retribuio a esse esforo & com
suas implicaes ticas e ideol'gicas & at a din(mica
do uso do poder formal e informal) enfim, inclui o pr'prio
significado do trabalho!*
Existem muitos fatores envolvidos na QVT que servem como motivao para
os colaboradores. Eles variam desde um ambiente fsico e psicolgico do trabalho,
remunerao recebida, benefcios auferidos, reconhecimento pelos resultados
alcanados e oportunidades para contribuir com o crescimento da organizao.
12
A QVT, segundo Chiavenato (1999, p.391), "representa em que graus os
membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais
por meio do seu trabalho na organizao.
Como podemos observar, por meio da QVT identificamos uma maneira de
modificar o comportamento organizacional, por meio de pesquisas que possibilitaro
analisar as principais necessidades do indivduo e como motiv-lo a ter uma melhor
qualidade de vida e, com isso, ser possvel proporcionar maior lucro para a
empresa. Mas, para que possamos atingir os objetivos, precisamos ter um bom
gerenciamento de pessoas, j que, conseguiremos adotar uma regra mais clara de
como as pessoas sero administradas dentro da empresa, ou seja, como sero
treinadas, motivadas, avaliadas e a remunerao que recebero, pois isso implica
no caminho que iremos traar para alcanarmos eficincia e a eficcia, e logo
chegaremos igualmente satisfao dos objetivos individuais.
Para obtermos um comportamento organizacional estvel, precisamos
entender que cada pessoa tem um comportamento ou necessidades diferentes dos
demais, mas precisamos saber lidar com isso e identific-los para que no venham a
interferir no clima organizacional. Dentro da empresa temos que agir como um time,
cujo objetivo alcanar as metas estabelecidas pela organizao.
A QVT no est relacionado somente qualidade de vida do indivduo dentro
da organizao, mas tambm fora dela, pois quando a empresa no se preocupa em
proporcionar qualidade de vida para os funcionrios, com o passar do tempo o
indivduo comear a apresentar alguns sintomas, como por exemplo: o stress no
ambiente organizacional normalmente influenciado pela carga horria, o espao
fsico, a ausncia de ferramentas necessrias para o desenvolvimento do trabalho, o
13
clima organizacional, a remunerao, falta de comunicao, dentre outras
deficincias que costumam ocorrer quando no existe uma gesto dentro da
organizao que visa o seu principal ativo que o seu pessoal.
Por meio desse estudo ser possvel identificar as vantagens de adotar a G-
QVT e as desvantagens de no adot-lo, e como isso influencia no comportamento
organizacional.
Segundo Limongi-Frana (2010 175)
+mbora, historicamente, Q,- este.a mais associada a
questes de sade e segurana no trabalho, seu
conceito passa a sinaliar a emerg/ncia de habilidades,
atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo
agora associaes com produtividade, legitimidade,
e%peri/ncias, compet/ncias gerenciais e mesmo
integrao social!*
No decorrer desse estudo iremos compreender como a QVT pode contribuir
para o comportamento organizacional, e em que momento contribui para o
crescimento da organizao e sempre visando seu principal ativo que o seu
pessoal de modo a proporcionar-lhes uma melhor qualidade de vida.
DELIITA,-O DO TEA
O Tema abordado a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) e a sua
influncia no Comportamento Organizacional, visto que, com esse modelo de gesto
a organizao obter uma rentabilidade elevada. Por meio de um estudo sobre a
14
QVT, conseguiremos destacar as vantagens que teremos com ele e as
desvantagens de no se adotar tais ferramentas.
Sendo assim, obteremos uma resposta mais concreta sobre a sua influncia
no Comportamento Organizacional, j que um complementa o outro.
.USTI)I$ATIVA
O tema foi abordado para analisar como as organizaes podem combater o
nvel elevado de rotatividade e absentesmo, pois com a implantao de uma gesto
que visa importncia do colaborador dentro da organizao cria-se um ambiente
agradvel, visto que, com melhores condies na evoluo do trabalho e
melhorando o nvel de treinamentos dentro das organizaes teremos colaboradores
motivados e logo atingiremos uma melhor rentabilidade.
!ROBLEA
Podemos observar que quando a organizao implanta uma gesto de QVT,
ocorre um novo modelo de Comportamento Organizacional, visto que, no haver
colaboradores desmotivados, ambientes organizacionais desagradveis, nvel
elevado de rotatividade, produtividade baixa e custo elevado, leses de
continuidade, baixa qualidade de vida e revolues tecnolgicas.
Com base no exemplo citado acima o que procuramos responder :
15
Em que medida a QVT (qualidade de vida no trabalho) pode contribuir para o
comportamento organizacional?
HI!/TESE
Por meio de uma ambiente organizacional agradvel, onde ocorra a
comunicao, melhores condies para a execuo do produto ou servio, com
colaboradores qualificados e reconhecidos como uma pea muito importante dentro
da organizao, com isso ocorrero um nvel elevado na produtividade e qualidade
nos produtos ou servios realizados, e aumentar seus lucros, visto que, tendo
funcionrios satisfeitos automaticamente seus clientes estaro satisfeitos pela
qualidade dos servios recebidos, mas para que possamos alcanar este nvel de
qualidade adotaremos alguns critrios para proporcionar um novo tipo de
comportamento dos colaboradores na organizao.
Sendo eles:
Benefcios auferidos;
Remunerao recebida;
Ambiente fsico e psicolgico de trabalho adequado;
Motivao por meio de reconhecimento pelos resultados alcanados;
Proporcionar melhor qualidade de vida para os colaboradores;
Treinamentos para qualificao dos colaboradores;
Comunicao nterna;
Oportunidades de participao para contribuir com o crescimento da
organizao;
Elevar o nvel da produtividade e qualidade com eficcia;
16
Maior rentabilidade.
OB.ETIVO *ERAL
Compreender e transparecer os benefcios que a QVT tem para as
organizaes, visto que ela de natureza multidisciplinar, e por meio de
investimentos na capacitao dos colaboradores, proporcionando-os uma melhor
qualidade de vida e com isso a organizao alcanar melhores resultados no
aumento da produtividade com eficcia e qualidade.
OB.ETIVO ES!E$0)I$O
Descrever o que caracteriza o modelo de QVT;
Mostrar como importante ter um bom clima organizacional; e
dentificar os benefcios que a QVT pode trazer para a organizao e para a
vida dos colaboradores.
ETODOLO*IA
Conforme Fernandes (2004), o mtodo quantitativo o mais recomendado
para administrao, isso se deve ao fato de ser possvel por meio desse mtodo
estabelecer relaes entre variveis, principalmente entre causa e efeito, no qual o
objetivo um resultado com quantidades. Dessa forma, possvel realizar uma
anlise quantitativa das situaes.
17
A partir desse conceito utilizando-se de questionrio pretende-se comprovar
as hipteses apresentadas de forma numrica, no qual os resultados podem ser
mensurados e interpretados.
Ao longo do trabalho so apresentadas teorias de diversos autores,
utilizando-se assim a anlise documental.
18
123 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1.1 - EVOLUES DOS ESTUDOS DA QUALDADE DE VDA NO TRABALHO
A QVT, segundo Limongi-Frana e Rodrigues (2005), um modelo de gesto
que surgiu na dcada de 50, na nglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist e
colaboradores do nstituto Tavistock, pois tinha o interesse de analisar a relao do
indivduo-trabalho-organizao. Os pesquisadores desenvolveram uma tcnica de
abordagem scio-tcnica da organizao do trabalho, utilizando como base a
satisfao do trabalhador no trabalho e em relao a ele.
Na verdade, a QVT sempre existiu, s no era estudada. Conforme Frana, "o
mais provvel que era uma ao no reconhecida como responsabilidade do
ambiente interno das organizaes, tanto por empregadores como por empregados.
Segundo Limongi-Frana e Rodrigues (2002 p.156):
Qualidade de vida no trabalho uma compreenso
abrangente e comprometida das condies de vida
do trabalho, que inclui aspectos de bem-estar,
garantia da sade e segurana fsica, mental e
social e capacitao para realiar tarefas com
segurana e bom uso da energia pessoal! " origem
do conceito est# ligada $s condies humanas e a
tica do trabalho, que compreende desde
e%posio a riscos ocupacionais observ#veis no
ambiente fsico, padres de relao entre trabalho
contratado e a retribuio a esse esforo & com
suas implicaes ticas e ideol'gicas & at a
din(mica do uso do poder formal e informal) enfim,
inclui o pr'prio significado do trabalho!
19
Ao tratar da evoluo histrica da QVT nas empresas, Limongi-Frana (2010
175) afirma que:
+mbora, historicamente, Q,- este.a mais associada a
questes de sade e segurana no trabalho, seu
conceito passa a sinaliar a emerg/ncia de habilidades,
atitudes e conhecimentos em outros fatores, abrangendo
agora associaes com produtividade, legitimidade,
e%peri/ncias, compet/ncias gerenciais e mesmo
integrao social.
Por meio de uma abrangente viso da evoluo do conceito de QVT segundo
Nadler e Lawer apud Fernandes (1996), Frana (1997) e Rodrigues (1999) apud
Vasconcelos (2001), poderemos observar o desenvolvimento dessa gesto:
QUADRO 1( DESENVOLVIENTO EVOLUTIVO DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
$once4o e"ol5ti"a da QVT $aracter6sticas o5 "iso
1. QVT como uma varivel (1959 a
1972)
Reao do individuo ao trabalho.
nvestigava-se como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para o
individuo.
2. QVT como um abordagem (1969 a
1974)
O foco era o individuo antes do
resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, buscava-se trazer
melhorias tanto ao colaborador como
direo.
3. QVT como um mtodo (1972 a
1975)
Um conjunto de abordagens, mtodo
ou tcnicas para melhorar o ambiente
de trabalho e tornar o trabalho mais
27
produtivo e mais satisfatrio. QVT era
vista como sinnimo de grupos
autnomos de trabalho,
enriquecimento de cargo ou desenho
de novas plantas com integrao
social e tcnica.
4. QVT como um movimento (1975 a
1980)
Declarao ideolgica sobre a
natureza do trabalho e as relaes
dos trabalhadores com a organizao.
Os termos "administrao
participativa e "democracia industrial
eram freqentemente ditos como
idias do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacia contra a competio
estrangeira, problemas de qualidade,
baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros
organizacionais.
6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, no passar
de um "modismo passageiro.
Fonte: Nadler e Lawler apud Fernandes (1996:42) apud Vasconcelos (2001)
H dois objetivos fundamentais que influenciam a QVT, visto que essa gesto
visa o lado do empregado que busca uma melhora na satisfao com o trabalho e o
lado do empregador que visa um aumento na produtividade e no desempenho. Ou
seja, um depende do outro, pois se o trabalhador no possui um local de trabalho e
ferramentas adequadas para o desenvolvimento de suas atividades, logo a
produtividade cai e a motivao do empregado em relao ao seu trabalho tambm
sofrer. Mas, a partir do momento em que a organizao proporciona melhorias nas
condies de trabalho para seus colaboradores ela obter uma rentabilidade, ou
seja, automaticamente sua produtividade aumentara.
21
Segundo Frana (1997) apud Santos (2010), "A QVT faz parte das mudanas
pelas quais passam as relaes de trabalho na sociedade moderna, em rpida
transformao.
1.2 DEFNNDO QUALDADE DE VDA NO TRABALHO
Conforme Limongi-Frana (2010)
Qualidade de vida no trabalho 0Q,-1 o con.unto das
aes de uma organiao que envolve a implantao
de melhorias e inovaes gerenciais e tecnol'gicas no
ambiente de trabalho! " construo da qualidade de vida
no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a
organiao e as pessoas como um todo, o que
chamamos de enfoque biopsicossocial! 2
posicionamento biopsicossocial representa o fator
diferencial para a realiao de diagn'stico, campanhas,
criao de servios de implantao de pro.etos voltados
para preservao e desenvolvimento das pessoas,
durante o trabalho na organiao!*
Frana (1997) apud Santos (2010) tambm esclarece que "A origem do
conceito vem da medicina psicossomtica que prope uma viso integrada, holstica
do ser humano, em oposio abordagem cartesiana que divide o ser humano em
partes.
Conclui-se ao afirmar que:
22
3o conte%to do trabalho esta abordagem pode ser
associada $ tica da condio humana! +sta tica busca
desde a identificao, eliminao, neutraliao ou
controle de riscos ocupacionais observ#veis no ambiente
fsico, padres de ralaes de trabalho, carga fsica e
mental requerida para cada atividade, implicaes
polticas e ideol'gicas, din(mica da liderana
organiaorial e do poder forma at o significado do
trabalho em si, relacionamento e satisfao no trabalho!*
0p! 451!
Segundo Chiavenato (2004 p. 367)
" qualidade de vida no trabalho 0Q,-1 representa o
grau em que os membros da organiao so capaes
de satisfaer a suas necessidades pessoais com sua
atividade na organiao! " qualidade de vida no
trabalho envolve uma constelao de fatores, como6 a
satisfao com o trabalho e%ecutado, possibilidades de
futuro na organiao, reconhecimento pelos resultados
alcanados, o sal#rio percebido, benefcios auferidos,
relacionamento humano dentro do grupo e da
organiao, ambiente psicol'gico e fsico de trabalho,
liberdade de decidir, possibilidade de participar e coisas
assim!*
Walton apud Rodrigues (1999:81) apud Carazzolle (2010) considera que "a
expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqncia para
descrever certos valores ambientais e humanos, neglicenciados pelas sociedades
industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico.
Walton ainda apud Fernandes (1996) apud Vasconcelos (2001) prope oito
categorias conceituais:
23
QUADRO 7( $ATE*ORIAS $ON$EITUAIS DE QUALIDADE DE VIDA NO
TRABAHO
$RIT8RIOS INDI$ADORES DE QVT
1. Compensao Justa e Adequada Equidade interna e externa
Justia na compensao
Partinha de ganhos de produtividade
2. Condies de Trabalho Jornada de trabalho razovel
Ambiente fsico seguro e agradvel
Ausncia da insalubridade
3. Uso e desenvolvimento de
Capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades mltiplas
nformaes sobre o processo total do
trabalho
4. Oportunidade de Crescimento e
Segurana
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avano salarial
Segurana de emprego
5. ntegrao Social na Organizao Ausncia de preconceitos
gualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitrio
6. Constitucionalismo Direitos de proteo ao trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expresso
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O Trabalho e o Espao Total de
Vida
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horrios
Poucas mudanas geogrficas
Tempo para lazer da famlia
8. Relevncia Social do Trabalho na
Vida
magem da organizao
Responsabilidade social da
24
organizao
Responsabilidade pelos produtos
Praticas de emprego
FONTE: WALTON apud FERNANDES (1996: 48) apud Vasconcelos (2001).
Para Bom Sucesso (1998) apud Vasconcelos (2001), qualidade de vida no
trabalho abrange:
Renda capaz de satisfazer s expectativas pessoais e sociais;
Orgulho pelo trabalho realizado;
Vida emocional satisfatria;
Auto-estima;
magem da organizao/instituio junto opinio pblica;
Equilbrio entre trabalho e lazer;
Horrios e condies de trabalho sensato;
Oportunidades e perspectivas de carreira;
Possibilidade de uso do potencial;
Respeito aos direitos; e
Justia nas recompensas.
Logo quando a organizao oferece para seus colaboradores uma
remunerao justa e adequada, um ambiente fsico seguro e saudvel com
ferramentas adequadas para o desenvolvimento do trabalho, oportunidades de
carreira, reconhecimento do trabalho desenvolvido pelo colaborador, garantia de
emprego, investimento na capacitao do cliente interno por meio de treinamentos e
palestras, oportunidade para as pessoas contriburem para o desenvolvimento da
organizao com qualidade, a organizao s tem a ganhar, pois seus clientes
25
internos trabalharo motivados e produziro mais com qualidade e a organizao
ter uma imagem positiva no mercado.
1.3 - A MPORTNCA DA QUALDADE DE VDA NO TRABALHO PARA AS
ORGANZAES NOS DAS ATUAS
A QVT uma gesto muito importante para o desenvolvimento das
organizaes, pois ele composto por um conjunto que envolve o individuo, o
trabalho e a organizao. Essa gesto envolve desde o ambiente fsico e os
aspectos psicolgicos, visto que de um lado temos o trabalhador que busca o bem
estar e a satisfao e do outro a organizao que tem como objetivo elevar a
produtividade com qualidade.
Segundo Bom Sucesso (1997: 29) apud Fernandes e Machado (2007)
Qualidade de vida trata da e%peri/ncia emocional da
pessoa com seu trabalho, no momento em que tantas
mudanas sociais e tecnol'gicas se instalam de forma
intensa e acelerada! "borda os efeitos desta realidade
no bem-estar da pessoa no ponto de vista emocional,
enfocando as conseq7/ncias do trabalho sobre a pessoa
e seus efeitos nos resultados da organiao!*
Atualmente os profissionais buscam mais do que um bom salrio e benefcios
em uma organizao, pois querem tambm um ambiente de trabalho que tenha
como princpios bsicos o tratamento humanizado e adequado e as organizaes
no esto se preocupando tanto com novas tecnologias e novos produtos, mas sim
26
com seus clientes internos, ou seja, os colaboradores, pois so eles que contribuiro
com o desenvolvimento da organizao.
Limongi-Frana (1995) e Albuquerque e Limongi-Frana (1997) apud
Vasconcelos (2001), consideram que a sociedade vive novos paradigmas de modos
de vida internamente e fora da organizao, com isso acaba gerando novos valores
e demandas da Qualidade de Vida no Trabalho.
Segundo Marras (2009), os colaboradores buscam dentro das empresas no
qual trabalham a compensao do estresse que passam para alcanar os
resultados.
A partir dessa nova viso das organizaes em relao aos seus
colaboradores que a QVT vem ganhando espao e se desenvolvendo. A QVT
permite uma participao maior dos funcionrios em relao ao desenvolvimento da
organizao, integrando os indivduos por meio da informao e aprendizagem,
destacando o trabalho em equipe e fazendo com que o funcionrio tenha a viso de
colaborador-organizao.
Conforme Newstron (2001 146)
8or Qualidade de ,ida no -rabalho 0Q,-1 queremos
dier os pontos favor#veis e desfavor#veis de um
ambiente de trabalho para as pessoas! " proposta
b#sica desenvolver ambientes de trabalho que se.am
to bons para as pessoas como para a sade econ9mica
da organiao!*
Nos dia de hoje temos uma mistura de geraes dentro da organizao, visto
que cada uma tem seu estilo de vida e de trabalho, ou seja, ambos tm posturas
diferentes.
27
A gerao Y mais "delicada, sendo assim precisamos ter cuidado ao fazer
uma critica, visto que, os membros dessa gerao esto acostumados com elogios,
seja dos pais, professores, etc., e quando recebem uma critica no sabem com lidar
com ela. Os membros da gerao Y possuem a fama de mudar freqentemente de
emprego, j que esto tecnologicamente avanados em relao s outras geraes
eles buscam resultados rpidos.
J os membros da gerao Veteranos so mais comprometidos com a
organizao e em troca esperam o mesmo, tem uma tica profissional muito forte,
pois cresceram em tempos mais difceis, do a vida pelo trabalho ao contrario da
gerao X que foi a primeira gerao a rejeitar a tica no trabalho do "faa ou
morra, e eles so mais fieis as pessoas do que aos colaboradores totalmente
diferentes da gerao dos Veteranos.
Diante desse misto de geraes cada organizao com o intuito de promover
a QVT possui uma regra de conduta, pois por meio dessas regras possam todos
seguir o mesmo ritmo e o importante trabalhar em um ambiente no qual no haja
discriminaes entre os colaboradores e com isso possam aumentar a produtividade
sendo eficiente e eficaz.
A QVT tem como funo proporcionar qualidade de vida para os funcionrios
e com isso aumentar lucratividade da organizao, pois uma pessoa saudvel,
motivada, treinada, reconhecida e com um ambiente adequado para realizar seu
trabalho produz muito mais com qualidade e automaticamente gera resultados
positivos para a organizao, pois reduz a rotatividade e absentesmo, e as pessoas
se tornam mais comprometidas com a organizao, no qual passam a ter uma viso
28
de que o trabalho dele muito importante para o desenvolvimento da organizao e
so reconhecidos com um fator importante para o crescimento dela.
Para Chiavenato (2004) existem fatores determinantes de QVT, conforme
tabela abaixo:
QUADRO 9( )ATORES DETERINATES DA QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Ordem Denominao do )ator Vari:"eis Determinantes
1 Competncia gerencial Apoio socioemocional
Orientao tcnica
gualdade de tratamento
Gerenciamento pelo exemplo
2 dentificao com a empresa dentidade com a tarefa
dentificao com a empresa
magem da empresa
3 Preocupao assistencial com os
funcionrios
Assistncia aos funcionrios
Assistncia familiar
4 Oportunidade efetiva de participao Criatividade
Expresso pessoal
Repercusso de idias dadas
5 Viso humanista da empresa Educao/conscientizao
Orientao para as pessoas
Responsabilidade comunitria
6 Equidade salarial Salrios com equidade interna
Salrios com equidade externa
Fonte: dalberto Chiavenato (2004 p. 368)
Ainda na viso de Chiavenato (2004) existem formas de implantar um
programa de bem-estar na organizao:
- faa continuamente um levantamento de riscos de sade dos funcionrios;
- Verifique onde se gasta mais dinheiro com cuidados mdicos;
29
- nclua membros da famlia e aposentados no programa de instrues sobre
sade;
- Proporcione assessoria nutricional por meio de uma dietista profissional;
- nclua opes de baixa caloria e nutrientes adequados entre os cardpios
nos restaurantes, quiosques e mquinas automticas;
- Elimine o fumo no ambiente de trabalho;
- Negocie descontos em clubes de atletismo e fitness centers para os
funcionrios;
- mplante um jornal ou semanrio sobre sade e bem-estar fsico;
- Focalize a reduo de um ou mais fatores de alto risco de sade entre os
funcionrios.
37
723 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO( SUAS I!LI$A,;ES NO
$O!ORTAENTO OR*ANI<A$IONAL
2.1 - EVOLUES DOS ESTUDOS DE COMPORTAMENTO ORGANZACONAL
A relao humana sempre existiu desde o inicio dos tempos, mas no era
abordada dentro das organizaes, pois as pessoas trabalhavam em uma situao
nada agradvel, pois a carga horria era grande, o ambiente fsico no era
apropriado devido sujeira, o perigo e escassez de recursos, mas se submetiam a
trabalhar nessas condies por questo de sobrevivncia.
Mas foi em 1800, aps a revoluo industrial que Robert Owen conhecido
como o "pai real, jovem dono de uma fabrica, foi o primeiro a priorizar as
necessidades humanas dos colaboradores. Ele foi contra o trabalho infantil, ensinou
boas maneiras a seus colaboradores como: limpeza e moderao proporcionando-
os melhores condies para o desenvolvimento do trabalho. sso foi apenas o
comeo para as organizaes comearem e ter uma nova viso dos seus
trabalhadores dentro da organizao.
Em 1900 Taylor conhecido como o "pai da administrao cientifica contribui
para aperfeioar o reconhecimento e a produtividade para os trabalhadores na
organizao. Ele tinha como objetivo a eficincia tcnica.
31
Segundo Davis e Newstrom (2001), Taylor "assinalou que assim como existe
uma melhor maquina para o trabalho, tambm existem maneiras melhores das
pessoas executarem suas atividades.
Em 1920 e 1930, Elton Mayo e F.J. Roethlisberger aplicaram algumas
hipteses, pensamentos e conhecimentos sociolgicos aos experimentos industriais
em uma organizao e chegaram concluso que "uma organizao um sistema
social e que o trabalhador , na verdade, o mais importante elemento desse
sistema (Davis e Newstrom, 2001).
Mas pelo o trabalhador ser o mais importante elemento do sistema da
organizao surgiu alguns problemas, visto que no se trata de uma simples
ferramenta e sim de uma personalidade complexa que interagi numa situao grupal
que sempre difcil de compreender e com isso comeam a surgir alguns problemas
humanos que acaba interferindo na produtividade da organizao, mas logo surgi
novos estudos do comportamento organizacional para mudar essa situao.
Conforme Davis e Newstrom (2001), "Taylor aumentou a produo
racionalizando-a. Mayo e seus seguidores pensaram em aumentar a produo
humanizando-a.
Mayo sempre focando sua pesquisa no comportamento humano no trabalho
influenciou novas pesquisas com o seu pensamento em relao ao ser humano
como sendo uma pea fundamental para a organizao, logo nos anos de 1940 e
1950 surgi grandes novos projetos de pesquisas que foram elaborados em
numerosas organizaes, visto que por meio dos resultados dessas pesquisas
comeou a se espalhar tanto dentro do campo organizacional quanto do campo
32
acadmico automaticamente estimulou novos interesses de estudos sobre o
comportamento dos indivduos dentro do ambiente de trabalho.
Conforme Robbins (2002) apud Carazzolle (2010)
o comportamento organiacional um campo de estudo
que investiga o impacto que indivduos, grupos e a
estrutura t/m sobre o comportamento dentro das
organiaes, com o prop'sito de utiliar esse
conhecimento para promover a melhoria da efic#cia
organiacional*!
Com base na citao acima o autor informa que necessrio estudar trs
fatores determinantes que permitir um trabalho eficaz, so eles: indivduos, grupos
e estruturas.
Segundo Davis e Newstrom (2001) "no que diz respeito s pessoas, existem
quatro conceitos bsicos: diferenas individuais, a pessoa como um todo, o
comportamento motivado e o valor da pessoa (dignidade humana).
Conforme Davis e Newstrom (2001)
Di=erenas Indi"id5ais( possvel para a administrao conseguir uma
motivao maior entre seus empregados tratando-os de forma diferente.
"Requerem que o enfoque dos administradores a respeito dos colaboradores
seja individual, no estatstico. Essa crena que cada pessoa seja diferente
de todas as outras tipicamente chamada de Lei das Diferenas ndividuais.
33
A 4essoa como 5m todo( "Embora algumas organizaes queiram desejar
que elas pudessem empregar somente as habilidades ou crebro de uma
pessoa, elas realmente esto empregando a pessoa como um todo, em lugar
de certas caractersticas apenas... "A vida domstica no totalmente
separada da vida de trabalho e as condies emocionais no esto
separadas das condies fsicas. As pessoas funcionam como seres
humanos totais.
$om4ortamento oti"ado( "Psicologia ensina que o comportamento normal
tem certas causas. Elas podem estar relacionadas com as necessidades da
pessoa e ou s conseqncias que resultam das suas aes... "A motivao
essencial ao funcionrio organizacional. No importa quanta tecnologia e
equipamentos uma organizao tenha, essas coisas no podem ser
colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que
estejam motivadas.
Valor da !essoa >Di?nidade H5mana@( "Este conceito de diferente
natureza dos outros trs porque mais uma filosofia tica do que uma
concluso cientfica. Ele sustenta que as pessoas devem ser tratadas de
forma diferente dos outros fatores de produo porque elas pertencem
ordem superior do universo... "O conceito de dignidade humana rejeita a
velha idia de usar os colaboradores como instrumentos econmicos.
Com base nos quatro conceitos bsicos citados a cima nos ajuda a
compreender a natureza das pessoas, ou seja, o comportamento humano no local
de trabalho pode-se observar que as pessoas tm sim diferenas individuais e o que
as motiva no apenas aquilo que elas pensam que gostaria de ter, mas sim por
algo que de fato querem, visto que necessita de motivao para manter suas foras
ligadas e em movimento.
34
Embora algumas organizaes desejassem contratar apenas as habilidades e
ou conhecimento de seus colaboradores no possvel, pois o ser humano um
conjunto, ou seja, a pessoa como um todo embora seja possvel estudar seus
traos separadamente, mas no final de uma analise soma-se tudo que constitui o
todo da pessoa.
Segundo Davis e Newstrom (2001) "Os cargos modelam as pessoas
conforme so desempenhados, dessa forma, a administrao deve estar
preocupada com os efeitos dessas atividades sobre a pessoa como um todo.
2.2 - PRNCPAS TEORAS SOBRE COMPORTAMENTO ORGANZACONAL
Conforme Durbrin (2003:02) apud Furtado (2008), "Comportamento
Organizacional o estudo do comportamento humano no local de trabalho.
Robbins (2002:06) apud Carazzolle (2010) completa afirmando que:
o comportamento organiacional um campo de
estudo que investiga o impacto de indivduos, grupos e a
estrutura tem sobre o comportamento dentro das
organiaes, com o prop'sito de utiliar esse
conhecimento para promover a melhoria da efic#cia
organiacional!*
Com base nas definies citadas a cima, o comportamento organizacional
um campo de estudo que investiga o comportamento do individuo dentro do local de
35
trabalho e com isso contribui para a organizao desenvolver mtodos para
trabalharem com eficcia e eficincia, pois a partir do que a organizao se prepara
para lidar com possveis "problemas e at mesmo para proporcionar melhorias para
o seu desenvolvimento, ela s tende a ganhar.
Por meio dos estudos sobre o comportamento do individuo dentro do
ambiente organizacional possvel contornar alguns aspectos que podem ocorrer
como:
Absentesmo: a falta de comprometimento do funcionrio com o trabalho,
pois quando a pessoa contratada para desenvolver certa funo dentro da
organizao esperados resultados do seu trabalho e dentro de uma
organizao um depende do servio do outro para chegar ao resultado final,
sendo assim uma vez que se ocorrem faltas prejudica todo o processo de
desenvolvimento da "produo, logo retarda o resultado final.
Rotatividade: a entrada e sada freqente de funcionrios na organizao,
sendo espontnea ou no. Toda organizao tem um nvel de rotatividade
que no nada anormal, mas desde que seja saudvel, visto que o motivo
pelo qual o funcionrio esta sendo desligado for devido a no atender as
necessidades da organizao, mas se o nvel de rotatividade for alto e os
funcionrios que esto se desligando terem conhecimentos que contribui com
o crescimento da organizao acaba se tornando um problema sim e a
organizao tem que esta atenta para corrigir o erro, pois todo o processo de
recrutamento um investimento no qual se espera um retorno positivo, pois
sendo negativo gera apenas custos em vo, ou seja, a organizao ter s
prejuzo.
36
Tecnologia
Ambiente
Estrutura
O Comportamento Organizacional trata-se de uma ferramenta humana que
serve como beneficio do homem, podendo ser utilizados em diversos tipos de
organizao, pois independente do seguimento ou onde esteja localizada sempre
ocorrer necessidade de compreenso do comportamento do individuo no local de
trabalho.
Davis e Newstrom (2001) afirmam que "Os elementos-chave do
comportamento organizacional so pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no
qual a organizao opera.
)I*URA 1( ELEENTOS#$HAVE DO $O!ORTAENTO
OR*ANI<A$IONAL2

Fonte: Davis e Newstrom (2001).
37
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Organizao
Pessoas
Quando falamos de pessoas nos referimos a grupos e indivduos, no qual os
grupos so desde os grandes at os pequenos, podendo ser formais ou informais,
visto que as pessoas trabalham para atingir seus objetivos pessoais e a organizao
tem como misso servir s pessoas ao contrario do que muitas pessoas possam
imaginar, pois pensam que as pessoas existem para servir as organizaes.
A estrutura fundamental dentro de uma organizao, pois por meio dela
possvel manter relacionamentos formais das pessoas dentro da organizao e
necessrio criar uma estrutura organizacional para o desenvolvimento, logo a
tecnologia tem o seu papel para o desenvolvimento, pois contribui com recursos
facilitando o trabalho das pessoas, mas tem custos e tambm benefcios que torna o
trabalho melhor.
Porm nenhuma organizao existe sozinha, o ambiente onde ela se
encontra parte de um sistema maior com um leque de outros elementos que esto
envolvidos, como governo, famlias e outras organizaes, querendo ou no o
ambiente externo influncia dentro da organizao, seja por meio das atitudes das
pessoas, competies de recursos e at mesmo poder. Ele deve ser considerado
um dos principais fatores no estudo do comportamento humano no local de trabalho.
)I*URA 7( $O!ARA,-O ENTRE OS ODELOS DE ASLOAB
HER<BER* E ALDER)ER2
:odelo de hierarquia :odelo de motivao & 2 modelo +-;-<
de necessidades de manuteno de de "lderfer
:aslo= >erberg
38
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o
Auto-realizaao e
satisfao
Trabalho em si
Realizao
Possibilidade de
crescimento
Responsabilidade
Crescimento
Auto-estima e
reconhecimento
Processo
Reconhecimento
Status
Pertencer ao
grupo e
necessidades
sociais
Relacionamento com
supervisores
Relacionamento com
colegas
Relacionamento com
subordinados
Qualidade do supervisor
Relacionamento
Proteo e
segurana
Polticas administrativas
da companhia
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Existncia
Necessidades
fsicas
Salrio
Fonte: Davis e Newstrom (2001)
Conforme Marras (2009), os estudos de Maslow chegaram as seguintes
concluses: todas as pessoas possuem necessidades a serem atendidas, cada uma
de um tipo e intensidade; a motivao uma fora que faz as pessoas buscarem a
satisfao, quando satisfeitas a motivao acaba e surge uma nova necessidade.
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v
a

o
Devido a isso as empresas devem sempre estar se adaptando ao seus
colaboradores e criando novos programas que visem melhorar a motivao,
conseqentemente a qualidade de vida dos empregados.
Ainda baseado nos estudos de Marras (2009), ele ressalta a teoria de
Herzberg, na qual diz que o maior fator motivacional para as pessoas encontra-se no
interior do seu prprio trabalho. Sendo assim, se a empresa demonstra preocupao
com o bem-estar do funcionrio, esse retribui motivado e produz mais e melhor.
2.3 - MPACTOS DA QUALDADE DE VDA NO TRABALHO SOBRE O
COMPORTAMENTO ORGANZACONAL
Segundo Marras (2009), um gestor deve ter conscincia que os interesses
dos empregadores e empregados so diferentes, sendo isso um fato normal. Por
parte do empregado o interesse receber o mximo possvel pelo seu trabalho, por
meio de salrio, benefcios e programas sociais. J os interesses das empresas
produzir o mximo possvel, com qualidade e lucro.
A QVT contribui com o desenvolvimento interno e externo da organizao,
pois a partir do momento que a organizao possui um clima organizacional
adequado, ou seja, ocorre a compreenso da importncia do cliente interno para o
seu desenvolvimento, visto que realizado um estudo do comportamento humano
no local de trabalho onde so avaliados fatores que os motivam.
Atualmente a QVT tem sido apontado como um dos fatores de motivao
humana no ambiente de trabalho.
47
A ausncia de uma G-QVT dentro da organizao gera doenas fsicas,
mentais e emocionais dos trabalhadores e logo problemas como absentesmo,
rotatividade e acidente de trabalho, ou seja, se a organizao no possui uma
estrutura adequada onde ela se preocupe em proporcionar para o funcionrio
qualidade de vida ela acaba se prejudicando, pois aumenta a ausncia no individuo
no ambiente de trabalho e com isso a produo conseqentemente diminui.
Segundo Chiavenato (2004), as necessidades humanas variam conforme as
pessoas e a cultura organizacional, sendo assim a qualidade de vida no trabalho no
pode ser baseada somente pelas caractersticas individuais (necessidades, valores
e expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistema de
recompensas, polticas internas), mas pela atuao sistmica dessas caractersticas.
Ou seja, sua interao levar a uma QVT que satisfao ambos os lados,
empregado e empregador.
41
923 C !ESQUISA
Foi desenvolvido um questionrio com 16 questes, no qual ser analisado o
clima organizacional na viso dos funcionrios. A amostra conta com 80
entrevistados desde micro at a empresa de grande porte e sendo de diferentes
setores. A seguir ser demonstrado o objetivo de cada questo, o grfico com os
devidos resultados e uma analise parcial.
3.1 QUESTO 1
Nesta questo foi verificado o sexo dos entrevistados, com isso
conseguiremos saber se realmente existi uma diferena no ambiente de trabalho.
*r:=ico 1( ?Dnero dos entre"istados
Fonte: dados da pesquisa
Com base nos resultados obtidos possvel notar que atualmente tem
aumentado o nmero de mulheres no mercado de trabalho.
42
3.2 QUESTO 2

Nesta questo o objetivo saber em qual faixa etria os funcionrios se sente
melhor no ambiente de trabalho.
*r:=ico 7( =aiEa et:ria dos entre"istados
Fonte: dados da pesquisa
A maior parte dos entrevistados tem entre 25 e 35 anos (49%), logo depois
vem as pessoas com idade entre 18 e 25 anos (39%), e por fim, colaboradores com
idade entre 35 e 45 anos com uma porcentagem de 13%.
3.3 QUESTO 3
Nessa questo buscou-se identificar o tempo que o funcionrio atua na
empresa, fator importante a ser estudado quando nos referimos a QVT.
43
*r:=ico 9( tem4o de ser"io na em4resa
Fonte: dados da pesquisa
O resultado maior (35%) so funcionrios que atuam na empresa por volta de
1 a 3 anos, considerando que a faixa etria dessa pesquisa foi de 49% de pessoas
com idade entre 25 e 35 anos, faixa no qual a pessoa busca estabilidade, no est
acontecendo isso, logo pode ser indcio de rotatividade e falta de QVT nas empresas
onde as pessoas atuaram antes. O segundo resultado maior foi at 1 ano (33%),
assim confirma-se o exposto anteriormente.
3.4 QUESTO 4
Neste tpico o objetivo foi identificar o segmento das empresas que os
entrevistados atuam, bem como seu porte.
44
*r:=ico F( 4orte da em4resa >:rea da indGstria e constr5o@
Fonte: dados da pesquisa
*r:=ico H( 4orte da em4resa >:rea da comIrcio e ser"ios@
Fonte: dados da pesquisa
45
Nos dois grficos possvel notar maior nmero de entrevistados em
empresas de grande porte, em segundo lugar, no caso de empresas do setor de
indstria e construo, esto as empresas de mdio porte, logo depois em terceiro
as pequenas empresas e por ltimo as micro empresas. O contexto diferente no
segundo grfico, no qual encontramos empresas do ramo de comrcio e servios,
no qual o segundo lugar ocupado por pequenas empresas, seguido pelas mdias
empresas, e no houve nenhum entrevistado que trabalhe nas micro empresas.
3.5 QUESTO 5
Nesse tpico, o foco foi identificar o relacionamento com a equipe de trabalho,
a dinmica com os colegas no trabalho; fator relevante para um boa qualidade de
vida no trabalho.
*r:=ico J( relacionamento com a eK5i4e
Fonte: dados da pesquisa
46
Como podemos ver no grfico acima, 51% dos entrevistados tem um
relacionamento bom com os colegas no ambiente de trabalho, a situao seria mais
favorvel a QVT se fosse excelente, mas no caracteriza um cenrio ruim. Dos
entrevistados, 28% tm um relacionamento excelente, algo que contribue para a
QVT. Podemos observar que 14% considera o relacionamento mediano e 8% ruim,
nenhum entrevistado classificou como muito ruim ou alegou no saber.
3.6 QUESTO 6
Nessa questo buscou-se identificar a autonomia nas funes que o
colaborador tm, a abertura que possui para propor melhorias, fato que incentiva a
qualidade no ambiente de trabalho.
*r:=ico L( a5tonomia no amMiente de traMalho
Fonte: dados da pesquisa
47
Dos entrevistados, 49% classificaram como satisfatrio a autonomia que
possuem para propor melhorias, porcentagem essa que leva a uma qualidade na
execuo das tarefas. Outros 18%, alegaram estarem muito satisfeito, um timo
resultado em busca da QVT. Podemos observar ainda um percentual de 21% mais
ou menos satisfeito, 10% pouco satisfeito, 1% muito pouco satisfeito e 1% no sabe,
esse considerados ruins, esse entrevistados tem a possibilidade de no terem um
ambiente to bom de trabalho, diminuindo a motivao.
3.7 QUESTO 7
Com o grfico abaixo, pretendeu-se identificar a realizao profissional com o
trabalho que executa, pois colaborador realizado colaborador motivado, logo
resultando em qualidade de vida no trabalho.
*r:=ico N( realiOao 4ro=issional
Fonte: dados da pesquisa
48
Pode-se observar que 44% esto realizados com o trabalho que executam e
18% esto muito realizados, com estes percentuais pode-se concluir que uma
grande parcela dos entrevistados est feliz com o que faz, conseqentemente, esto
no caminho para uma qualidade de vida no ambiente de trabalho. Mas existem os
que no encontraram a realizao no que executam, 26% esto mais ou menos
realizados, 9% pouco realizados e 4% muito pouco realizado.
3.8 QUESTO 8
Outro fator pesquisado entre funcionrios foi o sentimento deles em relao
as idias e sugestes dadas a empresa, se realmente so ouvidas.
*r:=ico P( sentimento K5anto a s5?estQes e idIias
Fonte: dados da pesquisa
49
Dos colaboradores pesquisados 40% classificaram como satisfeitos, ou seja,
consideram que suas idias e sugestes so ouvidas e colocadas em prtica na
organizao, fato esse que leva a um ambiente com qualidade, 14% esto muito
satisfeitos. Os outros entrevistados no possuem o mesmo sentimento, 31% esto
mais ou menos satisfeitos, 11% pouco satisfeito, 1% muito pouco satisfeito e 3% no
sabem classificar, quase metade dos entrevistados no vem suas idias e
sugestes se realizarem, desmotivando-os.
3.9 QUESTO 9
Nesta questo buscou-se identificar quo reconhecido o funcionrio na
organizao que atua, se realmente o colaborador valorizado, aspecto importante
para identificar a QVT em uma organizao.
*r:=ico 13( reconhecimento K5anto a =5no
Fonte: dados da pesquisa
57
Dos entrevistados 40% classificam que so reconhecidos dentro da empresa
que atuam e 15% so muito reconhecidos, colaborador motivado um aspecto que
contribui para a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Dos entrevistados, 26%
so mais ou menos reconhecidos, 14% pouco reconhecido, 4% muito pouco
reconhecido e 1% no sabem classificar, praticamente metade dos pesquisados no
se consideram reconhecidos, fator que contribui para a desmotivao e diminuio
da QVT.
3.10 QUESTO 10
A estabilidade no emprego garante um colaborador mais seguro com a sua
situao, desempenhando melhor e com mais qualidade as suas funes.
*r:=ico 11( sentimento em relao a estaMilidade na em4resa
Fonte: dados da pesquisa
51
Visto que 61% sentem-se seguros com o atual emprego, 11% sentem-se
muito seguros, esses nmeros demonstram que a relao organizao e
colaborador est benfica. Mas a situao no a mesma com 20% dos
entrevistados, que declararam no se sentir to seguros, a situao pior com 4%
que sentem-se pouco seguros, outros 3% a organizao no passa segurana aos
seus colaboradores e 1% no sabe, isso resultado da administrao do pessoal
da organizao.
3.11 QUESTO 11
Essa questo teve como foco identificar como os colaboradores sentem-se
em relao aos critrios utilizados para as promoes internas, ou seja, ao plano de
carreira.
*r:=ico 17( o4inio soMre critIrios de 4romoQes internas
Fonte: dados da pesquisa
52
Os resultados encontrados com essa pergunta representam que mais que a
metade dos entrevistados esto satisfeito, 51% e 10%, respectivamente, esto
satisfeitos e muito satisfeitos. 20% no esto totalmente satisfeitos com os critrios
utilizados, isso pode ter como conseqncia a desmotivao do colaborador. Ainda
podemos encontrar entrevistados que tem uma opinio ainda pior, sendo 13% pouco
satisfeito, 5% muito pouco satisfeitos e 1% no sabe.
3.12 QUESTO 12
Os treinamentos que uma empresa oferece ao seu colaborador tem muita
relao com a QVT, pois representa a preocupao da empresa com o
conhecimento do funcionrio e com o seu desenvolvimento intelectual, alm de
resultar em melhora no desempenho das funes. Logo conhecer a opinio dos
entrevistados quanto a quantidade importante para o trabalho.
*r:=ico 19( K5antidade treinamentos

Q5antidade de treinamentos K5e "ocD "em
receMendo
1HR
7NR
NR
13R
FR
9JR
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1
Muito
satisfatria
Satisfatria
Mais ou Menos
satisfatria
Pouco
satisfatria
Muito pouco
satisfatria
No sabe
Fonte: dados da pesquisa
53
Os resultados encontrados foram medianos, pois 36% est satisfeito com a
quantidade de treinamentos disponibilizados pela empresa, outros 28% esto
razoavelmente satisfeito e 15% est muito satisfeito. Mas existem organizaes que
no se preocupam muito em treinar o seu colaborador, pois foi encontrado 10% que
est pouco satisfeito, 8% que esta muito pouco satisfeito e 4% no sabe definir.
3.13 QUESTO 13
A relao entre chefe e subordinado um fator muito importante quando
falamos em QVT, conhecer a opinio dos colaboradores em relao com a
comunicao com o seu superior imediato visto que nesse assunto podemos
identificar tambm a questo do assdio moral e sexual.
*r:=ico 1F( relacionamento "ertical
54
Fonte: dados da pesquisa
Os resultados encontrados nos mostram que a relao saudvel, 49%
consideram-se satisfeitos com esse relacionamento, 25% est muito satisfeito e 19%
est razoavelmente satisfeitos. Sendo pequena a porcentagem que est pouco e
muito pouco, respectivamente, 5% e 3%.
3.14 QUESTO 14
A transparncia da organizao perante o colaborador constroe uma relao
de confiana, ao informar os resultados empresa mostra ao funcionrio a sua
participao para alcanar esse objetivo.
*r:=ico 1H( com5nicao ?erencial re=erente a res5ltados
55
Fonte: dados da pesquisa
A opinio dos funcionrios em relao confiabilidade dessas informaes se
mostrou alta, 56% afirmaram ser confiveis, 26% consideram muito confiveis, 14%
no consideram totalmente confiveis e 5% acham pouco confiveis.
3.15 QUESTO 15
Alm dos aspectos aqui tratados existem outros que podem influenciar a QVT
na organizao, alm dos fatores individuais que cada pessoa considera. Logo ter
uma opinio geral sem focar em nenhum contexto, e considerar o sentimento do
colaborador em relao a organizao interessante para o trabalho.
*r:=ico 1J( satis=ao de at5ar na em4resa
56
1
Lugar
Fonte: dados da pesquisa
Os entrevistados demonstraram estarem realizados com a empresa, pois 55%
esto satisfeitos com a empresa que atuam, 20% esto muito satisfeito, 19%
consideram razovel a organizao em que atuam, e com resultados mais baixos
existem os pouco satisfeito e muito pouco satisfeitos, respectivamente, 5% e 1%.
3.16 QUESTO 16
Nessa questo foram apresentados fatores motivacionais aos entrevistados,
no qual eles deveriam classificar por ordem de importncia o que consideram o real
sentimento dele hoje para que permaneam na organizao.
*r:=ico 1L( =atores de moti"ao at5ais
57
Fonte: dados da pesquisa
Em primeiro lugar, como mostra o grfico, o fator oportunidade de
crescimento o que faz a pessoa permanecer na empresa. Em segundo lugar, o
salrio e os benefcios, o que motiva a pessoa a atuar na empresa. E, por ltimo, o
sentimento de ser valorizado e reconhecido pelas funes que exerce.
58
3
Lugar
2
Lugar
F23 $ONSIDERA,;ES )INAIS
Podemos concluir com este trabalho que a qualidade de vida um fator
importante para o comportamento organizacional. Uma organizao que adere a
gesto de qualidade de vida no trabalho pode ter como benefcios colaboradores
motivados, diminuindo a rotatividade e absentesmo, alm da diminuio de custos.
Uma organizao que visa o bem estar do seu pblico interno constri uma imagem
diferenciada no mercado, uma vantagem competitiva.
Ao falarmos de qualidade de vida no trabalho envolvemos aspectos fsicos e
psicolgicos. Existem diversas forma de motivar um colaborador por meio da QVT,
como benefcios atrativos (diferentes dos benefcios disponibilizados normalmente
pelo mercado), salrio maior que o mercado, e alm desse tipo de motivao
existem as outras forma dentro do ambiente de trabalho, como exemplos, gestores
democrticos que incentivam a inovao e a criatividade, grupos de trabalho
entrosados, oportunidade de crescimento na empresa, entre outras.
Ao tentarmos mudar o comportamento organizacional por meio das
ferramentas de QVT estamos buscando o crescimento da organizao por meio de
um meio sustentvel.
O trabalho foi estruturado envolta da seguinte questo: Em que medida a
QVT pode contribuir para o comportamento organizacional?
No incio, levantamos as seguintes hipteses: que por meio de um ambiente
organizacional agradvel, no qual ocorra uma boa comunicao, melhores
condies para a execuo do produto ou servio, com colaboradores qualificados e
reconhecidos como uma pea muito importante dentro da organizao, maior a
59
tendncia de se ter um nvel elevado na produtividade e qualidade nos produtos ou
servios realizados, e aumentar seus lucros, visto que, tendo funcionrios
satisfeitos automaticamente seus clientes estaro satisfeitos pela qualidade dos
servios recebidos. Mas para que possamos alcanar este nvel de qualidade
adotaremos alguns critrios para proporcionar um novo tipo de comportamento dos
colaboradores na organizao.
Sendo eles:
Benefcios auferidos;
Remunerao recebida;
Ambiente fsico e psicolgico de trabalho adequado;
Motivao por meio de reconhecimento pelos resultados alcanados;
Proporcionar melhor qualidade de vida para os colaboradores;
Treinamentos para qualificao dos colaboradores;
Comunicao nterna;
Oportunidades de participao para contribuir com o crescimento da
organizao;
Elevar o nvel da produtividade e qualidade com eficcia;
Maior rentabilidade.
Ao final, depois do questionrio realizado com 80 colaboradores de diversas
empresas, desde micro a grande porte, de diferentes setores, podemos concluir que
as hipteses so verdadeiras.
Os funcionrios que participam ativamente da empresa onde trabalham se
sente mais motivados, pois ao comunicar suas idias e inovaes ao gestor e
observarem que isso resultou em mudanas, a pessoa sente-se parte da
organizao. Logo, diminui a rotatividade e o absentesmo, produzindo com maior
qualidade e com um comportamento bom.
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O colaborador que integra uma equipe entrosada, onde no existem muitos
conflitos horizontais nem verticais, trabalha com mais vontade e melhor, sem
preocupao de perder o emprego a qualquer momento.
Organizaes que investem no capital intelectual do pblico interno, por meio
de treinamentos e cursos, tambm contribuem para a QVT, a partir do momento que
a pessoa tem segurana do conhecimento para exercer as atividades da funo ela
se sente bem, a presso menor, pois a chance de cometer algum erro tambm
menor.
Para concluir, a qualidade de vida no trabalho contribui de forma efetiva para
o comportamento organizacional, sendo esses fatores dependentes, ao existir uma
gesto de QVT o comportamento organizacional influenciado de forma positiva,
colaboradores motivados e felizes representam lucratividade para a organizao.
61
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6.1 QUESTONRO DE PESQUSA
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