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Prof Lisnia Aparecida Rampazzo
Comportamento Organizacional
Prof
a:
Lisnia Aparecida Rampazzo
A administrao funciona melhor quando algo que se faz com as pessoas e no para elas
Kenneth H. Branchard
1 INTRODUO
As organizaes devem ser pensadas de acordo com o contexto e poca em que se inserem.
Quando falamos no contexto atual econmico e social, uma situao que se apresenta de forma
predominantemente como causa e conseqncias so as constantes mudanas aceleradas. Vivemos uma
torrente de mudanas nos vrios campos do social e do humano sem nenhum precedente na histria. A
palavra chave que defne este atual momento complexidade. Todas essas mudanas so decorrentes
do rpido desenvolvimento econmico das ultimas dcadas, em especial no mundo ocidental
Para Chiavenato (1996, p.176):
A nova economia a economia da informao e do saber. Desta forma a Administrao de
Recursos Humanos no pode fcar distncia de todo esse fenmeno. Alis, ela deve participar
intensamente da preparao das pessoas e das empresas para esse futuro que est cada vez
mais prximo.
Uma maneira de entender a essa necessidade de renovao constante colocando a organizao
como o lugar de desenvolvimento pessoal. preciso mobilizar as pessoas de forma total. Ser fexvel no
mais condio de sobrevivncia no trabalho, mas condio de vida. Nessa busca alucinada, as empresas
acabam investindo em qualquer mtodo, receita, guru, treinamento ou prtica que lhes possa assegurar
uma promessa de tornar fexveis o seu quadro funcional. Semanas na selva, guerrilhas, cristais, forais,
astrologia, numerologia, neurolingstica, flosofa etc. Deve-se ter o cuidado a essa irracionalidade quase
insana.
Nos dias de hoje, a vantagem competitiva da empresa no mais a tecnologia, pois as demais
concorrentes dispem de acesso a mesma tecnologia e, conseqentemente, podem copiar equipamentos
e processos. As Organizaes que acreditam que a grande vantagem competitiva atuar em mercados
locais protegidos ou regulamentados descobrem que nenhum mercado pode ser completamente protegido
da competio internacional (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).
Nesse sentido, muitos estudiosos consideram que o capital humano que compem a empresa a
primeira fonte de vantagem competitiva sustentvel. Quando voc trabalha com as melhores pessoas e
capaz de mantm-las, est um passo a frente de qualquer concorrente.
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.5) Se a sua companhia tambm dispe de Know-How para
administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada
e at fortalecida ao longo do tempo.
Portanto, o conhecimento necessrio para uma boa administrao de recursos humanos. Falta de
motivao, baixo desempenho, dentre outros problemas pode ser obtido no estudo do comportamento
organizacional. Aprender a gerenciar o seu capital humano, uma das grandes vantagens competitivas
de uma empresa contempornea.
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No entanto, acompanhar o comportamento organizacional deve ir alm da serializao e classifcao
das pessoas com instrumentos como testes, inventrios de avaliao, descries de cargo, anlise de
desempenho etc. Essas prticas acabam reduzindo a individualidade das pessoas e no oportunizam
o bom desenvolvimento pessoal e profssional. O olhar profssional deve ir alm destas tcnicas. Poder,
confitos e qualidade de vida devem ser pontos importantes a serem trabalhados quando se fala em
comportamento organizacional.
Um dos aspectos fundamentais que revelam uma boa administrao de pessoas so as habilidades
de ouvir, de estabelecer metas e desenvolver talentos.
Conhecer o funcionrio fundamental. Para que a gerncia desenvolva estilos adequados de
liderana, em relao a seus funcionrios, primeiramente precisa, conhec-los, diagnosticando suas
potencialidades e nvel motivacional. Cada funcionrio nico, exigindo tratamento especfco, para
que os resultados esperados surjam de um apropriado relacionamento. Quando se oportuniza conhecer
melhor as pessoas as relaes se tornam mais cooperativas.
O Autor Chiavenato (1996, p. 176) nos d um exemplo sobre a importncia desta viso, descrevendo
a experincia da 3M:
A 3M americana, por exemplo, conseguiu transformar-se em uma poderosa maquina empresarial
desenhada e ajustada para inventar novos mercados e novos produtos e servios. Toda a sua
estrutura organizacional, desde os sistemas de incentivos at as tcnicas de desenvolvimento,
desde sua direo ate sua operao, constituem um gigantesco e permanente exerccio de
desenvolvimento de habilidades e de capacidades que so dirigidas oportunamente rpida
criao de mercados e desenvolvimento de habilidade em constante busca de oportunidades
de mercado que so rapidamente ampliadas e aproveitadas.
Na sua opinio o indivduo nas organizaes deve ser visto como mais um recurso? Devemos evitar
a viso que reduz o ser humano ao estado de engrenagem ou recursos. E sim, projetar um olhar sobre o
ser humano subjetivo e complexo que dinamiza o mundo da administrao e que deve ser compreendido.
Enfm, compreender o comportamento organizacional.
A subjetividade humana deve ser sustentada por uma unicidade entre o sujeito psquico e sujeito
social, ou seja, os seus atributos e traos nicos, e suas relaes interpessoais nas empresas.
Em realidades organizacionais imersos num ambiente regido pela tecnologia, pela fexibilidade e
pela terceirizao, a administrao de Recursos Humanos deve visar estratgias de desenvolvimento de
pessoal ao invs de descartar o que no est dando simplesmente certo.
Acreditamos que quanto mais se inibe a manifestao das diferenas individuais seja comportamentais
ou de personalidade no designado pela ideologia em vigor na empresa, fecha-se as fronteiras
organizacionais impedindo as trocas com o exterior, no possibilitando a mudana, o novo e o diferente.
Infelizmente muitas empresas brasileiras seguem um modelo patriarcal, sustentado na fgura do pai, o
provedor.
Para Davel e Vasconcelos (1996, p.27) a sobrevivncia do paternalismo como estratgia de controle
e como ideologia fornece um [...] repertrio de valores e smbolos para um modelo de ordem social que
opera a identifcao do patro com a fgura do pai, responsvel pela manuteno da empresa( famlia)
e pelo sustento material e moral de seus operrios(flhos).
As empresas contemporneas tm que tomar cuidado em reproduzir a ideologia familiar ao
representar a organizao como uma comunidade, um corpo unifcado, e mobilizar grupos primrios e
formas paternalistas de gesto que incentivam a participao de todos no destino da empresa (DAVEL;
VASCONCELOS, 1996, p.27).
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Na introduo desta apostila, propomos discutir temas centrais sobre o desenvolvimento do talento humano
nas empresas buscando referenciais de alguns autores da rea. Na primeira parte da apostila abordaremos
os fundamentos do comportamento organizacional, a sua defnio e importncia nas empresas. Na segunda
parte, discutiremos as dimenses individuais do comportamento organizacional, destacando as diferenas
individuais existentes entre as pessoas. E por ltimo, apontaremos o caminho para um bom desenvolvimento
organizacional, aes prticas no acompanhamento e desenvolvimento dos talentos humanos das empresas.
Esta apostila foi desenvolvida para dar subsdios tanto tericos quanto prticos aos profssionais que tem como
misso administrar e acompanhar o capital humano de uma empresa.
2 O COMPORTAMENTO HUMANO
2.1 O Que Comportamento Organizacional
Wagner III e Hollenbeck (1999, p.6) defnem comportamento organizacional como um campo de estudo
voltado a prever, explicar, compreender e modifcar o comportamento humano no contexto das empresas.
O comportamento organizacional d nfase aos comportamentos observveis, como os comportamentos
no observveis, o relacionamento interpessoal com colegas de trabalho, postura profssional, assim como o
seu mundo interno, como o ato de pensar, perceber e decidir. um campo de estudo que foca tanto o indivduo
quanto s unidades sociais maiores, como os processos grupais e a organizao.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 8) As teorias e as prticas gerenciais que levaram ao
comportamento organizacional de hoje, comearam a surgir apenas a partir da revoluo industrial dos sc.
XVIII e XIX.
As teorias sobre as organizaes baseiam-se em pesquisas e prticas, modeladas pela rea da
administrao, no entanto, foram as cincias sociais e a psicologia que contriburam para a fundao do campo
mais amplo do comportamento organizacional .
Didaticamente o campo do comportamento organizacional pode ser dividido em trs reas bem distintas:
o comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.
O comportamento microorganizacional d o enfoque ao comportamento das pessoas como indivduos
(aborda questes como diferenas de aptides sobre a produtividade, sentimento referentes ao local de trabalho,
motivao, satisfao, stress etc.). O comportamento mesoorganizacional destaca as atividades das pessoas
em relao aos grupos e equipes (processos de socializao, liderana e dinmica de grupo). E por ltimo o
comportamento macroorganizacional diz respeito aos comportamentos da empresa (cultura, mitos etc.).
importante que todo gerente conhea e responda as diferenas individuais em termos de aptides,
personalidades e motivaes. Alm disso, a administrao contempornea est deixando de ser um processo de
comando e controle de cima para baixo, no qual os gerentes detm todo o poder e os funcionrios passivamente
aceita o seu comando. Deve haver uma maior delegao de poder. Para Wagner III e Hollenbeck (1999)
importante que haja delegao de autoridade para que cada funcionrio tome decises signifcativas em seu
cargo.
Muitas vezes, a delegao de poder realizada agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo
s equipes responsabilidades por atividades de autogerenciamento, como contratao, demisso e treinamento
de seus membros, fxao de metas de produo e avaliao da qualidade da produo (WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999, p.21).
Um importante ponto a ser levantado diz respeito aos efeitos da globalizao. Muitas organizaes no
limitam a sua atuao a uma nica regio nacional. Os administradores contemporneos devero desenvolver
maior sensibilidade s diferenas culturais internacionais.
Os desafios frente a este contexto social e comportamental so enormes para o administrador
contemporneo. Conhecer e se aprofundar ao tema proposto, o comportamento organizacional torna-se um
valioso referencial para o campo de sua atuao.
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3 DIMENSES INDIVIDUAIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
3.1 O Trabalho, as Diferenas Individuais
Como podemos defnir o homem?
O que defne o homem? Buscamos na Psicologia a resposta para esta pergunta. H diversas vises
de homem nas diferentes correntes tericas. Nesta apostila iremos abordar a teoria que concebe o homem
como um ser scio-histrico, seguindo essa linha de pensamento Bock (2002, p. 168) contribui com sua
defnio de homem:
O homem no pode ser concebido como ser natural, porque ele um produto histrico, nem
pode ser estudado como ser isolado, porque ele se torna humano em funo de ser social, nem
ser concebido como ser abstrato, porque o homem o conjunto de suas relaes sociais.
Nesse sentido, o aparato biolgico que o homem possui ao nascer, no sufciente para ele conviver
em sociedade. Ele precisa do outro para sobreviver e apreender as formas de satisfazer as necessidades
fsicas, psquicas e sociais. Ele se apropria da linguagem, dos instrumentos, enfm, apropriar-se do que a
sociedade humana criou no decurso de seu desenvolvimento histrico. o mundo da cincia, da arte, dos
instrumentos, da tecnologia, dos conceitos e ideais.
Bock (2002, p.171) afrma:
A assimilao pelo homem de sua cultura um processo de reproduo no individuo das
propriedades e aptides historicamente formadas pela espcie humana. A criana introduzida
no mundo da cultura por outros indivduos, que a guiam nesse mundo.
Podemos afrmar que o homem no nasce homem, e sim, aprende a ser homem. O homem compreende
o mundo ao seu redor. O homem pensa, associa, analisa, conceitua. Isso o que o humaniza. Isso o que
o diferencia dos outros animais.
A conscincia do homem ir refetir o mundo objetivo que est sendo vivenciado. E o seu mundo interno
(subjetivo) construdo a partir dessas vivencias externas, ou seja de seu mundo objetivo. A conscincia
(includa a conscincia de si), sentimentos e emoes, o inconsciente podem ser reunidos no qual chamamos,
em psicologia, subjetividade ou mundo interno (BOCK, 2002, p.176).
E as diferenas entre os indivduos?
Existem traos particulares quando o homem desenvolve suas atividades. Nesse processo de
desenvolvimento do homem, todos aprendem a fazer, s que colorem seu fazer com alguns traos
particulares, singulares, individuais (BOCK, 2002, p.172).
As atividades do homem, o trabalho humano.
Uma das grandes caractersticas da atividade humana o trabalho e o uso de instrumentos.
A construo do ser humano se deve ao trabalho e as relaes sociais surgidas entre os homens no
decorrer da produo dos meios necessrios para a vida.
E o resultado deste trabalho, ou seja, o seu produto, algo que j existia em sua mente. O trabalho
humano est relacionado vontade e ao pensamento conceitual do homem.
Como havia sido mencionado o campo do comportamento organizacional pode ser dividido em trs
reas bem distintas: o comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.
Vamos estudar cada um destes comportamentos.
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3.1.1 Comportamento microorganizacional
As pessoas em qualquer contexto organizacional apresentam diferenas individuais, capacidades
e potencialidades. O bom administrador deve estar atento a reconhecer e aproveitar ao mximo essas
diferenas no cotidiano organizacional.
Para Wagner III e Hollenbeck (1999) as pessoas podem diferir em trs aspectos: na aptido fsica
(fora muscular, resistncia, e qualidade do movimento), na capacidade cognitiva (verbal, quantitativa, de
raciocnio e espacial), e nos traos de personalidade (extroverso, afabilidade, ajustamento emocional,
senso de responsabilidade, interesse).
A fora muscular corresponde a tenso, energia e resistncia, e o mesmo vale para a qualidade do
movimento (fexibilidade, equilbrio e coordenao).
Quanto a capacidade cognitiva ela pode ser dividida da seguinte maneira:
1) A compreenso verbal: a capacidade do individuo em compreender e utilizar efetivamente a
linguagem escrita e falada.
2) A habilidade quantitativa: refere-se a capacidade em resolver todos os tipos de problemas com
rapidez e preciso, inclusive adio, subtrao, multiplicao e diviso, bem como de aplicar
regras matemticas.
3) A capacidade de raciocnio: corresponde a capacidade de pensar indutiva e dedutivamente com
o intuito de criar solues para problemas novos.
4) A visualizao espacial: a capacidade do indivduo em detectar com preciso a disposio
espacial dos objetos com relao ao prprio corpo.
Os traos de personalidade
A personalidade do indivduo corresponde as suas caractersticas nicas, a sua maneira de ser,
diferente das capacidades e aptides que refete o que um indivduo capaz de fazer. Podemos exemplifcar
a importncia desta categoria.
A personalidade dos funcionrios que tem contato direto com o cliente deve ser considerada no
momento de uma contratao. Muitas empresas acabam tendo um cuidado maior ao contratar pessoas
para estes cargos.
Alguns traos de personalidade, por exemplo, como a agressividade, a sociabilidade e a impulsividade
podem ser caractersticas importantes, como perigosas para o estudo do comportamento organizacional.
Tudo vai depender do contexto, e da funo que o individuo ir desenvolver.
Para fns didticos podemos exemplifcar as cinco dimenses da personalidade da seguinte
forma:
1) A Extroverso (socivel, gregrio (vive em bando) decidido, falante, expressivo)
2) Ajustamento emocional (Emocionalmente estvel, no deprimido, tranqilo, satisfeito)
3) A afabilidade- Simpatia (cordial, confante, de boa ndole, tolerante, colaborador, complacente)
4) O Senso de responsabilidade (digno de confiana, organizado, perseverante, ntegro,
empreendedor)
5) Interesse (Curioso, imaginativo, sensvel, aberto, brincalho) (WAGNER III; HOLLENBECK,
1999, p.41).
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Existem cargos em que os aspectos fsicos so preponderantes na execuo do mesmo, sem essa
aptido o desempenho pode fcar totalmente comprometido.
Em relao capacidade cognitiva do indivduo, um aspecto de extrema importncia no desempenho
de muitas funes, pois est relacionada capacidade de aprendizagem, a fexibilidade de funes e a
adaptao.
O ltimo aspecto, que refere-se a personalidade do indivduo, este deve ser levado em conta na
realizao de algumas funes. Hoje, se percebe que as empresas que esto antenadas aos processos de
mudana tm reconhecido e valorizado essas dimenses de trao de personalidade, tirando uma grande
vantagem competitiva dessas diversas dimenses apresentadas.
Administrando as diferenas individuais
Destacamos durante o texto que a fora presente no sculo XXI a informao, a capacidade cognitiva
e o conhecimento. Em decorrncia desse contexto as empresas devem dar mais ateno aos seus Recursos
Humanos.
Os Recursos Humanos de uma empresa apresentam uma diversidade de potencialidades e
personalidades e que um bom gerente deve saber administrar, caso contrrio pode cair em armadilhas:
Por um lado, podem ter a tendncia constante de supor que todas as pessoas so basicamente
semelhantes. Essa crena de que o mundo inteiro exatamente como eu foi chamada de
falcia da imagem do espelho; atraente, porque faz o mundo parecer ser muito mais fcil de
compreender (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.30, grifo do autor).
No um processo fcil administrar essa diversidade de aptides e traos de personalidade dos
funcionrios, porm, a empresa que reconhece e valoriza essa diversidade no contexto organizacional, est
a um passo a frente no processo competitivo com as demais empresas.
Para os autores acima mencionados, os gerentes que no conseguem atentar para diferenas entre as
pessoas inevitavelmente prejudicam seus funcionrios, suas empresas e suas prprias carreiras (WAGNER
III; HOLLENBECK, 1999, p.30).
A capitalizao dessas diferenas individuais so formas de aumentar sua competitividade, e devem
estar centradas no processo de seleo e treinamento da empresa e a reengenharia.
O processo seletivo: recrutamento e seleo
Para os autores Wagner III e Hollenbeck (1999) os programas de seleo e colocao, podem ser formas
de avaliar as pessoas e os cargos, buscando adequar e maximizar tanto as aptides e as caractersticas do
indivduo quanto s aptides e as caractersticas do cargo.
Esses processos permitem a melhor adequao ao cargo, sem perder as diferenas individuais do
indivduo e da funo. O treinamento vem logo em seguida para completar o ajuste necessrio ao cargo.
A 3M uma das empresas que valoriza muitos esses processos. A sua flosofa desenvolver
constantemente os seus talentos. A ltima coisa que a 3M almeja que funcionrios importantes abandonem
a empresa e levem idias ou segredos da mesma. A valorizao de funcionrios com tempo de casa so
um de seus princpios bsicos.
H um expansivo programa de estgios que d a 3M experincia direta de trabalho com os futuros
formandos e ajuda a garantir que toda deciso de contratao seja acertada, tanto para a 3M
como para o candidato. O resultado geral desses esforos que a 3M possui um ndice anual de
desligamento de menos de trs por cento de seu pessoal assalariado-extremamente coerente
com a estratgia adotada de ser competitiva em seu setor (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999,
p.320).
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O treinamento
O processo de treinamento uma maneira de compensar quaisquer defcincias relativas a funo
que no estejam presentes em seu perfl profssional.
Wagner III e Hollenbeck (1999) exemplifcam a forma como muitas empresas aproveitam desse
processo para valorizar o seu capital humano.No Chemical Bank, os contadores mesmo apresentando
excelentes habilidades tcnicas, no podem ser promovidos a nveis gerenciais se no apresentar bom
trato com o pblico.
Programas de treinamento destinados a aumentar suas habilidades para conviver melhor
com os outros ajudam a reduzir estes problemas. Quando dotados de habilidades tcnicas
e interpessoais, os funcionrios do banco no s percebem que so capazes de tomar as
decises certas, como tambm podem facilitar a implementao dessas decises (WAGNER
III; HOLLENBECK, 1999, p.33).
A reengenharia
O ultimo processo que destacamos a Reengenharia. A reengenharia um processo de modifcao
dos cargos para haver uma melhor acomodao as habilidades e as caractersticas do funcionrio.
Essas acomodaes eliminam ou alteram um requisito da funo para se adequar a um determinado
funcionrio. Como por exemplo, os funcionrios que apresentam uma determinada defcincia. A
reengenharia ir permitir que um profssional com defcincia, desempenhe normalmente a funo obtendo
o mesmo resultado aps as adequaes a funo.
3.1.2 Comportamento mesoorganizacional
O processo grupal
Voc j parou para pensar que toda a nossa vivencia marcada pela vida em grupo. O tempo
todo estamos em contato e nos relacionando com outras pessoas. a nossa famlia, amigos, parentes,
vizinhos, colegas de trabalho etc. Vivemos em campos institucionalizados, sejam em grupos formais ou
informais. Muitas vezes a institucionalizao nos leva a conviver com grupos a qual no escolhemos, ou
que no tivemos nenhum contato, como por exemplo, na escola ou eu uma empresa. Mas o que defne
um grupo.
Qual a defnio de grupo? Para Bock (2002, p. 221):
O grupo se caracteriza pela reunio de um numero de pessoas (que pode variar bastante) com
um determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros, que podem desempenhar
diferentes papis para a execuo desse objetivo.
A autora afrma que quando um grupo se estabelece, os processos grupais passam a atuar sobre
as pessoas individualmente e sobre ele. E a forma encontrada pelo grupo para manter seus membros e
que estes sigam as regras estabelecidas a coeso. Podemos chamar essa fdelidade dos membros ao
grupo de coeso grupal. Os grupos podem, de acordo com suas caractersticas, apresentar maior ou
menor coeso grupal, de acordo com Bock (2002, p.221).
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Bock (2002, p. 222) continua o seu pensamento:
Os objetivos do grupo iro sempre prevalecer aos motivos individuais podero ser admitidas. Quanto
mais o grupo precisar garantir sua coeso, mais ele impedir manifestaes individuais que no
estejam claramente de acordo com seus objetivos.
As diferenas entre Instituies, organizaes e grupos
Bock (2002) compreende a instituio como um valor ou regra social que reproduzida no cotidiano com
estatuto de verdade. Ela serve como um guia bsico de comportamento e de padro tico para as pessoas que
fazem parte dele. A instituio atravessa, de forma invisvel, todo tipo de organizao social e toda a relao
de grupos sociais (BOCK, 2002, p.217).
As organizaes, portanto, representam o aparato que reproduz o quadro de instituies no cotidiano da
sociedade. As organizaes podem ser uma igreja, como a catlica, uma grande empresa, como a Ford do
Brasil, ou pode ser uma creche do bairro. As organizaes tero o papel de manter e reproduzir as instituies
sociais presentes em nossa sociedade.
Para resumir, a instituio o campo dos valores e das regras, a organizao ter a funo de colocar
em prtica estes referenciais, ou seja, a materializao destas regras por intermdio da produo social. O
grupo, nesse processo ter a funo de realizar as regras e promover os valores, numa forma de reproduo.
Para Bock (2002, p. 217) o grupo tambm o sujeito responsvel pela produo dentro das organizaes
e pela singularidade - ora controlando submetendo de forma acrtica a essas regras e valores ora sujeito da
transformao, da rebeldia, da produo do novo.
A dinmica de grupo e o trabalho em equipe
Para abordamos a temtica trabalho em equipe, importante comearmos primeiramente o assunto
explanando sobre a formao e desenvolvimento dos grupos. Os grupos so formados nas organizaes ora
por agrupamento por funo, ora por agrupamento por fuxo de trabalho.
Um Grupo pode ser defnido como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem de tal forma
que cada uma infuencia e infuenciada pelas outras (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). As pessoas que
compem um grupo defnem diferenciaes psicolgicas entre si. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.214)
em geral, elas:
Defnem a si mesmas como membros; So defnidas pelas outras como membros; identifcam-
se em interao freqente; participam de um sistema de papis interdependentes; compartilham
normas comuns; buscam metas comuns, interdependentes; sentem que sua fliao ao grupo
compensadora; possuem uma percepo coletiva da unidade; unem-se em todo confronto com
outros grupos ou individuo.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999) a medida que os grupos se desenvolvem, os seus
participante modifcam tarefas formalmente prescritas, determinam os papis a serem desempenhados e por
ltimo defnem normas. O processo de desenvolvimento do grupo segue as seguintes etapas (WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999):
Primeira etapa: iniciao - diferenciao - Integrao - Maturidade.
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Iniciao: esta primeira etapa do grupo marcada pela incerteza e a ansiedade. Os participantes
buscam conhecer suas opinies e habilidades pessoais.
Diferenciao: Na segunda etapa do desenvolvimento do grupo podem surgir alguns confitos quanto
ao objetivo e o estabelecimento de metas entre os participantes. As diferenas de opinio podem ocorrer
at se chegar a um consenso geral entre os participantes.
Integrao: a integrao ocorre quando se estabelece o propsito central do grupo.
Quando se alcana um consenso sobre o objetivo do grupo, desenvolve-se um sentido de identidade
entre os participantes levando a uma coeso interna. Tambm fornece o fundamento para o desenvolvimento
de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interaes entre os membros do
grupo e facilitar a busca de metas (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.215).
Maturidade: O grupo adquiriu maturidade, os seus participantes desempenham seus papis e trabalham
para alcanar as metas do grupo.
muito importante deixar claro que o desenvolvimento do grupo um processo dinmico e contnuo.
E que alguns grupos podem no passar estas etapas de um modo previsvel e gradual.
Os resultados do trabalho em Grupo
A produtividade atingida quando se trabalha em grupo. No entanto, existem funcionrios que apresentam
menos produtividade quando trabalham com outras pessoas. Em relao a esse aspecto, o administrador
deve estabelecer estratgias para eliminar os obstculos referentes essa situao.
Wagner III e Hollenbeck (1999) sugerem uma srie de estratgias para manter ou aumentar a
produtividade em grupo. Entre elas ajustar o tamanho dos grupos, aumentar a motivao, promover a
coeso, fortalecer a comunicao entre os grupos e incentivar normas que favoream a alta produtividade
(WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.218).
Equipe de trabalho

Moscovici (1999) nos aponta que o futuro pertence a organizao baseada em equipes.
Podemos afrmar que todas as equipes so grupos, e, por isso, o desempenho da equipe infuenciado
por todos os aspectos discutidos at o momento. Em outras palavras equipes so um tipo especfco de grupo,
mas importante afrmar que nem todos os grupos so equipes, e que o desempenho da equipe tambm
afetado por fatores adicionais que no infuenciam a produtividade de outras caractersticas de grupo.
Moscovici (1999) defne equipe como um grupo com funcionamento qualifcado.
Partiremos agora para a caracterizao de equipes:
a) Interdependente via de regra interligada pela interdependncia inclusiva.
b) Formadas mediante o uso de agrupamento por fuxo de trabalho, de modo que seus participantes
so responsveis pelo desempenho de diversas funes diferentes.
c) Aptides, conhecimentos, experincias e informao se distribuem de forma desigual entre
os participantes de uma equipe, decorrente a diferenas de treinamento, talentos e acesso a
recursos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).
Para Moscovici (1999, p. 5) um grupo se torna equipe quando:
A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confana
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito,
mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio
crescimento.
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As caractersticas de uma verdadeira equipe so cruciais para o seu sucesso, o que no ocorre com
outros tipos de grupos.
A disponibilidade de recursos especializados, nveis elevados de experincia em cada posio,
modelos mentais compartilhados quanto ao modo como os pares de especialistas trabalham
em conjunto, em diferentes situaes, e uma disposio em colocar o sucesso da equipe acima
dos interesses pessoais so indicadores do trabalho em equipe bem-sucedido (WAGNER III;
HOLLENBECK, 1999, p.236).
Um outro ponto muito importante para um bom trabalho em equipe refere-se as tomadas de decises,
elas so hierarquicamente organizadas impondo exigncias especfcas aos seus processos e recursos.
Um processo de desenvolvimento de equipes pressupe mudanas signifcativas tanto pessoais
quanto interpessoais de conhecimentos. Uma atividade de educao permanente e no pode possuir tempo
limitado.
O confito interpessoal
Nas palavras de Moscovici (1999, p.6):
O confito, em si, no danoso nem patolgico. uma constante da dinmica interpessoal,
reveladora do nvel energtico do sistema. Suas conseqncias podero ser positivas
ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrncia do grau de aprofundamento e
intensidade, da durao, do contexto, da oportunidade (timing) e do modo como ele enfrentado
e administrado.
O confito proporciona o rompimento do equilbrio da rotina, desafa acomodao de idias e posies
pessoais. O confito interpessoal estimula a criatividade para solues originais quando bem compreendido
e acompanhado.
O processo de liderana
O processo de liderana a fora que ativa e comanda as equipes. A liderana fundamental para o
direcionamento do comportamento das pessoas nas equipes e o sucesso da empresa. Nesse sentido de
suma importncia abordar o tema liderana.
O lder
Liderar muito diferente do que gerenciar, pois liderar apenas uma das tarefas do trabalho gerencial.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 264) explicam:
O aparecimento e o sucesso permanente de um lder uma funo complexa de traos
pessoais, caractersticas dos seguidores e caractersticas da situao. [...] Algumas das
caractersticas pessoais mais importantes de um lder parecem ser muita inteligncia, alto nvel
de energia e carisma. Essas caractersticas normalmente se manifestam em determinados
comportamentos ou estilos de deciso do lder.
O verdadeiro lder percebe as necessidades dos funcionrios e busca orientar de maneira clara a execuo
da tarefa. Podemos dizer que h um fdedigno intercmbio entre lder e os funcionrios.
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Comportamento Organizacional
Moscovici (1999, p. 17) afrma:
A liderana de equipe melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros
para o xito da misso comum e que contribuem integralmente com a sua parte no trabalho
do grupo. Uma pessoa auto-sufciente, por mais competente que seja para a realizao dos
objetivos, difcilmente exercer liderana autentica na equipe.
Para Leme (apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.191) Os novos lideres so designers, professores
e guias, assumindo diferentes posturas, no desenvolvimento de suas novas funes.
Podemos dizer que h diferenas nos estilos de deciso do lder. No ambiente organizacional se
destacam vrios estilos de liderana, entre eles esto os autoritrios, liberais e os democrticos. Este
ltimo estilo busca ativamente assegurar que todos os participantes da equipe contribuam para a deciso.
Os estudos na rea de liderana nos fornecem o modelo de liderana situacional como um estilo com
grande destaque e efetividade.
A liderana situacional aquela que ir direcionar os comportamentos e estilos diferentes de deciso
dependendo das caractersticas dos participantes da equipe assim como da situao vivenciada.
As abordagens de estilo situacionais vm de encontro com as necessidades reais de quem
lidera equipes, pois os funcionrios apresentam caractersticas diferentes. Alguns podem apresentar
comportamentos confveis, amadurecidos, profssionais e dedicados empresa, outros apresentar o
contrrio.
Para concluir esse tema importante que as relaes entre lder e equipe sejam caracterizadas pela
confana e o respeito. Desta forma legitima-se o sucesso e os bons resultados do trabalho.
Os papis organizacionais
Alguns tericos da rea organizacional direcionam direcionaram os seus trabalhos nos desenhos
dos cargos. Esses mtodos dizem respeito a melhorar os mtodos utilizados para executar o trabalho,
medio, exame dos movimentos e o tempo necessrio para se completar cada trabalho.
A abordagem do mtodo da delegao de poder surgiu medida que se avanavam os trabalhos
sobre o enriquecimento scio-tcnico do cargo.
Os estudos foram avanando e dando lugar aos processos de desenvolvimento organizacional.
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 175):
Devido a avanos recentes em gesto da qualidade total, surgiu uma abordagem da qualidade,
equipes autogeridas e automao. Encontram-se incorporadas a essa terceira abordagem
elementos das abordagens da efcincia e da delegao de poder que antecederam o seu
desenvolvimento.
Os papis organizacionais e as relaes interpessoais
Podemos dizer que socializao o processo pela qual as pessoas aprendem seus papis.
Dependendo da meta de socializao, diferentes comunicadores, utilizando tticas diferentes,
podem ser necessrios para fortalecer expectativas de conservao ou de interpessoais,
a comunicao o cimento que junta esses blocos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999,
p.204).
A comunicao envolve codifcao, transmisso e decodifcao de informaes passada de um
indivduo para outro por vrios veculos.
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Comportamento Organizacional
No que se refere a interdependncia, existem diferentes formas de interdependncia entre as pessoas
que compem as relaes interpessoais de uma organizao.
Os papis se formam entre indivduos interdependentes para orientar seus comportamentos medida
que interagem uns com os outros. Os papis se apresentam de forma diferenciada de acordo com as
dimenses funcional, hierrquica e inclusiva.
3.1.3 Comportamento macroorganizacional
Poder e confito
Para administrar o comportamento macroorganizacional exige-se que o administrador tenha que ter
em mente que vai se deparar com questes como o poder, e o confito presente nas organizaes.
Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 294) defnem Poder a capacidade de infuenciar os outros e, em
troca, de resistir sua infuncia. E o Confito como um processo de oposio e confronto que pressupe
a presena de interdependncia, indeterminismo poltico e divergncia (WAGNER III; HOLLENBECK,
1999, p.294).
As formas de poder e confito podem tanto gerar produtividade como reduzi-la de maneira signifcada.
O poder pode ser observado nos processos polticos internos da organizao determinando a direo
estratgica da empresa como um todo. Em conseqncia desses processos, ocorrem as reestruturaes
organizacionais, ora estimulada, por lutas internas pelo poder, ora pelas condies externas do
mercado.
Para Wagner III e Hollenbeck (1999) muitos executivos acabam procurando novas direes
estratgicas para suas empresas.
Nesse processo, as consideraes polticas esto alterando as carreiras de milhares de
trabalhadores, em nvel gerencial e no gerencial, e criando oportunidades para alguns, mas
custando, a muito outros, seus cargos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.272).
Nesse sentido, entender as manifestaes e as conseqncias do poder e do confito nas organizaes
de fundamental importncia para uma boa administrao contempornea.
Cultura organizacional
A cultura organizacional afeta e refete sobre as questes de poder e estrutura organizacional,
assunto j abordado anteriormente. muito importante para o bom administrador modelar a cultura
de normas, valores e modo de pensar que infuenciam o comportamento organizacional, pois muitos
problemas podem ser provocados por mudanas, que podem afetar as relaes interpessoais, grupais,
ou organizacionais.
Comearemos pela definio de cultura organizacional. A cultura uma maneira informal
compartilhada de ver a vida e a participao na organizao, que mantm os seus membros unidos e
infuencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.367).
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A cultura organizacional d aos funcionrios de uma empresa uma identidade organizacional. No
momento que os indivduos compartilham normas, valores, e percepes ocorre um sentido de unio entre
os mesmos, ajudando a promover um sentimento de objetivos comum a todos. Para Wagner III e Hollenbeck
(1999, p. 394):
Cultura uma fora de coeso que infuencia o modo como os membros da empresa percebem a
organizao formal, seus comportamentos e a si mesmos. A gesto simblica e as intervenes
de DO podem ser usadas para gerenciar a cultura de uma organizao.
Podemos destacar alguns elementos da cultura organizacional, segundo Wagner III e Hollenbeck
(1999), vamos a eles:
Cerimnias: eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os mitos, heris e
smbolos da empresa.
Ritos: Atividade cerimonial destinada a comunicar idias especfcas ou a realizar determinados
propsitos.
Rituais: Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais.
Histrias: Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais
profundos.
Mitos: histrias imaginrias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam
ser confusos.
Heris: so pessoas de sucesso que corporifcam os valores e o carter da organizao e de sua
cultura
Smbolos: objetos, aes ou eventos dotados de signifcados especiais e que permitem aos membros
da organizao trocarem idias complexas e mensagens emocionais.
Linguagem; um conjunto de smbolos verbais que geralmente refetem a cultura da organizao.
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O indivduo social a marca da sociedade contempornea. Vive um momento de individualismo. No
interior das redes sociais que esto cada vez mais virtuais, se amplia contatos com um nmero cada vez
maior de estranhos ntimos. A busca de sentido para a vida, sentido esse que se encontra diludo num
sentimento difuso de solido, solido esta envolta no vu da privacidade. A perda dos vnculos afetivos leva
o indivduo a processos de desterritorializao. As pessoas no pertencem mais a um lugar especfco, elas
no esto mais presas a razes familiares.
A ideologia social se desloca do ser para o fazer, e no interior das empresas que esses resultados
devem ser atingidos. O status profssional tem se tornado um elemento organizador da vida tanto pessoal,
quanto privada. o que d sentido a vida. O reconhecimento profssional a referncia que permite
os indivduos a expresso do sucesso e da realizao pessoal. A identidade profssional do indivduo
contemporneo torna-se a sua identidade pessoal.
Diante deste contexto que a subjetividade contempornea vivencia, a organizao deve proporcionar
um espao de desenvolvimento pessoal.
Muitas empresas acabam criando reas com o intuito de infuenciar os seus membros. Criando espaos
de lazer, recreao e integrao social. O local de trabalho tem assumido tambm o lugar do hobby, do
ldico. Existem empresas que proporcionam espaos para a expresso psico-espiritual, por intermdio de
cursos, prticas orientais de relaxamento, para o aumento de concentrao e controle de estresse.
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E por meio do computador conectado em rede, a casa, a vida privada tem se integrado a
empresa.
Um excelente ambiente de trabalho condio necessria para um bom desenvolvimento profssional.
No entanto, apenas parte do todo que deve ser levado em conta. Pelo sentimento de identidade social
ser fortemente ancorado na relao profssional, importante que as empresas incentivem os contatos
entre os funcionrios, setores e unidades. Isso possibilita que os mesmos se vejam, pensem, sintam,
discutam com outros que no aqueles presentes apenas no seu dia-a-dia de trabalho. Quanto mais
mutvel o ambiente, quanto mais as variveis se multiplicam, mais a diversidade ser a norma. E todos
ganham muito com isso.
A partir de agora, vamos buscar compreender o conceito de desenvolvimento organizacional. Para
Wagner III e Hollenbeck (1999) o desenvolvimento organizacional alm de ser um campo de pesquisa
tambm um complexo de intervenes destinadas a estimular as mudanas planejadas nas empresas.
As estratgias de interveno para um desenvolvimento organizacional podem se diferenciar pela
profundidade da mudana que pretendem estimular e pelos tipos de comportamento organizacional que
so seu foco.
O desenvolvimento organizacional envolve desde anlise de papis profssionais, at treinamento
de sensibilidade para atuar nos problemas interpessoais. Feedback de pesquisa organizacional e
planejamento podem ser outras propostas de interveno. Seja qualquer programa escolhido, para se
alcanar a sua efccia necessrio uma avaliao em sua utilizao e nos seus resultados.
O desenvolvimento de Recursos Humanos
Para um bom desenvolvimento organizacional necessrio quatro tipos principais de mudanas
comportamentais de acordo com Chiavenato (1996):
1) Na Transmisso de informaes: Este o tipo mais simples de mudana de comportamento.
necessrio que haja a transmisso de informaes no interior das organizaes. Isso leva a
um aumento tanto do conhecimento quanto da habilidade dos funcionrios. Os processos de
treinamento devem conter
[...] informaes sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional,
suas polticas e diretrizes, suas regras e regulamentos, seus mtodos e processos. Com esses
conhecimentos e informaes, objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado (CHIAVENATO, 1996, p.177).
Podemos afrmar que a informao a base fundamental de uma organizao.
2) No desenvolvimento de habilidades: Os programas de treinamento devem estar voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades para a execuo das atividades referentes ao cargo.
3) No desenvolvimento ou modifcao de atitudes: Quanto a esse aspecto o desenvolvimento
deve estar voltado para mudana de atitudes negativas ou para as novas atitudes. importante
um programa de desenvolvimento organizacional abordar
[...] determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade
situacional (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o publico) quanto aos sentimentos
ou reaes das outras pessoas etc. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios (como o caso do treinamento de
vendedores, de recepcionistas, de balconistas etc. (CHIAVENATO, 1996, p.177).
4) No desenvolvimento de conceitos: o objetivo elevar o nvel de abstrao e conceituao de
idias e de flosofas da organizao, seja na prtica administrativa, seja no desenvolvimento
pessoal, exaltando-se os pensamentos em termos globais e amplos.
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O desenvolvimento organizacional deve estar constantemente orientado para a reduo da dissonncia,
buscando a consonncia entre o sistema organizacional e os funcionrios. Para o Chiavenato (1996) isso
acaba ocorrendo por intermdio da veiculao e distribuio da informao.
E acrescenta Alm do mais, a informao tem um forte efeito motivacional (CHIAVENATO, 1996, p.176).
O autor destaca que a informao pode motivar as pessoas atravs de diferentes formas. Vamos a elas:
1) Quando um funcionrio est informado, ele sente que a organizao o considera capaz de solucionar
problemas. A falta da informao leva a impotncia do funcionrio.
2) O amplo acesso a informao leva o funcionrio a resolver de forma efetiva, os problemas cotidianos
da empresa. Isso acaba proporcionando melhorias contnuas no trabalho.
3) Funcionrios informados evitam o jogo de poder, que segundo Chiavenato (1996) o principal inimigo
da fexibilidade e da rapidez de movimentos.
Boa parte das lutas de poder nasce da ocultao da informao. o caso de um grupo que no
deseja compartilhar um problema que ele mesmo pode ter criado, ou de outro que v sua fonte
de dados como uma forma de controlar e atrasar uma ao, frente a uma proposta que no os
favorece. Ao fazer chegar a informao a todos, essas condutas desaparecem rapidamente
(CHIAVENATO, 1996, p.179).
4) A informao acelera a soluo de problemas e a ao propriamente.
5) Compartilhar a informao proporciona um ambiente competitivo.
As comparaes entre as diferentes unidades, as tabelas, os grfcos permitem isto. A tendncia
das pessoas tentar melhorar as coisas, no piora-las, especialmente quando so impulsionadas
por um ambiente competitivo (CHIAVENATO, 1996, p.179).
6) A informao vantajosa gera mais informao til. Quanto mais integrados aos segredos de
mquinas e de processos, tanto mais novas medidas e solues so inventadas pelas pessoas
(CHIAVENATO, 1996, p.179).
7) A informao direciona ao nivelamento das hierarquias organizacionais. Facilita as comunicaes
e rompe com as barreiras funcionais.
Para concluir, a informao no interior das organizaes, deve ser acompanhada, seja na anlise
e interpretao de dados, ou na habilidade para resolver problemas de grupo, promovendo a troca de
informaes e a rapidez na sua execuo.
As principais tendncias nos processos de desenvolvimento organizacional
O terico Chiavenato (1996) aponta as principais tendncias nos processos de desenvolvimento
organizacional contemporneo. Vamos a eles:
1) Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao:
Muitas organizaes a tempos atrs realizavam processos de recrutamento e seleo buscando
indivduos com conhecimentos e habilidades adquiridos de outras empresas. No se tinha uma preocupao
em oferecer treinamento para as pessoas contratadas. A flosofa de muitas empresas era apenas o de extrair
o mximo de conhecimento do profssional sem oferecer nenhum investimento.
Para Chiavenato (1996), houve uma mudana a essa cultura predadora e exploradora das empresas.
As organizaes que buscam constantemente vantagem competitiva hoje acrescentam valor aos seus
funcionrios de maneira contnua, constante e permanente.
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Nas prprias palavras de Chiavenato (1996, p. 189):
[...] ao acrescentar valor as pessoas, as empresas esto enriquecendo seu prprio patrimnio,
melhorando seus prprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade as suas
tarefas, bem como aos seus produtos e servios. Com tudo, o cliente sai ganhando. Isto faz parte
integrante da competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado esforo das empresas e das
pessoas juntas. Aprender com experincias novas, com os erros, com os acidentes de percurso,
com novos conhecimentos, com coisas de outras reas etc. Agregar conhecimentos, experincias,
habilidades e valor, enfm.
2) Participao ativa dos gerente e suas equipes:
Os processos de desenvolvimento organizacional, seja em um programa de treinamento ou no
estabelecimento de estratgias de mudanas, o contedo decidido, planejado e completado pelos gerentes
e suas equipes. Isso demonstra a manifestao de uma administrao participativa e democrtica.
Gerentes e subordinados esto se debruando juntos na busca de meios alternativos de
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes etc. que melhor convenham
ao negcio da empresa e as aspiraes e caractersticas de cada pessoa (CHIAVENATO, 1996,
p.190).
O autodesenvolvimento pessoal passa no ser somente uma responsabilidade gerencial, mas sim uma
responsabilidade de cada profssional que compe uma empresa.
3) Intensa ligao com o negcio da empresa:
Os processos de desenvolvimento organizacional esto sendo planejados e elaborados como partes
integrantes do planejamento estratgico da empresa.
4) Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas:
O desenvolvimento profssional eleva as habilidades e potencialidades das pessoas. As pesquisas
demonstram que profssionais treinados trabalham com mais, qualidade, produtividade, confabilidade e
prazer.
5) Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro
Os programas de desenvolvimento organizacional esto cada vez mais voltados para o futuro da
empresa e das pessoas que a compe.
Atravs desses programas, cada empresa cria, molda e planeja o seu futuro, isto , como elas
devero ser a mdio ou logo prazo. Com isto, enfatiza-se a inovao, a mudana e a criatividade.
como se os programas de T&D fossem verdadeiros laboratrios onde as pessoas so envolvidas
em uma atmosfera do que vir a ser a empresa em futuro prximo ou remoto (CHIAVENATO,
1996, p.190).
6) Novas abordagens decorrentes da profunda infuncia da tecnologia da informao:
Em plena era da informao, o desenvolvimento organizacional deve estar antenado s modernas
tecnologias de difuso do conhecimento existente. A capacitao e os treinamentos esto tornando-se centros
de treinamento virtual, seja na empresa, em casa, na escola.
A importncia do conhecimento grande demais para fcar circunscrita as antigas tecnologias e recursos
audiovisuais. Os progressos nesse campo so monumentais ( CHIAVENATO, 1996, p.190).
O computador est assumindo o seu papel de instrumento de veiculao desse conhecimento.
7) Adequao das prticas de treinamento as diferenas individuais dos funcionrios
Os processos de desenvolvimento organizacional esto cada vez mais levando em conta as diferentes
caractersticas e atributos de seus funcionrios e se adequando gradativamente a elas, como vimos no
captulo anterior.
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8) nfase em tcnicas grupais
Est havendo uma nfase maior ao trabalho em equipe.
Mais do que isto esto ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupos e em
equipes multifuncionais. Os processos de desenvolvimento esto balizando uma nova forma
de trabalho em que os grupos e equipes passam a constituir o ncleo da atividade humana
(CHIAVENATO, 1996, p.191).
9) Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal:
Os processos de desenvolvimento organizacional esto sendo considerados como um importante
investimento pessoal e alcance de objetivos pessoais.
As organizaes esto cada vez mais estimulando seus funcionrios a aprender e a valorizar o
conhecimento. Isto faz com que as pessoas em todos os nveis da organizao se interessem vivamente em
participar de programas de T&D, no somente como treinados, mas sobretudo como instrutores (CHIAVENATO,
1996, p.191).
10) Busca incessante da excelncia:
Nas palavras de Chiavenato (1996) o sucesso empresarial no signifca o ponto de chegada, mas o
seu ponto de partida. A busca pela excelncia est se tornando o padro bsico de referncia para essa
mentalidade de mudana e vantagem competitividade.
Os bons resultados organizacionais esto relacionados a cada funo, pessoa, setor ou rea da empresa.
Ou seja, ao corpo total da organizao.
11) Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos:
Controles externos, artifciais e onerosos apresentam um custo/benefcio no favorvel. Esses controles
podem ser substitudos por outras maneiras mais efetivas ao direcionar o comportamento das pessoas para
os objetivos organizacionais. A informao a palavra chave desse processo:
A posse e o domnio da informao produzem o esprito de iniciativa e de empreendimento
pessoal, permitem o melhor desempenho e formao de empreendedores internos, proporcionam
o campo pessoal para a ambio, a responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informao
e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira
empreendedora dentro da organizao, porque sabe aonde chegar e como chegar (CHIAVENATO,
1996, p.193).
12) Permanente fonte de retroao ou retroinformao
O retorno da informao adquire importante orientador do comportamento dos funcionrios e favorece
mudanas de direcionamentos para o alcance de determinados objetivos. Isso permite que os funcionrios
saibam como est seu desempenho funcional.
Em outros termos, a retroao favorece a maior liberdade pessoal no trabalho e um sentido de
melhoria do desempenho ao fornecer indicaes de resultados alcanados e de aspectos a serem
corrigidos ou aperfeioados. Basicamente, a retroao a principal responsvel pela aprendizagem,
pela fxao de novos conhecimentos ou informaes e pelo reforo positivo em relao a novos
comportamentos (CHIAVENATO, 1996, p.193).
Organizaes inovativas, organizaes que aprendem
Um ponto em comum entre os tericos da rea que tem se dedicado ao estudo do comportamento
organizacional sobre a premissa de que no se deve existir a separao entre o topo que pensa e a base
que executa. necessrio um compartilhar coletivo do processo de pensar e aprender, em todos os nveis
organizacionais.
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O conceito de uma organizao que aprende implica na superao do modelo taylorista
de separao entre os que pensam e os que executam; envolve um processo continuo de
inovao e aprendizagem coletiva realizado por todos os membros da organizao (FLEURY
apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.195).
Fleury (apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996) a partir do estudo do pesquisador francs Philippe
Zarifan, aponta dois novos modelos de desenvolvimento organizacional: o modelo de organizao
qualifcada e o modelo de organizao qualifcante.
Neste estudo as organizaes qualifcadas apresentam as seguintes caractersticas:
a)- Trabalho em equipe ou clulas;
b)- Autonomia delegada as clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de desempenho:
qualidade, custos, rendimentos, etc.
c)- Diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefas para as atividades de
animao e gestes de pessoas;
d)- Reaproximao das relaes entre as funes da organizao (entre a manuteno e a
fabricao, entre produo e comercial).
Em relao s organizaes qualifcantes estas apresentam as seguintes caractersticas (FLEURY
apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996):
1) Devem ser centradas sobre a inteligncia e domnio das situaes de imprevisto que podem ser
exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de funcionrios.
2) Organizao aberta para a explicao da estratgia empresarial, realizada pelos prprios
funcionrios.
3) Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, entre
as reas de produo e de servios, criando laos de interao e comunicao.
4) Deve dar um contedo dinmico a competncia profssional. O conhecimento deve ser colocado
em prtica, ou seja, competncia-ao, um engajamento de um projeto coletivo no interior da
organizao.
A aprendizagem se daria pela troca de experincias, saberes, pontos de vista diferentes, no entanto
complementares.
O desenvolvimento organizacional est se integrando cada vez mais ao planejamento estratgico das
empresas. Por intermdio desse processo as empresas buscam qualidade e produtividade e, sobretudo,
vantagem competitividade em um mercado marcado pelas rpidas mudanas e transformaes.
A antiga viso de funcionrios assumindo papis passivos dentro da organizao est dando lugar
a uma viso do funcionrio empreendedor. correto afrmar que essa a realidade nos processos de
desenvolvimento organizacional de muitas empresas contemporneas.
Motivao
Estabelecer metas, oferecer feedback e incentivar para dirigir e administrar pessoas so aspectos
importantes no desenvolvimento organizacional.
As empresas devem ter em mente que para se atingir um sistema de trabalho de alto desempenho,
deve aliar novas tecnologias com sistemas de motivao.
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Podemos afrmar que uma das principais metas do administrador contemporneo motivar o seu
pessoal a desempenhar suas atividades em seu mais alto nvel. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.
78) H muitas teorias diferentes sobre motivao para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns
elementos comuns.
Podemos destacar vrios modelos de motivao na teoria da expectativa se incorpora conceitos de
quatro outras teorias da motivao: teoria da necessidade, teoria da aprendizagem teoria da auto-efccia
e teoria da fxao de metas.
O desejo de uma pessoa de desempenhar bem ser alto quando as recompensas estiverem
associadas a alto desempenho. O segundo resultado, o esforo, uma funo do desejo
de desempenhar e da expectativa. O esforo apenas ser suscitado quando os indivduos
desejarem desempenhar bem e quando acreditarem que podem fazer isso. O terceiro
resultado, o desempenho uma funo de esforo, preciso das percepes do papel e
aptido. O desempenho apenas ser alto quando os indivduos com as aptides requisitadas e
o conhecimento das metas e estratgias desejadas investirem seu melhor esforo (WAGNER
III; HOLLENBECK, 1999, p.114).
Acreditamos que este modelo de motivao seja o mais aplicado nas organizaes e com resultados
bastante expressivos.
Qualidade de vida
Para Chiavenato (1996) um ponto importantssimo referente a qualidade de vida a oportunidade real
do funcionrio ter xito dentro da organizao. A qualidade de vida envolve as formas de remunerao,
as promoes, e as oportunidades de crescimento e aprimoramento profssional.
Qualidade das pessoas e competitividade da organizao
Chiavenato (1996) nos fornece alguns elementos bsicos e fundamentais para um programa de
formao de pessoal:
1) Formao e instruo centradas nas capacidades primordiais da organizao.
2) Reconhecer que todos os profssionais de uma organizao so funcionrios potenciais de
carreira.
3) Reinstruir com regularidade.
4) Controlar os gastos de tempo ou de dinheiro.
5) No descartar a formao no local.
6) No h limite para o volume de tcnicas e de conhecimentos que se pode transmitir ao
funcionrio.
7) Usar a formao profssional como anncio de um novo esforo estratgico.
O nvel de satisfao e stress no local de trabalho
A satisfao no trabalho um estado emocional resultante da percepo de que o resultado de suas
atividades reconhecido e valorizado.
O stress por sua vez, um estado emocional incmodo, decorrente da incerteza percebida pelo
funcionrio se ser capaz de realizar ou no as demandas de seu trabalho. As reaes do stress para
a vida do trabalhador so imensas, vo desde reaes fsiolgicas, at reaes comportamentais e
cognitivas.
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As conseqncias desse estado so os altos custos tanto pessoais, quanto organizacionais como:
assistncia mdica, absentesmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional, dentre outros. As
causas da insatisfao e o stress so variveis, e vo desde o ambiente fsico e interpessoal, at a viso
desempenhada do funcionrio, e o papel da empresa na vida do mesmo.
Um outro ponto importante a ser abordado refere-se aos resultados da empresa. As pesquisas revelam
claramente que os ndices de funcionrios que se mantm na empresa est fortemente associado aos
ndices de manuteno de clientes. O nvel de satisfao do funcionrio um aspecto de grande vantagem
competitiva sobre as outras empresas no mercado. Ou seja, as melhores empresas podem converter
a satisfao e a lealdade dos funcionrios, de um lado, em satisfao e lealdade dos investidores, de
outro (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.119).
inegvel o vnculo entre a permanncia do funcionrio e a manuteno de clientes. A satisfao
do funcionrio assim como as avaliaes dos nveis de stress devem constantemente ser levados em
conta na administrao do comportamento organizacional.
A insatisfao assim como o stress do funcionrio produz elevao dos custos com assistncia
mdica, alta rotatividade, baixo compromisso organizacional e absentesmo.
Partiremos agora para uma defnio de satisfao e stress no local de trabalho. Em seguida,
abordaremos a sua importncia e como as conseqncias quando estes nveis no so alcanados, para
os funcionrios quanto para a organizao.
Defnio de satisfao
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 121) satisfao no ambiente de trabalho defnido como
um sentimento agradvel que resulta da percepo de que nosso trabalho realiza ou permite
a realizao de valores importantes relativos ao prprio trabalho. [...] Podemos destacar trs
componentes chaves na defnio de satisfao no trabalho, so eles: valores, importncia
dos valores e percepo.
A satisfao funcional pode ser verifcada nos aspectos descritivos do cargo que o funcionrio ocupa,
sua remunerao, o trabalho em si, a chefa e os colegas de trabalho.
Defnio de stress
A reao fsiolgica do corpo a uma ameaa tem um grande valor para a sobrevivncia do ser
humano. Frente a uma ameaa o corpo produz substncias qumicas que elevam a presso sangunea
enviando o sangue da pele e do aparelho digestivo para os msculos. Gorduras do sangue so liberadas
para fornecer um mpeto de energia. Porm, quando esta ameaa prolongada, d-se incio a outras
mudanas que preparam o corpo para uma longa batalha.
Se buscarmos a histria de nossos ancestrais, essas mudanas eram necessrias para haver uma
adaptao, pois preparavam a pessoa, tanto para o combate fsico, como para a fuga frente a alguma
ameaa.
Essas mesmas mudanas fsiolgicas acontecem hoje em resposta a ameaas, e as preparaes
fsicas por elas provocadas, so ou no de adaptao. Quando o nvel de stress elevado e constante
essas reaes fsiolgicas permanecem, levando o indivduo a apresentar um quadro psicossomtico.
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Fontes de insatisfao e stress
Quando o ambiente fsico e social so fontes de insatisfao e stress:
As caractersticas fsicas do ambiente de trabalho, como temperatura, iluminao, limpeza, instalaes
ao ar livre e riscos a sade desempenham um papel muito importante na determinao e na forma como as
pessoas realizam suas atividades.
Pesquisas demonstram que extremos de temperaturas podem afetar a produtividade no trabalho.
No caso das relaes interpessoais no ambiente de trabalho, tanto a chefa quanto os colegas de trabalho
podem ser fontes de satisfao como fontes de frustrao para o funcionrio.
Uma pessoa pode buscar satisfao com sua chefa ou com os seus colegas de trabalho porque eles
o ajudam a atingir alguns resultados valorizados.
Existem outras fontes de insatisfao que afetam o funcionrio. Podemos destacar, por exemplo, a falta
de inclinaes pessoais em relao a organizao, cultura, valores, quanto as tarefas organizacionais ou
quanto ao seu papel organizacional (Ambigidade do papel, confito de papis, mbito do papel).
Suprimindo a insatisfao e o stress
Percebemos a partir da explanao acima que as perdas tanto pessoais quanto fnanceiras associadas
insatisfao e ao stress do trabalhador podem ser altas. Identifcar esses problemas deve ser uma das
principais metas para o administrador.
Aps a identifcao do problema, as estratgias de interveno devem ocorrer imediatamente e serem
direcionadas para a fonte de insatisfao e/ou stress. H vrios programas de interveno direcionados a
suprimir ou diminuir o evento indutor do stress. Seja capacitando o funcionrio a lidar com essa situao
ou a eliminar os seus sintomas. Sugerir algumas tcnicas de interveno, que de acordo com Wagner III e
Hollenbeck (1999) podem enriquecer o ambiente, o treinamento de habilidades, o biofedback, o rodzio de
cargos.
CONCLUSO
O conceito de indivduo com que trabalhamos nesta apostila aquele que se constitui por relao com outro
sujeito (relao intersubjetiva). No h diferena entre indivduo psquico e indivduo social.
Este indivduo est estabelecido na vida institucional concreta, particularmente na organizao do
trabalho.
Pudemos observar que esto ocorrendo vrias reformulaes nas concepes do homem da organizao.
Estas reformas saem do modelo taylorista e cresce e se consolida atualmente como desenvolvimento do
comportamento organizacional.
[...] o mercado passa a ser a varivel principal que depende da subjetividade do cliente! No por
outro motivo que a flosofa da qualidade revolucionou conceitos na administrao: a satisfao do
cliente (sua subjetividade) que passa a regular todo o processo produtivo, e no mais a mecnica
linear da dialtica oferta/demanda preestabelecida (LOSICER apud DAVEL; VASCONCELOS,
1996, p.71).
MBA em Gesto de Pessoas
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Prof Lisnia Aparecida Rampazzo
Comportamento Organizacional
A administrao contempornea passa portanto a apoiar o elemento eminentemente subjetivo, e este
elemento que ir determinar todos os procedimentos produtivos da organizao.
Percebemos durante o desenvolvimento do corpo terico desta apostila que as palavras chaves para
o um bom desenvolvimento organizacional so: Informao e aprendizagem.
REFERNCIAS
BOCK, Ana Mercs Bahia. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologias. So Paulo: Saraiva,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro.
So Paulo: Makron Books, 1996.
DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, Joo (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Rio de Janeiro:
Petrpolis, 1996.
MOSCOVICI, Fela. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 5. ed. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1999.
WAGNER III. John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. So Paulo: Saraiva,
1999.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
REVISTA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS. So Paulo: Escola de Administrao de Empresas, v.34,
n.2, abr./jun. 2000.