Administracion Estrategica Protegido

SEMINARIO DE POLITICAS EMPRESARIALES.
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
VIRGINIA NAVARRO BOULLOSA.

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Captulo uno.
CUL ES EL DESARROLLO E IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN EL ANLISIS DE LAS
ORGANIZACIONES?.

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por
supuesto no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es un
factor principal realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica y
operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporcin una gua,
direccin y lmites para la operacional. Siendo as, la planeacin estratgica est
relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque que el nfasis de la
planeacin y la direccin estratgica se concentra ms en estrategia que las
operaciones.
Hoy en da, el uso eficiente de los recursos escasos todava es una de las
preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo,
en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la
supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a
este medio, tanto interno como externo, es cada vez cada vez ms difcil. Una empresa
puede superar el uso en eficiente de recursos internos siempre y cuando su estrategia
bsica sea excelente, pero no podr sobreponerse fcilmente a una estrategia
equivocada aun teniendo una produccin y distribucin excelente. Por supuesto, la
situacin ideal para una organizacin es la de disear estrategias excedentes y de
implantar las de manera eficiente.
En un nmero creciente de compaas, particularmente en las ms grandes la
estructura para formular y aplicar estrategias se basar en el sistema de planeacin
estratgica formal, pero, como se menciona la ms adelante, la estrategia puede ser
formulada sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos de planeacin
estratgica estn relacionados con la direccin.
1. Antecedentes y aspectos conceptuales.
1.1 Origen de la administracin estratgica.
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para
obtener el xito de la organizacin.
Esquema de Modelo de la Gerencia Estratgica en donde nos permite observar los
procesos implementados, la planeacin estratgica.


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1.2 Definiciones y teoras.

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, la estrategia y su
proceso de formacin para la gran mayora sigue siendo territorio desconocido. No
obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habr visto evolucionar con la poca,
adoptando y descartando con igual conviccin cada nueva teora o enfoque
metodolgico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de
formacin de la estrategia fue objeto de estudio de la teora del management desde su
nacimiento.

Planeamiento estratgico, anlisis FODA, proyeccin de escenarios, el concepto de
visin y la teora del juego son algunos de los conceptos que en las ltimas dcadas se
han sumado eclcticamente en la prctica de la direccin estratgica. Con o sin
consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor xito y
han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisas
tericas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la
teora a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las
organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se
limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido

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y la ms eclctica, y por ello nica en el grupo, reconoci que no todo es como debe
ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino ms de un gerente se
sentir representado. Y los que no se reconozcan contarn con herramientas para
armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de disear su estrategia, y
detectar las piezas que faltan.

Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de
Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a su cargo la ctedra de Management
estratgico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la
Universidad de Trent, Canad.

A. La escuela del diseo.

La estrategia como proceso de concepcin.

La ms influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del anlisis
FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentacin de negocios, cuyo
objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin a la luz de las
oportunidades y amenazas del entorno para as buscar el ajuste o "fit" entre las
capacidades internas y posibilidades externas.

Los orgenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership in
administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred
Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o
distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "poltica dentro de la
estructura social de la organizacin" lo que despus se llam implementacin.
Chandler, a su vez, impuso la fundamental relacin secuencial entre estrategia y
estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el ms
representativo y ledo en esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text and
Cases.

El modelo bsico para la formulacin de estrategias all propuesto sencillamente
responda a los principios indicados. Selznick sumaba al anlisis externo e interno otros
dos factores que consideraba relevantes en el diseo de la estrategia: las creencias y
preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad social. Se asuma
que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para
identificarla: consistencia, consonancia o sea, su perfil adaptativo al entorno,
ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analtica convergente daba paso,
en esta segunda fase, a la implementacin que, divergente, la haca llegar a toda la
organizacin.

B. La escuela del planeamiento.

La estrategia como proceso formal.

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratgico se
incorpor al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y
progresista. La estrategia sera guiada por un grupo de planificadores con acceso
directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela escuela del diseo,

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esta escuela no aport demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada
sobre el tema aument de manera considerable.

De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratgico diferentes: cada texto
o consultor que se preciara tena el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas
bsicas: tomar el anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y aplicacin; incluir
los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de accin al final. Obviamente, hay
tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la escuela del diseo
que los mantena integrados que serviran para fijar la direccin. Generalmente al
anlisis FODA se sumaba un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en
distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin futura de la
organizacin. Para la evaluacin de la estrategia, las metodologas sugeridas eran de lo
ms diversas: valuacin de la estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de
valor, valor para el accionista.

Pero donde el modelo se volva ms detallista era en la etapa operativa. Dada su
tendencia a la formalizacin, en la implementacin disfrutaba del anlisis, elaboracin
y racionalizacin. Los planes estratgicos de largo plazo, por lo general, a cinco aos,
se abran en planes a mediano plazo subdivididos en planes operativos para el prximo
ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de accin.
Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelo
simple e informal de la escuela de diseo se convirti en una secuencia elaborada de
etapas que responde a la concepcin mecanicista del mundo: producida cada una de
las partes componentes segn lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo
estipulado, el resultado ser el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO
segua siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por disearlas sino por
aprobarlas ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela los
verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de anlisis, cronogramas y
presupuestos pero virtualmente nada sobre la creacin real de la estrategia.

Algunos desarrollos recientes.

Ms all de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos
posteriores especficos. La ya mencionada planificacin de escenarios, por ejemplo,
aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulacin mediante, definir
una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch
Shell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste
completamente a la realidad, la actividad en s resulta estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autnomo, los alcances del control
estratgico son idnticos a los de la planificacin estratgica. Se lo incluye entre los
tres estilos de elaboracin de estrategias de las grandes corporaciones: una versin
hbrida que combina la promocin de los intereses corporativos del planeamiento
estratgico todo se resuelve en la casa matriz y la autonoma de las unidades de
negocios tpica del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta de
control.


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C. La escuela del posicionamiento.

La estrategia como proceso analtico.

En los '80, ahora sobre la base de la mayora de las premisas del planeamiento
estratgico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle
contenido. Al poner el nfasis en las estrategias en s mismas, en lugar de centrarse en
el proceso que lleva a ellas, despert el inters sobre su costado prescriptivo.
Bautizado como "management estratgico", este enfoque se expandi rpidamente. Se
multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, las
"boutiques estratgicas". La publicacin de Estrategia competitiva de Michael Porter,
en 1980, fue la divisoria de aguas.

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que slo
unas pocas estrategias clave en la forma de posiciones en el mercado pueden
defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que
consiguieran esas posiciones obtendran ganancias ms altas que las que no, lo que a
su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansin y
consolidacin. Siguiendo esa lgica se pudo definir un nmero limitado de estrategias
bsicas genricas para las distintas industrias. La formacin de la estrategia segua
siendo un proceso consciente, controlado, que produca estrategias deliberadas
completamente desarrolladas que deban explicitarse antes de ser formalmente
implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra
estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEO
conservaba aqu su carcter de estratega y el planificador, su puesto detrs del trono,
aunque ahora como analista a menudo, un consultor externo que estudiaba toda la
informacin "dura" para luego recomendar las estrategias genricas que consideraba
aplicables. Segua sin disearlas, slo las seleccionaba.

Las olas.

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las mximas militares tempranas, los
imperativos de los '70 y el trabajo emprico de los '80. Comparte con la estrategia
militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el
inters por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El arte
de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener informacin sobre el
enemigo y el lugar de batalla y reconoca la ventaja de quien se mueve primero. Carl
von Clausewitz se ocup de resumir en On War la particular visin que Napolen tena
de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolucin de problemas,
Napolen la vea como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana. Harry Summers en
1981 reposicion la premisa bsica de Clausewitz, "la guerra es la continuacin de la
poltica por otros medios", a la que contra la interpretacin dominante, equipar a una
advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro terico de la
guerra, B.H. Liddell-Hart seal que el objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar
al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lgica
de este enfoque a su medida. Podan llegar a una empresa, sin el menor conocimiento
del negocio, analizar la informacin disponible, hacer malabares con un conjunto de

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estrategias genricas en un grfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en
nichos conceptuales propios. Mejoraron las mximas militares pero convirtieron los
resultados de su anlisis en nuevas mximas. El Boston Consulting Group (BCG), por
ejemplo, desplaz el foco del planeamiento hacia la estrategia en s. La famosa matriz
BCG de crecimiento y participacin de mercado, como parte de la planificacin de
cartera, le permita a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos
negocios con un criterio sistemtico. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas
lecheras, perros y nios problema, se escondan las dos categoras principales de la
escuela del diseo entorno y capacidades internas y una dimensin clave para cada
una crecimiento del mercado y participacin relativa distribuidas en los dos ejes de
una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias
genricas. Lo nico que deba hacer la empresa era delinear su situacin y seleccionar
la estrategia o secuencia de estrategias ms recomendable. Sin olvidar que lo que
parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar
leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.
En la tercera ola, el factor dominante fue la bsqueda emprica de relaciones entre las
condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su mximo exponente. Para
l la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera.
En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su
modelo de anlisis competitivo, el conjunto de estrategias genricas y su nocin de
cadena de valor fueron los ms prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organizacin que influyen
en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que
puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociacin de los
proveedores; el poder de negociacin de los clientes; la amenaza de los productos
sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas competitivas, en cambio, slo ve
dos: el precio y la diferenciacin, las que en el marco de un determinado negocio se
combinan para producir tres estrategias genricas: liderazgo por precio, por
diferenciacin y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe
construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedar
"atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte
en instalacin para produccin masiva, aprovecha las economas de escala y controla
cuidadosamente los costos operativos. La diferenciacin requiere el desarrollo de
productos o servicios tcnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la
marca. El foco es sinnimo de segmentos limitados, lneas de productos o mercados
geogrficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas
para el mercado foco o lder en precio en ese mercado especfico. Contra la opinin de
Porter, numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan
ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la
diferenciacin por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo, result muy vulnerable
al ataque japons. Por su parte, Baden-Fuller y Stopford sealan el caso de Benetton,
que logr producir alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en
actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de produccin y de
apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el rea de
operaciones es dbil.


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A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratgico se multiplic. Parte
se concentr en relacionar estrategias genricas particulares con las condiciones
externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratgicos", Porter dixit, o
conjuntos de empresas en una industria con una combinacin similar de estrategias.

Tambin gan popularidad por esta poca la teora del juego. Desarrollada inicialmente
por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el anlisis de la poltica nuclear de las
superpotencias durante la guerra fra, ya haba sido usada en economa cuando la
descubri la estrategia. Como los pases, las empresas a veces se encuentran en
situaciones en las que la competencia sin lmites produce perjuicios a todos: es
preferible la cooperacin. Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de
suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias.
Brandenburger y Nalebuff en un artculo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo
de la industria automotriz norteamericana, que se debata en el vicioso ciclo de la
guerra de precios hasta que General Motors decidi quebrarlo con una tarjeta de
crdito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras de
automviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teora se llama
compromisos crebles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el
aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias
posibles, en realidad, la teora del juego no ayuda al estratega a resolver sino a
pensar.

D. La escuela entrepreneur.

La estrategia como proceso visionario.

Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del lder
y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El
concepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la
estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como
inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan
completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder
pueda adaptarla en funcin de la experiencia.

Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la
figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a
qu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido,
Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la mquina que el
entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante. Para l, el
entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas
en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de
tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el
concepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado,
proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones,
visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos
de los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron algunas de sus caractersticas:

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fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los resultados
y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos
moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen
presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de
algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur,
esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de
nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo
preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto.
Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo,
se debilitaban las fortalezas del planeamiento.

E. La escuela cognitiva.

La estrategia como proceso mental.

Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias
se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la
psicologa cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su
estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia
directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta en
consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as el
ciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de la
escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del
conocimiento, un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del
mundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo
segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una
interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la
escuela de negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University,
populariz la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es
limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones,
por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnmero
de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore las
creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin fcilmente
recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis
consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo:
contar con mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las propias
decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y
Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analoga, la ilusin
del control o el compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran.
Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo "cognitivo",
cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el
proceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo,
sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos
posibles a partir de la combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas:
extroversin-introversin, sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-
percepcin. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente de
disear la estrategia.

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Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene
sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin
que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de informacin, las
de sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e integra, sumando
distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsiones
mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el CEO.

Un mapa.

Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras
mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas,
conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que
permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de modelo de representacin.
Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que
se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que
esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar
mayor atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el
mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la
que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la
informacin en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no
es una reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es
decodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el conocimiento previo, que
finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretacin al entorno,
construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la gente
interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en
funcin de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico
resuelve as las ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que
no lo es en el contexto de interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la
estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que l ve y cree,
el marco pertenece al grupo y depende de su dinmica, de las relaciones recprocas
entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en
la organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin
abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera
otra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No
obstante, existe un entorno "all afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los
restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que
creyeran los gerentes.

F. La escuela del aprendizaje.

La estrategia como proceso emergente.

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crear
estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con la
publicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de
Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no era un proceso
prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual los funcionarios

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trataban de manejar un mundo que saban era demasiado complejo para ellos. Al
decirlo viol todas las premisas del management "racional" pero describi claramente
una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con
Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio:
incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta en
el eje de la escuela. Lo importante era saber cmo se forman las estrategias en las
organizaciones, no cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10
por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El
problema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre
pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las
reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de
planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeas acciones y
decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones
importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para Lindblom
era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo
disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar
oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el resto
de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo".
Quinn al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones ven a la
estrategia como una concepcin integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a
medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un
nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo
de direccin". Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de
cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Se
genera momento y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza una
implementacin flexible. La integracin constante de estos procesos incrementales de
formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del management estratgico
efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la
interaccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Se
trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento
de la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean
que las rutinas tambin son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican
para enfrentar una nueva situacin, el cambio termina siendo ms abarcador: como
estn interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efecto
cascada generalizado.

Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores
estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan
proyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no
pierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobre
nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusin de
Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o "internal
venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben
el apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr la
autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnoma
exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque
este proceso termine en un movimiento estratgico, no necesariamente implica

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formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que
las separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas
chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que
depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje:
estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se
distinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente.
La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas
prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea de
aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce
a la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la interaccin, el conflicto, el
ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el
jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos.
Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como
tales y menos an las gerencie para lograrlo.

Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden
formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que
por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al
aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin
entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho.
Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo inextricable al proceso de
darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con dcadas de
tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin
necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad
emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada.
Necesitamos orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden.
As, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia
conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias
deliberadas para el futuro.

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el
aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con
nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que
relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el
aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel y
Prahalad y la teora del caos.

Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los
gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y
empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos,
el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para el
contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que la funcin de los mandos medios
sea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de

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la lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten en
explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos para
hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento
tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del
anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya
codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que
lleva ese conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de la
estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir,
crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de
conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentando
el aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la
discusin, la experiencia compartida y la observacin.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al
aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este
concepto en los '90. Define al management estratgico como un proceso de
aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difciles
de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top
management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia
nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activos
invisibles". Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas
habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son
difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la
organizacin, un proceso que requiere "comunicacin, involucramiento y un profundo
compromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales". Son exclusivas,
sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la visin estratgica y
para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores, otro
concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo
deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su
progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y
es el vector que orienta la asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto
que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la
empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro.

Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje.
Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se
limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos
simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un
patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con
insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en
Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento
en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para
autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organizacin y no
extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un
aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las
organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente
desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un

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mecanismo para trascender los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin
permanente".

G. La escuela del poder.

La estrategia como proceso de negociacin.

Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de
influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder
significa aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de ese
poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia un
cartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de cooperacin. Las relaciones de
poder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan forma. El "micro" poder se
ocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los que juega la
organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en
los ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas.

La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos,
esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un proceso
de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y
compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algn
grado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez de recursos,
percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No es posible, por tanto,
formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales y
las coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, en
consecuencia, los intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de la
estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms significativa la
estrategia y descentralizada la organizacin, es ms probable que aparezcan las
maniobras polticas.

La poltica.

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise
son algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra.
Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de la
organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas
las posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio necesario cuando est
bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su
ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja la interdependencia
entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y
compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control,
sin contar los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. La
estrategia desde este ngulo consiste en manejar las demandas de esos actores y
despus utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organizacin. Pfeffer y
Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizaciones
pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar
alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro
tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran
para posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por

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sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e
interdependencia considerables. Las estrategias bsicas para moverse en ese escenario
son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar informacin
estratgicamente o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es
controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz
dijo una vez que "la guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de la
poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica destructiva. Las "maniobras"
se usan para comunicar al rival que es ms inteligente negociar un acuerdo
mutuamente beneficioso que pelear.

Todos juntos.

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas" se
incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las
relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la
empresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red de
relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el
aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos.
Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que
los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales
combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una organizacin y
dnde termina. Adems muchas alianzas tienen una dimensin poltica, deliberada o
no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar
un mercado.

H. La escuela cultural.

La estrategia como proceso colectivo.

El poder toma a la organizacin y la divide en fragmentos, la cultura hace de un
conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de
formacin de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el
espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la
poltica interna en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la
cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia activa frente a lo
diferente. La cultura es un concepto conocido, central para los antroplogos,
descubierto por la teora del management en los '80 gracias al xito de las empresas
japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnologa estadounidense, hacan las cosas
de otra manera. Todos sealaron a su cultura como responsable de la diferencia de
resultados.

En funcin de sus rasgos principales, podra decirse que la cultura est compuesta por
interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Ms all
de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso

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social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su
significacin es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con el
conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo fsico. Cuando es
muy rica y poderosa se convierte en ideologa: la cultura de Burger King gira en torno
de las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en la eficiencia,
el servicio y la limpieza.

I. La escuela del entorno.

La estrategia como proceso reactivo.

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno
que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumi el rol protagnico: ese conjunto
de fuerzas externas a la organizacin que los tericos llaman entorno. En esta escuel a,
la tendencia es considerar a la organizacin como una entidad pasiva que slo
reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visin de la formacin de la
estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso
junto con el liderazgo y la organizacin, y obviamente, subordinando estos ltimos a
los dictados del primero. Qu es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un
conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la
organizacin".

Esta escuela naci a partir de la teora de la contingencia, un planteo que describa las
relaciones entre dimensiones especficas del entorno y determinados atributos de la
organizacin. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a
las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En
realidad, lo que se elimina es la opcin estratgica que pasa a manos del entorno. Para
otro sector, las presiones polticas e ideolgicas del entorno no suprimen sino que slo
restringen esa libertad de opcin.

J. La escuela de la configuracin.

La estrategia como proceso de transformacin.

Configuracin y transformacin son las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta una configuracin determinada, la formacin de la estrategia es el
proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, de transformarse. Esos
cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas,
especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del lder entrepreneur y
de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelen
responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a
medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La
funcin de la estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasar
de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin
es ms dramtica y hablan de turnaround o revitalizacin.


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Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el
inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de
datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque
agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de
eventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigacin posterior, se logr definir estadios en la historia de la
organizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas
el desarrollo, la estabilidad, la adaptacin, la lucha y la revolucin que, a su vez,
seguan distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en empresas
convencionales, se observaban largos perodos de estabilidad interrumpidos por
revoluciones ocasionales. Otras seguan un patrn regular de progreso adaptativo,
limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratgico. A
veces, al desarrollo segua la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la
organizacin de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente
regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de
organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de cambios oscilantes, en los que se
alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos. La organizacin
mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del
turnaround.

Danny Miller llam arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos
estn las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones
innovadoras y los entrepreneurs. Denomin transiciones a los cambios de arquetipo,
que asegura no son incrementales sino cunticos: no se dan paso a paso, sino en
forma concurrente. Pueden ser rpidos y revolucionarios, o desencadenarse
gradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin
estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en
explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la
esencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a partir de su experiencia
como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo
de crisis y renovacin o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de
crecimiento y explotacin "la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible" a
una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego
seguir hacia la destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las
empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos
momentos del proceso, el de la accin y el del aprendizaje. Este modelo procura
describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y, segn el mismo Hurst,
excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia cmo elementos
desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse.
En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los
micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia
emergente.


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Cmo cambiar.

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey
identificaron seis estrategias bsicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la
reformulacin gradual a cargo de los gerentes de lnea. Incluyeron una estrategia
mltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en reas especficas; el
rediseo sistemtico en paralelo paso a paso, en forma programada y la
movilizacin por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment
suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la
primera lnea de la organizacin. Aunque interesantes, no parecen revelar una
secuencia que impulse la transformacin general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas
relevadas haban incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la
reestructuracin, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algn tipo de
proceso de calidad o mejora continua. Tambin detectaron perodos de intensa
actividad y alto nivel de energa en momentos cruciales para la empresa. Algo lgico
cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la organizacin.
Tambin se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeos cambios
en reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. Se lo
podra definir como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada,
como un aprendizaje antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar
significativamente estratgico. Con este espritu escribieron su artculo en la Harvard
Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el ttulo Por qu los programas de
cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de los
programas de transformacin. Despus de analizar la falacia nsita en la idea de
cambio programtico, se ocuparon de destacar que las transformaciones ms exitosas
haban empezado en la periferia de la organizacin, lejos de la casa central, lideradas
por los gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los
mejores N 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros
decidieran cmo iniciar el proceso y despus utilizaron las unidades revitalizadas ms
exitosas como modelos para el resto. Unos aos ms tarde, un colega de Beer, John
Kotter, public en la misma revista otro artculo con un ttulo similar pero una
respuesta diferente. "El cambio, por definicin, exige crear un nuevo sistema, el que, a
su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovacin no llegan a ningn lado hasta
que los verdaderos lderes son promovidos". Una vez ms de arriba hacia abajo. No
hay entonces una frmula para transformar a una organizacin y tampoco est claro
que la organizacin necesite transformacin.

1.3 Enfoque de sistemas de la administracin.
1.3.1 La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general
de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,
pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica.


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Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus
fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.

El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-
mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.

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Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se
aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado.

Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y
comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.

El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de
la situacin total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El
anlisis de las organizaciones vivas revela lo general en lo particular y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en
un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son
analizados como sistemas abiertos, que mantienen un continuo intercambio de
materia/energa/informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenmenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayora
de las veces de naturaleza completamente diferente.

1.3.2 CONCEPTO DE SISTEMAS.
Un conjunto de elementos.
Dinmicamente relacionados.
Formando una actividad.
Para alcanzar un objetivo.
Operando sobre datos/energa/materia.
Para proveer informacin/energa/materia.

1.3.3 Caractersticas de los sistemas.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas.

De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un

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ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambio y
ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para
el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la
entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu
nace la negentropa, o sea, la informacin como medio o instrumento de
ordenacin del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por
todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado
un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en
paralelo.
1.3.4 Tipos de sistemas.
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn
recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado y que opera con
muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica el
trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida
invariable, como las mquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas
y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos
para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinmica que dice que una cierta cantidad llamada
entropa, tiende a aumentar al mximo.


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Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un
estado de mximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y
pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin
(entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan
prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la
sociedad.

Modelo genrico de sistema abierto.
1.3.5 PARMETROS DE LOS SISTEMAS.
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias
que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un
sistema especfico o de un componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las
salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y
efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de
adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin
puede ser una amenaza.


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1.3.6 EL SISTEMA ABIERTO.
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye
sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.

La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen
diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a
saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o
sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema
cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:

Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin
es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no
sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en
el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y
de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones
para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen
cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de

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constante cambio, la previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo
sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente externo.

1.3.7 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA ABIERTO.
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad.

Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son
cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos
en lugar de probabilsticos. Un sistema determinstico es aquel en que un cambio
especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As,
los sistemas requiere que todas sus variables sean conocidos y controlables o
previsibles. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las
variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la
organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.
El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas
son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin
no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y
otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de unas sociedades mayores y constituidas de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interaccin, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indic sobre la visin global, la

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integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta era
un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento
de la organizacin como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por
todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema
social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin
de determinado tipo de meta sistemtica.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie
de situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella
y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte.
Tal como si fuera un sociedad.

3. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,
afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonoma.

4. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme,
solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa,
los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso
referido al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites
definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo
relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.

5. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de
apertura del sistema en relacin al ambiente.

Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y
aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.


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1.4 Administracin holstica y a largo plazo.
El proceso de planeacin requiere que las premisas generales de las misiones y de los
propsitos se hagan en forma ms correcta mediante el desarrollo de objetivos a largo
plazo. Despus de realizar este paso es posible planear estrategias especficas para
lograr los objetivos y propsitos.

Los objetivos deberan ser adecuados, mensurables despus de cierto tiempo,
factibles, aceptables, flexibles, motivadores, y entendibles., Debera existir una
obligacin por parte de los directivos con los mismos; deberan basarse en la
participacin del personal en su establecimiento; su nmero debe ser limitado y debe
haber una relacin entre ellos.

En teora, se deberan establecer objetivos para cada elemento importante para la
direccin en una organizacin, pero en realidad este es un requisito o demasiado difcil
de realizar, as que las empresas generalmente se limitan a establecer objetivos a
largo plazo en relacin con: ventas, entidades, rendimientos sobre inversin, margen y
participacin en el mercado.

Entre ms grandes la compaa, mayores la tendencia de que tenga un nmero
superior de objetivos de planeacin a largo plazo.

En empresas muy pequeas, la alta direccin establece los objetivos con poca o nula
colaboracin de los ejecutivos. Pero conforme va estn expandindose, tanto en
tamao y complejidad, la colaboracin entre los ejecutivos aumenta. En empresas
grandes en las relaciones entre los directivos del personal en las oficinas generales,
entre los gerentes del personal en las divisiones son generalmente complicadas en
cuanto el establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el dilogo
contina hasta que los objetivos estn determinados por unanimidad.

Una de las razones del dilogo contina es que el establecimiento de objetivos se
realizar slo despus de considerar varias combinaciones elementos de la
organizacin. Existen intercambios simblicos entre factores tales como: inversin,
participacin del mercado, empleo, y precio del producto, los cuales se determinan
despus de haber fijado los objetivos.

La planeacin formal continuar evolucionando y las brechas en esos conocimientos
acerca de este tema se Irn reduciendo. Pero adems al aumento en los conocimientos
que te han de ser significativas pueden esperarse? Ser sujeto dieron las proyecciones,
sin una orden de importancia: primero, las variedades de sistemas de planeacin
estratgica utilizadas aumentarn cada vez ms. Ya sean sealado hacia especies que
los sistemas de planeacin deber adaptarse las caractersticas nicas de la
organizacin, para la cual fueron diseados, y como cada empresa es diferente a los
dems, los sistemas no sern los mismos. No obstante, los sistemas de planeacin
deben seguir los patrones bsicos y prcticas preferidas. La planeacin formal no es
una moda, sino que est y seguir estando entremezcladas de modo inseparable con

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del proceso directivo, y a excepcin de unos pocos casos, es efectiva para la direccin
efectiva. Los procesos, estructuras, prcticas y lecciones del experiencia, presentados
continuarn siendo las ideas bsicas para el diseo e implementacin de sistemas de
planeacin formal en empresas tanto grandes como pequeas. Sin embargo, las
variedades de los sistemas ejidal aumentando conforme los directores van adoptando
las guas y los diseos de sistemas ms adecuados para sus organizaciones.

Segundo, los sistemas de planeacin sern flexibles y menos procesales,
especialmente en compaas grandes los directivos se volvern ms conscientes de
que los procedimientos excesivos eliminarn el tipo de creatividad, innovacin e
imaginacin necesarios para la premiacin superior.

Tercero, se expandir el uso de herramientas analticas avanzadas, pasarse la
computacin como, por ejemplo, modelos de simulacin, anlisis de riesgos y
argumentos. Sin embargo, los mtodos analticos antiguos como la intuicin y el
criterio directivo, la creatividad, los datos contables y diagramas de flujo sencillos
sern reconocidos cada vez ms como indispensables para una planeacin exitosa.

Cuarto, se continuar dando nfasis en la estrategia, lo cual no significa que la
planeacin estratgica presentar menos atencin a la planeacin operativa, sino que
se dar Emma hace nfasis a la formulacin e implementacin de estrategias. La razn
es que los medios ambientes tienden a hacerse ms turbulentos y ms complejos, lo
cual hace an ms necesario que una empresa siga aquellas estrategias que se
adaptarn mejor la organizacin a circunstancias cambiarlas.

Quinto, la participacin que la gente en el proceso de planeacin aumentar y ser
ms efectiva. Los directores se conocern ms que ahora la planeacin permita la
gente participar de manera significativa el operacin de su organizacin, lo cual
incrementar la satisfaccin de los empleados. Adems, los directivos se preocuparan
ms por el este aspecto del trabajo, ya que obtener la satisfaccin en el trabajo
significa mejor desempeo.

Sexto, la tendencia continuar y cada vez ms planeadores corporativos tendrn una
posicin ms cercana a la del ejecutivo. La razn es sencilla, como el planeador
corporativo ayuda al ejecutivo a desempear su funcin, es natural que ambos
desarrollan relaciones laborales ms cercanas.

Sptimo, cada vez menos compaas cada en peligros latentes que resultan de una
planeacin inefectiva. En otras palabras, aumentar la satisfaccin que se obtienen con
los sistemas de planeacin. No debera olvidarse al considerar expresiones de
descontento con la planeacin que muchas veces se le culpa al sistema de planeacin
por otras deficiencias en una organizacin, tales como una mala direccin. Conforme
nuestros conocimientos acerca de los requisitos para la planeacin exitosa van
aumentando, deber haber un incremento paralelo en la satisfaccin con la planeacin
estratgica.

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Octavo, adems de las grandes, cada vez ms compaas pequeas desarrollar algn
tipo de planeacin formal. Como se mencion anteriormente, es raro encontrar una
empresa grande en alguna parte del mundo que no tengan algn tipo de sistema de
planeacin, y un nmero creciente de empresas pequeas descubrirn el Valor de
desarrollar sistemas de planeacin que se adopten a sus circunstancias particulares.

Noveno, habr una mayor integracin de sistemas de planeacin comercial, y de la
planeacin gubernamental, como por ejemplo una combinacin de planes para tratar
con problemas sociales, tales como el transporte, reconstruccin en la ciudad,
celebracin de energa, capacitacin laboral y aumentan la productividad. Se parece
una relacin flexible, en el cual el gobierno establece la poltica y proporcione
incentivos, mientras que la industria planta las polticas. Dcimo, habr ms
transferencia de las lecciones bsicas de la experiencia obtenida en el sector comercial
a las organizaciones no lucrativas. Sin embargo, esta transferencia no ser fcil y el
mejoramiento de la planeacin en este ltimo sector no ser muy rpido. No obstante,
se har una mejora, ya que vara de estas elecciones tienen un grado de aplicacin
muy alto a la planeacin de este sector.

Conclusiones:
La escuela del diseo.

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideracin
factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia
de la estructura existente o la participacin de otros actores ms all del CEO. Aun
cuando se lo considere slo un "marco", el modelo promueve el divorcio entre
pensamiento y accin. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el
otro, somete a las capacidades establecidas de la organizacin aun cuando el modelo
las considere como input para formularla a los cambios de estrategia. Si bien la
organizacin debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el lder
cambia la estrategia. Se supone que la formacin de la estrategia es un proceso
integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De all que esta separacin
puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero peligrosa en la prctica
empresaria. No slo por ese divorcio entre formulacin e implementacin, sino tambin
por la relativa cristalizacin del entorno externo e interno en el anlisis FODA. La
formulacin no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El
entorno tampoco permanece inmvil hasta la prxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este ltimo caso puede inutilizarlas. Y
quebrar una relacin que representa una de las mayores contribuciones de esta
escuela al pensamiento estratgico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.

La escuela del planeamiento.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratgico es
que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que
confluyen en l tres falacias. Segn la falacia de la predeterminacin, para embarcarse
en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la

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evolucin de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Pueden
predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los
descubrimientos o innovaciones tecnolgicas o los aumentos de precios. Por su parte,
la falacia de la separacin aparta el planeamiento de la accin, la formulacin de la
implementacin y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez
sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra dirigir por control
remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria para
abstraer sus mensajes y conectan la accin con el pensamiento, que a su vez asocia
formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona directamente con la
posibilidad del planeamiento estratgico como sistema de recrear el "genio
entrepreneur". La investigacin ha demostrado que la formacin de la estrategia es un
proceso inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y subconsciente
de los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de informacin, en
su mayora no cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies sobre la
tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun
cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos formalmente
planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los
descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En
consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y sntesis, todo lo que el planeamiento
estratgico desalienta. El fracaso del planeamiento estratgico es el fracaso de la
formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar la informacin,
comprender su significacin o sintetizarla. El diseo de la estrategia, como la
creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categoras para as poder crear
nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo que
se separa en partes se puede volver a unir. De la combinacin de las tres resulta la
"gran falacia": como el anlisis no es sntesis, planear estratgicamente nunca
significar construir una estrategia.

La escuela del posicionamiento.

Como en la escuela del diseo, la separacin entre accin y pensamiento hace al
proceso de construccin de la estrategia excesivamente premeditado y, en
consecuencia, contrario al aprendizaje estratgico. Y tal como en el caso de la escuela
de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del
presente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el
diseo de la estrategia. Demasiado centrada en lo econmico y cuantificable, deja de
lado lo social y lo poltico, y restringe el contexto a la industria y la competencia,
sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto dbil es el proceso en
s. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino
permanecer en "casa" y calcular. Pero el clculo excesivo anula la creatividad y
tambin evita el compromiso personal. No existe una estrategia ptima que se pueda
preparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energa de gente
comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando ellos
mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del mundo de los negocios y
de la guerra no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por
quebrar los patrones.


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La escuela entrepreneur.

Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su
naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin
estratgica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los
beneficios de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba til tanto en el
lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis. De todos modos, su
mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico individuo. Que
sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.

La escuela cognitiva.

La estrategia como proceso mental.

Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es
fundamentalmente cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar.
Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el saber
por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin terminar el
trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la estrategia y
adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras.

La escuela del aprendizaje.

La estrategia como proceso emergente.

Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del
aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial
como el otro extremo. Aunque la organizacin "aprenda" constantemente, las
estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an en el
calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un
entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje
descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia
coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es
elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo
del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la
gente tiene que aprender pero tambin seguir trabajando eficientemente.

La escuela del poder.

La estrategia como proceso de negociacin.

La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder. La
dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente
en la promocin del cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes
corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer que parece
imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y poder.


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La escuela cultural.

La estrategia como proceso colectivo.

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relacin de
equivalencia que instala entre la ventaja estratgica y el carcter "nico" de la
organizacin. La teora de los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones
interesantes aunque difciles de trasladar al management estratgico. Las
ambigedades asociadas a los recursos pueden explicar por qu algunas estrategias
exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le ensean al manager cmo
desestabilizarlas. En sntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente
pero no se hace cargo de las preguntas difciles sobre lo por venir.

La escuela del entorno.

La estrategia como proceso reactivo.

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica
por qu, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con
xito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar
si existe o no opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o
restringen su alcance.

La escuela de la configuracin.

La estrategia como proceso de transformacin.

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan
un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario.
Como cualquier concepto o teora, de alguna manera, se est simplificando un universo
complejo. Y como sealara Raphael las formas ms ricas de vida existen en los lmites,
los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el llano. El equilibrio all es complejo.
Definir el grado de configuracin necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los
gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de
management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se
ve completo.

Pienso en la participacin, hoy para maana, y para muchos das. La providencia ms
grande es tener previsin para el futuro lo que se prepara nos sucede de casualidad, y
la persona preparada ser molestada con emergencia. Por tanto, la consideracin nos
debe posponerse hasta que la necesidad surge, sino que debe anticiparse. Despus de
reflexionar cuidadosamente, puede actuar para prevenir los elementos ms
desastrosos ya que reflexionar sobre asuntos antes de que lleguen a dar su punto
mximo es mejor que ocuparse por ellos despus. Algunos actuales y piensan despus,
y piensan ms en las excusas que en las consecuencias. Otros no piensan ni antes ni
despus. Toda la vida debera dedicarse a pensar en encontrar un curso de accin
correcta o a seguirse. El pensamiento y la anticipacin aconsejan sobre el xito vitalicio
de aqul al lograrse.

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