1

REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS

NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen
consecuencias significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas
errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por
lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de la estrategia
es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a
la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una
situacin se vuelva crtica. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades
bsicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa;
2) la comparacin de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la
toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los
planes. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la
evaluacin eficaz de la estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que
la informacin sobre la que opera, y la presin de parte de los gerentes de alto
nivel logra que los gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras segn
consideren que sern satisfactorias. La evaluacin de la estrategia es una
empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la
evaluacin de las estrategias es costoso y contraproducente. A nadie le gusta que
lo evalen demasiado! Mientras ms tratan los gerentes de evaluar el
comportamiento de otros, menos control tienen. No obstante, la evaluacin escasa
o excesiva crea problemas an peores. La evaluacin estratgica es esencial para
tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren.





2
UN MARCO PARA EVALUACION DE ESTRSATEGIAS
La tabla 9-3 resume las actividades de evaluacin de la estrategia en trminos de
las preguntas clave que deben plantearse, las respuestas alternativas a dichas
preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa. Observe que
las medidas correctivas son casi siempre necesarias excepto cuando 1) los
factores externos e internos no han cambiado en forma significativa; y 2) la
empresa progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos
establecidos. La figura 9-2 ilustra las relaciones entre las actividades de
evaluacin de la estrategia.

Como muestra la figura 9-2, la revisin de las bases subyacentes de la estrategia
de una empresa se podra llevar a cabo por medio de la elaboracin de una matriz
EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los
cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en las reas de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I y D
y sistemas de informacin de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar
qu tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a
oportunidades y amenazas clave.





3



4
FUENTES DE INFROMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE
ESTRATEGIAS
Varias publicaciones son tiles en la evaluacin de las estrategias de una
empresa; por ejemplo, Fortune identifica y evala cada ao las Fortune 1 000 (las
principales empresas de manufactura) y las Fortune 50 (las principales tiendas,
empresas de transportacin, empresas de servicio pblico, bancos, aseguradoras
y empresas financieras diversificadas de Estados Unidos).
Fortune clasifica a las empresas con mejor y peor rendimiento con base en
diversos factores como el rendimiento sobre la inversin, el volumen de ventas y la
rentabilidad. En su nmero de marzo de cada ao, Fortune publica su
investigacin de evaluacin de la estrategia en un artculo titulado Americas Most
Admired Companies. Nueve caractersticas clave sirven como criterios de
evaluacin: la calidad de la gerencia, la innovacin, la calidad de los productos o
servicios, el valor de la inversin a largo plazo, la solidez financiera, la
responsabilidad ambiental y hacia la comunidad, la habilidad para atraer,
desarrollar y conservar al personal talentoso, el uso de los activos de la empresa y
la visin internacional.
En octubre de cada ao, Fortune publica una investigacin adicional de evaluacin
de la estrategia en un artculo titulado The Worlds Most Admired Companies. La
perspectiva mundial presenta a las empresas mejor dirigidas de Gran Bretaa,
Francia, Alemania y otros pases de Europa.







5
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFICAZ
La evaluacin de la estrategia debe cumplir varios requisitos bsicos para ser
eficaz. En primer lugar, las actividades de evaluacin de la estrategia deben ser
econmicas, pues demasiada informacin es tan mala como poca informacin y
demasiados controles pueden perjudicar ms que beneficiar. Las actividades de
evaluacin de la estrategia tambin deben tener significado y relacionarse en
forma especfica con los objetivos de una empresa.
Deben proporcionar a los gerentes informacin til relacionada con las tareas
sobre las que ejercen control e influencia. Las actividades de evaluacin de la
estrategia deben proporcionar informacin oportuna; en ocasiones, en algunas
reas los gerentes necesitan informacin diaria. Por ejemplo, cuando una empresa
se ha diversificado debido a la adquisicin de otra empresa, podra necesitar con
frecuencia informacin de evaluacin; sin embargo, en un departamento de IyD, la
informacin de evaluacin diaria o incluso semanal podra ser poco prctica. Una
informacin aproximada que sea oportuna es ms deseable como una base para
la evaluacin de la estrategia que la informacin exacta que no describe el
presente. La medicin frecuente y los informes rpidos dificultan el control en vez
de facilitarlo.
El periodo del control debe coincidir con el margen de tiempo del acontecimiento
que se mide. La evaluacin de la estrategia se debe disear para ofrecer un
panorama verdadero de lo que sucede; por ejemplo, cuando existen dificultades
econmicas severas, los ndices de productividad y rentabilidad podran
descender en forma alarmante, aunque los empleados y los gerentes trabajan en
realidad con mayor empeo. Las evaluaciones de la estrategia deben mostrar este
tipo de situacin con objetividad. La informacin obtenida del proceso de
evaluacin de la estrategia debe facilitar la accin y dirigirse al personal de la
empresa que necesitan actuar con base en ella. Los gerentes ignoran con
frecuencia los informes de evaluacin que se proporcionan slo con el propsito
de informar; no todos los gerentes necesitan recibir todos los informes. Los

6
controles se deben orientar hacia las acciones en vez de orientarlos hacia la
informacin.

PLANES DE CONTINGENCIA
Una premisa bsica de la buena direccin estratgica es que las empresas deben
planear formas de enfrentar los acontecimientos favorables y desfavorables antes
de que stos ocurran.
Muchas empresas preparan planes de contingencia slo para los sucesos
desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reduccin al mnimo de las
amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la posicin
competitiva de una empresa. A pesar del cuidado con que se hayan formulado,
implantado y evaluado las estrategias, los acontecimientos imprevistos como las
huelgas, los boicots, los desastres naturales, la llegada de competidores
extranjeros y las acciones gubernamentales pueden volver obsoleta una
estrategia.
Para reducir al mnimo el impacto de las amenazas potenciales, las empresas
deben disear planes de contingencia como parte de su proceso de evaluacin de
la estrategia. Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que
se ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo esperado.
Slo las reas de gran prioridad requieren el seguro de planes de contingencia.
Los estrategas no deben tratar de cubrir todas las bases planificando para todas
las contingencias potenciales; pero, en cualquier caso, los planes de contingencia
deben ser tan sencillos como sea posible.



AUDITORIA

7
Una herramienta que se emplea a menudo en la evaluacin de la estrategia es la
auditora. La American Accounting Association (AAA) define auditora como un
proceso sistemtico para obtener y evaluar con objetividad la evidencia
relacionada con las afirmaciones sobre las acciones y acontecimientos
econmicos con el propsito de determinar el grado de concordancia entre dichas
afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados a los usuarios
interesados. Desde los escndalos de Enron, Worldcom y Johnson & Johnson en
el 2002, la auditora ha adquirido mayor importancia y ha recibido mayor cuidado
en las empresas. Los auditores independientes son bsicamente contadores
pblicos certificados (CPC) que ofrecen sus servicios a las empresas a cambio de
remuneracin; examinan los estados financieros de una empresa para determinar
si se elaboraron de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados(PCGA) y si representan con objetividad las actividades de la empresa.
Los auditores independientes utilizan normas denominadas normas de auditora
generalmente aceptadas. Las empresas de contabilidad pblicas poseen un
departamento de consultora que proporciona servicios de evaluacin de la
estrategia. La empresa de contabilidad pblica Arthur Andersen experiment
problemas serios en el 2001 al auditar las prcticas de contabilidad de Enron
Corporation. Dos agencias gubernamentales, la General Accounting Office (GAO)
y la Internal Revenue Service (IRS), emplean auditores gubernamentales
responsables de garantizar que las empresas cumplan con las leyes, los estatutos
y las polticas federales. Los auditores de la GAO y del IRS realizan auditoras de
cualquier empresa pblica o privada. El tercer grupo de auditores est integrado
por empleados de una empresa encargados de proteger los activos de la misma,
evaluar la eficiencia de sus operaciones y asegurar que se practiquen
procedimientos de negocios generalmente aceptados.


COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR LAS ESTRATEGIAS

8
Una red de cmputo, cuando se disea, instala y opera de manera adecuada,
obtiene informacin en forma eficiente, oportuna y exacta. Las redes permiten que
los diferentes niveles y tipos de gerentes elaboren y den respuesta a diversos
informes de evaluacin de la estrategia; por ejemplo, los estrategas desean
informes relacionados con el logro de la misin, los objetivos y las estrategias de
la empresa. Los gerentes de nivel medio podran requerir informacin sobre la
implantacin de la estrategia, por ejemplo, si est programada la construccin de
una instalacin nueva o si el desarrollo de un producto se lleva a cabo segn lo
esperado. Los gerentes de nivel inferior podran necesitar informes de evaluacin
que se centren en asuntos operativos, como los ndices de ausentismo y de
rotacin, los ndices de productividad y el nmero y la naturaleza de las quejas.

Las empresas actuales se han vuelto tan competitivas que los estrategas se han
visto obligados a ampliar los lmites de la planeacin y a tomar decisiones con
mayores grados de incertidumbre.
En consecuencia, es necesario obtener e integrar mayor informacin para
formular, implantar o evaluar las decisiones estratgicas. En muchas situaciones
competitivas, el lado con la mejor inteligencia (informacin) es el que comnmente
gana; las computadoras permiten a los gerentes evaluar grandes cantidades de
informacin con rapidez y exactitud. El uso del Internet, la World Wide Web, el
correo electrnico y los buscadores hacen la diferencia entre una empresa que
utiliza informacin actualizada y otra que emplea informacin obsoleta para la
toma de decisiones estratgicas. Una limitacin de los sistemas de direccin,
cuando se trata de evaluar y supervisar la ejecucin de la estrategia, es que los
valores personales, las actitudes, la moral, las preferencias, la poltica, las
personalidades y las emociones no son programables. Esta limitacin acenta la
necesidad de considerar a las computadoras como herramientas ms que como
mquinas para la toma de decisiones.

9
Las computadoras mejoran en forma significativa el proceso de integrar con
eficacia la intuicin y el anlisis en la evaluacin de la estrategia.

LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL.

Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus lmites nacionales,
se llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales -CMN-
Compaa matriz: Empresa que invierte en operaciones internacionales.
Pas anfitrin: Pas donde se realizan los negocios.
Identificar y evaluar las tendencias y los hechos externos de las corporaciones
multinacionales requiere bastante ms tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio
mundial estn proliferando en Estados Unidos y en el extranjero, debido al
creciente inters por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio
mundial, ofrecen muchos servicios especializados.
ventajas de las operaciones internacionales:
Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios,
incrementando as sus ingresos
Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir
los costos unitarios y repartir los riesgos econmicos entre mayor cantidad de
mercados. Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer
instalaciones con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas y/0
mano de obra barata.
Los mercados exteriores podran no incluir competidores o la competencia puede
ser ms intensa que en los mercados nacionales.

10
Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas ms bajas, impuestos
ms bajos y un trato poltico ms favorable.

Las empresas en participacin pueden permitir a las empresas , aprender la
tecnologa, la cultura y las prcticas comerciales de otros, as como establecer
contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros
pases.
desventajas de las operaciones internacionales:
Cuando las empresas hacen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales,
culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, jurdicas,
tecnolgicas y competitivas que son diferentes y, muchas veces, poco conocidas.
Estas fuerzas pueden dificultar mucho la comunicacin entre la compaa y las
subsidiarias.
Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el
extranjero y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la
naturaleza de los competidores, resulta ms difcil cuando se hacen negocios
internacionales.
La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un pas a otro y esto
puede interponer barreras para la comunicacin, as como crear problemas para la
administacin de personal.
Es difcil poder entender cmo operan las organizaciones regionales, por ejemplo,
la CEE, MERCOSUR, BID, pero casi siempre necesario para hacer negocios
internacionales.
Trabajar con dos sistemas monetarios o ms, puede complicar las operaciones
comerciales internacionales.


11

LAS CULTURAS DEL MUNDO:
Para competir con xito en los mercados mundiales, los administradores
estadounidenses deben adquirir ms conocimientos de las fuerzas histricas,
culturales y religiosas que motivan e impulsan a los habitantes de otros pases.
LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:
Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio.
Se inclinan mucho ms por la accin.
Consideran que sentarse en una junta sin hablar, no es productivo.
Conceden ms importancia a los resultados a corto plazo.
Luchan por hacer una venta nica.
Se refieren a empleados por horas.
Conceden muchsima importancia al tiempo.
Guardan distancia de un metro entre unos y otros.
Conceden importancia a la riqueza material.
Da ms importancia a los logros personales y calidad de relaciones.
Valoran la competitividad y el individualismo.
El reto global: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble:
Cmo conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones.
Cmo defender los mercados domsticos contra las mercancas importandas.
La capacidad para identificar y evaluar las oportunidades y amenazas estratgicas
en un entorno internacional es una competencia que requieren los estrategas.

12

Las diferentes polticas indsutriales: Las polticas industriales incluyen:
Otorgar subsidios gubernamentales.
Fomentar las exportaciones.
Reestructurar las industrias.
Nacionalizar reglamentos.
Modificar las leyes fiscales.
Instituir normas de contaminacin.
Fijar cuotas para las importaciones.
Las visicitudes a las que eatn sujetos a los asuntos en el extranjero hacen que
las CMN tengan ms dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias
alternativas que sus homlogas nacionales.
La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones
internacionales es la situacin de la deuda nacional e internacional.
Los estrategas de empresa multinacionales:
Pueden contribuir a resolver los problemas econmicos del comercio y mejorar la
posicin competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de
comunicacin con el gobierno nacional y el extranjero.
Estn en la lnea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el
mundo.
Deben entender las polticas industriales de otros pases.
RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:
Expropiacin de activos.

13

Prdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio.
Interpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales
extranjeros.
Disturbios sociopolticos.
Restricciones para las importaciones/exportaciones.
Las tarifas y barreras del comercio.
EL RETO GLOBAL:
Proceso de integrar mundialmente las actividades de la formulacin, la aplicacin
y la evaluacin de las estrategias. Una estrategia global pretende satisfacer las
necesidades de los clientes de todo el mundo, con el valor ms alto al costo ms
bajo. Integra en un plan mundial las acciones contra los competidores. Las CMN
disean los sistemas de produccin a efecto de ceirse a los mercados mundiales.
TRATADO DE LIBRE COMERCIO:
Permite que los bienes fluyan entre la frontera de Mxico y estados Unidos sin
impuestos, como ocurri con el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y
canad en 1989. Este Tratado es el primer paso para un Tratado de Libre
Comercio en todo el hemisferio occidental, con el que Amrica del Norte,
Centroamrica, Amrica del Sur y el Caribe, quedaran unidos, siendo el comercio
global en el siglo XXI.
MEXICO:
Mano de obra ms barata.
Salario mnimo: 100 dlares mensuales.
Clima ms favorable.

14
Permiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de
invierno.
Normas para el control de la contaminacin no es tan estricto.
Reformas polticas:
La tarifa mxima sobre bienes importandos en Mxico, ha bajado de 100% en
1982 a 20%.
La economa mexicana ahora est creciendo a mayor velocidad que su poblacin
y ms del 75% de las industrias paraestatales mexicanas han sido privatizadas.
El acceso fcil a la abundante mano de obra mexicana, ms barata y de gran
calidad, ha llevado a muchas empresas estadounidenses a instalar fbricas en
Mxico.
Estados Unidos y Mxico estn trabajando en un plan para la cooperacin
ambiental fronteriza, pero los enromes problemas de la contaminacin invaden a
Mxico.
Oportunidades para negocios nuevos:
Mxico es un buen lugar para hacer negocios por que los mexicanos son muy
trabajadores.
Su jornada laboral es de 12 horas.
Tarifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de 35%.
Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades.
No hay lmite para la repatriacin de dividendos de capital.
Industrias de peces, petroqumica y transporte han sido desreguladas.



15
RUSIA:
La desintegracin sovitica significa caos a corto plazo. Si las compaas
estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas, habr otros
que los ganen los negocios. Las libertades recin ganadas en Rusia han
contribuido a que se disparen los precios y la inconformidad de los consumidores.
Presenta desorden econmico, con el Rublo sobredevaluado. La estrategia de la
empresa en participacin o joint venture, es una magnfica forma de entrar en el
mercado ruso. Permite que los extranjeros posean hasta 99% de la empresa y
permite que un extranjero sea director ejecutivo.
Lineamientos para tener en cuenta:
Evite zonas de conflictos tnicos y violencia.
Aborde problemas ambientales.
Establezca medioa claros para convertir los rublos a dlares.
Recuerde la escacez crnica de materia prima.
Contrate un seguro contra expropiaciones.
Contacte organizaciones que prestan ayuda a compaas extranjeras.
JAPON:
Concede mayor importancia a las actividades de recreacin y al consumo de
productos y servicios de recreacin.
El aumento del ingreso, la poblacin que envejece y la mayor cantidad de mujeres
que forman parte de la poblacin econmicamente activa, est aumentando la
demanda de servicios en todos los sectores de la economa japonesa.
La mayora de los japoneses son callados, reservados, distantes, introspectivos y
piensan en los dems.

16
Japn est cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversin directa
en Estados Unidos y Europa.
Solo hay tres industrias importantes: farmacutica, qumica y equipo para
telecomunicaciones.
Est decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los
servicios financieros. Las bolsa de Tokio ha reemplazado a la bolsa de New York.
Tendencias:
Las tiendas de descuento en japn se estn multiplicando al doble del ritmo que
las tiendas de departamentos.
Se estn construyendo centros comerciales en todo el territorio japons.
La importancia de bienes de consumo est aumentando en Japn.
Objetivos para los prximos aos:
Desregular la economa.
Instituir polticas agresivas para mejorar la vivienda habitacional.
Aumentar importaciones de bienes manufacturados
Aumentar productividad agrcola.
Disminuir la cantidad promedio de horas laborables por pesona al ao a 1.800.
Instituir una semana laboral de 5 das para todas las oficinas de gobierno e
instituciones financieras.
Brindar ms ayuda extranjera a los pases subdesarrollados.
EUROPA:
Los pases europeos, vistos como entidades independientes, no han representado
una base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muchas
compaas internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa.

17
Existen grandes diferencias en cuanto a gustos de productos en los pases
europeos. La mayor parte de los sectores de la economa europea, se
caracterizan por exceso de capacidad y elevados costos fijos. La unificacin de
Europa Occidental cre un solo mercado con 320 millones de personas, superior
al de Estados Unidos que tiene 240 millones de habitantes o al Japn que tiene
120 millones. Esta unificacin llev a que se redujeran o eliminaran las barreras
comerciales entre los pases europeos. La unificacin ha producido licencias
comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa.

Existen seales comunes de radio y televisin, normas comunes de salud y
salubridad, eliminacin de la duplicacin de sistemas de distribucin y
estandarizacin de lneas de productos. El proyecto ms importante de la
unificacin es el proyecto para constituir un solo mercado financiero. Despus de
Gran Bretaa, Alemania est recibiendo ms inversiones japonesas.
LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL XITO COMO COMPETIDOR GLOBAL
SEGN ROBERT ALLIO:
Sea el primero en llegar a los mercados globales nuevos.
Contraataque en casa.
Considere otras fuentes de suministros.
Instituya el sistema administrativo correcto.
Pierda dinero al principio, si es necesario.
Una fuerzas con la competencia.
SEGN DAVID GARFIELD:
La mejor defensa es una buena ofensiva.

18
Las inversiones que mejorarn la ventaja competitiva deben recibir atencin
prioritaria.
Las industrias y las empresas domsticas se deben ayudar unas a otras.