Etapa 3

Passo 1
Direo como funo garantidora do Processo Administrativo
Podemos definir Direo como processo administrativo que conduz e coordena
o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Tm a funo de
interpretar os planos e instruir em como coloc-los em prtica, envolve orientao,
assistncia execuo, comunicao, motivao e liderana, sendo diretamente
li!ada com o relacionamento entre as pessoas. Diri!ir uma empresa si!nifica
conse!uir fazer com que os empre!ados executem as tarefas "ou servios# pelas
quais respondem.
$xistem duas concep%es opostas a respeito do estilo de direo &aseadas em
diver!ncias e'ou opini%es opostas, acerca da natureza (umana. $ssas concep%es
foram distin!uidas por )c*re!or e so con(ecidas como+ Teoria ,, ou tradicional, e
Teoria -, ou moderna.
. Teoria ,, que pode representar o estilo de direo da Teoria da
.dministrao /ient0fica, /lssica e 1urocrtica, &aseia-se na premissa incorreta,
talvez distorcida, so&re a natureza (umana. /onsiderando que+ o (omem 2 indolente e
pre!uioso por natureza, falta de am&io. 3 (omem 2 e!ocntrico, resiste a
mudanas, e a sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
4 a Teoria -, desenvolve um estilo de direo a&erto, din5mico e democrtico,
considerando que administrar 2 um processo de criar oportunidades, &aseia-se nas
concep%es, a respeito da natureza (umana. $ssa teoria prop%e um estilo de direo
participativo e democrtico, &aseando-se nos valores (umanos e sociais, e tem como
caracter0stica marcante a descentralizao de decis%es, representa o moderno estilo
de direo not6rio pela Teoria /omportamental e as teorias administrativas
posteriores.
Passo-2
3s n0veis de direo foram definidos democraticamente, de acordo com as
qualidades e experincias individuais de cada pessoa e com a opinio de cada um,
levando em considerao a teoria - que funciona como uma administrao por
o&jetivos que reala a iniciativa individual.
7dentificar pro&lemas na produo parece ser tarefa simples. Todos em uma
empresa sa&em que existe uma s2rie de pro&lemas e que estes por sua vez !eram
outros pro&lemas. 3s esforos para a mel(oria da qualidade, na maioria das vezes
so voltados deteco de fal(as, dando-se pouca import5ncia preveno.
8e analisarmos &em, os pro&lemas existem porque no tomamos a%es
preventivas no passado. .s a%es preventivas tendem a diminuir as a%es corretivas.
.s empresas que &uscam a qualidade asse!urada esto utilizando cada vez mais
t2cnicas e metodolo!ias o&jetivando a preveno, deteco e controle das fal(as no
projeto, produtos ou processos, para atender as exi!ncias dos mercados e clientes.
Por esse motivo, a preveno de fal(as antes de atin!ir a fase operacional, tornou-se
fundamental.
Consideraes finais.
.s decis%es do !rupo foram sempre democrticas e nunca individualizadas,
com o&jetivos claros e uma misso a ser cumprida. /ada mem&ro do !rupo tin(a uma
tarefa definida, todos estavam focados, sincronizados e na direo certa. /ada
mem&ro do !rupo se saiu &em, pois democraticamente e espontaneamente
escol(eram dentro da equipe tarefas onde suas qualidades e experincias pessoais se
encaixaram mel(or.
9azendo um paralelo com o arti!o+ . comparao que fazemos 2 muito
positiva, pois assim como a deciso do !rupo que focou sempre as pessoas, suas
experincias pessoais, qualidades e capacidades o texto est focado sempre em
pessoas tam&2m, para o &om desenvolvimento do planejamento, onde as pessoas
devero ser sempre valorizadas.
Identificando Falhas nas etapas de planejamento e organizao
.s fal(as acontecem a partir do momento em que a equipe de tra&al(o passa a
ter diferenas interpessoais com o relacionamento dos demais mem&ros de um plano,
prejudicando assim o &om desempen(o e resultado das tarefas a serem executadas, a
equipe de tra&al(o deixa de cumprir o que foi direcionado a cada uma no plano, com
essa atitude 2 que vo existindo as fal(as em um planejamento.
Passo-3
Controle.
:o conjunto das fun%es administrativas, o controle 2 praticamente a ;nica
funo que tem estreita li!ao com o planejamento.
/omo se sa&e, no conjunto de fun%es administrativas o passo primordial 2 o
planejamento< posteriormente a or!anizao para atender a este planejamento, se!ue-
se como vai ser direcionado o processo e, finalmente caracterizasse o controle, que
tem como funo principal medir o pro!resso, impedir desvio dos planos, indicar ao
corretiva. . ao corretiva pode envolver medidas simples, como pequenas
mudanas. Poder at2 esta&elecer novos o&jetivos, formulao de novos planos,
modificao da estrutura or!anizacional e outros aspectos que conduzam ao mel(or
o&jetivo, atendendo desta forma ao princ0pio da flexi&ilidade.
3s controles or!anizacionais se!undo Demin!, "=>?@# aplicados por
/(iavenato. "=>>>, p. ABA#+
/ompreende, em todas as or!aniza%es, a administrao cria mecanismos
para controlar todos os aspectos poss0veis da vida or!anizacional. $m !eral, os
controles or!anizacionais servem para+
Padronizar o desempen(o, por meio de inspe%es, pesquisas, superviso,
procedimentos escritos ou pro!ramas de produo. C o processo administrativo que
consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as
ordens dadas, &em como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua
repetio.
7mplica%es 2ticas do controle.
$ste resumo tem a inteno de apresentar uma reflexo entre modelos de
!esto de controle, apresentando aspectos e caracter0sticas mais relevantes.
/omo o&jetivo espec0fico, esperou-se atrav2s deste tra&al(o, apresentar um
camin(o vivel para auxiliar a deciso das or!aniza%es na escol(a e aplicao do
modelo de !esto de controle mais aplicvel, considerando que as caracter0sticas do
controle ou da
flexi&ilidade fazem parte do cotidiano or!anizacional, no sendo poss0vel
desconsiderar os lados positivos e ne!ativos de cada um. /onse!uimos avaliar que
tanto o controle quanto a flexi&ilidade possuem caracter0sticas positivas e ne!ativas
por si s6. De acordo com a intensidade e aplicao, am&os podem trazer &enef0cios ou
malef0cios.
3s tra&al(os mais recentes na rea, seja de carter acadmico ou prtico, tm
su!erido para as or!aniza%es adotarem modelos de controle com &ase na confiana,
como por exemplo, solu%es !an(a-!an(a. /ontroles por cultura conferem um elevado
!rau de autonomia aos seus mem&ros, permitindo-l(es realizar todo o seu potencial.
)as como j citado anteriormente, existem riscos inerentes li&erdade de certos
controles. . prtica de controle atrav2s da superviso direta, e pelos superiores
enrijece a estrutura, mas tam&2m tem suas vanta!ens. Dentre as desvanta!ens,
podemos destacar que !era limita%es capacidade de aprendiza!em, flexi&ilidade e
adaptao das formas de controle com &ase na confiana.
Perce&emos que diante destas quest%es, tem sido proposta uma nova
perspectiva so&re o controle &aseado na confiana, mas com mecanismos de forma a
evitar os peri!os trazidos por n0veis mais elevados de confiana. $m ;ltima anlise,
podemos validar que o contraponto dos modelos e ajuste para cada realidade ainda 2
a mel(or soluo, onde processos com o maior n0vel de dele!ao e desafios a
criatividade, demandam por pessoas criativas e mais comprometidas e or!aniza%es
menos en!essadas.
Consideraes finais.
. exi!ncia de controle nos processos 2 um ponto indiscut0vel na existncia
das or!aniza%es. :o entanto, para manterem propriedades adaptativas, elas tam&2m
necessitam de flexi&ilidade, ou seja, de preservar a capacidade de a!irem ou rea!irem
dinamicamente em face de acontecimentos imprevistos.
/onsiderando que as caracter0sticas do controle ou da flexi&ilidade fazem parte
do cotidiano or!anizacional, no 2 poss0vel desconsiderar os lados positivos e
ne!ativos de cada um, pois o controle 2 positivo por esta&elecer a ordem e
padronizao dos processos da or!anizao, por outro lado pode !erar um excesso
de ri!idez por parte da or!anizao. $m contrapartida, a flexi&ilidade !era criatividade
e adapta&ilidade, mas cria o risco de confuso e despadronizao.
8endo assim, torna-se necessrio con(ecer os tipos de controle de processos
or!anizacionais onde devemos ponderar quando utiliz-los, considerando as
caracter0sticas do processo ou da or!anizao.
!i"liografia.
(ttp+''DDD.administradores.com.&r'informe-se'arti!os'o-que-e-
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.dministrao, 7dal&erto /(iavenato, Eio de 4aneiro+ $lsevier editora, @FFG
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