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INSTITUT SUPERIEUR

DE TECHNOLOGIE

Complexe Universitaire et Technologique


BP : 3878
Tel : 76 41 47 Fax : 76 41 50
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Département TC
/GEA/INFO
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Librevil
le

RAPPORT DE FIN DE CYCLE DUT

Filière : GEA

EVALUATION A CHAUD ET A FROID DE LA FORMATION

Présenté par :

MOUKAMBI PANGOU Nazaire Tougouavana

Libreville, 2007

RAPPORT DE FIN DE CYCLE DUT

Filière : GEA
EVALUATION A CHAUD ET A FROID DE LA FORMATION

Présenté par :

MOUKAMBI PANGOU Nazaire Tougouavana

Libreville, 2007

Chapitre I : Présentation de la structure d’accueil (SOGARA)…………………………...2

Section I : Présentation de la SOGARA…………………………….…………………………2


Section II : Présentation du service d’accueil……………………………………………….....6

Chapitre II : Présentation du concept d’évaluation de la formation……………………...8

Section I : Généralités sur la formation………………………………………………………..8

Section II : Le concept d’évaluation de la formation……………………………………...….10

Chapitre III : Techniques d’évaluation à la SOGARA………………………...…………17

Section I : Evaluation à chaud de la formation………………………………………...……..17

Section II : Evaluation à froid de la formation………………………………………...……...20

Chapitre IV : Remarques et suggestions……………………..…………………………....23

Section I : Remarques……..………………………………………………………………….23

Section II : Suggestions…………………….………………………………………………...24

Fruit d’une parfaite communion avec DIEU, je dédie ce travail à l’éternel qui n’a
cessé de m’accompagner dans sa conception, ainsi que dans la réalisation de mes
objectifs.

Du fond du cœur, ce travail est dédié aux personnes qui suivent :

Mon père Sébastien PANGOU qui aujourd’hui repose près de l’éternel et aurait
plus que jamais être parmi à ce moment ci spécial dans la vie de son fils : je te
porterai à jamais dans mon cœur papa !

Ma mère TSONGUE Marguerite qui déploie toute son énergie pour ma réussite :
A jamais, merci maman !

Mes amis et connaissances pour le soutien moral et les encouragements


quotidiens
Les autres membres de ma famille pour les sages conseils, l’encouragement et
le suivi matériel et financier qu’ils n’ont jamais cessé de m’assurer.

Enfin, je dédie ce travail à toi lecteur compte tenu de ton goût avéré pour la
lecture et la recherche, tout en espérant que tu y trouveras ton compte. Courage,
le succès ne saurait tarder.

Mes remerciements vont droit à l’ensemble des personnes qui ont contribué à
l’élaboration de ce travail et à la mise en place des conditions nécessaires au
bon déroulement de mon stage.
En tête de liste, je citerai mes encadreurs :

- Mme FRANCK, tutrice en entreprise, chef de Service Formation,

- Mme Lydie MAVIOGA, professeur conseil ;

- L’ensemble du personnel des Services Formation et Recrutement Gestion des


Compétences.

En dehors de mes encadreurs, mes remerciements vont à l’endroit de :


- L’ensemble du corps administratif et des enseignants de l’IST.

- Mes frère et sœurs pour le soutient moral et matériel sans cesse renouvelé

- Mes collègues de le GEA2 2006-2007 : Cissé Mariama, KOMBA KONDA, Stessy


BOUNGOUNGOU, AROUNA, Siglaide, Cédric MOUITY, Armel MOMBO le MPA, Josette
ASSELABOURE, Darnick ASSEKO, Yannick NKOULOU ONDO, Cyrielle BIDONGA, Linda
BADJINA, MOUSSOUNDA MBADINGA, TOTTY, Audry NZAMBA, Charlène, Andrew, Murielle
KANGA et fille, Cécilia BOUCKA, Yves, Dorian, Loïc, Xavier, DONDIA, Hermine, Nina,
IBRO, Tatiana MAMBOUNDOU, Henry Claude… Never OUT….. always IN
Annexe 1 : Organigramme de la SOGARA

Annexe 2 : Formulaire d’évaluation de la SOGARA

Annexe 3 : Formulaire d’évaluation à froid (Agent)

Annexe 4 : Formulaire d’évaluation à froid (Hiérarchie)

Annexe 5 : Indice de retour des évaluations à froid

Annexe 6 : De la détection des besoins à l’évaluation de la formation


Guy Le Boterf, L’ingénierie des compétences, éditions d’organisation, 2000,
445 pages ;

Dominique Beau, La boîte à outils du formateur, éditions d’organisation,


2000, 243 pages

Management de la qualité, lignes directrices pour la formation, fascicule de


documentation publié par AFNOR en juillet 1999

Système de management de la qualité, principes essentiels et vocabulaire :


Norme internationale ISO 9000 version 2005

Système de management de la qualité, Principes essentiels et vocabulaire,


Norme ISO 9000, version 2000

Formation professionnelle (Terminologie), Norme AFNOR NF X 50-750, Juillet


1996

http://www.google.fr/

Françoise FRANCK, Chef de Service Formation

Les principes de management de la qualité mettent un accent particulier sur


l’importance du management des ressources humaines et la nécessité d’une formation
appropriée (famille des normes ISO 9000, principes essentiels des systèmes de
management de la qualité).
L’évaluation de la formation quant à elle mesure le degré d’atteinte des objectifs
et ressort l’écart entre ceux-ci et les résultats à l’issue de la formation.
Aussi, reconnaissons nous que les clients deviennent de plus en plus exigeants
face à la qualité des produits mis à leur disposition, mais aussi face à
l’engagement des entreprises à améliorer les compétences de leurs employés pour en
accroître les performances.
Ainsi, l’amélioration de la qualité pouvant entre autres se faire par la
formation, notre stage au sein de la société gabonaise de raffinage (SOGARA) était
axé sur l’évaluation à chaud et à froid de la formation.
Pour y parvenir, notre travail a été divisé en deux grandes parties comprenant
chacune deux chapitres repartis en sections.
La première, relative à la présentation de la structure d’accueil et du concept
d’évaluation, présente d’abord l’entreprise, puis les notions de formation et
d’évaluation.
La seconde, axée sur l’évaluation proprement dite, présente les techniques
d’évaluation utilisées par la SOGARA de façon pratique.
L’évaluation telle que pratiquée par la SOGARA présente des forces et des
faiblesses auxquelles nous ferons des propositions de solution dans le chapitre 2
de la deuxième partie, relatif aux remarques et suggestions.

Première partie : Présentation de la structure d’accueil et du concept


d’évaluation de la formation
Avant d’aborder la deuxième partie de notre travail essentiellement consacrée aux
tâches effectuées, la première vous propose deux chapitres subdivisés en sections.
Le premier chapitre, relatif à la présentation générale de la société gabonaise de
raffinage (SOGARA), inclue la présentation de notre service d’accueil: le Service
Formation.
Etant donné qu’on ne peu parler d’évaluer de la formation sans qu’il n’y ait eu au
préalable formation, le second chapitre vous proposera des généralités sur la
formation ainsi que la présentation du concept d’évaluation de la formation.

Chapitre I : Présentation de la structure d’accueil (SOGARA)

Présenter la société gabonaise de raffinage revient à traiter de son historique,


son activité, ses produits, son personnel, son mode d’administration et ses
différents services notamment.

Section I : Présentation de la SOGARA

I.1 HISTORIQUE :

Située sur le site de pointe clairette, à l’extrême Nord de Port- Gentil, la


société gabonaise de raffinage (SOGARA) couvre une superficie d’environ quinze
(15) hectares.
Elle est née de la volonté de cinq (05) Etats (GABON, CONGO, TCHAD, CAMEROUN,
CENTRAFRIQUE), membres de l’Union Douanière et Economique des Etats de l’Afrique
Centrale (UDEAC), de mettre en place une raffinerie de pétrole qui serait
construite à Port- Gentil, décision prise en Février 1964.
En décembre de la même année, les cinq alliés signèrent un protocole d’accord avec
deux promoteurs : le Bureau de Recherche de Pétrole (BRP) et la Compagnie
Française de Pétrole (CFP) devenus respectivement ELF GABON et TOTAL GABON.
Cette compagnie appelée au départ Société Equatoriale de Raffinage (SER) va
démarrer ses activités en Octobre 1967.
Suite au rachat des actions des quatre (04) autres pays par le Gabon en 1973, la
SER deviendra la SOGARA et à partir de cet instant, plusieurs évolutions vont voir
le jour, à savoir :

La création de la compagnie GABON ELF de raffinage (COGER), raffinerie


d’exploitation de Fuel, de Naphta et de Gasoil en Janvier 1974. L’Etat Gabonais en
est propriétaire à 30%, Elf à 70% ;
L’adjonction de l’unité de fabrication de bitume en février 1975
La modernisation de la raffinerie par la mise en place d’une conduite
centralisée, d’un nouveau centre médical et d’un laboratoire en Juillet 1991
Le lancement de la démarche Qualité, sensée coordonner les systèmes de
management et mettre en œuvre des actions dans le cadre d’une démarche
d’amélioration continue des performances de la raffinerie en Décembre 1997.

I.2 STATUT JURIDIQUE

La société gabonaise de raffinage est une société anonyme au capital de un


milliard- deux- cent millions de francs CFA (1.200.000.000Fcfa) divisé en actions
de valeur nominale dix- mille francs CFA (10.000Fcfa.)
La SOGARA est administrée par un conseil d’administration ayant pour missions, non
seulement de définir la politique générale de l’entreprise en décidant de
l’ensemble des objectifs à atteindre, mais aussi et surtout, de veiller à la
réalisation de ces objectifs.
Le capital de la SOGARA se trouve reparti entre ses actionnaires dans les
proportions qui suivent :

Tableau n°1 : Répartition du capital entre les actionnaires

ACTIONNAIRES POURCENTAGE D’ACTION DETENU


TOTAL GABON 43,84
ETAT GABONAIS 41,99
AGIP 2,50
PETRO GABON 11,67

Sources : Site Web de la SOGARA (http://rmgarafm002/)

I.3 ACTIVITES :

L’activité principale de la SOGARA réside dans la transformation du pétrole brut


en produits finis.
Au sortir de cette transformation les principaux produits suivants sont obtenus:

Le butane, combustible pour les besoins domestiques (1,4%) ;


Le super, carburant pour les véhicules (9,5%) ;
Le kérosène, carburant pour les avions à réaction ou pétrole lampant (12%) ;
Le gasoil, carburant pour les véhicules Diesel (32,5%) ;
Le fuel, combustible lourd utilisé dans les industries (4 ,8%) :
Le bitume, utilisé pour le revêtement des routes (40%)

I.4 Organisation de l’entreprise


La structure organisationnelle de la SOGARA est donnée par l’organigramme de
l’annexe1.
En effet, la SOGARA comprend une direction générale à laquelle sont rattachées
deux directions générales adjointes, à savoir la DGAAF et la DGAT .
L’entreprise compte au total quatre- cent- soixante-deux (462) agents repartis par
entité comme illustré dans le tableau de répartition des effectifs par entité de
la page 5 et dont les références sont celles qui suivent :

Tableau n°2 : Répartition du personnel par entité

Sources : Site Intranet de la SOGARA (http://rmgarafm002/)

Entité / catégorie Cadres Techniciens supérieurs Agents de maîtrise


Agents techniques Ouvriers employés Effectif Actif Pré- retraités CDD
TOTAL EFFECTIF
Locaux expatriés
Direction générale et sces rattachés 5 1 4 4 2 4 20
1 21
DGAAF & sces rattachés 5 1 5 5 6 3 25 2 1 28
Division informatique 2 1 6 1 6 2 18 18
Division comptabilité 2 3 7 1 2 15 1 3 19
Division des RH 5 1 8 4 12 7 37 37
DGAT & sces rattachés 6 2 5 5 33 36 87 4 8 99
Division maintenance 8 1 26 9 33 6 83 5 3 91
Division production 2 3 26 17 21 71 140 5 4 149
TOTAL PAR CATEGORIE 35 10 83 52 114 131 425 18 19 462
45

Section II : Présentation du service d’accueil (Service formation)

Rattaché à la Division Ressources Humaines (DRH), elle même faisant partie de La


Direction Générale Adjointe Administrative et Financière (DGAAF), le Service
Formation était, à sa création, destiné aux agents exploitants de l’usine.
Aujourd’hui, il est étendu à tous les autres services.

II.1 organisation du Service Formation

Le service formation est organisé comme représenté dans l’organigramme ci-dessous.


Il est composé de quatre agents dont les rôles et missions vous seront donnés.
Schéma n° 1 : organigramme du service formation

Sources : Service formation

II.2 Missions du service

Le Service Formation a pour mission d’organiser les formations nécessaires au bon


déroulement de l’activité quotidienne de l’entreprise et à l’adaptation de ses
agents aux mutations technologiques sans cesse croissantes.
Ainsi, son rôle peut s’entendre de la conception, la planification, la réalisation
et l’évaluation des formations.

Le Chef de Service Formation : Ces missions sont nombreuses.


En effet, le chef de Service Formation travaille non seulement en collaboration
avec les responsables hiérarchiques dans le but de concevoir le plan de formation,
mais aussi négocie de meilleurs contrats avec les fournisseurs de formation. Le
plan formation est ici l’ensemble des formations retenues par le Service Formation
en fonction de leur pertinence et de leur importance dans le processus de
production de l’entreprise.

L’assistant formation : Relayant le chef de Service Formation, l’assistant


s’occupe de la mise en œuvre et le suivi des formations. Il assure le suivi
budgétaire des actions de formation et participe aussi à l’élaboration du plan de
formation.
La secrétaire formation : Chargée de la gestion des fourniture et de la mise
à jour quotidienne, du traitement et du classement des dossiers de stage, ainsi
que la diffusion des courriers du service.
La secrétaire chargée de la bibliothèque : Responsable des entrées et
sorties des ouvrages et du matériel audiovisuel, la secrétaire chargée de la
bibliothèque a pour mission de veiller au bon fonctionnement de celle-ci et au
meilleur suivi du matériel qui s’y trouve.

Chapitre II : Présentation du concept d’évaluation de la formation

Aucune structure sérieuse ne forme par hasard.


Et, comme former représente un investissement considérable, il convient, au sortir
de chaque action de formation de savoir si les résultats escomptés sont atteints.
Ainsi, dans ce chapitre, la section I présentera- t- elle les généralités sur la
formation, en d’autre termes « qu’est- ce que c’est former », et « quand former ».
La section II quant à elle sera réservée à la présentation du concept d’évaluation
de la formation.

Section I : Généralités sur la formation

Former c’est amener une population d’une situation initiale de compétence (qu’il
s’agira de caractériser) à une situation finale (que nous appellerons l’objectif
de la formation) par la mise en œuvre d’un ensemble de moyens que nous appellerons
le système pédagogique .
Par moyens, il faut entendre ici:
- Les techniques pédagogiques que le formateur met en œuvre (exemple
simulations) ;
- Les auxiliaires pédagogiques à sa disposition (tableau, feutres…) ;
- Les contenus à diffuser, la matière ;
- Les attitudes pédagogiques du formateur ;
- L’environnement du stagiaire.

Une action de formation ne s’envisage pas au hasard, il s’agit pour l’organisme


demandeur de formation de détecter d’abord un besoin de formation et de
l’analyser.
Ces besoins de formation détectés, l’organisme de formation doit par la suite
concevoir, planifier, réaliser la formation, et en évaluer les résultats (Cycle
PDCA appliqué à la formation) comme illustré sur le schéma de la page 9.

Schéma n°2 : Le cycle de la formation.


Sources : Norme FD X-50- 757

Par ailleurs, la réussite d’une action de formation implique certaines exigences :


c’est le cas de l’élaboration d’un cahier de charges et la définition préalable
des objectifs.
Le cahier des charges de formation est un document énumérant et décrivant les
travaux et prestations (ainsi que leur modalités d’exécution) qu’il est nécessaire
de mener à bien pour atteindre les objectifs d’un programme .
Les objectifs quant à eux peuvent être entendus en termes d’objectifs spécifiques
(définis par le demandeur de formation) et d’objectifs pédagogiques, fixés par le
formateur.
Ainsi, l’objectif pédagogique sert à définir les objectifs spécifiques et à
clarifier les connaissances et compétences attendues.

Section II : Le concept d’évaluation de la formation

II.1 – Définition

En référence à la norme expérimentale X 50- 750 publiée par l’AFNOR en Avril


1992, l’évaluation de la formation est une opération consistant à mesurer
l’efficacité de la formation. Elle permet de vérifier si les objectifs de la
formation ont été atteints.
L’évaluation fait partie intégrante du processus de formation. Elle permet de
vérifier, de contrôler la réalisation des objectifs qui ont été fixés pour les
différentes séquences de formation.
Cette évaluation peut être faite à différents moments, soit par un stagiaire, un
formateur, ou par une entreprise cliente.
Elle consiste à mesurer l’écart entre les objectifs d’une action de formation et
les effets à l’issue de celle- ci.
Evaluer la formation c’est donc essentiellement :
Mesurer l’écart entre les résultats obtenus et les objectifs fixés
Rechercher les causes de cet écart
Rectifier le tir, il s’agit ici de changer,selon les cas,d’attitudes, de
méthodes, de contenu, d’environnement, de formateur, identifier de nouveaux
besoins, repérer les difficultés d’application… et enfin définir de nouveaux
objectifs.
Pour « les formés » elle sert d’indicateur sur les compétences atteintes, non
atteintes, et la prise de conscience de ce qu’ils doivent faire pour mieux
atteindre ces objectifs.
Pour la Division Ressources Humaines/Service Formation c’est le moyen d’apprécier
les connaissances/compétences des formés, les acquisitions et les progrès.
C’est aussi pour la Division Ressources Humaines/Service Formation, le moyen de
déceler des difficultés dans le processus d’organisation des différentes
formations, et de pallier par la même occasion les manquements enregistrés.

Toutefois, le tableau de la page 11 nous présente les six questions utiles à


toutes situations d’évaluation et les propositions de réponse y afférentes.

Tableau n°3 : Les six questions indispensables à une situation d’évaluation


QUESTIONS PROPOSITIONS DE REPONSES
A quoi va servir cette évaluation ? A contrôler les acquis,
connaissance/compétences et leurs éventuelles mises en situation de travail
A qui les résultats sont-ils destinés ? Au responsable ressources humaines, à
l’organisme, aux stagiaires, aux responsables hiérarchiques des stagiaires

Qu'est-ce qui est évalué ? La démarche abordée lors de la formation, les


stratégies et les connaissances/compétences à l’issue de la formation des
participants

Qui évalue ? L’évaluation peut être faite par un stagiaire, un formateur, ou


par une entreprise cliente.

Quand évaluer ? L’évaluation peut se faire avant, pendant ou après la formation


Comment évaluer? L’évaluation peut se faire par des observations, des analyses,
des questionnaires, des tests ou encore par des situations- épreuve (cas des
formations typiquement pratiques), des entretiens.

Sources : http://www.ses.ac-aix-
marseille.fr/prodacad/evaluation/methodologie/ecrit/evaluation.htm

II.2 - Les différents types d’évaluation

On distingue trois (03) grands types d’évaluations :

a) L’évaluation formative
C’est une évaluation continue, intervenant tout au long du processus de formation.
Elle peut prendre différentes formes : interrogations orales individuelles,
collectives, exercices individuels ou en groupe, etc.
Elle est conçue par rapport aux objectifs des apprentissages, elle a pour but de
vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs pédagogiques définis, dans
le cas échéant, de découvrir les points sur lesquels il éprouve des difficultés
afin de les résoudre.

b) L’évaluation sommative

Contrairement à l’évaluation formative, elle ne se situe qu’à la fin de la


formation et a pour but unique de vérifier, sous forme d’examen ou de notation, si
les objectifs consignés dans le cahier des charges de la formation sont atteints,
c’est par exemple un quiz.
Pour cela, il doit y avoir une cohérence absolue entre les objectifs de
l’apprentissage et l’évaluation sommative.
Elle est plus un moyen de contrôle des connaissances/compétences minimum requises
à l’issue de la formation, qu’une véritable évaluation : c’est le moyen le plus
simple.

c) L’évaluation normative

Elle a pour objet de situer la performance des stagiaires par rapport à une norme
déterminée sur le groupe de référence.
Cette norme peut être par exemple la moyenne du groupe ou le classement des
stagiaires à l’issue d’un examen ou d’une tâche à accomplir : c’est le cas des
formations débouchant sur un diplôme (exemple de l’habilitation électrique)

II.3 - Les niveaux de l’évaluation

Trois niveaux d’évaluation peuvent être repérés :


a) Premier niveau

Le premier niveau d’évaluation est l’évaluation qui se fait juste après la


formation.
Une telle évaluation fait appel, selon les cas :
A des questionnaires d’évaluation soumis aux formés dans le but de
recueillir à « chaud » les perceptions et avis des participants sur le contenu,
l’animation, les supports pédagogiques et l’environnement, etc. En clair, cette
évaluation a pour but de mesurer, en fin de stage, le degré de satisfaction,
d’atteinte des objectifs de l’action de formation.

A des exercices d’évaluation tels que des questionnaires à choix multiples,


des questionnaires à questions ouvertes ou fermées…permettant de vérifier les
connaissances et capacités acquises à l’issue de la formation.

A des tests relatifs à une mise en « situation- épreuve » dans le cas où la


formation est essentiellement axée sur des capacités, réflexes professionnels à
acquérir ou à renforcer (évaluation en milieu professionnel).

b) Deuxième niveau :

Contrairement au premier niveau d’évaluation qui se pratique dès la fin de la


formation, le second a lieu après une certaine périodicité (délais) et fait appel
à une sorte d’évaluation « en différé » qui mesure les effets sur le comportement
en situation de travail du formé, en d’autres termes l’apport de la formation
reçue sur ses tâches quotidiennes, la mise en pratique des connaissances reçues
pendant la formation ou encore la vérification des compétences sur le poste de
travail.
Il est axé sur le transfert, sur la question de s’assurer que les acquis de la
formation sont appliqués sur le terrain.
En d'autres termes, " les participants, une fois revenus sur leur poste de
travail, mettent-ils en oeuvre les compétences/connaissances acquises lors de la
formation ? "

Une telle évaluation peut faire appel à des questionnaires d’évaluation soumis
soit aux stagiaires eux mêmes, soit à leur hiérarchie.

c) Troisième niveau :

Le troisième niveau concerne l'impact de la formation : est- ce que les acquis de


la formation permettent d'atteindre certains résultats? En d'autres termes, " les
nouvelles compétences des participants permettent-elles de faire évoluer l'entité,
le service ou encore l’entreprise? ".
Exemple :
Une entreprise a fait suivre à tous ses ingénieurs de recherche et techniciens de
haut niveau des stages de créativité.
La question est de savoir si l’entreprise est plus créative après cette formation.
Comme indicateur de performance, nous pouvons ici choisir le nombre de brevets
reçus par cette entreprise quelque temps après le déroulement de la formation car
à chaque création validée correspond un brevet.

II.4 - Les moments de l’évaluation

Dans la démarche d’évaluation, on peut constater deux temps forts à l’intérieur


desquels nous pouvons retrouver les différents types d’évaluation (évaluation à
chaud, évaluation à froid).

a) L’évaluation à chaud

L’évaluation à chaud intervient de manière générale à la fin de l’action de


formation.
En effet, cette évaluation ne peut à elle seule nous donner des résultats
significatifs sur l’action de formation. Elle permet néanmoins de révéler de
grandes tendances, d’amener les stagiaires à donner leurs avis sur le contenu,
l’animation et l’organisation matérielle du stage.
Elle comprend :
- l’évaluation de satisfaction,
- l’évaluation des connaissances et capacités acquises à la fin de la formation
Il convient de préciser ici que l’évaluation à chaud n’est pas une véritable
forme d’évaluation, elle se limite juste à recueillir les opinions des formés sur
la formation à laquelle

ils viennent de participer quand bien même, nous le savons, le degré de


satisfaction ne permet pas d’évaluer l’efficacité d’une formation.

b) L’évaluation à froid

L’évaluation à froid intervient trois à six mois après l’action de formation. Pour
cela, la période séparant la fin de la formation de l’évaluation à froid doit
être d’une durée qui permettra aux formés de mettre en œuvre, en application les
acquis du stage
Elle comprend :
L’évaluation des réalisations effectuées par le stagiaire de retour
dans son organisme (Entreprise, Département d’une entreprise, poste de travail),
les réalisations étant fixées par l’animateur dans son programme détaillé qu’il
remet au demandeur de formation. Elle peut s’effectuer au travers de
questionnaires, d’évaluation.

L’évaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des


comportements professionnels (2ème niveau),

L’évaluation des effets sur l’activité de l’entité, du service. Ce type


d’évaluation peut s’effectuer à partir d’un questionnaire soumis au responsable
hiérarchique du formé par exemple, ou encore à travers l’analyse de certains
indicateurs de performance liés au service du formé, à l’entité à laquelle il
appartient. La difficulté est d’estimer l’influence de la formation sur les
indicateurs.
En effet, la formation intervient rarement seule, d’autres facteurs interviennent
dans la réussite d’une action de formation, c’est le cas de l’intervention de la
hiérarchie, l’environnement de travail, la motivation au travail, ainsi que la
volonté personnelle…

II.5 - Les moyens humains mobilisés dans le processus d’évaluation

Pour ce qui est particulièrement de l’évaluation des effets de la formation en


situation de travail (transférabilité), il est nécessaire de faire appel :

Au responsable ressources humaines de l’organisme qui connaît les besoins


internes et maîtrise les orientation stratégiques et politiques fixées par
l’entité ;

Au responsable hiérarchique du stagiaire qui connaît le terrain et peut


accompagner le stagiaire dans la mise en application concrète des acquis de la
formation à laquelle il vient de participer car, dans les meilleures des cas,
c’est lui qui a détecté les besoins.
Chapitre III : Techniques d’évaluation à la SOGARA

A la SOGARA, deux moments d’évaluation sont prévus dans les procédures :

• L’évaluation à la fin de la formation ou encore évaluation à chaud


• L’évaluation trois (03) à six (06) mois après la formation encore appelée
évaluation à froid.

Section I : Evaluation à chaud de la formation

Encore appelée évaluation de satisfaction, l’évaluation à « chaud » de la


formation intervient à la fin de l’action de formation.
En effet, la personne responsable du stage rejoint les stagiaires quelques temps
avant la fin de la formation, elle distribue les questionnaires d’évaluation à
chaud et elle les fait remplir individuellement.
Puis, une fois les questionnaires ramassés, une discussion est ouverte sur les
points forts du stage, c'est-à-dire ce qu’il faudrait conserver si l’on faisait
une nouvelle session, et sur les points faibles du stage et les suggestions
d’amélioration.
En dehors des formations auxquelles nous avons été invités à participer à
l’évaluation, nous avons effectué une synthèse des évaluations à chaud des stages
effectués en 2006 et 2007.
Cette étape prévue dans les procédures n’avait pas été faite en temps et en heure.
C’est pourquoi il était nécessaire de faire ces synthèses avant l’audit.
Le formulaire d’évaluation de la SOGARA, présenté en annexe 2 analyse les points
suivants :
Le contenu du stage
L’animation du stage
Les supports pédagogiques et l’environnement
Les commentaires sur chacun des points pré- cités.

Par ailleurs, de cette synthèse, des écarts entre les résultats en fin de
formation et les objectifs, au même niveau, vont apparaître.
Le but de cette évaluation est donc de mesurer à mi- parcours le degré de
réalisation des objectifs de la formation.
Des écarts ayant été constatés, il appartient au responsable formation de prendre
en compte les causes de ceux-ci et de procéder à un réajustement pour un meilleur
déroulement des futurs stages portant sur les mêmes sujets par exemple.

I.1 Le contenu du stage.

Les synthèses des évaluations à chaud portant sur le contenu du stage avaient
pour objet de ressortir l’opinion générale des stagiaires sur le contenu du stage
auquel ils venaient de participer.
Il s’agissait ici de faire une synthèse non seulement de leurs avis sur la
correspondance du stage à leurs besoins, les connaissances acquises à l’issue du
stage, la qualité des sujets abordés, mais aussi de leurs opinions sur le respect
du planning des sujets à aborder.
Sur 22 dossiers de formation examinés pour le compte des années 2006 (13) et 2007
(9), les formations correspondent aux besoins des stagiaires.
Les objectifs à en fin de formation, en terme de connaissances et de pertinence
des sujets, sont atteints.
Toutefois, les rares réclamations enregistrées sur l’évaluation du contenu du
stage avaient trait à la durée du stage qui, pour les participants, était souvent
trop courte.

I.2 L’animation du stage :

Les synthèses relatives à l’animation du stage avaient pour but essentiel de


ressortir l’avis général des stagiaires sur les attitudes pédagogiques du
formateur.
En clair, les stagiaires sont amenés dans cette partie à dire comment ils ont
trouvé la prestation de leur formateur, ses méthodes, (actives ou non, dynamiques
ou non…) et, en synthèse, il s’agissait pour nous de donner une tendance générale
de leurs avis.
Encore une fois, de toutes les évaluations analysées, les formateurs sont à la
hauteur de leurs sujets et répondent quasiment à toutes les questions qui leur
sont posées.
Le sentiment est que les animateurs sont de bons pédagogues, d’ailleurs, il
n’était pas rare de tomber sur des fiches d’évaluation où les stagiaires
exprimaient clairement le besoin de voir certains formateurs revenir.
A ce niveau nous pouvons féliciter le Service Formation pour sa finesse dans le
choix de ces différents prestataires de formation.
Au passage, l’on notera qu’au regard des différents dossiers de formation, le
prestataire privilégié de la SOGARA est l’Ecole Nationale Supérieure du Pétrole et
des Moteurs (ENSPM FI formation industrie)

I.3 Les supports pédagogiques et l’environnement

Faire une synthèse des avis des stagiaires sur les supports pédagogiques et
l’environnement revient à dégager leur opinion sur les aspects quantitatifs et
qualitatifs des auxiliaires pédagogiques à leur disposition.
En d’autres termes, il s’agit de ressortir l’idée générale des stagiaires sur la
qualité et la quantité, non seulement des manuels de cours, les exercices
d’application, les supports vidéo… mais aussi sur la qualité de l’environnement en
terme de salle de cours, de poste de travail…
Dans l’ensemble des formations examinées, la SOGARA a mis les participants aux
différentes formations dans des conditions assez acceptables et appréciables.
Le matériel de projection était toujours disponible au cas où le besoin se faisait
sentir, et les salles, adaptées à chaque type de formation.
Pour le compte des réclamation, nous retiendrons que sur vingt-deux formations
analysées, quatre remarques ont été faites en rapport avec l’environnement et cinq
en rapport avec les supports de cours.
C’est pourquoi, lors de certaines formations les stagiaires se plaignaient de ne
disposer des supports de cours que tard ou jamais. Mais, dans l’ensemble, les
supports étaient toujours disponibles et adaptés aux différentes formations.

I.4 Les commentaires

La synthèse des commentaires revêt une importance capitale car il ne s’agit pas
seulement pour les stagiaires de donner leurs avis en cochant les fiches, mais
aussi de donner des avis motivés en les justifiant ou en ajoutant des remarques ou
suggestions utiles au bon déroulement du stage ou à une meilleure compréhension de
celui- ci.
Dans cette rubrique, notre tâche n’a pas été différente des autres, il s’agissait
justement de lire l’ensemble des commentaires et suggestions faits par les
stagiaires et d’en ressortir la substance.
Ainsi s’agira-t-il pour le responsable formation d’intégrer les remarques et
suggestions pertinentes dans le but d’une éventuelle améliorations future, soit
des cahiers des charges de formation, soit des conditions matérielles ou encore de
l’environnement…

Pour ce qui est de l’évaluation des formations qui nous ont été soumises, les
remarques et suggestions des participants allaient dans le sens d’une éventuelle
amélioration des conditions matérielles des stages.
De plus, lorsque les stagiaires jugeaient la formation pertinente et importante
pour le bon déroulement de leur activité, ils n’hésitaient pas de faire la
proposition au Service Formation d’étendre cette formation au reste des agents
concernés, si non d’organiser à nouveau cette formation dans le futur.
L’évaluation à chaud, bien que fréquemment utilisée, nous l’avons précisé, n’est
pas une véritable forme d’évaluation.
Pour la Division Ressources Humaines, la nécessité est de savoir ce que les
employés ont pu garder et mettre en application à leur poste de travail, d’où la
nécessité et l’importance de l’évaluation à froid.

Section II : Evaluation à froid de la formation

Après avoir examiné les résultats des évaluations à froid organisées auparavant,
il ressort que le questionnaire d’évaluation à froid a montré ses limites car les
intéressés ne le remplissaient presque pas, ou, s’il le remplissaient, ils ne
pensaient pas à retourner les copies au Services Formation.
En effet, le Service Formation envoyait un questionnaire d’évaluation. En 2004, le
retour a été de 12% pour les hiérarchies et 17% pour les agents malgré un courrier
officiel et des relances (cf. annexe 3)
Ainsi, en 2005, il a été décider d’inclure les évaluations à froid dans les EIA
(Entretien Individuel Annuel). Là encore, le problème n’était pas résolu. Car, de
la synthèse des 144 EIA que nous avons eu à faire pour le compte des années 2005
et 2006, il ressort que sur 90 entretiens avec des personnes ayant effectué des
stages, 32 ne sont pas évalués à froid, et 8 le sont partiellement. Bien entendu
50 ont pu être évaluées normalement.
Ayant constaté ces déboires, il a été décidé, en collaboration avec notre tuteur
en entreprise, le chef de Service Formation, de procéder à des entretiens afin
d’être non seulement sûr de tirer quelque chose, mais surtout de tirer plus que
les employés ne pouvaient dire en remplissant un simple questionnaire
d’évaluation.
Pour ce faire, il nous a fallu sélectionner un bon nombre de formations sur la
base de leur importance et procéder à des entretiens avec les agents ayant
participé à ces formations puis avec leurs responsables hiérarchiques.
Par ailleurs pour les formations ne nécessitant pas obligatoirement des
entretiens, les fiches d’évaluation que nous avons retouché leur ont été
distribuées. Nous pouvons les apprécier aux annexes 3 et 4.

II.1 L’évaluation des réalisations effectuées et du transfert des acquis en


situation de travail.

De retour de formation, les stagiaires sont appelés à mettre en pratique les


connaissances et compétences acquises.
Pour mesurer ces changements, l’implication de leurs hiérarchies est nécessaire.
Ainsi, le stage sur le développement des compétences d’encadrement que nous avons
pris comme exemple ici nous enseigne que les stagiaires ont énormément changé
quelques mois après cette formation.
En effet, les responsables hiérarchiques des différents stagiaires, selon leur
services on pu noter les points positifs suivants chez leurs collaborateurs :
changement de comportement vis à vis de leurs collaborateurs
Meilleure aptitude à communiquer
Esprit d’ouverture
Changements positifs dans la prise de décisions
Participations aux réunions
Organisation du travail
Meilleure communication avec les clients et fournisseurs
Amélioration des relations avec les collègues.
Ce sont autant de points positifs qui ont pu être enregistrés moins d’un an après
la formation.
Nous pouvons ainsi penser que ce stage n’est pas resté sans effets sur ces
participants, il a contribuer à améliorer, si non à accroître certaines capacités
chez les stagiaires.

II.3 L’évaluation des effets sur l’activité de l’entité, du service

L’impact du stage développement des compétences d’encadrement sur le service ou


l’entreprise ne peut être mesuré facilement.
En effet, puisqu’il s’agit ici d’un stage sur le développement humain, le
changement d’attitude, l’on se contentera de mesurer les nouveaux comportements
des employés et conjecturer un meilleur déroulement de leurs activités
quotidiennes à partir de ceux-ci. Car la communication, les meilleures relations
au travail et l’organisation des tâches participent de la bonne santé du Service
et partant même de l’entreprise.
Pour certains responsables hiérarchiques d’ailleurs, les nouveaux comportements de
leurs collaborateurs profitent beaucoup à l’entité car ils parviennent à tenir des
postes de responsabilité et à diriger des équipes de façon dynamique pendant
certains travaux, c’est le cas du Grand arrêt.
A titre indicatif, il convient de mentionner ici que cette partie de l’évaluation
n’a pas été très facile pour nous.
En effet, évaluer les employés sur leurs postes et l’impact des formations
auxquelles ils participent sur leurs services ou leurs entités n’est pas toujours
chose facile.
La nécessité ici est d’abord d’avoir les fiches de poste bien établies pour cerner
au mieux les tâches dévolues à chacun des employés, mais aussi et surtout de
disposer de meilleurs indicateurs de performance pouvant nous permettre de prendre
des décisions un peu plus claires sur l’importance et la pertinence de certaines
formations.

Chapitre IV: Remarques et suggestions

L’action de former répond à tout un processus continu qui part de la détection des
besoins de formation à la réalisation de la formation puis au contrôle de celle-
ci.
Ceci implique donc que tous les acteurs de ce processus, à savoir les employés,
les responsables hiérarchiques et le Service Formation travaillent en synergie.
Ceux-ci doivent, chacun en respectant les missions qui lui sont dévolues, analyser
les besoins de formation, concevoir, planifier, réaliser la formation et en
mesurer les résultats.
Au sein de la SOGARA, la pratique semble s’écarter des exigences que nous venons
de citer en matière d’organisation d’une formation.
Pour cela, nous tenterons de ressortir dans ce chapitre les remarques que nous
avons pu faire et les suggestions qui vont avec.

Section I : Remarques

L’organisation des formations à la SOGARA n’est pas exactement, en pratique, ce


que nous venons de dire.
En effet, les hiérarchies sont peu actives dans l’analyse des besoins de formation
des agents afin de les soumettre au Service Formation qui se chargera de concevoir
si possible les différentes formations.
Les entretiens annuels ne sont pas toujours réalisés dans leur totalité, encore
moins à un degré de satisfaction raisonnable.
Les questionnaires d’évaluations quant à eux, nous l’avons dit, ne sont presque
jamais remplis par les stagiaires/hiérarchies (Cf. document synthétique des
évaluations à froid et EIA des années précédentes, annexe 5)
Le Service Formation essaie tant bien que mal de combler ces manques en décelant
les éventuels besoins de formation et en organisant celles-ci.
Les futurs stagiaires sont informés dans des délais raisonnables (sensiblement une
semaine avant), parfois non.
Rarement les employés ont été invités à déterminer les objectifs des formations
auxquelles ils participent.

En effet, ces objectifs devraient être déterminés :


- Avant l’action de formation au cours d’entretiens avec leurs Managers
respectifs
- Avant l’action de formation avec leurs managers en présence de leurs
collègues.
- Au début de l’action de formation avec l’animateur.

Le constat au sein de la SOGARA est que dans la grande partie, si non la totalité
des formations organisées, les stagiaires découvrent les objectifs des formations
auxquelles ils participent avec le formateur à travers les documents qui leurs
sont remis.
En d’autres termes, les futurs stagiaires ne participent quasiment pas à la
détermination des objectifs de leurs formations et n’en sont informés que le jour
même de la formation, ce qui n’est tout de même pas de nature à les motiver.
Au regard des anciennes évaluations (surtout à froid), les questionnaires ne sont
presque jamais remplis par les personnes concernées, dans le cas contraire, très
peu sont retournés au Service Formation.
L’entretien individuel annuel qui était vu comme palliatif a démontré ses limites,
car les objectifs du Service Formation n’étaient toujours pas atteints.

Section II : Suggestions

Aux remarques que nous avons fait, nous suggérons une meilleure répartition des
rôles entre les différents acteurs impliqués dans le processus de formation.
Plus encore que la répartition, il serait souhaitable de veiller à l’exécution,
dans les délais, des tâches dévolues à chaque partie.
En d’autres termes, il serait souhaitable que chacun, à sa place, fasse le travail
qui est le sien pour un meilleur déroulement du processus de formation.
Les hiérarchies devraient être désormais plus actives dans l’analyse des
compétences de leurs collaborateurs en les confrontant avec les compétences
requises pour l’entité à un instant T.

Les responsables hiérarchiques et la direction devraient par exemple aux moments


opportuns, être capables de déceler un besoin de formation et d’en informer le
Service Formation.

Par ailleurs, comme nous pouvons le voir en annexe 6, la Hiérarchie intervient


presque à tous les niveaux du processus du formation. Elle se trouve en amont et
en aval de la formation.
Ainsi, elle ne devrait pas se limiter à détecter seulement des besoin et trouver
des solutions, mais lorsque la solution est la formation, elle devrait aussi
accompagner les stagiaires dans la mise en pratique de leurs connaissances et les
motiver (…) car la formation seule ne suffit pas : sa réussite est subordonnée à
la coexistence des éléments de l’annexe 7.
Pour sa part, le Service Formation devrait disposer au préalable des objectifs de
la formation afin de les transmettre dans les délais raisonnables aux futurs
stagiaires, ou encore penser à déterminer ceux-ci en collaboration avec eux.
Les convocations aux différentes formations ne devraient par exemple pas accuser
des retards dans leur transmission aux futurs stagiaires, les délais d’au moins
une semaine devraient être respectés
Pour ce qui est des difficultés rencontrées au niveau de l’évaluation à froid,
nous suggérons :
- L’utilisation d’un outil autre que le questionnaire, l’entretien. Certes il
exige beaucoup de temps, mais il reste pour le moment d’une grande fiabilité ;
- L’adoption d’une nouvelle méthode d’évaluation qui proposerait un QUIZ à la fin
de chaque formation et un autre trois à six mois après la formation en guise
d’évaluation à froid, pour ainsi mesurer de façon plus objective ce qui reste aux
employés quelques temps après leur formation.
En ce qui concerne le troisième niveau d’évaluation, c'est-à-dire l’évaluation de
l’impact de la formation sur les résultats, la lecture pourra se faire à partir
d’indicateurs préétablis, sur la base d’un examen de certains documents, ou encore
à partir d’un entretien avec les responsables hiérarchiques des « formés ».
Seulement, dans la pratique, l’on se rend rapidement compte que les responsables
hiérarchiques ont très peu de temps à accorder aux entretiens que nous suggérons.
Fort de cette expérience, l’on est tenté de croire ici que les modes d’évaluations
à retenir sont entre autres ceux relatifs aux quiz au début et quelques temps
après chaque formation, mais aussi les situations de mise en épreuve par des tests
qui peuvent directement être fait par le responsables hiérarchiques des personnes
ayant suivies des formations ou encore par des personnes extérieures.

C’est le cas par exemple d’une entreprise qui engagerait volontairement un client
ou encore un fournisseur dans le but de tester un agent commercial sur quelques
procédures ou comportements relatifs à son métier.

Procéder à ces évaluations nous a plongé un temps soit peu dans la peau des
responsables de formation et nous avons pu mesurer par la même occasion les
difficultés attachées à ce métier.
Nous osons ainsi espérer que les remarques et suggestions que nous avons pu faire
seront prises en compte.
L’évaluation de la formation au sein de la SOGARA a été le moyen pour les parties
impliquées par le processus de formation au sein de cette entreprise de mesurer
non seulement le degré de satisfaction des participants à l’issue des formations,
mais aussi le degré d’atteinte des objectifs visés par ces formations.
Cette évaluation servira ainsi de référence aux prochaines sessions de formation
et de guide pour l’amélioration continue du processus de formation au sein de la
SOGARA, à condition que les enseignements qui y ont été tirés soient pris en
compte.
Par ailleurs, l’on notera que la formation seule ne suffit pas, les résultats de
cette évaluation devraient interpeller les responsables hiérarchiques et toutes
les parties intéressées par la formation sur la nécessité de travailler de
connivence, partant de la détection des besoin de formation à la mise en
application des connaissances acquises lors de ces formations.
D’une manière générale l’on peut se réjouir de l’engagement de la société à
améliorer les compétences de ses employés par la récurrence des formations qu’elle
organise pour ceux-ci.

Annexe 1 : Organigramme de la SOGARA

Annexe 2 : Formulaire d’évaluation de la SOGARA

SOCIETE GABONAISE DE RAFFINAGE


MISSION ET ORGANISATION DE LA FORMATION

SYNTHESE D’EVALUATION DE STAGE A CHAUD REF. : OR/RHU/RFC.008


REV. : 1

TITRE DU STAGE : CHAUDIERE D SOGARA


ORGANISME DE FORMATION :
DATE DE LA SESSION : DU 15 AU 18/11/2006

Mode de réponse : 4 =Très bien, 3 = Bien, 2 = Insatisfaisant, 1 = Très


insatisfaisant

Contenu du stage 4 3 2 1 Sans


Objet

- 1. Ce stage correspond parfaitement à mes besoins 7 16


- - -
- 2. Tous les sujets prévus ont été abordés 4 16 3 - -
- 3. J’en sais suffisamment sur tous ces sujets pour démarrer 2 16
5 - -
- 4. Tous les sujets sont intéressants 11 12 - - -

Commentaires libres et suggestions sur le contenu

Animation du stage 4 3 2 1 Sans


Objet
- 1. L’animateur du stage a été dynamique - 20 2 - 1
- 2. L’animateur a répondu à toutes mes questions3 16 3 -
1
- 3. L’animateur est bon pédagogue - 13 8 - 2

Commentaires libres et suggestions sur l’animation

Supports pédagogiques et environnement 4 3 2 1 Sans


Objet
Evaluez sur les aspects quantitatifs et qualitatifs

- 1.
Les Manuels de cours 4 14 2 1 2
- 2.
Les exercices d’applications 1 7 - - 15
- 3.
Les supports vidéo 6 13 1 - 3
- 4.
Les supports de présentation 5 14 1 - 3
- 5.
Intérêt de la rétro projection et/ou de la vidéo projection 5 16 -
1 1
- 6. L’environnement (salle de cours, poste de travail) … 9 12 -
1 1
Commentaires libres/suggestions sur les supports et l’environnement

Annexe 5 :

INDICE DE RETOUR DES EVALUATIONS A FROID

HIERARCHIES AGENTS
Nbre d'envois 215 215
Nbre de retours 25 36
% 12 17

Un effort reste à fournir pour atteindre la cible de 40% de retour


des formulaires d'évaluation à froid

04-mars-05

Annexe 6 : De la détection des besoins à l’évaluation de la formation

Annexe 7 : Les facteurs de succès d’une action de formation

Acquis
Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la maîtrise dans
une activité professionnelle, sociale ou de formation. Les acquis exigés pour
suivre une formation constituent les pré requis. (Source : AFNOR)
Action de formation (voir évaluation)
Processus mis en oeuvre, dans un temps déterminé, pour permettre d'atteindre les
objectifs pédagogiques de la formation.
Au sens légal les actions de formation financées par les employeurs se déroulent
conformément à un programme. Celui-ci, établi en fonction d'objectifs pédagogiques
préalablement déterminés, précise les moyens pédagogiques et d'encadrement mis en
oeuvre et définit un dispositif permettant de suivre l'exécution de ce programme
et d'en apprécier les résultats. (Source : AFNOR)
L’action de formation est le processus mis en oeuvre dans le cadre d’objectifs de
formation définis par un maître d’ouvrage, pour permettre aux apprenants
d’atteindre es objectifs pédagogiques fixés par un maître d’ oeuvre. (Source :
DPSM)
Analyse de besoins (de formation)
Démarche permettant de définir des besoins de formation (voir besoin de
formation). (Source : AFNOR)
Apprenant
Personne engagée et active dans un processus d'acquisition ou de perfectionnement
des connaissances et de leur mise en oeuvre. (Source : AFNOR)
Aptitude
Capacité supposée à exercer une activité (tâche à accomplir, emploi à occuper,
connaissance à acquérir). La reconnaissance juridique de l'aptitude (certificat
d'aptitude, liste d'aptitude, ...) ouvre l'accès à certains droits (emploi,
formation ...) (Source : AFNOR).

Audit
Instrument d'évaluation de la conformité de l'établissement aux exigences des
normes retenues. A ne pas confondre avec les termes diagnostic ou conseil. L'audit
permet de détecter des écarts par rapport à un référentiel. L'audit peut concerner
une entreprise dans son ensemble (référence à la profession) ou seulement une
fonction (finance, marketing, ressources humaines, qualité). (Source :
Consultingcity.fr)

Besoin de formation
Identification d'un écart susceptible d'être réduit par la formation entre les
compétences d'un individu ou d'un groupe à un moment donné et celles attendues.
(Source : AFNOR. Le besoin de formation résulte de l’identification d’un écart
entre les compétences d’un individu ou d’un groupe à un moment donné et celles
attendues, susceptible d’être réduit par la formation. (Source : DPSM)
Bilan de compétences
Opération qui consiste à déterminer l'état des compétences et aptitudes d'un
individu (Source : AFNOR).
Cahier des charges (de la formation)
Document contractuel, issu de la négociation des éléments du cahier des charges de
la demande et de l'accord entre l'entreprise et le dispensateur de formation, en
vue d'atteindre des objectifs déterminés. (Source : AFNOR)
Capacité
Ensemble des dispositions et d'acquis, constatés chez un individu, généralement
formulés par l'expression : être capable de... (Source : AFNOR)
Une capacité représente la possibilité de réussite dans l’exécution d’une tâche,
ou l’exercice d’une profession. Elle peut être objet d’une évaluation directe,
sous réserve d’une volonté de mise en oeuvre de la part de celui dont on veut
apprécier la capacité. (H. PIERON)
Compétence
La compétence est la capacité, individuelle ou collective, à atteindre des
résultats prédéterminés dans une situation professionnelle. Pour être reconnue, la
compétence doit être évaluée.
Elle est produite par un individu ou par un collectif dans une situation
professionnelle donnée. Elle est donc directement reliée à un contexte et
s'observe en situation de travail. Elle est définie et validée par l'environnement
direct. Elle doit être référée à un résultat (ou objectif quantitatif et
qualitatif) attendu. Elle correspond à une mobilisation et à une combinaison dans
l'action d'un certain nombre de ressources individuelles ou collectives :
1. Connaissances : terminologie routière, réglementation en matière d'urbanisme
...
2. Savoir-faire techniques : dessiner un profil en travers, élaborer un plan
financier ...
3. Savoir-faire relationnels : négocier avec des partenaires, travailler en réseau
...
4. Aptitudes et qualités : maîtrise de soi, rigueur, écoute active ...
Exemples de formulation de compétence : instruire de façon autonome des demandes
de permis de construire sur telle ou telle commune disposant d'un plan d'urbanisme
local, en étant capable d'écouter les attentes des pétitionnaires et de leur
expliquer en langage compréhensible par eux les causes du (ou de la proposition
de) refus de l'autorisation ainsi que de leur exposer les pistes de solution.
(Source : DPSM)

Compétences requises/compétences disponibles


La définition des compétences à acquérir résulte d’une analyse en situation
professionnelle des écarts entre les compétences requises pour mettre en oeuvre
des orientations stratégiques ou des objectifs de production et d’évolution du
service et les compétences disponibles. (Source : DPSM)
Connaissances
La connaissance est un savoir vécu et intégré par la totalité du sujet, résultat
de l'expérience personnelle. Elle se confond avec l'identité personnelle et elle
est de l'ordre de l'être tandis que le savoir reste de l'ordre de l'avoir. Il en
découle que la connaissance n'est pas quantifiable, ni transmissible. Il s'agit
d'un processus gradué, d'une activité continuelle de reconstruction, c'est-à-dire
d'une progression constructiviste où chaque niveau intègre les niveaux qui lui
sont inférieurs. (Source : J. Legroux)
Elles sont de différente nature :
Connaissances générales : concepts, savoirs disciplinaires qui existent
indépendamment du contexte professionnel.
Connaissances procédurales : méthodes, modes opératoires visant la réalisation
d'une action
Connaissances spécifiques à l'environnement professionnel : contexte du travail,
règles de gestion propre au service, à l'administration de l'Equipement, culture
organisationnelle, codes sociaux, caractéristiques des partenaires. (Source :
CEDIP)
Contenu de formation
Description détaillée des différents sujets traités dans la formation, en fonction
d'objectifs pédagogiques et de formation définis. (Source : AFNOR)
Le contenu de la formation contient la description détaillée des différents sujets
traités dans la formation en fonction des objectifs pédagogiques fixés par le
maître d’ oeuvre. Il a vocation à être capitalisé selon des modalités propres au
maître d’ oeuvre. (Source : DPSM)
Demande de formation
Expression d'un besoin de formation formulé par l'intéressé, ou par son
représentant ou par sa hiérarchie. (Source : AFNOR)
La demande de formation est l’expression d’une attente d’un individu ou d’une
structure. Cette demande peut être exprimée par exemple lors des entretiens
d’évaluation. Après analyse par le maître d’ouvrage, elle peut devenir un besoin
de formation. (Source : DPSM)
Evaluation des acquis
Appréciation des compétences et des connaissances maîtrisées par un individu à un
moment donné. (Source : Espaces compétences PACA)

Evaluation de la formation
Action d'apprécier, à l'aide de critères définis préalablement, l'atteinte des
objectifs pédagogiques et de formation d'une action de formation.
Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs
différents (stagiaire, formateur, entreprise cliente...). On distingue, par
exemple, l'évaluation de satisfaction, l'évaluation du contenu de l'action de
formation, l'évaluation des acquis, et l'évaluation des transferts éventuels en
situation de travail. (Source : AFNOR)
L'évaluation désigne l’action d'apprécier à l'aide de critères définis
préalablement :
- la satisfaction des participants quant à la prestation et aux conditions de son
déroulement ;
- l’atteinte des objectifs pédagogiques ;
- l'atteinte des objectifs de formation ;
- la pertinence de l’action de formation.

Formateur
Personne exerçant une activité reconnue de formation qui comporte une part de face
à face pédagogique et une part de préparation, de recherche et de formation
personnelles, au service du transfert des savoirs et du savoir-faire. (Source :
AFNOR)
Formation
La formation est l’un des quatre leviers du maintien et du développement des
compétences définis par le plan triennal de la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences du ministère de l’équipement. L’organisation du travail, le
recrutement et la gestion des carrières constituent les trois autres leviers.
C’est un processus d’acquisition, de maintien et d’amélioration de connaissances,
de savoir-faire opératoires et éventuellement de savoir-faire relationnels.
Formation inter-entreprises
Formation qui regroupe des salariés de diverses entreprises dans une même action
de formation. (Source : AFNOR)
Formation interne
Formation intra-entreprise où l'entreprise utilise ses propres moyens pédagogiques
en conservant la maîtrise directe de son organisation pédagogique et de son
déroulement matériel. (Source : AFNOR)
Formation intra-entreprise
Formation qui regroupe les salariés d'une même entreprise dans une même action.
Elle peut être dispensée soit par des personnes de l'entreprise, soit par des
dispensateurs de formation. (Source : AFNOR)

Habilitation
L'habilitation est une reconnaissance officielle de la capacité d'une personne qui
l'autorise à accomplir des tâches ou des activités précisément définies. (Exemples
: l'habilitation électrique ou l'habilitation à diriger des recherches) (Source :
DPSM)

Indicateurs de performance
Les indicateurs constituent des critères, des points de repères qui permettent de
constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre
l'indicateur et l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé.
(Source : ENTE)
Moyen pédagogique
Tout procédé, matériel ou immatériel, utilisé dans le cadre d'une méthode
pédagogique : lecture d'ouvrages, étude de cas, mise en situation, utilisation de
films, de jeux ... (Source : AFNOR)
Norme
Ensemble de règles implicites ou explicites auxquelles un système se réfère pour
agir. (Source : D. BERIOT)

Objectif de formation
Compétence(s) à acquérir, à améliorer ou à entretenir exprimée(s) initialement par
les commanditaires et/ou les formés.
L'objectif de formation est l'élément fondamental des cahiers des charges. Il sert
à évaluer les effets de la formation. (Source : AFNOR)
Objectif pédagogique
Capacité(s) que le formé doit avoir acquise(s) à l'issue d'une action de
formation, définie(s) par le formateur, à partir d'un objectif de formation.
L'objectif pédagogique sert à construire et à conduire l'action de formation et à
évaluer les capacités acquises. (Source : AFNOR)
Plan de formation (de l'entreprise)
Document finalisé par la direction d'une entreprise afin de prévoir, mettre en
oeuvre et évaluer la formation de son personnel pour une période donnée.
Il recense et hiérarchise les actions de formation qui seront organisées pour le
personnel de l'entreprise.
Il indique les publics visés, le budget et les résultats attendus. (Source :
AFNOR)
Programme annuel de formation
Le programme annuel de formation est construit en référence au plan local de
formation. Il recense et hiérarchise les actions de formation qui seront
organisées dans l’année dans le service. Il indique, pour chacune des actions, les
publics, les responsables de domaine, et quand ils sont connus, les chefs de
projets et les intervenants ainsi que les objectifs de formation et le calendrier
prévisionnel. Il présente le budget annuel de la formation. Il fait l’objet d’un
bilan annuel de formation qui synthétise pour un service l’activité de formation
de l’année écoulée. Il contient un bilan statistique, un bilan financier ainsi que
des commentaires sur les actions de formation les plus importantes réalisées dans
l’année ou sur les difficultés rencontrées dans le montage de certaines actions.
(Source : DPSM)
Programme de formation
Le programme de formation est le document qui décrit l’organisation de la
formation (lieux, horaires, ...), définit les séquences, donne le nom des
intervenants, rappelle les objectifs pédagogiques et indique les différents sujets
traités dans la formation. Il est distribué aux stagiaires en début de formation.
(Source : DPSM)

Pré requis
Acquis préliminaires, nécessaires pour suivre efficacement une formation
déterminée. (Source : AFNOR)
Qualité
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude à satisfaire
des besoins exprimés ou implicites. (Source : N. DIAZ).
réseaux humains de professionnels, experts, clients, collègues etc... d'autre
part.
Savoir
Ensemble des connaissances théoriques et pratiques. (Source : AFNOR)
Le savoir est constitué d'informations mises en relation, organisées par
l'activité intellectuelle du sujet. Contrairement à l'information qui n'est
emmagasinable que spatialement, le savoir s'organise dans le temps en s'intégrant
au savoir antérieur du sujet. Ainsi le savoir est personnel ou n'est pas, il est
avant tout le savoir que le sujet a lui-même construit. (Source : J. Legroux)
Savoir-être
Terme communément employé pour définir un savoir-faire relationnel, c'est-à-dire,
des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. (Source :
AFNOR)
Savoir-faire
Mise en oeuvre d'un savoir et d'une habileté pratique maîtrisée dans une
réalisation spécifique. (Source : AFNOR)
Savoir-faire comportementaux ou relationnels
Ils désignent les capacités utiles pour savoir se comporter ou se conduire dans un
contexte professionnel particulier. Leur fonction est de savoir coopérer. Ces
savoir-faire, décrits en termes "être capable de", sont acquis dans la diversité
des lieux et des moments non seulement d'un parcours professionnel, mais d'une
biographie : éducation familiale, vie associative, pratique d'un sport ou d'une
activité culturelle, formation continue, expérience professionnelle, activités
scolaires et parascolaires, voyages,... (Source : LE BOTERF)
Savoir-faire opérationnels
Ils peuvent se répartir en :
- savoir-faire procéduraux : ce sont les démarches, méthodes, procédures dont les
agents maîtrisent l'application pratique,
- savoir-faire expérientiels : ils sont issus de l'habitude de l'action, les
"tours de main", les astuces,
- savoir-faire cognitifs : il s'agit des opérations intellectuelles intériorisées
: soit simples (décrire, comparer, définir) soit plus complexes : induire,
déduire, raisonner par analogie, formuler des hypothèses, généraliser. Ils
permettent de créer des informations nouvelles à partir d'informations existantes.
(Source : CEDIP)
Savoir-faire relationnels :
Ils permettent de communiquer avec autrui, en situation professionnelle. (Source :
CEDIP)

Annexe 4 : Formulaire d’évaluation à froid (Hiérarchie)

SOCIETE GABONAISE DE RAFFINAGE

MISSION ET ORGANISATION DE LA FORMATION

EVALUATION « À FROID » DU STAGE


(HIERARCHIE) REF. : OR/RHU/RFC.008
REV. : 1
PAGE : Annexe : F-07

NOM ET PRENOM :
FONCTION :
ENTITE :
TITRE DU STAGE :
ORGANISME DE FORMATION:
DATE DE LA SESSION :

MESURE DE LA SATISFACTION DE LA HIERARCHIE SUR L’ACTION DE FORMATION

Dans quel(s) but(s) avez-vous envoyé cet agent en stage ?


…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Toutes les conditions sont réunies pour que l’employé ~ OUI
NON
mette en pratique ce qu’il a appris en formation………………

Si partiellement, quels sont les manquements ?……………………………………...


…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Si NON, justifiez………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………..…………
………………………………………………………………………………………..

L’employé parvient à mettre en application les OUI


NON
connaissances/compétences acquises lors cette formation……

Si OUI, citez des exemples concrets……………………………………………..........


…………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………….……………
…………………………………………………………………………………….

Si NON, justifiez :
..................................................................................
...................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
................................................................................

OUI NON
La formation suivie a- t- elle permis d’améliorer ses performances ?

Si OUI, pourquoi ?…………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………..

Si NON, quel(s) reproche(s) faites vous


?................................................................
..................................................................................
......................................................
…………………………………………………………………………………………………..

Les nouvelles compétences de l’employé satisfont pleinement les besoins pour


lesquels il a été envoyé en formation OUI
NON

Si OUI, pourquoi ?…………………………………………………………………………


..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
................................................................................

Si NON, justifiez
..................................................................................
....................
………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………….………………
…………………………………………………………………………………..

Les nouvelles compétences de l’employé permettent de faire OUI NON


évoluer le service/organisation…………………………………………..

Si OUI, en quels termes ?………………………………………………………………


..................................................................................
..................................................................................
........................................……………………………………………
….................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
.

Si NON, justifiez
..................................................................................
....................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
................................................................................
Votre appréciation globale du comportement professionnel de votre collaborateur à
l’issue de la formation :
………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………….………………
………………………………………………………………………………….
………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………
…………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………….

Vos commentaires et suggestions :


…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

…. /…. /07

NOM :
SIGNATURE
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Annexe 3 : Formulaire d’évaluation à froid (Agent)

SOCIETE GABONAISE DE RAFFINAGE

MISSION ET ORGANISATION DE LA FORMATION

EVALUATION « À FROID » DU STAGE


(AGENT) REF. : OR/RHU/RFC.008
REV. : 1
PAGE : Annexe : F-07

NOM ET PRENOM :
FONCTION :
ENTITE :
TITRE DU STAGE :
ORGANISME DE FORMATION:
DATE DE LA SESSION :
___________________________________________

Rappel des objectifs de cette formation :………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………..…………
………………………………………………………………………………………..

Comment avez-vous participé à la détermination des objectifs de cette formation?

Avant l’action de formation avec mon manager lors d’un entretien

Avant l’action de formation avec mon manager et mes collègues

Au début de l’action de formation avec l’animateur

Je n’ai pas participé à leur détermination

OUI NON

Les objectifs de cette formation ont-ils été atteints ?...............

Pourquoi
?................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
..................................................................................
...............................................

Pensez vous avoir acquis des connaissances que vous pouvez utiliser sur votre
poste de travail ?

Si OUI, citez- en quelques applications :………………..………………………………


…………………………………………………………….……………………………………………………………………………….………………………………………………...

Si NON, pourquoi
?................................................................................
..................
…………………………………………………………………………………………………..

Toutes les conditions sont réunies pour que je mette en OUI NON
pratique ce que j’ai appris en formation…………………………

Si NON, quel(s) reproche(s) faites vous?……………………..………………………..


…………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Avez-vous pu mettre en pratique les


OUI NON
connaissances/compétences acquises lors de cette formation ?…….

Si OUI, citez des actions concrètes………………………………………………….


…………………………………………………………………………………………………..

Si NON dites pourquoi ? ……………………………………..................................


…………………………………………………………………………………………………..

J’arrive à mettre en pratique les connaissances/compétences acquises à hauteur de…


……………………………………………………………………… %.

OUI NON
Ce stage a- t- il apporté un plus sur votre façon de travailler ?

Justifiez votre réponse………………………………………………………………..


………………………………………………………………………………………………….

OUI NON
Ce stage vous a permis de devenir plus performant…………….

Justifiez votre réponse………………………………………………………………..


…………………………………………………………………………………………………..

OUI NON
L’acquisition d’autres compétences vous paraît- elle nécessaire?
Si OUI, dans quel (s) domaine(s)
?........................................................................
..................................................................................
....................................................

Pour quel (s) objectif (s)…………………………………………………………………


..................................................................................
....................................................

Dans quel délais…………………………………………………………………………..

Votre appréciation globale de ce stage :…………….…………………………………..


…………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….…………………………………

Observations complémentaires :………………….……………………………………..


……………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………..……………………………………

DATE
SIGNATURE

NB : Un questionnaire comparable a été envoyé à votre hiérarchie.

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