* Presentacin plenaria ante la Midwinter Conference of the Society of Consulting Psychology, San Antonio, Texas,

8 de febrero de 2002. A ser publicada en el Consulting Psychology Journal (APA) 2002-2003. Copyright E. Jaques
2002. Reproducido con autorizacin.



LOS FUNDAMENTOS PSICOLGICOS
DE LOS SISTEMAS GERENCIALES


Un enfoque de sistemas generales de la consultora psicolgica*


Elliott Jaques: George Washington University
Ttulo original: The Psychological Foundations of Managerial Systems:
A General Systems Approach to Consulting Psychology
Traduccin al castellano: Harald Solaas


Proponemos aqu que las causas ltimas de las dificultades que surgen en la conduccin de las
organizaciones gerenciales, entre ellas los comportamientos disfuncionales o ineficaces de sus empleados en
todos los niveles, residen en una patologa abarcadora y no reconocida en todas las partes de estos sistemas
y entre sus relaciones recprocas, y no en la gente. Presentamos un enfoque centrado en el diagnstico y el
tratamiento de problemas organizacionales, y no en los individuos. El entrenamiento en consultora
psicolgica es el fundamento natural para este tipo de trabajo.

Elliott Jaques obtuvo el BA in Honors Science de la University of Toronto, MD de la Johns Hopkins Medical School,
and PHD in Social Relations de Harvard. Recibi su calificacin como psicoanalista en la British Psychoanalytical
Society. Fue miembro fundador del Tavistock Institute, se ha dedicado durante 55 aos a la investigacin sobre
consultora organizacional, y es en la actualidad Research Professor in Management Science en la George Washington
University. Ha publicado 22 libros.
La correspondencia relativa a esta presentacin debe ser dirigida a Elliott Jaques, 6 Raven Lane, Gloucester, MA
01930, U.S.A. E-mail ejaques@casonhall.com.



Introduccin
Nada podra darme tanto placer como haber sido
invitado a hacer esta presentacin plenaria en este
encuentro, entre cuyos participantes me siento en mi
propio hogar. Dado que postular algunas cuestiones
fundamentales acerca de la funcin de la consultora
psicolgica, y que formular una crtica generalizada
sobre el arte del management tal como ha sido ejercido
durante incontables generaciones, es pre ciso que deje
inequvocamente en claro desde el principio que es
completamente ajeno a mi intencin dirigir crtica
alguna hacia cualquier persona o personas en
particular, sea de manera explcita o implcita. Los
psiclogos dedicados a la consultora constituyen uno
de los muy pocos grupos cuya educacin y experiencia
debieran hacer posible, si no estar de acuerdo, al menos
comprender lo que tengo que decir.
Me limitar a hablar de la consultora psicolgica en
relacin con los sistemas gerenciales, y no con
asociaciones
1
, mdicos, universidades, el clero ni
atletas profesionales. La cuestin central de la
consultora psicolgica en management es la de cmo
vencer los problemas omnipresentes y crnicos que han
asolado persistentemente a nuestros sistemas
gerenciales: problemas de remuneracin, de definicin
de estratos gerenciales, de desarrollo de carreras, de
estrs interpersonal, de liderazgo inadecuado, de
evaluacin de la eficacia
2
, planificacin, disciplina,
comportamientos disfuncionales, y la lista podra ser
mucho ms extensa. En el curso del siglo pasado estos

1
Partnerships en el original. Denota cuerpos de socios igualitarios,
sin relaciones jerrquicas internas (N del T).
2
Effectiveness en el original. En "La organizacin Requerida" (ed.
Granica, 2000), este trmino est definido as: "la eficacia personal
de los individuos tiene que relacionarse con el grado de acierto con
que estn haciendo aquello para lo cual se los ha empleado" (N del
T).
2
sistemas han llegado a absorber y a afectar al 70% a
90% de todos aquellos que se ganan la vida trabajando
en las naciones econmicamente avanzadas. Las
deficiencias de estos sistemas se han transformado en
una amenaza para el bienestar de los empleados y de
sus familias, as como para las naciones en las que
trabajan. En los Estados Unidos este grupo incluye a
250 millones de personas.

Estos problemas son como el dolor de espalda. Los
msculos sufren contracturas, producen dolor e
incomodidad, restan energa y disminuyen la
creatividad, pero la gente puede seguir trabajando a
pesar de ellos, si bien no con el mismo nivel de calidad
con que podra hacerlo. Esto mismo ocurre con el
management. La gente queda psicolgicamente
contracturada, sufre y pierde energa, pero esto no le
impide seguir trabajando. El hecho de que las
organizaciones gerenciales hayan tenido tanto xito se
debe a la constructividad y al espritu de su gente, que
disfruta de su trabajo y de realizarlo en conjunto, que
busca aprovechar las oportunidades que ofrece por
limitadas que sean, y que se eleva por encima de las
deficiencias de la estructura de las organizaciones y de
los procesos gerenciales para lograr que las cosas
funcionen.

Al mismo tiempo, se ha pagado el elevado costo de las
muchas clases de comportamientos psicopatolgicos
que resultan necesarios para que los empleados puedan
sobrevivir en sus puestos de trabajo. Aun nuestras
mejores compaas son apenas un 50 a 60% de lo
eficaces que podran ser, y las organizaciones pblicas
menos aun. Esto supone un gran costo para nuestras
empresas, para el bienestar de su gente y para la
sociedad.

Es comn que los psiclogos dedicados a la consultora
consideren que las fuentes de estas dificultades residen
en los problemas personales de la gente y en la
patologa de la dinmica grupal. Aqu es donde empec
yo, como miembro fundador del Tavistock Institute,
cuando acababa de recibir una sobreabundante
educacin en teora de la personalidad, psicoanlisis y
dinmica grupal. Sin embargo, mi experiencia fue que
los problemas de comportamiento personales y
grupales tienen por causa a los sistemas gerenciales, y
no a la inversa. Es posible lograr los cambios de
comportamiento ms extraordinarios y drsticos
mediante el desarrollo de sistemas saludables dentro de
los cuales la gente pueda trabajar y relacionarse
mutuamente. Y es posible hacer que estos cambios
ocurran de un da para otro y que sean bienvenidos, en
lugar de originar actitudes de resistencia y sentimientos
de prdida. Quiero sugerir, por lo tanto, que existe una
funcin constructiva para la consultora psicolgica en
management: la de trabajar junto con los directivos
para desarrollar sistemas gerenciales requeridos
3
, en

3
Requisite en el original. Toda vez que aparece en este texto en
castellano el trmino requerido o sus variantes se refiere a esta
acepcin. Se han empleado otras expresiones para traducir el trmino
lugar del enfoque consistente en trabajar con los
individuos para ayudar a su desarrollo, de modo que a
su vez puedan ayudar a sus compaas a trabajar mejor.
Si las personas necesitan ayuda en lo personal ms all
del mentoring (tutora) y del coaching (entrenamiento)
provisto del modo requerido por el sistema, deben
obtenerla por iniciativa propia de un terapeuta o
consultor externo.

Podra preguntarse entonces qu tiene que ver la
psicologa con los eficaces sistemas gerenciales
requeridos. La respuesta es "todo". He utilizado el
trmino "requerido" para referirme a los sistemas
requeridos, ya que significa "segn lo requiere la
naturaleza de las cosas". En lo que hace a los sistemas
gerenciales, al igual que con todas las organizaciones,
la naturaleza de las cosas alude a la naturaleza humana.
Las organizaciones, cualesquiera sean sus metas, son
sistemas sociales que requieren el trabajo conjunto de
la gente. Por lo tanto, deben estructurarse sobre la base
de una comprensin slida de la naturaleza humana, de
modo tal que los sistemas permitan la expresin plena
del empeo y la colaboracin de los seres humanos.
Por encima de todo, deben hacer posible el trabajo
conjunto en un marco de confianza mutua entre todas
las partes en juego, en marcado contraste con la
paranoiagenia que predomina en nuestros sistemas
actuales. Existe una funcin de gran valor en la
consultora psicolgica en management: la de asumir la
vanguardia del diseo de sistemas gerenciales
saludables desde el punto de vista psicosocial. A esta
carencia de un enfoque psicolgicamente orientado se
debe que sea tan tedioso y carente de inspiracin lo que
escriben los gures del management.

Algunas conclusiones provenientes de cincuenta y
cinco aos de Investigacin continua en consultora

Utilizar el constructo de management y de sistemas
gerenciales para referirme nicamente a los sistemas
gerenciales jerrquicos, caracterizados por el ejercicio
del liderazgo por parte de gerentes para lograr que se
realice trabajo, y no, por ejemplo a gerenciar el
cambio ni a gerenciar ninguna otra cosa.

Las organizaciones gerenciales no son sistemas de
personas individuales que trabajan juntas en grupos o
equipos amorfos, cuyas relaciones estn dominadas por
las diferencias de personalidad y los problemas de la
dinmica grupal. Estas organizaciones son sistemas de
roles especificados, ejercidos por personas empleadas
para cubrirlos, y de relaciones entre roles que
demandan comportamientos requeridos especficos a
los ocupantes de estos roles. Estos comportamientos
deben ser establecidos y son exigibles por contrato,
cualesquiera sean los perfiles de personalidad y de
valores de los individuos.


required, (tales como necesario o exigido) que tambin aparece
en el texto original con un sentido distinto a requisite, y que
normalmente se traducira tambin como requerido. (N del T).
3
Un balance de los procedimientos gerenciales y la
capacitacin de los gerentes en la actualidad revela un
desbarajuste plagado de aspectos disfuncionales. En el
mejor de los casos generan alienacin y sospecha en
lugar de confianza mutua, y en el peor tienen un efecto
corruptor. He descubierto que las causas ltimas de las
dificultades propias de los sistemas gerenciales residen
en las siguientes reas:

1. No existe un solo constructo de sistema con
base cientfica en el campo ntegro de la
organizacin. Por lo tanto, nunca se han
podido formular ni poner a prueba
proposiciones acerca de las causas y efectos
ltimos.

2. Mucha gente habla del enfoque de sistemas, es
decir de la comprensin de los mismos a
travs del anlisis de sus partes y de sus
interacciones recprocas. Sin embargo, nadie
ha identificado cules son las partes de un
sistema gerencial, y mucho menos de qu
modo interactan.

3. No existen instrumentos diagnsticos para
llegar a las causas sistmicas ltimas de las
dificultades, sino tan solo encuestas y
entrevistas que revelan sntomas y no causas,
que culpan a la gente y no a los sistema s, y
que llevan a un sinfn de tratamientos
sintomticos mediante modas pasajeras,
fantasas y panaceas.

4. No existen normas que definan qu
constituyen procesos normales (o
requeridos) contra las cuales se pueda evaluar
lo que podra estar saliendo mal. La situacin
es comparable a la que sufrira la medicina si
careciera de los conceptos de temperatura,
presin sangunea, frecuencia del pulso,
recuento de glbulos rojos, anlisis de sangre
y de orina, rayos X, etc.

5. De hecho, es frecuente que muchas de las
partes e interacciones esenciales estn
ausentes por completo sin que nadie siquiera
se percate de ello. Por ejemplo: sugiero que la
nica razn por la que resulta posible el
coaching y el counseling ejecutivo por parte
de consultores es que existe en las compaas
una necesidad no reconocida de que los
gerentes indirectos (gerentes de los gerentes)
ejerzan el mentoring de cada uno de sus
subordinados indirectos, y de que todos los
gerentes hagan el coaching de sus
subordinados directos.

6. El campo est plagado de entes a los que solo
puedo describir como unicornios. Es decir, se
trata de nociones que pueden ser descritas,
ilustradas y dibujadas, pero que sin embargo
no pueden tener existencia real. Figuran entre
ellas: los equipos autogerenciados o
autodirigidos, los hbitos y competencias del
liderazgo, el cociente emocional, la
organizacin que aprende, la organizacin del
conocimiento, la organizacin en red y otros.
El uso de estos unicornios lleva a modas
pasajeras y a panaceas que a su tiemp o se
desvanecen y extinguen.

Dados estos problemas es vlido concluir que resulta
necesario adoptar un enfoque de sistemas plenamente
basado en la ciencia psicolgica, en el cual:

?? Estn identificadas todas las partes que integran
los sistemas gerenciales, con adecuadas
especificaciones de cul debe ser la naturaleza de
las partes sanas desde el punto de vista
psicolgico.

?? Se establezcan las relaciones psicolgicamente
requeridas entre las partes, incluyendo las
respondibilidades
4
y autoridades.

Dos instrumentos clave y una teora
Debo describir a los efectos de esta presentacin dos
instrumentos clave de medicin objetiva y una teora
de la jerarqua gerencial. Las dos medidas clave son las
del tamao de los roles y de las personas. Estos dos
instrumentos pueden tener la misma importancia
potencial para el management que la que tuvo en su
momento la medicin de la velocidad y la aceleracin
para el surgimiento de la fsica moderna, y el
descubrimiento del termmetro para el desarrollo de la
qumica cientfica.

Tamao de un rol en trminos de su intervalo
temporal
5
: Es posible medir objetivamente la
dimensin de un rol en una organizacin de empleo
fcilmente y en pocos minutos. Para hacerlo se debe
determinar cules son las asignaciones que recibe el
ocupante del rol, o secuencias de las mismas. Esta
informacin se obtiene del gerente del rol medido. El
ms extendido de estos tiempos de cumplimiento es el
intervalo temporal. Cuanto ms largo este lapso, mayor
la dimensin del rol. Todos los roles que tienen el
mismo intervalo temporal son del mismo tamao.
Esta es una medicin objetiva de la complejidad de los
roles.

Tamao de las personas en trminos de su horizonte
temporal. Se puede medir el tamao de la capacidad
de trabajo actual mxima de cualquier empleado por
medio de lo que he denominado un proceso de ajuste
6
,

4
Accountabilities en el original. En el glosario de la obra citada se
define accountability como condicin segn la cual un individuo
puede ser llamado a rendir cuentas de sus actos por otro individuo o
conjunto de individuos autorizados para ello y para otorgar algn
reconocimiento a aqul por dichos actos (N del T).
5
Time-span en el original (N del T).
6
Gearing process en el original (N del T).
4
que permite establecer el rol con el intervalo temporal
ms extendido que podra desempear
satisfactoriamente si tuviera los conocimientos
especializados, el compromiso y la experiencia
requeridos para realizar el trabajo. El horizonte
temporal puede ser evaluado de modo sencillo y
confiable por el mismo individuo, por su gerente
directo y por su gerente indirecto mediante lo que he
denominado el proceso de ajuste, que permite medir la
complejidad del procesamiento de informacin
realizado por el individuo y de su capacidad mxima
para la resolucin de problemas. Esto es lo que el
cociente intelectual siempre ha tratado de medir sin
lograrlo nunca.

Es posible demostrar que esta capacidad innata
madura de modo predecible durante toda la vida,
contradiciendo la suposicin corriente de que la
maduracin se detiene alrededor de los 18 aos y que
a partir de all solo contina el aprendizaje. La figura
1 presenta las bandas de maduracin determinadas
empricamente. Es la carencia de esta medicin lo que
ha llevado a la proliferacin de competencias, que
se tornan innecesarias una vez que se conoce la
capacidad innata.

Mi propuesta terica parte de dos descubrimientos
logrados mediante el uso de ambas mediciones. El
primero es que existe un y solo un sistema de estratos
requeridos para todas las jerarquas gerenciales, con
delimitaciones entre estratos que pueden ser
identificadas mediante el instrumento del intervalo
temporal (ver Figura 2). Cuando gerentes y
subordinados directos ocupan roles en estratos
adyacentes las cosas pueden funcionar bien, mientras
que si estn dentro del mismo estrato el gerente
respira en el cuello de sus subordinados, y si los
separa ms de un estrato el gerente se siente forzado a
perder el tiempo ocupndose de detalles del trabajo
de sus subordinados.

El segundo descubrimiento es que existen solo cuatro
formas en que los individuos procesan la informacin
para resolver problemas, como lo ilustra la Figura 3. En
un trabajo de investigacin hecho en 1980 para el
Army Research Institute de los Estados Unidos,
Kathryn Cason y yo encontramos una correlacin de
0,97 entre el potencial de los individuos obtenido
mediante juicios gerenciales sobre su capacidad para
trabajar en un estrato dado y el mtodo ms complejo
que eran capaces de emplear para procesar
informacin. La Figura 4 ilustra estos resultados.



Este descubrimiento fue confirmado en estudios
posteriores. Mi conclusin es que la existencia de
sistemas gerenciales y de un sistema universal
subyacente de estratos que hemos descubierto es la
expresin organizacional de los cuatro pasos de la
complejidad en el procesamiento de la informacin en
dos rdenes distintos de complejidad de la informacin
misma. Esta es una explicacin psicolgica de un
hecho organizacional.

Permtanme presentarles mi construccin actual de las
partes de todas las jerarquas gerenciales y de las
relaciones entre estas partes.

Estas tablas estn basadas sobre una cantidad de
principios clave que difieren de ideas sumamente
arraigadas acerca del management, y que por lo tanto
es necesario comprender.

1. Respondibilidades

?? Los resultados logrados por cualquier
jerarqua gerencial estn determinados
por sus gerentes: son ellos quienes
manejan los recursos fsicos, financieros
y humanos, as como la respondibilidad y
autoridad para definir los resultados por
los que hay que trabajar. Son ellos
quienes deben responder por los
resultados del trabajo de sus
subordinados, y no stos individualmente.

?? Todo individuo debe ser respondible de
modo contractual solo por aplicar sus
mejores esfuerzos, y no por los resultados
que logra. Cuando un subordinado est
trabajando tan bien como puede, no hay
nada ms que pueda hacer para afectar
sus resultados.

2. No es funcin del liderazgo gerencial
"motivar" a los subordinados. Los empleados
son personas adultas que deben ser
contractualmente respondibles por trabajar tan
bien como puedan.

3. La remuneracin debe estar basada sobre el
nivel de trabajo medido, y no sobre los
resultados que obtienen los empleados ni por
negociaciones referidas a valores del mercado
que los trata como si fueran mercaderas. No
debe existir el pago de incentivos, las
comisiones sobre ventas, las bonificaciones n i
las opciones accionarias.

5




Grfico de progreso del potencial
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
H
O
R
I
Z
O
N
T
E

T
E
M
P
O
R
A
L
50A
40A
30A
20A
17A
14A
10A
8.5A
7A
5A
4A
3A
2A
20M
16M
1A
9M
6M
3M
1M
1S
1D
VII
VII
M
VII
VI
A
VI
M
VI
B
V
A
V
M
V
B
IV
A
IV
M
IV
B
III
A
III
M
III
B
IIH
IIM
IIL
IH
IM
IL
EDAD
M
O
D
O

V
M
O
D
O
I
I
I
M
O
D
O

I
I
VIII
A
VIII
M
VIII
B
70A
85A
100A
DATOS SOBRE EL PROGRESO DEL POTENCIAL
M
O
D
O

V
I
I
I
M
O
D
O

V
I
I
M
O
D
O
V
I
M
O
D
O

I
V
MODOX
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
MODO
IX
M
O
D
O

I
B
A
Los cuatro procesos mentales
Declarativo
Razonar mediante uno o ms
argumentos sin relacin
recproca.
Acumulativo Razonar mediante dos o ms
argumentos relacionados
entre s.
Enserie Razonar mediante cadenas
de dos o ms secuencias
De causa y efecto.
En paralelo Razonar mediante dos o
ms cadenas en serie
recprocamente
relacionadas y entretejidas.
Gerente de
seccin.
Estructura bsica
de los estratos gerenciales
VI
V
IV
III
II
I
20 A
10 A
5 A
2 A
1 A
3 M
1 D
VII CEO de
corporacin
Vicepresidente
Ejecutivo
Vicepresidente
Gerente de
departamento
Gerente de
unidad
Operador
directo
Estrato
Intervalo
temporal
Rol
Suboficiales/
soldados
General
De 5
estrellas
Ejrcito
(General
De 4
Estrellas)
Cuerpo
(General
De 3
Estrellas)
Divisin
(General
De 2
Estrellas)
Brigada
(General de 1
Estrella o
coronel)
Batalln
(Teniente
coronel)
Compaa
(Capitn/
Teniente)
Estrato Empresa Ejrcito*
Proceso
mental
VPE de
corporacin
Presidente
De unidad
De negocio
Gerente de
Depto.
Operador
directo
CEOde
corporacin
Gerente
de unidad
Gerente
de seccin
Intervalo
Temporal
del rol
IV
III
II
I
En paralelo
En serie
Acumula-
tivo
Declarativo
3 MESES
2 AOS
1 AO
3
e
r

O
r
d
e
n
VIII
VII
VI
V
En paralelo
En serie
Acumula-
tivo
Declarativo
50 AOS
20 AOS
10 AOS
4
o

O
r
d
e
n
CEO de
Supercor-
poracin
5 AOS
Estratos organizacionales y procesamiento mental
*Corresponde al Ejrcito de Estados Unidos
CEO = director ejecutivo
VPE = vicepresidente ejecutivo
UN = unidad de negocios
Figura 3 Figura 4
Figura 2 Figura 1


Las partes clave de todos los sistemas gerenciales
1. Unidades de negocios
2. Roles CEO
?? Gerente y subordinados
?? Asistente individual
?? Operativas de lnea: Desarrollo de productos Suministros
(algunas o todas) Marketing Produccin
Ventas Despachos

?? Plantel de especialistas Finanzas
Ingeniera de procesos
Ingeniera de la informacin
Ingeniera organizacional
(recursos humanos)

legales

Servicios, Ej. Capacitacin
Contabilidad, etc.

3. Estratos gerenciales y escalas de remuneracin dentro de los estratos
4. Asignaciones (metas)
5. Gente ?? tamao de los individuos
en capacidad:
(Potencial innato horizonte temporal)
(Conocimientos especializados)
(Tipos de trabajo con los que est comprometido)
?? Complejidad mxima de procesamiento de informacin (declarativa, acumulativa,
seriada, paralela)
?? Reserva de talento (potencial actual y futuro)
?? Ejercicio del juicio y toma de decisiones en el trabajo

6. Restricciones
7
?? Polticas y procedimientos
?? Reglas y normas
?? Costumbres y prcticas establecidas

7. Remuneraciones y normas diferenciales de pago equitativo (justo)
8. Planes de negocios
9. Reuniones

Relaciones clave entre las partes
1. Relaciones de rol gerente-subordinado
?? Respondibilidad gerencial por los resultados del trabajo de subordinados.
?? Autoridad mnima de gerentes sobre subordinados.
?? Autoridad de los gerentes para asignar tareas.
?? Respondibilidad de subordinados por aplicar sus mejores esfuerzos para cumplir con las asignaciones (pero
no por los resultados que obtienen).
?? Fijacin de contexto.
?? Evaluacin de la eficacia personal.
?? Revisin de mritos.
?? Coaching.
?? Equilibracin de la evaluacin de eficacia personal.
?? Trabajo en equipo gerente-subordinados.
2. Relaciones de rol gerente indirecto-subordinado indirecto.
?? Evaluacin del horizonte temporal.
?? Mentoring y planes individuales de desarrollo.
?? Atencin de apelaciones.
3. Relaciones de trabajo interfuncionales.

7
Constraints en el original (N del T).
7
4. tamao de los roles (intervalo temporal) en correspondencia con el tamao de las personas (horizonte
temporal).
5. Relaciones de rol en equipos de proyectos y de coordinacin.
6. Nivel de trabajo en correspondencia con el nivel de remuneracin.
7. Estrategia relacionada con la reserva de talento y con las asignaciones.
8. Estratos organizacionales y especificacin de funciones.
9. Horizontes de planificacin y cantidad de estratos.
10. Polticas y valores.
11. Relaciones entre estratos gerenciales y tipo de procesamiento de la informacin (teora general de las jerarquas
gerenciales).


LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Estratos
gerenciales
Esquema universal de
estratos determinado por el
intervalo temporal (ver
figura 2)
Exceso o carencia de
estratos
Falta de distincin entre
estratos gerenciales y
escalas de remuneracin.
Gerentes que "respiran en
el cuello" de sus
subordinados.
Gerentes forzados a
ocuparse de "detalles" del
trabajo de subordinados.
Malas comunicaciones.
"Burocracia".

Establecer y
mantener el
nmero correcto
de estratos.
Unidades de
negocios
Cantidad correcta de
estratos (determinada por
el intervalo temporal del
rol del CEO)
Todas las funciones de
lnea en posicin ptima.
Roles de especialistas
establecidos segn sea
necesario.

Exceso de niveles en
ciertas partes y carencia
en otros.
Roles de lnea faltantes.
Funciones ubicadas en
niveles equivocados (ver
Figura 5)
Toma de decisiones
deficiente.
Planificacin deficiente.
Comunicaciones
deficientes.
Reuniones inadecuadas de
la direccin superior.
Falta de innovacin.
Reestructurar.
Asignar personas
adecuadas a los
nuevos roles.
Crear el nmero
correcto de
niveles.
Agregar roles
faltantes.

Rol del CEO Establecer el intervalo
temporal correcto para el
trabajo que el propietario o
el directorio desean que se
haga.
Rol establecido a un nivel
menor que el exigido por
el trabajo.
Liderazgo dbil.
Falta de capacidad
decisoria.
Comunicaciones
deficientes.
Falta de innovacin.
Establecer y
cubrir el rol de
CEO en el nivel
correcto.
Roles
gerenciales



Los roles de liderazgo
gerencial conllevan
respondibilidad por el
manejo de los recursos
fsicos, financieros y
humanos durante las 24
horas en una regin
especificada (geogrfica,
de mercado o de funcin),
de modo que se puedan
lograr resultados ptimos
bajo las condiciones
prevalecientes.
Autoridad gerencial
mnima.
El liderazgo gerencial no
conlleva la respondibilidad
de motivar a subordinados.
Empleados individuales
respondibles por sus
resultados.
En niveles operativos en
plantas u oficinas, o en
trabajo en 2 o 3 turnos
"supervisores"
respondibles por cada
turno y nadie respondible
por la operacin durante
las 24 horas.
Autoridad gerencial no
especificada (faltante).
Excesiva dependencia de
consult ores.
Los gerentes culpan a sus
subordinados por los
resultados deficientes que
obtienen.
Se establecen prcticas
corruptas para evitar la
inculpacin.
Alienacin.
Comunicaciones
deficientes.
Innovacin y mejoramiento
deficientes.
Falta de sentido de
respondibilidad.
Gerentes inermes que no
ejercen un liderazgo eficaz.
Establecer
respondibilidades
y autoridades
gerenciales
requeridas.
8
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Roles
subordinados
Respondibilidad por
trabajar tan bien como uno
puede en todo momento
para cumplir con las
asignaciones.
(Todos los roles conllevan
respondibilidad por la
propia motivacin).
Se hace a los
subordinados
respondibles por los
resultados de su trabajo
(si estn trabajando al
mximo de su capacidad
no pueden determinar los
resultados que logran).
Se hace respondibles a los
gerentes por la
motivacin de sus
subordinados.


Resentimiento por la
inculpacin recibida por no
alcanzar resultados.
Alienacin.
Prdida de autoestima.
Comunicacin de
asignaciones deficiente.
Esclarecer y
enunciar
respondibilidades.
Funciones y
roles
operativos de
lnea.
Desarrollo de productos.
Marketing.
Ventas.
Suministros.
Produccin.
Despachos.

Una o ms funciones
faltantes.
Funciones ubicadas en
niveles equivocados.
Toma de decisiones
deficiente.
Planificacin deficiente.
Comunicaciones
deficientes.
Reuniones de direccin
superior no adecuadas.
Falta de innovacin.


Reestructurar.
Asignar personas
adecuadas a los
nuevos roles.
Agregar roles
faltantes.

Roles del
plantel de
especialistas.
Finanzas.
Ingeniera de procesos.
Ingeniera de la
informacin.
Ingeniera organizacional
(RRHH).
Legales.



Roles necesarios que
faltan o que estn
ubicados incorrectamente.
Toma de decisiones
deficiente.
Planificacin deficiente.
Comunicaciones
deficientes.
Reuniones de direccin
superior no adecuadas.
Falta de innovacin.
Reestructurar.
Remuneracio
nes.
Existe definicin del
trabajo y de las tareas.
Esquema universal de
diferenciales de pago
sentido como justo (ver
Figura 9) cada uno de ellos
con bandas de
remuneracin por estrato
determinados por el rango
del intervalo temporal de la
banda.
Suplementos por verdadera
escasez en el mercado no
incluidos en el salario.



Pago de incentivos, bonos
y comisiones basados en
resultados.
Ausencia de un mtodo
objetivo para medir el
nivel de rol.
Ausencia de constructos
cientficos para trabajo o
tarea.
Los empleados son
considerados mercaderas
negociables sobre la base
de oferta y demanda.
Sindicalismo militante.
Se dice que la gente es
codiciosa sin lmites en
cuanto al pago que recibe.
Se dice que los
empleadores explotan a los
empleados.
Sospecha y desconfianza
entre "la direccin" y "los
trabajadores".
Aplicacin plena
de un sistema
requerido de
remuneraciones,
con evaluacin de
puestos por el
mtodo del
intervalo
temporal.
9
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
La gente Se tienen en cuenta solo
tres cualidades:
1. Capacidad potencial
actual.
2. Conocimientos
especializados.
3. Tipo de trabajo con el
cual existe compromiso.
Todas las dems
caractersticas personales
dentro del rango de
comportamientos normales
(ver figura 7)
Los comportamientos
disfuncionales y la
psicopatologa son causa
de despido, y deben quedar
en casa o ser eliminados.


En ausencia de una
medida del potencial
actual se toman como
pertinentes toda clase de
as llamadas
competencias.
Raramente se especifican
con claridad los
conocimientos
especializados, ya que no
se definen con precisin
los requerimientos del rol.
Quejas relativas a trabajar
por debajo de la propia
capacidad y de recibir
reconocimiento
insuficiente.
Alienacin.
Manejos polticos para
lograr ascensos.
Liderazgo deficiente.
(Dadas las condiciones
requeridas, todos los
gerentes pueden ejercer
eficazmente el liderazgo.
No se necesitan rasgos de
personalidad en particular).
Medir el horizonte
temporal de todos.
Evaluar los
conocimientos
especializados y
el compromiso en
la seleccin.

Asignaciones Formular CCT/R
(Calidad/Cantidad/Tiempo
anticipado de
cumplimiento/Recursos).
Asignaciones establecidas
de modo incompleto.
Tiempos anticipados de
cumplimiento con
frecuencia no explicitados
(faltantes).
Falta de claridad acerca de
asignaciones y de
prioridades.
Controversias sobre los
resultados.
Controversias sobre las
prioridades.
Comunicaciones
deficientes.


Formular CCT/R
Reserva de
talento
(Talent pool)
El sistema de reserva de
talento contiene la
capacidad potencial actual
de todos los empleados,
organizados en conjuntos
compuestos por los
subordinados indirectos de
cada uno de los gerentes
indirectos (ver Figura 8)
Se hace respondibles a los
gerentes directos por el
desarrollo de la reserva de
talento de subordinados
directos.
En ausencia de medidas
de la capacidad potencial
tanto actual como futura,
los gerentes indirectos y
directos hacen lo mejor
que pueden sobre la base
de su intuicin perturbada
por falsos criterios de
personalidad. Resulta
imposible realizar una
tarea de mentoring
satisfactoria.


No hay registro del estado
de la reserva de talento.
Desconfianza en los
procesos de evaluacin
personal.
Quejas acerca de la falta de
oportunidades para el
progreso personal.
Desatencin de empleados
operativos en plantas y
oficinas porque "no tienen
potencial futuro".

Aplicar el proceso
de ajuste para
evaluar el
potencial en el
horizonte
temporal de todos
los empleados en
todos los niveles.
10
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Relaciones de
roles de
gerente y
subordinados:
Respondibilid
ad y
autoridad
bsicas.
Los gerentes son
respondibles por los
resultados del trabajo y por
el comportamiento laboral
de sus subordinados
directos.
Por lo tanto, los gerentes
tienen autoridad mnima
para decidir:
??Veto a designaciones.
??Asignaciones de
tareas.
??Evaluacin de la
eficacia personal y
revisin de mritos.
??Desafectacin
Los subordinados son
contractualmente
respondibles por trabajar lo
mejor que puedan.

La respondibilidad por los
resultados no est
claramente especificada,
pero los subordinados son
implcitamente
respondibles.
Respondibilidad gerencial
raramente especificada de
manera alguna (faltante).
Los gerentes culpan
injustamente a sus
subordinados cuando las
cosas salen mal.
Alienacin de los
subordinados.
Se genera sospecha y
desconfianza.
Comportamiento
autocrtico por parte de los
gerentes.
Liderazgo gerencial dbil.

Especificacin
clara de
respondibilidad y
de autoridad de
gerentes y
subordinados.
Veto a
designaciones
.
Si el gerente decide que
ninguno de los candidatos
de la lista corta es capaz de
hacer el trabajo necesario,
puede decidir rechazar a
todos.

A fin de evitar la
situacin de desvincular a
alguien, la gerencia
superior "tuerce el brazo"
de los gerentes para
convencerlos de que
designen a alguien en una
vacante disponible. (Falta
el poder de veto).

Resentimiento y quejas de
los gerentes.
Ansiedad en los
subordinados.
Socavamiento de la
confianza en la alta
gerencia.
Poner en vigencia
el veto a
designaciones.
Decisiones de
asignacin de
tareas.
Proceso de alarma
temprana en las
asignaciones: los
subordinados deben hacer
lo que mejor puedan, y si
las condiciones impiden un
cumplimiento satisfactorio
son respondibles por dar
aviso a tiempo a su
gerente.
Se hace injustamente
respondibles a los
subordinados por los
resultados de su trabajo y
de su comportamiento
laboral.
Los subordinados incurren
en todo tipo de tretas y
artimaas para alcanzar los
resultados.
Alienacin.
Corrupcin.
Comunicaciones
distorsionadas.
Poner en vigencia
polticas
requeridas.
Desafectacin Los gerentes no tienen
autoridad para despedir a
sus subordinados, pero s
para decidir que algunos no
pueden continuar
trabajando con ellos.
No existe un proceso de
desafectacin (faltante)
Los gerentes toleran
subordinados no
adecuados porque lograr
el despido es "demasiado
difcil".
Sufre la eficacia del trabajo
porque se mantiene a la
gente artificialmente
ocupada hasta que llega
una recesin y se los
despide.
Poner en vigencia
procedimientos de
desafectacin.
Subordinado
a gerente.
Los subordinados son
contractualmente
respondibles por trabajar lo
mejor que puedan, y si se
dan condiciones tales que
impidan el cumplimiento
exitoso deben dar aviso
temprano a su gerente.
Se hace respondibles a los
subordinados por sus
resultados, y stos
incurren en todo tipo de
tretas y artimaas para
evitar la inculpacin por
los fracasos.
Alienacin de los
subordinados.
Socavamiento de la
confianza en los gerentes.
Quejas por falta de
liderazgo adecuado y por
comunicaciones
deficientes.
Esclarecer y fijar
polticas
especiales sobre
respondibilidad.
11
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Trabajo en
equipo
gerente -
subodinados.
Todos los gerentes realizan
reuniones regulares de
intercambio con sus
subordinados.
Respondibilidades
gerenciales no
clarificadas. Las
reuniones de equipo se
transforman en sesiones
de asignacin de culpas.
Liderazgo gerencial
experimentado como dbil.
Trabajo colateral en equipo
entre subordinados
deficiente.

Establecer
respondibilidades
y autoridades
claras.
Fijacin de
contexto.
Los gerentes directos
actualizan regularmente el
contexto informando a sus
subordinados sobre
cambios en su situacin y
en la del gerente (la gran
imagen) y sus alcances
para las relaciones de
trabajo colaterales de los
subordinados.
Los gerentes no
mantienen reuniones de
intercambio regulares.
No fijan ni actualizan el
contexto (faltante).
Los subordinados se
sienten "perdidos", no
comprenden la imagen ms
abarcadora.
Quejas por falta de
liderazgo adecuado y por
comunicaciones
deficientes.
Hacer
respondibles a los
gerentes por la
fijacin del
contexto.
Evaluacin
de la eficacia
personal
(Personal
effectiveness
appraisal)
Los gerentes deben dar por
supuesto que cada uno de
sus subordinados est
trabajando tan bien como
puede.
Mantienen informados a
todos los subordinados
sobre su juicio acerca del
nivel de eficacia en el que
estn trabajando.
Las evaluaciones se
expresan en trminos de
juicios sobre si el
subordinado esta
trabajando como alguien en
la parte superior, media o
inferior de la mitad inferior
o superior del rol (ver
Figura 9).
No existen rangos de
trabajo medidos por el
intervalo temporal.
La eficacia personal se
evala en trminos de
resultados y de
comportamientos, y no de
juicios gerenciales sobre
el nivel de eficacia.

Resentimiento de los
subordinados por ser
evaluados en trminos de
resultados. "Saben" que
esto no es justo.
Uso de subterfugios para
dar una apariencia de logro
de buenos resultados.
Resentimiento por
evaluaciones deficientes.
Se hacen cambios
frecuentes en los sistemas
de evaluacin del
desempeo.
Esclarecer y
poner en vigencia
polticas acertadas
sobre
respondibilidades.
Confianza en los
juicios
gerenciales.
Equilibracin de
estndares por el
gerente indirecto.
Revisin de
mritos.
En oportunidad de la
revisin formal el gerente
indirecto equilibra el
patrn de juicios de sus
gerentes subordinados
directos sobre la eficacia de
sus propios subordinados.
Luego todos los gerentes
analizan sus juicios con
cada uno de sus
subordinados, y establecen
el nuevo nivel salarial en
caso de que deba ser
modificado.
Los gerentes recomiendan
modificaciones en la
remuneracin por mrito
a alguien ms arriba o a
RRHH.
No existe un proceso de
revisin de mritos. En su
lugar se utilizan
incentivos o bonos
ligados a resultados, o
comisiones.

Grave debilitamiento del
liderazgo gerencial.
Quejas sobre la injusticia
del sistema de
remuneraciones.
Cambios en el sistema de
"evaluacin del
desempeo" cada pocos
aos.
Esclarecer y
establecer
polticas
adecuadas sobre
respondibilidades.
Confiar en los
juicios
gerenciales.
12
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Coaching Todos los gerentes son
respondibles por hacer
coaching a sus
subordinados directos con
el fin de asegurar que
comprendan y que puedan
cumplir con los
requerimientos de tales
gerentes, y para garantizar
su efectividad mxima en
el rol actual.
No se hace respondibles a
los gerentes por los
resultados del trabajo de
sus subordinados, quienes
no sienten
espontneamente la
necesidad de hacer
coaching.
Provisin de coaches
externos en lugar de los
gerentes.
Los gerentes deben ser
exhortados a hacer
coaching. No lo hacen de
modo eficaz.
Esclarecer y
establecer
polticas
adecuadas sobre
respondibilidades.
Confiar en los
juicios
gerenciales.
Relaciones
entre gerentes
indirectos y
subordinados
indirectos.
Evaluacin
de la CPA
(horizonte
temporal)

Los gerentes indirectos
conducen el proceso de
ajuste con sus
subordinados indirectos
para evaluar la CPA de
subordinados indirectos
dos y tres niveles por
debajo.

Nocin de capacidad
potencial no
comprendida.
No existe una evaluacin
adecuada del tamao de
las personas (faltante).

Debilidades en el proceso
de seleccionar individuos a
medida de los roles.
Los empleados trabajan
por debajo de su capacidad
y no se sienten
comprendidos.
El sistema de reserva de
talento no responde a las
necesidades cambiantes.
Introducir el
proceso de ajuste.

Mentoring y
desarrollo
individual.

Todos los gerentes
indirectos hacen mentoring
de todos sus subordinados
indirectos sobre las
oportunidades de carrera
disponibles.
Si hay algn mentoring,
lo hacen los gerentes
directos o profesionales
externos.
En general no se hace
mentoring (habitualmente
faltante).
Los empleados no se
sienten adecuadamente
reconocidos.
No hay planificacin del
desarrollo individual.
Introducir
respondibilidad
por el mentoring
para los gerentes
indirectos.

Atencin de
apelaciones
Los gerentes indirectos
atienden apelaciones de
subordinados indirectos
que se sienten juzgados o
tratados injustamente por
su gerente directo.
No existe un sistema de
apelaciones reconocido.
A veces se provee un
ombudsman.
No se comprende la
diferencia entre la
injusticia y el trato
sentidos por los
individuos y las polticas
deficientes.
Sentimientos de injusticia.
No es posible corregir el
tratamiento incorrecto.
Recurso al sindicalismo
militante.
Establecer sistema
de apelaciones
ante el gerente
indirecto.
Relaciones
interfuncional
es entre roles.
Establecer:
Relaciones colaterales
entre los subordinados de
un mismo gerente.
La que corresponda de seis
relaciones interfuncionales
entre los dems roles
relacionados (asesora,
prestacin de servicios,
monitoreo, auditora,
prescripcin, coordinacin)
(ver Figura 10).
rara vez o nunca se
explicitan las relaciones
interfuncionales entre
roles (faltante).
Facilitacin de
buenas relaciones.
Tensiones interpersonales
graves.
Manipulacin.
Manejos polticos.
Respuestas hostiles bajo la
forma de crticas.
Establecer
relaciones
requeridas
especficas entre
roles.
13
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Personas y
roles en el
proceso de
seleccin.
El tamao de las
personas (horizonte
temporal) corresponde al
tamao del rol (intervalo
temporal).
El conocimiento
especializado de las
personas corresponde a los
requerimientos laborales
del rol.
Las personas estn
comprometidas con el tipo
de trabajo que se hace en el
rol.
No existen formas
establecidas de adecuar el
tamao de las personas
al del rol (faltante).
Los requerimientos de los
roles no estn
adecuadamente
especificados.

Los individuos son
designados en roles para
los que resultan
inadecuados.
Fracasan en el ejercicio de
estos roles por
dificultades de
personalidad o por falta
de cualidades de liderazgo
personal.

Poner en prctica
el simple sistema
de los tres factores
para la seleccin.
Relaciones
entre roles
dentro de
equipos de
proyectos y
equipos de
coordinacin.
Componentes gerenciales
del rol de lder de
proyectos claramente
especificado. Diferenciado
de las respondibilidades de
coordinacin del lder de
equipo de coordinacin.
Incapacidad para
distinguir entre dos tipos
distintos de trabajo en
equipo.
Incapacidad para
esclarecer y especificar
las respondibilidades y
autoridades en ambos
tipos de equipo.
Establecimiento de
unicornios tales como
equipos autodirigidos o
de trabajo en red.
Trabajo en equipo
deficiente entre miembros
de los equipos.
Intentos de mejorar el
trabajo en equipo
enseando a la gente
cmo trabajar juntos.

Establecer
nicamente los
tres tipos de
trabajo en equipo
requeridos.
Niveles de
trabajo de los
roles en
relacin con
niveles de
remuneracin
.
Identificar y asignar
diferenciales de pago
locales sentidos como
justos (equitativos) a
estratos y bandas dentro de
los mismos.
Establecer el rango de
niveles de trabajo mediante
mediciones con intervalo
temporal, y asignar rango
de pago equitativo. (Ver
Figura 9).
No existe un mtodo para
la medicin precisa de
niveles de trabajo
(faltante).
Falta de distincin entre
estratos gerenciales y
escalas de remuneracin
(faltante).
Falta de reconocimiento
de la existencia de
diferenciales de pago
equitativo.
Confusin sobre la
injusticia en las
remuneraciones.
Duros conflictos en torno a
la paga.
Los empleados se ven
forzados a luchar
codiciosamente para cuidar
su propia paga.
Se deshumaniza a la gente,
que se ve reducida a la
condicin de mercancas.
Sistema de
remuneraciones
con diferenciales
equitativos
basados sobre la
medicin con
intervalo temporal
y el patrn
universal de
estratos
gerenciales.
Estrategia de
negocios en
relacin con
la reserva de
talento.
Mantener el sistema de
reserva de talento con el
potencial futuro en lnea
con las metas estratgicas.
Establecer horizontes de
planificacin estratgica en
lnea con el intervalo
temporal del trabajo.

Las metas estratgicas no
estn formuladas con
suficiente tiempo de
extensin en el futuro.
No existe un mtodo para
evaluar la reserva de
talento en trminos de
presente y de futuro
(faltante).
No existe una buena
definicin de la direccin
estratgica.
Estado de la reserva de
talento indeterminado en
gran medida.
Inadecuada preparacin
para el cambio.

Planificacin
estratgica bien
alineada.
Mtodo de ajuste
para evaluar la
reserva de talento.

Especificaci
n de
funciones en
relacin con
estratos en la
organizacin.
Asegurar el
establecimiento de las
funciones correctas en
roles diferenciados dentro
de cada estrato.

No existe un sistema que
permita comprender qu
funciones deben
formalizarse en qu
estrato (faltante).

Roles faltantes en
diferentes estratos.
Trabajo necesario que no
se hace.
Estructura de
roles requerida
con
estratificacin.
14
LAS PARTES DE LOS SISTEMAS GERENCIALES
Partes Requerido Defectos y patologa
corrientes
Sntomas Tratamiento
Polticas y
valores.








Establecer que todas las
polticas, normas, reglas y
procedimientos deben estar
alineados con el valor
general segn el cual los
empleados deben poder
confiar unos en otros y en
el sistema gerencial. No
deben poder, o no se les
debe exigir de hecho, hacer
nada que pueda provocar
daos recprocos, sea en
sentido fsico, econmico o
psicolgico.

Valores de la
organizacin raramente
formulados, mucho
menos aun bien
formulados, para generar
confianza mutua en toda
la organizacin.
Ausencia de valores
consistentes y coherentes.
La sospecha mutua
subyace a las relaciones de
trabajo en lugar de la
confianza mutua.
Enunciar y poner
en prctica el
sistema de valores
requeridos.



4. Los gerentes deben tener la autoridad para
decidir segn su juicio cul es el nivel de
eficacia de sus subordinados, su nivel salarial
dentro de las bandas de remuneracin, y de
desafectar (tras el debido proceso) a
subordinados cuyos mejores esfuerzos no sean
suficientes .

5. Todo gerente indirecto debe actuar como
mentor de cada uno de sus subordinados
indirectos, y todo gerente como coach de cada
uno de sus subordinados directos. La
realizacin de estas funciones por agentes
externos socava al liderazgo gerencial.

6. Todos los empleados deben ser respondibles
por mantener su comportamiento dentro de los
requerimientos especificados de sus roles y de
las relaciones con otros roles. Los individuos
que sufren de psicopatologa personal que
interfiera con su trabajo no pueden ejercer sus
puestos a menos que se les reconozca una
condicin especial por su minusvala.

7. Los criterios de seleccin para posiciones
vacantes deben estar limitados al potencial
innato actual (horizonte temporal),
conocimiento y experiencia especializados y
compromiso con el tipo de trabajo. No se
deben considerar "competencias" personales.

8. Existe un esquema universal de estratos
organizacionales para todas las organizaciones
gerenciales.

9. El liderazgo gerencial no es una cuestin de
personalidad, ni existe tal cosa como una
persona que sea "lder". El liderazgo consiste
en un conjunto de procedimientos gerenciales
requeridos con los que deben cumplir todos
los gerentes.

10. Por ltimo, existe un nico valor dominante
que abarca a todas las cuestiones propias de
los valores del management: todas las
estructuras y procedimientos gerenciales
deben asegurar la confianza mutua entre los
empleados, entre ellos y sus gerentes, y entre
ellos y la organizacin.


Algunos resultados obtenidos
Hay que entender, entonces, que la consultora
psicolgica en management podra estar basada sobre
un sistema total de ingeniera organizacional, y que las
partes y sus relaciones recprocas podran ser
examinadas y recibir tratamiento en caso necesario? S,
esto es lo que hay que entender. Por qu menos? Esto
es precisamente lo que esperaramos si tuviramos una
pltora de sntomas mdicos sin explicacin y
furamos a un hospital para saber qu es lo que anda
mal y qu habra que hacer. De hecho, aun cuando
llevamos nuestro automvil a un control y afinacin
peridicos esperamos que el mecnico revise todas las
partes y las relaciones entre ellas para asegurar su buen
funcionamiento, o que las repare.



Organizacin manifiesta
M P F UN PN
SMSMSM
PRES
VPE
P P P RH P PN F P
Ops
Si s
VPE
VP/GG
SM
VP
SM
Organizacin existente
Preparado por Ron Mazzeo
F P
P
F
SM
S
S
PN
PN
VII
VI
V
IV
III
I
II
PRES
VPE
F F P P M S S S S S S M
Sis
M
M
M
UN
PDPD
PD
PD
PN RHF
P
MMM
M
M
M
PN
PN
PN
MMMMMM M
Los cuatro componentes
De la capacidad aplicada
Compromiso
con el
problema en
particular
Conocimientos
y habilidades
especializados
para el
problema en
particular
CA = ? CPA ? C/H ? C ? CN
La
Capacidad
Aplicada
Capaci-
dad
Potencial
Actual
(horizonte
temporal
medido
por la
comple-
jidad del
procesa-
miento
del
trabajo
Es
Funcin
de
Capacidad
para efectuar
los
Comporta-
mientos
Necesarios
segn los
valores
bsicos
establecidos
en la
sociedad
? Divisin operativa ? Divisin Tesorera
?Ingeniera Graduados en desarrollo ?
Produccin
C
l
a
v
e
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
H
O
R
I
Z
O
N
T
E

T
E
M
P
O
R
A
L
50A
40A
30A
20A
17A
14A
10A
8.5A
7A
5A
4A
3A
2A
20M
16M
1A
9M
6M
3M
1M
1S
1D
VII
VII
M
VII
VI
A
VI
M
VI
B
V
A
V
M
V
B
IV
A
IV
M
IV
B
III
A
III
M
III
B
IIA
IIM
IIB
IA
IM
IB
EDAD
M
O
D
O
V
M
O
D
O

I
I
I
M
O
D
O

II
VIII
A
VIII
M
VIII
B
70A
85A
100A
GRAFICO DE PROGRESO DEL POTENCIAL

1
9
6
3

E
l
l
i
o
t
t

J
a
q
u
e
s

(
1
9
9
0
r
e
v
i
s
i
o
n
)
M
O
D
O
V
I
I
I
M
O
D
O

V
I
I
M
O
D
O

V
I
M
O
D
O

I
V
MODOX
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
MODO
IX
M
O
D
O

I
Reserva de Talento
A
B
Remuneracin diferencial
equitativa
(Ejemplo: zonas urbanas
EEUU 2001)
16 X
8 X
4 X
2 X
X
55%
31%
$1,280,000
$640,000
$320,000
$160,000
$ 80,000
$ 41,000
$ 22,000
VI
V
IV
III
II
I
20 A
10 A
5 A
2 A
1 A
3 M
1 D
3 Gen
VII
32 X $2,600,000
Figura 6
Figura 7
Figura 5
Figura 8


Bandas de trabajo y de remuneracin
Ejemplo estrato III
(Diferenciales equitativos)
1 Ao
83.2
86.4
Medio
Alto
Bajo
92.8
96.0
104.0
108.8
112.0
89.6
116.8
121.6
131.2
136.0
147.2
153.6
142.4
(Cada paso dentro
de la banda es
levemente inferior
al 4 % de base a
tope)
(Las bandas de
trabajo tienen
una amplitud del
26% de base a
tope)
2 Aos
E
s
t
r
a
t
o

I
I
I
100.8 100.8
126.4 126.4
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
$80
$160
Autoridades y respondibilidades
Relaciones de trabajo interfuncionales
(horizontales)
Prescripcin
Auditora
Monitoreo
Coordinacin
Servicios
Asesora
C
o
l
a
t
e
r
a
l
e
s
A puede llamar a los B a una reunin
de coordinacin
A puede acceder aB para persuadirlo
A puede ser informado sobre el
trabajo de B
Si A y B discrepan, A decide
A puede ordenar a B que postergue
algo, y B posterga
A puede ordenar a B que haga algo
A puede informar a un superior
sobre B
A puede ordenar a B que interrumpa
algo,B interrumpe
Subordinados de distintos gerentes
S
u
b
o
r
d
i
n
a
d
o
s

d
e
l

m
i
s
m
o

g
e
r
e
n
t
e
A puede acceder aB para explicarle
Figura 9 Figura 10
Los resultados provenientes de esta manera de trabajar
no han sido cuantiosos. El mo es un trabajo de
desarrollo en progreso, y solo en los ltimos aos ha
comenzado a emerger algo parecido a la
implementacin de un sistema total a travs de mi
propia accin y de la labor de unos pocos colegas
consultores. Sin embargo, los resultados que se han
logrado han sido contundentes en dos aspectos: no solo
los cambios alcanzados han sido profundos en cuanto a
contenido y calidad, sino que tambin han probado su
capacidad de permanencia durante perodos de muchos
aos, en lugar de desvanecerse como tan a menudo
ocurre con las modas pasajeras. Permtanme presentar
unos pocos casos ilustrativos.

Un CEO y sus subordinados inmediatos estaban
utilizando la toma de decisiones grupal para ser ms
democrticos. Sin embargo, su trabajo sufra. Se
quejaban de la personalidad y del comportamiento
autocrticos del CEO, quien siempre pareca tratar de
dirigir la discusin en el sentido que l deseaba. Esto se
deba a que, segn l mismo lo deca, tena que
responder ante el directorio por sus decisiones. Las
sesiones que se realizaron para eliminar los problemas
de dinmica grupal, en lugar de lograr este objetivo
llevaron a la importante conclusin de que no puede
haber decisiones grupales en los sistemas gerenciales,
debido a que debe haber siempre un gerente
respondible a cargo. Eliminaron entonces la toma de
decisiones grupal, y su comportamiento cambi de un
da para otro hacia una colaboracin constructiva de
doble va con el CEO para ayudarlo a tomar sus
mejores decisiones. Todos los as llamados
comportamientos autocrticos cesaron de inmediato.

Los gerentes de un departamento de investigacin y
desarrollo, que no podan gerenciar a nadie, porque
les interesaban las cosas, no la gente, se transformaron
en los mejores y ms dedicados coaches de sus
subordinados inmediatos y en mentores de sus
subordinados indirectos a partir del mismo momento en
que se esclarecieron sus respondibilidades y
autoridades gerenciales.

Tres depsitos que empleaban entre 150 y 300
personas, y que funcionaban en semanas de 168 horas
en tres turnos redujeron sus costos en el 35 %, el
ausentismo y los accidentes prcticamente a cero,
mejoraron la calidad y la puntualidad de los despachos
al nivel de los mejores del mercado y elevaron
marcadamente el nimo en el trabajo dentro de los tres
meses de la introduccin de gerentes de primera lnea
de estrato II 24 horas 7 das por semana con
respondibilidad plena por los resultados obtenidos por
los operadores directos.

Una mina de bauxita en Australia se ha mantenido
como una de las gerenciadas de modo ms competitivo
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en todo el mu ndo durante quince aos desde la
introduccin de estructuras y prcticas requeridas, y su
nuevo director y los ejecutivos acaban de enviarme un
pequeo galardn simblico como reconocimiento por
la organizacin que se haba logrado y que ellos haban
heredado.

Una compaa de laminado de aluminio del medio
oeste, que puso en prctica una organizacin requerida
completa en 1988, ha incrementado su produccin de
1300 personas operando una planta a 1800 operando
doce (11 de ellas compradas), y con beneficios
comparables en seguridad, satisfaccin del cliente,
costos de existencias y rentabilidad.

Menciono estos resultados solo a ttulo ilustrativo.
Adems de ellos, el contacto de primera mano con
algunas de las as llamadas compaas mejor
gerenciadas del mundo me ha llevado a la conclusin
de que si bien la democracia capitalista moderna ha
mostrado grandes xitos econmicos, est logrando
apenas el 50 o 60% de lo que podra si sus sistemas
gerenciales se organizaran del modo requerido. Y los
beneficios potenciales en cuanto al bien social no solo
podran ser espectaculares, sino que constituyen una
necesidad urgente si es que vamos a ser capaces de
sostener una sociedad de libre empresa saludable.

Elaboracin
Espero que estas tablas sean de utilidad como
ilustracin general de mi tema. Hasta donde alcanza mi
conocimiento, rara vez o nunca se efecta un anlisis
completo de las causas ltimas de los sntomas en la
consultora de sistemas gerenciales. Al igual que en la
medicina clnica, la mayora de los sntomas pueden ser
causados por muchas fallas y anomalas distintas, tanto
en las partes constituyentes como en las relaciones
entre las mismas. A diferencia de la medicina, sin
embargo, todos los sistemas gerenciales sufren defectos
y patologa, que oscila entre leve y grave, en todas sus
partes y en sus relaciones recprocas. Los sntomas son
crnicos y mltiples. Para empeorar an ms las cosas,
hay incluso algunas partes y relaciones faltantes. Una
persona que se encontrara en estas condiciones estara
muerta, pero los sistemas gerenciales se mantienen con
vida gracias a la gente que los integra.

En resumen: nuestros sistemas gerenciales estn hoy en
todo el mundo en un atolladero mucho ms grave que
lo que habitualmente se supone. La consultora
psicolgica tiene una funcin importante en cuanto a la
mejora de esta situacin a travs de la aplicacin de un
enfoque de sistemas totales que permita superar estos
problemas, dejando de lado los enfoques centrados en
ayudar a los empleados individuales, o a grupos o
equipos, para enfrentar sus problemas y planificar
mejor sus propias carreras.

Los trastornos de los sistemas gerenciales surgen de
una combinacin en grados variables de dos
problemas: defectos y problemas de comportamiento
de los individuos, y sistemas de organizacin
disfuncionales. La mayor ventaja que presenta un
enfoque dirigido a eliminar los defectos del sistema
organizacional y lograr una organizacin requerida es
que acta con igual eficacia sobre ambas fuentes de
problemas. El logro de la organizacin requerida
brinda grandes beneficios en cuanto a la eficacia y la
productividad del trabajo que se realiza. Tambin
elimina automticamente los mltiples
comportamientos disfuncionales que surgen como
respuestas paranoiagnicas a la patologa
organizacional. Bajo las condiciones requeridas todos
los comportamientos disfuncionales son efectos de la
patologa personal que la gente trae al lugar de trabajo.
La imposicin de estos comportamientos a otros debe
ser considerada como inaceptable: los empleados
incapaces de controlar comportamientos de este tipo, o
de dejarlos en casa, o de obtener un adecuado
tratamiento para resolverlos, deben ser excluidos a
menos que puedan ser empleados dentro de un cupo
reservado a minusvlidos.

Soy consciente de que muchas, si no la mayora, de las
consultas psicolgicas provienen de CEOs o de altos
ejecutivos que buscan ayuda para resolver los
problemas de la gente. Cuando se acepta trabajar
sobre estas demandas surgen ocasiones en las que se
hace posible ayudar al contratante a comprender
aquello que muy pocas veces comprende: que estos
problemas surgen principalmente del sistema
organizacional, y generar as la oportunidad de
emprender un enfoque sistmico ms profundo. El
hecho de que tantos miembros de esta asociacin
tengan contratos vigentes con CEOs puede hacer que
estas oportunidades resulten ms accesibles para ellos
que para la generalidad de los consultores.

Mi reiterada experiencia es que no lleva mucho tiempo
modificar el comportamiento individual y vencer la
resistencia al cambio en las instituciones sociales. Es
diferente la prctica clnica, en la cual efectivamente se
requiere un tiempo prolongado para ayudar a los
individuos a superar sus propias dificultades
personales. Por el contrario, los comportamientos
sociales en las instituciones que agrupan a los
individuos estn fuertemente determinados por las
polticas y las prcticas institucionales, as como por
las restricciones que la institucin impone. Cuando
estn en vigencia las que he llamado restricciones
requeridas en nuestras instituciones, ocurren grandes
cambios en los comportamientos individuales que son
clidamente acogidos en lugar de ser objeto de
resistencia. Lo que es ms, estos cambios pueden
acontecer de un da para otro si se los elabora
sistemticamente y se los formula de modo correcto.
Permtanme recalcar: no se trata de cambios en los
individuos mismos, sino el comportamiento precipitado
por la liberacin de prcticas constructivas que se
encontraban bloqueadas por los sistemas anti-
requeridos.

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Las cualidades requeridas para efectuar un trabajo
eficaz como psiclogo consultor en sistemas
gerenciales son los mismos tres factores empleados en
la seleccin de personas para cualquier rol en una
jerarqua gerencial. No hace falta ninguna artificiosa
lista de competencias, sino tan solo las siguientes tres
cualidades:

1. Un potencial innato de estrato III medio a alto
como mnimo, con procesamiento seriado, un
horizonte temporal de 1 a 2 aos, y un
modo (maduracin alcanzada en la madurez
tarda) de estrato V medio cuanto menos, con
un horizonte de 7 a 10 aos.
2. Contar con el conocimiento especializado
requerido por el trabajo de consultora
gerencial. (Incluyendo el conocimiento sobre
formas requeridas de todas las partes y de sus
relaciones recprocas en los sistemas
gerenciales).
3. Adems de la ausencia de comportamientos
personales disfuncionales y patolgicos, o el
adecuado control de los mismos.

Las competencias que siguen, frecuentemente
citadas, no son necesarias en un grado especial que
supere a un rango corriente.

?? Flexibilidad: queda cubierta por capacitad innata y
compromiso.
?? Imaginacin creativa: est determinada por la
capacidad potencial innata.
?? Iniciativa: para obtener un entusiasmo especial,
hay que seleccionar a gente joven de alto potencial.
?? Conciencia de s mismo: capacidad potencial
innata.
?? Motivacin: compromiso.
?? Empata: capacidad potencial innata.
?? Habilidades sociales: conocimiento especializado
y compromiso.
?? Capacidad emocional: capacidad potencial innata.
?? Visin: horizonte temporal.
?? Espiritualidad: valores en los comportamientos
integrados a las prcticas requeridas del
gerenciamiento y de la consultora. No dependen
de que el individuo valore a la espiritualidad.
?? Perfil psicolgico profundo: no pertinente.
?? Etctera.

Tengo plena conciencia de que este enfoque
organizacional puede parecer anticuado a los modernos
entusiastas de la era electrnica. Seguramente, rezan
sus argumentos, los sistemas gerenciales desaparecern
con el arribo en pleno de la era de la informacin y sus
organizaciones del conocimiento, que eliminarn a las
jerarquas gerenciales propias de la industria de las
chimeneas del siglo XX que ya pertenece al pasado. Y
la tecnologa electrnica exigir grandes cambios en la
natura leza de la consultora psicolgica, y por ende en
el entrenamiento y la preparacin necesarias para
ejercerla.

Creo que estas posiciones, por difundidas que estn,
forman parte de la falacia generalizada que caracteriza
a nuestros tiempos. Omiten el reconocimiento de que
los sistemas gerenciales son formas de organizacin
cuya emergencia se debe a que permiten a la gente
trabajar en conjunto cualquiera sea la tecnologa
empleada. Son los sucesores del trabajo extendido de
las familias en las sociedades tribales, y han existido
durante 3000 aos. Es probable que sigan en vigencia
durante otros 3000 aos conservando las mismas
propiedades (y, es de esperar, despojadas de sus graves
problemas actuales). A menos que la gente sufra algn
cambio electrnico sumamente improbable, los
problemas del trabajo en comn continuarn
necesitando la accin de psiclogos consultores que
utilicen los mismos viejos mtodos humanos de
interaccin cara a cara para brindar ayuda, por mucho
que puedan ser perifricamente asistidos por medios
electrnicos de registro y de comunicacin de datos.

Una observacin final: Las obligaciones recprocas y
las autoridades recprocas estn en el corazn mismo
de todas las relaciones entre seres humanos. Las
especificaciones claras de respondibilidades y de
autoridades requeridas en los sistemas gerenciales no
solo incrementan su eficacia econmica sino que
tambin los convierte en lugares saludables y
generadores de confianza en los que la gente puede
trabajar en comunin. Lo que es ms, la oportunidad de
trabajar con gente dedicada al trabajo me ha llevado a
comprender el gran vaco que existe en la psicologa
debido a la ausencia de una psicologa del trabajo. Es el
trabajo, como comportamiento intencional dirigido a
metas, el que contiene la llave de acceso a una base
genuinamente dinmica para las ciencias del
comportamiento. Ms an, he descubierto que la
comprensin del trabajo lleva a un esclarecimiento
sustancial de la naturaleza de los procesos
inconscientes y de la vida misma. Este es un tema que
he tratado en otra parte. (Jaques, 2002)


Lecturas relacionadas
Jaques, Elliott (1996) Requisite Organization, Cason Hall, Gloucester, MA.
(2000) "El Diagnstico de Problemas en las Organizaciones y el Logro del Cambio", publicado en
Petrotecnia, revista del Instituto Argentino del Petrleo y del Gas, Buenos Aires, N 2 ao
2000, Abril de 2000.
(2001) Diagnosing Sources of Managerial Leadership Problems for Research and Treatment",
Consulting Psychology Journal: Practice and Research,
19
Vol. 53, No. 2, 67-75.
(2002) The Life and Living Behavior of Human Organisms, Praeger, Westport, CT.
(2002) Social Power and the CEO, Quorum Books, Westport, CT.
Jaques, Elliott with Stephen Clement (1991) Executive Leadership, Cason Hall, Gloucester, MA.
Jaques, Elliott with Kathryn Cason (1994) Human Capability, Cason Hall, Gloucester, MA.


Copyright E. Jaques 2002. Presentacin ante la 2002 MidWinter Conference a ser publicada en el
Consulting Psychology Journal (APA) 2002-2003. Reproducido con autorizacin.