TITULAR: MGR. VZQUEZ GABRIEL ADJUNTO: LIC. MNICA PREZ FRAS AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO
COACH: LIC. VERNICA MACH TEAM DIRECTIVO:
APELLIDO NOMBRES D.N.I. Argello Gisela 28.282.347 Gutirrez Carlos Alberto 28.265.640 Lpez Stella Maris 30.667.783 Santiago Alejandra Daniela 28.494.919 de la Rosa Diego 20.831.223 Guillor Nancy 30.425.432 Snchez Ingrid 14.845.295
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NDICE INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 5 CASO Nro. 5 MADONNA .................................................................................................................................. 6 INTRODUCCIN ................................................................................................................................................. 7 LA REINA DEL POP ........................................................................................................................................... 7 UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO ........................................................................................................ 9 UEN Msica ...................................................................................................................................... 10 UEN Merchandising ......................................................................................................................... 11 UEN Celebrity ................................................................................................................................... 11 UEN Cinematografa ........................................................................................................................ 12 UEN Libros ........................................................................................................................................ 13 UEN Diseo de Indumentaria, Accesorios y Perfumes. ............................................................ 13 UEN Gimnasios. ............................................................................................................................... 14 BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATGICO ................................................................ 14 SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ........................................................................................... 18 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA ..................................................... 19 AMENAZAS DE LA SOSTENIBILIDAD DE SU XITO ......................................................................................... 19 CONCLUSIONES .............................................................................................................................................. 20 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 21 CASO Nro. 6 GRUPO VIRGIN ....................................................................................................................... 22 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 23 PLANTEAMIENTO CORPORATIVO DEL GRUPO VIRGIN.................................................................................. 24 RELACIONES DE NATURALEZA ESTRATGICA ENTRE LOS NEGOCIOS DE LA CARTERA DE VIRGIN .......... 27 AADE VALOR EL GRUPO VIRGIN COMO EMPRESA MATRIZ A SUS NEGOCIOS ............................................ 28 PROBLEMAS QUE PUEDE AFRONTAR EL GRUPO ......................................................................................... 30 1. Desde el punto de vista de los Negocios-Productos: ................................................................. 31 2. Desde el punto de vista de la imagen: .......................................................................................... 31 3. Desde el punto de vista de la Relacin Marca Virgin-Branson: ................................................ 31 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 32
Pgina 3 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 32 CASO Nro. 7 TESCO .................................................................................................................................... 33 INTRODUCCIN ............................................................................................................................................... 34 COMPRENSIN DEL POSICIONAMIENTO DE TESCO: ..................................................................................... 35 A. Con productos existentes en mercados existentes .................................................................... 35 B. Desarrollo de un nuevo producto ................................................................................................... 36 C. Desarrollo de nuevos mercados ................................................................................................ 36 D. Diversificacin ............................................................................................................................... 37 INFLUENCIA DEL MACROENTORNO: MARCO PESTEL ................................................................................. 38 ESCENARIOS................................................................................................................................................... 39 MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................................................. 40 SEGUIMOS ANALIZANDO EL ENTORNO .......................................................................................................... 41 SUPERACIN DE LAS BARRERAS DE LOS COMPETIDORES ........................................................................... 42 SOSTENIBILIDAD EN FUNCIN DE LA DIFERENCIACIN ................................................................................. 42 FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA ......................................................................................... 43 CAPACIDAD UMBRAL ...................................................................................................................................... 43 COMPETENCIAS NUCLEARES ......................................................................................................................... 44 ALIANZAS Y FUSIONES: .................................................................................................................................. 44 LAS ESTRATEGIAS AJUSTADAS DEBEN ABORDAR ....................................................................................... 45 DIRECCIONES DE DESARROLLO DISPONIBLES Y MTODOS DE DESARROLLO ............................................. 48 Opciones FO ............................................................................................................................................. 48 Debilidades DO......................................................................................................................................... 48 Opciones FA ............................................................................................................................................. 49 Opciones DA ............................................................................................................................................. 49 JERARQUIZACIN DE LAS OPCIONES AJUSTADAS DE ACUERDO A SU ADECUACIN RELATIVA: ................. 50 COMPARACIN DE LOS MERITOS RELATIVOS A CADA METODO DE DESARROLLO ...................................... 51 EVALUACIN DE LAS PROBABILIDADES DE XITO MEDIANTE CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD Y FACTIBILIDAD .................................................................................................................................................. 51 Aceptabilidad............................................................................................................................................. 51 Factibilidad ................................................................................................................................................ 52 SI SE PUDIERA SER EL CEO DE TESCO: ....................................................................................................... 52
Pgina 4 Qu opciones preferira? ...................................................................................................................... 52 Porque pueden ser distintas de las opciones favoritas de Tesco? ................................................ 52 CONCLUSIN .................................................................................................................................................. 53 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................. 54
Pgina 5 INTRODUCCION Las ideas expuestas a continuacin resultan de una investigacin previa sobre cada empresa a tratar. El tratamiento de cada tema sigue un plan lgico, claro y coherente de exposicin. Este mtodo vara segn la empresa tratada pero, en general, la mayora se estructura en tres partes: introduccin, desarrollo y conclusiones.
Los casos a desarrollar son:
Madonna
Virgin
Tesco
Pgina 6 CASO Nro. 5 MADONNA
Pgina 7 INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como objeto de estudio analizar las distintas estrategias que aplica la celebridad Madonna al utilizar los recursos y capacidades que logran mantener un xito indiscutido y posicionarse como nmero 1, elogiada por sus producciones musicales y la puesta en escena como La reina del Pop. Mostraremos una breve resea histrica de Madonna, identificaremos cuales son las unidades de negocio, cules fueron las distintas estrategias que utilizo para lograr competir y posicionar su marca. Adems analizaremos las amenazas del entorno que podran afectar la sostenibilidad de su xito.
LA REINA DEL POP Madonna, cuyo nombre completo es Madonna Louis Vernica Ciccone, naci en 1958 en Bay City Michigan, Detroit, en Estados Unidos, de padre italiano y madre canadiense y es la tercera de seis hermanos. Cuando contaba seis aos, su madre muri de cncer, a los treinta, y este hecho marc su vida. Su padre fue el encargado de brindarle una educacin estrictamente catlica. Madonna tuvo dos hermanastros ms, fruto de una segunda relacin de su padre. Siendo an nia, Madonna comenz a dar clases de baile con un conocido coregrafo quien consigue inculcar en la joven Madonna la necesidad de entregarse en cuerpo y alma a su sueo de ser una gran artista. Tras tocar en varios grupos y cambiar continuamente de representante, Madonna firma finalmente en 1982 un contrato con una filial de la Warner Bros. Con ellos publica su primer single, titulado "Everybody", obteniendo un notable xito en las listas. El sencillo apareci el 6 de octubre de 1982 y raz de l, Madonna comienza a trabajar en el que ser su primer lbum. En 1983 lanzo su lbum debut Madonna y sigui lanzando una serie de lbumes en los que encontr una inmensa popularidad, superando los lmites de contenido de las letras de sus canciones y explotando las imgenes en sus videos musicales, que a lo largo de la
Pgina 8 carrera se convirtieron en piezas de artes. Muchas de sus canciones han alcanzado el nmero uno en las listas musicales de varios pases alrededor del mundo, xitos como Like a Virgin, Material Girl, Papa Dont Preach, La Isla Bonita, Like a Prayer, Express Yourself, Vogue, Frozen, Ray of Light, Music, 4 Minutes, entre otros. En 1992 Madonna firma un multimillonario contrato con Time Warner para publicar varios discos y diverso material de la artista. La primera publicacin fruto de esta colaboracin fue el libro titulado "Sex", escrito por ella misma y en que se incluan un montn de imgenes y fotografas de la propia Madonna con posados explcitamente sexuales y provocadores, tomadas por el fotgrafo Steven Meisel. Este libro caus un gran revuelo y polmica entre sus adeptos y detractores, a pesar de lo cual consigui vender ms de un milln y medio de ejemplares en tan solo unos das. Sus apariciones en diversas pelculas convirtindose en el papel principal de la pelcula Evita en 1996, llevndose un Globo de Oro como mejor actriz. Adems de ser compositora, cantante y actriz se convierte en diseadora de moda, escritora de libros infantiles, directora de cine y produccin musical, adems de ser duea del sello discogrfico Maverick. Madonna firm un contrato de US$ 120 millones con Live Nation que es una Productora de eventos en vivo, que organiza conciertos y tiene contrato con U2, Lady Gaga y Shakira. La estrella ha vendido ms de 500 millones estableciendo el record mundial de la solista ms exitosa y de mayores ventas musicales de todos los tiempos, incluido en el libro Guinness de los records. En 2008 fue incluida en el Saln de la Fama del Rocken. Considerada como una de las figuras ms influyentes en la msica contempornea, Madonna es conocida por reinventar continuamente tanto su msica e imagen. Adems es reconocida como una fuente de inspiracin por varios artistas y por su gran legado a la cultura pop. En 2012 aparece "MDNA" el lbum de estudio nmero 12 de Madonna y primero tras su anterior trabajo, "Hard Candy", publicado cuatro aos antes. Madonna recupera en este nuevo trabajo un tono ms introspectivo, evocando su fracaso matrimonial con el director Guy Ritchie. Para promocionar su lbum MDNA realiza la novena gira musical The MDNA Tour Un viaje desde la oscuridad a la luz describi ella. La Gira comenz en 31 de Mayo del 2012 en Tel Aviv, Israel hasta finalizar el 22 de diciembre en Crdoba, Argentina. Su recorrido se ha dividido en tres secciones Europa, Norteamrica y Sudamrica. La gira const de 88 conciertos y fue el
Pgina 9 itinerario ms largo para la artista, lo cual se convirti en una de las diez giras ms recaudadoras de la historia y ms exitosa del 2012.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO Desde su debut como cantante, Madonna ha marcado tendencia en el mundo, creando su propio estilo, trabajando de la mano de grandes diseadores y adelantndose siempre a las tendencias. Adems de sus comentados cambios estticos, la artista supo reciclar su sello personal convirtindolo en consecutivos xitos dcada tras dcada, incluso fue pionera, adelantndose a bandas internacionales como U2, apostando fuertemente en el negocio de las giras. Pero la carrera de Madonna no se limita solamente al canto y el baile, su capacidad la ha llevado a los escenarios cinematogrficos. En el ao 1996 logra su papel protagnico ms elogiado, personificando a Evita Pern, y por el cual gan el Globo de Oro como mejor actriz en una comedia o musical. Ahora bien, se puede aadir que es diseadora de moda (Material Girl una marca de indumentaria juvenil, y Truth or Dare que se dedica a ropa de mujeres entre 27 y 50 aos), escritora de libros infantiles, directora de cine y productora, adems de que es duea del sello discogrfico, Maverick. Y en el 2007 se convirti en una exitosa empresaria cuando firm un contrato de 120 millones dlares con Live Nation (productora de eventos en vivo, contrata a artistas como un sello discogrfico, pero no se aduea de su msica, sino que la promueve). Las ventas discogrficas de Madonna llegan a los 500 millones de discos, con el que establece el rcord mundial de la solista ms exitosa y de mayores ventas musicales de todos los tiempos, incluido en el Libro Guinness de los rcords. Segn la Recording Industry Association of America (RIAA), es la solista con mayores ventas del siglo XX, y la segunda ms vendida en los Estados Unidos, detrs de Barbar Streisand. Ya realizada una breve presentacin de la cartera de negocios de esta mega estrella, llevmoslo ahora al plano de las Unidades Estratgicas de Negocio, en adelante UEN. Puede decirse que una UEN est constituida por una parte de la organizacin para la que existe un mercado diferenciado de bienes y servicios (criterio externo), o que la empresa utiliza recursos y competencias diferentes para su desarrollo (criterio interno).
Pgina 10 La identificacin de las UEN por lo tanto se puede realizar a partir de dos dimensiones: por un lado teniendo en cuenta el Grupo de inters (Tipo de clientes, tipo de canales, competidores, etc.) y por el otro la Naturaleza de su capacidad estratgica (recursos y competencias). Las UEN que fueron detectadas se desarrollan a continuacin:
UEN Msica Constituye la unidad de negocio ms importante y podemos detallar dos grandes grupos: Grupo A: Venta de CD's, DVD's, Blu-Ray y descarga de msica a travs de iTunes, discogrfica. Grupo B: Videos musicales y venta de sus shows. Madonna ha incursionado en distintos gneros musicales como el dance, tecno, rock y hasta hip hop; permitindole lograr dos dcadas de un reinado casi indiscutido en la msica pop. En el grupo B ponemos una especial mencin, si bien su cliente est en la persona de quien contrata su show y no es el consumidor final de dicho espectculo, se ha decidido incorporarlo junto con el grupo A dado que la estrategia estar dirigida al Cliente Final que en ambos grupos son en su gran mayora las personas que consumen el estilo de msica denominada Pop, teniendo en cuenta que no se acota a ese grupo el mercado al cual va dirigida la oferta. Las presentaciones de Madonna alrededor del mundo representan una fuente de ingresos muy importante, stas reconocidas a nivel mundial por el despliegue de artistas en escena y la gran inversin en tecnologa y esttica. Ha batido rcord Guinness por ser la solista que ms discos ha vendido (ms de 300 millones de discos), que ms semanas consecutivas ha estado en el primer lugar de las listas britnicas de discos; por ser la artista ms antigua que ha encabezado al mismo tiempo las listas britnicas de sencillos y lbumes y por ser la que tiene ms videos Nro 1.
Pgina 11 Fund la disquera Maverick que firm a artistas como Alanis Morrissette, The Prodigy, Deftones, entre otros. Hay que destacar que cuando observ la cada de la industria musical en ventas de CD's, decidi terminar su contrato con la firma Warner, para dar paso al contrato citado en prrafos anteriores con la promotora de conciertos Live Nation. Ejemplo de la conexin entre UEN y las estrategias compartidas en ms de una de estas es el caso Hard Candy, donde realiz una estrategia de Marketing impecable ya que firm un contrato de 6,3 millones de euros con una casa de cosmticos, y despus grab un anuncio de champ cuya nica banda sonora era el primer sencillo del disco. Tambin llego a un acuerdo con una operadora europea de telefona mvil para que los fans pudieran descargar la mitad de su disco antes de que llegara a las tiendas. Y el segundo sencillo de su disco iba a ser el tema central de una serie de televisin que empezaba en ese momento.
UEN Merchandising Dentro de esta unidad se incluyen todo tipo de artculos que acompaan la campaa publicitaria tanto de los distintos lbumes que edita la cantante, como de sus giras por el mundo y tambin es parte del Marketing de su sello personal en dnde se utiliza la imagen de Madonna como disparador de las ventas. Indumentaria, vinchas, accesorios. Banderas, vasos, posters, muecas.
UEN Celebrity Esta unidad de negocio la integra la Industria del Marketing en la cual se desprenden proyectos de publicidad, el cual significa grandes ingresos. Aqu grandes compaas como Louis Vuitton, Dolce & Gabbana, The Gapp, Procter & Gamble, BMW y Pepsico, que suelen asociar sus productos con Madonna a travs de un alquiler de la imagen de la diva, para lo cual son necesarias habilidades de tipo netamente comercial.
Pgina 12 Asimismo, las revistas renombradas suelen usar la imagen de Madonna para elevar sus ventas. Todo ello se debe a que esta figura de la msica ha recibido 412 nominaciones, 220 premios; la revista TIME la nombr una de las 25 mujeres ms poderosas del siglo XX y la revista Billboard la puso en el segundo lugar de su lista de los 100 Artistas favoritos de todos los tiempos.
UEN Cinematografa Negocio del cual ha participado Madonna, en varias ocasiones desde 1979, aportando su imagen y dotes actorales como en la pelcula Evita (1996), dentro de la cual podemos destacar la gran caracterizacin de Eva Pern. A la vez que debemos mencionar que en la actualidad se desempea como Directora en esta Industria. Fecha Pelcula Personaje Compaa/Notas 2011 W.E Directora 2008 Filth and Wisdom Directora 2006 Arthur and the Invisibles Voz Post-produccin 2005 I'm Going to Tell You a Secret Ella misma Maverick 2002 Die Another Day Verity Metro-Goldwyn-Mayer 2002 Swept Away Amber Leighton Screen Gems/Columbia Pictures 2001 The Hire: Star Star BMW 2000 The Next Best Thing Abbie Reynolds Lakeshore/Paramount Pictures 1996 Evita Eva Pern Hollywood/Cinergi 1996 Girl 6 Boss no. 3 20th Century Fox 1995 Four Rooms Elspeth Miramax 1995 Blue in the Face Singing Telegram Hollywood 1993 Dangerous Game Sarah Jennings Cecchi Gori/Maverick 1992 Body of Evidence Rebecca Carlson MGM/Dino De Laurentiis 1992 A League of Their Own Mae Mordabito Columbia Pictures 1992 Shadows and Fog Marie Orion Pictures 1991 Truth or Dare Ella misma Miramax 1990 Dick Tracy Breathless Mahoney Touchstone Pictures 1988 Bloodhounds of Broadway Hortense Hathaway Columbia Pictures 1987 Quin es esa chica? Nikki Finn Warner Bros. 1986 Shanghai Surprise Gloria Tatlock HandMade 1985 Desperately Seeking Susan Susan Orion Pictures 1985 Vision Quest Cantante Warner Bros. 1979 A Certain Sacrifice Bruna Pelcula Independiente
Pgina 13 UEN Libros Esta unidad de negocio la integra los distintos libros en los que ha participado Madonna, teniendo cambios radicales en el mercado al cual diriga este tipo productos, pasando de aquel titulado Sex en 1992 (Warnes Books) libro de fotos con contenido para adultos en el cual Madonna tena el personaje de "Mistress Dita", inspirado en 1930 en la actriz Dita Parlo hasta libro de cuentos destinados a nios. Aqu asumi una imagen espiritual y escribi acerca de valores como la compasin y la amistad que se puede observar en cuentos tales como, Las rosas inglesas, Las manzanas del seor Peabody, Yakov, y los siete ladrones, Las aventuras de Abdi y Lotsa de Casha.
UEN Diseo de Indumentaria, Accesorios y Perfumes. Esta unidad de negocio est integrada por dos grandes marcas, las cuales son propiedad de Madonna y estn dirigidos al mercado femenino. Siguiendo el look de la estrella, estas marcas poseen en sus lneas innovacin, transgresin y audacia.
En el ao 2010 presenta Material Girl. La coleccin de ropa de Madonna y de su hija, dirigida a jvenes adolescentes con un estilo particular. Por otro lado, posee otra marca Truth or Dare by Madonna. Que se encarga de la mujer adulta. Ofreciendo indumentaria, accesorios y perfumes. Los productos destacados son los zapatos con una impronta muy femenina, caracterstica estratgica de Madonna en ms de una de las UEN citadas hasta el momento.
Pgina 14 UEN Gimnasios. Esta unidad se dedica a la imagen corporal, equipados con alta tecnologa. Madonna eligi al Distrito Federal como sede de su primer establecimiento Hard Candy Fitness se asoci con la empresa New Evolution Venture para crear el gimnasio. Segn su sitio web tiene sucursales en Mxico, Mosc, Roma, Santiago, San Petersburgo y Sydney.
BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATGICO Madonna a lo largo de su trayectoria ha sabido cmo adaptarse a las distintas tendencias socio-culturales gracias a una gran capacidad para reinventarse en forma continua. Ha impuesto su estilo, no slo a travs de la imagen y msica, sino tambin ha sabido aprovechar sus presentaciones y fama dejando huella a travs de sus mensajes, logrando diferenciarse de sus competidores. Conocida por su caracterstica rebelde y por el uso de smbolos polticos, religiosos y sexuales a los largo de su carrera. El fenmeno Madonna parece incombustible, por ms que sus estilos varen no deja de conectar con sus fans. Presentndose como un personaje mltiple que responde a lo que la gente busca. Madonna es subversiva en muchos aspectos, ya se ve en su atuendo, pero sobre todo en su actitud hacia los consumidores. Es una mujer fatal tiene actitud en los conciertos es entre soez y despectiva, no muestra amor por su audiencia, pero a sus fans les encanta. Se la caracteriza como escandalosa, controvertida y polmica, lo que ha utilizado para seguir en la cima del xito y desde all, aadir valor a sus distintos negocios.
Pgina 15 Aplicando la teora de Bowman del Reloj estratgico, la cual representa las distintas posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requisitos en cuanto al valor que obtienen por su dinero y representa un conjunto de estrategias genricas para lograr una ventaja competitiva, podemos realizar el siguiente anlisis: Podemos definir en forma general que como marca Madonna utiliza una estrategia de diferenciacin segmentada ya que ofrece ventajas percibidas de los productos a un segmento de mercado (sus fans), el cual est dispuesto a pagar una prima sustancial en el precio. Los productos/servicio son de calidad y con una marca muy fuerte, lo que hace difcil de imitar a sus competidores. Su posicin proactiva frente al entorno, la vuelve impredecible frente a la competencia, tiene una habilidad insuperable de adaptacin que asombra, lo que la convierte en una verdadera estratega. Apela a cuanto recurso pueda serle til y desde all impulsa a toda su lneas de producto. Madonna se convierte de esta manera en un sinnimo de xito, aprovechando cada una de las oportunidades que el entorno ofrece sabe descifrar la necesidad de la mujer en todas sus edades.
Ahora bien es necesario hacer algunas distinciones especiales entre las Unidades Estratgica de Negocios.
Pgina 16 En el caso de la UEN de Gimnasios, la ubicamos en la posicin nmero 5, ya que el valor aadido percibido por el cliente, tiene una prima sustancial de precio y los seguidores o fans estaran dispuestos a pagar un valor ms alto tan solo por ser socios del Gimnasio de la reina del pop.
La UEN Celebrity tambin la ubicamos con una estrategia de diferenciacin segmentada, ya que los clientes que quieren tener a Madonna en su tapa de revista, o como imagen de una publicidad estarn dispuestos a pagar una prima especial por firmar un contrato con esta celebridad.
Como dijimos anteriormente la UEN la separamos en Msica (CDs, DVDs y show) por lo que la ubicamos como estrategia de diferenciacin segmentada, ya que los fans estn dispuestos a pagar una prima especial por ver a la diva en las giras que realiza por todo el pas, como as tambin pagar un precio ms por tener CDs o DVDs originales.
En el caso de su marca de indumentaria, accesorios y perfumes Truth or Dare la posicin estratgica que toma en el reloj es la 4, estrategia de diferenciacin general, que ofrece productos/servicios (lo llamaremos de esta manera dado que se combina el placer y distraccin de su msica y el producto CD) ms valorados que el de sus competidores a un precio igual o con un pequeo margen de incremento. Aqu el mercado ya no est segmentado de forma tan marcada, sino que se dirige a un pblico femenino ms amplio, teniendo un nmero de competidores mucho ms amplio que en otras
Pgina 17 UEN. El valor agregado es la fuerza de su marca con la correspondiente imagen de mujer sexy que supo diferenciar a Madonna durante dcadas. El cliente final no estar dispuesto a pagar una prima en el precio frente a otras ofertas de la misma categora.
Otra de las UEN que se ubicaran en esta categora del reloj estratgico es la UEN Literaria. Los clientes que quieren comprar esta categora de productos son los fans interesados en comprar la bibliografa de la diva o los libros infantiles que encuentran un valor en esta categora, pero no estn dispuestos a pagar un valor ms alto.
Esta UEN de Cinematografa tambin la ubicamos en la posicin 4 de diferenciacin, ya que sus distintos papeles realizados en los films son percibidos por el cliente con una cuota de valor. Analizamos esta UEN en base a lo realizado y por eso lo ubicamos en esta posicin. La actriz en la actualidad no esta apareciendo en la pantalla grande, debido a que esta avocada a otros negocios.
Por ltimo la UEN de Merchandising tambin la ubicamos como estrategia de diferenciacin ya que el valor aadido percibido por los clientes en este caso los fans de Madonna y no estn dispuestos a pagar una prima ms por un producto de la misma categora pero de otra marca.
Pgina 18 SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA La sostenibilidad de las bases de la ventaja competitiva exigir probablemente un conjunto relacionado de competencias de la organizacin que los competidores encuentran difcil imitar y/o la capacidad de lograr una posicin de bloqueo para convertirse en la norma de la industria reconocida por proveedores y compradores. Tal es as que Madonna ha sabido sostener su xito gracias a la diferenciacin, tras la reinvencin de su imagen. Ha sabido captar la atencin del pblico, desde su primera aparicin y lo logra en la actualidad. Se adapt a las distintas tendencias socio-culturales de las ltimas tres dcadas dejando un estilo diferente para cada una de ellas.
Una de las condiciones para sostener la ventaja competitiva mediante la diferenciacin es la creacin de dificultades de imitacin, Si bien Madonna supo adaptarse a los cambios del entorno e incursionando nuevos estilos y tendencias, resulta muy difcil no tratar de imitarla. El ambiente pop es hipercompetitivo y constantemente surgen nuevas estrellas que no pueden mantener el xito con el que surgen. Es por eso que la experiencia de Madonna desarrolla competencias nucleares en la actividad, desarrollando sus actividades ms eficientemente con el tiempo logrando una mayor cuota del mercado. Otra condicin es la movilidad imperfecta de los recursos y/o competencias que estn sosteniendo la diferenciacin. Como ya lo mencionamos anteriormente Madonna es actriz, directora, escritora, diseadora, logrando convertirse en una marca por lo cual todos sus productos son comerciables convirtindose ella en un activo intangible. Otra de las ventajas que mantiene la sostenibilidad es el bloqueo que se produce cuando una organizacin logra una posicin exclusiva en su industria, convirtindose en la norma de la industria. Por lo que Madonna utiliza este al ser una de las ms exitosas personalidades que impone tendencia y renovando su ritmo musical, implementado en el rock, hip hop, pop.
Pgina 19 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN CONDICIONES DE HIPERCOMPETENCIA La Hipercompetencia se produce cuando la frecuencia, la audacia y la agresividad de los movimientos dinmicos de los competidores se aceleran hasta crear una situacin de desequilibrio constante y de cambio continuo. Madonna ha evolucionado su imagen pasando de tener una imagen desvergonzada, ertica, glamorosa, mstica, irrespetuosa, militarista, pero supo marcar tendencias en el mundo posicionndola como la reina del pop. Cada poca que tuvo que enfrentar la diva, fue marcando su experiencia, rompiendo los moldes sociales y culturales de cada dcada pudiendo seguir con su carrera. La aparicin de nuevas estrellas femeninas como Britney Spears, Cristina Aguilera, Lady Gaga, no fueron impedimentos para que Madonna siga marcando tendencia y manteniendo e incrementando fans alrededor del mundo. Sus ventas de CDs, libros, shows demuestran el xito sostenible. La creatividad e innovacin son factores que Madonna supo utilizar muy bien, y complementar sus capacidades con las campaas exitosas de marketing, que lidera hoy en da la estrella. En la continua redefinicin de la imagen radicara su xito futuro.
AMENAZAS DE LA SOSTENIBILIDAD DE SU XITO Si bien Madonna tiene la habilidad de mantener su xito indiscutible, existen factores que podran amenazar la sostenibilidad del mismo. Crecimiento de las estrellas rivales: Este mercado de la msica est en constante cambio, la globalizacin, la tecnologa son factores que influyen considerablemente en este. Es por eso que el xito de Rihanna, Jennifer Lpez, Laddy Gagga, algunas con dcadas de continuidad en el mundo de la msica, van sacando al mercado canciones que se convierten en hits y llegan a competir en el ranking de los ms escuchados. Aparicin de nuevas figuras artsticas: Sabemos que el mercado musical no tiene grandes barreras de entradas ni de salida, ya que muchos artistas tuvieron su momento de auge y han quedado en el recuerdo. Actualmente la aparicin de Lady Gaga, Adele son unas de las principales rivales de Madonna. La piratera o descargas ilegales: La decadencia de la industria discogrfica es una gran amenaza para todos los artistas en general debido a los avances
Pgina 20 tecnolgicos, ya que los fans obtienen canciones y discos a travs de Internet, muchas veces en forma ilegal, que violan los derechos de autor y comercializacin, lo que produce forzosamente una disminuciones en las ventas de los discos, a pesar de que la msica se sigue consumiendo masivamente en igual medida. Existen prdidas siderales para las compaas discogrficas y para los artistas. Actualmente parece ser que la nica solucin es aadir algn tipo de valor a los discos creando algo extra y creciente desarrollo de los distintos modelos de negocio digital. La imagen que perjudique la venta de los libros infantiles: Madonna ha protagonizado escndalos como ser el libro sexual con imgenes pornogrficas, adems de los besos con Britney Spears y Cristina Aguilera en la entrega de los premios MTV Awards del ao 2003, su escandalosa separacin con su marido Guy Ritchie y la tenencia de sus hijos naturales y adoptivos, lo cual puede perjudicar la venta de sus libros infantiles ya que los padres de los nios que son compradores en el proceso de decisin de compra. As vemos como estos factores sociales y culturales puede afectar la unidad de negocio de la estrella pop. Los cambios en las tendencias sociales y culturales: Vivimos en una situacin cambiante en el que constantemente surgen nuevos ritmos musicales, como la aparicin del Reggaetn en los ltimos aos, nuevas tendencias que implican que cada vez los artistas estn preparados para seguir sorprendiendo a sus seguidores. Es por ello que Madonna debe seguir reinventndose y sorprendiendo como en cada disco y shows en vivo realiza.
CONCLUSIONES Analizando las UEN de Madonna, notamos que supo sostener su ventaja competitiva a lo largo de su carrera. Si bien la diva pas por distintos looks, estados sentimental y distintos escndalos sociales, supo adaptarse a los cambios del mercado, las tendencias de cada dcada lo que logra ao a ao es conseguir nuevos seguidores y seguir fidelizando a sus fans. La trayectoria y xito que tiene esta gran estratega se debe a su inteligencia y habilidad para los negocios lo que deja en claro su principal prisma de las ideas que destaca la existencia de una variedad y diversidad, dentro y fuera de las organizaciones. Es por eso que su identidad est marcada por la innovacin constante, pasando de ser cantante, actriz, escritora, bailarina, productora, empresaria. La reinvencin que demuestra con su imagen joven renovada a pesar de tener ms de 50 aos y ser considerada la reina del
Pgina 21 pop, la lleva a ser una de las ms estudiadas por distintos estudiosos de administracin y marketing. Los distintos estilos musicales que adopto a lo largo de su carrera, demuestra que la artista est preparada para liderar el mercado y si continua innovando y presentndose en las giras que son las que mayor valor agregado les deja a su pblico fiel. La ltima gira de presentacin de su lbum MDNA fue un xito en recaudacin y demostr ser una gran estrella en el escenario. Esto marca la diferenciacin que logra tanto con sus productos como su estilo. Madonna es una de las artistas que ms discos ha vendido a lo largo de su historia adems de aparecer en el Libro Guinness de los records como la msica femenina con ms xito en todo el mundo y la cantante femenina que ms gana en todo el mundo. Las claves del xito de Madonna estn, segn Stephen Brown, en que se trata de la personificacin de la postmodernidad. Si bien es un personaje mltiple que responde a lo que la gente busca, ella es indiscutiblemente la reina del pop.
Pgina 23 INTRODUCCIN El grupo Virgin (Virgin Group en ingls), creado por el multimillonario britnico Richard Branson, es un conjunto de empresas vinculadas a varios sectores de la sociedad de consumo, y presentes en muchos pases. La caracterstica principal de estas empresas es la utilizacin de la marca Virgin, asimismo portando una imagen estandarizada para todas. Su actividad se inici en el mundo de la msica, cuando Richard Branson cre Virgin Records y cuya primera publicacin se lanz en la primer megatienda del grupo, Virgin Megastore en los aos 70 en Londres. Rpidamente decidi expandir sus negocios en distintas reas, que dio lugar a la diversidad actual del grupo. Siendo este uno de las mayores empresas del Reino Unido, creando 360 empresas de marca en todo el mundo. El negocio ms conocido era Virgin Atlantic, que se haba desarrollado hasta convertirse en una de las principales fuerzas en el transporte areo internacional. Virgin tiene negocios de mucho xitos en sectores que van desde la telefona mvil de transporte, viajes, servicios financieros, medios de comunicacin, msica, entre otros. El Grupo creci de prisa, siendo rentable, entrando y acaparando una cuota significativa de los nuevos mercados, tena una escasa jerarqua directiva y una burocracia corporativa mnima. En el 2001 Branson describi a Virgin como una empresa de capital de riesgo con marca, e inverta en una serie de marcas y negocios para ampliarlas a costa de los beneficios. La utilizacin de los socios ofreca flexibilidad y limitaba con los riesgos, los prestamistas de una empresa no tenan ningn derecho sobre los activos de otra, e incluso si la empresa quebraba. Cada negocio o grupo de negocios diriga sus propias actividades pero estaban relacionados entre s mediante cierta propiedad compartida y valores compartidos.
Pgina 24 PLANTEAMIENTO CORPORATIVO DEL GRUPO VIRGIN A Virgin se la identifica como una organizacin KEIRETSU (termino japons), una estructura con unidades autnomas con escasa relaciones utilizando un nombre en comn.
La filosofa de Branson era que si una empresa alcanzaba determinado tamao, se desagregaba y formaba otro. Tal es as que cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande, el CEO de Virgin lo divide y crea una firma nueva. Branson tambin piensa que si la compaa no cotiza en bolsa los propietarios se concentran en el largo plazo, en lugar del obtener rditos en el corto plazo. La eleccin del nombre fue elegido estratgicamente para identificar a la empresa como Virgen en los negocios a los cuales ingresa. El planteamiento directivo consiste en mantener una toma de decisiones descentralizada, reduciendo los costes de la sede, y poniendo nfasis en la toma de decisiones en negocios autnomos y en su responsabilidad por su propio desarrollo. Este estilo de direccin que adopto Branson, logra hacer participar activamente a sus empleados en la bsqueda de ideas para aadir valor para los clientes. Los empleados son responsables por el rendimiento de los sistemas de gestin y obtienen participacin en beneficios, sobre acciones, primas y participacin de los beneficios.
Pgina 25 Virgin utiliza una estrategia de diversificacin no relacionada que es el desarrollo de productos o servicios mas all de las capacidades o la red de valor, es por eso que el planteamiento de Branson es la bsqueda permanente de nuevos retos y la determinacin de lograr que lo ms importante sea que la marca, se convierta en una de las ms reconocidas a escala global y es su activo ms importante.
El grupo Virgin es sinnimo de expansin y creatividad. Su fuerte posicionamiento lo llevo a ser una promesa para los dems. La estrategia de diversificacin no relacionada constituye una gran variedad de productos y servicios a nivel internacional en la que solo estn entrelazados mediante cierta propiedad compartida y habilidades directivas, y origina nuevos y continuos retos con el fin de que la marca sea reconocida mundialmente para utilizar su reputacin y as revolucionar un mercado esttico. Con ello se busca ser la preferida por los consumidores.
El grupo Virgin apunta a la diversificacin y a la diversidad internacional. Las relaciones de naturaleza estratgica que pueden observarse en la cartera de Virgin, son las que se llevan a cabo por medio de una diversificacin no relacionada, que supone la forma ms radical de diversificacin, debido a que no existe relacin entre antiguos y nuevos negocios, y a su vez, el grupo Virgin est compuesto por negocios en una amplia variedad de industrias y mercados, tales como aviones, cines, telecomunicaciones y tiendas de msica y actualmente la industria de video juegos, celulares, telecomunicaciones, he industria aeroespacial. Su expansin a nuevos mercados produjo Joint Ventures en la cual Virgin aporta su marca prestigiosa y el socio la mayora del capital necesario. El grupo mantiene sus objetivos muy claros y precisos, aunque no lo parezca, mantener una arquitectura de marca, cuidada y aceptada por el consumidor.
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En Virgin se sabe lo que es la marca y cuando se la ofrece, se est ofreciendo una promesa. Por lo que la marca se convierte en un respaldo. El objetivo es expandir la marca a menor costo en un mercado esttico, pretendiendo ser la oferta preferida por los consumidores.
Existe una escasa jerarqua directiva y burocracia corporativa mnima. En lo que respecta a la direccin de los negocios, el gobierno corporativo lo delega a sus respectivos directivos, interviniendo nicamente en casos de cierres de grandes tratos o definiendo la estrategia. Cuando se trata de marketing o promocin, la matriz asume un papel muy importante y participativo. Los directivos de las diferentes unidades de negocio pueden utilizar libremente sus iniciativas. Esta estrategia implica una mayor descentralizacin, la casa matriz se ocupa del desarrollo de los negocios, utilizando sus propias competencias para agregar valor, evaluando cuales son los negocios a ingresar y que pueden agreguen valor, las decisiones de ingresar en negocios requieren un nivel de anlisis amplio, ya que la utilizacin de la marca como global, impacta fuerte ante las fallas y puede que provoque, en los consumidores un efecto negativo, y este efecto negativo sea trasladado por carcter transitivo a productos u otras unidades de negocio que tengan un alto desempeo por la reputacin de la marca.
Pgina 27 RELACIONES DE NATURALEZA ESTRATGICA ENTRE LOS NEGOCIOS DE LA CARTERA DE VIRGIN El grupo Virgin, como matriz, entiende muy bien que sus capacidades nucleares rondan alrededor del prestigio que ofrece la marca a nivel global, y desde este punto de vista parte para aadir valor a cada una de sus unidades de negocios dentro de una cartera ampliamente diversificada. A pesar de la gran variedad de productos y servicios a nivel internacional, existen varios factores que unen a los negocios del grupo, entre ellos podemos nombrar los ms importantes: El poder global de la marca; La reputacin personal de Richard Branson; Contactos; Estilo de gestin Virgin, entre otros.
Las empresas del Grupo Virgin son parte de una gran familia, en lugar de una jerarqua. Ellos tienen el poder para manejar sus propios asuntos, sin embargo, las empresas ayudan activamente entre s, y las soluciones a los problemas proceden a menudo de dentro del Grupo. En cierto sentido forman una mancomunidad, con ideas compartidas, valores, intereses y metas. Lo que se puede observar en lo que respecta al grupo Virgin, es que el mismo lleva a cabo una expansin por medio de una agresiva estrategia de diversificacin externa ya que Richard Branson realiza constantes inversiones fuera de la empresa. Esto se debe en gran parte, a la necesidad constante del mismo de afrontar creativamente nuevos retos. Para una empresa como Virgin, tiene sentido diversificar los riesgos mediante una serie de distintas actividades, de forma que si una parte tiene problemas, no peligre toda la empresa. Vale aclarar que la expansin de Virgin se ha producido en la mayora de los casos, mediante Joint Ventures donde Virgin aporta la marca y el socio la mayor parte del capital. Por otro lado, Virgin no concentra sus activos y capacidades productivas en un limitado conjunto de localizaciones, sino
Pgina 28 que se distribuye internacionalmente. Tal es el caso de la expansin de la misma en las telecomunicaciones en Europa y EEUU. Todo este proceso de internacionalizacin es llevado a cabo por medio de una estrategia multipas, ya que Virgin adquiere negocios y no cambia a los directivos, los deja operar. A su vez, dichos negocios generalmente se adaptan a los distintos pases.
AADE VALOR EL GRUPO VIRGIN COMO EMPRESA MATRIZ A SUS NEGOCIOS
El grupo Virgin como empresa matriz, posee caractersticas de promotora de desarrollo ante sus unidades de negocio, aadiendo valor a travs del desarrollo propio de recursos y competencias. En este punto podemos decir que el recurso ms relevante que aporta la casa matriz es su marca, y la competencia nuclear de su gestin, la cual le permite aumentar el potencial de las unidades de negocios, mejorar su imagen, y su rendimiento. Aprovechando la marca Virgin, hasta convertirla en una cultura en la mente de los consumidores. La sinergia dentro del grupo radica en su marca la cual a nivel organizacional respalda a productos que han quedado en la mente y preferencia del consumidor. Es necesario para este grupo empresario identificar cual es el valor que aporta a cada uno de sus negocios y como puede hacer que ellos ofrezcan en el mercado algo distinto y superador, se busca no simplemente dejar huellas, sino revolucionar aquellos mercados en los cuales est inserto. Para todo eso la casa matriz debe conocer bien el terreno desde el comienzo del proyecto. Esas empresas se forman y desarrollan como empresas autnomas bajo una marca que las unifica. Extienden la marca con el objetivo de utilizar su reputacin para revolucionar los mercados estticos.
Pgina 29 La sinergia derivada del poder de la marca como elemento diferenciador, se ha adoptado tanto en el nivel estratgico, como en el tctico; as es como los consumidores pueden tener acceso a los servicios desde un solo portal web. La combinacin del abastecimiento de diferentes unidades de negocio facilita el ganar un mayor apalancamiento sobre los proveedores, reducir costos e incluso mejorar la calidad de los productos adquiridos.
Este modelo es un modelo de gestin de cultura corporativa. All donde se extiende la marca, all donde se licencia o all donde se fabrica, se comparten una serie de valores comunes Los Valores Corporativos de Virgin: Diversin: placer y humor no ofensivo Divirtase haciendo lo que hace Relacin calidad-precio: Simple, no significa barato. Calidad: Atencin en los detalles no implica producto de caro Innovacin: Tradicionalmente desafiante, no es diferente simplemente por serlo. Desafo Competitivo: Respondiendo a necesidades de consumidor. Informacin y reclamaciones: atendido por personas autorizadas y altamente preparadas para tal tarea. Este es modelo competitivo que transmite Virgin a la categora donde quiere competir, creando su propio espacio competitivo, y retando al lder de la misma con un modelo completamente diferente. Destacamos por todo lo expuesto la importancia entre la coherencia de una cultura corporativa y su actividad en el mercado, que resulta vital para que la construccin de la marca sea efectiva. Las marcas con una cultura corporativa propia tras de s, son capaces de transmitir con mayor fuerza su propuesta de valor, as como sus valores y personalidad. Virgin ofrece a las nuevas unidades de negocio todas sus habilidades en marketing y relaciones pblicas, su experiencia y comprensin de las oportunidades presentes en los mercados institucionalizados. Es decir, ofrece su capacidad para afrontar la competencia de unos pocos jugadores, que si bien ofrecen un buen servicio no son capaces de aportar a los consumidores ms por menos.
Pgina 30 Recursos y capacidades comunes a las diferentes empresas del grupo Virgin: Propiedad: La mayor parte del patrimonio de Richard Branson es propiedad de Virgin Group Investments Ltd La marca: El nombre Virgin y logos Administracin: Virgin Management Ltd. Es el brazo de gestin de todo el Grupo Virgin; maneja los compromisos de miembros de juntas y ejecutivos senior de las diferentes compaas de Virgin. La clave en la gestin del grupo Virgin es la relacin que Richard Branson mantiene con un pequeo grupo asociados a largo plazo, quienes forman la gerencia senior del grupo Virgin. El secreto del xito de empresarios como Branson es rodearse de personas excelentes en cada uno de sus campos y aprovechar ese potencial para hacer que puedan crecer sus negocios.
PROBLEMAS QUE PUEDE AFRONTAR EL GRUPO El grupo Virgin se encuentra en un nivel de diversificacin y diversidad internacional muy amplia. Es importante que no pierda el manejo del negocio, cayendo en la trampa de querer administrar ms unidades de negocios de las que le permiten sus habilidades de direccin. Es necesario que el grupo encuentre un adecuado equilibrio en todas sus unidades de negocios, ajustando las necesidades de cada negocio a las competencias de la matriz. Hay que tratar de crear valor adicional aplicando la pericia directiva.
Pgina 31 En cuanto a las cuestiones que debe abordar el grupo Virgin se puede categorizar desde tres puntos de vistas: 1. Desde el punto de vista de los Negocios-Productos: Se deben tener en cuenta los riesgos polticos que puede atravesarse a la hora de ingresar en un mercado internacional cuando se adquiere una unidad de negocio, tales problemas tuvo que atravesar la lnea area Virgin Express: cuando suceden cuestiones como estas, es conveniente ingresar al mercado con alguna marca alternativa cuando el producto es muy riesgoso para no daar la marca. 2. Desde el punto de vista de la imagen: El activo ms preciado del grupo es la marca, se debe cuidar que la misma, no termine relacionndose con el fracaso por causa de la gran diversificacin, ya que al ser un grupo compuesto por empresas muy diversas se les debe prestar especial atencin a cada una de ellas para evitar que la mala reputacin de alguna termine por desprestigiar la marca Virgin y as afecte al grupo en su conjunto.se deben tener mucha atencin a los impactos de la mala reputacin en algunos de los negocios sobre el resto de la marca, para ello se deber trabajar mucho sobre la sinergia, que no sea solo una ilusin de que exista sinergia, sino que se aade valor a travs de las personas para que el cumplir con las estrategias. 3. Desde el punto de vista de la Relacin Marca Virgin-Branson: Qu pasar con Virgin y las marcas despus de Branson? Vemos que est muy relacionado con la marca, y existe el riesgo de minar el valor de Virgin en relacin a sus notorias revolucionarias aventuras personales; en este caso para que la continuidad de los negocios sigan ms all de l, sera conveniente la idea de ir preparando un sucesor, alguien que siga con los mismos valores de Virgin y siguiendo con la filosofa de que la marca representa diversin, innovacin, entretenimiento, xito.
Pgina 32 CONCLUSIN La vida es demasiado divertida, hay que vivirla con intensidad. Por lo menos yo lo seguir haciendo y ojal que, mientras tanto, logre marcar una diferencia Richard Branson El CEO Richard Branson, se preocup por tener objetivos a largo plazo, con la visin de potenciar la marca Virgin, innovando permanentemente como una constante para agrega valor a los distintos emprendimientos de negocios. l caracteriza la innovacin con un estilo propio sumando valor a sus clientes. Virgin Group se caracteriza por tener una diversificacin no relacionada ya que posee una amplia variedad de industrias y mercados. Cuando crea una empresa brinda respaldos con respecto a las capacidades centrales como las relaciones pblicas, habilidades de marketing y experiencias en nuevos negocios. En cuanto a la estrategia global el desarrollo de la marca es su fortaleza principal. Virgin Group crea empresas, les aade valor, y las convierte en exitosas. Por ltimo, se debe construir un fuerte liderazgo, analizando las futuras oportunidades del negocio, y continuar logrando el branding entre sus diversos negocios, entonces la estrategia de la empresa asegurar un buen posicionamiento, con un futuro prometedor.
Pgina 34 INTRODUCCIN Tesco PLC nace en 1919 cuando Jack Cohen fund en Londres la primera tienda Tesco, dedicada a la venta de excedentes de produccin. Tesco PLC, es lder indiscutido en el sector de la alimentacin del Reino Unido, con el tiempo ha ido diversificando sus reas de negocio, y hoy en da est presente en mercados como el de telecomunicaciones y la banca. Tanto en sus 1.800 establecimientos como en su tienda virtual, los compradores britnicos pueden encontrar todos los artculos necesarios para la vida diaria. La firma supo estudiar la conducta y los gustos de los consumidores de Corea del Sur, abri su tienda virtual, basado en la publicacin de sus productos en vallas publicitarias del subte, donde estn los productos exhibidos con sus cdigos de barras que pueden ser fotografiados por el celular, se realiza el pedido mediante una simple operacin digital, y el cliente lo recibe en su hogar. Utiliza la tecnologa QR: Quick de respuesta rpida. En 1961, el establecimiento Tesco, en Leicester haca su entrada oficial en el Libro de los Guinness de los Rcords como la mayor tienda de Europa dedicada al consumidor final. Sus actividades en las ms diversas rama-desde los mercados petrolero y financiero, pasando por los libros hasta la telefona mvil y el comercio online as como su poltica de expansin en toda Europa han propiciado el imparable ascenso de Tesco, una empresa que actualmente da empleo a ms de 450.000 personas en todo el mundo. Su estrategia tiende al crecimiento continuo. El CEO hasta el ao 2011 durante 33 aos continuos fue Sir Terry Leahy, quien aplic estrategias que dieron xito a Tesco y luego fue sucedido por Phil Clarke.
Pgina 35 COMPRENSIN DEL POSICIONAMIENTO DE TESCO: El grupo Tesco es parte del sector minorista general, dispuesto a luchar contra todo y contra todos La identificacin de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posicin estratgica de una organizacin. PRODUCTOS EXISTENTES NUEVOS
A. Con productos existentes en mercados existentes Tesco ha decidido cambiar la estrategia, consolidando los productos y construyendo una segmentacin sumamente nica dndole el carcter de competencia nuclear. Su conocimiento cabal de los clientes, permite ofrecer lo necesario, y justo a su medida. Contina realizando mejoras en la modalidad de compra on-line estudiado con un grupo de control, en su sucursal de Londres. La penetracin en el mercado la establece incorporndose al sector no alimentario.
A- PROTEGER/construir Consolidacin Penetracin en el mercado B- DESARROLLO DEL PRODUCTO Con capacidades existentes Con nuevas capacidades Ms all de las expectativas actuales C- DESARROLLO DEL MERCADO Nuevos segmentos Nuevos territorios Nuevas aplicaciones Con nuevas capacidades Ms all de las expectativas actuales. D- DIVERSIFICACIN Con capacidades existentes Con nuevas capacidades Ms all de expectativas actuales.
E X I S T E N T E S
M E R C A D O S
N U E V O S
Pgina 36 B. Desarrollo de un nuevo producto El nuevo producto, est dado por el compromiso de utilizar las materias primas del Reino Unido, por ejemplo hortalizas. Mediante contratos a dos aos, y revisin de los proceso de recoleccin de almacenamiento de acuerdo a estndares de calidad y de Salud Alimentaria, incluyendo en ste ao el control de ADN pues se han encontrado en hamburguesas con ADN de caballo, el cual podra contener bute, que es una sustancia que lo convierte en no apto para consumo. Tesco ha manifestado sus disculpas por lo ocurrido en febrero de ste ao cuando el rgano de supervisin de calidad del Reino Unido encontr ADN de caballo y retir todos los productos de las gndolas. Ms all de las expectativas actuales Tesco PLC, tambin posee un plan de contribuir a una comunidad sana, entonces participa con Diabetes.com, una organizacin que trabaja en la deteccin precoz de la enfermedad, para que quien la padezca no pase del grado 1 de diabetes, pues mediante una alimentacin adecuada, ejercicios fsicos regulares, puede detenerse o controlarse. El supermercado Tesco a travs de sus farmacias pone a disposicin de la comunidad en sus farmacias personal que realizar los controles de glucemia a quienes se presenten e indicar, si es un paciente afectado. Aportar vacunas que se estn investigando, para mejorar la calidad de vida de los 900.000 clientes que Tesco conoce que la padecen y son socios HomeCard.
C. Desarrollo de nuevos mercados Los nuevos segmentos son los determinados por el sistema DELTA mencionados up-supra. Nuevos territorios, el de llegar a Corea del Sur. Las nuevas aplicaciones son las de utilizar el sistema PLC, explicado en pginas anteriores, y el QR. De compra a travs de celulares. Han implementado productos para la maana y para la tarde. Estn estableciendo acuerdos con los productores de carnes de porcinos y pollos de Gran Bretaa y Reino Unido. Se encuentran abocados a la bsqueda de nuevos formatos Metro para la compra de relleno. Las tiendas de relleno o de conveniencia son las de formato de menos de 500 metros cuadrados, ubicadas en zonas de alto trfico. Las tiendas que se estn construyendo se hacen con una alianza con la empresa De Ber, que se realiza a realizar tiendas en poco tiempo, y permitiendo que se contine con la atencin al pblico, el nivel de seguridad es alto y los costos aptos para las tiendas ubicadas en lugares de alto trnsito. Su distribucin se
Pgina 37 realiza dejando muy poco lugar para colocar objetos. En la zona de caja, hay un pequeo mostrador, que obliga a los clientes a guardar rpidamente los productos comprados, lo que agiliza el proceso de compra. Tampoco hay lugar para tomar un refresco, ni nada, lo que demuestra que es un lugar para compras rpidas, sin lugares para esperar. Poseen grandes estacionamientos para los clientes que utilizan autos por su trabajo. D. Diversificacin Se encuentra diversificacin, en el desarrollo de productos no alimentarios, aumentando la venta de libros (siendo la tienda que ms libros de Harry Potter ha vendido), CDs, y videos. Los competidores se sienten amenazados por ste crecimiento sostenido de Tesco en el sector. Desde la llegada del nuevo Ceo Clarke Philip en mayo de 2011, comenz la estrategia de siete partes, que complementa la visin de Tesco y refleja las necesidades cambiantes de los consumidores y la naturaleza cada vez ms global de este negocio. El objetivo es hacer crecer el negocio en Reino Unido que es tan importante en 2013 como en 1997. El Reino Unido es el mayor negocio en el Grupo, y un impulsor clave en las ventas y las ganancias. Se propone mejorar las salidas de compras, conduciendo un fuerte ritmo de mejora en las cosas que importan a los clientes, y por lo tanto ofrecer un mejor rendimiento para los accionistas. Otro objetivo es que ser un exitoso comerciante internacional. Se trabaja para ser un distribuidor destacado en las tiendas y en lnea, se propone ser fuerte en todo lo que venden ya sea alimentario y no alimentario. En 2011, se ha propuesto hacer crecer los servicios de venta al por menor en todos sus mercados. Tesco Bank es una parte clave del potencial que en los servicios de venta al por menor. En 2007 se aadi un quinto elemento, de la estrategia para apuntalar al compromiso con comunidades y el medio ambiente. Tesco ha desarrollado un proyecto en crecimiento de bio-energa, el cual se logra mediante el uso de cabezas de pescado. Es creador de marcas altamente valoradas. F&F Finest, Value son algunas de las marcas propias, elaboradas en base a un programa que determin las necesidades de los diversos clientes, ofreciendo productos a su medida. Existe una oposicin en India con respecto a la posible llegada de Tesco, pues consideran que las clases ms desfavorecidas se vern forzadas a pagar precios ms caros por los alimentos, incluyendo arroz y vegetales, el gobierno indio ha realizado reformas impositivas, que permitiran que Tesco, Walmart y Carrefour, ingresen al mercado indio. Las empresas extranjeras podran adquirir hasta el 100%
Pgina 38 de otras firmas domsticas. Tesco aqu podra encontrar ms oportunidades que amenazas, segn el anlisis de la matriz DAFO.
INFLUENCIA DEL MACROENTORNO: MARCO PESTEL Este anlisis PESTEL, ayuda a comprender las oportunidades de crecimiento/declive y los cambios en la estructura de la industria. PUNTO DE VISTA LEGAL: El gobierno de los pases centrales, establece prcticas que controlan el accionar de las empresas Multinacionales. ste factor limita el crecimiento, y las polticas que se desee plantear sobre su posicin estratgica. POLITICO: En ste momento existe gran recesin en los mercados europeos, por lo cual, las decisiones polticas estn influenciando a las industrias y mercados de la regin. FACTORES ECONMICOS: En relacin al planteo econmico la crisis Europea es un factor que influye en las decisiones de expandirse hacia nuevos pases como Corea del Sur. FACTORES SOCIOCULTURALES: El anlisis sobre sta variable, es el valor de la marca Tesco PLC, dado que su poltica de crecimiento, se basa en la fidelizacin de su cartera de clientes. Fidelizacin a travs de un anlisis exhaustivo de sus gustos, preferencias y necesidades. Ofrecen la tarjeta home-plus, la cual le da acceso a informacin valiosa, sobre sus compradores. TECNOLGICOS: Basados en la tecnologa PLC han podido, llegar al mercado de Corea del Sur, por ejemplo, con un cdigo de respuesta rpida QR.
Poltico Econ- micos Socio- cultural es Tecnol -gicos Ecolo- ga Legal
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ESCENARIOS Nos permiten pronosticar, como se percibe el ambiente externo e interno, as como pronosticar el grado de incertidumbre, por lo tanto las estrategias ajustadas deben abordar la necesidad de planes de contingencias. A. La industria supermercado minoristas en Gran Bretaa, en una determinada U.E.N. PASO 1: Se trata de identificar los factores de gran impacto y gran incertidumbre, del entorno. PASO 2: Identificacin de los posibles futuros por factor. PASO 3: Creacin de escenarios a partir de las posibles configuraciones de los factores.
Reducida INCERTIDUMBRE Elevada Marcas Blancas Legislacin del Estado IMPACTO POTENCIAL Reducida Elevada
Pgina 40 B. Escenarios temticos para el sector de supermercados minoristas. Dado que las polticas del gobierno no favorecieron la compra de la tienda Safeway, Tesco PLC, sali a explorar en nuevos mercados obteniendo xito en Corea del Sur. Estudio muy bien el perfil de consumidor, y descubri que son personas muy trabajadores, todos usan los Smartphone, y no temen a los pagos electrnicos, como sucede en el mercado argentino. Estos son reticentes a comprar los alimentos en tiendas virtuales, desconfan de su calidad, su conservacin, el buen pesaje, etc. El anlisis precedente permite delimitar la necesidad de planes de contingencia, y estar preparado para superar, o suprimir esa situacin desventajosa, o la atraccin de nuevos inversores para atender esa demanda.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS La posicin estratgica de la organizacin, puede ser analizada en su sector, comparando con las empresas de la competencia. (Michael Porter) Se aplica a las unidades estratgicas del negocio. Tesco cuenta con negocios diversificados, como la banca, telecomunicaciones, adems de realizar la venta de productos alimenticios a travs de supermercados realiza la venta de productos con su marca propia alindose con pequeos productores. La unidad de negocio en la que nos vamos a enfocar es en la ltima mencionada respecto del negocio de marcas blancas donde los factores que afectan al negocio de Tesco son:
SEGUIMOS ANALIZANDO EL ENTORNO CICLOS DE COMPETENCIA EMPRESA EXISTENTE ENTRANTE
Competidores potenciales Poder de negociacin de los compradores Productos sustitutos Poder de negociacin de los Proveedores Rivalidad competitiva Gama de productos con "marcas blancas" - - Al ser pequeos productores Tesco los fideliza comprandoles cantidades que lo convierten en el cliente clave para cada proveedor Los supermercados de descuento como Carrefour que implementa el mismo sistema de marcas blancas.
Pgina 42 En el marco de la posicin estratgica, los cambios del entorno empresarial y los movimientos de los competidores erosionan la posicin competitiva de la empresa tratada, Tesco PLC, que a su vez, responder con nuevos movimientos. La competencia se produce por ciclos y cualquier ventaja competitiva es temporal. La accin del momento es de revisin estratgica, en el 2003 estuvieron realizando un reposicionamiento del grupo, en el marco de un proceso de transformacin, se reinvent la marca as misma. Se batieron tres frentes de batalla en aquel momento, una redefinicin del marketing. La gama de productos Value, y el programa de lealtad Clubcard. Foment el crecimiento desde cuatro reas. Los principales supermercados en el Reino Unido, los productos no alimentarios, la expansin internacional, otros servicios como los servicios financieros., las empresas punto.com y los paquetes de telecomunicaciones.
SUPERACIN DE LAS BARRERAS DE LOS COMPETIDORES Bloqueo de las ventajas de ser el primero en aplicar una estrategia. La posicin estratgica de Tesco PLC, se siente amenazada en Gran Bretaa por los supermercados que podran utilizar ciertas mejoras en los procesos de distribucin de los productos. En abril de 2012 contina estudiando desde hace un ao, la posibilidad de desarrollo de una aplicacin para los clientes del ingleses, ellos podran realizar sus compras con una lista de compras desde su Smartphone, el cliente selecciona el producto que quiere comprar y una vez seleccionado en el telfono, a travs del GPS, muestra la ubicacin exacta de stos productos. De este momento la aplicacin se reduce a un supermercado de Londres, y sus usuarios pertenecen al grupo de control. Tesco desea asegurarse primero si esto es realmente til, para los clientes, estudiar la situacin actual para despus lograr una ventaja competitiva respecto a sus competidores.
SOSTENIBILIDAD EN FUNCIN DE LA DIFERENCIACIN La empresa Tesco tiene a su cargo el control de la calidad de los procesos de los productos alimenticios, Para poder entregar productos competitivos en el mundo entero, que brinden seguridad al consumidor y una calidad garantizada, la empresa de seguridad alimentaria, Gesex ha
Pgina 43 implementado un Programa de Aseguramiento de Calidad que cubre la lnea de produccin completa desde el cultivo hasta el empaque y embarque. Esto ha impulsado a los productores de Gesex, a estar certificados y comprometerse con varios estndares y protocolos internacionales de inocuidad y de Buenas Prcticas Agrcolas, para dar cumplimiento con las exigencias de nuestros clientes, consumidor final y adems ser responsables con el Medio Ambiente y los trabajadores que participan de la produccin. Los protocolos y certificaciones adoptados en este mbito son: BRC, HACCP, Global Gap, TescoNurture, entre otros.
FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATGICA CAPACIDADES ESTRATGICAS Y VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD UMBRAL La capacidad estratgica es la adecuacin y ajuste de los recursos y competencias de una organizacin para que pueda sobrevivir y prosperar. Recursos tangibles son los activos fsicos de una organizacin, como la fbrica, la mano de obra y su financiacin, en conjuncin con los recursos intangibles, los bienes inmateriales, son activos como la informacin, la reputacin y el conocimiento, y la marca. Tesco posee un know-how, para organizar eficientemente los recursos, que posee, posee recursos financieros, y esto es una realidad. La empresa realiza un acompaamiento a los empleados, para gestionar su proyeccin laboral, y posee un empeo en que los empleados de Tesco, orienten toda su gestin a la satisfaccin de sus clientes.
Pgina 44 Las capacidades umbral son aquellas que son capacidades que esenciales para que la organizacin sea capaz de competir en determinado mercado. El desafo mayor que enfrenta Tesco es el conocimiento que posee de sus clientes. Realiza constante esfuerzos aplicando tecnologa apropiada, contratando los mejores analistas, tomando la informacin que posee en sus gestiones comerciales, son los proveedores de la Tarjeta de Crdito Club-Card, que le permite tener el conocimiento de los movimientos que realizan sus clientes, sus gustos y preferencias, y cuando lo hacen, por lo cual, hbilmente sta unin de recursos fsicos, y capital intelectual, es su capacidad umbral.
COMPETENCIAS NUCLEARES Son las actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera tal que se logre una ventaja competitiva, de un modo que los dems no pueden imitar u obtener. La diferenciacin que brinda Tesco a sus clientes, el adecuado acompaamiento y adecuacin a los gustos, preferencias y exigencias de sus clientes, es su base de diferenciacin, con prima de precios, segn el segmento, y sin prima de precio, segn el producto y el consumidor. ste conocimiento del cliente por muchos aos, representa el conocimiento nuclear e inimitable de Tesco.
ALIANZAS Y FUSIONES: En este momento se encuentra trabajando con la empresa de carpas de instalacin instantnea, con la empresa De-Ber. La Alianza estratgica con la empresa proveedora WincorNixdorf, que fue contratada por Tesco PLC para llevar a cabo el mantenimiento del hardware. Sacrifica ambiciones internacionales en pos de crecimiento nacional. Las empresas como Tesco PLC, utilizan una excelente propuesta de segmentacin, llegan al punto de tener en gndola productos para la maana y productos para la tarde, poseen una propuesta renovada siempre, contemplan el crdito y el entorno, con propuestas ajustadas al cliente a quien conocen profundamente y muy bien, se halla potenciando la venta de no comestibles, ofrece servicios diferenciados. Genera marcas propias, con un
Pgina 45 crecimiento sostenido en 20 aos pas de 20 % a 55 % de ventas de TescoFinets. TescoValue, Tescokids, TescoFairtrade, etc. Busc nuevos formatos de venta de acuerdo a las misiones de sus clientes. En Chile ampla el formato Tesco Extra, es decir Hipermercado para la compra semanal, y TescoSuperstore, compra semanal. Formato Metro para la compra de relleno. TescoLa empresa Tesco PLC ha decidido pagar el doble si su rival supera el precio de un producto de ellos. Cuando comenz la batalla con Asda, principal rival de la competencia. Tesco, es una de las empresas que ms utilidad dan al anlisis de los datos de sus relaciones con sus clientes. Ganan cada vez ms, en ventajas competitivas, que son competencias nucleares, pues han aprendido a emplear datos, y sofisticados modelos cuantitativos como herramientas estratgicas en sus esfuerzos para lograr alto desempeo. El sistema DELTA es un modelo en cinco etapas, DATOS, EMPRESA, LIDERAZGO, TARGETS, ANALISTA. Los datos que posee cada empresa, contienen informacin singular y valiosa que revela el comportamiento de los clientes. El sistema aborda exigencias fundamentales para el xito en la utilizacin del anlisis a travs de una serie de preguntas. LAS ESTRATEGIAS AJUSTADAS DEBEN ABORDAR Pestel: En base al anlisis mencionado, la estrategia ajustada de Tesco, estableciendo un fuerte poder de concentracin en sus mercados existentes del Reino Unido. La estrategia de convergencia de la industria, mediante la integracin vertical, para mejorar los procesos, para cooperar con la comunidad britnica, estableciendo alianzas e intercambio virtuoso en la cadena de valor, almacenamiento, dotando de maximizacin de la utilizacin de la infraestructura que posee, realizando una fuerte presencia en las relaciones laborales, implementando el desarrollo profesional, la motivacin y el compromiso. Desarrollo la mejora de la tecnologa con los mejores profesionales en logstica, con el PLC, y una profunda redefinicin de los procesos de control, y su base de distribucin est siendo monitoreada nuevamente, ya que la empresa se encuentra en un proceso de revisin de su estrategia. Escenarios: Se encuentra retirndose de su tienda de los Estados Unidos, dado que no alcanz las expectativas deseadas, tambin se est por realizar un enfrentamiento blico entre Corea del Sur y Corea del >Norte, y sta situacin genera tambin una turbulencia, en el mercado de un producto que recin inicia su crecimiento, por lo cual el plan de contingencia es dar apoyo y presencia a los mercados en el Reino Unido. Cinco Fuerzas: Se desarrollan fuertes barreras a los entrantes, con agresivos costos en Publicidad, desplegando la estrategia, sobre la expansin del negocio de Tesco, sobre
Pgina 46 sus planes de mejora, sobre la llegada con calidad y a medida del cliente. Estrechar alianzas con los proveedores especialmente del Reino Unido. Los productos sustitutivos que amenazan a Tesco han avanzado ste ltimo semestre, por la deteccin de ADN de caballo, pero inmediatamente, la compaa, emiti las disculpas a todos los consumidores, e implement un departamento de control del ADN de los productos, y retir al proveedor su contratacin. Grupos Estratgicos: Realiza altas inversiones para aventajar al grupo rival ASDA, Quienes poseen un alto rendimiento en el mercado. Implemento la poltica si cuesta ms que el rival le devolvemos el doble de la diferencia. Explota su fortaleza desarrollando el anlisis DELTA, ya descripto. Competencias Nucleares: Despliega todo su crecimiento en mejorar los procesos, y fidelizacin de los clientes a travs de presencia de crdito con la Tarjeta Clubcard. Entonces la fidelizacin genera la lealtad del consumidor, y en base a las estrategias de conservacin y deleite de las necesidades de los clientes, en base a su muy buen conocimiento resulta una atractiva opcin. Cadena de Valor: La cadena de valor se ve reforzada por las ocho partes, donde se brindar especial soporte a todos los detalles de la cadena (detallado en PESTEL). Las alianzas se ven fortificadas para alentar el comercio interno del Reino Unido.
Mapa de las partes interesadas: Jugadores calve: Cuidar el respaldo de proveedores clave. Se puede cuidar mediante bloqueadores o facilitadores de una estrategia. Por ejemplo en el Festival de Cannes se present la publicidad del Sistema QR. El abordaje que realiz Tesco con respecto la decisin del Gobierno en materia de fusin, fue respetada, y tambin las disculpas pblicas por los problemas de ADN de caballo en hamburguesas, son ejemplos de presentacin adecuada en relacin a las partes interesas, Gestin de RRHH Actividades de apoyo Infraestructura de la empresa Gestin de RRHH Desarrollo de la tecnologa Abastecimiento Operaciones Logstica Interna Marketing y Ventas Servicios
Pgina 47 los cuales son Jugadores clave segn la matriz- poder-inters. Mapa de las partes interesadas. RED CULTURAL: Tesco dado la tendencia de sus clientes a cuidar la salud, y la necesidad de mantener el peso adecuado, ha lanzado a travs de su web site. Dietas especiales, y modos de verificacin del estado de relacin del ndice de masa corporal, y mdicos nutricionistas en un call center, adems de dietas que se puede solicitar a medida. De ste modo participa de la cultura esttica de sus clientes y la salud. Si se realizaba la alianza de Safeway tendra que haber aplicado una adaptacin cultural de los empleados de la cadena absorbida, pero no fue aprobado por el gobierno. Tesco se encuentra, analizando la entrada al comercio Hind, y tratando de buscar el modo de que los consumidores aspiren a recibir a Tesco, como dice el slogan de Tesco cada pequeo ahorro te da una mano
Pgina 48 DIRECCIONES DE DESARROLLO DISPONIBLES Y MTODOS DE DESARROLLO Comenzaremos a partir de la matriz D.A.F.O. para identificar las opciones de desarrollo. FACTORES INTERNOS
Opciones FO La utilizacin de cdigos QR, se realiza ante la oportunidad del masivo uso de los sistemas electrnicos como Smartphone, la publicidad y velocidad de informacin que brinda este sistema. El ofrecimiento de la tarjeta home-plus, le da acceso a Tesco a informacin valiosa (su mejor fortaleza) que vuelca para la elaboracin de sus decisiones estratgicas frente a oportunidades para desarrollar nuevos negocios. Debilidades DO La alta tecnologa ofrece la oportunidad de superar los trabajos de investigacin de clientes, nuevos mercados, etc. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNI DADES -Utilizacin de cdigos QR en segmentos de mercado que estn familiarizndose y adoptando este sistema. -Informacin de sus clientes a travs de su programa de fidelizacin Home-plus, pudiendo enfocarse en nuevos segmentos de mercado. -Elevados costos asociados al programa de fidelizacin: impresin de folletos, catlogos, etc., que se compensan con el uso de redes sociales. Alta tecnologa vs. Energa consumida.
AMENAZAS -Marcas blancas Conocimiento de otros mercados ante la amenaza de madurez del mercado de su negocio de alimentos. -Ofrece un programa de puntos, frente a competidores que se identifican con bajos precios. -Publicitan por medio de redes sociales. El boca a boca -Venta de productos alimenticios (llegando a un mercado maduro) que minimiza la debilidad total de sus UEN y evita la amenaza de los minoristas especializados en cada rubro Cambio de CEO en 2011 -El gobierno ingls no ha permitido a travs de un anlisis por varios meses que Tesco PLC acceda por OPA, a la adquisicin de Safeway F A C T O R E S
E X T E R N O S
Pgina 49 Opciones FA Tesco ha desarrollado un fuerte vnculo con pequeos productores minoristas que logr fidelizar, ofreciendo de esta manera productos con marca propia dentro del supermercado. El conocimiento de otros mercados como de librera, salud, belleza, electrnicos, ropa, ofrece a Tesco que se pueda desarrollar en estos mercados, frente a amenaza de madurez del mercado de alimentos. Ofrece un programa de puntos, frente a competidores que se identifican con bajos precios. Este iimplica acumular 1 punto por cada 1 gastado y desde Agosto de 2009, 2 puntos por cada 1 gastado. Una vez acumulados 100 puntos, el cliente puede cobrarlos recibiendo un voucher por un valor de 1, o bien acumularlos en su cuenta CLUBCARD. Si los vouchers se cobran pueden ser utilizados bien en establecimientos Tesco o en alguno de sus partners: hoteles Best Western, restaurantes PREZZO, etc. Adems, a las compras o adquisiciones realizadas con vouchers en los establecimientos mencionados se les pueden aplicar otras promociones (descuentos directos, 2x1, etc.) por simple hecho de pagar con vouchers. Publicidad por medio de redes sociales, frente al crecimiento de costos de publicidades televisivas, radio y otros.
Opciones DA Venta de productos alimenticios (llegando a un mercado maduro) que minimiza la debilidad de sus UEN y evita la amenaza de los minoristas especializados en cada rubro. Frente a la fuerte competencia que amenaza a Tesco intenta cambiar de CEO y lo hace el 2 de marzo de 2011. Las acciones de Tesco cayeron un 22% desde que el nuevo CEO Clarke se hizo cargo de la empresa. El gobierno ingls no ha permitido a travs de un anlisis por varios meses que Tesco PLC acceda por OPA, a la adquisicin de Safeway
Pgina 50 JERARQUIZACIN DE LAS OPCIONES AJUSTADAS DE ACUERDO A SU ADECUACIN RELATIVA:
Concepto Informacin de sus clientes a travs de su programa de fidelizacin Home-plus pudiendo enfocarse en nuevos segmentos de mercado. Conocimiento de otros mercados ante la amenza de madurez del mercado de su negocio de alimentos. Elevados costos asociados al programa de fidelizacin, contrarestados por el uso de redes sociales Venta de productos alimenticios que minimiza la debilidad total de sus UEN y evita la amenaza de los minoristas especializados en cada rubro PESTEL Oportunidad de crecimiento Mercado de alimentos que esta a punto de llegar a su madurez Oportunidad de crecimiento Mercado de alimentos que esta a punto de llegar a su madurez Oportunidad de crecimiento Factores econmicos que agraven la crisis Europea, por ejemplo, y vuelque a los compradores a la compra de precios ms bajos Escenarios Desarrollo de negocios con menor incertudumbre Desarrollo de negocios con menor incertudumbre Escenario optimista, aunque competitivo en base a que se puede imitar Escenario optimista, mientras no se descuide el verdadero negocio (supermercados). 5 Fuerzas Competidores como Asda que pueden imitar esta opcin. Competidores como Asda que pueden imitar esta opcin. Desarrollo de barreras para los nuevos entrantes Desarrollo de barreras para los nuevos entrantes Grupos Estratgicos Necesidad de adaptarce a los diferentes grupos por el desarrollo de diferentes UEN Necesidad de adaptarce a los diferentes grupos por el desarrollo de diferentes UEN No requiere ajuste Fortalecer el Grupo Estratgico en cuanto al negocio de supermercado Competencias nucleares Intensifica el contacto con el cliene a la vez que incrementa la informacin que se quiere recolectar. Explota el conocimiento que fue acumulando Explota el conocimiento que fue acumulando La venta de alimentos suprime su debilidad de ubicarse en un negocio maduro. Cadena de Valor Integracin en todas las reas Integracin en todas las reas Integracin en todas las reas Integracin en todas las reas Mapa de las partes interesadas Involucra aceptacin, demostrada por el desarrollo de sus diferentes UEN. Involucra aceptacin, demostrada por el desarrollo de sus diferentes UEN. Pueden existir grups de inters a los que les afecte la reduccin de costos hablada. Mantenimiento de los supermercados como UEN, convenciendo a los accionstas para que no cambien este negocio Red Cultural Aceptabilidad Aceptabilidad Aceptabilidad Aceptabilidad
Pgina 51 COMPARACIN DE LOS MERITOS RELATIVOS A CADA METODO DE DESARROLLO 1) Al enfocarse en nuevos segmentos de mercado orientado por la informacin que recolecta de sus clientes (a travs de su programa de fidelizacin Home-plus): Puede realizar adquisiciones motivado por la situacin competitiva, o la velocidad de entrar en nuevos mercados o por la desregulacin normativa de ciertos pases, pero siempre lo har en base a su punto fuerte: su excelente mecanismo para acumular informacin sobre el comportamiento de sus clientes. Dicha informacin es analizada con precisin quirrgica por medio de complejos algoritmos de Data Mining que permiten obtener patrones y correlaciones imposibles de detectar de otra forma. 2) Conocimiento de otros mercados ante la amenaza de madurez del mercado de su negocio de alimentos. Lo realizar mediante el mtodo de desarrollo interno (de hecho lo viene desarrollando). 3) Uso de redes sociales que minimizan costos. El mtodo ser mediante desarrollo interno. 4) Venta de productos alimenticios que minimiza la debilidad total de sus UEN y evita la amenaza de que los minoristas especializados en cada rubro acaparen lo que ya ha logrado Tesco. El medio para aplicar esta direccin estratgica fue a travs del desarrollo interno.
EVALUACIN DE LAS PROBABILIDADES DE XITO MEDIANTE CRITERIOS DE ACEPTABILIDAD Y FACTIBILIDAD Aceptabilidad Mediante el criterio de reacciones de las partes interesadas podremos decir que el impacto de las estrategias tendr mayor significancia en los accionistas. La valuacin de Tesco ha descendido, siendo consultado el anterior CEO quien responde que se le debe dar tiempo, para medir los resultados de la gestin no ha completado un ao an.
Pgina 52 El inters del gobierno debe ser merituado, y el poder de los consumidores, a los cuales se segmenta, y diferencia altamente. a. Los accionistas son parte interesada, pero confan en el nuevo CEO. b. Los que temen por la calidad de los productos, se deben mantener informados, formando el subgrupo que dejara de comprar a Tesco. Presin poltica de las comunidades que se consideran desatendidas por el sistema de salud, contribuyendo a difundir la ayuda en el proyecto de mejoramiento de una comunidad sana.
Factibilidad Identificando los Recursos y Competencias necesarios para la estrategia se aplicara el criterio de factibilidad por Disponibilidad de Recursos. Los recursos nicos de que dispone Tesco son: Canales de recoleccin de informacin Recursos financieros Las competencias nucleares: o Conocimiento en el desarrollo de UEN o Capacidad de visin en el desarrollo de nuevas unidades de negocio exitosas.
SI SE PUDIERA SER EL CEO DE TESCO: Qu opciones preferira? Porque pueden ser distintas de las opciones favoritas de Tesco? La opcin que predomina, es la que ha sido la piedra angular de Tesco, y es aquella que permiti captar nuevos segmentos de mercado a travs de la informacin que obtiene Tesco de sus clientes, a travs de redes sociales, su programa de fidelizacin, portal de realidad aumentada de sus productos. Por medio del anlisis de dicha informacin Tesco ha dado lugar a uno de los modelos de segmentacin ms profundos y complejos del mundo. Hasta la fecha ha creado ms de 5000 segmentos de necesidad y en funcin de ellos la compaa organiza su estrategia de marketing y comunicacin. Por poner un ejemplo, dispone de numerosas versiones de sus folletos y revistas promocionales que distribuye a uno u otro segmento basndose en sus distintas caractersticas. Actualmente, Tesco es capaz de disear ms de 300.000
Pgina 53 perfilaciones, alarmas y algoritmos que le permiten basar sus estrategias ms en un marketing de eventos que en el tradicional marketing de campaas. Es fcil observar que un mapa tan preciso de sus clientes permite aplicar estrategias de comercializacin que van desde: o orientarse a todos los segmentos de clientes. o enfocarse a los segmentos ms rentables, a segmentos tnicos, a segmentos con bajo nivel adquisitivo, etc.
CONCLUSIN Es indudable que Esta empresa Multinacional es exitosa, porque trabaja mucho para que el xito sea una variable que siempre los acompae. Participa con el 30 % del mercado le pertenece en Gran Bretaa. Hay una preocupacin constante en hacer las cosas al modo Tesco, y esto se marca en los modos de ser, que se pretende para los valores, clientes y empleados. Su presencia en China, Repblica checa, Hungra, Repblica de Irlanda, Japn, Malasia, Polonia, Eslovenia, Corea del Sur, Tailandia, Turqua, Reino Unido, Estados Unidos desde 2007. La direccin estratgica de Tesco no slo sigui un mtodo para aplicar lasdirecciones estratgicasque describe el caso, sino que apliclas adquisiciones, alianzas con los clientes, desarrollo interno de sus capacidades El desafo que ha superado en el caso ejemplo demostr, bajo el criterio de evaluacin de Ajustes de la Estrategia que las estrategias adoptadas se ajustaron a las tendencias y cambios del entorno explotando su capacidad estratgica (recoleccin y anlisis de informacin de sus clientes) y satisfaciendo a las partes interesadas, sin embargo no se puede decir lo mismo respecto de la situacin actual de Tesco(que se ampla con informacin adicional al caso planteado).
Pgina 54 BIBLIOGRAFA http://www.fio.unicen.edu.ar/usuario/ggacosta/TranspaSSCC/06capitulo(PLC).pdf www.carloscuenca.net./publicidad/codigos-qr-caso-practico-tesco/pdf. www.mercado.com/notas/management/372767/ex.ceo-de-tesco-cuenta-su-historia consultada el 7-4-2013 nota del da 3 de julio de 2012. http://netosfera.1blogs.es/wp-content/blogs.dir/154/files/2-vision-del-entorno-para-la- empresa-y-la-sociedad.pdf