GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato
Qu e!"
#
Al clausurar un seminario sobre gestin estratgica, se hizo una pregunta final a
los participantes: Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue
rpida y unnime: es un conunto de pol!ticas, conceptos y prcticas coherentes
entre s!, con el propsito de alcanzar obeti"os organizacionales de la empresa de
manera eficiente y eficaz# Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La
respuesta tambin lleg rpidamente: es un conunto de acti"idades emprendidas
por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes in"olucradas en
su funcionamiento# La tercera pregunta fue: $ul es el obeti"o fundamental de
una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar
ri%ueza y distribuir la ri%ueza generada entre las partes %ue hicieron posible su
generacin &e este modo, ser!a oportuna entonces una cuarta pregunta, como
"erificacin final: $mo puede la empresa alcanzar esos obeti"os? La respuesta
ser!a casi un repaso de todo lo %ue hemos e'puesto hasta a%u!# La super"i"encia
de las empresas en el nue"o siglo depender del cambio del ambiente de
negocios, de la mayor claridad de los obeti"os por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los
medios y mtodos para alcanzar dichos obeti"os# (n la eecucin de cual%uier
acti"idad se necesitarn ciertas restricciones y l!mites para asegurar la eficiencia y
la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el ni"el m!nimo
indispensable# Las personas deben eercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de con"ertirse en el elemento fundamental para %ue esto pueda ocurrir# (n
resumen, la super"i"encia de las empresas ser posible, en la medida en %ue
sepan utilizar su patrimonio humano en a%uello %ue tienen como ms sofisticado e
importante: su capital intelectual# La in"ersin del futuro deber ser el capital
1
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Pgina 458
)
intelectual por%ue ste representa el retorno mayor de la in"ersin#
Ha$ia d%nde va la &e!ti%n del talento Hu'ano"
(
*ay una pregunta %ue siempre %ueda en el aire en las reuniones acadmicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del +rea, la cual reflea el
estado de perpleidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rpido e impre"isto de las organizaciones y del mundo de
los negocios# (s una pregunta %ue se puede formular de manera clara o "elada,
pero %ue persiste de manera compulsi"a y frecuente# *acia dnde "a el rea de
,*? $ul es su futuro y su destino? &eber desaparecer con el paso del
tiempo? &eber e'tinguirse el &,*? $ules son las tendencias futuras?
(stos interrogantes tienen all! sus razones ms profundas# (- mundo cambi#
./ de %u manera0 Las empresas tambin estn en esta ola de cambio# Algunas
de ellas "an a la "anguardia, otras las siguen y otras a1n tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con e'actitud lo
%ue est ocurriendo a su alrededor#
(ntonces no es de e'tra2ar %ue el rea de ,* tambin e'perimente cambios#
La globalizacion, el rpido desarrollo de la tecnolog!a de la informacin, la
competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el
cliente, la calidad total y la necesidad de competiti"idad constituyen poderosos
efectos %ue el rea no puede ignorar# &e este modo, si el mundo cambi y las
empresas tambin cambiaron, el rea de ,* debe acompa2ar estos cambios# (n
muchas organizaciones el rea de ,* "a al frente, como punta de lanza del
cambio organizacional3 en otras, es el obstculo %ue impide el auste a las nue"as
condiciones del mundo moderno#
As! pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: %u hacer con el rea
de ,* frente a semeante cambio y a tanta presin de las circunstancias
e'ternas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia %ued atrs, y

Ibiden, Pginas de la 4!5 a la 4"1

4
hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar solo
a%uellos aspectos %ue contribuyan de manera directa y positi"a a su negocio y al
'ito de sus operaciones# Las reas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada# / cul es la respuesta a la pregunta inicial? (-
rea de ,* se debe mantener? O ya no tiene futuro? &eben buscar otra
profesin los profesionales de ,* o "ol"erse consultores internos 5
independientes?
La respuesta ser negati"a en algunas situaciones# (- rea de ,* no se debe
mantener# 6e debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la
empresa o no fa"orece el auste a las demandas del nue"o ambiente empresarial#
(s superflua cuando no a2ade nada y solo sir"e para controlar y reglamentar el
comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias %ue en nada
meoran el desempe2o de las personas# 6e debe suprimir si funciona como
elemento de resistencia y blo%ueo al cambio y la inno"acin, y si se mantiene
como centro de gastos %ue no trae ning1n retorno a la organizacin# (n estos
casos, las demas reas toman la iniciati"a de asumir la gestin del talento humano
dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participati"o, con o sin
ayuda y asesor!a de los profesionales de ,*#
7ero la respuesta ser afirmati"a en otras situaciones# (- rea de ,* se debe
mantener y ampliar3 mantener y desarrollar si contribuye de modo efecti"o al
negocio de la empresa o si fa"orece el auste de la empresa a un mundo "ariable
y competiti"o# (s imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la
misin, la "isin y los obeti"os de la organizacin, y funciona como elemento %ue
aclara los "alores y principios de la empresa, crea una nue"a cultura de
compromiso y moti"acin de las personas y las "uel"e emprendedoras y
creadoras de nue"os paradigmas de calidad# 8na empresa no se cambia solo con
el aporte de las nue"as tecnolog!as, cambiando sus e%uipos o generando de
nue"o procesos internos y desarrollando nue"os productos y ser"icios# (sto es
consecuencia y no causa del cambio# $ambiar el hard9are es cambiar el conte'to
y no el contenido del trabao# 6e cambia una empresa a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamientos de las personas %ue trabaan en ella# 6e cambia
:
una empresa a partir de la creacin de una nue"a mentalidad y un nue"o estado
de esp!ritu %ue debe tener su comienzo en la c1pula de la organizacin# / a%u! el
rea de ,* consigue prestar inestimables ser"icios trayendo una nue"a cultura
organizacional y creando un clima de participacin y de realizacin de la misin y
la "isin de la organizacin para ser"ir meor al cliente#
Las organizaciones Omega
('isten organizaciones %ue tienen sus respecti"os rganos de ,*# (n los
e'tremos estn las organizaciones ;mega y las organizaciones Alfa# Las
organizaciones ;mega son a%uellas en donde el rea de ,* toda"!a est
centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las
personas# Las personas trabaan como meros empleados sometidos a un
reglamento interno y a un r!gido horario de trabao# Lo importante es %ue sean
asiduos y puntuales, sin importar lo %ue hagan en el transcurso de su horario de
trabao# Los cargos son r!gidamente definidos, indi"idualizados, aislados y
desempe2ados dentro de una rutina de trabao %ue no cambia y %ue no re%uiere
%ue las personas piensen o meoren su desempe2o# Adems, pensar y contri buir
con creati"idad es algo %ue no ocurre en estas empresas# La denominacin %ue
ms se austa a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya %ue esas
organizaciones solamente re%uieren personas %ue desarrollen acti"idad f!sica y
muscular# La mayor prdida en estas organizaciones no es el despilfarro
contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano
en las fbricas, sin ninguna consideracin y de manera cotidiana y continua# (-
capital intelectual se des"anece sin ninguna aplicacin constructi"a# / de este
modo, <-a na"e "a< ### (n ellas, es necesario transformar con urgencia el rgano
de ,* de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar "alor a
las personas, a la empresa y a los clientes#
Las organizaciones A/fa
7or el contrario, las organizaciones Alfa son a%uellas %ue incenti"an y moti"an a
=
las personas a e%ui"ocarse, crear e inno"ar incesantemente en sus tareas, en la
b1s%ueda de meoramiento continuo y creciente# 6on las organizaciones donde
las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo ms sofisticado, su
inteligencia, al ser"icio de la empresa# 6on las organizaciones donde las personas
deben a2adir "alor, meorar la calidad de lo %ue hacen y ser"ir al cliente# Aun%ue
sean las %ue ms e'igen de las personas en trminos de contribucin y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas ms satisfaccin y
placer al trabaar# 6on las meores organizaciones para trabaar# (n ellas, el rea
de ,* constituye una unidad de constante inno"acin y creati"idad %ue funciona
como elemento de consultor!a interna para %ue los gerentes puedan actuar como
gestores de personas# La gestin del talento humano est descentralizada por
completo y se orienta hacia los gerentes y sus e%uipos# (- organigrama tradicional
se remplaza por una red integrada de e%uipos# (n estas organizaciones no se
administran las personas como factores de produccin o como recursos pasi"os#
Las personas no son simples empleados ni se l-aman recursos humanos, sino
participantes y colaboradores de la organizacin %ue brindan el conocimiento y las
habilidades necesarias para el 'ito de la iniciati"a conunta en plena era de la
informacin# (n ellas no se administra a las personas, sino %ue se administra unto
con las personas# >anto es as! %ue el rgano de ,* cambia de nombre: gestin
con las personas o gestin de talento humano, o tambin gestin del capital
humano o gestin del capital intelectual#
?
(- ambiente, las organizaciones y las personas estn cambiando
intensamente# $ules son las razones de los cambios? 6on muchas# >ras ellas
estn los cambios econmicos, sociales, tecnolgicos, pol!ticos, culturales,
demogrficos, etc#, %ue impulsaron nue"os cambios en un campo dinmico de
fuerzas# / cul es el papel de la A,* en este#conte'to? (n este nue"o conte'to,
el papel de la A,* no es precisamente mantener y conser"ar la situacin actual
de las organizaciones, sino ser"ir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a na"egar en mares
turbulentos# 7or todas estas razones, la A,* est cambiando# A continuacin se
estudiarn las principales tendencias %ue estn ocurriendo en la A,*#
Las macrotendencias de la gestin del talento humano
@
Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son:
) # Una nueva filosofa de accin. La denominacin A,* debe desaparecer y dar
lugar a un nue"o y reciente enfo%ue: la gestin del talento humano# As
e'actamente, gerenciar personas es cada "ez ms una responsabilidad de la
gerencia de l!nea# (n este enfo%ue, las personas se consideran seres
humanos y no simples recursos empresariales# 6e tienen en cuenta y se
respetan sus caracter!sticas y diferencias indi"iduales, puesto %ue estn
dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades especi!ficos# A1n ms, en las
organizaciones e'itosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,
pues esto podr!a significar %ue las personas son meros agentes pasi"os %ue
dependen de las decisiones tomadas en la c1pula3 en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no
elementos e'tra2os y separados de la organizacin# (sta tendencia tiene un
nue"o significado# (n todos los ni"eles de la organizacin, las personas se
consideran socias %ue conducen los negocios de la empresa, utilizan la
informacin disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados# (sto se
con"ierte en la gran diferencia, la "entaa competiti"a obtenida a tra"es de las
personas# ('iste un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa
es su propio empleado#
&a ah! el surgimiento del endomarBeting, el marBeting interno, cuyo obeti"o es
mantener informados a los empleados de las filosof!as, pol!ticas y obeti"os de
la empresa, integrarlos a tra"es de programas amplios, ayudarlos en sus
necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para %ue las personas se
sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organizacin a tra"s de
C
relaciones dinmicas de intercambio# &e all! tambin la administracin
hol!stica, %ue "e al hombre dentro de un conte'to organizacional humano y ya
no como una pieza o componente cual%uiera del sistema producti"o#
Administrar con las personas es iniciar una nue"a mentalidad empresarial#
2. Ntida y rpida tendencia al do9nsizing # (s decir, el desmantelamiento gradual
y sistemtico del rea de A,*, su redefinicin y su descentralizacin hacia
otras reas de la organizacin# (- rea de A,* se est reestructurando,
reduciendo y comprimiendo hasta el ni"el esencial o bsico, es decir, su core
business espec!fico# $on esta reduccin, los eecuti"os de ,* estn
cambiando radicamente sus atribuciones# La reduccin de la estructura
organizacional de la empresa, la reduccin de los ni"eles err%uicos, la
descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el
desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de
meoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y e%ui"alentes en la gestin del talento humano# Do podr!a ser de
otra manera# La b1s%ueda de una empresa gil y fle'ible, creati"a e
inno"adora, %ue pri"ilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de
todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la A,*# &e esta manera,
hay una fuerte tendencia a reducir y fle'ibilizar el rea# 6in embargo, el
downsizing es ms un auste para los problemas actuales, %ue una directriz
para la empresa del ma2ana# 6ir"e como correcti"o para austar las
operaciones del pasado a la rea-dad de hoy, pero no constituye una ruta %ue
oriente el futuro del rea3 solo pone la casa en orden# 7ero esto es lo %ue las
organizaciones estn haciendo#
3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna. La
estructura departamental de la A,* est dando paso a unidades estratgicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos# La
antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por
procesos# (n "ez de rganos o departamentos, la A,* est coordinando
E
procesos o subsistemas# 6e pasa de la cultura enfocada en la funcin a la
cultura enfocada en el proceso3 de un rgano prestador de ser"icios a una
consultor!a interna orientada a los resultados finales de la organizacin#
Adems, la A,* est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones
rutinarias y burocrticas operacionales, en un n!tido proceso de
subcontratacin de acti"idades no esenciales, en busca de la transformacin
de costos fios en costos "ariables# (s decir, de focalizacin no esencial y
desacti"acin de recursos f!sicos no esenciales, para meorar la relacin
costoFbeneficio# La subcontratacin es una acti"idad %ue utiliza de manera
intensi"a los recursos e'ternos, ya %ue los procesos subcontratados son
eecutados por otras empresas meor preparadas para l-e"arios a cabo# 7ero
la subcontratacin no significa meoramiento del sistema de ,* si no est
acompa2ada de un efecti"o cambio de enfo%ue#
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la AR !acia la gerencia
de lnea. (s el traslado de acti"idades, antes centradas en la A,*, a los
gerentes de las dems reas de la empresa# Las principales son la seleccin,
el entrenamiento y la remuneracin# Administrar personas es un componente
estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un
solo departamento de la empresa# Los gerentes de -!nea se "uel"en gestores
de personas y logran plena autonom!a en las decisiones y acciones
relacionadas con los subordinados# Los gerentes se "uel"en multiplicadores
del proceso de preparacion y desarrollo de las personas# (- entrenamiento
gerencial pasa a ser intensi"o y continuo, lo cual se traduce en un compromiso
de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en stas parte de
las decisiones y responsabilidades# Do se puede ol"idar %ue es necesario el
desarrollo gerencial para cubrir las nue"as habilidades no tcnicas y
conceptuales e interpersonales e'igidas en la nue"a conducta gerencial
cotidiana# $on esto, la A,* se ocupa de la producti"idad del capital intelectual
de la empresa, del desempe2o gerencial y de las contribuciones de las
personas a los obeti"os organizacionales# (sto es lo esencial: la b1s%ueda de
la eficacia y de la e'celencia a partir de las personas#
G
5. "ntensa cone#in con el negocio de la empresa . La A,* se est desplazando
hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios
%ue permitan a las personas caminar hacia los obeti"os organizacionales de
manera proacti"a, lo cual significa la focalizacin en las areas de resultado de
la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las
metas de la organizacin# La educacin, la comunicacin y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso# La filosof!a de ,* es
conocida ampliamente y practicada por todos# La planeacin de ,* se "incula
con la planeacin estratgica de los negocios para %ue los planes de ,*
apoyen y estimulen los negocios de la empresa# Los obeti"os de ,* se
centran en los obeti"os organizacionales como rentabilidad, crecimiento,
producti"idad, calidad, competiti"idad, cambio, inno"acin y fle'ibilidad# (-
efecto del proceso de gerencia de ,* en las personas se e"al1a para
garantizar los austes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio#
6. $nfasis en la cultura participativa % democrtica en las organizaciones . La
participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilizacin de con"enciones y
conmemoraciones, la -ibertad en la eleccin de tareas y mtodos para
eecutarlas, los trabaos en grupo y en e%uipo, las opciones de horarios de
trabao, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en l!nea
estn consolidando la administracin consulti"a y participati"a %ue permite a
las personas trabaar en una cultura democrtica e impulsora# ('iste una
preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de las personas# La
calidad de "ida pas a ser una obsesin: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien dise2ados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, moti"acin intensi"a, retroalimentacin continua,
recompensas por el buen desempe2o Fcomo refuerzo psicolgicoF, intensa
comunicacin e interaccin, educacin continua, y otros# 8n empleado no
puede tener calidad de "ida en la empresa si no dispone de todas estas cosas#
)5
La calidad de "ida permite retribuir trabao de calidad a la empresa# (- retorno
ustifica la in"ersin: un empleado feliz trabaa meor y produce mucho ms
%ue un empleado insatisfecho y rebelde# 7ara amparar esa nue"a cultura est
surgiendo una nue"a estructura simple con pocos ni"eles err%uicos, de
manera %ue la base organizacional se apro'ime a la cima# Adems se est
presentando la liberalizacin del rea de A,* en lo pertinente a las acciones
disciplinarias y puniti"as# (- rea est perdiendo su antiguo aire se"ero y
sombr!o, para ganar una nue"a postura abierta, amigable y de apoyo y soporte
a las personas#
7. Utilizacin de mecanismos de motivacin % de realizacin personal . 6e estn
destacando y "alorando los obeti"os y las necesidades indi"iduales de las
personas, y las empresas estn buscando medios para ofrecer oportunidades
de realizacin personal plena de los empleados# Las personas son realzadas
como personas y no como recursos producti"os# (n consecuencia, empleados
y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las
carencias y necesidades de los negocios y los empleados, %ue toman
conciencia de la importancia de su autodesarrollo# $omo refuerzo, se utilizan
prcticas de gerencia participati"a por obeti"os, en las cuales el gerente y el
subordinado trazan en conunto las metas y obeti"os por alcanzar, mientras se
utiliza remuneracin "ariable %ue incluye bonos y participacion en los
resultados alcanzados# La "iea A7; renace ms "alorizada# La remuneracin
"ariable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo e'tra, %ue
se logra sin costas adicionales, apro"echando el apalancamiento obtenido y
beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el
sistema# La administracin participati"a por obeti"os utiliza tambin la
e"aluacin de desempe2o# Los sistemas de reconocimiento son abundantes y
"ariados, y muy utilizados y acogidos en las empresas#
8. Adecuacin de las prcticas y polticas de R a las diferencias individuales de
las personas. La antigua tendencia a la estandarizacin de reglas y
procedimientos est cediendo lugar a las prcticas alternati"as dise2adas de
acuerdo con los deseos y necesidades indi"iduales de los empleados# (n "ez
))
de es%uemas genricos y abarcadores, las empresas utilizan men1s, opciones
y alternati"as %ue presentan a las personas para %ue elian# La A,* est
ofreciendo pa%uetes y men1s alternati"os, ya sea en el rea de beneficios y
ser"icios, o en la de entrenamiento, carrera, etc# (n "ez de un plan 1nico y fio
de asistencia mdica, los empleados pueden escoger, entre dos o ms
alternati"as, la %ue meor atienda sus necesidades y preferencias personales#
9. &ira'e completo en direccin aH cliente( sea interno o e#terno . La A,* se est
orientando hacia el usuario# Los gerentes y empleados se estn orientando
hacia la satisfaccin de los clientes# (- entrenamiento en calidad y
producti"idad es intensi"o, obligatorio y c!clico# La calidad es reconocida y
premiada# Los c!rculos de calidad, los grupos multitareas, los e%uipos
autnomos, las clulas de produccin, los e%uipos y comits son ampliamente
estimulados por las empresas# (- trabao confinado y aislado cedi lugar al
trabao en e%uipo como medio de interaccin social, y el dise2o de cargos y
tareas utiliza intensamente las l-amadas dimensiones de moti"acin# La
satisfaccin del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y
sobrepasar sus e'pectati"as# La b1s%ueda de la e'celencia es la norma# / la
A,* est incursionando en esta b1s%ueda#
10. )ran preocupacin por Ha creacin de valor en l a empresa . $reacin de "alor
para el cliente o, incluso, aumento de "alor para el contribuyente# ('iste una
preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a
tra"s de la generacin constante de ri%ueza: agregar "alor# (sto se puede
calificar como el emergente sistmico o efecto sinrgico o incluso la
ma'imizacin de ganancias, pero lo interesante es %ue a partir de este
concepto, el presidente se preocupa por%ue la empresa sea cada "ez ms
"aliosa3 cada gerente se preocupa por capacitar cada "ez ms a las personas,
y cada persona se preocupa por aumentar el "alor de los productos y ser"icios
para el cliente# Lo %ue se pretende es aumentar la ri%ueza de los accionistas,
aumentar la satisfaccin de los clientes, ele"ar el "alor del patrimonio humano#
(s esta cadena de "alores lo %ue proporciona un aumento de la ri%ueza
patrimonial e intelectual de la organizacin y el constante meoramiento del
)4
negocio# La A,* tiene mucho %ue "er con la educacin de las personas y con
la toma de conciencia orientada a generar "alor en la organizacin
continuamente#
11. *reocupacin por preparar l a empresa y a l as personas para eH futuro . La A,*
est abandonando su comportamiento pasi"o y reacti"o para adoptar una
posicin proacti"a y orientada al futuro para anticiparse a las e'igencias y
necesidades de la organizacin# (st deando de mantener el pasado para
empezar a crear el futuro# La A,* est dedicada a preparar continuamente la
empresa para la organizacin del futuro, y preparar a las personas para el
futuro %ue ciertamente "endr, si es %ue no ha l-egado# (n las organizaciones
ms a"anzadas, la A,* adopta una posicin de inconformidad con el presente
y un sentido de transitoriedad de la situacin actual, pues considera %ue todo
se puede y debe meorar y desarrollar a1n ms, a pesar del ni"el de
e'celencia ya con%uistado, %ue la calidad de "ida puede meorar a1n ms y
%ue la empresa puede alcanzar resultados a1n meores# *ay %ue e"itar dormir
con placidez en los laureles de la "ictoria, para aumentarla cada "ez ms# (ste
es el nue"o impulso %ue la A,* ha tra!do a las empresas: el soplo de la
reno"acin y la "italidad#
12. Utilizacin intensiva del benchmarBing como estrategia de me'oramiento
continuo de los procesos % servicios . (- benc!mar+ing reflea una "isin
orientada hacia el ambiente e'terno y hacia lo %ue e'iste de e'celencia all!# (n
el rea de A,*, el benc!mar+ing l-eg para %uedarse, sea interno, e'terno o
internacional# La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de
una empresa con otras empresas e'itosas a tra"s de marcos de referencia
pas a ser una acti"idad normal dentro de la A,*# (- benc!mar+ing ha
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizae gerencial y de auste,
a medida %ue establece los marcos de referencia de las empresas e'celentes
en e- rea y muestra los caminos para alcanzarlos# >ras esto subyace una
fuerte competencia entre las empresas e'celentes para ofrecer las meores
prcticas de gestin de ,*, no solo para con%uistar y retener los meores
talentos, sino tambin para obtener el m'imo de las personas, en trminos de
):
eficiencia y de eficacia, para alcanzar el 'ito en los negocios#
(stas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino %ue reflean la
necesidad de lograr competiti"idad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y l-eno de desaf!os, as! como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realizacin de los negocios y el logro de
resultados# &ichas macrotendencias reflean la "isin de negocio de las
in"ersiones %ue producirn retornos garantizados a la organizacin#
(sta "isin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de
"alor %ue las personas pueden aportar a la organizacin, y la necesidad de contar
con todo este aporte para el 'ito de la organizacin#
La! e')re!a! '*! ad'irada! del 'undo
$ada a2o la re"ista norteamericana ,ortune selecciona las empresas ms
admiradas del mundo, a tra"s de una in"estigacin del a% )roup( %ue e"al1a
cerca de 4) reas de acti"idad y utiliza los )) criterios o atributos siguientes:
1. $alidad de la administracin general
2. $alidad de los productos y ser"icios
3. -nno"acin
4. Ialor como in"ersin a largo plazo
5. 6ituacin financiera
6. ,esponsabilidad social y ambiental
7. 8so adecuado de los acti"os corporati"os
8. (ficacia en los negocios globales
9. ,eputacin de clase mundial y "isin global
10. Apro"echamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
11. $apacidad de atraer, moti"ar y retener personas de talento
)=
)?