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LA TRADA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES


OBJETIVOS DEL CAPITULO

Gran parte de la inversin y el comercio mundial se concentra en un reducido nmero de pases.
Algunos de ellos son Estados Unidos, la Comunidad Europea (CE) y Japn, a los que suele drseles el
nombre colectivo de tra da. El objetivo de este captulo es examinar la funcin e impacto que tienen estas
naciones en la actividad de los negocios internacionales. Trataremos del comercio -en especial, la inversin
directa extranjera- que llevan a cabo los miembros de la trada, estudiando detenidamente algunos ejemplos
de cmo cada uno de ellos busca los mercados meta en el extranjero. Tambin veremos cmo las actuales
relaciones comerciales han hecho que algunos polticos y hombres de negocios exijan un mayor protec-
cionismo. He aqu los objetivos especficos del captulo:

1. DESCRIBIR las causas fundamentales de la inversin directa extranjera.

2. EXPLICAR el papel que los miembros de la trada desempean en la inversin directa mundial.

3. DAR algunos ejemplos de la actividad comercial entre los integrantes de la trada.

4. EXPLICAR algunas de las causas de las preocupaciones por el proteccionismo entre los miembros
de la trada y cmo pueden resolverse.


CAPITULO III
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CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO


Atencin Boeing y McDonnell Douglas: aqu llega Airbus.

Hace ms de 20 aos un consorcio europeo formado por Alemania, Francia y Gran Bretaa (al
que se incorpor recientemente Espaa) fund Airbus Industrie. Su objetivo era construir aviones
comerciales. Y lo logr con un xito extraordinario. En 1984 tena pedidos pendientes para surtir 100 aviones;
en 1990 la cifra aument a 1100. En ese lapso ha capturado ms del 30% del mercado mundial desplazando
as a McDonnell Douglas para ocupar el segundo lugar despus de Boeing.

El xito de Airbus es de capital importancia para la Comunidad Europea, ya que en los ltimos
veinte aos varias empresas fueron fundadas para crear en Europa una industria competitiva a escala
mundial, pero sin que ninguna lograra resultados tan impresionantes como Airbus y el futuro parece depararle
ms satisfacciones an. El consorcio planea aumentar la produccin anual de 28 aviones en 1986 a ms de
200 a mediadQs de los aos 90. El convenio de produccin permite a todos los miembros participar
activamente. El fuselaje de los aviones a propulsin lo construye Deutsche Aerospace en Alemania, British
Aerospace fabrica las alas y en Espaa CASA arma los estabilizadores verticales. De ah las partes son
enviadas a Toulouse, Francia, en donde se arma el avin. El grupo Airbus tiene hoy ingresos anuales por
10000 millones de dlares, cifra que seguramente creci a 15000 en 1995, cuando empiecen a construir los
aviones de propulsin de largo alcance A330 y A340. Si todo marcha conforme a lo planeado, Airbus percibir
$ 230000 millones entre 1992 y el ao 2010.

Una causa de su xito han sido los nuevos aviones que ahorran mucho combustible. Airbus
comenz produciendo dos modelos de estructura ancha y de alcance medio, el A300 y el A31 O. A medida
que las lneas areas se dieron cuenta de que los aviones de la compaa eran confiables y de que el
consorcio sobrevivira, comenzaron a efectuar pedidos. Con Ia aparicin del A320 de 150 asientos, tuvieron
una alternativa frente al737 de Boeing,y ya hay 250 pedidos para surtir los modelos A330 y A340, cuya
produccin se iniciara en 1995. Cules son las perspectivas para Airbus? Una posibilidad es el diseo de un
avin gigantesco con cupo para 600 a 1700pasajeros, el cual competir directamente con el 747 de Boeing.
Este proyecto I podra obligar a Boeing a invertir millones de dlares en costos de produccin, con tal de no
arriesgarse a perder este lucrativo nicho del mercado.

Otra razn del xito del consorcio radica en que est decididamente orientado hacia el marketing.
El grupo empez haciendo agresivas ofertas a empresas en problemas financieros como Braniff, Eastern y
Northwest y tambin a otras tan slidas como American Airlines.

El impacto de Airbus se deja sentir ya en la industria de la aviacin de Estados Unidos, la cual
exige ahora que el Congreso imponga medidas proteccionistas. As, los funcionarios de Boeing aseguran que
compiten no slo en contra de una corporacin llamada Airbus, sino adems contra los gobiernos franceses,
alemn, ingls y espaol que la subsidian.

Los gobiernos de la Comunidad Europea que forman parte del consorcio sealan lo siguiente:
tambin los fabricantes estadounidenses cuentan con el decidido respaldo de su gobierno;. gran parte de los
fondos con que se producen aviones, como el avin de carga C-5A para el ejrcito, se destinan a la
investigacin bsica, el desarrollo y otras formas de ayuda necesarias para disear grandes aviones de
pasajeros. Afirman adems que 1) sin ese apoyo Europa nunca podra haber creado una industria competitiva
de aviones; 2) el apoyo ha disminuido en los ltimos aos, y 3) es ms bien un prstamo que un subsidio
puesto que Airbus paga a los gobiernos una suma previamente establecida por cada avin que vende. Las
empresas estadounidenses no aceptan estas explicaciones y sostienen que, si los gobiernos pertenecientes
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al consorcio no reducen drsticamente los subsidios, Washington se ver obligado a tomar medidas para
proteger la industria de fabricacin de aviones comerciales. En el momento actual prosiguen las discusiones
entre los dos grupos.

1. Cules son las tres razones por las que los europeos fundaron el consorcio Airbus?

2. De qu manera Airbus ayudar a la Comunidad Europea a competir en Estados Unidos?

3. Cmo Airbus contribuir a que la Comunidad Europea compita en Japn?

4. En qu forma el consorcio Airbus recurri al mtodo "keiretsu" (alianzas) en la construccin de
aviones? Por qu, a su juicio; opt por ese mtodo?

INTRODUCCIN

Durante la dcada de 1980 la actividad de los negocios internacionales aument de manera
impresionante, especialmente entre las naciones de la triada (Estados Unidos, Japn y la Comunidad
Europea; vase el mapa adjunto). De hecho, los pases ms activos en el mercado mundial siguieron siendo
bsicamente los mismos a lo largo de las dcadas de 1970 y 1980: Estados Unidos, Japn y los principales
miembros de la Comunidad Europea, como Alemania, Francia, Pases Bajos y Gran Bretaa. Se prev que
durante los aos 90 establezcan nexos muy dinmicos con este bloque comercial Canad y Mxico; el resto
de los pases europeos; varias naciones de la Cuenca del Pacfico: Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y
China. Pero, mientras tanto, en un pequeo nmero de naciones seguir concentrndose la mayor parte de la
actividad de los negocios internacionales. Por tal razn, los estudiantes de esta materia han de familiarizarse
con la triada y con su impacto en el comercio y en la inversin directa extranjera.

Tambin conviene sealar que los miembros de la triada seguramente protegern su posicin
actual y, de ser posible, la mejoraran incrementado su inversin y comercio a nivel mundial. En particular, la
competitividad internacional se mide por el dominio de las exportaciones y se observa una presin para seguir
aumentando las exportaciones. El crecimiento tan slo puede conseguirse a expensas de otros pases, que
propenden/a atacar o bien exigen alguna forma de reciprocidad econmica. Tal reaccin se manifiesta en el
proteccionismo de cuotas y embargos o bien en diversos grados de comercio controlado, en el cual las
importaciones se compensan con las exportaciones; es decir, Japn deber comprar ms bienes a Estados
Unidos con el fin de eliminar o reducir drsticamente los desequilibrios de la balanza comercial. A pesar de
que tales medidas van en contra de los ideales del libre comercio, representan la realidad poltica y
econmica y seguirn aplicndose en el mbito internacional durante los aos 90. Antes de examinar los
datos referentes a la naturaleza de las actividades de la tra da, conviene definir y revisar el concepto de
inversin directa extranjera, pues ha ido cobrando la misma importancia que el comercio en la realizacin de
las operaciones de los negocios internacionales.

RAZONES DE LA INVERSIN DIRECTA EXTRANJERA

La inversin directa extranjera es la propiedad y el control de los activos en el extranjero. En la
prctica, suele incluir la propiedad, total o parcial, de una compaa situada en otro pas. Esta inversin de
capital adopta multitud de modalidades: desde la compra de una empresa establecida hasta una nueva
compaa internacional: una joint venture o de un solo dueo. La inversin directa se distingue de la inversin
de portafolio, que supone la compra de acciones (especialmente bonos) en otras corporaciones con el
propsito de obtener una ganancia cuando se vendan los activos cotizados.1 En pocas palabras, el objetivo
de la inversin directa es la participacin activa y el control de las actividades de una empresa internacional,
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mientras que la inversin de portafolio busca ante todo acrecentar el valor de los valores en cartera.

La inversin directa extranjera se realiza por muchas razones. En el captulo 2 hemos mencionado
algunas de ellas y hemos dicho que una empresa multinacional necesita obtener la ventaja especfica de una
compaa. En la presente seccin examinaremos algunas de las formas ms importantes en que con la
inversin se consiguen las ventajas especficas de una compaa.

Aumento de las ganancias y las ventas

Cuando una compaa desarrolla y comercializa un nuevo producto, empieza por promoverlo
dentro de un mercado local. Con el tiempo se concentrar en las oportunidades de exportacin. Los nuevos
mercados sostienen el crecimiento de las ventas y, al mismo tiempo, generan mayores ganancias.

De hecho, los mercados globales a menudo ofrecen oportunidades ms lucrativas que los
nacionales. Ello explica en parte por qu Mitsubishi, BMW y Mercedes estn haciendo grandes esfuerzos por
acrecentar su participacin en el atractivo mercado norteamericano de automviles; por su parte, General Mo-
tors, Chrysler y Ford hacen lo mismo en Europa. De manera similar, Coca-Cola percibe mayores ingresos y
utilidades en el extranjero que en Estados Unidos, y PepsiCo se ha convertido en la ms grande compaa de
productos de consumo en Mxico.6 La tabla 3.1 contiene las empresas estadounidenses con los ms
elevados ingresos en el mbito mundial durante 1992. Si la examinamos detenidamente, veremos que un
elevado porcentaje de los ingresos y ganancias de las compaas proviene de las ventas en el exterior. Es
claro que la inversin directa extranjera redita ganancias lucrativas a las empresas de Estados Unidos.

TABLA 3.1

Empresas estadounidenses con los ms grandes ingresos del comercio mundial,
1992

Lugar Empresa
Ingresos
Externos
(en millones
de dlares)
Ventas
externas
como % de las
ven tas totales
Utilidades netas
externas
(en millones
de dlares)
Utilidades
externas
como % de los
ingresos totales
1 Exxon 79 227 76.8 4207 77.9
2 General Motors 42 344 32.0 2185 P-O**
3 IBM 39 890 61.8 -1 445 0-0**
4 Mobil 39 055 68.1 1482 86.7
5 Ford Motor 35 700 35.7 -1 016 O-O
6 Texaco* 26 311 52.6 712 47.9
7 Otevron* 20 573 44.1 872 39.5
8 Citicorp 19249 60.3 1266 175.3
9
EJ. Du Pont de
Nemours
17468 46.9 685 70.3
10 Procter & Gamble 14582 49.7 428 22.9
11 Philip Morris Companies 13 873 27.7 1180 23.9
12 General Electric 9644 16.9 447 10.4
13 Dow Chemical 9433 49.7 228 38.1
14 Xerox* 9328 45.6 261 P-D
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15 Hewlett-Packard 9198 56.1 334 37.9
16 Eastman Kodak 8781 43.5 430 43.3
17 Digital Equipment 8777 63.0 -421 O-O
18 United Technologies 8703 39.5 335 272.4
19 Coca-Cola 8699 66.5 1375 73.0
20 American lnter'1 Group 8261 44.9 752 46.3
. Incluye una participacin proporcional en subsidiarias o afiliadas no consolidadas.
.. P-O: razn entre utilidad y dficit; D-D: razn entre dficit y utilidad.
FUENTE: Datos tomados de Forbes, 19 de uHo de 1993, pp. 182-183.

Posibilidad de penetrar rpidamente en los mercados en crecimiento

Algunos mercados mundiales crecen mucho ms rpidamente que otros, y la inversin directa
permite a las multinacionales aprovechar tales oportunidades. Por ejemplo, en Japn el mercado de las
computadoras porttiles presentaba un gran auge a principios de los aos 90; a este tipo perteneca ms del
40% de las computadoras personales que se vendan all. IBM introdujo, pues, su nueva computadora porttil
en ese pas.

Muchas multinacionales se valen de la inversin directa para entrar en los mercados emergentes
como Europa Oriental, donde muchas empresas estn comprando compaas o bien han empezado a
establecer joint ventures (Tabla 3.2) y tambin en Australia, pas que ha ido adquiriendo mayor importancia a
nivel mundial. Otra regin que sigue atrayendo la atencin es Rusia, que estimula activamente la inversin
extranjera (vase el recuadro titulado Estrategia internacional en accin: El jurado sigue deliberando sobre la
inversin directa extranjera en Rusia.

La inversin japonesa en China y en los pases del sureste de Asia sigue creciendo rpidamente y
ahora supera claramente la realizada por Estados Unidos en el Pacfico.


Algunas inversiones directas recientes en Europa Oriental

TABLA 3.2

Inversionista

Adquisicin o socio joint venture

Industria

Importe (en
millones de
dlares)

Volkswagen (Alemania)
CBC (Francia)
General Electric (USA)
General Motors (USA)
Pilkington (Gran Bretaa)
Guardian (USA)
Suzuki* (Japn)
Linde (Alemania)
Electrolux (Suecia)
Skoda, BAZ (Checoslovaquia)
Tourinvest (Checoslovaquia) Tungsram
(Hungra)
Raba (Hungra)
HSO Scandomierz (Polonia) Hungarian
Glass (Hungra) Autokonzem (Hungra)
Technoplyn (Checoslovaquia)
Lehel (Hungra)
Dunapack (Hungra)
Automviles
Hoteles
Iluminacin
Motores, automviles
Vidrio
Vidrio
Automviles
Gasolinas Electrodomsticos
Empaques
6590
175
150
140
120
110
106
83
82
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Hamburger (Austria)
Ford (USA)
Sanofi (Francia)
Oberoi (India)
U.s. West** (USA)
Sara Lee (USA)
ABB (Suiza)

New Plant (Hungra)
Chinoin (Hungra)
Hungarhotels (Hungra)
Gobierno (Checoslovaquia)
Compack (Hungra)
Zamech (Polonia)

Refacciones automotrices
Productos farmacuticos
Hoteles
Telfonos, conmutadores
Procesamiento de alimentos
Turbinas

80
80
80
80
80
60
50

* Sociedad con C. Itoh, Internacional Finance Corporation.
** Sociedad con BelI Atlantic.
FUENTE: Adaptado de Business Week, 15 de abril, 1991, p. 51.



Posibilidad de reducir los costos

Algunas veces una multinacional, al internacionalizarse, consigue costos mucho ms bajos que los
que tiene en su pas de origen. Si los relacionados con la mano de obra son altos y constituyen parte
importante de los costos globales, le convendr buscar otras regiones donde pueda producir los mismos
bienes pagando sueldos muy inferiores. En los ltimos aos, algunos fabricantes canadienses se han
instalado en Estados Unidos a fin de aprovechar los sueldos ms bajos que los trabajadores perciben en este
pas.

Un segundo e importante factor de los costos son los materiales. Si stos escasean o deben
traerse desde lugares remotos, posiblemente sea ms econmico trasladar las plantas a un lugar ms
cercano a la fuente de suministros que importar los materiales.


ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

El jurado sigue deliberando sobre la inversin directa extranjera en Rusia

Tras el colapso de la Unin Sovitica en 1989, Rusia ha hecho grandes esfuerzos por atraer la
inversin extranjera. Sus enormes recursos de petrleo, gas, mineral de hierro, metales preciosos, madera y
pescado resultan sumamente atractivos para los inversionistas, y algunos gobiernos no han dudado en invertir
en ella. Corea del Sur ofreca a los rusos 3 000 millones de ayuda y Estados Unidos les prometi $ 1 000
millones. Adems, el Hyundai Group invirti $50 millones en una empresa maderera conjunta en que
participan la provincia martima de la comunidad rusa y el gobierno de China. Este convenio introducir la
tecnologa coreana y la barata mano de obra china en la poco densamente poblada Siberia; los soviticos
pagarn el prstamo enviando madera a China y a Corea del Sur. El Hyundai Group est analizando algunos
proyectos de extraccin de carbn y la factibilidad de producir gas en la Isla Sakhalin, que se encuentra frente
a la costa de Rusia, al norte del Japn.

Sin embargo, la mayor parte de los inversionistas proceden con cautela. Japn, por ejemplo, tiene
aproximadamente 30 empresas en con inversin con Rusia, pero casi todas son pequeas. Entre ellas cabe
mencionar una compaa de 5 millones de dlares que se dedica a la pesca y al procesamiento de arenques
y eperlanos, y una maderera con valor de 2 millones que se administra de manera conjunta. Los japoneses
limitan su inversin porque la economa rusa todava muestra incertidumbre y subsiste el riesgo de
inestabilidad poltica o de que el gobierno interfiera en la actividad econmica. Tambin les preocupa la
rentabilidad de algunas empresas en la comunidad rusa ante factores como el costo de extraer y transportar
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materias primas desde Siberia hasta el Ocano Pacifico. Hay una distancia de 6 000 millas y, dada la
tecnologa actual, costara ms exportar esos materiales al Japn que extraerlos y enviarlos de Australia o
Malasia.

Pese a tales problemas, sigue existiendo mucho inters en realizar negocios en Rusia. Alemania,
Estados Unidos, Yugoslavia, Austria, Suiza y Australia, adems del Japn, ha hecho inversiones all. Con
todo, no se sabe con certeza cul es el verdadero potencial ni el tiempo que se requerir para explotarlo. Con
el propsito de proteger su inversin, algunas compaas de los pases industrial izados estn formando
sociedades para compartir informacin, tecnologa y costos: Mitsui y Mitsubishi de Japn y Combustin
Engineering de Estados Unidos colaboran en los planes de un complejo petroqumico de 2 000 millones de
dlares que se construir en Tobolsk; Mitsui y McDermott International estudian la factibilidad de . construir
refineras petroleras en la plataforma continental cerca de la Isla Sakhalin.

Los intentos de los rusos por estimular la inversin directa son vistos con escepticismo por
muchos hombres de negocios, quienes recuerdan que las iniciativas soviticas anteriores no tuvieron mucho
xito y el gobierno termin por desalentarse. Sin embargo, muchos creen que ante los problemas econmicos
actuales del pas los rusos no pueden darse el lujo de que se retiren los inversionistas, de modo que es la
oportunidad dorada para las multinacionales. Hace poco alguien intent resumir ambas posiciones
refirindose a la inversin en Rusia con las siguientes palabras: "un matrimonio celebrado en el paraso, pero
con serios obstculos para poder consumarse".

Un tercer factor decisivo de los costos es la energa. Si la energa necesaria para fabricar el
producto es muy cara en el pas, la compaa tal vez se vea obligada a instalarse en el extranjero, cerca de
las fuentes de energa ms barata. Un cuarto factor lo constituyen los costos del transporte. Las compaas
siderrgicas del Japn ya no estn en condiciones de producir y entregar el acero a precios inferiores a los de
los fabricantes estadounidenses. Estos mejoraron ya tanto su eficiencia que el costo de importar el acero
desde el Japn eleva el precio por encima del que se produce en el pas.

En los ltimos aos, muchas empresas norteamericanas han utilizado las cuatro razones
anteriores para justificar la instalacin de plantas de ensamblado en el extranjero. Las escalas de sueldos son
mucho ms bajas en Mxico que en Estados Unidos, Corea, Hong Kong, Taiwn y Singapur, de modo que
esa nacin se ha convertido en el objetivo primario de los fabricantes de productos de mano de obra
intensiva. De hecho, algunas compaas norteamericanas hasta han establecido plantas gemelas, llamadas
tambin maquiladoras, donde se llevan a cabo operaciones de produccin en ambos lados de la frontera y el
intercambio de bienes entre Mxico y Estados Unidos. Los componentes se envan a Mxico sin pago de
impuestos, son ensamblados por los trabajadores de ese pas y son exportados a Estados Unidos o a los
mercados mundiales, aprovechando las facilidades arancelarias. (De este punto fiscal trataremos en la parte
cuatro.) Un mtodo semejante se emplea conforme a la Iniciativa de la Cuenca del Caribe: la industria del
vestido de Estados Unidos enva piezas previamente cortadas a Hait y a otras naciones de la regin para que
se ensamblen all y luego el producto terminado sea devuelto.

Necesidad de consolidar los bloques econmicos

En los aos 90 seguramente veremos la consolidacin de potentes bloques econmicos. Con el
Tratado de Libre Comercio firmado en 1989 entre Canad y Estados Unidos comenz a moldearse un
gigantesco mercado en Amrica del Norte. En enero de 1994 se ampli, dando origen al Tratado de Libre
Comercio que incluye a Mxico y que fortalecer an ms' la fuerza econmica del mercado.12 El convenio
de la Comunidad Europea con la Asociacin de Libre Comercio Europeo (EFTA) ha dado origen a una gran
fuerza econmica en Europa Oriental, denominada rea Econmica Europea (EEA). Ya sealamos en
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pginas anteriores que Japn ha ido aumentando su comercio e inversin en la regin del Pacfico asitico.

Por varias razones, las compaas se encuentran en mejor situacin de realizar negocios con los
pases del bloque comercial a que pertenecen. Como vimos en el captulo 2, una de ellas radica en que las
situadas en pases no pertenecientes a una unin econmica estn sujetas a diversos aranceles.

Necesidad de proteger los mercados nacionales

Muchas compaas entrarn en el mercado internacional para contribuir a debilitar las posibles
tcticas de la competencia en contra de su industria; suponen que un posible competidor difcilmente
penetrar en un mercado mundial cuando se preocupa principalmente por defender su posicin en el mercado
de su pas. Y a la inversa: una empresa tal vez opte por entrar en un mercado internacional con el fin de
presionar a un rival que ya penetr en su mercado nacional. Por ejemplo, 10 das despus que Fuji empez a
construir su primera planta en Estados Unidos, Kodak anunci la decisin de instalar una fbrica en Japn.

En ocasiones la decisin de incursionar en el mercado mundial sirve para que una compaa
proteja su posicin con los clientes que hacen lo mismo. Por ejemplo, cuando Honda Motors estableci
operaciones en Indiana, Nippodenso, productor de radiadores y calentadores para automvil, abri una planta
en las inmediaciones. Lo mismo hizo Mitsubishi Bank, el banco donde Honda realiza la mayor parte de sus
transacciones. Adems de los negocios adicionales que genera, esta estrategia ayuda a combatir los rivales
locales (por ejemplo, los fabricantes y bancos de Indiana), que de lo contrario podran expandirse y quiz
hasta amenazar a las compaas nacionales en caso de que decidieran establecerse en Japn.


Necesidad de proteger los mercados extranjeros

Algunas veces las multinacionales aumentan su inversin directa para proteger los mercados
extranjeros. Por ejemplo, en los ltimos aos British Petroleum (BP) invirti mucho en sus operaciones de
Estados Unidos. En el periodo comprendido entre 1981 y 1991 el nmero total de estaciones de servicio en
este pas disminuy ms del 50%, y British Petroleum se percat de la necesidad de mejorarlas si quera
acrecentar su participacin en el mercado. Como refina y vende productos del petrleo, esta estrategia le
sirve adems para hacer llegar sus bienes al consumidor final. De manera semejante, muchos fabricantes
internacionales empezaron ya a instalarse en Estados Unidos, porque la productividad de las compaas
norteamericanas iguala a la de la mayor parte de los competidores a nivel mundial y porque la mejor manera
en que stos protegen su mercado en ese pas consiste en tener plantas en l.


Necesidad de adquirir conocimientos especializados de tipo tecnolgico y gerencial

Adems de realizar actividades de investigacin y desarrollo a nivel nacional, otra manera de
obtener informacin tecnolgica y gerencial consiste en instalarse cerca de los principales rivales. Por ello,
algunas empresas estadounidenses han establecido en Japn su departamento de investigacin y desarrollo.
Les resulta ms fcil vigilar la competencia y reclutar cientficos de las universidades locales y de los
laboratorios de sus rivales. Kodak constituye un excelente ejemplo.

En 1987 Kodak empez a construir un centro de investigaciones en una superficie de 180 000 pies
cuadrados y comenz a establecer contactos con los cientficos ms destacados para que colaborasen en el
reclutamiento. Aplic las mismas tcticas que los japoneses utilizan en Estados Unidos: financiar la inves-
tigacin de los cientficos de las universidades y ofrecer becas a los jvenes ingenieros ms sobresalientes
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del Japn, algunos de los cuales ingresarn despus a Kodak. Adems, contrat a cientficos de renombre
mundial para que contribuyesen a atraer a colegas expertos de las principales compaas japonesas ya
reclutar a jvenes graduados de universidades como el Tokyo Institute of Technology. Por ello, Japn es
ahora el centro de las actividades mundiales de investigacin de Kodak en varias reas de alta tecnologa.


COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 1 'del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.

1. Cules son las tres razones por las cuales los europeos fundaron el consorcio Airbus?

Uno de los motivos por los cuales los europeos fundaron el consorcio Airbus fue entrar en un
mercado que creca rpidamente. Como se advierte en los datos relacionados con el caso, se invertirn
millones de dlares en aviones desde el momento actual hasta el ao 2010. Un segundo motivo es ayudar a
crear una economa ms fuerte en la Comunidad Europea. La industria de Airbus generar miles de empleos
y millones de dlares para los pases miembros. Una tercera razn consiste en proteger el mercado
domstico, hacindolo menos vulnerable a los rivales de nivel mundial como Boeing y McDonnell Douglas.



INVERSIN DIRECTA EXTRANJERA DE LOS MIEMBROS DE LA TRADA

De toda la inversin directa extranjera que se realiza anualmente, ms del 80% se da entre los
miembros de la trada: Estados Unidos, la Comunidad Europea y Japn.

Dominio de la inversin directa extranjera por la trada

En los ltimos diez aos la trada represent un altsimo porcentaje de la inversin directa
extranjera y del comercio mundial. Por ejemplo, como se advierte en la figura 3.1, invierten millones de
dlares unos en otros. Las estadsticas de la figura revelan que en 1992 la inversin de Estados Unidos fue
de 200.5 mil millones en la Comunidad Europea y de 26.2 mil millones en Japn. Por su parte, los pases de
la Comunidad Europea y Japn invirtieron 219.1 mil millones y 96.7 mil millones de dlares, respectivamente,
en ese pas. Tambin existe una gran cantidad de inversin directa extranjera entre los miembros de la
Comunidad Europea. Ms an, como se aprecia en la tabla 3.3, el porcentaje de la inversin global de la
trada durante la ltima dcada sigue mantenindose aproximadamente a su mismo nivel de ms del 80%, a
pesar de que la inversin mundial se ha duplicado con creces en ese periodo.

El predominio de la trada se observa tambin en el comercio efectuado por sus miembros. En la
figura 3.2 aparece una situacin de sus patrones comerciales muy semejante a la de la inversin directa
extranjera: se observan dos flujos de comercio muy fuertes en la trada. Ntese asimismo la gran cantidad del
comercio con la Comunidad Europea. La tabla 3.4 reporta el comercio de la trada y muestra que represent
casi el 55% del comercio mundial en 1983 y ms del 60% en 1992. A consecuencia de ese enorme
intercambio (y tambin de la inversin directa extranjera), es evidente que la trada constituye la principal
fuerza econmica en el mbito mundial.

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Figura 3.1 Inversin directa extranjera en la trada, 1991 (en miles de millones de dlares)

















*Lascifras se refieren a 1988 y provienen del Centro de Corporaciones Transnacionales de las Naciones Unidas, World
Investment Report 1991: The Triad in Foreign Direct Investment (Nueva York: United Nations, 1991), figura II, p.40.

FUENTE: las cifras relativas a los valores de la inversin directa extranjera en Estados Unidos, la Comunidad Europea y
Japn estn tomadas del U.5. Department of Commerce, Survey 01 Current Business, julio de 1993.

Figura 3.2 comercio de la triada en 1991(exportaciones solamente)







Estados unidos
Japn
Comunidad Europea
Inversin directa internacional
dentro del bloque(169*)
26.2
96.7
1.7
12.5
219.1
200.5

Estados unidos
Japn
Comunidad Europea
Inversin directa internacional
dentro del bloque(169*)
47.8
96.7
26.5
62.9
95.3
102.9
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TABLA 3.3

Diez aos de inversin extranjera directa de la triada
Pas/regin
1980 (en miles
de millones
de dlares)
% del
mundo
1989 (en miles
de millones
de dlares)
% del
mundo
Estados Unidos 220 42 380 28
Comunidad Europea 203 39 549 41
Japn 20 4 154 12
Trada 443 85 1083 81
Resto de los pases 81 15 259 19
Mundo 524 100 14342 100

Nota: Las cifras se refieren a suministros externos de la inversin directa extranjera. Las cifras relativas a la inversin
directa extranjera de la Comunidad Europea incluyen la realizada en ella y las referentes a 1989 se basan en el Reino
Unido, Alemania, Francia, Pases Bajos e Italia.

FUENTE: a) los datos de 1980 provienen de UNCTC, World Investment Report 1991: The Triad in Foreign Direct
Investment (Nueva York United Nations, 1991), p. 32. b) Los datos de 1989 los proporcion Policy and Research
Division, UNCTC, septiembre de 1991.


Diez aos de comercio de la trada

Exportaciones Importaciones
Pas/regin

1983 (en miles de
millones de
dlares)

% del
total
1992 (en
miles de
millones
de dlares)
%
del
total
1983 (en
miles de
millones
de
dlares)
% del
total
1992 (en
miles de
millones de
dlares),
% del
total
Estados Unidos
Comunidad Europea
Japn
Trada
Resto de los pases
Total

200.5
598.7
147.0
946.2
729.9
1676.1

12.0
35.7
8.8
56.5
43.5
100.0
447.4
1447.4
340.0
2244.9
1442.1
3687.0
12.1
39.5
9.2
60.9
39.1
100
269.9
628.2
126.5
1024.6
709.7
1734.3
15.6
36.2
7.3
59.1
40.9
100.0
552.6
1524.1
232.9
2168.3
1677.8
3846.1
14.4
39.6
6.1
56.4
43.6
100.0

NOTA: Trada = Estados Unidos, Comunidad Europea y Japn.

FUENTE: Datos adaptados de FMI, Direction of Trade Statistics Yearbook 1990 and 1993.
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Pg. 71

FIGURA 3.3

Grupos de inversin directa extranjera y desarrollo econmico, 1988 (en miles de millones de dlares)

FUENTE: Adaptado de UNCTC, World lnvestment Report 1993: Transnational Corporations and lntegrated lnternational
Production (Nueva York: United Nations, 1993), figura H.2, p. 44.




























Grupos de inversin directa extranjera de la trada

El impacto de la trada en los negocios internacionales va ms all de la inversin directa
extranjera y del comercio que se realizan entre sus integrantes. En aos recientes tambin se han convertido
en los ms importantes inversionistas de los pases pobres. El Centro de Corporaciones Transnacionales de
las Naciones Unidas (UNCTC) seala que la trada represent ms del 40% de la inversin hecha en 25 de
los 37 pases en desarrollo que estudi.16 Por lo regular, los receptores de la inversin forman parte de un
grupo de inversin directa extranjera, lo cual es un grupo de pases en vas, de desarrollo que suelen
encontrarse en la misma regin geogrfica que los de la trada y que tienen algn nexo econmico con ellos.
Por ejemplo, Estados Unidos tiende a ser el que domina la inversin en Latinoamrica, Europa Oriental es el
blanco favorito de inversin para los pases de la Comunidad Europeal7 y Japn posee importantes
inversiones en la Cuenca del Pacfico La figura 3.3 presenta en forma grfica algunos de estos grupos de
inversin.

Estados unidos
Japn
Comunidad Europea
Inversin directa internacional
dentro del bloque(169*)
21.7
85.4
19.3
7.0
225.5
280
Grupo japons
Corea del sur
Hong pong
Tailandia
Grupo de EEA
Checoslovaquia Rusia
Yugoslavia Hungra
Polonia
Grupo de Amrica
Argentina Colombia Venezuela
Bolivia Mxico Filipinas
Chile Panama Arabia saudita
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Pg. 72

No todos los pases en vas de desarrollo han tenido xito en atraer la inversin de la trada. Gran
parte de ese dinero ha sido usado por las multinacionales para construir redes regionales, comenzando a
menudo cerca de la sede en su pas para ampliarse luego ms all de sus fronteras. La UNCTC encontr que
el 61 % de la inversin directa en Mxico proviene de compaas norteamericanas y el 52% de la inversin en
Corea del Sur es generada por empresas japonesas. En el momento actual, descubri tambin que ms de la
mitad de toda la inversin destinada a los pases pobres se efecta en cinco naciones: Brasil, China, Hong
Kong, Mxico y Singapur.

Las polticas anteriores de inversin parecen contribuir a consolidar el dominio de los grupos
econmicos regionales por parte de la trada. En el futuro, los integrantes de la tra da posiblemente sigan
fortaleciendo su inversin en determinadas regiones, como Europa, donde la EFTA Y la CE se unieron para
formar la EEA. Esta alianza limitar el comercio y reducir las oportunidades de inversin para los pases en
vas de desarrollo.


LA TRADA Y LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Durante los aos 90, la trada seguir dominando en los negocios internacionales. En particular,
sus integrantes buscarn oportunidades de mercado en otras reas de la trada. En los siguientes apartados
se dan varios ejemplos.


La actividad de la trada en Estados Unidos

Los automviles y el equipo electrnico son dos importantes reas del mercado estadounidense
donde se ha centrado la actividad de la Comunidad Europea y de Japn.

Automviles en Estados Unidos. Las compaas automotrices de la Comunidad Europea llevan
aos vendiendo automviles en el mercado de este pas. Pero en los ltimos aos algunas de ellas han
cambiado su estrategia. Empresas como Fiat, Renault, Peugeot y las subsidiarias europeas de General
Motors y de Ford han abandonado el segmento del mercado de precios bajos a medianos. Hoy slo la
Volkswagen permanece en l. Los otros fabricantes de la Comunidad Europea, como Mercedes, BMW,
Porsche y Jaguar, empiezan a concentrarse en los extremos medio y superior del mercado. Una de las
razones fundamentales de esta decisin estratgica es el debilitamiento del dlar norteamericano. Cuando
pierde terreno frente a las monedas europeas, las compaas automotrices d Europa deben vender ms
caros sus vehculos para obtener una ganancia. De ah que el extremo inferior del mercado resulte poco
atractivo; los fabricantes europeos no pueden fijar precios altos y competir exitosamente. A principios de los
aos 90, la participacin de Europa en el mercado norteamericano haba descendido a 4.1 %, el nivel ms
bajo en tres dcadas.

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Pg. 73

FIGURA 3.4

Venta de vehculos y participacin en el mercado estadounidense de automviles, 1991
FUENTE: adaptado de Fortune, 13 de enero, 1992, p. 28.



En cambio, los fabricantes japoneses han aumentado en forma extraordinaria su participacin en
el mercado norteamericano. Las razones de esto incluyen: 1) la crisis petrolera de principios de los aos 80,
que gener una fuerte demanda por modelos con ahorro de combustible; 2) la gran calidad de los automviles
japoneses, que hizo a muchos estadounidenses abandonar su lealtad a los Tres Grandes (General Motors,
Ford, Chrysler) y comprar los automviles japoneses; 3) los precios ms bajos, que se lograban gracias a una
tecnologa superior y a una mejor direccin de las operaciones de ensamblado, y 4) la continua introduccin
de nuevos modelos que ofrecan una mayor variedad de opciones, entre otras cosas ms modelos de lujo. lO
Otro aspecto importante fue la creacin de joint ventures y otras relaciones de negocios con los Tres
Grandes, cuya culminacin fue que los fabricantes estadounidenses recurrieron cada vez ms a sus colegas
japoneses para obtener refacciones automotrices y vehculos.

A principios de los aos 90, la participacin de los automviles japoneses se aproximaba al 30%,
crecimiento que se acompa de importantes cambios estratgicos. Uno fue el aumento de las plantas en
Estados Unidos. En 1991, los fabricantes japoneses en ese pas contaban con una capacidad de produccin
de ms de 2.5 millones de unidades.21 Al acrecentarse la participacin del Japn en la produccin mundial de
vehculos automotores durante los ltimos 30 aos, de 2.9 a 30.5 %, la participacin de Estados Unidos
decay de 48.2 a 22.4%.22 La figura 3.4 muestra cmo la participacin en el mercado norteamericano ha ido
cambiando recientemente.

Qu perspectivas ofrece la industria automotriz en Estados Unidos? Una respuesta es que Japn
y la Comunidad Europea seguirn compitiendo por incrementar su participacin en el mercado
estadounidense. Otra es que los fabricantes estadounidenses continuarn reduciendo su tamao y
hacindose cada vez ms competitivos.23 Por ejemplo, General Motors anunci que, en 1995, proyecta
cerrar 6 plantas de ensamblado y 15 fbricas, para reducir su capacidad en un 20% y recortar 74 000 trabajos
de profesionistas y de trabajadores no calificados.24

Productos electrnicos y el mercado norteamericano. La Comunidad Europea y las compaas japonesas
tienen mucho xito en algunas reas de la industria electrnica de Estados Unidos. Por ejemplo, Braun
(empresa alemana que. actualmente es propiedad de Gillette) es famosa por sus rasuradotas elctricas y
cafeteras; Sony de Japn posee una importante participacin en el mercado de los televisores. Sin embargo,
la industria electrnica cambia rpidamente, de modo que en los aos 90 presenciaremos una vigorosa
competencia por nuevos mercados en Estados Unidos.
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Pg. 74

Otro campo de fuerte competencia es el equipo de telecomunicaciones, en el cual compaas
poco conocidas han conseguido magnficos resultados. Por ejemplo, aunque AT&T es el fabricante ms
famoso de equipo telefnico, la empresa francesa Alcatel Alsthom es la ms grande del mundo y ha
empezado a incursionar en Estados Unidos. Hace poco compr el negocio de equipo de transmisin
telefnica de Rockweel International Corporation y ha puesto la mira en el mercado industrial. Su divisin de
telecomunicaciones es hoy el lder de ventas en todo el mundo. Alcatel tambin vende equipo para satlites,
compitiendo as directamente con el Hugues Space y el Communications Group de General Motors.
Recientemente demostr una lnea de conmutadores de banda ancha que permite a las compaas
telefnicas transmitir grandes cantidades de voz, video y datos de computadora.

Otra rea de gran competencia ser la de las computadoras. AT&T, por ejemplo, adquiri NCR
con el fin de crear una participacin del mercado en la industria de la computacin.26 Pero algunas empresas
europeas como Groupe Bull (Francia) y Olivetti (Italia) y los rivales japoneses como Toshiba y NEC tambin
luchan por conquistar una participacin en el mercado de Estados Unidos.

Una batalla ms despiadada es la que seguramente librarn en Estados Unidos los competidores
norteamericanos y japoneses por la industria de productos electrnicos de entretenimiento. En 1961 la
compaa norteamericana Ampex invent una grabadora de video para aplicaciones industriales. Los
fabricantes japoneses encontraron la manera de reducir su precio de 20 000 a 250 dlares y comercializarla
masivamente para uso casero. Ahora, los japoneses dominan el mercado estadounidense de equipo para
entretenimiento domstico. Sin embargo, se han ido logrando nuevos adelantos que pudieran convertirlo en el
campo de batalla de los competidores de la trada y obligar a los lderes actuales a renovar totalmente alguna
de las ofertas de sus productos.

En concreto, dos importantes productos empiezan a combinarse: la computadora para el hogar y
el televisor. El resultado ser una computadora unitaria con una pantalla de alta calidad. Contendr
instrucciones digitales para recibir toda clase de seales de empresas televisoras y de otros medios
electrnicos. Esta idea revolucionar la industria de la diversin casera y crear un mercado mundial de
aparatos electrnicos, con un potencial de muchos millones de dlares.

Varias compaas japonesas, entre ella Sony, Fujitsu y Miltsushita, son muy fuertes en los
aparatos electrnicos. Sin embargo, los televisores, las video caseteras, las cintas para casetes y las
pelculas en disco lser, utilizan la tecnologa analgica, la cual imita directamente el sonido y la imagen que
se copian. Los nuevos avances de la tecnologa digital permitirn guardar, comprimir, corregir, revisar y
manipular la informacin. Los estadounidenses son los lderes de la tecnologa digital. Si las compaas de
ese pas consiguen aplicarla al entretenimiento casero antes que la competencia, incursionarn de modo
rentable en productos como los televisores interactivos de alta definicin, las tele computadoras y las
estaciones de trabajo con grficas.


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Pg. 75


COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Repase su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
2. De qu manera Alrbus ayudar a la comunidad Europea a competir en Estados Unidos!

Airbus abrir mercados en Estados Unidos al ofrecer una alternativa ante los aviones producidos
por Boeing y McDonnell Douglas. Sus aviones no slo son ms confiables, sino que consumen menos
gasolina y, como se seala en el caso, a menudo tienen precios sumamente atractivos. Por ello, Airbus ha
logrado penetrar en un mercado que estaba cerrado a la Comunidad Europea, porque ninguna compaa de
ese continente poda competir exitosamente con las de Estados Unidos.


Actividad de la trada en la Comunidad Europea

La inversin directa de Estados Unidos en la Comunidad Europea es mayor que en cualquier otra
parte del mundo (Fig. 3.1). Ese bloque comercial es adems el objetivo preferido de los japoneses, cuyas
inversiones all son ms grandes que en la Cuenca del Pacfico. Dos de las principales industrias donde la
competencia de la trada resulta particularmente fuerte son los automviles y las computadoras.

Competencia en el mercado de los automviles en la Comunidad Europea. La competencia de la trada
en la industria automotriz es distinta a la que se observa en Estados Unidos. Empresas como General Motors
y Ford estn bien establecidas en Europa. De hecho, en los ltimos aos han sido, respectivamente, los
fabricantes cuarto y quinto del mundo del mercado de la Comunidad Europea, donde Volkswagen, Fiat y
Peugeot ocupan el liderazgo. En cambio, la participacin del Japn en ese mercado es extremadamente
pequea.

Otra caracterstica del mercado automotriz de la Comunidad Europea es el uso generalizado de
alianzas estratgicas con otros fabricantes europeos y con el resto de los integrantes de la trada.30 Por
ejemplo, Renault y Valva hicieron un convenio de colaboracin para fabricar e intercambiar las piezas que se
usarn en automviles y en vehculos comerciales. Valva vende su serie de motores de 1.4 litros a Renault, y
sta a su vez le suministra componentes de motores y de transmisin para los nuevos modelos. Mientras
tanto, Ford y Volkswagen firmaron un acuerdo para fabricar mini camionetas en Portugal; Toyota y VW
realizaron un convenio para producir vehculos comerciales ligeros que se vendern en el continente; GM
Europa opera una planta conjunta de ensamblado con Isuzu; Ford y Nissan llegaron a un acuerdo para
ensamblar y distribuir en todo el bloque vehculos de doble traccin para todo tipo de terreno.










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Pg. 76

TABLA 3.5

Participacin de los japoneses en los mercados de automviles por pas, 1990


Pas

Por %

Irlanda
Grecia
Dinamarca
Pases bajos
Blgica
Alemania
Luxemburgo
Reino Unido
Portugal
Francia
Espaa
Italia
42.2
36.7
35.8
31.5
20.1
15.9
12.7
11.7
7.5
3.4
2.2
2.1


FUENTE: Adaptado de Automotive News, 1991
Market Data Book (Detroit, 1991), p. 19.


Los miembros de la trada estn tambin construyendo o ampliando sus plantas. Volkswagen,
empez a instrumentar una estrategia de inversin multimillonaria que consiste en instalarse en Europa
Oriental. General Motors compr Lotus, y Ford Motor adquiri Jaguar.32 Adems, ambas corporaciones estn
invirtiendo enormes recursos para mejorar y ampliar sus operaciones en toda la Comunidad Europea.33 Por
su parte, los fabricantes japoneses corno Daihatsu, Honda, Isuzu, Mitsubishi, Nissan y Toyota comenzaron ya
a incrementar la produccin de vehculos en Europa.34 El resultado de todo ello es que, en 1995, habr
mayor capacidad de produccin de automviles en Europa Occidental que en Japn o en Estados Unidos. La
expansin seguramente originar una mayor competencia y presionar a los fabricantes de la Comunidad
Europea, muchos de los cuales no estn en condiciones de competir con los miembros de la triada en cuanto
al precio y la calidad.

El fuerte proteccionismo de Europa impedir a los japoneses contar con bases tan slidas corno
las conseguidas en Estados Unidos. En 1991.tenan menos del 12% del mercado total (Tabla 3.5). Los
principales progresos se dan en pases como Irlanda, Grecia y Dinamarca, que no poseen una industria
automotriz o que no han intentado restringir las exportaciones del Japn. El futuro crecimiento de las
empresas de este pas en Europa ser impedido por cuotas muy estrictas o bien por convenios voluntarios de
limitacin de las exportaciones.

El proteccionismo es un compromiso poltico que ayudar a los fabricantes de automviles a
contener temporalmente la gran competencia externa.36 Sin embargo, no durar ms de una dcada.
Mientras tanto; los fabricantes europeos seguirn mejorando la calidad de sus productos y adoptarn tcnicas
ms eficientes, pues de lo contrario terminarn sucumbiendo ante la competencia de Ios otros miembros de la
triada.

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Pg. 77

Competencia en el mercado de las computadoras en la Comunidad Europea. Esta competencia es
tambin diferente a la que se observa en Estados Unidos. El mercado de la Comunidad Europea se
caracteriza por una gran fragmentacin que ha dado origen a muchos mercados pequeos. Por ello, algunas
veces los productos que se venden en un pas tienen problemas para lograr una fuerte posicin en el
mercado. Entre otras cosas, ello se debe al tratamiento preferencial que se otorga a las compaas locales.
En particular, muchos gobiernos apoyan a sus grandes conglomerados porque, a su juicio, merecen
asistencia formal e informal. As, Groupe Bull obtiene excelentes resultados en Francia, Olivetti es el lder del
mercado en Italia y Siemens domina el mercado alemn.

La competencia ms fuerte proviene de las empresas norteamericanas que llevan muchos aos
en Europa y que con frecuencia el pblico considera como europeas. IBM es el mejor ejemplo. Posee una
docena de plantas en todo el continente y percibe de l una parte importante de sus utilidades. Digital
Equipment es otra organizacin bien establecida y con la reciente adquisicin del negocio de computadoras
de Philips se coloca en posicin de competir eficazmente con IBM.

Las compaas japonesas son relativamente dbiles en Europa,40 sobre todo por la dificultad de
penetrar en los mercados locales. Algunas compaas intentaron superar este problema recurriendo a
adquisiciones. Por ejemplo, al comprar International Computers, Ltd. de Gran Bretaa, Fujitsu se ha
convertido en la segunda empresa ms grande de Gran Bretaa en la industria de la computacin. NEC ha
venido negociando la compra de acciones en Groupe Bull. Pero, en trminos generales, las compaas del
Japn han tenido un crecimiento lento en la Comunidad Europea. Gran parte de sus esfuerzos se centran en
el sector de las macrocomputadoras (mainframes), que crece lentamente, y en los mercados perifricos como
impresores de matrices, unidades de disco y almacenamiento ptico.

Durante los aos 90 el mercado de la Comunidad Europea tender a crecer con mucha rapidez, y
la computadoras, sobre todo las micros, irn ganando una mayor participacin en el mercado. Cuando eso
suceda, los estadounidenses y los japoneses seguramente ofrecern mayor competencia a sus rivales
europeos.


Actividad de la trada en Japn

Muchos se quejan de que Japn cierre sus puertas a las multinacionales del resto del mundo, pero
no es as. Compaas como Coca-Cola, Exxon, IBM y Mobil ganan millones de dlares anuales en ese
mercad041 y a menudo obtienen mayores ganancias que en otras partes del mundo.42 (En el recuadro
titulado l/Estrategia de los negocios internacionales en accin: Una empresa rentable" se describe un ejemplo
del campo de los seguros contra el cncer. Aun en la industria automotriz, que se considera un ejemplo de las
polticas proteccionistas del Japn, tanto los fabricantes de la Comunidad Europea como de Estados Unidos
han logrado penetrar en el mercado japons. BMW cuenta con 120 sucursales en Japn y vende ms 35 000
unidades al ao. Mercedes vende un poco ms. General Motors, Ford y Chrysler venden en conjunto cerca de
17 000 unidades anuales.43 Adems, el tratado comercial que se firm tras la visita del presidente George
Bush en 1992 promete aumentar los negocios que los fabricantes norteamericanos realizan en Japn y
seguramente se ampliarn para incluir los pases de la Comunidad Europea. Por tanto, la competencia en la
industria automotriz de Japn tender a intensificarse en los aos noventa.


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Pg. 78

ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION

Una empresa rentable

En Estados Unidos, la industria de los seguros est dominada por muchos nombres famosos:
Prudential, Aetna, Northwestem y otros. Pocos han odo alguna vez hablar de Anac, Inc. de Columbus,
Georgia. Sin embargo, es una de las compaas ms prspera de Japn, con ingresos anuales por ms de
$3000 millones y con ganancias anuales que rebasan los $125 millones. Es el lder mundial de seguros contra
el cncer, contribuyendo as a pagar el tratamiento de la enfermedad y tiene el 90% del mercado japons de
esta cobertura.

En 1970, Aflac comenz a realzar negocios en Japn. En un principio, intent formar joint
ventures con socios de se pas, pero ninguno de ellos se interes. Finalmente, el Ministerio de Finanzas le
concedi autorizacin para vender seguros, debido principalmente el hecho de que ninguna compaa de
seguros se dedicaba a este tipo de cobertura y, por tanto representara una competencia para ellas.

Una clave del rpido crecimiento y rentabilidad de Aflac es su sistema de venta a travs de
oficinas corporativas. Estableci subsidiarse dentro de las corporaciones japonesas que se encargan de la
venta de los seguros. En Estados Unidos seran dstribuidoras ilegales, pero son comunes en Japn. As
pues, Anac termin teniendo ms de 40 000 compaas japonesas que ofrecen sus plizas a los empleados.
Desde Hitachi,

Sony y Toyota hasta Nissan, Mitsui y Mitsubishi, los clientes pagan primas aproximadamente de
$21 mensuales en un plan de deduccin automtica de la nmina. Ms an, una vez que han firmado, pocos
son los que lo abandonan. A diferencia de lo que sucede en Estados Undos, donde apenas 25% de los que
tienen una pliza de gastos mdicos o de accidentes durante diez o ms aos con la misma compaa, en
Japn el 75% de los clientes de Aflac llevan en ella 10 o ms aos.

Podr Aflac continuar su xito en el mercado? En muchos pases, entre los que se cuenta
Estados Unidos, el seguro contra el cncer ha ido perdiendo popularidad porque ahora est incluido en la
cobertura de las plizas generales. En cambio, en Japn el gobierno ha ido aumentando la proporcin de los
gastos de hospitalizacin que deben pagar los pacientes, y la estancia hospitalaria inicial suele ser casi cuatro
veces mayor que en Estados Unidos. De ah que esta cobertura complementaria siga teniendo mucha
demanda, y Aflac seguir disfrutando un mercado tan rentable como el japons.

FUENTES, Adaptado de Steve Lohr, "Under the Wing of Japan, Inc., a Fledgling Enterprise Soared", New
York Times, 15 de enero, 1992, pp. Al, C5; Forbes, 4 de enero, 1993, p. 167; Y Fortune, 31 de mayo, 1993,
p.218.


Comercio al detalle en el Japn. El mercado japons al detalle es difcil de penetrar por los miles de
regulaciones que han sido impuestas para limitar la competencia internacional. Por ejemplo, la Large-Store
Law (ley para tiendas grandes) impone restricciones al tamao, ubicacin y horario de las tiendas. Sin
embargo, en los ltimos aos fue modificada para aceptar un poco de competencia y varias compaas han
empezado a instalarse en Japn.44 Un notable ejemplo reciente es Toys "R" Us, con una tienda situada 40
millas al norte de Tokio que se inaugur en 1991 tras" tres aos de superar el problema de engorrosos
trmites burocrticos, los intereses afectados de algunas empresas locales, los laberintos de las prcticas
relacionadas con bienes races y una cobertura de la prensa muchas veces hostil".45 El haber conseguido
instalarse en Japn se explica por el hecho de que sigui algunas de las reglas ms importantes para efectuar
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Pg. 79

negocios en Japn: 1) haberse unido a un socio local, 2) estar preparada para los retrasos burocrticos, 3)
ofrecer un producto o servicio de alta calidad a un precio competitivo y 4) disear el producto atendiendo a los
gustos del mercado local.

En contraste con los rivales locales, que tienen de 1 000 a 2 000 clases de juguetes en cada
establecimiento, Toys "R" Us Japan vende 8 000 juguetes diferentes y planea elevar la cifra a 15 000. La
mayor parte de estos juguetes se producen en el pas y una tercera parte se importa. Uno de sus grandes
logros es el haber convencido a Nintendo de que le venda directamente. Piensa que con el tiempo
convencer a otros fabricantes para que sigan su ejemplo. Toys "R" Us pronostica ventas anuales mnimas de
$15 millones en el primer ao y proyecta abrir 10 tiendas al ao entre 1993 y fines de la dcada.

Seguirn su ejemplo otros vendedores de juguetes y comenzarn a establecer sucursales en
Japn? Es poco probable que lo hagan las empresas pequeas, pues el xito no se alcanza sin experiencia y
buenas relaciones con los proveedores. Sin embargo, probablemente entren los grandes detallistas, pues la
competencia no es tan fuerte como en Estados Unidos y en la Comunidad Europea, adems de que el
mercado de los juguetes crece a una tasa anual del 10%.

Otro detallista que ha logrado magnficos resultados en Japn es Amway, que encontr la manera
de superar el sistema tan restrictivo y costoso de distribucin: la venta directa.46 Sin embargo, en vez de ir de
puerta en puerta como lo hacen en el resto de los pases, sus vendedores trabajan mediante redes de familias
y amigos. Este mtodo res1l1ta sumamente eficaz en Japn, porque existe all un gran sentido de solidaridad
y esto hace sumamente difcil que los parientes se nieguen a comprar. Adems, hace poco Amway redise
sus productos adaptndolos a los gustos de la poblacin. Tambin ha invertido muchsimo ms dinero en
capacitar a los trabajadores para incrementar la productividad y eficiencia, con lo cual los induce a
permanecer en ella. Hoy, ms de 500 000 japoneses pertenecen a su fuerza de ventas y la compaa percibe
ms de $ 500 millones en este mercado, cifra que representa aproximadamente una tercera parte de su
negocio a nivel mundial.

El mercado de las computadoras en Japn. Los japoneses son los lderes mundiales en algunas reas de
la tecnologa de la computacin. Por ejemplo, las computadoras notebook que se venden en casi todo el
mundo se encuentran tambin en ese pas, y empresas como Fujitsu, Hitachi y NEC venden supercom-
putadoras que, segn afirman, igualan o superan las de Cray Research, compaa norteamericana
considerada desde hace mucho como el lder en este segmento.47 Sin embargo, hay muchos competidores
de la trada que tambin operan muy eficazmente en Japn y que han conseguido obtener una participacin
en el mercado. IBM, tambin ha trabajado muy bien en Japn, logrando conquistar una participacin en l.
Hewlett-Packard y Digital Equipment consiguen excelentes resultados, lo mismo que Apple Computer, que
entr en el mercado a fines de los aos 80 y ya ha demostrado que pueden triunfar las compaas con
productos y software de alta calidad.

En el caso de Apple, cuya participacin en el mercado del Japn fue de 5.5% en 1992 y que
planea alcanzar el, 10% en 1996, los ingresos han ido creciendo con mucha rapidez. Una razn es la
introduccin de la impresora NTX-J, que puede manejar kanji, complejo sistema de escritura a base de
pictogramas. Otra razn es el rpido crecimiento de programas de computacin de Macintosh, lo cual facilita
la venta de sus mquinas y perifricos en Japn. Una tercera razn es la introduccin de Powerbook,
computadora notebook que en poco tiempo conquist e16% de este nicho del mercado.

Japn es el segundo fabricante de computadoras ms grande del mundo despus de Estados
Unidos. A principios de los aos 90 este mercado generaba aproximadamente $8000 millones de ventas de
hardware y creca a una tasa anual de ms del 10%, mientras que los mercados norteamericanos y europeos
se encontraban estancados. Adems, Japn presentaba una baja tasa de penetracin de apenas 14% de
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Pg. 80

usuarios. Esta enorme demanda no satisfecha significa que, durante los aos 90, un nmero mayor de
multinacionales de Estados Unidos y Europa pondrn su mira en el mercado japons.


COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Repase su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.


3. Cmo contribuir Airbus a que la comunidad Europea compita en Japn?

Al seguir prosperando Japn, las lneas areas necesitarn cambiar y ampliar sus planes actuales.
Esta demanda haba sido satisfecha antes por los fabricantes estadounidenses de aviones. Pero, gracias a
Airbus, ahora la Comunidad Europea posee una industria capaz de ofrecerle al Japn un producto
competitivo. Ms an, mientras no cree una industria competitiva de aviacin, Airbus seguir explotando este
potencial de mercado.



RELACIONES ECONMICAS DENTRO DE LA TRADA

Si examinamos detenidamente las estadsticas de la figura 3.2 y las de la tabla 3.4, veremos que
los japoneses son exportadores netos, mientras que el resto de los miembros de la trada importan de ese
pas ms de lo que exportan. Este patrn de la trada nos sirven para detectar dos aspectos que nos ayudan a
entender las relaciones entre sus integrantes. Primero, los japoneses han ido obteniendo el predominio en
muchas reas. Segundo, existe una tendencia cada vez ms grande entre los integrantes a limitar el
crecimiento de Japn y obligarlo a tomar medidas que propicien un comercio ms equilibrado. En la presente
seccin trataremos de esos dos aspectos.

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Pg. 81

TABLA 3.6

Cambios de la participacin que en el mercado mundial tienen las ms grandes
compaas de la trada en algunas industrias importantes, 1960-1990
Nmero de
empresas
Participacin
en el mercado, %
Industria
1960 1990 1960 1990
Automviles y camiones
Estados Unidos 6 3 83 38
Japn 0 3 0 23
Alemania 2 3 7 21
Francia 2 2 4 10
Italia 1 1 3 8
Reino Unido 1 0 3 0
Banca (porcentaje de activos totales)
Japn 0 7 0 66
Francia 0 3 0 21
Alemania 0 1 0 7
Reino Unido 3 1 22 6
Estados Unidos 6 0 61 0
Computadoras
Estados Unidos 7 6 95 70
Japn 0 4 0 23
Italia 1 1 3 4
Reino Unido 1 0 2 0
Francia 0 1 0 3
Equipo elctrico/aparatos electrnicos
Japn 2 6 8 47
Estados Unidos 6 1 71 11
Alemania 2 1 10 10
Pases Bajos 1 1 8 8
Francia 0 1 0 7
Reino Unido 1 0 4 0

Predominio del Japn

La tabla 3.6 muestra algunas de las estadsticas ms recientes sobre la participacin en mercado
mundial de las ms grandes compaas de la trada en una serie de industrias muy importantes. En muchos
casos la conclusin es obvia: Japn ha ido aumentando su participacin, mientras que Estados Unidos y
muchos pases de la Comunidad Europea han ido perdiendo.

Varios factores han contribuido a crear esta tendencia. Uno de ellos es que el gobierno japons
subsidia y estimula la expansin de los negocios en reas de crecimiento. Su asistencia es decisiva en el
nacimiento de corporaciones a nivel mundial. Otro es que en trminos generales, debido a factores
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econmicos y culturales el mercado japons parece ser ms difcil de penetrar que los mercados de otros
miembros de la trada. Ello permite a las empresas de ese pas desarrollarse a nivel nacional, donde la
competencia y la rivalidad domstica suelen ser mayores que en otras partes del mundo; esta experiencia les
sirve para obtener participacin en los mercados internacionales. Un tercer factor es el hecho de que Japn
concentra gran parte de su atencin en el crecimiento econmico, mientras que Estados Unidos y la
Comunidad Europea han debido invertir en muchas otras actividades, entre ellas la defensa militar. El xito
econmico del Japn ha venido a intensificar las tensiones entre l y el resto de los miembros de la trada,
pudiendo esto dar origen a nuevas oleadas de proteccionismo durante los aos noventa.

TABLA 3.6

Continuacin
Nmero de
empresas
Participacin
en el mercado, %
Industria
1960 1990 1960 1990
Hierro y Acero
Japn 1 5 5 44
Alemania 2 3 11 26
Francia 0 1 0 12
Reino Unido 1 1 5 6
Estados Unidos 7 0 74 0
Luxemburgo 1 0 0 0
Maquinaria no elctrica
(equipo industrial y agrcola)
Estados Unidos 5 3 37 26
Alemania 4 3 42 25
Japn 0 3 0 23
Reino Unido 0 1 0 5
Francia 1 1 7 5
Textiles
Japn 1 5 7 42
Estados Unidos 7 3 58 21
Reino Unido 2 2 . 19 16
Pases Bajos 1 0 10 0
Italia 1 0 6 0
Llantas
Japn 0 3 0 32
Francia 1 1 6 19
Estados Unidos 6 1 76 19
Italia 1 1 7 14
Reino Unido 1 0 11 0
Alemania 0 1 0 9
FUENTE: Adaptado de Lawrence G. Franko, "Global Competition II: ls the Large
American Firm and Endangered Species?", Business Horizons, noviembre-diciembre
de 1991, p. 15.
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Proteccionismo

En los dos ltimos aos se ha observado una presin cada vez mayor por parte de algunas
industrias de Estados Unidos para conseguir ms proteccin en contra de las importaciones de Japn. Tales
demandas continan pese a que el dficit comercial entre las dos naciones ha ido disminuyendo lentamente y
que las multinacionales norteamericanas empezaron ya a aumentar su participacin en el mercado japons.
La Comunidad Europea tiene preocupaciones similares respecto a los problemas del balance comercial y
stas se refieren no slo al Japn sino tambin a Estados Unidos, que ahora tiene un excedente comercial
con ella.

El viaje que el presidente Bush realiz a Japn en enero de 1992 vino a subrayar la importancia
de que el gobierno norteamericano haya decidido comerciar con ese pas y por qu Estados Unidos piensa
que debe reducirse el dficit comercial. Las empresas japonesas ya tomaron una medida: instalar plantas en
Estados Unidos. Sin embargo, los analistas sostienen que la mayor parte de los componentes se fabrican en
Japn y que se realiza poco trabajo en territorio norteamericano. Algunos estudios apoyan tal afirmacin. Por
ejemplo, la Office for the Study of Automotive Transportacin en la University of Michigan descubri que
apenas el 16% de Honda Civic, estudiada por ella, proceda de proveedores estadounidenses. Las piezas
restantes se importaban o se adquiran de proveedores japoneses instalados en Estados Unidos. A los pases
de la Comunidad Europea no les preocupa tanto la creciente amenaza que los fabricantes japoneses de
automviles representan para sus compaas automotrices y, como vimos antes en el captulo, ahora en el
mercado se han impuesto cuotas estrictas o bien se han firmado convenios de reduccin voluntaria de
importaciones. Tal situacin resulta mucho ms difcil por los automviles fabricados por multinacionales. Por
ejemplo, si Honda los ensambla en Estados Unidos y los exporta a Francia, forman parte de la cuota
impuesta a las exportaciones japonesas o a las de Estados Unidos?

Tras el viaje del presidente Bush a principios de 1992, los japoneses prometieron abrir ms sus
mercados a los bienes del exterior y aceptaron comprar cada ao ms automviles de Estados Unidos y
millones de dlares en piezas automotrices56 y equipo para cmputo. Los funcionarios de la Comunidad
Europea y los ejecutivos de empresas automotrices exigieron un tratamiento parecido y hay muchas
probabilidades de que lo reciban. Sin embargo, muchos gerentes norteamericanos de nivel medio piensan
que los japoneses deberan eliminar tambin algunas de las regulaciones segn las cuales los automviles
importados han de certificarse y, en ocasiones, redisearse y modificarse, todo lo cual significa un aumento
de miles de dlares en el precio del automvil.

Una gran desventaja del proteccionismo radica en que desencadena una serie de ataques y
contraataques que perjudican a ambas partes. Los costos del proteccionismo se describen ms a fondo en el
captulo 5 y en los captulos 14 y 15 el uso de barreras comerciales en la trada.

Cul ser, pues, el resultado de estas tendencias proteccionistas dentro de la trada? Lo ms
probable es que los interesados sigan resolviendo sus diferencias y ejerzan presin unos sobre otros para
conseguir un comercio verdaderamente recproco. Adems, Estados Unidos y la Comunidad Europea
seguramente sigan emulando muchas de las prcticas de sus colegas japoneses que tanto xito han dado.
Una de ellas es el empleo de keiretsu, o grupo de negocios, que consta de muchas compaas unidas por la
propiedad o en forma de joint ventures.61 Esta forma de cooperacin entre grupos de compaas como
fabricantes, proveedores, instituciones financieras y de otro tipo es imitado por muchas corporaciones de
Estados Unidos: Cray Research, Deere & Company, Digital Equipment, Harley-Davidson, IBM y Ford
Motor.62 A medida que tales estrategias vayan dando buenos resultados, irn desvanecindose las
preocupaciones ante el proteccionismo.

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COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 4 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.

4. En qu forma el consorcio Airbus recurri al mtodo "keiretsu" en la construccin de aviones?
Por qu, a su juicio, opt por ese mtodo?

Un keiretsu es un grupo de negocios, el cual a menudo est constituido por muchas compaas
unidas por la propiedad joint ventures. En el caso de Airbus, ntese qu Alemania, Gran Bretaa y Espaa
construyen los aviones y Francia los ensambla. Es la misma tcnica aplicada por los keiretsu (grupos de
negocios) que coordinan sus operaciones de modo que cada uno ofrece servicios y productos al grupo a un
precio menor que el de cada negocio. Otra razn por la cual el consorcio no dud en optar por este mtodo es
que todos los participantes se benefician del dinero invertido en su economa al realizar este trabajo.



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RESUMEN

PUNTOS CLAVE

1. La inversin directa extranjera es la propiedad y el control de los activos en el extranjero. Ello
significa generalmente la propiedad, total o parcial, de una compaa en otro pas. Los extranjeros
han invertido ms de 400 000 millones en Estados Unidos y a su vez los norteamericanos han
invertido casi la misma cantidad en el exterior.

2. La inversin directa extranjera obedece a varias causas. Entre ellas se cuentan el aumento de las
ganancias y de las ventas, la oportunidad de entrar rpidamente en mercados en crecimiento, costos
ms bajos, uniones econmicas, proteccin de los mercados domsticos, proteccin de los
mercados internacionales y la adquisicin de experiencia y conocimientos tecnolgicos.

3. La inversin directa extranjera representa anualmente sumas muy grandes, pero la mayor parte de
ella (ms del 80%) se realiza dentro de los miembros de la trada o entre ellos. Gran parte del resto
se hace en pases que pertenecen a grupos de inversin directa extranjera con sede en algn pas
de la trada.

4. Los miembros de la trada dominan el comercio y la inversin mundial, realizndose gran parte de
esa actividad en ellos o entre ellos. Por ejemplo, Estados Unidos y Japn tienen un comercio de
unos 140 000 millones de dlares anuales, el comercio entre Estados Unidos y la Comunidad
Europea asciende a casi $ 200 000 millones anuales y la Comunidad Europea y Japn tienen un
comercio de $ 90 000 millones al ao. El comercio en el seno de la Comunidad Europea es todava
mayor: el comercio entre sus miembros representa 900 000 millones cada ao. Algunas de las
principales reas del comercio en la trada son automviles, computadoras y venta al detalle.

5. El comercio que se lleva a cabo entre los integrantes de la trada ocasiona preocupacin respecto al
papel de los japoneses. Algunas personas de Estados Unidos y de la Comunidad Europea exige
mayor proteccin para las empresas de su pas. Medidas proteccionistas de este tipo podran causar
problemas a todos los interesados. Se confa que se efecten negociaciones y se hagan conce-
siones comerciales, pues sin duda estos pases intentarn evitar costosas guerras comerciales.


TRMINOS BSICOS

Grupo de inversin directa extranjera

Inversin de portafolio

Keiretsu

Maquiladoras

Plantas gemelas

Trada

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PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSIN

1. Cules pases son los que ms invierten en Estados Unidos? En qu naciones tiene Estados
Unidos su mayor inversin? Qu conclusiones pueden extraerse de estos datos?

2. Por qu las compaas realizan inversiones directas extranjeras? Mencione cuatro motivos.


3. Qu dominio ejercen los integrantes de la trada en cuanto a la inversin directa extranjera y
mercado mundial? Explique su respuesta.

4. Qu es un grupo de inversin directa extranjera? Por qu algunos pases como Mxico y
Venezuela tienen mayores probabilidades de formar bloque con Estados Unidos que con la
Comunidad Europea?

5. Es probable que la industria automotriz de Estados Unidos sea el blanco de los fabricantes
extranjeros de automviles durante los aos noventa? Por qu?

6. De qu manera est la Comunidad Europea tratando de evitar la incursin de los competidores
automotrices de Japn? Es una buena estrategia? Deberan los norteamericanos aplicar una
parecida?

7. Han logrado Estados Unidos y la Comunidad Europea penetrar en el mercado japons? Sea
objetivo en su respuesta y cite algunos ejemplos.

8. Qu nivel de dominio han adquirido los japoneses en el mbito mundial? Cite tres ejemplos que
apoyen su respuesta.

9. Por qu hay presin creciente para obtener proteccionismo en contra de las exportaciones del
Japn hacia Estados Unidos y la Comunidad Europea?

10. Cuando el presidente Bush fue a Japn a principios de 1992, consigui el compromiso de que ese
pas comprara ms automviles, piezas y equipo de cmputo fabricado en Estados Unidos. Algunos
crticos sealan que tales compromisos revelan que los japoneses podran abrir sus mercados, pero
que no lo harn si no se les presiona. Tienen razn? Fundamente su respuesta.

11. En qu aspectos puede el mtodo keiretsu ser til para las compaas de Estados Unidos y la
Comunidad Europea para alcanzar una mayor competitividad mundial? Explique su respuesta.


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CASOS REALES

Toyota Motors es la compaa automotriz extranjera ms grande de Estados unidos en 1986
vendi m 1 milln de vehculos en ese pas y en los ltimos aos a logrado repetir esa cifra. De hecho, de
seguir cosechando xitos, pronto se convertir en la tercera empresa ms grande de la industria, detrs de
General Motors, y Ford. Pero de ninguna manera se ha dejado marear por el xito. De hecho, por todos los
medios procura restarle importancia, temerosa como es de que el Congreso norteamericano ceda a las
presiones para que adopte medidas proteccionistas en favor de las Tres grandes. As, el jefe del
departamento de planeacin estratgica de Toyota habla de como la compaa abandon su meta anual de
vender 1.5 millones de automviles y camiones en 1995, lo equivaldra al 10% del mercado. Ahora se piensa
en un 8% frente al 1"2% de Chrysler.

Uno de los grandes, problemas de Toyota es prcticamente todo cuanto fabrica es objet de una
gran demanda en el mercado estadounidense. Por ello, cuando a los distribuidores que planeaba introducir un
gran camin de carga construido especialmente para Estados Unidos, su idea recibi un decidido respaldo.
Pero ahora Ie preocupa que el lanzamiento de este modelo afecte gravemente a las Tres Grandes, que
obtienen del mercado de los camiones una parte considerable de sus utilidades. Y ello a su vez podra
desencadenar un feroz proteccionismo.

Con el propsito de resolver el problema, el presidente de Toyota ha declarado lo siguiente:
"Hemos sido muy insensibles e indiferentes ante los sentimientos que muestra influencia creciente suscita en
las personas y pases del mundo". En pocas palabras, la compaa quiere presentarse como un buen
ciudadano corporativo y no como una empresa agresiva que intenta conquistar una mayor participacin en el
mercado y desplazar a las tres grandes.


PRELUDIO A UNA GUERRA EN EUROPA

BMW Y Mercedes-Benz redisean sus automviles una vez cada 8 a 10 aos. Por tanto, cuando
sus modelos ms recientes llegan a las salas de exhibicin, todo mundo est expectante por ver qu
novedades ofrecen los principales fabricantes alemanes de automviles y si estos modelos competirn
eficazmente con los modelos japoneses que desde hace tiempo han tenido tanta aceptacin en este nicho del
mercado.

En el pasado, tanto BMW como Mercedes encontraron un mercado extremadamente receptivo en
Estados Unidos. Sin embargo, en los ltimos dos aos ha cambiado la demanda de los compradores. J. D.
Power & Associates, la ms importante empresa de investigacin del mercado automotriz, seala que los
propietarios de automviles de lujo aprecian el esta tus y el prestigio, pero que ahora buscan ante todo la
confiabilidad. Por ejemplo, si bien BMW y Mercedes pasan por ser muy buenos automviles, muchos
compradores piensan que son demasiado caros en comparacin con otros modelos que dan ms valor por su
precio. Lexus e lnfiniti ahora ocupan el primer lugar en la lista de sus preferencias, en tanto que Mercedes ha
cado al tercer lugar y BMW al dcimo.

Las dos compaas alemanas ganan ms que la utilidad promedio de $ 500 por cada unidad
vendida que obtienen las Tres Grandes. La utilidad de BMW rebasa los 1 300 dlares por vehculo y la de
Mercedes es de 3 000. Sin embargo, ante los nuevos modelos de lujo de los fabricantes japoneses, como
Accura Legend, lnfiniti M30 Convertible, Mazda 929 y Mitsubishi Diamante, los alemanes podran encontrarse
en una situacin difcil. De hecho, aunque Mercedes y BMW fueron en 1986 los lderes del mercado de
automviles importados de lujo, en 1991 los japoneses los desplazaron del sitio de honor.

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Qu pueden hacer las dos compaas para cambiar las cosas? BMW comenz ya a
concentrarse en mejoras de ingeniera que aumentarn la calidad y el kilometraje por litro de gasolina, a la
vez que incrementarn la productividad de las plantas. Ahora tambin realiza una mayor parte de su
produccin en el extranjero: arma automviles con piezas ensambladas previamente en Sudfrica, Taiwn y
otras naciones, conservando la fabricacin en Alemania. Mercedes sigue una estrategia semejante, aunque
no deja de haber problemas. Uno radica en que la compaa empieza a abandonar el extremo inferior del
mercado de automviles de lujo de Estados Unidos (de $ 25 000 a $ 40 000) para ascender a los niveles ms
altos (de $ 75 000 a $ 125 000) Y concentrarse en compradores que estn dispuestos a pagar un elevado
precio por un automvil de lujo, instalando plantas en Estados Unidos.

Con todo, sin importar lo que hagan los alemanes, una cosa es clara: Estados Unidos constituye el
principal mercado de los automviles de lujo, de modo que tanto BMW como Mercedes han de luchar
eficazmente para arrebatarle una parte del mercado a los competidores japoneses. Al respecto un analista
seal: "La actual batalla que se libra en Estados Unidos es un preludio de la guerra en Europa." Si los
alemanes no logran ganar en Estados Unidos, con el tiempo se vern obligados a defender su propio
mercado domstico contra los japoneses.

1. Por qu BMW y Mercedes estn interesados en competir en el mercado norteamericano? Mencione
y describa tres razones.

2. Qu parte de la guerra librarn las dos empresas automotrices de Alemania con los competidores
japoneses? Explique su respuesta.

3. Tendrn los japoneses el mismo xito en el mercado europeo de los automviles de lujo que el
logrado en Ios Estados Unidos? Explique su respuesta.

FUENTES: Adaptado de Alex Taylor III, "BMW and Mercedes Make Their Move", Fortune, 12 de agosto,
1991, pp. 56-63; Patrick Oster, "Buying an Import over There", Business Week, 29 de marzo, 1993, p.,lQ,2;Y
Keith H. Hammonds, "Made in U.S.A. Mercedes", Business Week, 12 de abril, 1993, p. 42.