SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE PERSONAL

BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones ms importantes del departamento de recursos humanos y en
general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los trabajadores
que pertenecen a una organizacin. Para lograr tal propsito, existen una gama de
actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del trabajador en su lugar
de trabajo.

Entre ellas se encuentra la asignacin de una gama de concesiones sociales por parte
de la empresa hacia los trabajadores, estas pueden ser obligatorias o voluntarias y
asignadas fuera del lugar de trabajo o cuando el trabajador est ejerciendo sus
labores.

Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral y
motivacin de los trabajadores, mediante la entrega de una gama de recompensas
que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un trabajador en el
desempeo de sus labores.

Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajos la funcin de manutencin
de los empleados dentro de la empresa. Los mismos funcionan ms como factores
de manutencin que como factores de motivacin.

Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por servicios sociales
y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.

Naturaleza de los servicios de los empleados
La empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar
esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al
programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos
monetarios directos, relacionados con la produccin.

Entre las categoras ms sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:

Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de perodos de descanso,
almuerzo, enfermedad, vacaciones, das festivos, ausencias por razones
personales.
Servicios a los empleados: tales servicios incluyen vivienda, comida,
recreacin, etc. Las organizaciones los brindan a travs de programas de
provisin de cafetera, asesora legal, becas, prstamo a bajo costo,
exmenes mdicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compaas
deben hacer en el rea de la proteccin a los empleados, sin tener en
cuenta sus propias polticas, por ejemplo: compensacin por empleo,
seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la
proteccin de los supervivientes, seguro social y cuidados mdicos.
SUBSISTEMA DE MANTENCIN DE PERSONAL
BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones ms importantes del Departamento de Recursos Humanos
y en general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los
trabajadores que pertenecen a una organizacin. Para lograr tal propsito
existe una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez
del trabajador en su lugar de trabajo. Entre ellas se encuentra la asignacin de
una gama de concesiones sociales por parte de la empresa hacia los
trabajadores, las que pueden ser obligatorias o voluntarias y asignadas fuera
del lugar de trabajo o cuando el trabajador est ejerciendo sus labores.
Con los programas de beneficios sociales, se logra crear y estimular la moral,
identidad e integracin de los trabajadores, mediante la entrega de una gama
de privilegios que son complementarias al sueldo directo que puede recibir un
trabajador en el desempeo de sus labores
Los beneficios sociales pueden ser clasificados bajo la funcin de
mantenimiento de los trabajadores dentro de la empresa. Los mismos
funcionan ms como factores de mantencin que como factores de motivacin.
Una considerable parte de la remuneracin total est integrada por servicios
sociales y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del
personal.
Naturaleza de los servicios de los trabajadores
La empresa brinda a sus trabajadores conveniencias, ventajas y servicios para
ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos. Son todos los gastos
asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios
regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la produccin.
Entre las categoras ms sobresalientes de tales beneficios se cuentan las
siguientes:
Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de perodos de descanso,
almuerzo, enfermedad, vacaciones, das festivos, ausencias por razones
personales.
Servicios a los empleados: incluyen vivienda, comida, recreacin, etc. Las
organizaciones los brindan a travs de programas de provisin de cafetera,
asesora legal, becas, prstamo a bajo costo, exmenes mdicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compaas
deben hacer en el rea de la proteccin a los empleados, sin tener en cuenta
sus propias polticas, por ejemplo: compensacin por empleo, seguros
colectivos para los trabajadores, seguros para la vejez y para la proteccin
de los supervivientes, seguro social y cuidados mdicos.



II. REMUNERACIONES

REMUNERACIN
En torno a la remuneracin lquida a pagar, existen numerosas normas que al
interactuar entre s nos permiten determinar el monto final a percibir por el
trabajador y saber por qu un mes puede haber ganado ms, habiendo desempeado
el mismo trabajo.
Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos
preocupamos en saber cmo se origina esa tan ansiada remuneracin lquida a pagar.
Al respecto, sabemos lo bsico: que dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos
afectos al pago de impuesto; sabemos que cada mes debemos aportar una
determinada cantidad a AFP, Salud y Seguro de Cesanta, cuando corresponda
(Descuentos Previsionales) y que nuestro empleador seguramente nos incluir
algunos aportes en colacin y movilizacin (no son obligatorios). Veamos qu hay
detrs de ello.
ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS.
Cuando hablamos de remuneracin es muy importante que comencemos por
distinguir algunos conceptos bsicos que nos sern muy tiles; estos son:
Remuneracin Imponible, Remuneracin Tributable, Remuneracin No
Imponible y Sueldo lquido a pagar. Antes de empezar, revisa estos conceptos
en el Glosario antes de empezar.
LIQUIDACIN DE SUELDOS
Para efectos de realizar una liquidacin de sueldos debemos tener en cuenta
los siguientes aspectos:

El Cdigo del Trabajo (artculos 41 y 42) establece los conceptos que deben ser
considerados:

a. Remuneracin (artculo 42):
a) Sueldos (ver nota al pie de este documento)
b) Sobresueldos (Horas extraordinarias)
c) Comisiones
d) Participaciones
e) Gratificaciones
f) Cualquier otro ingreso pactado entre el empleador y el trabajador
que no sea incluido en lo definido como No remuneracin.
Por ejemplo: Bonos de Puntualidad, Bono de Produccin, entre otros.

b. No remuneracin (artculo 41):

a) Asignacin familiar
b) Asignacin de movilizacin
c) Asignacin de colacin
d) Viticos
e) Asignacin prdida de caja
f) Asignacin desgaste de herramienta
g) Indemnizacin por aos de servicios


La importancia de esta clasificacin es que los conceptos considerados
REMUNERACIN estn afectos a una serie de descuentos, para determinar los
aportes que debe realizar el trabajador para financiar su futura vejez
(Administradora de Fondos de Pensiones AFP ), salud (Instituciones de Salud
Provisional ISAPRE o Fondo Nacional de Salud FONASA) y cesanta
(Administradora de Fondos de Cesanta AFC).-
Estos montos constituyen lo que se denomina sueldo o renta imponible, es
decir, que estn afectos a los descuentos antes mencionados.-

Los conceptos considerados como NO REMUNERACION no estn afectos a estos
descuentos (Ingresos No Imponibles).
El aporte que debe efectuar el trabajador son los siguientes:

1. VEJEZ: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son
depositados en la AFP

Estos descuentos son un porcentaje del sueldo y varan de acuerdo a cada
AFP: El mximo permitido por la Ley es un 14% sobre el Sueldo Imponible
o Renta Imponible con tope de 60 U.F. mensual.
Por ejemplo: Un trabajador que cotice en la AFP Provida es porcentaje es
12,25%. De los cuales un 10% va a la cuenta individual capitalizacin
individual del trabajador y un 2,25% a la AFP, para el pago de gastos de
administracin de la AFP; y el seguro de invalidez y sobrevivencia.

2. SALUD: Los descuentos efectuados al trabajador por este concepto son
depositados en una ISAPRE o en FONASA, de acuerdo a la eleccin
efectuada por el trabajador. El monto a descontar, es generalmente y para
nuestros efectos un 7% sobre el Sueldo Imponible o Renta Imponible con
tope de 60 U.F. mensual.

3. CESANTA (a solicitar opcionalmente por el Trabajador a la Empresa):
descuentos efectuados al trabajador por este concepto son depositados en
la AFC. Actualmente son manejados los fondos por las AFP.

Los montos del descuento dependern del Tipo de Contrato del Trabajador
y de la fecha de contratacin:

a) Trabajadores con Contrato de Trabajo anterior al 01 de Octubre de 2002
es Voluntario el pago del Seguro de Cesanta.

b) Trabajadores con Contrato de Trabajo posterior al 01 de Octubre de
2002 es Obligatorio el pago del Seguro de Cesanta:
1. Con Contrato de Trabajo INDEFINIDO el descuento es de un 0,6%
sobre el Sueldo Imponible con tope de 90 U.F.
2. Con Contrato de Trabajo a PLAZO FIJO el descuento es de un 0%.

Los trabajadores deben pagar, tambin, un impuesto a la renta por su Ingresos
Tributables o Remuneracin Tributable que esta afecta al Impuesto nico de
Segunda Categora en forma mensual. Para estos efectos, mensualmente se
publica una tabla en donde se establece los impuestos que debe cancelar el
trabajador dependiendo del monto de sus remuneraciones tributables.

Para el clculo del impuesto debemos considerar el sueldo imponible del
trabajador y descontar los aportes realizados a la AFP, ISAPRE o FONASA y
AFC. El valor resultante debe ubicarse en la tabla de impuestos, sacar el monto
del impuesto y descontar el monto a rebajar establecido en el tramo
correspondiente.

Para mejor comprensin, desarrollaremos a continuacin, un ejercicio de
liquidacin de remuneraciones que nos permitir una mejor comprensin de
este tema:


Para calcular la remuneracin debemos considerar lo siguiente:

1. Identificar los conceptos que son REMUNERACION y los que son NO
REMUNERACIN.
2. La suma de las REMUNERACIONES nos dar el SUELDO IMPONIBLE, que es
el valor sobre el cual debemos descontar el aporte del trabajador a la AFP,
FONASA o ISAPRE y la AFC.
3. Para calcular el impuesto se debe sacar el Sueldo Tributable o Base
Imponible que es la diferencia entre el SUELDO IMPONIBLE, debemos
descontar los montos aportados por el trabajador a la AFP, ISAPRE o
FONASA y AFC. El valor resultante debemos ubicarlo en la tabla de
impuesto y calcular el porcentaje que corresponda y a dicho monto
descontar la rebaja establecida en el respectivo tramo, obteniendo de esta
manera el monto del impuesto que debe pagar el trabajador.
4. Para obtener el SUELDO LIQUIDO, es decir, el monto que el trabajador
recibir a pago, al total de haberes, debemos descontar, el aporte del
trabajador a la AFP, ISAPRE o FONASA y el impuesto.


EJERCICIO RESUELTO DE LIQUIDACIN DE REMUNERACIONES:

Un trabajador percibi durante el mes de julio de 2006 las siguientes remuneraciones:

Sueldo base: $ 400.000.-
Gratificacin mensual garantizada $ 53.438.-Es pagada por el empleador en forma
anticipada mensual.
Horas extras: $ 50.000.-
Asignacin movilizacin: $ 30.000.-
Asignacin de colacin: $ 20.000.-
Total Haberes: $553.438.-

Datos importantes para la liquidacin de remuneraciones:

1. El trabajador se encuentra afiliado a una AFP PROVIDA que debe aportar el
12.25% , para efectos de salud, se encuentra afiliado a FONASA, por lo tanto ,
debe aportar un 7% y para la cesanta debe cancelar un 0,6% porque tiene
contrato de Trabajo Indefinido desde el 01 de Noviembre de 2004.-

2. La tabla de impuesto, para el mes de Julio de 2006, es la siguiente:

MONTO DE CALCULO DEL IMPUESTO UNICO DE SEGUNDA CATEGORIA Y
GLOBAL COMPLEMENTARIO
Julio 2006
Perodos
Monto de la renta lquida
imponible
Factor
Cantidad a
rebajar (No
incluye crdito
10% de 1 UTM
derogado por N
3 Art. nico Ley
N 19.753, D.O.
28.09.2001)
Tasa de
Impuesto
Efectiva,
mxima
por cada
tramo de
Renta
Desde Hasta Factor

M
E
N
S
U
A
L

-.- $430.042,50 0,00 $0,00 Exento
$430.042,51 $955.650,00 0,05 $21.502,13 3%
$955.650,01 $1.592.750,00 0,10 $69.284,63 6%
$1.592.750,01 $2.229.850,00 0,15 $148.922,13 8%
$2.229.850,01 $2.866.950,00 0,25 $371.907,13 12%
$2.866.950,01 $3.822.600,00 0,32 $572.593,63 17%
$3.822.600,01 $4.778.250,00 0,37 $763.723,63 21%
$4.778.250,01 y ms 0,40 $907.071,13
Ms de
21%



CLCULO REMUNERACIN

1. Conceptos REMUNERACIN:
a) Sueldo base: $400.000.-
b) Gratificacin: $ 53.438.-
c) Horas extras: $ 50.000.-
TOTAL $503.438.-


2. Conceptos NO REMUNERACIN:
a) Asignacin de movilizacin: $ 30.000.-
b) Asignacin de colacin: $ 20.000.-
TOTAL $ 50.000.-
TOTAL HABERES $553.438.-
Haberes = (Concepto remuneracin +Concepto no remuneracin)


3. Total remuneracin , $ 503.438.- , calculamos:
a) AFP: 12.25% de $ 503.438.- = $ 61.671.-
b) FONASA: 7% de $ 503.438.- = $ 35.241.-
c) AFC: 0,6% de $ 503.438.- = $ 3.021.-
TOTAL = $ 99.933.-


4. Clculo impuesto: (Total remuneracin - aportes trabajador)
$ 503.438 $ 99.933 = $ 403.505.-
Ver en Tabla Impuesto: $ 403.505 x 0% = $ 0


5. Sueldo lquido: Total haberes ( Aporte trabajador + impuesto )
$ 553.438 - ($ 99.933 + $ 0) = $453.505.-


6. De un total de $ 553.438.- el trabajador recibir a pago $ 453.505.-



Sueldos
Semana Corrida (Ley 20.281). Propuesta en relacin a la remuneracin bruta
mensual de los trabajadores que, por lo general, laboran en turnos distribuidos
durante la semana.

El tema principal de esta legislacin es que a estos trabajadores, a diferencia de los
que estn contratados como apatronados, solo se les cancelaban los das
efectivamente trabajados, por lo mismo, si no trabajaban el domingo o el sbado, estos
no afectaban la remuneracin pactada.

Con la nueva legislacin se entiende que a estos empleados, contratados por turnos, se
le remuneraran los das domingos y festivos al igual que los trabajadores con contrato
de trabajo con descanso los fines de semana.

En general los ms afectados con esta ley son los empleados del comercio o del retail,
cuyos sueldos son variables en cierta proporcin. Ahora el empleador deber calcular
la parte fija del sueldo considerando los das no trabajados (sbados, domingos y
festivos)

Para efectos de cmo se calcula y sus alternativas de administracin visite el siguiente
link

http://www.mosesrojas.cl/blog/index.php/?p=91

Y otros relacionados con esta nueva disposicin legal.

La empresa Siempres Segundos, ha determinado que usted realice los clculos de
las remuneraciones correspondientes al presente mes, para sus ejecutivos y su
personal profesional.

1.- En la siguiente tabla se presentan los antecedentes para remuneraciones del
Personal:

Nombre Rut Cargo Sueldo
Horas
Extras
Bono
Produccin

Asignacin
Colacin y
Locomocin

Salud AFP
Andrea
Rojas
12.256.423-
8
Jefe de Ventas 1.350.000 --- 200.000 45.000 Isapre Provida
Daniel
Morn
16.888.521-
5
Administrativo 144.000 25 20.000 25.000 FONASA


Cuprum
Pedro
Sanhueza
15.334.454-
k
vendedor Ver nota* --- Ver nota* 30.000 Isapre


Cuprum

Informacin adicional:

La cotizacin obligatoria de AFP Cuprum es del 12,69 % y Provida 12,64%.
Todos los trabajadores pertenecen al Plan Colectivo que ha contratado la
institucin con Isapre Banmedica.
La empresa paga todos los meses un 25% de gratificacin legal anticipada a cada
uno de sus trabajadores, con el tope mximo permitido 4,75 Ingresos Mnimos
Mensuales.
Los trabajadores cuentan con seguro de cesanta vigente, todos tienen contrato
indefinido.
Tiene Jornada semanal de 45 horas.
De acuerdo con la informacin presentada resuelva y calcule las liquidaciones
de Remuneraciones de los trabajadores presentados en el cuadro anterior,
realizando el clculo de las Imposiciones.
El Bono de Produccin es Espordico; siempre y cuando el trabajador cumpla
con las metas sealadas mes a mes le ser otorgado.
Notas para el clculo de Pedro Sanhueza:
o Sueldo bsico 250.000
o Sueldo variable; se calcula en base al 5% de sus ventas del mes y a
la fecha (25 de julio 2009) acumula ventas por 5.850.000 pesos.
o Del mes anterior falta liquidar 75.000 pesos de comisin efectiva
lograda entre el 25 y el 30 de junio.
Observacin: Utilizar para la confeccin de la planilla de remuneraciones
solicitadas las siguientes tablas:
o Impuesto nico de Segunda Categora.
o Asignacin Familiar.
o Los siguientes valores de U.F.




Tabla del Impuesto nica de Segunda Categora
o Observacin en el desarrollo de la Gua utilizar estos datos:

MONTO DE CALCULO DEL IMPUESTO UNICO DE SEGUNDA
CATEGORIA Y GLOBAL COMPLEMENTARIO
Abril 2009
Perodos Monto de la renta Factor Cantidad a Tasa de
lquida imponible rebajar (No
incluye
crdito 10%
de 1 UTM
derogado
por N 3 Art.
Unico Ley
N 19.753,
D.O.
28.09.2001)
Impuesto
Efectiva,
mxima por
cada tramo
de Renta
Desde Hasta
MENSUAL -.- 495.706,50 0,00 0,00 Exento
495.706,51 1.101.570,00 0,05 24.785,33 3%
1.101.570,01 1.835.950,00 0,10 79.863,83 6%
1.835.950,01 2.570.330,00 0,15 171.661,33 8%
2.570.330,01 3.304.710,00 0,25 428.694,33 12%
3.304.710,01 4.406.280,00 0,32 660.024,03 17%
4.406.280,01 5.507.850,00 0,37 880.338,03 21%
5.507.850,01 Y MAS 0,40 1.045.573,53 Ms de 21%

Valores U.F.:
o 31/03/2009: $ 20.959,77
o 09/04/2009: $ 20.935,39


Tabla de Valores de la Asignacin Familiar

Ingreso Mnimo
General 159.000












AUTOEVALUACIN 3
EVALUACION DE DESEMPEO, BENEFICIOS, REMUNERACIONES


1.- La evaluacin de desempeo nos permite evaluar:

a) Las competencias y capacidades de los trabajadores.
b) Las caractersticas personales del trabajador.
c) La forma como el trabajador cumple con las funciones y responsabilidades de
su cargo.
d) La remuneracin de los diferentes cargos.


2.- Los beneficios sociales otorgados por las empresas dependen de:

a) El cargo ocupado por el trabajador.
b) La
Menor 18 118.690
No Remun 102.558
Casa Part 131.970
Asignacin Familiar
Hasta 144.448 5.765
Hasta 282.929 4.514
Hasta 441.274 1.470
c) antigedad que posee en la empresa.
d) Las negociaciones con los sindicatos, las normas laborales y las decisiones de la
empresa.
e) El grupo familiar del trabajador.


3.- Un trabajador percibi durante el mes de agosto de 2005 las siguientes
remuneraciones:

Sueldo base: $800.000.-
Gratificacin: $200.000.-
Horas extras: $60.000.-
Asignacin movilizacin: $40.000.-
Asignacin de colacin: $60.000.-

Total Haberes: $1.160.000

Cul es la cantidad que el trabajador recibir a pago?

a) $929.290.-
b) $883.290.-
c) $914.747.-
d) $925.400.-




Respuesta correcta:

1.- c)
2.- c)
3.- d)



CAPACITACIN DE PERSONAL

Toda organizacin independiente de su tamao o sector industrial, enfrenta
constantes cambios provenientes en su gran mayora del medio externo. Para lograr
adaptarse a estos grandes cambios, toda organizacin deber buscar un equilibrio,
tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes correspondientes que le
permitan responder eficientemente al medio en donde est inserto.

Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organizacin corresponde a un
sistema abierto que interacta en forma permanente con su medio ambiente,
procesando la informacin que le permita una constante adaptacin al medio.



ENTRADA PROCESO SALIDA
Recursos Materiales Transformacin de Bienes y servicios.
Recursos Humanos Insumo a producto. Informacin al medio
Recursos Tcnicos


La dinmica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a las
nuevas condiciones. Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que
permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se encuentra la capacitacin, que
permite intervenir en el RR.HH. de cada organizacin.

Estas intervenciones tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos,
desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de actitudes en los
trabajadores.

La organizacin requiere contar con un RR. HH., que le permita abordar con
propiedad sus proceso y mtodos de trabajo.

Es importante para cada organizacin evaluar y describir las fortalezas y debilidades
que tiene la empresa en lo que respecta a su recurso humano, es decir, hay que
preguntarse:

Con qu tipo de trabajadores contamos?
Qu tipo de trabajadores es ideal para la empresa, segn nuestros propios
objetivos y estrategias?

La herramienta apropiada para lograr un acercamiento entre los objetivos
organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitacin.

a) Concepto:
La capacitacin es un proceso sistemtico y organizado, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos.

b) Capacitacin como sistema.


ENTRADA PROCESO SALIDA












c) Etapas del proceso de Capacitacin

1. Objetivos de Capacitacin:
Antes de iniciar los programas de capacitacin propiamente tal, es necesario
definir cules son los objetivos que pretende cada organizacin con el
proceso de capacitacin.
o Ayuda a fomentar un clima laboral ms fuerte entre los trabajadores.
o Ayuda a proporcionar motivacin entre los trabajadores. Gracias al
aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de las
habilidades.
o Reduce la necesidad de supervisin.
o Ayuda a resolver los problemas de una organizacin defectuosa.

2. Deteccin de Necesidades Capacitacin:
Necesidades de
Capacitacin
Necesidades de
Capacitacin
Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Evaluacin de resultados
RETROALIMENTACIN
Este concepto implica falta de capacitacin. Al hablar de necesidades de
capacitacin, se refiere a las carencias tcnicas y de conocimientos tericos y
prcticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma normal su
trabajo dentro de una organizacin.

Entonces constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta
requerida o esperada en una determinada actividad dentro de la empresa (el
desempeo de su cargo), y esta deferencia puede ser superada gracias a la
incorporacin de conocimientos, habilidades que entrega la capacitacin.

Ejemplo:







La deteccin de necesidades de capacitacin es una de las etapas ms importantes de
la administracin de la capacitacin. Su objetivo es definir carencias, deficiencias o
sntomas respectos de los RR. HH., que pueden ser solucionados mediante la
capacitacin.

3. Implementacin de la Capacitacin.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitacin que falta, se
debern disear los programas y cursos de capacitacin dirigidos hacia los
trabajadores. Estos pueden ser:

En el lugar de trabajo:
Que consiste en implementar los cursos de capacitacin cuando el
trabajador este desempeando sus labores y dentro de los lmites de
la empresa.
Fuera del lugar de trabajo.
Que consiste en implementar los cursos de capacitacin cuando el
trabajador no est desempeando sus labores y fuera de los lmites
de la empresa.

4. Evaluacin y Control de la Capacitacin.
Al trmino de los programas y cursos de capacitacin, la organizacin y el
departamento de recursos humanos deber evaluar si la capacitacin se ha
cumplido con xito. Cuando se evala una capacitacin las necesidades
Requisitos exigidos por
el cargo
Habilidades actuales
del ocupante del cargo
Necesidad de
Capacitacin

Retroalimentacin; Resultados, Impacto.
detectadas anteriormente se debern haber eliminado, mediante el logro de
los objetivos asignados en la primera etapa del proceso de capacitacin.

Para saber ms, descarga el archivo de Capacitacin
CAPACITACIN DE PERSONAL.

Toda organizacin, independiente de su tamao o sector industrial, enfrenta
constantes cambios provenientes en su gran mayora del medio externo. Para lograr
adaptarse a estos grandes cambios, toda organizacin deber buscar un equilibrio,
tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes correspondientes que le
permitan responder eficientemente al medio en donde esta inserta.
Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organizacin corresponde a un
sistema abierto que interacta en forma permanente con su medio ambiente,
procesando la informacin que le permita una constante adaptacin a este.

La organizacin como sistema












Grfico 1
El modelo clsico de un proceso adaptado a la dinmica organizacional. En el caso de
la capacitacin esta acta en la entrada al sistema, en las personas, para apoyar la
transformacin y se evala en los resultados, salida del sistema. La capacitacin inicial
esta dada por el modelo de negocio de la organizacin y sus objetivos estratgicos. La
retroalimentacin permite determinar las necesidades de capacitacin que aparecen
en la medida que la organizacin interacta con el medio y requiere adaptaciones
para mantener su nivel de impacto y renovar sus estrategias.

La dinmica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de identificar y
adaptarse a nuevas condiciones con la misma velocidad con que la organizacin es
impactada desde el medio hacia su interior. (Equilibrio Dinmico)
Para lograrlo, es preciso implementar soluciones que permitan los ajustes necesarios.
Una de estas alternativas es la capacitacin, que permite intervenir desarrollando el
recurso humano de cada organizacin entregando conocimiento actualizado donde se
requiera o cuando las situaciones lo requieren.
De ah la importancia de evaluar y describir las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa en lo que respecta a las personas, es decir preguntarse:
Con qu tipo de trabajadores contamos? y Qu tipo de trabajadores es ideal
para la empresa, segn nuestros propios objetivos y estrategias?

Una de las herramientas para lograr un acercamiento entre los objetivos
organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitacin.

a) Concepto:
La capacitacin es un proceso sistemtico y organizado, mediante el cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y modifican
actitudes, en funcin de objetivos definidos.
b) Capacitacin como sistema:


En el grfico de ejemplo podemos identificar tres Etapas que dan cuenta del proceso
del programa de capacitacin para la formacin de instructores internos en una
organizacin.

Etapa I: Identificar necesidades de capacitacin y recursos disponibles;
Entrada al sistema. En esta etapa cobra importancia la correcta
interpretacin de objetivos estratgicos de la organizacin y del rea.

Etapa II: Ejecutar Capacitacin; Proceso de Transformacin. La correcta
definicin de objetivos define y apoya la metodologa necesaria para el
proceso de capacitacin. Tambin se debe definir el nivel de entrada de los
participantes para, a su vez, definir el nivel de salida requerido.

Etapa III: Evaluar y retroalimentar el programa con resultados; Salida del
Sistema. Al finalizar el proceso se requiere evaluar en dos dimensiones:
conocimientos adquiridos en la capacitacin y puesta en prctica de lo
aprendido. Se requiere poner en prctica un proceso de seguimiento para
completar el feed back de manera adecuada.

En cada etapa del proceso se definen responsables por actividad quienes se
hacen cargo de orientar las acciones hacia los objetivos planteados.

La entrada al sistema debe ser selectiva, o sea; determinar quines son los
idneos para el proceso de acuerdo a los resultados requeridos. En este
aspecto se pueden identificar varias dimensiones:

o Los que van a ser capacitados propiamente tal
o Los que van a apoyar el proceso desde otras reas (clientes internos,
proveedores internos)
o Los que van a supervisar las tareas para las cuales se estn capacitando.
o Incluso clientes externos que evalan los resultados de la organizacin
en su globalidad (Este modelo de participacin de clientes externos se
utiliza mucho en organizaciones de servicio)

Etapas para establecer un programa de capacitacin

1.- OBJETIVOS DE CAPACITACION.

Antes de iniciar los programas de capacitacin propiamente tal, es
necesario definir cules son los objetivos que pretende cada organizacin
con el programa. Algunos de los objetivos que se presentan con frecuencia
los podemos ver a continuacin:

Fomentar un clima laboral integrado entre los trabajadores: Este
objetivo puede ser solo una manera de lograr integracin pero debe
estar apoyado por otros programas. La integracin abordada desde la
capacitacin es til cuando se requiere nivelar conocimientos o
compartir mejores prcticas de desempeo. Se debe considerar que la
capacitacin solo por aprender no deja motivacin en las personas; debe
haber una instancia de prctica y aplicacin para comprender el
desarrollo logrado.

Proporcionar motivacin entre los trabajadores. Gracias al
aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de las
habilidades: Similar al caso anterior. La autoestima se refuerza con
resultados producto del esfuerzo, individual o del equipo, por eso la
capacitacin debe estar claramente con objetivos que aportan al logra
de resultados estratgicos y no solo para satisfacer posible necesidades
fuera de lo requerido por el PEC del cargo o los objetivos del rea
Reducir la necesidad de supervisin: Si la supervisin es posible a
travs de la gestin por ndices de control, entonces la capacitacin es
necesaria e imprescindible. El trabajador debe comprender su tarea,
realizarla correctamente y adems evaluarla para asegurar el resultado
esperado sin necesidad de un supervisor que mantenga una mirada
intensiva en su desempeo. Se debe seleccionar muy bien que tipo de
supervisin se desea reemplazar por autogestin y que tipo se debe
mantener en un ambiente de control. La capacitacin en este caso puede
tener dos orientaciones: autogestin del cargo o apoyo a la supervisin
efectiva.

Resolver problemas de puntuales referidos a la productividad y
calidad de la organizacin. (modelo japons de mejoramiento
continuo): En este caso la capacitacin tiene una funcin de mejora
puntual para un proceso puntual dentro de un proceso mayor. Se puede
decir que se asemeja al primer caso pero identificando claramente un
proceso que se desea mejorar bajo una mirada centrada en un programa
de calidad. Por lo general este objetivo surge luego de un anlisis de
Control Estadstico de Procesos donde se identifican desviaciones que
pueden ser controladas con la capacitacin.

Cuidado: los problemas de clima y cultura organizacional no
siempre se resuelven a travs de la capacitacin. Puede resultar
caro y de muy largo plazo ya que el proceso solo involucra a
algunos en determinadas tareas y a otros en otras, no hay un
estudio concreto donde se haya resuelto una situacin de clima o
cultura centrado en la capacitacin. Ms bien esta puede ser una
herramienta que detona problemas de clima.

2.- DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN.

Las necesidades de capacitacin, se refieren a las carencias tcnicas y de
conocimientos tericos y prcticos que un trabajador tiene para desarrollar en
forma normal su trabajo dentro de una organizacin.

Constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta requerida o
esperada en una determinada actividad dentro de la empresa (el desempeo de su
cargo). Esta diferencia puede ser superada gracias la capacitacin.

Ej.:






Requisitos exigidos
por el cargo

ARCT y ARCM
Conductas actuales
del ocupante del
cargo.
Necesidades de
capacitacin
Brecha



La deteccin de necesidades de capacitacin es una de las etapas ms importantes de
la administracin de la capacitacin y su objetivo (u objetivos) deben estar definidos
con claridad (ver objetivos frecuentes en el punto anterior) y totalmente alineados
con la estrategia de la organizacin.

Es recomendable que para definir los objetivos y aclarar si se est en presencia de una
necesidad de capacitacin, se rena un equipo con integrantes de diversas reas,
incluyendo aquella donde se presume la necesidad, para definir la magnitud de lo
requerido, su relevancia, su impacto y los resultados esperado luego de finalizado el
proceso de capacitacin

Si la actividad de capacitacin no est fuertemente alineada con los intereses del
negocio es muy difcil justificarla.

Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son:

Evaluacin de desempeo: Mediante la evaluacin de desempeo es posible
descubrir no slo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un
nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una
atencin inmediata de los responsables del capacitacin.

Observacin: Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo
dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, prdida excesiva de materia
prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check
list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitacin.

Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitacin apunta a
los niveles gerenciales de la empresa ellos mismos son los encargados de detectar y
comunicar de sus necesidades de capacitacin.
Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante capacitacin, por
lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
Reuniones nter- departamentales: Discusiones interdepartamentales acerca de
asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes
para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Examen de empleados: Pruebas de conocimientos del trabajo de los empleados que
ejecutan determinadas funciones o tareas.
Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento
ms apropiado para conocer no slo su opinin sincera acerca de la empresa, sino
tambin las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias
diferencias de la organizacin, susceptibles de correcciones.
Anlisis de cargos: El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a
aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas
adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos
especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y
econmicos y de adaptar mtodos didcticos.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin.
Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades
de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
capacitacin ya existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de
capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
Reduccin del nmero de empleados.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Faltas, licencias y vacaciones del personal (capacitacin
contingente).
Expansin de los servicios.
Modernizacin de maquinarias y equipos.
Produccin y comercializacin de nuevos productos o
servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas.
Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el
personal y sirven como diagnstico de capacitacin.

Problemas de produccin:
Calidad inadecuada de la produccin.
Baja productividad.
Averas frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones defectuosas.
Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo.
Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado nmero de accidentes.

Problemas de relacin del personal: (se deben revisar otras causas adems de
necesidades de capacitacin)
Relaciones deficientes entre el personal.
Nmero excesivo de quejas.
Poco o ningn inters por el trabajo.
Falta de cooperacin.
Faltas y sustituciones en demasa.
Errores en la ejecucin de rdenes.
Dificultades en la obtencin de buenos elementos.






3.- PROGRAMACIN E IMPLEMENTACIN DE LA CAPACITACIN.

Una vez hecho el diagnstico de capacitacin, sigue la eleccin y definicin de los
medios de capacitacin para satisfacer las necesidades percibidas. Dependiendo del
enfoque y le despliegue de los objetivos a alcanzarse programa el proceso
considerando los siguientes aspectos:
Cul es la necesidad?
Dnde fue sealada por primera vez?
Ocurre en otra rea o en otro sector?
Cul es su causa?
Es parte de una necesidad mayor?
Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?
Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla?
Se identifican impacto en otras reas?
Cmo impacta en otras reas?
Cmo se miden los resultados?
Qu ndices se implementaran para la medicin?

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
CMO se mide el resultado?

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente
paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin
con el fin de optimizar el aprendizaje.
Tcnicas de capacitacin:

i) Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
Capacitacin en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeo real.
En muchas compaas, este tipo de capacitacin es la nica clase de
capacitacin disponible. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto.
Probablemente la ms conocida es el mtodo de instruccin o sustituto, en
la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto por parte de un
trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles ms bajos, la instruccin podra consistir solamente en que
los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la mquina
observando al supervisor.
Sin embargo esta tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta
gerencia. Por ejemplo, la posicin de asistente se utiliza para capacitar y
desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la compaa.
La rotacin de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en
intervalos planeados es otra tcnica.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente
econmica, los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que
producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo
como salones o dispositivos de aprendizaje programados.
El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden
haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentacin rpida
sobre lo correcto de su desempeo.

ii) Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Las conferencias,
la exhibicin de videos, pelculas, audiovisuales, etc. tienden a depender
ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa.
Las conferencias permiten generalmente economa de tiempo as como de
recursos; otros mtodos pueden requerir lapsos de preparacin ms amplia
y presupuestos ms considerables.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencias y
repeticin que estas tcnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la
exposicin.

Cuando se logra detectar las necesidades de capacitacin que falta, se deber disear
los programas y cursos de capacitacin dirigidos hacia los trabajadores. Estos pueden
ser:

Dependiendo del Lugar:

En el lugar de trabajo: que consiste en implementar los cursos de
dentro de los lmites de la empresa.

Fuera del lugar de trabajo: que consiste en implementar los
cursos fuera de los lmites de la empresa.

Dependiendo del horario:


Durante el horario de trabajo: capacitacin que se realiza cuando
el trabajador est desempeando sus labores.

Fuera del horario de trabajo: la capacitacin se realiza cuando el
trabajador no est desempeando sus labores.


4.- EJECUCIN DE LA CAPACITACIN

Relacin instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y
que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o
trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos
de manera organizada a los aprendices.
Adems, la capacitacin presupone una relacin de instruccin/aprendizaje.
La instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es
la incorporacin al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecucin de la capacitacin depender principalmente de los siguientes factores:
Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin.

La decisin de establecer determinados programas de capacitacin debe
depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el
nivel de los empleados disponibles. La capacitacin debe ser la solucin de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
La calidad del material de la capacitacin presentado.

El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa con el fin de
facilitar la ejecucin de capacitacin. El material de enseanza busca concretar
la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la comprensin del
aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento
de capacitacin y racionalizar la tarea del instructor.
La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.

La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los
niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de
esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea,
adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin que
capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto
superfluo.
5.- EVALUACIN Y CONTROL DE LA CAPACITACION.

Al trmino de los programas y cursos de capacitacin, la organizacin y el
Departamento de Recursos Humanos debern evaluar si esta se ha cumplido con
xito. Cuando se evala la capacitacin, las necesidades detectadas anteriormente se
debern haber minimizado de acuerdo con el logro de los objetivos asignados en la
primera etapa del proceso de capacitacin.
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere
a la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos
principales:
Determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
Ambos aspectos deben estar referidos a ndices de gestin que permitan analizar el
impacto y el resultado desde dos dimensiones: Lo inmediato, en trminos de la
motivacin y la relacin de las personas y los resultados de la organizacin en
trminos cuantificables que demuestran su aporte en la operativizacin de la
estrategia corporativa y el logro de los objetivos.

Resumen de Capacitacin

Preguntas formuladas para desarrollar un proceso de capacitacin
Qu debe ensearse?
La utilizacin y mantenimiento de un software de remuneraciones.
Quin debe aprender?
Los miembros del Departamento de Remuneraciones.
Cundo debe ensearse?
Antes de un mes.
Dnde debe ensearse?
En un lugar provisto por un OTEC o en la misma empresa.
Cmo debe ensearse?
Terico y prctico.
Quin capacita?
El personal especializado en el tema (Instructor contratado por la empresa,
especialista de la misma empresa o Instructor del OTEC).

Nota: cada una de estas preguntas debe complementarse con un Por Qu?
Hasta definir claramente la verdadera necesidad y plantear un objetivo
concreto. De lo contario cada respuesta los va a llevar solo al proceso de
capacitacin en si y no al sentido de aplicarlo en la organizacin.


III. DESVINCULACIN


ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

Cuando se desea evaluar una gestin en particular o conocer si todas las actividades
que ha desarrollado la empresa han dado efecto, es conveniente siempre efectuar
medidas orientadas a recolectar informacin de las causas o motivos por las cuales la
empresa evala su funcionamiento.

Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de personal necesita
poseer informacin sobre su propia gestin efectuada a sus trabajadores y a travs de
esta informacin saber las carencias y fortalezas que genera sus operaciones.

Para poder obtener esta informacin, una de las fuentes es a travs de los
trabajadores que se desvincularon de una empresa.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir
los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollada por la organizacin. A
menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de
la rotacin de personal, por lo tanto stas podran ofrecer a la empresa un mejor
discernimiento en lo que est correcto, o lo que est equivocado, en los asuntos de la
compaa. Por supuesto, la suposicin es que en vista de que el empleado abandona la
compaa podra ser sincero.

OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE SALIDA O DESVINCULACIN

A travs de la investigacin de la informacin obtenida por medio de las entrevistas
de desvinculacin, la organizacin debe diagnosticar las fallas y corregir las causas
que provocan el xodo de personal. Cuando una organizacin desarrolla una poltica
inadecuada de recursos humanos, provoca igualmente una actitud negativa del
personal que predispone su retiro de la organizacin.

La informacin recogida a travs de la entrevista de desvinculacin y de otras fuentes,
permite un anlisis de la organizacin, de su ambiente y, por consiguiente, una
evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos desarrollada por la
organizacin, para determinar los cambios necesarios, con el propsito de impulsar
nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotacin de personal.

10.- ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

Cuando se desea evaluar una gestin en particular o conocer si todas las actividades
que ha desarrollado la empresa han tenido efecto, es conveniente siempre efectuar
medidas orientadas a recolectar informacin de las causas o motivos por las cuales la
empresa evala su funcionamiento.

Si lo anterior lo orientamos a los trabajadores, el departamento de recursos humanos
necesita poseer informacin sobre su propia gestin efectuada a sus trabajadores y a
travs de esta informacin saber las carencias y fortalezas que genera sus
operaciones.

Para obtener esta informacin, los trabajadores que se desvincularon de una empresa,
constituyen una fuente primaria.

10.1. ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

La entrevista de desvinculacin, constituye uno de los principales medios para
controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos
desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utilizado
para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal, por lo
tanto, estas podran ofrecer a la empresa un mejor discernimiento en lo que
est correcto, o lo que est equivocado. La suposicin es que en vista de que el
trabajador abandona la compaa podra ser sincero.
Que la persona ser franca en la entrevista es cuestionable. El individuo podra
tener una queja y aprovechar para reiterarla, por ejemplo, y podra utilizar la
entrevista de desvinculacin para tratar de ejercer represalias en contra de sus
ex adversarios o simplemente, no desea causar problemas que podran surgir
cuando necesite referencias para un nuevo empleo.
10.2. OBJETIVOS DE ENTREVISTA DE DESVINCULACIN

A travs de la investigacin de la informacin obtenida por medio de las
entrevistas de desvinculacin, la organizacin debe diagnosticar las fallas y
corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una
organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca
igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro.
La informacin recogida a travs de la entrevista de desvinculacin y de otras
fuentes, permite un anlisis de la organizacin, de su ambiente y, por
consiguiente, una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos humanos
desarrollada por la organizacin. A travs de la informacin recolectada en la
entrevista de desvinculacin, se podrn generar nuevas estrategias que
permitan generar una disminucin en la rotacin de personal.
10.3. A QUIENES VA DIRIGIDA LA ENTREVISTA DESVINCULACIN?

La entrevista de desvinculacin va dirigida a todos los trabajadores que salen
de la empresa por cualquier razn. Algunas organizaciones slo aplican la
entrevista de desvinculacin a los trabajadores que renuncian por iniciativa
propia. Otras la aplican indistintamente a todos los trabajadores que se
desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos
por motivos de la organizacin. Debe aplicarse esta ltima modalidad para
llevar una estadstica completa acerca de todas las causas de retiro.
10.4. QUINES SON RESPONSABLES DE SU DISEO Y PLICACIN?
Las entrevistas de desvinculacin son realizadas y diseadas por el
departamento de recursos humanos, ya que este es el encargado de analizar a
los trabajadores, como personas (dotadas de caractersticas propias de
personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos individuales) y como recursos (dotadas de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).


10.5. DISEO DE ENTREVISTA DE DESVINCULACION

En trminos generales, la entrevista de desvinculacin debe abarcar los
siguientes aspectos:
o Motivo de retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)
o Opinin del empleado:
Respecto de la empresa
Acerca del cargo que ocupa en al organizacin.
Sobre su jefe directo
Acerca de su horario de trabajo.
Acerca de las condiciones fsicas del ambiente en que desarrolla
su trabajo.
Sobre los beneficios sociales otorgados por la organizacin.

o Sobre las relaciones humanas existentes en su seccin.
o Acerca de las oportunidades de progreso que le brind la organizacin.
o Respecto de la moral y la actitud de sus compaeros de trabajo.
o Acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral.


En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de
desvinculacin, en donde se registra la informacin y las respuestas a las
preguntas. La opinin del trabajador refleja su percepcin de la situacin y
permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que
causan la rotacin de personal. Los datos obtenidos en la entrevista de
desvinculacin pueden tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo
para detectar mejor la localizacin de los problemas existentes.

ENTREVISTA DE DESVINCULACIN
Fecha
de salida:________________________________________________

Motivo:__________________________________________________

Nombre:_________________________________________________

Fecha
de admisin:______________________________________________

Funciones ejercidas en la compaa:

Fecha: ________________
Funciones:
___________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

ltima funcin:_____________________________________________________

Cules son los puntos positivos de la empresa?
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Cules son los puntos negativos de la empresa?
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Opinin sobre su cargo
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Opinin sobre su Jefe directo
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Opinin acerca de su horario de trabajo
___________________________________________________________________________________________________
___________________


Opinin sobre condiciones fsicas del ambiente de trabajo
___________________________________________________________________________________________________
___________________


Opinin sobre el departamento de bienestar de la empresa
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Opinin sobre la sueldo v/s cargo
___________________________________________________________________________________________________
___________________


La empresa le brind algn tipo de oportunidad de progreso en la
organizacin?
___________________________________________________________________________________________________
___________________

Gracias por su opinin!

En conjunto con la entrevista de desvinculacin, existen, sin embargo, ciertos
aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de los
trabajadores y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de
registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organizacin.

Esos datos son los siguientes:
1. Verificacin de la fecha de admisin del trabajador y de su trayectoria
profesional dentro de la empresa.
2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de desempeo;
3. Verificacin de su comportamiento funcional relacionado con disciplina,
puntualidad, asistencia, etc;
4. Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin;
5. Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de capacitacin
concedidos por la organizacin;

6. Verificacin de datos personales como: edad, gnero, estado civil, direccin,
formacin escolar, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia
en los empleos anteriores, etc., para fines estadsticos; y
7. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa,
horario de trabajo, remuneracin, utilizacin de beneficios sociales,
proporcionados por la organizacin, nombre del supervisor directo, etc.

Como nos podemos dar cuenta el anlisis situacional permite poner en prctica
una efectiva y constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y seleccin
Integracin del personal recin ingresado
Remuneracin
Beneficios sociales
Capacitacin
Movimiento planificado del personal (plan de carrera)
Higiene y seguridad del trabajo
Mantenimiento de disciplina y organizacin
Relaciones formales e informales con los trabajadores
Evaluacin de desempeo

La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la
organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos ya
destacados o en todos ellos, en conjunto.

10.6. COSTOS INVOLUCRADOS EN UNA ENTREVISTA DE DESVINCULACION
Si un sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseado, es
importante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es
decir, la eficiencia en la aplicacin de dichos recursos. El sistema que economiza
sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores
posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una
economa competitiva es saber en qu medida vale la pena, por ejemplo, perder
recursos humanos y mantener una poltica salarial relativamente conservadora y
barata. Muchas veces, puede resultar mucho ms costoso el flujo continuo de
recursos humanos a travs de una elevada rotacin de personal para mantener
una poltica salarial restrictiva. Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos
costosa. Debemos saber hasta que nivel de rotacin de personal puede llegar una
organizacin, sin verse muy afectada. Es un problema que cada organizacin debe
evaluar segn sus propios clculos y sus interese bsicos.
10.6.1. COSTO DE DESVINCULACIN

1. Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativos al proceso de
desvinculacin del trabajador (anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones, confirmaciones ante la inspeccin de Trabajo, sindicatos,
gremios, etc.), prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.
2. Costo de la entrevista de desvinculacin (tiempo del entrevistador invertido en
entrevistas de desvinculacin, costo de formularios, costo de la elaboracin de
los informes correspondientes, etc.)
3. Costo de las indemnizaciones por aos de servicio.
4. Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, prima
proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no la
contraprestacin), etc.

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisin ms el
costo de desvinculacin. El costo de admisin per cpita se calcula sumando los
tems 1, 2 y 3, correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el
nmero de empleados que ingresaron en ese periodo.

El costo de retiro per cpita se calcula sumando los datos de tem 4
correspondiente a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nmero de
trabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la organizacin).