INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

(PONENCIA DE LOS MDICOS RESIDENTES DE LA ESPECIALIDAD DE MEDICINA INTEGRAL Y GESTIN EN SALUD, HOSPITAL E. REBAGLIATI, LIMA-
PER)
Dr. Amilcar Rios Reyes


SELVA AMAZONICA - PERU
"IMPORTANTE": Antes de leer este tema te recomiendo contestar este TEST DE INTELIGENCIA EMOCIONAL


HISTORIA DEL DESARROLLO DEL TRMINO
DE INTELIGENCIA EMOCIONAL:
o En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas
empieza a cuestionar el trmino de coeficiente de inteligencia, usado
para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene una serie de
ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina
escolstica (matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una
memoria para recordar hechos superfluos, o si es un gran lector), sin
embargo dice que los hospitales psiquiatricos estn atiborrados de
pacientes que tienen todas las credenciales debidamente
presentadas.... Puedes empezar a considerarte realmente inteligente en
base a como escojas sentirte al enfrentarte con las circunstancias
difciles.
o En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos
emocionales a la aplicados a la empresa.
o En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera
vez por los psiclogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y
Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando inicio a
muchos estudios al respecto en esta dcada.
o En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman
fue el mas vendido, e impuls este concepto en la conciencia pblica
norteamrica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en su campaa de ese
ao, estando en Denver-Colorado, lo califica como un libro muy
interesante.
o En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la
Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las Organizaciones, en
donde publican el primer test estadsticamente aprobado para el
Cociente emocional.
o En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia
Emocional denominado Inteligencia Emocional en la Empresa, en
donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas, as
como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe
tener un gerente o un empleador.

DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL:
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos,
de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.
Daniel Goleman

La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin,
conexin e influencia.
Robert Cooper

Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de
controlar los sentimientos y emociones propios as como los de los dems, de
discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y
nuestras acciones.
Peter Salovey y Jhon Mayer


USOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:
o En el desarrollo personal de las personas.
o En la crianza y educacin de los hijos.
o En el trabajo.
o En toda relacin del ser humano.

IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL
MANEJO DE EMPRESAS:
El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:
La existencia de modelos de Cultura Organizacional
dbiles, pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los
adecuados, ya que existe carencia de verdaderos lideres que actuen
con Inteligencia Emocional
Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y
resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas.
En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos un comentario
negativo acerca de su jefe.
Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados. En
EE.UU., el 46 por ciento de los que dejan un empleo lo hacen porque
sienten que no se les aprecia (Secretara de trabajo de los EE.UU).
Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de
desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario
conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

....Era una tarde de agosto insoportablemente hmeda en la ciudad de Nueva York, el tipo
de tarde que hace que la gente est de mal humor. Yo regresaba al hotel y al subir al
autobs que me llevaba a Madison Avenue me sorprendi oir que el conductor - un negro de
mediana edad - me saludaba con un cordial Hola! Cmo le va?, saludo que ofreca a todo
el mundo que suba mientras el autobs se deslizaba entre el denso trnsito del centro de la
ciudad. Todos los pasajeros estaban sorprendidos como yo, atrapados en el clima taciturno
favorecido por el da, pocos respondieron al saludo.
....Pero mientras el autobs avanzaba lentamente calle arriba se produjo una
transformacin lenta, casi mgica. El conductor ofreci a los pasajeros un gil monologo,
un animado comentario sobre los escenarios que se sucedan ante nosotros: haba una
liquidacin increble en esa tienda, una exposicin maravillosa en ese museo, alguin
haba odo hablar de la nueva pelcula que acababan de poner en el cine de la otra
manzana?. El deleite que senta ante las variadas posibilidades que brindaba la ciudad
resultaba contagioso. Cuando los pasajeros bajaban del autobs, lo hacan despojados de
la caparazn de mal humor con la que haban subido; y cuando el conductor gritaba un
Hasta pronto, que tenga un buen da!, cada uno responda con una sonrisa....
Daniel Goleman

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CONTRATO DE PERSONAL:
En las empresas, segn una encuesta nacional en USA, adems de tener
aptitudes tcnicas en los trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se
busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional, se puede
decir que deben reunir tambin las siguientes caractersticas:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de
un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo,
habilidad para negociar desacuerdos.
Efectividad en la organizacin, deseo de contribur, potencial para el liderazgo.


MACHUPICCHU - PER

DIMENSIONES Y APTITUDES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN LA EMPRESA:
DIMENSIONES APTITUDES
APTITUDES
PERSONALES
AUTOCONOCIMIENTO (1)Conciencia emocional (2)Autoevaluacin precisa (3)Confanza
AUTORREGULACIN (4)Autocontrol (5)Confiabilidad (6)Escrupulisidad (7)Adaptabilidad (8)Innovacin
MOTIVACIN (9)Afn de triunfo (10)Compromiso (11)Iniciativa (12)Optimismo
APTITUDES
SOCIALES
EMPATA
(13)Comprender a los dems (14)Ayudar a los dems a
desarrollarse (15)Orientacin hacia el servicio (16)Aprovechar la
diversidad (17)Conciencia poltica
HABILIDADES SOCIALES
(18)Influencia (19)Comunicacin (20)Manejo de
conflictos (21)Liderazgo (22)Catalizador de cambios (23)Creador de
vnculos (24)Colaborcin y cooperacin (25)Habilidades de equipo

....Los negocios son hoy tan complicados y dficiles, la supervivencia de las compaas tan incierta
en un ambiente cada vez mas imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida
depende de la diaria movilizacin de toda una onza de inteligencia...
Konosuke Matsushita - Fundador, Matsuschita Electric, Ltd.


DESARROLLO DE LAS DIMENSIONES Y
APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:
AUTOCONOCIMIENTO:
Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para
orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades
y una bien basada confanza en uno mismo.
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la
conciencia emocional, la autoevaluacin precisa, y la confanza de uno mismo.

Las personas con conciencia emocional son:
o Las que saben que emociones experimentan y porqu.
o Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o
dicen.
o Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo.
o Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.

Cuando nos referimos a la autoevaluacin precisa, esta quiere decir que
debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No
esta dems hacerse estas preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu
deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como
adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atencin. La primera tarea
de un lder es conocerse a si mismo.

Las personas con autoevaluacin precisa son:
o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades
o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
o Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas
perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s mismas.
o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto
a s mismas.

Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para
tomar decisiones difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin,
el desacuerdo y hasta la desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad.
Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirti a Chrysler en una automotriz
internacional: Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que
caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin, por
tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.
Las personas con confianza de si mismas son:
o Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia".
o Las que pueden expresar opiniones ue despierten rechazo y arriesgarse por lo
que consideran correcto.
o Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las
incertidumbres y las presiones

AUTORREGULACIN:
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez
de estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales.
Las aptitudes emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la
confabilidad, la escrupulosidad, la adaptabilidad y la innovacin.

Las personas que poseen autocontrol:
o Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones
perturbadoras
o Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en los
momentos difciles.
o Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son
sometidas a presin.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores ntegros,
quienes son francos y reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta,
honrada y consecuente; as alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten
un error o una imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de la compaa o
la del producto, socavan su credibilidad.

Las personas con confiabilidad:
o Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.
o Inspiran confianza por ser confiables y autenticas.
o Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica.
o Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean
aceptadas.

Las personas con escrupulosidad:
o Cumplen con los compromisos y las promesas.
o Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
o Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se
era mas rgido en nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio,
se deben tener en cuenta los riesgos, trabajar en equipo; por tanto las
personas deben tener adaptabilidad, es decir perder el miedo al cambio, el
nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras que la base
emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la
aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas
innovadoras saben identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas
cuya complejidad parece abrumadora.

Las personas con adaptabilidad:
o Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias mltiple, prioridades
cambiantes o mudanzas rpidas.
o Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes.
o Son flexibles en su visin de los hechos.

Las personas innovadoras:
o Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas
o Hallan soluciones originales para los problemas
o Generan nuevas ideas.
o Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

CUEVA DE LAS LECHUZAS, TINGO MARA - PER

.... Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego ayudar a
orquestar la de los dems....
Peter F. Druker.


MOTIVACIN:
Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar
hacia los objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a
los contratiempos y frustraciones.
La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el
compromiso, la iniciativa y el optimismo.

Las personas con afn de triunfo son:
o Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos
o requisitos.
o Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados.
o Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de
desempearse mejor.
o Aprenden a mejorar su desempeo.
.
Las personas con compromiso son:
o Las que estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general
o Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general.
o Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus
alternativas.
o Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.

Las personas con iniciativa:
o Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
o Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere a se espera de ellas.
o Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para
cumplir con el trabajo.
o Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.
.
Las personas con optimismo:
o Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos.
o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito.
o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes
que a fallas personales.

EMPATIA:
Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su
perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empata,
es decir percibir lo que sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensin de la
inteligencia emocional que tambin puede ser aprendida.
En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes
emocionales: Comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse,
orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia poltica.

Las personas que comprenden a las dems son:
o Las que estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
o Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los
comprenden.
o Los que brindan ayuda basada en la comprensin de la necesidades y
sentimientos de los dems.

Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que
no escuchan son objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario
sucede con aquellos que saben escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es mas
competente; de lo contrario se va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus
empleados a desempearse mejor, aumenta la lealtad y la satisfaccin con el
trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el porcentaje de
renovacin personal.

Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse:
o Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso.
o Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
o Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten
las habilidades del otro.

Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus
clientes, sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus
clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un xito visible para
el cliente o compaero de trabajo. Para brillar siempre es bueno vigilar la
satisfaccin de los clientes.

Las personas con orientacin hacia el servicio son:
o Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia
con servicios o productos adecuados a ellas
o Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad.
o Ofrecen de buen grado asistencia.
o Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de confianza.

Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo
laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas,
aceptada y valorada; necesita pensar que tiene habilidad y los recursos interiores
necesarios para cumplir y hasta para progresar. Cuando los estereotipos
negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de
oportunidades a travs de personas diversas.


Las personas que aprovechan la diversidad son:
o Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien
con todos.
o Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales.
o Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de
diversos orgenes puedan prosperar.
o Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.

Es necesario tambin conocer la aptitud denominada de conciencia
poltica, es decir saber interpretar las corrientes sociales y polticas.

Las personas con conciencia poltica:
o Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.
o Detectan las redes cruciales
o Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o
competidores.
o Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.


CASONA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS, LIMA-PERU



HABILIDADES SOCIALES:
Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente
las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas
habilidades para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperacin y el trabajo en equipo.
En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia,
comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer
vnculos, colaboracin y cooperacin, y habilidades en equipo..

Las personas con influencia:
o Son hbiles para convencer a la gente.
o Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
o Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y
apoyo.
o Recurren a puestas en escena drmaticas, para establecer con claridad su punto
de vista.

Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la
posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los
trabajadores de Estados unidos, el principal motivo de queja es la mala
comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les impide dar lo mejor de
s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la comunicacin.

Las personas con comunicacin:
o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su
mensaje.
o Enfrentan directamente los asuntos difciles.
o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de
buen grado.
o Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias
como las buenas


Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque
sirve para negociar y resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan
quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios
cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados.
Las personas que manejan los conflictos
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan
a reducirlos.
o Alientan el debate y la discusin franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.

El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores
lderes, dice Robert Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una
habilidad casi mgica para armar frases y articular su agenda para la organizacin
grfica, persuasiva, memorablemente.

Las personas con liderazgo:
o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una
misin compartidas.
o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.
o Guan mediante el ejemplo.

El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede
incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. no ordenan ni dirigen:
inspiran.

Las personas catalizadoras de cambios son:
o Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.
o Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente
como todos nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales,
diremos que se les ubica como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar
de un cociente intelectual grupal. Las personas que crean lazos , alimentan las
relaciones instrumentales.

Las personas que crean lazos son:
o Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.
o Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
o Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros.
o Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de trabajo.

La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar
objetivos compartidos.

Las personas con colaboracin y cooperacin:
o Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones
personales.
o Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos.
o Promueven un clima amigable y cooperativo.
o Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa
crear sinergia para trabajar en pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al
trabajo en equipo. La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin
de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo auto dirigido.

Las personas con capacidades de equipo:
o Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin ydisposicin
a ayudar.
o Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta.
o Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso.
o Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.

LINEAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su
inteligencia emocional tiene las siguientes lneas:
o Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que
ms se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.
o Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles
del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
o Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los
puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional.
o Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo
grado de disposicin.
o Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por
ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su
trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio.
o Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su
programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y
motivacin, aprender es ms efectivo.
o Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber
con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para
mejorarla.
o Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los
deslices no tienen por que ser seal de derrota.
o Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva
constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
o Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante,
en el trabajo y fuera de l.
o Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios
similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.
o Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que
sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
o Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin
sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la
experimentacin.
o Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus
fuerzas por cambiar tienen importancia.
o Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene
efectos duraderos.


MUCHAS GRACIAS
BIBLIOGRAFA:
Cooper, R y Colab. "Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones"
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional
Goleman, Daniel. La inteligencia Emocional aplicada a la empresa
http://www.geocities.com/amirhali/IEMOC.html

http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/
ACTITUDES Y APTITUDES
LA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR
ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES

Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos
en un grupo de nuevos amigos, o conocemos a los familiares de la
persona con la que vamos a prometernos en matrimonio, adoptamos,
de forma automtica, una actitud prudente y positiva.
Escuchamos con atencin, pensamos las palabras precisas antes de
hablar, nos comportamos con cuidadosa exquisitez. En
suma, disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser
crucial en la imagen que ofrezcamos de nosotros mismos.

En esos momentos, comprendemos que lo bsico es la actitud a
mantener (de respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrn
edificar las aptitudes (por ejemplo: hacerse simptico). Las aptitudes
se construyen sobre los cimientos de las actitudes. Pero a qu
llamamos actitudes? Qu son? Busqumosle acompaantes al
trmino actitud:

Actitud...motivada.
Actitud...concentrada.
Actitud...relajada.
Actitud...firme.
Actitud...alegre.
Actitud...ambigua.
Actitud...segura.

Existen mltiples posibilidades, mltiples materiales para la actitud. Entre otras
cosas, la actitud es motivacin (o desmotivacin), y es concentracin (o
dispersin, despiste), y es relajacin (tensin), y es firmeza (o titubeo,
debilidad), y es alegra (o tristeza), y es ambigedad (o claridad), y
es seguridad (o duda).

En las aptitudes de los dems se suele depositar la confianza. Es listo,
podr hacerlo, es capaz, ha demostrado ser hbil. La desconfianza y la
decepcin llegan por la va de las actitudes. Ha perdido inters, va a los
suyo y punto, es bueno, pero su soberbia le impide ser consciente de
que an debe seguir aprendiendo, siempre es el ms rpido, pero
ltimamente mira a los dems por encima del hombro.

Lentamente, desde la niez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la
juventud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando
nuestras actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho
ms a las aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que
sern stas las decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que as sea.

Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra
relacin con los dems, y con nosotros mismos, sern las actitudes. El
control de las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de
las negativas, debe ser objeto de atencin. No le parece?
APRENDIZAJE Y ADAPTACIN: LAS DOS CARAS
DEL DESARROLLO ORGANIZACIN

En el entorno en el que hoy nos movemos, una ventaja competitiva que
se vislumbra primordial es la adaptabilidad de la organizacin a
los nuevos entornos, la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y
ante las nuevas y variables exigencias de los clientes.

Para poder lograr esa capacidad de adaptacin al medio, la organizacin
debe ser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresin,
debe ser asimismo capaz de "olvidar". Las estructuras, productos,
comportamientos y decisiones que han sido tiles (o incluso decisivas
para el xito de la empresa) en el pasado, pueden ser totalmente
negativas en el futuro. Las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas
respuestas, y es misin de la direccin orientar a la organizacin en
la adquisicin de las habilidades necesarias.

La misin de la direccin se basa inicialmente en la percepcin del
cambio que debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma
importancia, en la preparacin y dinamizacin de toda la empresa para
el logro de las nuevas metas. Involucrar la empresa no es ms
que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Las
organizaciones tienen vida propia, siempre y cuando evolucionen y
mejoren en la medida en que las personas que forman parte de ellas lo
consiguen.
El objetivo estratgico es un proceso de transformacin
revolucionaria en sus metas y resultados, pero evolucionario en su
ejecucin.
Esto significa poner en marcha un proceso de intensidad
progresiva para comunicar, motivar, implicar y escuchar a todos los
miembros de la empresa, revitalizando las energas latentes del
personal.

MOVILIZAR LA ORGANIZACIN
Para transformar realmente la organizacin es necesario modificar los
comportamientos de las personas que la integran, de forma
que abandonen los hbitos y formas de hacer del pasado, para
enfocar sus actuaciones hacia la nueva visin.
La experiencia indica que las principales causas de fracaso hacen
referencia a factores humanos y no a factores tcnicos. Los cambios
afectan a las personas de manera significativa, personas que, al fin y al
cabo, van a ser las encargadas de abandonar algo conocido por algo
nuevo e incierto. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos
humanos que favorezcan la adaptacin de las personas.
En la mayor parte de los casos, la movilizacin de la organizacin se
produce cuando se ha llegado a un momento de crisis; cuando la
supervivencia est en peligro y las recetas clsicas no estn surtiendo el
efecto esperado.
Indudablemente, alcanzar esta situacin no es fcil, se requiere un fuerte
liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas
y dispuestas al cambio, y una direccin estratgica firme y clara.
De cualquier manera, los directivos deben movilizar el entusiasmo de
su gente. Ese entusiasmo se materializa a travs de retos claramente
especficos, que muestren el camino a seguir.
Para lograr que ese entusiasmo no sea efmero, todas las personas de
una empresa deben tener acceso a las herramientas necesarias para
construir ese cambio, contribuyendo a la obtencin de ventajas
competitivas.
En el comportamiento humano se evidencia la regla 20-60-20, la cual
indica que el 20% de las personas son inicialmente reacias a cualquier
cambio que se produzca, el60% se identifican como neutras y el
restante 20% se manifiestan a favor del mismo. Los gestores del cambio
deben impulsar a la gente de tal forma que paulatinamente las personas
se involucren a posiciones favorecedoras de la transformacin prevista.
Para poder actuar en este sentido, es preciso conocer los ciclos de
desarrollo y resistencia al cambio:

Ciclo de Desarrollo:
La informacin fomenta la participacin activa.
La participacin activa lleva al compromiso.
El compromiso genera resultados.
Ciclo de Resistencia:
Lo desconocido genera miedo.
El miedo provoca comportamientos defensivos.
Los comportamientos defensivos fortalecen la resistencia.

Por eso, toda iniciativa de cambio o desarrollo organizacional, se completa
cuando se logra la internalizacin, por parte de todas las personas de la
empresa, de la nueva situacin. Una vez asimilado eficientemente este
proceso, la empresa se encuentra en disposicin de asumir nuevos retos.

Esta armona se logra integrando los valores e intereses de cada una de las
partes implicadas en la organizacin (los empleados, los proveedores y los
clientes).
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA
EMPRESA (I)
La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el
coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)
LA RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis,
tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia
Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse
en "asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos.

La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la
emocin en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de
sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en
autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las
relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen
en resultados concretos.

Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades
hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado
con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa
un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante
los 15 meses del perodo estudiado.

Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura
que como resultado de esa iniciativa, la empresa tambin registra mayor
retencin de empleados y menor ausentismo.

Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como
terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente
conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s mismos, en qu casos causan
o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS
POSITIVOS
He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen,
ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el
mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarrilBulington Northern.

Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento
con sus empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando
asumi la direccin de Western Airlines, en 1985, la compaa estaba en
dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de
los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus
empleados.

La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la
empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en
cuanto a las normas laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa
solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en
la mano, Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados
apenas dos aos, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de
dlares.

En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba
prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a
la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los
distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba
(exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial: Para ser duro
no hace falta ser un cretino.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de
dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando Bulington
Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de los
EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del
mximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la
compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades.

Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en
1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico
areo. Su plan estratgico consista en lograr una mayor competitividad
internacional; en 1991 compr a Pan American World Airways, recientemente
quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result
errneo: carg aDelta con una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer
en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se
endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la
adquisicin de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el
puesto a Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en
un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados
regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos
ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que
se haba opuesto abiertamente a la adquisicin de Pan Am. Otro alto ejecutivo
(con quien Allen haba competido por el puesto mximo) anunci que
renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice
que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del
automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su
casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su
desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o
menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda,
pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la
organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al
cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron
sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los
despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba
arrancado el espritu de la compaa.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los
haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos
dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los recortes, una
encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que
continuaban escpticos y asustados; la mitad era hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de
economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta.
Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las
protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y
mecnicos brot por igual un distintivo con la leyenda: Sea.

Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue
ms all de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La
reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba
manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los
empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald
Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado
los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a
la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que
el arte del liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de
implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero
uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados
y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la
fuerza laboral.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (II)
EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS,
O UN ERROR MULTIMILLONARIO

Ya era la compaa de seguros de vida que creca ms rpido, pero
Vimos un modo de avanzar an ms, dice Jim Mitchell, presidente
de IDS Life, la divisin aseguradora de American
Express. Mitchell vislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes
financieros de sus clientes demostraban que estaban en situacin de
adquirir seguros de vida, ms de dos de cada tres se rehusaban a
hacerlo. Esta gran prdida de posibles ventas no era un detalle
pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la misma
conclusin.

El potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableci su
propio Skunkworks (el famoso grupo de Lockheed que se cencerr a
producir una serie de prototipos de la aviacin, desde el primer avin
supersnico estadounidense hasta el bombardero Stealth), a fin de
obtener un descubrimiento que hiciera del seguro de vida algo ms
atractivo para los clientes.

El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que
realmente sentan planificadores y clientes sobre la oferta y la
contratacin de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra, fue:
Horrible.

La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos
negativos en unos y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes
fallas en los seguros que la compaa ofreca; en cambio,
descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de ventas.
Todo se reduca a ineptitud emocional.

Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la
perspectiva de adquirir un seguro se sentan impotentes,
desinformados, ineptos y suspicaces. La negatividad reinaba entre
los que adquiran el seguro. El problema no estaba en el miedo a la
muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por el
contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los
productos ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la
interaccin de la venta. No es de extraar: muchos asesores
confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y egostas
cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la
presin de efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica
personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos
dijeron que, al trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes
de seguros, acumulaban un reservorio de desesperanza y depresin.

Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo
de seguros se sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino
un argumento racional. Por ende, a los asesores no les quedaba sino
cerrarse a las emociones del cliente, tanto como a las propias. Se les
haba enseado que, si el cliente manifestaba alguna reaccin
emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era preciso
darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los
sentimientos, explicaba Kate Cannon, ahora a cargo de
los programas de aptitud emocional en Asesores Financieros
de American Express.

En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y
planificadores establecan un triste tono emocional para la entrevista;
segn lo expresaba un ltimo informe, entre nuestro procedimiento y
nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de negatividad
emocional.
Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero
antes sera preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Segn
lo dijo un planificador: Podemos gastar millones en la investigacin y
el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la
oferta de ese producto, qu hemos logrado?.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (III)
APLICACIN DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN EL MBITO LABORAL
Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una
corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez
financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder
mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos.
Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con
sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos
de ellos son:

Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica
continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se
refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata).
Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de
su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se
fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional
(la Automotivacin).
Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica
saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los
cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo
Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es
lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio
y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar
emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo,
preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.

En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la
organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores
afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus
emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia
Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera,
cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente
labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de
motivacin, empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5
habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en
su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a
lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones
"negativas" hacia propsitos ms constructivos.

Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva
direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de
distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a
fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn.
De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho
departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral;
fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la
productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo
ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al
personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones
individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito
laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas
encuestas y se obtuvo un Plan de Accin.

Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos
en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin:
1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos.
2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para
definir funciones y objetivos. Reunin con el personal
de lnea para:
a) transmitir esta informacin,
b) crear un objetivo en comn y
c) evaluar los avances logrados en
el mbito laboral.
3) Establecimiento de un Programa de Motivacin
Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal
por sus logros profesionales y personales.
4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10
personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para
probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta
"Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta
distinta en el personal.
5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a
canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura
ante el Trabajo.
6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti
el 100% del departamento para ensear: la resistencia al
cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones
negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas
ante el Trabajo.
7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso
(calificacin promedio: 9.7).
8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y
"Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos
posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo
humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan
hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo.
9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como
periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn
la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10),
mediante encuestas escritas y sesiones individuales.
10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25
personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa
de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas
(Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando
como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e
integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e
Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento
en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino
horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del
rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos
Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos
interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses.

Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn
escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en
la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa
positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (IV)
UN CASO DE DIRECCIN EMOCIONALMENTE
INTELIGENTE EN COCA-COLA

Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los
ejecutivos para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen
venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho
tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo
emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el
sentimiento que se oculta detrs del problema, lo subyacente en el contexto.
Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este
aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El
ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la
cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin
muy conocida y con larga trayectoria.

Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto
invariable, Coca-Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de
la Coca-Cola no haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en
1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985,
despus de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000
consumidores, la direccin de Coca-Cola descubri que una Nueva Coca-
Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi.

Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que
quiz fuera la peor decisin de marketing desde que Ford present el
modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de
convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una
brillante operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por
parte de los medios de comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo
bajo el nombre de Coca-Cola Clsica. La combinacin de la Nueva Coca-
Cola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival ms
prximo de Coca-Cola, Pepsi.

Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de
consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto
concreto, dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos. Las
pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba
profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor
estadounidense senta un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas no
se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-
Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la
frmula original no carecera de consecuencias emocionales.

Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de
un padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars,
cun profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado
hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran
asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus
papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error monumental.

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de
marketing. Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante
los ataques pblicos que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez
y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el producto antiguo
como Coca-Cola Clsica y ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo
hermano, la Nueva Coca-Cola.

Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con
rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada
de responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez
de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la
curva de xito constante de Coca-Cola.

Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para
comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de
marketing, como con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un
ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea
problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en
una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta,
experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse con
ellos teniendo presente este conocimiento.

Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en
un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A
partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos
esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las
diez empresas con mejores resultados en los ltimos aos.

Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de
aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se
enfrent con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una
cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra
haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia
emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse
si todo aquello no haba sido ms que un montaje intencionado.
Goizueta afront el problema con valor y convirti un fracaso aparente en
xito.

Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de
ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos
pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que
necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de
su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento
de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran
completamente francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su
antiguo director financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que tena era que yo
poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No
le gustan los cobarde.

Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros
de su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. El
ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y
en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color
de rosa.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (V)

MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTE
CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
El agua que heda a azufre era la maldicin de Joban Kosan, una
empresa minera japonesa que afrontaba la extincin durante la dcada
de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra propiedad de la
compaa, inundaba las galeras de la mina y formaba mviles
estanques amarillos. El carbn ya no era un mineral rentable, y Joban,
al borde de la quiebra, deseaba usar la enorme extensin de tierra con
otros fines. Pero, qu poda hacer con el agua impregnada de azufre?
El olor del azufre no expulsara tambin a otros usuarios del lugar? Y
qu hacer con los trabajadores de la mina de carbn?

Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos
desembaracemos del agua, usmosla. En la actualidad Joban es
famoso, no por sus minas de carbn (abandonadas hace mucho tiempo)
sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s, por las
fuentes termales de azufre.

La Joban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar
muy peculiar. Es la principal fuente de ganancias de la Joban Kosan,
ahora diversificada, y practica un gnero muy peculiar de
administracin basada en hechos. Valora y utiliza constantemente la
informacin extrada de un programa integral de medicin detallada que,
por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de servicios. El
gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carbn; la
persona responsable de la calidad proviene de una fundicin anexa.

Qu podan saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho,
por lo que pude comprobar.

Visit en 1993 la Joban Spa Resort Hawaiian en las montaas de
Honshu. Y pronto comprend que Joban sabe:

1) cmo enterarse de lo que desean los huspedes, y
2) cmo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989
el lugar, que recluta su clientela de la clase media
japonesa, se convirti en la primera empresa en su
industria que conquist el prestigioso Premio
Deming por el Control de la Calidad.

Susumu Yamada es el jefe de la Oficina de Promocin de la Calidad de
la compaa, y fue gerente de calidad de la filial de Joban que produce
fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para saber lo que los
clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi
exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes
desean y suministrarlo en la fundicin de metal.

Los expertos en calidad de Joban distinguen entre la calidad fsica y
la calidad mental. La calidad fsica es esencialmente lo que he
llamado calidad del producto -es decir, lo que uno recibe. La calidad
mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del
servicio -es decir, cmo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del
servicio tienen que atribuirms importancia a la calidad mental. Pero
por lo dems, el procedimiento para satisfacer a los clientes exhibe una
sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una
compaa de servicios.

Joban mide todo:
Ha recogido en videotape la cara de las personas que forman fila
para ingresar en el hotel, con el fin de determinar cunto esperarn antes de
comenzar a irritarse. Despus, ha definido normas y procedimientos que
impiden que jams deban esperar tanto.
Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de msica de fondo
que agrada a los clientes, y es exactamente lo que suministra.
Ha creado Crculos de Calidad -pequeos grupos de resolucin
de problemas- con la participacin de todos, desde los empleados de la
recepcin a los bailarines del club nocturno. Les ha enseado a medir cada
acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos desean. Y
lo hacen.

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (VI)

LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

La fusin de Salomon Brothers y Smith Barney cre una de las firmas
financieras ms grandes del mundo.

A las pocas semanas del anuncio se realizaron una serie de reuniones en
ambas firmas, para resolver cmo haran esos dos peso-pesados para
convertirse en un solo gigante. Como suele suceder en esos casos, centenares
de trabajadores perderan sus empleos, pues haba muchas funciones
repetidas en ambas compaas.

Pero, cmo se puede dar esa noticia sin empeorar una realidad ya
preocupante?

Un jefe departamental lo hizo de la peor manera posible. Pronunci un
discurso lgubre, casi amenazante, en el que esencialmente dijo: No s qu
voy a hacer, pero no esperen que sea amable con ustedes. Tengo que
despedir a la mitad de la gente y no estoy muy seguro de cmo tomar esa
decisin. Me gustara que cada uno me dijera sus antecedentes y su
preparacin, a fin de comenzar.

Su colega de la otra compaa lo hizo mucho mejor. Su mensaje fue animoso:
Creemos que esta nueva empresa ser una estimulante plataforma para
nuestro trabajo, y tenemos la bendicin de contar con personas talentosas en
ambas organizaciones. Tomaremos las decisiones tan de prisa como se
pueda, pero no sin asegurarnos de haber reunido informacin suficiente para
ser justos. Los mantendremos informados acerca de la marcha de las cosas. Y
para decidir tomaremos en cuenta los datos de desempeo objetivo, las
aptitudes cualitativas y el trabajo en equipo.

Los del segundo grupo, segn dijo Mark Loehr, director gerente de Salomon
Smith Barney, produjeron ms, pues estaban entusiasmados por las
posibilidades. Y saban que, aun si terminaban despedidos, la decisin sera
justa.

Pero en el primer grupo todos carecan de motivacin. Oyeron decir: No se
me ha tratado con justicia, y eso provoc un ataque colectivo de amgdala.
Estaban amargados, desmoralizados. La gente deca: Ni siquiera s si quiero
seguir trabajando para este idiota, mucho menos para la empresa. Los
buscadores de talentos se pusieron en contacto con la gente y se llevaron a
algunos de los mejores de ese grupo, pero a ninguno del otro.

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas.
Ambos jefes departamentales eran influyentes en este sentido, pero de
maneras opuestas.

Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales
emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de
dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (VII)
EL VALOR EMOCIONAL DE LA CREATIVIDAD

Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con
los dos subcontratistas de costureros de Bangladesh, que estaban utilizando
mano de obra infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos
presionaban a Levi para que no siguiera permitiendo la contratacin de
menores de edad. Pero los investigadores de la empresa descubrieron que, si
los nios perdan el empleo, se veran empobrecidos y probablemente
impulsados a la prostitucin. Era menester despedirlos, tomando una
posicin contra la exploracin infantil? O conservarlos para protegerlos de un
destino peor?

La solucin creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Straussdecidi mantenerles el
sueldo mientras asistan a la escuela y reincorporarlos a los catorce aos, la
edad de la madurez en ese pas.

Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las
multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social. Una solucin
tan original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer
demasiado radicales o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (VII)
UN CASO PARADIGMTICO DE
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD
La compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus
competidores, que tardaban slo 20 dasen cotizar un posible trabajo a los
clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 das en hacer la misma
cotizacin.
As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos
de control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios
estructurales. Resultado: el perodo necesario para cotizar subi de 40 a 50
das.
Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores
especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizar se infl a
70 das y el porcentaje de errores trep al 30%.
Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en
aprendizaje. En la actualidad tardanslo dos das en cotizar un trabajo y la
tasa de errores se ha reducido al 2%.
Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino
las relaciones laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o
estructura, un problema que, en realidad, es humano, dice Nick Zeniuk,
presidente de Interactive Learning Labs, que gui a su compaa durante todo
el proceso de aprendizaje.
Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las
organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido con Fred
Simon, en el lanzamiento del Lincoln Continental 1995. Peter Senge,
del Learning Center del MIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito.
No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito espectacular.
Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario
pusieron a ese coche en la cima de la lnea Ford, por encima de cualquier otro
auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores
extranjeros, desde elMercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci un
9%, hasta llegar al 85% (Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una
evaluacin del 86%).
No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de
rediseo se inici con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado
con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones de efectividad en la
produccin, el nuevo Lincoln alcanz los objetivos o los super, hazaa
prodigiosa en un proceso que involucraba a ms de 1000 personas, un
equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de1000 millones de
dlares.
Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un
acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes
y ms experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de
exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la
aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del
proceso es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea
equivalente a calcular el tamao y la forma de cada pieza de un inmenso
rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha, mientras se
intenta resolverlo.
Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los
equipos de diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo,
pues surgen algunos problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya
se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione, esa
reelaboracin es bastante costosa: tpicamente, el costo asciende a millones
de dlares.
Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona de 90
millones para estas correcciones,utiliz apenas la tercera parte, cuando la
tendencia general es exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan
eficiente como el motor en s. Los dibujos de los componentes estuvieron
listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres
o cuatro, y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.

RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS
El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era
obtener resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos
gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado blandos, como la
franqueza, la honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por
tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era
jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe
ms y toma todas las decisiones importantes.
Para complicar este problema cultural exista una densa niebla
emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora;
haba toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los
principales obstculos estaba en la cabeza misma del
eequipo; Zeniuk recuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el
gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel
de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y
desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que
deban controlar los costos.
Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos
mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender
hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las
partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan
sus puntos de vista.
Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien
bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona est
aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial: que no se
interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y
entonces le dice: Usted me decepciona.
En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura
bajo el ttulo: Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en
otra columna,Pensamientos y sentimientos no expresados: que el bostezo
significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros
propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible
compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir
que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado
la noche atendiendo a un beb llorn.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos
ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la
capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades
sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias
disimuladas que afloran.
En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo
sea porque revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est
sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones
turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una
mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos
presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto
en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se ignora el
dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos,
resentimientos, temores y esperanzas.
Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real,
as que la ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos?
Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese
desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al
otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan
como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente
dedicado a ese mudo intercambio. En este profundo nivel del discurso se
encuentran las races del conflicto, as como el principio de la verdadera
colaboracin.
El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, revel
dos campos enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que
quienes dirigan el programa no ponan ninguna atencin al control de costos ;
los directores del programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de
lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin
mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad,
que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas bsicos
eran:
El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.
La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del
equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros
no ayudaban y no eran dignos de confianza.

Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo
de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran
caudal de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en
fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la
superficie los supuestos ocultos. Y eso requera mucha reingeniera social.
Tal como lo expres Fred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese auto, mi
mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a desarrollar mejores
relaciones personales y a verse mutuamente como personas.

COMENZANDO POR LO ALTO
Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin
por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes,
recuerda Zeniuk. Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atencin
lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a ser Bueno, puedo, pero
djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos
interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El
papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar
recursos y conduccin.
Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de
diseo en grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban
juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras
discutan los problemas, facilitadores comoDaniel Kim, por entonces del MIT,
les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en
colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuk, fue la conciencia emocional,
la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia
emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn
tratbamos de alcanzar las metas.
Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo
diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que
desempeaba una funcin dada, como el chasis y la transmisin, cada uno
operando por su lado. Pero en el diseo final del auto, los esfuerzos de todos
deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no
dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento
para producir el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar
alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a
sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.
Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el
equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares,
observaZeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal,
resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala
noticia surja cuanto antes.
En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de
pequeos ajustes. Por eso, el equipo del Continental dispona de 90 millones
de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la
industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que,
en Japn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de
fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy
costosos.
Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque
los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas, dice Zeniuk.
Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y asumiera la culpa.
Pensaban: Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando
ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace
para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo?
Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las
reuniones. Dice Zeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de
expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas
costumbres, por las cuales la gerencia entra en una situacin pensando que
tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a
reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu
les parece esto?
En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir
bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms
directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando alguien
no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar
los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente
lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa
actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la
decisin, dice Zeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y
confianza.
Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia
emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los
objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de
comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y venir.
Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba
parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos.
Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para
incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el
diseo de automotores.
El resultado final? Logramos 700 cambios en especificaciones 18
meses antes de la produccin,en vez de la habitual oleada de costosas
alteraciones a ltimo momento. Eso nos permiti ahorrar 60 millones de
dlares, sobre un presupuesto de 90, yterminar con un mes de
anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (VIII)
UN CASO PARADIGMTICO DE
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN FORD
La compaa fabril estaba perdiendo la carrera frente a sus
competidores, que tardaban slo 20 dasen cotizar un posible trabajo a los
clientes, mientras que esta empresa tardaba 40 das en hacer la misma
cotizacin.
As que se reorganizaron. Cambiaron el proceso agregando ms puntos
de control, computarizando algunas partes y efectuando otros cambios
estructurales. Resultado: el perodo necesario para cotizar subi de 40 a 50
das.
Entonces recurrieron a expertos ajenos a la empresa, asesores
especializados en reorganizacin. El tiempo necesario para cotizar se infl a
70 das y el porcentaje de errores trep al 30%.
Desesperados, trajeron expertos en los mtodos de organizacin en
aprendizaje. En la actualidad tardanslo dos das en cotizar un trabajo y la
tasa de errores se ha reducido al 2%.
Cmo lo hicieron? Cambiando, no la tecnologa ni la estructura, sino
las relaciones laborales. Es intil tratar de resolver, mediante tecnologa o
estructura, un problema que, en realidad, es humano, dice Nick Zeniuk,
presidente de Interactive Learning Labs, que gui a su compaa durante todo
el proceso de aprendizaje.
Zeniuk bien puede saberlo. Se hizo famoso en el mundo de las
organizaciones en aprendizaje por su papel decisivo, compartido con Fred
Simon, en el lanzamiento del Lincoln Continental 1995. Peter Senge,
del Learning Center del MIT, cita su caso como ejemplo clsico del xito.
No caben dudas de que el Lincoln rediseado fue un xito espectacular.
Las evaluaciones independientes de calidad y satisfaccin del propietario
pusieron a ese coche en la cima de la lnea Ford, por encima de cualquier otro
auto estadounidense de su clase y a la par con los mejores competidores
extranjeros, desde elMercedes al Infiniti. La satisfaccin del cliente creci un
9%, hasta llegar al 85% (Lexus, el coche de mejor puntuacin, tena una
evaluacin del 86%).
No es menos impresionante el hecho de que, aunque el esfuerzo de
rediseo se inici con cuatro meses de demora, el coche saliera al mercado
con un mes de anticipacin. Y en todas las mediciones de efectividad en la
produccin, el nuevo Lincoln alcanz los objetivos o los super, hazaa
prodigiosa en un proceso que involucraba a ms de 1000 personas, un
equipo bsico de 300 personas y un presupuesto de1000 millones de
dlares.
Habra sido fcil considerar ese desafo como enteramente tcnico: un
acertijo cognitivo por excelencia, que slo podan resolver los ms inteligentes
y ms experimentados. El diseo de automviles exige entretejer cientos de
exigencias, a veces contradictorias: desde la torsin del motor al frenado, de la
aceleracin a la economa de combustible. La parte ms intrincada y difcil del
proceso es resolver las especificaciones de sus componentes, una tarea
equivalente a calcular el tamao y la forma de cada pieza de un inmenso
rompecabezas, e ir fabricando las partes durante la marcha, mientras se
intenta resolverlo.
Comprensiblemente, una vez armado el prototipo, es habitual que los
equipos de diseo deban rehacer muchas de sus especificaciones de diseo,
pues surgen algunos problemas que no se esperaban. A esta altura, cuando ya
se ha utilizado metal fundido para hacer un modelo que funcione, esa
reelaboracin es bastante costosa: tpicamente, el costo asciende a millones
de dlares.
Sin embargo, el equipo de diseo del Continental, que dispona de 90
millones para estas correcciones,utiliz apenas la tercera parte, cuando la
tendencia general es exceder lo presupuestado. El esfuerzo de diseo era tan
eficiente como el motor en s. Los dibujos de los componentes estuvieron
listos con un mes de anticipacin, cuando lo habitual es que se retrasen tres
o cuatro, y el 99% salieron con su forma definitiva, contra el 50%.
RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS
El desafo al que se enfrentaba el equipo que redise el Continental era
obtener resultados duros (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos
gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado blandos, como la
franqueza, la honradez, la confianza y las buenas comunicaciones. Por
tradicin, la cultura de esta industria no prestaba atencin a estos valores: era
jerrquica y se basaba en la autoridad, sobre el supuesto de que el jefe sabe
ms y toma todas las decisiones importantes.
Para complicar este problema cultural exista una densa niebla
emocional. Imperaba la frustracin por comenzar con cuatro meses de demora;
haba toda una serie de barreras contra la confianza y la franqueza. Uno de los
principales obstculos estaba en la cabeza misma del
eequipo; Zeniuk recuerdas las grandes tensiones existentes entre l y el
gerente financiero, quien no poda dirigirle la palabra como no fuera en el nivel
de los altos decibeles. Esa tensin era sntoma de una profunda hostilidad y
desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo y los que
deban controlar los costos.
Para encarar estos problemas, el equipo gerencial utiliz muchos
mtodos de organizacin en aprendizaje, incluido uno para desaprender
hbitos coloquiales defensivos. El mtodo es sencillo: en vez de discutir, las
partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan
sus puntos de vista.
Un ejemplo clsico de conclusin precipitada es el de quien ve a alguien
bostezar en una reunin; inmediatamente supone que esa persona est
aburrida; luego pasa a una generalizacin an ms perjudicial: que no se
interesa por la reunin, por las ideas ajenas ni por el proyecto en s. Y
entonces le dice: Usted me decepciona.
En este mtodo de organizacin en aprendizaje, ese comentario figura
bajo el ttulo: Lo que se dijo o se hizo. Pero los datos ms crticos estn en
otra columna,Pensamientos y sentimientos no expresados: que el bostezo
significaba aburrimiento y falta de inters. A esa columna van tambin nuestros
propios sentimientos de ofensa y enfado.
Una vez que estos supuestos ocultos surgen a la superficie, es posible
compararlos con la realidad discutindolos. Por ejemplo: podemos descubrir
que el bostezo no fue por aburrimiento, sino por el cansancio de haber pasado
la noche atendiendo a un beb llorn.
Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos
ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empata, la
capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades
sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias
disimuladas que afloran.
En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo
sea porque revelan lo que la gente piensa y siente sobre lo que est
sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones
turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una
mirada que se desva. Pero cuando el tiempo apremia, cuando estamos
presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto
en los dems como en nosotros mismos. El resultado neto es que se ignora el
dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos,
resentimientos, temores y esperanzas.
Como dice Zeniuk, no sabemos qu hacer con esta conversacin real,
as que la ignoramos. Es como los desechos txicos. Qu se hace con ellos?
Arrojarlos a la basura? Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese
desecho txico es corrosiva: contamina la conversacin. Si enfrentamos al
otro, l levanta murallas. Por eso las conversaciones, en el trabajo, continan
como si no hubiera dilogo interior, aunque todo el mundo est plenamente
dedicado a ese mudo intercambio. En este profundo nivel del discurso se
encuentran las races del conflicto, as como el principio de la verdadera
colaboracin.
El ejercicio del dilogo, utilizado al inicio del proyecto Continental, revel
dos campos enconadamente opuestos. La gente de Finanzas pensaba que
quienes dirigan el programa no ponan ninguna atencin al control de costos ;
los directores del programa crean que la gente de Finanzas no tenan idea de
lo que costaba hacer un auto de calidad. El resultado neto de esta exploracin
mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, con flagrante claridad,
que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. Los temas bsicos
eran:
El miedo a equivocarse haca que la gente retuviera informacin.
La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del
equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros
no ayudaban y no eran dignos de confianza.

Aqu se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo
de trabajo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un gran
caudal de confianza y afinidad. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en
fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la
superficie los supuestos ocultos. Y eso requera mucha reingeniera social.
Tal como lo expres Fred Simon: Si quera mejorar la calidad de ese auto, mi
mejor alternativa era ayudar a mis compaeros de equipo a desarrollar mejores
relaciones personales y a verse mutuamente como personas.

COMENZANDO POR LO ALTO
Al principio la gente senta un profundo resentimiento y desesperacin
por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenz por culpar a los jefes,
recuerda Zeniuk. Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atencin
lo que los otros tenan para decir, la actitud pas a ser Bueno, puedo, pero
djenme hacer lo mo en paz. Pero no era as: estbamos todos
interconectados y tenamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El
papel del lder ya no era slo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar
recursos y conduccin.
Para facilitar estos cambios se reuni a las 300 personas del equipo de
diseo en grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban
juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras
discutan los problemas, facilitadores comoDaniel Kim, por entonces del MIT,
les enseaban las herramientas conceptuales bsicas del aprendizaje en
colaboracin. Pero la clave, segn dice Zeniuk, fue la conciencia emocional,
la empata y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia
emocional no era un objetivo directo, pero evolucion naturalmente, segn
tratbamos de alcanzar las metas.
Pensemos otra vez en el desafo involucrado: 15 equipos de diseo
diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que
desempeaba una funcin dada, como el chasis y la transmisin, cada uno
operando por su lado. Pero en el diseo final del auto, los esfuerzos de todos
deban fundirse sin solucin de continuidad. Slo que los grupos no
dialogaban lo suficiente. Por tradicin, cada equipo trabajara en aislamiento
para producir el diseo que le pareciera mejor; luego tratara de forzar
alteraciones en las partes diseadas por otros equipos para que se ajustaran a
sus propios requerimientos. Era una guerra declarada.
Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el
equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares,
observaZeniuk. Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal,
resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala
noticia surja cuanto antes.
En el diseo tpico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de
pequeos ajustes. Por eso, el equipo del Continental dispona de 90 millones
de dlares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la
industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk saba que,
en Japn, la mayora de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de
fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornaran muy
costosos.
Descubrimos que, si no sabamos de esos cambios a tiempo, era porque
los ingenieros teman pasar vergenza o ser atacadas, dice Zeniuk.
Confiaban en que algn otro admitiera primer el error y asumiera la culpa.
Pensaban: Bueno, puedo arreglar el error que comet en el tablero cuando
ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notar mi falla. Cmo se hace
para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo?
Pero el cambio crucial apareci, por ejemplo, en el nuevo estilo de las
reuniones. Dice Zeniuk: Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de
expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas
costumbres, por las cuales la gerencia entra en una situacin pensando que
tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a
reconocerlo. En cambio, Proponamos una decisin y preguntbamos: Qu
les parece esto?
En vez de caer en los habituales embustes polticos y los intentos de lucir
bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirm este enfoque ms
directo, cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo. Cuando alguien
no terminaba de aceptar una decisin, se interrumpa la reunin para utilizar
los mtodos que haban aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente
lo que alimentaba esa inquietud. Existe una alta probabilidad de que esa
actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la
decisin, dice Zeniuk. Nos llev un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y
confianza.
Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de ms inteligencia
emocional: Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los
objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de
comn acuerdo. En vez de operar en islas aparte, haba un constante ir y venir.
Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba
parte del de otro, hubo muchsimo intercambio entre los diversos equipos.
Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para
incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el
diseo de automotores.
El resultado final? Logramos 700 cambios en especificaciones 18
meses antes de la produccin,en vez de la habitual oleada de costosas
alteraciones a ltimo momento. Eso nos permiti ahorrar 60 millones de
dlares, sobre un presupuesto de 90, yterminar con un mes de
anticipacin, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (IX)
DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO
BASADO EN VALORES EMOCIONALES
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de
bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los
empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los
clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento
sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y
estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo domstico.
La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin
del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de
trabajo.
Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica
sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba
de la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros
clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que
aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que
ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre
el personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje
simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos.
Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.
Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una
vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con
ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de
mucho poder; para los empleados deWal-Mart era sencillamente Sam. Y su
mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aqu para crear valor.
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa
hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares,
para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la
compaa. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l
tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas
sobre lo que estn haciendo. Se introduce en prcticamente todos los
departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas,
los empleados de recepcin, los botones, los operarios de mantenimiento y los
encargados de la limpieza. El efecto es elctrico. Aqu estoy yo, piensa una
ama de casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente
del directorio de la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos
ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la
mano deMarriott, sa es una experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los
empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica
de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando
l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir
algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear
valor.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (X)
EL PODER DE LA COMUNICACIN
Derek Wanless, jefe del NatWest Group, uno de los cuatro grandes de la
banca britnica, con activos totales de U$S 250.000 millones, dedica un 30%
de su tiempoa conversar con los empleados cara a cara. Insiste en acercarse a
ellos para or su voz emocionalmente honesta. Slo as, dice, puede uno ver y
sentir lo que est pasando realmente.
Esto es algo a lo que muchos ejecutivos estn prestando mayor atencin.
Por ejemplo, Colin Marshall, presidente de British Airways, una de las
compaas ms grandes del mundo, con U$S 9.000 millones en ventas, cree
que la apertura y la honradez emocional son elementos vitales para obtener el
mejor rendimiento de su organizacin.
No creemos que donde estamos hoy sea donde estaremos o
esperamos estar maana, dice. En los ltimos cinco aos British
Airways ha realizado 110 seminarios, cada uno con 25 directivos, y
en cada uno de ellos Marshall dice que ha pasado dos o tres horas
conversando abierta y honradamente con los gerentes sobre varios
aspectos del negocio. Dice que despus de aos de estricto control, los
directivos al principio vacilaban en hablar con franqueza, pero ahora ya
saben que no se les va a sancionar si critican a la compaa. Para
probar este punto, Marshall ha despedido a directivos que no
escucharon abiertamente a las crticas o ideas y ha promovido a los
que tienen honestidad emocional y se han enfrentado al sistema.
Compaas como Hewlett-Packard (HP) son prueba de que las empresas
pueden mantener un alto nivel de conexin emocional a medida que estn
creciendo. La clave, segn Lewis E. Platt, su presidente y director ejecutivo, es
usar todas las formas posibles de mantener vivo el sentido de conexin.
En una entrevista dijo:
Yo viajo mucho, cerca de dos terceras partes de mi tiempo, y paso
mucho tiempo frente al personal de HP. Esto lo hago de una manera
informal, por ejemplo andando de un lugar a otro para hablar con la
gente. Otras veces tenemos lo que aqu llamamos charlas de caf.
Estas son famosas en HP. Reunimos a todo el personal de una
dependencia y durante media hora hablamos de lo que est ocurriendo
en la compaa, qu es importante, qu nos espera, y luego
contestamos preguntas. Yo por lo general agrego media hora o una
hora ms para mezclarme con la gente. Estas cosas son muy
importantes.
Las charlas de caf de Platt estn saturadas defranqueza, intuicin y
empata y crean un sentido de conexin que se extiende por la compaa. Cada
una es un dilogo basado en escuchar cuidadosamente a la gente y luego tratar
de incorporar sus ideas en la continua innovacin y operaciones de HP.
De cualquier manera que las veamos, las relaciones emocio-
nales son la savia de cualquier negocio.
Robert Petersona, profesor de marketing en laUniversidad de Texas,
descubri que la conexin determinante entre satisfaccin del cliente y negocio
de repeticin es un vnculo emocional que tiene que desarrollarse entre el
consumidor y el producto o servicio. Esa clave ntima no es la calidad, precio
competitivo y un departamento de servicio (todos estos son requisitos
elementales para slo permanecer en el mercado), sino el vnculo emocional,
el sentido de conexin.
Ms o menos lo mismo sucede cuando se trata de las relaciones de un
gerente con sus trabajadores. DicePhil Quigley, director ejecutivo de Pacific
Bell: Yo no pienso en el liderazgo como una posicin ni como una
destreza, sino como una relacin.
Uno no se interesa en una persona por lo que ella sea sino por lo que
le haga sentir a uno observaIrwin Federman, antiguo presidente
de Monolithic Memories-. Sostengo que en igualdad de circunstancias,
trabajamos ms y ms eficientemente para una persona que nos gusta. Y
nos gusta en proporcin directa a cmo nos haga sentir. Viendo la otra cara
de la moneda, Will Schultz, profesor de Harvard, dice: Mis relaciones con
otros dependen en gran parte de cmo me sienta yo acerca de m mismo.
Investigadores del Centro de Liderazgo Creativo han descubierto que
la insensibilidad hacia los dems es la razn que ms se cita para explicar
el fracaso de ejecutivos y lderes. Los estudios mostraron que la capacidad de
extender empata de entender el punto de vista ajeno- era la diferencia ms
pronunciada entre los que triunfan y los que fracasan.
Veamos un ejemplos de los beneficios de responsabilizarse por las
conexiones emocionales. Probablemente escuchar y respetar los sentimientos
no es una cualidad de liderazgo que acuda a la mente del lector cuando piensa
en los Tres Grandes fabricantes de automviles de Detroit. Durante muchos
aos,Chrysler y su antiguo presidente Lee Iacocca (quien superficialmente
pareca tener alto CE (Cociente Emocional), pero en realidad tena su estilo
administrativo autocrtico) ciertamente no se vean como ejemplos de lo que
pudiera llamarse una cultura corporativa de alto CE. Pero los tiempos han
cambiado. Iacocca ya no est yChrysler se ha transformado en lo que muchos
consideran la empresa de automviles ms activa de los EE. UU. y ha llegado
recientemente a ganar ms an que General Motors y Ford.
Para reemplazar a Iacocca, Chrysler contrat aRobert Eaton, un hombre
que apenas pasa de los 50 aos y haba manejado GM Europa desde 1988
hasta 1992. En enero de 1993 se encarg de Chrysler e inmediatamente los
empleados comprendieron que tenan un lder distinto. Eaton est considerado
comocontinuamente accesible, intuitivo, un entrenador que sabe escuchar
con empata. A menudo l mismo al telfono y peridicamente entra a visitar a
los gerentes y empleados para charlar con ellos.
Yo no creo dice- que yo tenga menos impacto sobre Chrysler que
Lee Iacocca. Slo que ser muy distinto porque mi punto de vista es
interno, de trabajo en equipo, distinto del que l tena. Las primeras veces
que un lder pide a su gente que le hable con honradez sobre cmo se
siente, los empleados pueden vacilar. Pero si el lder sigue preguntando y
demostrando su propia voluntad de expresin emocional fracasa, al fin llegan a
creer que el lder realmente quiere entender sus sentimientos, no slo sus
pensamientos, y se franquearn.
Una de las primeras iniciativas de Eaton fue establecer un equipo para el
comportamiento de la alta administracin, destinado a ensearles a los altos
funcionarios a ser ms accesibles, a estimular a los subalternos para que
hablen, escucharlos y hacer contacto visual. Todo esto ocurri a tiempo que
se formaban equipos de plataforma Inter-funcionales, que reunan en un mismo
lugar a todos los que toman parte en la produccin de un vehculo, desde el
concepto de mercado. Esta medida inmediatamente facilit la comunicacin
y el desarrollo, redujo costos y aceler la produccin.
Esto llev, entre otras cosas, al Neon de Chrysler. En sus primeras etapas
de desarrollo, los lderes obtuvieron la ayuda y consejo de aliados y proveedores
no tradicionales, como el Sindicato de Trabajadores del Automvil. Los
trabajadores de lnea contribuyeron con ms de 4.000 inquietudes y
propuestas para modificar el proyecto.
Los resultados sacudieron la industria automovilstica y Neon se
enfrent con xito a los fabricantes japoneses en el mercado norteamericano de
autos pequeos. Toyota recientemente anunci uno de los ms rigurosos
exmenes que haya hecho jams sobre el automvil de un competidor. En su
informe observa que el Nen Chrysler lleva incorporado en su diseo
economas de costos sin precedentes en un automvil americano.
Chrysler aspira, naturalmente, a mantener este impulso y ampliarlo para
que tomen parte activa todos sus trabajadores, directivos, proveedores y dems
interesados, creando uno de los esfuerzos de equipo ms inteligentes y ms
intuitiva y emocionalmente genuinos de la industria. Que los empleados de una
compaa en cualquier nivel puedan preguntarse unos a otros: Qu le
preocupa a usted realmente sobre tal cosa?, o bienQu le dice su
intuicin sobre la solucin de este problema?, y que puedan hacer tales
preguntas sin temor al ridculo o las represalias, ha venido a ser una seal
distintiva de las empresas prsperas comoChrysler, que fue elegida como la
compaa del ao en enero de 1997 por la revista FORBES por serinteligente,
disciplinada e intuitiva.
CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN LA EMPRESA (XI)

LA RENTABILIDAD DE LAS INTUICIONES
Un ejecutivo de FedEx, prspera compaa de correo expreso, me dijo
una vez que en su empresa prevalece la conviccin de que la intuicin es ms
importante para los directivos que el anlisis riguroso. Desde el
presidente Fred Smith para abajo, todos son partidarios de las corazonadas
intuitivas para manejar el negocio y consideran que toda oportunidad que se
perciba es una responsabilidad. Claro est que algunas corazonadas resultan
equivocadas, pero FedEx est resuelta a dejar que la intuicin prctica
prevalezca sobre el criterio de los expertos en finanzas.
3M es otra institucin partidaria de la intuicin. Siempre que he trabajado
con ejecutivos de 3M, equipos administrativos o divisiones, he odo nuevas
historias de soluciones no tradicionales para resolver problemas insolubles y
ejemplos de grandes xitos de mercado con ideas que empezaron como
corazonadas. En 3M el respeto por la intuicin individual y las iniciativas
creativas es tan grande que se ha convertido en parte de su manera de
negociar y todos los empleados tcnicos pueden destinar 15% de su tiempo a
cualquier proyecto de su propia eleccin.
Este empuje hacia el progreso es lo que ha imbuido a 3M con el espritu
de percibir continuamente oportunidades y resolver problemas que otras
compaas no han reconocido como tales, dando por resultado innovaciones
tan felices como el papel de lija a prueba de agua, la cinta pegante y las notas
autoadhesivas, para citar slo tres ejemplos. Cada uno de estos empez no
con un plan completo y un anlisis riguroso, sino con una corazonada, con
inteligencia emocional. En 3M a todos los directivos y empleados se les
ensea a seguir sus intuiciones y, si es necesario, oponerse a sus jefes.
La intuicin, especialmente cuando es seguida de completo anlisis y
planeacin, ha dado origen a muchos cambios favorables en los
negocios en todo el mundo.
(Robert K. Cooper, La Inteligencia Emocional aplicada
al liderazgo y a las organizaciones)
Y POR LTIMO: UNA PERLA...
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL ENTRENAMIENTO PARA
COMPRENDER AL CLIENTE
Como parte de su entrenamiento en las relaciones profesionales con
el cliente, grupos de empleados deMeridian Bancorp, de Rading,
Pennsylvania, tuvieron que llenar boletas de depsito con los
anteojos manchados de vaselina, o contar dinero con tres dedos de
cada mano unidos con tela adhesiva. El banco deseaba que este
personal comprendiese mejor la experiencia bancaria de los clientes
ms ancianos, afectados por glaucoma o artritis.
CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR

El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas
nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones
interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de
las relaciones fluye enacuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que
laestructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone
un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios
gano/pierdes o pierdo/ganas.
CARCTER
El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems
se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos
esenciales para el paradigma ganar/ganar.

INTEGRIDAD
Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos
nosotros mismos. Loas hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan
a mantener la integridad.
Cuando identificamos con claridad nuestros valores,nos
organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan
en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad
independiente al hacer y mantener promesas significativas, al
comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.
No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni
siquiera sabemos, en sentido profundo, en qu consiste (qu es lo
que de hecho est en armona con nuestros valores ms ntimos). Y si
no podemos comprometernos y mantener los compromisos con
nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de
sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la
duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y
ganar/ganar se convierte en una tctica superficial e inefectiva. La
integridad es la piedra angular de la base.
MADUREZ
La madurez es el equilibrio entre el coraje y laconsideracin. Si
una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con
coraje, equilibrando la consideracin por los sentimientos y las
convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en
particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes.
Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para
contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su
finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la
denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empata, o entre la
autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la preocupacin
por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t
ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los
casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo
coraje y consideracin.
Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo
otro. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero
ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Duplica en rudeza a
gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser
amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata,
sino tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo
considerado y sensible, sino tambin valiente. Lograr ese equilibrio
entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y
fundamental para el ganar/ganar.
RELACIONES
Sobre la base del carcter, construimos y conservamos
relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria
emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin confianza,
lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; sin confianza, nos falta la
credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos,
recprocos, as como para la creatividad real.
Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad
ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos
suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos
profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la
personalidad o posiciones.
Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo.
Ponemos nuestra cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las
cosas de distinto modo, s que usted estar dispuesto a escuchar con
respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a
recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a hacer de la
anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el
punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de
la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta
mejor para los dos.
Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes
estn profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es
la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no
resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las
diferencias de perspectiva. Pero s elimina la energa negativa
normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posicin, y
crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin
plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa.
ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR
Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y
castigos) que los administradores o padres pueden controlar:
Las econmicas, laspsquicas, las de oportunidades y las
deresponsabilidad.

Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales
como los ingresos, la opcin de acciones, las dietas o los
castigos pecuniarios.

Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el
reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la
prdida de todas esas cosas. A menos que las personas no
trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensacin
psquica suele ser ms motivadora que la compensacin
econmica.

Entre las oportunidades se cuentan la de recibir
adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las
gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios.

La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y
la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse.
Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o
ms de esas reas, y las personas implicadas las conocen muy bien.
De modo que no se juega. Todo est claro desde el principio.
PROCESOS
Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios
consiste en separar persona y problema, en centrarse en los
intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia
mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio
externos que ambas partes puedan compartir.
En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en
busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el
siguiente proceso en cuatro pasos:
Primero, contemplar el problema desde el otro punto de
vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo
que sta ltima pueda hacerlo.
Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no
los puntos de vista).
Tercero, determinar qu resultados constituirn una
solucin totalmente aceptable.
Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para
alcanzar esos resultados.

CMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI
TRABAJO/PROFESIN?
EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA
Las tensiones de la vida moderna, la hiper-competencia en el
terreno individual y empresario, la presin del reloj, la exigencia de un
constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones
quetienden a alterar el estado emocional de la mayora de las
personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios
lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio
emocional.
Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona,
sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las
emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la
ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos
enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La clave est en utilizar
las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio
propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros
pensamientos en pos de mejores resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo
de los dems. Es perfectamente naturalinfluir en el estado emocional
de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente,
contagindonos las emociones como si fueran el ms poderoso virus
social.
Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de
recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad
de interrelacin emocionalsobre la capacitacin tcnica.
Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las
organizaciones son redes de participacin. Para lograr un desempeo
efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en
realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos
cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no
imponer.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar
profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se
requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una
interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas,
empleados, proveedores, clientes, etc.
Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica;
no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni
un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es
extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn
cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se
ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien
como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja
competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional
son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen
las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la
inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas
facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto
que se tenga.
CMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE AYUDAR A
ENFRENTAR NUESTRAS RESPONSABILIDADES
LA RESPONSABILIDAD ES UN SENTIMIENTO
Para descubrir si la Inteligencia Emocional est vinculada a nuestras
responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:
1) Es posible la responsabilidad careciendo de control
emocional?
2) Se nutre la responsabilidad de nuestra energa
emocional?
3) Qu relacin hay entre la responsabilidad y el
fracaso?
Y parte de estas respuestas nos revela el vnculo de la Inteligencia
Emocional con la responsabilidad:
1) En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad personal
puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo. Todos sabemos
que nuestras emociones ejercen una poderosa influencia sobre el pensamiento,
la memoria y la percepcin. Cuando estamos enojados recordamos con ms
facilidad los incidentes que slo apoyan nuestra ira, los pensamientos se
concentran en el objeto de nuestro enojo y la irritabilidad altera de tal modo
nuestra visin del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil.
Resistirse a esta desptica cualidad del humor es esencial para trabajar
productivamente.
2) En el mundo de trabajo, de manera creciente, vemos seales de
decaimiento emocional. La gente parece exhausta y a la vez emocionalmente
recargada.
Un lder que puede manejar sus estados de nimo es alguien que tambin
entiende el estado de nimo de sus subordinados.
Los malos jefes tratan a sus subordinados como si fueran todos iguales.
Rara vez se preguntan: Cmo es la composicin emocional de mis
subordinados? Por qu tengo tanta dificultad con ellos?
No tienen conciencia del modo en que los temperamentos armonizan o
chocan entre s. Pero la mezcla tal vez sea la faceta ms esencial de una buena
organizacin. Manejar un grupo o una compaa no tiene que ver slo con las
habilidades para el liderazgo, sino ms especficamente con la obligacin de un
lder de reconocer la naturaleza de cada individuo y de extraer lo mejor de cada
persona.
Por ejemplo, un lder iracundo puede ayudar a sus asistentes a sentirse
menos intimidados, dicindoles: Eh, no soy ms que yo. Cuando me enoje, no
se lo tomen como algo personal.
De lo contrario, sin este marco comprensivo, aunque la ira surgiera un uno
por ciento del tiempo, eso afectar la calidad del resto del tiempo, porque las
personas nunca estarn seguras de cundo volver a producirse -y qu significa-
otro estallido.
3) La responsabilidad se prueba en los fracasos, en aquellas situaciones en
las que hay que asumir de frente los hechos, para poder cambiar de rumbo.
El xito de un hombre o de una empresa est conformado de fracasos,
porque experimenta y se arriesga cada da, y cuanto ms cadas sufre ms
rpido avanza...
Se sabe que, en equitacin, no es el buen jinete quien nunca ha sido
arrojado, sino que nunca llegar a serlo hasta que no sea arrojado; entonces
no se ver obsesionado por el terror a caer y cabalgar con seguridad.
Desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, la responsabilidad se
prueba en los fracasos, abarcando sus distintos aspectos:
a) AUTOCONCIENCIA: Superando el miedo o la culpa, para seguir
adelante.

b) CONTROL EMOCIONAL: evitando reacciones o desbordes que
perjudican la moral de grupo.

c) MOTIVACIN Y PERSISTENCIA:recordando que el xito es la
suma de pequeos esfuerzos... que se repiten da tras da.

d) EMPATA: sabiendo escuchar y comprendiendo, formas adecuadas
para mantener la armona en las relaciones.

e) LIDERAZGO: Reconociendo, con ecuanimidad y paciencia, que los
fracasos son una fuente de aprendizaje. Como expres el filsofoFriedrich
Nietzsche: No hay fracasos, slo hay lecciones.
Expresado en una frmula sinttica:
FRACASO = APRENDIZAJE = TRABAJO = XITO.
CMO TRATAR A LOS EMPLEADOS
VERSIN SIGLO XIX
Cooper Procter, uno de los dos fundadores deProcter and
Gamble, declaraba en 1887:
El principal problema de las grandes empresas de hoy en da
reside en elaborar polticas que hagan sentir a cada empleado que
l es un elemento esencial de la empresa. Es necesario que cada
empleado se sienta personalmente responsable del xito de la
empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del
resultado de ese xito.
...y pensar que todava hay dirigentes y jefes, en las empresas, que no se
enteraron.
CUIDE A SUS EMPLEADOS
Y ELLOS CUIDARN A SUS CLIENTES

As lo demuestra un estudio del agotamiento entre enfermeras. En un
gran centro mdico, la insatisfaccin de los pacientes en cuanto a
su perodo de hospitalizacin era proporcional a los sntomas
clsicos de agotamiento en las enfermeras: cinismo, cansancio y
frustracin por las condiciones laborales. Cuanto ms satisfechas
estaban las enfermeras con el empleo, mejores eran las evaluaciones
que los enfermos hacan de la atencin mdica en general.
(Michael P. Leiter et al., The Correspondence of Nurse Burnout and Patient
Satisfaction, SOCIAL SCIENCE AND MEDICINE, 1998).

En un estudio realizado entre 12.000 trabajadores de la salud, los
departamentos y hospitales donde los trabajadores se quejaban
ms por el estrs laboral tenan mayores tasas de denuncia por
mala praxis.
DILOGO Y DISCUSIN

Hay dos tipos primarios de discurso, el dilogo y ladiscusin. Ambos
son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo
continuo, pero su poder reside en su sinergia, que tendr menos
probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones
entre ambos.
El cientfico David Bohm seala que la palabra discusin tiene la
misma raz que percusin y concusin. Sugiere algo parecido al
peloteo de una partida de ping-pong. En esa partida, el tema de
comn inters se puede analizar y diseccionar desde muchos puntos
de vista suministrados por los participantes. Claramente, esto puede
ser til. Sin embargo, el propsito del juego normalmente es ganar, y
en este caso ganar significa lograr que el grupo acepte nuestros
puntos de vista.
En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona
para fortalecer el nuestro, perofundamentalmente deseamos que
prevalezca el nuestro. El nfasis en el acto de ganar, sin embargo, no
es compatible con la prioridad de la coherencia y la verdad.
Bohm sugiere que para lograr ese cambio de prioridades se necesita
el dilogo, que es otra modalidad de comunicacin.
La palabra DILOGO viene del griego DIALOGOS. DIAsignifica a
travs. LOGOS significa palabra o, ms ampliamente, sentido.
Bohm sugiere que el significado esencial del dilogo erael significado
pasando o movindose a travs... un flujo libre de significado
entre las personas, como un arroyo que fluye entre dos orillas. En
el dilogo, sostiene Bohm, un grupo tiene acceso a una mayorreserva
de significado comn, a la cual no se puede tener acceso
individual. El todo organiza las partes en vez de tratar de amalgamar
las partes en un todo.
El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un
solo individuo. En un dilogo no intentamos ganar. Todos ganamos
si lo hacemos correctamente. En el dilogo, los individuos obtienen
una comprensin que no se podra obtener individualmente. Una
nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se
basa en el desarrollo de un significado comn... La gente ya no
est primordialmente en oposicin, y tampoco se puede decir que
est interactuando, sino que participa de esta reserva de
significado comn, que es capaz de un desarrollo y cambio
constante.
En el dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde
muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre parntesis sus
supuestos pero los comunican libremente. El resultado es una
exploracin libre que permite aflorar la plena profundidad de la
experiencia y el pensamiento de las personas, y sin embargo puede
trascender esas perspectivas individuales.
El propsito del dilogo sugiere Bohm-, consiste en revelar la
incoherencia de nuestro pensamiento.
Hay tres tipos de incoherencia.
1) El pensamiento niega que es participativo.
2) El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente contina,
como un programa.
3) Y el pensamiento establece su propia pauta de referencia para
resolver problemas, problemas que l mismo contribuy a crear.
Como ejemplo, consideremos el prejuicio. En cuanto una persona
acepta un estereotipo acerca de un grupo particular, ese pensamiento
se transforma en un agente activo que participa en la manera en que
la personainteracta con otra persona que pertenece a esa clase
estereotipada. A la vez, el tono de la interaccin influye sobre la
conducta de la otra persona. La persona prejuiciosa no entiende que
este prejuicio modela lo que ve y su manera de actuar. En cierto
sentido, si fuera as, ya no tendra el prejuicio. Para operar, el
pensamiento del prejuicio debe permanecer oculto para quien lo
profesa.
El pensamiento se presente (se manifiesta a nosotros) y finge que
no representa. Somos como actores que olvidan que estn
representando un papel. Quedamos apresados en el teatro de nuestros
pensamientos (las palabras teatro y teora tienen la misma
raz, TEORA,mirar). All es donde el pensamiento comienza, en
palabras de Bohm, a volverse incoherente. La realidad puede
cambiar pero el teatro contina. Operamos en el teatro, definiendo
problemas, realizando actos, resolviendo problemas, perdiendo
contacto con la realidad ms amplia en la cual se genera el teatro.
El dilogo es un modo de ayudar a la gente a ver la naturaleza
representativa y participativa del pensamiento (y)... a volverse ms
sensible a la incoherencia de nuestro pensamiento y lograr que sea
ms seguro admitirla.
EN EL DILOGO LAS PERSONAS TIENEN LA OPORTUNIDAD DE
APRENDER A OBSERVAR SUS PROPIOS PENSAMIENTOS.
Observan que su pensamiento est en actividad. Por ejemplo, cuando
un conflicto aflora en el dilogo, podemos comprender que hay una
tensin, pero la tensin nace, literalmente, de nuestros
pensamientos. Decimos: Nuestros pensamientos y nuestro modo
de aferrarnos a ellos son los que estn en conflicto, no
nosotros. Una vez que vemos la naturaleza participativa del
pensamiento, comenzamos a distanciarnos del pensamiento.
Adoptamos una postura ms creativa y menos reactiva.
La gente que dialoga tambin comienza a observar la naturaleza
colectiva del pensamiento. Segn Bohm, la mayor parte del
pensamiento tiene origen colectivo. Cada individuo hace algo con l,
pero el origen es fundamentalmente colectivo. El lenguaje, por
ejemplo, es totalmente colectivo dice Bohm-. Y sin lenguaje, el
pensamiento tal como lo conocemos no existira. La mayora de los
supuestos que profesamos fueron adquiridos en la reserva de
supuestos culturalmente aceptables.
Si el pensar colectivo es un arroyo continuo, los pensamientos son
como hojas flotando en las aguas que lamen las orillas. Recogemos
las hojas y las experimentamos como pensamientos. Creemos
errneamente que son nuestros, porque no atinamos a ver el arroyo de
pensar colectivo que las arrastra.
En el dilogo, la gente comienza a ver el arroyo que fluye entre las
orillas. Comienza a participar en esta reserva de significado comn,
que es capaz de constante desarrollo y cambio. Bohm cree que
nuestros procesos normales de pensamiento son como una tosca red
que recoge slo los elementos ms toscos del arroyo. En el
dilogo, se desarrolla una suerte de sensibilidad que trasciende lo
que normalmente reconocemos como pensar. Esta sensibilidad es una
red sutil capaz de recoger los significados sutiles del flujo del
pensar. Bohmcree que esta sensibilidad est en la raz de la verdadera
inteligencia.
De acuerdo con Bohm, pues, el aprendizaje colectivo no slo es
posible sino vital para realizar los potenciales de la inteligencia
humana. A travs del dilogo las personas pueden ayudarse
mutuamente a captar la incoherencia de los mutuos pensamientos, y de
esta manera el pensamiento colectivo cobra cada vez mayor
coherencia (del latn COHAERERE, colgar en conjunto). Es difcil dar
una definicin sencilla de coherencia, peropodemos percibirla como
orden, consistencia, belleza o armona.
Lo importante, empero, no es buscar un ideal abstracto de coherencia.
Todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a
todas las formas posibles deincoherencia. La incoherencia se delata
mediante contradicciones y confusiones, pero resulta an ms
manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no
deseamos.
Bohm identifica tres condiciones bsicas que son necesarias para el
dilogo:
1. Todos los participantes deben suspender sus
supuestos, literalmente, sostenerlos como
suspendidos ante s mismos;

2. Todos os participantes deben verse como colegas;

3. Tiene que haber un rbitro que mantenga el
contexto del dilogo.

Estas condiciones contribuyen a que el libre flujo del significado pase
a travs de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. As como la
resistencia en un circuito elctrico hace que el flujo de corriente genere
calor (energa desperdiciada), el funcionamiento normal de un grupo
disipa energa.
En el dilogo hay energa fra, como en un superconductor. As es
posible discutir temas calientes,asuntos que de lo contrario seran
fuente de discordia emocional y fractura. Ms an, se transforman
en ventanas para obtener visiones ms profundas.
EQUILIBRIO ENTRE DILOGO Y DISCUSIN. En el aprendizaje en
equipo, la discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En
una discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista y,
como explicamos antes, esto puede brindar un til anlisis de toda la
situacin. En el dilogo se presentan varios puntos de vista con el
propsito de descubrir un punto de vista nuevo. En una discusin
se toman decisiones. En un dilogo se exploran asuntos
complejos. Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo y se deben
tomar decisiones, se requiere un grado de discusin. A partir de un
anlisis convenido en comn, es preciso sopesar diversos puntos de
vista y seleccionar el preferido (lo que quiz sea uno de los
originales, o uno nuevo surgido de la discusin).
Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de
accin. Los dilogos, en cambio, son divergentes; no procuran el
acuerdo, sino una aprehensin ms matizada de asuntos
complejos. Tanto el dilogo como la discusin pueden desembocar
en nuevos cursos de accin; pero las acciones a menudo constituyen
el foco de la discusin, mientras que las acciones nuevas surgen como
subproducto de un dilogo.
DOS MODELOS DE LIDERAZGO
Las mujeres lideran de manera distinta a los hombres. Los hombres fueron programados para dar
rdenes, las mujeres, para motivar a las personas, educarlas y sacar lo mejor que hay en ellas.
Nuestro liderazgo es menos autoritario. Creo que las mujeres tienden menos al juego rudo. Esta,
por lo menos, es la tendencia en la oficina: los das de los feudos guerreros terminaron. Ahora se
habla en trminos de cooperacin, y creo que es el juego que las mujeres juegan
mejor. Muriel Fox
En un artculo de la revista Self, titulado Las emociones dentro de un
portafolios de mujer, Michael Korda, editor, describe un cambio en su
propia conciencia masculina de la nocin de los distintas perspectivas de
los hombres y las mujeres ante el trabajo (especialmente el de equipo) y
el liderazgo.
Las siguientes son algunas de sus reflexiones:
Las mujeres son mejores trabajadoras en grupo que los hombres. Sin
que importe cunta sea su fortaleza, tienden a buscar consenso,
mientras los hombres tienden a desconfiar y pelear.
Las mujeres en posiciones de poder corporativo suelen liderar sin
muchos golpes y exposicin innecesaria del ego. Suelen tomar muy en
serio los objetivos de la empresas y se sorprenden de que los hombres
no lo hagan, como suele pasar. Por otro lado las mujeres tienden a
operar con un proceso de pensamiento ms integrado. Encuentran difcil
separar sus sentimientos de su trabajo, lo que quiere decir que toman
decisiones que comprometen toda su personalidad... Para ser franco,
son ms humanas que los hombres, justamente porque no estn tan
divididas en su forma de pensar.
La intuicin y la sensibilidad tambin pueden ser poderosas herramientas
de management frente a frente y en la toma de decisiones grupales.
Comprender el impacto emocional del comportamiento de uno y de los
dems es ventajoso. Al poder evaluar las reacciones no expresadas de
colegas y empleados, los gerentes obtienen una respuesta inmediata
acerca de cmo los dems perciben sus ideas y su comportamiento. Con
la ayuda de esta respuesta constante, pueden adaptar el enfoque,
maximizar la influencia y disminuir la posibilidad de alienar a los dems.
Cuando se trata de convencer a otros de una idea o evaluar si es el
momento apropiado para introducir propuestas nuevas o controvertidas,
poder percibir el humor que prevalece o el estado emocional de un
grupo, se vuelve una habilidad crucial del management. Aunque la
consideracin de los sentimientos ajenos pueda no parecer un acto de
poder, es un ejemplo de cmo la habilidad interpersonal se puede utilizar
para reducir la resistencia y crear un clima ms positivo para la discusin
y la toma de decisiones.
En una parodia de la ceremonia de graduacin de veinte mujeres que se
convertiran en tcnicas de servicio, se otorgaron certificados de aptitud a
todas las que completaron el rigurosa curso e 10 semanas. La inscripcin
deca :
No importa lo que haga, la mujer debe hacer todo el doble de bien
que los hombres, para que la consideren la mitad de buena.
Por suerte, esto no es difcil.

MODELO MASCULINO DE LIDERAZGO
ESTILO OPERATIVO :
Competitivo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL :
Jerrquica
OBJETIVO BSICO :
Triunfar
ESTILO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS :
Racional
CARACTERSTICAS CLAVES :
Control detallado
Estrategia operativa
Actitud no emocional
Razonamiento analtico

MODELO FEMENINO DE LIDERAZGO
ESTILO OPERATIVO :
Cooperativo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL :
Equipo
OBJETIVO BSICO :
Calidad
ESTILO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS :
Intuitivo/racional
CARACTERSTICAS CLAVES :
Menor control
Empata
Cooperacin
Altos estndares de realizacin

EL CUIDADO DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN EL TRABAJO
La mayora de los trabajos (especialmente en una sociedad tan
compleja e interdependiente como la nuestra) implica un sutil juego
de interrelaciones cooperativas y competitivas. Una buena
conduccin implica regular esas relaciones para lograr que cada
individuo aporte lo mejor de s mismo.

Si la gente trabaja con objetivos opuestos, si se puentean los niveles
de autoridad, si la comunicacin se derrumba para convertirse en
rumores o en silencio, es seal de que, en algn punto, est fallando
el pensamiento constructivo y la inteligencia emocional.
La persona que piensa en forma constructiva, no rotula a la gente como
buena o mala, sino que trata de determinarcmo utilizar la capacidad
de cada individuo de la manera ms efectiva posible, y procura
que todos se sientan bien consigo mismos y con quienes tienen
que interactuar.

La persona que piensa en forma constructiva se preocupa por reforzar
la autoestima de la gente a su cargo en lugar de destruirla con
humillaciones y falta de respeto. Cuando alguien no trabaja bien, se
debiera llamarle la atencin con el objetivo de mejorar su desempeo,
no de minimizar su persona.
Imagnese un supervisor que tiene una actitud negativa hacia s mismo
y hacia los dems. Es una persona insatisfecha, fcilmente irritable, de
modo que nadie se le acercar para pedirle consejo o ayuda. Por el
contrario,todo el mundo lo evitar. En lugar de crear una atmsfera
que haga sentir bien a la gente consigo misma, con los dems y con su
trabajo, siempre busca a alguien a quien culpar cuando las cosas
salen mal. En consecuencia, el estrs ser elevado, la motivacin
reducida, el ausentismo y los accidentes altos, y la productividad baja.

Por ms inteligente que sea ese supervisor, por ms diplomas en
administracin de empresas que tenga, y por ms que domine todos los
aspectos tcnicos de su tarea,ser ms una carga que una ayuda
para su empresa. Y su estilo de conduccin ser una carga para l
mismo, ya que generar niveles de estrs que podrn llegar a tener
efectos desastrosos sobre su bienestar fsico y mental. No cabe duda
de que la forma de pensar de esa persona es en verdad destructiva.
EL LDER GRUPAL COMPETENTE
Una empresa farmacutica estadounidense tena un problema costoso:
una vez identificada y patentada la droga nueva, las pruebas y el
desarrollo requeran una inversin cercana a los 100 millones de
dlares; adems, la Administracin de Alimentos y Drogastardaba
hasta 13 aos en otorgar la aprobacin que permita su comercializacin.
Como la patente del compuesto qumico bsico de una droga nueva tiene
una vigencia de tan slo 17 aos, eso dejaba a la compaa una ventaja
de cuatro aos para recuperar su inversin y obtener ganancias antes de
que la droga pasara a estar disponible como genrica.
Una fuerza de tareas, despus de estudiar el dilema, recomend una
estructura distinta: los equipos de trabajo se concentraron en drogas
especficas, encabezados por jefes de proyecto que responderan
directamente al director de Investigacin y Desarrollo; esos jefes
seran entrenados en aptitudes de liderazgo de quipo. Podan ser a un
tiempo paladines del producto dentro de la compaa y brindar energa,
entusiasmo y colaboracin al equipo en s.
Tres aos despus, cuando se compar a esos equipos con otros en los
que el jefe no haba recibido esa preparacin , no slo exhiban una
moral y un espritu de cuerpo ms elevados, sino que haban
reducido el tiempo de desarrollo de un producto en un 30%,
duplicando as el tiempo en que la empresa podra explotar la droga
con exclusividad.
EL PAPEL CRUCIAL DE LA CRTICA CONSTRUCTIVA EN EL
RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS
En un estudio de los efectos que la crtica constructiva del desempeo
tena sobre la seguridad en uno mismo, se pidi a estudiantes de
Administracin de Empresas que resolvieran creativamente ciertos
problemas simulados.
Algunos fueron criticados en forma constructiva y con mtodos
positivos; otros,criticados de mala manera y con mtodos negativos;
un tercer grupo no recibi crtica alguna sobre su desempeo, tras
habrseles dicho a todos que sus esfuerzos seran comparados con el de
otros cientos de sujetos.
Los que no recibieron crtica alguna sufrieron un golpe tan grande
contra su seguridad como los que fueron criticados duramente.
El informa advierte que cuando las organizaciones privan a sus
empleados de informacin especfica relacionada con el trabajo,
stos pueden inhibir inadvertidamente su desempeo.
EL SISTEMA DEL XITO TOTAL

Para funcionar segn el principio del xito total, la persona se
proporciona los medios adecuados para triunfar simultneamente en los
sectores profesionales y extraprofesionales.
Este equilibrio, buscado consciente y voluntariamente, se expresa por lo
general en trminos de complementariedadde un dominio con relacin
al otro, sabiendo, ms all de toda duda que el xito profesional fortalece
el xito familiar y, recprocamente, el xito familiar dinamiza y estimula el
xito profesional o acadmico.

En consecuencia, aunque en determinados momentos las conexiones
entre los diferentes terrenos pueden parecer extremadamente benficas
y estimulantes, en otros momentos, para tener xito en los tiempos
propios de algunas circunstancias especficas, tendremos necesidad
de la plenitud de nuestros medios y de toda nuestra energa en un
terreno preciso, ya sea ste profesional, personal o familiar.

As, en esos momentos, tendremos la precaucin depreservarnos de la
polucin de un terreno sobre el otro. Este es el objetivo de la
Inteligencia Emocional, la cual permite que podamos abandonar, durante
un lapso, por ejemplo, el terreno profesional o acadmico, para
entregarnos plenamente en las esferas personales o familiares (afectos,
pareja, tiempo libre, hobbies) y preservar as un jardn secreto, poniendo
lmites y protegiendo la independencia de las distintas esferas de nuestra
vida -a veces antagnicas- y sin embargo todas necesarias para
nuestra realizacin personal.

Podemos utilizar la Inteligencia Emocional, a travs de suscinco
habilidades prcticas, favoreciendo este sistema de xito total, desde la
autoconsciencia (que detecta seales orgnicas propias) hasta la
empata (que detecta seales anmicas en los dems) o las habilidades
sociales (que permiten negociar y/o conciliar con las personas que
habitan las distintas reas de nuestra vida).
EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO
EN EL SIGLO XXI

A principios de este siglo, un tercio de la fuerza de trabajo nortamericana
y de otras sociedades avanzadas- est formada portrabajadores del
conocimiento, personas cuya productividad se caracteriza por aadir
valor a la informacin, ya sean analistas de mercado, escritores o
programadores de computacin.

Peter Drucker, el eminente y experto empresario que acu el
trmino trabajador del conocimiento, seala que la pericia de estos
trabajadores es altamente especializada, y que su productividad
depende de que sus esfuerzos sean coordinados como parte de un
equipo organizativo.

Aunque la gente siempre ha trabajado en conjunto, seala Drucker,
con el trabajo del conocimiento la unidad de trabajo son los equipos ms
que el individuo mismo.

Y eso indica por qu la Inteligencia Emocional y las habilidades que
ayudan a la gente a vivir en armona, deberan valorarse cada vez ms
como una ventaja laboral en los aos venideros.
EL VALOR ECONMICO
DE LAS CAPACIDADES DE EQUIPO

La ventaja ms notoria de utilizar equipos es, quiz, su potencial
econmico puro. As como los individuos de alto desempeo pueden
aadir un tremendo valor financiero, lo mismo sucede con los
equipos.

En una planta fabricante de polister, los mejores equipos laborales
alcanzaron una ventaja asombrosa en productividad, comparada con
otros que hacan exactamente el mismo trabajo. Cada uno de los diez
grupos principales produca un 30% ms de fibra al ao: en total,
ms de tres millones y medio de kilos adicionales. A un valor de mercado
de 2, 80 dlares por kilo, esto representa un valor econmico agregado
de 9,8 millones.

(El valor de un equipo superior en una planta de polister fue de 15, 5
millones de kilos por ao, mientras que los equipos promedio producan
12 millones de kilos por ao. El valor de la fibra producida por los equipos
promedio era de 33, 6 millones de dlares; el de los equipos
superiores, 43,4 millones de dlares. El salario total de un equipo era
slo de 270.000 dlares.

Tal como dijo el analista Lyle Spencer: Es enorme el aprovechamiento
de los mejores equipos laborales. Cuando se analiza el valor econmico
agregado, no guarda ninguna proporcin con los salarios de los
miembros del equipo. Datos como ste desmienten a quienes
desechan estas aptitudes con cosas tales como la organizacin de
equipos por ser sentimentales; los beneficios son muy reales.
EMOCIONES Y COMUNICACIN

Mantener el control del propio estado de nimo es esencial para una
buena comunicacin. En un estudio de 130 ejecutivos y gerentes se
descubri que el dominio de las propias emociones determinaba el
grado en que la gente prefera tratar con ellos.

Al tratar con colegas y subordinados, la clave estaba en la serenidad y
en la paciencia. De igual modo, los altos jefes preferan tratar con
empleados que no fueran demasiado agresivos.
EMPATA, ESPERANZA
Y PERFORMANCE EN VENTAS

En un fascinante estudio destinado a medir el efecto del optimismo en el
desempeo, el psiclogo Martin Seligmandio a algunos vendedores de
seguros un cuestionario para medir su optimismo. Cuando compar los
resultados de las pruebas con sus registros reales de ventas, hall
que los vendedores que tenan gran optimismo haban vendido un 37
por ciento ms que los pesimistas. Los vendedores que estaban entre
los 10 con mayor porcentaje de optimismo haban vendido un 88 por
ciento ms seguros que los que estaban entre los 10 con mayor
pesimismo.

Los vendedores optimistas tenan una forma mucho ms emptica de
relacionarse con los potenciales clientes. Cuando un cliente en
perspectiva deca que no, los pesimistas se vean a s mismos como
fracasados, y usaban como: No sirvo para esto o No puedo hacer ni
siquiera una venta. Por el contrario, los vendedores optimistas,
adoptaban la perspectiva del otro, y decan frases como: Estaban
demasiado ocupada cuando la llam o La familia ya tiene un
seguro. El rechazo no era tomado personalmente y, como
consecuencia, los agentes optimistas siguieron esperanzados en su
futuro.

La empata crea una actitud esperanzada en las relaciones porque nos
ayuda a desarrollar una perspectiva ms amplia, en la cual las cosas
malas que suceden y las decepciones se ven como algo momentneo,
especfico de la situacin, y finalmente superable. Si imaginamos que la
causa es permanente (Soy un imbcil, El es insensible, Ella no
piensa), preparamos el escenario para el desnimo y la depresin.
Si pensamos en la situacin como algo circunstancial, circunscripto al
momento (Dije algo realmente tonto, Generalmente l es
comprensivo, pero hoy no est respondiendo bien), limitamos
nuestra decepcin a esa interaccin especfica y evitamos la
generalizacin del pasado y del futuro.

La empata nos tranquiliza, fortalece nuestras relaciones con los
dems y nos ayuda a crear una actitud que nos permite doblarnos
ms que quebrarnos. La empata entibia el fro del miedo y calma la
ansiedad que dice: No puedo creerlo!. Trabajando juntos, recordando
que nadie es perfecto, detenindonos a pensar, hallamos tambin la
esperanza en nuestras relaciones.
HABILIDADES CLAVES
EN LAS RELACIONES LABORALES
Habilidades de percepcin: la habilidad de percibir seales no
verbalizadas; de situarse en la posicin del otro, ya sea en
sentido literal o figurado, y comprender sus sentimientos y
reacciones.
Habilidades para escuchar: prestar mucha atencin a lo que
los dems dicen y cmo. Emplear indicios no verbalizados para
alentar la conversacin abierta. Permitir que las personas
terminen de emitir sus opiniones sin interrumpir.
Manejo de los sentimientos: estar consciente de los propios
sentimientos y las condiciones ambientales que los provocan.
Utilizar las propias reacciones emocionales como medidor en las
situaciones grupales. Expresar las emociones como mtodo de
aumentar la comunicacin y de pedir reacciones emocionales de
los dems. Reaccionar con espontaneidad. Tomar en cuenta los
sentimientos cuando se toman decisiones.
Intimidad/autenticidad: desarrollar simpata personal con los
dems. Compartir informacin personal sobre uno mismo y
alentar a los dems a hacer lo mismo. Concentrarse en el
individuo completo, no slo en el empleado.
Dar devoluciones: dar devoluciones claras y directas sobre el
rendimiento. Solicitar devoluciones de colegas o empleados.
Utilizar esa retroalimentacin para modificar el comportamiento
propio.
Evaluar el impacto personal:comprender el impacto de la
propia conducta en los dems. Reconocer cmo los dems nos
perciben y las consecuencias de las propias acciones en la
creacin de las relaciones.
EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Las emociones son guas que nos hacen falta para comprender todas las
reacciones humanas.

Sin ellas, uno slo puede especular acerca de la calidad de una relacin o
una interaccin; con ellas, hay mayor certeza de percibir a los dems de
manera precisa y correcta, en cuanto a donde estn parados y cmo se sienten.

Mientras las habilidades de percibir y escuchar son ingredientes claves, la
habilidad de manejar los sentimientos es de igual importancia para la
eficacia en el manejo de las relaciones laborales. Aunque algunos gerentes
tradicionales creen que no hay lugar para las emociones en el trabajo, el hecho es
que todos tienen sentimientos, los reconozcan o no.

A diferencia de los pensamientos, por lo general los sentimientos se pueden
expresar en trminos sencillos: nos sentimos mal, felices o tristes,
temerosos o valientes. Cuando se trata de sentimientos, slo se requieren
algunas palabras descriptivas. Sin embargo, para muchos hombres y menos
mujeres, reconocer sus sentimientos es una de las tareas ms difciles.

Aunque cada uno tiene tal necesidad, solemos confundir lo que sentimos con
lo que pensamos. Desde temprano, en la niez, nos ensean a valorar el
pensamiento racional y adjudicar nuestras reacciones emocionales a la
situacin. Con el tiempo, aprendemos a esconderlos de los dems e
ignorarlos nosotros mismos. Esto es lo que hace la socializacin, en distinto
grado, de acuerdo a la persona, pero especialmente con los varones.

Al alentar a los nios a ignorar sus propias emociones, la sociedad tiende a
disminuir su responsabilidad de responder a las de los dems. Ms tarde,
como adultos, muchos hombres pueden racionalizar sus reacciones sin examinar
siquiera cmo se sienten. Con el tiempo, despus de aos de negligencia
cuidadosa, pierden contacto con su vida emocional interna. Inclusive en casos
en los que quieren sentir y expresar sus sentimientos a los dems, ya no
pueden.
LA COMPLEJIDAD EQUIVALE A ESTRS

Casi no hay duda de que el cambio rpido y la complejidad creciente
tienen a los ejecutivos modernos bajo gran estrs. Aunque la
tolerancia del estrs parece variar de persona a persona, tambinexisten
indicadores de que los dos sexos tienen diferentes reacciones a las
situaciones estresantes prolongadas.

De acuerdo a la evidencia cientfica, las mujeres tienen ms
proteccin hormonal natural que les permite soportar estrs crnico
con menos consecuencias fisiolgicas negativas. Parece que la
reaccin menos extrema que tienen al estrs tambin puede estar
relacionada con la aparente capacidad de las mujeres ejecutivas de
manejar la diversidad con mayor facilidad que sus colegas varones.

De acuerdo a la Dra. Estelle Ramey, de Georgetown Medical School:
En el sentido fisiolgico, las mujeres no ceden ante el estrs con tanta
facilidad como los hombres y por eso viven ms tiempo. No tienen
tanta adrenalina, que produce efectos muy interesantes en el
comportamiento. Cuando uno se ve amenazado y el cuerpo libera
adrenalina, aumenta el nivel de irritabilidad y ansiedad an ms.
Bajo estrs, las mujeres no tienen un incremento tan veloz de la
adrenalina porque es la testosterona la que tiende a aumentarla.

La estructura hormonal no es la nica diferencia biolgica que tiene
relacin con el manejo del estrs y la diversidad. Evidencia
recientemente descubierta sobre la organizacin de los cerebros
masculino y femeninotambin parece tener que ver con la habilidad
de manejar tareas diversas.

Al discutir estos descubrimientos, la Dra. Ramey dice: En cuanto al
manejo de la diversidad, parece que la mujer est capacitada para ello
por su estructura hormonal. La organizacin del cerebro femenino
tambin puede explicar parte de esto. Los investigadores calculan que
las mujeres tienen alrededor de 40% ms de fibras que corren entre
los lados derecho e izquierdo del cerebro. Aunque es difcil separar el
rol de la sociedad del rol del cerebro, por su formacin pareciera que
el cerebro femenino podra manejar varios problemas a la vez con
menor dificultad. En realidad, hace mucho que se acepta que una
caracterstica de la mujer es que pueda cambiar su atencin de una cosa
a otra con menos dolor interno. Cuando sube la presin arterial, el
cuerpo reduce el aumento con ms facilidad porque tiene una
estructura hormonal que libera ms factores relajantes.

Tambin tiene un cerebro que puede enviar informacin entre los dos
hemisferios, tanto informacin racional como emocional, que la
pueden ayudar a resolver problemas y manejar muchas tareas.
LA COMUNICACIN EMPTICA
Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave equivocada, nada
vale. Acertar con la clave
es lo esencial.
George Bernard Shaw

La comunicacin es el acto central
de la vida humana
La comunicacin es posible, entre los hombres, porque todas las cosas,
externas o internas, son representables.

Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o
internas, no es un proceso simple. Una de las cosas ms difciles del
mundo, escribi Lewis Carroll en su libroALICIA EN EL PAS DE LAS
MARAVILLAS,es transmitir las ideas con exactitud de una mente a
otra."

Llamamos genricamente proceso de comunicacin a los fenmenos
deintercambio de informacin. Estos fenmenos se dan en dos pasos:

1) Hay que comprender y transmitir unasituacin o hecho.
2) Hay que escoger y transmitir bien losdiferentes signos
que pueden expresarla.

En la comunicacin humana, el mensaje slo puede transmitirse a
travs de una codificacin. Una letra, una palabra van codificadas en
un texto, con una determinada entonacin o escrito en determinada
forma. Si la palabra alma, por ejemplo, va en la frase te quiero con
toda el alma, tiene diverso sentido de si va en esta otra : el hombre
consta de alma y cuerpo.

El mensaje humano tiene, pues, unacodificacin por parte del emisor y
unadescodificacin por parte del receptor. Este slo podr descodificar
la frase y por tanto entenderla, si est al tanto del cdigoempleado. De
ah la importancia de que toda persona que intenta influir en otra en
cualquier campo (religioso, poltico, comercial...) conozca el lenguaje que
es capaz de comprender su receptor y se acomode a l. Elcdigo que
domina el receptor es la regla a que debe ajustarse el emisor y no
viceversa.

Pero la comunicacin no es solamente un intercambio de informacin a
travs de cdigos, sino una comunin de significados. En el contacto
entre dos o ms personas, tambin se intercambian o
creanimpresiones y actitudes.

La comunicacin es, adems, unaconcordancia emotiva. Es el hilo
invisibleque une o desune a los seres humanos.

Por otro lado, hay circunstancias en las queaun la informacin ms
objetiva presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por
ejemplo, en el momento en que un Gerente General comunique los
datos referentes al rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta
situacin desencadene ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad
o vergenza.

Si las personas involucradas no logran superar el nivel de
comunicacin objetiva, se levantar entre ambas una barrera que
impedir llegar a un entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente
General enfrenta el aspecto emocional al aceptar el enojo de un
subordinado por recibir una valoracin tan negativa, ambos tienen ms
posibilidades de aplicar su experiencia en beneficio de la relacin. Al
hablar de la preocupacin del empleado sobre los hechos, ste los
aceptar con ms facilidad.

Por eso es tan importante escuchar empticamente (sin juzgar y
ponindose en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia
comunicacin saludable y eficiente.

Las relaciones de comunicacin requieren un desarrollo,
implican confianza ycomodidad, y ambas se alimentan con el transcurso
del tiempo y con el ejercicio de la empata. Una buena relacin de
comunicacin nos permite saber que si nuestro proveedor se retrasa
no es debido a una falta de respeto o a negligencia, sino a una
sobrecarga de trabajo. La relacin se da en un clima de confianza
mutua y es tan cmoda para ambas partes que intercambiamos
informacin sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos ayuda a
realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.
LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO

A las puertas del siglo XXI la inmensa mayora de profesiones y
ocupaciones precisan de una continua y particular tarea: la
comunicacin con los dems. Comunicacin con clientes, proveedores,
usuarios; o comunicacin con personas que trabajan en la misma
empresa: el equipo del departamento, el jefe, los colaboradores.

O con personal de otros departamentos, que nos piden o nos dan
informaciones para poder realizar su labor y para que hagamos
correctamente la nuestra. Podra pensarse que la comunicacin slo
forma parte del trabajo de quienes desempean tareas comerciales y
que estn en contacto con el cliente. Pero el operario de una mquina,
que debe informar de la productividad de la misma a su supervisor, de
los problemas de funcionamiento a mantenimiento y de los resultados
de calidad a control de calidad emplea la comunicacin en su trabajo.
Y el mdico con sus pacientes? Y el guardia con los ciudadanos? Y
qu decir de la telefonista y el personal de recepcin? Y de todo jefe
con sus colaboradores? Y los tcnicos que van a la empresa o al
domicilio de sus clientes a prestar asistencia tcnica o a efectuar
reparaciones? Alguien no emplea hoy la comunicacin en su trabajo?
Sin duda, casi nadie puede decir que la comunicacin no forma parte
de su trabajo.

Decir comunicacin equivale a decirinfluencia mutua entre las
personas que se comunican. En el proceso de comunicacin una
persona pregunta, la otra responde, una ofrece una informacin y
solicita de la otra su punto de vista, una pide una aclaracin y la otra
resuelve las dudas. Pues, para que haya comunicacin, las dos
personas deben estar en disposicin activa de ofrecer sus puntos
de vista respecto al tema objeto de la comunicacin.

Comunicar no es llegar y decir simplemente haz esto y volverse por
donde se ha venido. Eso es mandar.

Comunicar es llegar, decir debes hacer esta tarea antes de...,
aadir podrs hacerlo?,y esperar la respuesta.

Estudios sobre problemas en el trabajo demuestran que cuatro de cada
cinco problemas son causados por una mala o deficiente
comunicacin.

La experiencia nos demuestra que muchas personas, incluso
excelentes profesionales tcnicos, personal con una enorme vala en
su oficio son psimos comunicadores. En muchos casos no son
conscientes de la importancia de la comunicacin en su trabajo.
Les interesa el tornillo, el proyecto, el producto, el dato, pero no
demasiado las personas que deben apretar el tornillo, realizar el
proyecto, acabar el producto, anotar el dato.

Si esas personas, que pueden ser jefes, o trabajar en un mbito donde
se maneja mucha informacin necesaria para otras personas,no tienen
conciencia de que la comunicacin forma parte de su trabajo,
estarn en una posicin privilegiada para generar mltiples problemas.
Por qu razn en bastantes casos esa falta de conciencia del papel
de la comunicacin genera conflictos y problemas? Sucede quehay
personas que informan pero que no escuchan, personas que
mandan pero no dirigen, personas que creen que lo importante es lo
suyo y lo de los dems es secundario y puede esperar.

Ignorar el papel de la comunicacin produce errores, fallos,
retrasos, esperas, disculpas, pretextos, mala o nula atencin al
cliente, problemas o conflictos con compaeros del grupo de
trabajo, con jefes o subordinados, con personal de otros
departamentos.

Si somos conscientes del papel de la comunicacin, es decir, que
trabajamos hablando, pidiendo informacin, preguntando,
respondiendo, pidiendo opiniones y valoraciones, recibiendo y
analizando demandas y necesidades para otras personas, ser posible
neutralizar una parte importante de dificultades y mejorando la
comunicacin, mejorar el ambiente y los resultados del trabajo.
Cmo mejorar nuestra comunicacin?
PARA DESARROLLARLA
Escuche para comprender, no para responder. No interrumpa salvo en un caso
lmite (le toman por otra persona, por ejemplo).

Identifique las sensaciones y emociones de la persona con la que se comunica.
Algo bsico: confirme que le dice todo aquello que le quiere decir. Para ello debe
dar confianza. Sonra. Sea afable.
TRATE DE EVITAR
Confundir comunicacin con ser buen orador. La oratoria es hablar bien.
Comunicar es, tambin, escuchar mejor: dejar hablar y saber callar.
LA IMPORTANCIA DE LAS
HABILIDADES SOCIALES

La empata es la capacidad de percibir el mundo interior
emocional y vivencial de otras personas, por lo tanto, es
la raz de la interaccin eficaz con otras personas.

La competencia social, en cambio, est ms relacionada con la
convivencia externa de las personas, el desenvolvimiento
social exento de fricciones y el control de las reglas de juego
social.

Por ejemplo, para poder percibir el miedo de una hija a la
escuela, es necesaria la empata. Comunicar a la maestra este
problema y ganar su complicidad implica competencia social.
Esto requiere, por ejemplo, crear un ambiente agradable para la
conversacin, saber convencer y motivar a otros, moderar los
conflictos, contemplar los problemas desde distintas perspectivas,
reconocer los sistemas de relacin e interaccin de los grupos.

En su mayor medida, tanto el trabajo como el aprendizaje
son sociales. Las organizaciones y empresas son redes de
participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los
trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en
realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso,
dos cualidades que las organizaciones pueden crear, pero no
imponer.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional
son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes
poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms
importante es la Inteligencia Emocional (en especial la destreza
en las relaciones sociales), aunque slo sea porque la deficiencia
en estas facultades puededificultar la aplicacin de la pericia
tcnica y el intelecto que se tenga.

En un estudio que se public en un nmero de 1993 de la
revista HARVARD BUSINESS REVIEW, Robert Kelley y Janet
Caplanestudiaron una divisin de los Laboratorios Bell que se
ocupa de disear y crear conmutadores telefnicos electrnicos.
Esta divisin est compuesta por equipos de 5 a 150 miembros.
Su trabajo es muy duro y difcil y obtienen unos resultados
bastante apreciables. Kelley y Caplan pidieron a aquellos
cientficos e ingenieros tan trabajadores que designasen un
grupo de entre el 10 y el 15% de sus compaeros que
destacaban entre ellos.

Cuando se compar a aquellas superestrellas del trabajo con sus
compaeros menos rutilantes, se descubri que se
diferenciaban muy poco de los dems y que haban
obtenido resultados muy semejantes en los tests de
inteligencia y de personalidad, como tambin eran semejantes
sus resultados acadmicos. Kelley y Caplan se quedaron
confusos. Estaban decididos a encontrar en qu estribaba la
diferencia, de modo que entrevistaron a sus sujetos con mayor
profundidad.

Lo que descubrieron fue sorprendente. Lo que estableca la
diferencia entre las estrellas y los dems era su capacidad para
establecer una compenetracin con las personas clave
dentro del organigrama general de la divisin, con las
personas que conocan las soluciones tcnicas y que se las
ofrecan con facilidad y con rapidez gracias a la
compenetracin que haban forjado con ellas en el tiempo (o
sea, la destreza para relacionarse). La estrella poda volver a
su grupo con la solucin necesaria, evitando retrasos ulteriores
en el raudo camino del grupo hacia su objetivo. La inteligencia
social, como la llam el psiclogo pionero E. L. Thorndike, era
lo que estableca la diferencia, y no el C. I., ni ninguna otra
cualidad de la personalidad.

En el mismo nmero de la HARVARD BUSINESS REVIEW en
que se public el estudio de Kelley y Caplan, David
Krackhardt y Jeffrey Hanson describen tres redes
informales que operan entre bastidores en la mayora de las
compaas:

1) las redes de comunicacin de carcter social,
2) las redes de conocimientos para el asesoramiento
tcnico, y
3) las redes de confianza, cuyos miembros pueden poner
en comn algunos de sus sentimientos ms privados y
menos aceptables socialmente.

Las estrellas de Kelley y Caplan eran populares dentro de las redes
informales,adems de en las redes formales ms visibles. Dentro de su
Inteligencia Emocional figuraban estas seis destrezas, de las cuales 5
son habilidades sociales:
1. La capacidad de ver las cosas desde el punto de vista
de los dems.

2. La capacidad de convencer a los dems.

3. La capacidad de establecer consenso en el desorden
aparente.

4. El don de evitar los conflictos.

5. La capacidad de coordinar los trabajos de los dems,
cuya consecuencia es un trabajo de equipo efectivo.

6. El deseo de llegar ms all de las obligaciones de su
puesto de trabajo y la capacidad de estructurar su
tiempo para conseguir realizar las tareas adicionales
que han asumido voluntariamente.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Para lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda
pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No
bastan un intelecto superior ni el talento tcnico para hacer de alguien un
gran miembro de equipo.

Eso qued demostrado en una persuasiva serie de experimentos en una
academia comercial de la Universidad de Cambridge. Los
investigadores organizaron 120 equipos gerenciales simulados para
que tomaran decisiones en nombre de una supuesta empresa. Algunos
de esos equipos estaban compuestos slo de personas dotadas de
una alta inteligencia.

Pese a la obvia ventaja, los equipos de alto CIse desempearon peor
que otros cuyos miembros no eran tan brillantes.

Y la observacin de los equipos en accin revela por qu: los miembros
de alto CI dedicaban demasiado tiempo al debate competitivo, que
se converta en una interminable sesin de exhibiciones acadmicas.

Otra debilidad de los equipos de alto CI era que todos sus miembros
optaban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades crticas a las
partes del trabajo que despertaban inters intelectual, dedicndose al
anlisis y al contraanlisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes
necesarias del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar
informaciones prcticas, llevar la cuenta de todo lo aprendido, coordinar
un plan de accin. Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la
estrella intelectual que el equipo se desinflaba.

(Equipos de gerenciamiento simulado: R. Meredith Belbin, MANAGEMENT TEAMS: WHY THEY
SUCCEED OR FAIL (Halstead Press, 1982; R. Meredith Belbin, TEAM ROLES AT WORK,
Heinemann, 1996).

En general, la efectividad social del grupo preanuncia si el grupo
superar el CI (Cociente Intelectual) de cada uno de sus miembros. La
conclusin es que los grupos se desempean mejor cuando fomentan
un estado de armona interna. Esos grupos aprovechan a fondo el
talento de sus miembros.

En un estudio de 60 equipos de trabajo, integrantes de una gran
compaa estadounidense de servicios financieros, se descubri que
muchos elementos tenan cierta importancia para la efectividad de los
grupos.Pero la dimensin que ms peso tena por s sola era el
elemento humano: cmo interactuaban los miembros entre s y con
aquellos que entraban en relacin con el equipo.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y LA EXCELENCIA EN EL TRABAJO

Para entender con ms exactitud la contribucin de las aptitudes emocionales a
la excelencia, Daniel Golemanrecurri, en su investigacin, a Ruth
Jacobs y Wei Chen, investigadores de Hay/McBer en Boston.

Ellos volvieron a analizar sus propios datos no procesados, tomados de estudios
realizados en 40 compaas, a fin de evaluar el peso relativo de una aptitud
dada en cuanto a destacar a las estrellas de los trabajadores promedio.

Resultados: la mayor potencia en aptitudes puramente cognitivas apareca con
una frecuencia 27% mayor en las estrellas que en los trabajadores promedio,
mientras que la mayor potencia en aptitudes emocionales era un 53% ms
frecuente. En otras palabras: las aptitudes emocionales eran dos veces ms
importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.

Luego de estos datos Goleman escribi: Ese clculo concuerda con mis
propios hallazgos; me parece que ese nmero puede ser una regla bsica
conservadora en cuanto al valor general de la aptitud emocional en el
desempeo estelar.
Otro ejemplo: Richard Boyatzis (de la Weatherhead School of Management, en
la Case Western Reserve University) realiz un estudio clsico, efectuado
sobre ms de 2.000 supervisores, gerentes del nivel medio y ejecutivos de 12
organizaciones diferentes.
De las 16 habilidades que distinguan a las estrellas de los mediocres, todas,
menos dos, eran aptitudes emocionales.

Estos resultados se repiten en un anlisis ms amplio de las cualidades
caractersticas de trabajadores estelares, efectuado por Lyle Spencer Jr., director
internacional deInvestigacin y Tecnologa en Hay/McBer. El anlisis
deSpencer incluye estudios de aptitud en 286 organizaciones: dos tercios
en Estados Unidos y un tercio en otros 20 pases. Los puestos analizados
incluyen cargos gerenciales, de supervisor a director ejecutivo; personal de ventas
y comercializacin; profesiones cientficas y tcnicas; atencin de la salud,
gobierno y educacin, y hasta organizaciones religiosas.

De 21 aptitudes genricas identificadas por Spencer,todas, menos 3, se
basaban en la Inteligencia Emocional. De las 3 aptitudes puramente cognitivas, 2
eran intelectuales: las capacidades analticas y el pensamiento conceptual. La
tercera era pericia tcnica. En otras palabras: la gran mayora (ms del 80%) de
las aptitudes generales que diferencian a los trabajadores superiores de los
mediocres dependen de la Inteligencia Emocional, no de la capacidad
puramente cognitiva.

Marilyn Gowing, directora del centro de recursos personales y desarrollo,
dependiente de la Oficina de Manejo de Personal de Estados Unidos,
supervis un exhaustivo anlisis de las aptitudes que parecan diferenciar a los
trabajadores superiores de los apenas aptos en casi todos los empleos
federales.

Robert Buchele, por otra parte, economista especializado en trabajo del Smith
College, calcul la proporcin entre la aptitud tcnica y las habilidades
interpersonales que distinguan a los trabajadores sobresalientes, desde los
puestos ms altos hasta los ms bajos.

En los empleos de nivel inferior (empleados de compras y auxiliares de oficina), se
requeran principalmente capacidades tcnicas. Pero en los cargos ms
elevados (puestos profesionales o gerenciales), las capacidades
interpersonales tenan ms importancia que las tcnicas en cuanto a
caracterizar los desempeos estelares. Y para estas ocupaciones de alto nivel,
cuanto ms avanzara la gente en su cargo, ms importantes se tornaban las
capacidades interpersonales (pero las tcnicas no) en cuanto a distinguir el
desempeo superior del ordinario.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y LA TOMA DE DECISIONES

De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas
cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dlares, slo unodijo que
tomaba sus decisiones comerciales basndose slo en el mtodo clsico
del rbol de decisiones, y aun l aadi que tomaba la decisin final
de manera intuitiva.

Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el
anlisis racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al
principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que
apoyaran su corazonada.
LA MEDIACIN Y LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

La resolucin alternativa de las disputas lleg para quedarse en el mundo
de los negocios y el comercio, aunque incluso ya es hora de que deje de ser
un camino alternativo y se constituya en la principal manera de resolver las
disputas de carcter judicial, comercial o social. Los abogados, la gente de
negocios y otros profesionales reconocern cada vez ms la necesidad de
contar con el instrumento adecuado para dirimir cada disputa, y sus clientes se
lo exigirn.

QU ES LA MEDIACIN Y COMO PUEDE EVITAR
LOS PLEITOS
La manera de comportarse en un conflicto si se pone mala cara o se grita,
se discute racionalmente o se libra una pelea sucia- es una cuestin de
eleccin.

En un proceso que fomenta la confrontacin, sin embargo, todo conspira
para recompensar el comportamiento agresivo, la calumnia de los dems,
la distorsin de la verdad. Se puede estar equivocado, pero por el amor de
Dios, jams se admitir!

La mediacin es una negociacin en la que interviene la ayuda de un
tercero. El mediador realiza reuniones conjuntas y separadas con las partes
en conflicto, a fin de:

Reducir la hostilidad y establecer una comunicacin
eficaz.
Ayudar a las partes a comprender las necesidades y
los intereses del otro.
Formular preguntas que pongan de manifiesto los
intereses reales de cada parte.
Plantear y aclarar cuestiones que han sido pasadas
por alto, o que no han recibido la suficiente atencin.
Ayudar a las personas a concebir y a comunicar
nuevas ideas.
Ayudar a reformular las propuestas en trminos ms
aceptables.
Moderar las exigencias que no son realistas.
Comprobar la receptividad a nuevas propuestas.
Ayudar a formular acuerdos que resuelvan los
problemas actuales, salvaguarden las relaciones y
permitan prever necesidades futuras.

LA MEDIACIN ESTABLECE RELACIONES
EN LUGAR DE DESTRUIRLAS
Cuando la relacin es de fundamental inters para todas las partes ya
sea que una disputa poner en peligro una valiosa relacin comercial, o cuando
una pareja que se divorcia tiene que preservar algn tipo de relacin a causa
de sus hijos-, entonces sin duda debe intentarse la mediacin antes de
recurrir a los mtodos de enfrentamiento.

EN EL PROCESO DE MEDIACIN SE
VALORAN ESPECIALMENTE LAS EMOCIONES
Los conflictos siempre nos afectan emocionalmente, y necesitamos que los
dems comprendan cmo nos sentimos y cmo nos afecta una situacin.
Debajo del traje del hombre de negocios, y del relato desapasionado de la
situacin de la compaa, se oculta un ser humano reprendido por el
director general, criticado por su esposa por trabajar a deshoras,
preocupado por la posibilidad de perder el puesto si las cosas no salen
bien, o amenazado por subordinados molestos.

El procesos de la mediacin brinda diversas oportunidades y alienta a las
personas a expresar sus emociones, a decirles a los dems cmo se
sienten. Una vez aclarada la confusin emocional, las partes pueden
abordar las cuestiones fundamentales de la discusin. Separadas de los
sentimientos, esas cuestiones suelen resultar ms fciles de resolver de lo
que las partes creen.

LA MEDIACIN RESTABLECE LAS PERSPECTIVAS
Como dijo alguna vez un poltico importante, bastante sensato, la poltica no
est relacionada con la administracin racional de un pas, sino con la pasin
y la creencia de poder cambiar las cosas para que mejoren. Perfecto,
pero la pasin y la razn no deben excluirse mutuamente. Necesitamos la
energa que genera y libera la pasin; pero tambin necesitamos que la
energa se asiente en la razn y la realidad para que no se desperdicie.

LOS MEDIADORES ATENAN EL NIVEL DE TENSIN Y AGRESIVIDAD
Los mediadores tiene que ser pacientes, reflexivos y bastante tolerantes.
Tambin necesitan un fuerte sentimiento de autoconfianza, que no pueda
debilitarse por la ira o la falta de consideracin. La manifestacin de
emociones fuertes constituye una parte importante de la mediacin es
una de las razones por las cuales pueden dar buenos resultados cuando otros
mtodos fallan -, y el mediador debe tener nervios lo bastante fuertes como
para dejar que la gente a veces grite, y tambin para frenarla en otras
ocasiones.

LOS MEDIADORES ESCUCHAN CON
ATENCIN E INTERS
El ego puede erigir una poderosa barrera que impida escuchar bien a los
dems y, an ms, ponerse en el lugar del otro. Los mediadores no slo tienen
que ser capaces de hacerlo para comprender muchas situaciones y
percepciones diferentes, sino que tambin tienen que ayudar a otros con
poderosos egos impregnados de ira e hipocresa para que hagan lo mismo.
Los mediadores tiene que escuchar una mezcla de:

Hechos
Emociones
Prejuicios
Percepciones
Suposiciones
Opiniones


Cuantas ms ideas se pongan sobre la mesa, ms probabilidades habr
de que la gente se distienda y comience a explorarlas, hasta encontrar
la solucin al conflicto con el menor costo material y psicolgico para
ambas partes, y protegiendo al mximo posible la continuidad de la
relacin.

LA MEDIACIN PRODUCE ACUERDOS CREATIVOS Tiene el efecto
de:
ayudar a aceptar cualquier tipo de acuerdo;
establecer relaciones;
asegurar que se ponga el acento en las
oportunidades del futuro, y no en los
problemas del pasado.

CIRCUNSTANCIAS QUE FAVORECEN LA MEDIACIN
La relacin es importante.
Las partes quieren conservar el control sobre el
resultado.
Las dos partes tienen un buen argumento.
No existe una gran disparidad de poder.
La rapidez es importante.
En gran medida, la causa del conflicto es la mala
comunicacin y los consiguientes malentendidos.
Hay cuestiones tcnicas muy complejas.
Un precedente adverso sera un inconveniente para ambas
partes.
Es importante mantener un carcter confidencial.
Es probable que el caso se solucione de todos
modos en los tribunales, pero no antes de que
ambas partes hayan tenido que sufragar cuantiosos gastos legales.
Las dos partes necesitan, ms que nada, la
oportunidad de desahogarse.
Ninguna de las partes desea realmente entablar un juicio.

LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la
supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios
sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la
parbola de la rana hervida.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente
intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura
ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la
temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana
estcada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de
salir de la olla.
Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu?

Porque su aparato interno para detectar amenazas a la
supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales.
LAS CLAVES EMOCIONALES
DE LA MOTIVACIN
Todo comienza con la motivacin. El arte de la venta, el buen
trabajo en equipo, el servicio total al cliente y el liderazgo eficiente
comienzan con la motivacin.

Y la Inteligencia Emocional tiene mucho que decir en la
motivacin, porque para quien ha dirigido grupos de personas est
muy claro que las causas de motivacin ms poderosas no son
externas, sino internas.

Motivo y emocin tienen la misma raz latina:MOTERE, mover. Las
emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan
nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras
percepciones, dando forma a nuestros actos.

La motivacin se define como "un estado interno que excita, dirige y
sostiene el comportamiento". En otras palabras, la motivacin es
un sentimiento que determina el continuar o no- una actividad.

Motivacin es todo aquello capaz de empujar la existencia hacia el
futuro, el maana, aunque la meta est lejana y no se vea o se haya perdido
la perspectiva y el camino por donde encontrarla.

Toda actividad humana obedece a determinados "motivos". Los motivos
conscientes e inconscientes son los que dirigen la conducta de cada una de
las personas.

Existen dos tipos de motivacin. El primero es llamado motivacin
intrnseca. Esta motivacin viene de adentro. Las actividades que los
individuos hacenson su propia recompensa. La gente se siente motivada
porque ama sinceramente la actividad que est desempeando.

El segundo tipo de motivacin es llamadaextrnseca. Para quienes
estn motivados extrnsecamente, sus recompensas son factores
externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o
evitar un castigo. La mayora de la gente est extrnsecamente motivada.
Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad) pone mucho nfasis y
presin en obtener recompensas y un desempeo eficiente. Eso hace que
sea muy difcil estar intrnsecamente motivado.

Por supuesto, la habilidad de motivarnos (junto con el optimismo
o actitud positiva) es uno de los requisitos imprescindibles cara a
la consecucin de metas relevantes y tareas complejas, y se
relaciona con un amplio elenco de conceptos psicolgicos que
usamos habitualmente: control de impulsos, inhibicin de
pensamientos negativos, estilo atributivo, nivel de expectativas y
autoestima.

Los ejecutivos y los lderes saben que la motivacin es ms vital que
las destrezas intelectuales o tcnicas. Al fin y al cabo, lo que nos mueve es el
corazn, no la cabeza.
La motivacin tiene componentes bsicos que conviene
conocer:
La finalidad especfica para la que se moviliza la
motivacin.

Las relaciones humanas que implica una tarea o proyecto
determinados.

El control de los impulsos, capacidad de resistencia a la
frustracin y aplazamiento de la gratificacin, parece ser
una de las habilidades psicolgicas ms importantes y
relevantes en el devenir acadmico y laboral.

El control de los pensamientos negativos, veneno del
optimismo, se relaciona con el rendimiento a travs de la
economa de los recursos atencionales; preocuparse
consume los recursos que necesitamos para afrontar con
xito los retos vitales y acadmicos.

El estilo atributivo de los xitos y fracaso, sus
implicaciones emocionales y su relacin con las
expectativas de xito es una teora psicolgica que
contribuye enormemente a nuestra comprensin de los
problemas de aprendizaje y a su solucin.

La autoestima y las expectativas de autoeficacia, son
conceptos que podemos relacionar con el anterior
principio de la atribucin; adems, se trata de elementos
esenciales no slo del proceso de aprendizaje y
desempeo laboral, sino tambin de salud mental y
desarrollo sano y global de la personalidad.
La capacidad de motivarse a uno mismo se pone especialmente a
prueba cuando surgen las dificultades, el cansancio, el fracaso, es el
momento en que mantener el pensamiento de que las cosas irn bien,puede
significar el xito o el abandono y el fracaso(aparte de otros factores ms
cognitivos, como descomponer los problemas y ser flexibles para cambiar de
mtodos y objetivos).

El desarrollo del optimismo, la autoestima, la expectativa de xito...
estn relacionados con las pautas de crianza y educacin, evitando el
proteccionismo y la crtica destructiva, favoreciendo la autonoma y los logros
personales, utilizando el elogio y la pedagoga del xito.
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES
DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO

1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo
eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer
cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando
un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est
demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a
una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito
debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin.
Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los
detalles a asistentes capaces.

2. MALA DISPOSICIN PARA PRESTAR SERVICIOS
MODESTOS. Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos,
cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que
se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros ser el sirviente
de todos es una verdad que todos los lderes capaces observan y
respetan.

3. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y
NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no
paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o
impulsan a hacer a otros.

5. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder
que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est
prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o
temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar,
a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo
un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares,
y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad
eterna que los hombres reciben ms paga POR SU HABILIDAD PARA
HACER QUE LOS DEMS TRABAJEN, que lo que ganaran por su
propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de
su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran
medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores
servicios que los que rendiran sin su ayuda.

5. FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de
superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con
eficacia a sus seguidores.

6. EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero
lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los
hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los
hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y
reconocimientos, que slo por dinero.

7. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los lderes
intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas
formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje
llevar por ella.

8. DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder
que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est
por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener
mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le seala a uno como alguien
que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el
desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales
causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente
ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores.
El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad
entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de
verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es
decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y
demostrando, adems, que conoce su trabajo.

10. INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos
para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste
demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu
apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen
abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo
est tan libre de formalidad como de ostentacin.
LAS EMOCIONES Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Sigal Barsade, profesor de la School of Management de la Universidad
de Yale, realiz una dramticademostracin cientfica de cmo se
extienden las emociones en un grupo y su efecto sobre el
desempeo.

Se reuni a un grupo de voluntarios, estudiantes de la Facultad, para
representar el papel de gerentes que asignaran bonificaciones. Cada
voluntario tena dos objetivos: obtener para su candidato la mayor
suma posible y ayudar a la comisin, como grupo, a dar el mejor uso
posible a los fondos para la compaa en su totalidad.

Lo que ignoraban era que, entre ellos, se haba plantado a un actor
preparado por Barsade. Este gerente siempre hablaba primero,
presentando los mismos argumentos. Pero lo haca en una de cuatro
claves emocionales: conentusiasmo efervescente, con una calidez
relajada y serena, con deprimida torpeza, o con una irritabilidad
desagradable y hostil. Su verdadero papel era contagiar al grupo uno
u otro de esos estados emocionales, como si diseminara un virus entre
desprevenidas vctimas.

Por cierto, las emociones se contagiaban como un virus. Cuando el
actor argumentaba con entusiasmo o calidez,esos sentimientos se
extendan por el grupo, provocando en la gente una actitud ms
positiva segn avanzaba la reunin. Cuando estaba irritable, la gente se
senta malhumorada. La depresin, por el contrario, se difunda poco,
tal vez porque se manifiesta en una actitud social retrada, con escaso
contacto visual, por lo que se amplifica poco.

Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que los
malos; los efectos eran muy saludables, pues fomentaban la
cooperacin, la justicia y un buen desempeo grupal. La mejora no era
slo una calidez provocada por los buenos sentimientos: las mediciones
objetivas demostraban que los grupos eran ms efectivos en este
caso, ms capaces de distribuir el dinero de las bonificaciones de
manera justa y beneficiosa para la empresa.

En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre
manos, los elementos emocionales juegan un papel crucial. La
aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes
que siempre estn en operacin, en vez de dejarse hundir por ellas.

(Sigal Barsade: The ripple efect: emotional contagion in groups. Estudio Yale School of
Management, 1998; Sigal Barsade and Donald E. Gibson: Group emotion: a view from the top
and botton, in D. Gruenfeld et al.; RESEARCHS ON MANAGING GROUPS AND TEAMS,
Greenwich, Conn, JAI Press, 1998).

En un clsico estudio de CI (Cociente Intelectual) grupal, realizado en
la Universidad de Yale por Wendy Williams yRobert Sternberg, las
habilidades interpersonales y la compatibilidad del grupo surgieron
como elemento clave de su desempeo (resultado que apareci una y
otra vez).Williams y Sternberg descubrieron que los socialmente
ineptos, al no saber sintonizarlos sentimientos de los dems, eran un
peso muerto para el esfuerzo general,sobre todo si carecan de
habilidad para resolver diferencias o comunicarse efectivamente. Para
alcanzar un buen desempeo era esencial contar en el grupo con un
miembro, cuanto menos, dotado de alto CI; pero con eso no bastaba.
Otro riesgo posible era el mandn: un miembro demasiado dominante
como para permitir que los otros contribuyeran plenamente.

Robert Kelley, de Carnegie-Mellon University, lleva muchos aos
preguntando lo mismo a trabajadores de una amplia variedad de
empresas: Qu porcentaje del conocimiento que usted necesita
para hacer su trabajo est almacenado en su propia mente?

En 1986, la respuesta era, tpicamente, alrededor del 75%.Pero hacia
1997 el porcentaje se redujo hasta llegar a un 15 o 20%. Esto, sin
duda, refleja el explosivo crecimiento de la informacin. Se dice que
el siglo XX ha generado ms conocimiento que toda la historia anterior, y
el ritmo de crecimiento contina acelerndose.
Las implicancias de esta realidad respecto a las habilidades sociales y la
Inteligencia Emocional son enormes.
LAS EMOCIONES Y LA ADAPTACIN
AL CAMBIO

Nos encontramos inmersos en un cambio de paradigmaen
administracin, y parte de ese nuevo paradigma es la aceptacin del
capital humano como el recurso estratgico, por excelencia, para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios y
un marcado nivel de incertidumbre.

Y es precisamente aqu donde podra hacerse un alto para plantear las
interrogantes que nos ocupan: qu sucede con el aspecto
emocional del ser humano?, ycmo influye ste en el desarrollo
de las organizaciones?

En primer trmino se puede decir que, efectivamente, la turbulencia del
panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que
se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general.

En tanto que las emociones son el motor de la accin y sta puede ser
positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los
comportamientos que las pueden suceder imprimen en la organizacin
caractersticas diversas, que pueden ser favorables (acompaando o
promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el
crecimiento).

La intensidad de una emocin no es un tema menor. Por ejemplo, el
estado de alegra puede ser positivo mientras sea el motor
motivacional en la realizacin de proyectos, sin embargo, si ste
rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia, puede
ocasionar una prdida de objetividad y caer en
imprudencia.(Monroy, 1995).

Otra de las emociones ms comunes y representativas de esta poca,
por el alto nivel de incertidumbre en el que vivimos, es el miedo, que
de manejarse positivamente,genera respuestas inteligentes, pero si
se presenta en exceso produce una parlisis parcial o total de las
acciones del individuo.

Tambin se puede tomar el caso de la ira, un sentimiento que
experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que
puede manejarse desde un punto de vista positivo para alcanzar los
objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo,
cuando la ira deja de ser transitoria, o se reprime y se convierte en
resentimiento, genera conflictos interpersonales que afectan
negativamente el desarrollo de la organizacin.

Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenmeno de
la resistencia al cambio, donde el aspecto emocionalse expresa con
toda claridad y nos ayuda a entender los cruciales aspectos
subjetivos del desarrollo de una organizacin.

En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas, a saber:

Etapa 1.- Negacin o impacto inicial: en la que el individuo percibe
un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta
dominar la nueva situacin y prefiere quedarse en el pasado.
Etapa 2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y
tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apata o ira y
prcticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a
realizar una valoracin de las ventajas y desventajas que ofrece el
cambio y comenzar la etapa de aceptacin.
Etapa 3.- Aceptacin: en esta etapa las respuestas pueden
percibirse ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el
cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar
nuevas habilidades.
Etapa 4.- Adaptacin o asimilacin: cuando las consecuencias del
cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo,
dando nuevamente sentido a su vida, y en esta etapa los cambios
efectuados llegan a la institucionalizacin.

En este proceso es muy importante el papel que juega eldepartamento
de recursos humanos, para que entre las etapas de negacin y
defensa realice un trabajo desensibilizacin e informacin acerca de
los cambios organizacionales, as como para que proporcione las
herramientas y conocimientos necesarios.

Aqu es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia,
las que se pueden agrupar en tres niveles:

1.- Resistencias ligadas a la personalidad:hbitos, miedo a lo
desconocido, preferencia por la estabilidad, percepcin selectiva,
satisfaccin de necesidades identificacin con la situacin actual y
proteccin de privilegios.
2.- Resistencias ligadas al sistema social:conformidad con las
normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en
el sistema, carcter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extrao.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementacin del
cambio, el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio,
as como la credibilidad del agente de cambio.

En suma, los elementos anteriores permiten sealar que en tanto el ser
humano es el factor fundamental de la organizacin, sus emociones,
particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarn y terminarn
dando caractersticas especficas a sta.
LAS RACES DEL LIDERAZGO
Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para
que trabaje hacia un objetivo comn.

Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores
intimidados y desprovistos de todo poder, los jefes arrogantes -o
cualquiera de las otras deficiencias emocionales en el lugar de trabajo-
pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran
fuera de la escena inmediata. Pero los costos deben ser interpretados
en seales tales como la disminucin de fechas tope, errores y
contratiempos y un xodo de empleados a escenarios ms
acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos
niveles de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las
empresas pueden sufrir daos importantes, a corto o mediano plazo.

La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es
relativamente nueva para las empresas, algo que a algunos gerentes
puede resultarles difcil de aceptar.

Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las
consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea
incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con
respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando las personas
estn emocionalmente perturbadas, no pueden recordar bien, ni
atender o aprender con eficacia, ni tomar decisiones con claridad.
LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en
direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos
alternativas, por atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto
puede parecer ms una pulseada: nos empujan en una direccin y se
nos opone algo o alguien que nos devuelve la presin.

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las
cuatro clases principales de conflicto:
1) CONFLICTO DE ROL MLTIPLE: Un ejemplo de un conflicto
de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse
con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y
empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas
o hacia su grupo de trabajo.
2) ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay una
cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles
para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto
principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de
trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3) VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, el
conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con
la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el
tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del
individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen
o alteren la posicin de cualquiera de los dos.
4) DIFERENCIAS DE PERCEPCIN DE UN PROBLEMA: A
pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo
en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn
acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las
causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la
misma empresa.

Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad,
los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de
conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios
en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a
las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A
medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es
comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan
entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el
conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a
nivel individual. Es la tensinque surge entre individuos en una
organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de
la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto
en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre
individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las
organizaciones modernas, y son los que requieren atencin continua
de la conduccin.

Los lderes deben poder aceptar el conflicto como una parte
inevitable de la vida empresaria. Pues as como el proceso de cambio
se convierte en algo dado en toda la industria, los conflictos que
aparecen de manera inevitable tambin se convierten en una forma de
vida en la mayora de las compaas.
MENTE INDIVIDUAL Y MENTE GRUPAL

No hay duda de que la mente grupal puede ser mucho ms inteligente
que la individual;los datos cientficos son abrumadores en este
aspecto.

En un experimento se hizo que los estudiantes trabajaran en grupos
durante un curso universitario. En el examen final se les dio primero una
parte para hacer de manera individual. Despus de entregar sus
respuestas, recibieron otra serie de preguntas para contestar
grupalmente.

Los resultados de cientos de grupos demostraron que, en el 97% de los
casos, las puntuaciones grupales eran ms altas que los del mejor
examen individual. Este mismo efecto aparece una y otra vez, aun en
grupos de vida sumamente breve, que se han formado slo para un
experimento.

Cuando se narra a un grupo de desconocidos la carrera de una persona,
con todos sus altibajos, el recuerdo colectivo ser mejor cuantas ms
personas compongan el equipo: tres recordarn mejor que dos; cuatro,
mejor que tres, etc.
POR UNA ORGANIZACIN
EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

En una organizacin emocionalmente inteligente, los empleados
tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia
emocional mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control de las
emociones y la automotivacin; tambin responden del uso que hacen de
la inteligencia emocional en las relaciones con los dems, desarrollando
tcnicas de comunicacin eficaces, un buen conocimiento interpersonal y
ayudando a los dems a ayudarse a s mismos; adems, todos se sirven
de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin.
EVIDENCIAS DE RESULTADOS COMERCIALES
AL APLICAR PRINCIPIOS
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL LEADING CASE DE METROPOLITAN LIFE (EE.UU.)
La actitud positiva u optimismo- es una de las facetas clave de la
Inteligencia Emocional.

Una de las demostraciones ms reveladoras del poder del optimismo
para motivar a la gente es un estudio llevado a cabo por el
psiclogo Martn Seligman sobre los vendedores de seguros de la
empresa Met Life. Ser capaz de aceptar un rechazo con elegancia es
esencial en cualquier clase de venta, sobre todo cuando se trata de un
producto como un seguro, en el que la proporcin de respuestas
negativas puede ser desalentadoramente elevada comparada con la de
respuestas positivas. Por esta razn, alrededor de tres cuartas partes
de vendedores de seguros abandonan la actividad en los tres primeros
aos. Seligman descubri que los vendedores nuevos que eran
optimistas por naturaleza vendan el 37% ms de seguros en los dos
primeros aos de trabajo que los pesimistas. Y durante el primer ao,
los pesimistas abandonaban en doble proporcin que los optimistas.

Ms an, Seligman convenci a Met Life de que contratara a un grupo
especial de aspirantes que haban obtenido una puntuacin elevada en
un test de optimismo, pero que fracasaban en las pruebas normales de
seleccin (que comparaban una serie de actitudes de los candidatos
con un perfil estndar basado en respuestas de agentes que haban
tenido xito). Este grupo especial super a los pesimistas en un 21%
durante el primer ao, y en un 57% durante el segundo.

Segn relata el propio Seligman: En la dcada del 50Met Life era el
gigante de la industria del seguro, con ms de 20.000 agentes. Durante
los treinta aos que siguieron, la empresa decidi reducir
progresivamente el nmero de vendedores y apoyarse en otros medios
para la venta de seguros y otros productos. Para 1987, cuando
estbamos completando nuestro estudio de la fuerza especial, Met
Life haca rato que haba sido desplazada por Prudential como
empresa lder, y su fuerza laboral, en materia de agentes vendedores,
estaba reducida a poco ms de ocho mil.

Para que aquella situacin pudiera revertirse era indispensable contra
con otro experto en fuerza vendedora, John Creedon contrat para ese
trabajo aBob Crimms, una dnamo de cabellos plateados dueo de un
pasmoso carisma oratorio. Crimms a su vez reclut al Dr. Howard
Mase, un fabuloso creador de gerentes deCitCorp, a fin de que
infundiera nuevos aires vitales en materia de seleccin y capacitacin
de futuros empleados.

El ambicioso objetivo que se proponan consista en incrementar la
fuerza vendedora de manera dramtica: aumentarla a diez mil en un
ao y, si funcionaba, agregarle dos mil ms al ao siguiente, con el fin
de incrementar as la porcin del mercado que corresponda a Met Life.
Pero, al mismo tiempo, tenan el propsito de mantener la alta calidad
de que daba muestras su personal. Les pareci que nuestro estudio
sobre fuerza especial podra ser til, puesto que ya haba demostrado
de manera poco menos que irrefutable el hecho de que el optimismo
fuera pronstico de xito, por encima y ms all de todos los criterios
empleados para las contrataciones.

De modo que Met Life decidi aplicar el ASQ (el test de cociente de
optimismo creador por Seligman) a todos los solicitantes y, como parte
importante de su atrevida estrategia, empez a contratar personal de
acuerdo con el optimismo de que dieran pruebas. Tambin recurrieron
a nosotros.

Bajo la conduccin de Crimms y Mase, la empresa adopt una
estrategia a dos puntas para la seleccin de sus nuevos agentes. Met
Life emplea a los solicitantes cuyo puntaje se encuentra en la mitad
ms alta del ASQ y no cumplen con el Perfil Profesional por unos pocos
puntos. Esto equivale a un gran nmero de agentes que, segn la
antigua prctica, ni siquiera podran haber sido tomados en cuenta.
Adems, los ms pesimistas que integraban el 25 por ciento inferior no
se contratan aunque aprueben el Perfil Profesional. En esa forma
los empleados que constituan posibles problemas futuros ahora no se
contratan.

Con esta estrategia, Met Life ha superado sus objetivos y expandido
su fuerza laboral en materia de agentes a ms de los doce mil
pensados. Me han dicho que Met ha aumentado as su porcin en el
mercado del seguro en casi un 50 por ciento. Ahora la compaa no
slo tiene un equipo de ventas ms nutrido, sino mejor. Merced a una
medida adoptada en el campo de la produccin, ha recuperado su
liderazgo en la industria.
(LEARNED OPTIMIS, 1997, Martin Seligman).

LA VENTA Y EL MARKETING CON
INTELIGENCIA EMOCIONAL
David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de
investigacin y tecnologa de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles
de casos sobre vendedores y administradores sobresalientes en
distintas empresas.

Los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus
clientes una mnima cantidad de tiempo, apenas lo necesario para
mantenerlos satisfechos, le dijoSpencer a Daniel Goleman. Esas
estrellas, en cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban,
los llevaban a algn bar, les hablaban de las nuevas tecnologas y las
posibilidades que mejoraran los productos de sus clientes, de ese
modo no se limitaban a conservar la cuenta, sino que aumentaban las
ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de la relacin, percibir
las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cmo actuar con ellos
y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus
productos.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ALTA TECNOLOGA
Uno de los trabajos en que la inteligencia emocional tiene mucha importancia
competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el
que el 10% mejor supera al promedio, en la produccin de programas efectivos,
en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen un
pasmoso1.272% ms que el promedio. (J. Martin, Rapid Application
Development, Macmillan, 1990, y C. Jones,Programming Productivity, McGraw-
Hill, 1986).

No es slo la destreza para los cmputos lo que distingue a las estrellas, sino
tambin el trabajo en equipo, diceSpencer. Los mejores estn dispuestos a
quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en
vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no
compiten: colaboran.(Competence at Work: Models for Superior Performance,
John Wiley and Sons).
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ROTACIN DE PERSONAL
As como la aptitud emocional tiene un obvio valor agregado, as
tambin el dficit en esas aptitudes tiene un precio alto en la rotacin de
personal. Lyle Spencercalcula que el costo real de una empresa por la
rotacin de un empleado equivale a un ao entero de sueldos. Estos
costos ocultos no corresponden slo a la bsqueda y preparacin de
reemplazantes, sino a la satisfaccin y retencin de los clientes y a la
menor eficiencia de todos los que trabajan con el reemplazante.
EL VALOR ECONMICO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN
LOS RECURSOS HUMANOS
Un estudio hecho por John Hunter (de la Universidad Estatal de
Michigan), Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la
universidad de Iowa), compar el valor econmico del 1% ms
destacado de los trabajadores de distintas organizaciones, con el
promedio o con los trabajadores deficientes.

Descubrieron que ese valor aumenta con la complejidad del trabajo:
En los empleos ms sencillos, como operadores de
mquinas o empleados de oficina, el 1% superior produca tres
veces ms que el 1% inferior.
En empleos de complejidad media, como en ventas o en
mecnica, un trabajador excelente era doce veces ms
productivo que los peores. Esto significa que una persona del 1%
superior vala por doce del 1% inferior.
Para los trabajos ms complejos, como los de agentes de
seguros, publicitarios, abogados y mdicos, se hizo una
comparacin diferente: en vez de compararlos con los peores, se
los evalu con el promedio. Aun en este caso, el valor aadido
por un trabajador del 1% superior era superior en un 127%.
(Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity, JOURNAL
OF APPLIED PSYCHOLOGY).
TOMA DE DECISIONES
De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas
utilidades van de dos a 400 millones de dlares, slo uno dijo que tomaba sus
decisiones comerciales basndose slo en el mtodo clsico del rbol de
decisiones, y aun l aadi que tomaba la decisin final de manera intuitiva. Los
otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el anlisis
racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y,
posteriormente, buscaban datos o racionalizacioens que apoyaran su
corazonada. (Ann Graham Ehringer, MAKE UP YOUR MIND, Merritt Publishing).
EL RENDIMIENTO GERENCIAL
Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubri que
los ms tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenan el
peor rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades
netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dlar de inversin
en inventario. Y los que se mantenan ms compuestos bajo las mismas
presiones obtenan los mayores rcords de ventas en sucursal.
(Robert F. Lusch y Rapy Serpkenci, Personal Differences, Job Tensin, Job Outcomes and
Store Performance: A Study of Retail Managers, JOURNAL OF MARKETING, enero de 1990).
DESEMPEO LABORAL
La escrupulosidad es raz central del xito en cualquier territorio. En los
estudios de desempeo laboral, la efectividad sobresaliente en casi cualquier
empleo, de operario semiespecializado a gerente, pasando por ventas, depende
de la escrupulosidad. (M. R. Barry, M. K. Mount, The Big Five Personality Dimensions and
Job Performance: A Metaanalysis, PERSONNEL PSYCHOLOGY, 1991).

Su importancia es mayor en los peldaos inferiores de una organizacin: el
encargado de archivos que nunca extrava un papel, la secretaria que toma los
mensajes de manera impecable, el camionero que llega siempre a tiempo.

Entre los representantes de ventas de una gran fbrica de artefactos para el
hogar, los ms escrupulosos eran tambin los que ms vendan.
(Murray Barrick, Michael Mount y Judy Strauss, Conscientiousness and Performance of
Sales Representatives: Test of the Meditating Effects of Goal Setting, JOURNAL OF APPLIED
PSYCOLOGY, 1993).
EMOCIONES Y COMPROMISO
El compromiso con la organizacin nace de esos vnculos emocionales. En un
estudio realizado sobre trabajadores tales como docentes, oficinistas, corredores
de seguros y agentes de polica, result que la clave para determinar cunto
esfuerzo ponan en su trabajo, estaba en su apego emocional a la
organizacin: el orgullo que les inspirara trabajar para ella, la importancia que
tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse parte de la familia.
VENDEDORES Y ADMINISTRADORES SOBRESALIENTES

David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigacin
y tecnologa de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos
sobre vendedores y administradores sobresalientes en distintas
empresas.

Los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes
una mnima cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos
satisfechos, le dijo Spencer aDaniel Goleman. Esas estrellas, en
cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban, los llevaban a
algn bar, les hablaban de las nuevas tecnologas y las posibilidades que
mejoraran los productos de sus clientes,de ese modo no se limitaban a
conservar la cuenta, sino que aumentaban las ventas. Lo que
interesaba erael fortalecimiento de la relacin, percibir las pasiones y
los entusiasmos del cliente, saber cmo actuar con ellos y
establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus
productos.

Uno de los trabajos en que la Inteligencia Emocional tiene mucha
importancia competitiva es, asombrosamente, el deprogramador de
computadoras, en el que el 10% mejorsupera al promedio, en la
produccin de programas efectivos, en un 320%. Y las raras
superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% ms que
el promedio.

(J. Martn, Rapid Application Development, Macmillan, 1990, y C. Jones, Programming Productivity,
McGraw-Hill, 1986).

No es slo la destreza para los cmputos lo que distingue a las estrellas,
sino tambin el trabajo en equipo, diceSpencer. Los mejores estn
dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a
terminar un proyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren,
los comparten con otros. Ellos no compiten: colaboran.
(Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons, 1993).

Pensemos en el costo que debe pagar una empresa cuando el gerente,
el que toma las decisiones y maneja a los empleados, es deficiente en
las habilidades emocionales bsicas. Un estudio realizado sobre los
gerentes de una cadena de tiendas descubri que los ms tensos,
asediados y abrumados por las presiones laborales obtenan el peor
rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades
netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dlar de
inversin en inventario. Y los que se mantenan ms compuestos bajo
las mismas presiones obtenan los mayores rcords de ventas en
sucursal.

http://www.cuspide.com/9789871402038/La+Inteligencia+Emocional+En+La+Empresa/
Daniel Goleman realiza una profunda investigacin acerca del concepto de inteligencia emocional
aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones
poseen un gran control de sus emociones, que estn motivados y son generadores de entusiasmo.
Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de nimo de sus
compaeros.
Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades
emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada
con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en
las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrs y la importancia de
ser honesto, ntegro y responsable. Los gerentes ms eficaces son emocionalmente inteligentes
debido a su claridad de objetivos, su confianza en s mismos su capacidad para influir
positivamente de 'leer' los sentimientos ajenos.
La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus
elementos son fciles de identificar y se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta
capacidad no es mgica. No nos haremos ricos slo con practicarla, pero lo cierto es que si
ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el
progreso de las empresas y de los individuos que las componen depender cada vez ms de la
inteligencia emocional.
http://www.degerencia.com/articulo/la-empresa-con-inteligencia-emocional
LA EMPRESA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el
crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes
que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulacin,
motivacin y empata, habilidad de liderazgo y comunicacin abierta, es
probable que sea ms adaptable a lo que el futuro traiga - Goleman.


Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa.
(1999), con una seccin que titula La organizacin dotada de
inteligencia emocional. La inicia con los resultados de diferentes
encuestas de evaluacin de empresas que reflejanalgunas brechas
asombrosas en lo evaluado. Estas brechas sealan que se
desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a
una organizacin y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el
desempeo. Entre las deficiencias ms notables que seala estn, los
dficits en las siguientes esferas:


Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima
emocional, segn afecte al desempeo.
Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y
oportunidades para emprendimientos.
Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafos u obstculos.
Autodominiov. Desempearse con efectividad bajo presin, en vez
de reaccionar con pnico, clera, o alarma.
Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
Empata. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya
sean clientes o miembros internos.
Conciencia poltica. Entender las tendencias econmicas, polticas
y sociales cambiantes.
Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasin.
Creacin de vnculos. Fortaleza de los lazos personales entre
personas y partes de la organizacin muy alejadas entre s.


Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad
de una organizacin es observar los estados emocionales tpicos de
quienes trabajan all. La teora de sistemas dice que, ignorar cualquier
categora de datos significativos es limitar el conocimiento y la
reaccin. Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una
organizacin puede rendir beneficios concretos , concluye.

Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en
la medida que faciliten o dificulten la bsqueda del objetivo comn. En
demasiadas organizaciones, las reglas bsicas que marginan las
realidades emocionales apartan nuestra atencin de esa dinmica
emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que
ocasiona esto, seala: decisiones que desmoralizan; dificultad para
manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor
de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar;
vacas declaraciones de objetivos; liderazgo segn el contexto, pero
falto de energas y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de
espontaneidad; falta de espritu de equipo; grupos que no funcionan.

Empresas que fracasaron

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando
que podan resolver sus problemas mediante nuevas tecnologas y
estructuras, cuando en realidad sus problemas eran humanos. Otras,
que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: El equipo
gerencial utiliz muchos mtodos de organizacin en aprendizaje,
incluido uno para desaprender hbitos coloquiales defensivos . El
mtodo es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar
mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

La conclusin que extrae es que, la prctica de aprender a expresar lo
que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite
comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear
resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.

Adems de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos
ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como:
empata, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista
ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en
explotar las diferencias disimuladas que afloran.

La falta de estmulo al dilogo abierto entre sus integrantes revel, en
una organizacin investigada, que el desempeo no mejoraba, por
factores como:


El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, haca que la
gente retuviera informacin.
La necesidad de control de los jefes impeda que la gente del
equipo aprovechara bien sus habilidades.
El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros
no ayudaban y no eran dignos de confianza.


En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional.
Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el
recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razn para
desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de
que, el conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la
organizacin; no hay una sola persona que pueda dominar toda la
informacin necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de
finanzas tiene un tipo de preparacin indispensable; la gente de ventas,
otro, al igual que los de investigacin y desarrollo. La organizacin en s
ser tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribucin
y procesamiento de estos diversos elementos de informacin .

Qu puede hacerse?

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones
son redes de participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los
trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la
clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las
organizaciones pueden ganar, pero no imponer. Solamente los
trabajadores que deciden participar, los que se comprometen
voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compaa
ganadora, le plante un empresario.

Es aqu donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea
Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una
organizacin determina el grado en que se realice su grado de capital
intelectual y su desempeo general. El arte de maximizar el capital
intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas
mentes contienen ese conocimiento y experiencia.

As como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeo grupo de
trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo
mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades
emocionales, sociales y polticas pueden realzar o degradar su
potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar
juntos, si les falta iniciativa, vinculacin, o cualquier otra aptitud
emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

El argumento ms potente a favor de la ventaja econmica de la
inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los
resultados de una investigacin patrocinada por la Sociedad para la
Administracin de Recursos Humanos, que recolect datos de 600
compaas de ms de 20 tipos de industrias (negocios), detallando
polticas y prcticas. Analizaron empresas de primera lnea,
seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros ndices de
desempeo. En busca de lo que estas compaas sobresalientes tuvieran
en comn, se identificaron las siguientes prcticas bsicas en el manejo
de los activos humanos, es decir, de su gente.


Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes
de la compaa.
Compromiso orgnico con una estrategia bsica.
Disposicin a estimular mejoras en el desempeo.
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en
todos los participantes.
Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan
ventajas competitivas.
Colaboracin, apoyo y compartir recursos.
Innovacin, aceptacin de riesgos y aprendizaje en comn.
Pasin por la competencia y el perfeccionamiento constante.


Analizando esta lista plantea que resulta intrigante por las claras
similitudes entre estas prcticas orgnicas y las aptitudes emocionales
que tipifican a los individuos de alto desempeo . Tal como sucede con
los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgnicas
responden a tres categoras: capacidades cognitivas, en el sentido de
manejar bien el conocimiento, pericia tcnica; y manejo de activos
humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Para responder a la pregunta Cmo es una organizacin dotada de
inteligencia emocional? , Goleman comenta las polticas y prcticas de
una firma internacional dedicada a la bsqueda de ejecutivos.

Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la
empresa evalan cuatro dimensiones importantes. La primera es
puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el
razonamiento lgico y la habilidad analtica. Pero, las otras tres reflejan
inteligencia emocional, como son:


Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener
confianza en s mismo, presencia y estilo; ser emptico y saber
escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energa y una
sensacin de urgencia de obtener resultados; mostrar buen
criterio y sentido comn; ser independiente; emprendedor e
imaginativo; tener potencial de liderazgo.
Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio;
ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser
sociable, con chispa y sentido del humor; modestia; tener una
vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la
firma y sus valores.


Reconoce que hay numerosos agentes patgenos que pueden resultar
fatales para una compaa como: convulsiones en los mercados, una
visin estratgica miope, absorciones hostiles, tecnologas competitivas
no previstas y cosas similares. Pero, una falla de inteligencia
emocional, puede ser crucial para hacer que una compaa sea mas
vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema
inmunolgico debilitado. Esto, a su vez, hace ms importantes a las
personas dotadas de inteligencia emocional.

Las nuevas exigencias

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los
desafos de la economa mundial, cada vez ms competitiva, apremian a
todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar segn reglas
distintas. En la vieja economa, las jerarquas enfrentaban a los
miembros de la organizacin. Pero, las jerarquas se estn
transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la
capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, segn los
trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional.
El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las
personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u
optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los
obstculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores
y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas
cada vez ms diversas, las capacidades empticas resultan ms
esenciales.

Adems, est el desafo de proporcionar liderazgo: las capacidades que
los lderes necesitarn para un futuro cercano, diferirn radicalmente de
las que se aprecian en la actualidad. Hace una dcada, destaca
Goleman, no figuraban en el radar aptitudes tales como la activacin
de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la
capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada da, interesan ms.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse,
segn las organizaciones dependan cada vez ms de los talentos y la
creatividad de trabajadores. La buena noticia, resalta Goleman, es
que la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente,
podemos aadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a
fin de sobrevivir en una poca en la estabilidad laboral es incierta .

En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar
las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede
incentivar el desempeo y, por tanto, la competitividad. Lo que se
necesita, equivale a una afinacin de aptitudes emocionales para la
empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los
elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa
afinar la dinmica interpersonal, que torna ms inteligentes a los
grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarqua de valores, para dar
prioridad a la inteligencia emocional, en los trminos concretos de
contratacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo y
ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita
mgica; no garantiza una mayor participacin en el mercado, ni un
rendimiento ms saludable. Ninguna intervencin, ningn cambio por s
solo, puede arreglar todos los problemas. Pero, si se ignora el
ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como
debera. En los aos venideros, las empresas cuya gente colabore mejor
tendrn una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional
ser ms vital, concluye.