Modelo Plan empresarial para nuevos negocios

El plan empresarial se compone de la presente gua y varias hojas de trabajo

financieras. Esta gua es el cuerpo del plan empresarial. Contiene ms de 15
preguntas divididas en varios captulos. Puede consultar los captulos en el
orden !ue prefiera" e#ceptuando el $esumen ejecutivo" !ue debe hacerse en
%ltimo lugar. &mita cual!uier pregunta !ue no se refiera a su tipo de negocio.
Cuando haya terminado de redactar su primer esbo'o" tendr un borrador
recopilatorio de artculos sobre varios asuntos del plan empresarial" al !ue
podr terminar dando la forma !ue prefiera.
El verdadero valor de crear un plan empresarial no est en producto final" sino
ms bien en un proceso de investigaci(n !ue conlleva y !ue le obliga a pensar
en su negocio de un modo sistemtico. El hecho de planificar le ayudar a
estudiar las cosas detenidamente y a fondo) investigar a!uellos datos !ue no
cono'ca con seguridad) y e#aminar sus ideas crticamente. El tiempo !ue le
dedi!ue ahora puede prevenir errores onerosos" !ui's funestos" ms
adelante.
Este plan empresarial es un modelo gen*rico adaptable a todos los tipos de
negocios. +a adaptaci(n consiste en modificarlo para !ue encaje con sus
circunstancias particulares. ,ntes de empe'ar" lea -ndividuali'aci(n" hacia el
final. ,conseja acentuar ciertas reas dependiendo de su tipo de negocio
.manufacturas" venta al por menor" servicios" etc*tera/. 0ambi*n da consejos
sobre c(mo hacer una presentaci(n efica' a inversores o ban!ueros. 1i ha
creado el plan para este prop(sito" preste atenci(n particular a su redacci(n.
1e le ju'gar por la calidad y el aspecto del te#to tanto como por las ideas !ue
contenga.
2ormalmente se tarda varias semanas en hacer bien un plan. +a mayor parte
del tiempo se invierte en la investigaci(n y replanteamiento de ideas y juicios
previos. 3se es el valor del proceso. 4us!ue tiempo para hacer el trabajo
correctamente. 2o lamentar el esfuer'o. Por %ltimo" no olvide conservar notas
detalladas sobre sus fuentes de informaci(n y sobre las suposiciones !ue
sostienen sus datos financieros.
Plan empresarial
P$&P-E0,$-&
2ombre de su empresa
Calle" n%mero y puerta
+ocalidad y c(digo postal
0el*fono
5a#
E6Mail
7ndice
-. 7ndice 8
--. $esumen ejecutivo 8
---. 9escripci(n general de la empresa 8
-:. Productos y servicios 8
:. Comerciali'aci(n 8
:-. &peraciones 8
:--. ;esti(n y organi'aci(n 8
:---. 9eclaraci(n financiera personal 8
-<. ;astos iniciales y capitali'aci(n 8
<. 5inanciaci(n 8
<-. ,p*ndices 8
<--. -ndividuali'aci(n 8
$esumen ejecutivo
Escriba este captulo al final.
+e sugerimos !ue ocupe dos pginas o menos.
-ncluya todo lo !ue cubrira en una entrevista de cinco minutos.
E#pli!ue los fundamentos del negocio propuesto= >cual ser su producto?
>@ui*nes sern sus clientes? >A los propietarios? >@u* perspectivas piensa
!ue le deparar el futuro a su empresa y al sector?
@ue suene entusiasta pero !ue sea profesional) !ue est* completo pero !ue
sea conciso.
>1olicitando un pr*stamo? E#ponga claramente cunto necesita" en !u*
piensa gastarlo y c(mo la inversi(n har su empresa ms rentable" justificando
as el pr*stamo y asegurando su devoluci(n.
9escripci(n general de la empresa
>, !u* se dedicar su negocio? >@u* producir?
Misi(n= Muchas empresas e#ponen brevemente lo !ue les mueve" por lo
general en 8 palabras o muchas menos= una frase !ue e#plica su ra'(n de ser
y sus principios rectores. 1i desea enunciar la Bmisi(nC de su empresa" *ste es
un buen lugar para ponerla en el plan" seguida de sus=
Metas y objetivos= +as metas son destinos" el lugar al !ue usted !uiere llevar su
negocio. +os objetivos son marcadores de progreso a lo largo del camino !ue
conduce al logro de la meta. Por ejemplo" una meta podra ser tener una
empresa saneada" boyante" lder en servicio y con una clientela fiel) y los
objetivos para lograrla podran ser alcan'ar unas ventas anuales dadas y
adoptar algunas medidas especficas para aumentar la satisfacci(n de los
clientes.
5ilosofa empresarial= >@u* es lo importante para usted en el negocio?
>, !ui*n vender sus productos? .,!u e#pl!uelo brevemente" ya lo
desarrollar en el captulo de Comerciali'aci(n/.
9escriba su sector. >Est en desarrollo? >@u* cambios prev* a corto y largo
pla'o? >C(mo se adaptar su empresa a ellos para poder aprovecharlos?
9escriba los puntos fuertes de su empresa. >Cules de *stos sern factores de
*#ito? >Cules cree usted !ue sern sus principales competidores? >@u*
e#periencia" capacidad y puntos fuertes aporta usted personalmente a esta
nueva empresa?
5(rmula jurdica de propiedad= en e#clusiva" sociedad" corporaci(n con
responsabilidad limitada? >Por !u* elegir esta f(rmula y no otra?
Productos y servicios
9escriba a fondo sus productos o servicios .incluya cuales!uiera
especificaciones t*cnicas" grficos" imgenes" folletos de ventas y otros
artculos voluminosos entre los ,p*ndices/.
>@u* factores le darn ventajas o desventajas competitivas? Por ejemplo" el
nivel de calidad o ciertas prestaciones e#clusivas.
>Cules son los precios" honorarios o condiciones de arrendamiento de sus
productos o servicios?
Comerciali'aci(n
>Estudios de mercado? >Para !u*?
Por e#celente !ue sea la calidad de sus productos y servicios" la empresa no
tendr *#ito sin una comerciali'aci(n efica'. A *sta empie'a por una
investigaci(n cuidadosa" sistemtica. Es muy peligroso suponer !ue uno ya
conoce su mercado. Day !ue hacer estudios para asegurarse de estar sobre la
pista correcta. Ese el proceso de planificaci(n de las actividades como una
oportunidad de !ue afloren datos y de cuestionarse sus esfuer'os de
comerciali'aci(n. 1er tiempo bien empleado.
>Estudios de mercado? >C(mo?
Day dos tipos de investigaci(n= primaria y secundaria.
+a investigaci(n secundaria se sirve de informaci(n publicada= estadsticas del
sector" publicaciones especiali'adas" peri(dicos" revistas" datos del censo"
perfiles demogrficos. Este tipo de informaci(n est disponible en= bibliotecas
p%blicas" asociaciones empresariales" cmaras de comercio" proveedores de
su sector" instituciones p%blicas.
Empiece por la biblioteca municipal. Casi todos los bibliotecarios estarn
encantados de guiarle a los estantes sobre ciencias empresariales. +e
asombrar cunto material se encuentra aun en las bibliotecas ms modestas.
A en la biblioteca de 4abel !ue es internet hay ms informaci(n sobre el tema
de la !ue podra leer en toda su vida. 1u cmara de comercio tendr buena
informaci(n sobre su rea local. Por %ltimo" las asociaciones comerciales y
prensa especiali'ada suelen ser e#celentes filones de datos especficos de su
sector.
+a investigaci(n primaria consiste en reunir sus propios datos. Por ejemplo"
podra hacer sus propios recuentos de trfico en una ubicaci(n dada) usar las
pginas amarillas para identificar a sus competidores) y hacer sondeos o
entrevistas enfocadas a grupos concretos para aprender sobre las preferencias
del consumidor. +os estudios del mercado profesionales pueden ser muy
costosos" pero hay muchos libros !ue muestran a los pe!ueFos empresarios
c(mo hacer una investigaci(n efica' por s mismos.
En su plan de comerciali'aci(n" sea tan especfico como pueda) aporte
estadsticas" cifras y fuentes. Ms adelante este plan de comerciali'aci(n ser
la base de la proyecci(n de ventas" de fundamental importancia.
Economa
9atos sectoriales=
G >Cul es el tamaFo total de su mercado?
G >@u* porcentaje de *ste le corresponder? .Esto s(lo es relevante si
piensa desempeFar un papel principal en el mercado/.
G Calcule la demanda actual en el mercado de destino.
G -dentifi!ue las tendencias de dicho mercado en cuanto a crecimiento"
preferencias del consumidor y desarrollo del producto.
G Crecimiento potencial y oportunidades para un negocio de su tamaFo.
G >@u* obstculos deber salvar para entrar en este mercado con su nueva
empresa? De a!u algunos ejemplos tpicos=
o ;astos fijos elevados
o ,ltos costes de producci(n
o ,ltos costes de comerciali'aci(n
o ,ceptaci(n del consumidor y reconocimiento de marca
o 5ormaci(n
o 0ecnologa y patentes e#clusivas
o 1indicatos
o ;astos de envo
o ,ranceles y cupos
G 2o olvide indicar c(mo piensa superar estos obstculos
G >C(mo prev* !ue afecten a su empresa los cambios...?
o ...tecnol(gicos?
o ...normativos?
o ...econ(micos?
o ...sectoriales?
El producto
En el captulo de Productos y servicios" describa sus productos y servicios tal
como usted los ve. ,hora descrbalos desde el punto de vista de sus clientes
Prestaciones y ventajas
Enumere sus principales productos o servicios.
Para cada producto o servicio=
G 9escriba las prestaciones ms importantes. >@u* tienen de especial?
G 9escriba las ventajas" es decir" >!u* har el producto por el cliente?
&bserve la diferencia entre prestaciones y ventajas) y refle#ione sobre ella. Por
ejemplo" una casa da buen cobijo y dura muchos aFos si est hecha con
ciertos materiales y con arreglo a cierto diseFo= *sas son sus prestaciones.
Entre sus ventajas estn= el orgullo de propiedad" la seguridad financiera" la
protecci(n de la familia" la inclusi(n en una vecindad. En empresario incorpora
prestaciones al producto para poder vender las ventajas.
>@u* servicios posventa prestar usted? Por ejemplo" en cuanto a entregas"
garantas" contratos por servicios" asistencia" seguimiento" devoluciones y
reembolsos.
Clientela
-dentifi!ue los clientes a !ue se dirige" sus caractersticas y su situaci(n
geogrfica) lo !ue se conoce como datos demogrficos.
+a descripci(n ser completamente diferente dependiendo de si piensa vender
a otras empresas o directamente al consumidor final. 1i usted vende un
producto de consumo" pero lo vende a trav*s de un canal de distribuidores"
mayoristas y minoristas" debe anali'ar escrupulosamente tanto al consumidor
final como a los intermediarios !ue compran sus productos.
1eguramente tendr ms de un grupo de clientes. -dentifi!ue los ms
importantes. , continuaci(n" para cada grupo de clientes" construya lo !ue
llaman un perfil demogrfico=
G Edad
G 1e#o
G Ebicaci(n
G 2ivel de renta
G Profesi(n y clase social
G 2ivel de estudios
G &tros datos .especficos de su sector/
1i sus clientes son empresas" los factores demogrficos podran ser=
G 1ector .o subsector/
G Ebicaci(n
G 0amaFo de la empresa
G Preferencias en cuanto a calidad" tecnologa y precios
G &tros datos .especficos de su sector/
Competencia
>@u* productos y empresas competirn con usted?
Catalogue a sus competidores principales=
.2ombres y direcciones/
>Competirn con usted frontalmente o s(lo con ciertos productos" o con ciertos
clientes" o en ciertas circunstancias?
>0endr competidores indirectos importantes? .Por ejemplo" los videoclubes
compiten con los teatros" aun!ue pertene'can a subsectores diferentes/.
>C(mo se compararn sus productos o servicios con los de la competencia?
Ese la tabla de ,nlisis competitivo a continuaci(n para cotejar los datos de su
empresa con los de sus dos principales competidores. En la primera columna
estn los factores competitivos clave. Aa !ue varan de unos sectores a otros"
es muy probable !ue prefiera personali'arlos para su caso.
En la columna Ao" diga con fran!ue'a c(mo piensa !ue !uedar usted ante
sus clientes. Con la misma sinceridad" preg%ntese si este factor ser un punto
fuerte de su empresa o uno d*bil. , veces es difcil anali'ar nuestras propias
debilidades) e imposible siempre" si no se reconocen. +o mejor es obtener una
evaluaci(n desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera
revelaci(n. $ecuerde !ue no se puede ser todo para todo el mundo. Esfor'arse
en intentarlo es causa de muchos fracasos en los negocios" por!ue los
esfuer'os se dispersan y !uedan diluidos. Ested necesita una evaluaci(n
sincera de los puntos fuertes y d*biles de su firma.
,hora analice a cada competidor principal. En pocas palabras" descrbalos en
comparaci(n con su empresa.
En la columna final" estime la importancia de cada factor competitivo para el
cliente" donde 1 H crucial) 5 H poco relevante.
0abla 1= ,nlisis competitivo
I5,C0&$ IAo IPuntos fuertes IPuntos d*biles I
Competidor , ICompetidor 4 I-mportancia para elI
I I I I I I I
cliente I
IPrecio I I I I I I
I
ICalidad I I I I I I
I
I1elecci(n I I I I I I
I
I1ervicio I I I I I I
I
IConfiabilidad I I I I I
I I
IEstabilidad I I I I I I
I
IPericia I I I I I I
I
I$eputaci(n I I I I I
I I
I1ituaci(n I I I I I I
I
I,pariencia I I I I I I
I
IPoltica de ventas I I I I I
I I
IPoltica crediticiaI I I I I
I I
IPublicidad I I I I I I
I
I-magen I I I I I I
I
$edacte un breve prrafo !ue describa sus ventajas y desventajas
competitivas.
2ichos
,hora !ue ha anali'ado sistemticamente su industria" su producto" sus
clientes y su competencia" debera tener una idea clara del lugar de su
empresa en el mundo.
En un prrafo corto" defina su nicho" su es!uina %nica en el mercado
Estrategia
, continuaci(n diseFe una estrategia de comerciali'aci(n en consonancia con
su nicho.
Promoci(n
>C(mo se dar a conocer a sus clientes?
Publicidad= >@u* medios de comunicaci(n" por !u* y con !u* frecuencia?
>Da identificado m*todos econ(micos de sacar el m#imo partido de su
presupuesto promocional?
>Esar otros m*todos aparte de la publicidad pagada" como ferias de
muestras" catlogos" incentivos a distribuidores" transmisi(n oral .>c(mo la
estimular?/ y su propia red de amigos o profesionales?
>@u* imagen desea proyectar? >C(mo !uiere usted !ue clientes le vean?
,dems de la publicidad" >tiene otro material grfico en mente? ,!u se
incluyen cosas como el diseFo del logotipo" tarjetas de visita" papel con
membrete" folletos" denominaci(n y decoraci(n de interiores .si los clientes
suelen visitar sus dependencias/.
>9ebera tener un sistema para identificar a clientes habituales y luego ponerse
en contacto con ellos a modo de seguimiento?
Presupuesto promocional
>Cunto piensa gastar en los artculos reci*n enumerados?
>,ntes de iniciar operaciones? .Estos costes entran en sus gastos iniciales/.
>En curso? .Estos n%meros entrarn en el presupuesto de su plan de
operaciones./
Precios
E#pli!ue su m*todo o m*todos de poner precios. Para la mayora de los
pe!ueFos negocios" ofrecer el precio ms bajo no es una buena poltica. +e
priva del margen de beneficio necesario. ,dems" puede !ue los clientes no se
preocupen tanto por el precio como usted piensa) y de todos modos no ser
difcil para un competidor grande ofrecer precios ms bajos !ue los suyos. Por
regla general" har mejor en fijar precios medios y competir con calidad y el
servicio. 1u poltica de precios >es coherente con lo !ue revelaba su anlisis
competitivo?
Compare sus precios con los de la competencia. >1on ms altos" inferiores" los
mismos? >Por !u*?
>Cun importante son los precios como factor competitivo? >9e veras sus
clientes basan sus decisiones de compra en el precio sobre todo?
>Cul ser su poltica en cuanto a cr*dito y atenci(n al cliente?
9ependencias de la empresa
Es posible !ue a%n no haya elegido las dependencias fsicas de su empresa.
Aa es hora de pensar en lo !ue !uiere y necesita. ,un!ue al principio muchas
empresas funcionan satisfactoriamente en el propio domicilio...
Aa describir sus necesidades fsicas ms tarde" en el captulo de
&peraciones. ,!u" analice sus criterios de ubicaci(n en la medida en !ue
afecten a sus clientes.
>1u situaci(n es importante para sus clientes? 1i es as" >en !u* medida?
1i los clientes acuden a sus dependencias=
>+es resulta c(modo? >Day aparcamiento? >Espacios interiores? >2o estar
Ben el !uinto pinoC?
>Es compatible con su imagen?
>1e corresponde con lo !ue los clientes !uieren y esperan?
>9(nde est la competencia? >+e conviene ms tenerla cerca .caso de los
concesionarios automovilsticos o restaurantes de comida rpida/ o lejos .caso
de los supermercados/?
Canales de distribuci(n
>C(mo vender sus productos o servicios?
,l por menor
En venta directa .por correo" internet o catlogo/
,l por mayor
Mediante el personal de ventas
Por agencia
, trav*s de representantes independientes
Pujando por contratos
Previsi(n de ventas
,hora !ue ha descrito detalladamente sus productos" servicios" clientes"
mercados y planes de comerciali'aci(n" es hora de asignar algunos n%meros a
su plan. Ese una hoja de clculo de ventas previstas para preparar una
proyecci(n de mes a mes. El pron(stico debera estar basado en su historial de
ventas" en las estrategias de comerciali'aci(n !ue acaba de describir" en sus
estudios del mercado y en las estadsticas sobre el sector" caso de haberlas.
Es conveniente hacer dos pron(sticos= 1/ lo !ue usted realmente espera) y J/ el
KsueloK o mnimo !ue confiara en obtener en el peor de los casos.
,cu*rdese de guardar los apuntes de su investigaci(n" junto con las
proyecciones en !ue se base esta previsi(n de ventas y todas las hojas de
clculo subsiguientes al plan. Esto resulta crucial si piensa presentarlo a
entidades financiaras para solicitar fondos.
&peraciones
E#pli!ue el funcionamiento diario del negocio= su situaci(n" e!uipamiento"
personal" procesos y entorno.
Producci(n
>C(mo y d(nde se produces sus bienes o servicios?
1rvase e#plicar sus m*todos en cuanto a=
G 0*cnicas y costes de producci(n
G Control de calidad
G ,tenci(n al cliente
G E#istencias
G 9esarrollo de producto
1ituaci(n
>@u* cualidades le pide a sus dependencias? 9escriba las elegidas.
2ecesidades fsicas=
G Espacio
G Edificaci(n
G Lona
G 1uministros
,cceso=
>Es importante !ue sus dependencias est*n cerca de nudos de
comunicaciones o de sus proveedores?
>2ecesitar un rea de recepci(n?
>Cules son sus necesidades de aparcamiento y pro#imidad a autopistas"
aeropuertos" ferrocarriles y embar!ues de mercancas?
-ncluya un mapa de las instalaciones si fuera relevante" como podra ser el
caso de una nave industrial.
>Construir? Ena empresa incipiente no debera embarcarse en una inversi(n
tan cuantiosa. 1i no hay ms remedio !ue construir" los gastos especficos
significarn una parte grande de su plan.
Costes= Calcule sus gastos inmobiliarios" incluidos en primer lugar los de
al!uiler" pero tambi*n los de mantenimiento" suministros" seguros y
remodelaciones en su caso. Estos n%meros formarn parte de su plan
financiero.
>Cules sern sus horas de oficina?
Marco jurdico
,lgunas cuestiones legales a tener en cuenta=
G Concesiones de licencia y vnculos contractuales
G Permisos
G 2ormativa en materia de 1alud" 0rabajo y Medio ,mbiente
G 9isposiciones especiales referentes a su sector o su profesi(n
G 1eguros
G Marcas registradas" derechos de autor o patentes .pendientes" en vigor o
ad!uiridas/
G Entorno legal
Personal
G 2%mero de empleados
G 0ipo de trabajo .cualificado" no cualificado y profesional/
G >9(nde y como reclutar a los empleados !ue necesita?
G Calidad del personal e#istente
G Estructura de pagas
G M*todos y e#igencias de la formaci(n
G >@ui*n hace !u*?
G >9ispone de programas y procedimientos por escrito?
G >9ispone de descripciones de los puestos !ue ocupan sus empleados? 1i
no" t(mese el tiempo necesario para escribirlas. $ealmente ayudan en las
comunicaciones internas con los empleados.
G Para ciertas funciones" >contratar a trabajadores e#ternos adems de los
empleados !ue tenga en n(mina?
E#istencias
G >@u* desea tener en stocM? >Materias primas" suministros" bienes de
consumo?
G >Cul es el valor medio de su stocM .es decir" de su inversi(n en
e#istencias/?
G >A su volumen de ventas cotejado con los promedios en el sector?
G >1u e#istencias se acumulan en ciertas *pocas del aFo?
G >Pla'o de entrega para pedidos?
Proveedores
-dentifi!ue a sus proveedores clave=
G 2ombres y direcciones
G 0ipo y cantidad de e#istencias suministrados
G Poltica de cr*dito y entregas
G Distorial y confiabilidad
>2o debera tener ms de un proveedor .para casos de necesidad/?
>Prev* escaseces o problemas con las entregas a corto pla'o?
>+os gastos de suministro son estables o fluctuantes? 1i fluctuantes" >c(mo
los estabili'ara?
Poltica crediticia
G >Piensa vender a cr*dito?
G >9e veras tiene !ue vender a cr*dito? >Es eso lo acostumbrado en su
sector y lo esperado por su clientela?
G En caso afirmativo" >cul ser su poltica en cuanto a !ui*n es digno de
cr*dito y en !u* medida?
G >C(mo comprobar la solvencia de los nuevos aspirantes?
G >@u* condiciones piensa ofrecer a sus clientes" es decir" cunto cr*dito les
conceder y para cundo tiene previsto recibir el pago?
G >Piensa ofrecer descuentos? .1ugerencia= Dgalo s(lo si es una prctica
habitual en su sector/.
G >Conoce el coste de conceder cr*dito? >+o ha incorporado a sus precios?
;esti(n de sus cuentas por cobrar
1i decide vender a cr*dito" debera hacer un seguimiento al menos mensual"
para controlar los importes del cr*dito concedido a clientes y alertarle para
minimi'ar problemas de li!uide' por falta de cobro. Ena tabla de gesti(n de
cuentas por cobrar podra tener esta forma=
I I0otal ICorriente I8 das IN das IO
das IP O das I
I I I I I I I
I
2ecesitar una poltica !ue seguir con sus clientes morosos= >cundo...?
G >...llamarles por tel*fono?
G >...enviarles una carta?
G >...enviarles a su abogado?
;esti(n de sus cuentas por pagar
-gualmente deber estar al tanto de sus cuentas por pagar" lo !ue usted debe a
sus proveedores. Esto le ayudar a planificar los pagos. 1i paga demasiado
temprano" agotar su disponibilidad de efectivo" pero pagar demasiado tarde
puede acarrearle la p*rdida de descuentos precisos" y daFar su cr*dito.
.1ugerencia= 1i sabe !ue se va a demorar en un pago" llame al acreedor antes
del vencimiento/.
>A sus proveedores? >+e ofrecern ellos descuentos sin poner dificultades?
Ena tabla de gesti(n de cuentas por pagar podra presentar este aspecto=
I I0otal ICorriente I8 das IN das IO
das IP O das I
I I I I I I I
I
;esti(n y organi'aci(n
>@ui*n gestionar el da a da del negocio? >@u* e#periencia aportar esta
persona a la empresa? >@u* capacidades especiales o distintivas? >Day un
plan para la continuidad del negocio si la empresa perdiera la contribuci(n de
esta persona?
1i tiene ms de die' empleados" cree un organigrama !ue muestre la jerar!ua
de direcci(n) y !ui*n es responsable de funciones clave.
-ncluya descripciones de los puestos !ue ocupan los empleados clave. 1i
busca pr*stamos o inversores" incluya adems los currculos de los
propietarios y empleados clave
,sistencia profesional y consultora
1rvase hacer una lista !ue incluya a sus=
G Consejo de direcci(n
G Qunta consultiva
G ,bogados
G Contables
G ,seguradores
G 4an!ueros
G Consultores
G Mentores y consejeros delegados
9eclaraci(n financiera personal
-ncluya una declaraci(n financiera personal por cada propietario y cada
accionista principal" !ue muestre los activos y pasivos correspondientes" aparte
del valor neto y personal del negocio. , menudo los propietarios tendrn !ue
echar mano de sus activos personales para financiar el negocio. Estas
declaraciones mostrarn !ue dichos activos estn disponibles. 2i !ue decir
tiene !ue esta informaci(n suele interesar a ban!ueros e inversores.
;astos iniciales y capitali'aci(n
0endr muchos gastos incluso antes de su empresa inicie sus operaciones. Es
importante calcularlos con la mayor e#actitud posible y luego planear d(nde
conseguir capital suficiente para sufragarlos. Esto es un proyecto de
investigaci(n) y cuanto ms cuidadosamente lo realice" menos posibilidades
tendr de e#cluir gastos importantes o de subestimarlos.
Por muy bien !ue haya investigado" sin embargo" abrir un nuevo negocio
costar invariablemente ms de lo presupuestado. Day dos modos de
anticiparse a estos gastos imprevistos. El primero es calcular por lo alto todas
las partidas del presupuesto. 0iene el inconveniente de destruir la e#actitud de
un plan !ui' calculado con mimo. El segundo parche" !ue es el !ue
recomendamos" consiste en aFadir otra partida o captulo aparte para
BcontingenciasC" !ue en conte#tos financieros significa sucesos o
acontecimientos imprevisibles.
9irjase a otros emprendedores !ue le hayan precedido en negocios similares
para hacerse una idea apro#imada de las contingencias a tener en cuenta. 1i
esto no bastara" recomendamos una regla bsica= el captulo de contingencias
deber suponer no menos del J por ciento del total de los gastos iniciales.
E#pli!ue el proceso de investigaci(n !ue le ha llevado a hacer su estimaci(n de
gastos. Especifi!ue fuentes" cantidades y condiciones de los pr*stamos
solicitados. E#pli!ue tambi*n" detalladamente" con cunto contribuir cada
inversor y !u* porcentaje le corresponder.
5inanciaci(n
El plan financiero se compone de= una proyecci(n de p*rdidas y beneficios a 1J
meses) otra a R aFos .optativa/) una proyecci(n de flujo de caja) un balance
proyectado) y un clculo de rentabilidad. Quntas" estas cosas constituyen una
estimaci(n ra'onable del futuro financiero de su empresa) y lo !ue es ms
importante" el proceso de calcular el plan financiero mejorar su enfo!ue del
funcionamiento financiero interno de su empresa.
Proyecci(n de p*rdidas y beneficios a 1J meses
Muchos propietarios de negocio creen !ue su proyecci(n de p*rdidas y
beneficios a 1J meses es la piedra angular de su plan empresarial. ,!u es
donde todo lo !ue importa est e#presado en cifras y sirve para formarse una
idea de lo !ue har falta para tener ganancias" *#ito en lo emprendido.
1us proyecciones provendrn de una previsi(n de ventas en la cual" adems
de *stas" pronosticar el monto total de los bienes vendidos y los gastos y
beneficios mensuales a lo largo de un aFo.
+as proyecciones de beneficio debern acompaFarse de una e#plicaci(n de las
principales variables utili'adas para calcular los ingresos y gastos de la
empresa.
,puntes de su investigaci(n= ;urdelos cuidadosamente" de modo !ue pueda
e#plicarlos ms tarde si fuera necesario) y tambi*n de modo !ue pueda
regresar a sus fuentes cuando sea hora de revisar su plan.
Proyecci(n de p*rdidas y beneficios a R aFos .optativa/
+a proyecci(n de 1J meses es el cora'(n de su plan financiero. Este captulo
es para los !ue !uieren llevar sus pron(sticos ms all del primer aFo.
Como siempre" aseg%rese de conservar los apuntes de sus e#pectativas clave"
especialmente lo referido a todo a!uello !ue usted espera !ue cambie
radicalmente despu*s del primer aFo.
Previsi(n de flujo de caja
1i la proyecci(n de p*rdidas y beneficios es el cora'(n de su plan empresarial"
el flujo de efectivo es la sangre= los negocios !uiebran cuando no pueden pagar
sus facturas. Cada parte del plan empresarial tiene su importancia" pero
ninguna vale gran cosa cuando la empresa se !ueda sin li!uide'.
+a tarea de esta hoja de trabajo consiste en calcular sus gastos preliminares"
gastos de e#plotaci(n y reservas necesarias. 9ebe seguir actuali'ndola para
poder usarla despu*s. Esto le permitir prever escaseces a tiempo de
reaccionar recortando gastos o !ui's negociando un pr*stamo. +o principal es
no dejarse sorprender.
2o hay ning%n gran truco para preparar una proyecci(n de flujo de caja= *sta
no es sino un vista'o anticipado a su cuenta corriente.
Para cada artculo" determine cundo espera recibir dinero en efectivo .para
ventas/ o cuando tendr !ue firmar un che!ue .en concepto de gastos/.
9eber remontarse a datos esenciales de las operaciones !ue" sin formar
necesariamente parte del flujo de caja" le permitan rastrear a!uellos artculos
!ue ejercen una fuerte influencia sobre la disponibilidad de efectivo" como las
ventas de bienes y la ad!uisici(n de e#istencias.
0ambi*n le conviene consignar en una columna aparte ad(nde ha ido el
efectivo gastado antes del inicio de operaciones. 9e hecho" ya debera haber
investigado esto para su plan de gastos iniciales.
1u flujo de caja le mostrar si su activo circulante es adecuado. Claramente" si
el saldo de efectivo previsto fuera negativo" usted necesitar ms fondos de
partida. Este plan tambi*n predir cundo y habr !ue solicitar un pr*stamo) y
por !u* importe.
E#pli!ue las principales suposiciones !ue sustentan su predicci(n" sobre todo
cuando la referida al flujo de caja se diferencie de la proyecci(n de p*rdidas y
beneficios. Por ejemplo" si se reali'a una venta en el mes uno" en realidad
>cundo se percibe el dinero en efectivo? Cuando ad!uiere e#istencias o
materiales" >paga por adelantado" al recibir la mercanca o mucho ms tarde?
>C(mo afecta todo esto al flujo de caja?
>,lgunos gastos son pagaderos por adelantado? >Cundo?
>Day gastos irregulares" como pagos fiscales trimestrales" mantenimiento y
reparaciones o acumulaci(n de e#istencias en ciertas *pocas del aFo" !ue
deberan reflejarse en el presupuesto?
+as devoluciones de pr*stamos" compras de e!uipos y e#tracciones de efectivo
por el propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados" pero
decididamente constituyen retiradas de fondos de la cuenta. ,seg%rese de
incluirlos.
A desde luego la depreciaci(n no aparece en el flujo de caja en absoluto"
por!ue sus efectos nunca se recogen en un che!ue.
4alance del primer da
En balance es uno de los informes financieros fundamentales !ue cual!uier
negocio necesita en su gesti(n financiera. +os balances muestran con !u*
artculos de valor cuenta la empresa .su activo/ y !u* deudas ha contrado .su
pasivo/. Cuando se sustrae el pasivo del activo" el resto son los beneficios o
p*rdidas de la empresa.
Ese la hoja de clculo de gastos iniciales y capitali'aci(n como gua para la
elaboraci(n de un balance desde el da uno. , continuaci(n detalle c(mo
calcul( las cuentas en el balance correspondiente al da en !ue la empresa
inici( sus operaciones.
&ptativo= ,lgunas personas prefieren aFadir un balance proyectado !ue
muestre la posici(n financiera !ue la empresa espera alcan'ar al final del
primer aFo. Esto resulta especialmente %til a la hora de vender su oferta a los
inversores.
,nlisis de rentabilidad
En anlisis de rentabilidad predice el volumen de ventas" a un precio dado"
necesario para cubrir o recuperar el importe total de los gastos. En otras
palabras" es a!uel nivel de ventas por debajo del cual la empresa pierde dinero
y por encima del cual genera beneficios.
E#presada en una f(rmula" la rentabilidad es=
I I I
I:olumen rentable de ventas H I;astos fijos I
I I16 ;astos variables I
I I I
donde los gastos fijos se e#presan en d(lares" pero los variables se e#presan
como porcentaje del total de las ventas.
-ncluya a!u todas las asunciones en las !ue se basa su clculo de
rentabilidad.
,p*ndices
-ncluya a!u detalles y estudios usados en su plan empresarial" como=
G 5olletos y material publicitario
G Estadsticas sobre el sector
G Cianotipos y mapas
G Planos y fotos de las dependencias de la empresa
G $ecortes y artculos de la prensa
G -nventarios del e!uipamiento con !ue cuenta o contar la empresa
G Copias de contratos
G Cartas de recomendaci(n por futuros clientes
G Cual!uier otro material necesario para sustentar el plan
G Estudios de mercado
G -nventario de activos disponibles como fian'a para un pr*stamo
-ndividuali'aci(n
El plan empresarial es gen*rico" por lo !ue deber modificarlo para !ue se
adapte especficamente a la empresa en cuesti(n y al destinatario del plan.
Para obtener fondos
+os ban!ueros
G +o !ue un ban!uero !uiere es seguridad de !ue se le devolver el
pr*stamo en los t*rminos acordados. 1i pretende usar este plan para recabar
fondos" deber indicar=
o +a cantidad deseada en pr*stamo
o El destino de los fondos
o +o !ue se conseguir con el dinero) en concreto" de !u* modo *ste
servir para fortalecer la empresa
o Ena propuesta de condiciones de reembolso .e#presado en n%mero de
aFos para devolver el pr*stamo/. ,!u lo ms probable es !ue el margen de
negociaci(n sea estrecho en cuanto al tipo de inter*s" pero tambi*n puede !ue
sea posible negociar un pla'o de devoluci(n ms largo" lo !ue redundar en
beneficio del flujo de caja.
o +a fian'a ofrecida" con una lista de todos los derechos de retenci(n en
vigor contra la misma
-nversores
G +a perspectiva de un inversor suele ser diferente. +os inversores !uieren
tasas de crecimiento impresionantes" pues confan en embolsarse su parte de
los beneficios. Es preciso indicarles=
o +os fondos necesarios a corto pla'o
o +os fondos necesarios a J65 aFos
o El destino !ue la empresa dar a los fondos" y c(mo ello redundar en su
crecimiento.
o El clculo del rendimiento de la inversi(n para los inversores
o +as opciones de salida disponibles para el inversor .recompra" venta u
oferta p%blica inicial/
o El porcentaje de propiedad o acciones !ue correspondern al inversor
o &tras condiciones aceptadas por la empresa
o +os datos de los informes financieros disponibles
o +a participaci(n o no de los inversores en el consejo de direcci(n o la junta
consultiva
1eg%n el tipo de negocio
Manufacturas
G 2iveles de producci(n previstos
G ;astos de producci(n" directos e indirectos" previstos) y cotejo" en su caso"
con los datos promedio en el sector
G Precios por cadena de producci(n
G Margen de beneficio bruto" en general y para cada cadena de producci(n
G +mites de la producci(n seg%n la capacidad de la planta en proyecto
G +mites de la producci(n seg%n la capacidad del e!uipamiento
G Compra y gesti(n de e#istencias
G 2uevos productos en desarrollo o !ue se prevea fabricar una ve' en
marcha
1ervicios
El sector servicios vende productos intangibles. Por lo general las empresas
de servicios son ms fle#ibles !ue otros tipos de negocio" pero tambi*n tienen
costes laborales ms altos) y generalmente" muy pocos activos fijos. ,!u
debern indicarse=
G +os factores competitivos clave en este sector
G +os precios cobrados por los servicios
G +os baremos usados para fijar precios
G +os sistemas utili'ados para gestionar la producci(n
G +os procedimientos de control de calidad" incluyendo estndares o normas
aceptadas en el sector
G +os procedimientos empleados para medir la productividad en el trabajo
G El porcentaje de trabajo subcontratado a otras empresas. >Day dinero !ue
ganar con estas subcontratas?
G +as polticas y procedimientos en cuanto a cr*ditos" pagos y recogidas
G +a estrategia para mantener la cartera de clientes
Empresas de alta tecnologa
G 1ituaci(n econ(mica del sector
G >9ispondr la empresa de sistemas de informaci(n %tiles para gestionar la
fluctuaci(n de precios" costes y mercados?
G 1u empresa >dispondr de productos y servicios capaces de marcar la
diferencia?
G >Cul es el estado actual de los trabajos de investigaci(n y desarrollo? A
>!u* se re!uiere para...
o ...comerciali'ar el producto o servicio?
o ...mantener la competitividad de la empresa?
G >@u* hace la empresa para...
o ...proteger la propiedad intelectual?
o ...evitar !uedar tecnol(gicamente obsoleta?
o ...aportar el capital necesario?
o ...retener a sus empleados clave?
+as empresas de alta tecnologa a veces tienen !ue funcionar durante mucho
tiempo sin ganancias) y a veces hasta sin ventas. 1i *sta es su situaci(n" lo
ms probable es !ue los ban!ueros no !uieran prestarle dinero. Puede !ue un
empresario capitalista s invierta en el negocio !ue le proponga" pero ms vale
!ue tenga una buena historia !ue contarle. 9eber hacer pron(sticos
financieros a ms largo pla'o para mostrar cundo espera !ue se produ'ca el
despegue de los beneficios. 0odas sus afirmaciones debern estar s(lidamente
documentadas y argumentadas.
Minoristas
G -magen de la empresa
G Precios=
o E#pli!ue su poltica en cuanto a mrgenes de beneficio.
o +os precios deben ser rentables" competitivos y conformarse a la imagen
de empresa.
G E#istencias=
o 1u selecci(n y precio deber ser compatible con la imagen de empresa.
o 2ivel de e#istencias= ,verigSe las cifras promedio en el sector
correspondientes al volumen anual de ventas de artculos en stocM. Multipli!ue
su inversi(n inicial en e#istencias por el promedio del volumen de ventas. El
resultado debera ser al menos igual al valor de lo !ue espere vender en su
primer aFo de actividad. 9e lo contrario" puede !ue el presupuesto no le
alcance para disponer de e#istencias con !ue iniciar sus actividades.
G Polticas de atenci(n al cliente= 9ebern ser competitivas y concordar con
la imagen de la empresa.
G 1ituaci(n= >1on sus dependencias todo lo visibles !ue sera de desear?
>$esultan c(modas para los clientes? >Estn en consonancia con la imagen
de la empresa?
G Promoci(n= M*todos y costes. +as campaFas >proyectan una imagen
coherente de la empresa?
G Cr*dito= >Conceder cr*dito a sus clientes? En caso afirmativo" >es
realmente preciso hacerlo? >-ncorpora este factor al fijar los precios?