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EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD 1 SOCIEDAD Y ORGANIZACIN


1.1 Significado de las organizaciones
1.2 El desarrollo de las organizaciones empresariales
1.2.1 La empresa
1.2.1.1 La empresa en la primera era
1.2.1.2 La empresa en la segunda era
1.3 Tipos de empresas

UNIDAD 2 RETROSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIN
2.1 Definicin de administracin
2.2 Administracin Ciencia, Tcnica o Arte
2.3 E!olucin de la administracin
2.3.1 Los "reta#lorianos

UNIDAD 3 ESCUELAS Y TEORAS DEL
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

3.1 Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor)

3.1.1 Frederick Taylor
3.1.2 Esposos Gilberth
3.1.3 Henry Gantt
3.1.4 Henry Ford

3.2 Escuela Cls!ca "e la A"#!$!s%&ac!'$ ()e$&! *a+,l-
3.2.1 $enr# %a#ol
3.2.2 &ilfredo "areto

3.3 Escuela de las Relaciones Humanas (Elton ayo)
3.3.1 Mary Parker Follet
3.3.2 Elton Mayo

3.! Escuela "urocr#tica
3.4.1 Max Weber
3.4.2 hester !arnard

3.$ Escuela Cuantitati%a
3.$.1 &n%esti'acin de o(eraciones
Pro"ra#aci$n lineal
Teor%a de colas
Teor%a de Probabilidades
Econo#etr%a &d#inistrati'a
3.'.2 Toma de decisiones

3.) *eo+umanorrelacionismo
3.(.1 &braha# Maslo)
3.(.2 Frederick. Her*ber"
3.(.3 +o,"las McGre"or

3.. E$/,0ue 1a2,$3s (Te,&4a Z-
3.(.1 &illiam )uc*i

5!6!l!,7&a/4a U$!"a" 3

UNIDAD 8 INTRODUCCIN A LA TEORA
GENERAL DE SISTEMAS (TGS-

UNIDAD 9 EN*O:UES MODERNOS DE LA
TEORA ADMINISTRATIVA
9.1 A"#!$!s%&ac!'$ 2,& ,6;e%!<,s
9.2 A"#!$!s%&ac!'$ "e la Cal!"a"
9.3 Desa&&,ll, O&7a$!=ac!,$al
9.8 1us%, A T!e#2,
9.9 Re!$7e$!e&4a
9.> 5e$c?#a&@!$7
9.. E#2,Ae&#e$%
5!6l!,7&a/4a
+,-DAD 1
SOCIEDAD Y ORGANIZACIN
La e!olucin del *om.re en cuanto su acti!idad social parte desde cuando ste se
asocia.a con sus iguales para cumplir con los o./eti!os de super!i!encia sin .uscar la
apropiacin de los medios de produccin # sin acumular ri0ueza indi!idual.

Con la e!olucin de las relaciones sociales de produccin 1primiti!ismo, escla!ismo,
feudalismo, socialismo # capitalismo2, la organizacin social *a ido de la mano con ella.

La primera organizacin social engendrada por el *om.re fue el Estado con el fin de
3declarar el derec*o # *acerlo cumplir mediante la coaccin cuando no se o.ser!e
!oluntariamente3 1Enciclopedia Te#-tica a#p,s. + /0.

La sociedad industrial # en especial la organizacin empresarial # su administracin es a
lo cual se dedica esta materia.

1.1 S!7$!/!ca", "e las ,&7a$!=ac!,$es

La sociedad contempor4nea se denomina industrial o capitalista con la caracter5stica de
la propiedad pri!ada de los medios de produccin, en la cual participan un gran
sinn6mero de organizaciones7 iglesia, sindicatos, empresas, escuelas, partidos pol5ticos,
asociaciones profesionales, entre otras, cu#a particularidad .4sica es el logro de los
o./eti!os para lo cual fueron creadas.

En la sociedad industrial en la cual la diferenciacin # el rendimiento son elementos
fundamentales , las organizaciones se constitu#en en un !e*5culo de ordenamiento
necesario, influenciada en gran medida por la administracin p6.lica # pri!ada
imprimindole la din4mica a los diferentes estamentos sociales.

1.2 El "esa&&,ll, "e las ,&7a$!=ac!,$es e#2&esa&!ales

La acti!idad empresarial nace en la transicin del %eudalismo al Capitalismo con el
surgimiento de la .urgues5a como clase media empresarial 1artesanos2 0ue fueron
apropi4ndose de los medios de produccin e independiz4ndose de los se8ores feudales,
as5 mismo, las cruzadas tra/eron consigo el desarrollo mercantil entre Europa # el
)riente, con lo cual se esta.lecieron las rutas comerciales # el desarrollo de las ur.es .

"ero fue realmente la 9e!olucin -ndustrial, iniciada en :ran ;reta8a a mediados del
siglo <!iii, con las transformaciones econmicas 0ue ocasionaron un gran crecimiento
de los diferentes sectores econmicos. E<tendindose a tra!s de Europa continental,
=apn # Estados +nidos durante el siglo <i<> logr la sustitucin de la econom5a
agr5cola en industrial gracias a la aplicacin de la m40uina de !apor de &att 1in!entada
en 1(('2.

1.,.1 -a em(resa

Definir conceptualmente la empresa es comple/o por la di!ersidad # comple/idad de
relaciones a su interior # el entorno 0ue conforman su acti!idad econmica.

9ealizando una apro<imacin al concepto de empresa, se puede determinar 0ue es una
organizacin social integrada por la !oluntad li.re de personas 0ue a tra!s de una
relacin contractual 1la.oral, comercial o ci!il2 .uscan la asignacin eficiente de los
recursos 1tierra, capital, talento *umano # tecnolog5a2 .a/o la direccin # coordinacin
de una autoridad 1empresario o e/ecuti!o director2 para el logro de o./eti!os comunes.

El Cdigo de Comercio colom.iano en su art5culo 2' define la empresa como7 3Toda
acti!idad econmica organizada para la produccin, transformacin circulacin,
administracin o custodia de .ienes, o para la prestacin de ser!icios. Dic*a acti!idad
se realizar4 a tra!s de uno a m4s esta.lecimientos de comercio3.

La razn de su e<istencia se de.e a 0ue ellas7

L!#!%a$ la !$ce&%!"u#6&eB
Los intercam.ios econmicos a menudo se realizan con condiciones de
desconocimiento total o parcial de !aria.les 0ue !an a incidir en el resultado de los
mismos, a ra5z de la dificultad de conseguir la informacin adecuada.

La incertidum.re es la imposi.ilidad de conocer # controlar las !aria.les 0ue !an a
influir en el resultado de las decisiones presentes, por ello, la empresa de.e incurrir en
costos adicionales para la consecucin de la informacin 0ue contri.u#a a minimizar la
incertidum.re, a lo cual, el *om.re como unidad econmica interactuante en el mercado
se le dificulta por la din4mica misma de las organizaciones # del mercado.

El!#!$a$ c,$"uc%as ,2,&%u$!s%asB
La empresa tiene funciones disuasi!as frente a conductas des*onestas de los
tra.a/adores, a tra!s de la super!isin directa del tra.a/o realizado por los empleados #
limita as5 la responsa.ilidad de 0ue aparezcan des!iaciones frente a los o./eti!os
organizacionales.

Su2e&<!sa$ el %&a6a;, e$ e0u!2,B
La produccin en e0uipo es a0uella en la 0ue el producto total o.tenido es superior a la
suma de lo realizado indi!idualmente 1sinergia), lo 0ue dificulta determinar el aporte
indi!idual.

Si el e0uipo decidiese tra.a/ar sin m4s !5nculos entre sus miem.ros 0ue el del mercado,
es decir, la remuneracin ser5a seg6n el aporte indi!idual en el producto o ser!icio
o.tenido se tendr5a posi.lemente las siguientes consecuencias7

Cada persona esperar5a reci.ir una remuneracin acorde a su esfuerzo, lo cual no ser5a
posi.le sin la super!isin.

Sin poderse delimitar las responsa.ilidad de cada persona, sta sentir5a poco estimulo
para tra.a/ar # por ende disminuir5a la producti!idad.

E<iste la posi.ilidad 0ue alg6n miem.ro realice un esfuerzo por de.a/o de lo normal
ocasionando malestar entre el resto del e0uipo

1.2.1.1 La empresa en la primera era.

La primera era de las organizaciones parte desde la re!olucin industrial *asta los a8os
oc*enta del siglo ??, la cual, se caracteriz por7

N!<el e"uca%!<, 6a;, "e l,s %&a6a;a",&es, lo 0ue lle! a desdo.lar las tareas
comple/as en procesos rutinarios # estandarizados> /erar0uizando la organizacin para
efectuar la de.ida super!isin.

Meca$!=ac!'$ "el %&a6a;,C con el surgimiento de la m40uina a !apor # sus diferentes
aplicaciones condu/o a 0ue el tra.a/o se mecanizara, pasando del modo artesanal al
industrial, # se especializar4.

El #e&ca",C se estandariz, desde el punto de !ista de7 oferta, distri.ucin, cliente,
entre otros. La empresa esta.a orientada a la produccin m4s no al consumidor.

La cal!"a"C al encontrarse la econom5a .a/o el proteccionismo estatal, los mercados
internos en su gran ma#or5a eran monopolios u oligopolios, en donde la calidad se
determina.a por la dura.ilidad del producto # otras !aria.les tcnicas relacionadas con
este.

La ec,$,#4aC el modelo econmico reinante era el proteccionismo, en el cual las
organizaciones poco se preocupa.an por los costos, inno!acin, el cliente # la
competencia 1estructura monopolista # oligopolista2.

La %ec$,l,74a, no tu!o gran incidencia en la !ida empresarial de.ido a la estructura
econmica de los pa5ses. Los empresarios no realiza.an recon!ersin industrial por0ue
las !entas esta.an 3aseguradas3, lo 0ue condu/o a un dise8o organizacional con .ase en
estructuras poco fle<i.les # /erar0uizadas # por ende poco amantes del cam.io.

La ,&7a$!=ac!'$ /u$c!,$al, fue la reinante en esta primera etapa la cual se
caracteriz por7

@ Autoridad con .ase en la /erar0u5a
@ )rganizaciones con muc*os ni!eles de control 1/erar0u5as2, conduciendo a canales
formales # !erticales de comunicacin
@ )rientacin al cumplimiento de funciones
@ )rganizacin normatizada
@ Di!isin # especializacin del tra.a/o
@ Autonom5a centralizada en la /erar0u5a.
@ Las personas eran consideradas un acti!o m4s de la compa85a, poca o nula
participacin en la toma de decisiones, altos ni!eles de super!isin # control, poca
autonom5a en el puesto de tra.a/o.

1.2.1.1 La e#2&esa e$ la se7u$"a e&a.

A partir de los a8os oc*enta 1siglo ??2, el entorno organizacional es casi antagnico al
de la primera etapa # se caracteriza por7

N!<el e"uca%!<, al%, "e l,s %&a6a;a",&esC de.ido 0ue a los cam.ios del entorno
organizacional *acen de sta ser m4s eficientes *an lle!ado a 0ue los tra.a/adores sean
polifuncionales # de all5 la necesidad de tener un ma#or conocimiento.

La Au%,#a%!=ac!'$C como consecuencia de la e!olucin de la tecnolog5a # la
inform4tica *an lle!ado a la organizacin *ac5a la superindustrializacin.

El #e&ca",C #a no es protegido sino a.ierto, lo 0ue lle!a a una orientacin *ac5a el
mercado, es decir, el consumidor es el 0ue pone las condiciones de como, cuando,
donde compra # cuanto esta dispuesto a pagar por el .ien o ser!icio. La competencia
/uega un papel fundamental en la acti!idad empresarial.

La %ec$,l,74a, las organizaciones se *an !isto a.ocadas a realizar recon!ersin
industrial en pos una ma#or producti!idad # menores costos.

La cal!"a"C es e<igida por los consumidores, la cual es transferida al producto tanto
en si mismo como en el ser!icio.

La ec,$,#4aC se caracteriza por la glo.alizacin de los mercados en donde la
eficiencia, precio # calidad determinan la decisin de compra del mercado.

La e#2&esa se caracteriza por7

@ Autoridad .asada en el conocimiento # no en la posicin /er4r0uica.
@ Dise8os organizacionales planos
@ "ocas normas o reglamentos
@ 9ed de !alor agregado
@ Tra.a/o realizado por procesos, no 3indi!idual3.
@ Tra.a/o en red e informacin 3a0u5 # a*ora3
@ Autocontrol
@ "uestos de tra.a/o multifuncionales
@ Autonom5a para los due8os de los procesos # para 0uien tiene ma#or acercamiento al
cliente.

Las 2e&s,$asC de.e tener alto grado de conocimiento de su tra.a/o 0ue les permita
ser creati!as e inno!adoras, capacitacin constante por parte de la organizacin, tiene
participacin en la toma de decisiones, grandes capacidades de tra.a/ar en e0uipo #
adaptacin r4pida al cam.io.

1.,., Ti(os de em(resas.

Las diferentes formas de empresas se distinguen entre s5 seg6n la acti!idad a la cual se
dedican, independientemente de su conformacin /ur5dica, #a 0ue esta determina la
naturaleza de la sociedad seg6n sea constituida en cuanto a la calidad de los due8os
1accionista, socios, asociados, entre otros2 # la conformacin del capital social 1aportes,
participacin, acciones, cuotas, entre otras2, #a sea del 5ndole de las colecti!as,
comanditarias 1simples o acciones2, limitadas, annimas, empresa unipersonal,
Asociati!a de Tra.a/adores, cooperati!a, entre otras.
La empresas se agrupan en tres sectores .4sicos7

PRIMARIOB Sector agr5cola, ganadero, minero # pes0uero, dedicadas a la
e<plotacin de los recursos naturales para generar materia prima para su transformacin

SECUNDARIOB Se encuentran agrupadas en este sector todas las empresas
dedicadas a la manufactura # transformacin de .ienes, seg6n a la industria a la cual
pertenezcan 1te<til, pl4stica, marro0uinera, calzado, metalmet4lica, entre otras2

TERCIARIOB Agrupadas a0u5 las organizaciones dedicadas a la prestacin de
ser!icios7 financieros, transporte, comercio, p6.licos, recreacin, entre otras.

As5 mismo por su tama8o en cuanto a !entas, patrimonio # acti!os las empresas se
clasifican en7

%amiempresas
Aicroempresas
"BAES 1"e0ue8as # Aedianas Empresas2
:ran empresa
5!6l!,7&a/4aB
G&a$ E$c!cl,2e"!a U$!<e&sal Te#%!ca Ca#2usC cdCs 2,', (, 11, 1DDE

E$c!cl,2e"!a P&c%!ca "e Ec,$,#4aC Ed. )r.is, 1DE3, T.13 pp12@21

Documento La Sociedad )rganizada
Documento La )rganizacin # Las "ersonas.
UNIDAD 2
RETROSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIN
2.1. De/!$!c!'$ "e A"#!$!s%&ac!'$
1a acci$n de ad#inistrar es inherente a todo tipo de or"ani*aci$n. p2blica o
pri'ada. con -ni#o o no de l,cro. hasta el ser h,#ano co#o ser racional deben
asi"nar e3iciente#ente los rec,rsos para lo"rar los ob4eti'os prop,estos5 por lo
tanto. la ad#inistraci$n tiene tantas concepciones co#o te$ricos existan. a
contin,aci$n se expondr-n al",nos conceptos de la #is#a.
61a ad#inistraci$n es el arte de lo"rar 7,e se ha"an ciertas cosas a tra'8s de
las personas6 9Mary Parker Follet0
6:na ciencia co#p,esta de principios. t8cnicas y pr-cticas. c,ya aplicaci$n a
con4,ntos h,#anos per#ite establecer siste#as racionales de es3,er*o
cooperati'o. a tra'8s de los c,ales se p,eden alcan*ar prop$sitos co#,nes
7,e indi'id,al#ente no se p,eden lo"rar en los or"anis#os sociales6 9Wilb,r"
;i#8ne* astro0
61a ad#inistraci$n es la coordinaci$n de ho#bres y rec,rsos #ateriales para
la consec,ci$n de ob4eti'os or"ani*acionales. lo 7,e se lo"ra por #edio de
c,atro ele#entos< 10 direcci$n hacia ob4eti'os. 20 a tra'8s de "ente. 30
#ediante t8cnicas y 40 dentro de ,na or"ani*aci$n6 9Fre#ont E. =ast0
+e3inici$n cl-sica< 61a ad#inistraci$n es el proceso de planear. or"ani*ar.
diri"ir y controlar los es3,er*os de los #ie#bros de la or"ani*aci$n. y de aplicar
los de#-s rec,rsos de ella para alcan*ar las #etas establecidas6
+e esta de3inici$n se desprende 7,e<
1. 1a ad#inistraci$n es ,n proceso sist8#ico de reali*ar las acti'idades.
las c,ales est-n relacionadas ,nas con las otras.
2. .-A*EAR/ es la #ini#i*aci$n del ries"o del entorno hacia el 3,t,ro con
la to#a racional de decisiones y asi"naci$n de los rec,rsos.
3. 0R1A*&2AR/ es la coordinaci$n de los rec,rsos 3%sicos y h,#anos de
,na 3or#a e3iciente para lo"rar los ob4eti'os.
4. 3&R&1&R/ es la acci$n de ",iar e in3l,enciar al rec,rso h,#ano de la
or"ani*aci$n para reali*ar las labores esenciales hacia las #etas
prop,estas.
>. C0*TR0-AR/ Es la con3rontaci$n de los lo"ros obtenidos por la
acti'idad or"ani*acional 'ers,s los planes con el 3in de #edir las
posibles des'iaciones por de3ecto o exceso.

2.2. A"#!$!s%&ac!'$B c!e$c!aC %3c$!ca , a&%e
Administracin como ciencia/ Por ciencia en ,na de s,s acepciones se
entiende co#o< 6,erpo de doctrina #et$dica#ente 3or#ado y ordenado 7,e
constit,ye ,n ra#o partic,lar del h,#ano saber6 9+iccionario de la ?eal
&cade#ia de la 1en",a Espa@ola0
on base en esta de3inici$n se p,ede decir 7,e la &d#inistraci$n es ciencia
por7,e se apoya en otras disciplinas consideradas co#o ciencia< Mate#-ticas.
Estad%stica. Econo#%a. Aociolo"%a. Aicolo"%a. entre otras5 y a s, 'e* "enera
n,e'os conoci#ientos. pero no se p,ede en#arcar dentro de las ciencias
exactas sino h,#ana por7,e s, 'ariable principal es el talento h,#ano y co#o
tal no se p,ede predecir s, co#porta#iento con exactit,d sino aproxi#ado
9si#,laciones0. por ello. se deter#ina 7,e la ad#inistraci$n es contin"ente.
act2a se"2n las circ,nstancias presentes y 3,t,ras.
& s, 'e* la &d#inistraci$n aplica el M8todo ient%3ico. el c,al. tiene ,na
sec,encia l$"ica y sist8#ica para lo"rar el ob4eti'o a tra'8s de la obser'aci$n
y 'eri3icaci$n. +escartes en,nci$ los si",ientes principios<
Bo se p,ede tener ,na cosa co#o 'erdadera. sin 7,e conste e'idente#ente
lo 7,e ella es.9?es,ltados de la "esti$n or"ani*acional0
+i'idir cada ,na de las di3ic,ltades 7,e se exa#inan en tantas partes co#o
sea posible. 9Principio de la to#a de decisiones0
1le'ar orden en los propios pensa#ientos co#en*ando por los ob4etos #-s
si#ples y 3-ciles de conocer. hasta lle"ar a los #-s co#ple4os de 3or#a
"rad,al. 9Bor#a b-sica de la planeaci$n0
Hacer si#ples di'isiones tan "enerales 7,e se est8 se",ro de no o#itir nada.
9+i'isi$n del traba4o0
-a Administracin como T4cnica/ Por t8cnica se entiende< 6con4,nto de
procedi#ientos y rec,rsos 7,e se e#plean en ,n arte o ,na ciencia.CC 2. Pericia
para ,tili*ar esos procedi#ientos y rec,rsos. 9%de#0.
+e a7,% in3eri#os 7,e la ciencia y la t8cnica en la ad#inistraci$n son
con'er"entes. es decir. la ciencia otor"a el conoci#iento y la t8cnica. la
aplicaci$n de ese conoci#iento.
-a Administracin como Arte/ El diccionario de3ine el arte en ,na de s,s
acepciones co#o< 6Dirt,d. disposici$n y habilidad para hacer al",na cosa.CC
2.Todo c,anto se hace por ind,stria y habilidad del ho#bre6 9%de#0.
En concl,si$n la &d#inistraci$n es ,na con4,nci$n de la ciencia. t8cnica y el
arte. 7,e se"2n el #o#ento en la c,al el ad#inistrador act2a sobresale ,na de
las tres.

2.3 E<,luc!'$ "e la A"#!$!s%&ac!'$
El desarrollo de la &d#inistraci$n se caracteri*a tanto por s, di3,si$n e
independencia co#o por el ca#bio de s, estr,ct,ra en la direcci$n
or"ani*acional.
1as pri#eras 3or#as de ad#inistraci$n datan de la anti",a Grecia. ?o#a y
E"ipto en la c,al se 6"erenciaban6 las ci,dadesEestado. de la e'ol,ci$n de la
ad#inistraci$n p2blica y con el s,r"i#iento de las e#presas 3abriles se e#pe*$
a desarrollar la ad#inistraci$n pri'ada.
Administracin .56lica
En la sociedad 3e,dal. la ad#inistraci$n 3or#a parte de los derechos 7,e lle'a
consi"o la propiedad territorial. el pr%ncipe territorial. el rey o el e#perador.
4,nto a s, &d#inistraci$n cortesana. ten%an ta#bi8n 3,nciones ad#inistrati'as
dentro del -#bito de s,s propiedades territoriales. 1os co#etidos estricta#ente
li#itados de ,na &d#inistraci$n nacional o i#perial eran dese#pe@ados. por
re"la "eneral. con4,nta#ente por el personal de la ad#inistraci$n cortesana.
,ando se 3or#aron los b,r"os. to#aron para s% la ad#inistraci$n de s, propio
territorio. Fa en la Edad Media co#en*aron a desli"arse de la ad#inistraci$n
de la corte real deter#inados co#etidos. por e4e#plo. la tesorer%a en Gn"laterra
d,rante el si"lo HGG se con3or#$ co#o ,n #inisterio.
El creci#iento 'erdadero de ,na b,rocracia ad#inistrati'a estatal no co#en*$
hasta 7,e cay$ la estr,ct,ra 3e,dal. se li#itaron los derechos a,t$no#os de los
se@ores de la tierra y de las ci,dades y el Estado absol,tista #onopoli*$ cada
'e* #-s co#etidos de la &d#inistraci$n. En estrecha conexi$n con este
desarrollo estaba la 3or#aci$n del siste#a de i#p,estos en dinero. con lo c,al
se concentraron en #anos del Estado los #edios #ateriales necesarios para
ali#entar ,na &d#inistraci$n de "ran escala. on ello 3,e esti#,lado todo el
proceso. de #anera 7,e ciertos co#etidos. ante todo la 3inanciaci$n de la
",erra y #-s adelante el #anteni#iento de las 3,er*as ar#adas
per#anente#ente. exi"ieron ,na re",laci$n centrali*ada y #edios 3inancieros
s,3icientes. A$lo as% p,do el soberano hacerse independiente de la d,dosa
b,ena disposici$n de la noble*a y de las ci,dades para ase",rarse las tropas
deseadas y para arbitrar los #edios necesarios. Por eso. la 7,e pri#ero se
desarrollo 3,e la &d#inistraci$n Financiera y E especial#ente en el ontinenteE
1a &d#inistraci$n Militar. 1a pro"resi'a concentraci$n de atrib,ciones en
#anos del Estado absol,tista 3,e desp,8s i#p,lsada a2n #-s por la creciente
de#anda de ,na acci$n t,telar del Estado.
1a disposici$n del Estado de #edios ad#inistrati'os 3inancieros y #ateriales es
ta#bi8n i#portante para el desarrollo del tipo estr,ct,ral b,rocr-tico de la
&d#inistraci$n. on ellos. los 3,ncionarios p,dieron ser bien pa"ados. lo c,al
posibilit$ a s, 'e* el seleccionarlos con arre"lo a s, capacidad pro3esional. &s%.
la pro'isi$n de car"os #ediante contrato y basada en la capacidad pro3esional.
la pa"a 3i4a. la acti'idad esencial#ente pro3esional del 3,ncionario. la
separaci$n de los 3,ncionarios de los #edios ad#inistrati'os y la posibilidad de
ascenso por el rendi#iento o por el tie#po de ser'icio. 3i",ran entre las
caracter%sticas predo#inantes de la b,rocracia #oderna.
1a b,rocracia #oderna se caracteri*a ta#bi8n por c, con3i",raci$n interna.
&7,% incl,ye la escala de los car"os. 7,e 3or#a ,n siste#a de 4erar7,i*aci$n de
control y 3iscali*aci$n5 ta#bi8n la co#petencia de los car"os. el estableci#iento
de obli"aciones espec%3icas. las 3ac,ltades de #ando y las sanciones
per#itidas par cada e#pleo5 3inal#ente. es caracter%stico el hecho decisi'o de
7,e las acti'idades ad#inistrati'as se e4er*an se"2n el siste#a de re"las
i#personales y 3i4as.
Administracin (ri%ada.
1a ad#inistraci$n pri'ada nace paralela#ente con la ?e'ol,ci$n Gnd,strial 9s.
HDGGG0 pero solo en los albores del si"lo HGH se estr,ct,r$ la ad#inistraci$n
co#o ,na ciencia con los plantea#ientos de Frederick Taylor con la 7,e se
deno#in$ la &d#inistraci$n ient%3ica.
1a &d#inistraci$n ha sido in3l,enciada por otras estr,ct,ras co#o la de la
G"lesia at$lica ?o#ana con s, estr,ct,ra 4er-r7,ica y or"ani*aci$n territorial.
la especiali*aci$n de s,s acti'idades de ac,erdo con las l%neas 3,ncionales y la
,tili*aci$n.
1as F,er*as Militares con s, estr,ct,ra r%"ida con 8n3asis en la a,toridad lineal
y la disciplina r%"ida in3l,enciaron en las or"ani*aciones de la pri#era etapa.
1a estrate"ia y la t-ctica e#pleadas en los co#bates ar#ados cond,4eron al
pensa#iento estrat8"ico de la or"ani*aci$n de la se",nda etapa.
Cronolo'a de la e%olucin de la administracin
En el transc,rso de la h,#anidad sie#pre existieron al",nas 3or#as
r,di#entarias. otras #-s a'an*adas de ad#inistrar las Ir"ani*aciones.
1a &d#inistraci$n es el res,ltado hist$rico de la contrib,ci$n de 3il$so3os.
#ate#-ticos. 3%sicos. econo#istas. in"enieros. estadistas 7,e 3,eron
desarrollando y di',l"ando s,s obras y teor%as.
7umeria/ F,eron los pri#eros en tener escrit,ra. los sacerdotes lle'aban en
3or#a arcaica. el control ad#inistrati'o del cobro de los i#p,estos.
E'i(to (!888a.C.)/ 1os E"ipcios contaban con diri"entes capaces de planear.
or"ani*ar y controlar a #iles de traba4adores en la e4ec,ci$n de s,s
#on,#entos.
C+ina ( ,888a.C.)/ :tili*aban ,na 4,nta de conse4o para cada caso en 7,e
deb%a de to#arse ,na decisi$n i#portante. 1as par-bolas de on3,cio s,"ieren
pr-cticas para la b,ena ad#inistraci$n p2blica.
"a6ilonia (1988 a.C.)/ $di"o de H&M:?&!G < :so del control escrito y
testi#onial. la responsabilidad no p,ede ser trans3erida. estableci#iento del
salario #%ni#o.
He6reos (1!:8 a.C.)/ onceptos de or"ani*aci$n. principio de la excepci$n.
1recia y .ersia/ 9 4JJ a..0 En Grecia A$crates en,ncia la ,ni'ersalidad de la
ad#inistraci$n. y Plat$n en s, libro 61a ?ep2blica6 da s,s p,ntos de 'ista sobre
la ad#inistraci$n de los ne"ocios p2blicos y el principio de especiali*aci$n.
&rist$teles 93JJ a..0 En s, libro 61a pol%tica6 distin",e tres 3or#as de
ad#inistraci$n p2blica.
En Persia iro en,ncia el est,dio de #o'i#ientos. #ane4o de #ateriales la
i#portancia de las relaciones h,#anas.
Roma (1;$ a.C.)/
at$n en,ncia la descripci$n de 3,nciones.
<udea (A=o ,8)/
;es2s ,tili*$ las relaciones h,#anas. la ,nidad de #ando5 y los re"la#entos.
&talia (1$,$)/ Bicol-s Ma7,ia'elo en,ncia las c,alidades del lidera*"o.
consenso del "r,po.
&n'laterra/ 1as 'enta4as de la especiali*aci$n per#it%a la di3erenciaci$n entre
"erentes y traba4adores.
&da# A#ith 91/KJ0 con la pri#era re'ol,ci$n ind,strial 9del carb$n y del
hierro0. se ,tili*a el concepto de control y aplicaci$n del principio de
especiali*aci$n a los traba4adores. #8todos de traba4o control de a,ditor%a.
incenti'o salarial.
En 1K32 harles !abba"e. hace 8n3asis en el #8todo cient%3ico. di'isi$n del
traba4o. est,dio de tie#pos y #o'i#ientos. especiali*aci$n. contabilidad de
costos.
Estados >nidos/ En 1K>( +aniel Mcall,# ,tili*$ or"ani"ra#as para
co#prender la estr,ct,ra or"ani*acional.
En 1LJ3 Frederick Taylor 9 considerado el padre de la ad#inistraci$n0.
desarrolla la teor%a cient%3ica de la ad#inistraci$n 9 8n3asis en las tareas0.
Euro(a (1:1))/ Henri Fayol desarrolla la teor%a cl-sica de la ad#inistraci$n
9 8n3asis en la estr,ct,ra 0
Estados >nidos/ En 1L32< Elton Mayo desarrolla la 6Teor%a de las relaciones
h,#anas6 8n3asis en las personas
En 1L4J< Teor%a de la !,rocracia. s, principal exponente Max Weber.
En 1L4/< Teor%a del co#porta#iento. s, principal exponente +o,"las Mc
Gre"or.
En 1L>1< Teor%a de siste#as.
En 1L>4< Teor%a Beocl-sica. s,s principales exponentes 3,eron Peter +r,cker.
Harold =oont* y yril IM+onnell.
En 1L(2< Teor%a del +esarrollo Ir"ani*acional5 8n3asis en las personas.
En 1L/2< Teor%a ontin"encial5 8n3asis en el a#biente y en la tecnolo"%a.
En 1LKJ< Teor%a N. s, principal exponente Willia# I,chi.
En 1LLJ< 1a ?ein"enier%a5 ?e'isi$n 3,nda#ental y el redise@o radical de
procesos. para obtener rendi#iento en costos. calidad. ser'icio y rapide* de la
e#presa.

2.3.1 L,s P&e%a+l,&!a$,s
Ae considera co#o los Pretaylorianos a a7,ellos persona4es 7,e t,'ieron ,n
acerca#iento a la 3or#,laci$n de teor%as ad#inistrati'as o 7,e con s, traba4o
sir'ieron de base a Frederick Taylor para el plantea#iento de la Teor%a
ient%3ica de la &d#inistraci$n.
<ames ?att@ <r. y at+eA Ro6inson "oulton
&d#inistradores de Aoho En"ineerin" Fo,ndry. en Gran !reta@a en 1/L(. en
donde Watt se encar"$ de la direcci$n ad#inistrati'a y !o,lton de la co#ercial.
desarrollaron t8cnicas ad#inistras. 7,e a2n se aplican en la or"ani*aci$n
#oderna. co#o< in'esti"aci$n de #ercados y pron$sticos. planeaci$n aplicada
a la disponibilidad de las #-7,inas para la asi"naci$n de traba4o. planeaci$n y
3i4aci$n de est-ndares de prod,cci$n. En c,anto a la contabilidad y costos
lle'aron re"istros estad%sticos con los c,ales calc,laban los costos y ,tilidades
por #-7,ina y por departa#ento. as% #is#o. i#plantaron pro"ra#as de
entrena#iento para obreros y e4ec,ti'os. re#,neraci$n y est,dio de traba4o por
res,ltados. bas-ndose en est,dios de traba4o por res,ltados y pro"ra#as de
sal,d oc,pacional.
Ro6ert 0Aen (1;;1B19$9)
Aocialista ,t$pico brit-nico. Be"ociante de al"od$n. se interes$ por la sit,aci$n
de los proletarios. y con'irti$ s, co#ple4o ind,strial de Be) 1anark. en Escocia.
en ,na colonia ind,strial #odelo. basada en la ed,caci$n y en la #e4ora de las
condiciones de 'ida de los obreros. Gntent$ la aplicaci$n "eneral de s,s
experiencias. preconi*ando la necesidad de ,na le"islaci$n laboral y la
creaci$n de co#,nidades obreras a,tos,3icientes. En 1K24 #arch$ a Estados
:nidos. donde intent$ poner en pr-ctica s,s ideas. en ,na co#,nidad obrera
7,e res,lt$ ,n 3racaso. & partir de 1K3J i#p,ls$ el cooperati'is#o. y c,atro
a@os desp,8s 3,nd$ el sindicato Grand Bational onsolidated Trades :nion.
Escribi$ :na n,e'a concepci$n de la sociedad 91K13E1K1>0. ?elaci$n al
condado de 1anark 91K2J0 y 1ibro del n,e'o #,ndo #oral 91K3(E1K440.
&d#inistrati'a#ente. I)en i#plant$ procedi#ientos co#o< E'al,aci$n en
p2blico diaria de la labor de los traba4adores con el ob4eti'o de detectar las
-reas proble#as de la e#presa y as , 'e*. b,sca "enerar co#petencia entre
los e#pleados.
C+arles "a66a'e (1;:1B19;1)
Mate#-tico brit-nico. F,e pro3esor de la :ni'ersidad de a#brid"e y constr,y$
,na #-7,ina de calc,lar para la preparaci$n de las tablas #ate#-ticas 91K23E
1K330. Entre s,s n,#erosas obras destaca 1a econo#%a de #-7,inas y
#an,3act,ras. A, #-7,ina de calc,lar 3,e la prec,rsora de los #odernos
ordenadores.
En el ca#po ad#inistrati'o. !abba"e. de3endi$ la di'isi$n del traba4o. #ediante
el c,al cada operaci$n prod,cti'a deb%a ser anali*ada para 7,e se p,diera
aislar las tareas 7,e ,na operaci$n re7,er%a. apacitaba a los traba4adores.
siendo ellos responsables de s, -rea espec%3ica de labor. &de#-s. estableci$
la t8cnica de costos por procesos5 co#o ta#bi8n la recolecci$n de datos ba4o
ri",rosa obser'aci$n. con el 3in de clasi3icarlos y ordenarlos para "enerar
teor%as de siste#as de prod,cci$n.
5!6l!,7&a/4a
)ERNDNDEZ Y RODRGUEZC Se&7!,. -ntroduccin a la Administracin, un
enfo0ue terico pr4ctico. Ed. Ac:raF@$ill. Ciudad de A<ico, 1DDG.
EOONTZC )a&,l"C C+&!l OF",$$el + )e!$= Ge!?&!c. Administracin. ed. 3. Ed.
Ac:raF@$ill. ;ogot4, 1DEG.
STONERC 1a#es A.*.C C?a&les Ga$@el. Administracin. ed. 3. Ed. "rentice $all,
Ciudad de A<ico, 1DED.
GRAN ENCICLOPEDIA UNIVERSAL TEMDTICA CAMPUS. Cd 11.
DOCUMENTO LA SOCIEDAD ORGANIZADA
3. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION
3.1 Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor)

3.1.1 Frederick Taylor
3.1.2 Esposos Gilberth
3.1.3 Henry Gantt
3.1.4 Henry Ford


3., Escuela Cl#sica de la Administracin (Henri Fayol)

3.2.1 Henry Fayol
3.2.2 Wil3redo Pareto

3.3 Escuela de las Relaciones Humanas (Elton ayo)
3.3.1 Mary Parker Follet
3.3.2 Elton Mayo

3.! Escuela "urocr#tica
3.4.1 Max Weber
3.4.2 hester !arnard

3.$ Escuela Cuantitati%a
3.>.1 Gn'esti"aci$n de operaciones
Pro"ra#aci$n lineal
Teor%a de colas
Teor%a de Probabilidades
Econo#etr%a &d#inistrati'a
3.>.2 To#a de decisiones

3.) *eo+umanorrelacionismo
3.(.1 &braha# Maslo)
3.(.2 Frederick. Her*ber"
3.(.3 +o,"las McGre"or

3.7 Enfoque Japons (Teora !
3.7.1 William Ouchi
3.1 Escuela Cientfica de la Administracin (Frederick Taylor)
Es la aplicaci$n de los #8todos cient%3icos de an-lisis y resol,ci$n de
proble#as para los proble#as de la ad#inistraci$n.
3.1.1 E- 7>R1&&E*T0 3E -A A3&*&7TRAC&C* C&E*TDF&CA
:na de las ra*ones por las c,ales aparecen los "randes con"lo#erados
ind,striales 7,e controlan los #ercados de ,n pa%s. de 'arios pa%ses o incl,so
de todo el #,ndo. es la consolidaci$n de las sociedades an$ni#as o por
acciones. 7,e 3,eron la #anera #ediante la c,al. los capitalistas dispersos
re,nieron s,s capitales en dinero. abri8ndole la participaci$n a otros
capitalistas para desarrollar ne"ocios #,y "randes.
1a creaci$n de estas sociedades an$ni#as consolida ta#bi8n el s,r"i#iento de
ad#inistradores a s,eldo 7,e #ane4an capitales a4enos. & la par 7,e las
sociedades an$ni#as se consolidan. los bancos se a3ian*an co#o estr,ct,ras
de 3inancia#iento co#ercial e ind,strial. crecen y e#pie*an a establecer nexos
con las "randes e#presas ya creadas. se encar"an de recolectar el dinero
inacti'o 7,e existe en poder de #,chas personas y co#pa@%as y lo con'ierten
en capital de pr8sta#o.
& 3inales del si"lo HGH los capitalistas de 'arias naciones a,#entaron tanto s,s
capitales 7,e el ne"ocio ahora era la exportaci$n de los #is#os en l,"ar de la
exportaci$n de #ercanc%as. caracter%stico de la re'ol,ci$n ind,strial. 1os
pa%ses 7,e lle"aron tarde a la repartici$n del #,ndo. e#pie*an ,na
co#petencia 3ero* por arrebatarle a otros s,s colonias y abrir s,s #ercados. Es
el caso de los Estados :nidos 7,e a principios de este si"lo le declar$ la ",erra
a Espa@a y le 7,it$ a P,erto ?ico. ,ba. y las Filipinas.
Por otra parte la l,cha de los traba4adores por #e4orar s,s condiciones de 'ida
se consolid$. los obreros se asociaron en sindicatos y estos en 3ederaciones y
con3ederaciones de traba4adores. 7,e e#prendieron ,na l,cha sin c,artel para
lo"rar #e4ores salarios. protecci$n de la sal,d. red,cci$n de la 4ornada de
traba4o de 14 y 12 horas a K horas co#o la conoce#os hoy en d%a. En
resp,esta a esto. las le"islaciones de todos los pa%ses adoptaron
re"la#entaciones para la protecci$n de los traba4adores. y establecieron las
restricciones al e#pleo del traba4o in3antil y 3e#enino en a7,ellas acti'idades
7,e pon"an en peli"ro la reprod,cci$n de la especie h,#ana. En este
panora#a 7,e se ha descrito bre'e#ente. se ori"inaron las condiciones para
7,e en los Estados :nidos. &le#ania. Francia e Gn"laterra. e#pe*aran a
aparecer al",nas obras escritas por di3erentes a,tores 7,e se encar"aron de
exponer las re"las. principios y 3,nciones "enerales 7,e se deben c,#plir en la
ad#inistraci$n de las e#presas y de los estados para lo"rar los #e4ores
res,ltados con el #enor "asto de ener"%as. Es as% 7,e apareci$ en los Estados
:nidos. Frederick Winslo) Taylor. en &le#ania Max Weber5 en Francia Henri
Fayol 5 En olo#bia. Florentino Gon*-le* y &le4andro l$pe*
CR&T&CA7 3E -A E7C>E-A 3E -A A3&*&TRAC&0* C&E*T&F&CA
Mecanis#o < Ae restrin"i$ b-sica#ente a los 3actores directa#ente
relacionados con el car"o o 3,nci$n del traba4ador.&,n7,e la
or"ani*aci$n est,'iera constit,ida por personas. se le dio poca atenci$n
al ele#ento h,#ano y se concebido a la or"ani*aci$n co#o ,n arre"lo
r%"ido y est-tico de pie*as. $sea co#o ,na #a7,ina.1a esc,ela de la
ad#inistraci$n cient%3ica se preoc,po por especi3icar co#o deben ser
or"ani*aciones y e4ec,tadas las tareas. A,s principales herra#ientas
3,eron los est,dios de tie#pos y #o'i#ientos . Ae est,dio los periodos
de disc,rso d,rante el d%a de traba4o. en t8r#inos de rec,peraci$n
opti#a de la 3ati"a 3isiol$"ica. los salarios y pa"os de incenti'os co#o
3,entes de #oti'aci$n.
A,perespeciali*acion del operario en b2s7,eda de la e3iciencia la
ad#inistraci$n cient%3ica preconi*aba la especiali*aci$n del operario.
#ediante la di'isi$n del traba4o y s,bdi'isi$n de toda operaci$n en s,s
ele#entos constit,ti'os. 1as tareas #as si#ples co#o res,ltado de
a7,ella s,bdi'isi$n p,eden e3ect,arse #as 3-cil#ente y la pericia del
operario p,ede a,#entar incre%ble#ente. Por otro lado se alcan*a ,na
respetable ,ni3or#idad en el dese#pe@o de los operarios. p,es a
#edida 7,e las tareas se 'an 3raccionando. la #anera de e4ec,tarlas se
'a escandali*ando tales 3or#as de la or"ani*aci$n de tareas no
sola#ente pri'a a los traba4adores de la satis3acci$n en el traba4o sino
en peor 'iolan la di"nidad h,#ana.
Disi$n Microsc$pica del Ho#bre.Ae re3iere al ho#bre co#o ,n
e#pleado. to#ando indi'id,al#ente. i"norando 7,e el traba4ador es ,n
ser h,#ano. social.
&,sencia de o#probaci$n ient%3ica. Ae pretende elaborar ,na ciencia
sin a,n presentar co#probaci$n cient%3ica de s,s prop,estas y
principios.
Est,dio Gnco#pleto de la Ir"ani*aci$n. Para #,chos a,tores la
ad#inistraci$n cient%3ica es considerada inco#pleta. parcial e inacabada
por restrin"irse solo a los aspectos 3or#ales de la or"ani*aci$n
o#itiendo co#pleta#ente or"ani*aci$n in3or#al y. principal#ente los
aspectos h,#anos de la or"ani*aci$n.
1i#itaci$n del a#po de aplicaci$n <Ae li#itan a proble#as de
prod,cci$n locali*adas en la 3abrica. no considerando con #ayor detalle
los de#-s aspectos de la 'ida de ,na e#presa. A,s principios y
#8todos carecen de ,na co#ple#entaci$n #as a#plia. p,es Taylor
encara los proble#as de la or"ani*aci$n del traba4o partiendo de ,n
p,nto en especi3ico en la e#presa 7,e 3atal#ente li#ita y restrin"e s,
en3o7,e.
Esta teor%a es prescripti'a por7,e pretende establecer prescripciones y
recetarios y son nor#ati'as por7,e esas prescripciones se c onceder-n
la #e4or #anera para #ane4ar las or"ani*aci$n y deben 3,ncionar co#o
nor#as para el ad#inistrador.
En3o7,e Prescripti'o y nor#ati'o< !,sca estandari*ar ciertas sit,aciones
7,e le per#iten ,ni3icar de #anera co#o deber-n estas ser
ad#inistradas. Es ,n en3o7,e diri"ido a recetas anticipadas. a sol,cionar
enlatadas y a principios nor#ati'os 7,e deben re"ir co#o hacer las
cosas dentro de la or"ani*aciones.
Aiste#a errado< Ae trata de 7,e el obser'a solo lo 7,e s,cede dentro
de la or"ani*aci$n. sin tener en c,enta el #edio a#biente en 7,e esta
sit,ada. El siste#a cerrado es #acanico. pre'isible. deter#inistico. Ain
e#bar"o la Ir"ani*aci$n n,nca se co#porta co#o siste#a cerrado y no
p,ede red,cirse a pocas 'ariables.

3.1., .R&*C&.A-E7 EE.0*E*TE7
Frederick Winslo) Taylor .es considerado co#o el padre de la &d#inistraci$n
ient%3ica
FRE3ER&CF ?&*7-0? TAG-0R (19$)B1:1$)
Gn"eniero nacido en Ger#anto)n. Pennsyl'ania. EE.::.. +esp,8s de s,
aprendi*a4e en traba4os hidr-,licos en Filadel3ia 91K/4E1K/K0. 3,e a traba4ar
en la Mid'ale &cero o#pa@%a. donde 8l introd,4o traba4o especiali*ado en la
3-brica y se interes$ en la 3or#a #-s e3ica* de reali*ar tareas espec%3icas.
Estrecha#ente obser'ando los procedi#ientos de los obreros y #idiendo el
rendi#iento. 8l desarroll$ #8todos por a,#entar al #-xi#o cada operaci$n. as%
co#o seleccionar al #e4or ho#bre para cada traba4o. por eso #e4or$ las
relaciones laborales y ,tilidades de la co#pa@%a.
A,s traba4os principales son Ahop Mana"e#ent 91LJ30 y The principles o3
Acienti3ic Mana"e#ent 91L110. En este 2lti#o traba4o trad,cido al castellano
co#o 6Principios de ad#inistraci$n cient%3ica6. 8l parte de la idea 7,e los
intereses de los traba4adores y los patrones son id8nticos.. y 7,e es posible dar
a los traba4adores lo 7,e 7,ieren< b,enos salarios y a los patrones lo 7,e
b,scan. #ano de obra barata
A(ortes a la Administracin
Taylor se propone poner al desc,bierto 7,e existe ,n enor#e desperdicio de
tie#po de traba4o social debido al desconoci#iento por parte de los
ad#inistradores de la ciencia del traba4o y a las relaciones 7,e pre'alecen en
las e#presas 7,e hacen 7,e los obreros si#,len traba4ar.
Presenta los principios c,ya aplicaci$n estar%an en condiciones de proporcionar
a s,s a"entes el #-xi#o de prosperidad.
3i%isin y es(ecialiHacin del tra6aIo< con lo c,al se el traba4ador debe
responder por c,otas o 'ol,#enes de prod,cci$n. per'ia#ente asi"nados
7eleccin de los em(leados meIor calificados (ara desem(e=ar el
tra6aIo y entrenarlos (ara +acerlo/ a cada traba4ador se le debe asi"nar la
tarea #-s ele'ada 7,e 8l p,eda dese#pe@ar.
-os su(er%isores se em(lean (ara controlar los em(leados y ase'urar
Jue ellos si'an los m4todos (rescritos/
&ncenti%os salariales al tra6aIador/ &si"naci$n de tari3as de re#,neraci$n
por ,nidad prod,cida #-s all- de la c,ota establecida.
.laneacin centraliHada/ Ae debe proc,rar por ,na responsabilidad
e7,ilibrada entre los traba4adores y la direcci$n. de4anda a los pri#eros la
3,nci$n operati'a y a los 2lti#os la de planeaci$n.
&nte'racin del o6rero al (roceso/ &,n7,e la planeaci$n es centrali*ada.
se debe contar con los obreros para 7,e la prod,cci$n lo"rada c,#pla con los
est-ndares de calidad deseados.
7u(er%isin lneoBfuncional de la (roduccin/ especiali*aci$n de la
3,nci$n de s,per'isi$n con base en labores espec%3icas co#o<
inspecci$n
#edidor de tie#pos
#edidor de rapide*
s,b4e3e de tra#o de prod,cci$n o proceso
escibiente de circ,laci$n
.rinci(io de control/ se debe controlar el traba4o para ase"i,rarse 7,e 8ste
se realice de ac,erdo con las nor#as y planes establecidos.
.rinci(io de eKce(cin/ i#plica 7,e el s,per'isor debe atender los
proble#as de los operarios s$lo c,ando se des'%an de lo planeado.
A, #eta es lo"rar #ediante la aplicaci$n de estos principios el #-xi#o de
prod,cti'idad. A, p,nto de partida es el est,dio cient%3ico del traba4o. ,yo
ob4eti'o es la constr,cci$n de ,na 3$r#,la identi3icada co#o The one way of
the job, es decir. el #e4or #8todo para hacer el traba4o.
E- E7T>3&0 C&E*TDF&C0 3E- TRA"A<0
El concepto de ,n est,dio de tie#po 3,e pri#ero prop,esto por en 1KK1. :n
est,dio de tie#po y #o'i#ientos ETM. in'esti"a siste#-tica#ente ,n traba4o
en partic,lar. para ello reto#a los pasos b-sicos de la in'esti"aci$n cient%3ica
e#p%rica esto es< la obser'aci$n. la s%ntesis. la deter#inaci$n de leyes y la
co#probaci$n.
El est,dio cient%3ico del traba4o ET consiste b-sica#ente en<
analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un
obrero realiza en la ejecucin de un trabajo;
medir con un cronmetro el tiempo exacto que demora cada uno de
estos movimientos;
elaborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean,
identificar los mejores movimientos y la mejores herramientas
hacer a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las
herramientas ineficaces;
por ltimo construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que
se deben emplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar
para lograr el mximo de eficiencia en el trabajo estudiado
El ET con4,"a el e#pleo de tres 'ariables conexas con las especi3icaciones
del c,erpo h,#ano5 estas 'ariables son<
Ca(acidad/ el #odelo se constr,ye sobre la e'idencia de 7,e existe ,n l%#ite
s,perior en el rit#o de traba4o 7,e p,ede reali*ar ,n ser h,#ano. Ae parte de
la base 7,e la prod,cci$n p,ede a,#entarse si se ponen en acci$n de #anera
si#,lt-nea las #anos y los pies. &de#-s los est,dios de las especi3icaciones
inherentes al est,dio de las propiedades de l or"anis#o h,#ano brinda la
posibilidad de proyectar el dise@o de las #-7,inas y 3acilitar el 3,nciona#iento
de los siste#as #ixtos ho#breO#-7,ina.
Lelocidad/los est,dios de tie#po y #o'i#ientos se orientan a deter#inar
c,al es la 'elocidad pro#edio en el 7,e "r,pos de traba4adores con ,na "rado
#edio de destre*a y es3,er*o est-n en condiciones de reali*ar ,n traba4o en
partic,lar con el 3in de 6estandari*ar6 o nor#ali*ar el tie#po de traba4o
necesario para e4ec,tarlo.
Resistencia/ los est,dios de tie#po y #o'i#iento est,dian el e3ecto directo
7,e el traba4o tiene sobre el or"anis#o h,#ano el c,al li"ado co#o es nat,ral
con la reacci$n o resistencia 7,e este opone a la acci$n. En consec,encia la
resistencia est- asociada con la 3ati"a de los #2sc,los o "r,po de #2sc,los
7,e se ponen en e4ercicio d,rante ,n proceso de traba4o y 7,e tienen s, e3ecto
sobre todo el or"anis#o en s, con4,nto. co#o es el apareci#iento de la
sensaci$n de 3ati"a o cansancio. &hora bien esta 3ati"a est- asociada con la
'elocidad. el rit#o y el "rado de entrena#iento de los indi'id,os. 1o 7,e
per#ite de3inir tie#pos de descanso rec,peraci$n de los #2sc,los y el
or"anis#o en s, con4,nto. 7,e se de3inen dentro de la 4ornada nor#al de
traba4o. F en dise@ar el proceso de prod,cci$n de tal #anera 7,e el es3,er*o
reali*ado por el obrero se red,*ca al #%ni#o.
G el costo/ El costo es. si se p,ede decir. el aspecto 'ital de los est,dios de
tie#po y #o'i#ientos. y se re3le4an ob'ia#ente en el #enor "asto de dinero
por ,nidad de prod,cci$n en el 7,e se p,eda inc,rrir. sin e#bar"o. es
con'eniente se@alar 7,e el #e4ora#iento de la prod,cti'idad solo se p,ede
re3le4ar en ,n a,#ento de las "anancias de la e#presa sie#pre y c,ando las
condiciones de co#petencia lo per#itan. lo 7,e si"ni3ica 7,e los co#petidores
se han 7,edado a la sa"a en las inno'aciones introd,cidas en los procesos de
prod,cci$n
1os est,dios de tie#po y #o'i#iento est-n asociados con las proposiciones
sobre econo#%a de #o'i#ientos 3or#,ladas Taylor y s,s se",idores
partic,lar#ente por los esposos Gilbreth. Ellos desarrollaron 91L110 ,n en3o7,e
7,e hace posible el an-lisis de los #o'i#ientos ele#entales de ,na operaci$n
#an,al. y el 'alor del tie#po e#pleado.
Itro persona4e 7,e contrib,y$ de #anera de3initi'a a la aplicaci$n en la
ind,stria a,to#o'ilistica de estos principios 3,e Henri Ford. c,ya contrib,ci$n
per#iti$ abaratar la prod,cci$n de a,to#$'iles.
3.2 Es2,s,s G!l6e&%? 3.3 )e$&+ Ga$%% (1H>1I1J1J-

PIONEROS DEL ESTUDIO CIENT*ICO DEL
TRA5A1O

Lilian :il.ert*
1os Pioneros< Frank y 1illian Gilbreth< #arido y
#,4er 7,e se constit,yeron en ,n e7,ipo de

Tra.a/o durante catorce a8os con Ta#lor. Escri.i
Adiestramiento a los obreros en los !bitos de la
administracin " la coo#eracin$
A(ortes a la administracin
1r#fica de 1antt/ Gnstr,#ento de
planeaci$n y control de acti'idades
"r-3ica. consistente en ,na serie de
barras hori*ontales acordes a la acti'idad
a dese#pe@ar y en el tie#po en 7,e se
deben e4ec,tar. M,y ,tili*ada en
in"enieros cons,ltores. 8l. naci$ en 4,lio /. 1K(K.
y #,ri$ en 4,nio 14. 1L24. y ella. naci$ en #ayo
24. 1K/K. y #,ri$ en enero 2. 1L/2. en la l%nea
de in'esti"aci$n del est,dio cient%3ico del
traba4o desarrollado por Taylor per3eccionaron el
#8todo est,dio de tie#pos para a,#entar la
e3iciencia y el rendi#iento de la ind,stria.
asados en 1LJ4. los Gilbreth t,'ieron ,na 3ir#a
cons,ltora en Pro'idencia. ?.G.. 7,e l,e"o
trasladaron a Montclair. B.;. En 1L11. Frank
Gilbreth p,blic$ el Est,dio de #o'i#ientos. 7,e
3,e se",ido por ,na serie de libros sobre la
e3iciencia ind,strial. escritos en la colaboraci$n
con s, esposa.
A(ortes a la administracin
Me4ora#iento de sec,encias y
#o'i#ientos con base en el cine
+esarroll$ de est,dios de
#icro#o'i#ientos con base en s%#bolos
para representar el traba4o #an,al
+esarroll$ del dia"ra#a de 3l,4os de
an-lisis del p,esto de traba4o
+esarroll$ ,n #odelo ad#inistrati'o 7,e
consist%a en< 6conser'ar lo #e4or del
pasado. or"ani*ar el presente y planear el
3,t,ro6
&plic$ la estad%stica para lo"rar el
#e4ora#iento contin,o del #8todo de
traba4o
onsidero la i#portancia de los
traba4adores dentro de la planeaci$n
G#portancia de las ciencias h,#anas y en
especial la sicolo"%a en el traba4o
+esarrollo de la er"ono#%a. b,scando
#e4ores posiciones del c,erpo h,#ano
para reali*ar el traba4o

PRINCIPIOS DE ECONOMA DE
MOVIMIENTOS

:n est,dio de tie#po y #o'i#ientos in'esti"a
siste#-tica#ente las acti'idades de traba4o a 3in
de deter#inar el #8todo pre3erido de hacer ,n
traba4o y el tie#po est-ndar re7,erido para
dese#pe@ar ,na tarea espec%3ica. Este tipo de
proyectos especiales. 9'er "r-3ica0
7istema de 6onificaciones/ !asado en
el siste#a de Taylor. Gannt otor"$
boni3icaciones por tareas ba4o las
condiciones reales de prod,cci$n.
A(lic la sicolo'a@ en las relaciones
laborales
Adiestramiento. para los e#pleaos
co#o ,na 3or#a para el #e4ora#iento de
la acti'idad laboral.
est,dio es ta#bi8n conocido co#o dise@o de
#8todos de traba4o. A, ob4eti'o est- en
co#binar procesos. #ateriales. herra#ientas. el
e7,ipo. y las condiciones traba4o para 7,e las
tareas p,edan reali*arse e3iciente y
e3ecti'a#ente.
1a "esti$n ind,strial pone s, inter8s en la "esti$n
de prod,cci$n. En ,n sentido a#plia. el t8r#ino
incl,ye -reas especiali*adas de responsabilidad
de "esti$n tales co#o relaciones ind,striales.
co#erciali*aci$n. y "esti$n de la prod,cci$n. :na
de3inici$n #-s estrecha. sin e#bar"o. restrin"e
el -rea de "esti$n ind,strial a la "esti$n de
procesos de prod,cci$n. :n proceso de
prod,cci$n es ,n proceso 7,e trans3or#a ,n
aporte de capital. de #ano de obra y de #aterias
pri#as en ,n prod,cto acabado. El ob4eti'o
pri#ario de "esti$n ind,strial es reali*ar esta
trans3or#aci$n tan e3iciente#ente co#o sea
posible.
El concepto de ,n est,dio de tie#po 3,e pri#ero
prop,esto por Frederick Winslo) Taylor en
1KK1.
El traba4o experi#ental en este ca#po 3,e hecho
por los esposos Frank y 1illian Gilbreth. Ellos
desarrollaron en1L11 ,n en3o7,e 7,e hace
posible el an-lisis de los #o'i#ientos
ele#entales de ,na operaci$n #an,al. y 8l
'alora del tie#po e#pleado.
El #8todo #-s co#2n consiste en #edir el
tie#po de ,na tarea con ,n cron$#etro5 se
hacen entonces los a4,stes para est,diar
3actores tales co#o la capacidad de ,n indi'id,o
en partic,lar. la 3ati"a y de#oras. :na 'e* se ha
establecido el #8todo pre3erido de traba4o.
p,ede deter#inarse ,n tie#po est-ndar para
cada tarea. Este tie#po p,ede ,sarse para
plani3icar y pro"ra#ar traba4o. esti#ar los costos
de prod,cci$n o co#o base para elaborar ,n
plan de re#,neraci$n con incenti'os.
En la aplicaci$n de los est,dios de tie#po y
#o'i#ientos se asociaron al",nos principios
relacionados con el ,so del c,erpo h,#ano. con
la disposici$n del l,"ar de traba4o y con el dise@o
de las herra#ientas y e7,ipo5 son conocidos los
22 principios 3or#,lados por los esposos Gilbreth
7,e se relacionan a contin,aci$n<
1. Las dos manos de.en empezar # terminar el
mo!imiento al mismo tiempo.
2. Las dos manos no de.en permanecer inacti!as al
mismo tiempo, e<cepto durante los periodos de
descanso.
3. Los mo!imientos de los .razos se *ar4n en
direcciones opuestas # simtricas # de.en *acerse
simult4neamente.
H. Los mo!imientos de las manos de.er4n limitarse a
la clasificacin m4s .a/a 0ue permita realizar el
tra.a/o satisfactoriamente.
'. El 3impulso3 de.e ser utilizado para a#udar al
o.rero siempre 0ue sea posi.le # de.er5a reducirse al
m5nimo si *a de superarse con esfuerzo muscular.
G. Los mo!imientos sua!es # continuados de las
manos son preferi.les a los mo!imientos en zigzag o
mo!imientos en l5nea recta con cam.ios .ruscos #
agudos de direccin.
(. Los mo!imientos .al5sticos son m4s r4pidos, m4s
f4ciles # m4s e<actos 0ue los mo!imientos
restringidos 1fi/acin2 o controlados.
E. El ritmo es esencial a la realizacin sua!e #
autom4tica de una operacin, # el tra.a/o de.e
arreglarse para permitir un ritmo f4cil # natural
siempre 0ue sea posi.le.
D. De.e *a.er un sitio definido # fi/o para todas las
*erramientas # materiales.
1I. Las *erramientas, materiales # controles de.en
colocarse cerca # e<actamente enfrente del operario.
11. De.er5an utilizarse .idones # recipientes
conducidos por gra!edad para lle!ar el material ceca
del lugar donde se tiene 0ue utilizar. 12. Dispositi!os
de ca5da de.en ser utilizados siempre 0ue sea posi.le.
13. Los materiales # *erramientas de.en colocarse de
manera 0ue permitan la me/or secuencia de
mo!imientos.
1H. De.en tomarse medidas adecuadas para una .uena
!isin. +na .uena iluminacin es la primera necesidad
para una .uena percepcin !isual.
1'. La altura del puesto de tra.a/o # de la silla de.en
ser tales 0ue, a ser posi.le sea f4cil estar ,
alternati!amente, sentado # de pie.
1G. De.e pro!eerse a cada o.rero de una silla del tipo
# altura 0ue permita una .uena postura.
1(. las manos de.en de/ar de *acer todo tra.a/o 0ue
pueda *acerse m4s !enta/osamente con utiler5a,
fi/acin, o un aparato mo!ido por el pi.
1E. Cuando sea posi.le de.en com.inarse dos o m4s
*erramientas.
1D. Las *erramientas # materiales de.en colocarse con
anterioridad cuando ello sea posi.le.
2I. Cuando cada dedo realiza un mo!imiento
espec5fico, como cuando se escri.e a m40uina, la
carga de.e distri.uirse de acuerdo con las capacidades
correspondientes a cada dedo.
21. Las empu8aduras como las usadas en mani!elas #
grandes destornilladores, de.en dise8arse de tal
manera 0ue permitan 0ue la ma#or superficie posi.le
de la palma de la mano est en contacto con la
empu8adura.
22. Las palancas, .arras de mando, # !olantes de
mano, de.en situarse en una posicin tal 0ue el o.rero
pueda mane/arlos con el menor cam.io de posicin del
cuerpo # con la ma#or !enta/a mec4nica.



!scuela "ient#fica $continuacin%

HE*RG F0R3
-nd,strial estado,nidense
conocido por s,s inno'adores
#8todos en la ind,stria de los
'eh%c,los a #otor .
%ord naci$ en ,na "ran4a cerca
de +earborn. Michi"an. el 3J de
4,lio de 1K(3. y asisti$ a
esc,elas p2blicas. & los 1(
a@os se con'irti$ en aprendi* de
#ec-nico en +etroit. +e 1KKK a
1KLL 3,e #ec-nico. y desp,8s
4e3e de #ec-nicos de la Edison
Gll,#inatin" o#pany. En 1KL3.
tras experi#entar ,n tie#po en
s,s ratos libres. lo"r$ constr,ir
s, pri#er coche. y en 1LJ3 cre$
la Ford Motor o#pany.
EL %)9D-SA)

En 1L13 se introd,4eron #e4oras en los procesos
de prod,cci$n< 1a pri#era pie*a en la l%nea de
ensa#ble 3,e la bobina del #a"neto5 por el
#8todo anterior en el 7,e cada traba4ador
reali*aba todas las operaciones de ar#ada. ,n
obrero pod%a 3abricar de 3> a 4J por d%a. &hora
hab%a ,na l%nea de ensa#ble di'idida en 2L
operaciones encar"adas a 2L ho#bres
di3erentes 5 la prod,cti'idad por este siste#a
#e4or$ de 2J #in,tos por #a"neto a 13 .

El #8todo se extendi$ a la prod,cci$n de
#otores y trans#isiones. &hora el ensa#ble
total del 'eh%c,lo se hab%a con'ertido en el
c,ello se botella #-s i#portante. Este se hac%a
#anteniendo el a,to#$'il en ,n solo p,nto
#ientras los obreros circ,laban a s, alrededor
co#o abe4as en ,n panal.

F,e a harles Aorensen ho#bre de i#portancia
en la e#presa a 7,ien se le oc,rri$ la idea de
a#arrar el chasis en ,n #alacate y 4alarlo a lo
lar"o de los KJ #etros de la planta #ientras se
crono#etraba el tie#po5 seis obreros
#archaban detr-s de 8l reco"iendo pie*as 7,e
hab%an sido en pilas pre'ia#ente distrib,idas y
las instalaban en el chasis.

1as #e4oras se s,cedieron ,na tras otra. &ntes
c,ando se ensa#blaba el chasis en ,n solo
l,"ar el #e4or tie#po de ensa#ble se
crono#etr$ en /2K horas ho#bre. +esp,8s de
instalar ,n transportador de banda el tie#po de
ensa#ble se red,4o a L3 #in,tos . El Modelo T
en 1LJK se prod,4o en 12 horas 3J #in,tos5 12
a@os desp,8s en 1L2J. se prod,c%a ,n
a,to#$'il por #in,to. 1,e"o en 1L2> sal%a ,n
a,to de la l%nea de ensa#ble cada cinco
se",ndos .
A.0RTE7 A -A A3&*&7TRAC&C*
+is#in,ci$n de los tie#pos de prod,cci$n
#ediante el ,so e3iciente de la #a7,inaria y
las #aterias pri#as y la distrib,ci$n acelerada
de s,s prod,ctos
?ed,cci$n de in'entarios en proceso.
&,#ento de la prod,cci$n debido a la
especiali*aci$n del traba4o y al e#pleo de la
l%nea de prod,cci$n
Aalario #%ni#o por d%a y hora y 4ornada
#-xi#a laboral de K horas
+esarrollo 'ertical 9desde la #ateria pri#a
hasta el prod,cto ter#inado0 y hori*ontal
9desde la #an,3act,ra hasta la distrib,ci$n0
3., E7C>E-A C-M7&CA

Es ,n con4,nto de ideas. nor#ati'a#ente orientadas. 7,e se re3ieren a la
estr,ct,raci$n de la or"ani*aci$n. Ae le conoce. co#o 6los principios de la
ad#inistraci$n o de la "erencia6 9Henry Fayol 0.
A, ori"en lo t,'o a partir de la ?e'ol,ci$n Gnd,strial as% co#o el s,r"i#iento
a "ran escala y los re7,eri#ientos de n,e'as 3or#as de or"ani*aci$n y
pr-cticas ad#inistrati'as.
Est- teor%a se interesa por la planeaci$n. la estandari*aci$n. #e4ora#iento de
la e3iciencia laboral. y las re"las pr-cticas.
1a teor%a cl-sica 'e a la or"ani*aci$n co#o siste#a cerrado no considera
in3l,encias a#bientales. hace s,posiciones irreales sobre la cond,cta
h,#ana. s,s principios y 3,nda#entos son contradictorios y a 'eces
'a"os. contrib,ye a 3,nda#entar. en parte. la teor%a ad#inistrati'a
#oderna. 'arios de s,s conceptos toda'%a se ,tili*an con ,na aproxi#aci$n
inicial.
1a teor%a cl-sica de la or"ani*aci$nOad#inistraci$n se centra 3,erte#ente en
el poder instit,cional. Esto acarrea con3lictos con a7,ellos 7,e desean ,n
en3o7,e indi'id,al ili#itado o 7,e desean ,na participaci$n de#ocr-tica.
El ho#bre ha 'i'ido sie#pre. aparente#ente. en estr,ct,ras de poder de
al"2n tipo. Este es7,e#a b-sico parece 7,e no ser- eli#inado en el pr$xi#o
3,t,ro. el es7,e#a de estr,ct,ra de poder se da. incl,so. en las or"ani*aciones
socialistas yOo #arxistas.
PRINCIPALES EXPONENTES
3.,.1 HE*RG FAG0- (Francia 19!1B1:,$)
Gn"eniero ind,strial y de #inas. laborando en la co#pa@%a 3rancesa de hierro y
carb$n de o##entryEFo,rcha#ba,lt. en donde reali*$ carrera ad#inistrati'a
hasta lle"ar a ser s, director.
A, obra &dministration industrielle et gnrale. 9&d#inistraci$n ind,strial y
"eneral0. escrita en 1L1(. p,blicada cinco a@os desp,8s de la de Fayol. s$lo
3,e trad,cida al Gn"l8s en la d8cada del 3J. y con circ,laci$n co#pleta en 1L4L
en los Estados :nidos de Bortea#8rica. por tal #oti'o s, obra 3,e poco
conocida hasta entonces.
Es considerado co#o el 6padre6 de la ad#inistraci$n #oderna. por s,s
est,dios y aplicaciones or"ani*acionales. en contrario sens, a Fayol. s,
din-#ica ad#inistrati'a se concept,ali*$ desde la direcci$n a la base.
3.,.1.1 A(ortes a la Administracin
>ni%ersalidad de la teora administrati%a/ 1a ad#inistraci$n es inherente a
c,al7,ier acti'idad h,#ana< ho"ar. or"ani*aciones con o sin -ni#o de l,cro. la
ad#inistraci$n p2blica y ne"ocios. por lo tanto es ,ni'ersal.
.roceso administrati%o/ 1a or"ani*aci$n es diri"ida por ,n siste#a racional
de re"las y a,toridad 7,e b,sca el lo"ro de ob4eti'os. por lo tanto. debe
coordinar los rec,rsos con los 7,e c,enta5 por ello. el ad#inistrador debe<
.re%er (planeacin)/ &cci$n de exa#inar el 3,t,ro. en t8r#inos de 3i4ar
ob4eti'os. to#ar decisiones y establecer planes de acci$n.
0r'aniHar (o!ani"acin)# For#,laci$n de ,na estr,ct,ra 9nor#as0 d,al
9rec,rsos 3%sicos y h,#anos0 7,e con3or#e la entidad.
3iri'irBcomandar ($ieccin)# 1o 7,e hace posible 7,e los planes y la
or"ani*aci$n p,edan 3,ncionar.
Coordinar/ Es la recolecci$n de la in3or#aci$n necesaria en b,sca de la
,ni3icaci$n del traba4o.
Controlar (contol)# Es la 'eri3icaci$n de los res,ltados con lo planeado.
&m(ortancia de la ense=anHa de la administracin/ on ello se b,sca
#e4orar las condiciones de la ind,stria y de las naciones s,bdesarrolladas.
Mreas funcionales de las or'aniHaciones/ Fayol estr,ct,r$ las
or"ani*aciones en seis -reas de3erentes
T4cnica/ c,#ple con la 3,nci$n de prod,cir y #antener la planta.
Comercial/ co#pra. 'enta e interca#bio.
Financiera/ ,so e3iciente del capital.
Conta6le/ re"istra las operaciones para dar in3or#es 3inancieros. in'entarios
y costos
3e se'uridad/ protecci$n de las personas y de las instalaciones.
Administrati%a/ encar"ada del proceso ad#inistrati'o.
3.,.1., Catorce (rinci(ios administrati%os 'enerales.
1os ad#inistradores en las e#presas deben aplicar de #anera discrecional. los
principios ad#inistrati'os. esto por7,e casi n,nca p,ede e#plearse el #is#o
principio en condiciones id8nticas. solo es ,na c,esti$n de 4,icio y de #edida.
1as circ,nstancias ca#bian. los actores ta#bi8n. entonces hay 7,e ser'irse de
ellos de ac,erdo con las capacidades y la experiencia de 7,ien los aplica
3i%isin del tra6aIo/ Especiali*aci$n en tareas. 6para prod,cir #-s con el
#%ni#o es3,er*o6
Autoridad y res(onsa6ilidad/ 1a a,toridad. se"2n Fayol. es el derecho de
#andar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la
consec,encia nat,ral de la a,toridad. Fayol escindi$ la a,toridad en dos< la
le!al, inherente a la 3,nci$n y la pe%onal, inherente a la persona en c,anto a
s,s conoci#ientos. capacidades y lo"ros.
3isci(lina/ 1a de3ini$ co#o 6...la obediencia. la asid,idad. la acti'idad. la
presencia de si"nos exteriores de respeto con3or#e a las con'enciones
establecidas entre la e#presa y s,s a"entes.
>nidad de mando/ :n traba4ador s$lo debe recibir $rdenes de ,n 2nico
s,perior.
>nidad de direccin/ concebido co#o< 6:n solo 4e3e y ,n solo pro"ra#a
para ,n con4,nto de operaciones 7,e tiendan al #is#o 3in. Psta es la condici$n
necesaria de la ,nidad de acci$n. de la coordinaci$n de 3,er*as. de la
con'er"encia de los es3,er*os. :n c,erpo con dos cabe*as es. en el #,ndo
social. co#o en el #,ndo ani#al. ,n #onstr,o. 1e res,lta di3%cil 'i'ir.
7u6ordinacin del inter4s (articular al 'eneral/ debe pre'alecer el inter8s
de todo el "r,po sobre los indi'id,ales.
Remuneracin al (ersonal/ Gndica Fayol. 7,e el salario debe ser 64,sto y
e7,itati'o en lo 7,e sea posible6. tales co#o< bonos. repartici$n de ,tilidades.
pa"o a directores de ni'el #edio y s,perior. en especie. para se",ridad e
hi"iene ind,strial e incenti'os no #onetarios.
3escentraliHacin %s. descentraliHacin/ los s,periores p,eden dele"ar
3,nciones a los s,bordinados en la #edida en 7,e sea posible. acorde a la
3,nci$n. el s,bordinado y la car"a de traba4o del dele"ante y del dele"ado.
<erarJua/ deno#inada cadena de #ando. en la c,al se incl,yen los ni'eles
de co#,nicaci$n y a,toridad 7,e deben respetarse 9cond,cto re",lar0 para
e'itar con3lictos e ine3iciencias.
El orden/ Fayol lo establece co#o ,na reco#endaci$n< 6,n l,"ar para cada
cosa y cada cosa en s, l,"ar6. es decir. reali*ar las operaciones con base en la
sec,encia establecida.
-a eJuidad/ todo s,perior debe ser 4,sto y ob4eti'o.
Esta6ilidad del (ersonal/ desarrollo 7,e el e#pleado tiene en el
aprendi*a4e y do#inio de s, o3icio. en,nciando 7,e< 6...si el a"ente es
despla*ado c,ando apenas ha concl,ido el periodo de aprendi*a4e. o antes de
7,e 8ste ter#ine. no habr- tenido tie#po de rendir en ,n traba4o apreciable...6
-a iniciati%a/ Fayol destaca la i#portancia de la creati'idad para el
desarrollo de las or"ani*aciones. para 7,e 8stas no se an7,ilosen y sean de
corta 'ida.
>nin de (ersonal/ es i#portante la ,ni$n del personal para el traba4o en
"r,po. y por ende. los ad#inistradores deben proc,rar la cohesi$n del
personal.
3.,., ?&-FRE30 .ARET0
9Par%s 1K4K ET,r%n 1L230
Wil3redo Pareto . hi4o del Mar7,8s ?a33aele Pareto. in"eniero ci'il. y de Marie
Metenier. de ori"en #odesto 3ranc8s. 1a 3a#ilia se establece en Gtalia desde
1K>2. Wil3redo si",e los c,rsos de 3%sicas #ate#-ticas y ta#bi8n est,dia al
"rie"o. el lat%n y el italiano.
Pl entra a la esc,ela de in"enieros de T,r%n "rad,-ndose en enero de 1K/J.
Mostr$ inter8s por las ciencias sociales. espec%3ica#ente por la sociolo"%a y la
econo#%a 7,e le hicieron abandonar la carrera.
3.,.,.1 A(ortes a la administracin.
El aporte #-s i#portante de Pareto es el principio 7,e lle'a s, no#bre. el c,al
dice< 6el 2JQ de las 'ariables ca,sa el KJQ de los e3ectos6 o re"la 2JEKJ.
El 6Principio de Pareto6 es e#pleado co#o ,na de las herra#ientas para el
control de calidad.
3.,.,.1.1 1r#fica de .areto
1os datos p,eden ser #ostrados 3or#a t,b,lar o ,na "r-3ica para resaltar el
-rea d$nde los ca#bios #ostrar-n el #ayor i#pacto
.rocedimiento
1. Ir"anice los datos de cada 'ariable
2. alc,le el 'alor total
3. alc,le el 'alor porcent,al de cada 'ariable 3rente al total
H. Trace ,n plano cartesiano. el e4e 6y6 porcenta4e de JQE1JJQ y el e4e 6x6
cada 'ariable
'. Ir"anice las 'ariables en 3or#a ascendente 9de #enor a #ayor0
E4e#plo< Dentas por prod,cto en ,na co#pa@%a con 2> art%c,los y s,
respecti'a participaci$n.

1r#fico 1 Lolumen de %entas (or (roducto

1r#fica , 3istri6ucin de .areto
3.3 E7C>E-A 3E -A7 RE-AC&0*E7 H>A*A7
:na se",nda 3ase en el desarrollo del Mo'i#iento de las ?elaciones H,#anas
9en &#8rica del Borte0 'ino d,rante y desp,8s de la Pri#era G,erra M,ndial.
con el creci#iento de las ?elaciones H,#anas. El #o'i#iento de las
?elaciones H,#ano era ,n es3,er*o #ayor por el "obierno. e#presas. y
sindicatos para aco#odar los dra#-ticos ca#bios para laborar con las n,e'as
3or#as de or"ani*aci$n del traba4o a ra%* de la econo#%a de ",erra.
on el derr,#ba#iento de estos es3,er*os. la representaci$n del obrero a
tra'8s de las estr,ct,ras de la colecti'idad . el en3o7,e ca#bi$ del e#pleado
indi'id,al a #o'ili*aci$n de la 3,er*a laboral colecti'a. 1a econo#%a para la
prod,cci$n de ",erra cerr$ con lla'e la estr,ct,ra ad#inistrati'a de ne"ocio y
"obierno. #ientras el pleno e#pleo a,#ent$ la habilidad de los obreros para
"anar h,el"as y #e4orar s,s t8r#inos de e#pleo.
1a de#anda de tie#po de ",erra del "obierno para la #o'ili*aci$n de los
cora*ones de las personas a#ericanas. las #entes. y ener"%as. no s$lo hab%an
incitado s,s a"encias ad#inistrati'as para pro#o'er nor#as nacionales de
s,eldos y horas sino ta#bi8n para ani#ar a los "erentes corporati'os para
ne"ociar con los representantes ele"idos de s,s e#pleados. 1a cons,lta
colecti'a entre representantes de los obreros y "erentes locales podr%a
ase",rar esa cooperaci$n cordial. 7,e es probable lo"rar #-s e3iciencia
ind,strial y proporcionar la a co#pa@%a 6,n #-xi#o de p,blicidad con el
#%ni#o de inter3erencia de todos los e#pleados6.
En otras palabras. la Pri#era G,erra M,ndial le'ant$ ,na necesidad de
a,#entar la prod,cti'idad red,ciendo las disp,tas ind,striales. a,sentis#o. y
re",lari*ando las condiciones de los traba4adores.
:n in3or#e del o#it8 de la on3erencia Especial en 1L2L res,#i$ la
experiencia de la d8cada anterior< 6la representaci$n del E#pleado. de hecho.
crea #edios e3icaces a tra'8s de los c,ales la direcci$n p,ede e4ercer s,
3,nci$n nor#al de direcci$n por enci#a de la 3,er*a del sindicato< 6el
sindicalis#o de direcci$n de Traba4o y la +irecci$n ient%3ica. 1a ,r"encia de
#e4orar la prod,cti'idad cre$ ,na necesidad entre los "erentes de #e4orar la
direcci$n por enci#a del proceso obrero 7,e. a s, 'e*. se enred$ con la
necesidad de las ,niones para a,#entar s, base de #ie#bros y prod,c%a ,n
6#atri#onio6 i#par entre Tayloris#o y 6sindicalis#o pro"resi'o6.
El dese#pleo creciente y la "ran ca%da de 1L2L 3acilitaron a la direcci$n to#ar
toda la iniciati'a en el -rea de representaci$n del e#pleado. &l parecer. la
direcci$n n,nca se hab%a 'endido la idea de 7,e ellos deb%an cons,ltar con los
sindicatos los proble#as de la prod,cci$n. 1os "erentes creyeron 7,e ellos
pod%an or"ani*ar la cooperaci$n del obrero sin el la ay,da de la 6&merican
'orce (abor). F con los n,e'os #8todos de prod,cci$n y tecnolo"%as
desarrolladas. los "erentes perdieron inter8s en este ni@o no deseado. Pero
,na 'e* se s,pri#ieron las ,niones. el descontento de los obreros encontr$
expresi$n indi'id,al 7,e l,charon por #e4ores condiciones laborales

on los traba4os de H. M,nsterber". 3,ndador de la sicolo"%a ind,strial. se dio
co#o res,ltado de #o'i#iento pol%ticoE socioEecon$#ico de la 8poca ,n
ca#bio de c,lt,ra a"r%cola a c,lt,ra ind,strial. cr%tica a las teor%as cl-sicas
y cient%3icas de la ad#inistraci$n y la or"ani*aci$n.9de#asiado racionales.
r%"idas0.
El #o'i#iento de las ?elaciones H,#anas se inici$ con pr,ebas para la
selecci$n de personal con respecto a los aspectos 3%sicos y s, relaci$n con las
condiciones 3%sicas del l,"ar del traba4o. y establecer c,ales son las ca,sas del
ab,rri#iento por el traba4o repetiti'o.
Este #o'i#iento lo"r$ ca#biar la concepci$n tayloriana de la relaci$n laboral.
la c,al conceb%a al ho#bre co#o ,n 6ap8ndice6 de la #-7,ina y s$lo traba4a
por dinero.
Ae cristali*$ la teor%a en los experi#entos de la planta HaAt+orne 91L24E
1L320. reali*ados por E. Mayo y s, e7,ipo de traba4o.

.R&*C&.A-E7 EE.0*E*TE7 3E -A TE0RDA
3.3.1 ARG .ARFER F0--ET
(19)9B1:33)

Aar# "arJer %ollett naci en Kuinc#, Aassac*usetts en una familia de cu40ueros 1secta
religiosa2
Estudi en la Sociedad para la -nstruccin Colegiada de Au/eres en Cam.ridge
,Aassac*usetts 1+ni!ersidad de 9adcliffe m4s tarde2 donde se gradu en econom5a,
go.ierno, le# # filosof5a. Estando toda!5a en la uni!ersidad ella la pu.lic su primer
li.ro.
Durante los pr<imos 2I a8os ella dedic su !ida a los pro.lemas sociales #
frecuentemente fue .uscada por asociaciones nacionales por sus ideas inno!adoras # las
estrategias por luc*ar con los pro.lemas re.eldes.
"or sus acciones fue in!itaciones a ser!ir en ar.itra/e de las relaciones industriales,
a.orda el tema del salario m5nimo
A2,&%es a la a"#!$!s%&ac!'$.
D!&ecc!'$7 3El L5der es el 0ue puede organizar la e<periencia del grupo as5 consigue
el poder lleno del grupo. El l5der *ace al e0uipo con esta *a.ilidad crea poder de grupo
en lugar de e<presar un poder personal. 3
P,"e&B 3+sted no puede coordinar un propsito sin considerar las !5as de desarrollo,
como parte del mismo proceso. Algunas personas 0uieren darles una participacin a los
o.reros lle!ando a ca.o el propsito de la planta # no !en 0ue in!olucra una porcin
creando el propsito de la planta. 3
C,,&"!$ac!'$B 3La responsa.ilidad colecti!a no es algo 0ue usted puede sumarlas
todas una por una. . La responsa.ilidad colecti!a no es una cuestin de agregar para no
entrete/er, una materia de modificacin rec5proca pro!oca el entrete/iendo. 3
C,$/l!c%,B 3As5 nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, es
una manera destructi!a del trato en tales momentos # una manera constructi!a. C*ocar
en el momento del conflicto # enfocando la diferencia puede ser una se8al de salud, una
se8al de progreso. 3
D!&ecc!'$B 3B se siempre es nuestro pro.lema, no cmo conseguir mando de las
personas, pero, si cmo todos /untos podemos ganar direccin de una situacin. 3
Aar# "arJer %ollett consider las realidades pr4cticas de las relaciones en las
organizaciones # sus impactos en la din4mica. Ella se refiri a las 3unidades3 # las 3co@
relaciones3 dentro de las organizaciones como las fuerzas de tendencia. $o#, se conoce
como una "erspecti!a de los Sistemas.

3.3.2 El%,$ Ma+, (1HHKI1J8J-
Elton Aa#o realiz los e<perimentos en la planta de la &estern Electric, localizada en
$aFt*orne 1de all% el nombre de s& in'estigacin) d&rante los a(os de )*+, a )*--$
3.3.2.1 I$!c!, "el eL2e&!#e$%,.
En 1D2H, la compa85a &estern Electric comenz a estudiar ciertas condiciones de
tra.a/o como7 l&minosidad. calor. r&ido. entre otras, # su relacin la producti!idad.
Durante los tres a8os siguientes las conclusiones del e<perimento no fueron las m4s
satisfactorias, de.ido a 0ue la producti!idad de los o.reros 0ue fueron in!olucrados en
el estudio # sus condiciones am.ientales me/oradas, no mostraron me/oras en la
producti!idad.
En 1D2(, se seleccionaron seis empleados a los cuales se les inform so.re su
participacin en el e<perimento con fines de me/orar los condiciones glo.ales de los
tra.a/adores de la factor5a. Este grupo tu!o condiciones la.orales ptimas, siendo
o.ser!ados durante 1E meses # aplic4ndose diferentes 3tests3, lo 0ue condu/o a un
aumento de la producti!idad.
3.3.2.2 I$%e&<e$c!'$ "e El%,$ Ma+,.
En 1D2E, entr Elton Aa#o como director del e<perimento, realiz las siguientes
acti!idades7
Eliminacin de todas las me/oras, lo cual, no influ# en la reduccin de la
producti!idad. Aa#o anunci 0ue el resultado *a.5a sido influenciado por el factor
psicolgico de los empleados, #a 0ue *a.5an sido puesto so.re anuncio so.re la
importancia del e<perimento.
-nterrog a los empleados con el fin de sa.er por parte ellos a 0ue se de.5a el
incremento de la producti!idad.
Los empleados aludieron al incremento de la producti!idad como respuesta al *onor
de *a.er sido seleccionados 1s&#&esto de /a"o) # a la ausencia de capataces 0ue les
infund5an miedo.
La respuesta de los empleados lle! al e0uipo de Elton Aa#o a realizar un segundo
e<perimento con .ase en la *erramienta de la entre!ista a los empleados, para ello
seleccion una muestra de 22.III tra.a/adores, de los HI.III con los 0ue conta.a la
&estern Electric Co.
3.2.2.3 U%!l!=ac!'$ "e la e$%&e<!s%a.
La entre!ista se aplic con el fin de a!eriguar la satisfaccin o no de los empleados en
el tra.a/o.
"ara la tcnica de entre!ista Aa#o sugiri a los entre!istadores7
1. "restar toda la atencin al entre!istado
2. Escuc*e, no *a.le
3. ,o discuta ni de conse/os
H. "reste atencin a7 @ lo 0ue l desea decir, lo 0ue no desea decir # lo 0ue no puede
decir sin su a#uda.
'. 9ealice replanteamientos con el entre!istado, con el fin de tener ma#or claridad en las
ideas, sin aumentar ni disminuir nada por parte del entre!istador.
G. Todo lo dic*o en la entre!ista es secreto profesional # por lo tanto no se puede
di!ulgar
La entre!ista presenta !enta/as en cuanto a7
A#uda al entre!istado a *a.lar sin temores
El indi!iduo cola.ora con ma#or eficacia 0ue con las personas de su entorno la.oral
1superiores # compa8eros de tra.a/o2
Como .ase de adiestramiento a los administradores.
3.2.2.8 C,$clus!,$es "el eL2e&!#e$%,
Los sentimientos, estados de 4nimo # factores su.secuentes e/ercen una influencia
decisi!a so.re la producti!idad. Con frecuencia el *om.re tiene una conducta ilgica e
irracional.
Los o.reros no est4n en condiciones de detectar las condiciones de sus su descontento
#, por lo tanto, durante la entre!ista es necesario a#udarlos a determinarlas, por0ue
muc*as de estas causas se de.5an a las particularidades de su car4cter, a las relaciones
con su familia # otras circunstancias.
Se descu.ri 0ue la entre!ista ser!5a de terapia, por0ue la gente se desa*oga.a
*a.lando de su pro.lema # logra.a una 3descarga emocional3 0ue 3calma.a tensiones
emocionales3.
El e<periment demostr 0ue /unto con los sentimientos personales e<isten 3actitudes
grupales3
En un tercer e<perimento realizado en 1D31, so.re las !ariaciones de la producti!idad
influenciada por los incenti!os econmicos descu.ri 0ue7
Los incenti!os tienen poca incidencia en la producti!idad
E<iste una estrec*a relacin entre los o.reros, conformando un grupo la.oral con .ase
en las relaciones indi!iduales de cada uno de los miem.ros, esta.leciendo normas #
!alores. Denominados los grupos informales de la organizacin, 0ue tienen gran
importancia dentro de la entidad, por0ue ellos e/ercen presin so.re los otros 0ue est4n
en 3disonancia3 con las pautas esta.lecidas, 0 1ormales e in1ormales 0 .
3.4 Escuela Burocrtica
1a b,rocracia s,r"e de la necesidad de orden y precisi$n sentida de los
traba4adores. 1a or"ani*aci$n de#ocr-tica es n%tida#ente Monocro#a. El
pri#er te$rico de or"ani*aciones 3,e Max Weber.
El est,dio de Ir"ani*aciones desde el p,nto de 'ista estr,ct,ralista. se
preoc,po 3,nda#ental#ente por s, racionalidad. es decir por la relaci$n entre
los #edios. los rec,rsos ,tili*ados y los ob4eti'os 7,e deban ser alcan*ados
por las or"ani*aciones b,rocr-ticas. Para Weber las or"ani*aciones por
excelencia es la !,rocracia.
1a b,rocracia s,r"i$ co#o consec,encia de la necesidad de orden y precisi$n
sentida de las or"ani*aciones y de los traba4adores por ,n trato 4,sto e
i#parcial. El #odelo b,rocr-tico de la or"ani*aci$n s,r"i$ co#o reacci$n
contra el nepotis#o. r,eldad y 4,icios tendenciosos e i#parciales de la
ad#inistraci$n.
1a 3inalidad de la !,rocracia es or"ani*ar detallada#ente y diri"ir estricta#ente
las acti'idades de la e#presa con la #ayor e3iciencia posible.
1as or"ani*aciones desde el p,nto de 'ista estr,ct,ralis#o se preoc,po por s,
racionalidad. es decir por la relaci$n entre los #edios. los rec,rsos ,tili*ados y
los ob4eti'os 7,e deb%an ser alcan*ados por las or"ani*aciones b,rocr-ticas.
1a or"ani*aci$n por excelencia es la b,rocracia. Weber se preoc,paba por las
caracter%sticas. el creci#iento y las consec,encias de la b,rocracia. Weber
considero a la or"ani*aci$n en con4,nto.
1a b,rocracia. el capitalis#o. y la ciencia #oderna constit,yen tres 3or#as de
racionalidad 7,e s,r"ieron a partir de los ca#bios reli"iosos 9 protestantis#o 0.
El #odelo Weberino o3rec%a 'arias 'enta4as. ya 7,e el 8xito de la b,rocracia en
n,estra sociedad se debe a inn,#erables ca,sas. on todo. la racionalidad
b,rocr-tica. al desconocer a las personas 7,e participan de la or"ani*aci$n y
los propios dile#as de la b,rocracia. salados por Weber. constit,yen
proble#as 7,e este tipo de or"ani*aci$n no consi",e resol'er.
&dec,ada#ente.
1a b,rocracia es tal 'e* ,na de las #e4ores alternati'as de or"ani*aci$n. 1a
teor%a estr,ct,ralis#o ya no se interesa en la #anera co#o el indi'id,o percibe
la or"ani*aci$n y s, #edio a#biente. sino 7,e se preoc,pa por la or"ani*aci$n
total co#o siste#a social. c,ya estr,ct,ra debe est,diarse en si #is#a. Ae
est,dia relaci$n Gndi'id,o E Ir"ani*aci$n.
A,s 3,nciones son de especiali*aci$n. estr,ct,raci$n. predicci$n.
estabilidad. racionalidad. y de#ocracia.
1as 'enta4as de 8sta teor%a. son las si",ientes<
<erarJua ordenada
Especializacin
Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas
nfasis en la carrera del empleado
nfasis en la seguridad del empleado
Decisiones basadas en (sistema de reglas impersonales,
regularidades, procedimientos)
Autoridad basada en el puesto, no en la persona,
estructuracin de la autoridad (autoridad, responsabilidad,
comunicacin poder )
Manejo de la complejidad organizacional (racionalidad,
estabilidad, predectibilidad, formas democrticas
acionalidad ! en relacin al logro de objetivos de la
organizacin
"recisin en definicin de cargo # en la operacin, por el
conocimiento e$acto de deberes
Ra(ideH en las decisiones
%niformidad de rutinas &ue favorece la estandarizacin # la
reduccin de costos # errores, pues procedimientos se definen
por escrito'
(ontinuidad de la organizacin a trav)s de la sustitucin de
personal &ue se retira
educcin de la friccin entre las personas, pues cada
funcionario conoce a&uellos &ue se e$ige de el # cuales son
los limites entre sus responsabilidades # los dems'
(onsistencia , pues los mismo tipos de decisiones pueden
tomarse en las mismas circunstancias'
*ubordinados a los dems con respecto a los nuevos
antiguos
(onfiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con
las reglas conocidas' +as decisiones son previsibles # el por
ser impersonal en el sentido de e$cluir sentimientos
irracionales, como amor, ira, etc' elimina la discriminacin
personal'
Existen bene3icios desde el p,nto de 'ista de las personas en la or"ani*aci$n.
C0*7EC>E*C&A 3E -A ">R0CRAC&A
& cada consec,encia ta#bi8n se le lla#a dis3,nciones. Ae p,ede decir 7,e
cada dis3,nsi$n es el res,ltado de al"2n des'%o o exa"eraci$n de al",na
caracter%stica del #odelo b,rocr-tico explicado por Weber.
Gnteriori*aci$n de las nor#as y exa"erado ape"o a los re"la#entos
El 3,ncionario b,r$crata se ',el'e ,n especialista por7,e conocer las nor#as y
los re"la#entos per3ecta#ente5 ade#-s de eso los re"la#entos pasan a ser
los principales ob4eti'os del b,r$crata.
Exceso de 3or#alis#o y papeleo
?esistencia al ca#bio
1a necesidad de doc,#entar y de 3or#ali*ar las co#,nicaciones cond,ce al
exceso de 3or#alis#o y papeleo.
+espersonali*aci$n de las relaciones
Por el hecho de 7,e las acti'idades son r,tinarias y pre'istas con anticipaci$n.
el 3,ncionario se acost,#bra a ,na co#pleta estabilidad y repetici$n de todo
a7,ello 7,e hace. ,ando s,r"e al",na posibilidad de al",na especie de
ca#bio dentro de la or"ani*aron. tiende el 3,ncionarios a interpretar ese ca#bio
co#o al"o 7,e conoce.
;erar7,i*aron co#o base de proceso de decisi$n
A,percon3or#idad con r,tinas y procedi#ientos
Exhibici$n de se@ales de a,toridad
+i3ic,ltad en la atenci$n a cliente y con3lictos con el p,blico.
+ebido a 7,e la or"ani*aci$n esta orientado hacia el interior de la or"ani*aci$n.
a s,s nor#as. re"la#entos internos. a s,s r,tinas y procedi#ientos. la s,perior
4er-r7,ico 7,e e'al2a s, dese#pe@o. Por lo "eneral esas act,aci$n interioridad
hacia la or"ani*aci$n lo lle'a a crear con3lictos con la clientela.
El p,blico 7,e 7,iere sol,ciones personali*adas 7,e la b,rocracia esterili*a.
pre'ia al 3,ncionario 7,ien pasa a percibir esas presiones co#o a#ena*a a s,
propia se",ridad.

Tericos m#s re(resentati%os
3.!.1 AE ?E"ER
1K(4E1L2J
F,e ,n cient%3ico social ale#-n. ,no de los 3,ndadores de sociolo"%a #oderna.
+esp,8s de est,diar en 'arias ,ni'ersidades ale#anas donde traba4$
bre'e#ente co#o ,n asistente le"al lo"r$ co#pletar s, disertaci$n doctoral. y
3,e no#brado entonces pro3esor en la :ni'ersidad de Freib,r" 91KL40 y
desp,8s en la :ni'ersidad de Heidelber" 91KL(0.
& los treinta cinco a@os aproxi#ada#ente Weber 3,e a3ectado por ,n colapso
ner'ioso 7,e lo retir$ por ,n tie#po de la 'ida acad8#ica no obstante prod,4o
,na obra i#portante 7,e ha sido reconocida en todo el #,ndo. Weber desp,8s
de s,s est,dios en derecho. se especiali*$ en sociolo"%a de las reli"iones5 se
e#ancip$ de la in3l,encia de Marx. y s,s traba4os se apoyan en ,n #8todo
co#prensi'o 7,e sit2a la experiencia sin",lar en el ca#po de las "randes
tendencias hist$ricas se conoce por s, traba4o en tres de -reas< pri#ero por
s,s est,dios en la sociolo"%a de reli"i$n. incl,yendo s, an-lisis de la in3l,encia
del l,teranis#o y el cal'inis#o en el desarrollo de capitalis#o. 7,e 3,eron
iniciados con s, in3l,yente libro 61a 8tica protestante y el esp%rit, de
capitalis#o6 91LJ4EJ>05 se",ndo por s,s traba4os en sociolo"%a pol%tica 7,e han
sido la base para #,chos an-lisis #odernos de pol%tica. estrati3icaci$n social. y
b,rocracia en s,s obras 6Econo#%a y la sociedad6 9p,blicada desp,8s de s,s
#,erte0 en la c,al describe la or"ani*aci$n y los poderes de la sociedad con
relaci$n a la econo#%a5 y tercero. s, obra 6Metodolo"%a de las ciencias
sociales6 91L220 7,e #antiene s, in3l,encia en el desarrollo de siste#as de
est,dio del ob4eto de la ciencia social.
1o 3,nda#ental en el pensa#iento de Weber 3,eron s,s conceptos de
b,rocracia y s, teor%a de do#inaci$n racional. Pl sost,'o 7,e las
b,rocrati*aci$n de las es3eras pol%ticas y econ$#icas de sociedad #oderna es
el desarrollo #-s i#portante en la ci'ili*aci$n occidental.
3.!.1.1 -A TE0RDA 3E -A 0R1A*&2AC&C* ">R0CRMT&CA &3EA-.
El est,dio de las or"ani*aciones #odernas. tanto p2blicas co#o pri'adas
incl,ye el concepto de b,rocracia. Este t8r#ino 3,e ,tili*ado por Max Weber
para caracteri*ar el tipo de do#inaci$n 7,e se e4erce por ,n 3,ncionario desde
,n despacho bureau. 1as b,rocracias presentan las si",ientes caracter%sticas<

a0 en toda or"ani*aci$n b,rocr-tica la acti'idad necesaria para alcan*ar ,n
ob4eti'o se desco#pone en tareas parciales. 7,e a s, 'e* i#plica la asi"naci$n
de tareas y responsabilidades a cada ,na de las personas in'ol,cradas5
b0 la or"ani*aci$n b,rocr-tica se asienta en el principio de la 4erar7,%a 7,e
i#plica 7,e todo 3,ncionario in3erior esta s,4eto a la s,per'isi$n y control de
,no s,perior5
c0 la re",laci$n de la or"ani*aci$n se hace por #edio de ,n siste#a
consec,ti'o de re"las y nor#as abstractas 7,e se@alan las responsabilidades y
deberes de cada acti'idad indi'id,al5
d0 el diri"ente debe act,ar con ,n esp%rit, de indi3erencia 3or#alista. es decir
debe ce@irse a lo 7,e los re"la#entos di"an haciendo a ,n lado s,s 4,icios
partic,lares5
e0 el e#pleo en las or"ani*aciones b,rocr-ticas se asienta en la
correspondencia entre las exi"encias t8cnicas del car"o y las capacidades
probadas del 3,ncionario5 y
30 la 3or#a b,rocr-tica de dice Weber est- en condiciones de resol'er de
#anea $pti#a la e3icacia de la or"ani*aci$n.
El e4ercicio de la acti'idad de los 3,ncionario dentro de las or"ani*aciones
presenta ta#bi8n ciertos ras"os co#,nes co#o son<

el 3,ncionario "o*a de cierto reconoci#iento social .
el no#bra#iento para oc,par c,al7,ier car"o dentro de las or"ani*aciones
b,rocr-ticas se hace por conc,rso. #ediante la aplicaci$n de cierto tipo de
pr,ebas psicot8cnicas.
el 3,ncionario "o*a de estabilidad en el car"o. es decir esta prote"ido contra
despidos arbitrarios.
el 3,ncionario recibe ,na re#,neraci$n 7,e est- en correspondencia con la
i#portancia del car"o 7,e oc,pa5
el 3,ncionario p,ede hacer carrera dentro de la or"ani*aci$n es decir 7,e se
p,ede ascender desde los escalones in3eriores a los s,periores sie#pre y
c,ando pr,ebe s, capacidades y pase las pr,ebas.
los expedientes y doc,#entos escritos son la base para el e4ercicio de las
tareas en este tipo de or"ani*aciones.
El concepto de la or"ani*aci$n b,rocr-tica ideal ha sido criticado precisa#ente
por tratarse de ideal es decir. excesi'a#ente 3or#al. y principal#ente por
i"norar 7,e en las or"ani*aciones reales no sola#ente se expresan los
'%nc,los preestablecidos entre los indi'id,os 7,e la inte"ran. sino relaciones
in3or#ales 7,e son propias de la nat,rale*a h,#ana y ade#-s 7,e las
personas no responden de #anera #ec-nica co#o Weber s,pone.
3.!.1., Ti(os de autoridad de ?e6er
Weber ,tili*a los t8r#inos poder. a,toridad y do#inio co#o sin$ni#os y los
de3ine co#o< 6la posibilidad de i#poner la 'ol,ntad de ,na persona sobre el
co#porta#iento de otras.
Au%,&!"a" Le7alB Tiene su origen en el orden esta.lecido.
Au%,&!"a" Ca&!s#%!caB Es considerada como 3la gracia3 natural de 0uien la posee,
siendo una caracter5stica personal para e/ercerla so.re otros.
Au%,&!"a" T&a"!c!,$alB "rocede de la creencia en el pasado. El l5der tradicional es el
superior 0ue posee en !irtud de un estatus *eredado7 re#es, pr5ncipes, go.iernos
*ereditarios, etctera.
Se manifiesta como una autoridad institucional mas no en la persona 0ue ostenta el
poder
3.!., C+ester "arnard (199)B1:)1)
hester !arnard naci$ en Massach,setts. inici$ est,dios de in"enier%a en
Har'ard. sin concl,irla.
1a c,alidad de !arnard 3,e haber pasado de la pr-ctica a la teor%a sin tener ,n
#arco concept,al pre'io. siendo e4ec,ti'o exitoso en Be) ;;ersey !ell
Telephone o#pany.
En 1L3K. escribi$ las 3,nciones del e4ec,ti'o. en donde discierne sobre la
a,toridad. F,e el pri#ero en 'is,ali*ar la or"ani*aci$n co#o ,n siste#a social.
in3l,ido por Weber y los te$ricos de la Esc,ela de las ?elaciones H,#anas.
A(ortes a la Administracin.
!arnard consider$ 7,e el e4ec,ti'o debe c,#plir con las si",ientes 3,nciones<
Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
Aoti!ar # estimular a los su.ordinados a alcanzar ele!ados ni!eles de cooperacin
Definir los o./eti!os # propsitos de la organizacin como sistema
Al !isualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes,
pro!eedores, in!ersionistas # otros factores e<ternos para la super!i!encia de la entidad.
As5 mismo, ;arnard conceptu so.re la autoridad, diciendo 0ue la autoridad contiene
dos elementos .4sicos7
As2ec%, ,6;e%!<,B referente al origen del mando 0ue es in*erente a la organizacin
misma.
As2ec%, su6;e%!<,B referente a la aceptacin del mando por el go.ernado, con lo cual
ste !alora la autoridad # la acepta # e/ecuta.
"ara 0ue la autoridad sea aceptada por parte del su.ordinado, se de.en de configurar
cuatro condiciones7
La ,&"e$ sea c,#2&e$"!"a 2,& 2a&%e "el su6,&"!$a",
El su6,&"!$a", c,$s!"e&a la ,&"e$ c,$7&ue$%e c,$ l,s ,6;e%!<,s ,&7a$!=ac!,$ales
N, eL!s%a !$c,#2a%!6!l!"a" e$%&e la ,&"e$ + l,s !$%e&eses !$"!<!"uales.
El su6,&"!$a", %e$7a ca2ac!"a" /4s!ca + #e$%al 2a&a aca%a& la ,&"e$
,'- Escuela (uantitativa'
,'-'. /nvestigacin de operaciones
&l iniciarse la Ae",nda G,erra M,ndial. Gran !reta@a a3ront$ n,e'os e
intricados proble#as con ,r"encia para resol'erse 9por e4e#plo< desarrollo de
n,e'as t-cticas de ",erra s,b#arina0. 1,chando por s, s,per'i'encia. los
brit-nicos 3or#aron los pri#eros e7,ipos interdisciplinarios de Gn'esti"aci$n de
Iperaciones 9GI0. & ra%* de s, 8xito 'arios pa%ses 3or#aron e7,ipos si#ilares.
Ter#inada la ",erra. se co#en*$ a aplicar la Gn'esti"aci$n de Iperaciones a
los proble#as ind,striales. Estaban inici-ndose n,e'as tecnolo"%as. n,e'os
desarrollos en co#,nicaciones y transporte. lo 7,e cond,4o a los e#presarios a
,tili*arla co#o herra#ienta ad#inistrati'a para la sol,ci$n de proble#as.
En el #o#ento act,al. ese en3o7,e en la sol,ciones de proble#as co#ien*a
con la con3or#aci$n del "r,po interdisciplinario. 7,ienes 3or#,lan el #odelo
#ate#-tico 7,e si#,la el proble#a. en donde se #,estra en 3or#a si#b$lica
todos los 3actores rele'antes relacionados con el proble#a y s,s
interrelaciones y el co#porta#iento de las 'ariables c,ando 8stas se
#odi3ican.
El #odelo #ate#-tico se est,diar- dentro de los #odelos de la #ateria de
Gn'esti"aci$n de Iperaciones en el s8pti#o se#estre.
Itras herra#ientas de ,sadas en la Gn'esti"aci$n de operaciones son<
.ro'ramacin -ineal/ Gncl,ye las t8cnicas de GI 7,e per#iten opti#i*ar
rec,rsos en operaciones de opciones #2ltiples y sir'e para deter#inar el
M8todo de la ?,ta r%tica 9PM0. o PE?T EPro"ra#. E'al,ation and ?e)ie
Techni7,eE . el c,al se ,tili*a co#o co#ple#ento al #odelo de Gantt.
especial#ente en planeaci$n y control de proyectos.
Teora de Colas/ Es ,na 'aliosa herra#ienta para to#ar decisiones 7,e
re7,ieren ,n balance $pti#o entre el costo del ser'icio y el costo por p8rdidas
de espera por7,e. al anali*ar las 6colas6 de espera. se p,eden detectar costos
ele'ados debido a deserciones. c,ellos de botella en prod,cci$n. entre otros.
Teora de la (ro6a6ilidad/ Ae ha de3inido la to#a de decisiones co#o el
6proceso de selecci$n de ,na alternati'a de entre ,n con4,nto de #-s de dos
de 8stas6. 9Rrbol de decisiones0
Para ,na correcta to#a de decisiones se re7,iere conocer el ries"o de cada
alternati'a y la probabilidad de 8xito. Ello no es 3-cil por la di3ic,ltad de
conse",ir toda la in3or#aci$n necesaria para el an-lisis. por ello. toda to#a de
decisiones tiene al"2n 6contenido6 de ries"o. el c,al se #ini#i*a con ,n
adec,ado siste#a de in3or#aci$n en la e#presa.
Econometra administrati%a/ Ae aplica esta t8cnica para #edir la econo#%a
o el estado de ,n #acrosiste#a. Ae e#plea #-s 7,e todo en la #ercadotecnia
para deter#inar las 'ariables del co#porta#iento de la co#petencia y del
cons,#idor.
Der #odelos "r-3icos de 8sta esc,ela

,'-'0 1oma de decisiones
La toma de decisiones es parte del diario !i!ir del administrador, sta de.e ser una
secuencia lgica # sistmica 0ue permita optar por la me/or alternati!a de una serie 0ue
se presentan para solucionar un pro.lema o apro!ec*ar una alternati!a. El proceso
sugerido por los matem4ticos consiste en7
Diagnstico del pro.lema
-n!estigacin u o.tencin de la informacin
Desarrollo de alternati!as
E<perimentacin
An4lisis de restricciones
E!aluacin de alternati!as
Toma de decisiones
%ormulacin del plan
E/ecucin # control.
3.>. EL NEO)UMANORRELACIONISMO
Los neo*umanorrelacionistas .asan su tra.a/o en los estudios de la Escuela de las
9elaciones $umanas,

3.>.1 A6&a?a# Masl,A.
"siclogo nacido en ;rooJl#n, ,ue!a BorJ en 1DIE, falleci en 1D(I de un ata0ue
card5aco.
Al inicio de su carrera, AasloF estudi la personalidad # la moti!acin *umana. Su
tra.a/o en esta 4rea pertur. a los tericos del comportamiento, cu#as interpretaciones
de la moti!acin # personalidad no considera.an la 0ue AasloF llam la persona
integral.
AasloF es considerado una importante figura en la sicolog5a contempor4nea. Su carrera
en la +ni!ersidad de ;rooJl#n durante 1H a8os fue .rillante, pasando luego a la
+ni!ersidad de ;randeis como /efe del departamento de Sicolog5a. En 1DGE fue elegido
presidente de la Asociacin americana de Sicolog5a
Sus o.ras m4s importantes son7 $acia una Sicolog5a del Ser 11DGE2 # Aoti!acin #
"ersonalidad 11D(I2
3.>.1.1 1e&a&0u4a "e las $eces!"a"es
AasloF considera 0ue las necesidades *umanas dan forma de una /erar0u5a, 0ue
comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores *asta las superiores #
conclu# 0ue cuando un con/unto de necesidades *a sido satisfec*as cesa de ser una
moti!acin.

Neces!"a"es *!s!,l'7!casB Las necesidades relacionadas con la super!i!encia7
alimento. recreacin. 'estido. sal&d. se2o. 'i'ienda. etc3tera$
Neces!"a"es "e se7u&!"a"B Son necesidades de sentirse li.re de peligros f5sicos
# del temor de perder el tra.a/o, la propiedad, alimento, a.rigo o *a.itacin.
Neces!"a"es s,c!alesB Son las necesidades de aceptacin propia # ser aceptados
por los diferentes grupos sociales7 amigos. com#a(eros de traba4o.
agremiaciones. etc3tera$
Neces!"a"es "e es%!#aB +na !ez 0ue las personas comienzan a satisfacer sus
necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos # 0ue otras
personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, posicin # confianza en s5 mismo.
Neces!"a" "e au%,&&eal!=ac!'$M AasloF consider 0ue sta era la necesidad
superior en su /erar0u5a. Es el deseo de con!ertirse en lo 0ue cada 0uien es capaz
de con!ertirse> de ma<imizar el propio potencial # lograr algo.
3.>.2 *&e"e&!c@ )e&=6e&7
$erz.erg pu.lic en 1DG' sus in!estigaciones conocidas como Las Aoti!aciones # los
factores *iginicos, en donde, adem4s de la teor5a dual sostiene 0ue los factores
moti!adores dan satisfaccin cuando aparecen # no producen insatisfaccin cuando
desaparecen.
Los factores *iginicos, en cam.io, no dan satisfaccin al presentarse pero producen
insatisfaccin cuando desaparecen. "or eso, $erz.erg los denomin saluda.les.
*ac%,&es salu"a6les , ?!7!3$!c,sB Am.iente amiga.le, prestaciones,
reconocimiento, am.iente f5sico agrada.le, .uena remuneracin.
*ac%,&es #,%!<a",&esB El puesto de tra.a/o
Estos factores inducen a 0ue el empleado realice sus funciones con7 creati'idad.
a&toridad. res#onsabilidad # pueda tomar .uenas decisiones.

3.>.. D,u7las Mc7&e7,&.
La contri.ucin de Ac:regor a la Administracin se centra en dos posiciones
deri!adas7 una, de los planteamientos de Aa< &e.er en cuanto a los !alores del
super!isor con respecto a la naturaleza del comportamiento *umano determinan sus
acciones # procesos de e/ercer el mando, tomar decisiones # moti!ar. La segunda, con
.ase en la teor5a de AasloF.
De all5 plante la e<istencia de dos tipos de super!isores7
El 2es!#!s%aB Es el super!isor ta#loriano, con poca confianza en el tra.a/ador, al
0ue coloca en denominada teor5a 3?3
El ,2%!#!s%aB Kuin conf5a en el tra.a/ador # piensa 0ue el ser *umano tiene
amor # se autorrealiza en el desempe8o de sus tareas, al cual la encasilla dentro
la teor5a 3B3.
3.>...1 Pa&alel, Te,&4a NON + Te,&4a NYN
TEORA NON TEORA NYN
Su2ues%,sB
La gerencia es la responsa.le de la
organizacin de los recursos de una
empresa
9espeto a las personas, se de.e
seguir un proceso para encaminar
sus esfuerzos, moti!4ndolas,
controlando sus acciones # tam.in
modificando su conducta para
a/ustarla a las necesidades de la
organizacin
Sin esta inter!encin acti!a de la
gerencia, las personas ser5an
pasi!as, incluso renuentes con
respecto de las necesidades
organizati!as. $a# 0ue persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas,
controlarlas> sus acti!idades tienen
0ue ser dirigidas.
Su2ues%,sB
En la sociedad industrial, las
organizaciones slo apo#an a los
tra.a/adores con la co.ertura de sus
necesidades primarias o .4sicas, las
fisiolgicas # de seguridad cuando
muc*o.
Estas necesidades #a no son
moti!adores del comportamiento
*acia el tra.a/o organizacional,
por0ue, 3&na necesidad al ser
satis1eca deb%a de ser moti'ador de
la cond&cta5 6/aslo7)
El *om.re cu#a necesidad se frustra
est4 enfermo # su enfermedad tendr4
incidencia en la conducta. ,os
e0ui!ocaremos sui atri.uimos su
pasi!idad resultante, su rec*azo a
aceptar responsa.ilidad, a su
3naturaleza *umana3 intr5nseca.
Estas formas de conducta son
s5ntomas de enfermedad de
pri!acin de sus necesidades
ego5stas # de autorrealizacin
Val,&es "el su2e&<!s,&
El *om.re medio es indolente por
naturaleza
Carece de am.icin, le desagrada la
responsa.ilidad, prefiere 0ue lo
diri/an
Es intr5nsecamente egocntrico,
indiferente a las necesidades
organizati!as.
"or naturaleza, es reacio al cam.io
Es crdulo, no mu# !i!o, presa f4cil
del c*arlat4n # del demagogo
Val,&es "el su2e&<!s,&
El ser *umano tiene iniciati!a # es
responsa.le
Desea cooperar # lograr o./eti!os
0ue considera !aliosos
Es capaz de autocontrolarse #
autodirigirse
Actualmente apro!ec*a una m5nima
parte de sus capacidades # est4
limitado por los sistemas !igentes.
Ac%!%u"es "e&!<a"as "e la /u$c!'$ "e
su2e&<!s!'$
)rganizar el tra.a/o con tareas
simples # con tiempos #
mo!imientos
Controlar muc*o al su.ordinado,
para 0ue cumpla los est4ndares #
metas
9eglas slidas de disciplina
Ac%!%u"es "e&!<a"as "e la /u$c!'$ "e
su2e&<!s!'$
Los super!isores crear4n am.ientes
propicios para 0ue los su.ordinados
contri.u#an con todo su potencial a
la organizacin
%omentar4n la toma de decisiones de
los su.ordinados
"ermitir4n 0ue sus cola.oradores
ampl5en permanentemente su
autodireccin,

3.>. TEORA Z. (G!ll!a# Ouc?!-
Despus de la dcada de 1D(I # la crisis energtica del petrleo, en la industria
estadounidense entraron en decadencia los ni!eles de producti!idad, mientras en las
empresas /aponesas sus indicadores i.an en alza.
"ara ese entonces &illiam )uc*i se preocup por conocer la causa del fenmeno
/apons, de lo cual indu/o 0ue en el estilo gerencial esta.a la diferencia entre am.as
culturas. "u.licando su estudio .a/o el t5tulo de7 8eor" o7 American 9&siness can
meet te :a#anese Callenge. conocida como Teor5a L, de.ido al rasgo caracter5stico de
las empresas norteamericanas 0ue se aseme/a.an en el estilo gerencial al /apons.
La Teor5a L proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal 0ue el tra.a/o
realizado en e0uipo sea m4s eficiente.
Lecc!,$es 6s!cas "e la Te,&4a Z.
Confianza en la gente
Atencin puesta en las sutilizas de las relaciones *umanas
9elaciones sociales estrec*as

Gu4as "e Acc!'$ 0ue "e6e$ se7u!& las ,&7a$!=ac!,$es 2a&a su "esa&&,ll,
Todo directi!o de.e comprender la organizacin L # el papel 0ue desempe8a
Analizar la filosof5a de su compa85a
Definir la filosof5a de direccin deseada e in!olucrar al l5der de la compa85a
Desarrollar *a.ilidades para las relaciones *umanas
Los directi!os de.en e!aluar su rendimiento # los resultados del sistema
-n!olucrar a los tra.a/adores # a los representantes de stos
$acer 0ue el empleo sea m4s esta.le
Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias # despidos empleando un
proceso lento de e!aluacin # promocin 1enfo0ue largo plazo2
Ampliar los *orizontes profesionales de los miem.ros de la organizacin
"repararse para aplicar la teor5a en el ni!el inferior de /efatura
;uscar los lugares precisos dnde poner en pr4ctica la participacin
"ermitir el desarrollo de relaciones integralistas.
Ca&ac%e&4s%!cas "e las e#2&esas es%u"!a"as 2,& Ouc?!
T!2, A
A#e&!ca$a
T!2, Z
T!2, 1
1a2,$esa
Empleo corto plazo
E!aluacin # promocin
r4pida
Carreras especializadas
Aecanismos e<pl5citos de
control
Toma de decisiones
indi!iduales
9esponsa.ilidad indi!idual
-nters segmentado en el
indi!iduo
Empleo a largo plazo
E!aluacin # promocin
lentas
Carreras medianamente
especializadas
Aecanismos impl5citos e
informales de control con
medicin e<pl5cita
formalizada
Toma de decisiones
mediante consenso
-nters integralista en el
indi!iduo
Empleo de por !ida
E!aluacin # promocin
lentas
Carreras no especializadas
Aecanismos impl5citos de
control
Toma de decisiones
colecti!a
9esponsa.ilidad colecti!a
-nters integralista en el
indi!iduo
5!6l!,7&a/4a U$!"a" 3.

)ERNDNDEZ Y RODRGUEZC Se&7!,. -ntroduccin a la Administracin, un
enfo0ue terico pr4ctico. Ed. Ac:raF@$ill. Ciudad de A<ico, 1DDG.
EOONTZC )a&,l"C C+&!l OF",$$el + )e!$= Ge!?&!c. Administracin. ed. 3. Ed.
Ac:raF@$ill. ;ogot4, 1DEG.
STONERC 1a#es A.*.C C?a&les Ga$@el. Administracin. ed. 3. Ed. "rentice $all,
Ciudad de A<ico, 1DED.
FFF.dscc.cc.tn.usMp*illipsMassgnme.*tm
*ttp7MMser!idorfce.fce.unal.edu.coMdocentesM.parrarMta#lorMinde<.*tm
FFF.unil.c*McFpMdocMp.i.1.*tml
FFF.staffs.ac.uJMsandsM.ussMmande!MmN0mMtNdisMdisd.*tm
FFF..anrep.go!.coM.la!irtualMpg@contea.*tmOadmin
*ttp7MMcourses..us.ual.erta.coMorgaH32Mma#o.*tm
FFF.geocities.comMat*ensMol#mpusMEH''Minde<.*tm
*ttp7MMsopa.fortunecit#.esM.otonesM132Minde<H.*tml
8. INT. A LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
!.1. 3EF&*&C&C* 3E 7&7TEA7
:n siste#a es ,n con4,nto de co#ponentes 7,e con3or#an ,na ,nidad.
!.1.1 7istema Cerrado
Aiste#a cerrado es a7,ella ,nidad 7,e no interact2a con el #edio a#biente y
el entorno. no tiene ,n ciclo de 'ida 9nace. crece. se reprod,ce y #,ere0. son
siste#as inertes. 9E4. piedra0
!.1., 7istema A6ierto
Este siste#a se caracteri*a por la interdependencia e interact,aci$n de s,s
ele#entos con el #edio a#biente y el entorno. teniendo ,n ciclo de 'ida 9e4. los
ani#ales0
Gnterdependencia< los ele#entos del siste#a dependen ,no del otro
para poder s,bsistir 93act,raci$n depende de 'entas para elaborar el
doc,#ento correspondiente0
Gnteract,aci$n< los ele#entos del siste#a act2an entre s%. 9E4. < la pila
interact2a con el relo4 para dar la in3or#aci$n de la hora0
Bo sie#pre se da ,na interdependencia e interact,aci$n al #is#o tie#po entre
los di3erentes co#ponentes. en ocasiones 3,ncionan independiente#ente sin
7,e si"ni3i7,e dis3,nci$n en el siste#a.
1os siste#as se co#ponen de s,bsiste#as y estos a s, 'e* de otros
s,bs,bsite#as hasta lle"ar a la ,nidad indi'isible 9e4. c8l,la. el ho#bre en la
sociedad0
9egresar 5ndice cap5tulo

!.,. -A 0R1A*&2AC&C* C00 >* 7&7TEA 70C&A-
!.,.1 3efinicin de or'aniHacin
)sistema de actividades humanas diferenciadas y coordinadas,
utilizando, transformando y uniendo un conjunto espec#fico de
individuos, materiales, capitales, ideas y recursos naturales en un todo
nico de resolucin de problemas con el fin de satisfacer necesidades
humanas y recursos del medio) $!*+a,,e%
)coordinacin racional de las actividades de un nmero de
personas para el logro de algn propsito u objetivo expl#cito y comn, a
travs de la divisin del trabajo y de funciones, y a travs de una
jerarqu#a de autoridad y responsabilidad) $!- .chein%
+esde estos dos p,ntos de 'ista. la or"ani*aci$n se considera co#o ,n
siste#a social por7,e inte"ra al ho#bre dentro de s,s 3,nciones b-sicas co#o
ele#ento interact,ante e interdependiente con los otros ele#entos del siste#a
or"ani*acionales.
Tierra/ l,"ar donde opera la or"ani*aci$n
Ca(ital< #a7,inaria. in'entarios. bienes ra%ces. e3ecti'o. cartera. entre
otros
Tecnolo'a< el saber hacer las cosas inherentes a la acti'idad
e#presarial 9tecnolo"%a blanda0 y los a'ances tecnol$"icos en
#a7,inaria y e7,ipos o tecnolo"%a de p,nta 9tecnolo"%a d,ra0
!.,., -a or'aniHacin como un sistema social a6ierto
1a or"ani*aci$n se considera co#o ,n ente social debido a 7,e necesita del
talento h,#ano para poder existir desde adentro de la or"ani*aci$n co#o
#edio de interdependencia en s, entorno. por ellos se caracteri*a por<
A,s ele#entos se enc,entran constante#ente interact,ando con el #edio
recibiendo y entre"ando in3or#aci$n 9'er 3l,4o de la in3or#aci$n del siste#a0
1a or"ani*aci$n es ,n ente co#ple4o con #2ltiples interact,aciones 7,e
conlle'a a #2ltiples prop$sitos.
1a or"ani*aci$n consiste en #,chos s,besti#as 7,e est-n en constante
interact,aci$n con otros. por lo 7,e se hace necesario est,diar la or"ani*aci$n
desde el co#porta#iento de s,s s,besti#as
&l ser los s,besti#as interdependientes el ca#bio en al",no de ellos podr-
a3ectar el dese#pe@o de los otros
El siste#a or"ani*aci$n act2a en el #edio con otros s,prasiste#as o
in3rasiste#as. condicionando el dese#pe@o or"ani*acional a las de#andas y
restricciones del entorno.
9egresar 5ndice cap5tulo

!.3. E-EE*T07 3E- 7&7TEA A"&ERT0
!.3.1 7iner'ia< Enti8ndase por siner"ia co#o la s,#atoria de cada ele#ento
del siste#a con3or#a la ,nidad con base a ,nos re7,isitos 7,e hacen posible
s, existencia.
Ai se to#a cada co#ponente del siste#a por si solo no con3or#a nada. pero
s,#ado a los otros ele#entos indi'id,ales co#ponen la totalidad deno#inado
siste#a.
!.3., Entro(a< Es la tendencia 7,e tiene el siste#a a re"resar a s,s ori"ines
de caos. desorden.
!.3.3 *e'entro(a< Aon las acciones to#adas por la or"ani*aci$n para corre"ir
el desorden.
!.3.!. edio am6iente interno< El #edio a#biente interno de la or"ani*aci$n
est- co#p,esto por los s,besti#as 7,e sin8r"ica#ente hacen posible esa
,nidad. 1os s,bsiste#as or"ani*acionales b-sicos son<
7u6sistema de Talento Humano< Encar"ado del #anteni#iento de
las personas al interior de la or"ani*aci$n.
7u6sistema financiero< Encar"ado de #antener los s,besti#as de
in3or#aci$n 3inanciera y la estabilidad #onetaria de la or"ani*aci$n.
7u6sistema de mercadeo< Encar"ado de #antener la s,bsistencia
de la or"ani*aci$n a tra'8s de la satis3acci$n de las necesidades de los
cons,#idores de s,s prod,ctos.
7u6sistema de (roduccin< Encar"ado de pro'eer los prod,ctos a
#ercadeo para ser lle'ados al entorno.
!.3.$ Entorno de la or'aniHacin
El entorno de la or"ani*aci$n per#ite o no de s, s,per'i'encia a tra'8s del
interca#bio de bienes y ser'icios.
!.3.$.1 Com(onentes del entorno< El entorno se co#pone por los si",ientes
#acrosiste#as.
!.3.$.1.1 7istema econmico< o#p,esto por los 3en$#enos relacionados
con la prod,cci$n. distrib,ci$n y cons,#o de bienes y ser'icios. los c,ales son
de dos tipos<
Fen$#enos #acroecon$#icos 9PG!. Gn"reso Bacional. Gn3laci$n.
+ese#pleo. entre otros0
Fen$#enos #icroecon$#icos 9co#porta#iento del cons,#idor y
prod,ctor0.
!.3.$.1., 7istema tecnol'ico< Gnte"rado por los a'ances en los siste#as
prod,cti'os. in3or#aci$n y co#,nicaci$n 9tecnolo"%a d,ra0 y el ni'el de
conoci#iento del talento h,#ano 9tecnolo"%a blanda0
!.3.$.1.3 7istema socioBculturalB(oltico/ 1a or"ani*aci$n no p,ede ser a4ena
a s, entorno social. las necesidades. ",stos. 3or#as de 'ida. "rado c,lt,ral de
las personas hacen posible s, existencia. ade#-s. el "r,po social p,ede
e4ercer "ran in3l,encia sobre la or"ani*aci$n a tra'8s de las asociaciones de
cons,#idores. los sindicatos. la i"lesia. los "re#ios econ$#icos. los partidos
pol%ticos y el "obierno 9inter'enci$n en el re",la#iento y 3acilitaci$n del 7,e
hacer e#presarial0
!.3.$., 2onas del entorno
El entorno se enc,entra di'idido en 'arias *onas se"2n el "rado de
interdependencia e interact,aci$n de la or"ani*aci$n con 8l.
!.3.$.,.1 Entorno 1eneral< Es el #-s le4ano a la or"ani*aci$n y con el 7,e
#enos interrelaciones tiene. all% se enc,entran las otras or"ani*aciones 7,e no
son co#petencia ni clientes. otros pa%ses con los c,ales no tiene relaciones
co#erciales. entre otros.
!.3.$.,., Entorno medio< A, "rado de interrelaci$n es #ayor. se enc,entran
las otras or"ani*aciones 7,e co#ponen el sector. el "obierno 9nacional.
departa#ental y #,nicipal0. los "r,pos sociales de la *ona de incidencia entre
otros.
!.3.$.,.3 Entorno (rKimo< A, "rado de interrelaci$n es al #-xi#o.
co#p,esto por< la co#petencia. pro'eedores. clientes. entre otros.
ada ,na de estas *onas en s, interrelaci$n con la or"ani*aci$n trans3iere ,na
serie de in3or#aci$n 7,e p,ede constit,ir ,na 'enta4a o ,na a#ena*a la c,al
p,ede ser<
Controla6le< 1a or"ani*aci$n p,ede controlar y #anip,lar la
in3or#aci$n 7,e en'%a o recibe del entorno. estas 'ariables se e#anan
al interior de la or"ani*aci$n siendo controlada por la direcci$n.
7emicontrola6le/ Aon in3or#aciones 7,e la e#presa p,ede
controlar en el corto y #ediano pla*o. por e4e#plo< las acciones de la
co#petencia. n,e'as tecnolo"%as. ca#bio de pre3erencias del
cons,#idor. las acciones de los "r,pos de presi$n.
*o controla6les< Aon las in3or#aciones i#p,estas a la
or"ani*aci$n y a las c,ales se debe adaptar sin poderlas #anip,lar. '.i.
1a le"islaci$n. las #edidas econ$#icas.

9egresar 5ndice cap5tulo

!.! F-><0 3E &*F0RAC&C* 3E- 7&7TEA
1a or"ani*aci$n recibe del entorno di3erentes tipos de in3or#aci$n 9ener"%a o
ins,#os0 los c,ales son trans3or#ados a s, interior 9ca4a ne"ra0 por los
di3erentes s,besti#as5 ,na 'e* e3ect,ada la operaci$n de trans3or#aci$n se
en'%a in3or#aci$n 9ener"%a o bienes y ser'icios0 al entorno. reto#ando de
n,e'o parte de ella para ser reprocesada 9retroali#entaci$n0

"&"-&01RAFDA
MEB+IN&. ;IAE M&?G&. 1as F,nciones &d#inistrati'as< ,n en3o7,e
estrat8"ico y t-ctico. Ed. Ediciones :ninorte. !arran7,illa E olo#bia 1LK>
!E?TIG1GI IA&? ;IH&BAEB. &nato#%a de la E#presa< ,na teor%a
"eneral de las or"ani*aciones sociales. Ed. 1GM:A&. i,dad de M8xico 1LL2
UNIDAD 5
ENFOQUES MODERNOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
5.1 Administracin pr !"#ti$s
%1&


1a &d#inistraci$n Por Ib4eti'os 9&PI0. 3,e di',l"ada por Peter +r,cker en la
d8cada de 1L>J. en s, libro la &dministracin de !mpresas, donde plantea la
necesidad de ,n estableci#iento 3or#al de #etas y la e'al,aci$n del
dese#pe@o.
El aspecto principal de la &PI. es la participaci$n de los directi'os y
e#pleados en la 3or#,laci$n de los ob4eti'os. lo 7,e ay,da a ro#per al",nas
barreras de la planeaci$n.
1a &PI de3ine los res,ltados esperados y #edibles de cada -rea de "esti$n.
por #edio de los c,ales los encar"ados de cada departa#ento reali*an la
respecti'a planeaci$n. y entre ellos y los s,periores reali*an el control del lo"ro
de los ob4eti'os en 3or#a per%odica5 lle'ando al lo"ro de los ob4eti'os "enerales
de la or"ani*aci$n.
5.5.1 F'ncinami#nt d# (a Administracin pr O!"#ti$s
1eneralidades/ Para ,n b,en 3,nciona#iento de la &PI. 8sta debe
in'ol,crar a todo el siste#a con el 3in deb,scar la siner"ia de la planeaci$n.
FluIo de funcionamiento/ =oont* y IMdonnel dia"ra#aron el 3l,4o de
3,nciona#iento de la &PI. el c,al consiste en ,n proceso sist8#ico iniciado
por la alta direcci$n hac%a aba4o
E%aluacin de los resultados/ 1a e'al,aci$n es indispensable para poder
deter#inar los correcti'os necesarios con el 3in de "aranti*ar el 8xito en la
direcci$n de la or"ani*aci$n.
5.5.) O!"#ti$s d# (a A*O
Medir y 4,*"ar res,ltados
?elacionar los res,ltados indic,d,ales con las #etas de la or"ani*aci$n
&clarar el traba4o 7,e debe reali*arse y los res,ltados 7,e se esperan
Me4orar las co#,nicaciones entre el s,per'isor y el s,bordinado
Aer'ir co#o base de 4,icio para s,eldos y pro#ociones
Esti#,lar las #oti'aciones del s,bordinado
Aer'ir co#o t8cnica para el control y la inte"raci$n en la or"ani*aci$n
5.5.+ V#nta"as d# (a A*O
.ara la or'aniHacin/
Es la 2nica 3or#a con la 7,e se c,enta para planear y e'al,ar
de#ocr-tica#etne el traba4o y hacer ,n se",i#iento de las ca,sas 7,e
obstr,yan la e3iciencia.
1a or"ani*aci$n. los directi'os y los #andos #edios 7,e traba4an ba4o este
ssite#a. responden a #etas concretas y precisas
Facilita y exi"e ,na #ayor dele"aci$n de a,toridad
Fi4a responsabilidades personales
Facilita el pa"o de salarios y boni3icaciones por el lo"ro de ob4eti'os
Facilita y esti#,la la 3or#aci$n de "r,pos de traba4o
&y,da a #antener las descripciones de p,estos
Es ,na base para detectar necesidades de capacitaci$n y hacer
se",i#ientos.
.ara los em(leados/
1e per#ite conocer exacta#etne 7,8 es lo 7,e se espera de 8l
1e per#ite #ayor libertad de acci$n
A,s lo"ros 7,edan re"istrados de ,na #anera #-s ob4eti'a
1o anterior per#ite ,na #ayor 4,sticia en ls pro#ociones y escensos
1e per#ite de#ostrar #-s ob4eti'a#ente 7,e no se p,do lo"rar el ob4eti'o
1e per#ite concentrarse en traba4os espec%3icos
Per#ite a todo s,bordinado dar ,nos p,ntos de 'ista en contra de las #etas
7,e pretenden se@al-rsele. pero no desp,8s de 7,e se lo"raron. ni ba4o
pre'isi$n de la disc,si$n.
Aabe c$#o ha lo"rado #e4orar o s,perar s,s de3iciencias
1os ob4eti'os no son i#p,estos. sino 7,e son deri'ados de ,na concertaci$n
entre 8l y la direcci$n.
5.5.+ D#s$#nta"as d# (a A*O
Fallas en la ense@an*a de la 3iloso3%a &PI
Fallas en o3recer orientaci$n a 7,ienes 3i4an las #etas
+i3ic,ltad para establecer ob4eti'os
Tendencias de las #etas al corto pla*o
Peli"ros de in3lexibilidad
Estilo "erencial a,tocr-tico
+i3ic,ltad en la adaptaci$n y ca#bio
+esact,ali*aci$n de la descripci$n de car"os
+e3iciencia en los #ecanis#os de control de los ob4eti'os prop,estos
Ib4eti'os personales 's ob4eti'os or"ani*acionales
presiones sicol$"icas a los s,bordinados 93actor "enerador de estr8s0
on3licto entre creati'idad y la ad#inistraci$n por ob4eti'os
$.$.! ecanismos (ara +acer eficiente la A.0.
o#pro#iso constante de la alta "erencia.
apacitar a los "erentes en la t8cnica &PI
For#,lar clara#ente los ob4eti'os
G#ple#entar 3or#as e3icientes de retroali#entaci$n
Esti#,lar la participaci$n
5.2 Administracin de la Calidad Total
-'0'. DE2/3/(/43 (A+/DAD 151A+
& contin,aci$n se har- ,na aproxi#aci$n a ,na de3inici$n de alidad Total.
se"2n al",nos de los a,tores #-s connotados en el te#a
Armand Feigenbaum:
alidad Total es ,n siste#a e3ecti'o de los es3,er*os de 'arios "r,pos en ,na
or"ani*aci$n para la inte"raci$n del desarrollo. del #anteni#iento y la #e4ora
de la calidad con el ob4eti'o de hacer posibles #arketin". in"enier%a.
prod,cci$n. y ser'icio a satis3acci$n total del cons,#idor y al ni'el #-s
econ$#ico.
Philip Crosby:
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevencin, el
estndar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.
Joseph Juran:
Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntos de vista
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y ticos en base a parmetros
de calidad de diseo, calidad de cumplimiento, de habilidad, seuridad del producto y servicio en
el campo.
Genichi Taguchi:
Calidad Total es la prdida m!nima impartida a la sociedad por el producto desde el momento en
que se despacha (considerando reprocesos, mantenimiento, desechos, tiempo sin ser usado a
causa de fallas, reclamos por arant!as, y ba"o rendimiento del producto).
Kaoro Ishikawa:

Calidad Total es cuando se rodea despus el servicio de ventas, la administracin, la compa!a
en s! misma y el ser humano.
5!! "I#T$%IA
-'0'0'. *iglo 6/6 # principios del 66
Ae"2n Fei"enba,#. el control de calidad hasta el 3in del s. HGH se caracteri*$
por ser reali*ado total#ente por los operarios. lo 7,e deno#in$ ontrol de
alidad del Iperario. Posterior#ente en el per%odo de la Pri#era G,erra
M,ndial se dio el ontrol de alidad del apata* y entre las dos ",erras el
aparece el ontrol de alidad por Gnspecci$n o lo 7,e se conoce co#o el
ontrol de alidad Moderno.
-'0'0'0 El (ontrol de (alidad Moderno
En 1L31. Walter Ahe)hart p,blic$ 6 Econo#ic ontrol o3 S,ality o3
Man,3act,red Prod,cts 6 9ontrol Econ$#ico de la alidad de Prod,ctos
Man,3act,rados0. en el 7,e se plantean los principios b-sicos del control de la
calidad. sobre la base de #8todos estad%sticos. centr-ndose en el ,so de
,adros de ontrol. on'irti8ndose as% en el padre del ontrol de alidad
Moderno 9a,n7,e al",nos a,tores dan esta paternidad a +e#in". debe#os
considerar 7,e los est,dios de +e#in" se basaron inicial#ente en los de
Ahe)hart0.
+esp,8s del aporte de Ahe)hart. en 1L41 y 1L42 se aprobaron y p,blicaron los
6 Est-ndares N 6 conocidos co#o los est-ndares de la G,erra. 7,e en3ocaban
el ,so de los ,adros de ontrol para el an-lisis de datos y s, aplicaci$n
d,rante la prod,cci$n. F ta#bi8n en 1L41 1eslie E. Ai#ons p,blic$ 6 :n
Man,al de M8todos Estad%sticos para Gn"enieros 6.
Estos tres aportes eran lo 2nico con 7,e se contaba en el ca#po del control de
calidad d,rante los a@os c,arenta en el #,ndo occidental. donde hasta ese
#o#ento la calidad y el #e4ora#iento no ten%an nin",na i#portancia para las
e#presas. sino hasta 1L4/. en 7,e ,n "r,po de e#pleados de ;ohnsE Man'ille
ter#inaron de rodar y editar ,n 'ideo lla#ado 6 ontrol de alidad Moderno 6
con el ob4eti'o de pro#o'er los aspectos b-sicos del control de calidad en s,
e#presa entre los e#pleados e indirecta#ente a la "erencia < c,adros de
control. histo"ra#as. l%#ites para "r-3icos de barras y c,adros ?. as% co#o
#,estreo. F,e tan exitoso. 7,e trascendi$ a la e#presa y 3,e ,tili*ado en
#,chas otras d,rante d8cadas. Ain e#bar"o. la concienti*aci$n real sobre la
i#portancia de la calidad no se asent$ en occidente sino hasta los a@os KJ.
-'0'0', El 7apn
+esp,8s de la GG G,erra M,ndial. el ;ap$n se encontraba 3rente a la nada 3-cil
tarea de reconstr,ir s, pa%s. En a7,el #o#ento. las 3,er*as de oc,paci$n de
los EE::. decidieron apoyar en la reconstr,cci$n de la econo#%a y la
in3raestr,ct,ra de #anera directa . con el ob4eti'o de e'itar 7,e el ;ap$n
rec,perara s, capacidad b8lica.
1le'aron al ;ap$n ,n i#portante n2#ero de expertos estado,nidenses para
ay,dar en la labor. pero antes de esto. deb%an "anar la con3ian*a de los
4aponeses. 7,ienes a2n los 'e%an co#o los ene#i"os. Para ello crearon la A
9i'il o##,nication Aection0. 7,e deber%a di3,ndir #ensa4es proEEE:: en la
poblaci$n. entre otros a tra'8s de pro"ra#as de radio. 1a#entable#ente. la
poblaci$n no contaba con radios.
Ae constr,yeron estableci#ientos ind,striales orientados a la 3abricaci$n de
radios. pero l,e"o de la ",erra. los ad#inistradores experi#entados del ;ap$n
3,eron ale4ados de p,estos de esta nat,rale*a por s, labor d,rante la ",erra y
el personal con el 7,e se contaba carec%a de 3or#aci$n y experiencia. por lo
7,e el res,ltado 3,e prod,ctos de ba4%si#a calidad.
Para apalear este proble#a se cre$ el BET1 9Bational Electric Testin"
1aboratory0. con la responsabilidad de controlar la calidad. Ain e#bar"o. poco
tie#po desp,8s se reconoci$ 7,e esta estrate"ia n,nca podr%a alcan*ar
b,enos res,ltados en el lar"o pla*o. as% 7,e se reorientaron los es3,er*os
hacia la capacitaci$n de esta n,e'a "eneraci$n de ad#inistradores. Pro"ra#a
7,e se reali*$ con4,nta#ente por la A y la ;:AE 9:ni$n de ient%3icos e
Gn"enieros del ;ap$n0.
El Control Estadstico de la Calidad
Entre los te#as de la capacitaci$n. se incl,y$ el ontrol Estad%stico de la
alidad 9AS T Atatistical S,ality ontrol0 y especial#ente los aportes en este
ca#po de Walter Ahe)hart.
1a ;:AE 'i$ en esta te#-tica ,na ra*$n. tal 'e* la principal. de la 'ictoria de
los EE:: en la ",erra y orient$ s, inter8s hacia este ca#po. solicitando a la
A 7,e les reco#endara a expertos 7,e p,dieran pro3,ndi*ar y re3or*ar el
te#a.
En a7,el entonces Ahe)hart no estaba disponible. as% 7,e reco#endaron a ,n
pro3esor de la :ni'ersidad de ol,#bia. 7,e hab%a est,diado y aplicado los
#8todos de Ahe)hart. W. Ed)ards +e#in". Fa en 1L4/ +e#in" hab%a estado
en el ;ap$n co#o parte de ,na #isi$n de obser'aci$n econ$#ica. por lo 7,e
los 4aponeses ya lo conoc%an. 3acilitando s, incorporaci$n co#o instr,ctor. En
1L>J. d,rante dos #eses. +e#in" entren$ a cientos de in"enieros y
ad#inistradores. as% co#o a e4ec,ti'os de pri#er ni'el. en3oc-ndose
principal#ente en tres aspectos cla'es <
E el ciclo P+&
E las ca,sas de las 'ariaciones
E el control de procesos con ,adros de ontrol
&l inicio los res,ltados 3,eron bastante b,enos. pero poco a poco se re"resaba
a la sit,aci$n inicial. ba4$ la #oti'aci$n a ni'el de traba4adores. la in3or#aci$n
recolectada no era exacta y los e4ec,ti'os no #ostraban inter8s en contin,ar
con el Aiste#a de ontrol de alidad. Para tratar de sol,cionar este dile#a. la
;:AE in'it$ a ;oseph M. ;,ran para reali*ar con3erencias y charlas respecto
del ?ol de la Gerencia en la Pro#oci$n de las &cti'idades de ontrol de
alidad. Esta 'isita #arc$ el salto en ;ap$n de los pri#eros pasos en alidad
hacia la alidad Total. al introd,cir aspectos co#o la de3inici$n de las pol%ticas
de calidad y la plani3icaci$n de la calidad. S,e se re3or*$ con el lan*a#iento en
;apon8s del libro 6 The Practice o3 Mana"e#ent 6 de Peter +r,cker. en el 7,e
se plantea la &d#inistraci$n por Ib4eti'os.
1os ;aponeses 3,sionaron las ense@an*as de +e#in" y ;,ran con la
&d#inistraci$n por Ib4eti'os y dieron los pri#eros pasos hacia la Planeaci$n
Estrat8"ica de la alidad y hacia la &d#inistraci$n de la alidad Total 9TSM T
Total S,ality Mana"e#ent0.
EEE Ae creo el Pre#io +e#in"
Con&rol de Calidad en Toda la Compa'(a )C*+C,
En 1L>/ =aoro Gshika)a p,blica ,n libro en el 7,e se resalta la i#portancia de
la &d#inistraci$n y las Pol%ticas Iperacionales. base de lo 7,e se conoce co#o
el ontrol de alidad en Toda la o#pa@%a 9o#panyEWide S,ality ontrolE
WS0. 7,e en t8r#inos "enerales es #,y parecido al ontrol de alidad
Total.
;,ran hi*o otra 'isita en 1L(J. en la 7,e hi*o hincapi8 en la responsabilidad de
la "erencia en la de3inici$n de ob4eti'os y en la plani3icaci$n para #e4orar. 7,e
abri$ las p,ertas al Hoshin =anri o Policy +eploy#ent
Cero Con&rol de Calidad
+,rante los (JMs Ahi",eo Ahin"o desarroll$ Poka Foke
910
y los siste#as de
inspecci$n en la 3,ente
920
. F para 1L// plante$ 3or#al#ente ero ontrol de
alidad co#o ,na estrate"ia para conse",ir ero +e3ectos. lo c,al Ea s,
criterioE n,nca se conse",ir%a con la 3or#a en 7,e el ontrol Estad%stico de la
alidad en3ocaba el proble#a.
ero ontrol de alidad es ,n en3o7,e del ontrol de alidad desarrollado y
3or#ali*ado por Ahi"eo Ahin"o. 7,e destaca la aplicaci$n de las Poka Foke.
Ae basa en la pre#isa de 7,e los de3ectos se dan por7,e oc,rren errores en el
proceso. Por tanto. no habr-n de3ectos si existe la adec,ada retroali#entaci$n
9inspecci$n0 y si se to#an las acciones necesarias en el l,"ar donde se p,eden
dar errores. Para ello debe#os ,tili*ar inspecciones en la 3,ente. a,toE
che7,eos y che7,eos s,cesi'os co#o t8cnicas de inspecci$n.
1a idea principal de este concepto es de interr,#pir el proceso c,ando oc,rre
,n de3ecto. de3inir la ca,sa y corre"irla. 7,e es el principio de ;,sto a Tie#po
9;&T0 en lo 7,e se re3iere a la calidad. Por ello no es necesario reali*ar
#,estreos y aplicar ontrol Estad%stico de la alidad. para conse",ir ero
+e3ectos.
1a aplicaci$n pr-ctica de este en3o7,e se basa. por tanto. en in'esti"ar
#in,ciosa#ente la in"enier%a de los prod,ctos y los procesos. en 'e* de
reali*ar ca#pa@as de #oti'aci$n con esl$"anes y exhortaciones a la calidad.
#ostrando abierta#ente las estad%sticas de los de3ectos.
El no#bre de este en3o7,e s,ele "enerar al",nas contro'ersias. ya 7,e
s,"iere 7,e no se controla la calidad. c,ando en realidad existe ,na inspecci$n
total. del 1JJQ de los prod,ctos y de todos los procesos. a tra'8s de los
dispositi'os Poka Foke. El p,nto es 7,e ba4o este en3o7,e se b,sca "enerar
procesos 6per3ectos6 o incapaces de "enerar prod,ctos de3ect,osos por lo 7,e
el control de calidad. desde ,n p,nto de 'ista tradicional no existe.

-espliegue de la .unci/n de Calidad
En 1L/2. el astillero de la Mits,bishi en =obe hace ,n "ran a'ance en los
conceptos #odernos de calidad. pro3,ndi*ando y centrando los conceptos del
Hoshin =anri. Esto res,lt$ en ,n en3o7,e a#pliado de la alidad desde el
dise@o de ,n prod,cto hasta s, cons,#o o ,so. lo 7,e lla#aron +esplie",e de
la F,nci$n de alidad o SF+ 9S,ality F,nction +eploy#ent0. 7,e deri'ar%a
posterior#ente en el concepto de onc,rrent En"ineerin"
0l 12&odo TAG3C"I
En la d8cada de los KJMs Genichi Ta",chi introd,4o el +IE
930
co#o parte del
M8todo Ta",chi
C0%$ -0F0CT$#
En 1LK> Motorola ac,@a el t8r#ino Ai"#a ( 9( eses de la calidad0 co#o
ob4eti'o de calidad.
1. SE-9- 0ue significa SELECC-P, o Separar, lo 0ue sir!e de lo 0ue no sir!e #
acomodarlo por frecuencia de uso.
2. SE-T), 0ue significa )9:A,-LAC-P,> +n lugar para cada cosa # cada cosa en su
lugar, organizar de acuerdo a su funcion.
3. SE-S) 0ue significa L-A"-ELA> El :EA;A1lugar de tra.a/o asignado2 m4s limpio
no es el 0ue m4s se .arre, es el 0ue menos se ensucia
H. SE-QETS+ 0ue significa SAL+D> "ropiciar nuestro autocuidado 1re!isiones medicas
periodicas, eliminacion malos *a.itos2
'. S$-TS+QE 0ue significa D-SC-"L-,A> Cumplir las normas de tra.a/o, uso
adecuado de los recursos, etc.
G. S$+QA, 0ue significa $A;-T)> Cumplir con las G S con constancia #
perse!erancia.
-'0'0'8 De 7apn a 5ccidente
En 1LK( +e#in" p,blica 6 I,t o3 the risis 6 9F,era de la risis0. donde explica
detallada#ente s, 3iloso3%a de calidad . prod,cti'idad y posici$n co#petiti'a.
incl,yendo s,s 3a#osos 14 P,ntos para la &d#inistraci$n 9act,al#ente
conocidos co#o los 14 P,ntos de +e#in"0.
-os 1! .untos 3emin'
1. Aaber en toda la e#presa sobre el 6#e4ora#iento contin,o y con4,nto6
2. Aer capas de poner en pr-ctica el #e4ora#iento contin,o en toda la
e#presa
3. Practicar el #8todo pre'isto en toda la e#presa
4. ?esponsabili*ar a todo el personal de los re7,isitos de los clientes
internos y externos
>. Estandari*ar el traba4o
(. Esti#,lar y ase",rar la creati'idad de las personas
/. Traba4ar en e7,ipo
K. !,scar contin,a#ente la per3ecci$n
L. Tener alto "rado de pertenencia. en l,"ar del indi'id,alis#o
1J. Estabilidad y #e4ora#iento contin,o de los procesos de traba4o
11. Ibtener prod,cti'idad econ$#ica
12. Tener ase",rada la sobre'i'encia y proyectando el desarrollo
instit,cional
13. Estabilidad laboral
14. Practicar el lidera*"o co#o estilo ad#inistrati'o y de #ercado
-'0'0'- /*5 9:::
0R&1E* 3E -A7 *0RA7 &70B:888
A, ori"en est- en las nor#as brit-nicas !A >/>J. de aplicaci$n al ca#po
n,clear5 a,n7,e ya exist%an nor#as si#ilares de aplicaci$n #ilitar anteriores a
esta. co#o la MI+ J>O2> y la &S&P 14L.
En 1LK> se edita el pri#er borrador de la nor#as GAI LJJ1. LJJ2. LJJ3 9tres
#odelos para el &se",ra#iento de la alidad0. p,blic-ndose por pri#era 'e*
en 1LK/.
El or"anis#o encar"ado de la reali*aci$n de estas nor#as es GAI
9Gnternational Atandard Ir"ani*ation0. a tra'8s de s, o#it8 t8cnico TO1/(.
GAI es ,na Federaci$n M,ndial de Ir"anis#os Bacionales de Bor#ali*aci$n.
creada en 1L4/. con sede en Ginebra 9A,i*a0.
1a serie GAI LJJJ s,r"e para ar#oni*ar la "ran cantidad de nor#as sobre
"esti$n de calidad 7,e estaban apareciendo en distintos pa%ses del #,ndo.
&ct,al#ente son ,tili*adas en todo el #,ndo.
N3E O>P TRATA*Q
Tratan sobre los re7,isitos de los Aiste#as de la alidad. para el
&se",ra#iento de 8sta. Ae ,tili*an co#o<
Herra#ienta de gestin interna 9e'ita proble#as. 3o#enta la #e4ora. etc.05
tene#os el &seguramiento /nterno de la "alidad, 7,e se de3ine co#o<
6on4,nto de acti'idades orientadas a proporcionar a la alta direcci$n de la
e#presa la con3ian*a de 7,e se est- consi",iendo la calidad pre'ista a ,n
costo adec,ado6.
Herra#ienta de gestin externa. en sit,aciones contract,ales con clientes
9sir'e para proporcionar con3ian*a05 por lo 7,e tene#os el &seguramiento
!xterno de la "alidad, de3inido co#o< Uon4,nto de acti'idades orientadas a dar
con3ian*a al cliente de 7,e el siste#a de ase",ra#iento de la calidad del
s,#inistrador le per#ite dar ,n prod,cto o ser'icio con los re7,isitos de calidad
7,e 8l ha pedido6.
NO>&P* -A7 >T&-&2AQ
1os UclientesV de estas nor#as son e#presas de todo tipo 9tanto de prod,ctos
co#o de ser'icios0 y ta#a@o. En 3,nci$n de s, actit,d al decidirse por ellas se
p,eden clasi3icar en tres "r,pos<
1os 7,e creen en la 3iloso3%a de la calidad y la ,tili*an co#o base para ser
#-s co#petiti'os.
1os 7,e no tienen claro lo 7,e es. pero se deciden a ,tili*arlas.
1os 7,e 7,ieren la certi3icaci$n por exi"encias de s,s clientes.
-'0', */*1EMA DE (A+/DAD
:n Aiste#a de alidad identi3ica. documenta, coordina y mantiene las
actividades necesarias para 7,e los prod,ctosOser'icios c,#plan con los
requisitos de calidad establecidos. sin tener en c,enta dnde estas acti'idades
se prod,cen.
:n Aiste#a de alidad pone re7,isitos a las acti'idades y procesos 7,e se
reali*an en la e#presa. y doc,#enta c$#o se reali*an estas acti'idades.
,al7,ier e#presa tiene s, Aiste#a de alidad #-s o #enos e3ica*. ,na 3or#a
de lle'ar a cabo s,s acti'idades.
El ob4eti'o de ,n Aiste#a de alidad es satis3acer las necesidades internas de
la "esti$n de la or"ani*aci$n. Por tanto 'a #-s all- de satis3acer los re7,isitos
7,e pone el cliente.
Alcance $e &n %i%te'a $e cali$a$
El siste#a de calidad debe abarcar todas las acti'idades 7,e se reali*an en la
e#presa y 7,e p,edan a3ectar 9directa o indirecta#ente0 a la calidad del
prod,ctoOser'icio 7,e s,#inistra.
Estas acti'idades abarcan desde las acti'idades de co#pra. control del dise@o.
control de la doc,#entaci$n. reali*aci$n de o3ertas. identi3icaci$n de los
prod,ctos. control de los procesos. inspecci$n de los prod,ctos. hasta el
trata#iento de prod,ctos no con3or#es. al#acena#iento. 3or#aci$n del
personal. etc.
:n Aiste#a de alidad ay,da a e'itar proble#as en la e4ec,ci$n de estas
acti'idades. ya 7,e la 3iltraci$n de errores a tra'8s de las acti'idades de la
e#presa p,ede ocasionar i#portantes p8rdidas. El coste de corre"ir ,n error
entre pro'eedor y cliente antes de 3ir#ar el contrato. es #,cho #enor 7,e si el
error se detecta en la entre"a al cliente del prod,ctoOser'icio ter#inado. El
esp%rit, de los Aiste#as de alidad es pre'enir errores para e'itar estas
3iltraciones y p8rdidas econ$#icas.
"ase (ara la im(lementacin de un sistema de calidad
Para la i#plantaci$n de estas siste#-ticas se p,eden se",ir distintos
en3o7,es de calidad.
-'0','. Enfo&ues de (alidad
:na 'e* 7,e ,na e#presa se decide a i#plantar ,n Aiste#a de alidad. p,ede
se",ir distintos ca#inos para conse",irlo. El ca#ino ele"ido ser- nor#al#ente
3,nci$n de los si",ientes 3actores<
Ta#a@o de la e#presa.
+isponibilidad de rec,rsos 9entre ellos el tie#po0.
Moti'o por el 7,e necesita ,n Aiste#a de alidad.
Tres posi.les enfo0ues para la implantacin de un Sistema de Calidad son los
siguientes7
$.,.3.1.1B E*F0O>E 1-0"A-

Irientado para las #edianasO"randes corporaciones. con ,n pla*o de
i#plantaci$n lar"o 9entre 3 y > a@os0. A, ob4eti'o es conse",ir el lidera*"o.

Est- orientado a conse",ir la satis3acci$n del cliente #ediante la mejora
continua. 1os tres p,ntos 3,nda#entales para conse",ir esto son<

1idera*"o de la direcci$n en la i#plantaci$n del siste#a.
Participaci$n de todo el personal de la or"ani*aci$n.
For#aci$n contin,a.
Son puntos importantes los siguientes7
Entender las necesidades y reJuerimientos del mercado
W$#o se p,ede conse",ir estoX<
Mediante enc,estas
Gdenti3icando los 'alores cla'e del 8xito. co#o p,eden ser<
Dalor del prod,cto para el cliente
,#plir con los co#pro#isos
Fabricar prod,ctos sin de3ectos
,#plir los pla*os
+ar ,n ser'icio de apoyo al cliente
&nali*ando la co#petencia
De/!$!& + a$al!=a& l,s 2&,ces,s
Gdenti3icando y deter#inando s,s l%#ites
+esi"nado s,s responsables
&nali*ando y #e4orando estos procesos
. Es%a6lece& #e"!c!,$es + ,6;e%!<,s
+e la satis3acci$n de clientes
+e la calidad y el rendi#iento de los procesos
+e la calidad de los pro'eedores y ser'icios
+el c,#pli#iento de ob4eti'os y co#pro#isos. etc.
. El!#!$a& "e/ec%,s
. Reducir los ciclos
Gdenti3icando los p,ntos cr%ticos en los procesos
Estableciendo #8todos y herra#ientas
"ara la implantacin de un Sistema de Calidad .a/o este enfo0ue, e<isten modelos en
los 0ue puede .asarse la implantacin. Los m4s conocidos son7
Modelo +e#in". o #odelo 4apon8s
Modelo de la EFSM 9!uropean 'oundation for 0uality 1anagement0. o
#odelo e,ropeo
Modelo de Malco# !aldrid"e. o #odelo a#ericano.
9.3.2.1.2. EN*O:UE PRDCTICO
Enfo0ue 0ue puede ser adoptado por cual0uier tipo de empresa o industria
1fundamentalmente "BAES2, # cu#o o./eti!o es me4orar en el corto #lazo.
+na forma de operar en estos casos es7
1. Gdenti3icando y c,anti3icando los de3ectos
2. &nali*ando las ca,sas 7,e los prod,cen
3. Est,diando las acciones a to#ar para eli#inarlos
E<isten distintas *erramientas para la realizacin de estas acti!idades, como son las
Aetodolog5as de E!aluacin # Ae/ora de "rocesos, la Deteccin de "ro.lemas, etc.
$.3.,.1.3. E*F0O>E TMCT&C0

Irientado a c,al7,ier tipo de e#presa. A, ob4eti'o es el Ase'uramiento de la
Calidad co#o estrate"ia t-ctica de la e#presa. Este tipo de i#plantaci$n de
Aiste#as de alidad s,ele tener co#o 3in la certi3icaci$n del Aiste#a de
alidad por ,n or"anis#o externo acreditado para ello. El periodo de
i#plantaci$n s,ele estar entre 1 y 2 a@os.

Esta i#plantaci$n se hace con base en ,n #odelo. 1os #-s ,tili*ados son los
#odelos para el &se",ra#iento de la alidad de3inidos en las nor#as GAI
LJII.
Gn'entario en proceso EEEEEEEEEEEEE horas no d%as y #enos se#anas.
Tie#po de ciclo 9lead ti#e0 EEEEEHoras o d%as pero no se#anas.
?otaci$n de in'entarios EEEEEEEEE 1> o 3J 'eces al a@o co#o #%ni#o.
?echa*os del cliente EEEEEEEEEEEEE >J partes por #ill$n.
?echa*os internos EEEEEEEEEEEEEEE 2JJ partes por #ill$n.
Entre"as a tie#po EEEEEEEEEEEEEEE LKELL por ciento c,ando #enos.
ostos de calidad EEEEEEEEEEEEEEE #enos del 3Q de las 'entas y "astados en
pre'enci$n no correcci$n.
Tie#po de preparaci$n de #a7,inas EEEE Min,tos no horas.
-'0', MA3%2A(1%A DE (+A*E M%3D/A+
Para co#petir a ni'el #,ndial. las co#pa@%as de #an,3act,ra ahora re7,ieren
de pol%ticas. practicas y siste#as 7,e eli#inen el desperdicio y lo"ren crear
'alor para el cliente. donde el 'alor es percibido por los clientes co#o ,na
co#binaci$n de costo. calidad. disponibilidad del prod,cto. ser'icio.
con3iabilidad. tie#po de entre"a. entre"as a tie#po. etc. Aer de clase #,ndial
si"ni3ica 7,e la co#pa@%a p,ede co#petir con 8xito y lo"rar ,tilidades en ,n
a#biente de co#petencia #,ndial. en este #o#ento y se",ir haci8ndolo en el
3,t,ro.
&l",nas de las caracter%sticas 7,e tienen las co#pa@%as 7,e se han catalo"ado
co#o de clase #,ndial. por e4e#plo Toyota. Aony. He)lett Packard. G!M. Ford.
e#entos de Fa7,i. Pepsico. Tecate. etc.
1.B -ideraH'o %isionario y de Cam(eonato / Todas estas co#pa@%as tienen
,n "r,po de "entes 9directores. "erentes0 dedicados al #e4ora#iento contin,o.
#oti'an a las personas a traba4ar en e7,ipo. identi3ican y eli#inan el
desperdicios. creando 'alor para los clientes. 1as 3,nciones de las personas
ca#bian a ser entrenadores. 3acilitadores. #aestros. UcheeerleaderV9porristas.
ani#adores0. los "erentes de4an s, 3,nci$n de sabelotodo y pasan a ser parte
del e7,ipo. todos b,scando el #is#o ob4eti'o. la satis3acci$n del cliente.
,.B *ue%a cultura Rmetas y (ensamientosS / 1as co#pa@%as de clase
#,ndial ,tili*an U!ench#arkin"V para e'al,ar y conocer las #e4ores pol%ticas y
practicas de la ind,stria a ni'el #,ndial. al",nos e4e#plos son <

3.B 3ireccin y (lan estrat4'ico a 3 o $ a=os / En este plan no solo se de3ine la
direcci$n y los proyectos para i#ple#entar pol%ticas y practicas de operaci$n. sino
7,e ade#-s identi3ica conoci#ientos. herra#ientas y habilidades re7,eridas para
lle'ar a cabo la i#ple#entaci$n e3ecti'a de los planes y proyectos.

!.B &n%olucramiento y com(romiso de los em(leados / 1as co#pa@%as de
clase #,ndial in'ol,cran a los e#pleados de todos los ni'eles de la or"ani*aci$n
y tienen pro"ra#as de entrena#iento y capacitaci$n para pro'eerlos de los
conoci#ientos y habilidades necesarias para #e4orar. entender e i#ple#entar
ellos #is#os los ca#bios y tecnolo"%as 7,e aco#pa@an a la 3iloso3%a del
#e4ora#iento contin,o. Ai t, ca#bias el siste#a. pero no desarrollas a la
persona. lo #as se",ro es 7,e nada s,ceda y en este p,nto debe#os de incl,ir
al sindicato y s,s l%deres.

$.B 3esarrollo continuo del recurso +umano / Estas co#pa@%as 'aloran y
aprecian el desarrollo de la experiencia t8cnica y habilidades ad#inistrati'as a
todos los ni'eles de la co#pa@%a. 'oci3erando el concepto de 7,e la "ente es el
acti'o #as 'aliosos de la co#pa@%a.

).B &nte'racin de o6Ieti%os de todos los de(artamentos / 1as co#pa@%as de
clase #,ndial tienen pol%ticas. practicas y siste#as de #edici$n 7,e pro#,e'en
los ob4eti'os y acti'idades de di3erentes -reas 3,ncionales. haciendo 8n3asis en
7,e la calidad. costo. tie#pos de ciclos y ser'icio al cliente. no solo co#patibles y
posibles en todas las -reas de la co#pa@%as. sino 7,e ade#-s son necesarios y
prioritarios.

;.B 0r'aniHaciones enfocadas (or cliente o (or (roducto / 1as co#pa@%as de
clase #,ndial est-n descentrali*ando s,s operaciones y estr,ct,ras
or"ani*acionales haciendo las acti'idades #as pe7,e@as y a,tos,3icientes. est-n
haciendo ,nidades estrat8"icas de ne"ocios donde cada ,na de las ,nidades es
responsable de todas las acti'idades 7,e se necesiten lle'ar a cabo y de los
res,ltados 3inancieros.

9.B 7istemas y (racticas de muy 6uena comunicacin / Establecen y
#antienen siste#as si#ples y procedi#ientos 7,e pro'ean 7,e la in3or#aci$n
sea con3iable. a tie#po y 7,e 3l,ya a todo el personal.

:.B 7o(orte (or la in%esti'acin y la educacin / 1as co#pa@%as de clase
#,ndial tienen con'enios y ,na relaci$n #,y estrecha con ,ni'ersidades. en las
c,ales pro#ocionan la in'esti"aci$n y el desarrollo para lo"rar ,na 'enta4a
co#petiti'a a lar"o pla*o.

18.B 3esarrollo de (roductos de acuerdo a las necesidades del cliente / 1as
co#pa@%as de clase #,ndial conocen las necesidades y expectati'as act,ales y
3,t,ras de los clientes. 1a 'o* del cliente es esc,chada. atendida y co#,nicada a
toda la or"ani*aci$n. tanto en ,n prod,cto existente co#o en ,na inno'aci$n.

11.B EJui(os de diferentes #reas / 1as co#pa@%as de clase #,ndial ,tili*an
personal de di3erentes departa#entos para 3or#ar e7,ipos de traba4o 9dise@oE
#an,3act,raE#ercadotecnia0 y poder co#,nicar las necesidades de los clientes a
toda la or"ani*aci$n para poder entre"ar los #e4ores prod,ctos en el #enor
tie#po posible.

1,.B Res(onsa6ilidad indi%idual y meIora continua de calidad / 1as
co#pa@%as de clase #,ndial hace 7,e cada 7,ien sea responsable de s, calidad.
el departa#ento de ase",ra#iento de calidad sir'e co#o soporte y coordina la
3,nci$n de ,n #e4ora#iento contin,o en toda la or"ani*aci$n.

13.B Control estadstico del (roceso / 1as co#pa@%as de clase #,ndial ,tili*an
t8cnicas estad%sticas para controlar y 'eri3icar el proceso. no ,tili*an inspecci$n
3inal del prod,cto. ,tili*an t8cnicas de pre'enci$n y no de correcci$n.
*otas
910 #o$a %o$e
"oJa BoJe es un enfo0ue 0ue com.ina AistaJe@"roofing 1A "rue.a de Errores2, con
pre!encin de los errores en el puesto de tra.a/o, deteccin de errores 1auto@c*e0ueos2,
e -nspeccin en la %uente.
"oJa BoJe se plasma en dispositi!os mec4nicos o electrnicos sencillos o comple/os
0ue se inclu#en en el proceso producti!o o trucos ingeniosos en el dise8o de productos
o procesos para e!itar 0ue se comentan errores.
Arri.a
(&) 'nspeccin en la fuente
(e)n (hieo (hino, este tipo de inspeccin es aquella que determina antes del hecho, si las
condiciones son las adecuadas para que e*ista un alto nivel de calidad. #or ello, es el mtodo
ideal ya que obtenemos la informacin de calidad antes de que se lleve a cabo el siuiente paso
del proceso.
+eneralmente se lleva a cabo a travs de sofisticadas tcnicas mecnicas o electrnicas, siendo
sus versiones ms rudimentarias los auto,chequeos o chequeos sucesivos
Arri.a
132 D)E7 Dise8o de E<perimento 1Desing of E<periment2
E- .oe es un enfoque usado para identificar los factores o pasos que ms contribuyen a la
eneracin de variaciones dentro de las especificaciones de un producto. /l .0/ se enfoca a
identificar los factores que afectan el nivel de respuesta de un producto o proceso a
determinados aentes, a fin de enerar un modelo matemtico predictivo.
/ste concepto fue introducido en la dcada de los 123s por +enichi Tauchi, como parte del
4todo Tauchi.
5no de los usos ms importantes del .0/ es el .iseo de #armetros, es decir las tolerancias y
los valores nominales que formarn parte de los ob"etivos de calidad.
-'8 7%*15 A 1/EM"5

-'8'. A31E(EDE31E* DE +A 2/+5*52/A 7A1

Comenz como el Sistema de Produccin Toyota
Industria Automotriz
Omarck Industries, Black and Decker y e!lett Packard.
-'8'. ;<u) es 7usto A 1iempo=
"iloso#$a Industrial de eliminacin de todo lo %ue im&li%ue
des&erdicio en el &roceso de &roduccin, desde las com&ras
'asta la distri(ucin.
Com&onentes ()sicos*
+%uili(rio, sincornizacin y #lu,o
Calidad* -acerlo (ien la &rimera .ez/
Partici&acin de los em&leados

-'8'0 2ilosof>a 7usto A 1iempo

5.4.2.1 Desperdicio

Todo lo %ue sea dsitinto a los recursos m$nimos a(solutos de
materiales, m)%uinas, y mano de o(ra necesarios &ara
a0re0ar .alor al &roducto.

5.4.2.2 Beneficios del JAT

1educcin en tiem&o de &roduccin
Aumento de &roducti.idad
1educcin en costo de calidad
1educcin en &recios de material com&rado
1educcin de in.entarios
1educcin del tiem&o de alistamiento

5.4.2.3 Flujo

Princi&io #undamental de la #iloso#$a.
Con#irma linea de ensam(le de enry "ord.
2a cantidad m$nima &osi(le en el ultimo momento &osi(le y
la eliminacin de e3istencias.
2a manera m)s e#icaz de &roducir las cosas.

5.4.2.4 Calidad

Conciste en 'acer las cosas (ien la &rimera .ez, en todas las
)reas de la or0anizacin.
1elacionada con la eliminacin de e3istencias.
4o se eliminan &or %ue cuestan sino &or%ue esconden
&ro(lemas.

5.4.2.5 Cara Fa!ril "nifor#e

+l #lu,o es de im&ortancia &rimordial, y este se o(tiene
mediante el e%uili(rio.
Introduce*
a5tiem&o de ciclo,
(5car0a ni.elada
a5 1itmo de &roduccin
(5"recuencia.
1e%uire ca&acitacin, #uerza la(oral y reca&acitacin
6e,oramiento continuo es cla.e &ara la #le3i(ilidad.

5.4.2.$ Tie#po de Alista#iento

+s el tiem&o %ue se re%uiere &ara &asar de un &roducto de
calidad a otro &roducto de calidad.
Pre&ara el camino &ara los dem)s elemantos del 7AT.
Se necesita sa(er *
89u: se esta 'aciendo;
8Por %u: se esta 'aciendo;
89uien lo esta 'aciendo;

5.4.2.% &peraciones coincidentes

+s un ti&o de o0anizacin &or &roductos.
6ulti&les m)%uinas.
O&erario en mo.imiento.
Ordenamiento en linea -</.

5.4.2.' (iste#as de )alar

+s una manera de conducir el &roceso #a(ril en #orma de
%ue cada o&eracin, comenzando con el muelle de
des&ac'os y remont)ndose 'asta el comienzo del &roceso,
.a 'alando el &roducto solamente cuando lo necesite.
+l cliente es %uien determina lo %ue .a a suceder ense0uida
de(ido a %ue indica al ne0ocio una demanda es&eci#ica.

5.4.2.* +as Co#pras Justo a Tie#po

Di#ieren de las com&ras tradicionales como la &ro&ia
#iloso#$a.
+liminacin de des&erdicios en el &roceso de com&ras.
+limina costos %ue no a0re0an .alor.
Pro.eedor =nico.
+l &recio no in#luye de(ido a %ue se tiene un solo &ro.eedor.

5.4.2.1, Calidad en la Fuente

+n la &roduccin 7AT, la calidad %ue se e3i0e es la calidad
en la #uente.
+sta 'ace 'inca&i: en la calidad all$ donde est) el
o&erario, ante la m)%uina y en el &roceso.
4o si0ni#ica &er#eccin sino cum&lir con los re%uisitos.
Se re%uiere control en el &roceso
Se lo0ra =nicamente cuando el o&erario es su &ro&io
ins&ector.
-'8',El sistema de produccin 1 5 ? 5 1 A
Los gigantes en la manufactura =aponesa # Coreana de.en su <ito no a una
me/or administracin, no a una la.or mas .arata, no a una forma de go.ierno
fa!ora.le a la industria # no a una industria me/or financiada, si no 0ue de.en
su <ito a una me/or tecnolog5a de manufactura # el sistema de produccin
To#ota es uno de los cuales les *a dado esa !enta/a competiti!a en el mercado
mundial.
El sistema de produccin To#ota, es un re!olucionario sistema adoptado por
las compa85as =aponesas despus de la crisis petrolera de 1D(3, la compa85a
To#ota lo empez a utilizar a principios de los a8os 'ICs # el propsito
principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el
4rea de produccin 10ue inclu#e desde el departamento de compras de
materias primas, *asta el de ser!icio al cliente, pasando por recursos *umanos,
finanzas, etc.2 # es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados # cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos m4ss
.a/os posi.les.
"ara lograr los o./eti!os anteriores el sistema de.e cumplir con las metas de
tres su.sistemas, los cuales son 7
C,$%&,l "e Cal!"a", 0ue dise8a # desarrolla un sistema 0ue se adapte a las
fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad #
!ariedad de productos.
Ase7u&a#!e$%, "e la cal!"a" , este componente asegura 0ue cada proceso
podr4 6nicamente fa.ricar art5culos .uenos 1de calidad2 para los procesos
siguientes. el manufacturero de clase mundial .usca principalmente tcnicas
de pre!encin # la solucin de pro.lemas es responsa.ilidad de todo el
mundo, desde el empleado 0ue aca.a de ingresar a la compa85a *asta el
director general.
Res2e%, 2,& el 2e&s,$al , 0ue necesita ser capacitado # entrenado, durante
el tiempo 0ue el sistema utilice personas para alcanzar los o./eti!os, las
personas constitu#en el acti!o mas importante de toda la compa85a. Los
empleados son capacitados para desempe8ar un ma#or numero de
operaciones # son capaces de tomar diferentes # ma#ores responsa.ilidades
# se les paga .as4ndose en la fle<i.ilidad indi!idual, la participacin del
empleado, el conocimiento, las *a.ilidades, la capacidad de resol!er
pro.lemas # por la disposicin para tra.a/ar en e0uipos.

E<isten !arios conceptos del sistema de produccin To#ota # a continuacin
se mencionan .re!emente.
Ma$u/ac%u&a 1us%, a T!e#2, , 0ue significa producir el tipo de unidades
re0ueridas, en el tiempo re0uerido # en las cantidades re0ueridas. =usto a
Tiempo elimina in!entarios innecesarios tanto en proceso, como en
productos terminados # permite r4pidamente adaptarse a los cam.ios en la
demanda.
Au%,$,#a%!=ac!'$ (1!",@a- cu#o significado en /apons es control de
defectos autnomo. La autonomatizacion nunca permite 0ue las unidades
con defecto de un proceso flu#a al siguiente proceso, de.en de e<istir
dispositi!os 0ue autom4ticamente detengan las ma0uinas # no se produzcan
mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir art5culos
con defectos.
*ue&=a "e %&a6a;, /leL!6le (s?,;!$@a- 0ue significa !ariar el numero de
tra.a/adores para a/ustarse a los cam.ios de demanda # los empleados
cuando menos de.en de conocer las operaciones, anterior # posterior a la
0ue est4n realizando # de.en de ser capaces # estar dispuestos a realizar
diferentes tipos de acti!idades en cual0uier 4rea de la compa85a. Si la
compa85a se preocupa por la familia del tra.a/ador, el tra.a/ador se
preocupara por la compa85a.
Pe$sa#!e$%, c&ea%!<, , !"eas c&ea%!<as (S,!@u/u- 0ue significa
capitalizar las sugerencias de los tra.a/adores para lo cual se necesita tener
recursos disponi.les para responder a esas sugerencias. Es me/or no tener un
programa de participacin de los empleados 0ue tener uno al cual no se le
presta la atencin de.ida. Si estamos pidiendo sugerencias para me/orar la
compa85a de.emos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
El sistema de produccin To#ota esta.lece !arios puntos para *acer 0ue los
o./eti!os de los cuatro conceptos anteriores se alcancen # 0ue son la .ase del
sistema de produccin To#ota.
S!s%e#a EAN5AN , Es un sistema de informacin 0ue controla la
produccin de los art5culos necesarios en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario, en cada proceso de la compa85a # tam.in de las
compa85as pro!eedoras. Esta.lece un sistema de produccin en el cual los
productos son /alados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser
empu/ados por la primera estacin. Los productos son /alados al ritmo 0ue
se necesitan 1sistema llamado "+LL2. La ultima estacin es la 0ue marca el
ritmo de produccin.
P&,"ucc!'$ c,$s%a$%e , Kue significa 0ue la l5nea de produccin #a no esta
comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En
cam.io, la l5nea produce una gran !ariedad de productos cada d5a en
respuesta a la !ariacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda
adaptando los cam.ios de la demanda diariamente # mensualmente.
Re"ucc!'$ "el %!e#2, "e se%Iu2 (S.M.E.D.- , El tiempo de set@up es la
cantidad de tiempo necesario en cam.iar un dispositi!o de un e0uipo #
preparar ese e0uipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con
la calidad re0uerida por el cliente # sin incurrir en costos para la compa85a #
lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El
producto 0ue llega primero al mercado goza de un alto porcenta/e de
ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto.
Es%a$"a&!=ac!'$ "e ,2e&ac!,$es B Se trata de minimizar el numero de
tra.a/adores, .alanceando las operaciones en la l5nea. Asegurando 0ue cada
operacin re0uiera del mismo tiempo para producir una unidad. El
tra.a/ador tiene una rutina de operacin est4ndar # mantiene un in!entario
en constante en proceso.
D!s%&!6uc!'$ "e #a0u!$as + %&a6a;a",&es #ul%!/u$c!,$ales , 0ue
permiten tener una fuerza de tra.a/o mu# fle<i.le, los cuales de.en de ser
.ien entrenados # tener una gran !ersatilidad 0ue se logra a tra!s de la
rotacin del tra.a/o # continuamente se e!al6an # re!isan los est4ndares #
rutinas de operacin, # las ma0uinas podr4n ser colocadas en distri.uciones
en forma de 3+3 donde la responsa.ilidad de cada tra.a/ador ser4
aumentada o disminuida dependiendo del tra.a/o a realizar en cada
producto.
Me;,&a#!e$%, "e ac%!<!"a"es , Las cuales son enfocadas a reducir costos,
me/orar producti!idad, reducir la fuerza de tra.a/o, me/orar la moral de los
empleados. Este me/oramiento se realiza a tra!es de e0uipos de tra.a/o #
sistemas de sugerencias.
S!s%e#as "e c,$%&,l <!sual, 0ue monitorean el estado de la l5nea # el flu/o
de la produccin. Con sistemas mu# sencillos, por e/emplo, algunas luces de
diferentes colores 0ue indi0uen algunas anormalidades en la l5nea de
produccin. Algunos otros controles !isuales como *o/as de operaciones,
tar/etas de QA,;A,, displa#s digitales, etc.
C,$%&,l "e cal!"a" e$ %,"a la c,#2aP4a , 0ue promue!e me/oras en todos
los departamentos, por medio de la accin de un departamento # reforzado
por otros departamentos de la misma compa85a. Teniendo especial atencin
en la /unta de directores para asegurar 0ue la comunicacin # cooperacin se
de en toda la compa85a.

Como conclusin podemos decir 0ue el sistema de produccin To#ota puede
ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tama8o o el giro, de lo
6nico 0ue tenemos 0ue estar con!encidos, en 0ue la capacitacin del personal
# el compromiso de ese personal, es lo 0ue nos puede dar una competiti!idad
en el mercado mundial. La glo.alizacin esta a0u5 # la competencia local #a
no e<iste.
$.$ Rein'eniera
$.$.1 &ntroduccin
Si la% co'pa()a% no tiene *+ito en el ne!ocio al ,&e %e $e$ican
e% po,&e %& !ente no e%t- in.entan$o, 'an&fact&an$o,
.en$ien$o y pe%tan$o %e.icio% tan bien co'o %e $ebiea/
Bo son los prod,ctos. sino los procesos 7,e los crean. los 7,e lle'an a
las e#presas al 8xito a la lar"a. 1a rein"enier%a no es otra idea
i#portada del ;ap$n. no es ,n re#edio r-pido 7,e los ad#inistradores
p,edan aplicar a s,s or"ani*aciones. no es ,n n,e'o tr,co 7,e
pro#eta a,#entar la calidad de ,n prod,cto o ser'icio de la co#pa@%a
o red,cir deter#inado porcenta4e de los costos.
1a rein"enier%a de ne"ocios no es ,n pro"ra#a enca#inado a le'antar
la #oral de los e#pleados. ni a #oti'ar a los 'endedores 5 no 3or*ar- a
,n 'ie4o siste#a co#p,tari*ado a traba4ar #-s r-pida#ente.
1a rein"enier%a no es a,to#ati*aci$n. ta#poco es rein"enier%a de
so3t)are. a,n7,e la rein"enier%a s% p,ede prod,cir ,na or"ani*aci$n
#-s plana. 1a rein"enier%a ta#poco es lo #is#o 7,e #e4ora de
calidad. ni "esti$n de calidad total. ni nin",na otra #ani3estaci$n del
#o'i#iento conte#por-neo de calidad 5 desde l,e"o. los proble#as
de calidad y la rein"enier%a co#parten ciertos te#as co#,nes < a#bos
reconocen la i#portancia de los procesos y a#bos e#pie*an con las
necesidades del cliente del proceso y traba4an de ah% hacia atr-s.
Ain e#bar"o. los dos pro"ra#as ta#bi8n di3ieren 3,nda#ental#ente <
1os pro"ra#as de calidad traba4an dentro del #arco de los procesos
existentes de ,na co#pa@%a y b,scan #e4orarlos por #edio de lo 7,e
los 4aponeses lla#an =&GNEB o #e4ora incre#ental y contin,a. El
ob4eti'o es hacer lo 7,e ya esta#os haciendo. pero hacerlo #e4or. 1a
#e4ora de calidad b,sca el #e4ora#iento incre#ental del dese#pe@o
del proceso.
La ein!enie)a b&%ca a.ance% $eci%i.o%, no 'ejoan$o lo%
poce%o% e+i%tente% %ino $e%cat-n$olo% po co'pleto y
ca'bi-n$olo% po oto% entea'ente n&e.o%/
1a rein"enier%a i#plica ,n en3o7,e de "esti$n del ca#bio. di3erente del
7,e necesitan los pro"ra#as de calidad.

$.$., 3efinicin
RE&*1E*&ERDA es la re'isi$n 3,nda#ental y el redise@o radical de
procesos para alcan*ar #e4oras espectac,lares en #edidas cr%ticas y
conte#por-neas de rendi#iento tales co#o costo. calidad. ser'icio y
disponibilidad 9rapide*0.
Hacer rein"enier%a. es re#odelar. rein'entar la ind,stria.
1a rein"enier%a deter#ina pri#ero 7,8 debe hacer ,na co#pa@%a y
l,e"o c$#o debe hacerlo.
Re$i%e(a a$ical'ente %i!nifica $e%cata to$a% la% e%t&ct&a%
y lo% poce$i'iento% e+i%tente% e in.enta 'anea% entea'ente
n&e.a% $e eali"a el tabajo/
1a rein"enier%a no es c,esti$n de hacer #e4oras #ar"inales o
incre#entales sino de dar saltos "i"antescos en rendi#iento.
:n proceso de ne"ocios es ,n con4,nto de acti'idades 7,e recibe ,no
o #-s ins,#os y crea ,n prod,cto de 'alor para el cliente.
1o 7,e i#porta en la rein"enier%a es co#o 7,ere#os or"ani*ar hoy el
traba4o. dadas las exi"encias de los #ercados act,ales y el potencial
de s, tecnolo"%a.
Tres 3,er*as. por separado y en co#binaci$n est-n i#p,lsando a las
co#pa@%as a (enetrar cada %eH m#s (rofundamente en ,n territorio
7,e para la #ayor%a de los e4ec,ti'os y ad#inistradores es
aterradora#ente desconocido. 7,e son < cliente%, co'petencia y
ca'bio/
-os clientes asumen el mando. Hoy los clientes le dicen a los
pro'eedores 7,e es lo 7,e 7,ieren. c,ando lo 7,ieren y c,-ndo
pa"ar-n.
-a com(etencia se intensi3ica al 'enirse aba4o las barreras
co#erciales. nin",na co#pa@%a tiene s, territorio prote"ido de la
co#petencia extran4era. ,n s$lo co#petidor e3iciente p,ede s,bir el
,#bral co#petiti'o para todas las co#pa@%as del #,ndo.
El cam6io se %uel%e constante5 con la "lobali*aci$n de la econo#%a.
las co#pa@%as se 'en ante ,n n2#ero #ayor de co#petidores. cada
,no de los c,ales p,ede introd,cir el #ercado inno'aciones de
prod,ctos y ser'icios.
1a rein"enier%a no se p,ede lle'ar a e3ecto con pasos pe7,e@os y
ca,telosos. & las e#presas no les 7,eda otro re#edio 7,e ar#arse de
'alor y hacerlo.
Para #,chas e#presas. la rein"enier%a es la 2nica esperan*a de
librarse de los #8todos ine3icaces y antic,ados de #ane4ar los
ne"ocios. 7,e los lle'ar-n ine'itable#ente al desastre. ?eno'ar s,
capacidad co#petiti'a no es c,esti$n de hacer 7,e la "ente traba4e
#-s d,ro. sino de aprender a traba4ar de otra #anera. 1a rein"enier%a
tiene 7,e concentrarse en ,n proceso 3,nda#ental del ne"ocio. no en
departa#entos ni en otras ,nidades or"ani*acionales.

$.$.3 Caractersticas comunes Jue se encuentran en los
(rocesos de ne'ocios redise=ados
Rarios oficios se com.inan en uno.
Los tra.a/adores toman decisiones.
Los pasos del proceso se e/ecutan en orden natural.
Los procesos tienen m6ltiples !ersiones.
El tra.a/o ser realiza en el sitio razona.le.
Se reducen las !erificaciones # los controles.
La conciliacin se minimiza.
"re!alecen operaciones *5.ridas centralizadas
Descentralizadas

$.$.! Ti(os de cam6io Jue ocurren cuando una com(a=a
redise=a sus (rocesos
Cam.ian las unidades de tra.a/o 7 de departamentos funcionales a e0uipos de
proceso.
Los oficios cam.ian 7 de tareas simples a tra.a/o multidimensional.
El papel del tra.a/ador cam.ia7 de controlado a falcultado.
La preparacin para el oficio cam.ia 7 de entrenamiento a educacin.
El enfo0ue de medidas de desempe8o # compensacin se desplaza 7 de
acti!idad a resultados.
Cam.ian los criterios de ascenso 7 de rendimiento a *a.ilidad.
Los !alores cam.ian 7 de proteccionistas a producti!os.
Los gerentes cam.ian 7 de super!isores a entrenadores.
Las estructuras organizacionales cam.ian 7 de /er4r0uicas a planas.
Los e/ecuti!os cam.ian 7 de anotadores de tantos a l5deres.

$.$.$ Encar'ados de +acer la Rein'eniera
1as co#pa@%as no son las 7,e redise@an procesos < son las 7,e
personas. &ntes de pro3,ndi*ar en el TJu4T del proceso de
rein"enier%a. necesita#os atender al TJui4nT.
F en este rein'ento. se rede3inen todos los conceptos.
-der / :n alto e4ec,ti'o 7,e a,tori*a y #oti'a el es3,er*o total de
rein"enier%a.
3ue=o del (roceso / :n "erente 7,e es responsable de ,n proceso
espec%3ico y del es3,er*o de rein"enier%a.
EJui(o de rein'eniera / :n "r,po de indi'id,os dedicados a
redise@ar ,n proceso espec%3ico. 7,e lo dia"nostican y s,per'isan s,
rein"enier%a y e4ec,ci$n.
Comit4 directi%o /:n c,erpo 3or#,lador de pol%ticas . co#p,esto de
altos ad#inistradores 7,e desarrollan la estrate"ia "lobal de la
or"ani*aci$n y s,per'isan s, pro"reso.
2ar de rein'eniera / :n indi'id,o responsable de desarrollar t8cnicas
e instr,#entos de rein"enier%a y de lo"rar siner"%a entre los distintos
proyectos de rein"enier%a de la co#pa@%a.
1os procesos y no las or"ani*aciones son el ob4eto de la rein"enier%a.
1as co#pa@%as no redise@an s,s departa#entos de 'entas o
#an,3act,ra 5 redise@an el traba4o 7,e reali*an las personas
e#pleadas en esas dependencias.
M,chas co#pa@%as no lo"ran el 8xito deseado y ter#inan s,s
es3,er*os precisa#ente en donde co#en*aron. sin haber hecho
nin"2n ca#bio si"ni3icati'o. sin haber alcan*ado nin",na #e4ora
i#portante en rendi#iento y 3o#entando #-s bien el escepticis#o de
los e#pleados con otro pro"ra#a ine3ica* de #e4ora#iento.

$.$.) .rinci(ales errores en el (roceso de Rein'eniera
Tratar de corre"ir ,n proceso en 'e* de ca#biarlo.
Bo concentrarse en los procesos.
Bo hacer caso de los 'alores y las creencias de los e#pleados.
on3or#arse con res,ltados de poco i#portancia.
&bandonar es3,er*o antes de tie#po.
1i#itar de ante#ano la de3inici$n del proble#a y el alcance del
es3,er*o de rein"enier%a.
+e4ar 7,e las c,lt,ras y las actit,des corporati'as existentes i#pidan
7,e e#piece la rein"enier%a.
Tratar 7,e la rein"enier%a se ha"a de aba4o hacia arriba.
on3iarle el lidera*"o a ,na persona 7,e no entiende rein"enier%a.
Escati#ar los rec,rsos destinados a la rein"enier%a.
Enterrar a la rein"enier%a en #edio de la a"enda corporati'a.
+isipar la ener"%a en ,n "ran n2#ero de proyectos.
Tratar de dise@ar c,ando al director e4ec,ti'o le 3altan s$lo dos a@os
para 4,bilarse.
Bo distin",ir la rein"enier%a de otros pro"ra#as de #e4ora.
oncentrarse excl,si'a#ente en dise@o.
Tratar de hacer la rein"enier%a sin 'ol'er a al",ien desdichado.
+ar #archa atr-s c,ando se enc,entra resistencia.
Prolon"ar de#asiado el es3,er*o.

$.$.; 0r'aniHacin del eJui(o de tra6aIo
1%der incansable.
E7,ipo de b,enos pro3esionales.
+ebe tener ,n conocedor del proyecto y ,n no conocedor del proyecto.
Bo#brar el e7,ipo.
Fi4ar tie#po #%ni#o para dedicarle al proyecto.
Esbo*ar el pri#er plan de acci$n.
E'itar r,#ores.
1abor de 'enta.
-'@ AencBmarCing
-'@'. /ntroduccin
En la act,alidad las e#presas tienen 7,e co#petir no s$lo con e#presas de la
#is#a re"i$n. sino 7,e se presenta ,na co#petencia cada 'e* #ayor con
otras e#presas de otros l,"ares y pa%ses. lo anterior debido a la "lobali*aci$n
7,e se ha estado presentando. Es por lo anterior 7,e las e#presas deben
b,scar 3or#as o 3$r#,las 7,e las diri4an hacia ,na prod,cti'idad y calidad
#ayor para poder ser co#petiti'os. :na de estas herra#ientas o 3$r#,las es el
!ench#arkin".
En 1L/L Herox inici$ ,n proceso deno#inado !ench#arkin" o#petiti'o. El
!ench#arkin" se inici$ pri#ero en las operaciones ind,striales de Herox para
exa#inar s,s costos de prod,cci$n ,nitarios. Estas pri#eras etapas de
!ench#arkin" se conocieron co#o co#paraciones de calidad y las
caracter%sticas del prod,cto. &ntes de 1LK1 la #ayor%a de las operaciones
ind,striales hac%an las co#paraciones con operaciones internas. !ench#arkin"
ca#bi$ esto. ya 7,e se e#pe*$ a 'er la i#portancia de 'er los procesos y
prod,ctos de la co#petencia. as% co#o el considerar otras acti'idades
di3erentes a la prod,cci$n co#o las 'entas. ser'icio post 'enta. etc. co#o
partes o procesos capaces de ser so#etidos a ,n est,dio de !ench#arkin".

-'@'0 (oncepto de AencBmarCing
0ench'a1in! e% el poce%o contin&o $e 'e$i po$&cto%, %e.icio% y
p-ctica% conta lo% co'peti$oe% '-% $&o% o a,&ella% co'pa()a%
econoci$a% co'o l)$ee% en la in$&%tia/
23a.i$ T/ 4ean%, $iecto !eneal $e Xeo+ Copoation)/
3efinicin $el 5eb%te6%
Esta de3inici$n ta#bi8n es in3or#ati'a y de3ine !ench#arkin" co#o <
7na 'aca $el a!i'en%o/// $e &na po%icin pe.ia'ente $ete'ina$a///
y ,&e %e &%a co'o p&nto $e efeencia/// &n e%t-n$a 'e$iante el c&al %e
p&e$e 'e$i o j&"!a al!o/
Concepto $e Spen$olini
0ench'a1in! e% &n poce%o %i%t*'ico y contin&o paa e.al&a lo%
po$&cto%, %e.icio% y poce%o% $e tabajo $e la% o!ani"acione% ,&e
%on econoci$a% co'o epe%entante% $e la% 'ejoe% p-ctica%, con el
pop%ito $e eali"a 'ejoa% o!ani"acionale%
3efinicin $e tabajo/
0ench'a1in! e% la b8%,&e$a $e la% 'ejoe% p-ctica% $e la in$&%tia
,&e con$&cen a &n $e%e'pe(o e+celente/ 2Robet C/ Ca'p)/
Existen 'arias de3iniciones sobre lo 7,e es !ench#arkin". y a,n7,e di3ieren en
al",nos aspectos ta#bi8n se p,ede notar 7,e conc,erdan o presentan ,na
serie de ele#entos co#,nes. Para e#pe*ar en la #ayor%a de ellas se resalta el
hecho de 7,e !ench#arkin" es ,n proceso contin,o 7,e est- en b2s7,eda
constante de las #e4ores pr-cticas de la ind,stria. Itro de los p,ntos
i#portantes es el hecho de 7,e !ench#arkin" no es ,na receta de cocina. sino
7,e es ,n proceso de desc,bri#iento y aprendi*a4e contin,o 7,e p,ede
aplicarse a todas la 3ases del ne"ocio por lo c,al es ,na n,e'a 3or#a de
ad#inistrar ya 7,e ca#bia la pr-ctica de co#pararse s$lo interna#ente a
co#parar n,estras operaciones en base a est-ndares i#p,estos externa#ente
por las e#presas reconocidas co#o los l%deres del ne"ocio o a7,ellos 7,e
tienen la excelencia dentro de la ind,stria.
!ench#arkin" ha sido presentado co#o ,na herra#ienta para la #e4ora de las
pr-cticas dentro de los ne"ocios para lle"ar a ser #-s co#petiti'os dentro de
,n #ercado cada 'e* #-s di3%cil. sin e#bar"o hay aspectos y cate"or%as de
!ench#arkin" 7,e es i#portante re'isar. +entro de los aspectos i#portantes
en los est,dios de !ench#arkin". se tiene a la calidad. la prod,cti'idad y el
tie#po.
-'@', (ategor>as del AencBmarCing
CATE-&./A DEF010C021 EJE34+& 5E1TAJA DE(5E1TAJA
I4T+14O
Acti.idades
similares en
di#erentes sitios,
de&artamentos,
)reas de 0estin,
&a$ses, etc.
Pr)cticas de
#a(ricacin en la
casa matriz .s.
en una sucursal
Datos #)ciles
de recolectar
Buenos
resultados
&ara
com&a>$as
e3celentes
%ue est)n
di.ersi#icadas
"oco limitado
Pre,uicios
internos
CO6P+TITI?O
Com&etidores
directos %ue
.enden a la
misma (ase de
clientes
Cannon
1ico'
@oda@
S'ar&
In#ormacin
concerniente
a los
resultados del
ne0ocio
Pr)cticas o
tecnolo0$as
com&ara(les
istoria de
reco&ilacin
de
in#ormacin
Di#icultades en la
recoleccin de
datos
Pro(lemas :ticos
Actitudes
anta0nicas

"<4CIO4A2
ABen:rico5
Or0anizaciones
acreditadas &or
Almacenamiento
A2.2. Bean5
Alto &otencial
&ara
Di#icultad &ara
trans#erir
tener los m)s
a.anzado en
&roductos,
ser.icio,
&rocesos
1astreo del
estado de
des&ac'os
A"edral +3&ress5
Ser.icio al
cliente
AAmerican
+3&res5
descu(rir
&r)cticas
inno.adoras
Tecnolo0$a o
&r)cticas
#)cilmente
trans#eri(les
Desarrollo de
redes
&ro#esionales
Acceso a
(ases de
datos
&ertinentes
1esultados
estimulantes
&r)cticas a un
medio di#erente
Al0una
in#ormacin no es
trans#eri(le
Consume tiem&o
-'@'8 "roceso del AencBmarCing de *pendolini
1.E +eter#inar a 7,8 se le 'a a hacer !ench#arkin".E
+e3inir 7,ienes son los clientes para la in3or#aci$n del !ench#arkin".
+eter#inar las necesidades de in3or#aci$n de !ench#arkin" de los clientes.
Gdenti3icaci$n de 3actores cr%ticos de 8xito.
+ia"n$stico del proceso de !ench#arkin".
2.E For#aci$n de ,n e7,ipo de !ench#arkin".
onsideraci$n de !ench#arkin" co#o acti'idad de e7,ipo.
Tipos de e7,ipos de !ench#arkin".
Gr,pos 3,ncionales de traba4o.
E7,ipos inter3,ncionales. interdeparta#entales y e7,ipos
interor"ani*acionales.
E7,ipos ad hoc.
S,ienes son los in'ol,crados en el proceso de !ench#arkin".
Especialistas internos.
Especialistas externos.
E#pleados.
+e3inir 3,nciones y responsabilidades del e7,ipo de !ench#arkin".
+e3inici$n de habilidades y atrib,tos de ,n practicante e3iciente de
!ench#arkin".
apacitaci$n.
alendari*aci$n.
3.E Gdenti3icaci$n de socios del !ench#arkin".
Estableci#iento de red de in3or#aci$n propia.
Gdenti3icar rec,rsos de in3or#aci$n.
!,scar las #e4ores pr-cticas.
?edes de !ench#arkin".
Itras 3,entes de in3or#aci$n.
4.E ?ecopilar y anali*ar la in3or#aci$n de !ench#arkin".
onocerse.
?ecopilar la in3or#aci$n.
Ir"ani*ar in3or#aci$n.
&n-lisis de la in3or#aci$n.
>.E &ct,ar.
Prod,cir ,n in3or#e de !ench#arkin".
Presentaci$n de res,ltados a los clientes de !ench#arkin".
Gdenti3icar posibles #e4oras de prod,ctos y procesos.
Disi$n del proyecto en s, totalidad.

-'@'- 2actores cr>ticos de )$ito
+e la si#ple pre",nta 7,e nos hace#os Wa 7,8 le 'a#os a hacer
!ench#arkin" X. s,r"en los 3actores cr%ticos del 8xito. son los aspectos en
base a los c,ales 'a#os a reali*ar el !ench#arkin".
Es de 'ital i#portancia la identi3icaci$n de estos as% co#o establecer
clara#ente ,na escala con s,s con'ersiones adec,adas para lle'ar a cabo las
di3erentes co#paraciones.
Es necesario tener sie#pre conte#plado 7,e ,na de las #etas es de3inir los
FE tan claros co#o sea posible. Herox s,"iere hacer las si",ientes pre",ntas
<
1. W,-l es el 3actor #-s cr%tico de 8xito para #i 3,nci$nOor"ani*aci$n X
2. WS,8 3actores est-n ca,sando el #ayor proble#a 9por e4e#plo. no c,#plir
las expectati'as0 X
3. WS,8 prod,ctos se les proporcionan a los clientes y 7,8 ser'icios se les
prestan X
4. WS,8 3actores explican la satis3acci$n del cliente X
>. WS,8 proble#as espec%3icos 9operacionales0 se han identi3icado en la
or"ani*aci$n X
(. WEn d$nde est-n locali*adas las presiones co#petiti'as 7,e se sienten en la
or"ani*aci$n X
/. W,-les son los #ayores costos 9o costos Ucond,ctores0 de la
or"ani*aci$n X
K. W S,8 3,nciones representan el #ayor porcenta4e de costos X
L. WS,8 3,nciones tienen el #ayor espacio para hacer #e4oras X
1J. WS,8 3,nciones tienen #-s in3l,4o 9 o potencial0 para di3erenciar a la
or"ani*aci$n de los co#petidores en el #ercado X
5.$.5.11i6eles de especifidad de los factores cr7ticos de 89ito
3ivel .! Crea am&lia o tema de in.esti0acin, 'a(itualmente no
relacionados con nin0=n ti&o de medida. +,em&lo* or0anizaciones
es&ec$#icas o 0ru&os de industriasD de&artamentos o )reas de
0estinD acti.idades or0anizacionales 0en:ricas A&rocedimientos5
3ivel 0! Acti.idad o &roceso de#inido &or al0=n ti&o de medida
a0re0ada o de acti.idad #uncional 0eneral. +,em&lo* res=menes de
ni.eles de acti.idadD indicadores cla.e de desem&e>oE&ro&orciones
3ivel ,! 6edidas de acti.idades o &rocesos es&ec$#icos. +,em&lo*
&rocesos &ara reducir errores de #acturacinD 0astos &ara deudas
de dudoso recaudoD criterios es&ec$#icos em&leados &ara e.aluar el
desem&e>o de un ti&o de tra(a,o o una #uncin &articularD
tecnolo0$as es&ec$#icas em&leadas.
5.$.5.2 Eje#plos Factores Cr7ticos de :9ito
.artici(acin en el mercado/ En ,nidades. en 'alor #onetario
Renta6ilidad/ ?endi#iento sobre 'entas5 rendi#iento sobre patri#onio5
rendi#iento sobre acti'os
Dndices de crecimiento del com(etidor/ Participaci$n de #ercado por
se"#ento
ateria .rima/ osto porcent,al sobre 'entas. costo ,nitario de co#pra.
'ol,#en an,al de co#pras. tasas de ca#bio. costos de 3letes. calidad.
rendi#iento 9,nidad prod,cida por ,nidad e#pleada0
ano de o6ra directa/ osto porcent,al sobre 'entas. costos laborales
distrib,idos por departa#ento. re#,neraci$n por hora. prestaciones sociales.
pro#edio laboral horas por se#ana. horas extra. 'alor horas extra.
prod,cti'idad por ,nidad. prod,cti'idad por in"resos. indicadores
de#o"r-3icos.
ona de o6ra indirecta/ ostos "lobales co#o porcenta4e de las 'entas.
costos laborales por 3,nci$n. ad#inistraci$n de la 3,er*a laboral directa.
ni'eles sal-riales. prestaciones sociales. tasas de ca#bio. prod,cti'idad
,nitaria. indicadores de#o"r-3icos
&n%esti'acin y desarrollo/ ostos b-sicos GY+. #e4oras de prod,ctos
existentes. dise@o para red,cci$n de costos. tie#po de desarrollo de n,e'os
prod,ctos

-'@'@ *ocios del AencBmarCing
Dentro de todos los &rocesos de Benc'markin0, uno de los &untos o
&asos m)s im&ortantes es el de la seleccin o el esta(lecimiento de
una relacin con las em&resas con las %ue nos .amos a asociar &ara
desarrollar el estudio de Benc'markin0.
2a em&resa interesada en realizar un estudio de(er) (uscar las
com&a>$as contra las cuales realizar el Benc'markin0, las cuales
ser)n sus socios en el estudio. <no de los &rinci&ales &ro(lemas con
los %ue los encar0ados del estudio tendr)n %ue en#rentar, una .ez
'ec'a la seleccin de la com&a>$a con la cual com&ararse, es el de
con.encer o lo0rar la coo&eracin de dic'a com&a>$a en el estudio
como un socio de Benc'markin0.
+l ti&o de Benc'markin0 %ue se est: realizando tiene muc'o %ue .er
con la seleccin de los socios, &or e,em&lo * si se realiza un
Benc'markin0 entre o&eraciones internas del ne0ocio, no de(e
&resentarse nin0=n &ro(lema entre los socios del estudio, ya %ue al
&ertenecer a la misma com&a>$a el intercam(io de in#ormacin no
de(e &resentar &ro(lema al0uno. +n cam(io al realizar un estudio
contra la com&etencia, &or lo 0eneral se di#iculta o se 'ace im&osi(le
la coo&eracin de(ido a la descon#ianza o a la actitud &rotectora de
in#ormacin so(re &rocesos, tecnolo0$a, etc. de manera %ue la
com&etencia &or lo 0eneral &iensa %ue estos estudios son &ara ro(ar
in#ormacin y %uitar cierta .enta,a com&etiti.a a la em&resa &or
&arte de la com&etencia.
Autores como Cam&, no recomiendan el centrarse y (uscar como
socios a la com&etencia, ya %ue se &ueden 0astar muc'os recursos y
es#uerzos &ara la o(tencin de in#ormacin, ya sea de #orma le0al o
ile0al, y al #inal lo =nico %ue se lo0ra es cuando muc'o i0ualar a la
com&etencia y no el su&erarla, ya %ue nadie &uede ase0urar %ue
dentro de la com&etencia se est)n lle.ando a ca(o las &r)cticas m)s
inno.adoras y me,ores de la industria.
+n el estudio de l$deres de la industria o &rocesos 0en:ricos, &odemos
encontrar a los socios de los cuales &odemos o(tener m)s (ene#icios,
ya %ue al com&ararnos con una em&resa %ue es l$der en la industria,
&ero %ue no es nuestro com&etidor, es m)s #)cil esta(lecer una
relacin con dic'a em&resa, ya %ue :sta no se sentir) amenazada &or
tener como socio de Benc'markin0 a una em&resa &erteneciente a
otra industria o 0iro de ne0ocios. Por otra &arte al no &resentarse el
&ro(lema %ue se &resenta entre com&a>$as com&etidoras, el
intercam(io de in#ormacin se #acilita y la o&ortunidad de descu(rir
&r)cticas inno.adoras es mayor. A continuacin se &resentan al0unas
consideraciones &ara la determinacin del me,or com&etidor o l$der
#uncional de la industria *
CO4SID+1A1 -CO6P+TIDO1/ +4 2OS TF16I4OS 6CS A6P2IOS.
9ue em&resa, #uncin, u o&eracin tiene las me,ores &r)cticas de la
industria.
O&eraciones com&ara(les donde se usan las me,ores &r)cticas,
m:todos o &rocesos.
AS+B<1A1 2A CO6PA1ABI2IDAD.
2as em&resas con alta satis#accin del cliente se de(en medir contra
em&resas con alta satis#accin del cliente.
2as caracter$sticas de los &roductos de(en de ser 0en:ricas &ara el
&roceso. +s decir, las mercanc$as en.asadas se de(en medir contra
mercanc$as en.asadas.
P+16A4+C+1 D+4T1O D+ 2A 6IS6A I4D<ST1IA.
De#inir am&liamente la industria.
2a industria electrnica es un e,em&lo.
8DO4D+ S+ +4C<+4T1A4 O +S P1OBAB2+ 9<+ OC<11A4 2OS
D+SC<B1I6I+4TOS +4 2AS P1ACTICAS D+ 2OS 4+BOCIOS ;
Descu(rir &r)cticas inno.adoras donde %uiera %ue e3istan.
Incluso en industrias dis$miles.
<na de las consideraciones m)s im&ortantes con res&ecto a los socios
de Benc'markin0 es la de el mane,o de la in#ormacin, &or lo %ue se
de(e esta(lecer un lazo de con#ianza y coo&eracin entre los socios
de manera %ue la in#ormacin %ue se com&arte sea (ien utilizada y
%ue no se da>e a la em&resa %ue la &ro&orciona, &or lo %ue la
comunicacin entre los socios toma un &a&el de suma im&ortancia.

-'@'D "aralelo entre &u) es # &u) no es AencBmarCing
9u: es Benc'markin0 9u: no es Benc'markin0
<n &roceso continuo
<n &roceso de in.esti0acin %ue
&ro&orciona in#ormacin .aliosa
<n tra(a,o %ue consume tiem&o.
<n &roceso de tra(a,o %ue
re%uiere disci&lina
<na 'erramienta .ia(le %ue
&ro&orciona in#ormacin =til &ara
me,orar &r)cticamente cual%uier
acti.idad de ne0ocios
<n e.ento %ue se realiza una sola
.ez
<n &roceso de in.esti0acin %ue
da res&uestas sencillas
Co&iar, imitar
1)&ido y #)cil
<na moda
$.; Em(oAerment
$.;.1 .rlo'o
+esde 7,e los h,#anos habitan el planeta. desde entonces han
existido l%deres. 1os pri#eros l%deres sin d,da eran los 7,e
or"ani*aban cacer%as y otras expediciones b,scando co#ida. Itros
los pode#os obser'ar en las p-"inas de la historia< Mois8s. ;es2s.
on3,cio. Marco Polo. ;,ana de &rco. Winston h,rchill y Geor"e
Washin"ton. son al",nos de los #-s conocidos y los 7,e se han
encar"ado de darle 3or#a a la historia. Ain e#bar"o la i#portancia
7,e se les ha dado al est,dio de los l%deres es de apenas 1JJ a 1>J
a@os atr-s. &nterior#ente el lidera*"o s$lo se relacionaba con
contextos pol%ticos y reli"iosos. y no 3,e sino hasta la ?e'ol,ci$n
Gnd,strial 7,e el lidera*"o se relacion$ con el -#bito ind,strial. Pero
ahora en la c2spide del si"lo HHG el lidera*"o ind,strial se ha ',elto
,na encr,ci4ada. & pesar de 7,e cada 8poca trae di3erentes en3o7,es
econ$#icos. pol%ticos y "eopol%ticos. el 7,e est- oc,rriendo ahora es
2nico. inco 3,er*as est-n alterando el tradicional #odelo de lidera*"o
ind,strial y las e#presas 7,e lo est-n aplicando han alcan*ado ,n
"ran 8xito. estas cinco 3,er*as son<
1. E#po)er#ent de e#pleados. onsiste en 7,e la to#a de
decisiones se ha ba4ado a ni'eles #-s ba4os de la corporaci$n. El
siste#a 4er-r7,ico 7,e anterior#ente se ,tili*aba en la to#a de
decisiones ha dado pie a ,n siste#a en el 7,e los e#pleados son
responsables de s,s propias acciones. y el lidera*"o 'iene de los
e7,ipos de traba4o y ya no s$lo de ,na persona co#o oc,rr%a
anterior#ente.
2. ?eestr,ct,raci$n de la corporaci$n. &,n7,e rara 'e* las
or"ani*aciones tienen 7,e experi#entar con ,n ca#bio tan radical en
las or"ani*aciones. el ba4ar el ni'el de la to#a de decisiones es ,n
as,nto #ayor. por7,e re7,iere de ,n ca#bio en la c,lt,ra de la
e#presa. 8stas re7,ieren de ,na preparaci$n pro3,nda todas las
personas in'ol,cradas en la or"ani*aci$n.
3. 1a explosi$n de la in3or#aci$n. Gracias a las co#p,tadoras la
"eneraci$n de in3or#aci$n es ili#itada. y con la ay,da de tel83onos
cel,lares y 3axes. las co#,nicaciones son cada 'e* #-s r-pidas. F si
todo esto est- bien or"ani*ado. p,ede ser ,na herra#ienta #,y
i#portante para el creci#iento de las or"ani*aciones.
4. Globali*aci$n. Para el si"lo HHG. los l%deres de las corporaciones
tendr-n 7,e act,ar "lobal#ente. no s$lo para to#ar 'enta4a en las
n,e'as oport,nidades de #ercado. sino para hacer 3rente a los
n,e'os tratos de #ercado. por7,e sino lo hace pasar-n a ser parte de
la historia.
>. El paso al ca#bio. 1os l%deres de las corporaciones sie#pre han
tenido 7,e con3rontar el ca#bio. 1a r-pida aceleraci$n de la
in3or#aci$n. "lobali*aci$n y otras tendencias. re7,ieren 7,e los
e4ec,ti'os planeen y "anen la aceptaci$n de las n,e'as iniciati'as.
Hoy #-s 7,e n,nca. necesitan las t8cnicas de pers,asi$n y
ense@an*a para adpatarse a los ca#bios tan r-pidos 7,e exi"e el
#,ndo act,al. o#o res,ltado de estas cinco 3,er*as. la ind,stria del
si"lo HHG ser- reconocida por ,na #arca di3erente de lidera*"o. En
esta n,e'a era el lidera*"o est- ca#biando. Para 7,e los l%deres sean
exitosos tendr-n 7,e ser #enos arbitrarios. y estar #-s en',eltos en
lo 7,e est- s,cediendo en el 6Ahop Floor6. #-s abiertos a los
e#pleados y #-s orientados a la acci$n 7,e en el pasado. El papel de
,n l%der #oderno es crear ,n siste#a de to#a de decisiones y
en3ocarse a ",iarlo... y la 'isi$n debe de 'enir de la "ente. 1a tarea
#-s di3%cil de los l%deres con E#po)er#ent. es la creaci$n de e7,ipos
abiertos . 1a ,nidad b-sica de ,na or"ani*aci$n con E#po)er#ent no
es el indi'id,o 7,e lo"ra res,ltados. sino ,n "r,po de "ente
coordinada. El n,e'o l%der debe de aprender a dar ,n paso atr-s y
crear ,n a#biente de traba4o 7,e per#ita a los indi'id,os aprender.
crecer. desarrollarse. contrib,ir y alcan*ar la excelencia.
$.).;., &ntroduccin
1a creciente co#petencia en co#binaci$n con la "ran de#anda y
exi"encias del cons,#idor en c,anto a calidad. 3lexibilidad. rapide*.
3,ncionalidad y ba4os costos. han p,esto no s$lo a las or"ani*aciones
en re'ol,ci$n sino a las personas i#plicadas en estas.
Tendencias. t8cnicas y n,e'as 3iloso3%as ap,ntan a ,n 3,t,ro en el 7,e
las habilidades de las co#pa@%as deben responder de #anera r-pida y
decisi'a a los ca#bios. ya 7,e de eso depender- la per#anencia de
las #is#as en el contexto act,al.
Para contrib,ir a 8sto. se han desarrollado ,n sin n2#ero de t8cnicas.
herra#ientas. estrate"ias y 3iloso3%as para #e4orar el dese#pe@o
or"ani*acional. co#o son ;GT 9;,st in Ti#e0. TS 9Total S,ality
ontrol0. M?P 9Mana"e#ent ?e7,ire#ent Prod,ction0. y %rc,los de
alidad. Gr,pos &,to diri"idos. TPM 9Total Prod,ction Mana"e#ent0.
los c,ales al",nas 'eces son i#ple#entados y 3or#an parte de la
or"ani*aci$n #ientras 7,e otras s$lo la ,tili*an #ientras estos est-n
de #oda.
Itro p,nto i#portante a destacar es 7,e las or"ani*aciones est-n
creciendo de "ran #anera en ta#a@o y ser'icios para satis3acer al
cliente y a s, 'e* se debe conser'ar co#o si 3,era pe7,e@a. 3lexible.
alerta a las necesidades e interacti'a en todo sentido. 1o anterior
s,"iere otro tipo de ad#inistraci$n< EMPIWE?MEBT.
$.).;.3 &ntroduccin al Em(oAerment/

Pero Wpor 7,8 EMPIWE?MEBTX !,eno es 3-cil. E#po)er#ent es
todo ,n concepto. ,na 3iloso3%a. ,na n,e'a 3or#a de ad#inistrar la
e#presa 7,e inte"ra todos los rec,rsos. capital. #an,3act,ra.
prod,cci$n. 'entas. #ercadotecnia. tecnolo"%a. e7,ipo. y a s, "ente
etc.. haciendo ,so de co#,nicaci$n e3ecti'a y e3iciente para lo"rar as%
los ob4eti'os de la or"ani*aci$n. Ain e#bar"o. para aceptar lo anterior
es necesario pro3,ndi*ar #-s sobre este concepto para co#prender
en 7,8 consiste y c,-les son s,s alcances.
& contin,aci$n se presentan al",nas de3iniciones de E#po)er#ent
7,e nos ay,daran a a#pliar n,estro panora#a sobre este concepto<
6E#po)er#ent es donde los bene3icios $pti#os de la tecnolo"%a de la
in3or#aci$n son alcan*ados. 1os #ie#bros. e7,ipos de traba4o y la
or"ani*aci$n. tendr-n co#pleto acceso y ,so de in3or#aci$n cr%tica.
poseer-n la tecnolo"%a. habilidades. responsabilidad. y a,toridad para
,tili*ar la in3or#aci$n y lle'ar a cabo el ne"ocio de la or"ani*aci$n.6
Bo s$lo es el dele"ar poder y a,toridad a los 6s,bordinados6 y
con3erirles el senti#iento de 7,e son d,e@os de s, propio traba4o5 es a
de#-s ,na herra#ienta ,tili*ada tanto en la calidad total. co#o en
rein"enier%a. 7,e pro'ee de ele#entos para 3ortalecer los procesos
7,e lle'an a las e#presas a s, adec,ado desarrollo. Ae considera
co#o el #o'i#iento 7,e b,sca dar poder a la "ente '%a
entrena#iento5 lle'a la decisi$n a la "ente 7,e est- en el 3rente. Ae
con'ierte en la herra#ienta estrat8"ica 7,e 3ortalece el 7,e hacer del
lidera*"o. 7,e da sentido al traba4o en e7,ipo y 7,e per#ite 7,e la
calidad total de4e de ser ,na 3iloso3%a #oti'acional y se con'ierta en ,n
siste#a radical#ente 3,ncional. Gracias a esta herra#ienta se
ree#pla*a la 'ie4a 4erar7,%a por e7,ipos a,to diri"idos. en donde la
in3or#aci$n se co#parte con todos. 1os e#pleados tienen la
oport,nidad y la responsabilidad de dar lo #e4or de s%.
1o anterior pide ,n entendi#iento en todos los ni'eles sobre el
si"ni3icado de E#po)er#ent y c$#o obtenerlo. Es ,n siste#a de
'alores y creencias. no es ,n pro"ra#a con principio y 3in. Todos los
ni'eles de la e#presa entienden la 3or#a en 7,e este 63ac,lta#iento6
p,ede satis3acer todas las necesidades propias y personales. y las
acciones necesarias para obtenerlas. Esto exi"e la disposici$n y
co#pro#iso de la &lta +irecci$n hac%a esta c,lt,ra de desarrollo
h,#ano.
+e la #is#a 3or#a. se re7,iere tener ,na Disi$n 7,e nos indi7,e la
direcci$n de la e#presa y co#o la to#a de decisiones nos ay,da a
alcan*arla5 Dalores los c,ales act2an co#o ",%as para lle'ar a cabo la
to#a de decisiones.
&de#-s es necesario 7,e haya ,n entendi#iento claro de las
responsabilidades del p,esto y de los #8todos con lo 7,e se #edir- el
8xito. co#o p,ede ser el contar con ,na retroali#entaci$n contin,a
sobre s, rendi#iento. s,"erencias para #e4orar. entre otras.
1os p,estos deben ser ideados para 7,e el colaborador ten"a sentido
de posesi$n y responsabilidad. para ello debe hacer ,na e'al,aci$n
de personaOp,esto.
1os siste#as de co#,nicaci$n 4,e"an ta#bi8n ,n papel #,y
i#portante. 8stos deben ser e3ecti'os. 1a "ente debe y desea estar
enterada de lo 7,e s,cede en la e#presa< planes. 3racasos y 8xitos.
,ando la "ente entiende la direcci$n de la e#presa. es #-s probable
7,e respalde las acciones de la #is#a.
1os siste#as de reco#pensa y reconoci#iento 7,e desarrollan or",llo
y a,toesti#a son de s,#a i#portancia. 1a "ente con E#po)er#ent
tiene ,n sentido intr%nseco de or",llo por s,s lo"ros y contrib,ciones a
la e#presa. Pro"ra#as de reconoci#iento. tanto psicol$"ico co#o
concreto p,eden a,#entar estos senti#ientos. 1a co#pensaci$n y
otros siste#as de reco#pensa tienen 7,e estar en concordancia con
los 'alores del E#po)er#ent de la e#presa. Frec,ente#ente. estos
siste#as deben estar #-s orientados hacia los e7,ipos. en s,
reconoci#iento del dese#pe@o del traba4o y s,s lo"ros espec%3icos.
Aiste#as de selecci$n y pro#oci$n 7,e per#itan la identi3icaci$n de
traba4adores y de los l%deres de calidad en todos los ni'eles 9a"entes
de ca#bio0. E'idente#ente. al",nas personas estar-n #-s
interesadas 7,e otras en tener E#po)er#ent. &l locali*ar a personas
con la #oti'aci$n y las habilidades apropiadas en ,n a#biente
6ener"eti*ado6. a,#enta la probabilidad de 7,e se alcancen los
bene3icios de la ener"eti*aci$n en ,na 3or#a #-s e3ecti'a en tie#po y
costos. &de#-s. las opciones de pro#oci$n y selecci$n de ,na
e#presa si"ni3ican 7,e ella tiene ,n a#biente de E#po)er#ent.
Ta#bi8n son i#portantes 7,e se consideren los si",ientes p,ntos<
.lanes de carrera y desarrollo.Aiste#as de in3or#aci$n.
pol%ticas de ree#bolsos por 'ia4es. procedi#ientos para plani3icaci$n
de s,cesi$n. disciplina. nor#as de personal. nor#as de ree#bolso
por #atr%c,la. c%rc,los de calidad. b,*$n de s,"erencias. etc. Todos
estos siste#as p,eden in3,ndir en las personas ,n sentido de poder.
o hacerlas sentir co#o si no t,'iesen nin"2n poder. Estos siste#as
deben re'isarse y a4,starse contin,a#ente.
>n desarrollo de +a6ilidades de lideraH'o. 1os
1%deres tienen ,n "ran i#pacto sobre el "rado de E#po)er#ent 7,e
siente s, "ente. Esto es consec,encia de las tareas 7,e dele"an. el
control 7,e e4ercen. la iniciati'a 7,e 3o#entan. y la retroali#entaci$n
y re3,er*o 7,e proporcionan. 1os l%deres 7,e tienen E#po)er#ent
no s$lo 3ac,ltan a s, "ente. sino 7,e ta#bi8n desarrollan la
con3ian*a de la #is#a. &l entrenar para el 8xito y ay,dar a s,s
colaboradores a sentirse d,e@osde s,s ideas. los l%deres ase",ran
la dedicaci$n y co#pro#iso de a7,8llos hacia s, traba4o. El
a,#ento de las habilidades de lidera*"o es ,n proceso contin,o. a
#edida 7,e el personal y los e7,ipos pro"resan hacia ,n #ayor
a#biente de E#po)er#ent. El entrena#iento de los l%deres es
3,nda#ental. Bo se debe esperar 7,e las "entes en tales posiciones
sepan hacerlo. es preciso ay,darles a desarrollar s,s habilidades.
>n desarrollo de +a6ilidades t4cnicas y de
(uesto. 1os colaboradores se encar"an de tareas adicionales y
tienen ,na rotaci$n 3rec,ente de tareas. Ellos deben entender la
3or#a en 7,e deben reali*ar cada tarea. no s$lo de s, propio
traba4o. sino de todo lo 7,e i#pacta a s, e7,ipo. El entrena#iento
t8cnico y de traba4o prepara a la "ente para estas n,e'as
responsabilidades. Bada ener"eti*a #-s al personal 7,e
proporcionarles las habilidades de entrena#iento para 7,e realicen
bien s, traba4o.
>n desarrollo de t4cnicas (ara resol%er
(ro6lemas y entrenamiento en +a6ilidades
inter(ersonales. 1a "ente con E#po)er#ent. ya sea
indi'id,al#ente o en e7,ipo. interacciona #-s 3rec,ente#ente con
s,s co#pa@eros de traba4o. pro'eedores. clientes. "erencia. Ae
espera 7,e la "ente identi3i7,e los proble#as. oport,nidades y 7,e
to#en las #edidas necesarias. El personal con E#po)er#ent debe
poder diri"ir a otros y resol'er s,s propios con3lictos sin tener 7,e
apelar a ,na a,toridad #-s alta. General#ente se necesita el
entrena#iento en habilidades a #edida 7,e los colaboradores y
e7,ipos as,#en #ayores responsabilidades.
>n desarrollo de +a6ilidades (ara el ser%icio al
cliente. 1as e#presas con E#po)er#ent se concentran en las
habilidades de ser'icio a clientes. debido a 7,e s, personal de
pri#era l%nea representa a la e#presa ante el cliente. :na e#presa
7,e ten"a E#po)er#ent proporciona el entrena#iento 7,e el
personal de ser'icio de pri#era l%nea necesita para satis3acer y
s,perar las expectati'as de s,s clientes.
Mreas de so(orte t4cnico. Ae lle'an a cabo
entrena#ientos para "r,pos de apoyo al siste#a de E#po)er#ent.
&l i",al 7,e los l%deres. se debe de considerar el personal de los
"r,pos de apoyo 9in"enier%a. contabilidad. capacitaci$n0. Esto p,ede
ay,dar a la "ente de pri#era l%nea a desarrollar ,n sentido de
responsabilidad y de posesi$n del p,esto. Ae re7,iere ,n contin,o
entrena#iento y apoyo de la "erencia para ay,darlos a as,#ir
n,e'os papeles. El personal de apoyo 7,e realice e3ica*#ente las
acti'idades de entrenar. re3or*ar y o3recer ay,da sin 7,itar
responsabilidad. desarrolla la con3ian*a y las habilidades de los
colaboradores. 1a "ente con E#po)er#ent to#a "rad,al#ente ,na
#ayor parte de las responsabilidades de los "r,pos de apoyo.
Final#ente. ,n "r,po de apoyo e3ica* pro"resa del ni'el de
indi'id,os 7,e hacen el traba4o. al ni'el de entrenadores.
EJui(os de tra6aIo. ada 'e* #-s. las e#presas 3ac,ltan al
3o#entar la 3or#aci$n de traba4o en e7,ipo 9e7,ipos inter3,ncionales
de calidad. "r,pos de en3o7,e concentrados en los clientes y
e7,ipos inte"rados de desarrollo de prod,ctos0. :n e7,ipo especial
de traba4o< el e7,ipo a,todiri"ido. or"ani*a a las personas en 3or#a
tal. 7,e sean responsables por ,n cierto rendi#iento o -rea. El
e7,ipo to#a #,chas de las responsabilidades as,#idas
anterior#ente por los s,per'isores. tales co#o asi"naci$n de traba4o
con a,todirecci$n. 7,e es ,na 3or#a excelente de ener"eti*ar a
personas c,yos p,estos act,ales tienen ,n alcance li#itado.
$.).;.!. -as 0r'aniHaciones Hoy en 3a.
Hoy en d%a las or"ani*aciones l,chan por i#ple#entar en s, ne"ocio
,n proceso de rein"enier%a. ad#inistraci$n estrat8"ica y otro tipo de
3iloso3%as. 1a i#ple#entaci$n exitosa depende en "ran parte en la
c,r'a de aprendi*a4e y en la resistencia al ca#bio de la #is#a.
Toda'%a. de al",na #anera. se ,tili*a el tradicional entrena#iento de
c,rsillos por ,nas c,antas se#anas 7,e s$lo 3or#ar%an parte de ,n
c,rric,l,# y no del dese#pe@o diario de la or"ani*aci$n. Es necesario
7,e las or"ani*aciones recono*can la necesidad de ,tili*ar
herra#ientas 3lexibles 7,e se p,edan i#ple#entar con rapide* y 7,e
#,estre res,ltados en el #enor tie#po posible.
a) T)pico% Intento% $e Ca'bio
Probable#ente han atendido se#inarios. diplo#ados as% co#o otros
c,rsos. y le%do #,chos libros y #an,ales. 1as palabras ri#bo#bantes
del cons,ltor son #ara'illosas. Tienen sentido co#pleta#ente. Ae
e#plea a los cons,ltores en la or"ani*aci$n. Estos 'ienen se
or"ani*an. or"ani*an y se 'an. Aon b,enos en s, traba4o y real#ente
traba4aron d,ro. tra4eron con ellos conceptos 'aliosos del #ercado e
hicieron todo lo posible por ense@arlos en la or"ani*aci$n. &l",nas
'eces es i#posible para ,n cons,ltor ca#biar los h-bitos
ad#inistrati'os de ,na or"ani*aci$n por lo 7,e c,ando el cons,ltor se
3,e el pro"ra#a se 'ino aba4o. El ca#bio no se dio. el ca#bio no 3,e
i#ple#entado. El #odelo cl-sico de ca#bio en ,na or"ani*aci$n es el
si",iente< inicia en ,n estado est-tico para #o'erse a ,n estado
ca$tico. posterior#ente re"resa a ,n estado est-tico. El proble#a con
este paradi"#a es 7,e para c,ando la or"ani*aci$n se con'ence de
dar ,n paso hacia el ca#bio la oport,nidad de acceder a ese ca#bio
pasa. &2n #-s. los ciclos de ca#bio son ahora tan 3rec,ente 7,e el
#odelo deseado no p,ede ser i#ple#entado por co#pleto. hay 7,e
adaptarlo. & contin,aci$n presenta#os ,na "r-3ica de 3actores 7,e
s,3ren ,n e3ecto claro por la inter'enci$n del ca#bio <
$.).;.$. U .untos de Alarma en la 3eteccin de
&neficienciasV
,al7,ier persona externa a la co#pa@%a p,ede detectar 3-cil#ente
los p,ntos en donde 8sta. est- siendo ine3iciente. El proble#a es 7,e.
la "ente 7,e traba4a dentro de ella. ni si7,iera se percata de las cosas
7,e est-n yendo #al. o si lo notan. hacen co#o si no h,biera pasado
nada. &l",nos de los aspectos #alos de ,na e#presa. en c,anto a s,
desen'ol'i#iento p,eden ser los si",ientes<
asi nadie se e#ociona por las cosas relacionadas con el traba4o.
1as cosas 7,e s% los e#ocionan est-n 3,era del traba4o.
& la "ente s$lo le i#porta s,s che7,es de pa"o. s,s 'acaciones y
s,s pensiones. Itra cosa. Zol'%delo[
1a actit,d "eneral es< no ha"as al"o 7,e no ten"as 7,e hacer.
1,e"o ha* lo #enos posible.
Todo el d%a todos parecen #o'erse en c-#ara lenta... hasta 7,e es
hora de irse a casa< entonces es co#o 'er ,na cinta en alta
'elocidad.
Ae habla de hacer ,n #e4or traba4o. W7,8 s,cedeX. #,chas #iradas
'ac%as.
Badie as,#e #-s responsabilidad de la necesaria. Ai el traba4o no
sale. es #i proble#a. no el de ellos.
Todos hacen apenas lo s,3iciente para 7,e no se les "rite o despida.
& nadie le i#portan las #e4oras5 todos te#en al ca#bio.
Ai se dice. 6Ai no le echan "anas. se 7,edar-n sin traba4o6. pero eso
s$lo los des#orali*a y las cosas e#peoran.
,ando se trata de #oti'ar a la "ente. los res,ltados. c,ando los
hay. son de corta d,raci$n.
Auc*as compa85as para intentar me/orar estas situaciones *an intentado
muc*os mtodos, como los 0ue citaremos7
Pl-ticas Moti'acionales
%rc,los de alidad
A,eldos #-s &ltos
alidad de Dida en el Traba4o
Ir"ani*aci$n &planada
E7,ipos de Traba4o
Aiste#as de A,"erencias
M-s Entrena#iento
Me4ores o#,nicaciones
?elaciones #-s ercanas
Ae",ridad en el Traba4o
y M,chos Itros Pro"ra#as.
"ero con todo ello, lo 6nico 0ue *a sucedido son puros resultados inciertos, de
corta duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes.
En 8ste tipo de e#presa. se",ra#ente s,cede lo si",iente. en
relaci$n con la "ente y el traba4o 7,e dese#pe@an<

El traba4o pertenece a la co#pa@%a. no a la persona .
:no est- haciendo s$lo lo 7,e se le pide.
El traba4o no i#porta real#ente.
:no no sabe 7,e tan bien lo est- haciendo.
:no tiene 7,e #antener sie#pre la boca cerrada.
El traba4o es al"o di3erente de lo 7,e ,no es.
:no tiene poco o nin"2n control sobre s, traba4o.
Lo 0ue se re0uiere es una fuerza moti!adora 0ue !igorice a la gente, una gu5a
para la accin, a esto se le conoce como LA"". Con l, las personas son
responsa.les de su tra.a/o, les pertenece, sa.en dnde est4n u.icados, pueden
dar su opinin acerca de las cosas, # tienen algo de control so.re su tra.a/o.
Para 7,e las personas se sientan Nappeadas es necesario 7,e se les
ten"a con3ian*a. 7,e ten"an responsabilidades. 7,e se les d8
reconoci#iento por s,s ideas. c,ando es esc,chada. c,ando los
proble#as se res,el'en en e7,ipo. c,ando los controles son 3lexibles.
c,ando son elo"iados. al traba4ar en e7,ipo. c,ando se les brinda
conoci#iento. c,ando c,entan con los rec,rsos s,3icientes y
necesarios para dese#pe@ar s, traba4o. y c,ando las co#,nicaciones
son hacia arriba y hacia aba4o.
1os tres pri#eros pasos del Napp. son<

1. Mantener la &,toesti#a
2. Esc,char y ?esponder con E#pat%a
3. Pedir ay,da para ?esol'er los Proble#as
El Lapp consiste en delegar autoridad, darle responsa.ilidad a sus empleados.
El compartir la responsa.ilidad con la gente no significa a.andonar la
responsa.ilidad. La persona 0ue delega autoridad, toda!5a tiene 0ue sa.er 0u
es lo 0ue est4 sucediendo, de.e seguir dirigiendo el rum.o del departamento,
de.e tomar las decisiones 0ue ellos no puedan, de.e ofrecer gu5a, !alorar el
desempe8o, asegurar 0ue la gente !a#a so.re .uen camino #, ser un
administrador inteligente.
Para poder canali*ar la acci$n se deben establecer clara#ente c,-les
son las -reas de res,ltados cla'e. es decir. la direcci$n 7,e 7,ere#os
to#ar5 c$#o 'a#os hacer la #edici$n. 7,e es ,na #anera de saber
7,e esta#os #o'i8ndonos en la direcci$n correcta. y por 2lti#o. 3i4ar
c,-l es n,estra #eta. 7,e es ,n indicador de 7,e ya lle"a#os. Es
necesario contar con retroali#entaci$n constante acerca del
dese#pe@o relacionado con las #etas 7,e #antienen el Napp
ele'ado. +e ser posible. la "ente debe ad#inistrar s, propio siste#a
de retroali#entaci$n. y deben ca#biarse las #ediciones y #etas a la
"ente en n,e'as direcciones. ,na 'e* 7,e se hayan lo"rado las
anteriores.

Pero ade#-s de todo lo 7,e he#os citado. nada se p,diera lo"rar si la
"ente no tiene las habilidades o c,alidades necesarias para hacer las
cosas co#o deben ser. Es necesario 7,e reciban cierto entrena#iento
en donde se les expli7,e los si",ientes p,ntos<

Prop$sito e i#portancia de lo 7,e se intenta ense@ar
Proceso 7,e ser- ,tili*ado
Mostrarle c$#o se hace
Ibser'ar #ientras la persona practica el proceso
+ar retroali#entaci$n in#ediata y espec%3ica
Expresar con3ian*a en la habilidad de la persona para tener 8xito
Ae deben ponerse de ac,erdo en las acciones de se",i#iento
Kuienes !an a determinar este grado de moti!acin de la gente, en orden de
importancia son7
&. El 4e3e in#ediato de la persona 9l%der del "r,po0
!. 1as de#-s personas 7,e a3ecta el traba4o de la persona
9pro'eedores. ser'icios. soporte0.
. &d#inistraci$n s,perior
+. 1a or"ani*aci$n y s,s siste#as.
La m4s importante influencia pro!iene del super!isor o gerente a 0uien le
reporta directamente la persona.
$.).;.) Cmo &nte'rar a la 1ente +acia el
Em(oAerment

Hasta ahora. se han descrito los atrib,tos del E#po)er#ent. pero
e'idente#ente es preciso se@alar la #anera en 7,e las e#presas
p,eden lo"rar desarrollarlo. En este #o#ento es oport,no recordar la
pre#isa 7,e dice< 61a "ente hace lo 7,e :sted espera 7,e ha"an6. 1o
c,al es ,na ar#a de dos 3ilos. Ai ,sted no espera nada de ellos.
e'idente#ente. la "ente no har- nada. General#ente si no se espera
nada de al"o. no se l,cha por ese al"o. Pero si ,sted espera todo.
entonces har- #,chas cosas para 7,e la "ente le d8 los res,ltados
esperados. Esto si"ni3ica. ade#-s 7,e se debe traba4ar en 3or#a
acti'a. ,antas 'eces encontra#os a "erentes 7,e se 7,e4an
a#ar"a#ente de s, "ente. pero 7,e no hacen nada por ellos. 1a
"ente es inteli"ente. percepti'a y ta#bi8n "enera "randes
expectati'as.

Para inte"rarla al E#po)er#ent hay tres ele#entos i#portantes a
3ortalecer<

El (rimero se refiere a las relaciones. Estas relaciones 7,e ,sted
",arda con s, "ente debe poseer dos atrib,tos 3,nda#entales<
deben ser e3ecti'as. para el lo"ro de los ob4eti'os prop,estos en el
traba4o5 y s$lidas. es decir. 7,e per#ane*can en el tie#po y no
dependan de ,n estado de -ni#o 'ol-til.
El se'undo +ace +inca(i4 en la disci(lina. El E#po)er#ent no
si"ni3ica rela4ar la disciplina y per#itir 7,e el paternalis#o in'ada a la
e#presa. En este sentido es preciso 3o#entar< el orden. 7,e la "ente
p,eda traba4ar en ,n siste#a estr,ct,rado y or"ani*ado. el c,al le
per#ita desarrollar s,s acti'idades adec,ada#ente5 la de3inici$n de
roles. es deter#inar per3ecta#ente el alcance de las 3,nciones de la
"ente. s,s responsabilidades. s,s 3,nciones. Esto per#ite 7,e el
personal sie#pre sepa donde est- parado.
El tercer (unto es el com(romiso@ el c,al debe ser con"r,ente y
decidido en todos los ni'eles. pero pro#o'ido por los l%deres y
a"entes de ca#bio. Esto incl,ye< lealtad. ser leales a n,estra propia
"ente. para 7,e ellos lo sean con nosotros5 persistencia. perse'erar
en los ob4eti'os. en las relaciones en el traba4o. para 7,e n,estra
"ente lo 'i'a y lo ha"a de la #anera en 7,e se lo tras#iti#os5 y por
2lti#o la ener"%a de acci$n. 7,e es la 3,er*a 7,e esti#,la y
ent,sias#a y 7,e con'ierte a la "ente en l%deres 'itales.
$.).;.; "ases de la &m(lantacin del
Em(oAerment

Para i#plantar el siste#a de E#po)er#ent en ,na e#presa es
necesario 7,e haya ,n ca#bio en la c,lt,ra de traba4o. y para esto es
necesario 7,e se aprenda a traba4ar en e7,ipo. ynthia +. Acott y
+ennis T. ;a33e nos proponen en s, libro 6E#po)er#ent < $#o
Itor"ar Poder y &,toridad a A, E7,ipo de Traba4o. #edidas para
crear ,n e7,ipo de traba4o.

Creacin del EJui(o de Tra6aIo

El en3o7,e de traba4o en e7,ipo no es n,e'o. 1os c%rc,los de calidad
por e4e#plo. existen desde hace tie#po co#o ,na #,estra de esta
#etodolo"%a. Ain e#bar"o esto no lo to#an co#o ,na 3iloso3%a y es en
,na 3iloso3%a en acci$n en lo 7,e debe con'ertirse. 7,e i#pre"ne a la
c,lt,ra laboral y no en ,n rec,rso in,s,al o 3,era de lo co#2n.

on la canali*aci$n de ener"%as para ,n ob4eti'o co#2n. lo"ra 7,e se
ha"an las cosas 7,e no se p,eden reali*ar indi'id,al#ente. y a esto
se le lla#a siner"is#o.

El siner"is#o i#plica 7,e las acciones si#,lt-neas de entidades
separadas 7,e tienen en s, con4,nto ,n e3ecto total #ayor 7,e la
s,#a de s,s e3ectos indi'id,ales. F este existe 'erdadera#ente
c,ando todas las -reas del ne"ocio se diri"en hacia el #is#o ob4eti'o.
Esto es ind,dable#ente el reto al 7,e los ad#inistradores se diri"en
en n,estros d%as.

1os "erentes es #,y i#portante 7,e consideren la ener"%a 7,e tienen
los traba4adores para 7,e p,edan canali*arlas por el #e4or ca#ino. +e
los c,atro tipos de ener"%a 7,e existen. 3%sica. #ental. e#ocional y de
esp%rit,. es 8sta 2lti#a en la 7,e #-s se deben en3ocar. por7,e es la
7,e per#ite 7,e las personas se ani#en rec%proca#ente. Ain
e#bar"o esto no si"ni3ica 7,e se deben de desc,idar las otras.

El desa3%o de crear ,n e7,ipo de alta e3iciencia o rendi#iento y no ,n
"r,po de indi'id,os 7,e rindan #,cho co#prende dos aspectos<
e#pe*ar a pensar co#o a"entes de #ayor ni'el sin ol'idar n,nca
co#o es estar en los ni'eles #-s ba4os. y e#pe*ar a pensar #-s en
t8r#inos de "esti$n de cond,cci$n de e7,ipos.

:na in'esti"aci$n reali*ada por Wilson. identi3ic$ ocho atrib,tos
nor#al#ente presentes en e7,ipos con alta e3iciencia<

1idera*"o participati'o< crea interdependencia dando 3,er*a.
liberando y sir'iendo a otros.
?esponsabilidad co#partida< establece ,n #edio en el c,al todos
los #ie#bros del e7,ipo se sienten tan responsables co#o el
"erente por la e3iciencia de la ,nidad de traba4o.
o#,nidad de prop$sito< se tiene ,n sentido de prop$sito co#2n en
c,anto al por7,8 de la existencia del e7,ipo y s, 3,nci$n.
!,ena co#,nicaci$n< crea ,n cli#a de con3ian*a y de co#,nicaci$n
abierta y 3ranca.
1a #ira en el 3,t,ro< para 'er el ca#bio co#o ,na ,nidad de
creci#iento
oncentraci$n en la tarea< se #antienen re,niones centradas en los
res,ltados
Talentos creati'os< los talentos y la creati'idad indi'id,ales est-n al
ser'icio del traba4o
?esp,esta r-pida< en la identi3icaci$n y el apro'echa#iento de las
oport,nidades.
El esta.lecer un e0uipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo # en
su camino para alcanzarla atra!iesan por tres etapas7
W Fase 1. ?ecl,ta#iento de los indi'id,os. En esta 3ase los e7,ipos
tienden a centrarse en el indi'id,o. a tener ob4eti'os indi'id,ales antes
7,e "r,pales. a no co#partir responsabilidades. a e'itar ca#bios y a
no en3rentar el con3licto.

W Fase ,. Gr,pos. 1os #ie#bros desarrollan ,na identidad "r,pal.
de3inen s,s roles. esclarecen s, prop$sito y establecen nor#as para
traba4ar 4,ntos.

W Fase 3. E7,ipo. 1os e7,ipos se concentran en el prop$sito. los
#ie#bros no s$lo lo entienden sino 7,e est-n co#pro#etidos con 8l y
lo ,tili*an para orientar las acciones y decisiones.
Bo todos los e7,ipos pasan por estas 3ases de i",al #anera. al",nos
di3ieren en el tie#po 7,e tardan en pasar de ,na 3ase a la si",iente y
en otros ca#bian ciertas caracter%sticas de cada 3ase.

El papel del "erente en este aspecto consiste en identi3icar a7,ellos
atrib,tos 7,e est-n ay,dando a s, e7,ipo para ser #-s e3icientes y
a7,ellos 7,e se lo i#piden.

En ,n e7,ipo de alta e3iciencia. el "erente es ,no #-s de s,s
#ie#bros. 7,e participa con el resto de los e#pleados. Esto no
i#plica 7,e la ,nidad de traba4o 3,ncione co#o ,na de#ocracia o 7,e
el "erente no sea el responsable de lo 7,e s,cede. En ca#bio indica
7,e se obtendr-n #e4ores res,ltados lidereando y no diri"iendo en el
sentido tradicional de la palabra.

:n i#portante #andato para los "erentes es ay,dar a crecer a los
e#pleados y estos son los considerados con #ayor in3l,encia positi'a.

Aon tres las etapas del creci#iento del e#pleado. En la pri#era es
considerado dependiente. b,scan obser'an y necesitan direcci$n. El
papel del "erente es el de decir< dar directi'as espec%3icas5 3i4ar
ob4eti'os pe7,e@os5 y brindar in3or#aci$n sobre los res,ltados tanto
positi'os co#o ne"ati'os. 1a se",nda etapa. es c,ando el e#pleado
do#ina s, tarea. ya no depende del "erente en lo 7,e hacen. pero
necesitan de 8l para 7,e in3l,ya con respecto al ,so de s, ener"%a y al
ni'el de rendi#iento esperado. El papel del "erente en esta etapa es
el asi"narles #ayor responsabilidad. #-s libertad. pedirles #-s
potencia y s,"erencias. 3i4ar con4,nta#ente los ob4eti'os. y hacer 7,e
la in3or#aci$n de los res,ltados 3l,ya en dos sentidos.

M,chos "erentes c,ando lle"an a esta etapa creen 7,e han
ter#inado. sin e#bar"o crear ,n e7,ipo de alta e3iciencia exi"e ,n
paso #-s. ,na tercera etapa. lo"rar 7,e la "ente sea
interdependiente. F el rol del "erente pasa a ser el de ,n colaborador.
donde debe ay,dar y aconse4ar a s,s e#pleados. solicitar 7,e 'ayan
in3or#-ndole res,ltados. establecer par-#etros. recibir aportes en
c,anto a la 3or#a de reali*ar las tareas in#ediatas y dar #-s
responsabilidad.
El lidera*"o es esencial para lo"rar 7,e los e#pleados s,peren la
etapa independiente y entren a ala interdependiente. y para lo"rarlo.
los "erentes deben de repensar la 3or#a tradicional de diri"ir.
Para crear y diri"ir ,n e7,ipo de alta e3iciencia. el en3o7,e del
lidera*"o participati'o es el 7,e #e4or 3,nciona. con ,na co#,nicaci$n
de doble sentido y ,na "esti$n basada en la in3l,encia para ase",rar
el co#pro#iso.

1os l%deres e3icaces tienden a capacitar a s, "ente. a liberarla y a
ser'irla. 1a idea de a,tori*ar ap,nta a la distrib,ci$n de
responsabilidades. a tras#itir la i#portancia de cada #ie#bro del
e7,ipo y per#itir 7,e cada participante sea ,n #ie#bro i",al del
e7,ipo. El liberar i#plica la ,tili*aci$n de talentos. ideas. percepciones
y capacidades. tanto creati'as co#o de resol,ci$n de proble#as 7,e
tiene n las personas. Aer'ir i#plica el ,bicarse en el rol de contrib,ir al
creci#iento de los de#-s.

1os #ie#bros de los e7,ipos deben traba4ar en ar#on%a. ay,darse
,nos a otros. reconocer y co#ple#entar los p,ntos 3,ertes y d8biles
de los de#-s. y co#partir la con'icci$n de 7,e son rec%proca#ente
responsables.

:na de las 3or#as #-s i#portantes de 3o#entar la responsabilidad
co#partida consiste en interca#biar in3or#aci$n y establecer ,n cli#a
7,e lo 3o#ente. Itra 3or#a de alentar la responsabilidad consiste en
dar reco#pensas c,ando se prod,ce5 y otra es la de 3o#entar la
responsabilidad co#partida 7,e consiste en in3or#ar a todos acerca
de la tarea "lobal del "r,po y co#o enca4a cada parte en el con4,nto.

1os e7,ipos con ,n alto "rado de responsabilidad co#partida tienen
-reas pri#ordiales de responsabilidad. pero los #ie#bros as,#en
ta#bi8n otros roles. P,eden ay,darse #,t,a#ente a ad7,irir n,e'as
t8cnicas. y los inte"rantes se bene3ician tanto por los lo"ros del "r,po
co#o los lo"ros indi'id,ales.

:n re7,eri#iento cla'e de ,n e7,ipo s,pere3iciente es 7,e todos los
#ie#bros co#partan el #is#o prop$sito. El prop$sito es ,na
orientaci$n consciente#ente ele"ida y clara#ente artic,lada 7,e
,tili*a los talentos y capacidades de s, e7,ipo. contrib,ye a la
or"ani*aci$n y cond,ce a los #ie#bros del e7,ipo hacia ,n sentido de
reali*aci$n.

$.).;.9 El (ro(sito tiene cuatro funciones
(rinci(ales/

Proporciona ,n contexto para la to#a de decisiones. ,n p,nto de
re3erencia estable a partir del c,al se establecen los ob4eti'os y se
plani3ica.
A,#inistra ,n #etro 7,e posibilita #edir el a'ance del e7,ipo en
relaci$n con ,n criterio exterior.
Pro'ee ,n 3oco para la colaboraci$n y la responsabilidad co#partida
Moti'ador para la excelencia y la alta e3iciencia.
+n e0uipo 0ue /uega para no perder # no para ganar, frecuentemente pierde
est5mulo, # el ad!ersario, centrado en ganar, usa su energ5a positi!a para
in!ertir el /uego.
1a co#,nicaci$n es 3,nda#ental para el rendi#iento. ,-nto #-s
3rec,ente es la co#,nicaci$n de los e#pleados. #ayor son las
probabilidades de 7,e sean e3icientes. Por tal #oti'o el "erente debe
alentar la participaci$n y la co#,nicaci$n.

1a con3ian*a es ,n re7,isito pre'io a la b,ena co#,nicaci$n. El #ayor
proble#a de la 3alta de con3ian*a es 7,e la "ente de4a de
co#,nicarse. Ai la co#,nicaci$n se 3rena p,ede sobre'enir 'arias
consec,encias ne"ati'as. co#o con3,si$n. tensi$n. red,cci$n de la
prod,cti'idad. resenti#iento. 3r,straci$n e incapacidad de los
e#pleados para reali*ar el traba4o.

Hasta ahora he#os 'isto al",nas 3or#as de esti#,lar la liberaci$n de
#-s ener"%a en ,n e7,ipo de traba4o. Ain e#bar"o. el hacer al",nos
ca#bios para #e4orar la e3iciencia. no si"ni3ica 7,e los #ie#bros de
s, secci$n lo aco#pa@en.

Para #ane4ar ,na sit,aci$n de atasca#iento. se necesita co#prender
co#o aprenden los "r,pos a co#portarse.

1as experiencias pasadas y las creencias presentes p,eden a3ectar
ne"ati'a#ente la disposici$n de los #ie#bros del "r,po a ca#biar.
3renando el 3l,4o de ener"%a prod,cti'a en la ,nidad de traba4o. F para
salir de esta hay 7,e reconocer para poder 3renarla. describir al "r,po
la sit,aci$n. y crear ,n desa3%o.

En los e7,ipos es i#portante 7,e existan nor#as. 1as nor#as. co#o
los h-bitos. tienen 'arios aspectos positi'os. Per#iten 7,e las
personas sepan 7,e se espera. ay,dan a #antener el orden. eli#inan
la necesidad de repensar cada acci$n. y dan ,na sensaci$n de
se",ridad.

Por otro lado. ta#bi8n representan des'enta4as< son resistentes al
ca#bio. p,eden obstac,li*ar el ca#ino a la e3iciencia #-xi#a. y
p,eden ser aceptadas en 3or#a irre3lexi'a.

1os "r,pos necesitan re,niones y 3rec,ente#ente son consideradas
,na p8rdida de tie#po. 1a 3or#a de co#portarse al re,nirse constit,ye
,n 3actor i#portante en la creaci$n de ,n e7,ipo s,pere3iciente.

1a #ayor%a de las re,niones bien diri"idas tienen ,n prop$sito claro.
participan todos. a,n7,e nadie tiene derecho a irse por la tan"ente. y
no d,ran #-s de lo necesario.. pero des"raciada#ente en la #ayor%a
de los casos la #entalidad i#perante sostiene 7,e la re,ni$n es del
l%der. Para #antener la #ira en las tareas. es i#portante 7,e ta#bi8n
los #ie#bros del e7,ipo se sientan responsables de lo 7,e pasa en
las re,niones. Esto se p,ede lo"rar a tra'8s de<

&se",r-ndose 7,e el e7,ipo cono*ca el prop$sito de la re,ni$n. 7,e
sepa co#o se alcan*ar- dicho hecho y 7,e si"ni3icado tiene para el
e7,ipo.
rear ,n a#biente en el 7,e las personas 7,ieran participar.
&cotar en 3or#a e3ecti'a a los #ie#bros del e7,ipo c,ando se
apartan de s,s tareas.
Establecer expectati'as positi'as para el co#porta#iento de los
#ie#bros del e7,ipo.
Itro aspecto a considerar es la creati'idad es ,n 3actor #,y
i#portante en los e7,ipos.

M,chas 'eces nos s,cede 7,e nos 7,eda#os ciclados con ,na idea y
a esto se le lla#a 3i4aci$n 3,ncional y ,na b,ena #anera de salir de
ella es pensar en lo 7,e no p,edes hacer.

1a creati'idad es el proceso de ro#per 'ie4as conexiones y establecer
n,e'as conexiones 7,e sean de ,tilidad.

El apro'echar las oport,nidades a tie#po es #,y i#portante para
tener 8xito. es decir. los e7,ipos de alta e3iciencia son oport,nistas.

Existe ,n siste#a 7,e p,ede ser ,tili*ado no s$lo para resol'er
proble#as existentes. sino ta#bi8n para identi3icar oport,nidades
3,t,ras y se lla#a proceso de desc,bri#iento de oport,nidades 3,t,ras
y consiste en siete pasos<

En,nciar el res,ltado deseado
!,scar los datos
Gdenti3icar caracter%sticas
6o#parar6 caracter%sticas
E'al,ar la e3iciencia act,al
Gra3icar las oport,nidades
rear ,n plan de acci$n.
En conclusin lo 0ue *ace diferente a un e0uipo altamente efecti!o es su
liderazgo participati!o, su responsa.ilidad compartida, estar unidos con un
propsito, la e<celente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea,
sus talentos creati!os # por supuesto su respuesta r4pida ante las
oportunidades.

"&"-&01RAFDA >*&3A3 $.

F00*T2@ Harold@ Cyril 0X3onnel. &d#inistraci$n. ed. 3. Ed. Mc.Gra) Hill.
M8xico 1LK>
7T0*ER@ <ames A.F.@ C+arles ?ankel. &d#inistraci$n. ed. 3. Ed. Prentice
Hall.M8xico. 1LKL
-EL&*70*@ Harry. 1a ad#inistraci$n por ob4eti'os Wde 7,i8nX. ollecci$n
l-sicos har'ard de la &d#inistraci$n. To#o GG. Ed. Ed,car. Aanta38 de
!o"ot-. 1LK(
HER*M*3E2 G R03R&1>E2@ 7er'io. Gntrod,cci$n a la &d#inistraci$n. :n
en3o7,e te$rico pr-ctico. Ed. McGra) Hill. M8xico. 1LL4
HAER@ ic+ael@ <ames C+am(y. ?ein"enier%a. Ed. Bor#a. Aanta38 de
!o"ot- 1LL4
7.E*30-&*&@ ic+ael <. 7(endolini. !ench#arkin". Ed. Bor#a. Aanta38
de !o"ot- 1LL4
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))).,sa,rios.interco#.esOcalidadOcalidadOsase",r.ht#
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