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Gesto de Pessoas nas Organizaes
Andria Ribas e Cristiana Duran

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
Analista Administrativo - TST
Inclui questes de provas anteriores e referncias bibliogrficas

Material elaborado pelas professoras:
Cristiana Duran (cristiana@opendf.com.br) e
Andria Ribas (rp_andreiaribas@hotmail.com)

Material pesquisado e elaborado com base nos referenciais bibliogrficos apresentados ao final da apostila. Muito zelo foi
empregado na confeco da apostila. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvidas conceituais. Em
qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao via e-mail para esclarecimentos e/ou eventuais correes.

DE ACORDO COM A LEI 9.610, DE 19/02/1998 VEDADO POR QUAISQUER MEIOS E A QUALQUER TTULO, A SUA REPRODUO, CPIA, DIVULGAO
E DISTRIBUIO, SUJEITANDO-SE OS INFRATORES RESPONSABILIZAO CIVIL E CRIMINAL.
Nome do(a) Aluno(a):
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SUMRIO

1. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas e
Fatores condicionantes de cada modelo. pgina 3
2. Gesto Estratgica de Pessoas. pgina 12
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o
negcio. Pgina 32
4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. pgina 35
5. Avaliao de desempenho. pgina 37
6. Gesto de clima e cultura organizacional. pgina 44
7. Planejamento de RH. pgina 54
8. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. pgina 61

9. Mudana e inovao organizacional. pgina 67
10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto,
processos, estrutura e sistemas de informao. pgina 75
11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana. pgina 80
12. Questes da FCC dos ltimos concursos. pgina 82
13. Referenciais utilizados. pgina 91

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1. Modelos de Gesto de Pessoas evoluo dos modelos de gesto de pessoas e
fatores condicionantes de cada modelo

Toda e qualquer organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu
sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuao sobre o comportamento que se
convencionou chamar de modelo de gesto de pessoas. Tal modelo determinado por fatores internos e
externos prpria organizao. Assim, para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas
diferentes modalidades de gesto. O que distingue um modelo de outro so as caractersticas dos
elementos que os compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe
identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixao de sua imagem e de sua competitividade.
Fischer define modelo de gesto de pessoas como a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura
definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses mecanismos,
implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela
trabalham.

ELEMENTOS COMPONENTES DO MODELO

Um modelo de gesto de pessoas constitudo por uma combinao dos seguintes elementos:
1. Princpios: crenas e valores adotados pela organizao;
2. Polticas: diretrizes que orientam e integram os processos da organizao;
3. Processos: mtodos usados para execuo das vrias atividades e obteno dos resultados
desejados;
4. Estilo de gesto dos gerentes: modelos de comportamento e relacionamento.
5. O desenho organizacional, a estrutura especfica de organizao do trabalho e a forma pela
qual o servio prestado aos clientes tambm so elementos constituintes do modelo.

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gesto correspondente so
determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a saber:
Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou servios oferecidos, estratgia de organizao
do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.
Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislao trabalhista e o papel conferido
ao Estado e demais agentes que atuam nas relaes de trabalho.

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EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
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As mudanas nos elementos dos modelos de gesto de pessoas caracterizaram quatro diferentes
modelos, a saber:

a) Modelo de Gesto de Pessoas como DEPARTAMENTO PESSOAL
Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de recursos humanos
resultado do desenvolvimento empresarial e da evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos,
conceito que reflete a imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as transaes
processuais e os trmites burocrticos.
A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos
pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual
pudessem escolher, entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao melhor
custo possvel.
Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as transaes, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel.
Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os conceitos chave para definir o
modelo de gesto de pessoas como do tipo de departamento de pessoal.
A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao cientfica (de Taylor),
era muito compatvel com um departamento de pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca
de trabalhadores adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que nos Estados Unidos. O
processo de industrializao era incipiente e a economia, predominantemente agrcola. O modelo de
relaes trabalhistas era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos no era
ento um tema de interesse.
Nesse perodo encontra-se, ento, uma organizao que era vista basicamente como uma estrutura
formal, constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de
envolvimento dos trabalhadores. Administrava-se o papelrio, os procedimentos legais e a mediao
pessoas/empresa estava relegada aos termos da lei. O principal foco era atrair e formar mo-de-obra
tcnica para satisfazer as necessidades advindas da Revoluo Industrial e do ambiente de produo.
Sob este contexto, o papel executado pela rea de RH era voltado diretamente para as resolues de
rotinas burocrticas e operacionais, o que reforava ao RH a atribuio de executora dos interesses da
organizao.
O aparecimento do departamento pessoal ocorreu, ento, quando os empregados se tornaram um
fator de produo cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros
fatores de produo. A raiz do que se tornaria a Administrao de recursos humanos vinha da
necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos. Portanto, era uma funo
organizacional surgida como consequncia, e no como causa.

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Fontes consultadas:
- FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: As pessoas na
organizao. 3. ed. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
- TONELLI, M.J.; LACOMBE, B.M.B; CALDAS, M.P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. In
BOOG. G; BOOG, M. (Coords.). Manual de Gesto de Pessoas e equipes: Estratgias e tendncias. SP, Gente, 2002
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Como o ser humano est em constante evoluo, lgico compreender que teorias avanam.
Assim, mesmo os pressupostos tayloristas sendo adotados por praticamente todas as empresas da poca,
surge um movimento terico em outra direo. Elton Mayo e seus seguidores (Teoria das Relaes
Humanas) iniciam as primeiras experincias de contato mais intenso entre administrao e psicologia, que
levam a uma nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Surge o modelo de gesto de
pessoas como gesto do comportamento humano.

b) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO DO COMPORTAMENTO HUMANO
A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a interveno na vida
organizacional provocou nova orientao do foco da ao da gesto de recursos humanos, basicamente
entre as dcadas de 30 at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,
nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das pessoas.
A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido fundamental para os
recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque reforava a necessidade de as empresas darem
ateno gesto de pessoas de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez
aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas empresas bem como surgir muitas
das principais leis que passam a regular as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo,
porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da funo do DP quanto da
ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar e liderar seus empregados, que foi fundamental no
perodo seguinte para o desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos.
Fischer (2002, p. 21) tambm enaltece a influncia da escola de relaes humanas como fator
determinante para a modificao na forma de atuao da rea de gesto de recursos humanos, quando
enfatiza: uma de suas principais contribuies foi descobrir que a relao entre a empresa e as pessoas
intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer
adequadamente seu papel constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos.
Nesse momento o foco de atuao da rea passou a ser o treinamento gerencial, as relaes
interpessoais, os processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis
gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e
liderana constituem-se nos conceitos-chave do modelo humanista.
Seis aspectos diferenciam a Administrao de Recursos Humanos da Administrao de pessoal:
Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um
elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas.
Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e
a negociao permanente com os empregados.
Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e
em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.
Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios.
Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos
custos com mo de obra, tias como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros
fatores que interferem na efetividade organizacional.
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Gesto do desenvolvimento: corresponde preocupao com a criao de competncias
necessrias para o futuro da empresa.

c) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS
Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, [...] a necessidade de vincular a gesto de pessoas
s estratgias da organizao foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan
[...] (FISCHER, 2002, p. 24). A viso era de que a gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor
encaixe com as polticas empresariais e os fatores ambientais.
Os fatores econmicos e sociais que marcaram esse perodo so esclarecedores sobre o
aparecimento da rea de Recursos Humanos como uma atividade mais central e de maior importncia nas
empresas em relao ao perodo anterior. TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 70) relatam que at
os anos 1960, a gesto das organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas
e de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e consumo em massa, as
organizaes crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e
subsidirias em outros pases e tornando imprescindvel a profissionalizao da administrao de
pessoas.
por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio. As evolues no
contexto dos negcios trouxeram tona a onda de flexibilizao. As teorias que anteriormente eram
focadas nos aspectos internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de lidar com
os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de gesto que no estavam presentes nas
abordagens clssicas e na escola de relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia
e o questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da empresa; o destaque dado s
escolhas estratgicas e negociao; a existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados
eficientemente; a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade de
legitimao da ao organizacional pelos eventos externos.
Se uma empresa vive em ambientes cada vez mais turbulentos e menos previsveis, as pessoas
que nela trabalham passam a ser imprescindveis para a sobrevivncia da organizao. As aes
necessrias so diretamente dependentes da fora de trabalho interno. Assim, obter a cooperao dos
trabalhadores passa ser algo necessrio para o alcance dos resultados.
Para TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 72) desse movimento que se origina a prescrio
da descentralizao da gesto de Recursos Humanos que comea a ser entendida como uma atividade
que deveria estar parcialmente na funo de RH e na atuao do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.
Segundo os autores, as formas mais flexveis de organizar o trabalho e a produo, em conjunto com os
grandes processos de reestruturao dos anos 1980, acabam por definir estruturas organizacionais mais
reduzidas e planas, eliminando, no processo, inmeros postos de trabalho. A supresso de milhares de
empregos nos anos 1980 no s trouxe desafios novos gesto de pessoas nas empresas como tambm
criou novos rtulos e estigmas para a funo de RH (2002, p. 73).
Encontra-se em vrias empresas brasileiras uma rea de RH atrasada se comparada com s do
exterior. Observa-se, entretanto, um novo movimento acontecendo no ambiente empresarial, seja nacional
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ou internacional. A busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH passa a ser o novo
conceito articulador do modelo de gesto de pessoas por competncia.

d) Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR COMPETNCIAS
O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os dias atuais, exigiu novo
papel da gesto de recursos humanos. De acordo com Fischer (2002, p.25) a inteno de criar vnculos
cada vez mais prximos entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de requerer
nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo movimento dos anos 1990, a
descentralizao da rea de recursos humanos continua.
Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na atrao e na reteno de
pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de
Talentos, Gesto de Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente, seu
foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no discurso, a construo de modelos
de gesto de pessoas mais flexveis e orgnicos.
Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e
reestruturao, competncias essenciais e reinveno do setor passam a predominar na gesto
empresarial.

GESTO DE PESSOAS E REENGENHARIA

A reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientam a administrao de
empresas nos ltimos dois sculos: as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para
equipes de processos; os servios passam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; os papis
das pessoas mudam de controlados para autorizados; a preparao para os servios muda de
treinamento para educao; o enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade
para os resultados; os critrios das promoes mudam do desempenho para a habilidade, etc.
A reengenharia provocou impactos fundamentais na gesto de RH e sua introduo significou um
dos motivadores principais da emergncia do modelo de gesto competitivo.
No Brasil, a interveno nas organizaes ocorreram de diferentes formas. No geral, tratava-se de
um processo de downsizing (diferente de reengenharia) ou de iniciativas circunscritas de racionalizao de
processos de trabalho visando reduzir custos e pessoal, terminando por dar uma conotao negativa
reengenharia.
A grande contribuio da reengenharia foi alertar dirigentes e executivos para a necessidade de
focalizar os processos em resultados.

GESTO DE PESSOAS E COMPETNCIAS

PRAHALAD e HAMEL, que se destacaram entre os autores de 1980 e 90, defendem a perspectiva
de que a competitividade est relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. A
empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tem
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condies de criar um novo espao competitivo em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao
competitivo atual. Para eles, o processo de reestruturao no garante necessariamente maior valor
empresa. A empresa deve repensar as fronteiras de seu setor, redefinindo seu mercado. Assim, a
diferena entre empresas competitivas e no competitivas a diferena entre empresas lderes e
empresas seguidoras dentro do mesmo setor.
No Brasil, com as grandes mudanas provocadas pelo Plano Real e pela abertura econmica, as
empresas se viram obrigadas a rever suas prticas e polticas de gesto de recursos humanos. Para
TONELLI, LACOMBE e CALDAS (2002, p. 79), as empresas brasileiras so subitamente expostas
concorrncia internacional e passam a buscar mudanas que lhes permitam condies mnimas de
competitividade. Os autores salientam que pesquisas realizadas nesta dcada mostram que ainda existe
no Brasil a diversidade na estrutura e na abrangncia das reas de recursos humanos nas empresas.
Algumas continuam mantendo um Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuao e de fato
possuem departamentos de recursos humanos, enquanto um conjunto crescente mas ainda muito limitado
j adotou modelos com estrutura enxuta e papel estratgico e consultivo (2002, p. 79).
Nesse cenrio, consolidado a partir da dcada de 1990, as organizaes passaram a buscar mais
flexibilidade e maior velocidade de resposta para as demandas internas e para o enfrentamento de
situaes inusitadas e de complexidade crescente.
DUTRA
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afirma que cada vez mais as empresas buscam o comprometimento das pessoas, que s
se concretiza medida que elas percebam que a relao com a organizao lhes traga valor, e que
garantia de criao e sustentao dos diferenciais competitivos ao ganhar voz nas organizaes, as
pessoas tornam-se fonte de presso. Com tal presso, as organizaes mostram-se mais dispostas a
atender s expectativas e necessidades de seus funcionrios. Estes, por sua vez, buscam maior espao
para desenvolvimento pessoal e profissional, manuteno da competitividade profissional, exerccio da
cidadania organizacional.
Assim, para DUTRA, para desenvolver um modelo de gesto de pessoas que fornea as bases para
a compreenso da realidade e para a construo de diretrizes e instrumentos que garantam uma gesto
coerente e consistente no tempo, ele identificou ideias-fora, valores subjacentes em conceito ou prtica
de gesto de pessoas:
Desenvolvimento mtuo: processo que permite empresa e s pessoas atuarem em
realidades cada vez mais complexas;
Satisfao mtua: ajuste entre os objetivos estratgicos e de negcios da organizao e o
projeto profissional e de vida das pessoas;
Consistncia no tempo: a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no
tempo, para que a empresa e as pessoas possam situar-se de forma relativa em diferentes
circunstncias.

Para assegurar a efetividade do modelo, algumas condies precisam estar presentes:
Transparncia: clareza de critrios que norteiam a gesto de pessoas e informaes
constantes sobre a forma de aplicao desses critrios;

2
DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2008.
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Simplicidade na formulao e aplicao dos critrios: fundamental para facilitar a
compreenso, a anlise, a discusso, o consenso, a aceitao e o comprometimento em
torno dos valores e sua prtica;
Flexibilidade: os critrios para a gesto de pessoas precisam ajustar-se aos diferentes
contextos e s presses impostas por suas transformaes.

Para a construo de um modelo de gesto de pessoas, devemos considerar:
Papel das pessoas: as pessoas esto tomando para si a responsabilidade de gesto de
carreira e cobrando da empresa condies objetivas de desenvolvimento profissional;
Papel das empresas: as empresas devem criar o espao, estimular o desenvolvimento e
oferecer suporte e condies para a mtua satisfao das expectativas e necessidades.
Para que isso ocorra, preciso estar em constante interao com as pessoas, para
conseguir impulsionar, por meio delas, sua competitividade, mediante mtuo
comprometimento;
Processos de gesto de pessoas: a gesto de pessoas deve considerar os processos de
movimentao, desenvolvimento e valorizao delas.
- Movimentao: inclui captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao,
recolocao.
- Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho.
- Valorizao: remunerao, premiao, servios e facilidades.
Bases estruturais: conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as
pessoas, traduzidos pelas polticas e prticas existentes na organizao e que orientam o
comportamento.
Processos de apoio: constituem interaes no ligadas exclusivamente gesto de
pessoas, mas fundamentais para que ela possa ser efetiva, ou que tendem a influenci-la.
So eles: informaes, comunicao, relaes sindicais, relaes com a comunidade.
- Processos de informaes: fluxo de informaes, estruturado ou no, que flui da empresa
para a pessoa e vice-versa;
- Processos de comunicao: englobam os canais e veculos de comunicao entre
empresa e pessoas, entre pessoas e empresa, entre pessoas da empresa, e entre pessoas,
empresa e comunidade;
- Relaes sindicais: tratam da relao entre empresa, pessoas e sindicatos representativos
dos trabalhadores;
- Relaes com a comunidade: conjunto de polticas e prticas que balizam as relaes
entre empresa, pessoas e comunidade.

Com essa retrospectiva histrica buscou-se identificar e compreender que a funo e prtica de
recursos humanos se originaram, se desenvolveram e se transformaram devido a fatores internos e
externos s organizaes. As mltiplas transformaes na evoluo do capitalismo e da sociedade
ocidental provocaram mudanas nas relaes de trabalho e na configurao organizacional que, por sua
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vez, impulsionaram a criao, o desenvolvimento e a transformao de recursos humanos do
Departamento de Pessoal chamada Gesto Estratgica de Pessoas.
Diferentes momentos de RH e as concepes que lhe so associadas corresponderam a modelos
distintos de atuao nas empresas. Existem modelos mais centralizados, que se baseiam em processos
burocrticos de fiscalizao e de verificao de conformidade normativa. Existem modelos nos quais o
tradicional cede lugar ao processo de co-responsabilizao pelas estratgias da empresa.
Para facilitar o acompanhamento da evoluo da rea de Recursos Humanos ao longo de sua
existncia mostramos, abaixo, um quadro que fornece um mapa das mudanas ocorridas com a rea de
Recursos Humanos, resumindo os diversos momentos histricos.

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2. Gesto Estratgica de Pessoas

ESTRATGIA

Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambiente que tem exigido uma
reviso constante de conceitos e paradigmas, alm de muita criatividade. A adequao entre a estratgia
e a estrutura tem sido questionada. Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a
face visvel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua competitividade externa.
Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as diretrizes e os recursos para o atendimento dos
objetivos organizacionais.
Na literatura, encontramos vrios conceitos para o termo estratgia:
Porter (1989)
Define estratgia como posicionamento, diferenciao perante a concorrncia.
Ulrich (2000)
Estratgia o posicionamento da empresa, sua vantagem competitiva, obtidos por meio da
gesto e de aes organizacionais.
Dessler (2003)
Estratgia o plano da organizao sobre o modo como ela equilibrar suas foras e
fraquezas internas com as oportunidades e ameaas externas, para manter vantagem
competitiva.
Geus (1999)
Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendizado, considerando-a como o
desenvolvimento da capacidade de aprender da organizao e pondera que quando a
capacidade mais rpida que a da concorrncia, a empresa obtm vantagem competitiva.
Prahalad e
Hamel (1995)
A estratgia focada nas competncias internas. No entendimento dos autores, o
aprendizado contnuo, a capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e o
comprometimento so os componentes da estratgia organizacional. A identificao de
competncias essenciais e o compartilhamento destas entre as unidades da organizao
constituem-se na vantagem competitiva da organizao.
Mintzberg (1991)
Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-se aqui a sua reflexo da estratgia
como plano, interpretao mais usual do termo, quando esta entendida como um curso de
ao, um caminho norteador, por meio do qual buscado o objetivo organizacional.

Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complementam, seguindo uma
mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se baseiam em que a organizao precisa ter
conhecimentos e competncias que a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se influenciam mutuamente, em
vrias dimenses. De acordo com DUTRA (2002), a estratgia da organizao determinada em funo
da forma como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas
influenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o seu patrimnio de
conhecimento, que est em constante desenvolvimento. A ao consciente das pessoas um grande
diferencial competitivo na implementao da estratgia organizacional.
Para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio que os processos de RH estejam
alinhados estratgia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est
relacionada clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao requer
maior efetividade nos seguintes aspectos:
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planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao conhecimento da
performance dos funcionrios, planos de sucesso, aumentos ou reduo de quadros de
pessoal em funo do ambiente externo organizao;
definio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas definio de
polticas de recrutamento interno ou externo, promoes, expanso, criao de novas
unidades, novos produtos ou processos;
posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer o posicionamento em
relao ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais
seus maiores atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido;
polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posicionamento em relao s
prticas e polticas dos seus concorrentes (com relao atrao de profissionais) tanto
no que tange remunerao direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
processo de avaliao e orientao das pessoas programas de avaliao e
desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condizentes com as necessidades de
ambos (empresa e funcionrio);
definio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organizacional e das
pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia da empresa, unir seus
processos com as prticas de gesto, criar competncias e comportamentos necessrios e realizar as
estratgias e os resultados da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a
comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas de assessoria, seleo e
sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resultados compartilhados.
MINTZBERG (1991) e outros autores defendem que a estratgia ocorre nos trs nveis de uma
organizao, podendo ser:
Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da empresa. Essa estratgia
norteia as estratgias dos nveis hierarquicamente inferiores e tem carter de longo prazo.
Aqui esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves
riscos de subotimizaes.
Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter a vantagem
competitiva dos produtos e servios da organizao, por meio da previso de mudanas no
mercado e da antecipao a estas, e do posicionamento frente aos concorrentes. Neste
nvel formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar
um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da organizao.
Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos setores e divises de
operao, determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando
recursos para que as estratgias de negcios sejam executadas com eficincia e eficcia.
Trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela organizao e
para cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas
voltadas para os diferentes suportes funcionais da organizao.
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A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende a ter cada vez mais
valor para a estratgia de negcios e para a estratgia funcional da organizao, uma vez que busca
desenvolver as pessoas, tendo reflexos na competitividade, melhorando processos, entre outras
vantagens.
A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e da
formao de equipes de trabalho comprometidas, colocando o RH em um papel central, pois as pessoas
so o ponto-chave da competitividade (DESSLER, 2003).

RH ESTRATGICO / GESTO ESTRATGICA

Vrios autores definiram gesto estratgica. No quadro abaixo, temos algumas dessas definies:
Dessler (2003)
A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma cultura voltada inovao e
flexibilidade.
Albuquerque
(2002)
A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento estratgico da
organizao. Assim, a implementao das estratgias conjunta, a organizao em conjunto
com o RH e todas as reas da organizao.
Marras (2000)
Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relacionada ao planejamento
estratgico da organizao, introduzindo em suas polticas mudanas de paradigmas que
interferem substancialmente nos seus resultados e perfil cultural. Essa viso integra todas as
reas da empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.
Ivancevich
(2008)
o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e os procedimentos,
formando uma unidade coerente. Uma estratgia
de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma
entidade nica, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da concorrncia.
Gil (2001)
As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto de Pessoas, uma
funo orientada para dinamizar os negcios, orientar e impulsionar as pessoas.
Leite et al.
(2005)
O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em conjunto com a organizao.

A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o
desempenho de uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica tem como fundamento ajudar
a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem
competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e
mais flexveis.
Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administrao Estratgica de
Recursos Humanos (AERH), qual MARRAS
3
(2000, p. 253) define como a gesto que privilegia como
objetivo fundamental, atravs de suas interaes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compem.

3
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. 6 ed. So
Paulo: Futura, 2000.
15

A base da AERH est na sua aproximao s estratgias organizacionais para melhor entend-las
e, assim, colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas. Para isso, os gestores de RH
precisam ampliar seus horizontes e criar uma gesto estratgica a qual englobe a organizao e o
mercado em que esta est inserida, deixando de lado o modelo departamental e restrito que no percebe
a empresa como membro de um sistema altamente complexo. Conforme declara MARRAS (2000, p. 254),
a AERH tem como objetivo participar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de
modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs do
capital humano existente na organizao.
A abordagem estratgica de Recursos Humanos se delineou a partir da dcada de 1980 diante da
necessidade de aferio e gesto do impacto do capital humano na consecuo de estratgias
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN (1992),
em um estudo realizado para delinear a teoria da gesto estratgica de pessoas, identificaram as
diferenas bsicas destas com relao a gesto tradicional de pessoas. Segundo os autores, o que
diferencia a gesto estratgica de pessoas dois integradores que a torna macro-organizacional e
consistente do ponto de vista de uma poltica: a integrao vertical e a integrao horizontal.
A INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de gesto de pessoas com
os objetivos e estratgias organizacionais.
A INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada das diversas atividades
de gesto de pessoas tais como: Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
Assim, o ponto chave na transformao da gesto de RH tradicional para a estratgica est na
transformao da rea de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu papel atual
ajudar a organizao a desenvolver as competncias necessrias para responder com sucesso ao
mercado, focando-se nos resultados e no mais nas atividades tradicionais.
Para atingir o patamar de excelncia, ULRICH
4
(2000, p. 39) prope s organizaes quatro
maneiras atravs das quais a gesto de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:
a) tornar-se um parceiro na execuo da estratgia: definir a estrutura organizacional de
processos de trabalho, cultura, competncias, recompensas, direo, liderana. A partir dessa estrutura,
orientar a gerncia sobre a necessidade de adequaes, por exemplo, das competncias dos supervisores
s estratgias organizacionais. Verificar se as caractersticas da organizao esto de acordo com as
estratgias, assim como liderar e propor as mudanas necessrias deve ser funo da rea de recursos
humanos;
b) tornar-se um especialista administrativo: procurar realizar os processos rotineiros referentes
rea de RH de forma mais rpida, barata e eficiente. Otimizar estes processos no reflete apenas nos
custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido, diminuindo o tempo utilizado nas
tarefas rotineiras o gestor de RH poder ocupar-se das tarefas estratgicas.
c) tornar-se um defensor dos funcionrios: o novo RH deve ser o representante dos
funcionrios perante a alta gesto, oferecer-lhes crescimento pessoal e profissional e os recursos

4
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo:
Futura, 2000.
16

necessrios para que executem o seu trabalho. Os funcionrios precisam se sentir representados e terem
confiana no RH para se comprometerem com a organizao;
d) tornar-se um agente de mudana: desenvolver a capacidade da empresa de adaptar-se s
diferentes condies de mercado, reduzindo o tempo de ciclo pra a inovao e fazer com que os
funcionrios percebam o seu papel na estratgia da empresa para que se comprometam com a busca dos
objetivos organizacionais. As mudanas normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, por isso
elas tendem a resistir e no aceitarem facilmente as novas prticas. O processo de mudana rduo, e os
profissionais de RH no realizam sozinhos, eles precisam tanto do apoio da alta cpula como da aceitao
dos trabalhadores, para isso, preciso que se adote um modelo de mudana claro para todos, a fim de se
obter a confiana dos membros da organizao.
Estas quatro formas de qualificar a gesto de pessoas sintetizam as principais aes dos
profissionais de RH na busca de uma gesto que visa criao de valor.
Posto isso, vemos que a gesto estratgica pressupe a necessidade de um processo decisrio
que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa
5
. De toda sorte, a
gesto estratgica no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes. um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias
devero ocorrer em futuros perodos de tempo.

PROSPECO DE CENRIOS E ANLISE ESTRATGICA
6

O cenrio consiste em projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro
esperado.
7
Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a
inteno de torn-las viveis no futuro.
Na premissa epistemolgica ou ideolgica, temos a abordagem utilizada pelas antigas prticas de
adivinhao do futuro. A abordagem extrapolativa e determinstica temos a metodologia bsica das
previses tradicionais: verifica-se tendncias do passado pela aplicao de anlises de sries temporais,
numa premissa de que o futuro pode ser antevisto, olhando para o passado naquilo que tem de
quantificvel. Essas abordagens possuem caractersticas como: uma viso segmentada e isolada da
realidade; a adoo de um conceito restrito de objetividade (j que s consideram as variveis ou
fenmenos passveis de quantificao); as relaes entre as variveis so concebidas como estruturas
estativas; a explicao ou determinao do futuro pelo passado; a previso categrica (o valor futuro de
determinada varivel nico e certo); a omisso dos atores intervenientes no objeto de estudo; e o uso
exclusivo ou predominante de mtodos e modelos do tipo economtrico e determinstico. Assim, v-se
claramente que esses modelos no sabem lidar com mudanas e incertezas, alm de olhar para o futuro
somente com olhos do passado.
Ocorre que a antecipao de futuros serve para preparar a ao considerando que o futuro
incerto e indeterminado e que a humanidade tem, a cada instante, mltiplas alternativas diante de si.
Desta forma, mais adequado utilizar para isso, uma abordagem prospectiva e probabilstica,

5
TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 15-16
6
____________. p. 17 a 34
7
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11
reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
17

considerando leis gerais ao mesmo tempo que considera as singularidades espacial e temporal do objeto.
Entretanto, como o tempo futuro, essa singularidade deve ser construda em hipteses e observaes
probabilsticas, feitas com base em uma teoria cientfica e que resulte de uma formulao racional e
fundamentada de hipteses.
De forma geral, temos ento duas abordagens bsicas de previso ambiental
8
:
a) Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro
usando a projeo do passado e considera um futuro nico e certo de maneira
determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos
e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so
previsveis e gradativas.
b) Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma viso global e
holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinio de executivos como o mtodo de anlise estrutural Delphi,
impactos cruzados, etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro mltiplo e incerto
por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no,
conhecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como
determinado pela ao presente.

As abordagens para construir cenrios (CHIAVENATO & SAPIRO)

MATRIZ SWOT

Quando falamos de anlise estratgica fazemos, desta forma, uma anlise dos ambientes externo
e interno da organizao.
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO: torna as pessoas mais aptas a implementar estratgias
antecipatrias a fim de deixar a organizao antenada, a tempo, com as principais tendncias e

8
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico fundamentos e aplicaes. 11
reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. p.170
18

demandas. Tudo isso, aumenta a capacidade de uma organizao de alavancar oportunidades que vo
surgir e prevenir, com antecedncia, ameaas emergentes.
O objetivo dessa atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente
externo, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desempenho, no cumprimento da
misso ou em face dos seus competidores. O prognstico das evolues do ambiente externo geralmente
feito mediante a construo de cenrios que so teis para: a) unificar vises de futuros; configurar
evolues provveis do mercado e do ambiente externo competitivo da organizao; antecipar
oportunidades e ameaas para a organizao.
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO: em complementao anlise do ambiente externo,
preciso analisar caractersticas internas da organizao sob o ponto de vista estratgico para: a)
caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso ou
ao seu desempenho competitivo; b) identificar e hierarquizar os pontos fortes e fracos que determinam
esse potencial; c) identificar as principais causas das foras e fraquezas.
Os seguintes conceitos norteiam essa anlise:
- Desempenho: performance da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos;
- Fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar,
substancialmente e por longo tempo, o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e
dos objetivos permanentes;
- Fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar
substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos
permanentes;
- Determinante: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a
fora;
- Causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao que produzem a
fraqueza.
A avaliao e sntese estratgica o mapeamento e a interpretao da interao entre as
oportunidades e ameaas (ambiente externo) com as foras e fraquezas (ambiente interno) com o auxlio
da MATRIZ ESTRATGICA (MATRIZ SWOT) mediante ponderaes. Desta anlise possvel
caracterizar:
- as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras
alavancarem oportunidades associadas ao ambiente externo;
- sua capacidade defensiva (potencial conjunto de foras que neutralizam ou minimizam
ameaas externas)
- a restrio de atuao ofensiva: o quanto as fraquezas atuais dificultam o aproveitamento das
oportunidades;
- as vulnerabilidades ou problemas o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos;
- as ameaas.

A partir dessas caractersticas, quatro so as situaes que se pode identificar:
19

ALAVANCA
Quando uma oportunidade do ambiente encontra um
conjunto de pontos fortes na empresa, que podem ajud-
la a tirar o mximo de proveito da situao.
RESTRIO
Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada
pela empresa, devido aos seus pontos fracos.

DEFESAS
Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa
possui pontos fortes que possam ameniz-la.

PROBLEMA/VULNERABILIDADE
Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa
ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos.

Para cada cenrio, possvel identificar as oportunidades mais atrativas, as ameaas com maior
potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais.

BALANCED SCORECARD
9

uma filosofia prtica a inovadora de gesto do desempenho das empresas e organizaes
desenvolvida, inicialmente, por ROBERT KAPLAN e DAVID NORTON.
Como estratgia de longo prazo, visa permitir uma gesto eficaz do desempenho organizacional,
tendo uma viso da estratgia da empresa como base traduzida em indicadores de desempenho. O BSC
direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais so os objetivos a serem atingidos
e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas, quais sejam: de aprendizagem e
crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos.
A. PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO (pessoas/organizao): foco nas
pessoas e infra-estruturas de recursos humanos necessrias para o sucesso da organizao. O
investimento nessa perspectiva fator crtico para a sobrevivncia e o desenvolvimento das
organizaes a longo prazo. Inclui: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura
tecnolgica, cultura organizacional e clima para a ao.
B. PERSPECTIVA DO CLIENTE/MERCADO: permite direcionar todo o negcio e atividade da
empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Inclui: participao no mercado,
reteno de clientes, aquisio de novos clientes, qualidade do produto, relacionamento com
clientes, imagem e reputao.
C. PERSPECTIVA FINANCEIRA (acionistas/negcios): permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e de que necessita para o seu crescimento, desenvolvimento e para a
satisfao dos seus acionistas. Inclui: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de
custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos.
D. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS OU OPERAES: direcionada para o
desenvolvimento de novos produtos e processos, produo, distribuio e venda, e atendimento
ao cliente. Inclui: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao
(produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a
solicitaes dos clientes).

9
TEIXEIRA, Gilnei Mouro; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos Santos; OLIVEIRA,
Gercina Alves de. Gesto estratgica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p. 34-38
20

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e viso ponderadas da
situao atual e futura do desempenho do negcio.

O CAPITAL INTELECTUAL

Com todas as mudanas ocorridas nos ltimos tempos, mudaram, tambm, os valores. Na
verdade, grandes paradigmas foram quebrados. A eficincia, que era o grande foco do trabalho sculo
passado, passou a ser secundria e o conhecimento, o valor trazido para a organizao pelas pessoas
que nela trabalham, ganhou seu merecido lugar de destaque.
O capital intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e
21

informaes, encontrado nas organizaes, que agrega valor ao produto/servios mediante a aplicao da
inteligncia, e no do capital monetrio, ao empreendimento (PAIVA, 1999). Os tempos modernos tm
exigido muito dinamismo dos empresrios e com o fenmeno da globalizao as empresas vm sentindo
maior necessidade de investir em Recursos Humanos, para poder competir e enfrentar os desafios no
mercado cada vez mais exigente. CRAWFORD (1994), diz que numa economia do conhecimento, os
recursos humanos e no o capital fsico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizaes,
e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados.
Segundo CHIAVENATO (2005) o capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar reter, desenvolver, motivar e recompensar, para ser competitiva. Mas por melhores que sejam
os talentos eles precisam que a empresa oferea uma organizao de trabalho adequada, estrutura
organizacional, cultura organizacional democrtica e incentivadora para que prosperem. Dessa forma as
pessoas aparecem como um fator de alta relevncia para a competitividade.
O Capital Intelectual constitui, portanto, a matria intelectual, ou seja, conhecimento, informao,
propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. Constitui-se na capacidade
mental coletiva. Segundo STEWART (1998), a soma do conhecimento de todos em uma empresa,
aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e
contadores esto familiarizados (propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro), o Capital Intelectual
intangvel. o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe. a rede
eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, permitindo-lhe reagir ao mercado
mais rpido que suas rivais. a cooperao o aprendizado compartilhado entre uma empresa e seus
clientes.

A conceituao proposta pela revista HSM Management (2000, p.72-78), de cada um desses
componentes a seguinte:
Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano.
Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, competncia e futuro de um
funcionrio. Tambm pode ser descrito como competncia do funcionrio, capacidade de
relacionamento e valores;
Capital Estrutural: O valor do que deixado na empresa quando os funcionrios vo para casa.
Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais.
Infraestrutura que apoia o capital humano, ou seja, tudo o que diz respeito prpria empresa,
excluindo os funcionrios. De acordo com BIAGGIO e BATOCCHIO (1999), o capital humano o
22

construtor do capital estrutural, porm aumentando-se o capital estrutural aumenta-se a
possibilidade de ter-se um capital humano melhor.
Capital Organizacional: Competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de
alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar
valor. Compreende capital de Processo, cultura e inovao.
Capital de Inovao: Fora de renovao de uma empresa. Tal fora expressa como
propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis,
como conhecimentos, receitas e segredos de negcios.
Capital de Processo: Os processos combinados de criao de valor e de no-criao de valor.
Os autores que abordam essa temtica so unnimes em dizer que o Capital Intelectual muito
difcil de identificar, mensurar e valorar e, mais ainda, de distribuir de maneira eficaz, porm, se as
empresas forem capazes de descobri-lo e explor-lo sero vitoriosas.
A literatura disponvel sobre o assunto apresenta formas variadas de se compreender os
elementos que compem o capital intelectual. Entre as vrias classificaes disponveis, possvel
destacar uma outra que destrincha o conceito de capital intelectual em trs componentes: o capital
humano, o capital estrutural e o capital do cliente. Esses trs capitais, todos intangveis, so praticamente
indissociveis e a articulao entre os mesmos forma o capital intelectual.
Vimos, acima, os conceitos de capital humano e capital estrutural. O capital do cliente diz respeito
ao valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. As
informaes a respeito dos clientes propiciam condies para a empresa oferecer produtos e servios
mais adequados aos mesmos e se colocar de forma mais estratgica e competitiva no mercado.
Segundo BATOCCHIO e BIAGGIO (1999), uma empresa precisa saber cada vez mais sobre o
negcio do cliente para melhor atend-lo, e por outro lado, deve tambm tornar sua organizao o mais
transparente possvel para permitir que seu cliente tambm aprenda muito sobre seu negcio.
Os autores atentam para o fato de que quanto mais uma empresa processar informaes sobre
seu cliente, mais poder utilizar estas informaes para fornecer um servio vital ao cliente, dificultando
com isto a escolha de outro fornecedor.

GESTO POR COMPETNCIAS

O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes
codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo ideias, interpretaes, contexto,
experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos
argumentam que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em
conta que a Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o
conhecimento criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo
totalmente aceitvel.
Por consequncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de
prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que
compem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso
seja utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a
23

obteno de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do
escopo da Gesto do Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a
seguir.
Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa,
sendo circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido
e das caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est
fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante
uma dada situao.
Por consequncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas
que tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou
comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou
processo e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio.
Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e
disponibilidade de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento,
desenvolvimento, alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos
financeiros destinados s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s
pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

GESTO POR COMPETNCIAS NO SETOR PBLICO

Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por
competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao
desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio.
O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e
que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos
em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas
para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor
pblico ainda um grande desafio.
O Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por
Competncia, conforme abaixo:

Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal
Objeto e mbito de Aplicao

Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser
implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica federal direta,
autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
24

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao
cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das
instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais
por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em
servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam
aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

Qual a definio, ento, das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais
para o desempenho da atividade profissional ou organizacional.
O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo:
Saber Conhecimentos Formao educacional
Informaes, saber o qu, saber o porqu,
capacidade de aprender.
Saber-fazer Habilidades Experincia profissional
Tcnicas, capacidades, saber como, conhecimento
tcito, esquemas, rede social, modelos mentais.
Saber-ser Atitudes Atributos pessoais
Querer fazer, determinao, valores,
responsabilidade, comprometimento, motivao,
confiana, iniciativa.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de
trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com
conhecimento e habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional
eficaz, que aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e
resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competncia.
RABAGLIO (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas
em qualquer situao. Para CARBONE, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de
25

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o
desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.
DUTRA (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma
que alguns autores como MCCLELLAND et al (1972) e BOYATZIS (1982), trabalham com o conceito de
conjunto de qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de
performance e PARRY (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos,
habilidades e atitudes, possam ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que
esse significado de competncia foi contestado por outros autores como LE BOTERF; ZARIFIAN; e
JAQUES, vez de que a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que ir
entregar o que lhe determinado, sendo que para LE BOTERF (apud DUTRA, 2002, p.23) a competncia
no um estado ou um conhecimento que se tem resultado de treinamento. na verdade, colocar em
prtica, em determinado contexto, o que se sabe. Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da
empresa, limitaes de tempo e recursos etc. Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em
diferentes contextos significa que h competncias em ao.
Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento,
para DUTRA (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com
a complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos,
habilidades, atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um
desempenho superior em uma determinada posio.

Definio de Competncias segundo Fleury e Fleury (2001)
Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas
competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) -
Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.
26

O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de
uma combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado
no trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos
ou dimenses da competncia.

Tipologias de competncias
- Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais
para o sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao
sabe fazer de melhor.
- Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto de recursos: financeiros,
comerciais, produtivos, etc.
- Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura
corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.
- Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

Classificao das competncias (Humanas ou Organizacionais)

Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)
- Tcnicas
- Gerenciais
Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)
- Bsicas Atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na
relao com a concorrncia.
27

- Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais
organizaes.

Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)
Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza
Lobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo
processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e
com a empregabilidade.
As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes
sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so:
- Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no
mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas
tecnologias, entre outros fatores;
- Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das
atividades da organizao;
- Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e
- Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um
determinado momento.

Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido
de:
- Definir perfis profissionais (mapeamento)
- Identificar pontos de excelncia e carncia
- Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento
As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade
de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento,
alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados
s atividades de capacitao.
Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s
pessoas para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.
A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de
competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e
suas disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.

Mapeamento e Mensurao por Competncias
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base de toda a GESTO POR
COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento
das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita
a mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias
28

para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil
comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos
O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a
discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias internas existentes na organizao.

1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias
organizacionais
- Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos
da organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da
organizao ( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)
- A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias.
Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise
documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.
- Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas
individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o
entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)
- A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de
indivduos e equipes.
- O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de
competncias relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO
- Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de
importncia e existncia das competncias na organizao.
- No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do
respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)
- importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.
- Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na
organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as
j disponveis na organizao.

2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

- Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho,
ento os mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de
identificar as competncias disponveis na organizao.
29

- Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por
mltiplas fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas
pessoas.

A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de
competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias
para a consecuo dos objetivos organizacionais.

Modelo de Gesto por Competncias
10
,
11

Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando
orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.
Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias,
quase todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um
Modelo segundo Brando e Guimares (2001).
De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo
contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em
que so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.
Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.
Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser
em um futuro prximo.
Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser
buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.
Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir
indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as
competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado.
Em seguida, realiza-se o diagnstico ou (4) mapeamento das (competncias organizacionais e
humanas), ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao
alcance do desempenho esperado e as competncias j disponveis na organizao.
Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (5) realizar o
planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao
minimizar essa lacuna.
fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de
Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja
ela individual ou coletiva, natural ou induzida).

10
GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos
do diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva;
MOURO, Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11
p. 216 230.
11
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias
e gesto do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
30

Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos
operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e
indivduos.
Finalmente, h uma etapa de (6) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo
de feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados
alcanados so comparados com aqueles que eram esperados.

Atravs de informaes acuradas do balano de competncias a rea de recursos humanos pode
identificar globalmente os investimentos prioritrios organizao, podendo informar e orientar os
gestores e profissionais a qualquer tempo. Para os gestores as anlises so insumos para priorizar
localmente as necessidades de treinamento e planejar o arranjo futuro de competncias. J para os
profissionais, so inputs para a auto-capacitao conforme as necessidades da organizao, ponderando
por seus prprios interesses. E tambm para se comunicar com fornecedores de conhecimento e planejar
sua carreira.
Alguns benefcios imediatos:
Elaborao de programas de capacitao que otimizam o processo de eliminao dos gaps (melhor
caminho para convergir necessidade e disponibilidade);
Determinao do perfil profissional de seleo de pessoal orientada aos processos;
Otimizao da alocao de pessoal para minimizao de gaps e planejamento da rotatividade horizontal;
Planejamento da sucesso e da reposio emergencial de profissionais;
Disponibilidade de indicadores de competncia para avaliao de desempenho dos programas de
capacitao e para apoio tomada de deciso em relao ao desenvolvimento das competncias da
organizao.
Benefcios potenciais:
Programa de auto-capacitao orientado aos produtos e processos.
31

Planos individuais de capacitao.
Planejamento colaborativo de carreira orientado aos produtos e processos.
Planejamento de pesquisa e desenvolvimento orientados aos produtos e processos.
Planejamento de comunidades de prtica orientadas aos produtos e processos.

As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

Avaliao por Competncias
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias
necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas
competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
- Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as
tcnicas);
- Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea
de trabalho) e
- Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma
eficaz. Atitudes e valores pessoais).

No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio a
clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da
prpria organizao.
A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais
dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, e servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o
indivduo e organizao.

Desenvolvimento por Competncias
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento
para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada
colaborador.

Remunerao por Competncias
12

A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise
da organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as
competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa
competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de
responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade
do conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos

12
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2010.
32

critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de
competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de
deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).
Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla
divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.
As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo
em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no
qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos
insumos, considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada
como tendo determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o
negcio

O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes. Mudanas
ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado
em que atuam, a combinao dessas mudanas pode afetar significativamente o posicionamento
estratgico e a forma de gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto
dando espao para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a implementao de
objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um processo complexo que deve ser
arquitetado. As organizaes devem elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma
estrutura de Recursos Humanos que contribua com essa gesto.
Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade, mudanas
tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem parte das novas demandas organizacionais
(KAPLAN & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no cenrio competitivo atual.
Embora nem todas as organizaes ou todos os mercados sofram igualmente as presses desses
fenmenos, de alguma forma, estes circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto
atuando e, precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das pessoas. A
globalizao pode demandar movimentao de pessoas e idias, bem como o entendimento e absoro
de novas culturas. A lucratividade obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de
custos e de crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como o trabalho feito
e onde ele feito (ULRICH, 2000). A segmentao de clientes demanda das organizaes flexibilidade no
atendimento e nos processos. Em alguns casos, ainda demandam das organizaes uma expanso de
suas relaes tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo com o fornecedor,
numa busca de gerao contnua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas so demandas importantes
sobre as pessoas quando comparadas aos modelos tradicionais de gesto.
Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as organizaes devem
se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das organizaes est relacionado estratgia. No
existe um nico significado para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na qual
33

... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da Organizao, bem como de polticas e planos
de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente e a competio... parece
completa. Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar a ideologia
organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos de ao traz uma viso de processo,
fundamental para as realizaes. E a competio, neste caso, refora a necessidade de resultados
empresariais. O termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a formulao e a
implantao das estratgias como passos consecutivos e seqenciais. Administrao estratgica um
processo contnuo e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser claramente
separadas. um fenmeno que acontece em tempo real. Administrar estrategicamente significa formar
uma viso estratgica sobre a direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados
desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos eventos no-previstos e o
aprendizado ao longo do caminho e; buscar eficincia e eficcia na execuo (THOMPSON &
STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opo pela administrao estratgica no desvincular a
formulao da implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode minimizar a
percepo das reais capacidades internas de uma organizao e de suas pessoas. Ao viabilizar a
participao das pessoas em formulao estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com
determinado objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento de demandas
referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais para transformar intenes em aes.
Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das organizaes e as
organizaes so formadas por pessoas, em um processo simbitico, cria-se a necessidade de investir
constantemente no capital intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo
contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a
Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com
poder de voto, mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida prpria, oramento
prprio, planejamento prprio e focado unicamente em preparar estes colaboradores operacionais, staff e
gestores para o alcance dos objetivos propostos pela organizao.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos recursos humanos a
administrao "tcnica" e o gerenciamento "por partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relao
com o trabalho, com o negcio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanas do
ambiente, tornando-se ampla e mecnica. Todavia, as pessoas so diferentes e precisam ser gerida de
uma forma dinmica, individual e direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo
RH, o principal cliente da empresa o colaborador e o colaborador o seu principal fornecedor, ento,
imprescindvel a utilizao do endomarketing, ou marketing interno, objetivando manter todos os
colaboradores da organizao plenamente integrados a sua cultura, poltica, diretrizes, objetivos, misso,
viso e valores, representando o ponto de partida para o seu crescimento.
O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na divulgao do nome e da
imagem da organizao no mercado, portanto, devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido,
desta forma, a organizao pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propcio para o
desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e estimulando o colaborador a sentir-se parte
da organizao, mais tarde, menos vulnervel aos ataques de organizaes canibalisticas que surrupiam
na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficincia interna notria e visvel, afinal, a
34

tica nem sempre e levada a cabo quando se trata de contratar os melhores, pois e mais fcil oferecer
aumentos compulsivos a outros colaboradores do que investir na prata da casa, todavia este binmio no
e sinnimo de vantagem competitiva, pois estimula a troca por parte dos colaboradores pela melhor oferta,
o que cria um movimento nocivo, representando prejuzos incalculveis para as organizaes, "O perfil do
Consultor Interno exige viso generalista, habilidade pedaggica e esprito de liderana." (Bernardo,
1995). O consultor interno de recursos humanos "atua como link entre o Cliente Interno e a gerncia ou
direo da rea." (ORLICKAS, 1999). As pessoas buscam a realizao e a satisfao pessoal e esperam
que essas demandas sejam atendidas, ao passo que a organizao espera uma grande contribuio de
cada um, ofertas, gerando um mtodo das partidas dobradas, para compatibilizar todos esses interesses e
expectativas.
Para a eficcia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos precisa entender o negcio
de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e
potenciais, ter mentalidade participativa, liderana persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe,
delegar funes e ter didtica para orientar e assessorar os colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). O
RH deve oferecer ao seu cliente interno os melhores produtos e servios, identificar necessidades,
apresentar novas solues, estreitar os canais de comunicao, melhorar a relao entre as partes, alm
de buscar ferramentas para evoluir e transformar a cultura organizacional de modo que possa agregar
valor empresa atravs das pessoas, aumentando a sua capacidade produtiva e geradora de resultado,
obtendo maior motivao e assim, maior lucro, menor custo, maior qualidade, maior produtividade e
satisfao do seu cliente externo.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi to necessrio quanto neste momento. O setor deve
ser base de lanamento das mudanas comportamentais e culturais que tornaro as empresas aptas a
competir na economia global. Centralizar informaes e tcnicas de recrutamento, seleo, treinamento,
cargos e salrios so coisa do passado. Certamente no um processo fcil, e tais desafios so cada vez
mais proeminentes nas organizaes, afinal gerir o capital intelectual da empresa, criar valor, humanizar
as relaes interdepartamentais, inovar, e ousar so o papel do novo profissional de recursos humanos.
Trata-se de uma nova viso, uma nova concepo das pessoas, dos processos, das
organizaes, das relaes, essa realidade tem gerado resistncia e muitos questionamentos por parte
das organizaes a cerca da importncia de mudar e mudar para melhor, de evoluir para uma gesto
globalizada, sistmica, com atuao holstica e ao local, reinventando processos, pessoas e
mecanismos, pois verdadeiro diferencial competitivo, esta em gerir e investir em cada uma delas e
visualizar todo o conjunto, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas e o
grande desafio deste novo sculo. Esse processo atende as novas demandas por organizaes que
estejam sempre mudando, inovando, capazes de atender as necessidades internas e externas de seu
mercado, provocando uma corrida pela busca das melhores equipes, dos melhores processos, do melhor
ambiente, sob pena de se tornar uma organizao obsoleta e lenta, fadada a fazer parte das estatsticas
de mortandade das empresas que abriram e que faliram em menos de um ano, afinal, somente as
melhores sobrevivero neste cenrio altamente competitivo e implacvel.

4. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico
35

ROSANE SCHIKMANN (in PANTOJA, CAMES & BERGUE, 2010, p.12) coloca que A
sociedade vem exigindo do poder pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de
resultados, isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos tempos, atualmente a
eficcia e a efetividade da ao governamental so as palavras de ordem. No basta atuar de forma a
obter a melhor relao custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no
atenderem necessidades legtimas.
Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao de demandas. Alm
disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a
necessidade de aproximao do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por
meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontido2 e da
capacidade de adaptao dessas organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o
da tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa, organizacional e de pessoal.
claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico do servio pblico.
Elementos da tradio legalista e formal da administrao pblica, combinados com traos culturais como
o patrimonialismo e o individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma burocracia
profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros, culminam na gerao de um ambiente
complexo e desafiador para a gesto de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um
estilo gerencial com traos autoritrios, permeado de relaes por vezes excessivamente formais e,
paradoxalmente, carentes de padronizao. Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia,
assume destaque um arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam atividades
operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas de gesto, provocando com isso uma
ciso entre o operacional e o intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais responde ao imperativo de uma
realidade complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas
advindas do concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras, realizao e
reconhecimento profissional.
Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de
competncias. Essa moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das
competncias individuais dos colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos
organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada
organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so
incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e
gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado
por qualquer estratgia organizacional.
36

O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa
implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor
pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de
concurso pblico para contratao de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto
tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, bem como aspectos comportamentais dos servidores que,
ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em termos de
contedo para exerc-las, mas no foram, por vezes, avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela
dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e
constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas
suas competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de
gesto pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso
pblico; a exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos
servidores concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento
legal, sob pena de serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para
melhor alocao do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, isso no constitui
entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais, como concursos com reas
especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor alocao, ou
ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e no apenas treinamentos
pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento
das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as funes do
cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas.
Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de
desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal
motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor
desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis
para as atividades faz parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima
positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e
recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico.
37

Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de
preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de
competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes
entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o
interesse pblico.
5. Avaliao de Desempenho

GESTO DO DESEMPENHO

Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que
se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos
colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito
de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente
interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o
acompanhamento das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas,
identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de
desenvolvimento e capacitao.
A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o ciclo para que
ela ocorra. Ela fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta agregando a
organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor.
O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a
contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como
acompanhar eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho.
Para isso, a gesto de desempenho possui as seguintes etapas:
1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da
situao atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas.
Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A
identificao e a construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do
desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica
em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para
mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional,
maior a validade das informaes geradas.

Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos
requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o
que est sendo considerado.
38

Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira
precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que
esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem
mensurveis e quantificados.
Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo BOHLANDER (2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com
os objetivos estratgicos da organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos
funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais
dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;
Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que
fogem ao controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da
rea de produo que trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles
que trabalham com maquinrio mais antigo.
O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo
particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser
objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel
do avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.

2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a
sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,
assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,
principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.
O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do
processo de avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria
liderana-equipe.

3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da
equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia
entre desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho
organizacional.
importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa
complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar
do acompanhamento.

AVALIAO DE DESEMPENHO

A AVALIAO DE DESEMPENHO UMA APRECIAO SISTEMTICA DO DESEMPENHO DE
CADA PESSOA, EM FUNO DAS ATIVIDADES QUE ELA DESEMPENHA, DAS METAS E
RESULTADOS A SEREM ALCANADOS E DO SEU POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO.

39

A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e
as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Ela
recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso,
avaliao de eficincia individual ou grupal, etc., e um excelente meio pelo qual se localizam problemas
de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo,
de localizao de possveis dissonncias ou carncia de treinamento e, consequentemente, abre a
possibilidade de se estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Quem deve avaliar o desempenho?
A avaliao de desempenho um processo da reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca
de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu
desempenho.
No fundo, o principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio. E tambm a
organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em um
nico rgo que monopoliza o assunto o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de
avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao respeito do desempenho do
ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a
centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o
funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base
alguns referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.
O gerente: na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados.
O indivduo e o gerente: de a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior
interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas
partes.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua
melhoria.
A avaliao de 360: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de
modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da
avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao para cima: constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao
do subordinado pelo superior, a avaliao para cima outro lado da moeda e permite que a equipe
avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus
objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.
A comisso de avaliao do desempenho: em algumas organizaes, a avaliao de desempenho
atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma
40

avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no
desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a
diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e por
membros transitrios.
O rgo de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que
est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico.
Nesta alternativa, o rgo do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do
desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre, as informaes sobre o
desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas,
gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas pelo rgo de RH.

DISFUNES / ERROS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Os mais comuns na literatura so:
A) Efeito de Halo/Horn: generalizao a partir de uma caracterstica observvel como positiva ou
negativa. Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos
desse desempenho. Se existir, da parte do avaliador, uma opinio favorvel relativa a uma
caracterstica, a sua tendncia para considerar bom o desempenho nas restantes caractersticas
(efeito Halo). O inverso, ou seja, uma generalizao a partir de uma caracterstica negativa, surge o
(efeito Horn).
B) Tendncia Central: tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adota duas posies: por um
lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita
notas altas, para no se comprometer demasiado.
C) Efeito de recenticidade: tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida
profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos
recentes, que acabam por se refletir num efeito desproporcional na avaliao.
D) Complacncia/lenincia e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padres
de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de
atingir.
E) Erro de primeira impresso: a primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer e
sobrepor-se ao desempenho real do colaborador.
F) Erro de semelhana: corresponde propenso de avaliar o colaborador semelhana de si prprio.
Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.
G) Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se
tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer
consideravelmente a avaliao.
H) Incompreenso do significado dos fatores: por incompreenso ou distoro de sentido do factor,
realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador.
I) Avaliao Congelada: mesmo conceito
J) Falta de tcnica: desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso
de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador.
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MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

A literatura divide em mtodos tradicionais e mtodos modernos:
MTODOS TRADICIONAIS MTODOS MODERNOS
- Escala Grfica
- Lista de Verificao
- Escolha Forada
- Frases Descritivas
- Incidentes Crticos
- Pesquisa de Campo
- Comparao aos Pares
- 360 ou Circular
- Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO)
- Avaliao de competncia
- Avaliao de competncia e resultados
- Avaliao de Potencial

MTODOS TRADICIONAIS

1. ESCALA GRFICA: utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na
comparao de dados.
Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
participao ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

2. LISTA DE VERIFICAO ou CHECK-LIST: baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem
considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator de desempenho recebe uma
avaliao quantitativa 1,2,3,4,5. uma simplificao do mtodo da escala grfica.
reas de desempenho 1 2 3 4 5
Habilidades para decidir
Aceita mudanas
Aceita direo
Atendimento s regras
Qualidade no trabalho
Cooperao
timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
Produo Muito
rpido
Ultrapassa as
exigncias
Satisfaz as
exigncias
Abaixo das
exigncias
Muito lento
Qualidade Sempre
superior
s vezes
superior
Sempre
satisfatrio
Parcialmente
satisfatrio
Nunca
satisfatrio
Conhecimento
do trabalho
Conhece
todo o
trabalho
Conhece o
necessrio
Conhecimen
to suficiente
do trabalho
Conhece
parte do
trabalho
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
42

3. ESCOLHA FORADA: utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher
uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever
obrigatoriamente escolher uma frase. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das
frases varia bastante.
Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,
aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.
Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados
globais.

4. FRASES DESCRITIVAS: este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

5. INCIDENTES CRTICOS: baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos
considerados extremos, seja + (positivos) ou (negativos).
Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as
excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.
Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

6. PESQUISA DE CAMPO: baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as
causas e motivos do desempenho do subordinado. feito pelo chefe, com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite
planejamento de ao para o futuro.
Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.
FRASES DE DESEMPENHO N + -
Faz apenas o que mandam 01
Comportamento irrepreensvel 02
No produz quando est sob presso 03
Corts com terceiros 04
Hesita ao tomar decises 05
Merece toda a confiana 06
Tem pouca iniciativa 07
Capricha no servio 08
43

7. COMPARAO AOS PARES (COMPARAO BINRIA): consiste em comparar dois a dois
empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao
desempenho.
Vantagem: Mtodo Simples
Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem
condies de usar outros mtodos mais apurados ou quando a organizao no dispe de
mtodos mais apurados.

MTODOS MODERNOS
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo
para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao
de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.

1. 360 OU CIRCULAR: a avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se
baseia na viso estratgica, onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes.
Justamente quando ultrapassamos os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a
preocupao com clientes e fornecedores e antes dos 180 graus com os clientes internos (superiores e
companheiros de trabalho). A grande diferenciao dessa forma de avaliao justamente verificar o
atendimento das necessidades dos STAKEHOLDERS.
Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem
relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre
outros. Critrio para escolha dos avaliadores: proximidade com o avaliado.
Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema
mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas.
Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer
treinamento para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.

2. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO): um mtodo moderno de avaliao de
desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o
compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em
comparao com os resultados esperados, como tambm, retroao intensiva e contnua.
3. AVALIAO DE COMPETNCIAS: trata-se da identificao de competncias conceituais
(conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja obtido.
4. AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS: a conjugao das avaliaes de competncias
e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
44

5. AVALIAO DE POTENCIAL: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a
identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a
recolocao dessas pessoas.
OUTROS MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao Chefe-Subordinado (Top-Down)
13
: a avaliao de desempenho realizada pelo superior
hierrquico do funcionrios. O avaliado faz uma autoavaliao e, posteriormente, se rene com
sua hierarquia para debater seu desempenho.
Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que
esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de
sinceridade que podem ocorrer.
Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-
se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na
dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a
suplementao de um outro mtodo, mais formal.
Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados
previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do
supervisor a respeito do desempenho avaliado.
Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de
metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.

6. Gesto de clima e cultura organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS, FORMAS DE
AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU NO, QUE SO
PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, COM CERTA REGULARIDADE NO
TEMPO E NO ESPAO. CARACTERIZA-SE COMO UM FENMENO ORGANIZACIONAL DE
CARTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR PERMANNCIA QUE, EM GERAL, REQUER MAIS
TEMPO PARA MUDAR.

CLIMA ORGANIZACIONAL UM CONJUNTO DE PERCEPES, OPINIES E SENTIMENTO
QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, EM UM
DETERMINADO MOMENTO OU SITUAO. CARACTERIZA-SE COMO UM FENMENO
GERALMENTE DE CARTER MENOS PROFUNDO E QUE PODE MUDAR EM MENOR TEMPO.

13
VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.

45

CULTURA ORGANIZACIONAL

Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os
conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a
conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales hierrquicos, perante
as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a cultura
organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto
de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem corporativa.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a cultura
organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a elas. De
acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado, mas est em
constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a conjuntura.
Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar,
e sentir em relao aqueles problemas.
A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas
estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de
poderes, na sua histria.
Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes,
conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A cultura
influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos.
A cultura compe-se de trs dimenses interdependentes: A ideolgica, a material e a
psicossocial.
Ideolgica Conjunto de normas e valores, regulamentos, poltica administrativa,
tradies, padro de conduta esperado, estilo de gesto, que governam e controlam o funcionamento
organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis
formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente,
mas obedecidos tacitamente.
Material Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", diviso de tarefas, "layout",
racionalizao de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicao, metodologia de
servios. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da funes, grau maior ou menor de certeza das
tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade, a dimenso material o conjunto de variveis
objetivas da organizao, que trata das questes relativas a tarefa.
Psicossocial - Conjunto das manifestaes afetivas dos indivduos que compem a
organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias, caractersticas dos comportamentos grupais.
Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas. A dimenso psicossocial, o
conjunto de variveis subjetivas da organizao. Ou seja, so os aspectos emocionais do trabalho,
despertados pela tipo de tarefa e pela cultura organizacional.
46

As trs dimenses formadoras da cultura organizacional ideolgica, material e psicossocial- no
so necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida organizacional, pode ter maior
expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente voltada para as questes materiais,
outras mais ideolgicas outras ainda em que mais intensa as relaes psicossociais.

As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras duas.
Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar mudana
nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No entanto, a
interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso psicossocial. Sempre
que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente
psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas variveis resulta em coeso,
moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao, desmotivao, competio, em
vez de coeso.
Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados
Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados
formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e
ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e
diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada. Os aspectos informais
envolvem as percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes grupais.

Os nveis fundamentais da cultura
- ARTEFATOS OBSERVVEIS: tecnologias, prdios e instalaes, produtos, servios, disposio fsica,
vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc.
- VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc.
- CONCEPES BSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nvel mais profundo de entendimento da
cultura organizacional (crenas inconscientes), percepes e sentimentos.
Shein afirma que a cultura passa a existir quando no mais necessrio pensar sobre um problema
racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos formais mais visveis e abertos (em
cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos (embaixo).
Iceberg da cultura organizacional

Tipologia cultura proposta por Shein:
47

Elementos da cultura organizacional
VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. tida como a
essncia da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionrios.
Exemplos: credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.
CRENAS: referem-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as percepes de mundo, que so
validadas com o tempo.
AMBIENTE FSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulao
sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas.
ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente
expressivas.
CERIMNIA: sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento particular.
CONTO POPULAR: narrativa completamente fictcia.
ESTRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o verdadeiro com a fico.
GESTOS: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados.
LENDA: transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso que baseado numa estria, mas
tem incorporado alguns detalhes fictcios.
LINGUAGEM: forma ou maneira particular atravs da qual os membros de um grupo usam sons vocais e
sinais escritos para transmitir significados para os outros.
MITO: narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformaes das
coisas. Tambm crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas
e comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos fatos.
RITO: relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades planejadas que consolidam vrias
formas de expresses culturais num s evento, executado atravs das interaes sociais,
geralmente para o benefcio de uma audincia.
RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamentos que lida com as ansiedades,
mas que frequentemente produz consequncias intencionais de importncia prtica.
SAGA: narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um grupo e seus lderes geralmente
em termos histricos.
SMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado,
geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, logomarca, etc.
HERIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da organizao atravs de aes
que fortaleceram a mesma. So aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram
48

uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. So eles que personificam os valores
adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heris: Antnio Ermnio de
Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc.
TABUS: tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem organizaes, por exemplo,
que vetam a contratao de pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho,
etc.
NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser
seguido pelos seus funcionrios. Exemplos: Cdigo de tica, regulamento interno, etc.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
Os seis ritos, segundo Beyer e Herrison
14

Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizaes modernas. So eles,
ritos: de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de
integrao. Os ritos so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis.
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e comunicados
de forma tangvel e como mecanismos de poder e de controle organizacional.
1. Ritos de passagem: o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano;
2. Ritos de degradao: o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmao: seminrios para reforar a identidade social e seu poder de coeso;
4. Ritos de reproduo: atividades de desenvolvimento organizacional;
5. Ritos para reduo de conflito: processos de negociao coletiva;
6. Ritos de integrao: festas de natal nas organizaes, comemorao dos aniversariantes.

importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo contexto
scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a inmeras
variveis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o comprometimento
de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus, enfim a uma diversidade
de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada organizao.
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar
todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados culturais tais
como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de
comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre
a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores
significativos para a visualizao da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), A cultura
organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos
ao longo do tempo que constituem uma caracterstica prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura
organizacional pode ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres
e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um iceberg, invisvel est os valores
compartilhados e crenas que permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais
difcil de mudar.

14
J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986.
Apud: Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.
49

Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo diferente
dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto concorda com o
fato de que a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada por Weil (1995): ...
uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma
viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um organismo vivo em constante
movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interao e interdependncia de
sistemas maiores ou menores.
Torquato (1992) explica que em relao cultura organizacional, existem quatro tipos de
reforadores de culturas:

O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a
comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das
mudanas.
O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que
ela produz.
O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos
autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura
normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico
pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas.
O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao
de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como,
por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.

Gesto da Cultura Organizacional
Outro ponto relacionado cultura organizacional e que costuma ser cobrado em concursos refere-
se sua dinmica de transformao. Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo
prazo, conforme ingressam novas pessoas na organizao, conforme h transformaes no ambiente e de
acordo com acontecimentos internos.
Estas transformaes colocam alguns desafios empresa. Por exemplo, na hora de realizar a
seleo de novas pessoas que iro ingressar na organizao, deve-se observar se elas sero capazes de
se alinhar cultura existente. Alm disso, devem ser realizados processos de socializao capazes de
ensinar a cultura s novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo com o que
esperado.
Uma pergunta que surge, e a respeito da qual h grande debate terico, : a cultura pode ser
gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organizao? A maioria dos autores entendem que sim,
a cultura gerencivel. Mas no uma tarefa fcil! A cultura duradoura e tende a ser estvel, razo pela
qual a mudana da cultura exige grandes esforos dos lderes. Inclusive, uma das tarefas do lder
moderno exatamente influenciar para a criao ou consolidao de uma cultura organizacional positiva,
que contribua para a consecuo dos objetivos organizacionais.
50

Conforme afirma Ulrich, a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o sucesso da
organizao. Entretanto, o agente de mudanas encontrar resistncias s transformaes necessrias.
Se uma empresa precisa ter um estilo de gesto democrtico, aberto e participativo para atingir os
seus resultados, os lderes dessa empresa precisam trabalhar para que essas caractersticas passem a
fazer parte do esprito da empresa, passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O
importante que as intervenes na cultura sejam feitas de maneira planejada e tica.
Uma das maneiras de se modificar a cultura a administrao simblica. Nesse caso, as pessoas
investidas em posies estratgicas de mando procuram influenciar valores culturais arraigados e normas
organizacionais, modelando elementos culturais de superfcie, tais como smbolos, histrias e cerimnias
com o intuito de explicitar acordos culturais desejados.
Outro ponto de destaque na gesto da cultura a dificuldade encontrada por empresas
multinacionais na adaptao cultura local de pases onde instalam suas filiais. A globalizao traz a
necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com a mesma qualidade em diferentes
pases. Entretanto, o estilo gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de
fortes resistncias de base cultural. Portanto, no processo de adaptao cultura local devemos
identificar e analisar os valores bsicos que devem ser mantidos e aperfeioados, como os inerentes
personalidade da organizao, e os que devem ser moldados realidade globalizada.
A gesto da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura quando a ela j
est consolidada nos padres desejados pela alta administrao, ou promover mudanas na cultura,
quando esta no est favorecendo o bom desempenho organizacional.
A promoo de mudanas na cultura, principalmente em seus elementos mais profundos, um
grande desafio. De acordo com Bowditch e Buono, uma mudana na cultura organizacional pode ser
promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia
de uma nova configurao de crenas e valores, ou recrutando e socializando novas pessoas para dentro
da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos
conforme necessrio.
H cinco pontos-chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa
mudana:

Mudar o comportamento dos membros da organizao: os gerentes fazem uma avaliao e
ento uma tentativa de promover mudanas de atitudes dos funcionrios, j que uma das formas de se
mudar crenas e valores comeando por mudanas nos comportamentos correlatos.

Justificar as mudanas comportamentais: convencer os membros da organizao a analisarem
suas crenas e valores para que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudana: pode ser feito por meio de mensagens
culturais explcitas (proclamaes, memorandos, discursos) ou implcitas (rituais, cerimnias, histrias,
metforas, heris). A estratgia bsica deve ser a promoo de uma sensao de propsito comum entre
os membros da organizao. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das comunicaes, pois de
nada adianta os gerentes comunicarem uma coisa e agir de forma contrria.
51

Contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada: embora
seja muito pouco provvel um ajuste perfeito entre pessoa e cultura, importante que se d uma
ateno especial ao processo de seleo e socializao nesse momento, para garantir que os novos
membros no tero diferenas inconciliveis em relao cultura que est sendo desejada e podero
ajudar na consolidao dessa nova cultura.

Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: Finalmente, aqueles indivduos
que resistem continuamente mudana cultural e aquilo que a organizao procura conseguir, podem ser
removidos. Parte dessa rotatividade ser inclusive voluntria, particularmente entre aqueles mais
incomodados com a mudana.

CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos
elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um
desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses
dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na
produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo
LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho.
Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar
motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a
empresa.
O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no
processo trouxer para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no
estilo gerencial ou de liderana. De acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial
determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na
organizao...
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento.
(GEORGE LITWIN)
O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai,
dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem
exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se mais no clima
organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e
mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e
atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio
produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm
pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so
perpetuados atravs da histria da organizao.
52

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e
relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas
mesmas variveis.

Cultura X clima organizacional
O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o
reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
LUZ (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos
positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo
comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho.
Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos
agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais...
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer.
J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser
administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.

O quadro abaixo apresenta as diferenas entre Clima e Cultura Organizacional:
CLIMA CULTURA
Percepes/interpretaes Valores/Padres/Normas
Termo avaliativo/ Avaliao Termo descritivo/ Constatao
Mais superficial Mais enraizado
Classificado como favorvel / no
favorvel
Classificada como adaptativas ou no
adaptativas
Mecanicistas ou Orgnicas
Fortes ou Fracas
Mais fcil de mudar Mais difcil de mudar

Gesto de Clima Organizacional

No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional, como
tambm a diferena entre clima e cultura organizacional. Agora vamos analisar como pode ser feita a
gesto do clima organizacional.
Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima
organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima
organizacional, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O
diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia,
deveremos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos
pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o
clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.
A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos
funcionrios. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.
53

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas
para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de
melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao dos
funcionrios.
Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima
organizacional:
Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,
sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos,
personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o
produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias estratgicas
(misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de
funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais, modelo de
comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos (salrio, benefcios,
carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies fsicas, instrumentos,
equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho);
Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a
mudanas.
A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois incluem
fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e informal j
dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis.
O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a
efetuar diferentes aes, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao,
poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos
crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma simples
participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis
e motivao.
Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao
e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao
de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles, destacamos uma revitalizao do
Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das
Diretrizes Estratgicas.
Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional:
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas
Alimenta o sistema de planejamento e gesto
Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios
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Gera indicadores para diversas unidades
Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de
aes)
Aponta oportunidades de melhoria.

7. Planejamento de Recursos Humanos

Estudaremos a partir de agora, o Planejamento Estratgico de RH. O Planejamento Estratgico de
uma empresa depende da misso, viso, objetivos organizacionais e da prpria estratgia organizacional.
A definio desses elementos-chave de suma relevncia para definir para onde a organizao vai e
direcionar as pessoas no sentido de se comprometerem com os resultados esperados. Nesse aspecto,
reside o papel mais relevante da gesto de pessoas, que fazer com que os colaboradores saibam o real
sentido do esforo conjunto para atingir os objetivos organizacionais e serem beneficiados.
O planejamento estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da
organizao e refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios.
H trs tipos de planejamento para alcanar as metas organizacionais gerais e especficas, e dessa
forma atingir a viso esperada e cumprir a misso:
Estratgico (o que fazer?): oferece definio de objetivos bsicos e identificao das
necessidades e potencialidades existentes dentro e fora da empresa.
Gerencial (Como fazer?): reflete os objetivos e orientam os gerentes e funcionrios em
direo aos objetivos traados.
Planos operacionais (onde e quando fazer?): relaciona-se aos procedimentos e normas
para a execuo das tarefas.

O Planejamento Estratgico consiste na tomada de decises antecipadas, levando em conta trs
filosofias de ao:
- Filosofia conservadora ou defensiva: voltada para a estabilidade e manuteno da situao
existente. (Manuteno)
- Filosofia otimizadora ou analtica: voltada para melhorar as prticas vigentes. As decises
visam obteno dos melhores resultados possveis. (Mudana)
- Filosofia prospectiva ou ofensiva: voltada para as contingncias e centrada no futuro da
organizao. H uma preocupao em ajustar a empresa s demandas ambientais e preparar-
se para o futuro. (Futuro)
O planejamento estratgico de RH pode ser formulado e desenhado aps, isolado ou integralmente,
ao planejamento estratgico organizacional, ou seja, ele pode ser adaptativo, autnomo ou integrado.
Planejamento de RH adaptativo: feito aps a elaborao do planejamento estratgico
organizacional.
55

Planejamento de RH autnomo ou isolado: feito isoladamente pelos especialistas da
rea, sem nenhuma articulao com o planejamento estratgico organizacional.
Planejamento de RH integrado: feito de forma integrada ao planejamento estratgico
organizacional.
IMPORTANTE: A PARTIR DA VISO ESTRATGICA DE RH, O IDEAL O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO DE RH INTEGRADO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL,
OU SEJA, BUSCAR O ALINHAMENTO DAS PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS COM OS
OBJETIVOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONAIS (INTEGRAO VERTICAL).

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
15

Existem vrios modelos de planejamento de RH. Alguns so genricos e abrangem toda a
organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais.
Vejamos alguns deles.

Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio:
Baseia no conceito de que as necessidades de pessoal so variveis dependentes da procura
estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre
as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio - influenciada por variaes na
produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de
pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia
poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma
reduo do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte em um aumento de vendas e,
consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previses ou
extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da
organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do
mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. extremamente limitado porque se reduz aos
aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir
determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao.

Modelo baseado em segmentos de cargos:
um modelo que tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de
planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
1. Escolher um fator estratgico - como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso
cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
2. Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico.

15
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. 8 edio. So Paulo: Altas,
2006, pgina 166.

56

3. Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.
4. Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a
projeo dos nveis (histricos e futuros) do fator estratgico correspondente.

Modelo de substituio de postos-chave:
um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento
para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. Cada funcionrio classificado em
trs alternativas de promovabilidade:
Funcionrio pronto para promoo imediata.
Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual.
Funcionrio com substituto j preparado.
Alm disso, o desempenho de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira:
Desempenho excepcional.
Desempenho satisfatrio.
Desempenho regular.
Desempenho fraco.
Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.

Modelo baseado no fluxo de pessoal:
um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A
anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma
predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no
contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado
para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.
Esse modelo pode antecipar as consequncias de contingncias como a poltica de promoes de
organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das
consequncias do plano de carreiras, quando a organizao adota uma poltica consiste nesse sentido.
Todavia, suas limitaes so evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.

Modelo de planejamento integrado:
um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o
planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber:
- Volume de produo planejado pela organizao.
- Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal.
- Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
- Planejamento de carreiras dentro da organizao.

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Fatores que interferem no Planejamento de RH
O Planejamento Estratgico de RH deve ser integrado ao Planejamento Estratgico Organizacional
e com apoio e a participao dos vrios setores e nveis da organizao. Devem-se levar em conta,
tambm, os fatores que afetam o planejamento estratgico de RH, que so os ndices de absentesmo
(ausentismo), rotatividade (turnover) e mercado de trabalho/RH.

ABSENTESMO OU AUSENTISMO

Expresso utilizada para designar a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho, seja por faltas, atraso ou a algum motivo interveniente.
Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os
empregados no vm ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os funcionrios se encontram
ausentes do trabalho.

As causas relacionadas ao absentesmo sem afastamento so:
- doena efetivamente comprovada;
- doena no comprovada;
- razes diversas de carter familiar;
- atrasos involuntrios (fora maior) ;
- faltas voluntrias (motivos pessoais);
- dificuldades financeiras;
- problemas de transporte;
- baixa motivao do trabalhador;
- superviso precria da chefia.

As causas relacionadas ao absentesmo com afastamento ndice puro referente ao pessoal
afastado por perodo prolongado so:
- frias;
- licenas;
- afastamento por doena;
- maternidade;
- acidente de trabalho.
Importante: trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui as ausncias legalmente amparadas.

Frmulas para se calcular o ndice de absentesmo
N de pessoas/dias de trabalho perdido por ms x 100
ndice de absentesmo = __________________________________________________
N mdio de empregados x N de dias trabalhados

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Tempo perdido x 100
ndice de absentesmo = _____________________________
Tempo trabalhado

ROTATIVIDADE DE PESSOAL (TURNOVER)

A rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses
(entradas) e desligamentos (sadas) com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no
decorrer de determinado perodo de tempo.
expressa em ndices mensais ou anuais que servem para realizar comparaes e fazer
diagnsticos para tomada de decises.

Frmulas para se calcular o ndice de rotatividade de pessoal
Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de RH,
utiliza-se a seguinte frmula:

(A+D) X 100
2
ndice de Rotatividade = ______________________
(Anlise Geral) EM
A: admisses no perodo
D: demisses no perodo
EM: efetivo mdio do perodo (soma do efetivo inicial com o efetivo final dividido por 2)

Quando se trata de analisar as perdas e suas causas, no se consideram as admisses (entradas),
mas somente os desligamentos (sadas).
D x 100
ndice de Rotatividade =________________
(Anlise das perdas) EM
Pode-se avaliar tambm por departamento para anlise as reas de maior rotatividade. Nessa anlise,
leva-se em conta a movimentao interna de pessoal.

[ (A+D) + R +T] X 100
2
ndice de Rotatividade = _____________________
(Anlise por departamento) EM
R: recebimento de pessoal de outros departamentos por transferncias;
T: transferncias de pessoal para outros departamentos.

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DESLIGAMENTO DE PESSOAL

No desligamento de pessoal importante aplicar a entrevista de desligamento que constitui um
meio de controlar e medir os resultados das Polticas de RH. um meio de diagnosticar as causas da
rotatividade de pessoal.
De forma geral, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: motivo do
desligamento, opinio do empregado sobre a empresa, o cargo ocupado, chefe direto, horrio de trabalho,
condies fsicas e ambientais, benefcios auferidos, salrios, relacionamento na seo, oportunidades de
crescimento profissional, oportunidades que encontra no mercado, etc.

Tipos de desligamentos
Sadas controladas (desligamentos por iniciativa da empresa).
Sadas no controladas (desligamentos por iniciativa do colaborador).

Outplacement
Algumas organizaes adotam os servios de outplacement em que se orienta o profissional no
momento de transio de um emprego para outro. Nesse servio, o empregado reorientado em sua
carreira para o mercado de trabalho.

OUTPLACEMENT UMA SOLUO PROFISSIONAL, ELABORADA COM O OBJETIVO DE
CONDUZIR COM DIGNIDADE E RESPEITO OS PROCESSOS DE DEMISSO NAS
COMPANHIAS. UM SISTEMA DE GANHA-GANHA, QUE BUSCA O BENEFCIO DE TODOS OS
ENVOLVIDOS.

Atividades de Outplacement
a. Planejamento do processo de demisso
A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem
como ser o processo de demisso, antecipadamente, podendo incluir at mesmo a uma anlise para
definio de quem fica e quem sai, alm de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional,
de maneira que o mesmo no permanea nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo
adequado.
b. Planejamento do dia da demisso
O dia do desligamento planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente,
riscos e impactos para o indivduo e para a organizao so considerados, definido se o trabalho ser
em grupo ou individualmente, no caso de uma demisso de mais de uma pessoa da mesma organizao.
ainda definido como ocorrer o processo, fim-a-fim, quanto tempo levar o processo, e por exemplo, se
o dia no um dia de grande importncia para o demitido, tais como, natal e ano novo, ou mesmo uma
data familiar.
c. Comunicao dos benefcios
O funcionrio comunicado sobre os benefcios que vai receber da empresa, inclusive com
explicao detalhada da importncia da atividade da empresa que ir acompanhar seu processo de
60

transio de carreira. Alguns exemplos so a prorrogao do seguro sade, uma porcentagem sobre a
remunerao anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um perodo, entre outros.
d. A recolocao
E finalmente, a recolocao propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para
recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currculo, aplicando avaliaes
para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gesto e mercado, cursos
de imerso em ingls e espanhol ou oferecendo apoio psicolgico, entre outros servios.

MERCADO DE TRABALHO E MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

Mercado significa um contexto de transaes que variam no TEMPO e no ESPAO, ou seja,
dinmico e sofre contnuas mudanas. Envolve uma dimenso de oferta e procura.
Mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
diversas organizaes.
Mercado de trabalho
Oferta Procura

(Abundncia de oportunidades de emprego) (Escassez de oportunidades de emprego)

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA
Excessiva quantidade de vagas Insuficiente quantidade de vagas
Competio entre empresas para obter candidatos Falta de competio entre as empresas para obter
candidatos
Intensificao dos investimentos em recrutamento Reduo dos investimentos em recrutamento
Reduo das exigncias aos candidatos Aumento das exigncias aos candidatos
Intensificao dos investimentos em treinamento Reduo dos investimentos em treinamento
nfase no recrutamento interno nfase no recrutamento externo
Polticas de fixao do pessoal
(Reteno do capital humano)
Polticas de substituio do pessoal
(Melhoria do capital humano)
Orientao para as pessoas e para seu bem-estar Orientao para o trabalho e para a eficincia
Intensificao dos investimentos em benefcios
sociais
Reduo ou congelamento dos investimentos em
benefcios sociais
Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 148

Mercado de RH se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Contingente de pessoas que esto
dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.
Mercado de RH
Oferta Procura

(Abundncia de candidatos) (Escassez de candidatos)

61

MERCADO DE RH EM OFERTA MERCADO DE RH EM PROCURA
Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos
Competio entre candidatos para obter emprego Falta de competio entre os candidatos
Rebaixamento das pretenses salariais Elevao das pretenses salariais
Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego
Temor de perder o atual emprego e maior fixao
do emprego
Vontade de perder o atual emprego e menor fixao
ao emprego
Baixo absentesmo Elevado absentesmo
O candidato aceita qualquer oportunidade desde
que ela aparea
O candidato seleciona as mltiplas oportunidades
que tem pela frente
Orientao para a sobrevivncia
Orientado para melhoria e desenvolvimento
profissional
Fonte: Chiavenato. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes, p. 150

O mercado de RH constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a trabalharem, em determinado
espao e tempo.

Os candidatos podem ser aplicados esto trabalhando no momento (na prpria empresa ou em
outra empresa reais ou potenciais) ou no-aplicados esto desempregados (disponveis reais ou
potenciais). Os reais so aqueles que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego,
enquanto os potenciais so aqueles que no esto interessados em mudar de emprego ou arranjar algum
no momento. Ainda assim, os potenciais podem participar de processos seletivos. Caso os potenciais
tenham um perfil muito cobiado pelas empresas, a contratao de HEADHUNTERS - Caadores de
talentos - especialistas em recrutamento que podem torn-los reais atravs de proposta irrecusvel.
Os mercados so interdependentes e se interpenetram. Tanto o mercado de trabalho quanto o
mercado de RH funcionam em termos de oferta e procura como segue abaixo:

OFERTA > (maior) PROCURA O mercado encontra-se em situao de oferta
OFERTA < (menor) PROCURA O mercado encontra-se em situao de procura
OFERTA = (igual) PROCURA O mercado encontra-se em situao de equilbrio

8. Gesto de processos de mudana organizacional: conceito de mudana
16

O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse fenmeno,
encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na rea extensa, pois trata-se de um
campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente para consultores. Observa-se que a
maioria dos textos refere-se a prescries sobre gesto do processo de implantao da mudana. Assim,
o que se tem um conceito em construo que caracteriza-se por heterogeneidade de definies e pela
inexistncia de consenso, como pode ser observado no quadro a seguir:

16
BRESSAN, Cyndia Laura. Mudana organizacional: uma viso gerencial. Disponvel em
www.unifae.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf Acesso em julho de 2012.
62

Mesmo no tendo consenso conceitual, observamos alguns pontos em comum: a necessidade de
planejamento da mudana, o seu carter de resposta s demandas do meio, seu objetivo de aumento do
desempenho organizacional, e a sua abrangncia a vrios componentes organizacionais.
Com o intuito de entender a mudana organizacional, muitos estudiosos da rea utilizam conceitos,
metforas e teorias de outras disciplinas, desde desenvolvimento humano at biologia evolucionria. Isso
refora a caracterstica multifacetada dos estudos em mudana organizacional (VAN DE VEN; POOLE,
1995).
Para os autores, as mudanas em nvel organizacional podem ser estudadas sob dois aspectos:
do desenvolvimento interno de uma nica organizao, examinando sua histria de mudana e adaptao;
e das relaes entre mltiplas entidades para entender processos ecolgicos de competio, cooperao,
conflito e outras formas de interao.
SANDOM (1997, p. 7) explica trs das principais teorias que a gesto da mudana apresenta:
individual, dinmicas de grupo e as perspectivas de sistema aberto.
Perspectiva Individual: a escola da perspectiva individual dividida em duas correntes
conhecidas como Behaviouristas e psiclogos do campo da Gestalt. Os Behaviouristas acreditam que o
comportamento causado pela interao individual com o ambiente. Eles tentam realizar mudana
organizacional atravs da modificao do estmulo externo sob o indivduo, enquanto que os tericos do
campo da Gestalt procuram mudar sua autoconscincia para promover comportamentos e, assim,
mudana organizacional (SANDOM, 1997).
Perspectiva das Dinmicas de Grupo: os tericos desta perspectiva acreditam que o foco da
mudana deve ser em nvel de equipe ou de grupo. Sua escola influenciou bastante no desenvolvimento
da teoria e prtica da gesto de mudana. Alm disso, ela manifesta uma tendncia moderna de gesto
onde as organizaes devem valorizar equipes de trabalho ao invs da individualidade das pessoas
(SANDOM, 1997).
Perspectiva dos Sistemas Abertos: os proponentes dessa perspectiva acreditam que o foco da
mudana no deve ser nem individual nem em grupo, mas sim com a organizao como um todo
(BURNES, 1996 apud SANDOM, 1997). As organizaes so vistas como colees de subsistemas
63

interconectados e essa perspectiva analisa esses subsistemas a fim de determinar como melhorar a
funcionalidade da organizao de forma geral.
Para WOOD JR. (2000), mudana organizacional a transformao de natureza estrutural,
estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, que, consequentemente,
podem gerar impacto em partes ou na organizao por inteiro. O autor ainda afirma que o tema da
mudana organizacional ganhou importncia devido ao aumento da velocidade das grandes mudanas e
da elevao da taxa de mudanas descontnuas em relao s mudanas evolutivas e incrementais.
Para o autor uma mudana pode ser:
Quanto natureza: relacionada a qualquer caracterstica da organizao como organograma,
funes, tarefas (mudanas estruturais); mercados-alvos, foco (mudanas estratgicas); valores, estilo de
liderana (mudanas culturais); processos, mtodos de produo (mudanas tecnolgicas); e pessoas,
polticas de seleo e formao (mudanas relacionadas a recursos humanos);
Quanto relao da organizao com o ambiente: uma resposta a mudanas nele ocorridas
(mudana reativa) ou de uma antecipao baseada em expectativas (mudana voluntria); e
Quanto forma de implementao: reeducativa, coercitiva ou racional.

FISCHER (2002, p. 148) compara a questo da mudana organizacional com o curso do tempo,
onde a necessidade humana de conhecer e controlar so determinantes para que as coisas estejam em
permanente processo de mudana, ou seja: Como os quadros de mudana intencionais ou mais radicais
so mais evidentes, tende-se a consider-los nicos e a subestimar a importncia dos processos de
mudanas contnuos, que constituem a dinmica prpria de cada organizao. Essa tendncia permitiu
que a produo de conhecimentos sobre mudana organizacional fosse muito displicente, tratando-a como
um fenmeno episdico que poderia ser administrado de forma circunstancial.
A autora ainda cita paradigmas que refletem a questo das mudanas ocorridas nas
organizaes:
Paradigma da Estabilidade: no nega que as organizaes esto em mudana constante, mas
pressupe que as alteraes possam ser sempre to harmnicas que tais modificaes sejam sempre
incrementais. Para tal paradigma, esse tipo de mudana deveria ser evitado e a administrao deveria
preocupar-se em manter o status quo e, quando uma mudana fosse extremamente necessria, o gestor
deveria circunscrev-la ao mnimo espao organizacional (FISCHER, 2002, p. 148);
Paradigma da Transformao Organizacional: as mudanas no so focadas em um
elemento da organizao, mas sim em um carter multidimensional.

A mudana organizacional no deve ser vista como um projeto isolado que ocorre sem frequncia
no dia-a-dia organizacional. Sendo de larga escala, abrangente, profunda e multidimensional, a mudana
tem de ser conceituada, concebida e gerenciada como um processo de transformao contnua
(FISCHER, 2002, p. 150).
Ao se estudar o fenmeno da mudana organizacional, deve-se considerar fatores como trabalho
individual e em grupo, estratgias, produtos, e a organizao como um todo. Tudo isso deve ser estudado
como uma observao emprica em relao diferena na forma, qualidade ou estado ao longo do tempo,
em uma organizao (VAN DE VEN; POOLE, 1995).
64

GREY (2004) classifica o tema da mudana organizacional como um fetiche, em uma crtica que
faz aos pressupostos e prticas existentes no campo desse tema. Para ele, no h base para avaliar a
afirmao de que se vivem taxas de mudana sem precedentes e a mudana no algo a que as
organizaes precisem responder; ao contrrio, o resultado de suas prprias aes. Para o autor,
tcnicas de gerenciamento de mudana so grandes fracassos e as explicaes recorrentes para essas
falhas so inadequadas.
Hall (2004) afirma que a mudana pode ser til ou prejudicial para as organizaes. Ela pode levar
ao crescimento ou o declnio, ou uma alterao em sua forma. Para o autor, a mudana organizacional a
alterao e a transformao da forma, com o intuito de sobreviver melhor no ambiente. Porm, para o
autor, esta definio um tanto mope a outros aspectos, pois, muitas decises no so relacionadas
sobrevivncia no ambiente e sim s metas organizacionais. Assim, mudanas so feitas para obter mais
lucro ou atrair mais membros, possuindo uma relao tanto com o ambiente quanto com os objetivos
(HALL, 2004).
JACKSON e HARRIS (2003) corroboram com essa afirmao e dizem que o sucesso em se
implementar uma mudana na organizao exige um entendimento robusto de processos de mudana
particularmente as dimenses polticas e culturais da organizao e como ela pode ser gerenciada.
Entretanto, apesar de ser um fator chave no sucesso de uma organizao, o fracasso nas mudanas se
repete, apesar dos altos recursos alocados para sua concepo. Esse fracasso pode levar a organizao
a entrar em uma crise sem precedentes (SENGE, 1999). Para que isso diminua, argumenta-se que as
mudanas devem se iniciar de cima para baixo, pois a alta administrao que confere credibilidade para
novas propostas (MEASSI; COSTA, 2007).
Neste contexto, PETTIGREW (1987) afirma que a rea de estudos em mudana organizacional
reflete apenas os vieses inerentes s cincias sociais, em geral, e no estudo das organizaes, em
particular.
Para AGRASSO e ABREU (2000, p. 65), existem duas maneiras principais de se tratar a mudana
organizacional. A primeira o processo proativo, quando a administrao desenvolve um programa de
mudana planejada. A segunda o processo reativo de mudana, por cujo intermdio a administrao se
adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos medida que eles vo
surgindo, ou at mesmo, com certa defasagem de tempo.
Nesse sentido, FLEURY e FLEURY (1997) citam trs caractersticas relativas s mudanas:
a) Revolucionrias, quando novos valores incorporados organizao so contrrios aos
anteriores, gerando um processo radical de destruio dos elementos simblicos e redefinio das
prticas organizacionais;
b) Graduais, quando os novos valores sugeridos so integrantes aos existentes, ampliando as
alternativas existentes para a soluo de problemas; e
c) Aparentes, quando a organizao realiza alguma alterao aparente com a inteno de
preservar sua cultura.
Alguns autores (CUNHA; REGO, 2002; BALOGUN; JOHNSON, 2005) acreditam que a mudana
organizacional possui um contexto dependente e processo imprevisvel e no-linear onde estratgias
planejadas muitas vezes conduzem a resultados inesperados. QUINN (1978) classifica esse tipo de
65

estratgia como incrementalismo lgico, e afirma que, quando bem gerenciado, resulta em bons
resultados para a organizao.
Uma das consequncias diretas do processo de mudana organizacional tem sido o aumento da
incerteza e da insegurana dentro das organizaes que, para poderem sobreviver, tm buscado a
adaptao, a reestruturao, a flexibilizao e formas de inovao, dentro das novas configuraes do
ambiente (CNDIDO; ABREU, 2002).
Ento, percebe-se que a literatura traz inmeras definies para o tema mudana organizacional,
assim como caractersticas e classificaes, justificando seu carter multifacetado. Porm, um assunto
pertinente para as organizaes j que pode definir seu rumo e com uma grande abertura para novas
perspectivas de estudo.

TIPOLOGIA DE MUDANA ORGANIZACIONAL
17

No quadro abaixo, mostramos os tipos de mudana organizacional mais comuns na literatura:

Analisando este quadro, podemos observar que grande partes dos autores concordam que so
dois os tipos de mudana existentes, independentemente da nomenclatura utilizada: uma, mais leve, que
permite a continuao do que se tem, mas ocorrem algumas alteraes na organizao, e outra, radical,
que transforma totalmente a organizao e muda o padro que existia.

17
66

TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) demonstram que ao longo do tempo, em todas as
empresas estudadas, dois tipos de mudanas incrementais foram comumente encontrados: sintonia fina e
adaptaes incrementais.
A sintonia fina preenche e elabora consistncias entre estratgia, estrutura, pessoas e processos.
Tais mudanas levam a um sistema social mais interligado e, portanto, mais estvel. Compreende um ou
mais dos seguintes aspectos:
Polticas de aperfeioamento, mtodos e procedimentos.
Criao de unidades especializadas e mecanismos de ligao para permitir aumento de volume
e maior ateno qualidade e ao custo das unidades.
Desenvolvimento de pessoal especialmente adaptado estratgia atual atravs de seleo e
treinamento melhorados e ajustando sistemas de reconhecimento aos empuxos estratgicos.
Fomentar comprometimentos individuais e grupais misso da companhia e excelncia de
seus departamentos.
Promover confiana s normas, s crenas e aos mitos aceitos.
Esclarecer papis, poder, status, dependncias e mecanismos de alocao estabelecidos.
As adaptaes incrementais so respostas s pequenas alteraes no ambiente. Tais mudanas
ainda so compatveis com as estruturas, os sistemas e os processos vigentes, como por exemplo, uma
expanso do territrio de vendas, uma modificao na nfase de determinado produto que compe a
linha, ou melhoramento na tecnologia de processos de produo.
Para TUSHMAN, NEWMAN e ROMANELLI (1986) as mudanas que provocam quebra de
padres ocorrem em resposta ou antecipao a relevantes mudanas ambientais as quais requerem mais
do que alinhamentos incrementais. De acordo com os autores, a mudana descontnua brota a partir de
uma ou mais combinaes dos aspectos: descontinuidades do setor, mudanas no ciclo de vida dos
produtos e dinmica interna das empresas.
NADLER e TUSHMAN (1995) consideram que as mudanas descontnuas so intercaladas por
mudanas incrementais, entretanto, a mudana descontnua no pode ser caracterizada como uma
sucesso ou conjunto de mudanas incrementais que acabam gerando uma grande mudana na
organizao.
Com base no exposto sobre mudana organizacional, observa-se que determinados elementos
so fundamentais para caracterizar tal processo, tais como as alteraes ocorridas nas pessoas,
procedimentos, estrutura e cultura organizacional, que trouxeram consequncias relevantes, positivas ou
negativas, para a organizao.

CAUSADORES (TRIGGERS) DE MUDANA ORGANIZACIONAL
18

Adotar estratgias de mudana que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do
ambiente, dos indivduos e da organizao como um todo. Desta forma, identificar variveis do contexto
que estariam provocando as mudanas, sejam contnuas ou descontnuas, apresenta-se como uma
vantagem para os gerenciadores da mudana, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o

18
67

manejo e a implantao da mudana, o aumento da eficcia organizacional e de sua chance de
sobrevivncia.
A anlise do quadro abaixo aponta que os causadores ou triggers de mudana organizacional
possuem basicamente duas fontes: o ambiente externo e as caractersticas da prpria organizao. Por
aspectos ligados ao ambiente externo entende-se: poltica mundial, crises e tendncias macroeconmicas,
mudanas legais e regulamentao, recesso econmica, competio e inovao tecnolgica; e por
caractersticas da prpria organizao entende-se: desempenho, caractersticas pessoais dos gerentes,
natureza da fora do trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.

9. Mudana e inovao organizacional

O PROCESSO DE MUDANA TEORIA DE KURT LEWIN

A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. a transio de uma
situao para outra. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da
sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento.

Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin h trs etapas:
1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas prticas e ideias so
abandonadas e desaprendidas. a percepo da necessidade de mudana e a reduo da fora
de valores, atitudes e comportamentos. Descongelar o padro de comportamento mostrar para
o indivduo a importncia de implantar a mudana, pois o sucesso do processo de mudana
depende da conscientizao das pessoas para fazer as coisas de modo diferente.
2. Mudana: a etapa em que as novas ideias e prticas so experimentadas e aprendidas. Novos
valores, atitudes e comportamentos so adquiridos. o desenvolvimento de um novo padro em
que ocorre a implementao da mudana com a superviso de um agente de mudana treinado
para liderar todo o processo.
68

3. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas so incorporadas
definitivamente no comportamento. A integrao / estabilizao das mudanas efetuada. o
processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas
relevantes. Significa transformar em regra geral o novo padro de comportamento, criando
condies para continuidade deste comportamento a longo prazo. O recongelamento requer dois
aspectos: o apoio ( o suporte atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo
positivo ( a prtica proveitosa que torna a mudana bem-sucedida). Essa a etapa da
estabilizao da mudana.

Shein (1986, aput, Oliveira, 2010) apresenta cinco modelos para o processo de mudana:

- Evolutiva: a mudana tem uma trajetria definida e natural.
- Adaptao ou aprendizagem: existem recursos disponveis que facilitam a aprendizagem das pessoas.
- Processo teraputico: a instituio vista como um sistema social.
- Revolucionrio: reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios
preponderantes para promover a mudana.
- Mudana administrada:algumas foras que intervem na mudana esto sobre o controle dos gestores,
enquanto outras no. Essa composio de foras controlveis e no controlveis, que nica em cada
processo de mudana em cada empresa, exigem que os implementadores da mudana elaborem uma
proposta terica sobre como faze-la acontecer efetivamente nessas circunstncias.

O Turnaround Management consiste na implementao de um conjunto de aes necessrias para
renovar uma empresa que ruma ao insucesso empresarial e devolv-la normalidade operacional e
financeira.

69

INOVAO ORGANIZACIONAL

Para CHIAVENATO & SAPIRO (2003) a inovao um processo que deve ser gerenciado. Muitas
ideias de inovao na empresa emergem da anlise das necessidades de processos, mudanas nos
canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se tenta uma reverso. Muitas vezes, uma
inovao ser reflexo da demanda de diferentes segmentos do mercado, como por exemplo na
formulao de um novo conceito baseado num novo conhecimento cientfico ou tcnico.
De forma geral, a inovao decorre de alguns aspectos:
A. A inovao tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e culturas:
grupos de trabalho constitudos por profissionais de diferentes origens e formao tendem
a trabalhar num clima mais aberto e mais informado. O sucesso da inovao estar
relacionado s condies existentes que permitam errar e assumir riscos.
B. A inovao consistentes pode garantir a liderana do mercado: no entanto, preciso
estabelecer algumas condies. Primeiro, o processo de inovao deve comear pelo
suporte da direo da empresa que acredita na mudana como vantagem competitiva.
Segundo, a cultura da mudana deve se espalhar pela empresa por meio da promoo de
um ambiente competitivo e constante avaliao dos avanos alcanados.
C. Benchmarks: preciso escolher um concorrente que servir de referencia e alvo de
superao o benchmark -, incentivando e premiando sempre os profissionais que se
envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial, deve-se deixar a inovao crescer,
patrocinando novas ideias. Finalmente, deve-se compartilhar imediatamente o resultado de
uma inovao com a liderana da empresa, pois ela que vai fazer uma avaliao fria das
condies competitivas da inovao.
D. Foco no cliente: um ltimo obstculo para o xito no processo de inovao o
conhecimento do comprador. A ideia abandonar a tentativa de entende-lo e oferecer ao
mercado produtos programveis ou sujeitos personalizao. A verdadeira construo de
valor acontecer no momento em que o cliente puder projetar sua prpria verso daquilo
que realmente quer. Isso altera completamente o processo usual de agregao de valor
via inovao. Cabe agora ao cliente um papel importante, pois ele ser parte integrante em
todo processo de renovao e mudana. A organizao dever responder adequadamente
a esse novo desafio.

FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Esses fatores poderiam facilmente ser confundidos com os causadores de mudanas
organizacionais, posto que os causadores tambm, de certa forma, facilitam as mudanas. cogente,
portanto, uma distino entre os institutos neste momento. Enquanto os causadores descrevem o porqu
da mudana, os fatores facilitadores e dificultadores referem-se a o que torna uma mudana possvel (ou
no).
70

A pesquisa de HUBER, SUTCLIFFE, MILLER e GLICK (1993) indica a existncia de doze fatores
que podem propiciar ou retardar as mudanas e os agrupa em cinco categorias:
caractersticas do ambiente organizacional (principalmente turbulncia, complexidade e
competitividade);
caractersticas do desempenho organizacional (especialmente seu decrscimo);
caractersticas da alta gerncia da organizao (aspectos de personalidade e crenas);
caractersticas da estratgia organizacional (defensiva ou prospectora); e
caractersticas da estrutura organizacional (centralizao, padronizao, especializao e
interdependncia).
Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo especfico de mudana. Ao fim,
conclui-se que somente o ambiente turbulento capaz de causar mudanas significativas, bem como
facilitar sua implementao, na medida em que exige um reposicionamento da organizao frente s
novas demandas do meio.
A organizao American Productivity Quality Center (APCQ) em 1997 examinou as melhores
prticas de manejo do processo de mudana em empresas americanas e identificou cinco elementos-
chave responsveis pelo seu sucesso, a saber:
comprometimento e participao ativa do lder;
mudana fundamental na cultura da organizao;
envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de
educao;
mtricas e comunicao efetivas na organizao; e
alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudana.
Dessa forma, mudanas organizacionais significativas podem necessitar de grandes crises e
esforos para mobilizar toda a empresa quanto sua necessidade e devem encontrar no lder a figura
fundamental na conduo do processo e mobilizao dos indivduos, da maneira mais transparente e com
a melhor comunicao possvel.

REAO S MUDANAS ORGANIZACIONAIS
19

Apesar de muito importantes para a sobrevivncia da organizao, as mudanas causam os mais
diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, que variam de adeso imediata proposta de
mudana resistncia completa a qualquer tipo de mudana. Os determinantes dessas diferentes reaes
so vrios: desde o fato de a mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes
relacionadas ao indivduo como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a
alterao na prpria forma de encarar o seu trabalho.
De maneira geral, as reaes mais frequentes mudana organizacional so de resistncia.
Isso provavelmente se deve ao fato de que as mudanas, independentemente de seu tipo ou objetivo, no

19
Elaborado com base no artigo: SALES, Jefferson David Araujo, e SILVA, Patrcia Katiana da. Os fatores de
resistncia a mudana organizacional e suas possveis resultants positivas: um estudo de caso na Indstria
de Calcados Bibi do Municpio de Cruz das Almas BA. Disponvel em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.pdf Acesso em julho/2012.
71

costumam ser bem-vindas. MOTTA (1999) afirma que a "mudana um nus, pois requer que a pessoa
reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua prpria
vida".
A resistncia mudana, para ROBBINS (1999), pode se dar nos mbitos: individual e
organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s caractersticas subjetivas e pessoais
dos indivduos e envolvem aspectos como: hbitos, necessidades, caractersticas de personalidade,
inseguranas, grau de conhecimento e questes econmicas. As fontes de resistncia organizacional
encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organizao como um todo, e relacionam-
se inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s
percepes de ameaa advindas da mudana.
Ainda no que se refere resistncia, para Pereira (1995), ela caracterstica comum a todos os
mecanismos para lidar com as mudanas ou com as perdas que elas proporcionam e afirma que a
estabilidade conhecida, no traz surpresas, no ameaa. A mudana traz o inesperado, a surpresa, o
desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudana favorvel, quem nos garante, a priori,
que ela seguir os caminhos traados? Da a angstia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura
aponta a existncia de uma resistncia natural dos indivduos s mudanas, porm em graus variados. No
entanto, existem autores como HERNANDEZ e CALDAS (2000) que se contrapem a esta viso da
resistncia como algo natural e inevitvel. Em suma, no possvel elaborar receiturios de como lidar
com a reao dos empregados s mudanas. O que de fato interessa alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivduos e a cultura da organizao, a fim de planejar as mudanas e saber
lidar com as mais diferentes reaes apresentadas.
Conceitualmente a ideia de resistncia a mudanas organizacionais creditada a Kurt Lewin,
desenvolvendo o conceito de que as organizaes so sistemas em equilbrio quase-estacionrio sujeito a
foras opostas de mesma intensidade que os mantm em estado de equilbrio, status quo. Segundo o
autor, as tentativas de mudana geralmente se desenvolvem em um campo de foras que atuam em
vrios sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas, ou
seja, as mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em intensidade, deslocando o
equilbrio para um novo patamar. Assim a resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um
indivduo ou de um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilbrio (LEWIN apud HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p. 33).
Stoner e Freeman (1982) tambm tratam das fontes de resistncia citando o modelo de Kurt Lewin
que permite conhecer os fatores que podem agir como foras impulsionadoras ou restritivas mudana.
As foras restritivas so aquelas que interessam os agentes de mudana, pois representam fontes
potenciais de resistncia. Para KURT LEWIN, trs so as classes de foras que podem ser restritivas
mudana: a cultura organizacional, os interesses pessoais e a percepo dos objetivos e estratgias da
organizao.
A cultura organizacional diz respeito identificao dos funcionrios com a organizao o que
faz com que eles vejam como pessoais as perdas e ganhos da organizao. Assim, qualquer mudana
radical da cultura organizacional ou no modo de fazer as coisas pode levar as pessoas a sentir-se
ameaadas gerando as resistncias.
72

Os interesses pessoais ocorrem pelo fato que as pessoas, apesar de se identificar com as
organizaes em que trabalham, tm como preocupao maior seus prprios interesses, portanto, elas
temem que a mudana v contra estes interesses.
J as percepes dos objetivos e das estratgias da organizao podem ser uma fora em
favor da estabilidade tornando difcil a mudana, caso os funcionrios no compreendam a necessidade
de um novo objetivo.
Muitos consideram a resistncia a grande vil da mudana organizacional, j que muitas vezes as
pessoas no aceitam as mudanas propostas e naturalmente resistem, porm diante desse quadro podem
emergir aspectos positivos, como mencionaremos posteriormente.

Fatores de Resistncia s Mudanas
O ato de resistir engloba inmeros fatores e no pode ser evitada, sendo que neste processo
esto envolvidas pessoas com objetivos individuais, culturas diferentes, sentimentos e interesses diversos
que iro afetar diretamente a recepo do processo de mudana.
AUTOR CARACTERSTICAS
TOOLE
(apud BOYETT,
1999, p.65)

33 hipteses para explicar por que as pessoas resistem s mudanas:
homeostase, stare decisis, inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo,
interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque do futuro, futilidade, falta de
conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual
versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia,
sonambulismo, cegueira temporria, fantasia coletiva, condicionamento
chauvinista, falcia da exceo, ideologia, institucionalismo, a natureza no
evolui aos saltos, retido dos poderosos, na mudana, no existe maioria,
determinismo, crena na cincia, hbito, despotismo do hbito, insensatez
humana.
KOTTER e
SCHLESINGER
(apud HAMPTON,
1992, p. 570)
Estudaram inmeras mudanas empresariais e encontraram quatro causas
comuns de resistncia: egosmo provinciano, m compreenso e falta de
confiana, avaliaes diferentes, baixa tolerncia mudana.
MOTTA
(apud MOURA,
2002, p. 40)
Aponta alguns fatores que podem levar a resistncia mudana: receio do
futuro, recusa ao nus da transio, acomodao ao status funcional,
acomodam-se aos seus direitos e convenincias, receio do passado.
ROBBINS
(2002, p. 533)
Identificou as principais fontes para a resistncia organizacional: inercia
estrutural, foco limitado da mudana, inrcia de grupo, ameaa especializao,
ameaa s relaes de poder estabelecidas, ameaa das alocaes de recursos
estabelecidas.

Resultantes Positivas da Resistncia s Mudanas Organizacionais
WADDELL e SOHAL (apud CHU, 2003, p.4) acreditam que h possibilidade de encontrar aspectos
positivos na resistncia s mudanas e ilustram alguns destes aspectos:

73

1. A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar a organizao em direo
estabilidade, podendo ser fator mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando o
excesso;
2. A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser inapropriados, mal planejados ou
que sejam prejudiciais organizao;
3. A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo aflorar aspectos motivacionais e
energticos, to necessrios para a implementao de transformaes.
4. Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar homogeneizar os conflitos existentes,
tornando-se importante fonte de inovao;
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises em grupo e enfatiza a
necessidade de debates para melhores e mais adequadas solues. (WADDELL E SOHAL apud
CHU, 2003, p.4).

Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das organizaes perante a
resistncia e, acima de tudo, reavaliar os processos de mudanas implementados pela empresa, j que
muitos deles fracassam e as empresas muitas vezes desconhecem o motivo. Motta (apud MOURA, 2002
p. 34) aborda a evoluo do enfoque da resistncia mudana, concluindo que hoje a resistncia vista
como algo to natural quanto prpria mudana.

Na reviso crtica de HERNANDEZ e CALDAS (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra
pressupostos fundamentais para a avaliao da resistncia a mudanas:
PRESSUPOSTOS CONTRA-PRESSUPOSTOS
A resistncia a mudana um fato da
vida e deve acontecer durante qualquer
interveno organizacional
A resistncia escassa/ somente acontecer em
circunstncias excepcionais;
Ao tentar preveni-la os agentes de mudana acabam
contribuindo para a sua ocorrncia e agravamento;
A resistncia um comportamento alardeado pelos
detentores de poder e pelos agentes de mudana quando so
desafiados em seus privilgios ou aes.
A resistncia mudana malfica aos
esforos de mudana organizacional
A resistncia um fenmeno saudvel e contributivo;
A resistncia usada como uma desculpa para processos
de mudanas fracassados ou inadequadamente desenhados.
Os seres humanos so naturalmente
resistentes s mudanas
Os seres humanos resistem a perda, mas desejam a
mudana: tal necessidade tipicamente se sobrepe ao medo
do desconhecido.
Os empregados so os atores
organizacionais com maior probabilidade
de resistir mudana
A resistncia quando ocorre pode acontecer entre os
gestores, agentes de mudana e empregados (derivado da
proposio original de Lewin).
A resistncia a mudana fenmeno
grupal/ coletivo.
A resistncia tanto individual quanto coletiva a
resistncia vai varia de uma pessoa para outra, em funo de
muitos fatores situacionais e de percepo.
74

Formas de resistncia
20

Quanto s formas de resistncia possveis, podem-se enfatizar algumas encontradas na literatura
(JUDSON, 1966; MENDES, 2001):
a. Resistncia Espontnea: a resistncia espontnea caracteriza-se por reclamaes constantes,
absentesmo, alteraes da natureza das relaes com a hierarquia, baixa da produtividade,
deteriorao das relaes com a clientela, aumento da reteno de informao.
b. Resistncia Organizada: manifesta por meio de uma estratgia de oposio, individual ou
coletiva, voluntria e, na maioria das vezes, estruturada, como atravs de pedidos de reunies,
conflitos de trabalho, manifestaes coletivas ou greves de zelo.
c. Resistncia Racional: fundamenta-se em receios estabelecidos.
d. Resistncia Irracional: se baseia em emoes.
e. Resistncia Ativa: neste tipo de resistncia o participante provoca erros ou danos
deliberadamente, configurando sabotagem do processo sendo mais visvel. Essa forma a de
mais fcil identificao, pois a resistncia expressa clara e diretamente. No entanto, gerencia
essa forma de resistncia muito difcil, j que o indivduo est determinado, sua opinio est
formada contra a idia ou ao proposta. Por resistncia ativa entende-se uma situao em que
para se defender contra as mudanas propostas, o indivduo age de forma direta, questiona e
apresenta argumentos contrrios sua validade, oportunidade ou maneira de implantao
(MOSCOVICI, 1988)
f. Resistncia Passiva: menos visvel, provocando efeitos negativos muitas vezes superiores aos
da resistncia ativa. Consiste em atrapalhar a implantao da mudana atravs de manobras
como disperses e seus impactos nas aes: diminuio do ritmo aplicado em aes relacionadas
mudana; no resposta proposital; incremento de atividades menos importantes que tome o
tempo das pessoas (MOSCOVICI, 1994). A resistncia passiva caracteriza-se por cumprir apenas
as regras e funes impostas, assumindo uma postura de apatia em relao ao trabalho. No
querer saber das alteraes em curso, no procurar solues para problemas novos que surgem e
demonstrar falta de motivao para a formao representam posturas que dificultam a inovao
tecnolgica (MENDES, 2001). O indivduo que apresenta esse tipo de resistncia segue, em geral,
as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem,
inconscientemente. No colabora com o processo, apesar de no sabot-lo diretamente.
g. Retraimento Pessoal: a resistncia no to clara, pois o retraimento configura uma forma de
ao em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e
prejudicar o projeto poder ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado e s
vezes se manifesta quando aumenta o nmero de faltas do indivduo, e este pode at deixar a
empresa (JUDSON, 1966).
h. Indiferena: semelhante resistncia passiva, na indiferena o indivduo tem reao aptica e
perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe ordenado, mas sem protestar. a
reao de defesa mais comum, se manifesta atravs de uma vagarosidade ou dificuldade na
compreenso da natureza da mudana (JUDSON, 1966).

20
BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi; SOUZA, Rosely Antunes de; ANDRADE, Dalton Francisco de. Resistncia
uma ferramenta til na mudana organizacional. Disponvel em
http://www.aedb.br/seget/artigos08/263_263_Artigo__Resistencia_a_mudanca_SEGET.pdf Acesso em Julho/2012
75

i. Resignao Passiva: caracteriza-se pela aceitao, porm um tipo de reao de cooperao
mediante presso. O indivduo ou grupo resignado somente produz sobre superviso e controle.
Isso denota que a mudana no foi implementada com sucesso e poder haver retrocesso ou
desuso.
j. Cooperao Voluntria: essa a reao almejada pelos agentes de mudana que implementa
uma ideia ou ao. A cooperao calorosa e o apoio incondicional. Acontece quando o
indivduo ou o grupo acredita e confia na ao.
MAURER (1996) identifica oito formas de resistncias:
(a) confuso a dificuldade na realizao que acontea a mudana;
(b) crtica imediata rejeitar mudana antes de escutar os detalhes;
(c) negao recusa em aceitar que as coisas mudaram;
(d) obedincia maliciosa - sorrir e parecer concordar para demonstrar somente mais tarde uma
falta da conformidade;
(e) sabotagem tomar aes, inibir ou neutralizar a mudana;
(e) acordo fcil concordando com pouca resistncia, sem realizar o que est sendo
concordado;
(f) deflexo mudando de assunto e esperando talvez que ir embora;
(g) silncio completa ausncia de entrada, que pode ser mais difcil de lidar com a resistncia.

10. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto,
processos, estrutura e sistemas de informao

Estratgia como fonte de mudana organizacional
21

Vimos que so vrios os conceitos de mudana organizacional presentes na literatura. De forma
geral, entendemos que mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos componentes
organizacionais pessoas, trabalho, estrutura, cultura ou nas relaes entre a organizao e o
ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficincia,
eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
No que se refere estratgia, temos o conceito proposto por MINTZBERG (2001): o caminho
que leva a organizao a alcanar seus objetivos. A estratgia pode ser um plano para o futuro; um
padro diante do comportamento passado da organizao; uma posio localizando determinados
produtos em mercados especficos; uma perspectiva de modo a adotar uma maneira enraizada de fazer
as coisas; e por fim a estratgia pode ser um truque, uma manobra especfica para driblar a concorrncia.
Para MINTZBERG e QUINN (2001), tecnicamente, a estratgia lida com a continuidade, no com
a mudana, pois a estratgia preocupa-se em impor padres estruturais de comportamento em uma
organizao. Por outro lado, defendem os autores, tendo em vista as contingncias atuais, administrar a
estratgia administrar a mudana reconhecer quando uma modificao de natureza estratgica
possvel, desejvel e necessria, e, logo aps, agir provavelmente posicionando dispositivos para
mudana contnua.

21
Artigo: Estratgia como fonte de mudana organizacional: o caso da Yes Rent a Car Franchising. Disponvel
em http://www.aedb.br/seget/artigos06/725_artigo%20yes%20SEGET.pdf Acesso em julho/2012.
76

Segundo MINTZBERG (1998), os processos de formulao e implementao da estratgia
resultam em um processo contnuo de aprendizagem em que surgem estratgias criativas e eficazes. O
pensamento no deve desconectar-se da ao. Dessa forma, durante a implementao das estratgias
deliberadas surgem estratgias emergentes as quais so frutos das relaes da organizao com o
ambiente visando promover as mudanas necessrias (figura abaixo). Isso significa que a estratgia
efetivamente realizada a soma das estratgias deliberadas e emergentes, e no a implementao pura
e simples da estratgia inicialmente formulada (estratgia pretendida).

Na busca por estratgias que proporcionem melhor desempenho para as organizaes, AAKER
(2001) diz que se concentrar na melhoria do desempenho atravs do downsizing, reestruturao,
redisposio de ativos e reduo de custos, no o suficiente. O autor sugere que o caminho para manter
e melhorar o desempenho passa pelo crescimento. O crescimento no proporciona apenas o potencial
para ampliar a lucratividade, mas tambm introduz vitalidade na organizao, gerando mudanas e
recompensas. Focar o crescimento, para ele, no significa que seja ignorada a eficincia operacional, mas
apenas que ela no ser dominante. Diante disto, baseado na matriz produto-mercado, o autor mostra
cinco possibilidades para estruturar estratgias alternativas de crescimento, conforme podemos ver:
77

Mintzberg (2000) desenvolveu o cubo da mudana que indica o significado de mudana
abrangente em uma organizao. O significado desta mudana est relacionado estratgia e estrutura,
indo do conceitual ao concreto de comportamento altamente formais aos mais informais.
A face do cubo apresenta as duas dimenses da mudana. A esquerda, refere-se a estratgia
(viso, posies,programas e produtos), ou seja, a direo para a qual a organizao est voltada e,
direita, a respeito da organizao (Cultura, Estrutura, Sistemas, Pessoas), o estado em que ela se
encontra. Olhando para cima e para baixo, no cubo, percebe-se que a estratgia e a organizao podem
variar entre o altamente conceitual ou abstrato e o concreto ou tangvel. Na dimenso estratgica, a viso
(repensar, reconceber) a mais conceitual, assim como a cultura na dimenso da organizao
(reenergizar, revitalizar). Focalizando o cubo, na direo ao concreto, pode mudar nos dois lados, as
posies estratgicas (reposicionar, reconfigurar) e a estrutura da organizao (reorganizar, reduzir),
depois os programas e sistemas (reprogramar, retrabalhar, reengenharia) e, finalmente, produtos e
pessoas (reprojetar, retreinar, substituir), que tambm podem ser vistos como aes de mudanas por um
lado, e atores, por outro. Uma organizao pode mudar facilmente seus produtos ou indivduos. Mas
mudar uma viso ou estrutura, sem mudar outros aspectos, uma ao ineficaz. De nada adianta mudar a
estrutura sem mudar o sistema e as pessoas, ou mudar a viso, sem repensar posies estratgicas, e,
tambm, reprojetar programas, produtos e servios. O cubo da mudana sugere que as mudanas
aconteam com maior efetividade no nvel concreto (micro), do que no conceitual (macro). Assim, a
mudana planejada corresponde escola do formal para o informal no cubo. O planejamento estratgico
pode ser bastante conceitual, embora vislumbre objetivos e metas concretos, ao passo que o aprendizado
estratgico ou desafio poltico pode variar entre um e outro.
Assim a alterao em um dos elementos do cubo exigir a modificao de todos os demais
elementos abaixo do ponto de interferncia. Caso contrrio, ser apenas um gesto vazio. Por exemplo,
78

no faz sentido mudar a viso sem repensar posies estratgicas e tambm sem reprojetar programas e
produtos.

Na viso de Whittington (2002), existem quatro abordagens genricas para se pensar sobre
estratgia, so elas: clssica, evolucionria, processual e sistmica:

As quatro abordagens se diferenciam fundamentalmente em duas dimenses: a primeira, os
resultados da estratgia, so representados pelo eixo vertical que mede o grau em que a estratgia
produz resultados de maximizao de lucros ou se desvia para outros objetivos (plural); a segunda
dimenso, refere-se aos processos pelos quais ela formulada. O eixo horizontal reflete em que medida a
estratgia produto de clculos deliberados ou emergentes por acidente, confuso ou inrcia. Em sntese,
os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questes fundamentais: para que serve a estratgia
e como ela desenvolvida.

Influncia da cultura na mudana organizacional
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores,
uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Devido ao fato que a
cultura prov o contexto onde as pessoas da organizao interpretam os eventos, os esforos em mud-la
podem ser corrodos por potenciais, apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma
companhia com uma cultura paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto da transio
para os empregados podem ser entendidas como evidncias de que nada ir realmente mudar. Outro
exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha uma longa histria em no delegar decises
importantes, ou pior ainda, onde o comit operacional, pressionado pela alta administrao, tome
virtualmente todas as decises em base consensual, uma prtica que frequentemente leva a atrasos e
indecises.
Segundo SCHEIN (1986), o planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura
organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve ser
sua compatibilidade com a cultura da organizao.
Por exemplo, de acordo com BLANCHARD (1996), se a estratgia de mudana da organizao
incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de
79

empoderamento (empowerment) permevel por toda a organizao. Do contrrio, corre-se o risco de se
criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a
tomada de decises continua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.
Para se criar o empoderamento em toda a organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural,
suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana, autonomia e compartilhamento de
informaes entre a maioria dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao
cultural em toda a organizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principal
executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em
seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criando-se ento a base cultural apropriada para
permitir este poder aflorar.
Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o
destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda a organizao estiverem
dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para que as pessoas possam abandonar
crenas elas precisam assimilar que a mudana trar uma vantagem individual, pois considera um
aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, segundo DEJOURS
(1994), proporciona vias de descarga psquicas mais adaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo
ento que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve-se abrir, portanto, um espao para
discusso com as pessoas e faz-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas. Ou seja,
transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativas de mudanas efetivas sem
a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou falham. Por
outro lado, quando bem conduzidas, provm o contexto adequado para a conduo da estratgia da
organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e consequentemente menor sofrimento.
BECKHARD (1972), ao tratar da cultura organizacional relacionado mudana, relata que a nica
maneira vivel de mudar as organizaes atravs da mudana de sua cultura. Como a cultura
resultado das relaes humanas de cada organizao particular, uma mudana nos indivduos s ocorre
com a mudana cultural. Assim, para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que
exista a revitalizao e a renovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Dentro dessa concepo,
FREITAS (1991), compreende a mudana cultural como sendo uma nova maneira de fazer as coisas.
Essa mudana baseia-se em novos valores e novos rituais. Todavia importante mencionar que quanto
mais forte e conservadora a cultura organizacional, maior ser a possibilidade de resistncia mudana, e
por sua vez, maior a dificuldade em se implantar as mudanas necessrias na instituio.

11. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana

D.O. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos
so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos e modificados; novos departamentos so
criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organizao ou mudam de cargos; novas
pessoas so admitidas; os produtos sofrem alteraes profundas; a tecnologia avana inexoravelmente.
As pessoas tambm se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas
80

atitudes, desenvolvem novas motivaes, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizaes,
algumas mudanas ocorrem por fora das oportunidades que surgem, enquanto outras so projetadas
antecipadamente. O termo desenvolvimento aplicado quando a mudana intencional e projetada
com antecipao.
O campo do Desenvolvimento Organizacional (DO) recente. Baseia-se nos conceitos e mtodos
das cincias do comportamento e v a organizao como um sistema total. O D.O. compromete-se a
melhorar a eficcia da organizao em longo prazo, mediante intervenes construtivas em processos e
estrutura organizacionais. Alguns autores conceituaram D.O.:
PAULO C. DA COSTA MOURA (1975): "um processo global de mudana planejada que
visa desenvolver uma organizao, tornando-a mais eficaz eficiente e eficaz, mais
adaptvel s mudanas relevantes (principalmente sociais e tecnolgicas) e integrando o
atendimento s necessidades humanas, com as metas e objetivos organizacionais".
FERNANDO ACHILES (1976): "um processo de mudanas planejadas em sistemas scio-
tcnico abertos visando aumentar a eficcia e a sade da organizao para assegurar o
desenvolvimento mtuo da empresa e de seus empregados"
EURICO CARVALHO DA CUNHA: "D.O. uma abordagem que visa dar s organizaes a
capacidade de mudana planejada, tendo em vista a complexidade e o ritmo das
transformaes ambientais". um esforo global que atinge direta ou indiretamente toda a
organizao atravs do desenvolvimento de seus recursos humanos, capacitando-os por
meio da redefinio de sua atitudes, valores e prticas gerenciais a atuar como equipe na
definio e avaliao de objetivos organizacionais".
RICHARD BECKHARD (1969): "D.O. um esforo planejado que abrange toda a
organizao e administrao do alto para aumentar a eficincia e a sade da organizao
atravs de intervenes planejadas nos procedimentos da organizao e visando aos
conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento".
WARREN G. BENNIS (1969): D.O. uma estratgia educacional adotada para se chegar a
uma mudana organizacional planejada".
Desta forma, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (D.O.) est ligado aos conceitos de
mudana e capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. uma resposta s mudanas.

Os elementos essenciais de qualquer esforo de D.O. so:
1. A orientao para o longo prazo.
2. O envolvimento de esforos para a eficcia global da organizao total e no simplesmente de
parte dela.
3. Os passos de diagnstico e de interveno desenvolvidas conjuntamente entre os gerentes de
linha e o consultor.

O processo do D.O. consiste em quatro etapas, a saber:
81

1. Colheita e anlise de dados: consiste na determinao dos dados necessrios e dos mtodos
utilizveis para sua colheita dentro da organizao.
2. Diagnstico organizacional: da anlise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretao e
diagnstico: procura-se identificar preocupaes e problemas, suas consequncias, estabelecer
prioridades e estabelecer os alvos e objetivos.
3. Ao de interveno: a fase de implementao do processo de D.O..
4. Avaliao: a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado.

Tcnicas de interveno do D.O.
Os agentes de mudana utilizam uma ou vrias abordagem de D.O. para fazer intervenes na
organizao. As tcnicas de D.O. podem ser assim classificadas:
1. D.O. para o indivduo: treinamento da sensitividade. O treinamento da sensitividade
constitui a tcnica mais antiga de D.O. Os grupos so chamados de T-groups (grupos de treinamentos),
tm ao redor de dez participantes e so orientados por um lder treinado para aumentar sua sensibilidade
quanto a suas habilidades de relacionamento interpessoal.
2. D.O. para duas ou mais pessoas: anlise transacional. A anlise transacional (AT) uma
tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs
de transaes.
3. D.O. para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos. Nesta tcnica, tambm
denominada consultoria de processos, cada equipe coordenada por um consultor em processos
humanos e informacionais. O consultor funciona como terceira parte e sua coordenao provoca
intervenes sobre a equipe no sentido de torn-la mais sensvel a seus processos internos de
estabelecer metas e objetivos, tomar decises, participao, sentimentos, liderana, confiana e
criatividade.
4. D.O. para relaes intergrupais: reunies de confrontao. uma tcnica de alterao
comportamental a partir da atuao de um consultor interno e externo (chamado terceira parte). Dois
grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) so
tratados atravs de reunies de confrontao, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como que se colocado em face de um espelho.
5. D.O. para a organizao como um todo: retroao de dados. tambm denominada
tcnica de levantamento e suprimento de informaes. uma tcnica de mudana de comportamento que
parte do princpio de que, quanto mais dados cognitivos o individuo receber, tanto maior ser sua
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados (feedback de dados) ou
realimentao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros,
dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao dados que nem sempre so levados em
considerao.

KOTTER (1997) desenvolveu um mtodo aplicvel a qualquer tipo de transformao organizacional
que visa minar as resistncias mudana envolvendo oito etapas
22
:

22
FLORES, Luiz Carlos da Silva; e COLOSSI, Nelson. Mudana organizacional: processo de introduo de um
software de gesto em instituio de ensino superior. Disponvel em
82

1. estabelecimento de um senso de urgncia;
2. criao de uma coalizo administrativa;
3. desenvolvimento de uma viso e estratgia;
4. comunicao da viso da mudana;
5. investimento de empowerment os funcionrios para aes abrangentes;
6. realizao de conquistas em curto prazo;
7. a consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; e,
8. estabelecimento de novos mtodos na cultura.
O mesmo autor salienta a importncia de manter a sequncia do processo para que a mudana seja
bem sucedida, podendo ocorrer normalmente vrias fases ao mesmo tempo. Porm, ignorar uma nica
etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base slida quase sempre gera problemas, e corre-se o risco de
comear de novo.
Pode-se verificar que as quatro primeiras etapas relacionam-se ao processo de descongelamento
do padro atual. As etapas de cinco a sete apresentam prticas novas e relacionam-se a mudana
efetivamente. E a ltima etapa estabelece as mudanas na cultura corporativa e auxilia a sua
implementao, ou seja, o recongelamento, a incorporao do novo padro de comportamento. O mtodo
apresentado dever influenciar as foras de mudana positivas, negativas ou ambas, no sentido de
auxiliar a transformao ser aceita e, consequentemente integrada s novas prticas, considerando ainda
os aspectos sociais da mudana.
Assim, a partir do conhecimento das foras atuantes para a transformao e dos objetivos fins,
poder ento, ser selecionada a estratgia mais adequada e desenhar o processo de mudana atendendo
um processo de adaptao s novas exigncias do mercado.

Questes da FCC de concursos anteriores

MODELOS DE GESTO DE PESSOAS EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS (1) E FATORES
CONDICIONANTES DE CADA MODELO (2)

1. (TRT-PE FCC/2012) Nos modelos contemporneos de gesto de pessoas enfatiza-se
(A) o controle centralizado e hierrquico.
(B) a orientao para os processos.
(C) as vantagens colaborativas.
(D) a necessidade de certeza.
(E) a informao segmentada.

2. (TRT 24 - FCC/2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados
quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As
prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas
(A) categoria movimentao.
(B) categoria desenvolvimento.
(C) categoria valorizao.
(D) s categorias movimentao e valorizao.
(E) s categorias desenvolvimento e valorizao.

3. (TRE-AC FCC/2010) Sobre gesto de pessoas considere as seguintes afirmativas:

http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/III%20Encuentro/Completos/DA%20SILVA3.pdf Acesso em
julho / 2012.
83

I. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos
institucionais.
II. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e
possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como
aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao.
III. A gesto de pessoas por competncias possibilita a utilizao de tcnicas e avaliao independente de
assessoramento da administrao, voltada para o exame da avaliao da adequao, eficincia e eficcia dos
sistemas de controle.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) I e II.
(C) II.
(D) II e III.
(E) III.

4. (TCE-GO FCC/2009) A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou servio.
(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuio de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.

5. (TRE-AL FCC/2010) Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num conjunto de procedimentos que
buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos casos concretos depende
de fatores internos e externos.
III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial
taylorista.
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

6. (TRT 3 FCC/2009) Com relao gesto por competncias, considere:
I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da organizao por meio do alinhamento da
misso, viso e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por competncias nas organizaes est na
resistncia do rgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as organizaes definam as
necessidades a mdio e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias o alinhamento dos investimentos em
treinamento s metas estratgicas da organizao.
V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento externo.
(A) II, III e V.
(B) II, III, IV e V.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) I, II, III e IV.

7. (TRF 1 FCC/2011) Gesto estratgica por competncias implica
(A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao.
(B) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos
desafios da globalizao.
(C) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao
das suas metas.
(D) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo
com o mercado.
(E) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na
misso principal.

8. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.
84

(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas.

9. (COPERGS FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gesto contempornea, visam
(A) identificao dos interesses do contratado com os do contratante.
(B) realizao eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado.
(C) satisfao dos interesses pessoais do contratado.
(D) ao aumento do prestgio da direo da organizao junto aos funcionrios.
(E) premiao dos funcionrios mais produtivos e punio dos ineptos.

10. (PGE-RJ FCC/2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,
constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial
(A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.

11. (PGE-RJ FCC/2009) Os modelos tradicionais de gesto de competncias enfatizam o conhecimento tcnico e a
capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mnimo para ocupar um cargo. A partir dos
estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos so
aqueles que possuem
(A) capacidade de suportar ofensas pessoais.
(B) elevado quociente de inteligncia.
(C) capacidade de liderana situacional.
(D) elevada competncia comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.

12. (TRT 22 FCC/2010) A organizao moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos
interativos, que recebe entradas do ambiente, transforma-os, e emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido,
(A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver, um sistema fechado.
(B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em relao ao meio ambiente.
(C) os elementos interativos da organizao, pessoas e departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar
juntos.
(D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma organizao no afetam o ambiente interno.
(E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes do processo de globalizao, Internet, e-
business e da alta competitividade do mercado.

Gabarito - Modelos de Gesto de Pessoas (1 e 2 do edital)
1 C 2 B 3 B 4 D 5 E 6 E 7 C 8 C 9 A 10 B
11 D 12 C

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS (3)

1. (TRF 2 - FCC/2012) Numa viso estratgica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informaes e
experincia de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem competitiva,
:
(A) inteligncia emocional.
(B) empowerment.
(C) downsizing.
(D) capital intelectual.
(E) capital social.

2. (TRF 2 - FCC/2012) Gesto estratgica de pessoas
(A) a definio da arquitetura organizacional compatibilizada com os pontos fortes da organizao e oportunidades de
mercado.
(B) a formulao de polticas de gesto de pessoas alinhadas cultura e ao clima da organizao.
(C) o alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a misso, viso, objetivos
estratgicos, estratgias e planos da organizao.
(D) a definio das funes crticas que as pessoas passam a desempenhar num cenrio estratgico.
(E) o processo de educao gerencial e desenvolvimento do componente crtico-criativo.

85

3. (INFRAERO FCC/2011) Um sistema de gesto estratgica de pessoas por competncias, para ser efetivo, deve
(A) enfatizar as competncias individuais em relao aos objetivos organizacionais.
(B) compensar financeiramente os colaboradores com competncias exclusivamente orientadas para os objetivos da
empresa.
(C) compatibilizar a realizao das estratgias da empresa com a capacitao e o reconhecimento das pessoas.
(D) privilegiar a criatividade individual em relao s competncias tcnicas dos colaboradores.
(E) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competncias individuais requeridas.

4. (TRT 24 FCC/2011) Na gesto estratgica, importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois
estas impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores, so denominadas
(A) distintivas.
(B) essenciais.
(C) de suporte.
(D) dinmicas.
(E) de unidades de negcio.

5. (TRT 9 FCC/2010) Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado
(A) implementao estratgica.
(B) cadeia de valor de competncia.
(C) competncia essencial.
(D) polticas de gesto de pessoas e habilidades.
(E) arquitetura organizacional.

6. (MPRGS FCC/2008) Uma gesto estratgica na rea de recursos humanos
(A) concentra sua energia na organizao de cursos voltados para uma qualificao profissional cada vez
mais especializada do quadro funcional.
(B) investe na descoberta de novas fontes de recrutamento para trazer profissionais mais qualificados
para a organizao.
(C) foca sua atuao no diagnstico do perfil salarial dos cargos gerenciais da sua organizao.
(D) desenvolve competncias nos profissionais para que estes se comprometam cada vez mais com os objetivos da
organizao.
(E) amplia constantemente suas competncias, visando incorporar novas reas de atuao dentro da organizao.
Gabarito - Gesto Estratgica de Pessoas
1 D 2 C 3 C 4 A 5 C 6 D

POSSIBILIDADES E LIMITES DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

1. (TRT 6 PE FCC/2012) O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro
(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do governo federal.
(B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e planejamento de recursos humanos
no governo federal.
(C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis gerenciais.
(D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal no setor pblico brasileiro.
(E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da administrao pblica em
todas as esferas de governo.

2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de pessoas no setor pblico deve-se utilizar os quadros terceirizados em
(A) funes com pouca interao com o pblico.
(B) atividades-meio de carter auxiliar.
(C) funes tcnicas que exigem frequente atualizao.
(D) atividades-fim com baixa complexidade tcnica.
(E) cargos com elevada rotatividade.
Gabarito - Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico
1 D 2 B

AVALIAO DE DESEMPENHO

1. (TRT 6 PE FCC/2012) Em um sistema de gesto de desempenho, a preocupao principal das organizaes
est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de quatro aspectos principais:
(A) remunerao, clima, cultura e posicionamento no mercado.
(B) resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso.
86

(C) contribuio individual, qualidade dos processos, capacitao dos avaliadores e satisfao dos clientes.
(D) comprometimento dos colaboradores, capacitao dos lderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos.
(E) remunerao varivel, motivao, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionrios.

2. (TRT 6 PE FCC/2012) Na gesto de desempenho em rgos pblicos deve-se focalizar prioritariamente
(A) a autonomia do rgo na definio de sua misso e objetivos gerais.
(B) a racionalizao dos processos e reduo de custos.
(C) a compatibilizao das metas e objetivos do rgo com o interesse pblico.
(D) a compatibilizao dos processos administrativos com relao aos controles formais.
(E) o isolamento do rgo em face dos interesses sociais que procuram influenci-lo.

3. (TRT 4 FCC/2011) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho
em 360 graus consiste na
(A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade.
(B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de
uma organizao.
(C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a
melhoria do clima organizacional.
(D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao
de um processo de benchmarking.
(E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos,
clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo.
Gabarito - Avaliao de desempenho
1 B 2 C 3 E

GESTO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL (7)

1. (TRT 6 PE FCC/2012) As culturas organizacionais so baseadas
(A) nos tipos de segmentos de atuao da empresa e definem o perfil dos clientes.
(B) nas estratgias de conduo dos negcios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e
concorrentes.
(C) na viso do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotar no
mercado.
(D) em valores que so compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas
norteiem o comportamento.
(E) nas experincias vividas pelos funcionrios e que fundamentam suas expectativas em relao ao local de trabalho.

2. (TRT 6 PE FCC/2012) O clima organizacional refere-se s interpretaes
(A) da direo em relao s polticas vigentes.
(B) das necessidades dos colaboradores perante as polticas de recursos humanos praticadas no mercado.
(C) do grupo para com o nvel de engajamento para com as aes sociais.
(D) do indivduo e do grupo de certas caractersticas ou eventos.
(E) dos profissionais de recursos humanos em relao prtica de gesto.

3. (TRE-CE FCC/2012) Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.
Desse entendimento deduz-se como componentes da cultura organizacional
(A) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais.
(B) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes.
(C) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.
(D) resistncia generalizada necessidade de mudana interna.
(E) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios.

4. (TRF 2 - FCC/2012) Sobre a cultura organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente
por meio do conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade;
hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os
insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
87

(A) I e II.
(B) II, III e IV.
(C) III e IV.
(D) I, II e IV.
(E) I e III.

5. (TRT 4 FCC/2011) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto afirmar que ela
(A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que todos os
membros da organizao devem cumprir.
(B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao.
(C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da organizao
dependem de mudanas nos fatores externos.
(D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos subordinados.
(E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e regulamentos, e
definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao.

6. (TCE/PR FCC/2011) O conceito de cultura organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e
(A) tcnica.
(B) ideolgica.
(C) conceitual.
(D) sinergia.
(E) de papis.

7. (INFRAERO FCC/2011) Cultura organizacional
I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao.
II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a organizao das demais
organizaes.
III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor determinados
valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as prticas da organizao.
IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o grau de
autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios.
V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por basear-se na tradio,
toda cultura organizacional forte.
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e IV.
(C) II e IV.
(D) III, IV e V.
(E) III e V.
Gabarito - Gesto de clima e cultura organizacional
1 D 2 D 3 E 4 A 5 B 6 B 7 B

PLANEJAMENTO DE RH (8)

1. (TRF 2 FCC/2007) No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o
nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de:
(A) rotatividade.
(B) absentesmo.
(C) produtividade.
(D) perdas qualitativas.
(E) ajuste de carga.
Gabarito - Planejamento de RH
1 B

GESTO DE PROCESSOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL: CONCEITO DE MUDANA (9)

1. (TRT 6 PE FCC/2012) No processo de gesto da mudana, no setor pblico, deve-se estar atento,
principalmente,
(A) s resistncias individuais resultantes do sentimento de insegurana das pessoas.
(B) aos grupos insatisfeitos com as mudanas tecnolgicas necessariamente associadas mudana organizacional.
(C) influncia de grupos de interesse econmicos sobre os dirigentes da organizao.
(D) falta de sentido tico dos servidores com relao misso principal da organizao.
(E) s resistncias coletivas baseadas no apego cultura organizacional.

88

2. (METR FCC/2010) Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana:
(A) congelamento, negao e mudana organizacional.
(B) negao, negociao e comprometimento.
(C) rejeio, barganha e comprometimento.
(D) rejeio, raiva e comprometimento.
(E) descongelamento, mudana e recongelamento.

3. (TCE-GO FCC/2009) Mudanas que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em perodos de
maior desequilbrio na vida das organizaes so mudanas
(A) reativas, voltadas a garantir a sobrevivncia da organizao, e de orientao mais tradicionalista.
(B) contnuas, que respondem a padres tradicionais de funcionamento das organizaes.
(C) criativas, que tm alta capacidade de mudar os padres organizacionais e o prprio contexto de atuao de
empresa.
(D) descontnuas, que visam uma nova reconfigurao, envolvendo novas estratgias e misso para a organizao.
(E) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas especficos, existindo descontinuidade nos padres gerais
de funcionamento da organizao.

4. (MPRS FCC/2008) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa correta.
(A) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia
dos seus membros.
(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do
envolvimento e aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
(C) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia
e devem ser levados em considerao no seu planejamento.
(D) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana
tenha sucesso.
(E) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam,
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Gabarito - Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana
1 E 2 E 3 D 4 C

MUDANA E INOVAO ORGANIZACIONAL

1. (TRT 9 - FCC/2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual
um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
(A) descongelamento.
(B) recongelamento.
(C) ao impulsora.
(D) mudana restritiva.
(E) integrao.

2. (TCE-GO FCC/2009) Todo processo de mudana organizacional
(A) implica a identificao, por meio da qual novas atitudes so incorporadas pela organizao.
(B) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparncia.
(C) compreende sempre trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento.
(D) envolve necessariamente a ruptura com os padres organizacionais anteriores.
(E) exige a internalizao, por meio da qual percebida e aceita a eficcia da nova atitude.
Gabarito - Mudana e inovao organizacional

1 B 2 C
DIMENSES DA MUDANA: ESTRATGIA, CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE GESTO, PROCESSOS, ESTRUTURA
E SISTEMAS DE INFORMAO

1. (TRT 4 FCC/2011) Com relao mudanas da cultura organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao necessidade da
mudana.
II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura da organizao.
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser mais facilmente
modificados.
89

IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so arraigadas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se interessam pela
mudana.
Esto corretas SOMENTE
(A)I e V.
(B)II, IV e V.
(C)I, II e III.
(D)I, II, III e V.
(E)III e IV.

2. (TRT 24 FCC/2011) Um processo de mudana e inovao organizacional pode ser baseado nos seguintes
modelos: processo evolutivo, adaptao ou aprendizagem, processo teraputico, processo revolucionrio e processo
da mudana administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios
preponderantes para promover a mudana, so caractersticas do modelo
(A) administrado.
(B) evolutivo.
(C) adaptao.
(D) teraputico.
(E) revolucionrio.

3. (PGE-RJ FCC/2009) Em relao aos impactos das mudanas na tecnologia da informao sobre as
organizaes:
I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao na empresa, fornecendo informaes
rpidas e precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo controle as
informaes que podem influenciar a definio das situaes organizacionais.
II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os
eletrnicos ou escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos.
III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora
eletrnico, abstrato e por meio de um sistema de informao.
IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente as estruturas de poder das organizaes,
acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta direo, provocando
mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte
de poder de outro.
V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so insignificantes, independentemente do ramo
da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia em relao a
ganhos salariais.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

4. FCC 2011 TCE/PR analista de controle) O cubo da mudana que Henry Mintzberg idealizou mostra duas
importantes dimenses da mudana: a mudana a respeito da organizao, e do estado em que ela est, e a
mudana na estratgia, isto , a direo para a qual uma organizao est voltada.

Na dimenso estratgia, esto
a) as informaes, a liderana, os procedimentos e os servios.
b) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.
c) a viso, as posies, os programas e os produtos.
d) a fora tarefa, a ao, os recursos e a cultura.
e) os sistemas, os valores, os cenrios e as decises.

Gabarito - Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos,
estrutura e sistemas de informao
1 E 2 E 3 A 4 C

90

ESTRATGIAS PARA OBTER SUSTENTAO AO PROCESSO DE MUDANA

1. (TCE-PR FCC/2011) A mudana acontece, sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais
depressa do que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana, processos de mudana e
mudanas de cultura, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica
desses processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realizao de
quatro metas que so:
1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.
Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a
(A) transformaes acionrias.
(B) alteraes do comando maior.
(C) criao de novas estratgias.
(D) reviso das operaes no mercado.
(E) opo de novas tecnologias.

2. (TCE-GO FCC/2009) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudana organizacional
deve iniciar esse processo
(A) gerando mudanas de curto prazo que se transformem em vitrias visveis a todos os membros da empresa.
(B) criando foras-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar.
(C) criando uma coalizo de pessoas influentes na organizao para sustentar o processo de mudana.
(D) desenvolvendo uma viso compartilhada do sentido da mudana entre os seus membros.
(E) estabelecendo um sentido de urgncia para a necessidade de mudana, reduzindo as resistncias entre os
membros da empresa.
Gabarito - Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana
1 C 2 A
91

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Andria Ribas e Cristiana Duran

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