Modulo de Formulacion y Evaluacion

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS ING. MANUEL ROJAS A.
- 1 - UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

UNIDAD I: INTRODUCCION AL ESTUDIO DE PROYECTOS

An con los progresos logrados en cuanto a preinversin, en muchos pases de
Centroamrica persisten fuertes limitaciones (tcnicas, polticas y financieras) que
obstaculizan los resultados que se esperan de la preinversin y que han impedido obtener
un impacto de mayor envergadura.

En los pases del rea centroamericana la preinversin como la ejecucin de proyectos,
constituyen en la actualidad el problema mas evidente de la poltica de inversin publica.
Esto se manifiesta por la escasez de recursos humanos competentes en la materia,
proyectos poco consistentes en su formulacin. Por otro lado en la etapa de ejecucin se
reflejan problemas de retrasos, organizacin, direccin, adems de ineficientes controles
financieros y de calidad. Esto nos explica por que no se ha logrado el impacto esperado
de los proyectos. Muchas veces se desaprovechan recursos, y en ltima instancia se
pierden debido a que no se presentan iniciativas de inversin que reflejen realmente la
necesidad o el problema por la cual atraviesa la comunidad en el mbito social o
productivo. En este sentido, a travs de este curso se pretende potenciar las capacidades
de los interesados para realizar la preparacin de iniciativas de proyectos en respuestas a
las demandas de las comunidades, empresas o beneficiarios finales.

En consecuencia, esta realidad nos obliga a maximar la eficiencia del proceso de
inversin pblica, para lo cual debe drsele la importancia necesaria a todas las etapas
del ciclo del proyecto.

El presente documento pretende brindar aportes en la direccin anterior, es una gua, ya
que orienta la labor de las personas encargadas de elaborar documentos de proyectos,
especialmente a nivel de perfiles.

El diseo tcnico metodolgico del documento, est preparado para la aplicacin prctica
de forma sencilla y acompaado de guas de apoyo y casos demostrativos que facilitarn
su interpretacin y aplicacin independientemente de la disciplina o profesin del
participante. Para su preparacin en correspondencia a las exigencias de organismos
nacionales e internacionales, respecto a la presentacin de iniciativas de inversin.

El documento ha sido estructurado en siete partes el que consta de el proyecto y su ciclo
de gestacin, aspecto de mercado, el aspecto tcnico, aspecto financiero, socio
econmico y ambiental; y la orientacin de un trabajo de consolidacin y afirmacin de los
contenidos abordados en cada unidad.

EL PROYECTO Y SU CICLO DE GESTACIN

Sugerencias de trabajo en clase:

Realice un resumen de la primera unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa
conceptual.
Forme equipos de trabajo de tres integrantes para que resuelvan los casos de
estudio que se le presentan sobre FODA.

Objetivos del capitulo

Esperamos que despus de haber abordado el presente capitulo de estudio est en
capacidad de:

1. Valorar la importancia de los proyectos para la economa de un pas.
2. Definir en que consiste un proyecto
3. Identificar los criterios empleados para la decisin a favor de un proyecto.
3. Conocer los criterios de evaluacin de proyectos para su puesta en prctica en las
inversiones socio-productivas.
4. Comprender el ciclo del proyecto en sus diferentes etapas y fases.
5. Conocer y aplicar la tcnica FODA para el anlisis e identificacin de necesidades y
limitantes, necesarios para la identificacin del proyecto.

1.1. Qu es un Proyecto

A continuacin definiciones de algunos autores sobre lo que es un proyecto. una
actividad de desarrollo socioeconmico planificada y orientada a la consecucin de
objetivos especficos, que requieren inversiones financieras o participacin humana en
una tiempo dado
1

un proyecto descrito en forma general, es la bsqueda de una solucin inteligente al
planteamiento de un problema que tiende a resolver entre muchas una necesidad
humana.
2

Decisin sobre uso de recursos, con el objetivo de incrementar, mantener o mejorar la
produccin de bienes o prestacin de servicios. Se materializa, por lo general en una obra
fsica (ampliacin, conservacin, reparacin, construccin, reposicin, restauracin, etc.
Normalmente su ejecucin se financia con gasto de capital y su operacin con gastos
corrientes.
3

Con todas las definiciones anteriores podemos concluir que proyecto es Un conjunto de
actividades planificadas y relacionadas entre si, que requieren la decisin sobre el uso de
recursos materiales, econmicos y humanos para alcanzar objetivos definidos, efectuada
en un periodo de tiempo, en una zona geogrfica delimitada, y para un grupo de
beneficiarios satisfaciendo una necesidad, resolviendo problemas y de esta forma
contribuir a los objetivos de desarrollo de un pas.

______________________
1. Organizacin de estados americanos OEA. Departamento de Desarrollo Regional.
2. G. Baca Urbina. Evaluacin de Proyectos. EDITORIAL MCgraw HILL. Mxico 1995 p. 2
3. Oficina de Planificacin, ODEPLAN CHILE/PNUD/DCTD.

GRAFICO No. 1.1
ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROYECTO

Necesidad/Problema
Actividad Creadora

Experiencia
Son
Importantes
Juicio de Valor

Diseo de Modelo
(Proyecto)
Uso de Recursos

- Humanos
- Financieros
- Materiales
- Informacin

Requiere de una
Organizacin
Logro de Objetivos
Determinados
Correspondencia
Estrategias de Desarrollo
y la poltica econmica
1.2 La planificacin de Proyectos

La estrategia es un conjunto de objetivos globales a lograr en el largo plazo, un plan se
refiere a una fase mas concreta de la planificacin. En un programa por lo general se trata
de objetivos que se quieren realizar a travs de varias unidades (proyectos) que son
similares entre s, un proyecto piloto tiene la funcin de comprobar si se puede multiplicar
este proyecto y obtener experiencias que se puedan utilizar en la planificacin futura.

Otra distincin que se puede hacer es entre la planificacin territorial y la planificacin
sectorial. La primera est dirigida al desarrollo de zonas, regiones etc.,. La segunda est
orientada a lograr objetivos ms especficos en aspectos determinados como por ejemplo
elevar el nivel de vida de ciertos grupos de la poblacin, mejorar y aumentas la
produccin de determinados rubros por sector.
Papel de los Planificadores: Los proyectos son los componentes de un desarrollo
planificado de gran importancia para la economa, los que deben reunir requisitos de
calidad en la elaboracin, correspondencia con los recursos existentes y racionalidad
financiera y econmica para su ejecucin; los que contribuyen de manera significativa al
progreso econmico y social de un pas. Aunque los planificadores no toman las
decisiones de cules proyectos ejecutarn, estos son elementos muy importantes en la
preparacin de aquellas decisiones y por lo tanto tienen gran parte de responsabilidad en
el xito de la ejecucin del proyecto.
1.3 La necesidad de las inversiones y l por qu de los proyectos:
Las necesidades humanas y sus satisfactores son infinitas, desde viviendas, alimentos,
ropa, materias primas etc. estas demandas implican hacerse inversiones y ser evaluadas
de forma crtica que justifiquen los beneficios respectos a los costos mediante iniciativas
de proyectos para alcanzar los objetivos y metas esperadas. De ah se deriva la
necesidad de elaborar los proyectos
1.4 La Decisin sobre la ejecucin de un proyecto.

Todo proyecto de inversin requiere de un anlisis multidisciplinario de diferentes
especialistas. Una decisin de inversin debe estar basada en el anlisis de un sinnmero
de antecedentes con la aplicacin de metodologas que incluyan todos los factores que
participan y afectan al proyecto.

La realizacin de todos los anlisis pertinentes no garantiza que al hacer la inversin el
proyecto estar exento de riesgos, sino que los estudios nos muestran el grado de
reduccin de la incertidumbre. Los diferentes estudios reflejan probabilidades pero que no
incluyen los factores externos o ajenos al proyecto. En los clculos no estn incluidos los
factores fortuitos tales como las huelgas, las devaluaciones monetarias, los desastres
naturales y la estabilidad de las empresas.
A toda la actividad encaminada a tomar una decisin de inversin sobre un proyecto se le
llama Evaluacin de proyectos.

Estudios econmicos de la experiencia latinoamericana, sealan una directa
correspondencia entre la planificacin del desarrollo y la seleccin de proyectos. Esta
afirmacin ilustra la importancia que tal actividad tiene.

Debido a la gran variedad de proyectos posibles y a las limitaciones prcticas deber
hacerse una seleccin. Esto entra en rbita de la programacin general, pero recordando
que las iniciativas de inversin estn sujetas a alguna forma general dentro de la
economa se darn criterios de seleccin que no se excluyen entre s y pueden ser
adaptados a casos particulares.

1.4.1 Criterios para la decisin sobre un proyecto:

1. Poltico 2. Estratgico 3. Econmico 4. Analtico.

Criterio poltico: contrasta con el modelo racional o el modelo de satisfaccin del
proceso de toma de decisiones

Criterio estratgico: posee caractersticas cuantitativas:
Necesidades de operacin
Importancia tcnica
Consistencia con la visin de la compaa
Extensin de la lnea de productos.
Ventaja competitiva
Inversin en investigacin y desarrollo.

Criterio econmico: justifica la seleccin del proyecto en base a anlisis financiero
como:
Periodo de retorno de la inversin (payback)
Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno (TIR) del proyecto

Criterio analtico: emplea modelos cuantitativos desarrollados con ese fin:
Proceso analtico jerrquico (PAJ)
Procedimientos especializados (investigacin y desarrollo, anlisis de riesgo)
Portafolio de procedimientos (programacin matemtica)

1.4.2 El proceso de evaluacin: La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera
que este sea tiene por objeto conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera
que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, rentable y sostenible.
Slo as en posible asignar los escasos recursos econmicos a la mejor alternativa
posible.

La evaluacin depende en gran medida del criterio de medida, del criterio adoptado de
acuerdo con el objetivo general del proyecto. La realidad econmica, poltica, social y
cultural de la entidad donde piense invertir, marcar los criterios que se seguirn para
realizar la evaluacin adecuada, independientemente de la metodologa empleada.

1.5 Tipos de proyectos:
1.5.1 Proyectos basados en estudios sectoriales
Proyectos de Agricultura, Transporte, Relativos al sector electrificacin, etc.

1.5.2 Proyectos basados en un programa general y complejo de desarrollo

Los planes y/o programas globales de desarrollo sealan en lneas generales la pauta
para elegir proyectos. Se puede tener dos criterios que no son excluyentes:
Complejos tcnicos
Complejos geogrficos (aprovechamiento pesquero puertos, astilleros, fbricas
industriales).

1.5.3 proyectos basados en estudios de mercados
Mercados de exportacin para bienes que el pas est especialmente apto para
producirlos.
Mercados de exportacin para bienes cuya produccin no depende de condiciones
naturales excepcionales.
Sustitucin de importaciones (estadsticas de importacin, la etapa de la
industrializacin).
Incremento de la demanda domstica (por crecimiento de la poblacin, en los
aumentos en el nivel de ingresos y de los precios).
Demanda insatisfecha.

1.5.4 proyectos para aprovechar otros recursos naturales

La investigacin de recursos naturales junto a innovaciones tecnolgicas, hacen surgir
muchos nuevos proyectos.

1.5.5 proyectos de origen poltico estratgico

Por razones de estado o de urgencia nacional as:
Estrategia militar, problema de orden territorial
Presiones polticas
Desocupacin
Otros problemas socioeconmicos

1.6 El ciclo de los proyectos

Los proyectos grandes o pequeos, independientemente de sus caractersticas o del
producto final, tienen ciertos aspectos comunes, que permiten efectuar una secuenciacin
mas o menos igual.
Existen muchas maneras de dividir las etapas de un proyecto, esto depende del tipo,
finalidad e inclusive autores de tales proyectos.
Caracterizaremos el ciclo de vida de un proyecto por tres fases distintas que sern
objetivamente para el desarrollo de los proyectos, as: si desagregamos los diversos sub
procesos que secuencialmente se interrelacionan y realizan a lo largo de la duracin del
proyecto, obtendremos lo que hemos designado como ciclo del proyecto el conjunto de
dicho ciclo est compuesto por las etapas procesales ya indicadas ( preinversin ,
inversin y operacin ), Implementacin y evaluacin ex - post.

1.6.1 Etapas de un proyecto

A. Preinversin, durante la cual se identifica, se formula y evala el proyecto y se
elaboran los documentos que sustentan las decisiones respecto a su ejecucin.

B. Inversin, durante la cual se realizan los diseos finales, las acciones de ejecucin
fsica del proyecto o programa tal como fue especificado en la Preinversin.

C. Operacin, durante la cual se llevan a cabo todas las acciones para poner en marcha
el proyecto y concretar los beneficios estimados en la Preinversin.

ETAPAS FASES

. Preinversin Idea del proyecto
Identificacin preliminar
Identificacin
Prefactibilidad
Evaluacin Ex-ante (Factibilidad)

. Inversin Planificacin de la ejecucin del proyecto
Negociaciones, trmites, licitaciones y contratos
Ejecucin
Evaluacin durante/informe de cierre

. Operacin Desarrollo
Vida til del proyecto
Evaluacin Ex-post.

A continuacin se examina cada proceso

A-1 identificacin preliminar:

Se considera como el sub proceso del anlisis de los planes globales y de las prioridades
de solucin de necesidades, as como la depuracin de las ideas para ubicar el proyecto
dentro del marco de los planes nacionales, sectoriales y regionales.
Esta etapa es la que da origen al proyecto. Todo proyecto surge porque algn tipo de
necesidad humana no est satisfecha plenamente.
La idea es la respuesta a la necesidad, el como satisfacerla. Aunque la idea es en general
una propuesta de solucin a un problema, a veces aparece antes de que el problema o la
necesidad se hayan presentado.

El nmero de ideas que se generan para resolver problemas o para plantear nuevos
diseos es muy elevado. Sin embargo de todas estas ideas, muy pocas acaban
llevndose a la prctica porque se desechan a lo largo del proceso por alguna de las
razones siguientes:

Es inviable desde el punto de vista tecnolgico.
No es rentable
Exige recursos econmicos no disponibles
Va contra las leyes del pas.
Generara un impacto ambiental no deseable

Cualquiera que sea la entidad de la idea es importante que pueda ser conocida, estudiada
y evaluada inicialmente para determinar su viabilidad.

Nuestro pas dispone de recursos muy limitados para el desarrollo econmico. Por esta
razn, es muy importante tener un rgano de planificacin que pueda movilizar los
recursos de una manera mas eficientes y de acuerdo a los objetivos establecidos para el
desarrollo del pas. Desde la identificacin preliminar, se requiere decidir si la realizacin
es viable de acuerdo a los recursos disponibles. Es entonces necesario determinar
primero cuales son los recursos disponibles y despus considerar cules son los
proyectos prioritarios que esos recursos pueden satisfacer dentro de la sociedad.

Muy frecuentemente se empiezan proyectos que se detienen por tres o cuatro aos o
indefinidamente, para iniciar uno nuevo que despus tampoco logra completarse. Como
indica el Banco Mundial al respecto:
Los organismos de planificacin tienden a concentrar su atencin en los proyectos
nuevos, ms bien que en acabar los que estn a medio terminar y en financiar las
necesidades de mantenimiento de los ya concluidos. Este problema puede minimizarse si
despus de haberse previsto las necesidades legtimas de los proyectos en marcha y ya
terminados se calcula sistemticamente el monto de recursos libres, antes de aprobar
proyectos nuevos.
A.2 Identificacin

El objetivo de este sub proceso es el de realizar una primera prueba de posibilidad de la
idea, considerando un nmero mnimo de elementos que en un anlisis inicial no
justifiquen su rechazo absoluto.

Tomando siempre en cuenta la disponibilidad de recursos limitados, aqu se seleccionan
las alternativas que tengan las mayores posibilidades de llevarse a cabo, considerando
criterios tcnicos y sociales.

Al hacer una Identificacin preliminar del proyecto, en donde un ente privado o el gobierno
fijan un objetivo deseado y especifican varias alternativas para poder lograrlo, hay que
analizar 5 elementos importantes para identificar definitivamente el proyecto. Estos
elementos son los siguientes:

a) Mercado y tamao.
b) Disponibilidad de insumos.
c) Tecnologa
d) Monto de la inversin
e) Marco institucional y de polticas

El estudio inicial del mercado potencial y la cantidad a producirse dentro del proyecto son
dos factores que deben de analizarse conjuntamente. El tamao del mercado debe ser tal
que absorba la produccin del proyecto. Si el proyecto considera incrementar las
exportaciones, como es caso de algunos productos agrcolas, deben tambin tomarse en
cuenta tratos preferenciales, contratos a largo plazo o preferencias en cuanto a calidad.

Junto con el estudio de mercado, se tendrn que determinar los insumos disponibles y
cuales son las fuentes de financiamiento. Es entonces importante considerar la
localizacin geogrfica del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto agrcola, se tendrn que
analizar tambin cuestiones climatolgicas y topogrficas, as como llevar a cabo estudios
sobre suelos y sobre las posibilidades de abastecimiento de recursos hidrulicos.

El uso de tecnologa inadecuada ha sido la razn por la cual muchos proyectos han
fracasado. La seleccin de tecnologa se tendr que hacer de acuerdo a la definicin
amplia del desarrollo anteriormente planeada, dependiendo naturalmente de las
condiciones econmicas y sociales de cada pas.

Finalmente, es importante tomar en cuenta las polticas gubernamentales que podran
obstaculizar el funcionamiento eficiente del proyecto.

El hecho de que los recursos sean limitados no significa que a esta altura del ciclo tengan
que elegir solamente los proyectos para los cuales haya financiamiento.

Despus de analizar los 5 elementos claves para la Identificacin del proyecto, se puede
escoger bsicamente cuatro opciones. Si se acepta, el proyecto puede pasar a la etapa
de pre factibilidad o se puede congelar o aplazar para considerarlo en el futuro. Si se
rechaza, se puede reemplazar o abandonar la idea. Este procedimiento se hace con todos
los proyectos que han sido identificados hasta obtener una cartera de proyectos que
responde a las necesidades de varios aos.

Se puede entonces, escoger todos aquellos proyectos de la cartera que se consideren
viables, para ser considerados en el subproceso de elaboracin de pre factibilidad.

Contenidos en un documento de proyecto a nivel de perfil

Este nivel (perfil) es muy importante en el ciclo de vida de los proyectos, por que permite
iniciar los contactos con los organismos financieros internacionales (OFI), a fin de detectar
el inters por el proyecto como un primer paso de las siguientes acciones. Los perfiles de
proyectos normalmente son elaborados por las instituciones dueas del proyecto.

En un perfil de proyecto se visualizan dos reas de informacin bien definidas que se le
da tratamiento en el anlisis o estudio, estas reas son: las variables que competen a la
formulacin y las variables de la evaluacin.

rea de la Formulacin.

El rea de la formulacin en un perfil de proyecto comprende 3 grandes ejes temticos de
informacin: la identificacin del proyecto, el estudio tcnico y de mercado. Y tambin
contiene la ficha tcnica del proyecto, pero no como eje temtico de informacin. El
contenido de la misma se extrae de toda la informacin contenida en el documento de
proyecto.

A.3 Elaboracin de prefactibilidad

En este sub proceso se determina si es necesario un estudio mas detallado de los puntos
o elementos crticos que solo han sido tratados superficialmente en la identificacin de la
idea. El grado de detalle depende del tamao y de la complejidad del; proyecto. Este
estudio debe definir los objetivos del proyecto claramente y considerar explcitamente
otros medios que puedan alcanzar los mismos objetivos, permitiendo de esta manera que
los proyectistas puedan eliminar los que no tengan buenas perspectivas. Guindose por el
estudio, se podr adaptar el proyecto al ambiente fsico y social del contexto en donde se
va realizar. Adems, el estudio dar las pautas para asegurar que este tenga el mayor
rendimiento posible.

Una vez definido cual de los proyectos de la cartera se va a llevar a cabo se procede a
realizar un estudio mas detallado, para lo que se tendr que definir y readaptar el proyecto
seleccionado segn los nuevos conocimientos que se obtengan de el y del medio
ambiente que lo rodea.

El estudio detallado lleva bastante tiempo. Sin embargo, la buena preparacin de un
proyecto aumenta su eficacia y eficiencia, y asegura que su ejecucin en futuro se realice
sin contratiempo. Quiere decir que tanto el tiempo como los fondos adicionales utilizados
para llevar a cabo un estudio ms detallado se multiplicara en el futuro proyecto. Los
estudios hechos rpidamente de una manera superficial, seguramente darn como
resultado, proyectos que se demoran en su ejecucin, tienen rendimientos bajos y
desperdician recursos escasos.

Como resultado de este subproceso, se obtiene un documento denominado pre
factibilidad, que comprende un estudio de las principales posibles alternativas de
localizacin, tamao econmico, del mercado, de la organizacin y de las diferentes
tcnicas.

A.4 Evaluacin ex - antes (factibilidad)

El producto de este subproceso es un documento completo que permite un examen crtico
y la toma de decisiones finales. Este documento, denominado estudio de factibilidad, debe
comprender la mayor cantidad posible de detalles en cuanto a los aspectos legales,
administrativos, financieros, econmicos y sociales, para tener bases consistentes que
permitan definir si el proyecto debe o no ejecutarse posteriormente o ponerse en
operacin.

En la evaluacin se tiene que hacer tanto un anlisis econmico como un financiero. El
anlisis financiero determina el beneficio neto que la entidad, a la que el proyecto
pertenece, pretende obtener al realizarlo. Todos los costos y beneficios se valoran aqu a
precios de mercado.

Por su parte el anlisis econmico mide los efectos del proyecto, o sea, los beneficios
netos, para toda la economa estos efectos no necesariamente son los mismos que los
del anlisis financiero, ya que puede haber diferencias entre los precios del mercado y los
precios reales de la economa. Esta diferencia surge al haber imperfecciones del
mercado, que se pueden clasificar como sigue:

A) Cuando hay un costo de oportunidad que difiere del precio del mercado al haber
limitaciones o abundancia en la disponibilidad de algn recurso real en la economa.
Esto se presenta, sobre todo, en la disponibilidad de mano de obra, tierra y recursos
naturales.
B) Cuando hay distorsiones en el comercio internacional, por la imposicin de aranceles,
subsidios e impuestos e exportacin.
C) Cuando el costo o beneficio privado difiere del costo o beneficio social por la
existencia de externalidades en la economa.

Adems el anlisis econmico no incluye corrientes de costos y beneficios que reflejen
transferencias del control de recursos de un miembro a otro de la sociedad, as como
impuestos, subsidios e intereses. Finalmente, de acuerdo a nuestra definicin del
desarrollo, el anlisis econmico tiene que incluir los efectos redistribuidos del proyecto en
la economa.

La evaluacin del proyecto solamente considera los beneficios incrementos netos, que
consisten en la diferencia entre valores con el proyecto y los valores sin el proyecto. El
mrito se determina empleando medidas actualizadas como:
El valor actual neto
La tasa interna de retorno
La relacin beneficio costo
Si los evaluadores concluyen que el proyecto se puede aceptar, los niveles
correspondientes pueden tomar las decisiones para proceder a efectuar la inversin. Por
el contrario, sino se acepta, seria necesario abandonarlo, o se podran hacer
modificaciones y elaborar uno nuevo.

B. Etapa de inversin

Esta etapa esta compuesta por tres subprocesos a saber:
Planificacin de la ejecucin y el diseo definitivo
Realizacin de negociaciones, tramites y contratos
Ejecucin

B.1 Planificacin de la ejecucin del proyecto y diseo definitivo

Este subproceso comprende la elaboracin y puesta en marcha de un diseo definitivo
para la ejecucin del proyecto, e incluye: planificacin y programacin, definicin de
organizacin y gerencia, la definicin de procedimientos tcnicos, administrativos,
financieros y legales, as como el diseo y establecimiento del sistema de informacin y
control. Lo anterior constituye la ampliacin y puesta en prctica del esbozo que se
concluy en el estudio de factibilidad.

En la planificacin de la ejecucin del proyecto se trata de resolver cualitativamente el
problema de la secuenciacin, analizando alternativas que puedan ser viables. Los
diversos paquetes de actividades o las actividades en si, se habrn definido previamente
a partir del desglose de los objetivos del proyecto en resultados menores, parciales y
concretos.

En la programacin de la ejecucin se asignara recursos a las actividades planeadas,
resultando tambin diversas alternativas entre las que se escoger finalmente una, de
acuerdo a la disponibilidad y asignacin de recursos, tales como tiempo o duraciones,
recursos humanos, financieros y fsicos.

En cuanto a la estructura organizacional y estilo gerencial, se trataran de establecer
aquellas alternativas que resulten capaces de ejecutar el proyecto segn lo planificado, de
una manera racional. El establecimiento de una direccin apta y decidida que se
complemente con la definicin clara de responsabilidades concretas, facilitar el avance
de la ejecucin del proyecto.

El sistema de informacin y control, deber disearse de forma que permita conocer
avances y actuar oportunamente durante el transcurso de la ejecucin del proyecto, ya
que ante las desviaciones respecto a lo programado, se necesitara tomar medidas
correctivas. El control de la ejecucin consiste en el cotejo entre lo programado y lo
realmente logrado, el anlisis de las desviaciones y la puesta en marcha de las acciones
correctivas que se requieran. Para lograr el control se necesita definir un sistema de
informacin que permita realizar las mediciones de avances reales, comunicar los
resultados de las evaluaciones a los afectados. Y transmitir las decisiones a los
responsables de ponerlas en prctica y a los programadores.

Los diseos o planes se elaboran aqu en detalle y en forma definitiva de acuerdo con las
normas requeridas por los planes maestros y por los diseos tcnicos, los que incluyen el
ordenamiento, las especificaciones y la seleccin final de la tecnologa y el equipo.

Como producto se obtienen dos documentos: el plan para la ejecucin del proyecto y el
juego de diseos y de especificaciones tcnicas.

Realizacin de negociaciones, trmites y contratos

Este subproceso incluir : la ejecucin de las acciones relativas a los acuerdos finales
entre los organismos involucrados, el cumplimiento de las condiciones para los
desembolsos, los tramites legales, la oficializaron de los carteles y las especificaciones
para licitar, los registros y las publicaciones de las licitaciones, los nombramientos y las
firmas de contratos.

B.2 Ejecucin

Es este subproceso en donde comienza a concretarse todo el proyecto. Se ejecutan las
obras fsicas, se consigue el equipo, se realizan programas de capacitacin, etc., y
paralelo a esto, se efecta la supervisin. Como producto se obtienen: obras de
infraestructuras, edificios, equipos disponibles o instalados, planes de operacin
detallados, recursos humanos preparados para el financiamiento, etc. el ambiente que
rodea el proyecto esta en constante cambio, por lo que la ejecucin de este tiene que ser
dinmica. El administrador deber tomar en consideracin los cambios del ambiente para
efectuar para efectuar las correcciones requeridas dentro del proyecto. En general el
objetivo final aqu alcanzado el proyecto listo para operar. Si la inversin es financiada por
un prstamo de una entidad financiera del exterior, es en este periodo donde se suelen
realizar la mayor parte de los desembolsos.

C. Etapa de operacin

Esta etapa incluye tres subprocesos cuyo desarrollo secuencial es el siguiente:
Desarrollo
Vida til del proyecto
Evaluacin ex post

C.1 Desarrollo

Aqu se inicia el subproceso mas importante del ciclo del proyecto, ya que es donde se
comienza a producir un beneficio neto para la entidad a la que el proyecto pertenece y
para la sociedad en general. La duracin de este subproceso no solo depende de los
factores fsicos, sino que tambin de la factibilidad con que las organizaciones pueden
adaptarse a la ampliacin de sus operaciones y las nuevas tcnicas de produccin

El subproceso de desarrollo cubre entonces el periodo comprendido entre el momento en
que el proyecto inicia su funcionamiento y el momento en que llega a producir conforme la
capacidad instalada prevista. Un factor determinante para este desarrollo es grado de
cobertura del mercado que se esta abasteciendo con el bien o servicio producido.
Adems, puede haber otros factores que retarden el desarrollo, tales como escasez de
recursos financieros y limitaciones organizacionales de la institucin que opera el
proyecto.

C.2 Vida til del proyecto

Una vez obtenido el desarrollo pleno, se comienza a considerar el sub proceso vida til
del proyecto. Este se da cuando esta produciendo bienes o servicios de una manera
constante para la sociedad. Para el gerente son importantes los aspectos del
funcionamiento durante la vida del mismo en lo que respecta a los cambios requeridos en
trminos de produccin.

El evaluador debe tomar en cuenta los principales aspectos de la vida del proyecto para
poder medir, lo ms correctamente posible, el mrito del mismo.

Entre mas realista se haya concebido el proyecto, mas probabilidades habr de que este
de resultados conforme a lo previsto. Adems, aunque el proyecto ya este en operacin,
al igual que en la ejecucin las circunstancias que lo rodean (cambios del ambiente),
pueden influir en el y hacer necesario ciertas modalidades de su funcionamiento, o incluso
cambiar los planes de generacin de bienes o servicios.

Aqu se trata de controlar o sealar los desfases que existieron entre lo planeado y los
resultados obtenidos hasta ese momento. Es un subproceso bsico, por que con el se
obtiene la experiencia necesaria para la formulacin de futuros proyectos. Adems,
constituye una verdadera informacin de traspuestas (retroalimentacin) del ciclo

Lo expuesto quiere decir que la evaluacin ex post sirve, no solamente para evaluar si
se alcanzaron los objetivos en el momento de poner a operar el proyecto, sino tambin
para que el administrador pueda orientarse dentro del desarrollo y la vida del mismo.
Como producto se obtiene un cmputo de las desviaciones entre lo planeado y lo
realizado, un anlisis de las razones y de las correcciones necesarias.

Si hay diferencias entre lo planeado y los resultados obtenidos en las evaluaciones ex
post, hay que hacer ajustes en los datos proyectados en la evaluacin ex antes de tal
forma que se incorporen los nuevos cambios.

Que es una estrategia de desarrollo? Nuestra realidad se encuentra en una situacin
de constante cambio. Sin embargo estos cambios naturales llevan en muchos casos al
creciente deterioro de las condiciones de vida de la gente.

Contrario a esta tendencia entendemos por DESARROLLO la transformacin de la
realidad en funcin del mejoramiento del nivel de vida de la poblacin en general.

1.7 PROCESO PARA LA CREACION DE DE PROYECTOS

Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa.
El primer elemento a considerar para formar una empresa de xito est en lo
creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades estn en cualquier parte,
slo que hay que saber buscarlas. En la figura 1.1 se muestra una cdula en la
que se ejemplifican una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que
puede desarrollar una empresa.
Se pide a continuacin viene la cdula del ejercicio 1.1*
*como se menciona en la introduccin, el emprendedor utilizar el espacio
proporcionado para llenar los ejercicios, pero lo deber ampliar hasta donde sea
necesario en hojas aparte.

Figura 1.1
producto a servicio Caractersticas Necesidad o problema que
satisface
1. Crepas con sabor
integrado
1. Crepas con sabor natural
acompaadas de un sobre de
sabor
No existen en el mercado
harinas preparadas para crepas
2. Champurrado en bazo 2. Listo para calentarse y
servirse
2. No existen el mercado
3. Arroz con leche 3. Producto tradicional
mexicano, completamente
preparado
3. Postre nutritivo, alto contenido
de protenas y vitaminas
4. Croquetas de pltano
macho
4. Listas para referirse 4. Botana nutritiva
5. Jug ecolgico 5. Jug didctico 5. Un jugo educativo y divertido
6. Tacones removibles Tacones que se pueden
quitar y poner a los zapatos
6. Zapatos prcticos para
ocasiones especiales
7. Licuados instantneos 7. Polvo listo para agregarle
agua y obtener un licuado
7. Licuado rpido y fcil de
preparar
8. Cortinero 8. Cortinero a base de
broches a presin
8. Agiliza la tarea de quitar y
poner cortinas
9. Aplicador efectivo de talco 9. Aplicador instantneo de
talco en los pies a travs de
una caja con talco
9. Evita manchar el piso cada
vez que se aplica talco en los
pies
10. Agua de manzanilla 10. Te fro de manzanilla listo
para beber
10. Te listo para beberse, sin
necesidad de prepararlo

*el ejemplo de la empresa postres mexicanos fue resumido para facilitar la visualizacin
de cada punto de esta gua.

Ejercicio 1.1
Lleve a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura
empresa.
Producto o servicio Caractersticas Necesidad o problema que
satisface
1.
2.
3.
4.
5.

Una vez generadas las ideas es necesario evaluar las mismas a travs de los criterios
que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar la mejor de ellas. La
figura 1.2 muestra el ejemplo de la evaluacin efectuada.
Figura 1.2
Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco; los criterios mencionados
son sugeridos, pueden utilizarse otros. (Ejemplo de postres mexicanos.)

Ideas/criterios Nivel
innovacin
Mercado
potencial
Conocimiento
tcnico
Requerimiento de
capital
Total
1. Crepas 4 3 3 3 13
2. Champurrado 3 3 3 3 12
3. Arroz 4 4 5 3 16
4. Croquetas 3 3 3 3 12
5. Jug ecolgico 4 3 3 3 13
6. Tacones removibles 5 2 2 4 13

Figura 1.2 (continuacin)
ideas/criterios Nivel de
innovacin
Mercado
potencial
Conocimientos
tcnicos
Requerimiento
de capital
Total
7. Licuados instantneos 3 4 4 4 15
8. Cortinero 4 3 3 4 14
9. Aplicador de talco 3 1 5 5 14
10. Agua de manzanilla 3 1 5 5 14

Los nmeros resaltados hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas cuando las
ideas resultan tener una evaluacin muy semejante, es adecuado efectuar una segunda
evaluacin bajo otros criterios diferentes e importantes, esta segunda evaluacin se
muestra en la figura 1.3
Figura 1.3
Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco.
Los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse otros (ejemplo de postres
mexicanos.)

Idea/criterios Barreras
de entrada
Disponibilidad de
materia prima
Costo del
producto
Total
1. Licuado instantneo 1 4 4 9
2. Cortinero 4 4 3 12
3. Arroz 4 5 4 13
4. Aplicador de talco 4 4 3 11
5. Agua de manzanilla 2 3 4 9

Se pide en la cdula del ejercicio 1.2 efecte una lluvia de ideas para seleccionar
producto y/o servicio; en caso de ser necesario, efecte una segunda evaluacin de
las ideas.
Ejercicio 1.2
Evale las ideas anteriores y seleccione como mximo cinco. Los criterios mencionados
son sugeridos, pueden usarse otros.

Idea/criterios Nivel de
innovacin
Mercado
potencial
Conocimiento
tcnico
Requerimiento de
capital
Total

Nota: evaluar de 1-5, donde cinco implica que cumple ms satisfactoriamente con el
criterio evaluado
Una vez seleccionada la idea, es necesario definir ms extensamente en qu consiste la
misma. Se usarn dos ejemplos para ayudar a los lectores a realizar su proyecto.
En la figura 1.4 A se muestra como ejemplo la empresa de la industria alimentaria
(empresa del rea manufactura) postres mexicanos y en la figura 4.1 B el de la empresa
de servicios computacionales Repblica (empresa del rea de servicios).

Figura 1.4 A
Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible.
(Ejemplo de postres mexicanos.)

Ejercicio 1.3
Describa la idea seleccionada lo ms explcitamente posible

1.1.2. Justificacin de la empresa.
Una vez que la idea ha sido seleccionada, debe justificar la importancia de la misma,
especificando la necesidad o carencia que disfrace, o bien el problema concreto que
resuelve.
En la cdula de la figura 1.5 A se muestra la justificacin de la empresa postres
mexicanos y en la figura uno. 1.5 B la justificacin de la Repblica.
Figura 1.5 A
Seala la justificacin de la empresa, describe detalladamente la necesidad que satisface
o el problema que resuelve. (Ejemplo de postres mexicanos.)

Idea seleccionada: arroz con leche

El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azcar, canela, leche
evaporada y leche condensada. Estar contenido en un envase adecuado que
permita mantener lo fro y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherida
al envase se encontrar la etiqueta con la cual se presentar el producto. La
capacidad del envase depender de las preferencias del consumidor, mismas que se
conocern a travs de una investigacin de mercado.

Arroz con leche

El producto elaborado con ingredientes naturales satisface las tendencias actuales
que existen en el mercado hacia lo saludable y lo nutritivo. A su vez, proporciona al
consumidor la opcin de adquirir un postre que por costumbre degustado, pero que
hasta el momento se ha visto en la necesidad de elaborar o bien de adquirir en
restaurantes.

Ejercicio 1. 4
Seala la justificacin de su empresa y describe detalladamente la necesidad que esta
satisface o el problema que resuelve

1. 2 Nombre De La Empresa
El nombre de la empresa es su carta de presentacin, es el reflejo de su imagen, su sello
distintivo y, por ende, debe reunir una serie de caractersticas especficas. El nombre de la
empresa debe de ser, entre otras cosas:

Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y/o sus
caractersticas distintivas de especializacin.

Originalidad. La ley establece que nombre de una empresa debe ser nuevo (que
no exista ya que en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o
smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien por
el nombre de la propia persona.

Atractivo. En nombre debe ser llamativo y fcil de recordar, visible, esto es, que
est bien identificado en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y
memorizacin.

Claro y simple. Tres describa cmo se pronuncia y viceversa.
Significativo. Que se puede asociar con formas o significados positivos; por
ejemplo; "Excelente" o "excelencia", reflejan su significado: excelencia, lo cual se
asocia con cosas muy bien hechas, con clase, etctera.

Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable de
buen gusto; que no impliquen dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto
provoca rechazo inmediato en el consumidor, an cuando en un principio pudiera
parecer gracioso.
En la figura 1. 6 A se muestra el procedimiento de generacin de ideas y la evaluacin de
las mismas que lleva a cabo postres mexicanos para determinar su nombre.
Figura 1. 6 A
Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, evaluando los atributos
especificados. (Ejemplo de postres mexicanos)

nombre/atributo Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
Alimentos
integrales
2 3 2 3 2 3 15
Postres
mexicanos " la
morenita"
5 3 3 4 4 5 25
Rusos mexicanos 4 3 3 4 4 5 24
Deli arroz 3 3 2 3 3 3 17

Nota: evaluar de 1-5, donde cinco implica que cumpla ms satisfactoriamente con el
criterio evaluado.
Figura 1. 5
Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, evaluando los atributos
especificados.

Nombre/atributo Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total

Una vez llevado a cabo el procedimiento anterior, se procede a seleccionar la opcin que
resulte con el puntaje ms elevado, como se muestra en el ejemplo de postres mexicanos

Figura 1. 7
Escribe nombre seleccionado para la empresa (ejemplo de postres mexicanos.)

Pozos mexicanos "la morenita".

Ejercicio 1. 6
Escriba nombre seleccionado para su empresa

1.3. Descripcin de la empresa
1.3.1 tipo de empresa (giro).
El giro de una empresa es su objeto u ocupacin principal. Existen tres giros en los que
toda empresa se puede clasificar de acuerdo con la Secretara de comercio y fomento
industrial (secofi), en Mxico.
Comercial. Se dedica funda mentalmente a la compraventa de un producto
determinado.
Industrial. Toda empresa de produccin (manufacturera o de transformacin) que
ofrezca un producto final o intermedio (a otras empresas) se ubica en este giro.
Servicios. Las empresas que ofrecen un producto intangible al consumidor se
clasifican en este giro.
Las empresas del giro industrial, a su vez, se pueden subdividir por industria, ejemplos:
industria restaurantera
industria del vestido
Las empresas del giro de servicios a su vez, se pueden subdividir por sector, ejemplo:
sector educativo
sector turismo
sector bancario
La figura 1.8 A muestra el giro en que se ubica postres mexicanos y la figura 1. 8 B. el giro
de Repblica

Figura 1. 8 A.
Mencionen que giro se ubica la empresa (ejemplo de postres mexicanos.)

Esta es una empresa manufacturera que forma parte de la industria alimentaria,
enfocndose en esta industria dentro del rea de elaboracin de dulces y postres, ya
que involucra el proceso de elaboracin de arroz con leche

Ejercicio 1. 7
Mencione en que giro se ubica su empresa

1.3.2. Ubicacin y tamao de la empresa
La ubicacin de la empresa permite determinar el medio ambiente cercano a la empresa.
Una empresa de productos especializados en electrnica quiz no sea tan exitosa en un
poblado pequeo como pudiera serlo en una ciudad grande, a menos por supuesto, que
las caractersticas particulares de ese poblado lo distingan por tener una fuerte industria
en el rea.

El tamao de la empresa se determina de acuerdo con la clasificacin establecida por
organismos de gobierno; por ejemplo, en Mxico, la Secretara de comercio y fomento
industrial (Secofi) establece la siguiente clasificacin:
Clasificacin empresas por tamao

sector Tamao de la empresa Nmero de empleados
Industria Micro
Pequea
Mediana
Grande
1-30
31-100
101-500
ms de 500
Comercio Micro
Pequea
Mediana
Grande
1-5
6-20
21-100
ms de 100
Servicios Micro
Pequea
Mediana
Grande
1-20
21-50
51-100
ms de 100

En la figura 1. 9 A se menciona el tipo de empresa esposas mexicanos con base en sus
ventas esperadas y el nmero de empleados con el que planea operar, y la figura 1.9 B
muestra los datos de Repblica.

Figura 1. 9A

Seale la ubicacin y tamao esperados para empresa.

Tamao: est catalogado como una microempresa, pues contar con menos de 30 empleados y
manejar un nivel de ventas inferior a los 900,000 anuales.

Ubicacin: Loma blanca nmero 2995. col. Obispado, Monterrey, N.L C.P. 64060

Ejercicio 1. 8
Seala la ubicacin y tamao esperados para sorpresa.

Tamao:
Ubicacin:

1.4. Misin de la empresa
La misin de una empresa es su razn de ser, es el propsito o motivo por el cual existe,
y por lo tanto da sentido y gua a las actividades de la empresa la misin debe contener y
manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:
atencin (orientacin al cliente).
Alta calidad en sus productos y/o servicios.
Mantener una filosofa de mejoramiento continuo.
Innovacin y/o distingos competitivos, se deben a sus productos y servicios
especificaciones que traigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta,
sencillez de uso).
La misin debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La misin debe
ser:
amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a
otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que
se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda el mercado
y tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa; pero que no sea tan
ambiciosa que se perciba como inalcanzable.
Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, as como de las personas
que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es
o pretende ser la empresa, sino tambin de su esquema de valores (ticos y
morales).
Toda misin debe contener a tres preguntas bsicas:
qu? (Necesidad que satisface o problema que resuelve)
quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (Forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).
La misin de la empresa es la tarjeta de presentacin de la misma por lo que exige una
constante revisin y una autoevaluacin del funcionamiento de la empresa para ver si la
misin y el funcionamiento son congruentes uno con otro. La figura 1.10 A muestra la
misin de postres mexicanos y la figura 1.10 B muestra la misin de Repblica.

Figura 1.10 A

Escriba la misin de la empresa
(Ejemplo de postres Mexicanos.)

Satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el
consumo de los postres tradicionales mexicanos.
Esta misin incluye los tres aspectos bsicos de toda misin:
El que: satisfacer al antojo de la familia de alimentos dulces.
l quien: orientado a las familias.
El cmo: mediante la elaboracin de alimentos dulces que aumenten el consumo de los
postres tradicionales mexicanos.

Ejercicio 1.9
Escriba a la misin de su empresa

1.5. Objetivos de la empresa
(Corto, mediano y largo plazos)
Los objetivos son los puntos intermedios de la misin. Es el segundo paso para
determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso
fue redactar la misin). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y
compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. As la misin deja de ser una
intencin para convertirse en una realidad concreta.
A travs de los objetivos, la misin se traduce en elementos concretos como son:
asignacin de recursos (que)
asignacin de actividades (como).
Asignacin de responsables (quien).
Asignacin de tiempos (cuando)
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:
ser alcanzables en el plazo fijado.
Proporcionar lneas de accin especficas (actividades).
Ser medibles (cuantificables).
Ser claros y entendibles.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver reflejados
en objetivos especficos para cada rea funcional de la empresa misma
Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasificarn en las
siguientes categoras:
objetivos a corto plazo (seis meses a un ao).
Objetivos a mediano plazo (uno a cinco aos).
Objetivos a largo plazo (cinco a 10 aos).
En las figuras 1.11 A y 1.11B se muestran los objetivos de postres mexicanos y de
Repblica, respectivamente, a corto, mediano y largo plazos.

Figura 1.11 A

Establezca los objetivos de la empresa

Corto plazo: elaborar el producto con las caractersticas organolpticas deseadas y con un
envase adecuado que permita su consumo fro o caliente (adecuado para el horno de
microondas). Empezar a distribuirlo en las cafeteras de ITESM, Campus Monterrey, y en
pequeas tiendas circundantes al mismo.

Mediano plazo: distribuirlo en tiendas de convivencia y en supermercados dentro del rea
metropolitana de Monterrey.

Largo plazo: permanecer en el mercado y empezar la distribucin en otros estados de la
Repblica mexicana.

Se pide que en el ejercicio 1.10 escriba a los objetivos de su empresa, tanto en el
corto, en el mediano y largo plazos. No olvide que los objetivos deben ser medibles,
cuantificables y raros adems deben ser acordes con la misin de su empresa.
Ejercicio 1.10

Establezca los objetivos de su empresa a:
Corto plazo:

Mediano plazo:

Largo plazo:

1.8. Productos y/o servicio de la empresa
Es muy importante establecer claramente los productos y/o servicios que la empresa
ofrecer al mercado; en el captulo tres "produccin" del presente texto as como en el
captulo dos "mercadotecnia", se hace una descripcin detallada de los productos y/o
servicios de empresa, por lo que en este punto particular slo se trata de hacer visibles
los caractersticas generales ms importantes que poseen.
La descripcin, si bien no es necesario que sea muy precisa, si se requiere que
proporcione un idea clara del producto o servicio.
La figura 1.14 A nuestra descripcin del producto que ofrece postres mexicanos y la figura
1.14 B, la descripcin del servicio que ofrece Repblica.
Figura 1.14 A

Describe los productos o servicios de la empresa.
(Ejemplo de postres mexicanos)

Es un poste elaborado con arroz, agua, sal, canela, leche de vaca y descremada y azcar.
Envasado en un recipiente multicapa con capacidad de 150 g, el cual est etiquetado con la
informacin bsica y nutricional del producto.

Escriba el ejercicio 1.13 el producto o servicio que ofrece su empresa.

Ejercicio 1.13
Describa los productos o servicios de su empresa

1.12 Gua perfil para la presentacin de un estudio de proyectos

Cada estudio de proyecto debe adaptarse a las caractersticas propias de la actividad,
lugar y tiempo correspondiente. En los prrafos siguientes se ha tratado de resumir los
elementos que en general entran en dichos estudios, para proyectos de tipo empresarial.
No se especifica cules son aplicables en cada caso, por considerarse que su pertinencia
puede ser fcilmente deducida por quien use esta gua.

El estudio del proyecto se divide en captulos para facilitar la distribucin del trabajo
durante la elaboracin y para hacer una presentacin ordenada. Sin embargo el estudio
constituye una unidad en la que se tratan los mltiples aspectos de la obra proyectada.
Por lo tanto, la informacin, argumentacin y conclusiones de un captulo deben ser
perfectamente compatibles con las de los otros. Adems, para facilitar la lectura del
informe, deben hacerse referencias cruzadas cada vez que se introduzca en un captulo
algn asunto relacionado con otro.
Cartula
La cartula debe de iniciar con el Nombre de la institucin y logotipo de la misma, Nombre
del proyecto, autores, el lugar y fecha en la parte inferior del documento.
I. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

El Nombre del proyecto debe contener tres aspectos fundamentales: proceso, objeto y
lugar. Ejemplo, Construccin de una gasolinera de 20,000 galones en Granada.

Macro localizacin: se refiere a la ubicacin macro donde se ubicar el proyecto.
Ejemplo Departamento de Granada

Micro localizacin: se refiere a la ubicacin especfica donde se ubicar el proyecto, por
ejemplo: barrio Xalteva.

Duracin del proyecto: Anotar la fecha de inicio y finalizacin del proyecto.

Fuente financiera: Expresar la fuente financiera si existen los fondos asegurados, est
en gestin o por gestionar, de lo contrario dejar en blanco el espacio para tal fin.

Monto Total del proyecto: Anotar el monto global del proyecto el que incluye lo solicitado
y la Contraparte proporcionada por el dueo del proyecto.

Contraparte: Reflejar en cifras el aporte de la Contraparte o dueo del proyecto valor que
puede ser respaldado en efectivo o en valores de activo fijo u otro acuerdo que las partes
hayan convenido.

ndice: Anotar cada una de las partes con que cuenta el proyecto.

Introduccin: Explicar que es lo que se quiere dar a conocer, en qu consiste el
proyecto, atendiendo a qu responde el mismo, la importancia social y econmica que
implica la ejecucin de la iniciativa de inversin.

II. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN.

Explicar los antecedentes histricos por el cul surgi la iniciativa de inversin, otras
iniciativas que se hayan realizado al respecto, la participacin de la poblacin o
comunidad en la identificacin del proyecto, el problema central o la necesidad por el cual
surge el proyecto, sus causas, efectos y que alternativas se proponen implementar, los
resultados esperados y los beneficiarios directos e indirectos como efecto de la inversin.
III. OBJETIVOS

En un proyecto a nivel de perfil es necesario plantear dos tipos de objetivos:
Generales o de desarrollo y especficos.

3.1 Generales o de desarrollo

Es imagen, objetivo global o general que se desea alcanzar, frente a la situacin
contextual actual. As, el objetivo de desarrollo obedece a una situacin problemtica o
global en el que se enmarca el problema especifico que se pretende solucionar con el
proyecto. En otras palabras, es el necesario, las condiciones o el fin que deber imperar y
que justifica la existencia del proyecto.

Lo anterior indica que el objetivo de desarrollo se da en un contexto amplio, a nivel
sectorial o multisectorial al cual el proyecto debe contribuir, como una entre tantas
acciones y medidas que, ejecutadas en forma conjunta o coherente y coordinada,
permitirn alcanzarlo. Es decir, que el proyecto, por si solo o directamente, no puede
lograr este objetivo. Lo que se pretende es que aporte el mximo de ello.

Objetivos especficos: son el efecto, con el fin directo o especifico que se espera
alcanzar con el proyecto (con sus propios recursos y actividades), tanto en la fase de
ejecucin como en la operacin para solucionar el problema especifico identificado, lo que
contribuir al logro del objetivo de desarrollo.

Son la explicacin de los logros parciales en los que se puede dividir el objetivo general.
Su definicin debe ser muy clara, de manera que el avance y el final del proyecto
permitan realizar evaluaciones respecto al alcance de los mismos.
Al formular los objetivos de un proyecto es conveniente el rbol de objetivos, tcnica que
consiste en trminos muy generales:

Primero, en determinar cual es el fin que se persigue con el proyecto, constituye el
objetivo estratgico o de desarrollo y,

Segundo, qu se busca con el mismo, lo que nos va indicando, un orden de importancia,
prioridad y dependencia de los objetivos especficos.
2

2. Algunas consideraciones al formular los objetivos de un proyecto:
a. los objetivos no deben ser demasiados; un numero alto de ellos denotara o que el
proyecto planteado es tan complejo que convendra dividirlo en dos o mas, o que
hay confusin respecto a la formulacin de los objetivos.
b. Los objetivos deben estar planteados considerando los logros de las fases:
ejecucin y operacin.
c. Un objetivo no debe ser demasiado amplio, abierto o general y, menos a un
ambiguo, debe proporcionar indicadores, por lo general cualitativos, en torno a esa
situacin que pretendemos resolver.
d. Los objetivos tienen que ser precisos, concisos, claros y alcanzables.
e. En cualquier tipo de proyectos, debe cuidarse de establecer objetivos realistas que
se logren dentro de los lmites de tiempo, dinero y recursos humanos del proyecto.

IV. ESTUDIO DE MERCADO
4.1 Definicin del producto
4.2 Anlisis de la demanda
4.3 Anlisis de la oferta
4.4 Anlisis de los precios
4.5 Canales de comercializacin y distribucin del producto
V. ESTUDIO TECNICO
5.1 Tamao del proyecto
Factores que determinan el tamao de la planta
5.2 Localizacin del proyecto
5.3 Ingeniera del proyecto
Anlisis del proceso de produccin
Detalle del proceso
Adquisicin del equipo y maquinaria
Distribucin de planta
Organizacin del proyecto

VI. ESTUDIO FINANCIERO DE PROYECTO
4.1 Inversiones fija
4.2 Inversiones diferidas
4.3 Capital de trabajo
4.4 Licitaciones trmites y contratos
4.5 Cronograma de inversiones
4.6 Balance inicial del proyecto
4.7 Financiamiento del proyecto
4.8 Amortizacin de la deuda
4.9 Presupuesto de ingresos del proyecto
4.10 Presupuesto de costos y gastos
4.11 Estado de resultado
4.12 Flujo de caja del proyecto

V. EVALUACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PROYECTO
5.1 Mtodos de evaluacin de inversin
Valor presente neto (VPN)
Tasa interna de rendimiento (TIR)
5.2 Evaluacin social de proyectos
Razn beneficio costo
Periodo de recuperacin del proyecto
Evaluacin de impacto ambiental de un proyecto

IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Referir los aspectos relevantes del proyecto, sus posibles impactos en respuesta al
problema, los posibles efectos e impactos y la importancia del financiamiento para cumplir
con los objetivos y metas propuestas en el proyecto.

UNIDAD II: ESTUDIO DE MERCADO
Realice un resumen de la segunda unidad, utilizando cuadro sinptico.
Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que realicen un
resumen y preparen una presentacin para el resto de compaeros de clase. El
tema a trabajar ser asignado por su docente.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD

Esperamos que despus de haber abordado la presente unidad de estudio est en
capacidad de:

1. Valorar la importancia del estudio del Mercado en los proyectos.

2. Analizar el concepto de Mercado en los proyectos de inversin

3. Clasificar los diferentes productos y servicios de acuerdo a las diferentes
particularidades para su estudio y anlisis

3. Explicar el ciclo de vida del producto.

4. Cuantificar la demanda de un producto para el proyecto que ha seleccionado,
utilizando un mtodo cientfico.
El estudio de Mercado de n Proyecto contempla la deficicin de su Producto en base a
dos caracteristicas fundamentales que son:
1. Fsico: el prodcuto se define fiscamentre atendiendo a la forma, textura, tamao, color,
material, etc por ejemplo si el producto es Pitahaya debo describir fsicamente como es
una pitahaya.
2. Quimica: Siguiendo el ejemplo de la Pithaya se debe describir las caracteristicas
quimicas del Prodcuto destacando sus propiedades alimenticias, etc. en el caso que el
producto que le corresponde no interesa su composicin quimica debe destacarse otros
elementos que pueden ser detallados en la definicion del mismo por ejemplo si el
producto es de servicio Reparacion de computadoras debe quedar claro en que consiste
reparar una computadora y que incluira su servicio.
Ejempo de un producto: Arroz en Leche: Es un postre elaborado con arroz, agua, sal,
canela, leche de vaca y descremada y azcar. Envasado en un recipiente multicapa con
capacidad de 150 g, el cual est etiquetado con la informacin bsica y nutricional del
producto.
2.1. Objetivos del Estudio de Mercado

Analizar el mercado de las materias primas y dems insumos indispensables para
el proceso productivo.
Estudiar el mercado competidor, es decir, a todas las empresas que forman parte
de la industria en la que se llevar a cabo el proyecto.
Comprender las caractersticas del medio externo o internacional que pueden
influir el desempeo del proyecto.
Conocer los posibles efectos que pueden tener los factores econmicos,
socioculturales, demogrficos, tecnolgicos, competitivos y poltico-legales del
macroentorno, sobre las actividades que se vayan a desarrollar en el futuro.
Caracterizar al usuario o consumidor potencial del producto gracias a una previa
segmentacin del mercado.
Delimitar el rea geogrfica que va a ser atendida por el proyecto.
Estimar el comportamiento futuro de la demanda y de la oferta de bienes y
servicios del proyecto.
Planificar la estrategia de comercializacin ms adecuada a la naturaleza del bien
y servicio del proyecto y a las caractersticas del usuario o consumidor.
Definir las caractersticas generales del bien o servicio que se ofrecer.
Determinar la cantidad de bienes y servicios provenientes de la empresa del
proyecto que los consumidores estarn dispuestos a adquirir.
Estimar los precios a los cuales los consumidores estarn dispuestos a adquirir el
producto y los productores a ofrecerlo.
Describir el canal de distribucin ms adecuado, que es la ruta que toma el
producto al pasar del productor al consumidor final.
Describir la promocin y publicidad que se ocupar para la comunicacin del
posicionamiento del producto a los consumidores o clientes.

2.2 Pasos a seguir en el Estudio de Mercado
Para llevar a cabo el estudio de mercado, se deben tener presente 5 pasos bsicos que
se describen a continuacin:

a) Definicin del problema.
Suele ser la tarea ms difcil, ya que, debe tenerse un conocimiento completo de la
situacin y del asunto puntual que se tratar. Si no es as, el planteamiento de solucin
ser incorrecto, con lo que se tomarn decisiones y llevarn a cabo estrategias erradas.
Siempre existe ms de una alternativa de solucin, donde cada una llevar a una
situacin especfica. Por lo tanto, debe decidirse hacia dnde se quiere llegar con el
proyecto, el curso de accin a seguir y por supuesto, medir las posibles consecuencias de
cada una de estas alternativas de solucin.

b) Necesidades y fuentes de informacin.
Existen dos tipos diferentes de fuentes de informacin, las fuentes primarias, que
consisten en investigacin de campo por medio de encuestas y otros, generando
informacin relevante para el estudio en cuestin. Y las fuentes secundarias, en las que
se recopila toda la informacin existente del tema, ya sea, en estadsticas
gubernamentales, de tipo privadas o internas de la misma empresa. Es necesario conocer
toda la informacin que existe en el mercado y con esa base decidir dnde realizar la
investigacin.

c) Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos.
Tanto la recopilacin como el tratamiento estadstico, necesitarn de un diseo distinto
para ambos tipos de informacin.

d) Procesamiento y anlisis de los datos.
Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria, proveniente de cualquiera de
los tipos de fuente utilizada, se procede a su procesamiento y anlisis. El objetivo, es que
los datos recopilados sean convertidos en informacin til y confiable, que sirva como
base y apoyo en la toma de decisiones. Por lo tanto, es necesario un adecuado
procesamiento de los datos obtenidos.

e) Informe.
Finalmente, es necesario confeccionar un informe que sea veraz y oportuno, en el que se
expliquen los resultados y conclusiones obtenidas a partir de la informacin recopilada.

2.3 Metodologa para la recopilacin de informacin
Como ya se mencion, existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes
secundarias y las primarias, ambas muy necesarias para realizar cualquier tipo de
investigacin o estudio. Dependiendo del estudio, ser necesario el uso de alguno de los
dos tipos de fuentes o de ambas al mismo tiempo. A continuacin se explica cada una de
ellas.

2.3.1 Fuentes Secundarias
Las fuentes de informacin secundarias, hacen referencia a datos ya existentes y
generados con otra finalidad distinta al problema de informacin que se pretende resolver
en un determinado momento, es decir, se trata de datos que han sido publicados con
anterioridad a la investigacin que se est realizando. Dichas publicaciones contienen
datos concretos y fiables que pueden ser muy tiles para la recoleccin de informacin del
proyecto.
Existen dos tipos de fuentes de informacin secundarias:
1. Fuentes secundarias internas.
Se trata de informacin que con el tiempo se ha generado en la propia empresa. Como:
Ventas.
Frecuencia y tipo de compra de los clientes.
Informes sobre servicio de atencin al cliente y buzn de sugerencias.
Anlisis de publicidad y otras acciones de la competencia.
Caractersticas socio-demogrficas de los clientes como edad, estado civil, clase social,
etctera.
2. Fuentes secundarias externas.
Son aquellas que se originan fuera de la compaa y que tambin se pueden ocupar en la
investigacin del proyecto. Se pueden utilizar los siguientes tipos de fuentes:
a) Asociaciones y fundaciones, a travs de las cuales se puede obtener informacin de
clientes, proveedores y comportamiento social por mencionar algunas.
b) Publicaciones, teniendo acceso a revistas especializadas o genricas.
La informacin de fuentes secundarias se puede extraer de:
Publicaciones del Instituto Nacional de Estadstica.
Registros y publicaciones de la Cmara de Comercio, de asociaciones de bancos,
de
Superintendencias y del Banco Central.
Informes de gremios o asociaciones de productores.
Informes de institutos gubernamentales.
Publicaciones, memorias, estadsticas y catlogos de empresas que produzcan
bienes o servicios sustitutos.
Investigaciones de entidades particulares.
Investigaciones acadmicas.
Artculos de revistas y peridicos, entre otros.
Dentro de las ventajas de las fuentes secundarias se encuentran:
Bajo costo, ya que los datos se pueden encontrar disponibles, por lo tanto los
gastos son pequeos.
Disponibilidad inmediata, slo hay que verificar qu fuente se debe consultar y
saber dnde localizarla. Y dentro de las desventajas de dichas fuentes se tienen:
No todas las fuentes son fidedignas, de hecho la informacin que se publica no
siempre es fiable, por lo tanto se debe asegurar la exactitud de los datos.
Pueden aparecer resultados y contenidos contradictorios, hecho que es bastante
comn, por ejemplo, si se consultan dos revistas diferentes.
Los documentos que se van a consultar podran no estar actualizados.
Cuando se utilizan fuentes de datos secundarios, el trabajo no se acaba al recoger
la informacin, ya que, es importante realizar un posterior tratamiento de anlisis y
comparacin.

2.3.2 Fuentes Primarias
Las fuentes de informacin primaria tienen la finalidad de generar datos primarios, es
decir, que se obtienen especficamente para el objetivo de la investigacin.
Los tipos de datos primarios son los siguientes:
Caractersticas demogrficas y socioeconmicas.
Actitudes, opiniones, percepciones y preferencias.
Conducta, hbitos de compra y de uso.
Conocimiento y recordacin.
Intencin y motivacin de compra y de uso.
Existen tres mtodos de investigacin para recopilar informacin de fuentes primarias:
1. Investigacin por Comunicacin.
La investigacin por comunicacin, es la ms apropiada para recoger informacin
descriptiva y es muy flexible, porque permite recoger mucha informacin de
caractersticas diferentes y en distintas situaciones. Adems recoge informacin
rpidamente y a bajo costo.
Los medios de administracin de esta metodologa son:

a) Entrevista personal.
La entrevista personal es flexible y relativamente rpida, ya que, el entrevistador puede
captar la atencin del entrevistado por un periodo ms largo de tiempo, permitindole as,
explicar preguntas difciles y explorar asuntos que requieran de mayor profundidad. La
entrevista personal, puede ser individual o grupal y permite observar reacciones y
conductas.

Sin embargo, es mucho ms costosa que los dems medios de administracin.
A la entrevista grupal se la conoce como Focus Group, que consiste en entrevistas
grupales no estructuradas, con 8 a 12 participantes y que normalmente son conducidas
por un psiclogo entrenado para hablar de un producto, servicio u organizacin.
Generalmente se le paga una suma pequea al participante por asistir y la reunin se
lleva a cabo en un lugar agradable. La interaccin entre los participantes facilita la
generacin de ideas y opiniones.

El moderador desempea un papel clave, ya que, debe guiar la discusin para cumplir los
objetivos del estudio, adems debe promover y estimular la interaccin entre los
miembros del grupo. Por lo tanto, es necesario que domine el propsito y objetivos de la
investigacin, adems de poseer habilidades para la comunicacin interpersonal.
Hoy en da, los grupos focales tambin se llevan a cabo a travs del sistema de
teleconferencia y del internet.

Los objetivos de un focus group son:
Generar hiptesis que puedan ser probadas cuantitativamente.
Generar informacin til para disear cuestionarios.
Proveer informacin general sobre un producto.
Obtener informacin o impresiones, sobre nuevas ideas y conceptos de productos.
Interpretar resultados cuantitativos obtenidos previamente.
Obtener nuevas ideas o aplicaciones sobre productos existentes.
Obtener ideas sobre nuevos conceptos creativos.
Evaluar marcas, diseos de envase y avisos publicitarios, entre otros.

Dentro de las desventajas que presentan los grupos focales, podemos mencionar:
Son difciles de moderar y de interpretar sus resultados. Adems, es fcil encontrar
evidencia en apoyo a cualquier posicin preconcebida.
Son ms susceptibles a sesgos que otros mtodos de coleccin de datos. La discusin y
por lo tanto los resultados, pueden ser influenciados por el moderador.
Los resultados no son representativos y por lo tanto, no generalizables a toda la
poblacin.
La naturaleza no estructurada de las preguntas y respuestas, hace difcil la codificacin,
tabulacin y anlisis.

b) Cuestionario por correo.
Los cuestionarios por correo, se pueden utilizar para recoger gran cantidad de informacin
a bajo costo. Las personas, pueden ser ms honestas al no tener contacto con un
entrevistador y se elimina la posibilidad del error por interpretacin del entrevistador. Sin
embargo, provee poca flexibilidad, muchas veces toma ms tiempo contestarlo y el
porcentaje de respuesta es bajo. Tampoco se tiene control sobre quin contesta el
cuestionario.

c) Entrevista telefnica.
La entrevista telefnica, es el mejor mtodo para recoger informacin rpidamente y es
flexible. Permite que el entrevistador explique la pregunta y salte de una pregunta a otra
dependiendo de la respuesta recibida, adems permite que el entrevistador tenga control
de la muestra. El porcentaje de respuesta es mayor que el del cuestionario por correo, sin
embargo, es ms costoso. Tambin algunas personas pueden rehusar contestar algunas
preguntas personales. El entrevistador puede influir en la respuesta de acuerdo como
haga la pregunta y puede cometer error de interpretacin. Si tiene prisa puede inventar las
respuestas.

d) Investigacin por internet.
La investigacin por internet, es un mtodo de investigacin que recoge la informacin a
travs de encuestas en la internet y focus group en la red. El problema es que las
personas que utilizan el Web no son representantes de la poblacin total. Por esta razn
este mtodo no se puede utilizar para cualquier investigacin. Las personas que usan el
Web tienden a ser ms educadas, ms jvenes y con un mayor ingreso que el
consumidor promedio. La investigacin por la internet, es adecuada cuando se busca una
muestra como sta, ya que, este es un grupo difcil de conseguir a travs de otros medios.
Tambin, este es un grupo importante para las empresas que evalan proyectos en que
ofrecen productos a travs del Web. La mayor ventaja, es la rapidez con que se recoge la
informacin y el costo bajo que conlleva. Sin embargo, muchas veces no se conoce
quines componen la muestra, se pierde el contacto visual y el lenguaje corporal que se
obtiene en la entrevista personal.

En general, el problema que puede surgir con este tipo de medios de administracin, es
que a algunas personas no les gusta contestar encuestas o no recuerdan la informacin.
Otras personas pueden inventar la respuesta o contestar para complacer al entrevistador.

Para solucionar este problema, se presentan a continuacin los pasos para disear
cuestionarios eficientes:
Paso 1: Tipo de informacin buscada.
Paso 2: Tipo de cuestionario y medio de administracin.
Paso 3: Contenido de preguntas.
Paso 4: Forma de respuestas. Las preguntas pueden ser de respuesta abierta, en las que
se obtiene mayor informacin, pero existe la posibilidad de sesgo del encuestador al
registrar e interpretar las respuestas. Y pueden ser de respuesta cerrada, en las que se
obtienen respuestas puntuales de fcil tabulacin.
Paso 5: Texto de preguntas.
Paso 6: Secuencia de preguntas.
Paso 7: Caractersticas fsicas del cuestionario.
Paso 8: Revisin de los pasos 1 al 7.
Paso 9: Pre-test y revisin del cuestionario.
Entrevista personal a muestra pequea (idealmente con un grupo de 30 personas).
Validar y estimar la confiabilidad del cuestionario.
Eliminar o cambiar preguntas que presenten problemas.
Ver si las categoras utilizadas en respuestas cerradas son suficientes o insuficientes y si
tienen un significado comn entre las personas de la muestra.
Eliminar preguntas innecesarias.
Agregar puntos importantes.

Algunas recomendaciones para el diseo de cuestionarios son:
Debe ir de lo general a lo particular o especfico.
Debe ser corto, se deben eliminar las preguntas innecesarias para el objetivo de la
investigacin.
Se deben utilizar palabras simples, no usar adjetivos o palabras confusas que tengan
diferente significado o interpretacin.
No hacer preguntas tendenciosas o sesgadas, que guen a una respuesta determinada.
No hacer preguntas dobles.
Las preguntas sobre datos personales o sobre temas difciles y sensitivos, deben ir al
final del cuestionario.
Evitar supuestos o estimaciones en las preguntas.

2. Investigacin por Observacin.
En la investigacin por observacin, se recoge informacin observando personas,
acciones y situaciones relevantes. Esta metodologa, es buena para recoger informacin
que las personas no pueden o no quieren ofrecer. Algunas cosas no se pueden o son
difciles de observar, tales como, sentimientos, motivos, actitudes, las conductas poco
frecuentes o el comportamiento de personas a largo plazo.

Los patrones de comportamiento observados deben ser de corta duracin, ocurrir con
frecuencia o ser razonablemente predecibles, si es que los requisitos de costo y tiempo
para la recoleccin de datos son competitivos con otras tcnicas de recoleccin. Pero en
general, es recomendable combinar varios mtodos de recopilacin de datos.

El mtodo de observacin presenta varias ventajas cuando se compara con el mtodo de
comunicacin. En primer lugar, no se basa en la buena voluntad del encuestado para
suministrar los datos deseados. En segundo lugar, se reduce o elimina el sesgo potencial
causado por el entrevistador y el proceso de entrevista. Por tanto, los datos de
observacin deben ser ms exactos. En tercer lugar, algunos tipos de datos slo pueden
recolectarse mediante la observacin, como los patrones de comportamiento de los que el
encuestado no tenga conciencia.

Las tcnicas de observacin se pueden clasificar en:
a) Observacin natural.

La observacin natural, abarca la observacin del comportamiento tal como se presenta
en forma normal en el medio ambiente. Por ejemplo hacer compras en un supermercado.
La ventaja de un medio ambiente ms natural, es que existe una mayor posibilidad de que
el comportamiento exhibido refleje con mayor precisin los patrones reales de
comportamiento.
Sin embargo, se debe asignar valor a los costos agregados por tener que esperar a que
suceda el comportamiento y la dificultad para medir el comportamiento en un ambiente
natural.

b) Observacin artificial.
La observacin artificial, comprende la creacin de un ambiente artificial y la observacin
de los patrones de comportamiento que presentan las personas situadas en este medio
ambiente. Por ejemplo hacer que las personas compren en un supermercado simulado.
La desventaja de esta tcnica es el alto costo en que se incurre al crear un escenario
artificial.

c) Observacin oculta y no oculta.
El ocultamiento, se refiere al hecho de que los encuestados estn o no conscientes de
que se les est observando. El papel del observador debe ocultarse en situaciones en las
cules, las personas se comportaran de manera diferente si saben que estn siendo
observadas. Pueden emplearse diversos enfoques como espejos de doble faz, cmaras
escondidas y observadores vestidos, por ejemplo, como vendedores para ocultar la
observacin.

Los investigadores, tienen diferentes opiniones acerca de la forma en la cual la presencia
del observador afecta los patrones de comportamiento de las personas. Una de ellas es
que el efecto del observador es pequeo y a corto plazo, la otra opinin es que el
observador puede generar un grave sesgo en los patrones de comportamiento
observados.

d) Observacin estructurada y no estructurada.
La observacin estructurada, es apropiada cuando el problema de decisin se ha definido
claramente y la especificacin de las necesidades de informacin, permite una
identificacin precisa de los patrones de comportamiento que deben observarse y
medirse. Esta tcnica se recomienda utilizar para estudios de investigacin concluyente.
Cuando se utiliza el enfoque estructurado, el investigador debe especificar detalladamente
lo que se va a observar y la forma como deben registrarse las mediciones. La
estructuracin de la observacin reduce el potencial de sesgo por parte del observador y
aumenta la confiabilidad de los datos.

La observacin no estructurada, es adecuada en situaciones en las cuales todava no se
ha formulado el problema de decisin y se necesita una gran cantidad de flexibilidad en la
observacin, para desarrollar hiptesis que sean tiles para definir el problema e
identificar las oportunidades. La observacin no estructurada es ms adecuada para los
estudios de investigacin exploratoria. En este caso el observador es libre de monitorear
aquellos patrones de comportamiento que son pertinentes en la situacin de decisin.
Debido a que existe una gran oportunidad de sesgo por parte del observador, los
hallazgos de la investigacin deben tratarse como hiptesis que se pondrn a prueba con
un diseo de investigacin concluyente.

e) Observacin directa e indirecta.
La observacin directa, se refiere a la observacin del comportamiento tal como ocurre
realmente. La observacin indirecta, se refiere a la observacin de algn registro del
comportamiento pasado. En este caso se observan los efectos del comportamiento en vez
de observar el comportamiento en s.

El empleo exitoso del mtodo de observacin indirecta, se basa en la habilidad del
investigador para identificar creativamente, aquellos rasgos fsicos que pueden
proporcionar datos tiles para el problema que se est tratando. Por ejemplo realizar una
auditora de despensa, en la cual el observador pregunta al encuestado si puede
inspeccionar su despensa en busca de ciertos tipos de productos.

f) Observacin humana y mecnica.
La observacin humana es realizada por personas adecuadamente preparadas para
observar a travs de la vista, el odo, la memoria, etctera.

En algunas situaciones es apropiado complementar o reemplazar al observador humano
con algn tipo de observador mecnico. La razn puede ser incrementar la precisin y
disminuir los costos o requisitos especiales de medicin. Los principales aparatos
mecnicos utilizados en la observacin incluyen cmaras de televisin, cmaras digitales,
etctera.

Las necesidades de informacin para el proyecto, son las que determinan el diseo del
formato de observacin que se utilizar, el cual tiene que especificar los aspectos del
comportamiento que deben observarse. El formato de observacin, debe permitir que el
observador registre el comportamiento detalladamente, ya que, no es til solicitar un
resumen relacionado con varios patrones de comportamiento. Es recomendable
caracterizar las necesidades de informacin segn el quin, qu, cundo y dnde del
comportamiento.
Las caractersticas fsicas del formato deben seguir las mismas reglas, grado de pre-
prueba y revisin que la de los cuestionarios.

Ejemplo: Consideremos las necesidades de informacin de un proyecto, para el cual es
til observar a los consumidores de leche. El formato debe especificar:
1. A quin debe observarse?
Matrimonios con hijos.
2. Qu debe observarse?
Marca consumida, influencia de los nios y precio del producto comprado.
3. Cundo debe realizarse la observacin?
Da y hora de la compra registrada.
4. Dnde deben hacerse las observaciones?
Tipo de supermercado y localizacin.

3. Investigacin Experimental.
La investigacin experimental, es una fuente relativamente nueva de recoleccin de
informacin. En ella se recoge informacin primaria seleccionando grupos parejos de
sujetos que reciben diferentes tratamientos, controlando los factores no relacionados y
cotejando las diferencias en los grupos. Tambin, trata de explicar las relaciones de causa
y efecto. La observacin y las encuesta se pueden utilizar para recoger la informacin.
Las caractersticas esenciales de este mtodo son las siguientes:
Trata de establecer la relacin de causa y efecto entre dos o ms variables.
Las variables independientes que se estudian no son manipulables.
Involucra dos o ms grupos y una variable independiente.
Se usa para confirmar o descartar relaciones de aparente relacin de causa y efecto.

La forma de llevar a cabo esta metodologa es la siguiente:
1. Se busca una muestra representativa de la poblacin bajo estudio.
2. Se escogen por lo menos dos grupos, uno que lleve la variable independiente (la
causa) y otro que no.
3. Se comparan las variables dependientes (efecto).
4. Los grupos que se comparan se pueden diferenciar por sus caractersticas.
5. La aproximacin bsica comienza con un efecto y busca las posibles causas.
6. Una variacin comienza por la causa e investiga el efecto en alguna variable.

2.4 Descripcin del Mercado
Definicin de Mercado:
Para Nassir Sapag Chain el trmino mercado tiene diversos significados, pero se dir que
es el rea (fsica o virtual) en donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda, para
realizar las transacciones de venta y compra de bienes y servicios, a precios
determinados.

Cabe sealar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de inversin, no slo
es el lugar donde convergen vendedores y compradores, sino que tambin, se refiere a la
poblacin consumidora que puede ser una nacin, regin o localidad, un conjunto de
personas de un sector o actividad y personas de determinada edad, sexo o costumbre.
Por esta razn, se recomienda especificar el tipo de mercado y las caractersticas de los
consumidores que lo conforman, ya que, la poblacin de consumidores conforma el
mercado apropiado para cada bien especfico.

2.5 Etapas en el Estudio de Mercado
El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico de la
informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos los mercados,
deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual y otro de la situacin
futura o proyectada, de cada uno de los mercados a estudiar.

a) Anlisis histrico del mercado.
El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter estadstico
que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo, evaluar el resultado de
algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para lograr identificar los
efectos positivos o negativos que se lograron.
La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la vez,
podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios.
Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de causa y efecto, que
determin las variaciones en el pasado.

b) Anlisis de la situacin actual.
El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier prediccin
que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de informacin sobre el
modo en que estn funcionando todas las variables importantes a analizar, como es el
caso de la demanda, oferta, competencia, proveedores y consumidores, entre otros. Toda
esta informacin, sirve para aprender el modo en que se desarrolla la situacin vigente y
para realizar las distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a
futuro.

c) Anlisis de la situacin proyectada.
El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el proyecto. La
informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar una situacin suponiendo
la mantencin de un orden de cosas, que con la sola implementacin del proyecto se
debera modificar.

Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una situacin futura
sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva definicin del mercado. Debe
tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los casos en que al evaluar la situacin
futura de un proyecto, resulta sumamente atractiva su implementacin, pero una vez en
marcha el proyecto, se modifican las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo
ser letal el hecho de llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones
futuras, una sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente
si es rentable o no llevarlo a cabo.

El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica hacer las
proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los factores que puedan
afectar positiva o negativamente el desempeo del proyecto. Cuantitativamente ocupando
mtodos estadsticos (que se profundizan en el captulo 4) o en forma cualitativa
analizando hacia dnde se producirn los cambios y en cierta forma, siendo visionario y
tratando de adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la
evaluacin del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas,
modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios polticos
importantes, nuevas leyes comerciales, etctera.

2.6 Segmentacin de Mercado
El proceso de segmentacin, divide un mercado heterogneo en segmentos homogneos
especficos. Esto permite que los segmentos identificados se fijen como objetivo de
productos especficos y una mezcla de mercadotecnia distintiva.
Por lo tanto, la mezcla de mercadotecnia se dirige a satisfacer las necesidades de los
clientes de manera ms efectiva, asegurndose la retencin y lealtad de ellos.
La
investigacin de mercado, que con frecuencia se necesita para dividir el mercado de
manera efectiva en segmentos, asegura que a los clientes objetivos se les proporcione la
oferta de productos que realmente necesitan. Por lo tanto, al dirigir los esfuerzos hacia
aquellas reas que contribuyen a lograr el xito, se estn evitando errores futuros en la
mezcla de mercadotecnia y el derroche de recursos valiosos. Es necesario que los
productos se planeen a la luz del conocimiento de las necesidades de distintos
segmentos.

La segmentacin de mercado, ofrece la oportunidad de ganar ventaja competitiva en un
mercado de intensa competencia, por medio de la diferenciacin. Este enfoque implica la
identificacin de los beneficios que distintos grupos homogneos buscan, ya que, permite
determinar necesidades y caractersticas relevantes. Y adems se usa como una fuente
de diferenciacin del producto.

Un solo producto no satisface las necesidades de todos los consumidores, pero cumple
con las necesidades de un grupo especfico de clientes. Por tanto, es necesario identificar
las partes ms atractivas del mercado, para atenderlas de forma efectiva y producir la
mayor ganancia esperada.

El proceso de segmentacin consta de 4 pasos. Primero, definir el mercado que se
atender. Segundo, identificar las bases opcionales para la segmentacin. Despus,
examinar estas bases y elegir la mejor de ellas para la segmentacin. Y finalmente,
identificar segmentos individuales de mercado, estimar su atractivo y seleccionar
segmentos especficos objetivo. Una vez segmentado el mercado, es necesario realizar
un posicionamiento y definir la estrategia de mezcla de la mercadotecnia.

Criterios para la segmentacin del mercado
1. Ingresos de la Poblacin: la necesidad insatisfecha no es suficiente para asegurar
que el producto del proyecto tiene compradores o demanda. El consumidor podr
comprar ms en la medida que tiene ms dinero disponible para comprar. Si los
ingresos son reducidos el mercado tambin ser reducido.
2. Gustos y Preferencias: El anlisis de la demanda debe considerar la cantidad
deseable y/o necesaria que un consumidor demandar de un bien o servicio,
independiente de su capacidad de pago. Si bien es cierto que ser demandante
efectivo, el nivel de ingresos es determinante, tambin lo son los gustos y
preferencias del consumidor.
Es importante conocer las reacciones de los consumidores frente a la forma de
presentacin del producto, a las ventajas de su utilizacin y a las promociones
comerciales, ya que esta informacin es de gran valor cuando se proyecta la
demanda de bienes de consumo. Este tipo de informacin suele requerir del apoyo de
encuestas directas a nivel de consumidor final, individual, intermedio o representante
de compras para mercados externos.
3. Calidad: no hay manera de poder vender nuestro producto si este no se ajusta a la
calidad deseada por el consumidor. La calidad no es sinnimo de un producto nuevo,
de marca o que tenga buena presentacin; un producto de calidad significa que este
tiene caractersticas que permiten satisfacer las necesidades del consumidor. ejemplo
una seal clara que el producto tiene calidad es que el consumidor lo est
comprando, si la ropa usada la estn comprando ms que la ropa nueva, de marca es
porque esta tiene ms calidad para ese segmento, satisface una necesidad y se
ajusta a la capacidad econmica del consumidor.
4. Tasa de desempleo: Cuando el producto de un proyecto se vende en un mercado
donde la mayora de los consumidores no tiene empleo, no habr muchos
compradores disponibles, el segmento desempleado debe destacarse como parte de
la demanda.
5. Edad: Algunos productos son destinados a ciertos rangos de edades, por ejemplo
las prendas para vestir de nios, son nicamente para ellos, aunque no son los
compradores directos, pero debemos conocer el nmero de nios que podr usar ese
producto.
6. Sexo: si el producto que vende nuestro producto solamente lo pueden usar
personas del mismo sexo, es conveniente levantar un censo.
7. Religin: Es bueno conocer cuntos compradores tiene asegurado el proyecto
cuando el producto est dirigido a miembros de una religin especifica, por ejemplo
las prendas de vestir para musulmanes, biblias evanglicas o catlicas, etc.
8. Origen de la poblacin: Urbano o rural, los hbitos y costumbres de las personas
del campo son muy diferentes a las personas de la ciudad, si el producto d nuestro
proyecto es de mayor uso para personas que habitan en el campo, ejemplo botas de
hule, en este caso se recomienda descartar a los que habitan en la ciudad.
9. Nivel acadmico: si queremos vender un libro de ingls para nios de primaria,
tenemos que cuantificar cuntos nios hay en esa edad escolar.
10. Profesin: Los compradores en dependencia de su profesin tendrn su propia
actitud de compra. por ejemplo no es lo mismo disear un producto para un mecnico
que para un ejecutivo de una empresa. Es obvio que estos tendrn intereses y
necesidades distintas.
Como podemos observar tener necesidad y tener dinero no es suficiente para
asegurar que tendremos compradores, tenemos que analizar y combinar, es decir
hacer un cruce e variables durante nuestra investigacin de mercado. Por ejemplo
existen miles de personas que tienen mucho dinero y que prefieren ir a comer a una
fritanga en lugar de ir a comer a un lujoso restaurante, quizs por que all se sientes a
gusto con su nivel y a gusto con sus preferencias.
Los elementos anteriores sirven de referencia para realizar la segmentacin del
mercado, que no es ms que el proceso d excluir del mercado total a aquellos que por
sus condiciones no podrn ser compradores del producto que vende nuestro
proyecto, esto permitir concentrar nuestros esfuerzos en un segmento meta.

2.7 Anlisis de la Demanda

2.7.1 Definicin de Demanda
La demanda, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado est dispuesto a
adquirir para satisfacer la exteriorizacin de sus necesidades y deseos especficos.
Adems est condicionada por los recursos disponibles del consumidor o usuario, precio
del producto, gustos y preferencias de los clientes, estmulos de marketing recibidos, rea
geogrfica y disponibilidad de productos por parte de la competencia, entre otros factores.
La demanda puede hacer referencia a:
a) Dimensin del mercado. Cuando se dirige a la totalidad del mercado, a determinados
segmentos o a un individuo en particular.
b) Dimensin del producto. Si se dirige hacia una clase de productos o marca de una
empresa. En ambos casos, pueden considerarse adems, los productos sustitutivos,
dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares.
c) Dimensin del lugar. Dirigida a un territorio o zona geogrfica de mayor o menor
extensin (local, regional, nacional o internacional).
d) Dimensin de tiempo. A un periodo de tiempo de mayor o menor duracin (largo, medio
o corto plazo).
e) Dimensin del cliente. A la demanda para el consumo final, que se le denomina
demanda primaria, o a la de los bienes y servicios para su incorporacin a procesos
productivos, que constituye la demanda derivada.

2.7.2 Tipos de Demanda
La demanda, no siempre est en el estado en el cual el proyecto se puede desarrollar con
xito. Entonces, dependiendo de la condicin en que se encuentre la demanda, se deber
ser capaz de desarrollar una estrategia de accin adecuada.
La demanda puede encontrarse en uno de los siguientes estados:

1. Demanda negativa.
La demanda negativa, se produce cuando existe una actitud de rechazo por parte del
mercado, de aceptar un tipo de producto. Se deben analizar las causas de esa actitud
negativa y en funcin de ellas, optar por la estrategia que sea ms adecuada, con el fin de
que el producto tenga una mejor aceptacin por parte del consumidor. Estrategias como
informar mejor al mercado sobre las caractersticas del producto, modificar el precio,
modificar el producto, etctera. Ejemplo: hace unos meses el caso de la sacarina, cuando
circularon por internet comentarios acerca de supuestos daos para la salud. Ante esto se
deben analizar las causas y fomentar cambios.

2. Demanda nula o inexistente.
La demanda nula o inexistente, se da cuando el producto, no tiene inters para el
mercado en un momento determinado y por tanto no se demanda. Esta situacin puede
cambiar, induciendo a la gente a consumir, no solo cuando le haga falta el producto. Se
tratar pues de reducir el precio de venta, mejorar la produccin y todo aquello que sirva
para incentivar la demanda. Ejemplo: la venta de productos por internet en sus inicios, ya
que, la gente no vea la necesidad de comprar productos por la red. Para solucionar esto
debe motivar al pblico y crear o incentivar la demanda.

3. Demanda latente.
La demanda latente, se produce cuando hay un mercado potencial de un producto, pero
tal producto no existe todava. Las empresas deben investigar el mercado para descubrir
cules son las necesidades de la sociedad actual. Ejemplo: antdoto contra el SIDA. Para
esto se debe crear un producto que satisfaga la necesidad.

4. Demanda dbil o decreciente.
La demanda dbil o decreciente, se da cuando el mercado demanda cada vez menos
cantidad de un producto determinado. En este caso, se tienen que analizar las causas del
decremento de la demanda y en funcin de ellas, tomar medidas tales como dirigir el
producto a otro segmento, cambiar sus atributos y caractersticas, etctera. Ejemplo: la
demanda de mquinas de escribir con la aparicin de las computadoras, la demanda de
VHS ante la nueva oferta de DVD. Ante esto, se debe revitalizar el producto y fomentar el
consumo.

5. Demanda irregular.
La demanda irregular, se da cuando la demanda tiene fluctuaciones a lo largo del tiempo.
Aqu se debe conseguir que sea una demanda ms estable, para lo que se utiliza
generalmente la reduccin de precios. Ejemplo: productos que estn en su pic, despus
pasan de moda y luego vuelven a estarlo. Aqu se debe sincronizar la demanda y utilizar
incentivos.

6. Demanda insatisfecha.
La demanda insatisfecha, se presenta cuando el mercado no cubre las necesidades o
requerimientos de la demanda, con los productos existentes en el mercado. En este caso,
se deber calcular la magnitud de dicha demanda, para determinar cul es la cantidad de
produccin necesaria para lograr satisfacer al mercado. Ejemplo: algunos medicamentos
escasos. Se debe estimar la demanda insatisfecha y calcular el nivel de produccin.

7. Demanda satisfecha.
La demanda satisfecha, se manifiesta en el momento en que el mercado satisface todas
sus necesidades con los productos existentes. Esta demanda puede ser de dos tipos:

a) Satisfecha saturada. En la que el mercado est usando plenamente un producto y no
admite cantidades adicionales de ste. La verdad es que muy difcil que se d este tipo de
demanda en la realidad, porque en las industrias siempre estn entrando y saliendo
empresas, adems las empresas se salen si no estn percibiendo ingresos. En caso de
darse de debera desistir del proyecto y pensar en un producto nuevo.

b) Satisfecha no saturada. Es cuando el mercado aparenta que satisface todas sus
necesidades, pero se puede hacer crecer la demanda mediante el uso de estrategias de
marketing u ofertas especiales. Ejemplo: la venta de televisores y equipos
electrodomsticos o la ropa, que aunque se posean se van a seguir adquiriendo. Para
esto se utilizan incentivos atractivos.

En relacin con su temporalidad, la demanda puede ser de dos tipos:
1. Demanda continua.

La demanda continua, es aquella que permanece durante largos periodos, normalmente
en crecimiento, como ocurre con los alimentos, cuyo consumo ir en aumento mientras
crezca la poblacin.

2. Demanda cclica o estacional.
La demanda cclica o estacional, es la que se relaciona con los periodos del ao, por
circunstancias climatolgicas o comerciales, como regalos en la poca navidea,
paraguas en la poca de lluvias, etctera.

2.7.3 Determinantes de la Demanda
Entre los factores que afectan a la demanda de un producto se pueden nombrar:
Precio del producto.
Precio de bienes sustitutivos y complementarios.
Renta del consumidor.
Estmulos de marketing.

Estos factores pueden ser:

1. Variables no controlables.
Aquellas sobre las que la empresa no tiene ningn control. Podemos identificar las
Siguientes:
a) Relativas al consumidor: como edad, sexo, gustos y preferencias.
b) Relativas al entorno: son variables que al afectar al consumidor afectan tambin a la
demanda. Como factores econmicos y culturales, entre otros.
c) Relativas a la competencia: como sus ventajas competitivas y estrategias de marketing,
su cadena de distribucin, etctera. Es decir, cualquier accin que realicen las empresas
competidoras, ya que, puede afectar a la demanda de un producto.

2. Variables controlables.
Aquellas sobre las que la empresa tiene un cierto control. Se concretan en las conocidas
"cuatro P" de la mezcla de mercadotecnia, las cuales podemos clasificar en:
a) Variables estratgicas: producto y distribucin.
b) Variables operativas: precio y promocin.

2.7.4 Metodologa para estudiar la Demanda
La metodologa para estudiar la demanda, consiste en ordenar en forma cronolgica la
informacin que se va a recolectar y a analizar. El estudio del comportamiento de la
demanda se hace inicialmente tratando de establecer cmo ha sido su evolucin histrica
y determinando las condiciones en que se desarrolla en la actualidad. A partir de los
elementos de anlisis que se recojan en estos dos niveles, se trata de predecir su
comportamiento futuro, que es el que realmente interesa para efectos de toma de
decisiones en el proyecto.

El primer paso para identificar el comportamiento de la demanda para el producto en
estudio, es recolectar toda la informacin de tipo econmico, social, tecnolgico, poltico y
ecolgico, de toda la poblacin que pertenece al mercado que se ha escogido y que se
considere importante para tal efecto. Datos que se recopilaron al establecer el rea
geogrfica de mercado, explicada en el captulo 3. Como ya se especific, existen 2 tipos
de fuentes que se pueden ocupar para extraer dicha informacin: las fuentes secundarias
y las fuentes primarias. Ocupando la metodologa mencionada en el primer captulo.

Para analizar la demanda se deben seguir 3 pasos:
1. Medir la demanda.
Se debe cuantificar tanto la demanda actual como la potencial, lo cual puede realizarse de
tres maneras:
a) En unidades fsicas. Indicando el nmero de productos demandados, peso, longitud,
superficie, etctera.
b) En valores monetarios. Es el resultado de multiplicar la cantidad demandada por su
precio unitario.
c) En trminos de participacin en el mercado. Indica la relacin entre las ventas (en
unidades fsicas o monetarias) de una o varias empresas y el total de la demanda de
mercado.

La medida de la demanda, est siempre referida a un tipo de producto o marca, a la
totalidad o parte del mercado, a un mbito geogrfico o a una unidad de tiempo.

2. Explicar la demanda.
Se deben identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de qu modo
influye en su comportamiento, as como las interacciones que existen entre tales
variables.
La explicacin de las variables que influyen sobre la demanda, permitir realizar anlisis
de sensibilidad sobre su comportamiento, es decir, cuantificar en qu medida se
modificar el nivel de la demanda, ante una posible variacin de uno o varios de los
factores que la determinan.

3. Pronosticar la demanda.
El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, as como de las
variables que influyen en dicho comportamiento, puede ser utilizado para efectuar un
pronstico de la demanda, es decir, una previsin del nivel de demanda en el futuro.
Cuanto mejor midamos y expliquemos la demanda, mejores sern nuestras predicciones,
por lo que estaremos en condiciones de tomar decisiones de marketing lo ms acertadas
posible.

2.7.4.1 Anlisis del comportamiento histrico de la Demanda
La determinacin del comportamiento histrico de la demanda, permite identificar la
evolucin del mercado objetivo en los ltimos aos e identificar los factores y variables,
que han tenido directa incidencia en los resultados encontrados.

En esta parte del estudio, ya se debe haber realizado la delimitacin del rea geogrfica
del mercado y por ende haber decidido, si utilizar una estrategia de segmentacin o de
generalizacin del mercado. De esta forma, el estudio de la demanda se debe focalizar en
los segmentos de inters o en la totalidad del mercado escogido. Esto determinar el tipo
de informacin necesaria para analizar la evolucin histrica de la demanda.

Debemos comenzar la investigacin a travs de fuentes secundarias y cmo se explic en
el primer captulo, cuando los datos no existan o estn incompletos, se debe crear la
informacin a travs de fuentes primarias. Es importante, que los datos recolectados sean
adecuados y confiables para garantizar el xito del estudio de mercado.

Las series estadsticas e informacin relacionada con el producto en estudio, debe
abarcar un perodo lo suficientemente amplio como para identificar tendencias y obtener
un estudio confiable.

Luego de terminar la recopilacin de informacin, es posible iniciar el proceso de evaluar
y seleccionar aquella informacin, que ofrece mayor confiabilidad y que realmente
corresponde a los objetivos del estudio del proyecto.

El procesamiento de informacin, se puede realizar mediante mtodos manuales, pero es
recomendable utilizar softwares computacionales para garantizar los resultados de la
investigacin.

Realizado el procesamiento estadstico de la informacin, lo adecuado es presentar los
resultados en cuadros, tablas y grficos, con el fin de comprender y explicar de mejor
forma las conclusiones extradas del estudio.

2.8 Demanda actual

La demanda actual tiene por finalidad demostrar la existencia y ubicacin geogrfica de
los compradores del producto estudiado tanto de forma aparente como del consumo
efectivo.

La primera aproximacin a la demanda se obtiene del consumo aparente (Ca), mismo
que se determina como la suma de la produccin y las importaciones, deducidas las
exportaciones en un lapso definido; categora aplicable al mercado nacional, consumo
nacional Aparente (CNA), regional o local.

Consumo aparente = Produccin + importaciones Exportaciones: Ca = P+I E
(frmula 2.1)
Cuando la informacin disponible permite cuantificar los inventarios, tanto al inicio como al
trmino del ciclo, el consumo aparente mas o menos los inventarios reporta el consumo
efectivo (Ce) = Ce = Ca + Inv. (frmula 2.2)
Contando con el consumo aparente, es sencillo obtener el consumo per cpita, (refleja lo
que corresponde por persona) que tambin podr ser en categora local regional o
nacional. Este indicador puede ser obtenido de la divisin del consumo aparente entre la
poblacin del rea estudiada, reportando unidades anuales o mensuales, o diaria por
persona.
En relacin con las necesidades que cubre, es una demanda socialmente bsica.
Debido a su temporalidad es una demanda continua, de acuerdo a su destino es
una demanda intermedia satisfecha o potencial.

2.9 Clculo de la muestra para realizar encuestas: un ejemplo hipottico

Para determinar la demanda de carne de pollos en los municipios de Catarina, San
Juan de oriente y Dira, se realizaron entrevista a 168 distribuidores. Determinamos el
nmero de distribuidores por medio de las alcaldas y la muestra con la siguiente
formula.

n = N Z
2
P . Q (frmula 2.3)
(N-1) e
2
+ Z
2
p. q

Donde N = 300 distribuidores
Z = 95% de nivel de confiabilidad para la distribucin normal
(1- )
1- 0.95 = = 0.05 segn tabla de distribucin normal Z = 1.96
P = 0.5 poblacin
Q = 0.5 poblacin
E = error estndar muestra = 5% = 0.05

n = 300 (1.96)
2
(0.5) (0.5)
(300 1 )(0.05)
2
+ (1.96)
2
(0.5)(0.5)
n = 288.12 = 288.12 = 168.6
0.7475+0.9604 1.7079

2.10 Mtodos para estimar la Demanda

Los principales mtodos para estimar funciones de demanda son cuatro. El primero es la
realizacin de una encuesta en la cual se pregunte a los consumidores potenciales
qu cantidad de un producto estn dispuestos a comprar a diferentes precios. No
siempre las respuestas son confiables y pueden inducir a error en la estimacin. Un
segundo mtodo consiste en seleccionar mercados representativos del mercado
nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de
demanda ajustando una recta de regresin a los puntos observados de relacin de
precio y cantidad. Para que este mtodo funcione, la empresa debe tener algn grado
de control sobre la fijacin de precios. El tercer mtodo se basa en la informacin
obtenida de diferentes individuos, familias, ciudades, regiones, etc., en un momento
dado del tiempo, mediante la comparacin de niveles de consumo. La dificultad del
mtodo radica en los patrones de comparacin no homologables en algunos casos. El
cuarto mtodo es el ms empleado y se fundamenta en el uso de datos de series
temporales, que mediante anlisis regresionales multivariables busca definir la
funcin de demanda ms adecuada al proyecto. Si el evaluador sabe que la demanda
depende de la renta real y de los precios relativos, predecir su comportamiento futuro le
permitir pronosticar la demanda.

2.10.1 Tcnicas de Proyeccin del Mercado

Ya hemos analizado los principales componentes del estudio del mercado de un
proyecto. La estimacin del comportamiento futuro de alguna de estas variables puede
realizarse utilizando diversas tcnicas de pronstico, cuyo estudio desarrollamos a
continuacin.

Cada una de las tcnicas de proyeccin tiene una aplicacin de carcter especial que
hace de su seleccin un problema decisional influido por diversos factores, como por
ejemplo, la validez y disponibilidad de los datos histricos, la precisin deseada del
pronstico, el costo del procedimiento, los beneficios del resultado, los periodos futuros
que se desee pronosticar y el tiempo disponible para hacer el estudio, entre otros. Tan
importante como stos es la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto cuyo
comportamiento se desea pronosticar.

Obviamente, en una situacin estable la importancia de los pronsticos es menor. Pero a
medida que sta crece en dinamismo y complejidad, ms necesaria se torna la proyeccin
de las variables del mercado.

La dificultad mayor de pronosticar comportamientos radica en la posibilidad de eventos
que no hayan ocurrido anteriormente, como el desarrollo de nuevas tecnologas, la
incorporacin de competidores con sistemas comerciales no tradicionales, variaciones en
las polticas econmicas gubernamentales, etc. Los antecedentes histricos sern, por
tanto, variables referenciales para el analista del proyecto, quien debera usar los mtodos
de proyeccin como tcnicas complementarias antes que como alternativas estimativas
certeras.

El tema que aqu se trata, se concentra en la presentacin y anlisis de las tcnicas ms
importantes para la proyeccin del mercado, as como en sus alcances y aplicabilidad.

2.10.2 El mbito de la Proyeccin

La multiplicidad de alternativas metodolgicas existentes para estimar el comportamiento
futuro de alguna de las variables del proyecto obliga al analista a tomar en consideracin
un conjunto de elementos de cada mtodo, para poder seleccionar y aplicar
correctamente aquel que sea ms adecuado para cada situacin particular.

Para que el producto resultante de la proyeccin permita su uso ptimo, la informacin
deber expresarse en la forma que sea ms valiosa para el preparador del proyecto; por
ejemplo, en algunos casos la informacin deber expresarse desglosada por zona
geogrfica o en funcin de algn atributo de los clientes, como sexo o edad.

La validez de los resultados de la proyeccin est ntimamente relacionada con la calidad
de los datos de entrada que sirvieron de base para el pronstico.

Las fuentes de informacin de uso ms frecuente son las series histricas oficiales de
organismos pblicos y privados, las opiniones de expertos y el resultado de encuestas
especiales, entre otras.

La eleccin del mtodo correcto depender principalmente de la cantidad y la calidad de
los antecedentes disponibles, as como de los resultados esperados. La efectividad del
mtodo elegido se evaluar en funcin de su precisin, por que cualquier error en su
pronstico tendr asociado un costo. Aunque obviamente no podr exigirse una certeza
total a alguno de los mtodos, s podr exigrsele que garantice una reduccin al mnimo
del costo del error en su proyeccin.

Sensibilidad, por que al situarse en un medio cambiante, debe ser lo suficientemente
estable para enfrentar una situacin de cambios lentos como dinmica para enfrentar
cambios agudos.

Objetividad porque la informacin que se tome como base de la proyeccin debe
garantizar su validez y oportunidad en una situacin histrica.

Los resultados que se obtienen de los mtodos de proyeccin del mercado son slo
indicadores de referencia para una estimacin definitiva, la cual, aunque difcilmente ser
exacta, deber complementarse con el juicio y las apreciaciones cualitativas del analista,
quien probablemente trabajar con ms de un mtodo en la bsqueda de la estimacin
ms certera.

2.10.3 Mtodos Subjetivos

La importancia de los mtodos subjetivos en la prediccin del mercado se manifiesta
cuando los mtodos cuantitativos basados en informacin histrica no pueden explicar por
s solos el comportamiento futuro esperado de alguna de sus variables, o cuando no
existen suficientes datos histricos.

La opinin de los expertos es una de las formas subjetivas de estudiar el mercado ms
comnmente usadas. Dentro de sta, el mtodo Delphi es quizs el ms conocido. Este
mtodo consiste en reunir a un grupo de expertos en calidad de panel, a quienes se les
somete a una serie de cuestionarios, con un proceso de retroalimentacin controlada
despus de cada serie de respuestas. De aqu se obtiene como producto una serie de
informacin que, tratada estadsticamente, entrega una convergencia en la opinin grupal,
de la que nace una prediccin. El mtodo Delphi se fundamenta en que el grupo es
capaz de lograr un razonamiento mejor que el de una persona sola, aunque sea experta
en el tema.

Con el objeto de no inhibir a los participantes en el panel, el cuestionario se contesta en
forma annima. La retroalimentacin controlada sobre el panel se hace efectiva cada vez
que se completa una ronda de cuestionario. Este proceso interactivo se repite hasta lograr
la convergencia de opiniones de todos los expertos. El procedimiento del mtodo evita las
distorsiones que producen la presencia de individuos dominantes, la existencia de
comunicaciones irrelevantes y la presin de parte del grupo para llegar a un consenso
forzado, entre otros factores.

Aunque durante el transcurso del experimento se producen fugas inevitables entre los
expertos, es importante intentar minimizarlas para evitar los efectos de la discontinuidad
en el proceso. De igual forma, debe intentarse que el lapso entre dos cuestionarios, as
como el nmero de ellos, sea lo ms reducido posible, para evitar un intercambio de
opiniones que originen influencias distorsionantes en la opinin que hagan perder la
independencia de ellas.

Un mtodo ms sistemtico y objetivo, que se vale del mtodo cientfico, es la
investigacin de mercado. Se utiliza principalmente en la recoleccin de informacin
relevante para ayudar a la toma de decisiones o para probar o refutar hiptesis sobre un
mercado especfico, a travs de encuestas, experimentos, mercados prueba u otra forma.

Este mtodo constituye quiz un paso necesario para la aplicacin y uso de cualquiera de
los restantes mtodos, por la informacin sistematizada y objetiva que provee.

La principal caracterstica del mtodo es su flexibilidad para seleccionar e incluso disear
la metodologa que ms se adecu al problema en estudio, requiriendo una investigacin
ya sea exploratoria, descriptiva o explicativa.
Una tcnica similar al mtodo Delphi es la conocida como consenso de panel, que se
diferencia de aqulla en que no existen secretos sobre la identidad del emisor de las
opiniones, y en que no hay retroalimentacin dirigida desde el exterior. Este mtodo se
basa es la suposicin de que varios expertos sern capaces de producir un pronstico
mejor que una sola persona. No existen secretos y se estimula la comunicacin. Algunas
veces ocurre que los factores sociales influyen en los pronsticos y por ellos stos no
reflejan un consenso verdadero. El peligro del mtodo reside en la posibilidad de que
emerja un grupo dominante que anule la interaccin adecuada y se logre un consenso
por la capacidad de la argumentacin y no por la validez de la misma.

El mtodo de los pronsticos visionarios se utiliza, como alternativa de los ya sealados,
cuando se dispone de personal interno de la empresa a la que se le evala el proyecto, y
dicho personal tiene una experiencia y conocimiento de sus clientes adquirido en aos de
experiencia, puede emitir opiniones respecto a reacciones y comportamientos posibles de
esperar en el futuro. La proyeccin del mercado se har tomando el resultado de la
estimacin directa del personal y corrigindola por antecedentes recopilados de una
variable de fuentes atinentes al comportamiento de la economa, la competencia, etc.

Aun cuando este mtodo presenta ventajas obvias respecto a costo y rapidez, sin requerir
destrezas especiales, presenta algunas insuficiencias derivadas de la influencia
dominante de las experiencias ms recientes y de la falta de unidades de medida que den
exactitud a la estimacin.

Con base en la suposicin de que el mercado del proyecto que se estudia puede tener un
comportamiento similar al de otros mercados en el pasado, el mtodo de la analoga
histrica aparece como el ltimo de los mtodos subjetivos analizados. El mercado que se
toma como referencia puede ser para el mismo producto pero de otros marca, o en otra
regin geogrfica o para un producto diferente pero con un mercado consumidor similar.
La desventaja que manifiesta es la de suponer que las variables determinantes en el
comportamiento pasado del mercado tomado como referencia se mantendrn en el futuro
y, adems que tendrn el mismo efecto sobre el mercado del proyecto en estudio.

2.10.4 Modelos causales

Los modelos causales a diferencia de los mtodos subjetivos intentan proyectar el
mercado sobre la base de antecedentes cuantitativos histricos; para ello, supone que
los factores condicionantes del comportamiento histrico de alguna o de todas las
variables del mercado permanecern estables.

Los modelos causales de uso ms frecuente son el modelo de regresin, el modelo
economtrico, el mtodo de encuestas de intenciones de compra y el modelo de insumo
producto, llamado tambin mtodo de los coeficientes tcnicos. A continuacin se analiza
cada uno de ellos por separado.

Es frecuente encontrar en los estudios empricos y en la teora microeconmica la
afirmacin de que la demanda de un bien o servicio depende de muchas causas o
factores que explicaran su comportamiento a travs del tiempo en un momento
especfico de l.

Las causas explicativas se definen como variables independientes y la cantidad
demandada, u otro elemento del mercado que se desea proyectar, se define como
variable dependiente. La variable dependiente, en consecuencia, se explica por la variable
independiente. El anlisis de regresin permite elaborar un modelo de pronstico basados
en estas variables, el cual puede tener desde una hasta n variables independientes.

Existen dos modelos bsicos de regresin: el modelo de regresin simple o de dos
variables, y el modelo de regresin mltiple. El primero indica que la variable dependiente
se predice sobre la base de una variable independiente, mientras que el segundo indica
que la medicin se basa en dos o ms variables independientes. En ambos casos,
aunque los valores de la variable independiente pueden ser asignados, los de la variable
dependiente deben obtenerse por medio del proceso de muestreo.

De la observacin de las variables se deriva un diagrama de dispersin que indica la
relacin entre ambas. Grficamente, se representa la variable independiente, x, con
relacin al eje horizontal y el valor de la variable dependiente, y, con relacin al eje
vertical. Cuando las relaciones entre ambas no son lineales, es usual determinar un
mtodo de transformacin de valores para lograr una relacin lineal.

El paso siguiente es determinar la ecuacin lineal que mejor se ajuste a la relacin entre
las variables observadas. Para ello se utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados. En
forma grfica, el diagrama de dispersin y la lnea de regresin pueden representarse
como lo muestra el grfico 2.2.

Grafico 2.2
Y
X

Los puntos del grfico representan las distintas relaciones observadas entre las variables
x y y.

Matemticamente, la forma de la ecuacin de regresin lineal es:

Y
1
x = a + bx (formula 2.4)

donde y
1
x es el valor estimado de la variable dependiente para un valor especfico de la
variable independiente x, a es el punto de interseccin de la lnea de regresin con el eje
y
5
, b es la pendiente de la lnea de regresin, y, x es el valor especfico de la variable
independiente.

El criterio de los mnimos cuadrados permite que la lnea de regresin de mejor ajuste
reduzca al mnimo la suma de las desviaciones cuadrticas entre los valores reales y
estimados de la variable dependiente para la informacin muestral.

nxy (x) (y)
b = ----------------------------------- (formula 2.5)
nx
2
(x)
2

a = y bx (formula 2.6)

Donde x y y son las medidas de las variables y n el nmero de relaciones.
Alternativamente, b puede calcularse utilizando

( x - x ) ( y - y )
b = -------------------------------------- (formula 2.7)
( x - x )
2

Por ejemplo, supngase que los antecedentes histricos de produccin y ventas de un
determinado producto son los que se muestran en el cuadro 2.1

Cuadro 2.1

La lnea de regresin puede determinarse a partir del siguiente

Cuadro 2.2

Ao x Demanda xy X
2
Y
2

1977 -5 10 -50 25 100
1978 -4 20 -80 16 400
1979 -3 30 -90 9 900
1980 -2 45 -90 4 2.025
1981 -1 70 -70 1 4.900
1982 0 90 0 0 8.100
1983 1 125 125 1 15.625
1984 2 150 300 4 22.500
1985 3 180 540 9 32.400
1986 4 220 880 16 48.400
1987 5 270 1.350 25 72.900
Total 0 1.210 2.815 110 208.250

Se asumi 1982 = 0 para la suma de los valores de x sea cero.

Remplazando en las ecuaciones 2.5 y 2.6, se tiene que

11 (2.815) (0) (1.210) 30.965
b = ----------------------------------- = ----------------- = 25,59
11 (110) (0)
2
1.210

110
11
0
59 , 25
11
210 . 1
a

De esta forma, la ecuacin final de regresin es

Y
1
= 110 + 25,59x

Para estimar la demanda esperada en 1988 (x = 6) se remplaza

Y = 110 + 25,59 (6) = 263,54

Ao 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987
Demanda 10 20 30 45 70 90 125 150 180 220 270
Al ser el modelo de regresin un mtodo estadstico, es posible determinar la precisin y
confiabilidad de los resultados de la regresin.

El coeficiente de correlacin r mide el grado de correlacin que existe entre x y y. Sin
embargo, es ms utilizado el coeficiente de determinacin ,r
2
, que indica qu tan correcto
es el estimado de la ecuacin de regresin. Mientras ms alto sea r2, ms confianza
podr tenerse en el estimado de la lnea de regresin. Ms concretamente, representa la
proporcin de la variacin total en y, que se explica por la ecuacin de regresin,
pudiendo asumir un valor entre 0 y 1. Se calcula por

(y y
1
)
2

r
2
= 1 - --------------------------- (formula 2.8)
X (Y - Y
1
)
2

o, en forma alternativa,

[n xy (x) (x) (y)]
2

r
2
= --------------------------------------------------------
[nx
2
(x)
2
] [ny
2
(y)
2
]

Siguiendo con el ejemplo, se tiene que, al aplicar la ecuacin 5.8, el coeficiente de
determinacin es

958 , 0
210 . 1 250 . 208 11 0 110 11
210 . 1 0 815 . 2 11
2 2
2
2
r

Esto significa que el 96% de la variacin total de la demanda se explica por el ao, y
queda el 4% restante sin explicar. ste es un caso tpico de productos cuya demanda
depende fuertemente de la poblacin, ya que la tasa de crecimiento se expresa como una
funcin anual.

Con los antecedentes disponibles es posible calcular el error estndar de una
estimacin, para determinar la desviacin estndar de la variable independiente y para
un valor especfico de la variable independiente x. El error estndar del estimado,
designado S
e
, se define como la desviacin estndar de la regresin y se calcula por:

2
2
n
xy b y a y
S
e
(Frmula 2.9)
Segn los datos del ejemplo, se tendra

60 , 18
2 11
815 . 2 59 , 25 210 . 1 110 500 . 208
e
S

Si se desea que la prediccin sea de un 95% confiable, el intervalo de confianza sera la
demanda estimada +- 2 (18,60). De esta forma, el error estndar muestra el intervalo de
confianza de la estimacin, y la gama dentro de la cual se puede predecir la variable
dependiente con diferentes grados de confianza estadstica. Suponiendo que los
trminos del error estn normalmente distribuidos en torno a la lnea de regresin, existe
un 68% de probabilidad de que las observaciones futuras estn dentro de ^y+- S
e
,
mientras que aumenta un 95% si est ^y+-2 S
e
, y a 99% si se ubica entre ^y +- 3 S
e
. Esto
deja de manifiesto que la mayor precisin se asocia con los errores estndares ms
pequeos de la estimacin.

En consecuencia, al estimar la demanda para 1988, se dir que existe un 95% de
probabilidad de que sta se ubique en el rango de 98,39 a 172,79.

En algunos casos, en vez de ajustar los datos a una lnea recta para predecir la tendencia
histrica, deber emplearse una funcin exponencial que muestre un cambio porcentual
constante ms una variacin constante en cada periodo, para expresar de mejor forma el
ajuste de la tendencia a los datos. La expresin de la ecuacin de tendencia exponencial
es:

Y
1
x = a(1 + g)
x
(frmula 2.10)

donde g es la tasa de crecimiento porcentual constante que se estima para el futuro.

El modelo de regresin mltiple, como se seal, se aplica cuando hay dos o ms
variables independientes que deben usarse para calcular el valor de la variable
dependiente. En este caso, la ecuacin 2.3 asume la forma:

Y = a +b
1
x
1
+b
2
x
2
+ + b
n
x
n
(frmula 2.11)

La solucin de la ecuacin exige procedimientos bastante complejos para determinar el
valor de las constantes. Si embargo, en la actualidad existen programas computacionales
disponibles que facilitan su clculo.

Otros de los modelos causales es el economtro, el cual, segn Dervitsiotis, es un
sistema de ecuaciones estadsticas que interrelacionan a las actividades de diferentes
sectores de la economa y ayudan a evaluar la repercusin sobre la demanda de un
producto o servicio. En este respecto, es una prolongacin del anlisis de regresin.
Lira, por su parte, define un modelo para estimar la demanda de un producto, que parte
de la base de que el precio se determina por la interaccin de la oferta y la demanda. Su
modelo define una cantidad demandada (Qd) en funcin del precio del producto (P), el
nivel de actividad (NA), el precio de los productos sustitutos (PS) y otras variables; una
cantidad ofrecida (Qo) en funcin de P, la capacidad de produccin (CA), el costo de los
factores (c) y otras variables, el cambio en el inventario del productos terminados (S),
en funcin del cambio en la cantidad ofrecida (q), P y el precio esperado del producto
(PE); el nivel de importaciones (M9, en funcin del precio de importacin (PM), P y otras
variables, y el nivel de exportaciones (X), en funcin del precio de exportacin (PX), P y
otras variables, para definir:

Qo = Qd + s + X - M (fmula 2.12

El modelo economtrico analizado no admite externalidades de ningn tipo, ni por
eventuales cambios derivados de la expansin de la produccin o por rendimientos
operativos fluctuantes que afecten a los niveles productivos. Por esto se seala que es
esencialmente un modelo de corto plazo.

Un mtodo bastante utilizado, aunque delicado, es el de encuestas de intenciones de
compras. Su aplicacin comienza con la seleccin de la unidad de anlisis adecuada para
cuantificar la intencin de compra, sigue con la toma correcta de la encuesta por muestreo
y finaliza con el anlisis de los antecedentes recopilados. El peligro del mtodo est en
que depende mucho de las variables de contexto y, si stas son dinmicas, las
condiciones imperantes pueden llevar a modificar la intencin de compra de la unidad de
anlisis, o quiz sus respuestas a las encuestas (aun cuando ello no afecte a la decisin)
pueden inducir a conclusiones errneas.

Otro modelo causal es el denominado insumo-producto o mtodo de los coeficientes
tcnicos, que permite identificar las relaciones interindustriales que se producen entre
sectores de la economa, a travs de una matriz que implica suponer el uso de
coeficientes tcnicos fijos por parte de las distintas industrias.

Para estimar la demanda de un sector especfico, el modelo descompone la demanda
entre bienes finales e intermedios y establece sus relaciones a travs de los denominados
coeficientes tcnicos. Este mtodo es adecuado cuando la demanda de un sector est en
estrecha relacin con el nivel de actividad del sector, y los dems elementos que pueden
estar determinndolo son de poca significacin. Lo que busca bsicamente este modelo
es determinar el grado de repercusin que la actividad de un sector tiene sobre los
restantes. Una metodologa muy usada para determinar los coeficientes tcnicos de las
funciones de produccin de proporciones constantes es la del anlisis de regresin.

2.11 Tamao de la Demanda potencial.
1

Demanda Optimista.

De la poblacin meta del proyecto (Bolonia y sus alrededores) que se consider en el
universo poblacional de 35,029 Habitantes ms los 500 trabajadores de empresas
aledaas al lugar se totalizo 35,529 personas. Segn resultados de la encuesta el 69.7%
aproximadamente el 70% estaran dispuesto a demandar nuestro servicio de Buffet,
nuestra demanda optimista se calcula que de 35,529 x 70% = 24,870 personas
demandaran el servicio y los resultados de la encuesta respecto a demanda en la
pregunta n6 referida a la frecuencia de compra, demuestra que el 16% comprara diario,
el 16% una vez por semana, 21% tres veces por semana, 6.1% cuatro veces por semana
por lo tanto la demanda total seria:

1
Fundamentos de mercadotecnia, Philip Kotler, Gary Armstrong, 4ta Edicin Pg. 54-64


2.11.1 Proyeccin de Demanda Optimista

Total de personas
que demanda el
servicio
Porcentaje de
consumo
Proyeccin Total x da
24,870 0.16 3,979 diaria 3,979 x 1 =39,79 / 1
= 3,979
24,870 0.16 3,979 una vez a la
semana
3,979 x 1 / 5 das =
795
24,870 0.178 4,426 dos veces a la
semana
4,426 x2 /5 das =
1,770
24,870 0.21 5,222 tres veces a
la semana
5,222 x 3/ 5 das =
3,133
24,870 0.061 1,517 cuatro veces
a la semana
1,517 x4 /5 das =
1,213
Total 10,890 x da

Memoria de clculo:
10,890 x 0.10% =1,089 platos por da.

2.11.2 Proyeccin de la Demanda aspirada (conservadora).

Para calcular la Demanda Conservadora consideramos que 24,870 personas
demandara el servicio y se considera solamente las que visitaran diario el
establecimiento que es de un 16%, por lo cual de los 24,870 x 0.16% esto nos da un total
de 3,979 personas diaria, de esto esperamos abarcar un 10% lo que representa un total
de 397 personas diarias que estn dispuestas a pagar nuestro servicio lo que representa
una buena oportunidad en el mercado.

Proyeccin de ventas conservadora del ao 2009

MES PERSONAS PRECIO TOTAL
ENERO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
FEBRERO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
MARZO 6,473 U$ 2.31 14,952.33
ABRIL 8,630 U$ 2.31 19,936.3
MAYO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
JUNIO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
JULIO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
AGOSTO 8,630 U$ 2.31 19,936.3
SEPTIEMBRE 8,630 U$ 2.31 19,936.3
OCTUBRE 8,630 U$ 2.31 19,936.3
NOVIEMBRE 8,630 U$ 2.31 19,936.3
DICIEMBRE 6,473 U$ 2.31 14,952.33
Total 99,250 U$ 2.31 229,267.5

Memoria de clculo.

397 x 21.73 das cada mes = total de 8630 personas por cada mes completo y para los
meses de marzo y diciembre 397 x 16.305 para 6,473 platos dando un total en los doce
meses de 99,250 platos.

52 Semanas menos dos (semana Santa y una de diciembre) 50 semanas hbiles cada
semana se trabajara 5 das para un total de 250 das en el ao.
397 x 250 das = 99,250 platos en el ao.

Proyeccin de demanda por aos del plan de negocio.

Aos 2009 2010 2011
Demanda 3.4 % de tasa
de crecimiento
99,250 platos

102,624.50
platos

106,113.73 platos

2.11.3 Proyeccin de ingresos por ventas.

Estableciendo un precio por plato promedio de c$45 (cuarenta y cinco crdobas)
equivalentes a u$ 2.31 las ventas proyectas serian:

Ao 2009 2010 2011
No. De platos 99,250 102,624.50 106,113.73
Precio por plato U$ 2.31 2.31 2.31
Total de ventas
proyectadas
U$ 229,267.5 U$ 237,062.6 U$ 245,122.7

Estas ventas proyectadas se basan en el mtodo de prever las ventas anuales totales
propuesto por Philip Kotler en su 12 va edicin el cual plantea que:
Q = n x p x q

N = Numero de compradores del producto
P = Precio de una unidad de producto
Q = Cantidad a adquirir por un comprador promedio

2.12 Anlisis de la oferta

2.12.1 Definicin de Oferta
La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la disposicin
del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo y lugar para que, en
funcin de stos, aqul los adquiera.

2.12.2 Tipos de Oferta
En el anlisis de mercado para evaluar un proyecto, lo que interesa es saber cul es la
oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito comercial, para
determinar si los productos que se proponen colocar en el mercado cumplen con las
caractersticas deseadas por el pblico.
Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta, determinadas
por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Por lo tanto, la
caracterizacin del mercado, tiene la finalidad de conocer el comportamiento que ocurre
dentro de l, con relacin a la competencia y a cmo se organizan cada una de las
empresas que la componen, desde el punto de vista del consumidor y del productor.
El ambiente competitivo en que se desenvolver el proyecto, puede adquirir una de las
siguientes formas:
1. Competencia perfecta.
Se dice que un mercado es de competencia perfecta cuando: existe una cantidad tal de
compradores y vendedores de un producto, que hace que no puedan influir en el precio
en forma individual; el producto es idntico y de carcter homogneo; el precio se
establece en el mercado; existe movilidad perfecta de los recursos, como tambin plena
libertad en el ingreso y salida de oferentes de la industria; y los agentes econmicos estn
perfectamente informados de las condiciones del mercado.
Sin embargo, en la prctica no existe la competencia perfecta como tal, ya que, no es
posible que se den todas estas condiciones a la vez dentro de un mercado, por un periodo
sostenible de tiempo.
2. Competencia imperfecta.
La competencia imperfecta, se observa cuando: los productos son de carcter
heterogneo existiendo una gran variedad de bienes y servicios; el precio no se establece
en el mercado, sino que en el lugar o empresa de origen; encontramos muchos oferentes
y demandantes de los productos; y no existe libre entrada o salida de oferentes de la
industria.
3. Monopolio.
El monopolio nace cuando desaparece la competencia, ya que, por razones tcnicas o
legales, en estos mercados se encuentra un solo productor o proveedor del servicio en
una localidad, regin o pas; no existen sustitutos perfectos; el producto es de carcter
homogneo; y las dificultades para ingresar a esta industria son bastante grandes, lo que
dificulta el ingreso a mercados con esta oferta por parte de proyectos nuevos y se
requiere de alternativas de inversin elevadas.
El monopolista puede ejercer influencia total sobre el precio y la cantidad ofrecida en
funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la competencia. A ello, el
pblico consumidor slo puede responder con un mayor o menor consumo, limitado por
sus ingresos. Adems tiene libertad de accin para abrir o cerrar el mercado del producto
que ofrece.
Existe el monopolio tcnico y el legal:
El monopolio tcnico, existe cuando por el tamao del mercado y la escala mnima de
produccin, solo es posible que una empresa ofrezca el producto en condiciones
rentables.
El monopolio legal, se da cuando por disposiciones nacionales se limita la oferta a un
solo productor (empresa pblica o privada). Lo que sucede normalmente con la
explotacin de recursos naturales, que son base econmica de sus naciones.

4. Competencia monopolstica.
En la competencia monopolstica, se encuentran numerosos oferentes de un producto que
es bastante diferenciado y existe libre entrada o salida de la industria en el largo plazo.
Existe una gran cantidad de productores que ejercen una competencia abierta de tal
manera que su participacin y aceptacin en el mercado depende de la calidad del
producto, as como del precio y de los servicios complementarios que ofrecen al
consumidor. Tambin se caracteriza porque generalmente ningn productor domina el
mercado. El conjunto de oferentes de un mismo bien o servicio, inclusive de un producto
sucedneo o sustituto, debe estar atento en poder vender, de conformidad con las
reacciones de los clientes quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de
producto o de canal de distribucin como les convenga.
De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los bienes o
servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de los mercados, por
ello, los oferentes deben velar permanentemente por su actualizacin a modo de no
quedar rezagados en calidad, oportunidad, volumen o precio. Este tipo de mercado es el
que ofrece ms ventajas para proyectos pequeos y medianos.
En general se observan mercados de competencia monopolstica, por lo tanto, se debe
dar mayor nfasis a este tipo de estructura de mercado, al evaluar un proyecto.
5. Oligopolio.
El oligopolio, se identifica cuando existe un nmero restringido de oferentes que atienden
el mercado y generalmente establecen de comn acuerdo, las condiciones para el mismo,
especialmente en aspectos como cantidades a ofrecer, calidad, precio, distribucin,
participacin de utilidades, etctera. El consumidor no afecta el mercado, pues su
participacin igualmente se ve restringida por su capacidad de compra. El producto es de
carcter homogneo y la entrada o salida de la industria es posible aunque con
dificultades.
La aparicin de nuevas empresas es muy difcil cuando existe este tipo de oferta, adems
de que un proyecto de esta clase exige cuantiosas inversiones que slo estn al alcance
de muy pocos inversionistas. Las posibilidades de ingresar a una actividad empresarial
con caractersticas oligoplicas se pueden dar ms fcilmente en el suministro de
materias primas y de partes constitutivas del producto central, puesto que existen
considerables barreras de entrada.

2.12.3 Proyeccin de la oferta

Proyectar la oferta futura de un bien o servicio significa, presuponer en un perodo de
tiempo dado las cantidades requeridas por los usuarios y la cantidad que como productor
est en capacidad de abastecer segn proporcin de la demanda insatisfecha.

Las limitantes de la oferta futura pueden tener origen en instancias tales como las
instalaciones y equipamiento, el aprovisionamiento de las materias primas principales, las
condiciones institucionales, econmicas, financieras, los nuevos proyectos, los permisos
en el producto a ofrecer.

En ocasiones se logra identificar a inversionistas que tambin pretenden introducirse el
mercado estudiado, por lo tanto, estos se convierten en potenciales oferentes y deben ser
considerados al cuantificar la oferta futura. Los mtodos de proyeccin de la oferta
dependen de la informacin disponible, para el cual se pueden utilizar mtodos
estadsticos que mejor se adapten de acuerdo a la disponibilidad de la informacin
disponible.

2.12.4 Balance Oferta Demanda.

La informacin de oferta y demanda le permiten al analista determinar el tamao actual y
futuro del mercado.

Es conveniente reflejar a travs de un cuadro o esquema el balance entre la oferta y la
demanda para reflejar la demanda insatisfecha objeto de estudio.
Balance Oferta Demanda

Oferta de la Competencia Demanda Demanda
Insatisfecha
% Particip
Proyecto
Quines y Qu
producen? Cunto?
Quines? Cunto
Necesitan?

TOTALES

2.13 Comercializacin

En este apartado se pretende analizar lo que los oferentes actuales hacen, lo que han
hecho en el pasado y establecer lo que mejor conviene al proyecto en trminos de
canales, agentes en el mercado, mrgenes y precios, promocin y publicidad a requerirse.

La informacin de la oferta de bienes y servicios se retoma, para realizar un anlisis
detallado de los productos con oportunidades potenciales en el mercado y como se
realiza la comercializacin. Por ejemplo conocer el nmero de competidores y el liderazgo
que ejercen en el mercado, su ubicacin, el potencial incremento de la oferta, la calidad y
los precios.

2.13.1 Factores que influyen en el Precio
En el proceso de la determinacin de precios, existen diversos factores que influyen en la
decisin final. Los factores claves que deben tenerse en consideracin son los siguientes:
a) Demanda del Producto.
Al momento de establecer el precio del producto, se debe haber proyectado la demanda
total que este puede obtener, mediante una de las tcnicas o mtodos estudiados en el
captulo 4. Es importante al estimar la demanda, determinar si existe un precio que el
mercado espera y estimar los volmenes de ventas a precios diferentes.
b) Participacin meta en el Mercado.
Una empresa que busca incrementar su participacin en el mercado, puede fijar el precio
en una forma ms agresiva que una empresa que desea mantener su actual participacin
de mercado, a travs de un menor precio base y mayores descuentos. La participacin
esperada en el mercado, se ve influida por la capacidad de produccin presente y por el
fcil acceso en el mercado de los competidores.
c) Reacciones de la competencia.
La competencia presente y potencial, es una influencia importante para determinar un
precio base. Incluso un nuevo producto mantiene su originalidad slo por un tiempo
limitado, hasta que se presenta la inevitable competencia. La amenaza de una
competencia potencial es mayor cuando es fcil tener acceso al mercado.
d) Establecimiento de precio alzado contra el de introduccin.
La determinacin del precio alzado, implica fijar un precio elevado en la escala de precios
esperados. El oferente puede continuar con esta estrategia por un periodo indefinido y
ms tarde bajar el precio para llegar a otros sectores del mercado. El establecimiento del
precio de introduccin se fija en un precio inicial bajo, con el objeto de llegar al mercado
masivo en forma inmediata.
e) Otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.
El precio de un producto, est influido de manera sustancial por el hecho de que se trate
de un nuevo producto o de uno anterior, que cuente ya con arraigo en el mercado.
Los canales de distribucin seleccionados y los tipos de intermediarios que se usen,
influirn en el establecimiento del precio del fabricante. Una empresa que vende tanto a
travs de vendedores mayoristas y vendedores al detalle, a menudo fija un precio de
fbrica distinto para cada una de estas dos clases de compradores.
Si la responsabilidad promocional ms importante se deja a los vendedores al detalle, por
lo general estos cargarn un precio ms bajo por un producto que si el fabricante lo
anuncia en forma intensiva. An cuando un fabricante promueva un producto en forma
exhaustiva, desear que sus vendedores al detalle, utilicen la publicidad local para
relacionarla con lo nacional. Tal decisin debe reflejarse en el precio del fabricante a estos
vendedores al detalle.

2.13.2 Poltica de Precios
Al evaluar el proyecto, es preciso fijar una poltica de precios realista, que fije lo que se
cobrara al cliente por la prestacin de los servicios. En tal sentido, la confeccin de una
programacin con criterios lgicos permitir llegar a unos precios normalizados.

Un cliente habitual de una empresa de servicios, estar en contacto con otras personas
que reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgir la comparacin entre el precio
pagado y el servicio recibido. Una fuerte disparidad en ambos aspectos, no beneficiar a
la empresa ni a la seriedad de este sector, pues el cliente se sentir confundido y tender
a pensar si no habr otras empresas con un precio an menor y una calidad mayor. De
aqu la importancia ya sealada de los precios normalizados.
La manera ms sencilla de fijar una tarifa, es acudir a los precios establecidos y
publicados para la realizacin de cada producto. Si ello es posible, con esta manera de
fijar el precio, el cliente podr reconocer que aquello que se le pide es lo que est
establecido, incluso facilitara la negociacin del precio definitivo.
Un precio excepcionalmente bajo, solo tendr sentido si promueve un aumento de las
ventas y la obtencin de una utilidad interesante.
Se hace imprescindible la revisin peridica de los precios, segn el sector y las
oscilaciones del mercado o siempre que vare algn factor de importancia. Esta revisin
se debe realizar con mayor frecuencia en los periodos de inflacin.
Como recomendacin, se deben considerar los precios de la competencia, como un
aspecto que se debe tener en cuenta, pero una firma nunca debe fijar sus precios
basndose nicamente en los precios de sus competidores.
Las polticas de precios, se pueden clasificar de la siguiente forma:

a) Por rea geogrfica.
Al determinar un precio, se debe considerar el factor de costos de fletes causados por el
envo de la mercanca al cliente. Esta consideracin aumenta de importancia a medida
que el flete se convierte en una parte sustancial de los costos variables totales.
Las polticas de precios deben establecerse segn que el comprador pague todo el flete,
que el vendedor absorba el costo total, o que las dos partes compartan el gasto.
La decisin puede ser importante con relacin a:
Los lmites geogrficos del mercado de la empresa.
Localizacin de sus instalaciones productivas.
Fuentes de sus materias primas.
Fuerzas competitivas en diferentes reas de mercado.

b) Poltica de un solo precio.
La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que compren
cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta poltica hace que el
cliente confe en el vendedor.

c) Poltica de sobre valoracin del precio.
Cuando se introduce un producto nuevo, se sigue por lo comn una poltica de sobre
valoracin del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se establece a un nivel
alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal.

d) Poltica de penetracin.
Esta poltica, requiere precios bajos y grandes volmenes. Los encargados de fijar el
precio piensan que la atraccin del precio reducido promover ventas de volmenes tan
grandes que el ingreso total ser mayor del que obtendran con un precio ms alto. La
idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar as la mayor demanda
posible.

e) Poltica de precios de lnea.
Esta poltica es ms comn entre los minoristas que entre los mayoristas o productores y
consiste en seleccionar un nmero limitado de precios, a los cuales una tienda puede
vender su mercanca. Los precios de lnea se utilizan ampliamente en el menudeo de todo
tipo de aparatos.

f) Poltica de fijacin de precios por prestigio.
El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto. De
hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de calidad recurriendo a
la etiqueta del producto. Por tanto, hay ciertos productos tales como cervezas,
automviles, cosmticos y licores, que reciben una imagen de prestigio a travs de la
poltica para fijar su precio.

g) Poltica de liderazgo en el precio.
En algunas industrias, existen empresas claramente identificables que son las que fijan
los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las ms
dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura
para los dems.

h) Poltica de fijacin de precios por costumbre.
Aqu la base para determinar el precio es la tradicional, los especialistas tratan de evitar
una alteracin en el precio de un producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el
producto en lo que respecta a tamao y contenido.

i) Poltica de precios de supervivencia.
Algunas empresas, son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la
competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la poltica que se enfoca
sencillamente a permanecer en el negocio.

j) Determinacin de precios en poca de inflacin.
La inflacin, presenta algunos problemas reales en relacin con la administracin de un
programa de mercadotecnia, en particular en lo que atae al rea de establecimiento de
precio.
Se deben desarrollar estrategias creativas y novedosas en el establecimiento del precio
que involucren la oportunidad, el monto y el mtodo para poner en prctica el aumento. A
continuacin se dan algunos ejemplos:
Algunas compaas hacen un cargo extra por servicios que antes se incluan en el precio
base. Las empresas pueden cobrar una cantidad adicional por la entrega, las
reparaciones y algunos tipos de ventas a crdito.
Se puede reducir el porcentaje de descuento por cantidad o por pago a contado.
Los contratos de venta a largo plazo, pueden incluir clusulas que establezcan formulas
para aumentar el precio. Estas estipulan que se haga, tomando como base los ndices de
precios al consumidor y precios al mayoreo que publica al gobierno.
Algunas empresas se limitan a agregar un cierto porcentaje de recargo a los precios
cotizados en catlogos, mens u otras listas de precios impresas.
Eliminar de la mezcla de productos de la compaa los que generan las menores
utilidades. Sin embargo, debe tenerse cuidado para no suprimir los productos que los
consumidores esperan que el vendedor ofrezca como parte normal de dicha mezcla.
Realizar un anlisis de los costos de mercadotecnia de la compaa para detectar a los
consumidores, los territorios de venta y los productos que generan los mayores costos.
Luego, pueden tomarse las medidas para reducir esos costos o abandonar a ciertos
consumidores, territorios y productos.

2.13.3 Metodologa para estudiar el Precio
La proyeccin de los precios, se puede realizar mediante la utilizacin de los mismos
mtodos y tcnicas para estimar la demanda y oferta del producto del proyecto. La
proyeccin de los precios puede ser conocida con exactitud si son usadas las tcnicas
estadsticas o mtodos cualitativos adecuados para analizar el mercado.

El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye en la percepcin
que tiene el consumidor final sobre el producto. Nunca se debe olvidar a qu tipo de
mercado se orienta el bien o servicio. Debe conocerse si lo que busca el consumidor es la
calidad, sin importar mucho el precio o si el precio es una de las variables de decisin
principales. En muchas ocasiones una errnea fijacin del precio es la responsable de la
mnima demanda de un bien o servicio.

Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se comportar la
demanda.

El anlisis para pronosticar el precio del bien o servicio del proyecto, es fundamental para
establecer la forma en que se afectar la demanda y la oferta ante posibles variaciones en
l.

El estudio los precios se pueden puede dividir en dos etapas:

1. Investigacin de la evolucin histrica de los Precios
Se deben recopilar las series de precios para realizar el estudio de la evolucin histrica,
para esto se recopilan los datos de precios al productor, al mayorista, al minorista y al
consumidor. Se debe investigar adems, los precios de los principales insumos que sern
necesarios para la produccin del bien o la prestacin del servicio.

Se deben recopilar las series de ndices de precios o los ndices de inflacin
correspondientes a los aos a los que pertenecen los respectivos precios, para
homogeneizar los valores en el tiempo y as expresar las cifras en trminos constantes.
Se deben deflactar las series de precios, expresando los precios que ha tenido el
producto cada ao en trminos de valores de un ao base. Esto permite establecer si han
existido incrementos o disminuciones reales en el precio del producto. A continuacin, se
debe tratar de establecer si los precios del producto proyectado presentan un
comportamiento cclico, estacional o de tendencia.

Es importante adems, analizar el comportamiento histrico de los precios en
comparacin con el ndice de precios al consumidor o con la tasa de inflacin promedio
del periodo analizado, para realizar el pronstico para los aos siguientes.
Finalmente, se debe estudiar el comportamiento histrico de los precios del producto y el
de los precios de los insumos necesarios para producirlo, para determinar la medida en
que las variaciones en los precios son resultado de variaciones en los costos de
produccin.

2. Proyeccin del Precio para el perodo de la evaluacin del proyecto
A partir de los precios proyectados, se podrn estimar los ingresos futuros del proyecto.
Como se ha mencionado, los mtodos planteados para proyectar la demanda y la oferta,
pueden ser utilizados para pronosticar el precio, pero se debe hacer el ajuste pertinente,
de acuerdo a las variables que se vayan a trabajar.
Una vez fijado el precio, se deber contrastar con los que se ofrecen en el mercado para
comprobar sus posibilidades de acceso al mismo. El conocimiento de los precios que
oferta la competencia no es tarea fcil, pero se puede conseguir mediante una
investigacin sistemtica. Se puede acudir a sus establecimientos, examinar su publicidad
o solicitar algn servicio por intermedio de un tercero. Otras veces ser posible hacer una
peticin directa ofreciendo los precios propios de una manera leal. Para este estudio,
habr que huir de los rumores o comentarios que pueden inducir a graves errores y se
deber tener en cuenta la poltica de descuentos que tenga cada empresa, que a veces
invalida la tarifa oficial de precios.

2.13.4 Clculo del precio
Un mtodo alternativo que se puede utilizar para calcular el precio del producto, es el que
se hace a partir de los costos de produccin. La metodologa consiste en sumar los
valores de todos los costos y gastos, sean stos fijos o variables, en que se incurre con
un determinado volumen de produccin. La sumatoria total se divide entre el nmero de
unidades producidas, obteniendo el costo unitario al cual se le agrega el margen de
utilidad que el productor desea alcanzar.


2.14 Canales y mrgenes.

Un canal de comercializacin, es una lnea de agentes en el mercado que se involucran
para hacer llegar el producto desde el centro de produccin hasta el lugar donde se ubica
el consumidor. Estos agentes pueden ser mayoristas o minoristas, y pueden influir ms o
menos en el manejo del producto.

El margen de comercializacin, es la remuneracin que establecen los agentes
comerciales en las distintas fases del canal el que incluye el costo ms la utilidad.

2.14.1 Agentes mayoristas.

En el mercado de productos agropecuarios se identifican tres niveles de mayoristas: los
llamados introductores que controlan la regin, cuentan con infraestructura de
conservacin tanto en la zona como en el mercado mismo y ejercen fuerte control en el
abasto; el Mayorista que asiste con regularidad al mercado pero no cuenta con
infraestructura; y el mayorista que asiste al mercado de forma irregular. Los dos ltimos
de alguna manera obedecen a las condiciones que privan en un momento dado.
El mayorista puede clasificarse tambin atendiendo a los siguientes aspectos; rea
geogrfica en la que compra, Naturaleza y variedad de mercancas que maneja, Tipo de
Servicios que ofrece, Infraestructura de la cual dispone y Consumidores a los que sirve.

Dentro de su rea de influencia, los mayoristas pueden ofrecer al producto de una fuerza
de ventas que detecta las necesidades actuales y potenciales de los clientes; Periodicidad
y magnitud de mercado en el cual se ubica.

2.14.2 Agentes minoristas.

Dentro de la cadena de intermediacin, el vendedor minorista, detallista o de menudeo;
se encarga de establecer la relacin de venta desde el productor o lnea intermedia hasta
llevar el producto al consumidor final. La mayora de comerciantes detallistas representan
a pequeas empresas independientes, pero tambin minoristas del productor, del
mayorista o cadenas de vendedores detallistas.

En la mayora de los casos la venta al pblico requiere de cierta infraestructura para poder
manipular la mercadera, como un establecimiento, equipos de exposicin, almacn, etc.
Es decir las inversiones necesarias para dar atencin al consumidor.

Al tratarse de productos alimenticios, agropecuarios y perecederos los principales
minoristas son:

a) Bodegueros o locatarios de centrales de abasto. Se les llama medio mayoristas dado
que en su mayora son comerciantes aislados, que difcilmente hacen compras en
conjunto, y aunque tambin canalizan volmenes importantes, no logran influir en el
precio, lo que les resta competitividad y eleva sus costos de operacin en
comparacin con el mayorista.
b) Mercados populares y tiendas especializadas. Estos minoristas se ubican en situacin
an mas en desventaja que los de centrales de abasto(en relacin a los precios) razn
por las cual, en la mayora de los casos ofertan el mismo producto a precios mas
elevados. La ventaja de este canal es que puede abastecer un mercado perifrico,
generar una imagen y una relacin menos lejana con los consumidores, al atenderles
en solicitudes expresas y satisfacer necesidades que en otros centros no lo hacen.
c) Los restaurantes (como demandantes intermedios) y los establecimientos
especializados, pueden depender del mayorista y/o a su vez de minoristas, pero
siempre buscan que su proveedor sea formal o sea que est legalmente acreditado
como agente econmico. Dada la magnitud de ventas, este tipo de minorista puede
comprar a los mayoristas o directamente al productor. En este rubro se pueden
encontrar algunas cadenas de restaurantes.


2.14.3 Mrgenes por canal.

El margen por canal, est representado por la utilidad que percibe el intermediario en
cada nivel del canal incluyendo el costo y el margen de beneficio. Es la diferencia entre
precio desde el productor hasta que llega al consumidor, en el cual cada canal que
interviene se agencia de un beneficio o utilidad que incrementa el precio del producto en
el consumidor.

Precios y mrgenes de comercializacin

ENTE PRECIO MARGEN %

Productor $ 30
Mayorista 35 $ 5 17%
Minorista 45 10 29%
Consumidor 50 5 11%
TOTAL $ 20
Margen Bruto de Comercializacin. = Precio al consumidorprecio al agri. X100
MBC. Precio al Consumidor

MBC. = 50 30/50 X 100= 40% Margen que deja de percibir el productor, o lo que se
apropian los agentes en la cadena por comercializar el producto o servicios. Intermediar

2.14.4 Pronstico de mercadeo y presupuesto de ventas.

Los resultados del estudio de mercado le permitirn al inversionista hacer sus
pronsticos respectivos respecto al comportamiento futuro del negocio, basado en las
proyecciones de las principales variables analizadas del entorno interno y externo del
negocio.

Con la informacin o antecedentes obtenidos, la estrategia de comercializacin
establecida y el tamao del proyecto, se elaborar el presupuesto de ventas que puede
realizarse anual o mensual. El detalle representativo mensual o anual dar una idea clara
de los posibles volmenes a movilizar, que estar en correspondencia con los aspectos
tcnicos y la elaboracin de los presupuestos de ingresos, costos y financiamiento a
requerir.

Presupuesto de gastos de venta.

Para el control en la comercializacin el presupuesto de costos o gastos debe estar en
concordancia con los posibles ingresos a ser generados. El presupuesto de costos o
gastos de ventas se basa en los costos de comercializacin producto, clientes y canal de
distribucin geogrfica. Los costos de comercializacin tienen importancia determinante
en la rentabilidad del proyecto. Para este caso la herramienta del punto de equilibrio le
ayuda a prever mejor los posibles gastos o erogaciones futuras conociendo la capacidad
econmica del proyecto. El punto de equilibrio nos da a conocer cuanto se necesita
vender para recuperar los costos para no perder y ver la bondad del mismo en relacin a
las proyecciones posibles de costos por cada rubro o elemento del gasto.

En la elaboracin del presupuesto de gastos es necesario precisar, en atencin a la
estrategia seleccionada, cules son los gastos en que se incurrir tales como: comisiones,
rentas, sueldos, seguros, equipo de oficina, transporte, impuestos, etc.
Presupuesto de ingresos sobre ventas

Aos/ meses Descripcin del Bien o
Servicio
Unidad
Medida
Cantidad Valor
Unitario
Ingreso
Total

Total

2.14.5 Poltica de comunicacin

Una poltica de comunicacin implica conocer las caractersticas del producto, la
cobertura y ubicacin de los segmentos poblacionales, los costos y beneficios a ser
obtenidos para decidir el tipo de comunicacin a utilizarse.

Poltica Masiva: significa la utilizacin masiva de medios como la televisin, impresos,
radio, Afiches etc.

Poltica Selectiva: Implica la utilizacin selectiva de medios como revistas especiales,
vendedores profesionales, conferencias, demostraciones y correo.

EJERCICIOS DE APLICACIN DE LA SEGUNDA UNIDAD

Prepare junto a su equipo de trabajo una encuesta de mercado para recoger los insumos
que le permitan cuantificar la demanda del producto o servicio que usted quiere producir
en su proyecto.

Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de mercadeo,
anlisis de la demanda, la oferta, el precio y los canales de comercializacin de proyecto.

Preguntas de la Segunda Unidad (Estudio de Mercado).

1. Cul es el objetivo del estudio de mercado?

2. Explique la importancia de la descripcin del producto para el proyecto?

3. Por qu el producto se debe de describir o especificar conforme a su composicin
qumica y estructura fsica?

4. Aspectos que debe de abordar el anlisis de la demanda.

5. En qu consiste el anlisis del balance oferta y demanda?

6. Qu estrategias de fijacin de precios conoce usted pueden aplicarse en un
proyecto?

7. Explique los aspectos que abordara en la comercializacin de los bienes y servicios a
generarse con el proyecto.

8. Qu variables intervienen en la determinacin de la demanda de un bien?

9. Explique los factores que determinan cambios en la oferta.

10. Qu variables a su juicio deben de considerarse, al estudiar el mercado consumidor
de computadoras?

11. Explique a travs de un ejemplo el ciclo de vida de un producto.

12. Importancia de la segmentacin de mercados.

UNIDAD III ESTUDIO T ECNICO

Realice un resumen de la tercera unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa
conceptual.

3.1 Objetivos y Generalidades del Estudio Tcnico Parte que lo Conforman

Los objetivos del anlisis tcnico-operativo de un proyecto son los siguientes:

- Verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del producto que se pretende.
- Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los equipos y las
instalaciones requeridas para realizar la produccin.
- Determinar la organizacin de recursos humanos adecuada para realizar la
produccin
En resumen, se pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cunto, cundo,
cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto tcnico-operativo de un
proyecto comprende todo aquello que tenga relacin con el funcionamiento y la
operatividad del propio proyecto.

Las partes que conforman el estudio tcnico se muestra en la figura siguiente.

3.2 Determinacin del Tamao Optimo de la Planta
Definicin
El tamao de un proyector es su capacidad instalada, y se expresa en
unidades de produccin por ao

Anlisis y determinacin de la localizacin ptima del proyecto

Anlisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos

Determinacin del Tamao ptimo de la Planta

Adems de poder definir el tamao de un proyecto de la manera descrita, en otro tipo de
aplicaciones tambin puede definirse por indicadores indirectos, como el monto de su
Anlisis y determinacin del tamao ptimo del proyecto
Identificacin y descripcin del proceso
Determinacin de la organizacin humana y jurdica que se requiere para la
correcta operacin del proyecto
inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de obra, o algn otro de sus efectos
sobre la economa

Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad de diseo
de este ltimo es la tasa de produccin de artculos estandarizados en condiciones
normales de operacin. La capacidad del sistema es la produccin mxima de un artculo
especfico o una combinacin de Productos que el sistema de trabajadores y mquinas
puede generar trabajando en forma integrada. Y por ltimos, la produccin real, que es el
promedio que alcanza una entidad en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las
posibles contingencias que se presenten en la produccin y venta del artculo.

3.3 Factores que Determinan o Condicionan el Tamao de una Planta

En la prctica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea
limitada por las relaciones reciprocas que existen entre el tamao y la demanda, la
disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento.
Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas,
y las alternativas de tamao entre las cuales se puede escoger se van reduciendo a
medida que se examinan los factores condicionantes mencionados, los cuales se
analizan detalladamente continuacin.
Capacidad de diseo
Por ejemplo, 100

Reduciendo por mezcla de productos y condiciones
del mercado a largo plazo. Altas especificaciones
de calidad. Balance inadecuado entre equipo y ma-
no de obra.
Capacidad del sistema
por ejemplo, 95
tonelada

Reducida por efectos al corto plazo como la demanda
actual. Desempeo de los directivos (mala programacin,
estrategia y control deficiente, etc. ). Ineficiencia de los
trabajadores (falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo).
Ineficiencia de las maquinas (paros, mantenimiento, reemplazo,
etc.)
Produccin real Por
ejemplo, 90 toneladas
3.3.1 El Tamao del Proyecto y la Demanda

La demanda es uno de los factores ms importantes para condicionar el tamao de un
proyector. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso de que la demanda sea
claramente superior a dicho tamao. Si el tamao propuesto fuera igual a la demanda no
se recomendara llevar a cabo la instalacin, puesto que seria muy riesgoso. Cuando la
demanda es claramente superior al tamao propuesto, ste debe ser tal que slo se
pretenda cubrir un bajo porcentaje de la demanda, normalmente noms de 10% siempre y
cuando haya mercado libre. Cuando el rgimen sea oligopolio no se recomienda tratar de
introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio oligopolio
acerca de la reparacin del mercado existente o del aseguramiento del abasto en las
materias primas.

3.3.2 El Tamao del Proyecto y los Suministros e Insumos

El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el
desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta
de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es limitante para el tamao del
proyecto, se debern listar todos los proveedores de materias primas e insumos y se
anotarn los alcances de cada uno para suministrar estos ltimos. En etapas mas
avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el
compromiso escrito de los proveedores, para abastecer las cantidades de materias primas
e insumos necesarias para el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente
seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisin, cambiar de tecnologa en
caso de ser posible o abandonar el proyecto.

3.3.3 El Tamao del Proyecto, la Tecnologa y los Equipos.

Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima para ser
aplicables ya que debajo de ciertos niveles mnimos de produccin los costos tan
elevados, que no se justificara la operacin del proyecto en esas condiciones.

Las relaciones entre el tamao y la tecnologa influirn a su vez en las relaciones entre
tamao, inversiones y costo de produccin. El efecto, dentro de cierto limites de
operacin, a mayor escala dichas relaciones propiciarn un menor costo de inversin por
unidad de capacidad instalada y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior
contribuir a disminuir el costo de produccin, a aumentar las utilidades y a elevar la
rentabilidad del proyecto.

En trminos generales se puede decir que la tecnologa y los equipos tienden a limitar el
tamao del proyecto a un mnimo de produccin necesaria para ser aplicable.

3.3.4 El Tamao del Proyecto y el Financiamiento

Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversin de
la planta de tamao mnimo es claro que la realizacin del proyecto es imposible. Si los
recursos econmicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaos para los
cuales existe una gran diferencia de costo y de rendimiento econmico para producciones
similares, la prudencia aconsejar escoger aquel tamao que pueda financiarse con
mayor comodidad y seguridad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible los
menores costo y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habr un balance entre
todos los factores mencionados para hacer una buena seleccin.

Si existe flexibilidad en la instalacin de la planta, esto es si los equipos y la tecnologa lo
permiten, se puede considerar la implantacin por etapas del proyecto como una
alternativa viable, aunque es obvio que no todos los equipos y las tecnologas permiten
esta flexibilidad.

3.3.5 El Tamao del Proyecto y la Organizacin

Cuando se haya hecho un estudio determine el tamao ms apropiado para el
proyecto.

Es necesario asegurarse que se cuenta no slo con el suficiente personal, sino
tambin con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa. Aqu se hace
referencia sobre todo al personal tcnico de cualquier nivel, el cual no se puede obtener
fcilmente en algunas localidades del pas. Este aspecto no es tan importante para
limitar el proyecto, ya que con frecuencia se ha dado el caso de que cuando s manejan
avanzadas tecnologa vienes tcnicos extranjeros a operar los equipos. Aun as, hay que
prevenir los obstculos en este punto, para que no sean impedimento en el tamao y la
operacin de la planta.

3.4 Localizacin Optima del Proyecto
DEFINICION

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que
se logre
La mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo
unitario mnimo (criterio social)

El objetivo de este punto es, por supuesto, llegar a determinar el sitio donde Instalar
la planta.
3.4.1 Mtodo Cualitativo por Puntos: Ventajas y Desventajas

Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se consideran
relevantes para la localizacin. Esto conduce a una comparacin cuantitativa de
diferentes sitios. El mtodo permite ponderar factores de preferencia para el investigador
al tomar la decisin. Se puede aplicar el siguiente procedimiento para jerarquizar los
factores cualitativos.

1. Desarrollar una lista de factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos debe
sumar 1.00), y el peso asignado depender exclusivamente del criterio del
investigador.
3. Asignar una escala comn a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10 ) y elegir cualquier
mnimo.
4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la
calificacin por el peso.
5. Sumar la puntuacin de cada sitio y elegir el de mxima puntuacin.

Supngase que tiene los datos mostrados en la tabla siguiente se desea elegir entre los
sitios A Y B.
Se escogera la alternativa B por tener la mayor puntuacin ponderada la ventaja de esa
mtodo es que es sencillo y rpido, pero su principal desventaja es que tanto el peso
asignado, como la calificacin que se otorga a cada factor relevante, depende
exclusivamente de las preferencias del investigador y, por tanto, podra no ser reproducible.
Entre los factores que se puede considerar para realizar la evaluacin, se encuentran los
siguientes:
1. Factores geogrficos relacionados con las condiciones naturales que rigen en las
distintas zonas del pas, como el clima, los niveles de contaminacin y desechos, las
comunicaciones (carreteras, vas frreas), etc.
2. Factores institucionales, que son los relacionados con los planes y las estrategias de
desarrollo descentralizacin industrial..
3. Factores sociales, los relacionados con la adaptacin del Proyecto al ambiente y la
comunidad. Estos factores son poco atendidos, pero no menos importantes.
Especficamente, se refiere al nivel general de los servicios sociales con que cuenta la
comunidad, como escuela (y su nivel), hospitales, centros recreativos, facilidades
culturales y de capacitacin de empleados y otros.

TABLA 3.1

Factor Relevante

Peso
asignado

Calificacin
A
Calificacin
ponderada

B

Calificacin

Calificacin
ponderada
M.P. disponible 0.33 5.0 1.65 4.0 1.32
M.O. disponible 0.25 7.0 1.75 7.5 1.875
Costo de los
Insumos
0.20 5.5 1.1 7.0 1.4
Costo de la Vida 0.07 8.0 0.56 5.0 0.35
Cercana del
mercado
0.15 8.0 1.2 9.0 1.35
Suma 1.0 6.26 6.

4. factores econmicos, que se refieren a los costos de los suministros e insumos en esa
localidad, como la mano de obra, las materias prima, el agua , la energa elctrica, los
combustibles la infraestructura disponible, los terrenos y la cercana de los mercados y
las materias primas.

3.5 Ingeniera del Proyecto

Objetivos Generales

El objetivo del estudio de Ingeniera del Proyecto es resolver lo concerniente a la
instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso,
adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin ptima de la planta, hasta
definir la estructura de organizacin y jurdica que habr de tener la planta productiva.

3.5.1 Proceso de Produccin

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto para
obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformacin
de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada
funcin de produccin. Lo anterior se puede representar en la figura siguiente.

ESTADO INICIAL

Insumo

Son aquellos elementos sobre
los cuales se efectuar el
proceso de transformacin
para obtener el Producto Final
Suministros

Son los recursos necesarios
para realizar el proceso de
Transforma-cin

Proceso

Conjunto de operaciones que
realizan el personal y la
maquinaria para elaborar el
producto final

Equipo Productivo

Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias para
realizar el proceso
Transformador

Organizacin

Elemento humano necesario
para realizar el proceso
Productivo.
Productos

Bienes finales resultado de
proceso de transformacin

Subproductos

Bienes obtenidos no como
objetivo principal del
proceso de transformacin,
pero con un valor econmico.

Residuos o desechos

Consecuencia del proceso con
o sin valor.

En esta parte del estudio, el investigador proceder a seleccionar una determinada
tecnologa de produccin. Se entender por tal el conjunto de conocimientos tcnicos,
equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada funcin de
produccin.

En el momento de elegir la tecnologa que se emplear, hay que tomar en cuenta los
resultados de la investigacin de mercado, pues esto dictar las normas de calidad y la
cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la seleccin de la tecnologa.

Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los procesos y
equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudar a evitar los
tiempos muertos y a diversificar ms fcilmente la produccin en un momento dado.

Otro factor primordial, analizado en detalle posteriormente es la adquisicin de equipo y
maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la adquisicin ptima.

Proceso Transformador Producto Final
3.5.2 Tcnicas de Anlisis del Proceso de Produccin. Diagrama de Bloques.
Diagrama de Flujo

Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso productivo.
Viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el proceso o la
tecnologa. La utilidad este anlisis es bsicamente que cumple dos objetivos: facilitar la
distribucin de la planta aprovechando el espacio disponible en forma ptima, lo cual a su
vez optimiza la operacin de la planta mejorando los tiempos y movimientos de los
hombres y las maquinas.

Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios mtodos, algunos de los
cuales se describe en el texto. El empleo de cualquiera de ellos depender de los
objetivos del estudio. Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloque, y hay
otros muy completos, como el curso grama analtico. Cualquier proceso productivo, por
complicado que sea, puede ser representado por medio de un diagrama para su anlisis.

Diagrama de bloque: Es el mtodo ms sencillo para presentar un proceso. Consiste en
que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectngulo;
cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y el
posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la
direccin del flujo. En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior
izquierda de la hoja. Si es necesario se puede agregar ramales al flujo principal del
proceso. En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico qumico)
efectuada sobre el material y se puede complementar la informacin con tiempo y
temperaturas de la operacin ejercida. En la figura se muestra un diagrama de bloque
(figura 3.1).

Figura 3.1
Diagrama de bloques

Diagrama de flujo del proceso: Aunque el diagrama de bloque tambin es un diagrama
de flujo, no posee tantos detalles e informacin como el diagrama de flujo del proceso,
donde se usa una simbologa internacionalmente aceptada para representar las
operaciones efectuadas.

Operacin significa que se efecta un cambio o transformacin en algn
componente del producto, ya sea por medios fsicos, mecnicos o qumicos, o la
combinacin de cualquiera de los tres.

Transporte. Es la accin de movilizar algn elemento en determinada
operacin de un sitio a Otro o hacia algn punto de almacenamiento o
demora.

Demora. Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botellas en el
proceso y hay que esperar turno y efectuar actividad correspondiente. En otras
ocasiones, el propio proceso exige una demora.
Almacenamiento. Puede ser tanto de materia prima, de producto en proceso o
de producto terminado.
Calentar el liquido A
durante 5 minutos a 90 C
Enfriar a 25 C
Destilar Fraccionadamente
La mezcla a 75 C
Probar la pureza del
Destilado obtenido Enviar
Preparar el lquido
D analizndolo
Con KOH y HCL.
agregar
Agregar Lquido
B

Inspeccin. Es la accin de controlar que se efecte correctamente una
operacin O un transporte o verificar la calidad del producto.

Operacin combinada. Ocurre cuando se efecte simultneamente dos de las
acciones mencionadas

- Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, la derecha o
ambas direcciones
- Numerar cada una de las acciones en forma ascendentemente; en caso de que exista
acciones agregadas al ramal principal del flujo en curso del proceso, asignar el
siguiente nmero secuencial a estas acciones en cuanto aparezcan. En caso de que
existan acciones repetitivas se formar un bucle o rizo y se har una asignacin
supuesta de los nmeros.

Inicio

12 min Toneladas

3 min Inspeccin de defectos

15 min Espera al transportador

5 min Al almacn

2 min Hasta embarque

Final

- Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de ste, siempre
que sea posible.
- Poner el nombre de la actividad a cada correspondiente. En la figura anterior se
muestra un diagrama de flujo.

3.6 Factores Relevantes que Determinan La Adquisicin de
Equipo y Maquinaria.

Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben
tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la eleccin. La mayora
de la informacin que es necesario recabar ser til en la comparacin de varios equipos
y tambin es la base para realizar una serie de clculos y determinaciones posteriores. A
continuacin se menciona toda la informacin que se debe recabar y utilidad que sta
tendr en etapas posteriores.

a) Proveedor. Es til para la presentacin formal de las cotizaciones.
b) Precio. Se utiliza en el clculo de la inversin inicial.
c) Dimensiones. Datos que se usa al determinar la distribucin de la planta.
d) Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de l depende el
Nmero de mquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen las capacidades
disponible hay que hacer un balance de lneas para no comprar capacidad ociosa o
provocar cuello de botella, es decir la cantidad y capacidad de equipo adquirido debe
ser tal que el material fluya en forma continua.
e) Flexibilidad. Esta caracterstica se refiere a que algunos equipos son capaces de
realizar Operaciones y procesos unitarios en cientos rasgos y provocan en el material
cambios fsicos, qumicos o mecnicos en distintos niveles. Por ejemplo, Cul es el
grado de temperatura en el que puede operar un intercambiado de calor? Cul es la
distancia entre las puntas en un torno? Cules son los dimetros mximos y
mnimos, con los que puede trabajar un torno?
f) Mano de obra necesaria. Es til al calcular el costo de la mano de obra directa jy el
nivel de capacitacin que se requiere a sta.
g) Costo de mantenimiento. Se emplea para calcular el costo anual del mantenimiento.
Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje del costo de adquisicin.
h) Consumo de energa elctrica, otro tipo de energa o ambas. Sirve para calcular este
tipo de costos. Se indican en una placa que traen todos los equipos, para sealar su
consumo en watts/h.
i) Infraestructura necesaria. Se refiere a que algunos equipos requieren alguna
infraestructura especial (por ejemplo, alta tensin elctrica), y es necesario conocer
esto, tanto para preverlo, como porque incrementa la inversin inicial.
j) Equipos auxiliares. Hay mquinas que requieren aire a presin, agua fra o caliente, y
proporcionar esto equipos adicionales es algo que queda fuera del precio principal.
Esto aumenta la inversin inicial.
k) Costos de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluye en el precio original y a
cunto asciende.
l) Existencia de refacciones en el pas. Hay equipos, sobre todo los de tecnologa
avanzada cuyas refacciones slo pueden obtenerse importndolas. Sin hay
problemas para obtener divisas o para importar, el equipo puede permanecer parado y
hay que prevenir esta situacin.

3.7 Distribucin de la Planta

Objetivos y Principios bsicos de la distribucin de la planta

Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo
aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez mantiene las condiciones
ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.

Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los siguientes:

1. Integracin total. Concite en integrar en lo posible todos los factores que afectan la
distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la importancia relativa de
cada factor.
2. Mnima distancia de recorrido. Al tener una visin general de todo el conjunto, se
debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazado el mejor flujo.

3. Utilizacin del espacio cbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas
veces piensa en espacio vertical. Esta opcin es muy til cuando se tiene espacios
reducidos u su utilizacin debe ser mxima.
4. Seguridad y bienestar para el trabajador. Este debe ser uno de los objetivos
principales en toda distribucin.
5. Flexibilidad. Se debe obtener una distribucin que pueda reajustarse fcilmente a los
cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera ms
econmica, si fuera necesario.

3.8 Tipos de Proceso y sus Caractersticas

Cualquiera que sea la manera en que est hecha una distribucin de la planta, afecta el
manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de inventario, la
productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de grupo y la moral de los
empleados. El tipo de distribucin esta determinado en gran medida por:

1. El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y los
estndares de calidad).
2. El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que se
requieran).
3. El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen o intermitente y bajo volumen
de produccin).

Existen tres tipos bsicos de distribucin:

a) Distribucin por proceso. Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones
similares. Hacen trabajos rutinarios en bajo volmenes de produccin. El trabajo es
intermitente y guiado por rdenes de trabajo individuales. Estas son las principales
caractersticas de la distribucin por proceso:

Son sistema s flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a los
paros. El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada para
el manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfaccin al trabajador. Por lo anterior, el
costo de supervisin por empleado es alto, el equipo no se utiliza a su mxima
capacidad y el control de la produccin es ms complejo.

b) Distribucin por producto. Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo con la
secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las lneas de
ensamble son caractersticas de esta distribucin con el uso de transportadores y
equipos muy automatizado para producir grandes volmenes de relativamente pocos
productos. El trabajo es continuo y se gua por instrucciones estandarizadas. Sus
principales caractersticas se mencionan a continuacin.

Existe una alta utilizacin del personal y del equipo el cual es muy especializado y
costoso. El costo del manejo de materiales bajo y la mano de obra necesaria no es
especializada. Como los empleados efectan tareas rutinarias y repetitivas, el trabajo
se vuelve aburrido. El control de la produccin es simplificado con operaciones
interdependientes, y por esta razn la mayora de este tipo de distribucin es
inflexible.

c) Distribucin por componente fijo. Aqu la mano de obra, los materiales y el equipo
acude al sitio de trabajo, como en la construccin de un edificio o un banco.

Tiene la ventaja de que le control y la planeacin del proyecto puede realizarse
usando tcnica como el CPM (ruta crtica) y PERT.

Actualmente hay muchos avances en la implantacin de distribuciones flexibles. Esto
es, distribuciones de fcil y economa adaptacin a un cambio de proceso de
Produccin, que incorpore las ventajas de la distribucin por proceso y por producto lo
cual hara a una empresa mucho ms competitiva en su rea.

3.9 Mtodos de Distribucin.

La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables interdependiente. Una
buena distribucin reduce al mnimo posible los costos no productivos, como el manejo
de materiales y el almacenamiento, mientras que permite aprovechar al mximo la
eficiencia de los trabajadores. El objetivo de cada una de las distribuciones es:

a) Distribucin de proceso. Reducir al mnimo posible el costo del manejo de
materiales, ajustado el tamao y modificado la localizacin de los departamentos
de acuerdo con el volumen y la cantidad de flujo de los productos

b) Distribucin de productos. Aprovechar al mximo la efectividad del trabajador
agrupado el trabajo que produce una alta utilizacin de la mano de obra y del
equipo, con un mnimo de tiempo ocioso.
Los mtodos para realizar la distribucin por proceso o funcional son el diagrama de
recorrido y el SLP (systematic layout planing)

Mtodo del diagrama de recorrido. Es un procedimiento del prueba y error que
busca reducir al mnimo posible los flujo no adyacentes colocando en la posicin
central a los departamentos ms activos. Se desarrolla una carta o diagrama de
recorrido (travel Chart) para mostrar el nmero de movimientos efectuados entre
departamentos y as identificar los departamentos ms activos. La solucin se logra
por medio de una serie de pruebas usando crculos para denotar los departamentos y
lneas conectadoras para representar las cargas transportadas en un perodo se
llama departamentos adyacentes aquellas que en la distribucin hayan quedado
juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal. El mtodo se puede desarrollar
en cinco pasos:

3.10 Organizacin del Recurso Humanos y Organigrama General de la Empresa
3.10.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El diseo de la estructura organizacional depende de criterios y principios administrativos
los cuales no son generalizables a todos los proyectos.
Los principios administrativos de la divisin del trabajo, la departamentalizacin, y la
delegacin de funciones deben aplicarse al momento de definir la estructura; adems se
deben tener en cuenta factores particulares de cada proyecto, como: las relaciones con
Clientes y Proveedores cuantificaciones de las operaciones-; el tipo de tecnologa
administrativa que se quiere adoptar; la logstica necesaria particular de cada proyecto; la
externalizacin de algunas tareas (Contabilidad, cartera, ventas, etc.) y la complejidad de
las tareas administrativas propias del negocio.

3.10.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA PRCTICA
Para el diseo de la Estructura Organizacional se siguen los siguientes pasos:
Defina los objetivos generales de la empresa; debe existir concordancia entre la
estructura organizacional y los objetivos.

Elabore un listado de actividades administrativas necesarias para el logro de los objetivos.
Defina cul de estas actividades se subcontratara y cuales se harn de manera directa.
Para las actividades que se atendern directamente, agrupe las tareas y actividades
relacionadas o afines en subsistemas.
Identificar las funciones especficas que debe cumplir cada subsistema.
Identificar las necesidades de Recurso Humano de cada subsistema.

Expresar los subsistemas en unidades administrativas o grupos de trabajo
Asignar funciones y definir cargos para cada unidad administrativa o grupo de trabajo.
Elaboracin del Organigrama
Descripcin de las funciones de cada cargo.

3.10.3 INFRAESTRUCTURA PARA LA ADMINISTRACIN
Definida la estructura organizacional es necesario definir locaciones, tecnologa, muebles
y enseres, equipos de comunicacin y todo aquello que se requiere para asegurar el buen
funcionamiento de la administracin. Adems los gastos en los cuales se incurrir
peridicamente, como: personal, seguros, servicios, papelera, etctera.
En cuanto a las locaciones se debe definir reas, y requerimientos especiales, como por
ejemplo: aire acondicionado, iluminacin, conexiones elctricas y de comunicaciones. En
cuanto a las comunicaciones se debe definir medios, equipos. En cuanto a la tecnologa
se debe definir equipos, software, entre otros asuntos.

3.10.1 Funciones de Informtica

Una estructura de organizacin moderna, en primer lugar debe efectuar un anlisis de
los grupos funcionales que actan en ella:

Desarrollo y mantenimiento de sistemas aplicados.

Soporte Tcnico (Administracin de la BD, Sistema Operativo y el software de
desarrollo, entre otros).

Asesoramiento y prestar asistencia tcnica en operacin y procedimiento a los
usuarios.

Dotar de las procedimientos administrativos de los procesos automatizados del
sistema de informacin.


3.10.2 Funciones Generales de Informtica y Sistemas

La Divisin de informtica y Sistemas es la dependencia responsable de las siguientes
funciones:

Analizar, disear, desarrollar, instalar y mantener los sistemas de informacin y
automatizacin de la Institucin.

Suministrar apoyo y elaborar la normativa para la funcin de captacin,
almacenamiento, procesamiento, y distribucin electrnica de los datos.

Efectuar el Soporte Tcnico de la Institucin, es decir, mantenimiento del sistema
operacional, del software de desarrollo y de las bases de datos.

Capacitar tcnicamente a los responsables de la administracin del sistema a las
distintas dependencias regionales u oficinas.

Asesorar a las dependencias de la Institucin en el anlisis de requerimientos y
usos de la informacin, equipos y sistemas; y promover la utilizacin de nuevas
tecnologas para el tratamiento de la informacin o para la automatizacin de
actividades.

3.10.3 Funciones Especficas de la Divisin de Informtica y Sistemas

Las funciones especficas de las Unidades que integran la Divisin de Informtica y
Sistemas, son las siguientes:

Evaluar permanentemente el impacto de las estrategias de la Institucin en los
sistemas y requerimientos de informacin.

Evaluar permanentemente el estado de los sistemas de informacin, equipos
y software, normas y procedimientos de desarrollo, instalacin,
GRAFICA 3.2

GERENCIA
GENERAL
DIV. DE
INFORMATIC
A
Y SISTEMAS
COMITE
DE
INFORMATIC
A
OFIC. DE
DESARROLL
O
Y MANTEN.
OFIC. DE
SOPORTE
TECNICO
OFIC. DE
ASISTENCIA
A OFICINAS
OFIC. DE
METODOS Y
PROCEDIMIE
NTO
mantenimiento, operacin y produccin, as como evaluar los recursos
humanos y los costos de operacin.

Planificar, dirigir y supervisar la elaboracin de planes de sistemas de
informacin para la Institucin, que contemplan las estrategias para el desarrollo
de la organizacin, las aplicaciones y sistemas, la tecnologa de hardware y
software y la forma de implantacin de los distintos elementos, controlando su
cumplimiento anual.
Planificar, dirigir y supervisar las actividades tcnicas y administrativas de anlisis,
diseo, desarrollo, implantacin, mantenimiento y operacin de los sistemas de
informacin computarizados de la Institucin.

Controlar peridicamente los niveles y clases de servicios, los programas de
desarrollo del personal, la infraestructura, la recuperacin de datos y equipos en
caso de desastres, y la capacidad de los equipos y del software.

Dirigir la elaboracin y controlar la ejecucin de los presupuestos de gastos de
inversin y tomar las acciones correctivas que se requiera.

Dirigir la elaboracin y publicacin de polticas, normas y procedimientos de
sistemas de informacin y velar por su cumplimiento.

Definir los requisitos que debe reunir el personal de sistemas y colaborar en su
seleccin, as como coordinar con las reas responsables la adquisicin de los
bienes que requiera la Divisin.

COMIT DE SISTEMAS Integrantes

El Director de la Divisin de Informacin y Sistemas
Los Jefes de las Oficinas de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y de Soporte
Tcnico.
El responsable del rea o unidad usuaria correspondiente de la Institucin, segn
el caso.
El Jefe de la Divisin de Planeacin y Estudios Econmicos.
El Jefe de la Divisin de Control Interno
Los Consultores de la Institucin, segn el caso.
El delegado regional de la Institucin de Informtica, segn el caso.

El Comit estar presidido por el Director de la Divisin de Informtica y Sistemas
y actuar como Secretario el Jefe de la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento de
Sistemas.

FUNCIONES DEL COMIT DE SISTEMAS

El Comit cumplir las funciones siguientes:
Asesorar al Director de la Divisin en la elaboracin y adopcin del plan
estratgico de Desarrollo de Sistemas de Informacin y en la preparacin de las
propuestas respectivas para conocimiento y aprobacin de la Direccin General.

Aprobar el proyecto del Plan Estratgico de la Divisin y al Plan Operativo para su
elevacin a la Institucin.

Recomendar las prioridades para el desarrollo de sistemas dentro de la Institucin
y prestar apoyo para la coordinacin, elaboracin y seguimiento de los planes
correspondiente.

Concertar los cronogramas de desarrollo de proyectos de la Divisin.

Sugerir y adoptar normas estndares para: diseo y desarrollo de sistemas;
elaboracin de procedimientos; flujos de informacin; elaboracin de Manuales;
diseo de formas; programacin; seguridad, acceso a los datos y programas;
documentacin; control de proyectos; manejo de cambios; manejo de problemas y
auditora de sistemas y procesos.

Constatar el establecimiento y mantenimiento actualizado del manual que
contenga las normas de utilizacin, actualizacin y administracin de sistemas de
informacin de la Institucin.

Apoyar la elaboracin, manejo y control del presupuesto de inversiones de la
Divisin.

Estudiar las solicitudes de incorporacin de nuevos usuarios y de acceso a datos y
programas para recomendar su tratamiento.

Observar que se cumplan las normas y procedimientos de seguridad y acceso a
los datos y proponer la solucin de problemas que se presentan.
Conocer los planes de contingencia y recuperacin referidos al servicio de
sistemas y equipos y proponer los ajustes del caso.

Coordinar los anlisis para la adopcin de nuevas tecnologas.

Identificar las necesidades de asesora requeridas por la Divisin de informtica y
Sistemas.

Proponer y evaluar las caractersticas tcnicas en las definiciones de compra de
Hardware y Software para la Institucin, as como las evaluaciones tcnicas de
ofertas originadas en el proceso de adquisicin.

OFICINA DE INSTALACION Y SOPORTE DE HARDWARE

Asesorar, orientar y proporcionar asistencia tcnica a usuarios de los sistemas de
informacin, en la instalacin de equipos de cmputo.

Disear y coordinar las instalaciones elctricas y de comunicacin, as como
ejecutar las instalaciones lgicas para el montaje de los equipos de cmputo.

Capacitar y supervisar a los administradores de sistemas de las distintas
Administraciones regionales u otras oficinas de la Institucin, en el uso y manejo
de los equipos de cmputo.

Programar y ejecutar el mantenimiento preventivo de las redes de los sistemas y
los diferentes equipos de cmputo de la Institucin.

Realizar el mantenimiento correctivo, analizando las fallas de operacin de los
equipos, identificando y solucionando las mismas, o reportar y coordinar con el
rea correspondiente en caso de que las fallas se relacionen con programas y
aplicaciones.
Verificar que el control de fallas de los equipos de las diferentes Oficinas y
Administraciones regionales, se est realizando y reportando oportunamente.

Velar por el buen estado y utilizacin de los equipos como de las instalaciones
elctricas de los mismos.

Dar apoyo y asistencia tcnica sobre hardware a los usuarios de
microcomputadoras y dems equipos existentes en la Institucin.

Brindar apoyo y asesora sobre criterios tcnicos para la seleccin y adquisicin de
nuevos equipos de Hardware para la Institucin.

OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO

Adelantar estudio de necesidades de informacin, segn prioridades establecidas
en el plan estratgico y analizar la factibilidad para el desarrollo de nuevos
sistemas o servicios de informacin.

Analizar y documentar los requerimientos que deben cumplir los sistemas, definir
su alcance y enfoque de desarrollo, entradas, salidas, e interacciones con los
usuarios, as como los flujos de informacin.

Definir en coordinacin con la Oficina de Soporte Tcnico, la configuracin
requerida de hardware y software, de los sistemas a instalarse en la Institucin.

Realizar los diseos lgicos y fsicos de los nuevos sistemas y ejecutar el
desarrollo y programacin de los mdulos y programas, escribindolos,
probndolos e integrndolos.

OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO

Evaluar la operatividad de los sistemas de informacin, as como la utilizacin,
actualizacin y manejo de los mismos, por parte de los usuarios, analizando y
documentando las actividades y flujos de documentos, e identificando problemas,
reas mejorables y modificaciones requeridas.

Determinar el impacto de los cambios, estimar los recursos para hacerlos y
priorizarlos; efectuar los cambios en programas, manuales y documentacin del
sistema.

Documentar los sistemas y las modificaciones respectivas, y desarrollar los
procedimientos para hacerlos operativos.

Capacitar y entrenar al personal de mantenimiento en los subsistemas ya
desarrollados.
Coordinar las acciones de nuevos requerimientos con los responsables de la
definicin de los sistemas y los usuarios de los mismos.

Desarrollar programas que se requieran para la generacin de informes, salidas y
reporte.

Apoyar a Asistencia a Oficinas en cuanto al soporte que se brinda al usuario de los
sistemas de informacin y coordinacin el traspaso de los sistemas modificados al
ambiente de produccin con la Oficina de Soporte Tcnico.

Resolver los problemas de los sistemas implantados que se presenten en las
diferentes unidades de la Institucin, canalizados por la Oficina de Asistencias a
Oficinas.

Dar seguimiento peridico a los sistemas implantados en las distintas unidades de
la Institucin.

OFICINA DE SOPORTE TCNICO

Definir, ejecutar y controlar la aplicacin de las normas y estndares para
construccin y utilizacin de los productos y recursos informticos, y efectuar el
anlisis tcnico del software y hardware a utilizar en los sistemas a implantar en la
Institucin, en coordinacin con las Oficinas correspondientes de la Divisin.

Realizar estudios de investigacin que permiten optimizar y actualizar la tecnologa
informtica existente en la Institucin.

Determinar los cambios necesarios de acuerdo con los requerimientos de equipo y
adelanto tecnolgico que se adapten a los requerimientos estructurales y de
procedimientos de la Institucin.

Emitir opinin sobre las especificaciones tcnicas para la adquisicin o
arrendamiento de equipos de cmputo, componentes y herramientas de software
para la Institucin.

OFICINA DE SOPORTE TCNICO

Disear en coordinacin con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento, la base de
datos que utilizarn los sistemas.

Crear, mantener y administrar las bases de datos, coordinando y revisando las
actividades de operacin y su comportamiento, aplicando los correctivos
necesarios.

Administrar el Sistema Operacional y el Software de Desarrollo y realizar su
montaje en los equipos de las Administraciones regionales y Oficinas.

Desarrollar procedimientos de operacin del equipo para las diferentes
Administraciones regionales y oficinas de la Institucin.

Capacitar y entrenar en aspectos de su competencia a los administradores de
sistemas y prestarles apoyo requerido.

Establecer los procedimientos de respaldo, de recuperacin de informacin, de
determinacin de problemas y correccin de errores, as como disear, crear y dar
mantenimiento a las rutinas relacionadas con la administracin de tablas del
sistemas y seguridad del mismo.

Apoyar a Asistencia de Oficinas en la solucin de los problemas de operacin y
recuperacin de informacin y asistir a los analistas y programadores en el uso de
las herramientas de software existentes.

Determinar la naturaleza y causa de los problemas de operacin y encargarse de
su solucin si ellos se originan en la plataforma del sistema operativo.

Vigilar el rendimiento de los componentes de Hardware y Software del sistema,
es decir, el comportamiento general, afinarlo y recomendar los cambios y
ampliaciones para asegurar el logro de los objetivos en niveles de servicio. Llevar
registros de comportamiento y cargas del sistema.

OFICINA DE ASISTENCIA DE OFICINAS

Asesorar y prestar asistencia tcnica en operacin y procedimientos a los usuarios
de los sistemas de informacin de la Institucin.

Participar en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las pruebas de calidad de
los sistemas que se desarrollen o modifiquen.

Participar en la elaboracin de los manuales del usuario y de procedimientos, y en
la aprobacin de los textos finales para la implantacin de los sistemas de
informacin desarrollados.

Proponer y organizar, en coordinacin con la oficina responsable de Capacitacin,
cursos de adiestramiento y entrenamiento para el uso de los sistemas de
informacin desarrollados y brindar el apoyo necesario para su debido control y
organizacin.

Atender y resolver directamente o por intermedio del rea responsable, las
consultas, requerimientos y problemas de los usuarios, llevando registro y
haciendo seguimiento de los mismos; presentando informes peridicos de los
problemas reportados, pendientes y resueltos.

Llevar el control de los cambios o modificaciones realizadas en los sistemas de
informacin y mantener a nivel nacional la actualizacin oportuna de los cambios y
correcciones de los sistemas que efecte la Oficina de Desarrollo y mantenimiento,
as como tambin verificar la puesta en marcha y cumplimiento de los
procedimientos emitidos por las Oficinas de Mtodos y Procedimientos y de
Soporte Tcnico.

Participar en la discusin con los usuarios sobre los requerimientos de desarrollo y
mantenimiento de sistemas de informacin en coordinacin con la Oficina de
Mtodos y Procedimientos. Tambin dar apoyo y asistencia tcnica a los usuarios
sobre software de oficinas (W.P., Lotus, H.G., etc.) de microcomputadores y
dems equipos existentes.

OFICINA DE METODOS Y PROCEDIMIENTOS
Realizar en conjunto con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas la
evaluacin y discusin con los usuarios sobre requerimientos de desarrollo y
mantenimiento de los sistemas de Informacin con base al plan Estratgico de la
Direccin de Informtica y Sistemas.

Elaborar y proponer, en coordinacin con las reas usuarias de los sistemas,
normas y procedimientos para la utilizacin, actualizacin y administracin de los
Sistemas de Informacin y administracin de los Sistemas de Informacin.

Participar en el diseo y definicin de los nuevos subsistemas y modificaciones a
los ya existentes con base en los requerimientos de los usuarios y alcances que
defina el Comit de Sistemas.

Planear, ejecutar y evaluar las pruebas de calidad de los sistemas que se
desarrollen o modifiquen, certificando que cumplan con los requerimientos
definidos para ser puestos en produccin.

Normalizar, disear, codificar, registrar y actualizar formularios, documentacin
normativa y dems elementos que se emitan para utilizacin de los contribuyentes,
retenedores o responsables, o los que utilicen las distintas dependencias de la
institucin relacionados con los sistemas de informacin y los flujos y control de
documentos del mismo.

Coordinar y dirigir la elaboracin, actualizacin e implantacin de Guas y
Manuales de Procedimientos Administrativos de los sistemas de informacin
de la Institucin y efectuar los proyectos de modificacin a los mismos a fin de
simplificarlos y uniformarlos.

Proponer y organizar en conjunto con la Oficina de capacitacin de la Institucin,
cursos de adiestramiento y entrenamiento para la implantacin de los
procedimientos administrativos y operativos de los sistemas de informacin que se
desarrollen.

3.11 Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes

En toda nacin existe una constitucin o su equivalente que rige los actos tanto del
gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le sigue una
serie de cdigo de la mas diversa ndole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal
finalmente, existe una serie de reglamentaciones de carcter local o regional, casi
siempre sobre los mismos aspectos.

Es obvio sealar que tanto la constitucin, como una gran parte de los cdigos y
reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un
proyecto, y por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y
lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurdico.

No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de ponerse en
marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas vigente. Desde la primera
actividad de poner en marcha un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la
ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de
las cuales la ms importante es a forma y el monto de participacin extranjera en la
empresa. Por esto, la primera decisin jurdica que se adoptan es el tipo de sociedad que
van a operar la empresa y la forma de su administracin.
En segundo lugar, determinar la forma de participacin para extranjera en caso de que
llegara a existir.

Aunque parezca que slo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las
leyes, a continuacin se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se seala
cmo repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento
de los recursos con que ella cuenta:

a) Mercado
1. Legislacin sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de
presentacin del producto, sobre todo en el caso de los alimentos.
2. Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.
3. Permiso de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.

b) Localizacin

1. Estudio de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races
2. Litigio, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de agua en
determinadas zonas.

3. Apoyo fiscales por medio de exencin de impuestos a cambio de ubicarse en
determinada zona.
4. Gastos notariales, transferencias, inscripcin en Registro Pblico de la
propiedad y el Comer
5. Determinacin de los honorarios de los especialistas o profesionales que
efecten todos los trmites necesarios.

c) Estudios Tcnicos

1. Transferencia de tecnologa
2. Compra de marcas y patentes. Pago de regalas
3. Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna
maquinaria o materia prima.
4. Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.

d) Administracin y Organizacin

1. leyes que regulan la contratacin de personal sindicalizado y de confianza.
Pago de utilidades al finalizar el ejercicio.
2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad
social Ayuda a la vivienda, etc.
3. Leyes sobre la seguridad industrial mnima y obligaciones patronales en caso
de accidentes de trabajo.

e) Aspecto financiero y contable

1. La ley del Impuesto sobre la Renta rige todo lo concerniente a : tratamiento
fiscal sobre depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal para la valuacin de
inventarios, prdidas o ganancias de operacin, cuentas incobrables,
impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de
impuestos y los que no estn sujetos a esta maniobra, etc.
2. Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia, hay que
conocer las leyes bancarias de las instituciones de crdito, as como las
obligaciones contractuales que de ellos se deriven.

Estos y algunos otros aspectos legales son importantes tanto para su
conocimiento como para su buen manejo, a fin de que la empresa aplique
ptimamente sus recursos y alcance las metas que se ha fijado.

EJERCICIOS DE APLICACIN DE LATERCERA UNIDAD

Prepare junto a su equipo de trabajo el avance del proyecto que han decidido desarrollar.

Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de tamao,
localizacin, ingeniera, organizacin y aspectos legales del proyecto.

PREGUNTAS

1. Identifique los procesos productivos que se dan en el proyecto de un hospital, de
una universidad y de una agencia de servicios automovilsticos.
2. Identifique las variables ms importantes que se deben considerar al seleccionar
el proceso Productivo.
3. Cules son las principales variables determinantes del tamao de una planta?
4. De que manera el proceso tecnolgico condiciona o limita el tamao de un
proyecto?
5. Descrbase en qu consisten los diagramas de bloques y de flujo.
6. Mencinense cuales son los principios y objetivos de la distribucin de planta.
7. Identifique cuantos tipos de proceso existen y cules son sus caractersticas
8. Mencinense los factores que se deben tomar en cuenta para la adquisicin de
equipo y maquinaria.
9. Analcese el hecho de que cuando se realiza una distribucin de planta siempre
se obtiene una distribucin ptima y no ideal.
10. Qu elementos deben considerarse en la definicin de una estructura de
organizacin?

UNIDAD IV: ASPECTOS FINANCIEROS

Nota: este captulo es tomado del modulo estudios financieros elaborado por el
Msc. Rafael crdenas.

INTRODUCCION: El anlisis financiero es la fase en la cual se evala la viabilidad del
proyecto desde el punto de vista del inversionista u organizacin que aportan capitales y
comparten los excedentes. Aqu se mide el grado de rentabilidad de una inversin. Todos
los ingresos y costos son valorados a precio de mercado.

INVERSIONES.

En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la
implementacin y puesta en marcha del proyecto.
Realice un resumen de la cuarta unidad, utilizando cuadro sinptico o mapa
conceptual.

Objetivos de la unidad:

- Determinar las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo necesarias para
llevar a cabo un proyecto
- Establecer diferencias entre inversin fija y diferida.

1. El Plan de Inversin, las fuentes de financiacin y el Balance de apertura

El Plan de inversin nos da una visualizacin exacta de lo que se requiere por parte de los
inversionistas o socios para lograr establecer el negocio. En el Plan se establece la
cantidad de financiamiento ptimo de acuerdo al tipo de industria.

El Plan de inversin consiste en la determinacin de todos los fondos en activo que
requiere el proyecto empresarial en un horizonte temporal de tiempo, para la adquisicin
de determinados factores o medios productivos que se van a explotar para que a travs
del tiempo generen un flujo de beneficios. Dicho en otras palabras, es aquel ingreso
disponible que se destina de compra de bienes o servicios con la finalidad de incrementar
el patrimonio de la empresa.

Las inversiones iniciales provienen en muchos casos del bolsillo de los propios
emprendedores y de su entorno (familiares y amigos). A esta primera inyeccin de capital
le seguirn otras muchas, si es que la empresa tiene xito y siempre con el objetivo de
estar a la altura de las circunstancias, crecer y permanecer en el mercado, nunca por
debajo de los competidores.

Si la inversin es pequea, lo ideal es recurrir a la autofinanciacin. Otras fuentes de
inversin son el Capital riesgo y la Salida a bolsa.

El Capital riesgo est destinado a inversiones en empresas an no muy grandes y
normalmente va acompaado de asesoramiento y una participacin variable en las
decisiones del proyecto. El objetivo es que la empresa crezca, su valor en el mercado
aumente y que, una vez madurada la inversin, el inversionista pueda revender la
participacin.

La Salida a bolsa, cuyo nombre tcnico es Oferta Pblica de Venta (OPV), consiste en la
emisin de ttulos (acciones a la venta) por parte de empresas que empiezan en Internet
(negocios on-line). Sus razones son obtener capital de nuevos inversionistas y vender
acciones. Normalmente uno o varios bancos de inversin actan como gestores y
coordinadores globales de la operacin.

En la prctica, toda inversin de proyectos tanto del sector pblico como privado, es una
mecanismo de financiamiento que consiste en la asignacin de recursos reales y
financieros a un conjunto de programas de inversin para ejecutar una o ms actividades
econmicas, cuyos desembolsos se realizan en tres etapas conocidas como: Inversin
fija, Inversin diferida y Capital de trabajo.

Plan de Inversin
Unidad monetaria: Dlar (US$)
Tipo de Cambio Oficial al 1 de julio de 2008: C$ 19.3698 x US $ 1

Rubros

Monto
Fondos
propios

Financiamiento
1. Inversin Fija 33,440.00 17,240.00 16,200.00
1.1 Terrenos 6,000.00 6,000.00
1.2 Edificios e instalaciones fijas 11,240.00 11,240.00
1.3 Maquinaria y equipo 4,297.00 4,297.00
1.4 Mobiliario y equipo de oficina 2,903.00 2,903.00
1.5 Equipo rodante 9,000.00 9,000.00
1.6 Mejoras permanentes 0.00 0.00

2. Inversin Diferida 4,170.93 4,170.93
2.1 Estudio de Preinversin 714.00 714.00
2.2 Gastos de Organizacin 1,015.71 1,015.71
2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes 76.00 76.00
2.4 Publicidad 281.03 281.03
2.5 Herramientas y Accesorios 94.76 94.76
2.6 Depsitos en Garanta 55.00 55.00
2,7 Intereses, Alquileres y Seguros 0.00 0.00
2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal 100.43 100.43
2.9 Costos Imprevistos 1,834.00 1,834.00

3. Capital de Trabajo 11,389.07 11,389.07
3.1 Inventarios 1,097.37 1,097.37
3.2 Efectivo 10,291.70 10,291.70

Inversin Total 49,000.00 32,800.00 16,200.00

La Inversin fija, es la asignacin de recursos reales y financieros para obras fsicas o
servicios bsicos del proyecto. Estos recursos una vez adquiridos son reconocidos como
patrimonio de la empresa, siendo incorporados a la actividad del negocio hasta su
extincin por agotamiento, obsolescencia o liquidacin final.

Se le llama Inversin fija porque tal inversin no se puede desprender del negocio ya que
perjudicara la actividad productiva.

Los elementos que constituyen la estructura de la Inversin fija son clasificados de
muchas formas, pero sin dejar de considerar todos los rubros del activo fijo. Deben ser
valorizados mediante licitaciones o cotizaciones proforma entregadas por los proveedores
de estos activos, y se financian con crditos a mediano y largo plazo.

Componentes de la Inversin fija

Las inversiones fijas que tienen una vida til mayor a un ao se deprecian, tal es el caso
de las maquinarias y equipos, edificios, mobiliario, enseres, vehculos, obras civiles,
instalaciones y otros. Esta inversin se recupera mediante el mecanismo de
depreciacin.
Los terrenos son los nicos activos que no se deprecian.

Rubros

Monto
Fondos
propios

Financiamiento
1. Inversin Fija 33,440.00 17,240.00 16,200.00
1.1 Terrenos 6,000.00 6,000.00
1.2 Edificios e instalaciones fijas 11,240.00 11,240.00
1.3 Maquinaria y equipo 4,297.00 4,297.00
1.4 Mobiliario y equipo de oficina 2,903.00 2,903.00
1.5 Equipo rodante 9,000.00 9,000.00
1.6 Mejoras permanentes 0.00 0.00

1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
Descripcin Valor
Valor catastral 6,000.00

1. Inversin Fija
1.2 Edificios e Instalaciones Fijas

Vida til Depreciacin
Descripcin Valor estimada anual
Costo de construccin 11,240.00 20 562.00

1. Inversin Fija
1.3 Maquinaria y Equipo

Costo Vida til Depreciacin
Descripcin Cantidad Unitario Total estimada anual
Cocina industrial 1 192.00 192.00 6 32.00
Batidora industrial 1 1,640.00 1,640.00 6 273.33
Ollas industriales 3 81.00 243.00 6 40.50
Mesas de madera 2 37.00 74.00 6 12.33
Balanza mecnica 1 622.00 622.00 6 103.67
Carretillas de mano 2 68.00 136.00 6 22.67
Congelador 1 416.00 416.00 6 69.33
Ventiladores 3 106.00 318.00 6 53.00
Extinguidores 1 42.00 42.00 6 7.00
Estantes de metal 2 74.00 148.00 6 24.67
Microondas 1 54.00 54.00 6 9.00
Freezer 1 412.00 412.00 6 68.67
Total 4,297.00 716.17


1. Inversin Fija
1.4 Mobiliario y Equipo de Oficina

Cantidad
Costo
Unitario

Total
Vida til
estimada
Depreciacin
anual Descripcin
Escritorios de madera 4 186.00 744.00 5 148.80
Sillas secretariales 4 36.00 144.00 5 28.80
Sillas de espera 4 23.00 92.00 5 18.40
Computadora y
accesorios 1 923.00 923.00 2 461.50
Telfonos 2 28.00 56.00 5 11.20
Estantes de metal 2 74.00 148.00 5 29.60
Extinguidores 1 42.00 42.00 5 8.40
Calculadoras 2 48.00 96.00 5 19.20
Archivadores 1 79.00 79.00 5 15.80
Abanicos 4 34.00 136.00 5 27.20
Mesa de conferencia 1 443.00 443.00 5 88.60
Total 2,903.00 857.50

1. Inversin Fija
1.5 Equipo Rodante

Descripcin Valor
Vida til
estimada
Depreciacin
anual
Camioncito marca Kia 9,000.00 8 1,125.00

Componentes de la Inversin diferida

La Inversin diferida es un desembolso en la etapa preoperativa. Generalmente se
financia con fondos propios. Se caracteriza por su inmaterialidad. Representa el valor de
derechos adquiridos y servicios necesarios para el estudio e implementacin del proyecto
empresarial y no estn sujetos a desgaste fsico.

Comprende trabajos de investigacin y estudios, gastos de organizacin, gastos de
reclutamiento y capacitacin de personal, gastos de publicidad, intereses y comisiones
por financiamiento, imprevistos, gastos en patentes y licencias, seguros, impuestos,
depsitos por servicios pblicos, etc.

Los imprevistos son recursos de dinero para partidas que se han valorado por debajo de
su costo de ejecucin. Son previsiones para situaciones no controlables. Los
imprevistos, en general, no estn permitidos, ni existe una regla que indique cmo se
cuantifican. Si hay que cuantificar los imprevistos, entonces hay que tomar en cuenta el
costo financiero estimado durante la fase de arranque, incorporando un porcentaje como
gastos de capital para llenar las lagunas financieras eventuales. Otro porcentaje se
tomar sobre el costo de adquisicin de los activos fijos. En el caso de estos ltimos
puede que los imprevistos se refieran a limpieza al finalizar la construccin del edificio del
negocio, a medidas de seguridad en contratos de construccin, y alzas repentinas en el
costo de ciertos activos fijos

En principio, en todo proyecto cada partida debe estar prevista. Se debe prever todo lo
que sea razonable para que la empresa se desarrolle segn lo planificado.

La inversin diferida se recupera incorporndola en los costos de produccin como
amortizacin diferida. Para su amortizacin sufre un prorrateo en varios perodos, similar
a la depreciacin, siempre que el monto sea importante en relacin con la inversin
global.

Si el valor es irrelevante, es conveniente que se amortice durante el primer ao de
operaciones de la empresa.

Monto
Fondos
propios

Financiamiento
2. Inversin Diferida 4,170.93 4,170.93
2.1 Estudio de Preinversin 714.00 714.00
2.2 Gastos de Organizacin 1,015.71 1,015.71
2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes 76.00 76.00
2.4 Publicidad 281.03 281.03
2.5 Herramientas y Accesorios 94.76 94.76
2.6 Depsitos en Garanta 55.00 55.00
2,7 Intereses, Alquileres y Seguros 0.00 0.00
2.8 Reclutamiento y capacitacin de
personal 100.43 100.43
2.9 Costos Imprevistos 1,834.00 1,834.00

2. Inversin Diferida
2.1 Estudio de Preinversin

Descripcin Valor
Tiempo de
amortizacin
Amortizacin
anual
Estudio de mercado 267.00 2 133.50
Estudio tcnico 304.00 2 152.00
Estudio organizacional 143.00 2 71.50
Total 714.00 357.00

2.2 Gastos de Organizacin

Descripcin Valor
Tiempo de
amortizacin
Amortizacin
anual
Honorarios 300.00 2 150.00
Inscripcin de constitucin 328.00 2 164.00
Inscripcin de constitucin en libros internos 3.10 2 1.55
Solicitud de comerciante 5.16 2 2.58
Inscripcin de libros contables 2.58 2 1.29
Inscripcin de libros en D.G.I. 2.58 2 1.29
Formato de solicitud de solvencia 1.45 2 0.72
Formato de matrcula 0.26 2 0.13
Matrcula 328.00 2 164.00
Constancia de matrcula 3.28 2 1.64
Impuesto de rodamiento por camioncito 20.65 2 10.33
Impuesto por rtulo menor de 2 metros 20.65 2 10.33
Total 1,015.71 507.85

2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes

Descripcin Valor
Tiempo de
amortizacin
Amortizacin
anual
Registro sanitario 26.00 2 13.00
Marcas 50.00 2 25.00
Total 76.00 2 38.00

2.4 Publicidad

Descripcin Valor
Tiempo de
amortizacin
Amortizacin
anual
Impresin de brochures 81.03 1 81.03
Medios escritos 200.00 1 200.00
Total 281.03 281.03

2.5 Herramientas y accesorios

Descripcin Cantidad
Unidad de
medida
Costo
Unitario

Total
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
Guantes 6 Pares 1.35 8.10 1 8.10
Delantales sintticos 6 Unidad 4.00 24.00 1 24.00
Gorros descartables 1 Bolsa 6.20 6.20 1 6.20
Tinas plsticas 4 Unidad 3.42 13.68 1 13.68
Cuchillos 6 Unidad 1.58 9.48 1 9.48
Cucharones 3 Unidad 1.57 4.71 1 4.71
Embudos 3 Unidad 0.60 1.80 1 1.80
Cazuelas 3 Unidad 3.95 11.85 1 11.85
Basureros 1 Unidad 7.08 7.08 1 7.08
Barril de metal 1 Unidad 7.86 7.86 1 7.86
Total 94.76 94.76

2.6 Depsitos en Garanta
Descripcin Valor
Energa elctrica 22.00
Agua potable 15.00
Telfono 18.00
Total 55.00

2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal
Descripcin Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
Gastos de reclutamiento 11.21 2 5.61
Gastos de capacitacin 89.22 2 44.61
Total 100.43 50.22

2.9 Costos Imprevistos
Descripcin Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
Inversin Fija: 33,440 x 5% 1,672.00 2 836.00
Financiamiento: 16,200 x 1% 162.00 2 81.00
Total 1,834.00 917.00
Inversin en Capital de trabajo

Es el monto de dinero que se requiere para comenzar las operaciones ya sea de
produccin o de comercializacin de bienes o servicios. Es decir, el capital adicional
requerido para iniciar las operaciones de producir un bien o servicio final.

Contablemente, el Capital de trabajo es la asignacin de recursos financieros para activo
corriente del negocio, y es vlido para empresas que generan recursos a corto plazo, sin
tomar en cuenta la fuente de precedencia del financiamiento.

La compra de insumos o el pago de salarios, son gastos que se cubren con el Capital de
trabajo mientras no haya ingresos por la venta del producto final.

Dada su naturaleza de estar en constante movimiento, la inversin en capital de trabajo
no se recupera ni a travs de la depreciacin ni por la amortizacin diferida.

Desde el punto de vista financiero, el Capital de trabajo es la diferencia entre activos
corrientes y pasivos corrientes, equivalente al monto de los recursos financieros que la
empresa destina en forma permanente para mantener inventarios y otros valores
(fcilmente convertibles en efectivo) para el normal funcionamiento de la empresa.

Por ser una necesidad de carcter permanente, generalmente se financia con recursos a
largo plazo.

Componentes del Capital de trabajo

El Capital de trabajo est compuesto por cuatro rubros principales: existencias, colectable,
exigible y disponible.

Las existencias lo componen los inventarios de materia prima, productos terminados y
semiterminados, productos intermedios, papelera y tiles de oficina, y otros suministros.

El colectable lo componen las cuentas por cobrar. El exigible son los gastos y salarios
por pagar y las cuentas por pagar a proveedores.

El disponible representa la tesorera. Es el dinero en caja o bancos necesario para el
desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen varios modelos que dependen de
factores cualitativos, como puede ser la idea que tenga el director financiero; factores de
tiempo, como el tiempo en que la empresa tardar en comenzar a recibir el efectivo propio
de la inversin, y un ltimo factor es el valor de los desembolsos a ser cancelados en
efectivo durante el primer mes de operaciones del negocio.

Monto
Fondos
propios

Financiamiento
3. Capital de Trabajo 11,389.07 11,389.07
3.1 Inventarios 1,097.37 1,097.37
3.2 Efectivo 10,291.70 10,291.70

3. Capital de Trabajo
3.1 Inventarios
Inventario de materia prima

Unidad de
medida
Costo
Unitario

Total Descripcin Cantidad
Arroz 4 Quintal 53.00 212.00
Frijoles 2 Quintal 52.00 104.00
Azcar 6 Quintal 37.00 222.00
Aceite 4 Bidones 7.50 30.00
Especies 10 Galones 5.05 50.50
Pastas alimenticias 80 Unidades 0.3538 28.30
Sub-total 646.80

Inventario de papelera y tiles de oficina

Unidad de
medida
Costo
Unitario

Lapiceros 1 Pares 1.84 1.84
Papel 1 Unidad 4.82 4.82
Engrapadoras 4 Bolsa 5.95 23.80
Grapas 4 Unidad 1.20 4.80
Libros contables 2 Unidad 5.28 10.56
Tinta para impresora 1 Unidad 33.75 33.75
Lpices de grafito 1 Unidad 3.16 3.16
Memorias USB 1 Unidad 22.00 22.00
Discos compactos 1 Unidad 6.33 6.33
Sub-total 111.06

Inventario de productos terminados

Unidad de
medida
Costo
Unitario

Coca-cola (botella de 12 onzas) 10 Cajillas 7.50 75.00
Coca-cola (botella de 1.5 litros) 25 Unidad 1.00 25.00
Sabores (botella de 12 onzas) 25.6 Cajillas 7.50 192.00
Sub-total 292.00
Inventario de artculos de limpieza

Unidad de
medida
Costo
Unitario

Cloro 1 Galn 2.68 2.68
Jabn de lavar 4 Unidad 0.47 1.88
Lampazos 4 Unidad 1.83 7.32
Mechas de lampazo 4 Unidad 1.50 6.00
Papel higinico 1 Bolsn 5.84 5.84
Detergente 1 Bolsa 2.15 2.15
Bolsas plsticas 12 Unidad 0.47 5.64
Escobas plsticas 4 Unidad 1.84 7.36
Basureros 1 Unidad 7.08 7.08
Lanilla 6 Unidad 0.26 1.56
Sub-total 47.51
Total de Inventarios 1,097.37

3. Capital de Trabajo
3.2 Efectivo

Presupuesto de
efectivo del mes 1
Descripcin
Compra de materia prima 6,318.80
Gas butano 94.74
Salarios 2,450.00
Energa elctrica 300.00
Agua potable 50.00
Telecomunicaciones 120.00
Combustibles y lubricantes 300.00
Papelera y tiles de oficina 0.00
Materiales de limpieza 0.00
Reparaciones y mantenimiento 45.00
Vigilancia 150.00
Uniformes 200.00
Publicidad 0.00
Servicios profesionales de contabilidad 263.16
Total 10,291.70

Las fuentes de financiamiento

La obtencin de recursos financieros para la apertura de actividades productivas de
bienes o servicios se denomina financiamiento y es el mecanismo por el cual se asigna
recursos al proyecto empresarial.

Una vez que se conoce el tamao, la localizacin y los costos de inversin, se determina
la necesidad de fondos (capital). Seguidamente se identifican los canales o fuentes de
financiamiento.

La inversin global de un Plan de negocios o cualquier otro proyecto puede ser financiada
mediante dos fuentes. Existen diferentes maneras para referirse a ambas fuentes:

- Fondos propios y fondos ajenos
- Financiamiento interno y financiamiento externo
- Fuentes internas y fuentes externas
- Inversin y prstamo
- Recursos propios y recursos ajenos
- Aportacin y prstamo
- Capital y deuda

Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los propios accionistas:
capital social. Los recursos propios se caracterizan por ser no exigibles por terceras
personas; es decir, son prstamos a largo plazo pero su cancelacin no es prioritaria.
Tienen un costo variable debido a que el costo de capital propio depender de las
expectativas de riesgo de los accionistas.

Cuando el capital es donado o aportado por terceros sin exigencia de devolucin, se
considera como fondos propios.

Los recursos ajenos son todos los fondos obtenidos de terceras personas (banca
comercial) bajo compromiso de devolucin en fechas determinadas. Por estos recursos,
la empresa pagar un inters en concepto de remuneracin por el prstamo, ms la prima
de riesgo que el propietario considere cobrar.

Los recursos ajenos son a corto plazo cuando la duracin es igual o inferior a doce meses
para financiar la actividad de la empresa, y deben ser abonados con los ingresos
normales del negocio.

Los recursos ajenos son a mediano y largo plazo cuando la duracin es superior a doce
meses y se utilizan para financiar las inversiones productivas con que se generan los
ingresos por ventas.

Tabla de amortizacin de prstamo (dlares)

Monto: 16,200
Inters: 16%
Plazo: 2 aos

Cuota
nivelada Saldo Mes Amortizacin Intereses
0 16,200.00
1 577.20 216.00 793.20 15,622.80
2 584.90 208.30 793.20 15,037.90
3 592.70 200.51 793.20 14,445.20
4 600.60 192.60 793.20 13,844.60
5 608.61 184.59 793.20 13,235.99
6 616.72 176.48 793.20 12,619.27
7 624.95 168.26 793.20 11,994.33
8 633.28 159.92 793.20 11,361.05
9 641.72 151.48 793.20 10,719.33
10 650.28 142.92 793.20 10,069.05
11 658.95 134.25 793.20 9,410.10
12 667.73 125.47 793.20 8,742.37
7,457.63 2,060.79 9,518.43
13 676.64 116.56 793.20 8,065.73
14 685.66 107.54 793.20 7,380.07
15 694.80 98.40 793.20 6,685.27
16 704.07 89.14 793.20 5,981.20
17 713.45 79.75 793.20 5,267.75
18 722.97 70.24 793.20 4,544.78
19 732.61 60.60 793.20 3,812.18
20 742.37 50.83 793.20 3,069.81
21 752.27 40.93 793.20 2,317.53
22 762.30 30.90 793.20 1,555.23
23 772.47 20.74 793.20 782.77
24 782.77 10.44 793.20 0.00
8,742.37 776.06 9,518.43
16,200.00 2,836.86 19,036.86

Balance de apertura

El balance de apertura es la ordenacin de las cuentas de activo, pasivo y capital contable
al momento de la apertura. Estas cuentas aparecen agrupadas en un documento
denominado Catlogo de cuentas, que recoge de manera ordenada y en detalle, los
nombres de los registros donde se controlarn todas las operaciones medibles en dinero
del negocio.

La fuente de preparacin del balance de apertura es el Plan de Inversin. La seccin del
Capital de trabajo y la Inversin diferida (si son gastos amortizables durante un perodo de
un ao) se clasifican como Activo Corriente, la seccin de Inversin Fija se clasifica como
Activo Fijo.

Con relacin al Financiamiento, si su vigencia de pago es de un ao se clasifica como
Pasivo Corriente. Si vence en dos aos, la deuda a pagar en el corriente ao es Pasivo
Corriente y el resto se clasifica como Pasivo a largo plazo.

La columna de Aportacin o Fondos propios del Plan de Inversin, representa el Capital
Social en el balance de apertura.


Balance de Inicial al 1 de Julio de 2008

ACTIVO PASIVO
CORRIENTE CORRIENTE
Efectivo 10,291.70 Prstamos bancarios 7,457.63
Inventarios 1,097.37
Gastos pagados por anticipado 2,245.86 13,634.93 A LARGO PLAZO
Prstamos bancarios 8,742.37
FIJO
Terrenos 6,000.00
Edificio e instalaciones fijas 11,240.00
Maquinaria y equipo 4,297.00
Mobiliario y equipo de oficina 2,903.00
Equipo rodante 9,000.00 33,440.00

CARGOS DIFERIDOS CAPITAL CONTABLE
Gastos pagados por anticipado L/P 1,870.07 Capital Social 32,800.00

OTROS ACTIVOS
Depsitos en garanta 55.00
TOTAL DEL ACTIVO 49,000.00 TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE 49,000.00
2. Clasificacin de los costos y gastos del negocio

El Plan de Negocios tiene una seccin para determinar la factibilidad econmica del negocio. En esta
seccin debe demostrarse que el proyecto empresarial es factible econmicamente para que
sobreviva. Si se puede llevar a cabo, significa que la inversin est justificada por las ganancias que
se obtendrn. Es decir, la rentabilidad de un proyecto est determinada por las ganancias, y stas se
calculan restando los gastos de los ingresos.

El precio del producto o servicio juega un papel fundamental para determinar el volumen de ventas.
El Plan debe mostrar estimaciones de ventas en unidades y en dinero para un perodo de al menos
un ao.

En cuanto a los costos, debe presentarse la estructura de costos con el anlisis de los costos fijos y
variables.

La estructura de costos consiste en el detalle de los costos fijos y variables necesarios para el
funcionamiento del negocio y que componen el costo del producto o servicio a vender. El objetivo
del anlisis de estos costos es poder elaborar un estado de resultados proyectado para el perodo
que se est presupuestando y que permita detectar el momento en que el negocio comenzar a
generar ganancias.

Los costos desde el enfoque de Microeconoma

Los costos de una empresa dependen de su nivel de produccin, pero los costos varan con el
tiempo. A veces el costo se disminuye en la medida en que el proceso de produccin se vuelve ms
eficiente debido a la experiencia adquirida por empresarios y trabajadores.

Desde el punto de vista econmico, se analizan los costos de la empresa pensando en cmo se van
a comportar en el futuro, para efectos de reorganizar los recursos (materiales, trabajo y capital), en
reducir dichos costos y mejorar la rentabilidad de la empresa.

En economa, los costos tienen un anlisis ms relevante, a fin de determinar el uso ms adecuado
de los recursos, es decir, analizar los costos de oportunidad (el costo de las oportunidades que se
pierden por no asignar tales recursos a un uso donde tiene ms valor).

En conclusin, el costo econmico analiza los activos de la empresa para obtener la mayor
rentabilidad, el menor desperdicio y por consiguiente, la reduccin de los gastos. Tambin toma en
cuenta el costo de capital del activo fijo y la inflacin en el valor real de los bienes.

En contabilidad, los costos se analizan pensando en la posicin financiera de la empresa (mantener
liquidez, evaluar los resultados por medio de la evolucin del activo y el pasivo, y aplicar medidas
fiscales para la depreciacin que se deduce en el impuesto sobre la renta).

El costo de produccin

El costo total de produccin tiene dos componentes: el costo fijo y el costo variable.
Costo total de produccin = Costos fijos + Costos variables

El costo fijo no vara con el nivel de produccin cualquiera que sea este nivel, y deben pagarse
aunque no se produzca nada. El costo fijo permanece constante independientemente de la
produccin.

El costo variable cambia con el nivel de produccin, es decir, aumenta cuando se incrementa el nivel
de produccin.

Cules costos son variables y cules son fijos? Depende de la visin del tiempo. En un horizonte
temporal breve un ao o menos la mayora de los costos son fijos. Por qu? Porque la empresa
debe tener una produccin y una mano de obra estables. En un horizonte temporal largo ms de
un ao la mayora de los costos son variables. Porque la empresa puede reducir la produccin, las
compras de inventario y la nmina.

Entonces, cunto debe producir la empresa? Lo primero que se necesita saber es el efecto de los
costos variables en el nivel de produccin. Por ejemplo, para una empresa que tiene un costo fijo
por unidad de C$ 50, el costo variable y el costo total aumentan con el nivel de produccin.

Costos fijos
Produccin u Operacin
Sueldos de la oficina de produccin o del rea de operacin
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo lineal, 100%)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Amortizacin de licencias y patentes, franquicia y registro sanitario,
Seguro del edificio, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo rodante (cierto
porcentaje)
Contrato por mantenimiento y reparacin de edificios, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de
oficina, equipo rodante (cierto porcentaje)
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Uniformes

Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Amortizacin de gastos de organizacin
Contrato de publicidad por un determinado perodo
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Cuotas y suscripciones
Alquileres
Intereses por prstamos bancarios
Uniformes

Costos variables
Produccin u Operacin
Materia prima
Costo de venta de productos terminados
Costo de operacin (para las empresas de servicio agencias, transporte, seguridad)
Costo de la mano de obra directa e indirecta
Prestaciones sociales (impuestos laborales de la mano de obra)
Depreciacin de edificio (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto
porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto porcentaje)
Combustibles y lubricantes
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Equipo de primeros auxilios
Herramientas menores
Accesorios de produccin u operacin (utensilios de cocina, barriles)

Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Comisiones de agentes vendedores
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Impuestos municipales


Ao 1
COSTO DE VENTA
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009

Concepto Julio Agosto Septbre Octubre Novbre Dicbre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Materia prima y costo de productos terminados 4,032.00 4,032.00 4,032.00 4,320.00 4,608.00 5,040.00 4,320.00 4,320.00 4,320.00 4,320.00 4,608.00 5,040.00 52,992.00
Gas butano 94.74 94.74 94.74 108.95 108.95 108.95 130.74 130.74 163.43 163.43 163.43 179.77 1,542.60
Mano de obra directa 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 9,000.00
Prestaciones sociales (42%) 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 3,780.00
Energa elctrica (60%) 180.00 180.00 180.00 192.60 192.60 209.93 180.54 180.54 180.54 180.54 193.18 210.57 2,261.06
Agua potable (60%) 30.00 30.00 30.00 32.10 32.10 34.99 30.09 30.09 30.09 30.09 32.20 35.09 376.84
Telecomunicaciones (20%) 24.00 24.00 24.00 27.60 27.60 27.60 28.98 28.98 28.98 28.98 28.98 30.43 330.13
Papelera y tiles de oficina (20%) 22.21 23.32 23.79 23.31 92.63
Materiales de limpieza (50%) 23.76 24.95 25.45 24.94 99.09
Reparaciones y mantenimiento (50%) 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 270.00
Uniformes 200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 400.00
Depreciacin de maquinaria y equipo (100%) 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Depreciacin de edificio (75%) 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 421.50
Amortizacin de registro sanitario-marcas 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 38.00
Amortizacin de herramientas y accesorios 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 94.76
Totales 5,800.08 5,554.11 5,554.11 5,922.89 6,162.62 6,614.84 6,132.96 5,883.72 5,916.41 5,964.66 6,219.15 6,689.23 72,414.78

Ao 1
GASTOS DE ADMINISTRACIN

Concepto Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Salarios 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 13,200.00
Energa elctrica (20%) 60.00 60.00 60.00 64.20 64.20 69.98 60.18 60.18 60.18 60.18 64.39 70.19 753.69
Agua potable (20%) 10.00 10.00 10.00 10.70 10.70 11.66 10.03 10.03 10.03 10.03 10.73 11.70 125.61
Papelera y tiles de oficina (40%) 44.42 46.64 47.57 46.62 185.26
Materiales de limpieza (25%) 11.88 12.47 12.72 12.47 49.54
Vigilancia 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 1,800.00
Servicios profesionales contabilidad 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 3,157.92
Deprec mobiliario y equipo ofic (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Amortizacin estudios preinversin 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 357.00
Amortizacin gastos organizacin 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 507.85
Amortizacin gastos de reclutamiento 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 50.22
Amortizacin de costos imprevistos 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 917.00
Totales 2,356.14 2,299.84 2,299.84 2,366.25 2,307.14 2,313.88 2,365.27 2,304.97 2,307.61 2,366.71 2,312.53 2,322.07 27,922.23

Ao 1
GASTOS DE VENTA

Salarios 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,200.00
Energa elctrica (20%) 60.00 60.00 60.00 64.20 64.20 69.98 60.18 60.18 60.18 60.18 64.39 70.19 753.69
Agua potable (20%) 10.00 10.00 10.00 10.70 10.70 11.66 10.03 10.03 10.03 10.03 10.73 11.70 125.61
Combustibles y lubricantes (100%) 300.00 300.00 300.00 330.00 330.00 330.00 346.50 346.50 363.82 363.82 363.82 382.02 4,056.49
Papelera y tiles de oficina (40%) 44.42 0.00 0.00 46.64 0.00 0.00 47.57 0.00 0.00 46.62 0.00 0.00 185.26
Materiales de limpieza (25%) 11.88 0.00 0.00 12.47 0.00 0.00 12.72 0.00 0.00 12.47 0.00 0.00 49.54
Publicidad 0.00 0.00 0.00 120.00 0.00 0.00 0.00 100.00 0.00 0.00 0.00 120.00 340.00
Impuesto municipal 1.5% sobre ventas 150.99 150.99 150.99 161.78 172.56 188.74 161.78 161.78 161.78 161.78 172.56 1,795.70
Deprec. mobiliario y equipo de of (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Depreciacin de equipo rodante (100%) 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
Amortizacin de publicidad 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 281.03
Totales 1,495.13 1,589.82 1,589.82 1,806.24 1,637.91 1,655.43 1,739.50 1,752.24 1,672.21 1,731.30 1,677.12 1,835.64 20,182.36

GASTOS FINANCIEROS
Intereses 216.00 208.30 200.51 192.60 184.59 176.48 168.26 159.92 151.48 142.92 134.25 1,935.33


Clasificacin de los Costos - Ao 1 - Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009
Costos Variables
Materia prima/Costo de product terminados 4,032.00 4,032.00 4,032.00 4,320.00 4,608.00 5,040.00 4,320.00 4,320.00 4,320.00 4,320.00 4,608.00 5,040.00 52,992.00
Gas butano 94.74 94.74 94.74 108.95 108.95 108.95 130.74 130.74 163.43 163.43 163.43 179.77 1,542.60
Energa elctrica 300.00 300.00 300.00 321.00 321.00 349.89 300.91 300.91 300.91 300.91 321.97 350.95 3,768.43
Agua potable 50.00 50.00 50.00 53.50 53.50 58.31 50.15 50.15 50.15 50.15 53.66 58.49 628.07
Telecomunicaciones 120.00 120.00 120.00 128.40 128.40 128.40 134.82 134.82 140.11 140.11 140.11 147.12 1,582.29
Combustibles y lubricantes 300.00 300.00 300.00 330.00 330.00 330.00 346.50 346.50 363.82 363.82 363.82 382.02 4,056.49
Papelera y tiles de oficina 111.06 0.00 0.00 116.60 0.00 0.00 118.93 0.00 0.00 116.56 0.00 0.00 463.15
Materiales de limpieza 47.51 0.00 0.00 49.90 0.00 0.00 50.89 0.00 0.00 49.88 0.00 0.00 198.18
Impuesto municipal 0.00 150.99 150.99 150.99 161.78 172.56 188.74 161.78 161.78 161.78 161.78 172.56 1,795.70
Publicidad 0.00 0.00 120.00 0.00 0.00 0.00 100.00 0.00 0.00 0.00 120.00 0.00 340.00
Uniformes 200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 200.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 400.00
TOTALES 5,255.31 5,047.73 5,167.73 5,579.34 5,711.63 6,188.12 5,941.68 5,444.89 5,500.19 5,666.63 5,932.77 6,330.90 67,766.92
Costos Fijos
Salarios 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 29,400.00
Prestaciones sociales 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 1,029.00 12,348.00
Reparaciones y mantenimiento 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 540.00
Vigilancia 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 1,800.00
Servicios profesionales de contabilidad 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 3,157.92
Intereses 216.00 208.30 200.51 192.60 184.59 176.48 168.26 159.92 151.48 142.92 134.25 1,935.33
Amortiz. de registro sanitario-marcas 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 38.00
Amortizacin de herramientas y accesorios 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 7.90 94.76
Amortizacin de estudios de preinversin 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 357.00
Amortizacin de gastos de reclutamiento 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 50.22
Amortizacin de publicidad 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 23.42 281.03
Depreciacin de edificio 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 46.83 562.00
Depreciacin maquinaria y equipo 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Depreciacin mobiliario y equipo de oficina 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 857.50
Depreciacin de equipo rodante 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
TOTALES 4,396.04 4,612.04 4,604.34 4,596.54 4,588.64 4,580.63 4,572.52 4,564.29 4,555.96 4,547.52 4,538.96 4,530.29 54,687.77
COSTOS TOTALES 9,651.35 9,659.77 9,772.07 10,175.88 10,300.27 10,768.75 10,514.20 10,009.19 10,056.16 10,214.14 10,471.73 10,861.19 122,454.69

Nmina Ao 1
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Oficina Administracin 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00
Oficina de Ventas 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,200.00
Totales 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 17,300.00

Clculo de la Estructura de Costo - Ao 1

Valor
Costo por
racin Costo de produccin
Materia prima 52,992.00 2.88
Gas butano 1,542.60 0.08
Mano de obra directa 9,000.00 0.49
Prestaciones sociales (42%) 3,780.00 0.21
Energa elctrica (60%) 2,261.06 0.12
Agua potable (60%) 376.84 0.02
Telecomunicaciones (20%) 330.13 0.02
Papelera y tiles de oficina (20%) 92.63 0.01
Materiales de limpieza (50%) 99.09 0.01
Reparaciones y mantenimiento (50%) 270.00 0.01
Uniformes 400.00 0.02
Depreciaciones y amortizaciones 1,270.43 0.07
Costo de Produccin Total 72,414.78 3.94

Gastos de Operacin
Valor

Gastos de Administracin
Salarios 13,200.00
Prestaciones sociales (42%) 5,544.00
Energa elctrica (20%) 753.69
Agua potable (20%) 125.61
Telecomunicaciones (40%) 626.08
Papelera y tiles de oficina (40%) 185.26
Materiales de limpieza (25%) 49.54
Reparaciones y mantenimiento (25%) 135.00
Vigilancia 1,800.00
Servicios profesionales de contabilidad 3,157.92
Depreciaciones y amortizaciones 2,345.12
Total de Gastos de Administracin 27,922.23 1.52

Gastos de Venta Valor
Salarios 7,200.00
Prestaciones sociales (42%) 3,024.00
Energa elctrica (20%) 753.69
Agua potable (20%) 125.61
Telecomunicaciones (40%) 626.08
Combustibles y lubricantes (100%) 4,056.49
Papelera y tiles de oficina (40%) 185.26
Materiales de limpieza (25%) 49.54
Reparaciones y mantenimiento (25%) 135.00
Publicidad 340.00
Impuesto municipal 1.5% sobre ventas 1,795.70
Depreciaciones y amortizaciones 1,890.98
Total de Gastos de Venta 20,182.36 1.10

Gastos Financieros (Intereses) 1,935.33 0.11

Total de Gastos de Operacin 50,039.91
( +) Gasto por Impuesto sobre la renta 2,952.39 0.16
Total de Gastos 52,992.31
Total Costos y Gastos 125,407.08
Costo unitario promedio 6.82

Resumen por Centro de Costo US $ %
Produccin 3.94 57.74%
Administracin 1.78 26.16%
Ventas 1.10 16.09%
Total 6.82 100.00%

Resumen por Tipo de Costo US $ %
Costo Variable por unidad 3.84 56.39%
Costo Fijo por unidad 2.97 43.61%
Total 6.82 100.00%

Fijacin del Precio de Venta
Costo unitario promedio 6.82
(+) Margen (5.43%) 0.37
Precio de venta promedio 7.19
Determinacin del precio de venta

Para la fijacin de precios, se debe tener en cuenta los precios de la competencia, as como la
percepcin sicolgica de los consumidores sobre el valor real de un producto o servicio.

Las tarifas siempre se ajustan a los costos para no vender por debajo de ellos (desde el punto de
vista contable la empresa tendr prdidas).

La estrategia de precios ms adecuada para la empresa parte de los costos fijos, variables y de
comercializacin. La suma de estos tres dar como resultado el costo real de la elaboracin del
producto o servicio. Sin embargo, la determinacin del precio de venta no solo depende del costo
real, tambin depende del margen comercial (utilidad) y de los precios que ofrece la competencia.

Como el precio es una decisin empresarial primordial, requiere de un anlisis detallado. Este
anlisis comienza con la estrategia de establecer precios diferentes al inicio de actividades de la
empresa:

- Altos, se usan por lo general cuando el precio habla por la calidad del producto. Entonces, los
futuros clientes perciben que el precio alto es un indicador de la calidad del producto.

- Bajos, se usan cuando se trata de adquirir cuotas de mercado, aunque existan riesgos de una
subida posterior y la empresa sacrifique beneficios a corto plazo (deje de obtener ganancias).

- Iguales, se usan cuando se ofrece precios iguales a los de la competencia, pero remarcando
algn elemento diferenciador del producto.

En el anlisis de precio conviene que para fijar precios hay que establecer lmites: uno mximo por
encima del cual el cliente no estar dispuesto a comprar el producto y otro mnimo por debajo del cual
no se vender para evitar prdidas econmicas.

En realidad, la estrategia de poner un precio bajo no siempre resulta ser acertada. Tampoco el precio
resulta ser el factor clave para que los consumidores adquieran el producto.

La mejor estrategia de fijacin de precios consiste en evaluar con detenimiento todos los factores que
influyen en el precio (los costos y la imagen del producto entre otros).

Muchos propietarios de pequeas empresas calculan sus costos bsicos y luego fijan un precio en
forma arbitraria; tal medida genera tambin resultados arbitrarios. Una frmula que utilizan para
calcular precios es la siguiente:

Precio = Costos directos + Costos generales + Utilidad

Pero, esta frmula no incluye todos los costos ocultos y otros factores para determinar precios.
Tampoco toma en cuenta que el precio que se cobra por cualquier producto est asociado a lo que el
consumidor est dispuesto a pagar; tampoco considera el factor sicolgico del consumidor.

En conclusin, la frmula resulta complicada porque olvida considerar otros costos de categora
indirectos, como por ejemplo, software, honorarios de consultora, suscripciones a revistas, y material
de oficina e impresin de tarjetas personales.

Entonces, cmo determinar el precio que mercado est dispuesto a pagar por un producto o
servicio? Determinando el costo real a base todos los costos (directos e indirectos), y luego
averiguar los precios que se ofrecen en el mercado por productos o servicios similares.

Precios de venta en las empresas de servicio

Utilizar el mtodo de una tarifa por hora o por trabajo depender de la empresa.

- Si el trabajo se relaciona con clientes que pueden efectuar cambios durante o al final del trabajo,
es preferible cobrar por hora.

- Si el cliente no acepta una tarifa por hora, hay que cobrar por trabajo.

En realidad, el precio a cobrar est en dependencia del tiempo que se demora en realizar un
determinado trabajo. Si no se conoce el tiempo exacto, conviene hacer una estimacin consultando
con profesionales o personas que tienen la misma actividad.

Para las empresas de servicio, conviene tambin exigir un adelanto al iniciar o brindar un servicio,
como los anticipos por reservacin que se cobran en un hotel cuando recibe a un husped.
Ventas en unidades y valores - Ao 1
Venta de alimentos Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Ventas en unidades
(raciones promedio) 1,400 1,400 1,400 1,500 1,600 1,750 1,500 1,500 1,500 1,500 1,600 1,750 18,400
Precio promedio 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76 5.76
Sub-total 8,064.00 8,064.00 8,064.00 8,640.00 9,216.00 10,080.00 8,640.00 8,640.00 8,640.00 8,640.00 9,216.00 10,080.00 105,984.00
Otros Ingresos 700.00 700.00 700.00 800.00 900.00 1,050.00 800.00 900.00 1,050.00 900.00 900.00 1,050.00 10,450.00
Ventas totales alimentos
(en valores) 8,764.00 8,764.00 8,764.00 9,440.00 10,116.00 11,130.00 9,440.00 9,540.00 9,690.00 9,540.00 10,116.00 11,130.00 116,434.00

Venta de bebidas Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Ventas en unidades
(promedio de botellas) 1,400 1,400 1,400 1,500 1,600 1,750 1,500 1,500 1,500 1,500 1,600 1,750 18,400
Precio promedio 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43 1.43
Ventas totales de bebidas
(en valores) 2,002.00 2,002.00 2,002.00 2,145.00 2,288.00 2,502.50 2,145.00 2,145.00 2,145.00 2,145.00 2,288.00 2,502.50 26,312.00
VV Ventas totales 10,066.00 10,066.00 10,066.00 10,785.00 11,504.00 12,582.50 10,785.00 10,785.00 10,785.00 10,785.00 11,504.00 12,582.50 132,296.00

Ventas en unidades
(raciones promedio) 1,750 1,750 1,750 1,850 1,900 2,100 1,850 1,850 1,900 2,000 2,000 2,100 22,800
Precio promedio 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96 5.96
Sub-total 10,430.00 10,430.00 10,430.00 11,026.00 11,324.00 12,516.00 11,026.00 11,026.00 11,324.00 11,920.00 11,920.00 12,516.00 135,888.00
Otros Ingresos 800.00 800.00 800.00 800.00 1,000.00 1,100.00 800.00 800.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 10,900.00
(en valores) 11,230.00 11,230.00 11,230.00 11,826.00 12,324.00 13,616.00 11,826.00 11,826.00 12,324.00 12,920.00 12,920.00 13,516.00 146,788.00

Ventas en unidades (promedio de
botellas) 1,750 1,750 1,750 1,850 1,900 2,100 1,850 1,850 1,900 2,000 2,000 2,100 22,800
Precio promedio 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66
Ventas totales de bebidas (en
valores) 2,905.00 2,905.00 2,905.00 3,071.00 3,154.00 3,486.00 3,071.00 3,071.00 3,154.00 3,320.00 3,320.00 3,486.00 37,848.00
Ventas totales de alimentos y
bebidas 13,335.00 13,335.00 13,335.00 14,097.00 14,478.00 16,002.00 14,097.00 14,097.00 14,478.00 15,240.00 15,240.00 16,002.00 173,736.00


Ventas en unidades (raciones
promedio) 2,100 2,100 2,100 2,100 2,200 2,300 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 25,500
Precio promedio 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18 6.18
Sub-total 12,978.00 12,978.00 12,978.00 12,978.00 13,596.00 14,214.00 12,978.00 12,978.00 12,978.00 12,978.00 12,978.00 12,978.00 157,590.00
Otros Ingresos 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00
(en valores) 13,978.00 13,978.00 13,978.00 13,978.00 14,596.00 15,214.00 13,978.00 13,978.00 13,978.00 13,978.00 13,978.00 13,978.00 169,590.00

Ventas en unidades (promedio
de botellas) 2,100 2,100 2,100 2,100 2,200 2,300 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 25,500
Precio promedio 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73 1.73
Ventas totales de bebidas (en
valores) 3,633.00 3,633.00 3,633.00 3,633.00 3,806.00 3,979.00 3,633.00 3,633.00 3,633.00 3,633.00 3,633.00 3,633.00 44,115.00
Ventas totales de alimentos y
bebidas 16,611.00 16,611.00 16,611.00 16,611.00 17,402.00 18,193.00 16,611.00 16,611.00 16,611.00 16,611.00 16,611.00 16,611.00 201,705.00

Inventario de Materia prima - Ao 1 Inventario de Bebidas - Ao 1

Entradas Salidas Saldo Entradas Salidas Saldo
Julio 646.80 646.80 Julio 292.00 292.00
4,998.00 5,644.80 1,320.80 1,612.80
3,136.00 2,508.80 896.00 716.80
Agosto 3,136.00 5,644.80 Agosto 896.00 1,612.80
3,136.00 2,508.80 896.00 716.80
Septiembre 3,315.20 5,824.00 Septiembre 947.20 1,664.00
3,136.00 2,688.00 896.00 768.00
Octubre 3,539.20 6,227.20 Octubre 1,011.20 1,779.20
3,360.00 2,867.20 960.00 819.20
Noviembre 3,852.80 6,720.00 Noviembre 1,100.80 1,920.00
3,584.00 3,136.00 1,024.00 896.00
Diciembre 3,472.00 6,608.00 Diciembre 992.00 1,888.00
3,920.00 2,688.00 1,120.00 768.00
Enero 3,360.00 6,048.00 Enero 960.00 1,728.00
3,360.00 2,688.00 960.00 768.00
Febrero 3,360.00 6,048.00 Febrero 960.00 1,728.00
3,360.00 2,688.00 960.00 768.00
Marzo 3,360.00 6,048.00 Marzo 960.00 1,728.00
3,360.00 2,688.00 960.00 768.00
Abril 3,539.20 6,227.20 Abril 1,011.20 1,779.20
3,360.00 2,867.20 960.00 819.20
Mayo 3,852.80 6,720.00 Mayo 1,100.80 1,920.00
3,584.00 3,136.00 1,024.00 896.00
Junio 3,920.00 7,056.00 Junio 1,120.00 2,016.00
3,920.00 3,136.00 1,120.00 896.00

Nmina - Ao 2
Totales 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 31,320.00

Presupuesto de materia prima Ao 2
Compra de materia prima
Total a producir (raciones) 1,750 1,750 1,750 1,850 1,900 2,100 1,850 1,850 1,900 2,000 2,000 2,100 22,800
Precio de compra promedio 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26 2.26
Inversin requerida 3,955.00 3,955.00 3,955.00 4,181.00 4,294.00 4,746.00 4,181.00 4,181.00 4,294.00 4,520.00 4,520.00 4,746.00 51,528.00
(+) Inventario final requerido 3,164.00 3,164.00 3,344.80 3,435.20 3,796.80 3,344.80 3,344.80 3,435.20 3,616.00 3,616.00 3,796.80 3,796.80 41,855.20
Inversin total de materia prima 7,119.00 7,119.00 7,299.80 7,616.20 8,090.80 8,090.80 7,525.80 7,616.20 7,910.00 8,136.00 8,316.80 8,542.80 93,383.20
(-) Inventario inicial de materia prima 3,136.00 3164.00 3164.00 3344.80 3435.20 3796.80 3344.80 3344.80 3435.20 3616.00 3616.00 3796.80 41,194.40
Total a comprar 3,983.00 3,955.00 4,135.80 4,271.40 4,655.60 4,294.00 4,181.00 4,271.40 4,474.80 4,520.00 4,700.80 4,746.00 52,188.80

Consumo de materia prima
Costo total materia prima utilizada 3,955.00 3,955.00 3,955.00 4,181.00 4,294.00 4,746.00 4,181.00 4,181.00 4,294.00 4,520.00 4,520.00 4,746.00 51,528.00

Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 2
Compra de bebidas
Total a vender (unidades) 1,750 1,750 1,750 1,850 1,900 2,100 1,850 1,850 1,900 2,000 2,000 2,100 22,800
Inversin total de bebidas 2,299.50 2,299.50 2,357.90 2,460.10 2,613.40 2,613.40 2,430.90 2,460.10 2,555.00 2,628.00 2,686.40 2,759.40 30,163.60
(-) Inventario inicial de bebidas 896.00 1,022.00 1,022.00 1,080.40 1,109.60 1,226.40 1,080.40 1,080.40 1,109.60 1,168.00 1,168.00 1,226.40 13,189.20
Total a comprar 1,403.50 1,277.50 1,335.90 1,379.70 1,503.80 1,387.00 1,350.50 1,379.70 1,445.40 1,460.00 1,518.40 1,533.00 16,974.40

Consumo de bebidas
Costo unitario promedio 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73
Costo total de bebidas vendidas 1,277.50 1,277.50 1,277.50 1,350.50 1,387.00 1,533.00 1,350.50 1,350.50 1,387.00 1,460.00 1,460.00 1,533.00 16,644.00
Compra total de materia prima y
productos terminados 5,386.50 5,232.50 5,471.70 5,651.10 6,159.40 5,681.00 5,531.50 5,651.10 5,920.20 5,980.00 6,219.20 6,279.00 69,163.20
Consumo total de materia prima y
productos terminados 5,232.50 5,232.50 5,232.50 5,531.50 5,681.00 6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.00 5,980.00 6,279.00 68,172.00


Ao 2
Costo de Venta

Materia prima 5,232.50 5,232.50 5,232.50 5,531.50 5,681.00 6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.00 5,980.00 6,279.00 68,172.00
Gas butano 179.77 179.77 179.77 190.56 196.27 216.88 190.85 190.85 196.58 206.41 206.41 216.73 2,350.85
Energa elctrica (60%) 210.57 210.57 210.57 223.20 229.90 254.04 223.55 223.55 230.26 241.77 241.77 253.86 2,753.61
Agua potable (60%) 35.09 35.09 35.09 37.20 38.32 42.34 37.26 37.26 38.38 40.30 40.30 42.31 458.93
Uniformes 220.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 220.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 440.00
Depreciacin maquinaria y equipo (100%) 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Amortiz. de registro sanitario-marcas 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 38.00
Amortizacin de accesorios de produccin 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 104.24
Totales 7,313.05 7,068.57 7,068.57 7,393.10 7,581.83 8,202.90 7,613.81 7,393.81 7,582.56 7,879.12 7,879.12 8,202.54 91,178.98
Ao 2

Salarios 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 1,210.00 14,520.00
Energa elctrica (20%) 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 842.27
Agua potable (20%) 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 140.38
Reparaciones/mantenimiento (25%) 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 11.81 141.75
Vigilancia 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 2,160.00
Depreciacin mob y eq oficina (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Matrcula 174.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 174.36
Amortizacin estudios preinversin 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 357.00
Amortizacin gastos de reclutamiento 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 50.22
Totales 2,772.05 2,548.74 2,548.74 2,548.74 2,600.14 2,796.54 2,548.74 2,548.74 2,600.14 2,548.74 2,548.74 2,548.74 31,158.82

Ao 2
Gastos de Venta - AO 2

Salarios 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 7,920.00
Energa elctrica (20%) 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 70.19 842.27
Agua potable (20%) 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 11.70 140.38
Impuesto de rodamiento 20.65 20.65
Depreciacin mob y equipo oficina (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Depreciacin de equipo rodante (100%) 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
Publicidad 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 378.00
Totales 2,003.36 1,819.04 1,819.04 1,838.14 2,039.01 1,879.72 1,851.51 1,822.94 2,011.57 1,859.17 1,870.60 1,890.85 22,704.96

Ao 2
Gastos Financieros
Intereses 125.47 116.56 107.54 98.40 89.14 79.75 70.24 60.60 50.83 40.93 30.90 20.74 891.09


Ao 2
Clasificacin de los Costos
Costos Variables
Materia prima 5,232.50 5,232.50 5,232.50 5,531.50 5,681.00 6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.00 5,980.00 6,279.00 68,172.00
Gas butano 179.77 179.77 179.77 190.56 196.27 216.88 190.85 190.85 196.58 206.41 206.41 216.73 2,350.85
Energa elctrica 350.95 350.95 350.95 363.58 370.28 394.42 363.93 363.93 370.64 382.15 382.15 394.24 4,438.15
Agua potable 58.49 58.49 58.49 60.60 61.71 65.74 60.66 60.66 61.77 63.69 63.69 65.71 739.69
Combustibles y lubric. 382.02 382.02 382.02 401.12 413.15 425.55 374.48 374.48 385.71 405.00 405.00 425.25 4,755.78
Matrcula 174.36 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 174.36
Impuesto de rodamiento 20.65 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 20.65
Publicidad 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 378.00
Uniformes 220.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 220.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 440.00
TOTALES 7,255.34 6,603.23 6,603.23 6,946.86 7,387.86 7,798.23 7,180.94 6,932.36 7,361.15 7,453.91 7,465.34 7,809.01 86,797.47


Costos Fijos
Salarios 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 2,732.50 32,790.00
Reparaciones y mantenim 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 47.25 567.00
Vigilancia 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 2,160.00
Servicios profes. contab.. 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 3,473.71
Intereses 125.47 116.56 107.54 98.40 89.14 79.75 70.24 60.60 50.83 40.93 30.90 20.74 891.09
Amortiz. accesorios prod. 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 8.69 104.24
Amortiz. registro sanit. 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 3.17 38.00
Amortiz.Estudios preinv 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 29.75 357.00
Amortiz.gastos organiz 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 42.32 507.85
Amortiz. gastos reclut. 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 4.18 50.22
Amortizacin costos 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 76.42 917.00
Depreciacin maq. equipo 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Deprec. mob. y euipo of. 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 857.50
Depreci.equipo rodante 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
TOTALES 4,958.59 4,949.69 4,940.67 4,931.52 4,922.26 5,160.67 4,903.36 4,893.72 4,883.95 4,874.05 4,864.02 4,853.86 59,136.38
COSTOS TOTALES 12,213.93 11,552.92 11,543.90 11,878.39 12,310.12 12,958.91 12,084.30 11,826.08 12,245.10 12,327.96 12,329.36 12,662.87 145,933.85

Nmina - Ao 3
Totales 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 33,381.00

Presupuesto de materia prima Ao 3
Compra de materia prima
Inversin total de materia prima 8,883.00 8,883.00 8,883.00 9,071.00 9,494.00 9,353.00 8,883.00 8,883.00 8,883.00 8,883.00 8,883.00 8,883.00 107,865.00
(-) Inventario inicial de materia
prima 3,796.80 3948.00 3948.00 3948.00 4136.00 4324.00 3948.00 3948.00 3948.00 3948.00 3948.00 3948.00 47,788.80
Total a comprar 5,086.20 4,935.00 4,935.00 5,123.00 5,358.00 5,029.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 60,076.20

Consumo de materia prima
Costo total de materia prima
utilizada 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 5,170.00 5,405.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 4,935.00 59,925.00

Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 3
Compra de bebidas
Inversin total de bebidas 3,213.00 3,213.00 3,213.00 3,281.00 3,434.00 3,383.00 3,213.00 3,213.00 3,213.00 3,213.00 3,213.00 3,213.00 39,015.00
(-) Inventario inicial de bebidas 1,226.40 1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,496.00 1,564.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00 1,428.00 17,138.40
Total a comprar 1,986.60 1,785.00 1,785.00 1,853.00 1,938.00 1,819.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 21,876.60


Consumo de bebidas
Costo unitario promedio 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85 0.85
Costo total de bebidas vendidas 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,870.00 1,955.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 1,785.00 21,675.00
Compra total de materia prima
y productos terminados 7,072.80 6,720.00 6,720.00 6,976.00 7,296.00 6,848.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 81,952.80
Consumo total de materia
prima y productos terminados 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 7,040.00 7,360.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 81,600.00

Inventario de Materia prima - Ao 3 Inventario de Bebidas - Ao 3

Entradas Salidas Saldo Entradas Salidas Saldo
Julio 3,796.80 3,796.80 Julio 1,226.40 1,226.40
5,086.20 8,883.00 1,986.60 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Agosto 4,935.00 8,883.00 Agosto 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Septiembre 4,935.00 8,883.00 Septiembre 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Octubre 5,123.00 9,071.00 Octubre 1,853.00 3,281.00
4,935.00 4,136.00 1,785.00 1,496.00
Noviembre 5,358.00 9,494.00 Noviembre 1,938.00 3,434.00
5,170.00 4,324.00 1,870.00 1,564.00
Diciembre 5,029.00 9,353.00 Diciembre 1,819.00 3,383.00
5,405.00 3,948.00 1,955.00 1,428.00
Enero 4,935.00 8,883.00 Enero 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Febrero 4,935.00 8,883.00 Febrero 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Marzo 4,935.00 8,883.00 Marzo 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Abril 4,935.00 8,883.00 Abril 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Mayo 4,935.00 8,883.00 Mayo 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00
Junio 4,935.00 8,883.00 Junio 1,785.00 3,213.00
4,935.00 3,948.00 1,785.00 1,428.00

Ao 3
Costo de Venta

Materia prima 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 7,040.00 7,360.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 81,600.00
Gas butano 216.73 216.73 216.73 216.73 227.57 238.94 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73 2,633.81
Energa elctrica (60%) 236.54 236.54 236.54 236.54 248.37 260.79 236.54 236.54 236.54 236.54 236.54 236.54 2,874.59
Agua potable (60%) 39.42 39.42 39.42 39.42 41.40 43.46 39.42 39.42 39.42 39.42 39.42 39.42 479.10
Papelera y tiles de oficina (20%) 28.27 29.68 31.17 89.12
Uniformes 242.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 242.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 484.00
Deprec. maquinaria y equipo (100%) 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Amortizacin de accesorios de produccin 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 125.08
Totales 8,959.75 8,689.48 8,689.48 8,689.48 9,063.80 9,379.98 8,931.48 8,689.48 8,720.65 8,689.48 8,689.48 8,689.48 105,882.04

Ao 3
Salarios 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 14,553.00
Energa elctrica (20%) 78.85 78.85 78.85 78.85 82.79 86.93 78.85 78.85 78.85 78.85 78.85 78.85 958.20
Agua potable (20%) 13.14 13.14 13.14 13.14 13.80 14.49 13.14 13.14 13.14 13.14 13.14 13.14 159.70
Vigilancia 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 2,376.00
Matrcula 232.41 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 232.41
Depreciacin mobiliario y equipo de of (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Totales 2,729.39 2,440.44 2,440.44 2,440.44 2,504.40 2,449.87 2,440.44 2,440.44 2,502.77 2,440.44 2,440.44 2,440.44 29,709.92

Ao 3
Gastos de Venta
Salarios 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 7,938.00
Energa elctrica (20%) 78.85 78.85 78.85 78.85 82.79 86.93 78.85 78.85 78.85 78.85 78.85 78.85 958.20
Agua potable (20%) 13.14 13.14 13.14 13.14 13.80 14.49 13.14 13.14 13.14 13.14 13.14 13.14 159.70
Publicidad 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 378.00
Deprec. mobiliario y equipo of (50%) 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 35.73 428.75
Depreciacin equipo rodante (100%) 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
Totales 2,119.54 1,925.48 1,925.48 1,925.48 2,136.71 1,990.37 1,949.21 1,925.48 2,113.82 1,925.48 1,925.48 1,925.48 23,788.05

Gastos Financieros
Intereses 10.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.44

Clasificacin de los Costos - Ao 3
Costos Variables
Materia prima 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 7,040.00 7,360.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 81,600.00
Gas butano 216.73 216.73 216.73 216.73 227.57 238.94 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73 2,633.81
Energa elctrica 394.24 394.24 394.24 394.24 413.95 434.65 394.24 394.24 394.24 394.24 394.24 394.24 4,790.99
Agua potable 65.71 65.71 65.71 65.71 68.99 72.44 65.71 65.71 65.71 65.71 65.71 65.71 798.50
Combustibles y lubricantes 425.25 425.25 425.25 425.25 446.51 468.84 425.25 425.25 425.25 425.25 425.25 425.25 5,167.85
Matrcula 232.41 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 232.41
Publicidad 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 126.00 0.00 0.00 0.00 378.00
Uniformes 242.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 242.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 484.00
TOTALES 9,026.48 8,273.20 8,273.20 8,273.20 8,922.71 9,038.01 8,538.93 8,273.20 8,555.04 8,273.20 8,273.20 8,273.20 101,993.53

Costos Fijos
Salarios 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 33,381.00
Reparaciones y mantenimiento 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 51.97 623.70
Vigilancia 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 2,376.00
300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 3,600.00
Intereses 10.44 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10.44
Amortizacin accesorios produc. 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 10.42 125.08
Depreciacin maquinaria y equipo 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Deprec. mobiliario y equipo ofic. 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 71.46 857.50
Depreciacin de equipo rodante 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 93.75 1,125.00
TOTALES 4,792.64 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 4,782.21 57,396.91
COSTOS TOTALES 13,819.12 13,055.40 13,055.40 13,055.40 13,704.92 13,820.21 13,321.13 13,055.40 13,337.24 13,055.40 13,055.40 13,055.40 159,390.44
Punto de equilibrio

Otro elemento que justifica la factibilidad econmica de un proyecto es el punto de
equilibrio: la cantidad de productos o servicios que deben venderse para visualizar el
lmite entre el rea de prdida y el rea de ganancia.

Punto de Equilibrio - Ao 1
Q = Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario)
Q = 54,687.77/(7.19 - 3.84)
Q = 54,687.77(3.35)
Q = 16,341 raciones

Q = 59,136.38(7.62 - 4.17)
Q = 59,136.38/(3.45)
Q = 17,155 raciones

Q = 57,396.91(7.91 - 4.50)
Q = 57,396.91/(3.41)
Q = 16,820 raciones

3. Evaluacin financiera

En la evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios en general, evaluar un
proyecto significa medir la viabilidad del negocio que se quiere implementar, y decidir si es
conveniente o no asignar recursos para la obtencin de los objetivos trazados. A esta
etapa de la evaluacin de proyectos tambin se le conoce como factibilidad financiera,
porque abarca la elaboracin de un flujo de caja (o flujo neto de efectivo) que sintetiza
todos los ingresos y egresos de efectivo que se producirn en el proyecto para efectuar
un anlisis de dicho flujo, utilizando unas frmulas o criterios de evaluacin financiera de
los proyectos de inversin.

Los parmetros ms utilizados para la valuacin de proyectos son el VAN (Valor Actual
Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno).

El flujo de caja del proyecto empresarial est integrado por los ingresos y egresos
incrementales a generar en el horizonte de planeamiento. Este horizonte es el lapso de
vigencia por el cual se elabora el flujo de fondos (que generalmente es anual).

El flujo de caja representa las ganancias anuales con la inversin y resulta de restar los
egresos de los ingresos. Al aplicarle un factor de descuento, es decir, una tasa de corte a
cada flujo neto anual, se llega a lo que se llama Flujo neto descontado.

Flujo de Caja para Evaluacin Financiera

Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Ingresos por ventas 132,296.00 173,736.00 201,705.00
Menos: Costo de venta 72,414.78 91,178.98 105,882.04
Utilidad bruta 59,881.22 82,557.02 95,822.96
Menos: Gastos de Operacin
Gastos de Administracin 27,922.23 31,158.82 29,709.92
Gastos de Venta 20,182.36 22,704.96 23,788.05
Gastos financieros 1,935.33 891.09 10.44
Total gastos de operacin 50,039.91 54,754.87 53,508.40

Utilidad antes de impuesto sobre la
renta 9,841.31 27,802.15 42,314.56
Menos: Impuesto sobre la renta 2,952.39 8,340.64 12,694.37
Utilidad del ejercicio 6,888.92 19,461.50 29,620.19
Ms: Depreciacin y amortizacin 5,506.53 5,234.97 3,385.75
Flujo neto de operaciones 12,395.44 24,696.48 33,005.94
Menos: Inversin -49,000.00
Ms: Prstamo bancario 16,200.00
Menos: Amortizacin de prstamo 6,789.90 8,627.34 782.77
Flujo neto del inversionista -32,800.00 5,605.54 16,069.14 32,223.18
Por: Factor de descuento (22.35%) 1.00 0.81732734 0.66802398 0.54599426
Flujo neto descontado -32,800.00 4,581.56 10,734.57 17,593.67

El flujo de caja para evaluacin financiera se elabora con fines de anlisis, pero no es
igual al esquema del Estado de Resultados. La diferencia entre ambos radica en que, en
el flujo de caja los egresos que realmente no son desembolsos de dinero y slo se utilizan
con fines tributarios, deben sumarse nuevamente a la utilidad neta despus de haber
restado el impuesto.

Una premisa fundamental en la elaboracin de flujos de caja para evaluacin de
proyectos de inversin, es que se utiliza el criterio del efectivo (lo percibido) y no del
devengado para incluir los ingresos y egresos en el flujo de caja.

A diferencia del balance proyectado (donde se presentan cifras con ambos criterios), en el
flujo de caja, solo se incluye el efectivo que ingrese y egrese de la caja (realmente, los
ingresos entran a caja y se depositan al da siguiente hbil, y los egresos se cancelan
mediante cheque contra los fondos depositados en el banco).

La evaluacin financiera de planes de negocios y de proyectos en general, debe hacerse
con base en flujos de caja calculados a precios corrientes o nominales (con los efectos de
la inflacin) y no a precios constantes (sin inflacin).

Qu partidas estn valoradas a precios corrientes o nominales? Los gastos por
depreciacin e inters.

Qu partidas estn valoradas a precios constantes? Los ingresos y el costo de venta.
Valorar una inversin basada en estados financieros con precios constantes es altamente
engaoso porque los precios estn sesgados hacia arriba (a precios altos).

Al presentarse estados financieros proyectados con esta informacin mezclada, dejan de
ser herramientas tiles para controlar y seguir las actividades del negocio. Esto quiere
decir que el Valor Presente Neto (VPN) para evaluar proyectos se debe basar en flujos de
caja libre (FCL) estimados con base en precios corrientes o nominales.

En presencia de inflacin, se debe estimar los cambios en los precios relativos para los
insumos y productos a lo largo de los aos proyectados. Tambin se debe estimar las
tasas de inflacin previstas durante los aos proyectados, pero este asunto es ms difcil
que estimar los cambios en precios relativos.

El enfoque de los precios constantes tiene varios supuestos y evita las tareas de estimar
cambios en precios relativos y tasas de inflacin previstas. Supone que no hay cambios
de precios, y si hay cambios en precios nominales, estos cambios son iguales a las tasas
de inflacin previstas (hay inflacin neutral). Por tanto, al no haber cambios en los
precios reales, los estados financieros tambin se elaboran en trminos reales y los flujos
de caja libre se descuentan con la tasa de descuento real.

Tasa de descuento

En todo Plan de Negocio debe determinarse la tasa de descuento o tasa de corte
adecuada a utilizar para el clculo del VAN y la TIR.

La tasa de descuento es un porcentaje estimado para costear el valor del dinero en el
tiempo. Precisamente, por el hecho de que representa un indicador de conversin de
dinero, a la tasa de descuento o tasa de corte se le denomina de forma muy general,
costo de capital.

El clculo del costo de capital no es igual en pases emergentes (en vas de desarrollo)
que en pases no desarrollados como el caso de Nicaragua. Los problemas que existen
en estos pases son tales como escasa actividad de los mercados, incertidumbre, iliquidez
en trminos del capital, informacin ilimitada. El hecho es que en estos mercados los
accionistas demandan retornos esperados de inversin para diferentes riesgos. Sin
embargo no es as.
Tambin, en estos mercados las inversiones riesgosas son evaluadas a una tasa de
descuento demasiada baja y las inversiones de poco riesgo son evaluadas a una tasa de
descuento muy alta.

La tasa de descuento se utiliza para evaluar la rentabilidad econmica de los proyectos y
debe ser mayor que la tasa de prstamo a la que accede el emprendedor.

La rentabilidad que exige una empresa en un pas estable no es la misma exigida en un
pas inestable.

La tasa seleccionada como tasa de descuento puede ser una de las siguientes:

La tasa de inters del mercado. La tasa de inters es el precio de mercado de
los bienes presentes en funcin de los bienes futuros. Como en el mercado las
transacciones se llevan a cabo con dinero, la tasa de inters viene establecida
como el precio a pagar por un dinero que hay que devolver transcurrido un plazo
de tiempo.

Ahora, la tasa de inters de mercado no slo refleja la preferencia temporal de los
individuos que realizan transacciones. Tambin refleja dos factores asociados:

la prima de riesgo asociada a la operacin de que se trate. El que da el dinero
es un empresario, y todo crdito es una accin empresarial especulativa cuyo
futuro es incierto. El que presta dinero sabe que lo puede perder parcial o
totalmente. Este riesgo condiciona la tasa a cobrar.

una prima por la inflacin esperada, es decir, por el incremento esperado en el
poder adquisitivo de la moneda en la que se realizan y calculan las transacciones
entre bienes presentes y bienes futuros.

La tasa de inters de mercado se reduce cuando la economa del pas no est
muy bien (alto desempleo, salarios estancados, etc). Se incrementa cuando la
economa est muy bien (bajo desempleo, aumento de salario, etc.).

Otro criterio para escoger la tasa de mercado, es tomar una tasa de inters que
puede ser: a corto plazo (como la tasa LIBOR) o a largo plazo (como el
rendimiento a un ao o a tres aos de los Bonos del Tesoro de los EEUU).
La tasa LIBOR corresponde a las siglas de la London InterBank Offered Rates. Es
la tasa de referencia internacional que mide el inters sobre prstamos otorgados.

El costo de oportunidad del capital. Una tasa que refleje el costo de oportunidad
sera la que se deja de percibir por invertir un capital en un proyecto.

La tasa de oportunidad se refiere a la rentabilidad de los fondos propios que podra
obtenerse en otro negocio si no se invirtiera en el proyecto que se est evaluando.
En cambio paral el capital financiado, el costo de capital se determina a travs de
la tasa de inters.

La tasa de rentabilidad de la empresa. Este tipo de inters se utilizar
dependiendo de cmo se financie la inversin.

Cada fuente de capital tiene asociado un costo de capital. Si se financia con
capital ajeno (capital financiado), la tasa de corte debe reflejar el costo del capital
ajeno (el costo de capital es una tasa de inters, una tasa mnima de rendimiento
de la fuente de prstamo). Si se financia con capital propio, este tiene un costo
para la empresa que es el mismo que la rentabilidad del accionista o tasa
requerida por los accionistas.

En otras palabras, el costo de capital propio es una tasa de oportunidad del capital
propio, una tasa mnima de rendimiento de los accionistas, una tasa de
rentabilidad.

Cuando existen ambas fuentes de capital, se utiliza el costo promedio ponderado
de capital como tasa de descuento o tasa de corte.

Una tasa elegida por los accionistas. Es una tasa cualquiera (subjetiva), elegida
por los accionistas. Pero, esta tasa es la rentabilidad mnima pretendida por los
accionistas. Por ejemplo, si la rentabilidad mnima deseada es del 20%, los
accionistas estaran dispuestos a invertir por debajo de este porcentaje. Por eso
es que a esta tasa tambin se le llama indistintamente: tasa mnima atractiva de
retorno (TMAR) o tasa de rendimiento mnima (TREMA).

Ahondando ms sobre esta tasa mnima de rendimiento, se define como la menor
cantidad de dinero, la mnima medida de rentabilidad que los propietarios exigen o
esperan obtener como rendimiento de capital (en forma de porcentaje anual), el
cual expresa el excedente mnimo de los ingresos sobre los costos de cada ao en
relacin con la inversin. Con este excedente se cubren los compromisos
derivados del uso de capital. Es decir, le permite cubrir:

o el total de la inversin inicial,
o los egresos de operacin,
o los intereses de la deuda -inversin financiada con capital ajeno,
o los impuestos,
o la rentabilidad exigida por los propietarios por su aportacin de capital.

La tasa mnima de rendimiento incluye, adems del costo de capital, factores como
el riesgo de las inversiones, que hacen que el costo de la tasa sea mayor que el
costo de capital. Entonces, la TREMA se puede calcular de dos maneras:

TREMA = Tasa de inflacin + Prima de riesgo

TREMA = Costo del capital + Prima de riesgo

La rentabilidad requerida por los accionistas tambin se puede calcular mediante
dos mtodos:

o Modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y Shapiro:

Div
1

K
e
= ---------- + g
P
o

Div
1
= dividendos del ao 1. Dividendos es el derecho de crdito que tienen los socios o
accionistas, a las utilidades declaradas de una sociedad, puede ser en acciones, lo que
implica las ms de las veces un aumento de capital o en efectivo.

P
o
= precio actual de la accin
g = ndice de crecimiento

Modelo del CAPM (Capital Assets Pricing Mode, - Modelo de Asignacin de Precio del
Activo, - MAPAC, en espaol ) de Modigliani y Miller. Es la principal corriente de
valuacin econmica. Supone que los mercados estn perfectamente integrados, pero
falla en los mercados emergentes, en particular bajo el supuesto de segmentacin de
mercados. Por eso, es ms confiable en mercados desarrollados

El modelo es la teora bsica que vincula el riesgo y el rendimiento de las acciones de
capital.

Qu es la tasa requerida por los accionistas? La tasa requerida por los accionistas
representa el riesgo. El riesgo es una medida de la volatilidad que experimentar la
rentabilidad de la accin. Este riesgo que asume el accionista representa el riesgo
econmico del negocio, es decir, el riesgo de los activos que generan el flujo de caja.

Existen dos tipos de riesgo en lo relativo a negocios:

el riesgo no sistemtico o no diversificable (asociado a eventos propios de la
empresa huelgas, juicios legales, prdida de un cliente clave); y

el riesgo sistemtico o diversificable (asociado a factores del mercado de
afectacin general inflacin, deslizamiento de la moneda, sucesos polticos,
guerra)

Entonces, la tasa requerida por los accionistas (que es una tasa de inters de oportunidad
de la empresa), se calcula igual que el costo de las acciones comunes:
i
0
= i
L
+(i
m
+i
L
)

i
L
= tasa de inters libre de riesgo
= beta de la empresa
i
m
= tasa de inters del mercado

La tasa de inters libre de riesgo es la tasa de rendimiento que se obtendra con una
inversin virtualmente libre de riesgo, como un Certificado del Tesoro.

La tasa de rendimiento (expresada como un porcentaje) es el cambio de valor que sufre la
inversin de un perodo a otro, o sea, la utilidad o prdida total que experimenta una
inversin durante un perodo determinado.

El coeficiente beta se utiliza para medir el riesgo no diversificable. Pero, usar el beta de
Estados Unidos no es apropiado para medir el costo de los fondos propios de una
empresa en un pas emergente. Eso quiere decir que se debe usar el beta ajustado a la
volatilidad del mercado local.

Una ltima forma de estimar la tasa de rendimiento de los accionistas (entindase, el
costo de capital de los accionistas o costo de oportunidad), consiste en asociar las
oportunidades de inversin equivalente en un mercado de capitales ms desarrollado:

i
0
= tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado
Tasa de Riesgo Pas. Se trata de un ndice denominado Emerging Markets Bond Index
Plus (EMBI+) que elabora el banco de inversiones JP Morgan, y que mide el grado de
peligro que entraa un pas para las inversiones extranjeras.
La tasa de cero riesgo, o tasa libre de riesgo, es un concepto terico que asume que en
la economa existe una alternativa de inversin que no tiene riesgo para el inversionista.
Este ofrece un rendimiento seguro en una unidad monetaria y en un plazo determinado,
donde no existe riesgo crediticio ni riesgo de reinversin ya que, vencido el perodo, se
dispondr del efectivo. En la prctica, se toma el rendimiento de los Bonos del Tesoro de
Estados Unidos como la inversin libre de riesgo, ya que se considera que la probabilidad
de no pago de un bono emitido por Estados Unidos es muy cercana a cero.
Por el efecto del riesgo pas, las tasas en un pas como Nicaragua son mayores que en
los Estados Unidos de Amrica. Ninguna tasa de pases extranjeros se puede aplicar en
el propio, puesto que la estructura financiera (relacin entre pasivo y capital) vara entre
empresas, as como su riesgo propio. Tampoco se puede utilizar un costo de capital
general para todas las empresas.
Tasa de inters del mercado. Desde los aos noventa las tasas de inters del mercado
financiero no son determinadas por el gobierno directamente. El Banco Central, mediante
mandato, no puede regular ni tiene ninguna capacidad legal para determinar las tasas de
inters de ahorro y de crdito.
Al no estar reguladas, las tasas de inters sistemticamente son muy superiores a las del
mercado internacional. Los banqueros tratan de ofrecer tasas superiores. Por ejemplo, si
en Estados Unidos est a cinco por ciento, en Nicaragua est a nueve por ciento y los
depositantes nicaragenses que antes tenan sus depsitos en el extranjero ahora se ven
tentados a depositarlos en el pas. Desde esta perspectiva de mercado, el Banco Central
de Nicaragua no debera incidir en las tasas. Primero, porque el BCN no presta
directamente al sector privado. Segundo, porque presta a los bancos solamente cuando
estos necesitan redescontar para incrementar su cartera o porque se le han bajado los
depsitos. Tercero, la tasa de descuento no compite con la de los bancos. Por lo tanto, la
influencia es prcticamente nula.
Veamos un ejemplo de cul sera la tasa de rendimiento de los accionistas a partir de la
frmula:
i
0
= tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado
i
0
= 51.00 + 4.52 + 6.22 = 61.74%
La tasa de riesgo pas fue tomada del clculo expuesto por el economista nicaragense
Nstor Avendao durante una conferencia en la Universidad Americana (UAM) en julio de
2008 (5,100 puntos bsicos 100 unidades equivalen a una sobretasa de 51%).
La tasa libre de riesgo es el valor de la tasa nominal de los Bonos del Tesoro de Estados
Unidos a treinta aos, actualizada al 30 de junio de 2008.
La tasa de inters de mercado est tomada del promedio ponderado en crdobas y
dlares de las tasas pasivas al 30 de junio de 2008, publicadas por el Banco Central de
Nicaragua.
El costo promedio ponderado de capital (CPPC). La tasa de corte a utilizar debe
representar la tasa de rentabilidad de la empresa o la que los accionistas desean obtener
y debe ser fijada por la persona que evala el proyecto empresarial en conjunto con los
propietarios. Pero, la tasa de corte ms adecuada debera ser aquella que satisfaga a
todos los agentes que estn financiando el proyecto. En este caso, la ms representativa
es sin lugar a dudas el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC WACC en ingls).
Al utilizar este costo para el clculo de los indicadores VAN y TIR sin considerar
amortizaciones de prstamos ni gastos financieros, se est realizando una evaluacin
econmica para determinar precisamente la rentabilidad econmica del proyecto.

Dentro de inmensa cantidad de criterios en torno a la teora del costo de capital, se ha
llegado a sealar que el nombre completo del costo de capital es el costo promedio
ponderado de capital de las fuentes de financiamiento de la empresa.

Aunque en teora es muy fcil el clculo del costo de capital, en la prctica es muy
complicado cuantificar las tasas para representar el costo de cada fuente de
financiamiento debido a la volatilidad de las tasas. Por eso es ms difcil determinar un
valor adecuado para la valuacin de las fuentes de financiamiento.

Con la tasa de descuento se quiere descontar (traer a valor presente, actualizar) los flujos
de efectivo futuros para compararlos con el monto de la inversin y determinar si el flujo
neto de efectivo est generando ganancias.

Con qu fundamento se realiza el clculo de la tasa de descuento? Para tomar una
decisin de aceptacin o rechazo de un proyecto. Este criterio de evaluacin tiene base
en la teora econmica empresarial donde se aborda que el concepto fundamental de los
negocios es que slo se debe operar en el punto donde el ingreso marginal sea
(exactamente) igual al costo marginal.

Por analoga, la tasa de rendimiento de la inversin equivale al ingreso marginal, y el
costo promedio ponderado de capital equivale al costo marginal. Bajo esta premisa, se
aceptan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea igual o mayor que el costo de
capital, y se rechazan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea menor que el
costo de capital.

Cmo se determina la tasa de descuento?

Determinar la tasa de descuento es un problema muy significativo porque est en
dependencia de la fuente de los fondos y de la informacin que maneja el emprendedor.

Veamos otro enfoque para la escogencia de la tasa de descuento. Los negocios tienen
tres fuentes de capital posibles: el dinero de los accionistas, el dinero de los bancos, y las
utilidades que genera el mismo negocio. Cada una de las fuentes tiene un costo de
capital asociado. El costo de capital es el mnimo retorno aceptable de una inversin.

Existe una relacin estrecha entre el riesgo de una inversin y costo de capital asociado
a esa inversin. En otras palabras, el costo de capital est marcado por la relacin entre
el riesgo y su recompensa. Entre ms riesgo asuman los inversionistas, mayor ser el
retorno de la inversin que exigirn. Igual para los prestamistas, a medida que el banco
perciba ms riesgo, la tasa de inters (costo de capital) tambin crecer.
Cuando la inversin proviene de recursos propios (del dinero de los accionistas), a la tasa
de descuento se le denomina costo de oportunidad, y significa lo que el inversionista deja
de ganar por no haber colocado el dinero en otro proyecto de similar riesgo (hay dos tipos
de riesgo: el riesgo pas y el riesgo de negocios).

Entonces, como la inversin de la empresa debe generar una utilidad operativa que
permita cubrir el costo de la deuda y el retorno para los dueos, estos esperan una tasa
superior al costo de la deuda porque ellos asumen un mayor riesgo. Por eso, al capital
inversin- proporcionado por los dueos se le denomina capital de riesgo.

La inversin tambin puede provenir de terceros (del dinero de los bancos), pero esta
deuda tiene un costo asociado que representa el inters de los prstamos obtenidos en el
Mercado de Capitales (lugar donde confluyen oferentes y demandantes de dinero).

Comnmente, los negocios estn financiados con combinaciones de deuda y dinero de
los accionistas. Cmo calcular el costo de capital para organizaciones que tienen
diferentes fuentes de fondos? Utilizando el Costo Promedio Ponderado de Capital.

El Costo Promedio Ponderado de Capital es un elemento controversial en la evaluacin
financiera de proyectos de negocios debido a lo difcil que es escoger una tasa de
descuento idnea para descontar los flujos de efectivo a valor presente y compararlos con
la inversin.

El Costo Promedio Ponderado de Capital

(Weighted Average Cost of Capital WACC). El costo de capital es el promedio
ponderado (equilibrado) del costo de los componentes de la estructura de capital. Es
decir, la combinacin de los costos de cada uno de los elementos que conforman la
estructura de capital de una empresa. El promedio equilibrado de capital de deuda y de
aportacin.

El trmino Capital se refiere a los fondos a largo plazo de la empresa. Todas las partidas
que aparecen en la parte derecha del Balance General de la empresa (excepto los
pasivos a corto plazo), representan las fuentes de inversin a largo plazo.

Balance General

Activos
Pasivo a corto plazo
Inversin de deuda
(Pasivo a largo plazo)

Capital
total
Pasivo a largo plazo
Capital contable
Capital social
Utilidades retenidas
Utilidad del ejercicio
Inversin de los propietarios
(Capital de aportacin)

La estructura de capital est formada por el costo de la deuda (pasivo a largo plazo) y el
costo de los componentes del patrimonio de los accionistas. El costo promedio de estos
fondos es el costo promedio ponderado de capital de la empresa. Entonces, la tasa
WACC toma en cuenta el costo de oportunidad de cada uno de los proveedores de fondos
de acuerdo a la participacin relativa de cada proveedor en la estructura de capital de la
empresa.

La siguiente frmula calcula la proporcin entre deuda y dinero de los accionistas para
equilibrar los costos de deuda y capital de los accionistas.

WACC = wk
b
(1 T) + wk
ps
+ wk
s
+ wk
r
+ wk
e

W = porcentaje en que el componente participa en la estructura de capital
k
b
=

costo nominal de la deuda
1 T = Tasa de impuestos (tasa fiscal)
wk
ps
= Costo de las acciones preferentes

wk
s
= Costo de las acciones comunes
wk
r
= Costo de las utilidades retenidas

wk
e
= Costo de la nueva emisin de acciones

Con este clculo se evidencia que hay dos factores que afectan el costo total del capital:
la proporcin entre el porcentaje de deuda y el porcentaje de dinero de los accionistas.
Esta proporcin o estructura de capital debe ajustarse para lograr el menor costo de
capital posible para mantener un nivel de riesgo aceptable. Por lo general, el costo de
capital de los bancos es menor que el de los emprendedores. Pero el riesgo de un
endeudamiento excesivo, har que se aumente el costo de capital.

La proporcin ideal de deuda y aportacin en la estructura de capital, depende de la
actividad de cada negocio. Lo mejor es balancear un costo de capital total bajo con un
nivel de riesgo manejable.

Costo de la deuda

k
b
es la tasa nominal de inters sobre prstamos bancarios o la tasa de rendimiento
requerida de los que adquieren los bonos emitidos por la empresa. Cuando hay deuda en
la estructura de capital, los accionistas asumen mayor riesgo debido al riesgo adicional de
endeudamiento (riesgo de ndole financiero)

Esta tasa es el porcentaje anual que las entidades financieras cobran por el saldo del
dinero prestado. Como estos intereses son deducibles del impuesto sobre la renta, la
tasa nominal debe ser ajustada por el ahorro fiscal (1 30%). Por ejemplo, si la tasa de
inters es del 16%, la empresa solo asume el 70% y el fisco el restante 30%.

K
b
(1 T) = 16(1 0.30) = 11.2% es el costo nominal de la deuda.

Con un ndice de endeudamiento cero, la empresa estara financiada en un cien por
ciento por el capital propio. Como no hay deuda, el costo promedio ponderado de capital
disminuye porque el costo de la deuda (cero), es menor que el del capital de aportacin.

Cuando hay deuda, se eleva el ndice de endeudamiento, por lo que, los costos
incrementados de deuda y capital ocasionan que tambin se eleve el costo promedio
ponderado de capital.

La tasa de inters de la deuda para cada ao tambin puede calcularse como una tasa
obtenida de la combinacin de la inflacin y el spread ganado por los bancos:

i
d
= (1 + i
f
)(1 + i
s
) 1

i
d
= tasa de inters de deuda
i
f
= tasa de inflacin
i
s
= tasa de spread ganada por los bancos. El spread bancario es la diferencia entre la
tasa activa y la pasiva.

Por ejemplo. Segn datos del Banco Central, la tasa de inflacin de Nicaragua al 30 de
junio de 2008, era de 11.76%. La tasa de inters activa promedio ponderada (en
crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 11.79%. La tasa de inters pasiva
promedio ponderado (en crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 6.22%. Con
estos datos disponibles el resultado es el siguiente:

i
d
= (1 + i
f
)(1 + i
s
) 1
i
d
= (1 + 0.1176)(1 + (11.79 6.22)) 1
i
d
= (1.1176)(5.57) 1
i
d
= 5.22%

Costo de las acciones preferentes

K
ps
es el porcentaje (o costo) que la empresa se compromete a pagar como dividendos a
los tenedores de acciones preferentes.

Costo de las acciones comunes

K
s
es la tasa de inters de oportunidad de los recursos propios (entindase el costo del
capital social). Es el componente ms difcil de determinar debido a las expectativas de
rendimiento sobre una inversin que no est garantizada su recuperacin (es una
inversin riesgosa). Bajo el modelo del mercado de valores o prima de riesgo, el costo de
las acciones comunes se calcula de la siguiente manera:

k
s
= r
f
+ (r
m
-

r
f
)

r
f
= tasa de inters libre de riesgo
= ndice beta de la empresa
r
m
= tasa de rendimiento del mercado

Costo de las utilidades retenidas

k
r
es el mismo costo de las acciones comunes porque son utilidades disponibles para ser
distribuidas como dividendos.
k
r
= k
ps
Este costo de capital es el mismo que podra obtener la empresa en oportunidades de
inversin de riesgo equivalente. Entindase que si estas utilidades se reinvierten en
proyectos internos del mismo negocio, deben rendir como mnimo, lo que rinde el dinero
de los emprendedores.
En conclusin, cuanto menor sea el costo promedio ponderado de capital de la empresa,
mayor ser el rendimiento para los propietarios. Es evidente que este rendimiento alto
incrementa el valor de la empresa. Pero es muy difcil encontrar o mantener una
estructura ptima de capital exacta (aquella combinacin de deuda y patrimonio que
maximiza el valor de mercado de la empresa, y por ende, aumenta la riqueza de los
accionistas, y que tambin sea capaz de minimizar el costo de capital).

En la prctica, lo ms probable es que la empresa aumente su valor ms fcilmente al
reducir los costos totales y mejorar la calidad de sus procesos (para elaborar o vender sus
productos) y no disminuyendo su estructura de capital.

Valor Actual Neto

Es el valor de la inversin en el momento cero, en donde los ingresos y egresos son
descontados a una tasa de inters determinada, la cual refleja el retorno esperado por
colocar un capital. El VAN es un monto que representa la ganancia que resulta despus
de recuperar la inversin, la ganancia del proyecto luego de restar los flujos descontados
de cada ao de la inversin. Es decir, con el VAN se mide cunto se ganara hoy si esa
ganancia que se va a percibir en el futuro, se recibiera hoy.

Para efectuar el clculo de dicho monto debe prepararse un flujo de caja y aplicar una
tasa de corte para el descuento de los ingresos y egresos.

F
1
F
2
F
3
F
n

VAN = - I
0
+ ---------- + ---------- + ---------- + ..+ ----------
(1 + i)
1
(1 + i)
2
(1 + i)
3
(1 + i)
n

Si los flujos de caja tienen financiamiento bancario en la moneda local, es necesario
deflactar el desembolso debido a que el sistema financiero toma en cuenta la inflacin.
Para ello, hay que tomar como referencia la tasa proyectada del Banco Central. Para los
prstamos en moneda local, tambin debe considerarse la tasa de devaluacin (o tasa de
deslizamiento).

Para eliminar el problema de proyectar cifras con inflacin y devaluacin, es conveniente
elaborar los flujos de caja en una moneda constante (en dlares para nuestro caso), lo
que supone que no se incluir cifras con inflacin ni devaluacin.

El criterio de evaluacin de una inversin con este indicador se considera aceptable si el
VAN es mayor o igual a cero, es decir, que la inversin rinda una ganancia superior a la
tasa de corte de los accionistas.

Si el VAN es positivo, el valor financiero de la inversin podr aumentar; la
inversin es financieramente atractiva; se acepta el proyecto.

Si el VAN es cero, el valor financiero de la inversin no se altera; la inversin no
resta ni suma. Significa que slo se recupera la inversin.

Si el VAN es negativo, el valor financiero de la inversin podr disminuir; la
inversin no es financieramente atractiva; no se acepta el proyecto.

Es recomendable que para la evaluacin financiera del presente Plan de Negocios se
utilice como tasa de descuento o tasa de corte la siguiente frmula:

Tasa de corte = Costo de capital + Tasa de inflacin + Tasa de riesgo

Donde el Costo de capital es el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC).

Costo de Capital = ((Porcentaje de participacin de los fondos propios en la estructura de
capital x tasa mxima a la que se invertiran los fondos propios en el sistema financiero) +
(Porcentaje de participacin del financiamiento en la estructura de capital x tasa de inters
del financiamiento))

Tasa de inflacin es la tasa de inflacin acumulada al 30 de junio de 2008 (11.76%).

Tasa de riesgo = Inflacin promedio x Costo de capital

Tasa de corte = ((16,200/49,000 x 16/100) + (32,800/49,000 x 6.22/100)) + (11.76/100) +
(11.76/100 x 9.67/100)

Tasa de corte = 0.094533877 + 0.1176 + 0.01137192
Tasa de corte = 0.223505797 x 100
Tasa de corte = 22.35%

VAN = - I
0
+ F
1
(1+i)
-1
+ F
2
(1+i)
-2
+ F
3
(1+i)
-3
+ .+ F
n
(1+i)
-n

VAN = - 32,800 + 5,605.54 (1+0.2235)
-1
+ 16,069.14 (1+0.2235)
-2
+32,223.18 (1+0.2235)
-3

VAN = - 32,800 + 5,605.54(0.81732734) + 16,069.14(0.66802398) +
32,223.18(0.54599426)
VAN = - 32,800 + 4,581.56 + 10,734.57 + 17,593.67
VAN = - 32,800 + 32,909.80
VAN = 109.80 Los inversionistas recuperan su inversin ms una compensacin de
109.80

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es un ndice de rentabilidad de amplia aceptacin, con el que se quiere indicar la tasa de
inters con que el VAN se reduce a cero (VAN = 0). Es la tasa de descuento que iguala
las utilidades a los costos en trminos de valor presente.

Un proyecto es interesante cuando su TIR es mayor que el tipo de descuento exigido para
planes de inversin con ese nivel de riesgo.

Como la TIR es una medida de rentabilidad del plan, el criterio de valoracin (o decisin)
con este indicador es que ser aceptable el proyecto cuya TIR sea igual o mayor que la
tasa de corte escogida por los accionistas del proyecto.

Si la TIR es mayor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin es
financieramente aceptable.

Si la TIR es igual que la tasa de corte de los accionistas, da lo mismo invertir que
no invertir.

Si la TIR es menor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin no es
Para el clculo de la tasa interna de retorno se utiliza el Plan de Inversin y el Flujo de
Caja para evaluacin financiera. El siguiente clculo se tom del flujo de caja elaborado
en Excel:

1. Ubique el cursor debajo de los valores

A
B C D
4
Inversin inicial -32,800.00
5
Flujo Neto de Efectivo Ao 1 5,605.54
6
7

2. Luego en la barra de Herramientas seleccione el botn de funcin

3. En el recuadro que aparece seleccione Categora de la funcin: Financieras

4. Busque la funcin TIR y presione clic en Aceptar

5. Aparece el siguiente recuadro:


6. Haga clic en el siguiente botn (correspondiente a la casilla Valores)

7. Seleccione las celdas que tienen los valores y presione la tecla Enter

D4:D7

8. Luego de tomar dichos valores presione clic Aceptar y se obtiene la TIR

9. El resultado de la tasa interna de retorno sera: 22.52% La inversin es

Desde el punto de vista econmico, la TIR es la medida de rentabilidad ms exacta de los
planes de inversin por ser un indicador propio de los proyectos de inversin y vital para
decidir sobre otras alternativas de inversin. Pero, su principal desventaja radica en que
su clculo arroja ms de un resultado (signos positivos y negativos), por lo que al existir
varias TIR no lleva a una decisin concreta respecto a qu opcin de negocio escoger.

La TIR siempre se debe usar en la evaluacin de proyectos junto con el VAN (o VPN).
Pero el ROI puede ser usado junto al EVA como los ndices ms eficaces para medir el
desempeo de los negocios.

El EVA y el VPN indican la incidencia (el efecto) sobre la riqueza de los propietarios, es
decir, maximizan el rendimiento del capital de los accionistas. Son los indicadores que
estn en la delantera cuando el objetivo es maximizar el rendimiento de capital
(incrementar las utilidades); en cambio la ROI y la TIR proveen la tasa de retorno de la
inversin (maximizan el porcentaje de la tasa de retorno), y no se deben utilizar
aisladamente para tomar decisiones. Las dos tiene el papel de proporcionar informacin
complementaria para la toma de decisiones.

Si la tasa de retorno es positiva, la utilidad por accin (UPA) se incrementar debido a un
aumento del patrimonio. Pero, si la estructura de capital est representada slo por
deuda (no existe patrimonio), la utilidad por accin (UPA) se incrementar debido a que la
tasa de retorno es mayor que el costo de la deuda (tasa de inters bancaria).
Si el capital es una mezcla de deuda y patrimonio, entonces la utilidad por accin se
incrementar debido a que la tasa de retorno de dichos fondos es igual a cero o la tasa de
retorno tiene un valor entre cero y el costo de la deuda.

Por lo tanto, y en base a este anlisis, la utilidad por accin no es una medida adecuada
del desempeo de un negocio, porque esta utilidad se puede incrementar debido a un
aumento de aportacin de los propietarios, desvirtundose la verdadera rentabilidad de la
inversin.

Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)

(En ingls, payback, paycash, layout o payoff), es el tiempo que el negocio tardar en
recuperar la inversin, medido a travs de la ganancia proyectada. Trata de calcular en
qu momento las utilidades generadas cubren el valor de la inversin. La medicin de
este indicador financiero puede estar expresado en meses o en aos, y su anlisis puede
darle a la empresa la opcin para cambiar sus estrategias de inversin al comparar el
resultado con el VAN y la TIR.

De forma simple, el PRI se calcula restando de la inversin inicial las utilidades de cada
ao, hasta llegar a cero, sin considerar el valor del dinero en el tiempo (ni devaluacin, ni
inflacin). Es decir, cuando el flujo neto acumulado sea igual o mayor que la inversin,
siempre y cuando los flujos netos sean distintos en cada perodo anual. Por ejemplo:

Ao Inversin inicial Flujo neto anual Flujo neto acumulado
0 150,000
1 32,000 32,000
2 38,000 70,000
3 45,000 115,000
4 47,000 162,000
5 42,000 204,000

Ao 1) 150,000 32,000 = 118,000
Ao 2) 118,000 38,000 = 80,000
Ao 3) 80,000 45,000 = 35,000
Ao 4) 35,000 47,000 = -12,000

Como en el cuarto ao, el flujo neto acumulado (162,000) sobrepasa a la inversin
(150,000) en 12,000; quiere decir que la inversin se recupera por completo en el cuarto
ao, comenzando en el tercer ao. El clculo correcto es el siguiente:

3 aos +
(150,000 162,000 = 0.925925925 x 12 meses) = 11.11111111 meses +
(11.11111111 11 = 0.11111111 x 30 das) = 3.3333333 das

3 aos, 11 meses y 3 das.

Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)

Ao
Inversin
inicial

Flujo neto
Flujo neto
acumulado
0 49,000.00
1 5,605.54 5,605.54
2 16,069.14 21,674.68
3 32,223.18 53,897.86

Como en el tercer ao, el flujo neto acumulado (53,897.86) sobrepasa a la
inversin (49,000), la inversin se recupera totalmente en el tercer ao,
comenzando desde el segundo.
2
49,000/53,897.86 = 0.909127 x 12 = 10.9095235
10.9095235 - 10 = 0.909523 x 30 = 27.28571
2 aos, 10 meses, 27 das = 3 aos

Cuando los flujos netos son idnticos en cada perodo (flujos constantes), el clculo se
simplifica de la siguiente manera:

I
0

PRI = ------------------------------------------
Flujo neto no descontado

Relacin Beneficio-Costo (RB/C)

Tambin se le llama ndice de rentabilidad. Mide la utilidad generada por cada unidad de
capital invertido. Es decir, mide la utilidad que genera el proyecto por cada unidad
monetaria invertida.

4. Obligaciones jurdicas y fiscales

En el plan de negocios se da informacin sobre la forma jurdica elegida, indicando todos
los trmites administrativos y legales necesarios para constituir la sociedad, as como el
rgimen fiscal que le es aplicable.

Forma jurdica

El proyecto empresarial puede adquirir la forma de persona fsica o de persona jurdica.
La persona fsica es el empresario individual que organiza unos medios de produccin
para obtener unos resultados. Todos los recursos materiales que emplee en el negocio
son de su propiedad. La persona jurdica es la asociacin de un grupo de personas que
desarrollan actividades propias de orden empresarial. Puede adoptar distintas formas
jurdicas.

Cuando el proyecto empresarial se est gestando debe indicarse la forma jurdica que se
implementar, expresando una breve resea del por qu de la eleccin.

De acuerdo al artculo N 118 del Cdigo de Comercio de la Repblica de Nicaragua, La
ley reconoce cinco formas o especies de sociedades mercantiles: 1. Sociedades en
nombre colectivo; 2. Sociedades en comandita simple; 3. Sociedad annima; 4.
Sociedad en comandita por acciones; 5. Sociedad cooperativa (Derogada por la Ley N
499, Ley General de Cooperativas, Gaceta N 17 del 25 de enero de 2005).

Los tipos de sociedades ms comunes en Nicaragua son: colectivas, las annimas y las
cooperativas. De acuerdo al artculo N 137 del mismo Cdigo de Comercio, Los socios
colectivos indicados en la escritura social, son solidariamente responsables de todas las
obligaciones legalmente contradas bajo la razn social. Pero pueden por pacto los
socios limitar su responsabilidad, con tal que se agregue a la razn social la palabra
limitada .

En cuanto a las sociedades annimas, el artculo N 202 del mismo Cdigo de Comercio
especifica, La sociedad annima puede constituirse por dos o ms personas que
suscriban la escritura social que contenga todos los requisitos necesarios para su validez
[].
Obligaciones fiscales

La creacin de una sociedad mercantil conlleva efectuar una serie de trmites que reflejan
el hecho jurdico de una sociedad con personalidad propia.

Las obligaciones fiscales ms usuales a realizar para la puesta en marcha de un proyecto
empresarial son las siguientes:

- Otorgamiento de escritura pblica. Segn el artculo N 121 del Cdigo de
Comercio de la Repblica de Nicaragua, Todo contrato de sociedad debe constar
en escritura pblica.
- Cdigo de identificacin fiscal (nmero de Registro nico de Contribuyente)
- Inscripcin de la empresa en el Registro Pblico Mercantil, en la Seguridad Social
y en el Municipio
- Licencia de operacin

La inscripcin de una persona jurdica ante la Direccin General de Ingresos (entidad
encargada de la recaudacin de impuestos en el pas), comienza por entregar una copia
certificada de constitucin de la sociedad para la obtencin de un Registro nico del
Contribuyente (RUC). Luego se presentan los libros contables que utilizar la sociedad
(ambos documentos previamente inscritos y sellados en el Registro Pblico Mercantil),
acompaados de otros documentos que se solicitan para este trmite (vase los
Requisitos bsicos para inicio de operaciones en la seccin de Anexos).

De acuerdo a la Ley N 453 Ley de Equidad Fiscal, las personas jurdicas estn obligadas
a pagar impuesto sobre las utilidades lquidas de cada ao (Vase Formas de pago de
IR en la seccin de Anexos)

Arto. 3. Creacin y mbito. Crase el Impuesto sobre la Renta, en adelante denominado
IR, sobre toda renta neta de fuente nicaragense obtenida por personas, cualquiera que
sea su nacionalidad, domicilio o residencia, inclusive si el bien o el servicio se paga fuera
de Nicaragua. Para la aplicacin del IR, son personas las naturales o jurdicas y las
unidades econmicas, sean nacionales o extranjeras, residentes o no en Nicaragua.

Arto. 4. Origen de la renta neta. Es renta neta de fuente nicaragense, la que se deriva
de bienes o activos existentes en el pas; de servicios prestados a personas en el territorio
nacional, an cuando el que brinde el servicio no haya tenido presencia fsica; o de
negocios llevados a cabo o que surtan efectos en la Repblica de Nicaragua, sea cual
fuere el lugar donde se percibe dicha renta.

Arto. 5. Renta. La renta bruta comprende todos los ingresos recibidos y los devengados
por el contribuyente durante el ao gravable, en forma peridica, eventual u ocasional,
sean stos en dinero efectivo, bienes y compensaciones provenientes de ventas, rentas o
utilidades, originados por la exportacin de bienes producidos, manufacturados, tratados o
comprados en el pas, prestacin de servicios, arriendos, subarriendos, trabajos, salarios
y dems pagos que se hagan por razn del cargo, actividades remuneradas de cualquier
ndole, ganancias o beneficios producidos por bienes muebles o inmuebles, ganancias de
capital y los dems ingresos de cualquier naturaleza que provengan de causas que no
estuviesen expresamente exentas en esta ley.

Arto. 25. Formas de Pago. El Impuesto sobre la Renta deber pagarse anualmente
mediante anticipos o retencin en la fuente, cuya oportunidad, forma y montos, los
determinar el Poder Ejecutivo en el ramo de hacienda.

Arto. 26. Determinacin. El IR ser determinado y liquidado anualmente en la
declaracin del contribuyente en el perodo fiscal correspondiente.

Obligaciones municipales

De acuerdo al Plan de Arbitrios del municipio de Managua (Decreto N 10-91, Gaceta N
30 del 12 de febrero de 1991 y su reforma parcial por medio de Decreto Ejecutivo del 15
de abril de 1991), se pueden distinguir tres tipos de impuestos para los negocios del
municipio de Managua: impuesto sobre ingresos, impuesto de matrculas y otros
impuestos municipales.

Impuesto sobre ingresos

De acuerdo al artculo N 3, Las personas naturales o jurdicas dedicadas a la venta de
bienes o a la actividad industrial o profesional o a la prestacin de otros servicios sean o
no profesionales, pagarn mensualmente un impuesto municipal del 1.5% sobre el monto
total de los ingresos brutos percibidos (ventas de contado o de crdito o cualquier otro
ingreso proveniente del giro de su negocio).

Impuesto de matrcula

Artculo N 9, Las personas naturales o jurdicas dedicadas a la venta de bienes,
industrias o prestaciones de servicios, sean profesionales o no, debern matricularse
anualmente en el perodo que va del 1 de diciembre al 31 de enero.

Cuando un negocio inicie operaciones, pagar como matrcula el 1% del capital social o
individual (Artculo N 11).

Otros impuestos municipales

- El impuesto de rodamiento. Valor pagado sobre todos los vehculos automotores
que sean propiedad de las personas naturales y jurdicas registradas en el municipio
(vase detalle de tarifas segn la categora de vehculos en la seccin de Anexos).

- Permiso de instalacin de rtulo. Tasa de impuesto que se paga por colocar rtulos
publicitarios en la va pblica (Vase tarifas publicadas en la seccin de Anexos).

Obligaciones laborales

Debido a que la empresa contratar a terceras personas, la relacin con los trabajadores
debe quedar bien explicada (que tipo de contrato laboral se firmar: si ser a tiempo
completo, si ser un contrato temporal, si el pago ser a destajo, y qu impuestos
laborales asumir el empleador).

El 16 de mayo de 2007, de acuerdo a una reforma completa a la Ley del Salario Mnimo,
la Asamblea Nacional estableci que el salario mnimo se fijar cada seis meses,
atendiendo las modalidades de cada trabajador y el sector econmico. Este nuevo
marco jurdico entr en vigencia el 1 de junio de 2007. La ley estableci que el clculo
de cada reajuste, deba tomar como referencia el costo de la canasta bsica de
cincuentitres productos de consumo para una familia de seis personas, con base en las
estimaciones de entidades pblicas y entes autnomos.

Modulo de Formulacion y Evaluacion

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Modulo de Formulacion y Evaluacion

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS ING. MANUEL ROJAS A.

- 1 - UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES

Vous aimerez peut-être aussi