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Les dfis poss l'ingnierie de formation et la production des expertises
collectives. Quelles volutions prendre en compte ?
Quelles consquences pratiques ?

G. LE BOTERF
Expert en management et dveloppement des comptences

1. De quoi parle-t-on lorsqu'on parle "d'ingnierie des dispositifs de formation".


L'INGENIERIE : UN OBJECTIF EVOLUTIF
Commenons par un retour sur l'histoire. Le concept d'ingnierie n'est pas un concept fixe.
Comme pour tous les concepts utiliss dans les sciences physiques, humaines ou conomiques, on
peut en faire la gnalogie. Prenons l'exemple en conomie des concepts d'investissement ou d'actif,
il est bien vident qu'ils ont aujourd'hui une signification diffrente de celle qui existait au dbut du
XX
me
sicle. Le concept d'ingnierie est donc un concept "en voie de fabrication" et son volution est
un signe de vitalit. Elle tmoigne de sa capacit a s'adapter a des problmatiques et a des contextes
nouveaux. Comme le philosophe Gille Deleuze l'a trs bien exprim : "il faut construire des concepts
capables de mouvements intellectuels"
(1)
.

La naissance de l'engineering

La notion "d'engineering" est apparue au dbut de ce sicle, avant la seconde guerre mondiale, aux
tats-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne. Elle dsignait l'activit de conception ou de montage
de grandes units de fabrication industrielle dans les domaines du ptrole, de la ptrochimie, de la
chimie, de la mcanique et des usines d'armement. En France, cette notion n'intervient qu'aprs la
seconde guerre mondiale. Pour la conception de travaux neufs. Elle s'est tendue par la suite, a partir
des annes 50, aux travaux de conception concernant le dveloppement de l'industrie du ptrole et de
la chimie, du batiment, et au montage d'usines cls en mains dans les pays du Tiers Nonde.

L'ingnierie se dfinit alors comme l'ensemble coordonn des activits permettant de matriser et de
synthtiser les informations multiples ncessaires a la conception, l'tude et la ralisation d'un
ouvrage ou d'un ensemble d'ouvrages (units de production, batiment, quipement.) en vue
d'optimiser l'investissement qu'il constitue et d'assurer les conditions de sa viabilit.

Vers une ingnierie concourante

Le dbut des annes 1990 a vu merger une nouvelle approche de l'ingnierie oriente sur la
recherche d'une meilleure comptitivit des processus de conception. Le concept "d'ingnierie
concourante" ou "d'ingnierie simultane" tente d'en rendre compte. Cette approche consiste a ne
plus raisonner en termes de droulement squentiel d'un projet. Ce qui est recherch, c'est la
contribution simultane et interactive des mtiers au droulement du projet. L'interaction continue
doit permettre de rduire les couts et de traiter a temps les conflits en intgrant les contraintes et
critres spcifiques aux divers mtiers. L'ingnierie simultane vise a rduire ainsi les cycles de
dveloppement d'un produit et de faire face aux exigences croissantes de rduction des dlais. tre
comptitif ce n'est plus seulement produire davantage, vite et au moindre cout, mais concevoir et
innover plus vite que les autres. C'est en trouvant progressivement des solutions, en les capitalisant et

(1)
Gille Deleuze : "Pourparlers", 1990
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en les diffusant que l'entreprise et les mtiers concourent a l'ingnierie simultane, dveloppant un
processus d'apprentissage organisationnel.

Toutes ces volutions et caractristiques ont entran le dveloppement d'une "ingnierie parallle" ou
l'avance du projet ressemble davantage, pour reprendre l'expression de Christophe Nidler, a une
descente de ligne de rugby qu'a une course de relais
(2)
.

On peut caractriser cette ingnierie concourante par :

l Une avance non plus squentielle mais par compromis progressifs entre les acteurs et
les mtiers. Le projet est r-labor ou ajust a intervalles rguliers. !l avance par
corrections successives et par paliers. Les revues de projets et les dcisions fortes lors de
certains "jalons" du projet jouent un rle important.
l Un rle essentiel du chef de projet. !l conduit une quipe projet ou s'laborent des
reprsentations partages du projet et ou se rglent les conflits et ou les compromis sont
ngocis.
l Une capitalisation progressive de l'exprience du projet, "Chemin faisant".
l Une prdominance du concept de pilotage sur celui de contrle : il s'agit moins de
contrler le ralis par rapport au prvu que de s'assurer que les dcisions prsentes
prparent bien l'avenir.
l Une remise en cause de la distinction traditionnelle entre matre d'ouvrage et matre
d'uvre. !l devient en effet de plus en plus difficile de sparer strictement les processus
de formulation d'un problme et ceux de sa rsolution. Ces fonctions voluent dans le
temps.

Ces volutions se doublent d'une volution sur le rsultat attendu de l'ingnierie. Ayant au dpart
comme champ d'application le domaine de la construction et de l'industrie, l'ingnierie tait finalise
sur la conception d'un "ouvrage" (une raffinerie, un pont, un batiment, une usine, un barrage.). Avec
le dveloppement des nouvelles technologies de l'information et de la communication, avec
l'mergence du virtuel, avec enfin l'application de l'ingnierie aux domaines des services (ducation,
formation, rseaux.), le rsultat attendu correspond davantage a un "dispositif" dont le bati n'est
qu'une composante parmi d'autres, et dont les limites ne correspondent plus ncessairement a celles
d'un territoire physique ou gographique. C'est le cas de l'ingnierie d'un rseau, d'un systme
d'information, d'une universit sans murs.


L'EVOLUTION DU CONCEPT D'INGENIERIE DE LA FORMATION

La notion d'ingnierie de la formation apparat en France au cours des annes 60. Trois facteurs y
contribuent : les demandes de pays nouvellement indpendants, l'entre des ingnieurs dans le
domaine de la formation, la lgislation sur la formation continue.

Concernant les pays en voie de dveloppement, il s'agissait, peu de temps aprs leur indpendance,
de concevoir et de mettre en place des systmes de formation professionnelle dont les missions
taient de former dans un dlai rapide des cadres moyens, des techniciens suprieurs, des ingnieurs.
Ces dispositifs devaient tre performants et efficients : trs fortement finaliss sur des objectifs
professionnels, il leur tait demand de fonctionner avec le meilleur rapport coutfefficacit.

C'est la que sont ns de nombreux concepts et outils d'ingnierie dont la plupart sont encore utiliss
actuellement : plan masse, plan dtaill, cahier des charges, itinraire de formation, progression de
formation, objectif opratoire, scnario de sance, unit de formation, situation professionnelle relle,
situation professionnelle cible, situation preuve, plan d'oprations. Le systme d'acteurs tait mis en
vidence : les termes de matre d'ouvrage et de matre d'uvre prenaient place dans le domaine de la
formation.


(2)
Charles Midler : "L'auto qui n'existait pas", Interditions, 1993
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L'entre des ingnieurs dans le domaine de la formation constitua un second facteur influant.
L'influence de Bertrand Schwartz qui avait procd a une importante rforme de l'cole des Nines de
Nancy et qui avait cr le CUCES a t dterminante. Le souci de la rigueur et de l'oprationnalit
prenaient le pas sur les approches psychosociologiques trs rpandues dans les annes 60. Le
concept d'ingnierie en formation devait en dcouler naturellement.

!l devint courant, dans les cabinets de conseil et de formation, de se prsenter comme "ingnieur de
formation". Le terme de "consultant" tait moins frquent que maintenant.

La mise en place d'une lgislation sur la formation continue en 1971 constitue le troisime facteur
explicatif. La contribution obligatoire des entreprises allait entraner la ncessit de concevoir des
dispositifs et des plans de formation au niveau des organisations.

Cette premire approche de l'ingnierie de la formation tait largement inspire de celle a l'uvre
dans les grands projets industriels. L'influence des pratiques d'ingnierie dans le secteur du batiment
et des travaux publics y tait frquente. C'tait encore une ingnierie relativement lourde et linaire
mais elle tait finalise sur la production d'un "ouvrage" sur mesure. Avec la mme dmarche
d'ingnierie, il devenait possible de concevoir des dispositifs distincts (!nstituts, coles, Centres de
formation, .), adapts a des contextes varis. L'ingnierie de la formation pouvait alors tre dfinie
comme l'ensemble coordonn des activits de conception d'un dispositif de formation (dispositif de
formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources ducative, dispositif de
formation a distance, rseaux de formateurs, rseaux de ressources,.) en vue d'optimiser
l'investissement qu'il constitue et d'assurer les conditions de sa viabilit
(3)
.

Dans son ouvrage sur "l'ingnierie de la formation" (1997), Franois viallet
(+)
- un des pionniers en ce
domaine - distinguait quatre catgories d'ingnierie de la formation :

l L'ingnierie concernant la conception d'un systme tout entier ou d'une cible, et visant a
gnrer de futurs professionnels,
l L'ingnierie du dispositif de formation continue dans une entreprise ou dans une
organisation,
l L'ingnierie visant a rhabiliter une pratique de formation en proie a des
dysfonctionnements, a une perte d'efficacit, a une crise de pertinence de ses missions,
l L'ingnierie consistant a faire du milieu du travail un "milieu ducatif".

Ces prcisions permettent de distinguer :

L'ingnierie de "macro-dispositifs" de formation (dispositif pour un secteur conomique ou une
branche professionnelle, Ecole de formation d'ingnieurs, tablissement de formation, systme
national ou rgional de formation a distance.),

L'ingnierie des "micro-dispositifs" (un cycle de formation, une action local de formation.).

Elles permettent galement de faire la diffrence entre :

l L'ingnierie des dispositifs de formation qui aboutissent a des "cahiers des charges"
permettant un ensemble cohrent de dispositifs et de moyens ncessaires a la formation
(rfrentiels de mtiers ou de comptences, textes lgislatifs ou rglementaires, quipements
matriel et infrastructure, modalits de gestion, instances de direction.),
l L'ingnierie pdagogique qui est du ressort des prestataires de formation et dfinit les
objectifs, les progressions pdagogiques et les modalits d'apprentissage.

(3)
Guy Le Boterf : "L'ingnierie du dveloppement des ressources humaines : de quoi
s'agit-il ?", in ducation Permanente, n81, 1985
(4)
Francois Viallet : "L'ingnierie de la formation", Editions d'Organisation, 1987, et "Formation
Professionnelle dans les pays en dveloppement et matrise des technologies", in "Revue des
ingnieurs", n58, 1979.
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Le tableau suivant visualise les croisements possibles entre ces distinctions :



!ngnierie des macro-
dispositifs
!ngnierie des micro-
dispositifs
!ngnierie d'un dispositif de
formation

!ngnierie pdagogique



Ds la fin des annes 1980, une tendance s'est peu a peu dgage dans les entreprises et les
organisations : l'ingnierie de la formation s'est progressivement transforme en ingnierie des
comptences.

Ce changement de perspective est du a un changement de contexte. La comptence professionnelle
tend a prendre une place de premier plan dans les proccupations des grandes entreprises et des
individus. Une convergence d'intrt se manifeste a son sujet : les directions oprationnelles se
rendent de plus en plus compte que la comptence peut tre une ressource cl dans l'obtention de la
performance et d'un avantage comptitif. Pour faire face aux exigences croissantes de qualit, de
ractivit et d'innovation, les procdures ne suffisent plus et peuvent mme, si elles sont portes a
l'excs, devenir contre-productives. !l faut faire confiance aux acteurs de l'entreprise, aux salaris et
non seulement aux cadres : cela suppose que l'on puisse compter sur leur professionnalisme. Face a
des vnements imprvus, face a l'indit qui ne peut jamais tre limin, ils devront laborer et
mettre en uvre des rponses appropries, prendre des initiatives pertinentes. !ls auront a construire
des comptences adquates.

Nais la comptence n'est pas seulement la proccupation des directions. Elle est galement
recherche par les individus. Dans un contexte conomique difficile ou l'emploi stable devient
incertain, possder un portefeuille de comptences et pouvoir en faire tat devient un atout non
ngligeable, mme s'il n'est malheureusement pas suffisant. Le capital de comptences devient
ncessaire pour grer au mieux sa mobilit professionnelle et son employabilit.

Raisonner en termes d'ingnierie des comptences et non plus seulement en termes d'ingnierie de la
formation ne revient pas seulement a prciser ou a moderniser le vocabulaire ou des concepts. Cette
volution se traduit par le passage d'une ingnierie de la formation a une ingnierie de la
professionnalisation. !l existe en effet plusieurs moyens de dvelopper des comptences, d'acqurir
des ressources ncessaires a cette construction du professionnalisme. La formation est un moyen
certes important mais c'est un moyen parmi d'autres d'y contribuer et ce n'est pas le seul
(5)
.

L'ingnierie de la professionnalisation a alors pour but de concevoir et de mettre en place des
dispositifs de professionnalisation.

Cette ingnierie tend a devenir de plus en plus une ingnierie d'un contexte et non plus une ingnierie
d'un programme. On ne peut en effet professionnaliser les personnes : seules celles-ci peuvent se
professionnaliser si elles en ont la motivation, les moyens et si elles trouvent un contexte favorable
pour s'engager dans une telle entreprise. !l s'agit donc de concevoir et d'organiser un contexte
(organisation du travail, rgles de mobilit, dispositif de communication interne, rgles d'apprciation,
systme de rmunration, ressources en formation.) qui vont rendre possible et faciliter l'laboration
et la ralisation de parcours individualis de professionnalisation. La logique des parcours a la carte
tend donc a prvaloir sur le langage des cursus identiques pour tous
(6)
.

(5)
Guy Le Boterf : "L'ingnierie des comptences", Editions d'Organisation, 1997.
(6)
Guy Le Boterf : "Comptence et navigation professionnelle", les Editions d'Organisation, 1997 ;
2
me
dition 1999.
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L'ingnierie des comptences ou des dispositifs de professionnalisation outre un champ d'intervention
ou la classique organisation du systme d'acteurs entre matre d'ouvragefmatre d'uvrefralisateur,
tend a tre relativise au profit d'un pilotage partag et de l'exercice de fonctions volutives au fur et
a mesure du droulement des processus d'ingnierie. Un responsable oprationnel dans une
entreprise ou une organisation peut tre amen a jouer un rle de matre d'ouvrage dans la
formulation des besoins de comptences de son unit ou de son quipe, et de matre d'uvre dans
l'organisation des situations de travail pour les rendre professionnalisante, pour en faire des
opportunits de professionnalisation.

La constitution et le fonctionnement d'quipes de projet contribuent au management et au
dveloppement des comptences. Les quipes pluridisciplinaires travaillent sur le mode "plateau" sous
l'animation d'un pilote. La composition de ces quipes est a gomtrie variable en fonction des
exigences lies a l'volution du projet.

Le tableau suivant rsume les principales volution des concepts d'ingnierie et d'ingnierie de
formation. !l met en vidence le paralllisme de ces transformations.


Ingnierie industrielle

Ingnierie de la formation

Rsultats attendus

De la conception d'un "ouvrage" a
la conception d'un "dispositif".

De la conception d'un "plan" ou d'un
"tablissement" a la concep-tion d'un
"dispositif".
De l'ingnierie de "dispositifs de
formation" a l'ingnierie de "dispositifs
de professionnalisation"
De l'ingnierie d'un "programme" a
l'ingnierie d'un "contexte".

Dmarche

De l'ingnierie linaire et squentielle a
l'ingnierie "con-courante" ou
"simultane" par compromis
successifs.

L'ingnierie linaire et squentielle a
l'ingnierie "concourante" ou
"simultane".

Systme d'acteurs

De la sparation matre
d'ouvragefmatre d'uvre au
"plateau" de conception.
De la logique de contrle a la
logique de pilotage.
Un pouvoir fort du chef de projet
De la sparation matre
d'ouvragefmatre d'uvre a des
fonctions volutives
De la logique de contrle a la logique
de pilotage et d'anticipation.
vers un pouvoir fort du chef de projet


LES OPERATIONS CLES DE L'INGENIERIE DES DISPOSITIFS DE FORMATION OU DE
PROFESSIONNALISATION.

Compte tenu du fonctionnement de plus en plus itratif des processus d'ingnierie, il convient mieux
ici de raisonner en termes d'oprations que d'tapes. Ces oprations ne se raliseront pas a un
moment donn de faon dfinitive : elles donneront lieu a des corrections et des enrichissements
progressifs au fur et a mesure du droulement de la dmarche d'ingnierie et des revues de projet.

Une analyse transversale de multiples pratiques d'ingnierie des dispositifs de formation ou de
professionnalisation fait apparatre des oprations cls qu'il est possible de considrer comme des
invariants : ce sont pour l'essentiel les suivantes :

la reformulation de la demande en termes d'ingnierie
Plusieurs cas peuvent se prsenter concernant la "demande" qui est faite a la socit d'ingnierie :
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l elle peut tre formule en des termes vagues et gnraux. La socit d'ingnierie se trouve
place face a un "problme flou", exprim en un "langage courant" n'utilisant pas des
concepts bien dfinis,
l elle peut tre formalise avec prcision mais sans rfrence a une analyse suffisamment
prcise du problme a rsoudre,
l elle peut tre formule en fonction des modes dominants sur le march,
l elle peut tre formule de faon prcise en fonction d'un diagnostic rigoureux du problme a
traiter.

Face a une demande d'ingnierie, il ne s'agit pas de suspecter a priori la demande ou de vouloir la
remettre en cause. Le commanditaire peut trs bien savoir ce qu'il veut, et avec raison. !l n'en reste
pas moins qu'il s'agit de remonter de la demande au problme a traiter et qui en est a l'origine.

Ce qui est important, c'est que le demandeur et la socit d'ingnierie s'assurent mutuellement qu'ils
partagent la mme vision du problme. Avant de chercher a rsoudre le problme, il convient d'tre
d'accord sur la faon de le poser. L'tape du "problem setting" doit prcder celle du "problem
solving".

Pour ces raisons, il est essentiel que la proposition d'intervention de la socit d'ingnierie commence
par effectuer une reformulation du problme pos et de la demande qui en dcoule. Cette
reformulation doit dja tre une "reformulation a valeur ajoute" : elle s'appuie en effet sur des
concepts et des modles d'analyse construits a partir de l'exprience accumule. Cette premire tape
est fondamentale pour asseoir sur des bases solides la future coopration entre le commanditaire et la
socit d'ingnierie.
Ce travail implique pour la socit d'ingnierie une certaine capacit a s'identifier au commanditaire et
a reconnatre, derrire la demande, le type du problme qui est a traiter et le type de rsultat qui est
attendu.

Plusieurs questions peuvent alors tre traites :
l Quel est, en termes de rsultats attendus, le type de dispositif qui est a concevoir ou a faire
voluer ?
l Quelles sont les finalits de ce dispositif ! Quelle est sa raison d'tre ? A quels types de
besoins rpond-il ?
l Quelles sont les caractristiques souhaitables de ce dispositif ? Quelle est l'origine de la
demande ? D'ou vient l'initiative ? Qui sont le ou les commanditaires ?
l Quel est le "public" (tudiants, lves, apprenants.) bnficiaire de ce dispositif ?
l A quel type de mtiers, de fonctions, de situations professionnelles ce dispositif doit-il
prparer ?
l Quel est le champ d'activit concern par ce dispositif ?
l S'agit-il de concevoir, de faire voluer, d'valuer ce dispositif ?.

Ces questions se rattachent a un fil conducteur : la ncessit de raisonner en termes de rsultats
attendus. !l s'agit de proposer au commanditaire une caractrisation du dispositif final a concevoir et a
mettre en place. Une approche systmique s'avrera ici trs utile : elle permettra de dcrire le rsultat
attendu en termes de systme sans prendre parti au dpart sur sa faon concrte qui, elle, constitue
le rsultat final du processus d'ingnierie.

La contextualisation du dispositif et l'estimation de sa viabilit
Un dispositif de formation ou de professionnalisation ne saurait tre sorti de son contexte
conomique, social, politique, juridique, culturel, gographique.). L'exprience montre que la
mconnaissance ou l'insuffisante prise en compte de ce contexte aboutit a ce que les dispositifs ne
rsistent pas a l'exprience du temps ou ne dpassent pas le stade exprimental ou les limites du
projet-pilote.

!l est en particulier ncessaire :
l d'estimer les marges de manuvre possibles dans la conception du dispositif,
l de reprer les facteurs d'volution (conomiques, sociaux, technologiques, rglementaires.)
qui sont susceptibles d'avoir un impact sur la conception du dispositif,
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l d'effectuer une analyse stratgique permettant de caractriser le systme d'acteurs qui serait
favorable ou dfavorable au dispositif envisag,
l d'valuer les capacits de financement, d'endettement et de prise en charge financire des
collectivits ou des organisations commanditaires ou de tutelles. Une telle analyse des couts
et des charges rcurrentes suppose que soient pris en compte non seulement les couts
financiers mais les couts en investissement humains (charge de travail, capacit de prise de
dcisions et de pilotage, soutien institutionnel, influence sur le mode de vie, impact culturel)
pour examiner alors quelles mesures seraient supportables par le milieu social (entreprises,
organisations, collectivits territoriales.) qui devra les assumer.
l mettre en vidence les conditions ncessaires au dmarrage et au bon fonctionnement du
dispositif (formation de formateurs, capacit de pilotage, mesures de soutien, concertation
avec les acteurs conomiques et sociaux.).

Dans tout ce travail de contextualisation, l'exprience montre la ncessit de combiner plusieurs
approches a la fois distinctes et complmentaires :

l une approche systmique et une approche historique (il existe une histoire du systme
ducatif, des projets de rformes antrieurs, des succs ou des checs qui ont eu lieu.),
l une approche macro (filires, exportations, investissements, .) et une approche micro
conomique (ancrage territorial.),
l une approche objective, conduite selon les critres d'une tude scientifique avec une
approche comprhensive permettant de saisir, "de l'intrieur", "les reprsentations" et les
"raisons d'agir" des acteurs,
l une approche par enqute et une approche par action : c'est souvent par l'action (cration
d'une entreprise, ralisation d'une exprience pilote, accompagnement dans la rsolution d'un
problme, engagement dans un projet oprationnel.) que des informations sont produites
alors qu'elles n'auraient jamais surgies d'une campagne d'entretiens ou d'interviews.

L'anticipation qualitative et quantitative des professionnels former
Les rfrentiels de comptences a acqurir se situent le plus souvent a des horizons de moyen terme.
!ls relvent d'une dmarche anticipe des mtiers et des comptences. A condition que l'on ne
confonde pas l'anticipation et la prdiction. L'anticipation avance des hypothses d'volution qui
ncessitent d'tre actualises. La prospective sur les mtiers n'est ni prophtie ni futurologie. Les
rfrentiels mtiers auxquels doit prparer le dispositif de formation ou de professionnalisation
n'existent que pour tre actualiss. Nais sans eux, l'actualisation ne serait pas possible. Les
rfrentiels sont a considrer comme des constructions progressives.

!l existe plusieurs mthodes pour dcrire les rfrentiels. Certains "invariants" nous semblent
essentiels dans leur conception et leur mise en uvre :
l la ncessit de raisonner avec un concept de "situation professionnelle" plus large et distinct
que celui de poste de travail : emploi-type, mtier, emploi polyvalent, emploi repre. on
pourra s'inspirer ici de la distinction mise au point par Franois viallet
(7)
concernant les
"situations professionnelles modles" et les "situations professionnelles relles". Une situation
professionnelle relle n'est pas seulement un poste de travail. Elle recouvre un domaine plus
vaste. Elle est constitue d'un ensemble de missions, fonctions, activits techniques,
relationnelles, organisationnelles, que l'individu assure non seulement dans son poste de
travail, mais aussi en relation avec les autres personnes, les autres postes et la structure
institutionnelle dans son ensemble. Une situation professionnelle modle regroupe plusieurs
situations professionnelles. Elle ne correspond pas a une ralit observable sur le terrain : elle
constitue un "modle", au sens scientifique du terme, et contient des proprits communes
(comptences, activits, missions.) a plusieurs situations professionnelles. Outre le fait d'tre
la rsultante d'un regroupement par familles, ces situations professionnelles modles
expriment l'impact prvisible de "facteurs d'volution" (organisationnels, technologiques.) sur
ces situations. C'est sur ces situations professionnelles modles que s'effectue le dbut
d'anticipation. C'est a ce niveau d'agrgation que la fiabilit des hypothses d'volution est

(7)
Franois Viallet : "L'ingnierie de la formation", Editions d'Organisation, 1987.
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plus forte. Ces situations professionnelles modles sont la base des rfrentiels des
comptences requises.
l l'importance d'identifier et de dcrire les "facteurs d'volution" (conomiques, technologiques,
organisationnels, lgislatifs.) et leurs impacts sur les situations professionnelles ,
l l'exigence de mettre en place un dispositif d'actualisation et de rvision des hypothses
mises concernant les rfrentiels. C'est un point capital. Ces exemples sont
malheureusement nombreux de rfrentiels qui sont rests "lettre morte" pour avoir t
labors en dehors de toute proccupation de maintenance,
l la ncessit d'associer les futurs employeurs a l'laboration et a la rvision des rfrentiels.
C'est une condition essentielle a l'usage des rfrentiels. Cette concertation est ncessaire
pour s'assurer que le rfrentiel prenne bien en compte la ralit des situations de travail et
leur volution possible.

La production et la mise en circulation "d'objets intermdiaires"
Plus les processus d'ingnierie fonctionnent avec une logique d'ingnierie concourante ou simultane,
plus il est ncessaire de veiller a la convergence et a la synchronisation. !l est indispensable en effet
d'avancer par compromis et arbitrages entre les logiques d'acteurs diversifis, voire en tension ou en
contradiction. !l convient donc d'obtenir progressivement des accords lors de principales tapes du
processus.

La coordination et la synchronisation des contributions des acteurs peuvent tre facilites par la mise
en circulation "d'objets intermdiaires"
(8)
. Ce sont les documents d'tape, les cahiers des charges, les
dossiers techniques, les maquettes. qui constitueront ainsi des "jalons" dans le droulement du
processus. Ce sont a la fois des "mdiateurs" qui produisent des effets de convergence pour la
ralisation de certaines tapes et des tmoins de la ralisation de la coopration et de la confrontation
entre divers acteurs. !ls faciliteront les "rendez-vous" d'tapes.

La mise en uvre de "boucles d'itration".
Les diffrentes oprations a mettre en uvre dans un processus d'ingnierie s'inscrivent dans une
dmarche itrative.

Ces oprations s'inscrivent dans une dmarche itrative. !l existe des aller et retour permanents entre
les diverses tapes de la dmarche (formulation d'hypothses, dfinition d'objectifs opratoires, choix
des variables d'action, tude de faisabilit, etc.). C'est par une ritration permanente que sera
prcise, amende ou transforme une premire "maquette" du rsultat a produire. On passera
progressivement de "plans masses" a des "plans dtaills" s'articulant les uns aux autres, un peu a la
manire des poupes russes. De la vision d'ensemble du systme, de son apprhension "grand angle",
on passera progressivement a des "zooms" centrs sur tels ou tels aspects de leur structure ou de leur
fonctionnement.

Pour ce faire, des boucles d'itration - qui seront aussi des boucles d'apprentissage - sont a mettre en
place et a faire fonctionner. Ce sont elles qui permettent le pilotage du projet dans des
environnements caractriss de plus en plus par la complexit et l'instabilit. Elles seront des
instruments ncessaires a la ractivit et a la prvention des drives.

2. Quelle spcificit pour l'ingnierie d'un dispositif de formation l'international ?

Les notions et principes directeurs concernant l'ingnierie de formation et qui viennent d'tre exposs
restent valables lorsqu'il s'agit de les appliquer dans le contexte d'une coopration internationale. !l
n'en reste pas moins qu'un tel contexte induit une certaine spcificit dans la conduite des projets
d'ingnierie.


(8)
Jeantet (A) : "La coordination par les objets intermdiaires dans les quipes intgres de
conception de produits", in "Coopration et conception", Octares, 1996.

J Jo ou ur rn n e es s d d E Et tu ud de e I In ng g n ni ie er ri ie e d de es s d di is sp po os si it ti if fs s d de e f fo or rm ma at ti io on n l l i in nt te er rn na at ti io on na al l - - 2 24 4- -2 25 5 n no ov ve em mb br re e 1 19 99 99 9 M Mo on nt tp pe el ll li ie er r
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Nous retiendrons quatre facteurs inducteurs de cette spcificit :


2.1. L'volution du contexte international

La dmarche d'ingnierie des dispositifs de formation agricole a l'international provient de pays dont le
contexte conomique est en pleine volution et la plupart du temps dans une phase de transition. On
peut en effet y observer les caractristiques suivantes
(9)
:

l le dveloppement d'une conomie de march largement ouverte aux changes
internationaux,
l la diminution des interventions de l'Etat en matire de gestion conomique,
l l'urbanisation croissante avec ses consquences sur le dveloppement des circuits
commerciaux, l'volution de la demande de consommation des produits alimentaires plus
labors, les besoins accrus de consommation de produits frais,
l la pression croissante pour prendre en compte les problmes de l'environnement et assurer
un dveloppement durable,
l l'mergence de nouvelles exigences de gestion d'un espace rural impliquant l'action concerte
des paysans et d'un rseau d'acteurs locaux (vulgarisation, techniciens, agents du tourisme,
artisans, commerants.),
l l'volution du mtier d'agriculteur vers la pluri-activit,
l les besoins importants de structuration des filires (lait, panification, brasserie.),
l les exigences croissantes des consommateurs sur la qualit des produits alimentaires et sur la
prservation de l'environnement,
l le dveloppement du professionnalisme des organismes intermdiaires (chambre
d'agriculture, .), des commerciaux,
l les nouvelles dimensions du professionnalisme des mtiers de l'agriculture (protection de
l'environnement, tude de march, commercialisation des produits, gestion, biotechnologie.),
l l'importance prise par les activits du secteur de l'conomie informelle.

Toutes ces caractristiques - et la liste n'est pas exhaustive - tmoignent d'un contexte en pleine
volution, caractris par la complexit et une grande instabilit. Dans un tel environnement, il
devient difficile de prvoir avec certitude la forme prcise que prendront a une date donne les
mtiers de l'agriculture et les effectifs qui y correspondront.

Une telle difficult ne doit cependant pas conduire au pilotage a vue. Un dispositif de formation doit
viser le moyen terme, compte tenu de la dure des tudes de ses promotions. !l en rsulte pour
l'ingnierie la ncessit :

l de raisonner davantage en tendances qu'en situations d'arrive. En langage mathmatique,
on pourrait traduire cela en disant : travailler sur la "pente". Des tendances lourdes,
difficilement rversibles, sont dcelables dans l'volution des mtiers et des comptences
requises,
l orienter le dispositif de formation vers la prparation a l'exercice de "situation professionnelle
type" qui garderont une certaine stabilit et validit malgr les diverses variantes d'application
qui pourront merger,
l prvoir des systmes flexibles, modulaires, qui permettront d'ajuster rapidement la fonction
aux volutions des besoins,
l veiller a la mise en place d'une structure de veille, en concertation avec les principaux acteurs
conomiques du terrain, pour traiter a temps les faits porteurs d'avenir et les "signaux faibles
annonciateurs de changements,
l concevoir des dispositifs de formation non seulement efficaces mais efficients, c'est-a-dire
capables d'offrir une relle qualit de la formation dans un temps optimum,

(9)
Maragnani (A), Rangeard (M.S), Teisset (J.L) : "Prparer aux mtiers de l'agriculture et de
l'agroalimentaire", in Plein Sud, avril 1999.
J Jo ou ur rn n e es s d d E Et tu ud de e I In ng g n ni ie er ri ie e d de es s d di is sp po os si it ti if fs s d de e f fo or rm ma at ti io on n l l i in nt te er rn na at ti io on na al l - - 2 24 4- -2 25 5 n no ov ve em mb br re e 1 19 99 99 9 M Mo on nt tp pe el ll li ie er r
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l prvoir des troncs communs avec le dveloppement de comptences ou de connaissances
transversales a plusieurs mtiers et permettant des reconversions ou des mobilits
professionnelles. En ce sens, les dispositifs de formation n'auront pas seulement pour mission
de prparer a l'emploi mais galement de dvelopper la capacit de s'auto-employer, c'est-a-
dire l'employabilit.

2.2. Le travail en partenariat

L'ingnierie d'un dispositif de formation a l'international est ncessairement une ingnierie en
coopration. Elle rsulte d'un accord de coopration entre l'institution sollicite pour son savoir-faire
en ingnierie et un acteur ou un ensemble d'acteurs institutionnels du pays concern. Si ce dernier fait
appel a une coopration externe, c'est pour non seulement montrer ou rnover un dispositif (cole,
systme de formation.) mais aussi pour acqurir un savoir-faire en l'ingnierie.

Dans un tel contexte, le processus d'ingnierie doit inclure dans ses objectifs, celui du transfert du
savoir d'ingnierie. Nais il est important de constater que le transfert de savoir est a double sens :
l'institution qui possde le savoir d'ingnierie a besoin du savoir de l'acteur du pays commanditaire :
comprhension des caractristiques culturelles et des leons de l'histoire, connaissance des rseaux,
systmes et stratgies d'acteurs, apprhension des faons d'apprendre, accs aux sources
d'information, connaissance du fonctionnement des systmes de formation, expertises diverses,
connaissances disciplinaires, expriences de travail avec des socits ou des consultants externes. Le
transfert n'est pas a sens unique. !l y a relation de rciprocit. L'ingnierie ne peut runir que si elle
rsulte d'une relle relation de partenariat. C'est une condition essentielle pour concevoir des
dispositifs "sur mesure", adapts au contexte socio-conomique du pays, qui ne soient pas la copie
conforme, la simple reproduction des dispositifs existants dans le pays sollicit pour son expertise en
ingnierie. Les apports rciproques sont ncessaires a la pertinence, a la faisabilit et a l'efficience.

L'exigence de partenariat suppose :

l que le savoir-faire d'ingnierie soit explicit et formalis en permanence. Les consultants en
ingnierie doivent travailler "a cerveau ouvert" : expliciter les hypothses, les concepts, les
mthodes, les questions a se poser, les rvisions a entreprendre, les erreurs a corriger.
l que des "revues de projet" soient organises de faon rgulire, a chaque tape, entre les
partenaires concerns,
l que les partenaires commanditaires soient associs au processus d'ingnierie ds le dbut du
projet, le plus en amont possible,
l que les apports respectifs des partenaires et que les innovations qui en rsultent soient
valoriss,
l qu'une traabilit du processus d'ingnierie soit assure et rendue comprhensible.


3. Pourquoi et comment construire une expertise collective en ingnierie des dispositifs
de formation l'international ?

De l'expertise individuelle l'expertise collective : une tendance gnrale.

Un constat s'impose et il n'est pas rserv a l'expertise en ingnierie : on peut de moins en moins tre
comptent tout seul, en agissant de faon isole. Dans les entreprises et les organisations, la
comptence individuelle ne peut s'exercer sans s'articuler a une comptence collective. !l devient
impossible de rpondre aux dfis actuels de l'conomie et de la socit (innovation, complexit,
nouvelles organisations du travail, concurrence internationale, acclration des nouvelles technologies,
varit des besoins.) par la simple juxtaposition des comptences individuelles. !l est fort probable
que la premire dcennie du prochain millnaire verra les entreprises chercher a dvelopper leurs
comptences collectives et ne plus se proccuper seulement du dveloppement des comptences
individuelles.

Plusieurs raisons expliquent cette volution. Citons les, sans toutefois les dvelopper :
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l la croissance de la complexit des situations professionnelles a grer : multiplicit des critres
(qualit, scurit, dveloppement durable, productivit, conomie.) a prendre en compte,
varit des acteurs et de leurs stratgies, exigence des approches multi et interdisciplinaires.
l l'volution des organisations de travail : qu'il s'agisse d'quipes polyvalentes, de gestion par
processus transversaux ou par projets de travail en rseau, de co-traitance plutt que de
sous-traitance, c'est bien de la coopration et de la synergie entre des comptences
individuelles ou sectorielles que dpendra l'efficacit et la performance collective.
l le dveloppement d'une conomie du savoir et de l'information : l'articulation entre l'conomie
des comptences avec l'conomie des savoirs ou le "knowledge management" (banques de
donnes, systmes experts, dispositifs de veille, rseaux documentaires.) devient une
exigence.
l les nouvelles approches concernant l'identification des avantages comptitifs : les entreprises
analysent leur avantage comptitif non plus seulement en termes de ressources (humaines,
technologiques, organisationnelles, financires, .) mais en termes de combinaison de
ressources. L'avantage comptitif durable apparat de plus en plus comme rsultant d'une
combinaison d'actifs tangibles et intangibles difficilement imitables par un concurrent. La
comptence dite "organisationnelle" (core competency) ne peut tre que collective.

Toutes ces volutions remettent en cause le modle de "l'artisan gnial". Nme si celui-ci peut encore
se rencontrer, il est vident qu'il devient exceptionnel et qu'il ne peut faire face a tous ces dfis. La
rponse comptente ne peut tre, dans des situations de plus en plus frquentes, qu'une rponse
collective de rseau.

Cette tendance n'pargne pas l'expertise en ingnierie des dispositifs de formation a
l'international. Face a la complexit des situations et aux exigences pluridisciplinaires, l'expert isol
risque fort de n'tre plus a la hauteur des situations. Comment matriser seul les diffrentes
composantes ducatives, culturelles, technologiques, conomiques, sociales, organisationnelles de
l'ingnierie d'un dispositif ?

Les domaines scientifiques sont varis (systmes agraires, agro-alimentaires, zootechnie, pisciculture,
gestion, science vtrinaire, conomie.). Les dispositifs de formation exigent souvent d'en intgrer
plusieurs dans les rfrentiels de comptences et dans les programmes. Les demandes d'ingnierie
proviennent de pays ou de rgions fort diverses (Amrique centrale, Amrique du Sud, Europe
centrale et orientale, Afrique sub-saharienne.)

Les rponses aux appels d'offres internationaux se ralisent de plus en plus dans un cadre multilatral
ou entrent en concurrence de puissantes socits ou consortiums d'ingnierie. Dans un tel contexte, il
est difficile d'tre comptitif en tant isol. L'expertise doit tre collective pour pouvoir prendre place
dans la comptition.

Les mtiers de conseil et de l'ingnierie sont par ailleurs des mtiers ou une part trs importante du
savoir se construit sur la capitalisation collective de l'exprience. C'est un savoir en volution
permanente. C'est un savoir sans cesse menac d'tre en dphasage par rapport aux transformations
de plus en plus rapides des contextes et des demandes par rapport auxquelles il doit rpondre.
L'ingnierie fait partie de ces mtiers qui ne peuvent survivre que s'ils sont en tat permanent de
cration de savoir. Avoir un temps d'avance dfinit leur ligne de flottaison. tre rptitif revient a ne
plus savoir trouver des rponses pertinentes. La concurrence ne fait pas de cadeaux : il ne suffit plus
de rpondre de faon pertinente a une demande d'ingnierie, il faut le faire plus vite et mieux que les
autres. Comment rpondre a de tels dfis sans la production et la mise en uvre d'une comptence
collective ?

Nombreuses sont les questions sur lesquelles le savoir est encore a crer ou a faire sans cesse
voluer. Citons en quelques unes : quels indicateurs permettent d'anticiper sur la fiabilit d'un
dispositif de formation ? En quels termes dcrire et structurer les cibles de professionnalisation a
moyen terme compte tenu des incertitudes existantes sur l'volution des activits conomiques et des
emplois ? Comment prendre en compte les spcificits culturelles d'une pays dans la conception d'un
dispositif ? Sur quelles variables du dispositif ces spcificits culturelles auront-elles un impact ?
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Comment articuler le dispositif avec l'existence d'un secteur d'conomie informelle qui cre des
emplois sans avoir recours au systme de formation ?.

Dans les mtiers du conseil et de l'ingnierie il est ncessaire pour un professionnel de pouvoir "se
rfrer" a un savoir collectif constitu par les leons des expriences accumules. C'est ce savoir
collectif qui capitalise les "faons de s'y prendre", les incontournables, les principales erreurs a viter,
les conditions de russite. en un mot, les "rgles de l'art". Chaque situation rencontre est spcifique
et aucune ne rpond a une procdure stricte, a une rponse standard. Le savoir collectif, c'est ce qui
permettra aux consultants en ingnierie de savoir ce que des collgues plus expriments feraient a
leur place, face a telle situation particulirement complexe et indite, et de s'en inspirer.

D'un point de vue concurrentiel, il est enfin important de pouvoir mettre en avant et de valoriser
l'apport spcifique d'une expertise franaise, et donc collective, de l'ingnierie des dispositifs de
formation. La concurrence ne s'effectue pas seulement entre des experts, elle tend a s'exercer entre
des pays et des firmes.

La ncessit d'une expertise collective est donc vidente. Mais comment la
dvelopper ?

Elle ne peut, bien entendu, se crer par dcret. vouloir la fixer par un arsenal de normes et de
procdures serait la condamner a plus ou moins long terme. La fluidit des conjonctures, la diversit
des demandes, la varit des situations rencontres rendraient vite obsoltes une approche
procdurire. L'effet ngatif sur la crativit des experts est facilement envisageable : le statut de
simples excutants ne suscite gure de motivations et d'initiatives.

L'exprience montre que la mutualisation des moyens et des expriences peut constituer une voie
pertinente. Nais encore convient-il de disposer et de mettre en uvre une mthode adquate. Des
lieux et des moments d'changes sont ncessaires mais non pas suffisants. En ce domaine, on met
souvent en avant le "transfert" des pratiques et des expriences d'ingnierie.

Transfrer ou mutualiser, ce n'est pas faire circuler un "objet" (une exprience, une pratique
d'ingnierie.) entre deux ou plusieurs experts, d'en assurer le flux, mais c'est savoir en effectuer la
traduction d'une exprience pour qu'elle devienne appropriable.

Nutualiser, c'est savoir tirer partie d'une exprience ralise dans un contexte ncessairement
particulier pour en faire une source possible d'inspiration pour concevoir et raliser des pratiques dans
des contextes distincts.

Le processus de mutualisation ne peut runir que s'il laisse des marges d'initiative et de crativit a
ceux qui cherchent a "s'inspirer" des pratiques innovantes. !l est important de souligner que la
valorisation des pratiques ne doit pas concerner uniquement les pratiques dites "a transfrer", mais
galement celles qui s'en inspireront. Ces dernires seront valorises si elles savent et peuvent y
produire une valeur ajoute. Elles deviendront a leur tour source d'inspiration. La mutualisation, c'est
aussi la valorisation mutuelle.

Une telle approche suppose que la mutualisation prenne la forme d'un change entre des acteurs
confronts a des types de problmes communs. Echanger ne signifie pas communiquer de faon
unidirectionnelle. La mutualisation russie exige une coproduction.

Le schma suivant propose et visualise une approche mthodologique concernant la cration d'une
expertise collective en ingnierie par la mutualisation des pratiques.
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LE CYCLE DU TRANSFERT ET DE LA
CREATION
DE L EXPERTISE COLLECTIVE

EXPLICITATION DES
PRATIQUES ; CARACT-
RISATION DES DISPOSITIFS
ET DES PROCESSUS
DINGNIERIE
TRADUCTION ET
APPROPRIATION
EXPRIENCES ET PRATI-
QUES DINGNIERIE
MISES EN UVRE
ET CONTEXTUALISES
DECONTEXTUALISATION
EXPLICITATION APPLICATION
IDENTIFICATION DES IN-
VARIANTS COMMUNS AUX
DIVERSES PRATIQUES ;
LES LEONS TIRER
RECONTEXTUALISATION (III)
(I)
(II) (IV)
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Ce schma fait apparatre quatre moments :

!. Le moment de l'exprience vcue des pratiques d'ingnierie dans des contextes varis et en
rponse a des demandes diversifies. C'est le moment de l'engagement et de l'immersion dans
l'action.


!!. Le moment de l'explicitation, c'est un premier palier de prise de recul. !l s'agit de dcrire en les
modlisant les dispositifs et les processus d'ingnierie. C'est une "mise en forme" pour constituer un
matriau a partir duquel va pouvoir s'effectuer un travail de transfert mais qui n'est pas ce qui sera
transfr.


!!!. Le moment d'identification des "invariants". C'est un second palier d'abstraction. !l consiste a
partir de la varit des pratiques explicites, de dgager des "invariants", des "constantes" qui
pourraient servir de source d'inspiration pour les expriences a venir.
C'est donc un travail de "dcontextualisation" qui est ici demand.
!l aboutira a identifier :
l des typologies de dispositifs ou des demandes,
l des conditions de russite ou des facteurs de succs,
l des types de risques a prendre en compte,
l des systmes d'acteurs a impliquer,
l des variables d'action qui sont dmultiplicatrices,
l des oprations cls,
l des indicateurs de diagnostics incontournables.


!v. Le quatrime moment est un moment de recontextualisation et d'appropriation. !l consiste a
traduire les invariants ou des mthodes et dcisions qui dfiniront les pratiques a mettre en uvre
dans de nouveaux contextes. C'est un travail de cration, d'adaptation et non de simple copie.
Ces nouvelles pratiques seront alors mises en uvre et le cycle du transfert pourra reprendre.
Tout ce schma montre bien que le transfert direct est trs difficile, voire impossible entre deux ou
plusieurs contextes distincts. !l y a toujours incommensurabilit des contextes puisqu'ils ne sont
jamais comparables point par point. Le transfert exige un travail de dtour par une
dcontextualisation qui permette de dgager des invariants qui, a leur tour, appelleront un travail de
recontextualisation.

C'est autour de ces invariants que pourra se constituer l'expertise collective en ingnierie. C'est autour
de ce rfrentiel commun et volutif que pourrait s'laborer la "signature" de l'ingnierie franaise des
dispositifs de formation agricole a l'international. Cela suppose la constitution et le fonctionnement
d'un rseau dot d'une vritable animation, disposant d'une cartographie des comptences de ses
membres, ouvert sur des apports extrieurs et toujours prt a considrer que les diffrences et la
varit peuvent tre une source de richesse.