MARCOS AGUIAR BARBOSA

O LAZER NOS RESORTS BRASILEIROS: UM DIAGNSTICO NA PERSPECTIVA

DAS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS
















BELO HORIZONTE - MG
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
2010




MARCOS AGUIAR BARBOSA












O LAZER NOS RESORTS BRASILEIROS: UM DIAGNSTICO NA PERSPECTIVA
DAS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS
















BELO HORIZONTE - MG
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
2010
Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado
em Lazer da Universidade Federal de Minas
Gerais como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Mestre em Lazer.
rea de concentrao: Lazer, Cultura e Educao.
Linha de pesquisa: Lazer, Formao e Atuao
Profissional.
Orientador: Prof. Dr. Hlder Ferreira Isayama
(EEFFTO/UFMG).







































B238l
2010

Barbosa, Marcos Aguiar
O lazer nos resorts brasileiros: um diagnstico na perspectiva das estratgias
organizacionais. [manuscrito] / Marcos Aguiar Barbosa 2010.
126 f., enc.:il.

Orientador: Hlder Ferreira Isayama

Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Minas Gerais, Escola de
Educao Fsica, Fisioterapia e Terapia Ocupacional.
Bibliografia: f. 112-118



1. Lazer - Teses. 2. Hotis, penses, etc. - Teses. 3. Planejamento empresarial -
Teses. I. Isayama, Hlder Ferreira . II. Universidade Federal de Minas Gerais. Escola
de Educao Fsica, Fisioterapia e Terapia Ocupacional. III. Ttulo.


CDU: 379.8 (81)

Ficha catalogrfica elaborada pela equipe de bibliotecrios da Biblioteca da Escola de Educao Fsica, Fisioterapia e Terapia
Ocupacional da Universidade Federal de Minas Gerais.




















AGRADECIMENTOS































Ao meu orientador Hlder,
pelos ensinamentos, comprometimento e pacincia;

Aos demais professores da UFMG,
pelas contribuies essenciais em suas disciplinas;

Aos amigos do Mestrado em Lazer,
pela rica troca de experincias;

Aos amigos do Laboratrio de Pesquisa sobre Formao e Atuao Profissional em Lazer
Oricol,
pelas contribuies;

Cinira,
pela presteza e boa vontade em ajudar;

Aos profissionais dos resorts,
que gentilmente se dispuseram a participar desse estudo.




RESUMO


Considerando a necessidade de se analisar o lazer nas organizaes hoteleiras,
este estudo se dedica a faz-lo tendo como foco as estratgias organizacionais. O objetivo da
pesquisa realizar um diagnstico do lazer nos resorts brasileiros na perspectiva da estratgia
organizacional, de forma a identificar como ele compreendido, tratado e desenvolvido
nesses empreendimentos. O estudo possui abordagem descritiva qualitativa e utilizou a
combinao das pesquisas bibliogrfica, de campo e documental. A pesquisa de campo foi
realizada junto a nove resorts associados a Resorts Brasil Associao Brasileira de Resorts,
enquanto que, na pesquisa documental, foram utilizados como fonte os sites dos
estabelecimentos. As pesquisas levantaram dados referentes s estratgias ligadas ao lazer nos
vrios nveis organizacionais dos resorts. O trabalho se divide em trs captulos. No primeiro,
apresentado o contexto analtico da pesquisa, baseado nas vises de Castells (1999);
Drucker (1999); Pine II e Gilmore (1999) sobre as relaes da sociedade contempornea com
as organizaes, quando so apresentadas as referncias tericas que versam sobre
organizao e estratgia organizacional. O segundo captulo apresenta a segunda parte da
referncia terica, que se refere aos resorts e suas relaes com o lazer. J o ltimo, apresenta
os resultados da pesquisa o lazer na perspectiva das estratgias organizacionais dos resorts,
analisado em quatro temticas: o lazer nas alianas estratgicas; o lazer como produto; o lazer
nas decises estratgicas; o lazer no negcio. As temticas so investigadas estabelecendo
conexes com os novos movimentos econmicos e sociais intitulados como sociedade das
organizaes, economia da experincia e sociedade em rede, analisando como eles vm
confirmando tendncias nas estratgias organizacionais de lazer, atravs da especializao das
tarefas nas organizaes, da formao de redes de empresas e da transformao de produtos
em experincias. O estudo mostra a complexidade do ambiente de negcio e organizacional
nos quais esto imersos os resorts e, por conseguinte, o lazer. Revela como a conjuntura
social e econmica, o mercado consumidor, os investidores, a natureza do negcio e a
administrao de cada organizao estabelecem uma intricada rede de relaes que decisiva
na participao do lazer nas estratgias organizacionais dos empreendimentos.


Palavras-chave: Lazer, resort, estratgia, organizao.














ABSTRACT


Considering the need to review leisure in hotel organizations, this study is focused
on organizational strategies. The goal of the research is to perform a diagnostic of leisure in
Brazilian resorts from the perspective of organizational strategy, in order to identify how it is
understood, processed and developed in these enterprises. The study has a qualitative
descriptive approach and used a combination of bibliographic, field and documentary
research. The field research was conducted with the nine resorts associated with Resorts
Brasil Brazilian Association of Resorts, whereas in documentary research the resorts
websites were used as source. The research raised data concerning strategies linked to leisure
in several organizational levels of resorts. The work is divided into three chapters. In first
chapter, the analytic context of the research is presented, based on visions from Castells
(1999); Drucker (1999); Pine II and Gilmore (1999) about the relations involving
contemporary society and organizations, when confronted with the theoretical references on
organization and organizational strategy. Second chapter presents the second part of the
theoretical reference, which refers to resorts and its relations with leisure. The final chapter
presents research results leisure in perspective of organizational strategies of resorts
parsed into four themes: leisure in strategic alliances; leisure as product; leisure in strategic
decisions; leisure business. The themes are investigated establishing connections with the new
economic and social movements titled as "organisations society, "experience economy" and
"networked society by analyzing how they confirm trends in leisure organizational strategies
through the specialization of tasks in organizations, through the formation of enterprises
networks and yet through the transformation of products into experiences. The study shows
the complexity of organizational and business environment in which resorts and consequently
the leisure are immersed. It reveals how the social and economic situation, the consumer
market, investors, the nature of the business and the administration of each organization
establish an intricate network of relations that is decisive in leisure participation in
organizational strategies of enterprises.


Keywords: Leisure, resort, strategy, organization.















LISTA DE TABELAS


TABELA 01 - Natureza dos investimentos nos resorts......................................................... 70

TABELA 02 - Tipo de administrao dos resorts................................................................. 72

TABELA 03 - Forma de terceirizao da administrao dos resorts.................................... 74

TABELA 04 - Forma de operao das atividades de lazer nos resorts................................. 75

TABELA 05 N de empresas prestadoras de servios de lazer contratadas por resort...... 76

TABELA 06 - Relao do resort com a(s) empresa(s) prestadora(s) de servio de lazer..... 77

TABELA 07 - Atuao das empresas prestadoras de servios de lazer nos resorts.............. 78

TABELA 08 - Atividades de lazer com operao terceirizada nos resorts........................... 80

TABELA 09 - Atividades de lazer com operao prpria nos resorts.................................. 81

TABELA 10 - Participantes diretos nas tomadas de deciso relacionadas s estratgias de
lazer nos resorts..................................................................................................................... 93

TABELA 11 - Participantes diretos no planejamento das atividades de lazer dos resorts.... 94

TABELA 12 - Participantes na avaliao da qualidade das atividades de lazer nos resorts. 94

TABELA 13 - Declarao da misso organizacional dos resorts......................................... 96

TABELA 14 - Declarao formal dos objetivos gerais dos resorts...................................... 97

TABELA 15 - Declarao formal das crenas e valores dos resorts.................................... 97

TABELA 16 - Declarao formal do significado/conceito de lazer dos resorts................... 97

TABELA 17 - Participao do lazer na estrutura organizacional dos resorts....................... 99

TABELA 18 - Gesto de qualidade dos resorts.................................................................. 101

TABELA 19 Critrio de qualidade para contratao das empresas de lazer nos resorts. 101

TABELA 20 - Qualificao dos profissionais da rea de lazer dos resorts........................ 102

TABELA 21 - Plano de carreira para os profissionais da rea de lazer dos resorts............ 102

TABELA 22 - Forma mais utilizada de contratao dos profissionais de lazer nos resorts 103

TABELA 23 Posio das atividades no oramento dos resorts....................................... 104





TABELA 24 Posio das atividades nos custos operacionais dos resorts....................... 105

TABELA 25 Posio das atividades nas receitas diretas dos resorts............................... 106



































SUMRIO


INTRODUO.......................................................................................................... 11

CAPTULO 1 AS ORGANIZAES E AS ESTRATGIAS............................... 15
1.1 As conjunturas socioeconmicas e as organizaes........................ 15
1.2 O que so as organizaes................................................................ 20
1.3 As estratgias nas organizaes: definies, formulao e
identificao.............................................................................................

26
1.4 A estratgia como objeto de anlise nas organizaes..................... 41

CAPTULO 2 RESORT, LAZER E ORGANIZAO.................. ....................... 45
2.1 Os resorts como meios de hospedagem........................................... 45
2.2 Os resorts e o lazer........................................................................... 51
2.3 Caractersticas e estrutura organizacional dos resorts..................... 58


CAPTULO 3 - O LAZER NAS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS DOS
RESORTS................................................................................................................... 62
3.1 Metodologia de pesquisa.................................................................. 62
3.2 O lazer nas alianas estratgicas...................................................... 68
3.3 O lazer nas estratgias de produto.................................................... 82
3.4 O lazer e as decises estratgicas..................................................... 91
3.5 O lazer no negcio........................................................................... 94

CONSIDERAES FINAIS..................................................................................... 108

REFERNCIAS......................................................................................................... 112
APNDICE................................................................................................................. 119






11


INTRODUO


Desde 1994 atuo na rea de hotelaria para organizaes dos setores pblico e
privado. A diversidade de aes que desenvolvi na rea aliada minha formao de arquiteto
com ps-graduaes em lazer e em gesto estratgica possibilitaram-me buscar uma viso
abrangente sobre a atividade hoteleira.
No setor pblico, atuei como auditor do Sistema Brasileiro de Classificao de
Meios de Hospedagem do Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR, e posteriormente
do Ministrio do Turismo. As auditorias que realizava tinham o objetivo de classificar os
estabelecimentos hoteleiros segundo tipos e categorias. Um dos tipos de hospedagem previsto
nessa classificao era o hotel de lazer e foi dessa maneira que obtive contato direto com
alguns desses empreendimentos, avaliando questes legais, processos de gesto, instalaes
fsicas, equipamentos e servios oferecidos.
Ainda no setor pblico prestei assessorias tcnicas e estratgicas para
empreendimentos que buscavam financiamento, incluindo tambm os hotis de lazer. Meu
trabalho era orientar os empreendedores na elaborao das hipteses de empreendimento; nos
estudos de viabilidade econmica e mercadolgica; na conceituao do negcio e no
posicionamento competitivo; na formatao do produto e no projeto arquitetnico dos hotis.
Nesse trabalho, pude observar questes relacionadas ao lazer que se manifestavam no
planejamento dos empreendimentos, como e quando surgiam, e o tratamento dado temtica
pelos empreendedores e planejadores.
Atualmente, na iniciativa privada, realizo consultorias e projetos de novos hotis,
inclusive de lazer. O trabalho envolve estudos e aes relativas ao planejamento fsico e
estratgico, implantao, operao e administrao de hotis independentes
1
.
Todas essas aproximaes e experincias motivaram-me investigar o lazer nos
hotis. O recente crescimento da oferta de resorts no Brasil provocou minha ateno especial
para esse segmento. Na busca por estudos sobre resorts, pude perceber que publicaes
especficas sobre o tema so escassas e que, de maneira geral, a temtica encontra-se
fragmentada em produes da administrao hoteleira, do turismo e do lazer. No entanto, a
reunio desses fragmentos pode auxiliar na caracterizao dos resorts e suas relaes com o
lazer nos ambientes interno e externo.

1
O termo refere-se aos hotis com administrao prpria, que no esto ligados a redes hoteleiras.


12


Investigando a especificidade do tema de pesquisa, no foi encontrada nenhuma
referncia de estudo ou publicao com o objetivo de diagnosticar o lazer no contexto das
estratgias organizacionais dos resorts. Nos estudos acadmicos, encontrou-se um pequeno
nmero de pesquisas de mestrado no campo do lazer e da hotelaria que estudam o lazer em
empreendimentos hoteleiros, quase todos sob a forma de estudo de caso. Os estudos
pesquisados focam basicamente a prtica das atividades de lazer nos hotis e atuao dos
profissionais da rea; caracterizando as estruturas e opes de lazer oferecidas (OLIVEIRA,
L., 2005); analisando os contedos culturais desenvolvidos (DELGADO, 2003; LEHN,
2004); investigando o comportamento dos hspedes no lazer (SILVEIRA, 2004); observando
o papel do animador cultural e apontando possibilidades de animao cultural (IZQUIERDO,
2004).
Quanto s publicaes, entre artigos e livros pesquisados, poucas tratam
especificamente do lazer em hotis e resorts brasileiros. No entanto, aquelas dedicadas ao
tema buscam caracterizar os espaos e atividades de lazer que compem os empreendimentos
(RIBEIRO; QUEIROZ; DE SOUZA, 2004; RIBEIRO, 2004); mostram circunstncias e
aspectos operacionais do lazer (BARBOSA, 2005; NEGRINE; BRADACZ; CARVALHO,
2001); analisam a produtividade do setor de lazer e atuao do profissional de lazer
(RIBEIRO, 2002); desvendam funes e objetivos do lazer nos hotis (PINA; RIBEIRO,
2007); examinam o comportamento dos hspedes e investigam o significado sociocultural das
prticas de lazer (BORBA, 2005); questionam o modelo de lazer desenvolvido nos
empreendimentos e preocupam-se com os impactos causados por eles (SILVA; LIMA E
SANTOS, 2002).
Saliento que as observaes dos autores, em vrios momentos, perpassam pelo
contexto terico do comportamento e da estratgia organizacionais. Muitas das caractersticas
e vrios questionamentos referentes ao lazer abordados nos estudos compreendem estratgias
organizacionais, notadamente as de marketing, recursos humanos e operao, que representam
o desdobramento de uma estratgia maior dos empreendimentos. Entretanto, esse contexto de
abordagem pouco explorado. Pois nessa perspectiva de investigao que o presente
trabalho se desenvolve - a compreenso do lazer nas estratgias organizacionais dos resorts,
naquilo que os levam singularmente a agir como agem em relao ao lazer. Essa tarefa s
possvel ouvindo-se os sujeitos a partir de sua lgica e exposio de razes.
Nesse sentido, despontaram alguns questionamentos para essa pesquisa, que so:
como o lazer est inserido nas estratgias organizacionais dos resorts? Qual o papel que ele


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desempenha dentro delas? Como ele entendido, tratado e desenvolvido pelas organizaes?
Que anlise se pode fazer da participao do lazer nas organizaes?
Buscando investigar essas questes, o objetivo da pesquisa realizar um
diagnstico do lazer nos resorts brasileiros na perspectiva da estratgia organizacional, de
forma a identificar como o lazer compreendido, tratado e desenvolvido nesses
empreendimentos.
Posto que o objetivo do trabalho um diagnstico, que inclui descrio,
interpretao e compreenso do objeto pesquisado, cujo propsito principal no conhecer a
freqncia dos fenmenos, mas reconhecer como eles ocorrem e quais so as razes que os
explicam, optou-se pela pesquisa do tipo descritiva qualitativa. Baseando-se na experincia
profissional do pesquisador e nas teorias organizacionais, a pesquisa buscou levantar dados
sobre as estratgias ligadas direta e indiretamente ao lazer, nos vrios nveis organizacionais
dos resorts. Com esse mtodo foi possvel hierarquizar as estratgias e construir uma base
consistente de informaes sobre o lazer dentro dos empreendimentos para investigar, sob
nova perspectiva, alguns contedos j debatidos nos estudos do lazer, bem como introduzir
outros temas relativos s teorias organizacionais para o debate.
O trabalho utilizou a combinao das pesquisas bibliogrfica, documental e de
campo. A pesquisa bibliogrfica foi realizada junto s produes relacionadas aos temas lazer,
resorts, comportamento e estratgia organizacionais. No levantamento bibliogrfico foram
considerados o Sistema de Bibliotecas da UFMG, o Portal de Peridico Capes e o Google
Acadmico. Para a pesquisa de campo, foram enviados questionrios para todos os gerentes
gerais dos resorts associados a Resorts Brasil Associao Brasileira de Resorts, com o
objetivo de coletar informaes sobre o lazer na organizao dentro da perspectiva
estratgica. J na pesquisa documental, foram utilizados como fontes os sites dos resorts para
fornecer informaes complementares aos questionrios, pois descrevem e ofertam todo o
produto resort e ainda funcionam como instrumento promocional. Portanto, na coleta de
dados foram considerados percepes dos sujeitos, documentos produzidos pelos sujeitos e
ainda produtos dos sujeitos originados pelo ambiente social, cultural e econmico, permitindo
uma triangulao de dados que busca abranger a descrio, a explicao e a compreenso do
objeto em estudo. Para a interpretao das informaes coletadas foi utilizada a tcnica de
anlise de contedo, visando a obter indicadores quantitativos ou no, que permitissem a
inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo das mensagens.
Dessa maneira, o trabalho se organiza em trs captulos. O captulo 1 expe o
contexto analtico em que a pesquisa acontece, baseado na viso de quatro autores Castells


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(1999, 2005); Drucker (1999a, 1999b); Pine II e Gilmore (1999), sobre as relaes da
sociedade com as organizaes na conjuntura de grandes transformaes sociais e econmicas
que estamos vivenciando. Em seguida apresentada parte do arcabouo terico da pesquisa,
que versa sobre organizao, comportamento e estratgia organizacionais. Nessa parte,
introduzido o conceito de organizao e como estas se estruturam, destacando as questes
culturais e suas relaes com o processo da estratgia. As definies de estratgia so
apresentadas em seguida, bem como as maneiras como elas se formulam e se estabelecem nas
organizaes, ressaltando a importncia e as formas de analis-las.
O captulo 2 apresenta a segunda parte da referncia terica da pesquisa, extrada
de estudos sobre hotelaria, turismo e lazer. Nesse captulo so introduzidos os conceitos de
resorts, como eles se organizam e se relacionam com o lazer, deixando transparecer a
necessidade de novos entendimentos para essas relaes.
O captulo 3 apresenta a metodologia empregada e os resultados da pesquisa: o
lazer visto na perspectiva das estratgias organizacionais dos resorts. Apresentam-se o
conceito de lazer adotado e o mtodo de investigao, que reconhec-lo na estratgia das
organizaes a partir de seus nveis empresarial, de negcio e operacional. Os resultados so
apresentados e analisados em quatro temticas: o lazer nas alianas estratgicas; o lazer como
produto; o lazer nas decises estratgicas; o lazer no negcio.
Dessa maneira, o tema abordado na pesquisa pode favorecer vrios interessados.
O campo de conhecimento do lazer pode sair enriquecido pela lacuna que ele procura
preencher dentro dos estudos dos resorts. Podem beneficiar-se tambm os profissionais que
trabalham com o lazer e as instituies responsveis por sua formao, uma vez que o
trabalho investiga o universo organizacional de atuao profissional no lazer. O diagnstico
pode estimular reflexes referentes insero e ao posicionamento desse profissional -
competncias, papel poltico e reconhecimento - no mercado de trabalho e as capacitaes
necessrias para tal.
A pesquisa pode representar tambm uma contribuio para os empreendimentos
quando avalia o segmento como um todo e investiga as relaes entre as organizaes e o
lazer. A viso crtica dessas relaes pode estimular a autocompreenso das organizaes na
questo e, quem sabe, inspirar mudanas em relao participao do lazer dentro delas.
O estudo pode ainda contribuir para que pesquisadores e profissionais do lazer
descubram novos caminhos de conhecimento dentro dos resorts e que os benefcios dessa
descoberta possam ser distribudos a todos os envolvidos: empresas, investidores,
profissionais, usurios e sociedade.


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CAPTULO 1 - AS ORGANIZAES E AS ESTRATGIAS


1.1. As conjunturas socioeconmicas contemporneas e as organizaes


Antes de abordar as teorias existentes que englobam as organizaes e as suas
estratgias necessrio um olhar atento sobre as relaes que mantm com o seu meio
ambiente e seu tempo. Para tanto, importante compreender a realidade de mudanas e
turbulncias pelas quais a sociedade vem passando, afinal, por meio de suas estratgias que
as organizaes se relacionam com o ambiente e escrevem o seu presente e o futuro.
Machado; Machado; Hbner (2006) ressaltam, como principais mudanas que
estamos vivenciando, a globalizao da economia, a revoluo tecnolgica, o crescimento de
algumas reas de trabalho, o declnio de outras e a alterao das expectativas da sociedade de
forma geral. Alm disso, como resultado da globalizao e da internacionalizao dos
mercados, os autores destacam uma grande mudana no consumidor, cada vez mais exigente e
inconstante em seus desejos e comportamentos. Reiteram que as mudanas que vm
transformando a sociedade afetam tambm as organizaes, colocando as empresas merc
das exigncias do mercado internacional. Com a globalizao e a conseqente abertura dos
mercados, os negcios so feitos alm das fronteiras nacionais, aumentando a abrangncia
competitiva das organizaes que agora enfrentam concorrentes estrangeiros, alm dos
nacionais e locais. Para tanto, houve a contribuio crucial do avano tecnolgico, sobretudo
das tecnologias de informao como a internet, propiciando ao consumidor estar em vrios
lugares do mundo sem sair de sua casa e comparar um produto a outro de qualquer origem.
A tecnologia alterou permanentemente a economia mundial e a forma de viver das pessoas e
das organizaes. A informao hoje pode ser criada, armazenada, utilizada e distribuda por
meios muito mais rpidos e otimizados (MACHADO; MACHADO; HBNER, 2006, p. 20).
Com efeito, essa nova conjuntura que vivemos tem merecido um conjunto de
descries e anlises das estruturas sociais que se manifestam a partir da virada do sculo,
destacando como as sociedades contemporneas vm sendo palco de transformaes
tecnolgicas, econmicas, sociais, culturais e polticas.
No pretendo discutir nem aprofundar as teorias existentes sobre essa era ps-
industrial, mas apenas destacar algumas reflexes e aspectos dessa conjuntura, importantes
como contexto da pesquisa.


16


Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a evoluo das tecnologias de
comunicao e o avano exponencial da aviao comercial tornaram o capital mais disponvel
e de fcil circulao, conseqentemente menos escasso na economia mundial. Dessa maneira,
o fator crtico de produo passou a se concentrar menos no capital e mais nas pessoas, nos
seus conhecimentos e no valor que eles podem gerar (GEUS, 1999). Drucker (1999a, p. 26)
vai alm, afirmando que

[...] o conhecimento hoje o nico recurso com significado. Os tradicionais fatores
de produo terra (isto , recursos naturais), mo-de-obra e capital no
desapareceram, mas tornaram-se secundrios. Eles podem ser obtidos facilmente,
desde que haja conhecimento. E o conhecimento, neste novo sentido, significa
conhecimento como uma coisa til, como meio de obteno de resultados sociais e
econmicos.

Mais do que o principal recurso para a produo, o conhecimento tornou-se
tambm um componente desejvel nos produtos de consumo. Gorz (2005, p. 29) ressalta que
nessa nova sociedade o valor de troca das mercadorias, sejam ou no materiais, no mais
determinado em ltima anlise pela quantidade de trabalho social geral que elas contm, mas,
principalmente, pelo seu contedo de conhecimentos, informaes, de inteligncias gerais.
Trigo (2003) acrescenta que, nessa sociedade, a informao uma mercadoria
valiosa e os fluxos de circulao da informao so controlados por instituies e empresas
ligadas aos mais diversos setores produtivos. Existe uma intrincada rede que agrupa em um
mesmo fenmeno atividades que so diferentes na origem - esportes, notcias, arte, educao,
lazer, turismo, show-business, mas que se articulam como mercadorias destinadas a um
consumo especfico caracterizado pelo prazer. Como exemplo desse tipo de rede, destaco a
Disney Company, que rene canais de rdio e televiso, publicaes, rede de hotis, parques
temticos, estdios de cinema e TV, condomnio residencial, centro de compras, restaurantes
e teatros.
Inspirados pela indstria do entretenimento, Pine II; Gilmore (1999) defendem o
surgimento da economia da experincia como o novo paradigma a determinar o modelo de
negcios. Alm de exemplos cada vez mais freqentes na sociedade que ilustram essa nova
economia, observa-se que um nmero representativo de altos executivos e pensadores da
gesto empresarial mundial demonstram aderncia a essa perspectiva.
Pine II; Gilmore (1999) salientam que as informaes s criam valores
econmicos quando so transformadas pelas organizaes em bens, servios ou experincias.
Defendem que as experincias so a progresso natural do valor econmico e representam um


17


conceito econmico nico, que diferente dos servios como esses so diferentes dos bens e
os bens das commodities, sugerindo o progresso da economia pelo desenvolvimento do valor
agregado. Assim, a economia que j foi agrria, avanou para economia industrial,
evoluiu para economia do servio e alcana agora a economia da experincia. Um
exemplo simples que ilustra essa evoluo do valor econmico o consumo de caf.
Inicialmente negociava-se o gro do caf a granel. Depois, avanou-se para o comrcio do
produto industrializado, com marca e embalagem. Evoluiu-se em seguida para o consumo do
caf pronto nas cafeterias. Hoje, seu consumo foi transformado em experincia, quando se
pode degust-lo nas mais diversas formas de preparao por um barista, ouvindo boa msica
ou lendo um livro nas reconceituadas cafeterias.
Pine II; Gilmore (1999) acreditam que a experincia pode envolver as pessoas de
vrias maneiras, mas citam como mais importante o modo particular com que o sujeito
participa e se conecta ao evento e ao ambiente. Segundo os autores, o sujeito pode participar
de um evento de forma passiva ou ativa e se conectar a ele e ao ambiente por imerso ou
absoro. Da combinao dessas dimenses definem-se os quatro domnios de uma
experincia (Figura 1): a participao ativa com absoro produz educao; a participao
ativa com imerso oferece escape; a participao passiva com absoro proporciona
entretenimento; a participao passiva com imerso gera prazer esttico. Os autores ressaltam
que os domnios so mutuamente compatveis e com freqncia se misturam para
proporcionar experincias pessoais nicas.


FIGURA 1- Os domnios da experincia
Fonte: PINE; GILMORE, 1999.


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Dessa maneira, as empresas atualmente procuram envolver seus bens e servios
com sensaes para diferenciar suas atividades, conectando-se aos clientes de forma pessoal e
memorvel. O primeiro passo para entrar na economia da experincia pode ser a
personalizao das atividades das empresas e os fornecedores de servios tm uma vantagem
nesse sentido, pois no esto atrelados a atividades tangveis (PINE II; GILMORE, 1999).
Os autores ressaltam ainda a existncia de algumas organizaes na sociedade,
econmicas ou no, que so dedicadas a proporcionar transformaes na vida das pessoas,
mais do que simples experincias. So citadas as academias de ginstica, as clnicas mdicas e
psicolgicas, as igrejas e as universidades. No entanto, isso no quer dizer que essa economia
esteja afastada das perversidades do mercado competitivo. Ao contrrio, ressalvam que
louvvel ou deletria, virtuosa ou imoral, natural ou artificial - so escolhas que devemos
enfrentar ao criar essa nova economia (PINE II; GILMORE, 1999, p. 10).
Outros autores, Castells (1999, 2005) e Drucker (1999a, 1999b), desenvolvem
reflexes singulares sobre a conjuntura de mudanas nas sociedades contemporneas e nas
organizaes que as compem. Observando o presente e conectados com a histria, os autores
desvendam as estratgias organizacionais e apontam tendncias para as organizaes no
futuro.
Castells (1999, p.54) situa a atual estrutura socioeconmica associada ao
surgimento de um novo modo de desenvolvimento, o informacionalismo, definido
especificamente pela ao de conhecimentos sobre os prprios conhecimentos como
principal fonte de produtividade. No informacionalismo, a fonte de produtividade vem da
tecnologia de gerao de conhecimentos, que otimiza o processamento da informao e da
comunicao, e gera mais conhecimentos para produzir mais tecnologia de gerao de
conhecimentos, fechando um crculo virtuoso. Segundo o autor, cada modo de
desenvolvimento tem um princpio bsico: enquanto o industrialismo voltado para o
desenvolvimento econmico e a maximizao da produo, o informacionalismo visa ao
desenvolvimento tecnolgico, ou seja, a acumulao de conhecimentos e maiores nveis de
complexidade do processamento da informao (CASTELLS, 1999, p. 54), isto , a
informao e os conhecimentos continuam sendo aplicados no desenvolvimento das
tecnologias, mas essas agora so criadas para agir sobre a informao, no apenas sobre a
produo. Como a informao parte integrante de toda atividade humana, todo o conjunto
de relaes e estruturas sociais e econmicas acabam sendo afetadas e moldadas pelas
tecnologias que agem sobre ela.


19


Para Castells (1999), o surgimento de redes de tecnologias digitais propiciou a
formao de redes de empresas com diversas configuraes em mbito nacional e global. Elas
podem ser flexveis e adaptveis graas sua capacidade de descentralizar a sua performance
ao longo de uma rede de componentes autnomos. Ao mesmo tempo, se mantm capazes de
coordenar toda essa atividade descentralizada com a possibilidade de tomar decises
conjuntas. O autor destaca as redes de empresas como evoluo das formas organizacionais
que se concretizam como a principal tendncia global.
Castells (1999) ainda destaca, dentro do informacionalismo, a transio da
produo em massa para a produo flexvel, os novos mtodos de gesto da produo e a
transformao do modelo de empresa de burocracia vertical para horizontal como evolues
nas organizaes que se apresentam tambm como tendncias globais.
Considerando que a competitividade das empresas e dos pases aos quais esto
associadas dependem dos seus sistemas de informao e conhecimento, bem como dos
mtodos de gesto, Castells (1999) defende que possvel na economia informacional
identificar uma matriz comum de formas de organizao nos processos produtivos, de
consumo e de distribuio.

Quando os sistemas interagem em escala global, as formas organizacionais se
difundem, fazem emprstimos mtuos e criam uma mistura correspondente a
padres de produo e concorrncia muito comuns, adaptando-se simultaneamente
aos ambientes sociais especficos em que operam (CASTELLS, 1999, p.233).

A viso de Drucker (1999a, 1999b) em relao s organizaes no destoa em
relao a Castells. O autor menciona o surgimento de uma nova sociedade das organizaes
e chama ateno para o papel crucial das organizaes como agentes de transformao social
e econmica, ressaltando as tenses sociais
2
que elas geram.
Drucker (1999b), ao se referir sociedade atual, salienta que o conhecimento o
principal recurso para os indivduos e para a economia em geral. Segundo o autor, ele
essencial para se obter terra, mo-de-obra e capital os tradicionais fatores de produo dos
economistas, desde que seja especializado.

Ao mesmo tempo, o conhecimento especializado por si s no produz nada. Ele se
torna produtivo somente quando est integrado a uma tarefa. E por isso que a

2
Drucker (1999a, p.58) ressalta como preocupaes centrais: a tenso criada pela necessidade de estabilidade
da comunidade e pela necessidade de desestabilizao da organizao; o relacionamento entre indivduo e
organizao e as responsabilidades de um perante o outro; a tenso que surge a partir da necessidade de
autonomia da organizao e da aposta da sociedade no bem comum; a crescente demanda por organizaes
socialmente responsveis; a tenso entre pessoas com conhecimentos especializados e a necessidade da
organizao para que estes especialistas trabalhem em equipe.


20


sociedade do conhecimento tambm uma sociedade de organizaes: a finalidade
e a funo de cada organizao, empresarial ou no, so a integrao de
conhecimentos especializados numa tarefa comum (DRUCKER, 1999b, p. 57).

Dessa maneira, a funo das organizaes tornar produtivos os conhecimentos,
considerando que, quanto mais especializados, mais eficazes eles so. Portanto, a funo da
organizao exatamente unific-los na consecuo de sua tarefa, na concepo dos
processos, produtos e do prprio trabalho, bem como na gerao de mais conhecimento
(DRUCKER, 1999a).
Assim, segundo Drucker (1999a), em todos os pases desenvolvidos a sociedade
transformou-se em uma sociedade de organizaes, na qual todas ou quase todas as tarefas
so feitas por uma organizao, concebida intencionalmente e sempre especializada. Basta
observar o que tm feito as empresas e os sindicatos; as Foras Armadas e os hospitais; as
escolas e as universidades; uma srie de servios comunitrios alguns deles reparties
pblicas e as instituies sem fins lucrativos do setor social. Isso sem contar outras
organizaes como orquestras sinfnicas, museus e fundaes, associaes comerciais e
rgos de defesa do consumidor, associaes de bairros e municpios. Drucker (1999b)
ressalta ainda que as organizaes devero concentrar-se cada vez mais em suas atividades
nucleares. Para as atividades restantes elas iro trabalhar com outras organizaes em uma
grande rede de alianas e parcerias.


1.2. O que so as organizaes


Hampton (1992, p. 8) define objetivamente a organizao como uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa
uma organizao, assim como uma diviso, um departamento ou seo dentro de uma
organizao maior. Para o autor a organizao tem trs componentes bsicos: pessoas, tarefas
e administrao.
Ronchi; Carvalho (2005, p. 3) acrescentam que:

[...] as organizaes no podem existir sem que haja interesses, coalizes e
interaes entre funcionrios, clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes e,
estando presentes das mais diversas formas e por todas as partes possvel localiz-
las. Tem caractersticas comuns, pois so entidades sociais, todas buscando alcanar
seus objetivos de forma estruturada, coordenada, planejada, integrada e interpretada.


21


Para tanto, as organizaes so formadas por uma integrao de diferentes
recursos (CHIAVENATO, 2005). Elas so dotadas de recursos materiais como edifcios,
instalaes, equipamentos e matrias-primas, sujeitos a degradao, perdas e depreciao.
Tambm dispem de recursos financeiros - capital, financiamentos, emprstimos e
investimentos, que podem oscilar conforme a inflao e o mercado de capitais. Ambos os
recursos, material e financeiro, so avaliados quantitativamente e correspondem aos ativos
tangveis da organizao. O terceiro recurso que compe as organizaes so as pessoas, que
at pouco tempo eram referidas como recursos humanos. Atualmente as pessoas so descritas
na categoria de parceiros da organizao e nessa condio esto os empregados, investidores,
proprietrios, fornecedores e clientes. Da combinao e administrao desses trs recursos
resultam o sucesso ou o fracasso de uma organizao.
Segundo Chiavenato (2005), as organizaes
3
podem ser lucrativas ou no-
lucrativas e tm o propsito de produzir um bem ou servio que seja til para a sociedade. No
entanto, contraditoriamente, muitas organizaes acabaram orientando-se exclusivamente
para os seus prprios interesses, notadamente polticos ou econmicos. Isso acabou afastando-
as de suas outras responsabilidades.
Para Drucker (1999a) existe um limite ao das organizaes no constitudas
para governar: como instituies sociais, elas no tm legitimidade nem competncia em
poltica. As organizaes no devem estar preocupadas em obter poder poltico, uma vez que
so dotadas de grande poder social, presente na natureza de sua tarefa. O autor lembra de
episdios desastrosos de organizaes, como as foras armadas e os sindicatos, que ao
ascenderem ao poder poltico perderam o sentido de suas tarefas, ficando internamente
destrudas e desacreditadas na sociedade. Com relao ao desempenho econmico, Drucker
(1999b) defende que, mais que um interesse, a primeira responsabilidade de uma
organizao com ou sem fins lucrativos. Uma fbrica que no d lucro pelo menos igual ao
seu custo de capital irresponsvel e desperdia recursos da sociedade, assim como uma
organizao sem fins lucrativos que no controla bem seu oramento. O desempenho
econmico no pode ser a nica responsabilidade das organizaes, mas deve servir como
base para que elas possam cumprir suas responsabilidades sociais, relacionadas ao impacto
sobre os funcionrios, o meio ambiente, seus clientes e outros com quem se relacionar.

3
As organizaes constitudas legalmente como atividade econmica para a produo ou circulao de bens ou
servios, com vista a obteno de lucros, so tambm chamadas de empresas. Portanto, em algumas situaes do
texto, para tornar a leitura mais fcil, a palavra empresa ser utilizada para se referir s organizaes com essas
caractersticas.


22


Nas ltimas duas dcadas, o conceito de responsabilidade social das empresas
difundiu-se bastante como compromisso de adotarem polticas e assumirem decises e aes
que beneficiem a sociedade. Mas Drucker (1999b) alerta que boas intenes nem sempre so
socialmente responsveis e por isso as organizaes no podem desviar-se de sua tarefa e
misso principais, assumindo responsabilidades em reas nas quais no tm competncia.
Compreendendo como as organizaes se estruturam para atingir seus objetivos,
Mintzberg (2003, p. 12) explica que a estrutura de uma organizao pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada. As organizaes so estruturadas para
agregar e dirigir os sistemas de fluxos de informaes, materiais e pessoas, bem como definir
os inter-relacionamentos das diferentes partes que a compem.
Mintzberg (2003), em seu modelo de configurao da organizao, estabelece
cinco partes bsicas para sua estrutura: ncleo operacional, cpula estratgica, linha
intermediria, tecnoestrutura, assessoria de apoio. Esse entendimento abrange e sintetiza os
diversos desenhos existentes de estruturas organizacionais. A Figura 2 mostra o logotipo
idealizado pelo autor contendo os grupos tpicos das partes da organizao.


FIGURA 2 - As cinco partes bsicas da organizao
Fonte: MINTZBERG, 2003, p. 19.


23


O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que
executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao
dos servios (MINTZBERG, 2003, p. 23). Normalmente a organizao necessita pouco mais
do que um ncleo operacional, uma vez que so poucas as empresas dedicadas produo to
diversa de produtos.
A cpula estratgica tem a funo de assegurar que a organizao cumpra sua
misso de modo eficaz e atenda s necessidades dos que controlam ou detm poder sobre ela
(como seus proprietrios, investidores, rgos governamentais, sindicatos de empregados,
grupos de presso), explica Mintzberg (2003). Nas grandes empresas, comumente a cpula
estratgica composta pelo presidente, o conselho administrativo, os executivos e os gerentes
seniores.
A linha intermediria composta pela cadeia de gerentes intermedirios que
possui autoridade formal direta sobre os produtores, conectando-os com a cpula estratgica.
A maioria de tais cadeias escalar, formando uma linha nica e hierrquica que une o topo
base da organizao, composta por trs partes: cpula estratgica, linha intermediria e ncleo
operacional.
A quarta parte da estrutura da organizao a tecnoestrutura, formada por
analistas de controle que efetivam certas formas de padronizao da organizao. Eles esto
posicionados fora da estrutura hierrquica formal que compreende o trabalho dos operadores e
gerentes, responsveis pela execuo da tarefa da organizao. Essa parte da organizao
refere-se s reas de treinamento de pessoal, planejamento estratgico, controller e processos
operacionais, destinadas a melhorar o desempenho e a qualidade da tarefa.
Mintzberg (2003) explica que a assessoria de apoio representa a quinta parte da
estrutura organizacional e pode ser composta por numerosas unidades, todas especializadas,
criadas para dar suporte organizao fora de seu fluxo operacional. Correspondem a esses
servios as consultorias jurdicas, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento e estruturas
de apoio para funcionrios, como refeitrios, espaos de lazer, centros de atendimento mdico
e odontolgico. Muitas dessas unidades de apoio so auto-suficientes, funcionam como
pequenas organizaes e podem estar relacionadas a vrios nveis da hierarquia.
Por fim, Hampton (1992) salienta que, quando se monta a estrutura de uma
organizao, so definidos equipamentos e fluxos de trabalho, designadas responsabilidades,
criados padres de interao, atividade e sentimento. Porm, os padres criados tendem a
fazer surgir outras interaes, atividades e sentimentos que no foram planejados. Sendo


24


assim, as organizaes se constituem como instituies sociais que escrevem a sua histria e
desenvolvem sua prpria cultura.
Com relao ao desenvolvimento dessa cultura, Robbins (2005) explica que ela
no surge do nada e, uma vez estabelecida, raramente se desfaz. Salienta que a cultura de uma
organizao se consolida a partir do momento em que os costumes, as tradies e a maneira
usual de se fazer as coisas alcanam um determinado grau de sucesso. Conforme Ronchi;
Carvalho (2005), termos como costumes, valores, crenas, modo de agir e perceber os
acontecimentos so comuns nas definies de cultura organizacional.
Para Schein (1992, p.12):

A cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de
adaptao externa e de integrao interna. Uma vez que os pressupostos
funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos
demais membros como maneira correta de perceber, pensar e sentir, em relao a
esses problemas.

Schein (1992) considera como contedos da cultura organizacional questes
relativas sobrevivncia externa, integrao interna e s crenas profundas. Assim, a
misso, a estratgia, os objetivos, a estrutura, os sistemas e processos, inclusive os de
avaliao, so colocados como contedos culturais de uma organizao. Tambm o so a
linguagem, conceitos comuns, identidade dos grupos, natureza da autoridade e dos
relacionamentos. Em relao s crenas, Schein (1992) cita questes profundas que interferem
na cultura organizacional, como a natureza dos relacionamentos humanos, do tempo e espao,
da realidade e dos relacionamentos entre o homem e o ambiente.
Nesse enfoque, a cultura organizacional no parece to fcil de ser manipulada.
Representa um modelo dinmico que contempla, alm do ambiente interno, tambm o externo
no qual a organizao est inserida, colocando como objetos de investigao a estratgia de
negcio, sua misso ou razo de ser, seus desafios, o ambiente competitivo em que atua, o
qual inclui clientes, concorrentes, fornecedores, acionistas e demais atores.
Em contrapartida, Kilmann (1985) enfatiza que a cultura de uma organizao
desenvolve-se em reao misso da organizao, ao seu ambiente e ao que exigido na
obteno de xito, com qualidade, eficincia, confiabilidade do produto, servio prestado ao
cliente, inovao, trabalho rduo e lealdade. A partir do esforo dos funcionrios para colocar
a companhia em funcionamento, a cultura reflete a ambio e a imaginao de todos. A
cultura da organizao ganha forma de acordo com o sistema de recompensas e a rigorosa


25


documentao das regras que governam o trabalho, indicando que o comportamento e as
atitudes so importantes na conquista do xito.
Kilmann (1985) acredita que a direo de uma organizao seja capaz de forjar
uma cultura dominante prpria, formalizando regras e recompensas a partir da sua misso e
do seu ambiente interno. Essa viso do autor coloca a cultura organizacional como algo que
pode ser moldado, conduzido, controlado e mudado pela organizao.
Para Freitas (1991), essas abordagens representam duas vises existentes sobre a
cultura organizacional: primeiro como uma superestrutura que determina todos os demais
componentes, englobando-os e sintetizando-os e outra como um subsistema que se liga
estrutura, estratgia, aos sistemas tcnicos e polticos.
Concordo com Paschini (2006) quando ressalta que essas duas vises no so
necessariamente excludentes, mas complementares. Reforam a existncia de uma relao
dialtica e em constante desenvolvimento entre a cultura e a estratgia/estrutura
organizacional, na qual cada uma afeta e afetada pela outra. Mesmo porque, conforme
Freitas (1991), reconhecer que as organizaes tm culturas imutveis, implicaria reconhecer
que seus administradores se defrontam com algo interno totalmente fora do controle. Mais
que isso, seria assumir o sucesso de uma organizao como dependente de um fator
imprevisvel, totalmente oposto ao que prescrevem as funes da administrao, que
aumentar a previsibilidade do sistema que ela comanda.
Chiavenato (2005) outro autor que no separa cultura da estratgia e estrutura
organizacionais, apontando que a cultura de uma organizao composta por aspectos
formais e abertos, informais e ocultos. Os aspectos formais so componentes visveis e
publicamente observveis orientados para as tarefas da empresa, representados pela estrutura
organizacional, objetivos organizacionais e estratgias, tecnologia e prticas organizacionais,
prdios e instalaes, dentre outros. Os aspectos informais so componentes invisveis,
afetivos e emocionais, orientados para os sistemas sociais e psicolgicos da organizao.
Esto reproduzidos pelos padres de influenciao e de poder, sentimentos e normas dos
grupos, pelos valores e expectativas, pelas percepes e pela atitude das pessoas.
Assim, segundo Morgan (1996), a estrutura organizacional, as regras, as polticas,
os objetivos, a misso, as descries de cargos e os procedimentos operacionais padronizados
encontrados em uma organizao, embora vistos como caractersticas mais objetivas, so
artefatos culturais porque atuam como pontos primrios de referncia sobre o modo de as
pessoas pensarem e darem sentido aos contextos ambientais interno e externo nos quais
trabalham.


26


Podemos afirmar, ento, que compreender uma organizao significa
compreender tambm suas estratgias, e que essas no podem ser reduzidas a um
entendimento apenas instrumental ou com um fim em si mesmas. As estratgias
organizacionais significam muito mais que a simples adoo de tecnologias ou aes frente ao
ambiente competitivo, por exemplo. As estratgias so um componente importante da cultura
de uma organizao.


1.3. As estratgias nas organizaes: definies, formulao e identificao


O termo estratgia vem sendo utilizado de vrias maneiras por diversos segmentos
da sociedade. Mesmo que aparentemente tenha apenas um sentido, comum se ver o termo
empregado em relao s tarefas de organizaes governamentais, diplomticas, militares,
esportivas ou de negcios.
Considerando que o sentido de estratgia pode ter diversos fins e apresentar-se em
diferentes formas e ambientes, Minstzberg (2001c) no define estratgia com um conceito
nico e acabado. Assim, tentando representar as vrias abordagens existentes na sociedade,
nas organizaes e na academia, o autor organiza e apresenta a estratgia em cinco definies:
A estratgia vista como um plano, quando concebida como um curso
intencional de ao, um conjunto de diretrizes para lidar com uma situao;
A estratgia vista como um pretexto, que significa apenas uma manobra com a
finalidade de enganar o rival em uma situao competitiva ou de negociao;
A estratgia vista como um padro de comportamento especificamente uma
corrente de aes que caracterizam determinado comportamento
organizacional, de modo intencional ou no, atravs de uma srie de decises
que definem o carter geral da organizao;
A estratgia vista como uma posio, expressando como a organizao est
estabelecida no ambiente externo, isto , sua participao no mercado ou a
imagem dos seus produtos na cabea do consumidor e concorrentes;
A estratgia vista como uma perspectiva, quando representa uma maneira de
perceber o mundo e no apenas alcanar uma determinada posio. Trata-se da
definio de uma ideologia ou crenas que conduzem a maneira de a
organizao fazer as coisas.


27


Observa-se que nas definies como plano e padro exalta-se o ambiente interno
da organizao como locus da formulao da estratgia, ao passo que, nas definies como
posio e perspectiva, se chama ateno para a relao da organizao com o ambiente
externo. Por outro lado, as definies de estratgia como plano e posio estimulam a
visualizar a organizao como protagonista do processo estratgico, ao passo que as
definies como padro e perspectiva chamam a ateno para as pessoas, nos seus
comportamentos, valores e percepo do mundo. Cada definio adiciona elementos
importantes ao conceito de estratgia: como plano, admite a concepo de inteno e enfatiza
o papel de liderana consciente - a estratgia ensinada; como pretexto, direciona para a
competio direta, colocando em cena o dinamismo das manobras e estratagemas; como
padro, focaliza sobre a ao realizada (comportamento) e introduz a noo de que a
estratgia pode emergir - a estratgia aprendida; como posio, incorpora o contexto
ambiental, instigando a observar questes de competio e cooperao empresarial; como
perspectiva, colocada a idia de conceito compartilhado, estimulando a compreenso de
como as intenes se difundem e as aes se tornam coletivas e consistentes.
Mintzberg (2001c) ressalta a necessidade dessa mobilidade na definio e
acrescenta:

Conquanto existam vrios relacionamentos entre as vrias definies, nenhum
relacionamento isolado nem qualquer definio nica, no que diz respeito ao
assunto, assume procedncia sobre os demais. De algumas maneiras, essas
definies competem (no sentido de revezar entre si) mas, talvez de maneira mais
importante, elas se complementam. Nem todos os planos se tornam padres e
tampouco nem todos os padres que se desenvolvem so planejados; algumas
tramas so menos que posies, enquanto outras estratgias so mais que posies,
contudo so menos que perspectivas. Cada definio acrescenta elementos
importantes nossa compreenso de estratgia (MINTZBERG, 2001c, p.31).

Mintzberg (2001c) completa afirmando que:

Desse modo, a estratgia no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em
um ambiente de concorrncia ou de mercado, como tratado em grande parte da
literatura e em seu uso popular. Isso tambm nos leva s questes mais
fundamentais sobre organizaes como instrumentos para percepo coletiva e ao
(MINTZBERG, 2001c, p. 32).

Entendo que essa viso de Mintzberg (2001c) bastante oportuna, porque
demonstra ser virtualmente impossvel compreender de forma completa o fenmeno da
formulao estratgica. O pensamento estratgico pode, assim, ser compreendido por partes e
possibilitar interpretaes diferentes considerando-se a anlise individual ou coletiva dessas


28


partes. Cada definio tem uma perspectiva nica e destaca um aspecto importante do
processo de formulao estratgica e compreend-la confrontando esses pontos de vista pode
ser bastante revelador. Alm disso, essas definies de estratgia abrangem uma srie de
situaes prticas importantes e identificveis no cotidiano organizacional, uma vez que
reflete perspectivas de planejamento, desenvolvimento, comportamento e desempenho
organizacional.
Apesar de as definies de estratgia serem complexas e por vezes paradoxais,
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000) citam aspectos cruciais de concordncia: as estratgias
sempre dizem respeito tanto organizao como ao ambiente, o que significa dizer que a
organizao faz uso delas, sobretudo, para lidar com as mudanas nos ambientes interno e
externo. Mas as estratgias no so puramente deliberadas, pois existem aquelas cujo padro
realizado no era expressamente pretendido, mas que se tornaram consistentes com o tempo e
a adequao dos resultados. De qualquer maneira, deliberadas ou no, elas envolvem questes
de contedo e de processo, pois partem de um conceito de o que deve ser feito para o modo de
faz-lo. Nesse sentido, o trabalho conceitual e a liderana exercida pelos lderes so
considerados essenciais. Independentes da definio, as estratgias se apresentam em
diferentes nveis: empresarial, de negcios e funcional. Esses nveis representam o mapa de
como as estratgias so encontradas e implementadas dentro de uma estrutura organizacional.
Mintzberg (2001b) explica que o desenvolvimento de uma ideologia
organizacional se inicia quando um grupo de indivduos se junta em torno de um lder e
fundam uma organizao ou revigoram uma j existente. Ao sentimento e motivao desse
grupo para se criar algo d-se o sentido de misso. A partir da, a ideologia da organizao se
desenvolve com o tempo atravs do compartilhamento das crenas e dos valores que validam
essa misso. Num terceiro estgio, a ideologia reforada quando novos membros entram
para a organizao e se identificam com o sistema. A identificao dos novos membros pode
ocorrer quando eles se identificam naturalmente com as crenas; quando se encaixam nelas;
quando so socializados ou doutrinados ou quando simplesmente for conveniente a eles, seja
pelo gosto ao trabalho, remunerao e progresso profissional ou pelo grupo social ao qual
passam a pertencer.
Algum grau de ideologia encontrado praticamente em toda organizao, mas
pode variar consideravelmente. Na ausncia de formas naturais de identificao por parte de
seus membros, as organizaes podem optar por alguma das maneiras descritas anteriormente
para se criar essa identificao, seja atraindo novos membros, escolhendo-os atravs de um
processo seletivo ou treinando-os e oferecendo benefcios. Quaisquer que sejam as formas de


29


identificao com seus membros, geralmente as organizaes tratam de comunicar bem sua
ideologia, atravs de declaraes formais de misso, objetivos, crenas e valores
(MINTZBERG, 2001b).
Mintzberg (2001b) ressalta que a viso empresarial refere-se ao desenvolvimento
e comunicao clara dos propsitos corporativos a toda a organizao, tornando
compreensveis e significativos os objetivos organizacionais, a importncia da continuidade
desses propsitos e a consistncia de aplicao que assegura uniformidade em toda a
organizao.
Chiavenatto (2005) enfatiza que a misso representa a razo de ser de uma
organizao, a finalidade para a qual foi criada e desenvolvida, definindo o negcio da
organizao. A viso significa o futuro que se pretende para uma organizao e representa
uma imagem do que se pretende para ela. A viso desencadeia a definio dos objetivos
organizacionais, que so um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade.
Certo et al. (2005) concordam que a misso organizacional uma declarao da
razo de ser de uma organizao e acrescentam que geralmente apresenta informaes como
os tipos de produto e servios que a empresa oferece, quem so seus clientes e que valores
importantes possui. Para os autores, estabelecer e documentar a misso organizacional
importante porque ajuda a concentrar os esforos em uma direo comum e a evitar que a
organizao persiga propsitos conflitantes. Serve como referncia para a alocao de
recursos organizacionais e estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa na
organizao. A misso ainda funciona como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais que fundamentam o planejamento, as tomadas de deciso, a motivao e o
controle na organizao.
Drucker (1999b) justifica a importncia de uma misso clara, afirmando que as
organizaes modernas so compostas por especialistas de vrias reas de conhecimento que
tendem a seguir apenas sua prpria especialidade, caso a organizao no seja explcita e
determinada em sua tarefa. Segundo o autor, em vez de aplicar os conhecimentos
especializados tarefa comum, cada membro ir definir os resultados em termos de sua
prpria especialidade. Dessa maneira, somente uma misso focalizada e comum pode manter
a organizao unida e capaz de atingir satisfatoriamente seus propsitos. Alm disso, cada
organizao tem um sistema de valores determinado por sua tarefa. O desempenho da
organizao influenciado pela crena de seus colaboradores em relao importncia da
tarefa da organizao como contribuio para a sociedade e comunidade.
Portanto, acredito nas palavras de Wright; Kroll; Parnel (2007, p.97):


30



um sentido agudo de propsito necessrio ao estabelecimento de objetivos, porque
difcil saber para onde se est indo se no se sabe primeiro quem se . As empresas
com um sentido definido de sua misso so capazes de determinar quais atividades
se encaixam em sua orientao estratgica e quais no.

A misso organizacional pode compreender amplitudes estratgicas diferentes,
seja o nvel empresarial ou de negcios. A misso de uma empresa, no nvel empresarial,
formulada em termos bastante genricos quando se refere a uma empresa que explora mais
de um tipo de negcio (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007, p.93). Cito a Sony Corporation
como exemplo de empresa que possui vrios negcios e que tem a seguinte misso
empresarial declarada: Nossa misso tornar-nos lder global como provedor em rede de
produtos eletrnicos, entretenimento e servio
4
.
Certamente essa declarao genrica cobre o grande nmero de atividades
exercidas pela Sony, correspondente fabricao de produtos eletrnicos de consumo,
negcios relacionados indstria de entretenimento como jogos eletrnicos, estdios de
cinema, canais de TV e gravadoras de msica, alm de servios financeiros. Verifica-se uma
inteno de abrangncia na declarao de misso da Sony, que incorpora todas as atividades
da empresa e indica essencialmente em qu a organizao pretende atuar e como pretende
faz-lo.
No nvel de unidade de negcio, a misso se torna mais restrita em alcance e mais
claramente definida (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007). A misso deve ligar
estrategicamente a unidade de negcio ao nvel corporativo de alguma maneira, por exemplo,
fortalecendo a marca em segmentos de negcio ainda inexplorados ou pouco explorados. A
unidade de negcio Sony Ericsson Mbile Communications, uma joint venture
5
entre a Sony e
a Ericsson que fabrica telefones celulares, tem uma declarao de misso que ilustra essa
teoria:

Nossa misso tornar-nos a marca de entretenimento de comunicao. Ns
inspiramos as pessoas a fazer mais do que simplesmente comunicar. Tornamos
possvel a cada um criar e participar de experincias de entretenimento.
Experincias que desconhecem as fronteiras entre comunicao e entretenimento.
6



4
Disponvel em: http://www.sony.net/SonyInfo/IR/info/strategy/message.html#module10. Acesso em:
23/03/2010.
5
Joint venture uma parceria entre duas empresas que desejam investir em negcios de interesse mtuo e
podem envolver organizaes de diferentes pases (CERTO et al., 2005).
6
Disponvel em: http://www.sonyericsson.com/cws/corporate/company/aboutus/mission. Acesso em:
23/03/2010



31


As misses em ambos os nveis estratgicos podem mudar ao longo do tempo,
quando as hipteses sobre as quais a organizao foi construda no mais se encaixarem na
realidade (DRUCKER, 1999b). Em muitos casos, a mudana lenta e gradual, mas em
outros acontece muito rapidamente (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007, p.94). Isso se
torna mais evidente quando so caracterizados os nveis em que as estratgias organizacionais
se estabelecem, como veremos a seguir.
A estratgia no nvel empresarial corresponde estratgia formulada para toda a
organizao pela alta administrao ou cpula estratgica, indicando essencialmente em qual
setor ou setores deve operar (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007) para alcanar os objetivos
gerais da empresa (CERTO et al., 2005). Ou seja: define a escala de negcios em que a
empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a
natureza da contribuio econmica e no econmica que pretende proporcionar a seus
acionistas, funcionrios e comunidades (ANDREWS, 2001, p. 58).
Dessa maneira, segundo Wright; Kroll; Parnel (2007), a alta administrao de
uma empresa pode optar por explorar um nico negcio, vrios negcios relacionados ou
vrios negcios no relacionados. nesse nvel estratgico que se tomam decises de grande
abrangncia, como fuses e alianas estratgicas entre organizaes, por exemplo.
As fuses e alianas so estratgias cada vez mais comuns no mundo corporativo
globalizado e altamente competitivo. A fuso ocorre quando duas ou mais empresas
combinam-se em apenas uma, atravs de permuta de aes realizadas para partilhar ou
transferir recursos e ganhar fora competitiva superior situao anterior. J as alianas
estratgicas so parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou
cooperam em determinada rea de negcio por motivos polticos, econmicos ou
tecnolgicos. As empresas podem partilhar custos, riscos e benefcios de explorar e arriscar
novas oportunidades de negcio. Esses arranjos incluem joint ventures, acordos de
franquia/licenciamento, troca de tecnologias, terceirizao de servios, P&D (pesquisa e
desenvolvimento) conjuntos, operaes conjuntas, acordos de marketing e consrcio. As
alianas podem ser temporrias quando se referem a projetos, desfazendo-se aps o trmino
deles, ou em longo prazo quando se trata de programas mais duradouros com resultados em
longo prazo (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007).
A terceirizao estratgica, como chamam Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000),
atualmente uma forma bastante utilizada de aliana estratgica. Diz respeito a acordos com
empresas terceiras, variando em profundidade e amplitude, para realizar tarefas que poderiam
ser realizadas internamente em uma organizao. Essas empresas terceirizadas normalmente


32


possuem vantagens em relao s organizaes que requerem seus servios, seja pela maior
escala de produo, estrutura de custos inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho. As
organizaes terceirizam alguma tarefa sempre quando carecem de competncia essencial.
Para Drucker (1999a), a terceirizao uma tendncia que deve crescer nas
organizaes, uma vez que essas necessitam concentrar-se em apenas uma tarefa para
aumentar sua capacidade de desempenho, melhorando a qualidade e diminuindo custos.
Segundo o autor, os trabalhos que no levam os trabalhadores a promoes alta
administrao e no se encaixam no sistema de valores da organizao devem ser
terceirizados. Isso se aplica particularmente a trabalhos de apoio, como de manuteno, e a
grande parte do trabalho rotineiro de escritrio. O autor chama ateno para o benefcio da
terceirizao de servios aos prprios trabalhadores, uma vez que esses podem trabalhar em
uma empresa na qual o ofcio valorizado e gera resultados visveis, proporcionando
oportunidades de crescimento profissional.
Segundo Quinn; Hilmer (2001), a terceirizao estratgica vem muitas vezes
associada com outra estratgia da organizao, que focaliza as essncias competitivas para
conferir superioridade em relao concorrncia e proporcionar valor singular para os
clientes. Dessa maneira, por exemplo, uma organizao pode concentrar-se na pr-produo
(pesquisa e desenvolvimento de produtos) e nas atividades de ps-produo (promoo,
distribuio e vendas), deixando a produo para uma empresa terceirizada. Com isso, as
organizaes podem realizar somente trabalhos focalizados em suas misses, diretamente
relacionados aos seus resultados. So trabalhos que as organizaes tendem a reconhecer,
valorizar e recompensar de forma mais satisfatria e tudo o mais que no diz respeito
essncia do negcio pode ser contratado de terceiros.
A estratgia no nvel de negcios envolve os nveis de diviso ou unidade de uma
organizao. Significa dizer que, quando a organizao explora mais de um negcio, eles
podem estar divididos em unidades independentes ou representarem uma diviso dentro dela
(CERTO et al., 2005).
Cada unidade de negcio adota sua prpria estratgia, que deve ser consistente
com a estratgia da empresa no nvel empresarial. Como cada unidade de negcio em relao
s outras atende a um mercado diferente e concorre com empresas diferentes, ela deve operar
com misso, objetivos gerais e estratgia prprios. Da mesma maneira, quando uma empresa
opera em apenas um setor, como no caso de uma companhia de txi areo, considera-se que
ela tambm uma unidade de negcio. Em uma empresa assim, a estratgia de nvel
empresarial e a de nvel da unidade de negcio so a mesma (WRIGHT; KROLL; PARNEL,


33


2007) e, portanto, h uma nica declarao de misso. Assim, a estratgia de negcio
decidida pela alta administrao e define como desenvolver e competir no negcio ou
negcios que compem a empresa e como alocar recursos entre eles (CERTO et al., 2005).
Para definir o negcio da organizao, Drucker (1999b) faz uso do que ele chama
de teoria do negcio. As organizaes so definidas por hipteses que moldam o seu
comportamento, ditam suas decises sobre o que fazer e estabelecem o que so considerados
resultados significativos. Essa combinao de hipteses diz respeito ao motivo pelo qual uma
organizao deve existir e o que Drucker (1999b) chama de teoria de negcio, seja ou no
uma empresa com fins lucrativos.
Drucker (1999b) explica que uma teoria do negcio composta por trs conjuntos
de hipteses que precisam se encaixar. Primeiro, existem questes referentes ao ambiente da
organizao: a sociedade e sua estrutura, o mercado, os clientes e a tecnologia. Essas
hipteses definem aquilo que uma organizao ir fazer. O segundo conjunto de hipteses diz
respeito misso especfica da organizao, que define em ltima anlise o que a organizao
considera resultados significativos e mostra como ela quer fazer diferena na economia e na
sociedade em geral. Terceiro, existem hipteses a respeito das competncias essenciais
necessrias realizao da misso, que definem como a organizao pode desempenhar com
distino sua tarefa.
As competncias essenciais, segundo Wright; Kroll; Parnel (2007), se constituem
como as maiores foras da organizao em termos de recursos humanos, organizacionais e
fsicos, que podem incluir excelncia em operaes, marketing eficaz, tecnologia superior,
pesquisa e desenvolvimento (P&D) de ponta e profissionais altamente especializados.
J no nvel funcional, a estratgia envolve os especialistas em reas de atuao
distintas da organizao que, juntos, descrevem as tarefas especficas que devem ser
executadas para a implementao da estratgia de negcio. As estratgias de cada rea
funcional devem ser consistentes com a estratgia do negcio do mesmo modo que as
estratgias de negcio devem se encaixar nas estratgias empresariais (CERTO et al., 2005).
Segundo Oliveira, D. (1991), embora possam variar de organizao para
organizao, as estratgias funcionais mais utilizadas so classificadas em marketing, recursos
humanos, financeiras, produo/operao. O autor destaca que muitas vezes essas reas se
apresentam como setores estruturados dentro das organizaes. Certo et al. (2005)
acrescentam a rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D) como outra estratgia funcional
comum nas organizaes.


34


Dentro das estratgias funcionais, conforme Kotler; Armstrong (1993), o
marketing definido como o processo social e gerencial atravs do qual indivduos e grupos
obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao e troca de produtos e valores.
Certo et al. (2005) explicam que as estratgias de marketing de uma organizao respondem
pela definio dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e pelo desenvolvimento
do mix de marketing efetivo, que inclui quatro elementos estratgicos: produto, preo,
distribuio e promoo.
Conforme Certo et al. (2005), a lgica que escolhe os mercados a serem atingidos
bastante simples. Baseia-se na idia de que muitos produtos e servios no atraem todos os
consumidores. Os objetivos de aquisio, o conhecimento sobre os produtos, o envolvimento
e comportamento na compra so aspectos que podem variar bastante entre os consumidores.
Por esse motivo, segmentar o mercado configura-se como um dos pontos de partida para as
estratgias de marketing. A segmentao de mercado o processo de dividi-lo em grupos de
consumidores similares e selecionar o(s) grupo(s) mais adequado(s) para o atendimento da
organizao (CERTO et al., 2005, p. 169). Os mercados-alvo so selecionados conforme o
seu tamanho, o potencial de lucro e a capacidade de serem definidos e atendidos pela
organizao.
O mix de marketing produto, preo, distribuio e promoo - so as variveis
controlveis que as organizaes utilizam para se adaptarem ou influenciarem os mercados-
alvo. Os produtos podem surgir de idias ou conceitos originados por pesquisas
encomendadas pelos investidores, pelas necessidades e pelos desejos de clientes, pela
observao dos produtos concorrentes ou pelo trabalho especfico dos departamentos de
pesquisa e desenvolvimento das organizaes (CERTO et al., 2005). Conforme Kotler (2000)
e Kotler; Armstrong (1993), um produto qualquer coisa, incluindo bens fsicos, servios,
atividades, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e
idias, que pode ser oferecida a um mercado para aquisio, ateno, utilizao ou consumo e
que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Kotler (2000) observa que o produto pode ser
reconhecido em cinco nveis que constituem uma hierarquia de valor para o cliente: o nvel
fundamental diz respeito ao benefcio central que o produto ir proporcionar; no segundo
nvel o benefcio central transformado em um produto bsico e representa o que realmente o
comprador est adquirindo; o terceiro nvel refere-se ao produto esperado e inclui aspectos
como estilo, qualidade, marca e embalagem oferecidos para a venda; o quarto nvel diz
respeito ao produto ampliado, que consiste nos atributos do produto bsico e esperado
acrescido de servios e benefcios adicionais como o status, por exemplo; no quinto nvel est


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o produto potencial, que abrange todas as melhorias e transformaes a que o produto deve
ser submetido no futuro. Certo et al. (2005) ressaltam que os produtos possuem caractersticas
simblicas e que seu consumo pode depender mais de seu significado social do que de sua
utilidade funcional. Assim, o produto possui um valor simblico pelo significado que os
consumidores atribuem a ele ou pela experincia do consumidor ao compr-lo e us-lo. Esse
simbolismo estabelecido no apenas pelas caractersticas intrnsecas ao produto, mas
tambm por outros elementos do mix de marketing, como preo, promoo e
distribuio/ponto de venda. Portanto, um produto bem mais do que um simples conjunto de
aspectos tangveis.
A estratgia de produtos envolve a definio de seus atributos individuais
tangveis como qualidade, aspectos e design, que so fornecidos e comunicados aos usurios.
O nvel de qualidade do produto inclui a durabilidade geral do produto, sua confiabilidade,
preciso, facilidade de operao e manuteno, bem como outras caractersticas ligadas
percepo e expectativa do consumidor. Do ponto de vista do marketing, a qualidade
significa mais que controlar processos produtivos e evitar defeitos. Representa um fator
competitivo percebido pelo consumidor, ligado diretamente satisfao de suas expectativas
(KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Segundo os autores, outra forma de aumentar a distino
do produto oferec-lo com vrios aspectos, acrescentando determinadas caractersticas como
forma de diferenci-lo do concorrente. Uma terceira maneira de distino de um produto
atravs do seu design, que responsvel pelo estilo e imagem do produto, mas define tambm
o custo, a facilidade de utilizao e produo do mesmo.
A marca e a embalagem so outros componentes importantes na estratgia do
produto. A marca um nome, termo, signo, smbolo ou design, ou uma combinao desses,
que tem a funo de identificar os bens ou servios de um vendedor e distingui-los dos
concorrentes, podendo adicionar valor a um produto pelos atributos que pode simbolizar e
comunicar. A embalagem pode criar benefcios para os produtos, tais como proteo,
economia, convenincia e promoo (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
A estratgia de produtos de uma empresa requer na maioria das vezes a criao de
um mix de produto ou composto de produto, que o conjunto de todos os itens e linhas de
produtos que uma organizao oferece. Uma linha de produto um grupo de produtos
estreitamente relacionados, seja porque funcionam de maneira similar, so vendidos para o
mesmo grupo de consumidores, so lanados no mercado atravs dos mesmos tipos de
distribuio ou esto dentro dos mesmos limites de preos (KOTLER; ARMSTRONG,
1993, p. 185).


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Segundo Kotler; Armstrong (1993), o composto de produtos pode ser formulado
por sua extenso, amplitude, profundidade e consistncia. Essas quatro dimenses so as
ferramentas para se desenvolver a estratgia de produto da empresa: a amplitude do composto
de produtos diz respeito ao nmero de diferentes linhas de produto que a empresa possui; a
profundidade refere-se ao nmero de verses oferecidas de cada produto na linha; j a
extenso refere-se ao nmero total de itens que a organizao oferece; a consistncia diz
respeito ao grau de relacionamento entre as vrias linhas de produto em termos de utilizao
final, necessidades de produo, canais de distribuio ou de alguma outra maneira peculiar.
Outra varivel do mix de marketing o preo cobrado pelo produto. As estratgias
para definio de preo so bastante peculiares quando o produto parte de um composto de
produtos. Nessa situao, Kotler; Armstrong (1993) explicam que a empresa procura definir
um preo que maximize os lucros no total do composto de produtos. Essa definio difcil
porque os vrios produtos tm demandas e custos relacionados e se vem diante de diferentes
graus de concorrncia interna e externa. Empresas que fabricam produtos que devem ser
utilizados conjuntamente com um produto principal utilizam a estratgia de preo para
produto cativo. A empresa pode estabelecer preos mais baixos para o produto principal e
definir altas margens para os suprimentos ou ter como estratgia o inverso. Quando se trata de
servios, essa estratgia chamada de preo de duas partes. O preo do servio pode ser
estabelecido por um preo fixo mais uma varivel de uso. Dessa maneira, uma empresa de
servios deve definir o preo fixo para o servio bsico e induzir o uso de servios adicionais
por preos variveis (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
A terceira varivel do mix de marketing diz respeito distribuio do produto.
Assim, qualquer comrcio de mercadorias ou servios necessita levar seus produtos at o
mercado atravs de canais de distribuio. Um canal de distribuio composto por grupo de
organizaes independentes envolvido no processo de tornar um produto disponvel ou
servio para uso ou consumo do usurio-consumidor ou industrial (KOTLER;
ARMSTRONG, 1993, p. 245). Na maioria das vezes, o uso de intermedirios se justifica pela
eficincia na execuo da tarefa, em funo de seus contatos, experincia, especializao e
escala de operao, normalmente superior em relao ao que a organizao poderia conseguir
por si prpria. Esses intermedirios formam verdadeiras redes de organizaes, conectadas
por fluxos de produtos, ttulos, pagamentos, informaes e promoes. Algumas redes
consistem apenas em interaes informais entre empresas pouco organizadas entre si. Outras
redes so compostas de interaes formais guiadas por fortes estruturas organizacionais,
atravs de alianas empresariais como aquisies e franquias.


37


O conceito de canal de distribuio no limitado distribuio fsica de
mercadorias, uma vez que os prestadores de servios tambm tm a tarefa de tornar o que
fazem disponvel e acessvel para os pblicos-alvo. Os pontos de venda e de consumo do
produto/servio configuram-se como questes estratgicas de distribuio e so determinantes
para se alcanar o usurio-consumidor, uma vez que esses muitas vezes devem deslocar-se
para adquiri-lo ou utiliz-lo. Os canais de distribuio, portanto, devem ser dinmicos,
acompanhando a evoluo dos mercados e as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas. O
mais recente e poderoso meio de distribuio criado , sem dvida, a internet, que
revolucionou as alianas estratgicas entre as empresas e a relao entre as empresas e os
consumidores.
Segundo Kotler; Armstrong (1993), o composto de marketing de uma organizao
se completa com o mix de promoo, que consiste na combinao especfica de estratgias de
propaganda, venda pessoal, promoo de vendas e relaes pblicas que a empresa utiliza
para perseguir seus objetivos de comunicao e relacionamento com seus pblicos. A
propaganda pode criar conscincia sobre o produto, desenvolver intenes de compra e gerar
confiana nos compradores. Seu carter pblico e abrangncia maximizam esses propsitos.
A propaganda pode ainda ser utilizada para estabelecer e fortalecer a imagem de uma marca,
produto ou organizao. Da mesma maneira, a venda pessoal pode auxiliar bastante os
esforos de marketing, sobretudo no que diz respeito persuaso, criando preferncias e
convices ou estimulando aes do comprador. A promoo de vendas incorpora atrativos
que chamam a ateno do consumidor e passa informaes que podem lev-lo a comprar o
produto, oferecendo alguma concesso, estmulo ou contribuio que acrescenta um valor
adicional para os consumidores. As relaes pblicas estabelecem uma ligao direta das
empresas com seus vrios pblicos, obtendo publicidade favorvel, construindo uma boa
imagem corporativa ou gerenciando acontecimentos desagradveis na organizao que
possam atingir essa imagem.
Outra estratgia funcional das organizaes refere-se a pesquisa e
desenvolvimento - P&D, que responde pela criao e pelo desenvolvimento de novos
produtos para o negcio e a organizao (CERTO; PETER, 2005). Wright; Kroll; Parnel
(2007) ressaltam que a rea de P&D pode trabalhar tambm nos processos voltados para a
reduo de custos operacionais e melhoria de sua eficincia.
Quanto mais dinmico o setor econmico, maiores os esforos e a importncia da
pesquisa e do desenvolvimento de produtos e processos. Segundo Certo et al. (2005), em
muitos setores econmicos as organizaes no podem crescer nem sobreviver sem novos


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produtos. Porm, as estratgias de P&D so muito dispendiosas e arriscadas, uma vez que,
entre os projetos de novos produtos em desenvolvimento nas organizaes, poucos chegam
efetivamente ao mercado, e mesmo nesses h um grande percentual de insucesso. Por essa
razo, muitas organizaes usam a estratgia da imitao, copiando rapidamente novos
produtos de concorrentes que estejam se saindo bem no mercado. Possivelmente esse seja um
dos motivos de o setor especfico de P&D ser o menos freqente dentro das organizaes, o
que no as desobriga da tomada de decises relativas inovao e ao desenvolvimento de
produtos e processos.
J as estratgias de recursos humanos (RH) so responsveis por alinhar as
estratgias de negcio da organizao com o gerenciamento de uma cultura organizacional
que lhe d sustentao e definir as polticas e ferramentas de gesto de pessoas que promovam
a cultura desejada e a consecuo da estratgia (PASCHINI, 2006). Dentre os propsitos da
rea de RH est atrair, avaliar, motivar e manter o nmero e perfil de funcionrios
necessrios para conduzir o negcio de modo efetivo (CERTO et al., 2005, p.91). As
estratgias incluem tambm atividades como planejamento de necessidades futuras, atribuio
de cargos, avaliao de desempenho e melhoria do ambiente de trabalho (WRIGHT; KROLL;
PARNEL, 2007).
Como forma de envolver a fora de trabalho, as estratgias de RH podem
conceder benefcios individualizados e outros j tradicionais, como treinamento e
desenvolvimento, enriquecimento de cargos e oportunidades de promoo (WRIGHT;
KROLL; PARNEL, 2007). Alm disso, as estratgias dos recursos humanos podem envolver
a anlise e proposio de mudanas na estrutura e no ambiente organizacional (CERTO et al.,
2005).
Dentre as responsabilidades das estratgias financeiras esto a previso e o
controle dos recursos financeiros, avaliao de propostas de investimentos e garantia de
financiamentos. A rea de finanas de uma organizao contribui para a formulao de suas
diversas estratgias avaliando o impacto potencial dos lucros das alternativas estratgicas e a
condio financeira da organizao (CERTO et al., 2005).
Todos os nveis estratgicos da organizao necessitam interagir com a rea de
finanas para realizar seu trabalho. Cada rea precisa justificar as necessidades de alocao de
funcionrios, negociar oramentos operacionais, estar atenta avaliao do desempenho
financeiro e apresentar propostas que tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros para
conseguir recursos. A rea financeira a responsvel pela anlise e pelo planejamento
financeiro da organizao, pelo controle de caixa (receitas e gastos) e pelas decises de


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investimento e financiamento (GITMAN, 1997). As estratgias financeiras definem em ltima
anlise onde so alocados os investimentos na organizao e qual o seu montante.
Por fim, a rea de produo/operao responde pela produo das mercadorias ou
pelo fornecimento dos servios de uma organizao, incluindo a os processos e controles de
custos. Ela uma ferramenta de grande valor competitivo na estratgia da organizao,
buscando a melhor eficincia nas duas situaes de operao (CERTO et al., 2005). As
decises de estratgias organizacionais tomadas pela alta administrao nos nveis
empresarial e de negcio afetam sobremaneira as estratgias de produo/operao, como se
verifica nas diversas formas de alianas empresariais existentes, sobretudo na terceirizao da
produo de produtos e servios que bastante comum e vem crescendo cada vez mais.
As estratgias nos demais nveis funcionais recursos humanos, marketing, P&D,
finanas tambm tm grande impacto nas estratgias de operao. Conforme Certo et al.
(2005), em uma organizao tpica, a funo de operao emprega o maior nmero de
pessoas, o que coloca suas atividades essencialmente ligadas s estratgias de RH. Os arranjos
operacionais, incluindo processos, equipamentos, instalaes e funcionrios necessrios, so
tambm fortemente afetados pelas estratgias do produto/servio.
Outro ponto bastante importante dentro da rea de produo/operao, segundo
Wright; Kroll; Parnel (2007), refere-se qualidade ou administrao da qualidade total
(total quality management - TQM). Os autores ressaltam que a qualidade tem dois aspectos: a
conformidade de um produto ou servio com os padres internos da organizao e a
percepo final que o consumidor tem da qualidade desse produto ou servio. Isso quer dizer
que, embora um produto possa estar dentro dos padres da organizao e isso seja necessrio,
no lhes garantido sucesso sem que os clientes o percebam como superior.
Assim, os programas de qualidade total tentam melhorar a qualidade de produtos
e servios, bem como aumentar a satisfao dos clientes modificando as prticas de
administrao de uma empresa. Buscam tambm outros benefcios como reduo de custos e
aumento da lucratividade. Segundo Wright; Kroll; Parnel (2007), a qualidade no apenas
algo a ser medido no processo de produo, mas um componente essencial do produto ou
servio que oferecido. Conseqentemente, a qualidade faz parte da abordagem geral das
operaes de negcio e torna-se de interesse para todos os membros da organizao.
Wright; Kroll; Parnel (2007) exaltam que os programas de qualidade, embora
possam diferir de organizao para organizao, contm caractersticas comuns importantes:
as empresas com programa de qualidade devem estar focadas na satisfao das exigncias dos
clientes e ter sua alta administrao fortemente envolvida, liderando a postura de enfatizar a


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qualidade; os funcionrios devem estar igualmente comprometidos, participando de
treinamentos e com poderes delegados, de forma a viabilizar que os processos estejam
integrados em toda a organizao.
Concluindo, Certo et al. (2005, p. 200) reiteram que as principais reas funcionais
dentro de uma empresa so todas interdependentes. Segundo os autores, de nada adianta uma
organizao possuir recursos financeiros e capacidade de produo se no houver mercado
para o produto. Da mesma maneira, a capacidade de produo e a existncia de mercado para
um produto pouco importam se no houver o capital necessrio para empregar pessoal,
comprar matria-prima e colocar outras capacidades em ao. Certo et al. (2005) destacam
que a funo de marketing muito importante para as demais funes. A comunicao de
marketing pode interferir nas atitudes do pblico com relao aos produtos ou reputao da
organizao, que por sua vez pode interferir na obteno de recursos externos financeiros,
alm de afetar as vendas, o recrutamento de funcionrios competentes e os servios que a
organizao deve fornecer.

Enfim, todas as funes de uma organizao contribuem para o seu funcionamento e
so interdependentes, ou seja, dependem do restante da organizao. Para estudar
uma unidade administrvel, pode-se considerar cada funo separadamente. No
entanto, importante ter em mente que as outras funes so, ao mesmo tempo,
necessrias e dependentes da funo que est sendo estudada (CERTO et al., 2005,
p. 200).

Considerando todos os aspectos levantados, pode-se afirmar que as estratgias
conferem significado s organizaes e compreend-las pode ser uma maneira de entender o
papel de cada organizao na sociedade e distingui-la uma das outras. Mas definir uma
organizao por suas estratgias, diante das vrias perspectivas que elas compreendem, pode
significar uma simplificao, no levando em conta toda a complexidade do sistema que a
compe. Se, por um lado, as estratgias do certa consistncia organizao e ao negcio, por
outro, ela conseqncia de uma percepo sempre imprecisa dos ambientes interno e
externo que a cercam. Certo que as estratgias representam tambm contradies existentes
nas organizaes, o que torna complexo analis-las e signific-las.


1.4. A estratgia como objeto de anlise nas organizaes




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Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.22) ressaltam que uma das vantagens das
estratgias para os empreendimentos que elas reduzem a ambigidade e estabelecem a
ordem organizacional. Nesse sentido, uma estratgia como uma teoria, uma estrutura
cognitiva para simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ao.
Entretanto, as situaes mudam ambientes se desestabilizam, nichos de mercado
desaparecem, oportunidades se abrem e, quando isso acontece, todo o fundamento utilizado
anteriormente na elaborao de uma estratgia torna-se uma representao falsa da realidade e
um fator de desvantagem para a organizao. por isso que, apesar de o conceito de
estratgia estar baseado em estabilidade, com planos e padres estabelecidos, o estudo delas
deve focalizar as mudanas ambientais e organizacionais (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Segundo Motta (2001), as transformaes sociais e as inovaes tecnolgicas que
se manifestam nas sociedades contemporneas vm mudando significativamente o modo de
produo e a vida das pessoas. As inovaes so decorrentes tanto da evoluo da cincia
quanto das estruturas sociais e as mudanas que elas geram parecem no apenas inevitveis,
mas necessrias sobrevivncia das pessoas e organizaes, atingindo-as de forma cotidiana,
gradual e muitas vezes imperceptvel. Esse movimento pressiona as empresas a buscarem
novos modelos de organizao e produo, mas para isso necessrio que elas alterem sua
percepo de realidade e compreendam a mudana como fundamental para o xito de sua
tarefa.
Nesse sentido, uma necessidade de sobrevivncia das empresas reconhecer suas
estratgias, analis-las e valid-las dentro da conjuntura em que se encontram, uma vez que
elas, juntamente com os funcionrios, so os principais vetores de transformao
organizacional. O ponto de partida para essas transformaes a disponibilidade de
diagnsticos, de anlises e projees da empresa.
Coopers; Librand (1996, p. 119) definem como diagnstico de uma empresa a
atividade de, usando a experincia de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o
conhecimento sobre a empresa para, a partir da, indicar solues adequadas para as questes
levantadas. Ressaltam que a realizao de um diagnstico em uma organizao deve partir
do pressuposto de que qualquer viso do analista ser necessariamente parcial, sendo
necessrio utilizar uma metodologia estruturada que possa somar vises diferentes para
retratar convenientemente o objeto de anlise.
Motta (2001) considera que normalmente a perspectiva de anlise construda
atravs da formao, profisso ou experincia do analista, em que cada um aprende a


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valorizar determinadas dimenses organizacionais. Formam-se idias que se cristalizam como
pensamentos tericos e se fortalecem com exemplos significativos da vida prtica.
Dessa maneira, o diagnstico em uma organizao pode ser realizado na
perspectiva terica e prtica. Na perspectiva terica, procura-se compreender a organizao
em seu todo e como parte de uma estrutura social maior, buscando inter-relaes sociais,
institucionais e significados capazes de formar uma coerncia de pensamento sobre um objeto
de anlise. A anlise na perspectiva prtica preocupa-se com atitudes, intenes e
comportamentos, mas sobretudo com os resultados individuais e coletivos em relao a
projetos ou setores especficos de uma organizao. O pensamento prtico valoriza
especialmente os instrumentos para as aes de mudana e inovao sobre o objeto analisado.
Logo, de acordo com sua perspectiva, o analista tender o foco para questes que
julgar mais relevantes ou urgentes. Por conseguinte, no uma questo de livre escolha do
sujeito, mas sim de tendncia, domnio conceitual, experincia profissional e histrico de
vida.
Considerando os aspectos levantados, Motta (2001) apresenta um modelo que
categoriza e organiza as possibilidades de anlise e interveno nas organizaes em seis
perspectivas: estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e poltica. O autor enfatiza
que, embora estejam categorizadas dessa maneira para fins de anlise, essas perspectivas se
apresentam estreitamente relacionadas e muitas vezes difusas dentro da organizao. Explica
que a anlise da organizao, compreendida na perspectiva estratgica, trata da sua relao
com o ambiente externo, da coerncia de suas aes e da vulnerabilidade s mudanas sociais,
econmicas e tecnolgicas. V-se a organizao como um sistema aberto e inserido em um
contexto social, econmico e poltico; privilegia-se sua forma de relacionar-se com a
sociedade, isto , sua razo de ser, seus produtos, seus servios (MOTTA, 2001, p.75). Na
perspectiva estrutural, trata do desenho organizacional, dos sistemas de autoridade e
responsabilidade estabelecidos, com nfase nos papis e status das pessoas. Na perspectiva
tecnolgica, trata dos sistemas de produo, dos recursos disponveis, dos processos e tarefas.
Na perspectiva humana, trata da motivao e do comportamento de indivduos e grupos. Na
perspectiva da cultura, trata dos valores e hbitos compartilhados e praticados por eles. Na
perspectiva poltica, trata da articulao dos interesses individuais e coletivos presentes na
organizao.
Entendo que, no obstante as terminologias utilizadas, todas as perspectivas de
anlise listadas por Motta (2001) dizem respeito s estratgias organizacionais. No entanto,
observa-se que o autor, ao mencionar a perspectiva estratgica, trata somente das relaes da


43


organizao com o ambiente externo. As demais perspectivas tratam de questes internas da
organizao que compreendem tambm suas estratgias, conforme as definies de Mintzberg
(2001c) apresentadas neste trabalho.
Motta (2001) ressalta que na investigao das estratgias necessrio reconhec-
las como resultado de decises tomadas dentro das organizaes. O autor afirma que a deciso
estratgica o ponto crtico e crucial dessa anlise e ressalta que a viso estratgica deve estar
o mximo possvel incorporada s decises e atividades das organizaes. Destaca ainda que
a deciso estratgica resultado de um processo social, tcnico e poltico, que tem um lado
racional e outro humano, de carter interativo e valorativo.
Robbins (2005) explica que nas organizaes as decises so tomadas por
indivduos. De uma forma geral, os alto-executivos so responsveis pela definio das metas
da organizao, quais produtos ou servios a oferecer, como financiar as operaes ou onde
localizar uma nova unidade da empresa. Os executivos de nvel mdio e inferior determinam
o cronograma de produo e selecionam os novos funcionrios. Aos demais funcionrios, as
decises referem-se principalmente ao prprio envolvimento nas tarefas que lhes cabem. No
entanto, Robbins (2005) salienta que as organizaes esto atribuindo cada vez mais
autonomia aos funcionrios para decises que historicamente cabiam aos executivos.
Segundo Robbins (2005), as decises existem para resolver problemas. Nas
organizaes a percepo do que um problema para um sujeito pode no ser para outro.
Logo, o conhecimento sobre a existncia de um problema, bem como a necessidade de uma
deciso dependem da percepo do sujeito. Assim, todas as decises requerem interpretao e
avaliao de informaes, baseadas em dados que podem vir de diversas fontes e precisam ser
selecionados e processados. Como as alternativas de deciso dependem tambm da percepo
individual, surgem freqentemente distores que podem gerar vieses nas anlises e nas
concluses. O autor adverte que a maioria das decises significativas tomada utilizando-se
mais julgamentos subjetivos do que um modelo estabelecido de prescries.
Quinn (2001) chama ateno para a importncia das decises estratgicas,
enfatizando que so elas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima
anlise, sua viabilidade. Definem tanto os recursos a que o empreendimento ter acesso para
suas tarefas, quanto os principais padres nos quais esses recursos sero alocados. Ajudam a
formar as metas dos empreendimentos e delinear os limites nos quais a organizao opera.
Observo que, independentemente das definies de estratgia de Mintzberg
(2001c), como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva, todas tm na tomada de deciso
seu desfecho final. As decises dizem respeito efetividade das escolhas, sobretudo o que foi


44


decidido, quem decidiu e como foi decidido. Apesar de toda complexidade que caracteriza as
decises estratgicas e o nvel profundo de investigao necessrio para compreend-las,
algumas questes so cruciais em um primeiro momento: os nveis estratgicos em que as
decises ocorrem, os profissionais que delas participam e a forma de participao dos
profissionais. Essas questes podem dar pistas em relao ao papel e ao valor conferido a um
determinado componente nas estratgias das organizaes.
Em suma, a despeito dos enfoques estratgicos que possam existir dentro de uma
organizao, essencial reconhecer as estratgias nos nveis organizacionais para se
caracterizar e analisar a participao de qualquer componente dentro delas, um produto ou
servio por exemplo. Para diagnosticar essa participao fundamental compreender as
organizaes em seus significados, propsitos, estrutura e funcionamento.













CAPTULO 2 - RESORT, LAZER E ORGANIZAO


2.1. Os resorts como meios de hospedagem


O hotel surgiu como organizao a partir do momento em que a hospitalidade, ou
seja, o ato humano de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente
deslocadas de seu habitat natural (CAMARGO, 2004, p. 52) passou para o domnio
comercial. Desse modo, a hospedagem e outros benefcios incorporados passaram a ser


45


proporcionados com base na remunerao do servio e a relao entre hspede e funcionrio
passou a ser mediada por uma organizao, ainda que rudimentar.
Os hotis planejados com gesto empresarial e corpo de servio padronizado,
formado por gerentes, recepcionistas e camareiras, apareceram somente no sculo XIX. O
conceito de quarto com banheiro privativo, hoje chamado apartamento, foi introduzido pelo
suo Csar Ritz, em 1870, no primeiro estabelecimento hoteleiro planejado em Paris
(ANDRADE; BRITO; JORGE, 2003, p. 18).
A partir da, a evoluo das organizaes hoteleiras acompanhou o
desenvolvimento do turismo, impulsionado pelo progresso tecnolgico dos meios de
transportes. A hotelaria, ao longo de sua histria, sempre buscou acompanhar o movimento
das demandas tursticas, marcadas principalmente pelo perfil e necessidades dos viajantes,
pela motivao e durao das viagens. O crescimento e variao dessas demandas, o
progresso tecnolgico e a competitividade da atividade provocaram a expanso do negcio
por todo o mundo e o surgimento de diversos tipos de empreendimentos.
O que se v hoje uma grande profuso de organizaes hoteleiras em quantidade
e especificidades. Encontram-se meios de hospedagem desde econmicos, absolutamente
funcionais e acessveis at os mais caros, exuberantes e exclusivos hotis de luxo, templos da
experincia e do consumo.

Os hotis na atualidade, movidos principalmente por interesses mercadolgicos,
vm submetendo-se a uma significativa segmentao, originando diversos produtos
diferentes. Por razes didticas e tcnicas, com fins de regulamentao ou como
forma de orientar o mercado, tornou-se necessrio identificar os diversos tipos de
meios de hospedagem existentes para atender demandas do campo acadmico, de
rgos governamentais, dos consumidores e de empresas tursticas. Classificaes
formais e informais surgem a todo tempo utilizando como parmetros, de forma
combinada ou no, caractersticas dos meios de hospedagem como localizao,
arquitetura e decorao, servios oferecidos, tipos de hspedes, funes de uso,
categoria dos servios e das instalaes. Hoje, vrias denominaes de meios de
hospedagem so bastante conhecidas e conceitos de pousada, apart-hotel, hotel-
fazenda, hotel de lazer, resort, dentre outros, j fazem parte do domnio pblico,
ainda que de forma heterognea (BARBOSA, 2005, p. 101).

No Brasil, at meados de 1990, as denominaes para os vrios segmentos
existentes na hotelaria tiveram como principal referncia o sistema oficial de classificao de
meios de hospedagem do Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR
7
.
A classificao hoteleira surgiu de modo oficial no Brasil pela Lei n 6.505, de 13
de dezembro de 1977, como condio obrigatria para funcionamento dos meios de

7
A partir do ano de 2003 o sistema de classificao passou para a responsabilidade do Ministrio do Turismo,
atravs do Decreto n 4898 de 2003.


46


hospedagem de turismo. A EMBRATUR, ento Empresa Brasileira de Turismo
8
, era o rgo
do governo responsvel pela tarefa oficial de classificar todos os empreendimentos de
hospedagem no pas, alm de fomentar investimentos na atividade. Os meios de hospedagem
eram definidos como os empreendimentos ou estabelecimentos destinados a prestar servios
de hospedagem em aposentos mobiliados e equipados, alimentao e outros necessrios aos
usurios, conforme o Decreto n 84.910, de 15 de julho de 1980. A classificao oficial tinha
a funo de regular a atividade, garantir a qualidade dos empreendimentos e orientar os
consumidores.
Desde seu incio, o sistema de classificao da EMBRATUR previa classificar os
estabelecimentos de hospedagem segundo tipos e categorias. Os tipos de meio de hospedagem
de turismo eram definidos na matriz de classificao conforme suas caractersticas de
localizao, construo, clientela e infra-estrutura disponvel. As categorias referiam-se ao
nvel de conforto dos empreendimentos, para os quais se atribua a classificao de uma a
cinco estrelas.
Ao longo de sua existncia os critrios de avaliao sofreram alteraes para
acompanhar a evoluo do mercado e das tecnologias, uma vez que iam surgindo uma
diversidade de tipos de meios de hospedagem. At 1996 estava prevista pela EMBRATUR a
classificao dos seguintes tipos de meio de hospedagem: hotel, hotel de lazer, hotel-
residncia, pousada, hospedaria de turismo, tipo ambiental e tipo ecolgico, albergue da
juventude (apenas filiao), camping. Muitas dessas denominaes tornaram-se populares
junto com a classificao.
Em 1996 foi revogado o sistema de classificao existente e apenas em 1998
entrou em funcionamento o sistema de classificao substituto, que tinha como principal
mudana o processo de avaliao, inspirado em conceitos de gesto da qualidade total. A
classificao deixava de ser obrigatria e tornava-se facultativa, porm estabelecia-se um
regulamento bsico para regular a atividade. O sistema previa a classificao dos seguintes
tipos de meio de hospedagem: hotel, hotel de lazer, hotel histrico e pousada. Na ocasio, pela
primeira vez, fez-se referncia ao meio de hospedagem do tipo resort, colocando-o como um
subtipo de hotel de lazer e nica deferncia nesse segmento. Segundo a EMBRATUR
9
, o
hotel de lazer configurava-se como o


8
A EMBRATUR tornou-se Instituto Brasileiro de Turismo pela Lei 8181 de 1991.
9
Brasil. Ministrio da Indstria, do Comrcio e do Turismo. Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR.
Deliberao Normativa n 387, de 28 de janeiro de 1998. Dirio Oficial da Unio n 27, de 09 de fevereiro de
1998, Seo I, p. 56 a 82.


47


[...] meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos, com
reas no edificadas amplas e com aspectos arquitetnicos e construtivos,
instalaes, equipamentos e servios especificamente destinados recreao e ao
entretenimento, que tornam prioritariamente destinado ao turista em viagem de
lazer.

E mais:
Inclui-se no tipo Hotel de Lazer o empreendimento denominado Resort, como tal
entendido o que [...] tenha reas total e no edificada, bem como infra-estrutura de
entretenimento e lazer, significativamente superiores s dos empreendimentos
similares; tenha condio de se classificar nas categorias luxo ou luxo superior (4 ou
5 estrelas).

Essas normas e esses conceitos s duraram at 2002, quando outro sistema de
classificao
10
entrou em vigor, vlido at o momento, que prev a classificao dos meios de
hospedagem apenas por categorias uma a cinco estrelas, e no mais classifica o tipo do
empreendimento. Esse sistema de classificao est praticamente em desuso no Brasil, com
poucos empreendimentos classificados, dando sinais de que o setor hoteleiro vem utilizando
outras maneiras para se organizar e orientar seus consumidores. Algumas redes hoteleiras, por
exemplo, organizam seus produtos (hotis) atravs de bandeiras ou marcas, que representam
muito mais um estilo de hospedagem que uma categoria de conforto do empreendimento. J
os hotis independentes, pela necessidade de diferenciar-se da concorrncia e com as
possibilidades de comunicao e promoo personalizada pela internet, j no tm tanto
interesse em serem estandardizados em tipos e categorias prprios dos sistemas de
classificao.
No Brasil, a histria da hotelaria de lazer comeou a partir da dcada de 1930,
graas a iniciativas dos governos estaduais que, aproveitando a liberao do jogo, construram
hotis-cassinos principalmente em suas estncias hidrominerais (ANDRADE; BRITO;
JORGE, 2003). Esses hotis marcaram poca pela arquitetura suntuosa e pelos eventos
festivos que proporcionaram em estncias como Arax, Caxambu, Poos de Caldas e guas
de So Pedro. As opes de lazer associadas ao apelo teraputico das guas foram a mola
propulsora para o desenvolvimento turstico das estncias.
Na dcada de 1970, a hotelaria de lazer teve novo impulso quando, em funo de
uma poltica pblica nacional de fomento indstria hoteleira, deu-se incio construo de
vrios hotis-fazenda pela iniciativa privada. Esses empreendimentos, destinados
exclusivamente ao turismo de lazer, foram os precursores dos hotis de lazer no pas, a ponto
de serem considerados sinnimos at hoje para alguns usurios. Os hotis-fazenda

10
Deliberao Normativa n 429, de 23 de abril de 2002.


48


localizavam-se fora dos centros urbanos, preferencialmente em ambientes de montanha, no
eram necessariamente luxuosos e ofereciam algumas atividades recreativas inspiradas nas
atividades rurais, tudo dentro de uma atmosfera recriada de fazenda.
Ainda no incio dessa dcada foram implementados os primeiros prottipos de
resorts, localizados no litoral de Angra dos Reis e Santa Catarina, mas o conceito s se
solidificou em 1979, com a inaugurao do primeiro Club Med, na poca Mediterrane, na
ilha de Itaparica na Bahia. A rede francesa Club Med inventou esse tipo de hotel h cinqenta
anos na costa espanhola do Mar Mediterrneo, para depois difundi-lo por todo o mundo
(SEKEFF, 2000). Com a evoluo do turismo, novos valores e funes de uso foram
incorporados aos resorts, como o segmento de eventos e negcios, permanecendo, contudo, o
conceito de isolamento, cercado agora de luxo e conforto. Nos ltimos 10 anos, no embalo da
retomada do turismo interno e com a perspectiva de incluso definitiva do Brasil no roteiro
turstico internacional, houve um boom na construo de resorts no pas, principalmente no
litoral.
Como no h atualmente um conceito oficial para resort e dessa forma no
existem dados oficiais que apontem o nmero de empreendimentos desse tipo no pas, outras
fontes de informao indicam a dimenso do segmento. Uma delas a Resorts Brasil -
Associao Brasileira de Resorts, que conta com 45 empreendimentos associados, espalhados
em todas as regies do Brasil. Para a associao, o resort

um empreendimento hoteleiro de alto padro em instalaes e servios,
fortemente voltado para o lazer em rea de amplo convvio com a natureza, no qual
o hspede no precisa se afastar para atender a suas necessidades de conforto,
alimentao, lazer e entretenimento (ASSOCIAO BRASILEIRA DE
RESORTS, 2009).

Outra fonte, o Instituto Brasileiro de Cultura (IBC, 2005; 2007), relaciona 130
empreendimentos no pas, com oferta aproximada de 22.000 unidades habitacionais. Desses,
43 esto ligados a redes hoteleiras, oferecendo cerca de 9.000 unidades habitacionais. A
publicao ressalva a dificuldade para classificar esses hotis de lazer e no explica os
critrios utilizados para se chegar a essa relao. No obstante, reconhece os resorts como
destinos autnomos, com infra-estrutura diversificada e voltada para o lazer, com uma srie
de facilidades e servios, alm do atendimento diferenciado (IBC, 2005, p. 4).
Para Andrade; Brito; Jorge (2003), os resorts so a forma mais recente e
predominante de hotis de lazer que se constroem no Brasil. Esto instalados em imensas
reas, ilhas de auto-suficincia onde os hspedes encontram satisfao para uma variada gama


49


de interesses esportes, lazer, vida social e negcios, numa combinao que atende a todas as
faixas etrias. Buscam, dessa maneira, constituir-se em destinaes tursticas que por si s
justifiquem uma viagem.
Na viso de Mill (2003, p. 11), os resorts so uma combinao de trs elementos
bsicos: atraes recreativas para atrair os hspedes; hospedagem e servios de alimentao
e bebidas a serem oferecidos para pessoas que esto longe de suas casas; atividades para
ocupar os hspedes durante sua estadia. No entanto, observo que reduzir o conceito de resort
a esses trs elementos, mesmo como um esforo de sntese, no mnimo temerrio. Se por um
lado esse conceito pode representar exemplos ocorrentes de empreendimentos, por outro ele
se coloca perigosamente como padro a ser seguido, at mesmo pela simplicidade de sua
mensagem. Essa viso simplista de resort despreza teorias tanto do lazer quanto das
organizaes empresariais, quando reduz e desqualifica o significado do lazer e do conceito
do negcio, deixando transparecer um modelo de organizao sem qualquer compromisso
com a sociedade.
Segundo Borba (2005), os resorts so equipamentos tursticos com apelo no
conforto, mas destinados ao turismo de massa, com vendas em grande escala e preos
promocionais em detrimento da elegncia e exclusividade. O pblico freqentador
composto por uma significativa parcela de segmentos da classe mdia alta, mdios
empresrios, funcionrios pblicos ativos e aposentados e profissionais liberais (BORBA,
2005, p. 45). A autora relata que os resorts so distribudos pelos meios de comunicao de
massa e comercializados por empresas tursticas atacadistas (agncias e operadoras de
turismo), como um modelo de produto que oferece segurana aos turistas, atravs de
experincias programadas e isolamento fsico, protegendo-os de contatos externos
desagradveis. Esse comrcio organizado de forma a oferecer viagens para os mais
diversos lugares, atingindo vrios segmentos no que se refere a variedade de destinos, faixas
etrias e atrativos. Na atualidade, o que existe uma negociao do paraso de frias: o
turista compra o que j conhece por meio de informaes prvias a sua partida e aprova esse
modelo repetindo por vrias vezes sua visita a resorts espalhados pelo mundo, conclui Borba
(2005, p.32).
Em termos globais, Lawson (2003) descreve cinco segmentos de resorts: resorts
de praia, resorts de tratamento de sade e spas, resorts rurais e hotis de campo, resorts de
montanha e resorts temticos. Segundo ele, os resorts de praia ocupam extensas faixas
litorneas e so ancorados pelas atraes de lazer na gua, com apelo na paisagem e nas
possibilidades de recreao e prticas esportivas aquticas. Os resorts de tratamento de sade


50


e spas exploram os benefcios teraputicos de fontes de guas minerais e outras formas
relacionadas de tratamento, alm disso, muitos incluem possibilidades de recreao individual
e da famlia. Os resorts rurais encontram-se isolados, distantes geograficamente do mercado
consumidor de lazer e negcios, e normalmente possuem amplos terrenos para a prtica de
golfe, tnis, equitao ou pesca. Alguns oferecem prticas esportivas exticas (balonismo,
arco e flecha, rafting, alpinismo), em que so includos programas com instrutores
profissionais. Os resorts de montanha so planejados para atender ao mercado de esportes de
inverno e divertimentos na neve. Localizam-se em reas de grande altitude que devem
proporcionar no mnimo quatro meses com cobertura de neve e oferecer diversas
possibilidades de entretenimento tambm para a estao de vero. Por fim, os resorts
temticos, que podem estar associados a parques temticos ou atraes muito especficas
como safri e stios arqueolgicos, por exemplo. O autor coloca os hotis-cassino e grandes
hotis para congressos e eventos como categorias especiais desse tipo de resort.
Excetuando-se os resorts dedicados aos esportes de inverno, esses modelos
globais de resorts esto tambm difundidos no Brasil. Observo, no entanto, que as
peculiaridades locais, os atrativos naturais e as questes mercadolgicas podem ocasionar
algumas diferenas dentro deles ou at mesmo gerar um modelo diferente, como o caso dos
resorts de selva brasileiros. A cultura local, normalmente ignorada pelos resorts,
eventualmente pode constituir um fator de diferena, como nos empreendimentos que se
utilizam de referncias arquitetnicas locais em suas edificaes ou mantm uma relao mais
aberta com a comunidade local e o entorno, oferecendo situaes para que os hspedes os
conheam de forma autntica.


2.2. Os resorts e o lazer


Os resorts brasileiros podem se localizar em centros urbanos, no campo, na selva
e na praia, que so a maioria. Existem aqueles mais dedicados a esportes nuticos, ao
ecoturismo ou a esportes sofisticados como golfe e tnis e outros so especialmente
concebidos para spa ou eventos empresariais. De uma maneira geral todos procuram oferecer
o mximo de opes de lazer possveis junto a alguma estrutura para eventos de negcio
(BARBOSA, 2005).


51


Segundo Pina; Ribeiro (2007), os resorts tm combinado a explorao dos
segmentos de lazer e de eventos por motivos de sobrevivncia dos empreendimentos,
promovendo a ocupao do hotel em altas temporadas e finais de semana com o lazer e em
baixas temporadas e dias da semana com eventos de negcio. Barbosa (2005) entende que, no
segmento de eventos empresariais, os resorts procuram atender a uma necessidade dos
clientes corporativos em permear o lazer na programao de trabalho como forma de buscar
maior produtividade, integrao e satisfao dos funcionrios. Campos (2003) acredita que os
eventos empresariais e os encontros profissionais, como congressos, seminrios e simpsios,
deslocaram-se para os hotis de lazer em razo de os hotis urbanos dificilmente oferecerem
instalaes apropriadas para a integrao dos participantes atravs do lazer. Segundo o autor,
foi a partir da que os resorts passaram a se organizar na perspectiva do lazer e dos negcios.
No entanto, Pina; Ribeiro (2007) acreditam que o lazer seja ainda o principal
atrativo dos hotis, enquanto Negrine; Bradacz; Carvalho (2001) ponderam que a afirmao
s vale para os empreendimentos que tm suas estratgias de marketing centradas nas atraes
e servios de lazer oferecidos.
Alm de atrair hspedes, Pina; Ribeiro (2007, p.35) destacam outras funes
importantes do lazer dentro dos resorts: causar uma boa primeira impresso; favorecer a
percepo positiva sobre o hotel; reforar o mix de servios do hotel; contribuir para a
qualidade; auxiliar na manuteno de fidelidade ao estabelecimento; proporcionar uma boa
estadia aos usurios.
Reforando essa idia, uma pesquisa realizada junto aos gerentes/coordenadores
de lazer de hotis de lazer do Estado de So Paulo demonstra que os objetivos do lazer se
dividem entre atender aos interesses do hspede e do empreendimento. Para 62% desses
profissionais, entre os objetivos do lazer est o descanso, o entretenimento, a integrao entre
os hspedes e a qualidade do servio. Outros 31% acreditam que o objetivo funcionar como
uma estratgia de marketing do empreendimento e 7% consideram que o objetivo manter os
hspedes confinados e evitar que busquem diverso fora do hotel (RIBEIRO; QUEIROZ;
SOUZA, 2004, p. 32).
Borba (2005) concorda com a afirmao dos gerentes que aponta o lazer como
componente das estratgias de promoo de marketing, observando que nas peas
publicitrias o lazer utilizado como atrativo, atravs de imagens de produtos que possam
representar o sonho do consumidor. Nesse propsito, os resorts tm sua imagem associada a
paisagens naturais e momentos de lazer, utilizando figuras representativas como a rede de
balano, atividades de recreao e esportes, apartamentos confortveis e bem decorados,


52


comida farta, enfim, a idia do local perfeito para as frias, simbolizado no conforto e
segurana principalmente.
Ainda em relao pesquisa com os gerentes/coordenadores de lazer, a afirmao
que aponta o lazer como instrumento para manter os hspedes nos hotis, encontra respaldo
em Negrine; Bradacz; Carvalho (2001). Os autores associam as prticas de lazer
permanncia e ao consumo dos hspedes, afirmando que o lazer contribui para o bem-estar
daqueles que se utilizam do servio e com isso permanecem mais tempo no hotel e consomem
mais.
Se o lazer favorece o aumento do consumo nos resorts, os estudos encontrados
no investigam a tese. Mas, com relao gerao de receitas diretas nos hotis de lazer, a
EMBRATUR (1998) aponta que 71,2% da mdia total de vendas so geradas pelo
departamento de unidades habitacionais; 21,1%, pelo departamento de alimentos e bebidas; e
6,7%, pelos departamentos restantes - lavanderia, telefonia, aluguel de lojas, eventos e outros.
Por esses dados, considerando que os padres de consumo no tenham se alterado de maneira
relevante desde a poca do estudo, pode-se concluir que o lazer, no sentido de atividade paga,
pouco contribui nas receitas diretas dos hotis.
Com relao composio dos investimentos nos meios de hospedagem, o capital
empregado na construo civil e aquisio de equipamentos em um hotel chegam a 50% e
25%, respectivamente, do valor total do empreendimento (ASCNIO, 2003). Alm disso, o
terreno em zona rural pode representar at 10% do montante investido, mas o autor no
desmembra o capital aplicado entre os setores do hotel. No caso dos resorts, considerando a
extenso dos espaos e a quantidade de equipamentos de lazer de que dispem, no difcil
inferir que os investimentos com o lazer so bastante representativos no montante total.
Segundo Borba (2005), os resorts oferecem uma variada opo de espaos e
equipamentos de lazer que seguem um certo padro em todo o mundo: restaurantes, bares,
boate, anfiteatro, play-grounds, kids club (clubinho para crianas acima de 3 anos), baby club
(berrio para crianas at 3 anos), health center (piscinas cobertas, sauna, salas de terapias,
salas de massagem, academia de ginstica), piscinas para adultos e infantil, quadras
poliesportivas, quadras de tnis, campo de golfe, minigolfe, salas de jogos, sala de leitura,
oficina de arte, pista de passeio ciclstico, pista de cooper, trilhas ecolgicas.
A piscina um equipamento de lazer de destaque nos resorts. Segundo Pina;
Ribeiro (2007, p. 66), o conjunto aqutico a mais importante instalao de lazer de um
hotel, tanto pela preferncia das pessoas pela combinao gua e sol, como pela variedade e
quantidade de atividades que permite praticar, tanto de forma autnoma quanto por meio de


53


profissionais de lazer. Borba (2005, p. 53) acrescenta que a extenso do parque aqutico,
alm de ser esteticamente bonita e imponente, oferece uma rea propcia para o movimento e
outra para o descanso e contemplao.
Borba (2005) chama ateno para a intensa programao de atividades dirias nos
resorts. Segundo ela, o dia dividido em trs horrios manh, tarde e noite, porm a
dinmica adotada tem a inteno de guiar o turista mesmo inconscientemente. Pela manh so
oferecidos passeios, atividades de recreao e brincadeiras que trabalham a integrao do
grupo. Os esportes e competies mais voltadas para atividades fsicas ocupam o espao da
tarde. noite, prevalece o entretenimento, com shows e atividades menos movimentadas.
Pina; Ribeiro (2007) separam a programao de lazer em dois tipos: recreao e
eventos. A recreao articula-se em um conjunto de atividades, como jogos, brincadeiras,
competies curtas, prticas esportivas, algumas atividades artsticas, caminhadas e passeios.
A programao de eventos de lazer constitui-se em festas temticas, apresentaes artsticas,
shows, festivais de msica e gastronomia. Entretanto, os autores as consideram como aes
distintas, que no devem ser confundidas e que devem ser administradas separadamente,
cabendo a realizao dos eventos a um departamento especfico para tal ou ao setor de
marketing.
Negrine; Bradacz; Carvalho (2001, p.42) preferem ressaltar a recreao como
possibilidade de vivncia ldica dos hspedes e oportunidade para estimular o lazer ativo,
aquele que implica ao e interao do indivduo com o meio e com os outros. Os autores
destacam tambm a importncia da recreao para o sucesso empresarial dos hotis de lazer,
como componente do pacote de servios oferecidos e da qualidade percebida pelo hspede.
Dentre as prticas de lazer observadas nos resorts, a recreao merece ateno
especial pela construo do seu significado e pelo papel que desempenha nos
empreendimentos. A recreao uma prtica impregnada de valores culturais, com um
significado que abrange, alm da diverso, questes educacionais importantes. O termo
engloba, de uma maneira geral, toda uma srie de atividades de cultura popular de carter
ldico, representadas pelos jogos, brincadeiras, certos tipos de artes e prticas esportivas, em
que os sujeitos tm normalmente uma participao ativa. Segundo Marcassa (2004), a
recreao surgiu como um instrumento pedaggico para controlar os tempos, espaos e
prticas realizadas na escola, sobretudo nos momentos vagos entre as atividades obrigatrias.
Buscava disciplinar o tempo de modo que todas as atividades escolares seguissem um ritmo
lgico de funcionamento, desde a durao e a freqncia do regime alimentar, as horas de
sono, as atividades intelectuais e at mesmo o recreio (MARCASSA, 2004, p. 197). Dessa


54


maneira, a recreao como possibilidade educativa de ocupao do tempo livre pode ser
interpretada, inclusive nos resorts, como uma forma de lazer socialmente permitido e
desejvel, sobretudo para as crianas. No por acaso que os empreendimentos costumam
oferecer espaos, atividades e monitores especficos para recreao infantil.
Todas essas atividades e os espaos dos resorts requerem profissionais especficos
e um sistema de operao. Camargo (1998) explica que o profissional que mantm contato
direto com os hspedes no acompanhamento da atividade de lazer normalmente reconhecido
como monitor ou recreacionista e aquele que supervisiona seu trabalho, estabelecendo a
conexo com o a alta gerncia ou os proprietrios do empreendimento, denominado
supervisor ou coordenador de lazer.
Pina; Ribeiro (2007, p. 77) acrescentam que os profissionais do lazer que atuam
em hotis so de diferentes formaes. Os professores de educao fsica foram os pioneiros a
atuar nesse campo, mas hoje atuam tambm os profissionais de turismo, hotelaria e educao
artstica, alm dos graduados em lazer e tcnicos em recreao e lazer. Um estudo realizado
em hotis de lazer paulistas confirma essa formao diversificada dos profissionais de lazer:
apurou-se que 43% so professores de educao fsica, 38% provm de reas diversas
(turismo, hotelaria, administrao, etc.) e 19% no tm formao especfica (RIBEIRO;
QUEIROZ; SOUZA, 2004).
Os profissionais podem trabalhar sob diversos arranjos operacionais conforme a
convenincia para os empreendimentos. Cavallari; Zacharias (2001) relatam que, em hotis
com a ocupao muito varivel, normalmente existe um profissional com vnculo
empregatcio responsvel pela rea de lazer, a quem cabe as tarefas de recrutar e escalar a
equipe de animadores, que geralmente trabalham como autnomos. Nos hotis com ocupao
mais regular, a opo pela contratao efetiva dos animadores, que passam a figurar no
quadro regular de funcionrios da organizao. Outra forma existente de contratao de
profissionais de lazer por meio de empresas prestadoras de servios de lazer. Nessa situao,
os animadores so contratados da empresa e o hotel fica despreocupado com detalhes
tcnicos, mas requer um gasto maior em relao contratao direta.
Para Cndido; Vieira (2003, p.599) os empreendimentos podem estar organizados
em um setor especfico: alguns hotis adotam, em uma rea especfica, separada da
administrativa, diversos departamentos interligados: eventos, marketing, vendas e lazer. Os
autores ponderam que, sendo o lazer um servio oferecido permanentemente aos hspedes, os
hotis devem optar pelo funcionamento de um setor prprio. Se for ocasional, a opo deve
recair para a terceirizao do servio.


55


Segundo Duarte (1996), o lazer pode estar representado em um setor especfico
quando o hotel tem um marketing forte voltado para o atendimento de hspedes nessa rea.
Caso contrrio, pode estar ou no associado atividade de eventos, ou como um subsetor
dentro do setor de hospedagem.
Observo que as referncias ao lazer mencionadas at aqui apresentam-no em
diversas significaes dentro dos resorts: de estrutura, quando corresponde a espaos
especficos ou departamento na organizao; de produto, quando se ofertam ao mercado suas
atividades e espaos; de promoo, quando se apresenta como imagem de um produto ou
como atrativo de consumo; de produo, quando representa qualidade de servios; de
investimento, quando representa receitas e custos para a organizao; de ocupao
profissional, quando se refere participao de colaboradores especficos para a rea. Ainda
que subliminarmente, todas as menes dizem respeito presena do lazer nas estratgias
organizacionais dos resorts, mas os autores pouco consideram as teorias organizacionais para
explicar as ocorrncias, o que em algumas situaes resulta em anlises demasiadamente
simplistas.
De qualquer modo, todas essas caractersticas revelam um modelo de resort que
vem sendo bastante contestado pelos estudiosos do turismo e do lazer. Algumas contestaes
so diretamente ligadas a questes de gesto e estrutura, outras tm carter social e cultural.
Borba (2005, p. 12) afirma que no mundo acadmico, os resorts so bastante
criticados devido capacidade de controlar e manter o turista dentro do espao e no
contribuir com o seu entorno, uma vez que muitas vezes o contato com a comunidade local
inexistente.
Confirmando essa afirmativa, Rodrigues (1999) revela que o modelo de produo
de espaos tursticos totalmente desvinculados do entorno tem-se reproduzido mundialmente.
Os resorts configuram-se como exemplos desses espaos globais que foram
desterritorializados, em que as pessoas desfrutam de ambientes absolutamente familiares,
onde tudo estandardizado, completa a autora.

Alheios s caractersticas que identificam o lugar como nico, constroem-se resorts
padronizados, modelo Club Mediterrane, onde as pessoas respiram aliviadas
porque se sentem em casa, ou seja, no seu lugar de origem. So rigorosamente
iguais, em qualquer parte do mundo, nos mais recnditos e exticos territrios,
indiferentes ao entorno, cercado por muros, no interior dos quais os turistas so
confinados durante quase toda sua estada. S acedem aos territrios extra-muros em
excurses programadas, participando de aventuras encenadas, rigorosamente
controladas, sem riscos. Estes resorts correspondem aos no lugares, novo
conceito de turismo internacional (RODRIGUES, 1999, p. 129).



56


As crticas aos resorts tambm questionam como o lazer organizado e
desenvolvido nos estabelecimentos e o que isso representa. A organizao do lazer nos resorts
considerada uma questo importante para Negrine (2001), Pina; Ribeiro (2007) e Castelli
(2001), que recomendam a estruturao de um setor de lazer especfico nos hotis. Outros,
como Petrocchi (2002), sugerem um setor conjunto para operar lazer e eventos. Pina; Ribeiro
(2007) destacam a necessidade de se considerar lazer e eventos como setores separados e
adverte que nem todos os autores que estudam o segmento hoteleiro consideram o lazer como
parte do sistema de gesto dos hotis.
Com relao ao desenvolvimento do lazer, Pina; Ribeiro (2007) e Silva; Santos
(2002) alertam para a forma despersonalizada de planejamento da programao de lazer nos
hotis, sem consulta prvia aos hspedes e sem informaes qualitativas do seu perfil. Como
alternativa programao personalizada, Ribeiro (2002) aponta a oferta de uma programao
bastante diversificada, variando os contedos do lazer, o que habitualmente no ocorre.
Em outro momento, Ribeiro; Queiroz; De Souza (2004) observam a necessidade
de uma fundamentao terica na rea do lazer para os profissionais que atuam nos hotis de
lazer e no apenas os conhecimentos tcnicos em hotelaria e turismo. Afirmam que a viso
dos proprietrios de hotel e gerentes de hotis de lazer est longe da ideal. Segundo os
autores, eles no tm conscincia da existncia de uma teoria de lazer que d suporte sua
atuao e de seus comandados. Para Silva; Santos (2002), essa falta de fundamentao
terica e o descompromisso com o hspede ao se programar o lazer nos hotis comprometem
a qualidade da sua vivncia e refora, ainda mais, o significado do lazer como prtica
alienada.
Vale ressaltar que a vivncia do lazer est relacionada s oportunidades de acesso
aos bens culturais e que na atividade turstica esses bens podem ser encontrados autnticos e
naturais (BARBOSA, 2005). Porm, o que se observa nos resorts o que Urry (2001 p. 23)
chama de pseudo-acontecimentos legitimados pelo turismo de massa. Isolados das pessoas
locais, os turistas encontram prazer em atraes inventadas com pouca autenticidade, gozam
com credulidade de pseudo-acontecimentos e no levam em considerao o mundo real em
torno deles.
Outro grande questionamento que recai sobre os resorts referem-se aos impactos
sociais, culturais e ambientais que eles causam nas localidades onde se instalam. Para Borba
(2005, p. 31),



57


[...] possvel destacar a problemtica instaurada em vrios pases em
desenvolvimento onde a repetio de um modelo de frias vem causando uma srie
de impasses sociais, cuja raiz est no isolamento dos turistas dentro do espao fsico.
Como conseqncia, a comunidade local fica limitada aos subempregos, e os
turistas ficam sem conhecer a cultura e o povo do seu destino de viagem.

Nesse sentido, chamo ateno para o descarte ou a artificializao da cultura local
promovida pelos resorts. A arquitetura, os costumes, a culinria, a lngua e mesmo a moeda
so exemplos de valores culturais que podem sofrer essas interferncias conforme os
interesses de marketing do empreendimento (BARBOSA, 2005).
Werneck (2001) alerta para os prejuzos sociais que os empreendimentos podem
causar. Segundo a autora, muitos resorts exploram o potencial turstico das localidades onde
se instalam, mas nem sempre contribuem para a preservao ou recuperao do patrimnio
histrico, cultural e natural da regio. Alm disso, os empreendimentos parecem no dar
retornos expressivos para a classe trabalhadora e populao local, apesar de recolherem
impostos e gerarem emprego.
Esse baixo retorno muitas vezes resultado das polticas pblicas que incentivam
a instalao desses empreendimentos, oferecendo reduo ou iseno de impostos municipais
e/ou estaduais (BORBA, 2005). Essa prtica subtrai ou no mnimo retarda os benefcios
diretos para a localidade, eximindo as organizaes hoteleiras de cumprirem uma
responsabilidade bsica com a sociedade, que gerar recursos para o bem pblico atravs do
recolhimento fiscal.
Observo que todas essas questes levantadas so resultados de estratgias
elaboradas dentro dos resorts. Embora no seja objetivo do trabalho investigar a fundo a
estrutura da organizao dos empreendimentos, importante reconhecer alguns aspectos
organizacionais do negcio e onde se desenvolvem as aes e decises estratgicas que se
relacionam com o lazer.

2.3. Caractersticas e estrutura organizacional dos resorts


Os resorts so organizaes lucrativas com diversas possibilidades de composio
de investimentos e formas de administrao. Segundo Duarte (1996), o capital investido na
hotelaria pode ser de origem estrangeira ou nacional, proveniente de investidores


58


individuais
11
, fundos de penso
12
, fundos imobilirios
13
, pool hoteleiro/pool imobilirio
14
ou
time share
15
. A administrao dos empreendimentos pode ficar a cargo de empresas
estrangeiras ou nacionais e ser independente ou terceirizada. A terceirizao da gesto
hoteleira ocorre atravs de contratos de administrao, arrendamento ou franquia junto a uma
empresa hoteleira, geralmente pertencente a uma rede hoteleira (BERNARDO, 2007).

Redes, ou cadeias, nascem da unio de hotis em torno de objetivos em comum, que
de modo geral, so o de estar presentes em vrios destinos, unir esforos em aes
promocionais e conquistar maior parcela de mercado.
Fazer parte de uma rede supe adequao, ou obedincia, a uma srie de orientaes
ligadas a normas, procedimentos e exposio de marca, entre outras. H casos em
que os controles impostos pelas redes so muito rgidos, em funo dos padres de
qualidade pelos quais so reconhecidos nacionalmente ou internacionalmente
(ALDRIGUI, 2007, p. 48).

Ascnio (2003, p. 60) explica que o hotel uma empresa comercial que vende ao
visitante bens e servios, como quartos, alimentos, bebidas e outros servios menores. Ele
acrescenta que:

Os bens e servios que o hotel produz para o cliente constituem sua base comercial.
O hotel conta com uma quantidade de unidades habitacionais, de lugares para
comer, beber e de recreao, e esses espaos, acompanhados dos servios de
hotelaria so alugados temporariamente para uma clientela de visitantes que est
disposta a pagar um preo ou uma tarifa pelo servio de se alojar, comer, beber e
passar um perodo de tempo diferente e prazeroso.

Entretanto, Aldrigui (2007, p. 53) enfatiza que:


11
O investidor individual aporta capital prprio ou de terceiros, ou, muitas vezes, uma propriedade, isto , uma
rea construda para seu negcio hoteleiro (DUARTE, p. 32, 1996).
12
Fundo de penso um fundo de investimento de opo para aposentadoria complementar. Eles so
geralmente oferecidos pelas empresas aos empregados, com a inteno de prover uma alternativa para a
Previdncia social oficial. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Fundo_de_pens%C3%A3o. Acesso em:
10/03/2010.
13
Os fundos imobilirios so instrumentos do mercado de capitais para captao da poupana popular por meio
de quotas representativas de valores mobilirios de renda varivel. As quotas so parcelas de valores mobilirios
no resgatveis, isto , o quotista tem que vender a terceiros uma parcela de suas quotas para retomar seu
investimento, como se fossem aes de companhias abertas. Elas so emitidas para subscrio mediante ofertas
pblicas e devem ser comercializadas no mercado secundrio em mercado de balco ou de bolsa. Disponvel
em: http://www.acionista.com.br/mercado/fundos_imobiliarios_01.htm#inicio. Acesso em: 10/03/2010.
14
Pool hoteleiro/pool imobilirio um sistema associativo em que os proprietrios de unidades de um
empreendimento imobilirio, destinam suas unidades para a explorao hoteleira. Constituem objeto desse
sistema associativo, alem dos apartamentos integrantes do hotel, as suas respectivas reas e bens comuns, como
o restaurante, as salas de convenes, includos todo o seu mobilirio, equipamentos, utenslios, instalaes, e
decorao, para a explorao hoteleira.
Disponvel em: http://www.managercorp.com.br/Download/prospecto.doc. Acesso em: 10/03/2010.
15
Time share um termo utilizado pelo mercado imobilirio para um imvel vendido a mais de um
proprietrio, que compartilham o uso alternadamente durante o ano, comum em locais muito procurados para
frias. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Time_sharing. Acesso em: 10/03/2010.


59


A razo de ser de um hotel a comercializao de suas unidades habitacionais
(quartos ou apartamentos) em base diria. Independentemente de seu tamanho ou
localizao, de seu segmento de mercado ou do que oferece a seu hspede, o
negcio do hotel o aluguel de suas unidades.

Com relao razo de ser especfica dos resorts necessrio ter prudncia em
relao s palavras de Aldrigui (2007). Mesmo sendo uma organizao hoteleira, os resorts,
pela prpria conceituao, do grande destaque ao lazer. Logo, apenas a investigao e a
interpretao da participao do lazer nessas organizaes podem indicar seu papel no
negcio.
A estruturao da organizao hoteleira feita por meio de reas ou divises
funcionais baseadas nos servios oferecidos representadas por um organograma.

Uma das proposies mais comum a diviso das reas em centros de receita ou
centros de custos. Centros de receita so os que geram receita para o hotel por meio
de vendas de produtos ou servios. Centros de custos oferecem suporte, ou seja, no
geram lucro diretamente, mas auxiliam os demais apartamentos na gerao de
receitas (ALDRIGUI, 2007, p. 54).

Segundo Kassavana (2001 apud ALDRIGUI, 2007, p. 54), geram receita os
servios ligados aos apartamentos, alimentos & bebidas, servios de telecomunicaes, fitness
e recreao, alm de aluguis, concesses e comisses. Os centros de custos so integrados
pelas atividades ligadas a marketing, manuteno, contabilidade, recursos humanos e
segurana. Mill (2003) ressalta que o servio de hospedagem constitui a maior fonte de
receitas para os resorts.
Normalmente, os produtos e servios gerados pela competncia essencial da
organizao so os geradores diretos de receita. No entanto, o prprio Drucker (1999a, p.39),
que cunhou h muito tempo as expresses centros de lucros e centros de custos, hoje
desaprova essa designao, uma vez que para ele s existem centros de custos dentro das
organizaes. Segundo o autor (DRUCKER, 1999a, p.39), as organizaes precisam medir e
no contar os resultados, exemplificando que o resultado do hospital um paciente curado,
que pode voltar pra casa. Isso significa que os resultados de uma organizao hospitalar
esto sempre distantes da contribuio de cada membro, em que vrios servios profissionais
esto intimamente relacionados ao resultado, o paciente curado, mas que dificilmente so
identificadas as parcelas de contribuio de cada um para tal. Observo que o mesmo se pode
dizer em relao aos resorts, nos quais a contribuio dos funcionrios e colaboradores
absorvida pela tarefa da organizao e desaparece na mesma. Da a grande responsabilidade


60


que a definio da tarefa e da misso de uma organizao para o desempenho satisfatrio
como um todo, de preferncia mensurvel (DRUCKERa, 1999).
Duarte (1996) e Aldrigui (2007) ressaltam que os servios de hospedagem e
alimentos & bebidas so servios bsicos da hotelaria, responsveis pela acomodao e
alimentao dos hspedes respectivamente, cada um representando um departamento
especfico nos hotis.
O departamento de hospedagem compreende boa parte da experincia do hspede
e dos servios bsicos para sua estada, desde o momento em que solicita a reserva, passando
por sua chegada (check-in), acomodao no quarto, utilizao da estrutura do hotel e sada
(check-out). Compem os servios desse departamento: reservas, telefonia, recepo,
governana e servios de apoio (guest services) de porteiros, manobristas, mensageiros e
concierges (ALDRIGUI, 2007).
Aldrigui (2007) explica que o departamento de A&B compreende todos os
servios ligados produo e ao consumo de alimentos e bebidas no hotel, atuando nas
cozinhas, nos restaurantes, nos bares, nos eventos (coffee breaks, coquetis, banquetes, dentre
outros) e nos servios de quarto (frigobar e room service). Dessa forma, o setor atende a
demandas prprias e outras provenientes dos departamentos de hospedagem e eventos.
Conforme Duarte (1996), para atender a demandas prprias, os hotis oferecem restaurantes e
bares que podem atender, alm dos hspedes, o mercado da comunidade local. Acrescento
como usurios dos servios de A&B os clientes de resort no sistema day use, aqueles que
pagam uma diria apenas para utilizar os servios e dependncias sociais e de lazer dos
empreendimentos.
Ressalto que outros dois servios - eventos e lazer - so presenas constantes nos
resorts. A composio desses servios praticamente inevitvel pela necessidade de os
empreendimentos otimizarem a ocupao de seus leitos em perodos de alta e baixa estao.
Esses servios podem representar departamentos prprios nos hotis, coexistir em um
departamento comum especfico, ou, ainda, participar dos departamentos de hospedagem e
A&B. Nessa ltima situao, o mais comum o servio de lazer incorporar-se ao
departamento de hospedagem, e o servio de eventos, ao departamento de A&B.
Aldrigui (2007) relata que o departamento/servio de eventos compreende o
aluguel de salas e espaos para grupos, bem como a oferta de servios de apoio, seja para
reunies de negcios, encontros, confraternizao ou festas. Normalmente esse departamento
trabalha de maneira coordenada com o departamento de vendas e A&B na oferta dos servios
e captao de clientes, complementa a autora. Acrescento que nos resorts tambm habitual


61


os departamentos/servios de eventos e de lazer trabalharem de forma interligada, uma vez
que comum e at desejvel que as atividades de lazer estejam presentes na programao de
um evento empresarial.
O departamento/servio de lazer compreende os servios organizados ligados ao
entretenimento e ao lazer dos hspedes em atividades internas e externas ao empreendimento,
esclarece Aldrigui (2007). Completam a estrutura organizacional dos hotis os departamentos
financeiro, de administrao, marketing, vendas, manuteno e segurana.
Saliento que, se observarmos somente o aspecto estrutural da organizao, o
entendimento do lazer bastante objetivo e restringe-se a um servio prestado ou
departamento funcional dentro do resort. Se o considerarmos como componente da estratgia
organizacional, a perspectiva de sua compreenso amplia-se, visto que o lazer passa a ser uma
forma de a organizao relacionar-se com a sociedade, inserido em um contexto social,
cultural, poltico e econmico. Nesse entendimento, as atividades de lazer desenvolvidas nos
resorts vm recheadas de valores culturais nas suas mais diversas representaes.














Captulo 3 - O LAZER NAS ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS DOS
RESORTS



3.1. Metodologia de pesquisa



62



Definir a dimenso do significado do lazer foi o primeiro requisito para
estabelecer a metodologia de pesquisa, de maneira que fosse possvel localizar, caracterizar e
interpretar a sua participao nas estratgias dos resorts.
Nesse sentido, recorri a Melo; Alves Jnior (2003, p. 32) que definem o lazer sob
trs elementos:

as atividades de lazer so atividades culturais, em seu sentido mais amplo,
englobando os diversos interesses humanos, suas diversas linguagens e
manifestaes;
as atividades de lazer podem ser efetuadas no tempo livre das obrigaes
profissionais, domsticas, religiosas, e das necessidades fsicas;
as atividades de lazer so buscadas tendo em vista o prazer que possibilitam, embora
nem sempre isso ocorra e embora o prazer no deva ser compreendido como
exclusivo de tais atividades.

Entendo que dentro desse entendimento como dimenso cultural, encontram-se
aspectos importantes do lazer que favorecem a investigao das estratgias organizacionais e
possibilitam um dilogo abrangente e qualificado com os interesses da hotelaria e da
administrao de empresas.
Dumazedier (1973) explica que as atividades de lazer podem ter a funo de
descanso, divertimento ou desenvolvimento pessoal e social das pessoas. Ele classifica as
atividades segundo os interesses culturais que motivam o indivduo a busc-las e divide esses
interesses em fsicos, artsticos, manuais, intelectuais e sociais (DUMAZEDIER, 1979).
Posteriormente, Camargo (2006) acrescentou a essas categorias o interesse turstico. Chamo
ateno para a importncia dessas categorizaes no sentido de elencar, organizar e significar
as atividades de lazer dentro das estratgias organizacionais dos resorts. No entanto, essas
classificaes no devem ser vistas de maneira rigorosa e nem podem engessar o trabalho dos
profissionais.
Outro aspecto importante o potencial socializador das prticas de lazer
destacado por Bramante (1998). Observo que a socializao, entendida como um processo de
interao e integrao entre diferentes pessoas e culturas, uma das essncias do lazer,
turismo e da hotelaria. Nesse sentido, em vrias ocasies, as atividades de lazer possibilitam
diversas conformaes nas relaes entre funcionrios dos resorts, seus hspedes e populao
local. As relaes humanas, por sua vez, configuram-se como um dos principais interesses
dos estudos organizacionais. Estabelece-se, portanto, um eixo importante de investigao
entre o lazer e as reas de conhecimento da hotelaria e da administrao de empresas.


63


Bramante (1998) chama ateno para o reconhecimento de que os fatores scio-
poltico-econmicos e outros fatores ambientais influem ou determinam o desenvolvimento
da atividade de lazer de uma forma geral. Ressalto que esses fatores podem ser observados no
ambiente interno da organizao ou fora dela. Nos resorts, significa reconhecer
principalmente a influncia do mercado, do ambiente organizacional e do espao fsico no
estabelecimento das estratgias em relao ao lazer.
Por fim, ressalto a importncia da referncia do lazer como atividade e a
compreenso de que ela pode constituir-se em uma experincia pessoal transformadora.
Bramante (1998) destaca o carter criativo que a experincia de lazer pode compreender e
Melo; Alves Jnior (2003) salientam o seu sentido esttico, como possibilidade de exercitar as
percepes dos sujeitos, bem como de provocar o (re)conhecimento e interpretao sensvel
da realidade, ressaltando que a experincia esttica no se esgota na sensibilidade, no
sentimento, na emoo, estando tambm ligada ao conhecimento, ao intelecto, razo
(MELO; ALVES JNIOR, 2003, p. 32). Entendo essa viso como o ponto crucial para
investigao e anlise das aproximaes e dos distanciamentos entre os interesses do lazer,
hotelaria e administrao de empresas dentro da organizao.
O segundo requisito necessrio para estabelecer a metodologia de pesquisa foi
definir como abordar as estratgias organizacionais dos resorts, de maneira a tornar possvel a
identificao do lazer dentro delas. Diante das teorias complexas que envolvem as estratgias
organizacionais e frente possibilidade de encontrar diferentes realidades estratgicas nos
resorts, tornou-se imprescindvel identificar aspectos comuns nas vrias abordagens tericas
das estratgias, que permitissem localizar, identificar e caracterizar o lazer dentro delas nos
empreendimentos. Dessa maneira, optou-se por reconhecer e investigar o lazer na estratgia
das organizaes a partir de seus nveis empresarial, de negcio e operacional.
Para tanto, tendo como referncia a abordagem qualitativa, utilizou-se a
combinao das pesquisas bibliogrfica, de campo e documental.
Em primeiro lugar foi realizada a pesquisa bibliogrfica, a partir do levantamento
e reviso de produes relacionadas aos temas lazer, resorts, hotelaria, estratgia
organizacional, comportamento organizacional e cultura organizacional. Buscou-se, dentro
dessas temticas, investigar as produes que tratam ou no mnimo perpassam pelo tema de
pesquisa, alm de constituir um referencial terico essencial sobre lazer e estratgia
organizacional, que necessariamente no aborda o objeto de pesquisa. Para o levantamento
bibliogrfico foram considerados o Sistema de Bibliotecas da UFMG, bem como o Portal de
Peridico Capes e o Google Acadmico.


64


Para a pesquisa de campo, inicialmente, foi feito um contato com a Resorts Brasil
Associao Brasileira de Resorts solicitando uma autorizao/recomendao para a
realizao da pesquisa junto a seus associados. Em seguida, foram contatados os 45 resorts
membros da associao atravs de telefonema e e-mail, convidando os gerentes dos
empreendimentos para participar da pesquisa. Considerando que o estudo refere-se ao
universo resorts brasileiros, infere-se que, em se tratando de uma entidade de classe, exista
uma considervel representatividade numrica, geogrfica e tipolgica do segmento. Dessa
forma, evitou-se tambm a controversa tarefa de se classificar ou no um empreendimento
como resort para a definio da amostragem.
Em seguida, foi construdo um questionrio estruturado para a coleta de dados da
pesquisa de campo. A utilizao do questionrio foi a escolha considerada vivel em relao
ao alcance geogrfico e de amostragem que a pesquisa tentou atingir. Antes, porm, foram
pesquisados aleatoriamente alguns sites de resorts com a finalidade de reconhecer em termos
genricos as informaes que continham, servindo como referncia para elaborao do
questionrio. Dessa maneira, o questionrio foi composto por 32 questes dedicadas a
investigar o perfil do empreendimento, a insero do lazer nas estratgias de nvel
empresarial, de negcio e funcional (P&D, produo/operao, recursos humanos, financeira),
alm das decises estratgicas referentes ao lazer. No questionrio, no foram abordadas
questes relativas s estratgias funcionais de promoo e quase nada de produto, uma vez
verificado que os sites dos resorts fornecem bastantes informaes nessa rea.
O roteiro de perguntas do questionrio e as opes de respostas basearam-se no
objetivo da pesquisa, no referencial terico exposto, mas tambm na experincia do
pesquisador como consultor em hotelaria. Em funo do extenso nmero de perguntas,
visando a facilitar a tarefa dos respondentes e evitar vieses, buscou-se apresentar o maior
repertrio imaginvel de respostas, mas oferecendo, sempre que necessrio, a opo de
resposta aberta. O Quadro 1 apresenta as categorias de estudo e os contedos explorados nas
perguntas do questionrio.


QUADRO 1
Categorias de estudo e contedos abordados nos questionrios
Categorias de estudo Contedos abordados
! Natureza dos investimentos;
! Tipo de administrao;
! Formato operacional do lazer;
Estratgias empresariais
! Alianas estratgicas.


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! Misso organizacional;
! Objetivos organizacionais;
! Crenas e valores;
! Significado/conceito de lazer;
Estratgias de negcio
! Participao do lazer na estrutura organizacional.
! Cargo e formao do profissional responsvel pelo lazer;
! Plano de carreira e qualificao para os profissionais da rea de lazer;
! Forma de contratao para os profissionais da rea de lazer;
! Atividades de lazer com operao prpria e terceirizada;
! Gesto da qualidade das atividades de lazer;
Estratgias funcionais
! Investimentos, receitas e custos das atividades de lazer;
Tomada de deciso no lazer ! Participantes na deciso, planejamento e avaliao do lazer.
Fonte: prpria

O questionrio foi enviado por e-mail a todos os 45 resorts membros da
associao atravs de um link direto com um site de gesto de pesquisas
(www.makesurvey.net) e respondido voluntariamente por nove empreendimentos, no perodo
de 23 de janeiro a 10 de fevereiro de 2010. O site utilizado, alm de gerar o questionrio on
line, forneceu os dados e as respostas de cada participante, bem como o relatrio estatstico da
pesquisa. A solicitao para resposta do questionrio foi encaminhada aos gerentes gerais dos
resorts com o objetivo de coletar informaes que caracterizassem a insero do lazer na
organizao dentro da perspectiva estratgica.
J a escolha do gerente geral para responder os questionrios foi pensada a partir
da viso de Mintzberg (2001), que o considera pea-chave no processo de formao e
desenvolvimento das estratgias na organizao.

Qualquer pessoa na organizao que controla aes-chave ou de estabelecimento
precedente pode ser um estrategista; o estrategista tambm pode ser um grupo de
pessoas. No obstante, os gerentes especialmente os mais graduados so
obviamente candidatos mais cotados para esse papel porque sua perspectiva
geralmente mais ampla do que a de seus subordinados, e tambm porque muito
poder reside geralmente nos cargos que ocupam (MINTZBERG, 2001, p.33).

Habitualmente nos meios de hospedagem, o gerente geral representa o setor
operacional dos empreendimentos e o profissional responsvel pela implantao e pelo
controle das estratgias e dos seus resultados em ltima anlise. Por esses motivos e
considerando que cada organizao teria apenas um informante por questes de viabilidade da
pesquisa, o gerente geral foi escolhido como a pessoa apropriada para responder os
questionrios. No entanto, os profissionais dos resorts que participaram da pesquisa no
foram precisamente os gerentes gerais convidados. Responderam o questionrio dois diretores


66


comerciais, um diretor de operaes, dois gerentes gerais, dois assistentes da gerncia geral e
um superintendente de esportes e lazer.
Para a pesquisa documental, foram utilizados como fontes documentais os sites
dos resorts. Essas fontes mostraram-se relevantes para fornecer informaes sobre as
estratgias de marketing, pois os sites descrevem e ofertam todo o produto resort e ainda
funcionam como instrumento promocional.
Portanto, na coleta de dados utilizou-se a tcnica de triangulao (TRIVIOS,
2008), na qual foram consideradas percepes verbais do sujeito atravs de questionrios;
elementos produzidos pelo meio - documentos organizacionais internos e externos,
representados pelas declaraes formais de misso e os sites dos resorts; e ainda produtos do
sujeito originados pelo ambiente social, cultural e econmico, como so as atividades de lazer
ofertadas pelos resorts. Conforme Trivios (2008, p.138), essa tcnica de coleta permite uma
triangulao de dados que busca abranger a mxima amplitude na descrio, explicao e
compreenso do foco em estudo.
Dessa maneira, os contedos estratgicos coletados foram organizados em
temticas, uma j debatida em estudos do lazer, como lazer como produto, e outras que se
introduzem para o debate no campo, como lazer no negcio, lazer nas alianas
estratgicas e tomadas de deciso. A escolha dessas temticas foi devido relevncia e
abrangncia de seus contedos, bem como s conexes e anlises que podem ser estabelecidas
com as vises de Pine II; Gilmore (1999), Drucker (1999) e Castells (1999) sobre a nova
realidade das organizaes em relao a produto, negcio e redes estratgicas.
Por fim, para a interpretao das informaes coletadas foi utilizada a tcnica de
anlise de contedo, na conceituao de Bardin (1977, p.42):

Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando, por procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores
quantitativos ou no, que permitem a inferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/recepo (variveis inferidas) das mensagens.

Justifica-se o uso dessa tcnica na pesquisa, uma vez que ela se recusa a separar
o objeto de estudo em objetivo ou subjetivo, e a optar de maneira exclusiva por uma ou outra
direo de anlise. O mtodo admite que o discurso informe sobre ambas as realidades e
provoca o questionamento sobre suas relaes (DELLAGNELO; SILVA, 2005, p. 117).
Utilizando essa tcnica, possvel descrever as mensagens verbais e no verbais
emitidas pelos resorts em relao ao lazer, representadas pelas estratgias da organizao. Os
enfoques na descrio esto direcionados a quem fala, o que fala e como fala. Nesse


67


sentido, conforme Godoi; Balsini (2006, p.92), no se buscam regularidades, mas a
compreenso do agente, daquilo que o levou singularmente a agir como agiu. Essa empreitada
s possvel se os sujeitos forem ouvidos a partir de sua lgica e exposio de razes.
Em seguida, atravs da interpretao das mensagens, buscou-se atingir uma
compreenso mais profunda do seu contedo. Esse o momento da reflexo, da intuio
com embasamento nos materiais empricos e nos referenciais tericos disponveis, visando
estabelecer relaes, verificar contradies, compreender os fenmenos que nos propomos
estudar (DELLAGNELO; SILVA, 2005, p. 113).
Dentre os 45 resorts convidados da Associao Brasileira de Resorts, nove
atenderam o chamado. Entre os participantes, quatro pertencem Regio Sudeste do Brasil;
trs, Regio Nordeste; dois, Regio Sul; e nenhum representante das regies Norte e
Centro-Oeste. Os empreendimentos esto localizados em sua maioria na praia, seis no total,
outros dois em regio de montanha e um em estncia hidromineral.
Pouco mais da metade dos resorts pesquisados (cinco) pertencem a redes
hoteleiras, sendo trs pertencentes a redes nacionais e dois a redes internacionais, e os
restantes tm administrao independente. Quanto ao tamanho, apenas um estabelecimento,
com quase 700 acomodaes, pode ser considerado de grande porte para os padres
brasileiros. Outros dois tm dimenses intermedirias, com cerca de 300 acomodaes cada,
mas a maioria de pequeno-mdio porte, tendo em torno de 140 acomodaes.
As caractersticas mais encontradas isoladamente nos resorts pesquisados so:
localizados na praia; pertencentes Regio Sudeste; administrados por rede hoteleira e de
pequeno-mdio porte.
Como a pesquisa tem carter qualitativo, a amostragem mostra-se adequada, visto
que abrange diversos perfis de empreendimentos do universo de resorts brasileiros. O Quadro
3 caracteriza individualmente os resorts pesquisados, preservando o anonimato dos
estabelecimentos.





QUADRO 2
Caracterizao dos resorts pesquisados


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Resort Regio Localizao Tipo de
Administrao
Nmero de
acomodaes
Resort A NE Praia Independente 160
Resort B SE Praia Independente 152
Resort C S Montanha Rede nac. 149
Resort D NE Praia Rede nac. 122
Resort E SE Praia Rede inter. 319
Resort F SE Estncia Rede nac. 283
Resort G SE Montanha Independente 121
Resort H S Praia Independente 695
Resort I NE Praia Rede inter. 120
Fonte: prpria


3.2. O lazer nas alianas estratgicas


A primeira temtica a ser debatida neste diagnstico diz respeito a uma das
primeiras decises estratgicas tomadas pela alta administrao dentro de um
empreendimento, que a definio de suas alianas estratgicas.
As alianas so uma estratgia de nvel empresarial que estabelece as relaes de
parceria de uma organizao e so definidas pela cpula administrativa conforme os negcios
que a empresa explora e seus objetivos gerais (WRIGHT; KROLL; PARNEL, 2007).
A colaborao entre empreendimentos, sobretudo entre fornecedores e
compradores, faz parte das estratgias competitivas mais antigas da atividade comercial,
sempre acompanhando o movimento dos ambientes econmico e tecnolgico que cercam as
empresas (LYNCH, 1994). Mas foi o recente avano da globalizao da economia e o
desenvolvimento de novas tecnologias de informao que deram um grande impulso e
criaram um novo sentido a essa estratgia organizacional, hoje comumente chamada de
aliana estratgica.
Com a expanso e o aumento da instabilidade dos mercados, a necessidade de
uma produo mais flexvel tornou-se inevitvel para as empresas, que acabaram
desenvolvendo modelos de gesto da produo tambm mais flexveis. Uma das estratgias
mais adotadas foi a desintegrao vertical da produo das grandes empresas, atravs de
alianas com empresas menores altamente especializadas, que passaram a substituir em parte
alguns de seus departamentos.


69


Em certa medida, as novas alianas estratgicas e os processos flexveis de
produo s se tornaram viveis com o desenvolvimento de novas tecnologias, em particular a
rede mundial de computadores e as telecomunicaes digitais (CASTELLS, 1999).
A partir das alianas estratgicas formaram-se redes de empresas que se
consolidam hoje como o modelo fundamental de concorrncia na economia global, capaz de
se adaptar s mudanas ambientais, de processar informaes e gerar conhecimentos, de ser
flexvel para transformar rapidamente os meios de produo e de inovar para enfrentar a
competio (CASTELLS, 1999).
Dessa forma, a formao de alianas adquiriu um significado e uma amplitude
maior em relao aos modelos de cooperao empresarial anteriores, podendo ocorrer entre
empresas concorrentes, com fornecedores, clientes, governo e outras organizaes, desde que
os envolvidos aportem valor e tenham alinhadas suas estratgias organizacionais.
Naturalmente, cada aliana contm especificidades prprias, mas, segundo Lewis (1992), elas
s ocorrem e obtm xito quando as partes envolvidas cooperam em nome de suas
necessidades mtuas e compartilham recursos e riscos para alcanar um objetivo comum.
Atravs das alianas, as empresas tm acesso a muito mais recursos do que teriam
de forma isolada, como capital, informao, tecnologia, competncias e fora de trabalho.
Com os recursos compartilhados, as empresas podem reagir mais rapidamente s mudanas
ambientais, explorar novos mercados, aumentar a capacidade de criar produtos, reduzir
custos, melhorar a qualidade, incorporar novas tecnologias, atingir escalas de produo
necessrias sobrevivncia e gerar mais recursos para investimento nas competncias bsicas
(LEWIS, 1992).
Na cadeia produtiva do turismo, os resorts participam de uma rede de
organizaes composta por redes hoteleiras e parques temticos, companhias areas e
transportadoras tursticas, operadoras e agncias de turismo, empresas organizadoras de
eventos e prestadores de servios de lazer, entidades de classe, rgos no governamentais e
rgos pblicos. Cada organizao desenvolve uma tarefa especfica no turismo, mas muitas
vezes podem agir em sinergia, formando alianas e tomando decises conjuntas em beneficio
de toda a rede.
Nesse contexto, destacam-se dois evidentes exemplos de alianas estratgicas
presentes nos resorts brasileiros e confirmados na pesquisa: a terceirizao da administrao
concedida a redes hoteleiras e a terceirizao da operao do lazer. Antes de examin-las,
importante apresentar a natureza dos investimentos, conforme apresentado na Tabela 1, e


70


observar como podem influir no desenvolvimento do lazer, ressaltando que os investidores
so os primeiros parceiros de um empreendimento.

TABELA 1
Natureza dos investimentos nos resorts fevereiro de 2010
Natureza dos investimentos nos resorts.
Individual;
6 (67%)
Fundo de penso;
1 (11%)
Pool imobilirio;
2 (22%)
Estatal.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Na quase maioria dos resorts pesquisados, os investimentos tm apenas uma
natureza, porm constatou-se em um nico empreendimento a composio de investimento
individual com pool imobilirio. Vale mencionar que no foram identificados investimentos
no formato de fundo imobilirio.
Considerando que os resorts so empreendimentos que requerem retorno
financeiro, o perfil dos investidores e suas perspectivas de ganho so determinantes na sua
administrao. Significa dizer que a natureza dos investimentos est intimamente ligada
forma de administrao das organizaes hoteleiras, o que por sua vez influencia a gesto do
lazer nos empreendimentos.
A pesquisa aponta que a maioria dos resorts oriundos de investimentos
individuais adota administraes independentes, embora possam ocorrer situaes em que o
empreendimento seja arrendado por uma rede hoteleira, como foi detectado. Sendo assim,
comum os investidores individuais estarem envolvidos diretamente na concepo, no
planejamento e na administrao do empreendimento, exercendo poder sobre sua direo
estratgica, inclusive em relao ao lazer. Observo que, alm das competncias
empreendedoras desse tipo de investidor, necessrio considerar suas pretenses financeiras e
suas aspiraes pessoais de carter profissional, social e poltico como fatores de influncia
no estabelecimento das estratgias organizacionais.
A administrao independente de hotis confere autonomia, flexibilidade e
agilidade no estabelecimento das estratgias, que podem ser implementadas rapidamente pelo
investidor/administrador, j que as decises so tomadas sem a necessidade de autorizao de
terceiros (ALDRIGUI, 2007). Isso torna o ambiente mais propcio para inovao e
diferenciao de produtos, o que pode favorecer o desenvolvimento criativo de estratgias de


71


lazer nos resorts. Porm, as estratgias esto sujeitas s sensibilidades, aos conhecimentos e
s experincias dos investidores e executivos em relao ao lazer, no que ele significa e pode
representar para os hspedes e o negcio. Esses sujeitos fazem parte da cpula estratgica da
organizao, responsvel pelas decises de aporte financeiro e humano, estratgias de negcio
e empresariais, como a deciso de terceirizar ou no o lazer.
J os investidores de fundo imobilirio, fundo de penso e pool imobilirio, pelas
caractersticas do investimento, tm pretenses basicamente financeiras, exercendo forte
presso sobre a administrao dos hotis em relao rentabilidade do negcio. Essa presso
significa cobranas em relao aos resultados financeiros e de marketing do empreendimento
em funo do investimento realizado, mas que se desdobram internamente entre os setores do
resort, inclusive o de lazer. Portanto, o entendimento que os investidores tm em relao ao
significado do lazer determinante para tomarem suas posies e decises perante a direo
ou o conselho de administrao do empreendimento, principalmente em relao aos
investimentos no setor.
Nos investimentos desse formato, comum os resorts manterem administrao
terceirizada atravs de uma rede hoteleira nacional ou internacional, mas ocorrem situaes
em que o prprio grupo de investidores responsvel pela administrao do empreendimento
ou pode terceiriz-la sem a participao de uma rede, arrendando o resort a um empreendedor
individual, por exemplo.
A terceirizao da administrao para uma rede hoteleira uma estratgia
empresarial, normalmente estabelecida antes mesmo da construo do empreendimento,
situao em que ela desempenha o papel de atrair investidores e conferir credibilidade ao
negcio. Isso permite que a rede administradora tambm interfira sobre questes importantes
do hotel, como a localizao, o planejamento dos quartos, as instalaes de lazer e a
decorao (CLARKE; CHEN, 2008). A Tabela 2 demonstra que mais da metade dos
empreendimentos pesquisados tm a administrao terceirizada para redes hoteleiras,
confirmando a importncia desse tipo de aliana estratgica no segmento.






TABELA 2


72


Tipo de administrao dos resorts fevereiro de 2010
Tipo de administrao dos resorts.
Terceirizada para rede hoteleira internacional;
2 (22%)
Terceirizada para rede hoteleira nacional;
3 (33%)
Independente.
4 (44%)
Fonte: dados da pesquisa

A rede hoteleira configura-se como uma aliana entre empreendimentos tursticos
que a princpio tm a hospedagem como negcio principal, mediada por uma empresa
administradora de hotis. Os hotis participantes da rede fazem parte do composto de
produtos da empresa administradora, cujo objetivo maior operar em vrias localidades e
conquistar maior parcela do mercado (ALDRIGUI, 2007). Assim, as redes hoteleiras podem
conter uma diversidade de empreendimentos, que se dedicam a eventos, ao lazer ou apenas
hospedagem, com variaes de conforto e localizao.
No Brasil, as empresas administradoras raramente so proprietrias de algum
estabelecimento, uma vez que esses pertencem na maioria das vezes a investidores
individuais, fundos de penso, fundos imobilirios, pools imobilirios ou mesmo o Estado.
Eventualmente, um investidor individual ou um grupo de investidores podem ser proprietrios
de mais de um empreendimento, formando uma rede hoteleira.
Segundo Lynch (1994), existem trs modelos bsicos de alianas estratgicas: de
marketing, de produtos ou de desenvolvimento tecnolgico, que podem ocorrer de forma
individual ou combinada. As alianas de marketing compreendem principalmente as funes
de distribuio e promoo de uma empresa, com o objetivo de expandir mercados e aumentar
as vendas, enquanto que as alianas de produtos dizem respeito aos arranjos de fornecimento
e produo/operao entre fornecedores e produtores, com vistas a reduzir custos e garantir a
qualidade dos insumos e da produo. J as alianas de desenvolvimento tecnolgico ou
pesquisa e desenvolvimento (P&D) ocorrem para produzir novas tecnologias e diminuir seus
riscos, para depois aplic-las no desenvolvimento de produtos ou processos.
Nesse sentido, as alianas que formam as redes hoteleiras so basicamente de
produto e de marketing, baseadas no compartilhamento de tcnicas operacionais para
melhorar a qualidade dos produtos e principalmente nas aes conjuntas de distribuio e
promoo para aumentar as vendas. Os controles impostos pela empresa administradora sobre
as operaes das unidades hoteleiras variam em abrangncia e rigor, conforme as estratgias


73


de negcio da rede, podendo concentrar-se apenas nas funes de marketing ou estender o
foco tambm qualidade dos produtos.
Segundo Aldrigui (2007), as redes hoteleiras focadas na qualidade utilizam
rigorosas padronizaes em processo e produto, baseadas em critrios prprios ou
certificaes reconhecidas nacionalmente ou internacionalmente. De maneira geral, as redes
de hotis sugerem um mnimo de adequao ou obedincia a um estilo de administrao, com
normas e procedimentos.
Com relao ao lazer, classifico as redes hoteleiras em trs tipos: rede exclusiva
de hotis de lazer; rede que possui bandeira/marca especfica para esse segmento; e rede que
no faz qualquer distino para ele, possuindo ou no bandeiras/marcas para outros tipos de
hotel. As bandeiras ou marcas existentes nas redes hoteleiras correspondem identificao de
um grupo de hotis da rede, que podem exprimir conceitos elaborados do negcio,
sintetizando um estilo de hospedagem, ou apenas orientar o mercado em relao s
caractersticas bsicas do produto.
Na pesquisa, constatou-se que 100% dos resorts com administrao terceirizada
pertencem a redes hoteleiras que no fazem distino hotelaria de lazer. Observo que
somente esse fato j permite inferir que as estratgias organizacionais desses resorts baseiam-
se eminentemente nos valores, conceitos e propsitos da hotelaria convencional, que devem
conferir hospedagem o papel de protagonista no negcio e ao lazer, o papel de coadjuvante.
Nas redes em que o lazer merece distino formal, possivelmente o lazer compartilhe com a
hospedagem o papel principal no negcio, ou no mnimo merea cuidados especficos.
Nas redes hoteleiras, cada empreendimento representa uma unidade de negcio
que, por acordo, administrada segundo orientaes da empresa administradora. A
terceirizao da administrao se estabelece por diferentes formas, que definem qual a
participao e quais so as responsabilidades da empresa administradora e dos
investidores/proprietrios em relao conduo do negcio. Na pesquisa com os resorts,
constatou-se que em mais da metade dos casos a terceirizao formalizada atravs de
contrato de administrao; h um caso por arrendamento e nenhum por franquia, embora essa
seja uma forma conhecida de aliana, como pode ser visualizado na Tabela 3.







74


TABELA 3
Forma de terceirizao da administrao dos resorts fevereiro de 2010
Forma de terceirizao da administrao dos resorts.
Contrato de administrao;
3 ( 60% )
Arrendamento;
1 ( 20% )
Sem resposta.
1 (20%)
Fonte: dados da pesquisa

A terceirizao formalizada por contrato de administrao envolve de forma
participativa investidores e administradores, o que o caso de 60% dos resorts pesquisados
pertencentes a redes hoteleiras. Nesse modelo de terceirizao, os investidores tm seu
retorno financeiro vinculado aos resultados alcanados pelo empreendimento e participam das
decises de investimentos e aporte de capital. Em contrapartida, estabelecem metas e cobram
resultados dos administradores, normalmente atravs da participao em assemblia ou
conselho administrativo. Segundo Aldrigui (2007), cabe empresa administradora tomar as
decises sobre a gesto do empreendimento e reportar regularmente suas aes e seus
resultados alcanados aos investidores. A tarefa de composio do corpo de funcionrios do
hotel tambm cabe aos administradores, que so normalmente responsveis pelo vnculo
trabalhista. A autora acrescenta que boa parte dos hotis das grandes redes em operao no
Brasil se enquadra nesse modelo de administrao.
Na terceirizao atravs de arrendamento, o hotel alugado, como imvel,
empresa administradora para a explorao da atividade hoteleira. Nesse modelo, os
investidores/proprietrios do imvel no tm qualquer participao na conduo do negcio e
contam com uma remunerao fixa, descomprometida com o desempenho financeiro do
negcio, conferindo empresa administradora total autonomia na gesto do resort.
Entretanto, mudanas na estrutura fsica dos empreendimentos esto sujeitas aprovao dos
proprietrios nos termos de contrato.
Observa-se, portanto, uma diversidade de conformaes organizacionais baseadas
na natureza do investimento e no tipo da administrao que distinguem os resorts entre si,
resultando em diferentes condicionantes e formas de se administrar o negcio. Por
conseguinte, essas combinaes conferem interesses e caractersticas prprias a cada
organizao que podem ser decisivas no desenvolvimento do lazer.
Mas as alianas estratgicas que se relacionam com o lazer nos resorts no se
limitam apenas formao de redes hoteleiras. Investigadas as formas de operao do lazer
nos empreendimentos, observa-se que mais da metade deles terceirizam a operao de alguma


75


atividade e apenas um tero operam sozinhos todas as atividades de lazer oferecidas (Tabela
4). Ressalta-se que nenhum resort tem a operao das atividades de lazer totalmente
terceirizada, permitindo inferir que eles no abrem mo de conduzir a sua administrao, mas
alguns optam ou necessitam de parcerias para oper-lo.

TABELA 4
Forma de operao das atividades de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Forma de operao das atividades de lazer nos resorts.
Totalmente prpria;
3 (33%)
Prpria e terceirizada.
6 (67%)
Fonte: dados da pesquisa

Investigando cada resort participante da pesquisa, observa-se que a terceirizao
da operao do lazer acontece em todas as combinaes de investimento e administrao
detectadas, permitindo concluir que no existe uma relao crucial entre essas caractersticas
do empreendimento e a opo pela terceirizao da operao do lazer.
Na hotelaria, segundo Guerrier (2000), a opo pela terceirizao pode ocorrer em
funo da necessidade de as organizaes flexibilizarem suas operaes em determinadas
atividades, uma vez que os servios que vendem so perecveis, no estocveis e esto
sujeitos a picos e baixas de demandas comuns no fluxo turstico. Por exemplo, um assento
vazio no restaurante, um quarto sem ocupao ou uma equipe de monitores de lazer sem
atividade no hotel um produto perdido, uma venda que no se realiza mais.
Sendo assim, a terceirizao das operaes permite a flexibilidade numrica e
funcional dos funcionrios, necessria para manter todos os servios funcionando bem e
garantir custos operacionais viveis para o negcio. Alm disso, a terceirizao possibilita aos
hotis concentrarem-se nas suas atividades centrais, nas quais eles so especializados, embora
isso torne mais difcil para a organizao controlar uma atividade terceirizada (GUERRIER,
2000). Acredito que esses argumentos so bastante razoveis para o fato de 67% dos resorts
pesquisados terceirizarem alguma atividade de lazer.
A outra opo para os hotis flexibilizarem suas operaes, sobretudo em relao
s atividades consideradas centrais, est na contratao de funcionrios multifuncionais e na
adoo de programas de produo variveis, ajustando os produtos ofertados, os horrios e os
perodos de trabalho dos funcionrios s demandas especficas do estabelecimento
(GUERRIER, 2000). Parece ser o caso de 33% dos resorts pesquisados que operam sozinhos
as atividades de lazer.


76


A operao/produo flexvel, mais que uma necessidade particular dos hotis,
tambm uma tendncia para a maioria das organizaes, segundo Castells (1999). Em funo
da crescente diversificao dos mercados e transformaes tecnolgicas, as demandas
referentes quantidade e qualidade no consumo esto se tornando cada vez mais
imprevisveis, o que vem tornando os meios de produo em massa obsoletos e dispendiosos
para diversas atividades econmicas. Dessa maneira, as possibilidades de programar a
produo e personalizar os produtos, bem como a capacidade de incorporar novas tecnologias
aos processos produtivos tornaram-se atributos essenciais para sustentar a competitividade das
empresas, o que vem motivando a formao de alianas estratgicas e redes de empresas
(CASTELLS, 1999).
A formao de redes de empresas se estabelece por meio de geometrias variveis,
cujo entrelaamento suplanta as tradicionais fronteiras entre pequena e grande empresa ou a
distino entre pequeno e grande negcio, atravessando setores econmicos e espalhando-se
por diferentes agrupamentos geogrficos. A! #$%$! &'$#() (& *&+,& %$ -.#/&! '#&0$!!&!
12$ !$ #$3&#4() 2+! (&! &25#&!6 0&+3&#)$ 7(!5$**! 89::;6 '< 9=> #$*(0/&+(?

grandes empresas que se descentralizam a si prprias enquanto redes de unidades
semi-autnomas; pequenas e mdias empresas que formam redes de negcios,
mantendo a sua autonomia e flexibilidade enquanto tornam possvel a utilizao
conjunta de recursos para atingir a massa crtica, conseguindo assim competir no
mercado; pequenas e mdias redes de negcios que se tornam fornecedores e
subcontratados para uma srie de grandes empresas; grandes empresas, e as suas
redes auxiliares, comprometidas em parcerias estratgicas em vrios projetos
relativos a produtos, processos, mercados, funes, recursos, sendo cada um destes
projetos especficos, e contudo, construindo uma rede especfica em torno de
determinado projeto, a rede dissolve-se e cada um dos seus componentes forma
outras redes em torno de outros projetos.

Nesse sentido, a terceirizao da operao das atividades de lazer nos resorts se
alinha s configuraes flexveis de formao de redes de empresas, haja vista que 67% dos
estabelecimentos pesquisados mantm aliana com uma ou mais empresas prestadoras de
servio, conforme expresso na Tabela 5.

TABELA 5
Nmero de empresas prestadoras de servios de lazer contratadas por resort fevereiro de 2010
Nmero de empresas prestadoras de servios de lazer contratadas por resort.
Apenas uma;
1 (11%)
Mais de uma;
5 (56%)
No contratam.
3 (33%)
Fonte: dados da pesquisa


77


A pesquisa demonstra que os resorts demandam a terceirizao de uma
diversidade de atividades de lazer com competncias altamente especializadas, o que pode
justificar a necessidade de os hotis estabelecerem alianas com mais de uma empresa
prestadora de servios de lazer. Outras hipteses para explicar esse fato so a possibilidade de
essas empresas no oferecerem uma linha diversificada de produtos de lazer ou a pouca
disponibilidade de oferta qualificada desse tipo de empresa nas regies geogrficas dos
empreendimentos, provocando uma rotatividade na formao de alianas.
De qualquer maneira, quanto maior o nmero de empresas prestadoras de
servios, mais difcil para os resorts sintonizarem os valores, conceitos, qualidade e processos
operacionais do lazer, dificultando todo o sistema de gesto do setor nos empreendimentos.
Alm dessas dificuldades, a terceirizao confere desvantagens aos
empreendimentos, como a dependncia da empresa prestadora de servios, a falta de controle
das atividades terceirizadas e a dificuldade de acesso a informaes competitivas importantes
referentes a essa atividade (CHEN, 2008). Essas so razes possveis para que 33% dos
resorts pesquisados no terceirizam as atividades de lazer.
Por outro lado, a natureza da relao entre os resorts e a empresa prestadora de
servios pode favorecer a eficincia e a sintonia necessrias aliana. A tendncia de
estruturao de empresas na forma de rede, como grandes empresas que se descentralizam a
si prprias enquanto redes de unidades semi-autnomas (CASTELLS, 2005, p. 21), parece
manifestar-se tambm na realidade dos resorts pesquisados: considerando apenas os
estabelecimentos que terceirizam a operao do lazer, 33% o fazem para empresas
pertencentes ao mesmo conglomerado empresarial e outros 67% terceirizam para empresas
independentes sem qualquer vnculo com a organizao, como visualizado na Tabela 6.

TABELA 6
Relao do resort com a(s) empresa(s) prestadora(s) de servio de lazer fevereiro de 2010
Relao do resort com a(s) empresa(s) prestadoras de servio de lazer.
Pertence ao mesmo conglomerado empresarial;
2 (33%)

Sem vnculo com a organizao, atuando apenas
como parceira;
4 (67%)
Fonte: dados da pesquisa

Segundo Castells (1999), as estratgias de formao de alianas e redes de
empresas do flexibilidade ao sistema produtivo, mas no garantem a adaptabilidade entre as
empresas. Para favorecer esse ajustamento, grandes empresas esto se transformando em


78


redes, dinamizando os componentes de sua estrutura interna atravs da criao de unidades
descentralizadas de negcio, com certa autonomia, mas dentro de uma estratgia comum, com
misso, valores e objetivos compartilhados. Nesse sentido, a terceirizao da operao das
atividades de lazer a empresas de um mesmo grupo empresarial do resort tendem a ser mais
sintonizadas, duradouras e eficientes do que a terceirizao a empresas totalmente
independentes.
A opo de terceirizar ou no o lazer nos resorts no se restringe apenas
necessidade de flexibilizao das operaes. Segundo Lewis (1992), a terceirizao oferece
outras vantagens aos empreendimentos como, por exemplo, agregar valor ao produto. Isso
acontece quando a empresa prestadora de servio tem mais capacidade para criar e oferecer
uma ampla linha de produtos e possui mais competncia especfica para produzi-los com
qualidade e desempenho superior do que o prprio resort. A terceirizao pode tambm
proporcionar ganho tecnolgico, quando ocorre transferncia de tecnologia e conhecimentos
entre as empresas, principalmente se envolver pesquisa e planejamento conjuntos de novos
produtos e processos produtivos.
Nesse sentido, considerando apenas os resorts que terceirizam o lazer, a pesquisa
demonstra que a atuao das empresas terceirizadas vai alm da simples tarefa de operar as
atividades de lazer nos empreendimentos. A Tabela 7 demonstra que essas empresas
participam do planejamento em 50% dos casos; da avaliao da qualidade em 33% dos casos
e das decises estratgicas em 33% dos casos.

TABELA 7
Atuao das empresas prestadoras de servios de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Atuao das empresas prestadoras de servios de lazer nos resorts.
Operao das atividades de lazer;
6 (100%)
Planejamento das atividades de lazer;
3 (50%)
Avaliao da qualidade do lazer;
2 (33%)
Tomadas de deciso relacionadas s estratgias
de lazer;
2 (33%)
Fonte: dados da pesquisa

Esses dados revelam o baixo envolvimento das empresas terceirizadas em outras
possibilidades de atuao que no a operao do lazer. Chama a ateno o fato de elas
participarem do planejamento das atividades de lazer em apenas 50% dos resorts onde
operam, denunciando o desequilbrio e a fragilidade das alianas.


79


Nessa questo, vale ressaltar que as alianas estratgicas s ocorrem e obtm xito
quando h necessidades, riscos e recursos compartilhados entre as partes envolvidas, e
exatamente no planejamento das atividades de lazer que so acordados os objetivos,
partilhados os valores, estabelecidas as metodologias e definidos os recursos aplicados
quais, quanto, como, quando, onde, quem e para qu eles sero empregados. Ou seja, sem
planejamento conjunto no h compromisso mtuo, muito menos sintonia entre o resort e a
empresa terceirizada, e essa acaba se tornando uma mera cumpridora de tarefas.
Com relao ao controle da qualidade de lazer, a pesquisa confirma o pouco
envolvimento das empresas prestadoras de servios: em apenas 33% das alianas elas
participam da avaliao de qualidade. Esse dado parece demonstrar que os acordos entre os
resorts e as empresas terceirizadas configuram-se em 77% dos casos como uma simples
contratao de prestao de servios, na qual cabe ao contratante pagar o servio e verificar se
ele foi executado corretamente, enquanto que ao contratado cabe apenas cumpri-lo da maneira
combinada. Efetivamente esse no o tipo de relao que caracteriza as verdadeiras alianas
estratgicas, com alto envolvimento e comprometimento das partes.
Ainda em relao atuao das empresas terceirizadas nas alianas, 33% delas
participam conjuntamente com o empreendimento das tomadas de deciso relacionadas s
estratgias de lazer. Observo que, independente do nvel estratgico, normalmente as decises
dizem respeito apenas administrao dos empreendimentos, mas essa participao das
empresas terceirizadas sugere tamanha sintonia e comprometimento que indica a formao de
organizaes em rede que tomam decises em conjunto.
Todos os quesitos que envolvem as alianas estratgicas discutidos at aqui,
seguramente, repercutem de alguma maneira no repertrio de atividades de lazer oferecidas
pelos resorts e na sua forma de operao. Terceirizar ou no a operao envolve questes
estratgicas especficas de cada organizao e caractersticas inerentes de cada atividade de
lazer, principalmente no que tange a flexibilizao operacional, a competncia especfica para
oper-las, o valor que agregam ao produto lazer e o custo que representam.
Os dados da Tabela 8 mostram que as atividades de lazer mais terceirizadas pelos
resorts so os passeios tursticos, as atividades culturais internas e os eventos esportivos e
culturais para o grande pblico. Presume-se, que, na deciso de terceirizar cada uma dessas
atividades, foram consideradas as possibilidades e necessidades operacionais em relao
sazonalidade, ao volume e diversificao do servio; a disponibilidade de profissionais e
empresas prestadoras de servio com competncia especfica na regio e o valor agregado ao
produto lazer.


80


TABELA 8
Atividades de lazer com operao terceirizada nos resorts fevereiro de 2010
Atividades de lazer com operao terceirizada nos resorts.
Atividades recreativas internas (Ex: gincanas,
brincadeiras, recreao na piscina, jogos,
karaok, etc.);
2 (22%)

Atividades esportivas internas (Ex: fitness,
futebol, volei, basquete, tnis, golfe, pesca, lutas,
torneios entre hspedes, etc.);
2 (22%)

Atividades culturais internas (Ex: apresentaes
culturais locais, apresentaes musicais, cinema,
oficinas de circo, arte, dana, teatro, culinria,
fotografia, trabalhos manuais, etc.);
5 (56%)

Eventos culturais/esportivos para pblicos
externo e interno (Ex: grandes competies
esportivas, festas, shows musicais, etc.);
5 (56%)

Spa/relaxamento (Ex: massagens, terapias,
tratamentos estticos, meditao, etc.);
2 (22%)

Atividades esportivas/aventuras externas (Ex:
caminhadas, escaladas, rafting, windsurf,
caiaque, pesca, etc.);
4 (44%)

Passeios tursticos (Ex: visitas s atraes
tursticas locais - cidades e povoados, mercados,
lojas, igrejas, monumentos histricos, parques
de diverso, reservas naturais, praias, mirantes,
etc.);
5 (56%)
No responderam.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Por outro lado, as atividades de lazer mais operadas pelos prprios resorts so a
recreao e as atividades culturais, seguidas de perto pelas atividades esportivas e de
relaxamento, conforme demonstrado na Tabela 9.







81



TABELA 9
Atividades de lazer com operao prpria nos resorts fevereiro de 2010
Atividades de lazer com operao prpria nos resorts.
Atividades recreativas internas (Ex.: gincanas,
brincadeiras, recreao na piscina, jogos,
karaok, etc.;
8 (89%)

Atividades esportivas internas (Ex.: fitness,
futebol, vlei, basquete, tnis, golfe, pesca, lutas,
torneios entre hspedes, etc.);
7 (78%)

Atividades culturais internas (Ex.: apresentaes
culturais locais, apresentaes musicais, cinema,
oficinas de dana, arte, teatro, circo, culinria,
fotografia, trabalhos manuais, etc.);
8 (89%)

Eventos culturais/esportivos para pblicos
externo e interno (Ex.: grandes competies
esportivas, festas, shows musicais, etc.);
3 (33%)

Spa/relaxamento (Ex.: massagens, terapias,
tratamentos estticos, meditao, etc.);
7 (78%)

Atividades esportivas/aventuras externas (Ex.:
caminhadas, escaladas, rafting, windsurf,
caiaque, pesca, etc.);
6 (67%)

Passeios tursticos (Ex.: visitas s atraes
tursticas locais - cidades e povoados, mercados,
lojas, igrejas, monumentos histricos, parques
de diverso, reservas naturais, praias, mirantes,
etc.);
3 (33%)
Traslado para parque temtico.
1 (11%)
Todas.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Observando as tabelas 8 e 9, interessante ressaltar que nenhuma das categorias
de atividade de lazer destacou-se pela ocorrncia absoluta de uma forma operacional, prpria
ou terceirizada, o que demonstra a complexidade ambiental e a particularidade que envolve
cada opo de operao. Um dado curioso que pode ilustrar essa observao a forma de
operao das atividades culturais nos resorts: elas so, ao mesmo tempo, as mais terceirizadas
e as mais operadas pelos prprios empreendimentos, segundo a pesquisa.


82


A opo por terceirizar ou no a operao das atividades de lazer tambm est
relacionada a questes competitivas dos resorts. Segundo Quinn; Hilmer (2001), os produtos
costumam ser vistos como parte integrante das essncias competitivas do empreendimento,
capaz de diferenci-lo e proporcionar valor singular para os clientes. Dessa maneira, os
resorts tendem a manter o mximo de suas essncias competitivas dentro dos seus domnios
internos, ou seja, seus produtos de maior relevncia tendem a ser operados ou produzidos por
eles mesmos. Portanto, razovel afirmar que o produto bsico de lazer dos resorts
pesquisados composto pela recreao, atividades culturais, esportivas e de relaxamento.
Nesse ponto, as decises operacionais se entrelaam com outra importante
questo de anlise: as estratgias de produto dos resorts, que o prximo assunto abordado
no trabalho.


3.3. O lazer nas estratgias de produto


Antes de se abordar efetivamente as estratgias de produto, importante salientar
que as anlises realizadas nesse tpico baseiam-se nas informaes sobre produto contidas
nos sites dos empreendimentos, que merecem credibilidade pelo compromisso assumido
publicamente com o consumidor e o carter legal que contem.
Segundo Kotler (2000), os sites so uma ferramenta institucional que pode ter
carter corporativo e de marketing, conforme o tipo de negcio e objetivos da organizao.
Do ponto de vista corporativo, funciona como canal de relacionamento entre a empresa e seus
pblicos, e pode oferecer informaes bsicas sobre a empresa, sua histria, misso e
filosofia, produtos, servios e localizao. Dentro das estratgias de marketing das empresas,
alm de atrarem clientes, funcionam como instrumento de distribuio, promoo e venda de
seus produtos. Com relao aos produtos oferecidos pelos hotis, especificamente,
Guimares; Poggi; Borges (2008) recomendam que os sites forneam imagens em vdeos e
fotos que mostrem as acomodaes e ambientes existentes; utilizem cones para descrever as
facilidades oferecidas e apresentem os atrativos, instalaes do estabelecimento, agenda de
eventos e horrios de funcionamentos dos servios.
Se, por um lado, as informaes fornecidas pelos sites so limitadas para
caracterizar de maneira fidedigna os produtos e principalmente os servios oferecidos, por
outro, elas revelam aspectos fundamentais das estratgias de produto dos empreendimentos.


83


possvel que existam discrepncias entre o que se informa no site e o que de fato oferecido
aos hspedes nos resorts, tampouco as informaes conseguem traduzir como os servios so
realmente prestados. No entanto, esses fatores podem ser ponderados nas anlises realizadas,
mas no invalid-las quando se est considerando as estratgias de produto dos
empreendimentos.
Quando nos referimos ao lazer como produto
16
, obrigatoriamente estamos lidando
com uma atividade econmica correlata. Nesse sentido, a indstria do lazer consolida-se
como uma das atividades mais rentveis e dinmicas na economia mundial, movimentando
negcios no entretenimento, no esporte e no turismo (TRIGO, 2003). Para tanto, tecnologias
arrojadas e um arsenal de equipamentos - salas de cinema, casas de espetculo, arenas
esportivas, parques temticos, resorts - so desenvolvidos para oferecer um amplo repertrio
de atividades e experincias de lazer s pessoas.
Para Pine II; Gilmore (1999), as experincias configuram uma nova atividade
econmica, uma progresso natural em relao economia de servios, cujas matrias-primas
so as sensaes oferecidas e vendidas de forma planejada em qualquer ramo de negcio.
@!!/)6 'raticamente qualquer servio pode se tornar uma experincia valiosa para o
consumidor, desde que seja apresentado de forma particularmente relevante e memorvel. Na
economia da experincia, o principal valor que se entrega no o carter natural de um
produto agrcola, a padronizao de um bem industrial, nem a personalizao de um servio:
a pessoalidade, que somente a experincia consegue compreender. Por isso, mesmo que sejam
oferecidos os mesmos recursos a dois sujeitos, eles nunca podero vivenciar exatamente a
mesma experincia, uma vez que ela resultado das reaes absolutamente pessoais e
temporais que cada um tem diante dos acontecimentos.
Veiga; Deister (2009) consideram que as experincias, assim como as prticas e
ideias, podem ser objetos de consumo. As prticas dizem respeito ao comportamento das
pessoas, como deixar de fumar ou participar de um programa de coleta seletiva, e representa
um engajamento socialmente significativo que se difunde ou desaparece conforme o efeito de
recompensas e punies. As ideias, seguindo a mesma dinmica, podem referir-se a
plataformas polticas, que podem ser consumidas e compradas por eleitores ou
simpatizantes de uma causa. J as experincias, compreendem as reaes emocionais e
valorativas do consumidor relativas quilo que se consome, como uma refeio saborosa, um

16
A rigor, a palavra "produto" deveria ser substituda pela expresso "produto ou servio". No entanto, para
tornar a leitura mais fcil, em determinadas ocasies do texto ser utilizada apenas a palavra "produto", mesmo
quando a situao refira-se tambm ao ramo de servios.


84


emocionante torneio esportivo ou um inesquecvel passeio turstico. Nesse entendimento, os
autores reconhecem o lazer como conotao especial de experincia: uma ocupao com valor
pessoal, qual se possa entregar de livre vontade em busca de prazer, aps desincumbir-se
das obrigaes.
De maneira semelhante, Pine II; Gilmore (1999) ressaltam o entretenimento como
um domnio da experincia, junto com a educao, a esttica e o escapismo. Salientam que o
entretenimento ocorre quando as pessoas absorvem passivamente as sensaes
proporcionadas por um evento ou atividade em que participam, sem interferir diretamente no
desempenho do acontecimento, como assistir a um conserto sinfnico ou ler um livro.
Destacam que o entretenimento e demais domnios so mutuamente compatveis, o que
possibilita s empresas oferecerem uma diversa gama de experincias para consumo. Observo
que as atividades de lazer podem abranger, de forma combinada ou no, todos esses domnios
da experincia.
No obstante, 66% dos resorts pesquisados demonstram, atravs de seus sites,
uma viso de lazer baseada na simples oferta de atividades e ocupao dos hspedes. Em
apenas 44% dos sites dos resorts, o lazer apresentado na perspectiva da experincia,
expressando o valor das sensaes e emoes provocadas pelos produtos, como nas citaes:
o rafting ideal para quem procura emoo, ou "chegando bem prximo dos animais, as
pessoas podem ter a emoo do contato fsico com eles, e ainda voc pode passar uma
experincia nica na mandala de oito pontas. Nesse sentido, o valor do lazer ressaltado
como uma experincia nica e inesquecvel, conforme menciona um resort, e seus
benefcios so anunciados de forma a demonstrar o carter pessoal das experincias e sua
capacidade transformadora: corpo e alma lavados, ou sair renovado, com mais vigor,
entusiasmo e alegria de viver, e ainda aproveitar seu melhor momento so citaes
encontradas nos sites para descrev-los.
Observa-se, nas expresses descritas, a opo dos resorts pela conotao
superficial e puramente comercial para significar as experincias, visto que os sites so
instrumentos promocionais e de venda dos produtos. Embora essa superficialidade esteja
presente na forma de comunicao, apenas a observao in loco pode apontar como a
experincia de lazer efetivamente desenvolvida nos empreendimentos, o que merece uma
investigao mais profunda da realidade nos prprios estabelecimentos.
Mas importante destacar que o produto lazer na perspectiva da experincia no
se ope aos trs paradigmas fundamentais de conceituao de lazer observados por Melo;
Alves Jnior (2003), que se baseiam na atividade cultural, no tempo livre das obrigaes e na


85


busca de prazer dos sujeitos. Nesse sentido, o reconhecimento por parte dos resorts de que o
lazer pode constituir-se em uma experincia pessoal transformadora pode ser o primeiro passo
para aproxim-los um pouco mais da viso de experincia esttica de Melo (2006), baseada na
sensibilidade, no sentimento e na emoo dos sujeitos, mas ligada tambm ao conhecimento,
ao intelecto, razo.
No entanto, preciso reconhecer que a experincia de lazer no contexto de
consumo envolve interesses e valores de gesto e mercado, que podem empobrecer uma
perspectiva de lazer crtica e criativa. De qualquer maneira, o significado de experincia no
se restringe definio de um mero servio, como qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na
propriedade de nada (KOTLER, 2000, p. 448).
Veiga; Deister (2009, p. 224) acrescentam que o lazer pode representar o objeto
essencial de consumo quando buscado como fim em si mesmo, pois o sistema produtor
(service scape) rene pessoas, equipamentos, informaes e outros recursos para que se
vivencie a experincia de lazer prometida, exatamente o que acontece nos parques temticos,
clubes e salas de cinema. Em outros casos, segundo os autores, o lazer subproduto,
oferecido como benefcio adicional de um produto ampliado. Para avaliar essa questo nos
resorts, preciso conhecer alguns aspectos que norteiam o planejamento da oferta de
produtos de um hotel.
Kotler (2000) explica que o planejamento de um produto considera cinco nveis
na hierarquia de valor do cliente: benefcio central, produto bsico, produto esperado, produto
ampliado e produto potencial. Segundo o autor, o benefcio central refere-se soluo bsica
do problema que motiva a compra de um produto, que, no caso de um hotel, descanso e
pernoite. Dessa maneira, o produto bsico composto pelos recursos essenciais para se
realizar a tarefa e inclui um quarto com cama, banheiro, escrivaninha, espelho, armrio e uma
recepo para check-in e check-out. J o produto esperado de um hotel baseia-se nas
condies que os compradores imaginam encontr-lo, isto , cama arrumada, toalhas limpas,
equipamentos que funcionem, recepo 24 horas e relativo grau de tranquilidade. O produto
ampliado aquele que oferece diferenciaes em relao concorrncia e podem incluir um
televisor HD, flores frescas no quarto, registro rpido, check-out expresso, cardpio
internacional nas refeies e vrios servios de quarto. No quinto nvel, est o produto
potencial, abrangendo todos os mimos, convenincias, equipamentos e instalaes que
oportunamente podem ser oferecidos para superar a expectativa dos clientes, considerando a
percepo que eles tiveram em relao experincia vivenciada no hotel.


86


Nesse entendimento e com base nas definies de resort apresentadas no trabalho,
bastante razovel reconhec-lo como um produto ampliado de hotel de lazer, no qual o
benefcio central proporcionar descanso e divertimento para os usurios, atravs da oferta
diferenciada de confortos e convenincias em hospedagem, bem como de servios e espaos
especficos para lazer. Assim, conforme Kotler; Bowen; Makens (2004), o produto resort
configura-se por um conjunto de atributos ou caractersticas que, em princpio, so capazes de
proporcionar benefcios em relao ao uso ou funes buscados pelo hspede e satisfazer suas
necessidades.
Embora as definies de resort considerem o lazer como objeto essencial de
consumo, ele pode se apresentar como produto agregado nas ocasies em que vendido como
um benefcio acessrio na estrutura de eventos empresariais. Nessa situao especfica de
consumo agregado, o lazer exerce a funo de coadjuvante no negcio, seja para auxiliar na
dinmica dos trabalhos ou melhorar o bem-estar dos participantes dos eventos. Trata-se de um
lazer imposto ou compensatrio que pode ocorrer em todos os empreendimentos,
normalmente oferecido como recurso para vivncias laborais ou para amenizar o estresse dos
hspedes.
Para Veiga; Deister (2009, p. 225), a equao produtos (ou servios) + elementos
de lazer redunda em maiores vendas e na intensificao do fetichismo dos objetos de
consumo, reforando o materialismo, aliciando os consumidores, mantendo-os
constantemente receptivos aos estmulos comerciais. Baseado nisso, bastante aceitvel
inferir que, tambm no mercado de eventos empresariais, muitas vezes so os recursos de
lazer que diferenciam os resorts, no a estrutura espacial e tecnolgica disponvel para o
evento.
Segundo Kotler (2000), o produto o primeiro e mais importante elemento do mix
de marketing de um empreendimento. A estratgia de produto pode ser bastante complexa,
alm de basear-se na hierarquia de valor do cliente, envolve decises coordenadas sobre o
composto de produto, sua qualidade, design e aspectos.
O composto de produtos de um empreendimento refere-se ao conjunto de todos os
produtos e itens ofertados que podem estar organizados em vrias linhas de produtos
interligadas pelo uso final do consumidor e pelas exigncias de produo e distribuio
(KOTLER, 2000). J as linhas de produtos formam um grupo de produtos estreitamente
relacionados, principalmente porque tm funo similar e so vendidos ao mesmo grupo de
consumidores, aproveitando os mesmos pontos de distribuio.


87


Em 100% dos resorts pesquisados, o composto de produto formado pelas
seguintes linhas de produtos: acomodaes, eventos, gastronomia e lazer. Os
produtos esto relacionados em um menu-padro na pgina principal de seus sites, ressaltando
que, para o lazer, foram observadas variaes na denominao, como esporte e lazer ou
atividades.
Cada linha de produto composta por vrios itens que so oferecidos aos
consumidores: as acomodaes oferecem os servios de quarto e tipos de unidades
habitacionais disponveis, com variaes principalmente em conforto e localizao; os
eventos disponibilizam a estrutura fsica e os servios de apoio para realizao de
acontecimentos empresariais e festivos; a gastronomia oferta os restaurantes e bares
existentes e a culinria a qual se dedicam; o lazer oferece principalmente os espaos
disponveis para a sua vivncia e algumas atividades monitoradas disponveis, sobretudo
aquelas fora do resort. Todos os produtos so apresentados com belas produes de imagens.
Observa-se que as linhas de produtos esto consistentemente estruturadas pelo
conceito de hospitalidade, dentro de um contexto profissional, que Camargo (2004) define
como o ato humano de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas temporariamente
fora do seu habitat. Dessa maneira, cada linha exerce funes especficas, que devem estar em
sintonia umas com as outras para satisfazer as necessidades do hspede. Por exemplo, se a
necessidade do hspede for lazer, ele pode encontrar possibilidades, alm da linha de produtos
de lazer, tambm nas acomodaes, na gastronomia e nos eventos, atravs do descanso,
da experincia gastronmica ou das festas.
Observo, que nesse contexto de linha de produtos, as estratgias de lazer podem
apoiar-se na categorizao dos domnios da experincia de Pine II; Gilmore (1999) ou nas
funes e interesses culturais do lazer categorizados por Dumazedier (1973; 1979), de modo a
contribuir na qualificao do lazer como experincia plural e sensvel dentro dos resorts. No
entanto, no cabe nessa pesquisa elencar, caracterizar nem analisar individualmente cada
produto de lazer oferecido pelos empreendimentos nessa possibilidade de classificao dos
autores, at mesmo porque os sites oferecem pouca informao para tal. Ainda sim, baseado
apenas pela forma como eles apresentam as possibilidades de lazer, no enxergo uma
estratgia estruturada dentro de alguma dessas concepes.
Quase todos os resorts pesquisados apresentam o produto de lazer de maneira
superficial, aleatria e desordenada, misturando-se motivaes, atividades, espaos e servios,
sem uma conceituao ou intencionalidade aparente, a no ser de mostrar ao cliente a
diversidade de possibilidades de lazer existentes. Essas possibilidades so oferecidas pelos


88


sites normalmente atravs da relao dos espaos de lazer disponveis e da exposio de
imagens, destacando as reas externas do empreendimento. As atividades monitoradas
geralmente so apresentadas apenas em relao s possibilidades de lazer fora dos
empreendimentos, como passeios aos pontos tursticos locais e atividades na natureza. J as
atividades monitoradas de lazer internas, quando apresentadas, raramente so detalhadas. No
entanto, 33% dos empreendimentos pesquisados destacam seu corpo de monitores,
curiosamente cada um de uma maneira bastante representativa: um resort destaca os servios
profissionais da empresa terceirizada que monitora as atividades de lazer; outro hotel
apresenta uma famlia de personagens fictcios que vive no estabelecimento, que
representada pelos monitores; um terceiro empreendimento apresenta nominalmente a equipe
de profissionais e as habilidades que possuem para monitoramento das atividades de lazer que
participam. Digno de nota apenas um resort pesquisado, que oferece de forma organizada e
detalhada ampla informao sobre as atividades de lazer, apresentando a equipe de monitores,
especificando os benefcios e os cuidados no planejamento de cada atividade.
Assim, a estratgia de produto comporta decises complexas sobre o composto de
produto, linhas de produto e itens de produtos, que so tomadas observando-se especialmente
as questes financeiras e de mercado. Segundo Kotler (19993, 2000), a posio de destaque
dada a determinados produtos ou linha de produtos normalmente devida a sua importncia
para atrair e satisfazer os clientes, simbolizar a empresa e seus produtos ou auferir lucros para
o empreendimento.
No por acaso, em 67% dos resorts pesquisados, o lazer se anuncia no prprio
nome do empreendimento, que sugere um produto oferecido, como esporte, atividade ou
espao: Golf Resort, Eco Resort ou Resort & Spa so exemplos de nomes encontrados.
Essa estratgia busca identificar e diferenciar o resort no mercado, apresentando o produto de
lazer como ncora do empreendimento e seu principal atrativo.
Chama ateno, nos estabelecimentos pesquisados, que, em 33% deles, o spa ou
as thermas so oferecidos no menu principal do site como uma linha de produtos
independente, minuciosamente detalhada, no mesmo nvel das principais linhas
acomodaes, eventos, gastronomia e lazer. A estratgia de conferir esse status ao
spa e aos produtos para relaxamento destaca-os conceitualmente e comercialmente dos outros
produtos de lazer e a razo para isso pode estar na distino do pblico-alvo, no conceito
elaborado do produto ou na importncia que exercem como atrativo e gerador de receitas para
o empreendimento.


89


Mas os spas no so os nicos equipamentos que ancoram as atraes dos resorts
pesquisados. No total, 67% dos empreendimentos oferecem pelo menos um grande
equipamento de lazer, que representa vultosos investimentos e podem estar localizados dentro
ou fora dos estabelecimentos: 22% oferecem campo de golfe, 22% parques temticos e um
estabelecimento oferece a maior piscina do Brasil.
Tambm se observa nos sites dos resorts a ampla exposio de imagens
relacionadas ao lazer, como fotografias dos espaos e equipamentos destinados s atividades,
principalmente os externos. Imagens de clientes tambm so exploradas, seja em um
momento feliz de reunio familiar ou em alguma atividade movimentada de lazer. Assim, pela
intensidade de exposies dessas imagens, conclui-se que a linha de produtos de lazer a
escolha preferencial dos resorts para se promoverem, e a piscina o equipamento de lazer que
melhor o representa na maioria das vezes.
A forma como os resorts pesquisados promovem o lazer denuncia uma
caracterstica importante do produto: os aspectos tangveis e intangveis que o compe. Os
espaos oferecidos para as vivncias de lazer representam a parte tangvel do produto e so
amplamente valorizados na promoo, enquanto que as atividades e servios de animao
caracterizam seu lado intangvel, pouco promovido. Kotler (2000, p. 455) afirma que as
empresas continuam tentando demonstrar a qualidade dos seus servios por meio de prova
fsica e apresentao. Isso acaba refletindo tambm na concepo do produto de lazer dos
resorts, que atribui uma importncia desproporcional para o equipamento em relao
atividade de lazer. Barbosa (2005) ressalta que as estratgias de marketing dos resorts,
inclusive relativas ao produto, baseiam-se muito mais nas possibilidades de lazer que o
produto oferece do que na capacidade e possibilidade de experincia de seus usurios.
Segundo Kotler; Armstrong (1993), em termos individuais, os produtos so
planejados levando-se em conta os benefcios que ir oferecer. Os benefcios do produto so
comunicados e fornecidos por seus atributos tangveis, tais como qualidade, aspectos e
design. A qualidade de um produto representa a capacidade que ele tem em desempenhar sua
funo e satisfazer seu consumidor, e deve estar num nvel que apoie a posio competitiva
do produto no mercado. Os aspectos do produto podem incluir seu tamanho, forma, estrutura
fsica e outras caractersticas variveis que completam sua funo bsica, a partir da opinio
de compradores recentes que configuram o produto potencial. O design responsvel pelo
estilo e imagem do produto, mas define tambm o custo, a facilidade de utilizao e produo
do mesmo.


90


Nesse sentido, os resorts pesquisados oferecem benefcios singulares que variam
bastante pelos aspectos particulares e design que compem o produto. A localizao e o
cenrio natural que os envolvem, o tamanho e infraestrutura dos empreendimentos, a
arquitetura de suas edificaes so exemplos de benefcios nicos que cada empreendimento
oferece.
No entanto, h quem diga que os resorts so iguais em qualquer lugar do mundo,
principalmente aqueles pertencentes a redes internacionais que estandardizam suas
edificaes, instalaes e at mesmo o paisagismo. Nesse ponto, principalmente quando h
uma padronizao criteriosa dos espaos e at repetio de projetos arquitetnicos, no h
como negar a afirmativa. Mas de uma maneira geral, acredito que os lugares so sempre
diferentes - uma paisagem nunca igual a outra, uma arquitetura sempre diferente da outra
e, principalmente, a experincia de estar em um lugar jamais a mesma.
Mas Certo; Peter (2005) ressaltam que, para muitas classes de produto, o que
oferecido no mercado relativamente homogneo quanto ao seu valor de uso para o
consumidor, tornando difcil a escolha. Eleger um resort para as frias ou uma atividade de
lazer dentro dele tambm se enquadram nessa questo. Como o consumidor pode optar por
um ou outro resort se as atividades de recreao infantil oferecidas por eles parecem to
iguais segundo as informaes contidas nos sites? Ou ento, que novo esporte devo
experimentar, tnis ou vlei de praia?
Nesse momento, o consumo de alguns produtos pode depender mais do seu
significado social do que de sua utilidade funcional. Entra em cena o simbolismo do produto,
que o seu significado para os consumidores e o que eles sentem ao compr-lo ou us-lo. O
simbolismo surge a partir das experincias vivenciadas com o produto, mas muitas vezes
criado por outros elementos do mix de marketing, incluindo preo, promoo e canais de
distribuio (CERTO; PETER, 2005).
Os valores simblicos contidos nos produtos e nas marcas representam metas
gerais da vida das pessoas, por exemplo: Quero ser reconhecido; Preciso de segurana.
Esses valores normalmente envolvem o afeto emocional associado a essas metas e
necessidades dos sujeitos, acompanhado de fortes sentimentos e emoes quando so
atingidos (PETER; OLSON, 2009). Nessa perspectiva, as estratgias de produto de lazer dos
resorts procuram planejar e oferecer produtos que simbolicamente traduzam valor para seus
clientes. Da talvez se explique, em parte, a tamanha oferta de campos de golfe e quadras de
tnis nos resorts, em um pas que to pouco pratica esses esportes.


91


Portanto, o produto lazer dentro dos resorts pesquisados oferece diferentes
possibilidades de vivncias, seja pelas motivaes e ocasies de uso, pelos diversos espaos
ofertados, pelos comportamentos dos usurios, pelas reaes afetivas que provocam ou pelas
caractersticas do tempo social quando so utilizados, considerando que nesse tempo a
estrutura social se manifesta atravs de normas, relaes sociais, valores e smbolos.
Essa estrutura social se manifesta internamente nos resorts nas tomadas de
decises em relao aos produtos de lazer que oferecem, quando envolvem interesses de
vrias ordens, inclusive profissionais e pessoais, que destaco, baseado em Baxter (1998, p. 2):

Os consumidores desejam novidades, melhores produtos, a preos razoveis; os
vendedores e profissionais de marketing desejam diferenciaes e vantagens
competitivas; os gerentes de setor desejam facilidade nas operaes; os animadores
preferem processos simples e autonomia de ao; os arquitetos gostam de criar
novos espaos e solues autnticas; e os investidores querem poucos investimentos
e retorno rpido de capital.

Portanto, as estratgias de produto so necessariamente uma deciso de
compromisso. No mnimo, um compromisso entre os fatores que adicionam valor ao produto
e aqueles que conferem rentabilidade aos empreendimentos. Elas requerem pesquisa,
planejamento cuidadoso, controle meticuloso e o uso de abordagem interdisciplinar,
envolvendo profissionais de vrias formaes e interesses.


3.4. O lazer e as decises estratgicas


Nos dois tpicos anteriores que versam sobre as alianas estratgicas e as
estratgias de produto em relao ao lazer, por vrias vezes foi usada a palavra deciso para se
designar alguma escolha dentro das estratgias. Nesse sentido, chamo ateno para a
importncia de reconhecer as estratgias como resultado de decises tomadas dentro das
organizaes.
Quinn (2001) destaca que as decises estratgicas determinam a direo geral de
um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade. Definem tanto os recursos que o
empreendimento ter acesso para suas tarefas, quanto os principais padres nos quais esses
recursos sero alocados. Ajudam a formar as verdadeiras metas dos empreendimentos e
delinear os limites nos quais a organizao opera.


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Robbins (2005) explica que, na maioria das organizaes, as decises so tomadas
pelos profissionais seguindo uma ordem hierrquica de cargos, e acrescenta que, dentro das
tarefas profissionais atribudas a cada cargo, esto as decises sobre determinados assuntos.
Para Wright; Kroll; Parnel (2007) o diretor-executivo o responsvel final pela
deciso estratgica nas empresas e naquelas com estrutura setorial por produto, como o caso
dos resorts, geralmente os gerentes de setor participam do processo decisrio. Porm, em uma
perspectiva mais ampla, a maioria das decises estratgicas resulta de um fluxo de insumos,
de decises e de aes de muitas pessoas. Portanto, observo que existem basicamente trs
maneiras de uma pessoa participar de uma deciso: ou ela delibera efetivamente a partir de
uma deciso solitria, ou participa de qualquer mecanismo decisrio com direito a voto, ou
simplesmente influencia as pessoas que decidem.
Segundo Hampton (1992), as decises em grupo podem ser tomadas de modo
informal por grupos em trabalho, por comits formais, temporrios e permanentes. Acrescento
a essa lista as assembleias e os conselhos administrativos. Alm disso, as decises em grupo
costumam ser mais precisas que as individuais e mais aceitas, uma vez que as pessoas esto
mais propensas a aceitar uma deciso que ajudaram a tomar (HAMPTON, 1992).
Nesse sentido, as decises sobre o lazer poderiam ser investigadas a partir dos
profissionais de lazer e seus cargos nos resorts, baseadas nas tarefas que desempenham e nos
assuntos que decidem. No entanto, considerando que os setores funcionais dos resorts
trabalham bastante interligados, a pesquisa baseia-se numa ordem inversa, que descobrir
quem est envolvido nas decises sobre o lazer, segundo trs esferas: estratgia, planejamento
e controle. A primeira esfera diz respeito s tomadas de deciso que estabelecem as
estratgias de lazer; a segunda esfera refere-se ao planejamento das atividades de lazer
decorrentes das estratgias estabelecidas e a terceira esfera reporta o controle de qualidade das
atividades de lazer implementadas.
Como estamos tratando da participao de pessoas nas tomadas de deciso, a
primeira pergunta contida no questionrio de pesquisa refere-se ao cargo e formao do
profissional responsvel pelo lazer nos resorts. No entanto, nenhum empreendimento
pesquisado passou essas informaes, fato que chama ateno porque pouqussimas questes
do questionrio ficaram sem resposta e essa foi a nica no respondida por 100% dos resorts.
Outras perguntas mais sigilosas foram feitas e respondidas, o que permite acreditar que a
omisso no tenha ocorrido por necessidade de sigilo das organizaes. Considerando que a
maioria dos questionrios foi respondida pela alta administrao dos empreendimentos, pode-
se inferir que o desconhecimento dos dados do profissional de lazer tenha ocorrido pelo pouco


93


relacionamento profissional direto entre as partes ou pela pouca importncia atribuda pelo
respondente formao do profissional de lazer para exercer a funo. No entanto, quaisquer
que sejam os motivos, crucial que a alta administrao reconhea a participao do lazer na
estrutura organizacional e as competncias especficas para desempenhar as tarefas da rea
para a composio do sistema de tomadas de deciso em relao s estratgias
organizacionais para o setor.
Mas a pesquisa clara quando informa os participantes diretos nas tomadas de
deciso em relao s estratgicas de lazer (Tabela 10). A gerncia/coordenao de lazer
participa das decises estratgicas referentes ao lazer em 100% dos resorts, enquanto que a
gerncia-geral e a direo participam em 78% dos empreendimentos. Pesquisando
individualmente cada resort, observo que, em apenas um resort, no participou da deciso o
diretor ou o gerente- geral, junto ao gerente de setor. Essa participao expressiva da alta
administrao nas decises estratgicas de lazer pode conter dois significados: para os hotis
que terceirizam a atividade, comprova-se que as alianas estratgicas se decidem no nvel
empresarial da organizao e para os resorts que operam diretamente a atividade, comprova-
se a importncia estratgica do lazer para o empreendimento.

TABELA 10
Participantes diretos nas tomadas de deciso relacionadas s estratgias de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Participantes diretos nas tomadas de deciso relacionadas s estratgias de lazer.
Empresa terceirizada que opera as atividades de
lazer;
2 (22%)
Direo;
7 (78%)
Gerncia geral;
7 (78%)
Gerncia/coordenao de lazer;
9 (100%)
Monitores de lazer;
1 (11%)
Outros.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Quanto aos participantes do planejamento das atividades de lazer, o setor
responsvel pelo lazer participa em 89% dos empreendimentos, o setor de marketing, em 44%
e a empresa terceirizada, em 33%, conforme expresso na Tabela 11. Chamo a ateno para a
participao representativa do setor de marketing no planejamento do lazer, indicando a
cooperao entre os setores dos resorts e a possibilidade de uma fecunda troca de
conhecimentos.


94


Para o setor de lazer, muito bom que essa cooperao possibilite aos
profissionais de marketing conhecer melhor os significados do lazer, de modo que suas
estratgias de promoo e produto possam ser planejadas de maneira adequada. No
planejamento dos produtos de lazer, a contribuio entre os setores pode ser bastante benfica,
j que um dos maiores desafios conciliar as questes de mercado aos valores do lazer. Alm
disso, aproveitando as tcnicas e canais de comunicao disponveis, o setor de marketing
pode contribuir no estabelecimento de estratgias de relacionamento com os clientes de lazer
e na constituio de uma base de dados especfica para o setor.

TABELA 11
Participantes diretos no planejamento das atividades de lazer dos resorts fevereiro de 2010
Participantes diretos no planejamento das atividades de lazer.
Setor responsvel pelo lazer na organizao;
8 (89%)
Setor de marketing da organizao;
4 (44%)
Empresa terceirizada que opera as atividades de
lazer.
3 (33%)
Fonte: dados da pesquisa

Em relao aos participantes do controle de qualidade do lazer nos resorts
pesquisados, chama ateno o baixo envolvimento do nvel operacional do lazer, tanto das
empresas terceirizadas quando dos monitores de lazer, e o alto envolvimento da mdia e alta
gerncia, descritos na Tabela 12.

TABELA 12
Participantes na avaliao da qualidade das atividades de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Participantes na avaliao da qualidade das atividades de lazer.
Empresa terceirizada que opera as atividades de
lazer;
2 (22%)
Direo;
6 (67%)
Gerncia geral;
8 (89%)
Gerncia/coordenao de lazer;
8 (89%)
Monitores de lazer.
2 (22%)
Fonte: dados da pesquisa


3.5. O lazer no negcio



95



Drucker (1999a) afirma que, em todos os pases desenvolvidos, a sociedade
transformou-se em uma sociedade de organizaes, na qual todas ou quase todas as tarefas
so feitas por uma organizao, concebida intencionalmente e sempre especializada. Nessa
sociedade, a finalidade e a funo de cada organizao so a integrao de conhecimentos
especializados numa tarefa comum. A partir da tarefa, a organizao determina o seu sistema
de valores, que so os princpios orientadores de todas as formas de atuao dentro dela.
Os resorts, como tantas outras organizaes, existem para realizar uma tarefa
altamente especializada e contribuir de alguma maneira para o bem da sociedade. Pois
exatamente nesse sentido de tarefa que a pesquisa se prope a analisar o lazer dentro deles,
identificando quais so as tarefas desses empreendimentos e como o lazer participa desse
sistema de valores da organizao, ou seja, qual a participao do lazer no negcio. Para
tanto, importante reconhecer como esses princpios se formam e como so transmitidos
pelas organizaes.
Mintzberg (2001b) explica que os princpios orientadores ou o que ele chama de
ideologia organizacional se inicia quando um grupo de pessoas se junta em torno de uma
tarefa. Ao sentimento e motivao desse grupo para execut-la, d-se o sentido de misso. A
partir da, a ideologia da organizao se desenvolve com o tempo atravs do
compartilhamento das crenas e valores que validam essa misso.
Esses princpios ou ideologia esto presentes em todas as organizaes, mas
quando eles no so identificados muito claramente pelos seus membros, as organizaes
geralmente tratam de comunic-los, atravs de declaraes formais de misso, objetivos,
crenas e valores (MINTZBERG, 2001b), tornando compreensveis a importncia da
continuidade desses propsitos e a consistncia de aplicao que assegura uniformidade em
toda a organizao.
Certo et al. (2005) acrescentam que a declarao de misso geralmente apresenta
informaes como os tipos de produto e servios que a empresa oferece, quem so seus
clientes e que valores importantes possui. Para os autores, importante estabelecer e
documentar a misso organizacional, porque ajuda a concentrar os esforos em uma direo
comum e a evitar que a organizao persiga propsitos conflitantes. Serve como referncia
para a alocao de recursos organizacionais e estabelece reas amplas de responsabilidades
por tarefa na organizao. A misso ainda funciona como base para o desenvolvimento de
objetivos organizacionais que fundamentam o planejamento, as tomadas de deciso, a


96


motivao e o controle na organizao, ou seja, a partir da misso que se desenvolve uma
srie de estratgias funcionais das organizaes.
Os resorts, como organizaes, possuem tambm seus princpios orientadores ou
ideologia que podem estar anunciados em declaraes formais que contenham informaes a
respeito da participao do lazer.
Nesse propsito, buscando indicadores formais da participao do lazer nos
resorts, foram investigadas quatro possibilidades de declarao dos empreendimentos:
declarao da misso da organizao, dos objetivos gerais, de crenas e valores e do conceito
de lazer. Essas declaraes podem estar contidas em documentos internos dos resorts, como
regimento interno, manuais de normas e procedimentos, apostilas de treinamento de
profissionais, dentre outros.
Entre os resorts pesquisados, apenas 44% declaram sua misso, e desses, um tero
tem administrao independente e dois teros pertencem a redes hoteleiras. Os 56% de
empreendimentos restantes no tm uma misso declarada, conforme explicitado na Tabela
13. Observo que previsvel que, nos resorts pertencentes a redes hoteleiras, houvesse maior
nmero de declaraes de misso, uma vez que as empresas administradoras de hotis
precisam comunicar seus princpios de negcios e manter certa unidade entre os diversos
empreendimentos que compem a rede. No entanto, esses resorts apresentaram na pesquisa
apenas a declarao de misso da prpria rede, e no uma misso individual de cada
empreendimento.

TABELA 13
Declarao da misso organizacional dos resorts fevereiro de 2010
Declarao da misso organizacional dos resorts.
Sim;
4 (44%)
No.
5 (56%)
Fonte: dados da pesquisa

Nas misses declaradas pelos resorts, nenhuma delas faz qualquer meno
explcita ao lazer ou atividade correlata na sua tarefa. Duas misses tratam de objetivos
genricos da hotelaria, como hospedar e atender as pessoas da melhor forma possvel e ser
lder em franquias e administrao hoteleira internacional. Outras duas misses sequer
explicitam sua atividade principal: uma menciona enriquecer a vida das pessoas com
experincias e realizao de sonhos atravs de solues criativas e outra cita algo que parece
mais um slogan promocional, Sempre perto de si.


97


Os dados permitem inferir apenas que 22% dos resorts possuem misses
declaradas que se referem atividade hoteleira como o negcio das organizaes. As outras
misses citadas so imprecisas e no se pode afirmar a qual negcio elas se referem: poderia
ser uma academia de ginstica, uma agncia de viagens, uma escola.
Se as misses dos resorts no so muito claras, o mesmo pode-se dizer dos
objetivos organizacionais, que segundo Chiavenatto (2005) so desencadeados a partir da
misso e de uma viso de futuro pretendido do empreendimento.
Entre os resorts pesquisados, apenas 33% afirmaram possuir objetivos
organizacionais declarados, como demonstra a Tabela 14. No entanto, os objetivos declarados
no correspondem exatamente a um estado futuro desejado, tampouco fazem alguma meno
a atividade de lazer.
TABELA 14
Declarao formal dos objetivos gerais dos resorts fevereiro de 2010
Declarao formal dos objetivos gerais dos resorts.
Sim;
3 (33%)
No;
4 (44%)
No responderam.
2 (22%)
Fonte: dados da pesquisa

Os resultados apresentados pela declarao das crenas e valores tambm no
foram reveladores. Na Tabela 15, pode ser verificado que apenas 33% dos empreendimentos
declaram suas crenas e valores, mas nada que se possa fazer uma relao direta com o lazer.

TABELA 15
Declarao formal das crenas e valores dos resorts fevereiro de 2010
Declarao formal das crenas e valores dos resorts.
Sim;
3 (33%)
No;
5 (56%)
No responderam.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Na Tabela 16, observa-se que, com relao a alguma declarao formal do
significado do lazer, nenhum resort apontou a existncia de qualquer relato.

TABELA 16
Declarao formal do significado/conceito de lazer dos resorts fevereiro de 2010


98


Declarao formal do significado/conceito de lazer dos resorts.
No;
7 (78%)
No responderam.
2 ( 22% )
Fonte: dados da pesquisa

De uma maneira geral, as declaraes formais do sistema de valores dos resorts
foram muito pouco reveladoras em relao presena do lazer nas suas estratgias, ou talvez
reveladoras demais, no sentido de que as organizaes simplesmente o desconhecem. No
obstante, a pesquisa demonstrou que essa forma de comunicao no vem sendo muito
utilizada pelos resorts para definir seu negcio e divulgar as diretrizes e valores que movem a
organizao, ao contrrio do que sugerem as teorias organizacionais.
Entretanto, no so apenas as declaraes formais de misso e objetivos
organizacionais que podem revelar o negcio dos resorts e a participao do lazer dentre dele.
Conforme Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), as estratgias apresentam-se em diferentes
nveis - empresarial, de negcios e funcional, e esses nveis representam o mapa de como as
estratgias so encontradas e implementadas dentro de uma estrutura organizacional.
As estratgias empresariais definem os negcios em que a empresa ir se dedicar,
abrangendo, por exemplo, decises relativas a fuses e alianas estratgicas (WRIGHT;
KROLL; PARNEL, 2007). J as estratgias funcionais nada mais so do que desdobramentos
da estratgia de negcios em tarefas especficas, desempenhadas em campos setoriais da
organizao, como operao/produo, marketing, recursos humanos, finanas e pesquisa de
desenvolvimento (CERTO; PETER, 2005). Dessa maneira, conhecendo a participao do
lazer nas estratgias empresariais e funcionais, estaremos conhecendo sua participao no
negcio dos resorts.
Nesse sentido, duas temticas j analisadas nesse trabalho apresentam-se como
fontes de informao importantes para compreender a participao do lazer no negcio. A
primeira delas, a aliana estratgica, mais especificamente a terceirizao estratgica do lazer,
refere-se a uma estratgia de nvel empresarial, tomada quando se decide o negcio do resort.
Nessa ocasio, a alta administrao decide o negcio da organizao e define quais so suas
tarefas principais e quais podem ser terceirizadas.
Na viso de negcio de Drucker (1999), as organizaes devem realizar apenas os
trabalhos focalizados em sua misso, para aumentar sua capacidade de desempenho, melhorar
a qualidade e diminuir custos. So trabalhos que as organizaes tendem a reconhecer,
valorizar e recompensar de forma mais satisfatria e tudo o mais que no diz respeito


99


essncia do negcio pode ser contratado de terceiros, conforme apontam Quinn; Hilmer
(2001).
Nesse sentido, considerando que 67% dos empreendimentos terceirizam alguma
atividade de lazer, pode-se inferir que, para esses empreendimentos, o lazer no faz parte da
essncia do negcio, ou pelo menos essas atividades terceirizadas. Entretanto, essa inferncia
no incontestvel, ressaltando que nenhum resort pesquisado terceiriza todas as suas
atividades de lazer. Segundo Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000), as organizaes
terceirizam alguma tarefa sempre quando carecem de competncia essencial, o que pode ser o
caso de resorts que oferecem atividades de aventura ou certa atividade cultural, por exemplo,
que exigem profissionais altamente especializados.
Alm do mais, conforme Quinn; Hilmer (2001), a terceirizao do lazer pode vir
associada com outra estratgia organizacional dos resorts, que focaliza as essncias
competitivas para conferir superioridade em relao concorrncia e proporcionar valor
singular para os clientes. Significa dizer que os resorts podem estar concentrados na pr-
produo (pesquisa e desenvolvimento de produtos) das atividades de lazer e nas atividades
de ps-produo (promoo, distribuio e vendas), deixando a produo para uma empresa
terceirizada que, no entanto, deve estar extremamente sintonizada com o negcio,
funcionando como uma organizao em rede. Todavia, o que se verificou na avaliao das
alianas estratgicas que a maioria das empresas terceirizadas de lazer no est muito
envolvida com os resorts, e que nenhum deles dispem de um departamento de pesquisa e
desenvolvimento que trabalhe com o lazer. A concluso que se pode chegar nesses termos
que alguns resorts talvez estejam buscando esse tipo de estratgia, porm no se encontram
organizados para tal.
A convico de que apenas essas informaes coletadas sobre a terceirizao do
lazer no nos permite concluses definitivas sobre a sua participao dentro do negcio dos
resorts. Uma investigao individual nos termos em que essas alianas ocorrem seria
importante para uma observao mais conclusiva.
Dando continuidade investigao do lazer no negcio, importante conhecer
como ele se apresenta dentro da estrutura organizacional dos empreendimentos, que uma
deciso tomada dentro da estratgia de negcio. A Tabela 17 demonstra que o lazer representa
um setor especfico em 67% das organizaes e em 33% est associado ao setor de
hospedagem.

TABELA 17


100


Participao do lazer na estrutura organizacional dos resorts fevereiro de 2010
Participao do lazer na estrutura organizacional dos resorts.
Representa um setor especfico/exclusivo;
6 (67%)
Est vinculado ao setor de hospedagem.
3 (33%)
Fonte: dados da pesquisa

Essa informao bastante relevante, uma vez que a estruturao da organizao
hoteleira normalmente feita por meio de reas ou divises funcionais representadas pelos
produtos oferecidos. De acordo com as anlises sobre produto, o lazer junto com as
acomodaes, os eventos e a gastronomia compem os produtos oferecidos pelos resorts e
seria razovel que representassem um setor dentro da organizao. Entretanto, o lazer
encontra-se vinculado ao setor de hospedagem em 33% dos empreendimentos pesquisados,
permitindo inferir com certa propriedade que, nesses, ele no faz parte da essncia do
negcio.
Nesse sentido, a estratgia de produtos um importante indicador para se
entender o negcio de uma organizao. Segundo Kotler (2000), a maioria das empresas
opera vrios negcios e frequentemente os definem em termos de produtos: alugamos
quartos, fazemos eventos, vendemos alimentos. Dessa maneira, o composto de produtos
oferecido pelos resorts diz muito em relao ao negcio que desenvolvem. Conforme
pesquisado, os resorts oferecem quatro linhas de produto: acomodaes, eventos,
gastronomia e lazer, que so os produtos bsicos que representam a hospitalidade como
negcio.
As estratgias em relao qualidade dos produtos de lazer tambm podem ser
reveladoras. Segundo Wright; Kroll; Parnel (2007), a qualidade no apenas algo a ser
medido no processo de produo, mas um componente essencial do produto ou servio que
oferecido para aumentar a satisfao do cliente. Consequentemente, a qualidade faz parte da
abordagem geral das operaes de negcio e costuma envolver toda a organizao, desde a
alta administrao at o mais simples funcionrio.
A pesquisa indica que 44% dos empreendimentos contam com algum programa
de qualidade, mas em apenas 22% dos resorts ele abrange as atividades de lazer, como mostra
a Tabela 18, expondo a diferena de tratamento dado ao lazer em relao a outros setores.
Considerando a tese que toda a organizao deve estar envolvida nos processos de gesto da
qualidade, pode-se supor uma srie de motivaes para o baixo ndice: o lazer no faz parte
do negcio da organizao ou elas acreditam que o lazer no necessita desse tipo de gesto; a


101


organizao praticamente no opera atividades de lazer regulares e praticamente todas elas
so terceirizadas a empresas prestadoras de servio; o sistema de gesto de qualidade
implantado na organizao no est adaptado para gerir as atividades de lazer.



TABELA 18
Gesto da qualidade nos resorts fevereiro de 2010
Gesto da qualidade nos resorts.
Certificao ou programa de qualidade
implantado, abrangendo inclusive as atividades
de lazer;
2 (22%)
Certificao ou programa de qualidade
implantado, sem abranger as atividades de lazer;
2 (22%)
No possui;
4 (44%)
No responderam.
1 (11%)
Fonte: dados da pesquisa

Porm, outro dado da pesquisa parece agravar uma das suposies aventadas
acima em relao falta de controle da qualidade do lazer. A pesquisa aponta que, dentre os
resorts que terceirizam a operao do lazer, nenhum exige uma chancela de qualidade da
empresa prestadora de servios, ratificando a pouca ou nenhuma ateno dada questo pelas
organizaes, conforme demonstra a Tabela 19.

TABELA 19
Critrio de qualidade para contratao das empresas de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Exigncia de programa ou certificao de qualidade das empresas prestadoras de
servios de lazer nos resorts.

No exigem.
4 (100%)
Fonte: dados da pesquisa

Se os resorts no investem na gesto da qualidade do lazer, o mesmo pode-se
dizer em relao capacitao dos recursos humanos de lazer. De acordo com os dados
apresentados na Tabela 20, nas estratgias de RH, no h programa de cursos/treinamentos
especficos para os profissionais de lazer em 89% dos resorts. Em 22% dos resorts, no h
qualquer ao de qualificao dos profissionais da rea e em 67% dos empreendimentos,
apenas realizaes espordicas de cursos e treinamentos.



102








TABELA 20
Qualificao dos profissionais da rea de lazer dos resorts fevereiro de 2010
Qualificao dos profissionais da rea de lazer dos resorts.
Incentivo atravs de bolsa de estudo para que os
profissionais faam cursos externos em reas
relativas ao lazer;
1 (11%)

Programa de cursos/treinamentos internos
especficos para os profissionais da rea de
lazer;
1 (11%)

Realizao espordica de cursos/treinamentos
internos especficos para os profissionais da rea
de lazer;
6 (67%)
Curso de idioma;
1 (11%)

No existem aes especficas para a
formao/qualificao dos profissionais da rea
de lazer.
2 (22%)
Fonte: dados da pesquisa

Os planos de carreira para os profissionais de lazer confirmam o baixo
investimento da organizao nos recursos humanos do setor. Na Tabela 21, possvel
verificar que 66% dos empreendimentos oferecem plano de carreira para seus profissionais,
mas em apenas 33% dos resorts, os planos se estendem aos profissionais de lazer.

TABELA 21
Plano de carreira para os profissionais da rea de lazer dos resorts fevereiro de 2010
Plano de carreira para os profissionais da rea de lazer dos resorts.
Plano de carreira para todos os profissionais,
inclusive da rea de lazer;
3 (33%)
Plano de carreira apenas para profissionais de
outras reas;
3 (33%)
No h plano de carreira.
3 (33%)
Fonte: dados da pesquisa


103



O baixo investimento na capacitao dos profissionais de lazer e a diferena de
tratamento dado ao setor em relao a outros setores do hotel tm explicao. Segundo
Guerrier (2000, p. 202), o grupo central que desempenha as atividades-chave de uma
organizao hoteleira o pessoal que interessa organizao cuidar e reter, porque suas
qualificaes fazem real diferena no sucesso do empreendimento e porque eles precisam ser
treinados nos requisitos especficos do negcio. Normalmente, esses profissionais tm
remunerao relativamente alta para os padres do mercado, segurana de emprego e acesso a
oportunidade de carreira dentro da empresa, mas, em troca, devem ser funcionalmente
flexveis. Espera-se, por exemplo, que os gerentes, em determinadas situaes, possam
executar tarefas normalmente realizadas por seus subordinados. Ante a essas observaes e
pelos dados da pesquisa, possvel concluir que poucos profissionais de lazer se encontram
nessa situao e que o lazer no participa dos requisitos especficos do negcio.
Guerrier (2000) acrescenta que esse pessoal auxiliado por um grupo perifrico
que desempenha tarefas que no so muito essenciais para o sucesso do empreendimento.
Esse grupo relativamente mal remunerado, pouco qualificado, tm menos segurana de
emprego e poucas oportunidades de carreira, mas espera-se que sejam numericamente
flexveis, ou seja, possam trabalhar temporariamente nos estabelecimentos. Drucker (1999a)
reitera que os trabalhos cuja carreira no conduz os trabalhadores alta administrao e no
se encaixam no sistema de valores da organizao devem ser terceirizados. Essa pode ser a
interpretao de alguns resorts em relao maioria do pessoal de lazer.
Entretanto, as formas de contratao dos profissionais de lazer parecem no
confirmar totalmente essa tese. Um nmero substancial de contratados (67%) se d pelo
vnculo do emprego e apenas 33% das contrataes acontecem por um regime flexvel de
tempo de trabalho, conforme os dados da Tabela 22. Acredito que a existncia de resorts que
no terceirizam o lazer e a possvel baixa remunerao dos profissionais de lazer justifique o
ndice razovel de empregabilidade da categoria.

TABELA 22
Forma mais utilizada de contratao dos profissionais de lazer nos resorts fevereiro de 2010
Forma mais utilizada de contratao dos profissionais de lazer nos resorts.
Contrato de prestao de servio;
3 (33%)
Contrato de emprego.
6 (67%)
Fonte: dados da pesquisa



104


Para se conhecer como os resorts investem financeiramente nos seus produtos,
foram investigados os oramentos destinados s atividades de hospedagem, alimentos &
bebidas, lazer, eventos empresariais e de negcios, demonstrados na Tabela 23. Importante
ressaltar que o oramento compreende a verba destinada ao desenvolvimento e operao dos
produtos, bem como treinamento e remunerao do pessoal envolvido. Os resultados
mostram que, em 67% dos empreendimentos, as atividades de lazer recebem o menor
oramento entre as outras atividades da organizao. Nos 33% restantes, as atividades de lazer
recebem o segundo menor oramento da organizao.
Interessante observar que o comportamento das organizaes pouco variou em
relao ao oramento para o lazer, o que permite considerar uma anlise geral para a questo.
Pode-se afirmar que, desde a concepo at a operao dos empreendimentos, as estratgias
organizacionais dos resorts baseiam-se muito mais nas possibilidades de lazer que o produto
oferece do que na capacidade de experincia de seus usurios, haja vista os altos
investimentos em equipamentos e o baixo oramento para a operao do setor. A experincia
um bem intangvel, com percepo varivel, difcil de descrever e de vender, levando as
organizaes a investirem principalmente nas estruturas fsicas disponveis para o lazer, na
condio de atrao principal do resort. Dessa maneira, as atividades de lazer planejadas e
monitoradas por profissionais adquirem uma importncia secundria, que refletem no seu
oramento, na desvalorizao das competncias especficas para o desenvolvimento das
atividades e tambm nas dificuldades de gesto para o setor nos resorts.

TABELA 23
Posio das atividades no oramento dos resorts fevereiro de 2010
Posio das atividades no oramento dos resorts.
Hospedagem;
1
5 (56%)
2
3 (33%)
3
1 (11%)
A&B;
1
4 (44%)
2
4 (44%)
3
1 (11%)
Eventos empresariais e de negcios;
2
2 (22%)


105


3
4 (44%)
4
3 (33%)
Lazer.
3
3 (33%)
4
6 (67%)
Fonte: dados da pesquisa

A Tabela 24 nos mostra que, entre as atividades que geram mais custos para os
resorts, o lazer ocupa o ltimo lugar em 67% dos empreendimentos e o penltimo lugar em
33%.
Numa primeira anlise, pode-se estabelecer uma relao de causa/efeito bastante
simples: o oramento das atividades apenas acompanha seus custos ou vice-versa. Entretanto,
como o fluxo de clientes na hotelaria tem momentos de picos e baixas, vale salientar que os
empreendimentos precisam manter todas as atividades em funcionamento com custos
mnimos de acordo com a ocupao. Assim, algumas atividades so mais essenciais do que
outras para manter o resort funcionando: no h, por exemplo, como reduzir a oferta bsica de
servios de hospedagem que envolve a recepo, limpeza e arrumao de quartos ou os
servios de alimentao, em contrapartida pode-se reduzir drasticamente a oferta de
atividades de lazer monitoradas. Nesse ponto, mais uma vez, evidencia-se a importncia dada
pelos empreendimentos aos espaos de lazer em detrimento das atividades planejadas do
setor.

TABELA 24
Posio das atividades nos custos operacionais dos resorts fevereiro de 2010
Posio das atividades nos custos operacionais dos resorts.
Hospedagem;
1
4 (44%)
2
5 (56%)
A&B;
1
5 (56%)
2
4 (44%)
Eventos empresariais e de negcios;
3
6 (67%)
4
3 (33%)


106


Lazer.
3
3 (33%)
4
6 (67%)
Fonte: dados da pesquisa

J com relao s receitas geradas pelas atividades, os dados que compem a
Tabela 25 demonstram que o lazer ocupa a ltima posio em 89% dos resorts e o penltimo
lugar em 11%. Isso se explica porque a maioria das atividades de lazer nos resorts
normalmente no so cobradas parte, isto , no geram receita direta. Nesse caso, as receitas
das atividades de lazer esto embutidas na diria do resort e so contabilizadas na conta das
receitas de hospedagem. Essa contabilizao certamente errnea prejudica a reputao e o
poder de reivindicao de oramento e investimento do setor de lazer.
A baixa participao na receita, no custo e no oramento do lazer confere um
desprestgio atividade dentro do negcio. Apesar de os resultados no apresentarem
balanos financeiros, eles so importantes no sentido de verificar como os gerentes dos
resorts percebem a participao do lazer no negcio e no desempenho financeiro do
empreendimento.

TABELA 25
Posio das atividades nas receitas diretas dos resorts fevereiro de 2010
Posio das atividades nas receitas diretas dos resorts.
Hospedagem;
1
7 (78%)
2
2 (22%)
A&B;
2
5 (56%)
3
3 (33%)
4
1 (11%)
Eventos empresariais e de negcios;
1
2 (22%)
2
2 (22%)
3
5 (56%)
Lazer.
3
1 (11%)


107


4
8 (89%)
Fonte: dados da pesquisa

Segundo Drucker (1999a, p. 39), as empresas precisam aprender a medir seu
desempenho. Dentro de uma empresa s existem centro de custos, os lucros s existem
quando um cliente comprou o produto ou servio e pagou por ele. Nesse sentido, o resultado
de um resort so os hspedes satisfeitos com a experincia vivenciada e que podem retornar
em outra ocasio.
Isso significa que os resultados de uma organizao esto muitas vezes distantes
da contribuio de cada profissional ou setor. Nos resorts, todas as atividades e profissionais
tm importncia, mas difcil identificar sua verdadeira contribuio para qualquer resultado
particular: qual a quantidade de satisfao gerada por cada atividade de um hspede durante
uma semana em um resort, e qual a parcela de contribuio de cada uma delas para a
satisfao final dele? As mesmas perguntas podem ser feitas em relao participao dos
profissionais.
Muito provavelmente os resorts no tm essas respostas, mesmo porque seria
impraticvel medir cada atividade de cada hspede ao longo de um perodo de dias. Talvez os
empreendimentos realizem pesquisas abordando a satisfao dos hspedes com relao s
atividades hospedagem, alimentao, eventos e lazer mas, ainda assim, os resultados
seriam bastante imprecisos, uma vez que provavelmente no se tem mapeado todo o percurso
que o cliente fez durante a estadia.
Em outras palavras, cada atividade e cada profissional de uma organizao tm
uma contribuio vital sem a qual no pode haver resultados, mas nenhum deles pode
produzi-los sozinho. Devido a isso, um pr-requisito crucial para o desempenho de uma
organizao que sua tarefa e sua misso sejam muito claras, de maneira que os resultados
possam ser definidos tambm de forma clara e inequvoca (Drucker, 1999a).
Assim, retornamos ao ponto inicial dessa parte do estudo, que se refere
participao do lazer no negcio, observando-se as declaraes de misso das organizaes.
As anlises sobre as declaraes formais do sistema de valores dos resorts e as outras que se
seguiram referentes s estratgias funcionais revelam um ambiente de negcio confuso em
relao participao do lazer, que, em determinadas situaes, assume o papel de
protagonista dos resorts, mas em outras parece ser apenas um simples coadjuvante.




108










CONSIDERAES FINAIS


Antes de me ater s consideraes protocolares, concluir este trabalho de pesquisa
levou-me a retroceder no tempo e na trajetria percorrida como pesquisador. O tema de
pesquisa surgiu naturalmente para mim, j envolvido profissionalmente com os
empreendimentos hoteleiros e intelectualmente com os saberes do lazer, do planejamento
estratgico e da hotelaria. Nada me parecia ser to novo assim. A princpio, a investigao
cientfica apresentava-se como um desafio muito menor do que percebo hoje, mas apenas a
trajetria de pesquisa pde revelar realmente a dimenso da empreitada.
Nesse trajeto, convivi com certezas superficiais, dvidas profundas, curiosidades
efmeras, vises transformadoras, preconceitos ocultos, limitaes intelectuais, enfim, uma
infinidade de inquietaes que, no entanto, provaram ser o combustvel que move a busca do
conhecimento. Um conhecimento sempre inacabado, pois dele surgem novas verses, novas
questes, que, se pesquisadas, multiplicam-se em outras tantas, no movimento sem fim que
caracteriza sua busca.
Mas certo que os ciclos de conhecimento precisam ser finalizados para depois
serem retomados e os trabalhos de pesquisa, mais do que exigem, merecem concluses. Desse
modo, inicio minhas consideraes renovando o objetivo desse trabalho, que realizar um
diagnstico do lazer nos resorts brasileiros, identificando como ele compreendido, tratado e
desenvolvido na perspectiva da estratgia organizacional. Essa tarefa s foi possvel ouvindo-
se os resorts a partir de sua lgica e exposio de razes, naquilo que os levam singularmente
a agirem como agem em relao ao lazer.
A primeira importante constatao da pesquisa refere-se complexidade dos
ambientes de negcio e organizacional no qual esto imersos os resorts e, por conseguinte, o
lazer. A conjuntura social e econmica, o mercado consumidor, os investidores, a natureza do


109


negcio, a administrao de cada organizao e as alianas estratgicas estabelecidas
mostraram uma intricada rede de relaes que influem decisivamente na participao do lazer
nas estratgias organizacionais dos empreendimentos.
Nessa perspectiva, observo o lazer como componente estruturante crucial do
negcio resort, recebedor de grandes investimentos, submetido composio dos
investidores, influente e dependente do planejamento hoteleiro, sujeito forma de
administrao do empreendimento, exposto a alianas estratgicas e imerso num mercado
consumidor altamente competitivo.
Pois nesse turbilho de interesses que o lazer se encaixa nas estratgias
organizacionais de nvel empresarial, de negcio e funcional dos resorts. Nas estratgias de
implantao desses empreendimentos, o lazer um dos maiores protagonistas, um
componente estruturante crucial, pelo vulto dos investimentos financeiros, tanto quanto pelo
apelo que representa ao mercado investidor. Entretanto, a partir do funcionamento dos resorts,
a participao e o significado do lazer nas estratgias organizacionais ganham contornos
imprecisos.
A primeira grande incerteza refere-se terceirizao, ainda que parcial, das
atividades de lazer que ocorre na maioria dos resorts. Considerando as teorias
organizacionais, a empresa s deve terceirizar um produto quando esse no relevante para o
negcio e est fora do seu sistema de valores, de maneira que a ela possa se dedicar as suas
tarefas essenciais. Nesse entendimento, o lazer pode ser interpretado como uma atividade no
essencial dentro dos resorts. Em contrapartida, as teorias sobre alianas organizacionais
defendem a terceirizao como uma estratgia competitiva para as empresas, que pode
conferir valor ao produto pela possibilidade de flexibilizao operacional e pela competncia
especfica de uma empresa prestadora de servio. Nesse sentido, o lazer pode representar uma
atividade essencial dos resorts, mesmo com sua operao terceirizada.
Acredito que o principal ponto em questo no a opo de terceirizar ou no
uma atividade de lazer, mas os modelos de alianas estratgicas possveis para efetiv-la. Um
resort pode, por exemplo, simplesmente delegar suas estratgias e atividades de lazer a uma
empresa terceirizada, ou pode tambm se dedicar a atividades pr-operacionais do lazer, como
o planejamento e desenvolvimento de produtos, e terceirizar suas operaes a empresas
prestadoras de servios sem, no entanto, abdicar da participao no treinamento e controle das
atividades.
bem verdade que terceirizar ou no a operao do lazer envolve questes
estratgicas especficas de cada organizao e caractersticas inerentes de cada atividade de


110


lazer, principalmente no que tange flexibilizao operacional, competncia especfica para
oper-las, ao valor agregado ao produto lazer e ao custo que representa. No obstante, a
principal tendncia que se apresenta realidade corporativa reside na formao de redes de
empresas, baseadas em alianas com compromisso mtuo e possibilidades de programar a
produo, personalizar produtos e compartilhar novas tecnologias, de maneira a sustentar a
competitividade das empresas envolvidas. Possivelmente assim, as empresas prestadoras de
servios possam participar em vrios mbitos, de forma comprometida e construtiva, na
conduo do lazer nos resorts.
Tambm merecem reflexes algumas questes contraditrias, relacionadas
participao do lazer nas estratgias de produto e no negcio dos resorts. Embora os
empreendimentos ofeream ampla estrutura de lazer e as definies de resort o considerem
como produto principal e essncia do negcio, as anlises das estratgias organizacionais no
dizem o mesmo.
O lazer representa uma linha de produtos junto com outras trs dentro dos
empreendimentos: hospedagem, alimentao e eventos. Entre os setores que representam
esses produtos, o lazer o menos valorizado internamente, conforme comprovam as
estruturas organizacionais, as estratgias financeiras e de recursos humanos dos
empreendimentos. Contraditoriamente, o lazer bastante valorizado e reconhecido como
atrativo principal nas estratgias de promoo. Essa prtica promocional, comum nas
empresas, escolhe um produto com maior apelo simblico e comercial para represent-la. No
entanto, mesmo sendo o lazer o maior atrativo dos resorts, as linhas de produtos so
consistentemente estruturadas pelo conceito de hospitalidade comercial, isto , dentro do
sistema de valores da hotelaria convencional, que a princpio tem a hospedagem como
negcio principal.
Outro ponto de destaque da pesquisa refere-se s estratgias de produto de alguns
resorts, que passaram a reconhecer o produto lazer na dimenso de experincia e no apenas
no significado restrito de atividade para ocupao dos hspedes. No entanto, h que se
verificar se a mudana do nome de atividade de lazer para experincia de lazer no
configura apenas um estratagema promocional. Mas o importante ressaltar que a viso de
experincia como produto pode agregar conceitos que, bem aplicados ao negcio resort, tm a
possibilidade de convergir significados do lazer e interesses do mercado, enriquecendo a
possibilidade de suas prticas nos empreendimentos. Alm disso, o reconhecimento da
experincia como produto torna evidente a necessidade de novos conceitos de gesto do lazer


111


para os resorts, da mesma forma como os sistemas administrativos evoluram da economia
industrial para a economia de servios.
A percepo que fica que os novos movimentos econmicos e sociais
defendidos na sociedade das organizaes (DRUCKER, 1999), na economia da
experincia (PINE II; GILMORE, 1999) e na sociedade em rede (CASTELLS, 1999) vm
confirmando tendncias nas estratgias organizacionais, como a especializao das tarefas nas
organizaes, a formao de redes de empresas e a transformao de produtos em
experincias.
Observo ainda que as tendncias defendidas pelos autores parecem estar
transformando o ambiente estratgico do lazer e dos resorts, ainda que lentamente. Nesse
processo de transformao organizacional, os resorts tm a urgncia de se posicionarem com
mais consistncia em relao ao lazer, definindo um papel claro para ele dentro do negcio.
H ainda a possibilidade de estabelecerem modelos inovadores de alianas estratgicas para a
rea e a oportunidade de enriquecerem suas experincias de lazer, envolvendo novos valores e
competncias. No entanto, at que essas mudanas possam se concretizar, acredito que o lazer
continuar exercendo papis ambguos ou contraditrios nos resorts: ora como principal
produto dos empreendimentos, ora como um produto acessrio, ora como atividade de
ocupao dos hspedes, ora como potencial experincia transformadora.
Nesse sentido, o trabalho deixa como possibilidades para novos estudos trs eixos
temticos: a participao do lazer no negcio; a terceirizao das operaes de lazer e a
experincia de lazer como produto. Vislumbrando futuras pesquisas para a rea de lazer,
considero indispensvel desenvolver estudos de casos que abordem essas temticas nos
resorts, aprofundando as questes levantadas no trabalho e inserindo novas possibilidades de
anlise.
Por fim, acredito que lazer e negcio no encerram conceitos nem prticas
necessariamente excludentes. Mesmo diante de um quadro to complexo e dos problemas
levantados na pesquisa, as possibilidades para o melhor desenvolvimento do lazer nos resorts
so inmeras. Nesse propsito, so necessrios estudos que estabeleam conexes entre as
reas de conhecimentos envolvidas, buscando vencer preconceitos e abandonando velhos
paradigmas. Para avanar nos conhecimentos, preciso conhecer com profundidade os
problemas enfrentados, enxergar a convergncia de interesses, estabelecer conexes tericas e
no apenas destacar as divergncias "intransponveis".




112










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APNDICE - QUESTIONRIO DE PESQUISA


1. Nome do resort:

2. Nome do profissional que responde o questionrio:

3. Cargo do profissional que responde o questionrio:

4. Qual a natureza do investimento no empreendimento? Marque quantas opes achar
necessrio.
a( )Individual;
b( )Fundo de penso;
c( )Fundo imobilirio;
d( )Pool hoteleiro;
e( )Time share;
f( )Outro: ___________.

5. O resort possui qual tipo de administrao? Marque apenas uma opo.
a( )Prpria/independente;
b( )Terceirizada.

6. (Apenas para quem marcou b na questo n5). No caso de haver administrao
terceirizada, qual a forma? Marque apenas uma opo.
a( )Contrato de administrao;


120


b( )Franquia;
c( )Arrendamento;
d( )Outra: ___________.

7. O resort integrante de alguma rede hoteleira? Marque apenas uma opo.
a( )Sim, rede internacional;
b( )Sim, rede nacional;
c( )No.

8. A organizao possui uma declarao formal de sua misso? Marque apenas uma
opo.
a( )Sim. Transcrever ou colar a declarao.
____________________________________________________________________________
b( )No.

9. A organizao possui uma declarao formal de seus objetivos gerais? Marque apenas
uma opo.
a( )Sim. Transcrever ou colar a declarao.
____________________________________________________________________________
b( )No.

10. A organizao possui uma declarao formal de suas crenas e valores? Marque
apenas uma opo.
a( )Sim. Transcrever ou colar a declarao.
____________________________________________________________________________
b( )No.

11. A organizao possui alguma declarao formal do significado/conceito de lazer que
ela adota? Marque apenas uma opo.
a( )Sim. Transcrever ou colar a declarao.
____________________________________________________________________________
b( )No.



121


12. Como o lazer participa na estrutura organizacional do resort? Marque apenas uma
opo.
a( )Representa um setor especfico/exclusivo;
b( )Est vinculado ao setor de hospedagem;
c( )Est vinculado ao setor de eventos;
d( )Est vinculado ao setor de A&B;
e( )Est vinculado ao setor de marketing;
f( )No representa um setor especfico/exclusivo, nem est vinculado a um setor do resort;
g( )Outra maneira: ___________.

13. Qual o cargo e formao do profissional responsvel pelo lazer no resort?
Cargo: ___________;
Graduao: ___________;
Ps-graduao: ___________;
Outros cursos: ___________.

14. Como as atividades de lazer so operadas no resort? Marque apenas uma opo.
a( )Operao totalmente prpria;
b( )Operao totalmente terceirizada;
c( )Operao prpria e terceirizada, conforme o tipo de atividade de lazer e/ou poca do ano.

15. (Apenas para quem marcou a ou c na questo n14). Existe algum programa ou
certificao de qualidade implantado no resort? Marque apenas uma opo.
a( )Sim, abrangendo inclusive as atividades de lazer do resort. Citar: ___________;
b( )Sim, mas no abrange as atividades de lazer do resort;
c( )No existe programa ou certificao de qualidade implantado no resort.

16. (Apenas para quem marcou a ou c na questo n14). Existe algum plano de
carreira para os profissionais da rea de lazer que os conduzam at a gerncia geral do
resort? Marque apenas uma opo.
a( )Sim, existe um plano de carreira para os profissionais da rea de lazer que pode conduzi-
los at a gerncia geral do resort;
b( )Sim, existe um plano de carreira para os profissionais da rea de lazer que pode conduzi-
los no mximo at a mdia gerncia do resort;


122


c( )No existe um plano de carreira para os profissionais da rea de lazer, mas existe para
outras reas da organizao;
d( )No existe nenhum plano de carreira na organizao.





17. (Apenas para quem marcou a ou c na questo n14). Quais so as aes da
organizao para a formao/qualificao dos profissionais da rea de lazer? Marque
quantas opes achar necessrio.
a( )Incentivo atravs de bolsa de estudo para que os profissionais faam cursos externos em
reas relativas ao lazer;
b( )Programa de cursos/treinamentos internos especficos para os profissionais da rea de
lazer;
c( )Realizao espordica de cursos/treinamentos internos especficos para os profissionais
da rea de lazer;
d( )Outras: ___________;
e( )No existem aes especficas para a formao/qualificao dos profissionais da rea de
lazer.

18. (Apenas para quem marcou a ou c na questo n14). Em relao aos
profissionais de lazer contratados diretamente pelo resort, qual a forma mais utilizada de
contratao? Marque apenas uma opo.
a( )Contrato de prestao de servio com o resort;
b( )Contrato de emprego com o resort;
c( )Contrato de emprego temporrio com o resort;
d( )Contrato de estgio com o resort.

19. (Apenas para quem marcou a ou c na questo n14). As atividades de lazer
operadas pelo prprio resort se encaixam em qual(s) tipo(s)? Marque quantas opes
achar necessrio.
a( )Atividades recreativas internas (Ex: festas, gincanas, brincadeiras, recreao na piscina,
jogos, karaok, etc.);


123


b( )Atividades esportivas internas (Ex: fitness, futebol, volei, basquete, tnis, golfe, pesca,
lutas, torneios entre hspedes, etc.) ;
c( )Atividades culturais internas (Ex: apresentaes culturais locais, apresentaes musicais,
cinema, oficinas de dana, arte, teatro, circo, culinria, fotografia, trabalhos manuais, etc.);
d( )Eventos culturais/esportivos para pblicos externo e interno (Ex: grandes competies
esportivas, festas, shows musicais, etc.);
e( )Spa/relaxamento (Ex: massagens, terapias, tratamentos estticos, meditao, etc.);
f( )Atividades esportivas/aventuras externas (Ex: caminhadas, escaladas, rafting, windsurf,
caiaque, pesca, etc.);
g( )Passeios tursticos (Ex: visitas s atraes tursticas locais: cidades e povoados, mercados,
lojas igrejas, monumentos histricos, parques de diverso, reservas naturais, praias, mirantes,
etc.);
h( )Outras: ___________;
i( )Todas.

20. (Apenas para quem marcou b ou c na questo n14). As atividades de lazer
terceirizadas pelo resort se encaixam em qual(s) tipo(s)? Marque quantas opes achar
necessrio.
a( )Atividades recreativas internas (Ex: festas, gincanas, brincadeiras, recreao na piscina,
jogos, karaok, etc.);
b( )Atividades esportivas internas (Ex: fitness, futebol, volei, basquete, tnis, golfe, pesca,
lutas, torneios entre hspedes, etc.) ;
c( )Atividades culturais internas (Ex: apresentaes culturais locais, apresentaes musicais,
cinema, oficinas de circo, arte, dana, teatro, culinria, fotografia, trabalhos manuais, etc.);
d( )Eventos culturais/esportivos para pblicos externo e interno (Ex: grandes competies
esportivas, festas, shows musicais, etc.);
e( )Spa/relaxamento (Ex: massagens, terapias, tratamentos estticos, meditao, etc.);
f( )Atividades esportivas/aventuras externas (Ex: caminhadas, escaladas, rafting, windsurf,
caiaque, pesca, etc.);
g( )Passeios tursticos (Ex: atraes tursticas locais: cidades e povoados, mercados, lojas
igrejas, monumentos histricos, parques de diverso, reservas naturais, praias, mirantes, etc.);
h( )Outras: ___________;
i( )Todas.



124


21. (Apenas para quem marcou b ou c na questo n14) No caso de a operao do
lazer ser terceirizada, o resort exige da empresa prestadora do servio algum programa
ou certificao de qualidade para as atividades de lazer desenvolvidas? Marque apenas
uma opo.
a( )Sim.
Qual? ___________.
b( )No.
22. (Apenas para quem marcou b ou c na questo n14). No caso de a operao do
lazer ser terceirizada, quantas empresas so responsveis pela prestao dos servios de
lazer no resort? Marque apenas uma opo.
a( )Apenas uma;
b( )Mais de uma.

23. (Apenas para quem marcou b ou c na questo n14). Qual a relao entre a(s)
empresa(s) prestadora do servio de lazer e o resort? Marque quantas opes achar
necessrio.
a( )A empresa pertence organizao;
b( )A empresa independente, mas pertence ao mesmo conglomerado empresarial;
c( )A empresa independente, sem vnculo com a organizao, atuando apenas como
parceira;
d( )Outra relao: ___________.

24. Enumerar por ordem decrescente as atividades do resort que geram mais receitas
diretas para a organizao (Marque 1 para a atividade que gera mais receita e assim
por diante).
a( )Hospedagem;
b( )A&B;
c( )Eventos empresariais e de negcios;
d( )Lazer.

25. Enumerar por ordem decrescente as atividades do resort que geram mais custos
operacionais para a organizao (Marque 1 para a atividade que gera mais custos
operacionais e assim por diante).
a( )Hospedagem;


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b( )A&B;
c( )Eventos empresariais e de negcios;
d( )Lazer.




26. Enumerar por ordem decrescente as atividades do resort que recebem maior
oramento da organizao, considerando sua operao; desenvolvimento dos produtos;
remunerao e treinamento de pessoal (Marque 1 para a atividade que recebe mais
oramento e assim por diante).
a( )Hospedagem;
b( )A&B;
c( )Eventos empresariais e de negcios;
d( )Lazer.

27. Quem participa diretamente da tomada de deciso em relao s estratgias de lazer
do resort? Marque quantas opes achar necessrio.
a( )Empresa terceirizada que opera as atividades de lazer;
b( )Consultoria especializada em lazer;
c( )Investidores;
d( )Conselho administrativo;
e( )Direo;
f( )Gerncia geral;
g( )Gerncia/coordenao de lazer;
h( )Monitores de lazer.
i( )Outros:__________________.

28. Quem participa diretamente do planejamento das atividades de lazer no resort?
.Marque quantas opes achar necessrio.
a( )Setor responsvel pelo lazer na organizao;
b( )Setor de marketing da organizao;
c( )Setor de P&D da organizao;
d( )Consultoria especializada em lazer;


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e( )Empresa terceirizada que opera as atividades de lazer;
f( )Outro setor: ____________________.




29. Quem avalia a qualidade das atividades de lazer oferecidas aos hspedes? Marque
quantas opes achar necessrio.
a( )Empresa terceirizada que opera as atividades de lazer;
b( )Consultoria especializada em lazer;
c( )Direo;
d( )Gerncia geral;
e( )Gerncia/coordenao de lazer;
f( )Monitores de lazer;
g( )Outros:__________________.
h( )Ningum.