Universidad Nacional Agraria La Molina

Quiero cultivar al hombre y al campo

Tema: LA ORGANIZACIN
Curso:
Administracin General
Profesor:
Riccardo Benito
Alumno:
CARRILLO RIVERA, KEVIN
LAURA AASCO, FABIOLA
MARIN DIAZ, JESUS
YUCRA ATAUCUSI, CINTHIA
Fecha:
21/05/2014
INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene por finalidad mostrar los distintos avances de la organizacin en la
ciencia de la administracin. Para esto empezaremos por definir a la organizacin, con esto
podremos empezar a establecer sus objetivos y por tanto enfocarnos en su finalidad.
Primordialmente trataremos la estructura organizacional, la cual se enfoca en la distribucin de los
puestos dentro de la organizacin, trabajando as con las seis principales herramientas dentro del
diseo organizacional. La especializacin, basada en la divisin del trabajo en tareas separadas; la
departamentalizacin, basada en el agrupamiento de las labores; la cadena de mando, que
rememora a uno de los principios de Fayol, que ordena que solo se debe tener un solo jefe a quien
reportarse y debe haber una jerarqua definida; el tramo de control, que mide cuan eficazmente
puede un gerente tener un control de sus subordinados, comprndolo a nivel de gastos y a nivel
de eficacia; la centralizacin y descentralizacin, que se enfoca en la manera en que la toma de
decisiones debe ser tomada y la formalizacin, definiendo el grado de reglamentos que se
encuentran dentro de la organizacin. En todos los casos se hace una comparacin de los
pensamientos clsicos, comparados con el pensamiento actual.
Se describen dos modelos estructurales, la mecanicista y la orgnica, en ambos casos estos se
contraponen, siendo la primera muy rgida y la otra muy flexible; ambas estn bajo la afectacin
de los factores de contingencias, siendo estos la estrategia, la cual debe trabajar conjuntamente
con al estructura; el tamao y la tecnologa existente en la empresa, estos son los factores que van
a determinar a cual modelo debera ceirse la empresa. Se muestra una comparacin entre los
modelos de diseo organizacionales tradicionales y contemporneos, trazando as sus principales
diferencias.
Se muestra al cambio, un proceso que inevitablemente ocurre en todas las organizaciones, donde
se debe mostrar una alta resiliencia y adaptabilidad a las nuevas situaciones que el cambio le
brinda a la empresa.
Por ltimo se trata la importancia de los recursos humanos en el trabajo y su dinmica dentro de
la empresa, ya que analizamos al ente vivo que labora y hace funcionar todas las funciones de la
organizacin.




La Organizacin
Es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinacin coordinada de medios
humanos y fsicos, que permiten llevar a cabo un plan.
La palabra proviene del griego: organon que significa instrumento.

A) Objetivos de la organizacin:

1. Mejorar utilizacin de los recursos humanos
2. Economa de materiales y tiempo
3. Eficiencia de mquinas y equipos
4. ptimos resultados con mnimos recursos

1) DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Pocos temas de administracin han experimentado tantos cambios en los ltimos aos como la
estructura organizacional y el cmo organizar. Los gerentes estn reevaluando los mtodos
tradicionales para encontrar nuevos diseos estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los
empleados en la organizacin. Definimos la funcin de organizar como distribuir y estructurar el
trabajo para cumplir con los objetivos de la organizacin. ste es un proceso importante durante
el cual los gerentes disean la estructura de una organizacin. La estructura organizacional es la
distribucin formal de los puestos de una organizacin. Esta estructura, la cual puede mostrarse
visualmente en un organigrama, tambin tiene muchos propsitos. Cuando los gerentes crean o
cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica
decisiones con respecto a seis elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin

1.1 ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

La especializacin del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla
toda, para aumentar los resultados. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin
puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo,
reduccin del desempeo y aumento en la rotacin del personal.

1.2 DEPARTAMENTALIZACIN

Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines las realizarn, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La
departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes de departamentalizacin, aunque una organizacin puede utilizar
su propia y exclusiva clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o
todas estas formas de departamentalizacin.



Departamentalizacin funcional

- Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones comunes.
- Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones.
- Coordinacin dentro del rea funcional.
- Alta especializacin.
- Mala comunicacin entre reas funciona les.
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Departamentalizacin geogrfica

- Agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica.
- Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos regionales.
- Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geogrficos nicos.
- Duplicacin de funciones.
- Sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales.

Departamentalizacin por productos

- Agrupa puestos por lneas de productos.
- Permite la especializacin en productos y servicios determinados.
- Los gerentes pueden volverse expertos en su industria.
- Cercana a los clientes.
- Duplicacin de funciones
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Departamentalizacin por procesos

- Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes.
- Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales.
- Slo puede utilizarse con ciertos tipos de productos.

Departamentalizacin por clientes

- Agrupa los puestos con base en clientes especficos y exclusivos con necesidades comunes.
- Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas.
- Duplicacin de funciones.
- Visin limitada de los objetivos organizacionales.

1.3 CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la
organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Los gerentes deben
considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como
"A quin le reporto? o Con quin voy si tengo un problema?".
Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una
posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea
de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los
dems. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una
obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se
conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando (uno de los 14
principios de administracin de Fayol) establece que una persona debe reportarle solo a un
gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias devarios jefes pueden crear
problemas.

1.4 TRAMO DE CONTROL

A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo
de control. La visin tradicional era que los gerentes no podan, y no deban, supervisar
directamente a ms de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante
debido a que, en gran medida, ste determina el nmero de niveles y gerentes de una
organizacin; una consideracin importante sobre qu tan eficiente ser una empresa. Mientras
todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente resulta.
La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero mgico. Muchos
factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y los empleados, as
como las caractersticas del trabajo por realizar.

1.5 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la
organizacin. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin
proveniente de los niveles inferiores, entonces la organizacin est ms centralizada. Por otra
parte, cuanta ms informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho
tomen decisiones, ms descentralizada est. Recuerde que la centralizacin/descentralizacin es
relativa, no absoluta; es decir, una organizacin nunca es totalmente centralizada o
descentralizada. Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencias
ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizadas. Esto tambin se conoce
como otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, lo cual significa dar a los
empleados ms autoridad (poder) para tomar decisiones.

Ms centralizacin
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones
como los gerentes de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los gerentes no
emitan opiniones sobre lo que sucede.

Ms descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son importantes.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede.
La compaa est geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes
participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

1.6 FORMALIZACIN

La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta
qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son
poco discretos con respecto a que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Sin embargo, cuando
la formalizacin es baja, los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Aunque se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control, actualmente muchas
organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal. Considerando que existen diversas situaciones en las que las reglas
pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta
libertad, dejndoles la autonoma suficiente para tomar las decisiones que piensen que sean las
mejores segn las circunstancias. Esto no significa desechar todas las reglas organizacionales, ya
que habr reglas que son importantes y que los empleados deben respetar; dichas reglas deben
ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qu es importante que se apeguen
a ellas. Sin embargo, en el caso de otras reglas, es posible que al personal se le d alguna libertad.

2) ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGNICAS

2.1 DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Se describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organizacin mecanicista, estructura
rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin
rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor
parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen
en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseo trata
de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas
caractersticas humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna
organizacin es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas
caractersticas mecanicistas.

El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual es una
estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener trabajos
especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se necesite.
El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal est muy
capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas
formales mnimas, y poca supervisin directa.

Cundo es preferible una estructura mecanicista y cundo es ms apropiada una orgnica?
Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta eleccin.

2.2 FACTORES DE CONTINGENCIA

2.2.1 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin es un medio que ayuda a los gerentes a lograr sus objetivos. La
estrategia y la estructura deben estar estrechamente relacionadas entre s, la estructura tiene que
adaptarse a la estrategia. Si se introducen cambios significativos en la estrategia tendr que
modificarse tambin la estructura.
La mayora de los marcos actuales de contingencia estrategia-estructura tienden a centrarse en
tres dimensiones estratgicas:

1. Innovacin: que refleja el deseo de la organizacin de encontrar innovaciones
significativas y nicas
2. Minimizacin de costos: que refleja el afn de la organizacin de mantener sus costos
bajo un estricto control
3. Imitacin: que refleja el propsito de la organizacin de minimizar el riesgo y maximizar
las oportunidades de ganancias al emular a los lderes del mercado.

2.2.2 TAMAO Y ESTRUCTURA

El tamao de una organizacin influye apreciablemente en su estructura, afectndola en
proporcin descendente; el tamao resulta menos importante a medida que la organizacin se
expande. Cuando una organizacin tiene cerca de dos mil empleados, esto significa que ya es
bastante mecanicista; si recibe quinientos empleados ms, eso no le causar un gran impacto.

2.2.3 TECNOLOGA Y ESTRUCTURA

Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en productos. A
fin de alcanzar sus objetivos, la organizacin combina equipo, materiales, conocimientos e
individuos experimentados en ciertos tipos y patrones de actividades. La tecnologa ayuda en
forma importante a determinar la estructura.

2.2.4 INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras
que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes
tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la
organizacin. En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos.
Por otra parte, a mayor in certidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo
orgnico.


3) DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos comunes de dnde
elegir: los tradicionales y otros ms contemporneos.


3.1 DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos organizacionales
tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza

3.1.1 Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras
con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una departamentalizacin baja,
amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Sin
embargo, conforme aumentan los empleados, la mayora de las compaas no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se establecen
reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles
gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En este punto, los gerentes podran
elegir una estructura funcional o una divisional.

3.1.2 Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.

3.1.3 Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma
limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su
desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin matriz
generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

3.2 DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados para el
entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo , En su lugar, las organizaciones necesitan ser
delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas, Entonces, los gerentes
estn encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo

3.2.1 Estructuras de equipo. Es aquella en la que toda la organizacin est formada por equipos
de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades
de decisin a los empleados es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba
hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que
creen que es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en
sus respectivas reas.

3.2.2 Estructuras matricial y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades
de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente
de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de mando dual en la cual los
empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente de producto o de
proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los
objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos,
recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las
exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos. Muchas organizaciones
utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su
lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia,
hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos
de empleados.

3.3.3 La organizacin sin lmites. Otro diseo organizacional contemporneo es el de la
organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o
restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. Qu queremos decir con lmites?, hay dos tipos: los internos, que son los lmites
horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales
que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales; y los externos, que son los
lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de
red.

4) MANEJO DEL CAMBIO

El cambio es una constante para las organizaciones y. por lo tanto, para los gerentes. Como el
cambio no puede ser eliminado, los gerentes deben aprender cmo manejarlo exitosamente.
Debido a que la innovacin suele estar muy relacionada con los esfuerzos de cambio. Los gerentes
tambin deben saber cmo manejarla bien.

4.1 PROCESO DE CAMBIO:

Se pueden utilizar dos metforas para explicar el proceso de cambio. Una de ellas visualiza a la
organizacin como un gran barco que cruza por un mar en calma. El capitn de! barco y la
tripulacin saben exactamente hacia dnde se dirigen porque han realizado ese viaje muchas
otras veces. El cambio se presenta en forma de una tormenta ocasional, una breve distraccin en
un viaje de otro modo tranquilo y predecible. En la metfora de las aguas tranquilas, el cambio es
considerado como un trastorno ocasional en el curso normal de sucesos. En el caso de la otra
metfora, la organizacin se visualiza como una pequea balsa que navega por un ro embravecido
con rpidos ininterrumpidos. A bordo de la balsa hay media docena de personas que nunca antes
han trabajado juntas, que desconocen por completo el ro, que estn inseguras de su destino
ltimo y quienes (como si las cosas no fueran ya bastante malas) viajan de noche. En la metfora
de las aguas turbulentas, el cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo. Estas dos
metforas presentan enfoques muy distintos para entender y responder al cambio. Veamos ms
detalladamente cada una de ellas.


- Metfora de las aguas tranquilas: Este proceso trata el cambio como un alejamiento del
estado de equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas
donde un trastorno ocasional (una "tormenta") implica cambiar para lidiar con dicho
trastorno. Sin embargo, una vez que se ha atendido, las cosas pueden continuar. Este tipo
de entorno no es el que la mayora de los gerentes enfrenta.

- Metfora de las aguas turbulentas: Trata esencialmente en que, despus de pasada la
tormenta, no necesariamente se regresa a un estado de calma, sino que pueden llegar
otras tormentas por lo que el gerente debe estar preparado para poder enfrentarse a
ellas.

5) ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

5.1 EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE RR. HH.
La administracin de los recursos humanos, cumplen un rol de vital importancia en la
organizacin y en el valor de la empresa, ya que el capital humano es el encargado de realizar
todas las tareas que la empresa necesita, y con ellos este trabajo puede ser eficiente y eficaz.
La importancia de la administracin de los Recursos Humanos se puede establecer en 3
enunciados:
- Fuente de Ventajas comparativas: Estudios demostraron que los departamentos de RR.HH.
orientados a la gente generan un valor para la organizacin al crear un valor superior a los
accionistas.
- Estrategias de la Organizacin: Al mejorar la relacin entre gerente y empleados, ya que los
motiva, porque no solo los ven como un capital, sino como algo ms importante.
- Prcticas laborales de alto desempeo: Busca mejorar los conocimientos, habilidades y
capacidades de los empleados. El denominador comn entre estas prcticas parece ser un
compromiso para mejorar el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una
organizacin; incrementar su motivacin; disminuir la holgazanera en el trabajo y mejorar la
retencin de los empleados de calidad, as como promover que los de bajo desempeo se vayan.


La figura 2 muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras tres actividades aseguran la
identificacin y seleccin de los empleados competentes, las dos siguientes proporcionan a los
empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y las tres ltimas aseguran
que la organizacin retenga a los empleados ms competentes y de alta calidad. Antes de analizar
detalladamente estas actividades, es necesario revisar los factores externos que afectan al proceso
de la administracin de recursos humanos. Cuando no exactamente se aplican estas prcticas se
debe seguir un proceso para tener un buen desempeo. (Fig. 2)

* Factores externos que afectan al proceso de la administracin de RR.HH.
Todo el proceso de administracin de RR.HH. est influenciado por el entorno externo. Entre los
factores que ms influyen estn los sindicatos, las leyes y regulaciones gubernamentales, y las
tendencias demogrficas.
Sindicatos: Un sindicato es una organizacin que representa a los trabajadores y busca proteger
sus intereses a travs de la negociacin colectiva. En las organizaciones sindicalizadas, muchas
decisiones de la administracin de RR.HH. las dictan las negociaciones colectivas, las cuales por lo
general definen asuntos como las fuentes de reclutamiento, los criterios de contratacin, las
promociones y despidos, la elegibilidad de capacitacin y las prcticas disciplinarias.
Aproximadamente 12.1% de la fuerza laboral en Estados Unidos no est sindicalizada, pero el
porcentaje es mayor en otros pases excepto en Francia, donde slo 9.6% de los trabajadores no
est sindicalizado. Por ejemplo, en Japn, alrededor de 19.6% de la fuerza laboral pertenece a
algn sindicato: en Alemania. 21 %; en Dinamarca, 75 %; en Australia, 22.7 %; en Canad, 30 %, y
en Mxico, 19 %. Aun cuando los sindicatos pueden afectar las prcticas de la administracin de
RR.HH. de una organizacin, las legislaciones gubernamentales son la restriccin ms importante
del entorno, especialmente en Norteamrica.
5.2 IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE EMPLEADOS COMPETENTES
5.2.1 PLANEACIN DE RR.HH.
La planeacin de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de
contar con el nmero correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los
momentos oportunos. A travs de la planeacin, las organizaciones evitan la escasez o abundancia
repentina de personal. La planeacin de RR.HH. supone dos pasos: la evaluacin de los recursos
humanos actuales y el cumplimiento de las futuras necesidades de RR.HH.

5.2.2 RECLUTAMIENTO Y REDUCCIN DE PERSONAL
Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la informacin obtenida durante el anlisis
de puestos para que los gue durante el reclutamiento; es decir, localizar, identificar y atraer a los
candidatos ms capaces. Por otro lado, si la planeacin muestra un excedente de empleados, es
posible que los gerentes deseen reducir la fuerza de trabajo de la organizacin a travs de la
reduccin de personal.
5.2.3 SELECCIN
Una vez que tenga un grupo de candidatos, el siguiente paso en el proceso de la administracin de
RR.HH. es la seleccin, la exposicin de los candidatos al puesto para determinar quin es el ms
calificado para el trabajo. Los gerentes necesitan seleccionar cuidadosamente, ya que los errores
de seleccin pueden tener importantes implicaciones.
La seleccin tiene que ver con predecir cules candidatos tendrn xito si son contratados.
Cualquier decisin respecto a la seleccin puede dar como resultado cuatro posibles salidas, dos
correctas y dos incorrectas. Una decisin es correcta cuando se predice que el candidato va a
tener xito y se prueba que tuvo xito en el puesto, o cuando se predice que el candidato no
tendr xito y no fue contratado. En el primer caso la organizacin contrat con xito; en el
segundo no contrat con xito.
5.3 CMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES NECESARIAS
5.3.1 CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS
La capacitacin de los empleados es una importante actividad de la administracin de RH. Si el
trabajo demanda un cambio, las habilidades del empleado deben cambiar. Se ha estimado que las
firmas de negocios en Estados Unidos gastan ms de 58.5 mil millones de dlares anuales en
capacitacin formal para el empleado. Por supuesto, los gerentes son responsables de la decisin
del tipo de capacitacin que requieren los empleados, cundo lo necesitan, y qu forma debe
tomar la capacitacin.
5.3.2 MTODOS DE CAPACITACIN
Aunque la capacitacin de los empleados se puede realizar de manera tradicional, muchas
organizaciones se apoyan cada vez ms en mtodos de capacitacin basados en la tecnologa,
debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar informacin. De todos los mtodos
de capacitacin, los expertos creen que las organizaciones se apoyarn cada vez ms en las
aplicaciones de capacitacin en lnea para proporcionar informacin y para desarrollar las
habilidades de los empleados.
5.4 CMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEO
5.4.1 MANEJO DEL DESEMPEO DE EMPLEADOS
Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan sus tareas de forma efectiva y eficiente o si
necesitan alguna mejora. La recompensa a los empleados con alto desempeo con
remuneraciones meritorias; reconocimiento y remuneraciones incentiva a estos a mejorar el
desempeo en sus trabajos y as aumentar la eficiencia de la empresa. Para evaluar el desempeo
de los empleados se debe hacer un seguimiento continuo y no una vez al ao porque esto no
estimula al empleado a esforzarse por mejorar sino solo se preocupa por el inters econmico que
pueda obtener.
Existen siete mtodos para evaluar el desempeo de los colaboradores:
5.4.1.1 Ensayo crtico.
- El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas Y debilidades del empleado, desempeo en
el pasado y potencial; proporciona sugerencias para mejorar.
- Fcil de utilizar.
- Es ms bien una medida de la habilidad de escritura del evaluador que del desempeo laboral del
empleado.
5.4.1.2 Incidentes crticos.
- El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan el desempeo efectivo del
inefectivo.
- Ejemplos ricos; basados en el comportamiento.
- Consumen mucho tiempo, no se puede cuantificar.
5.4.1.3 Escalas grficas de calificacin.
- Mtodo popular que lista un conjunto de factores de desempeo y una escala incremental; el
evaluador registra la lista y clasifica a los empleados en cada factor.
- Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo.
- No proporciona informacin a detalle sobre el comportamiento en el puesto.
5.4.1.4 Escala de calificacin basada en el comportamiento (BARS).
- Popular mtodo que combina elementos de un incidente crtico y escalas grficas de
calificacin; el evaluador utiliza una escala de calificacin, pero son ejemplos de
comportamiento normal en el puesto.
- Se enfoca en comportamientos especficos y medibles en el puesto.
- Requieren mucho tiempo, son difciles de desarrollar.
5.4.1.5 Comparacin multipersonal.
- Los empleados se califican en comparacin con otros del mismo grupo de trabajo.
- Difcil con un gran nmero de empleados.
- Comparacin entre ellos mismos.
5.4.1.6 Administracin pro objetivos (MBO)
- Se evala que tan bien cumplen los objetivos los empleados.
- Se enfoca en objetivos, orientados en resultados
- Consume mucho tiempo
5.4.1.7 Evaluacin de 360 grados
-Utiliza la retroalimentacin de supervisores, empleados y compaeros.
- Riguroso.
- Consume mucho tiempo.
5.5 COMPENSACIN Y BENEFICIOS
Pagos monetarios (sueldos, salarios) y no monetarios en bienes o artculos de consumo
(prestaciones, vacaciones) que se utilizan para recompensar a los empleados. Desarrollar un
sistema efectivo de compensacin es una parte importante de la administracin de recursos
humanos, debido a que ayuda a atraer y retener a trabajadores talentosos. Adems el sistema de
compensacin de empresas tiene un impacto sobre el desempeo. Los gerentes de recursos
humanos disean los sistemas de pagos y prestaciones que se adapten a la estrategia de la
empresa y que proporcionen equidad en la compensacin.

5.6 SISTEMAS DE PAGO:
Sistema de pago basado en las habilidades: Recompensan a los empleados por las habilidades
laborales y las competencias que demuestran. Las habilidades definen la categora de pago.
Sistema de pago por antigedad: Los mejores tienden a marcharse y los deficientes se quedan.
Sistema de pagos variables: Compensacin individual basada en el desempeo.
Sistema basado en el puesto: Vincular el sueldo segn las tareas especficas, no recompensa el
aprendizaje.
Sistema basado en el desempeo: Los empleados tienen el incentivo de hacer que la empresa sea
eficiente sino estos no obtienen bonos.
5.7 TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
5.7.1 MANEJO DE RECORTE DE PERSONAL
Consiste en la eliminacin de puestos de trabajo dentro de una organizacin. Cuando una
organizacin tiene demasiados empleados, lo cual puede suceder cuando una organizacin
enfrenta la reduccin del segmento del mercado, ha crecido demasiado agresivamente, o ha sido
administrada de manera deficiente, una opcin para aumentar los ingresos es eliminar parte del
exceso de empleados. Los gerentes usan estos procedimientos para disminuir el trauma:

5.7.2 MANEJO DE LA BIODIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL
Reclutamiento: Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan
ampliar su red de reclutamiento, ejemplo: la popular prctica de apoyarse en la referencia
laboral de los empleados como una fuente de empleados tiende a producir candidatos
similares a los empleados actualmente. El reclutamiento no tradicional debe permitir a la
organizacin ampliar su banco con candidatos diversos.
Seleccin: cuando existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben
asegurarse de que el proceso de seleccin no sea discriminatorio, ms aun los candidatos
necesitan sentirse cmodos con la cultura organizacional y deben estar conscientes del
deseo de la gerencia para ajustarse a sus necesidades.
Orientacin y capacitacin: para difundir la cultura de la diversidad.
5.7.3 MANEJO DEL ACOSO SEXUAL
Se define como: aproximaciones sexuales desagradables, solicitudes de favores sexuales y otras
conductas fsicas y verbales de naturaleza sexual, constituyen acoso sexual cuando dicha conducta
afecta explcita o implcitamente l empleo de un individuo, interfiere de manera de manera no
razonable con el desempeo laboral de un individuo, o crear un ambiente intimidante, hostil y
ofensivo. Los gerentes deben estar atentos a los constituye dicho ambiente. Otra cosa que los
gerentes deben comprender es que la vctima no necesariamente tiene que ser la persona
acosada, sino cualquiera que se vea afectada por la conducta ofensiva. La clave es estar
compenetrado con lo que tiene incomodos a los colaboradores y si no lo sabemos, Debemos
preguntar! Pueden ser:
Generalizado
Inapropiado/ofensivo
Solicitud con promesa de recompensa
Coercin con la amenaza de castigo
Delitos sexuales e infracciones
5.7.3.1 Romances en el lugar de trabajo: Relaciones afectuosa no romnticas: amistad que
genera respeto, retroalimentacin constructiva y apoyo en el logro de metas. Relaciones
afectuosas romnticas o sexuales, en este caso existe una lnea delgada con el acoso sexual, las
relaciones gerente-empleado desmotiva al resto e empleados.
5.7.4 MANEJO DEL EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA
Los Gerentes ofrecen beneficios amigables con la familia: cuidado infantil en el sitio, campamentos
de verano, horarios flexibles, esto les ofrece a los empleados cierta comodidad al pasar un buen
rato con sus familiares. Los empleados buscan empleos que estn acorde a sus prioridades.
5.7.5 CONTROL DE COSTOS DE RR.HH.
Costo de servicios mdicos de los empleados: las empresas tratan de controlar los altos costos
de la seguridad mdica. Obesidad, fumar, buen estado fsico. Los gerentes ofrecen una vida
saludable.
Costo de plan de pensiones de los empleados: algunas empresas han eliminado este rubro.


B) CONCLUSIONES

- No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste debe
ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y
eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la
organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de lodo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.

- Teniendo en cuenta los factores de contingencias que existen en la empresa, se debe
escoger el modelo que debe aplicarse. No debe prejuiciarse al modelo mecanicista o al
orgnico, ambos deben ser aplicados en donde sean requeridos, teniendo que haber
analizado previamente el ambiente de trabajo y las capacidades de la empresa frente a su
tamao y a su tecnologa disponible.

- Se debe tener en claro, que algunos conceptos, anteriormente expuestos, pueden ser
aplicados a contextos que ya no pertenecen a la realidad, porque fueron desarrollados en
otros tiempos, por lo que se debe evaluar si, eventualmente, funcionar o no en la
empresa, por lo que se recomienda trazar un plan de manejo que pueda ayudar a evaluar
su efectividad.

- Todas las empresas afrontan un proceso de cambio y deben estar correctamente
preparadas para enfrentarse a l, por lo que deben tener herramientas eficaces que les
permitan mantenerse a flote, y estar siempre precavidos. Deben tener en cuenta que la
metfora de las aguas tranquilas se ha convertido ms en un ideal que en una realidad,
por lo que se debe afrontar las tormentas previendo las futuras que eventualmente
llegarn.

- La buena administracin de los RR.HH. es parte fundamental del desarrollo de una
empresa, porque la gestin de las personas crea una evolucin exponencial en las
empresa ya que o se tiene que rotar tanto personal si es que se le da un trabajo digno y
justo.

C) BIBLIOGRAFA

COULTER, M & S. ROBBINS. Administracin. 2010. Dcima edicin. Ed. Pearson Educacin. Mxico
D.F., MX. 584 pp.

DAFT, R. & D. MARCIC. Introduccin a la administracin. 2010. Sexta edicin. Ed. Cengage Learning
Editores. Mxico D.F., MX. 621 pp.