ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30

empleados no se ver igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaos
similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una
empresa podra no funcionar para otra. Cmo deciden los gerentes qu diseo
organizacional utilizar?
Esa decisin depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta
seccin veremos dos modelos genricos de diseo organizacional y luego los factores de
contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organizacin
mecanicista, estructura rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin,
una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca
participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles
similares.
Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones
diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como in eficiencias e
inconsistencias.
Aunque ninguna organizacin es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes
tienen algunas de estas caractersticas mecanicistas.

Figura 1











Mecanicista
Alta especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Clara cadena de mando.
Tramos de control limitados.
Centralizacin.
Gran formalizacin.

Orgnica
Equipos interfuncionales.
Equipos multijerrquicos.
Libre flujo de informacin.
Grandes tramos de control.
Descentralizacin.
Poca formalizacin.

El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual es
una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener
trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar
segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de
empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias
actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y poca supervisin directa,
Por ejemplo, un rediseo organizacional en GlaxoSmithKline, una compaa fannacutica
con sede en Londres, transform la compaa en una de estructura ms orgnica. Antes
de la restructuracin, una lenta burocracia obstaculizaba la investigacin de productos.
Las decisiones sobre en qu frmacos invertir las tomaba un comit de investigacin y
ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigacin; un proceso
muy largo, nada apropiado para una compaa que depende de grandes avances
cientficos. Ahora, los cientficos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan
los recursos. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una
organizacin de biotecnologa ms pequea".
Cundo es preferible una estructura mecanicista y cundo es ms apropiada una
orgnica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta eleccin.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Pete Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, durante su discurso
anual sobre el estado del transporte deca a los legisladores estatales que en los
prximos cinco aos veran 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dlares. Dijo,
"soamos en grande, y entregamos en grande. Se acab la burocracia indecisa. Lleg
una organizacin ms gil que logra que las cosas se hagan".21 Los gerentes de nivel
alto por lo general se esfuerzan demasiado en disear una estructura adecuada, De lo
que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la
estrategia de la organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de in certidumbre del
entorno.

Estrategia y estructura.- La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de
objetivos.
Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo
es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandler fue el
primero en investigar esta relacin. Estudi a varias compaas grandes de Estados
Unidos y concluy que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la
estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia.
Las investigaciones han mostrado que cienos diseos estructurales funcionan mejor con
distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre de informacin
de la estructura orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones
significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y
estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los
costos.

Tamao y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin
afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen ms de
2,000 empleados) tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin,
centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas. Sin embargo, una vez
que una organizacin rebasa cierto tamao, ste tiene menor influencia sobre la
estructura. Por qu? Bsicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la
organizacin es de hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectar
demasiado la estructura.
Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organizacin que slo
tiene 300, sta se haga ms mecanicista.

Tecnologa y estructura.- Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para
convertir sus in sumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Wllirlpool en
Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una
lnea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos
de diseo e impresin personalizados para c1ienles individuales. Y los empleados de
Bayer en la planta de Karachi, Pakistn, generan productos farmacuticos utilizando una
lnea de produccin de flujo continuo.
La investigacin inicial del efecto de la tecnologa sobre la estructura puede adjudicarse
A Joan Woodward, quien estudi pequeas empresas manufactureras del sur de
Inglaterra para determinar el grado de relacin entre los elementos de diseo estructural
y el xito de una organizacin.25 Woodward no pudo encontrar un patrn consistente
hasta que dividi las empresas en tres categoras distintas de tecnologa que tenan
niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de
unidades, describi la produccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La
segunda categora, la produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes. Por
ltimo, el tercero y tecnolgicamente ms complejo grupo, la produccin por procesos,
incluy la produccin por procesos continuos.
La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.
Otros estudios tambin han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a
su tecnologa, segn lo rutinaria que sea su tecnologa para transformar insumos en
productos.
En general, cuanto ms rutinaria es la tecnologa, ms mecanicista es la estructura, y es
ms probable que las organizaciones con tecnologa menos rutinaria tengan estructuras
orgnicas.
Figura 2


Incertidumbre del entorno y estructura.- Algunas organizaciones enfrentan entornos
sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos
dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organizacin.28 En
entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por
otra parte, a mayor in certidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un
diseo orgnico.
Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petrleo implica que las compaas
petroleras necesitan ser flexible s. Poco despus de haber sido nombrado presidente del
Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van del' Veer moderniz la estructura corporativa para
contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos
demasiado analticos y engorrosos de la compaa para hacer tratos con los pases de la
OPEP y otros productores de petrleo importantes.

Visin actual. La evidencia de la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu
tantos gerentes actuales estn restructurando sus organizaciones para que sean
delgadas, rpidas y flexibles. L, competencia global, la acelerada innovacin de
productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por
mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas.
Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio
ambiental y a la in certidumbre del en torno. Como resultado, muchas organizaciones se
estn volviendo ms orgnicas

Produccin de
Unidades
Produccin Masiva
Produccin por
Productos
Caractersticas
Estructurales:
Diferencia Vertical Baja
Diferencia Vertical
Moderna Diferencia Vertical Alta
Diferencia Horizontal
Baja Diferencia Horizontal Alta Diferencia Horizontal Baja
Poca Formalizacin Alta Formalizacin Poca Formalizacin
Estructuras mas
Efectivas: Orgnica Mecanicistas Orgnica
DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos comunes de
dnde elegir: Los tradicionales y otros ms contemporneos.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno).

Estructura Simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas
emprendedorascon una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una
departamentalizacinbaja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y pocaformalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la
mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a
volverse ms especializada yformalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se
vuelve especializado, se crean departamentos,aumentan los niveles gerenciales y la
organizacin es cada vez ms burocrtica. Eneste punto, los gerentes podran elegir
una estructura funcional o una divisional.

Estructura Funcional.Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta
estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.

Estructura Divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional
formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada
divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su
unidad y es responsablede su desempeo.
Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin Matriz generalmente
acta como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales.
Por ejemplo, Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas Wal-
Man,International, Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribucin).
Figura 3





























DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados
para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo , en su lugar, las
organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser
ms orgnicas, entonces, los gerentes estn encontrando formas creativas para
estructurar y organizar el trabajo.
La figura 4, la cual muestra un resumen de estos diseos.

Estructuras De Equipo.-Lan'y Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado
unaestructura corporativa que "aborda la mayora de los grandes proyectos con
pequeos y muy especficos equipos". Una estructura de equipo es aquella en la que
toda la organizacin est formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la
empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados
Estructura Simple:

Fortalezas: Rpida; Flexible; Econmica; Responsabilidades claras.
Debilidades: No es adecuada cuando una organizacin crece; depender de
una sola persona es arriesgado.

Estructura Funcional:

Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especializacin
(economas deescala, duplicacin mnima de personal y equipo); los
empleados se agrupan con otrosque desempean tareas similares.
Debilidades: la bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los
gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organizacin; los
especialistas funcionales seaslan y tienen poco conocimiento de lo que otras
unidades hacen.

Estructura Divisional:

Fortalezas: Se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son
responsables de lo queocurre con sus productos y servicios.
Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y
reduce laeficiencia.


Es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. En su
lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que
es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en sus
respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que tpicamente es
una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de
una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Por
ejemplo, empresas como Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuiuon, Motorola y
Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad.

Estructuras Matricial Y De Proyectos.-. En el caso de la Estructura Matricial, las
especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son
dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una
cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea
funcional y del gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El
gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte
de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin
embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y
revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente,
ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigenciasde un
trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados
trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una
estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados
regresen cuando terminan un proyecto
En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como
su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de
proyectos lo realizan equipos de empleados. Por ejemplo, en la compaa de diseo
IDEO, se forman equipos de proyectos, se separan y se vuelven a formar, segn lo
requiera el trabajo. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan
las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Sin embargo, una vez que un
proyecto concluye, se mueven al siguiente.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de
decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean
como facilitadores, mentoresy orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos
organizacionales, y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para
realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La Organizacin Sin Lmites.- Otro diseo organizacional contemporneo es el de la
organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est
definido orestringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una
estructura predefinida. El expresidente de GE, Jack Welch, acu el trmino porque
quera eliminarlos lmites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras
externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar
lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da
han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no
estructuradas; la estructura ideal para ellos es tener una estructura rgida, limitada y
predefina.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos:

Los internos, que son los lmitesHorizontales impuestos por la especializacin del
trabajo y la departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en
niveles y jerarquas organizacionales.

Los externos, que son los lmites que separan a la organizacin d e sus clientes,
proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los
gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red.

Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de e mpleados de tiempo
completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los proyectos.
Un ejemplo es Strawbenl'Frog, una agencia de publicidad global con oficinas en
Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequeo grupo de
personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que
son asignados para trabajar con los clientes. Al contar con estos profesionales
independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y
complejidad estructural innecesaria.
La inspiracin de este enfoque estructural proviene de la industria cinematogrfica. Ah,
las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando
sus habilidades (direccin, seleccin de talentos, vestuario, maquillaje, diseo de
escenarios, etctera) segn se necesite.
Cada opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los lmites
organizacionales es una organizacin de red, e n la cual una empresa utiliza a sus
propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de
proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o
procesos de trabajo.
Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las
empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las organizaciones
concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que
stas hacen mejor.

Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la
organizacin n. Por ejemplo, el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a
miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en ms de 100 pases
diferentes.
La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su
investigacin y desarrollo a contratistas ms eficientes en costos de Nueva Delhi,
Singapur, California y de otras partes del mundo.
En Penske Truck Leasing, se han asignado a contratistas de Mxico e India docenas de
procesos de negocios como la obtencin de permisos y derechos, la captura de
informacin de las bitcoras de los conductores y el procesamiento de informacin para
declaraciones de impuestos y contabilidad.

Figura 4
































































DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Estructura de equipo

Qu es:
Una estructura en la que toda la organizacin est formada por grupos o
equipos de trabajo.
Ventajas:
Los empleados estn ms involucrados y tienen ms autoridad. Reduccin
de barreras entre reas funcionales.
Desventajas:
No hay una cadena de mando clara. Presin sobre el desempeo de los
equipos.

Estructura Matricial y de Proyectos

Qu es:
La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas
reas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus
reas, cuando el proyecto ha concluido. La de proyectos es una estructura
en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.
Cuando un proyecto termina, los empleados se mueven al siguiente
proyecto.
Ventajas:
Diseo fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma
de decisiones rpida.
Desventajas:
Complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y
de personalidad.

Estructura sin lmites
Qu es:
Una estructura que no est definida o restringida por limites artificiales
horizontales, vertical les o externos; incluye tipos de organizaciones
virtuales y de red.
Ventajas:
Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre.

Desventajas:
Falta de control. Dificultades de comunicacin.


Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a sus
empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos
desafos.
stos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organizacin que
aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicacin con los Empleados.- Muchos conceptos de diseo organizacional se
desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y
constantes, la mayora de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, y el trabajo se haca en el centro de negocios bajo la supervisin de un
gerente.
Esto ya no sucede as en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra
explicacin anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafo importan de
diseo estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con la empresa a empleados muy mviles y muy dispersos. El cuadro
"Cmo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnologa de la
informacin puede ayudar.

Construccin de una Organizacin que Aprende.- Al hacer negocios en un entorno
global intensamentecompetitivo, el minorista britnico Tesco de una cuenta de lo
importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Y esto lo hace
mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box, la cual promueve la
consistencia en las operaciones y acta como una frmula de compartir innovaciones.
Teseo es un ejemplo de una organizacin que aprende, una organizacin que ha
desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. En una
organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su
trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad
de una organizacin para hacer esto (es difcil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje)
puede ser la nica fuente sostenible de ventaja competitiva.
Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende?
En una organizacin que aprende, los empleados de toda la organizacin (de todas las
especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben
compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras
estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y
colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden
uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo
con autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una
organizacin que aprende.
Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para
resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad
de 'Jefes~ para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilita t~ apoyar y
defender.

Manejo de Problemas Estructurales Globales.-Existen diferencias globales en las
estructuras organizacionales? Las organizaciones australianas son como las
estadounidenses? Las organizaciones alemanas estn estructuradas como las
francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste
es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han
concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo
son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad
cultural "Qu significa esto para disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o
cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones
culturales de cienos elementos de diseo.
Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos)
pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados econmicamente y menos
importantes en pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados
pueden tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros
elementos de diseo estructural podran tambin verse afectados por diferencias
culturales.

Una ltima Reflexin.- No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus
organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma
posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La, estructura de be apoyar y ayudar a
los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de
lodo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.



Bibliografa:

Administracin Dcima Edicin
Robbins Coulter