Sobre el autor (1997)

Andrew S. Grove is chairman and former CEO of ntel Cor!oration in Santa Clara" California.
#e is the author of several boo$s on technolo%& and mana%ement" includin% #i%h Out!ut
'ana%ement (19())" One*on*One +ith And& Grove, #ow to 'ana%e -our .oss" -ourself" and
-our Co*+or$ers (19(7) and Onl& the /aranoid Survive (1990). #e has also written a wee$l&
column on mana%ement for the San 1ose 'ercur& 2ews. .orn Se!tember 3" 19)0" in .uda!est"
#un%ar&" Grove emi%rated to the 4.S. in 1957 and became a naturali6ed citi6en in 1903. #e
studied Chemical En%ineerin% at Cit& Colle%e in 2ew -or$" and earned a /h.7. in 190) from
4niversit& of California" .er$ele&. #e be%an wor$in% at 8airchild Semiconductor 9esearch
:aborator& in San 1ose" California in 190)" %raduall& movin% u! the ran$s to become Assistant
7irector of 9esearch and 7evelo!ment in 1907. #e ;oined ntel Cor!oration in 190( as <ice
/resident and 7irector of O!erations. n 1997" Grove received the =echnolo%& :eader of the
-ear award from ndustr& +ee$" and was named 'an of the -ear b& =ime 'a%a6ine.
nformaci>n biblio%r?fica
=@tulo S>lo :os /aranoides Sobreviven
Management Series
Management (Granica)
Management (Ediciones Granica)
Autor A279E+ S A4=O9 G9O<E
=raducido !or Ofelia Castillo
Edici>n ilustrada
Editor Granica SA*Adel!hi S.A." Ediciones" 1997
S.2 (A7577A)30" 97((A7577A)39
2.B de !?%inas 3)5 !?%inas
RESUMEN NRO 1
Capitulo 1
Al%o hab@a cambiado
El !rofesor de la universidad de Stanfor Andrews Grove com!arte sus estrate%ias durante
C!ocas de crisis severas & de bonan6a cuando se desem!eDaba como director e;ecutivo de
ntel Cor!oration & comenta Eue durante m?s de 35 aDos fueron ellos los Eue ri%ieron el
mercado de las memorias & !osteriormente los micro !rocesadores" & dice decidimos lo Eue era
bueno & lo Eue no lo era con res!ecto a nuestros !roductos. Framos Euienes establec@amos los
niveles de calidad en el sector & nuestras es!ecificaciones tCcnicas" & concret?bamos los
embarEues cuando nosotros decid@amos Eue un !roducto satisfac@a nuestros !ro!ios criterios"
est?bamos acostumbrados a Eue nunca nadie cuestiono nuestro derecho de hacer lo Eue
sab@amos" sin embar%o nunca nos !ercatamos Eue est?bamos en la mira" nuestros !roductos
hab@an lle%ado a ser los bloEues de construcci>n b?sicos de la electr>nica di%ital" !ero en aEuel
momento sGbitamente todos em!e6aron mirarnos de manera eHtraDa" lo mas dif@cil era asumir
nuestra ima%en en el mundo & em!e6aron las interro%antes IJuC hab@a !asadoK I- !or Eue
!recisamente en ese momentoK IJuC era diferente esta ve6K" sab@amos Eue estaban
sucediendo cosas eHtraDas sin embar%o en medio de tanta turbulencia era dif@cil detectarlo.
Jue nos !aso
En este !unto es !reciso seDalar la eHistencia de dos %randes fuer6as de lar%o !la6o influ&endo
sobre nosotros creando las condiciones !or las cuales una falla menor en el sistema de coma
flotante !udo crecer hasta convertirse en una !erdida de 5LL millones de d>lares !ara la
com!aD@a.
/odemos ver Eue la !rimera de las dos fuer6as im!lico nuestro intento de cambiar la
!erce!ci>n de nuestros !roductos" lan6amos una im!ortante cam!aDa de mar$etin% ntel inside
(ntel !or dentro) como todos la buenas cam!aDas de comerciali6aci>n" esta tuvo la venta;a de
refor6ar la verdad" diri%imos esta cam!aDa !ara am!liar nuestra base de consumidores & de
futuros com!radores. Gastamos mucho dinero en la !romoci>n en todo el mundo & !asamos
anuncios televisivos en varios idiomas" adem?s distribuimos en China muchos miles de faros
de bicicleta con el lo%o de ntel nside es decir fuimos demasiado evidentes de tal manera Eue
cuando se detecto la falla del chi! de /entium los a%entes nos !usieron al alcance de la furia
de los usuarios.
SeDalamos como se%undo factor fundamental en la creaci>n de condiciones Eue favorecieron
la cat?strofe" fue nuestro tamaDo" nuestro crecimiento sucedi> relativamente r?!ido en solo una
dCcada & aunEue fu%a6mente nos d?bamos cuenta" nadie en nuestra firma se detuvo a
refleHionar sobre esto. Cuando nos !ercatamos nos dimos cuenta Eue hab@an nuevas re%las
del ;ue%o" nuestra anti%ua forma de hacer las cosas hab@an cambiado" de manera tan !oderosa
como !ara costarnos casi 5LL millones de d>lares" el !roblema fue Eue no solo no nos dimos
cuenta sino Eue lo !eor fue Eue ni siEuiera lle%amos a saber !or cuales re%las ten@amos Eue
%uiarnos.
Antes de este e!isodio nosotros abastec@amos bien a nuestros fabricantes de ordenadores &
cuid?bamos la calidad de nuestros !roductos lo me;or Eue !od@amos" comerciali6?bamos
nuestros !roductos tanto a los in%enieros de las com!aD@as de fabricaci>n de ordenadores
como a los usuarios" Cramos r?!idos & ?%iles como lo son todos los !rinci!iantes afortunados"
traba;?bamos duro" en com!ensaci>n todo marchaba de maravilla" !ero de !ronto todo cambio
& nuestra receta de;o de ser suficiente !ara ase%urarnos el CHito.
=odo lo Eue antes nos dio eHcelentes resultados de !ronto nos dimos Eue &a no era suficiente
sencillamente nos de;o de funcionar & es !reciso cambiar r?!idamente de rumbo antes de
6o6obrar" estos fen>menos son mu& comunes en las em!resas em!ie6an a %enerar cambios
!ara otras em!resas" la com!etencia %enera cambios la tecnolo%@a %enera cambios" la
a!arici>n o desa!arici>n de las re%las causan mas cambios & estos !ueden ser solo !ara una
firma !ero en otras ocasiones afectas a todo el sector donde se desenvuelve la or%ani6aci>n.
7ebido a esto debemos desarrollar la ca!acidad de darse cuenta cuando las re%las cambian &
tomar decisiones en el momento !reciso antes de Eue la or%ani6aci>n se derrumbe & %enere
!eli%ro !ara el futuro de una em!resa" en el caso nuestro todo sucedi> relativamente r?!ido.
Ese su;eto es siem!re el ultimo en enterarse.
Si traba;as en cualEuier sector industrial tienes Eue estar alerta sobre el cambio del rumbo del
viento" & las noticias del eHterior les lle%uen a travCs de ca!as & ca!as de !ersonas" los
CEOs son los Gltimos en enterarse de lo Eue realmente !asa en la com!aD@a" la lecci>n Eue se
!uede eHtraer de esto es Eue todos debemos estar enterados" es decir eH!onernos a nuestros
clientes" ante nuestros em!leados de menor nivel" debemos !rovocar comentarios aun los de
las !ersonas cu&o traba;o consiste en evaluarnos & criticarnos constantemente.
Capitulo 2
4n cambio 1L M
7ebemos de tomar en cuenta Eue el !unto de infleHi>n estratC%ica es m?s Eue un cambio" lo
!odemos describir como una transici>n Eue !roduce en una em!resa al%o !rofundo & esto
!uede afectarla de tal manera Eue determina su futuro.
Consideran Eue los an?lisis de bienestar com!etitivo de las em!resas son est?ticos. Ellos
describen las fuer6as relevantes de cada instante del tiem!o & a&udan a eH!licar c>mo
contribu&en a Eue las em!resas se coloEuen en situaci>n favorable o desfavorable" !ero
cuando ha& cambios im!ortantes los an?lisis sirven !oco. - nos !ro!orcionan una nueva
manera de observar cuales son los factores Eue afectan a los ne%ocios !ara tener un buen
desem!eDo.
Se%Gn /orter son cinco fuer6as las Eue determinan el bienestar com!etitivo en una
or%ani6aci>n,
El !oder" vi%or & com!etencia de los com!etidores de una com!aD@a dada.
El !oder" vi%or & com!etencia de los !roveedores de una com!aD@a
El !oder" vi%or & com!etencia de los clientes de una com!aD@a
El !oder" vi%or & com!etencia de los com!etidores !otenciales de una com!aD@a
:a !osibilidad de Eue sus !roductos o sus servicios !uedan
ser fabricados o !resentados de una manera diferente (esto se llama sustituci>n !uede ser el
factor m?s letal de todos)
Al%unas modificaciones seDalan la eHistencia de una seHta fuer6a
:a fuer6a de los com!lementadores (otras em!resas a las Eue los clientes com!ran !roductos
com!lementarios)
En ocasiones un cambio en la forma en Eue se com!orta cierto elemento de una em!resa
adEuiere una ma%nitud ma&or Eue lo Eue la em!resa est? acostumbrada a so!ortan todo se
torna im!redecible. #a& fuer6as com!etitivas & des!uCs fuer6as su!ercom!etitivas.
Cuando se !roduce un cambio mu& %rande en una de esas seis fuer6as lo llama un cambio
N1LMO" !udiendo !erder el control de su destino en la em!resa &a Eue !asan cosas Eue no
!asaron nunca antes no reaccionan a sus decisiones como lo hac@an antes sur%iendo la frase
Nal%o ha cambiadoO.
Es un enorme reto diri%ir una em!resa en !resencia de un cambio N1LMO es al%o dif@cil" la
em!resa res!onde a las acciones %erenciales de un modo diferente" se !ierde el control & no
sabemos c>mo recu!erarlo & tam!oco tenemos la certe6a de tener nuevamente una com!aD@a
eEuilibrada.
El !unto de infleHi>n estratC%ica.
/odemos seDalar como !unto de infleHi>n al cambio de la !endiente de la curva llamada
se%unda derivada cambia de si%no" !asando !or e;em!lo de ne%ativo a !ositivo. En tCrminos
f@sicos" esto se !roduce cuando una curva cambia de conveHa a c>ncava o viceversa.
Esto tambiCn sucede en cuestiones estratC%icas en el cam!o de los ne%ocios. 4n !unto de
infleHi>n se !roduce all@ donde el anti%uo cuadro estratC%ico desa!arece !ara dar lu%ar al
nuevo" !ermitiendo Eue la em!resa ascienda a nuevamente.
En otras !alabras" se !roduce un !unto de infleHi>n estratC%ica cuando el eEuilibrio de fuer6as
se des!la6a desde la vie;a estructura & desde las anti%uas maneras de hacer ne%ocios &
com!etir" con nuevas re%las del mercado.
:o realmente com!licado es la determinaci>n de cuando tiene lu%ar un !unto de infleHi>n
estratC%ica" !ero si hasta retros!ectivamente es dif@cil decir en EuC instante eHactamente se
!rodu;o el !unto de infleHi>n estratC%ica Ic>mo lo reconocer? mientras lo atraviesaK Solo
estando dentro & sobrevivir a uno te !uedes dar cuenta.
/odemos seDalar tres eta!as en medio del !unto de infleHi>n estratC%ica.
Eta!as,
/rimero, se tiene la !erturbadora sensaci>n de Eue al%o es diferente.
Se%undo, ha& una creciente disonancia entre lo Eue su com!aD@a cree estar haciendo & lo Eue
realmente !asa en las entraDas mismas de la or%ani6aci>n.
=ercero & Gltimo, sur%e un nuevo marco de traba;o una nueva seria de datos" un nuevo
con;unto de acciones.
=e das cuanta cuando todo aEuello Eue los mana%ers est?n acostumbrado a hacer le resulta
casi im!osible de reali6ar.
IC>mo !odr? usted saber cu?l es el momento adecuado !ara reali6ar las acciones adecuadas"
!ara introducir los cambios Eue salvar?n su em!resa o su carrera laboralK 2o !uede saberlo.
Es im!ortante conocer & com!render los cambios del viento en el sector al Eue
!erteneces mientras su com!aD@a todav@a est? sana" mientras sus ne%ocios en marcha forman
una burbu;a !rotectora dentro de la cual usted !uede eH!erimentar con las nuevas maneras de
hacer ne%ocios" !odr? salvar una !arte mucho ma&or de la fuer6a de su com!aD@a" !odr?
salvar a sus em!leados & defender su !osici>n estratC%ica.
Aun Euines creen en un aborda;e cient@fico del 'ana%ement tendr?n Eue confiar en su intuici>n
& en su ;uicio !ersonal" cuando se vea usted atra!ado en la turbulencia de un !unto de infleHi>n
estratC%ica" lo Gnico Eue le Euedara como %u@a ser? su intuici>n & su !ro!io criterio as@ como su
%ran eH!eriencia.
:as ideas acerca de cual es la direcci>n correcta dividir? al eEui!o de traba;o" sin embar%o
!oco a !oco todos com!render?n Eue los ries%os son enormes & todos defender?n sus !untos
de vista de manera fero6 con decisi>n & seriedad
=odo lo Eue se su!one Eue los mana%er deben hacer definir el rumbo" fi;ar estrate%ias" alentar
a los eEui!os de traba;o" motivar a los em!leados" absolutamente se torna dif@cil casi im!osible
& tambiCn se hace dif@cil !ara los e;ecutivos medios" !or e;em!lo !oner en !ractica las !ol@ticas"
tratar con los clientes" entrenar a los em!leados.
Sin embar%o dentro de todo esto la buena noticia es Eue usted mismo se ha colocado en esta
dif@cil situaci>n !or lo Eue !uede tambiCn salir de ella" Se trata solo de entrenar sus instintos
!ara !oder ca!tar seDales diferentes. Es aEu@ donde refleHionamos un !oco & nos !ercatamos
Eue esas seDales estuvieron !resentes todo el tiem!o" !ero usted sencillamente las i%noro.
Capitulo 3
:a transformaci>n de la industria de la com!utaci>n
/odemos seDalar entre otros cambios !osibles en las fuer6as de la com!etencia" como el m?s
dif@cil de enfrentar es el Eue se ha dado cuando una de las fuer6as lle%a a ser tan !oderosa Eue
transforma la esencia misma de la manera de hacer ne%ocios en determinado sector"
encontramos muchos e;em!los hist>ricos como la revoluci>n Eue se o!ero en los trans!ortes
con el sur%imiento del ferrocarril o la desa!arici>n e los minoristas con la lla%ada de las
su!ertiendas.
Antes del !unto de infleHi>n estratC%ica.
#ablando del sector industrial de los ordenadores siem!re estuvo or%ani6ado verticalmente"
esto si%nifica Eue una com!aD@a de com!utaci>n construir@a su !ro!io ordenador con sus chi!s"
se%Gn su !ro!io diseDo & sus !ro!ias f?bricasP desarrollar@a su !ro!io software de sistema &
comerciali6ar@a su !ro!io software de a!licaci>n.
:o cierto es Eue !od@amos ver Eue nuestra or%ani6aci>n ten@a sus venta;as & sus desventa;as
las venta;as eran Eue cuando una com!aD@a desarrollaba sus !ro!ios chi!s" su hardware & su
software" todo lo cual era vendido !or su eEui!o de ventas las !artes funcionaban ;untas como
todo un invisible. :as desventa;as eran Eue una ve6 Eue uno em!e6aba a com!rar dentro de
este esEuema de !ro!ietario Gnico Euedaba varado en ClP si se !resentaba al%Gn !roblema" no
se !od@a obviar una !arte de la !ila verticalP nuestro %ran !roblema sur%e cuando de !ronto nos
vemos en la necesidad de tener Eue abandonar todo.
/osteriormente lan6amos el micro!rocesador" se%uido !or la fuer6a N1LHO !orEue la tecnolo%@a
!ermiti> !oner en un solo chi! lo Eue antes hab@a estado en muchos" este &a !od@a ser usado
!ara !roducir toda clase de ordenadores !ersonales.
A travCs del tiem!o esto modific> toda la estructura de la industria & sur%i> una nueva industria
hori6ontal. 4n consumidor !odr@a ele%ir un chi! en la barra hori6ontal de los chi!s" un sistema
en la barra hori6ontal de sistema & sacar al%unos !ro%ramas listos .!asando cierto tiem!o"
estas circunstancias modificaron la estructura misma del sector" & as@ sur%i> una nueva
industria" conocida como hori6ontal.
7es!uCs del !unto de infleHi>n estratC%ica.
2os !ercatamos Eue a estas alturas no s>lo hab@a cambiado la base de la com!utaci>nP
tambiCn hab@a cambiado la base de la com!etencia. :os com!etidores de cada barra hori6ontal
luchaban ahora !or ca!turar una !orci>n ma&o de esa barra. :os Eue %anan" inevitablemente
se fortalecenP los Eue !ierden" con el tiem!o se debilitan.
Cuando la .' no eli%i> como !roveedor de micro!rocesador de su /C" ntel creci> hasta
convertirse en el !roveedor de micro!rocesadores m?s ace!tado del mundo.
:os Eue desarrollaban !ro%ramas de a!licaci>n tambiCn se volcaron hacia el volumen.
El des!la6amiento del sector desde el vie;o modelo al nuevo no tuvo lu%ar en un instante" sino
Eue demand> aDos. Se reali6> en muchos !asos !eEueDos" Eue iban siendo dados a medida
Eue las cosas cambiaban dentro del sector.
A lo lar%o del tiem!o" los miles de eventos individuales !rodu;eron en su con;unto" la
transformaci>nP !ensemos lo Eue debe de haber sido esta transformaci>n" desde la estructura
vertical a la hori6ontal" desde el !unto de vista de una de las firmas fabricantes de %randes
ordenadores.
Como era de es!erarse" el anti%uo mundo &a no eHist@a. Al%o hab@a cambiado. - mientras m?s
CHitos hab@an tenido los actores en el anti%uo modelo" m?s dif@cil les resultaba cambiar !ara
ada!tarse al nuevo esEuema.
Ganadores & !erdedores.
Es mu& comuna ver Eue cuando un sector industrial atraviesa un !unto de infleHi>n estratC%ica"
los !racticantes del vie;o arte de hacer ne%ocios suelen verse en dificultades. /or otra !arte" el
nuevo !anorama brinda una o!ortunidad !ara Eue otros actores se incor!oren a los nuevos
ne%ocios.
:os miembros de la vie;a industria se las arre%laron !ara renovarse de un modo coherente con
la nueva estructura del sector" !ero &a incom!artible con la vie;a estructura.
/or lo Eue !odemos seDalar Eue cuando en el sector industrial se insinGa un !unto de infleHi>n
estratC%ica" mientras m?s eHitoso ha&a sido el !artici!ante en la vie;a estructura" m?s
amena6ado se sentir? !or el cambio & m?s reacio ser? a ada!tarse a Cl" es decir se es !oco
fleHible.
A medida Eue el coste de entrar en determinado sector industrial" debido a los bien
!ertrechados !artici!antes !ude lle%ar a ser mu& alto" cuando la estructura cola!sa" el coste
!uede tornarse insi%nificante.
:as nuevas re%las de la industria hori6ontal.
Considerando Eue las industrias hori6ontales viven & mueren debido a la !roducci>n masiva & a
la comerciali6aci>n masiva" ellas tienen sus !ro!ias re%las sobre todo aEuellas com!aD@as a las
cuales les ha ido bien dentro del sector" es decir han a!rendido de estas re%las las cuales
!ueden ser,
9e%las t?citas,
/rimera.*2o diferenciarse sin una diferencia. 2o introdu6ca me;oras cu&o Gnico !ro!>sito sea
conse%uir una venta;a sobre la com!etencia" sin darle a su cliente un beneficio im!ortante.
Se%unda.*En este mundo hori6ontal su!ercom!etitivo" la o!ortunidad %ol!ea a nuestra !uerta
cuando en nuestro camino se inter!one una innovaci>n tecnol>%ica u otro cambio fundamental.
El madru%ador tiene una verdadera o!ortunidad de %anarles terreno a sus com!etidores.
=ercera.*El !recio !or el Eue se re%ir? el mercado" el !recio !or volumen" actuar? fuertemente
sobre sus costes" de modo Eue usted !odr? %anar dinero con ese !recio. Esto har? Eue usted
lo%re hacer econom@as de escala en la Eue las %randes inversiones Eue son necesarias !ueden
ser tambiCn eficientes & !roductivas & !uede tener sentido !orEue al ser usted un !roveedor de
%ran volumen" !uede eHtender & recu!erar esos costes.
Conforme las industrias se des!la6an del modelo vertical al hori6ontal" cada !artici!ante tendr?
Eue abrirse !aso a travCs de un !unto de infleHi>n estratC%ica. - en consecuencia" con el
tiem!o" ser? necesario Eue todas las com!aD@as actGen de acuerdo a las re%las nuevas del
sector.
Capitulo 4
Est?n en todas !artes.
2os Eueda claro Eue los !untos de infleHi>n estratC%ica no son un fen>meno !ro!io del sector
de las tecnolo%@as as@ como tam!oco son al%o Eue le suceda a otros & al%uien este libre de
esta circunstancia" !or e;em!lo cuando se abre un su!ermercado +al*'art en una ciudad
!eEueDa" el entorno cambia !ara todos los minoristas. #a a!arecido un 8actor N1LM.O
AEu@ el autor nos eH!one los e;em!los de !untos de infleHi>n estratC%ica tomados desde
diferentes sectores industriales" &a Eue se !uede a!render a !artir de la !enosa eH!eriencia de
otros & me;orar la ca!acidad de reconocer los !untos de infleHi>n Eue !ueden afectarnos" la
cual no es mas Eue la mitad de la batalla Eue se tiene Eue librar en una situaci>n como esta.
:a ma&or@a de los !untos de infleHi>n a!arecen con un %ran cambio N1LMO como una de las
fuer6as Eue afectan al sector.
El cambio N1LMO, la com!etencia
/odemos decir Eue eHiste la com!etencia & la 'e%a com!etencia. Cuando eHiste una
'e%acom!etencia Quna fuer6a N1LMO el !anorama de los ne%ocios en el sector cambia" tienes
Eue tener la habilidad de ace!tar las nuevas re%las" &a no hace ne%ocios en la misma forma
Eue usted acostumbraba a hacer ne%ocios sin embar%o es obvio Eue de todas formas le roba
clientes.
+al 'art, 4na fuer6a arrolladora.
El e;em!lo mas claro & sim!le se da !ara una tienda de ramos %enerales en una ciudad
!eEueDa" +al 'art sin duda re!resenta una com!etencia arrolladora" &a Eue lle%a a la ciudad
con un sistema lo%@stico su!erior" modernos scaners & comunicaciones !or satClite" costos de
com!ra basados en %randes volGmenes" !ro%ramas de entrenamiento sistem?tico !ara toda la
em!resa" la cual esta diseDada !ara esco%er 6onas donde la com!etencia es relativamente
debil.
:a a!arici>n en escena de un com!etidor su!erior re!resenta un mandato, ha& Eue cambiar &
en ese sentido la es!eciali6aci>n es una buena o!ci>n. Ofrecer un surtido eHhaustivo de
!roductos diri%idos a un determinado se%mento del mercado suele funcionar mu& bien" se les
suele llamar, Nmatadores de cate%or@aO como #ome 7e!ot" Office 7e!ot" =o&s 9" !or seDalar
al%unos.
2eHt, la com!aD@a de Software.
Steve 1obs" creo una com!aD@a de ordenadores !ersonales de mucho CHito & totalmente
vertical. A!!le fabric> su !ro!io hardware" diseD> su !ro!io software de sistema o!erativo &
creo su !ro!ia interfa6 %rafica con el usuario & hasta intento desarrollar sus !ro!ias
a!licaciones.
Cuando 1obs" se fue de A!!le en 19(5 trato de re!etir !or todos los medios aEuella historia de
CHito. /ero Euer@a hacerlo me;or. Como el mismo nombre de su firma lo indicaba Euer@a crear la
%eneraci>n, N2eHtO. El software ser@a diseDado a modo de Eue los clientes !udieran
!ersonali6ar los !ro%ramas de a!licaci>n reor%ani6ando los fra%mentos de software eHistentes
en ve6 de tener Eue escribirlos desde el comien6o.
Sin embar%o al mismo tiem!o Eue
1obs se entre%aba totalmente a esa tarea" i%noraba Eue al mismo tiem!o Eue Cl & su eEui!o
!asaban d@as & noches desarrollando la soberbia & reluciente maEuina" entraba al mercado una
interfa6 %rafica de usuario de fabricaci>n & distribuci>n masivas, +indows 'icrosoft. +indows
no era ni siEuiera tan bueno como el entorno de 'ac" !ara no hablar de la interfa6 de 2eHt"
!ero era barato" funcionaba bien & lo Eue era m?s im!ortante serv@a !ara los ordenadores
!ersonales baratos los cuales !od@an ser com!rados a fabricantes diversos.
Jueda claro Eue el motor 2eHt" nunca arranc>. 7e hecho a !esar de las !ermanentes
in&ecciones de efectivo de sus inversionistas" 2eHt !erd@a dinero" al%unos mana%er de la
com!aD@a recomendaban tirar la toalla" 1obs se resisti> & aEuellos e;ecutivos frustrados se
retiraron de la em!resa. 1obs no desist@an en su idea" !ero a medida Eue los fondos disminu@an
se sent@a mas inclinado a ace!tar como entorno inevitable la confusa industria de los /C.
Steve 1obs tuvo Eue sentir amena6ada la eHistencia de su em!resa !ara inclinarse ante la
fuer6a de cambio de do%mas. :a fuer6a N1LMO.
EHisten otros e;em!los como fueron Eue las !el@culas mudas" Eue !osteriormente se hicieron
sonoras" & aunEue muchos actores de ese entonces se ne%aron a ace!tar !ensando Eue no
durar@an mucho tiem!o" terminaron rindiCndose & ace!tando Eue el sonido hab@a lle%ado al
cine.
El cambio N1LMO, :os clientes
:a %ran ma&or@a de los clientes Eue abandonaron sus anteriores h?bitos suelen
brindar un indicio" sutil en insidioso de la causa de su !unto de infleHi>n estratC%ica.
:os diri%entes em!resariales son los res!onsables de estar atentos a los cambios Eue se
!roducen" en la manera de obtener & %enerar informaci>n Eue afecte a la vida de sus clientes"
con la firme intenci>n de evitar Euedarnos sin ellos.
El cambio 1LM, :os !roveedores.
En los ne%ocios es habitual no !restar demasiada atenci>n a los !roveedores" &a Eue damos
!or hecho Eue si no nos %usta el servicio !odremos reem!la6arlo. /ero a veces !or un cambio
de tecnolo%@a o en la estructura del sector" los !roveedores !ueden lle%ar a ser mu& !oderosos"
tanto como !ara afectar la actividad en su con;unto.
El cambio 1LM, los com!lementadotes
:os cambios tecnol>%icos !ueden tener tambiCn un !rofundo im!acto dentro de su em!resa" el
sector industrial de los ordenadores !ersonales e ntel han tenido una de!endencia mutua de
las com!aD@as Eue desarrollan software !ara /C.
El cambio 1LM, :a re%ulaci>n
#asta ahora hemos anali6ado los !osibles cambios Eue !ueden tener lu%ar cuando una de las
!osibles fuer6as Eue afectan el bienestar com!etitivo de una em!resa cambia !or un factor
N1LMO" debemos de tener siem!re !resente Eue en la vida real de los ne%ocios" las re%ulaciones
!ueden a!arecer & desa!arecer !roduciendo cambios im!ortantes dentro de las
or%ani6aciones.
:a re%ulaci>n de los medicamentos !atentados, :a industria farmacCutica cambio de la noche a
la maDana obli%ando a los fabricantes incluso a retirar !roductos de los estantes.
El reordenamiento de las telecomunicaciones, Antes de 190( el sector de las
telecomunicaciones estaba mono!oli6ado !or A=R=" sin embar%o con el tiem!o todo cambio.
:a !rivati6aci>n, Sin duda uno de los cambios" mas si%nificativos a nivel mundial.
Capitulo 5
I/or EuC no lo hacemos nosotrosK
ntel salio de los ne%ocios a Eue se dedicaba" concentro sus esfuer6os en otra actividad & se
constru&o una nueva identidad en un rubro totalmente diferente" todo ello en medio de una
crisis de descomunales !ro!orciones Eue cambaron el rumbo del sector industrial en el Eue se
desem!eDaba.
En 190(. Cuando la tecnolo%@a del semiconductor hab@a lle%ado a ser ca!a6 de !oner un
numero cada ve6 ma&or de transistores en un solo chi! de silicio" nuestro !rimer !roducto fue
una memoria de 0A bits" ahora ha& %ente traba;ando en chi!s Eue !ueden almacenar 0A
millones de di;itos" aconteci> Eue mas o menos en la C!oca en Eue ntel em!e6>" una de las
ma&ores com!aD@as de com!utaci>n hab@a llamado a una licitaci>n !ara construir eHactamente
lo Eue nosotros ide?bamos.
Se hab@an !resentado seis em!resas" todas bien establecidas en el ramo. 2os esfor6amos &
entramos en sC!timo lu%ar. =raba;amos d@a & noche !ara diseDar el chi! &" !aralelamente"
desarrollamos el !roceso de fabricaci>n" traba;amos como si nuestra vida de!endiera de ello.
7e ese !ro&ecto sur%i> la !rimera memoria funcional de 0A bits. 8uimos los !rimeros en
!roducir un chi! Eue funcionaba & %anamos la carrera como comien6o fue un %ran CHito.
As@ hasta Eue lle%amos a ser el !rimer fabricante con el 1LL !or ciento del mercado e los chi!s
de memoria" sin embar%o hacia fines de los 7Ls hab@a una docena de actores en este sector &
todos com!et@amos !ara derrotar a los otros en las Gltimas innovaciones tecnol>%icas.
Con cada %eneraci>n de chi!s a al%uien" no necesariamente siem!re a la misma com!aD@a le
iba bien & !or cierto tam!oco a nosotros nos iba siem!re bien. 2osotros %anamos nuestra
!orci>n. 7ie6 aDos des!uCs de haber entrado en el ne%ocio" Cramos uno de los actores claves.
Como entramos en nuestro !unto de infleHi>n estratC%ica.
Sucedi> Eue a !rinci!ios de los aDos (Ls entraron en escena los !roductores ;a!oneses de
memorias de hecho &a hab@an entrado a finales de los 7Ls cuando durante una recesi>n
recortamos nuestras inversiones en ca!acidad de !roducci>n" los ;a!oneses fueron Gtiles en
ese entonces aliviaron la !resi>n Eue sufr@amos" !ero a !rinci!ios de los (Ls sur%ieron con una
fuer6a arrolladora. =odo esto era mu& alarmante desde el !unto de vista de lo Eue nosotros
consider?bamos una com!aD@a !eEueDa.
/osteriormente lo Eue mas nos %ol!eo la cuesti>n de la calidad" los mana%ers de #ewlett*
/ac$ard informaron Eue las memorias ;a!onesas eran consistentes & sustancialmente mas
altos Eue las memorias !roducidas !or com!aD@as norteamericanas" nuestra !rimera reacci>n
fue la ne%aci>n & !or si esto no bastara las com!aD@as ;a!onesas ten@an acceso ilimitado a
fondos" de esta manera se a!oderaron del mercado mundial en nuestras !ro!ias narices.
:o Eue deses!eradamente trat?bamos de hacer era destacarnos en el mercado !or nuestro
!roducto" finalmente en 19(1 nuestro micro!rocesador fue colocado dentro de una /C ori%inal
de .'" entonces la demanda eH!loto" tuvimos un mercado al ro;o vivo todo lo Eue
fabric?bamos se a%otaba & nos ro%aban Eue les consi%uiCramos mas re!uestos" !ero en 19(A
todo cambio &a nadie Euer@a com!rar chi!s" tuvimos reuniones tras reuniones" sin mas
resultado Eue unas !ro!uestas contradictorias" fue un aDo amar%o & frustrante" hab@amos
!erdido el rumbo" &a mediados de 19(5.
Cierto d@a Gordon 'oore & &o discut@amos nuestros !roblemas & nuestro ?nimo era sombr@o.
Contem!le a travCs de la ventana la rueda %i%ante del !arEue de diversiones Great America
%irando a lo le;os & des!uCs me volv@ a Gordon & le !re%unte Si nos echaran & el directorio
!usiera a otro CEO" IJuC crees Eue har@aK Gordon res!ondi> sin vacilaci>n, 2os sacar@a de
las memoriasO I/or EuC nos salimos !or esa !uerta volvemos a entrar & lo hacemos nosotrosK
:a ruta hacia la su!ervivencia
Con la idea !reviamente descrita & con el a!o&o incondicional de Gordon" iniciamos un via;e
mu& dif@cil" salir del ne%ocio de las memorias" me costaba traba;o !ronunciar !alabras sin
eEuivocarme" era al%o demasiado dif@cil" cuando trataba de transmitir el curso de acci>n me
sent@a inse%uro" & sucedi> Eue mis interlocutores no Euer@an o@r hablar del asunto" en la
com!aD@a las memorias eran la columna vertebral" el mana%er encar%ado de las memorias no
!udo llevar a cabo el !lan le ofrecieron otro car%o & el lo ace!to. Con esto me Eueda claro Eue
en estos casos las !ersonas Eue entran !ara reem!la6ar a al%uien en la com!aD@a no son
me;ores" !ero !ueden ver las cosas mucho mas ob;etiva Eue sus !redecesores.
7es!uCs fui a Ore%>n & !ronuncie un discurso el tema fue bienvenidos a la l@nea central" la
l@nea de la Eue les hablaba eran los micro!rocesadores" esa ser? la l@nea central de ntel de
aEu@ en adelante.
'irando hacia atr?s
:a crisis de la memoria & nuestro acceso a los micro!rocesadores Eue a!rend@ cuan
deses!erante Euisiera uno huir hasta de la im!eriosa necesidad de hablar !ara describirles
nuestra nueva realidad" & eH!erimente tambiCn el ;ubilo Eue nace de resumir un com!romiso
firme con un nuevo rumbo" !or incierto Eue !ueda ser" es un !rocesos doloroso" !ero al final
sales fortalecido" a!rend@ Eue los !unto de infleHi>n estratC%ica" !or !enosos Eue sean !ara
todos los involucrados" brindan una o!ortunidad de salir de una meseta & cata!ultarse hacia un
nivel mas alto de reali6aci>n.
En 1993 debido a nuestro CHito con los micro!rocesadores" lle%amos a ser la ma&or com!aD@a
de semiconductores del mundo mas %rande tal ve6 Eue las com!aD@as ;a!onesas Eue nos
derrotaron en la memorias" Inuestro caso fue raro K creo Eue no" creo Eue ntel era una
com!aD@a bien mane;ada" con una cultura cor!orativa fuerte" em!leados destacados & un buen
desem!eDo hist>rico.
Sin embar%o me Eueda claro Eue esto suele ser as@" casi siem!re la %ente de las trincheras
esta en contacto con los cambios inminentes" el !ersonal de ventas com!rende las cambiantes
demandas de los clientes mucho antes Eue sus ;efes" los analistas financieros son los !rimeros
en saber cuando cambian los fundamentos de una em!resa.
'ientras trat?bamos de evitar Eue nuestros directivos res!ondieran a!licando las creencias
%eneradas !or sus CHitos anteriores" los !lanificadores.
En !ocas !alabras Cramos buenos" cuando nos vimos atra!ados en el !unto de infleHi>n
estratC%ica casi !erdimos todoP casi nos convertimos en otra em!resa fallida" otra 4nisem" otra
'oste$ otra Advanced 'emor& S&stems.
Capitulo 6
ISeDal o 9uidoK
Constantemente se !roducen cambios en los ne%ocios" la !re%unta es ICu?ndo un cambio es
verdaderamente un !unto de infleHi>nK
IC>mo !odemos determinar si los cambios ser?n si%nificativosK Es decir" si ser?n una seDal o
un ruido.
:a forma en como diversa com!aD@as res!onden a ciertos cambios en su alrededor"
determinan como ellas consideran esos cambios. En este ca!itulo !odemos entender como
.' e ntel res!ondieron a la tecnolo%@a de ra&os M" demostrando Eue una la considero una
NseDalO & la otra la clasifico como N9uidoO.
Sucedi> Eue %ente com!etente & seria lle%o a conclusiones diferentes acerca de un
determinado con;unto de hechos. 2o eHiste una formula se%ura !or medio de la cual uno !ueda
decidir si al%o es una seDal o ruido" !or lo
Eue cada decisi>n Eue uno toma debe de ser cuidadosamente eHaminada & evaluada a medida
Eue !asa el tiem!o.
/odemos !ensar en los cambios Eue se !roducen en el medio ambiente" cambios tecnol>%icos
o de otra @ndoleP & se !uede considerar un blit en una !antalla de un radar. 7e momento no
sabemos Eue re!resenta ese blit" !ero debemos estar atentos al com!ortamiento Eue este
ten%a" &a Eue !uede ser Eue !or el momento no nos interese como se mueva" !ero en
determinado momento si nos afecte & es entonces cuando debemos de estar !re!arados !ara
reaccionar.
:a ma&or@a de los !untos de infleHi>n estratC%ica en ve6 de a!arecer en forma re!entina &
ruidosa" se a!roHiman en !aso felino. 'uchas veces no se los ve hasta Eue se !ueden
contem!lar los hechos retros!ectivamente. - mas tarde" cuando uno se !re%unta cuando tuvo
el !rimer atisbo de Eue se encontraba en !resencia de un !unto de infleHi>n estratC%ica" los
recuerdos se refieren siem!re a seDales triviales de Eue la din?mica de la com!etencia ha
cambiado.
4na herramienta Gtil serian las llamadas NCasandrasO. /ara recordar" Casandra fue una
sacerdotisa Eue !redi;o la ca@da de =ro&a. AEu@ lo !odemos a!licar" como las !ersonas Eue son
mu& r?!idas !ara reconocer los cambios inminentes & lan6ar un %rito de alerta. Estas !ersonas
!or lo %eneral est?n a nivel medio de la or%ani6aci>nP muchas veces son del ?rea de ventas.
Estas !ersonas !or ser las Eue mas est?n eH!uestas a las !eriferias" !ueden identificar los
elementos Eue !uedan ser
clasificados como seDales o ruido.
:o im!ortante es invertir tiem!o en las NCasandrasO" escucharlas" enterarse de lo Eue saben &
com!render !or eso les afecta de la manera en Eue lo hace. 2o siem!re a!ortan oleadas de
desastres sino una nueva manera de hacer las cosas.
/eter 7ruc$er cita una definici>n Eue afirma Eue un em!resario es una !ersona Eue traslada
los recursos de las ?reas de ba;a !roductividad & rendimiento a ?reas de ma&or !roductividad &
ma&ores rendimientos. /recisamente lo Eue un mana%er de nivel medio" inteli%ente &
adecuadamente motivado har? con los recursos Eue ten%a ba;o su mando.
:as NCasandras son mu& r?!idas !ara advertir los !rimeros si%nos de las fuer6as N1LMO" !ero
muchas veces esos si%nos a!arecen me6clados con s@ntomas de fuer6as Eue deber@an estar
!resentes !ero no lo est?n. Es im!ortante anali6ar hasta lo Eue !are6ca insi%nificante. 4no de
los !eli%ros en la evaluaci>n de la im!ortancia de los cambios reside en lo Eue se llama la
Ntram!a de la !rimera versi>nO.
4no no !uede ;u6%ar la im!ortancia de los !untos de infleHi>n estratC%ica !or la calidad de la
!rimera versi>n. Es !reciso a!o&arse en la eH!eriencia. Acostumbrarse a eHaminar las cosas
de cerca & a se!arar la calidad de las !rimeras versiones del !otencial & la si%nificaci>n de
lar%o !la6o Eue !ueden tener un nuevo !roducto o una nueva tecnolo%@a.
:a herramienta m?s im!ortante !ara identificar determinado desarrollo como !unto de infleHi>n
estratC%ica es un debate am!lio e intensivo. 'ientras mas com!le;as son las cuestiones Eue
debemos encarar" mas niveles de mana%ment deben de estar involucrados" !orEue los
mana%ers de distintos estratos a!ortan !untos de vista com!letamente diferentes" como
tambiCn estructuras" !or as@ decir" %enCticas diversas.
:os !untos de infleHi>n estratC%ica rara ve6 son claros. :as !ersonas bien informadas & bien
intencionadas suelen mirar el mismo cuadro e inter!retarlo de maneras sumamente diferentes.
/or lo tanto es mu& im!ortante someter las facultades intelectuales de todas las !artes
im!ortantes a ese !roceso de aumento del contraste.
Es necesario tambiCn no caer en la com!lacencia &a Eue nos convierte en !ersonas mu& lentas
al cambio" en cambio debemos de conservar ese NmiedoO Eue nos a&ude a afinar nuestro
instinto de su!ervivencia d@a con d@a.
Es !reciso !romover intercambios de colaboraci>n !ermanentes entre los Eue !oseen el !oder
del conocimiento & los Eue !oseen el !oder or%ani6acional" !ara %enerar las me;ores
soluciones en beneficio de ambos.
7esde nuestros comien6os en ntel nos hemos esfor6ado mucho !ara derribar los muros Eue
se!aran a las !ersonas Eue !oseen el !oder del conocimiento de las Eue !oseen !oder de
or%ani6aci>n" la %ente de ventas Eue recorre su territorio" el arEuitecto & el in%eniero de
com!utaci>n Eue est?n familiari6ados con la ultima tecnolo%@a !oseen el !oder del
conocimiento" la %ente Eue distribu&e los recursos" confecciona !resu!uestos" asi%na
em!leados a los diversos sectores o los saca de los !ro&ectos" !osee el !oder de or%ani6aci>n.
Ambos necesitan !oner lo me;or se si !ara llevar a la firma a buenos resultados estratC%icos" lo
ideal es Eue cada una res!ete al otro !or lo Eue a!orta & no se de;e intimidar !or sus
conocimientos o su ran%o.
4n ambiente como este es f?cil describir !ero dif@cil de crear & mantener" las acciones
dram?ticas o simb>licas no sirven de nada" es !reciso vivir esta cultura !romover intercambios
de colaboraci>n !ermanentes entre los Eue !oseen !oder del conocimiento & los Eue tienen
!oder de or%ani6acional" !ara %enerar las me;ores soluciones en beneficio de ambos.
Es !reciso recom!ensar a los Eue se arries%an a reali6ar sus tareas" es !reciso tambiCn Eue la
adhesi>n a los valores !or los cuales nos re%imos forme !arte del !roceso de %esti>n formal &
cotidiana.
Creemos Eue el CHito Eue lo%ramos alcan6ar en el mantenimiento de nuestra cultura ha sido
decisivo !ara Eue ntel !udiera su!erar los !untos de infleHi>n estratC%ica.
CAPITULO 7
7e;ar reinar el caos
Al%o Eue nos Eueda claro es Eue los mana%ers aborrecen los cambios es!ecialmente cuando
se ven involucrados. A travCs de este !unto de infleHi>n estratC%ica si%nifica confusi>n"
incertidumbre & desorden" tanto en el nivel estratC%ico !ara la em!resa como un todo" & estos
dos niveles est?n m?s @ntimamente vinculados de los Eue !odr@an ser.
:as cuestiones sensibles
2o debemos olvidar Eue los hombres de ne%ocios" son tambiCn seres humanos Eue tienen
emociones & muchas de sus emociones est?n absolutamente li%adas a la identidad & bienestar
de su em!resa" si usted es mana%er de alto nivel !robablemente lle%o al !unto en el Eue esta
!orEue dedico %ran !arte de su vida a su traba;o & su em!resa. 8rancamente cuando miro
hacia atr?s ten%o Eue !re%untarme si fue casual Eue &o dedicara una cantidad tan si%nificativa
de mi tiem!o. :os buenos diri%entes cambies est?n su;etos a las mismas oscilaciones
emocionales" sin embar%o lo%ran lle%ar a las fases de ace!taci>n & acci>n" los diri%entes
menos ca!aces suelen no !oder lo%rarlo & !or eso con frecuencia son removidos" & se les
reem!la6a con individuos Eue no son mas ca!aces !ero si sean mas fleHibles ante los cambios.
:a inercia del CHito
:os CEOs lle%aron al lu%ar en donde est?n !orEue son buenos en lo Eue hacen & a lo lar%o del
tiem!o han a!rendido a mandar valiCndose de sus me;ores cualidades" !or lo tanto no es
sor!rendente Eue si%an a!licando los mismos movimientos estratC%icos & t?cticas Eue les
sirvieron durante su carrera a este fen>meno le llamo N la inercia del CHitoO
:a disonancia estratC%ica
Cuando em!e6amos a res!onder ante una situaci>n" talve6 demasiado !oco o demasiado
tarde" nos enfrentamos a un escollo emocional" admitir !ara nosotros mismos" conciente &
eH!l@citamente" la ma%nitud del !roblema con el Eue estamos luchando. El !roceso de
ada!taci>n al cambio em!ie6a con los em!leados Euienes" en el transcurso de su traba;o
diario" deben ada!tarse a las nuevas fuer6as eHternas" muchas veces los !rimeros
si%nos de disonancia estratC%ica a!arecen cuando los altos e;ecutivos com!rometen a su
cuadro intermedio o a sus eEui!os dentro de una cultura Eue !ermita la confrontaci>n franca" la
disonancia estratC%ica es una reacci>n autom?tica a un !unto de infleHi>n" buscarla es el me;or
test Eue !odamos reali6ar" esta se da cuando la %ente de la com!aD@a em!ie6a a formular
!re%untas como I /ero como !odemos decir esto & hacer aEuelloK" es una advertencia de Eue
se esta %estando un !unto de infleHi>n estratC%ica.
:a eH!erimentaci>n
:a disonancia ente lo Eue la com!aD@a hace & las !ersonas dicen es incom!rensible" !ero
a!arece siem!re con una fase terriblemente im!roductiva & !erturbadora. :a creciente
incomodidad asociada con la disonancia estratC%ica %enera confusi>n e incertidumbre aun en
los mas serenos" & esta no a!arece de !ronto" como una lu6 Eue se enciende" a!arece a travCs
de la eH!erimentaci>n" aflo;e el nivel de control al Eue su or%ani6aci>n esta acostumbrada" de;e
Eue las !ersonas !rueben tCcnicas diferentes" eH!loren diferentes canales de ventas" & ca!ten
clientes diferentes" solo si nos salimos de las vie;as rutinas !odremos tener ideas nuevas.
:a burbu;a de la em!resa
:a misma decisi>n tomada a tiem!o" !uede servirP tomada tarde !uede fallar !or insuficiencia"
es decir a tiem!o se entiende como actuar cuando la em!resa todav@a es fuerte" ha& flu;o de
efectivo & la or%ani6aci>n esta intacta" el im!ulso de una em!resa aun saludable le brindara a
usted una burbu;a beni%na dentro de la
cual !odr? traba;ar !ara re!osicionarla" ba;o la !rotecci>n de esta burbu;a usted !odr?
introducir cambios mucho mas f?cilmente Eue cuando decaen los si%nos vitales de una
em!resa" en otras !alabras es me;or cuando el nivel su!erior reconoce & ace!ta lo inevitable
del !unto de infleHi>n estratC%ica a tiem!o & actGa antes de Eue la em!resa em!iece a drenar
su vitalidad debido a las fuer6as Eue la afectan.
4n nuevo ma!a de la industria
El s@ndrome de hacer !oco & hacerlo tarde es !articularmente !eli%roso cuando nuestra
actividad se desarrolla en un entorno cambiante" !ara hacer ne%ocio es !reciso tener un ma!a
mental de la estructura del ramo de la industria donde nos movemos" este ma!a se com!one
de una serie de re%las & relaciones im!l@citas de maneras de hacer ne%ocio !ero cuando la
estructura cambia todos estos elementos tambiCn cambian.
Captulo 8
7ominar el caos
:levar una or%ani6aci>n a travCs de un !unto de infleHi>n eEuivale a atravesar un territorio
desconocido" muchas veces desconocemos las re%las del ;ue%o" o sencillamente no eHisten
todav@a" las cosas son tensas" muchas veces en el transcurso del desarrollo del !unto de
infleHi>n estratC%ica su %ente !ierde la confian6a en usted & en los dem?s & lo Eue es aun !eor"
usted !ierde la confian6a en s@ mismo.
#a& un !aisa;e hostil Eue usted & su %ente deben atravesar Q & en el Eue hasta !ueden
!erecer" al Eue el autor le llamo N<alle de la 'uerteO. /ara sortear el <alle de la muerte" la
!rimera tarea consiste en formase una ima%en mental de c>mo deber@a ser la com!aD@a
cuando lle%uemos al otro lado. Esta ima%en debe ser lo suficientemente clara como !ara
visuali6arla" & adem?s debe ser lo suficientemente vivida como !ara Eue !ueda usted
comunicarla a su %ente Eue esta cansada" desmorali6ada & confundida.
:os eH!ertos en 'ana%ement utili6an la !alabra visi>n !ara describir este !roceso. /ara mi
%usto" el tCrmino es demasiado am!uloso. :o Eue uno trata de hacer es ca!tar la esencia de la
com!aD@a & el foco de su actividad. 4no trata de definir lo Eue la com!aD@a ser?" !or eso no se
!uede hacer sin definir tambiCn lo Eue la com!aD@a no ser?.
/ero el !eli%ro de la eHcesiva sim!lificaci>n no es nada en com!araci>n con el !eli%ro de ceder
a los deseos de todos los e;ecutivos" Eue Euerr?n ser incluidos en la descri!ci>n sim!le del
nuevo enfoEue de la firma" con lo cual la descri!ci>n !uede lle%ar a ser tan am!ulosa & am!lia
como !ara no si%nificar nada.
2o !uedo de;ar de !re%untar !or EuC con tanta frecuencia los l@deres vacilan el liderar. Creo
Eue hace falta mucha convicci>n & mucha confian6a en la !ro!ia intuici>n !ara !onerse al
frente de los !ro!ios !ares" es decir" los em!leados" los cole%as & los asociados. Su!erar los
!untos de infleHi>n estratC%ica re!resenta una transformaci>n fundamental, su com!aD@a de;ar
ser lo Eue fue !ara em!e6ar a ser lo Eue ser?. :a ra6>n de Eue esa transformaci>n sea tan
dura es Eue todas las !artes de la com!aD@a fueron moldeadas !or lo Eue usted hab@a sido en
el !asado.
:a actividad clave Eue se necesita en el curso de la transformaci>n de una or%ani6aci>n es un
des!la6amiento total de los recursos desde lo Eue era a!ro!iado !ara la vie;a idea de la
em!resa hacia lo Eue es a!ro!iado !ara la nueva idea. El tiem!o de una !ersona es un recurso
valioso" !ero evidentemente finito.
Siem!re es dif@cil admitir Eue uno necesita a!render al%o nuevo. /ero es todav@a m?s dif@cil si
usted est? acostumbrado a la autom?tica deferencia Eue tiene la %ente !ara con usted" debido
a su !osici>n" !ero si usted no lo combate" esa deferencia misma !uede convertirse en un
muro Eue le im!ida a!render cosas nuevas. =odo esto reEuiere autodisci!lina.
:a eH!resi>n Nredistribuci>n de los recursosO suena como al%o inocuo" !ero im!lica Eue uno
esta !oniendo m?s atenci>n & ener%@a en al%o maravilloso" !ositivo & estimulante.
4na transformaci>n estratC%ica reEuiere disci!lina & redistribuci>n de todos los recursos. Sin
estos reEuisitos" no ser? m?s Eue un clichC vac@o.
:a distribuci>n & redistribuci>n de los recursos con el !ro!>sito de alcan6ar un ob;etivo
estratC%ico constitu&en un buen e;em!lo de lo Eue me %usta llamar Nacci>n estratC%icaO ICu?l
es la diferenciaK :os !lanes estratC%icos son formulaciones de lo Eue !retendemos hacer.
:as acciones estratC%icas son !aso Eue &a hemos dado o Eue estamos dando & Eue indican
cu?l es nuestra intenci>n a lar%o !la6o. :os !lanes estratC%icos son una suerte de discurso
!ol@tico. :as acciones estratC%icas son decisiones concretas.
'ientras los !lanes estratC%icos son abstractos & !or lo %eneral se formulan en un len%ua;e Eue
no tiene si%nificado concreto" eHce!to !ara el mana%ement de la com!aD@a" las acciones
estratC%icas son im!ortantes !orEue afectan la vida de las !ersonas. :as acciones estratC%icas
cambian las tareas del !ersonal.
:a manera m?s efica6 de transformar una com!aD@a es !or medio de una serie de cambios
%raduales" Eue sean coherentes con un resultado final claramente formulado. /ero si es bien es
bueno Eue las acciones estratC%icas !roducidas durante un !unto de infleHi>n causen sor!resa"
es !reciso tambiCn Eue el tiem!o sea correcto.
Casi siem!re se tiende a es!erar demasiado. /ero las consecuencias de a!resurarse son
menos onerosas Eue las consecuencias de demorarse. Si usted actGa demasiado !ronto" es
mu& !robable Eue el im!ulso de su em!resa anterior estC aun @nte%ro. El me;or momento de
actuar var@a de una com!aD@a a otra. Actuar tem!ranamente im!lica diversos ries%os. El ma&or
!eli%ro Eue enfrenta una com!aD@a Eue actGa con ra!ide6 es Eue !uede resultarle dif@cil
distin%uir una seDal de un ruido & em!ie6a a res!onder a un !unto de infleHi>n Eue no es tal.
/ara contrarrestar estos !eli%ros eHiste la !osibilidad de una %ran recom!ensa, las
madru%adoras son las Gnicas em!resas Eue tiene la ca!acidad de afectar la estructura del
sector & de definir las re%las del ;ue%o !ara los dem?s. Solo a travCs de esa estrate%ia !uede
es!erar com!etir !or el futuro & modelar su !ro!io destino en su !rovecho.
:as ra6ones de estos son varias. En !rimer lu%ar" es mu& dif@cil sacar a una or%ani6aci>n del
<alle de la 'uerte sin una direcci>n estratC%ica clara & sim!le. Si la com!etencia est?
!is?ndole los talones (& siem!re lo est?P es !or eso Eue NSolo los !aranoides sobreviven usted
s>lo !odr? salir del <alle de la 'uerte si corre m?s r?!ido Eue la %ente Eue lo si%ue.
- solo !odr? correr m?s r?!idamente si si%ue con decisi>n determinada direcci>n & avan6a lo
m?s r?!idamente Eue !uede. En se%undo lu%ar" mientras uno est? atravesando el <alle de la
'uerte !iensa Eue ve el otro" !ero no !uede estar se%uro de si se trata realmente del otro lado
o si es solo un es!e;ismo.
Si usted se eEuivoca" morir?. /ero la ma&or@a de las com!aD@as no mueren !orEue se ha&an
eEuivocado, la ma&or@a de las com!aD@as mueren !orEue no se com!rometen lo suficiente. El
ma&or !eli%ro es Euedarse inm>vil.
Cuando una com!aD@a anda a la deriva" su !ersonal ;er?rEuico est? desmorali6ado. - ese
rumbo no necesariamente debe ser el me;or. S>lo debe ser s>lido & claro. :as or%ani6aciones
Eue se encuentran en el <alle de la 'uerte tienen una tendencia natural a !erderse en el
/antano de la Confusi>n.
En momentos de transici>n los !ronunciamientos de los directivos de la or%ani6aci>n son
minuciosamente revisados & mu& am!lificados" es!ecialmente !or los em!leados. En otras
!alabras" eEuiv>Euese usted una ve6 & des!uCs le resultar? mucho m?s dif@cil comunicar un
mensa;e correcto !ara solucionar su error.
:a claridad de direcci>n" Eue inclu&e la descri!ci>n de lo Eue !erse%uimos & lo%raremos como
tambiCn la definici>n de lo Eue no !erse%uimos" es sumamente im!ortante en la Gltima eta!a
de una transformaci>n estratC%ica. #a lle%ado" en cambio" el momento de emitir >rdenes
im!eriosas" >rdenes claras & eHEuisitamente im!eriosas.
Se debe ser un modelo de rol de la nueva estrate%ia. Esa es la me;or manera de demostrar Eue
est? com!rometido con esa estrate%ia. IC>mo ser? un modelo de rol de la estrate%iaK
7emostrando su interCs en los elementos Eue conducen a la direcci>n estratC%ica"
involucr?ndose en los detalles Eue son adecuados !ara la nueva direcci>n & retirando atenci>n"
ener%@a & com!romiso de aEuellas cosas Eue no enca;an en la nueva direcci>n estratC%ica.
4sted !uede corre%ir i%norando o de;ando de lado detalles en ?reas Eue" aunEue todav@a son
im!ortantes" no se a;ustan eHactamente a las necesidades inmediatas de su estrate%ia. :o
cierto es Eue usted no !uede ocultar Eue ha& un cambio de rumbo & tam!oco !uede ocultar su
com!romiso con ese cambio. Si lo hace" su %ente se sentir? confundida & terminar? !or ba;ar
los bra6os con resi%naci>n.
2o se !uede cambiar una com!aD@a si cambiar su mana%ement. 2o se est? diciendo Eue todos
los em!resarios ten%an Eue em!acar sus cosas & ser reem!la6ados. En una !alabra" tiene Eue
ada!tarse & los no !uedan o no Euieran hacerlo tendr?n Eue ser reem!la6ados !or otros Eue
estCn m?s en sinton@a con el nuevo mundo hacia el cual se diri%e la em!resa.
:a sabidur@a necesaria !ara %uiar a una com!aD@a a travCs del <alle de la 'uerte no !uede
residir Gnicamente en las cabe6as de los directivos. /or lo tanto" es !reciso confiar en el nivel
e;ecutivo medio. Sin embar%o" la car%a de la orientaci>n tam!oco !uede descansar
absolutamente en el ;uicio de los medios.
4na or%ani6aci>n Eue tiene una cultura Eue !uede enfrentar estas dos fases, debate (reina el
caos) & marcha decidida (se domina el caos)" es una or%ani6aci>n ada!table & !oderosa.
'uchas com!aD@as han atravesado !untos de infleHi>n estratC%ica" si%uen com!itiendo & hasta
son triunfadoras. #an sobrevivido a los !eli%ros del valle de la 'uerte & salido de Cl m?s fuertes
de lo Eue hab@an entrado.
Sin duda al%una !odemos com!arar un !unto de infleHi>n estratC%ica con atravesar el !aso del
<alle de la 'uerte" & cuando estamos cercados !or fuer6as N1LMO solo !odemos ace!tar esos
cambios o ace!tar una declinaci>n inevitable & evidentemente nadie ele%ir@a esta Gltima
!osibilidad.
CAPITULO 9
nternet, ISeDal o ruidoK IAmena6a o !romesaK
2o debemos olvidar Eue cualEuier cosa Eue afecte a industrias Eue ten%an una base de
in%resos de cientos de miles de millones de d>lares" es un %ran !roblema" !or e;em!lo cuando
2etsca!e !uso sus acciones en el mercado accionario estas se dis!araron el !rimer d@a Eue
estuvieron a dis!osici>n del !Gblico & tuvieron un continuo crecimiento !osterior. Al%o estaba
sucediendo" al%o m?s all? de una com!aD@a nueva & !romisoria descubierta !or un cierto
nGmero de inversores. :a actividad comercial de 2etsca!e est? li%ada el creciente nternet" &
de i%ual forma subieron las acciones de otras com!aD@as del sector.
IJuC es la nternet" des!uCs de todoK
Es una enorme red de ordenadores conectados entre s@" en el cual si se tiene un ordenador se
!ersonal desde California & est? conectado con la nternet" !uede intercambiar datos con otros
ordenadores Eue tambiCn est?n conectados a la red" en California" 2ueva -or$" Alemania o
#on% Son%. :os traba;os Eue llevaron a la creaci>n del nternet se iniciaron a fines de la dCcada
de 190L con las coneHiones iniciadas & financiadas !or el %obierno norteamericano entre
diversos centros de c>m!uto.
Sur%i> debido a la necesidad de crear un medio de comunicaci>n Eue !udiera sobrevivir a una
eH!losi>n nuclear Eue !odr@a destruir la infraestructura telef>nica del !a@s. :a nternet si%ui>
creciendo & multi!lic?ndose a medida Eue se desarrollaban redes universitarias" comerciales &
%ubernamentales. :as redes interconectadas de todos los ordenadores Eue est?n en nternet
forman una es!ecie de Ncoo!erativa de coneHi>nO.
En el si%lo !asado la evoluci>n de las redes ferroviarias tuvieron Eue lle%ar a un acuerdo !ara
construir v@as fCrreas" una ve6 lo%rado este !aso" todo desvi> ramal !udo ser conectado a todo
el territorio de un !a@s" actualmente los datos !ueden ori%inarse en California" via;ar a travCs de
una serie de l@neas" cru6ar los l@mites de muchas redes & lle%ar a su destino. :a nternet
!ro!orciona una trocha universal !ara lo datos de ordenadores.
Esto no fue de la noche a la maDana los sistemas de redes duro varias dCcadas" & creci> con
un ritmo moderado. '?s tarde la nternet se cru6o con otro fen>meno, el crecimiento
acelerad@simo e los ordenadores !ersonales conectado a las redes locales :A2S (:ocal Trea
2etwor$s). Consecuencia de la !roliferaci>n de las /C en cor!oraciones & otras instituciones.
Cuando los ordenadores !ersonales estuvieron interconectados a travCs de su !ro!ia red local"
se les ocurri> la idea de Eue se !odr@a conectar a nternet. Cuando esto !aso" formo !arte de la
NCoo!erativa de ConeHi>nO.
A medida Eue in%resaban a la red miles de millones de ordenadores !ersonales" se convert@a
en el medio >!timo !ara Eue todo usuario estuviese conectado con cualEuier otro usuario. 4na
red tan com!le;a so!orto el crecimiento desenfrenado debido al hecho Eue es una Coo!erativa
de ConeHi>n. :os !aEuetes de datos llenan brechas entre los !aEuetes Eue se ori%inaban en
otros usuarios" este mCtodo se uso eficientemente en las redes telef>nicas eHistentes.
EHistieron dos fen>menos Eue aceleraron el nternet" los cuales son Eue el ordenador !ersonal
estaba siendo !erfeccionado & actuali6ado !ara convertirse en ordenador medi?ticoP el
se%undo es Eue un investi%ador nuclear Euro!eo llamado =im .erners :ee desarrollo un
mCtodo !ara vincular datos de un ordenador con los datos de cualEuier otro ordenador con el
fin Eue le resulte f?cil reali6ar esta ha6aDa.
/ara un usuario de ordenador el hecho Eue cualEuier /C se colocara en un escritorio & !udiese
convertirse a una ventana hacia millones de ordenadores de todo el mundo fue una es!ecia de
mila%ro. El cual debi> su eHistencia a la conver%encia de cuatro fuer6as, la evoluci>n de las
redes interconectadas" la !resencia de un %ran nGmero de ordenadores !ersonales en redes
locales & el acceso a ordenadores !ersonales a los multimedia & el mCtodo de bGsEueda de
.erners :ee.
.its envasados.
El hecho de conectar todos los ordenadores el mundo tiene un alcance tan vasto Eue afectar@a
a numerosas industrias. El tr?fico de datos !or nternet re!resenta un mCtodo de coneHi>n m?s
conveniente & barata Eue la llamada tradicional. El nternet tiene venta;as & desventa;as !ara la
industria de telecomunicaciones" a corto !la6o el incremento !uede !arecer m?s bien una
amena6a" !ero a lar%o !la6o los datos llenos de im?%enes" vo6 & video !rometen un uso aun
ma&or de nternet & nuevas o!ortunidades comerciales.
El nternet tiene un im!acto mu& im!ortante sobre el sector de Software" el cual tiene un
!uDado de bits. Este es distribuido !or los fabricantes mediante bits incluidos en !aEuetes o
C7*9O'S. 4n fen>meno Eue afecta el ne%ocio de Software es Eue la nternet brinda un
so!orte nov@simo sobre el cual !uede diseDas software.
Actualmente en Estados 4nidos sur%en nuevas com!aD@as destinadas a !ro!orcionar servicios
a las em!resas Eue Euieren crear su !ro!ia estaci>n de red. :a +orld +ide +eb es otra
manera de Eue dis!onen los anunciantes los G'" Coca Cola" los 2i$C !ara lle%ar a sus
consumidores con sus mensa;es.
Actualmente se est?n reali6ando much@simos eH!erimentos !ara dar vida a las !antallas de los
ordenadores" estas me;oras est?n destinadas a animar la informaci>n Eue se !uede encontrar
en la +orld +ide +eb de modo Eue i%uale o su!ere la riEue6a de la !antalla del televisor.
I- Eue suceder? con nosotrosK
:os ordenadores interconectados re!resentan la base de la industria !ara los medios" el cual
!odr@a tener un enorme im!acto !ositivo sobre esta actividad. El incremento de la !roductividad
!ersonal" im!ulso el crecimiento de la em!resa en los aDos (L" la cual !odr@a convertirse en un
medio !ara la transmisi>n de mensa;es el cual !odr@a !rolon%ar un ma&or crecimiento en los
aDos 9L.
:os micro!rocesadores baratos son lentos" los cuales no reali6ar@an una maravillosa tarea de
creaci>n de contenidos" Eue fuese lo suficientemente atractiva !ara sacar los o;os del !Gblico
de un lu%ar & !onerlos en otro.
El nternet favorece el sur%imiento de una tercera clase de uso, a!licaciones & datos Eue se
almacenan en otro ordenador" los cuales son !re!arados !ara Eue cualEuiera !ueda tener
acceso a travCs de una am!lia & barata red de coneHiones" la NCoo!erativa de ConeHi>nO.
IAmena6a o !romesaK
El autor considera Eue el nternet es un !roblema mu& %rande & Eue cualEuier cosa !uede
afectar a industrias cu&os in%resos totales son de muchos cientos de miles de millones de
d>lares.
:as com!aD@as Eue eran com!lementadores de los com!etidores de la em!resa Eue menciona
el autor estaban %enerando Software Eue funcionaban tan bien con los ordenadores de los
microchi!s como con los basados en otros. Gran !arte de la %ente a se%uido la evoluci>n del
nternet desde la investi%aci>n hasta el mercado masivo" tanto como investi%adores como en
calidad de usuarios de la versi>n masiva. :a nternet no es un !unto de infleHi>n estratC%ica
!ara ntel" !ero si bien las seDales cl?sicas indican la totalidad de los cambios" Eue en lo
!rofundo de la conciencia es un !unto de infleHi>n estratC%ica !ara ntel.
I- ahora Eue hacemosK
:as !osibilidades de nternet su!eran con mucho a las amena6as" sin embar%o no se debe
des!erdiciar la o!ortunidad de;ando sim!lemente Eue las cosas sucedan. Estar familiari6ado
con el nternet se ha convertido en un mandato cultural Eue hace Eue las !ersonas no se
atrevan a hacer !re%untas b?sicas" de modo Eue en %ran !arte eHiste la familiaridad con la red
& s sumamente su!erficial.
:a triada de Software Eue sur%e de las fuentes !ersonales" de las fuentes individuales" ser? la
Eue im!ulse a la industria en los !r>Himos aDos. El autor ase%ura Eue los medios & el sector
!ublicitario re!resentan una %ran o!ortunidad !ara la or%ani6aci>n. /ero !ara esto se debe
actuali6ar la estructura %enCtica" estar m?s sintoni6ado con el nuevo ambiente. Se debe
re!ensar toda la estructura or%ani6acional de la em!resa & modificarla con el !ro!>sito Eue
!ermita desem!eDar el rol con la menos cantidad !osible de internos" comenta el autor.
ntel o!era si%uiendo directivas tra6adas !os tres ob;etivos estratC%icos de alto nivel, el !rimero
se enfoca a al ne%ocio de los micro!rocesadores" el se%undo con la actividad del terreno de las
comunicaciones & el tercero con las o!eraciones & e;ecuci>n de !lanes. /ero tambiCn se
a%re%a un cuarto ob;etivo Eue abarca las cosas Eue son necesarias !ara movili6ar esfuer6os en
relaci>n con el nternet.
Al em!aEuetar las actividades de nternet se!aradamente & !onerlas a la !ar de tres ob;etivos
se est? comunicando la im!ortancia de toda la com!aD@a.
ntel debe dar un !aso m?s !ara !re!ararse !ara el futuro & se debe dar ese !aso ahora
cuando el im!ulso en el mercado es m?s fuerte Eue nunca. Se debe conformar un %ru!o Eue
constru&a el ordenador m?s barato Eue se !ueda crear alrededor de un microchi! de ntel.
Co!lu"i#
7es!uCs de leer lo Eue vivi> ntel me Eueda claro Eue tarde o tem!rano sur%e dentro de las
em!resas" como una le& natural todo lo Eue sube" tiene Eue ba;ar & viceversa" Al%o similar !aso
en Cam!eche" cuando no hab@a su!ermercados" unos entusiastas cam!echanos tuvieron la
visi>n de crear un sG!er al Eue llamaron SG!er 1L" sin embar%o los resultados no fueron mu&
alentadores & terminaron !or venderlo a una franEuicia llamada SG!er San 8rancisco de As@s"
de 7on Abraham As@s" !oco a !oco se fue adueDando del mercado & en menos de cinco aDos
&a hab@a en la ciudad cinco sucursales de esta franEuicia" !ero era el mercado era observado
otras franEuicias" !osteriormente lle%o Chedrahui" Aurrera" +alt 'art" & +alt 'art SG!er center"
!osteriormente em!e6> a !erder clientela" ese fue su !unto de infleHi>n & hab@a Eue tomar una
decisi>n" cerraron unos locales" otros mas los hicieron !eEueDos" adEuirieron otros locales & se
enfocaron a otro nicho de mercado" cambiaron de nombre ahora se llaman SG!er A$i" los Eue
no conocen las historia !iensan Eue es otra franEuicia" otro dueDo" sin embar%o tomaron la
decisi>n correcta & actualmente est?n com!itiendo.
/ara finali6ar este an?lisis vo& a comentar el cuento del cone;o flo;o" este cone;o todo tenia a la
mano es mas era un 1unior de la naturale6a" tenia donde dormir" tenia hierbas !ara comer" en
cierta ocasi>n vio un cuervo sobre un ?rbol frondoso & le dice" Icomo es Eue estando tan alto
no estas durmiendoK el cuervo le res!onde !orEue aun en las alturas ha& !eli%ro" si duermo"
!uede subir una ser!iente & me come" o !uede venir volando un ?%uila & me devora" el cone;o
le dice" !ero &o si !uedo dormir ba;o tu ?rbol" claro asinti> el cuervo" lo Eue el cone;o i%noraba
es Eue una 6orra lo observaba & a!enas se durmi> salto sobre el & lo devoro" el cuervo Eue
hab@a visto todo di;o !ara si mismo" solo !uedes dormir cuando estas en lo mas alto" !ero
siem!re alerta !orEue no todos duermen" en el mundo de los ne%ocios !asa al%o similar" es
una %uerra encarni6ada de alcan6ar & rebasar el Eue va a la cabe6a" la enseDan6a es Eue
cuando dices ahora si so& eHitoso" so& el numero uno & !ar!adeas un !oco ah@ comien6a tu
debacle.
9ES4'E2 29O 3 Q
.asado en el libro de 7avid Grove & a!licado al entorno.
Solo los !aranoides sobreviven* Andrew.Grove
:ineamientos !ara el An?lisis del libro
9es!onde las si%uientes !re%untas,
1$ %Cu&l'" (' lo" !o!'pto" )u' '*it' 'l auto+ "' pu'(' apli!a+ a,
a- El E"ta(o .o*ii!ao
(El autor menciona un ti!o de cambio Eue sur%e cuando un cierto elemento de la em!resa
adEuiere una ma%nitud ma&or de lo Eue la em!resa esta acostumbrada a so!ortar" todo se
torna im!redecible" llamado 1LM.)
En estos momentos la 9e!Gblica 7ominicana necesita con car?cter de ur%encia de un cambio
substancial Eue im!acte en todos los niveles de su accionar social. - !ara eso ha& Eue estar
!re!arado" &a Eue no estamos acostumbrados.
Es!ec@ficamente debe haber un cambio en la forma de hacer !ol@tica. I/or EuC hacer !ol@tica
sucia !or conveniencia !ro!ia o favorecer con !rivile%ios a una minor@aK I/or EuC no todos
!odemos salir beneficiadosK Cuando di%o esto" no me refiero a un !artido en es!ec@fico. En
realidadU. =odos somos cul!able de esto.
Este !osible cambio esta en la !alma de nuestras manos. :a ciudadan@a tiene en sus manos la
!osibilidad de !roducir un cambio de rumbo en el !a@s. /ara ello" basta con Eue cada uno
comience a creer Eue ese cambio es !osible. 4n %obierno honesto" con condici>n
im!rescindible !ara Eue ha&a sistemas de educaci>n & de salud de calidad & accesibles a
todos" !ara Eue ha&a institucionalidad democr?tica" res!eto a la le&" se%uridad !Gblica &
;ur@dica.
/- Su t+a/a0o 1Lo" puto" (' i2l'3i# '"t+at45i!a pu'(' "'+ !au"a(o po+ lo"
!o*p'ti(o+'" 6 '"t' pu'(' "'+ l'tal "i "' ('"!ui(a$ Au)u' o "i'*p+' lo" puto" ('
i2l'3i# '"t+at45i!a !o(u!' al ('"a"t+'7 "' pu'(' 5''+a+ opo+tui(a('"$-
En cuanto a la !arte laboral" tomar en cuanta Eue en cualEuier momento !odemos !asar !or
un !unto de infleHi>n estratC%ica nos a&udar@a a un me;or desem!eDo. 2o siem!re todo marcha
bien" !ero si ha& mGlti!les formas de lo%rar Eue nuestras acciones anden !or buen camino.
7ebemos de estar alerta" !ero no en sentido de !aranoia. CualEuiera de nosotros reali6amos
un traba;o diariamente" & como buenos !rofesionales" deber@amos tratar de hacerlo me;or cada
d@a.
!- S'l'!!io' u '2o)u'7 a "u 0ui!io 'l *a" i*po+tat' 6 apl)u'lo a to(o" lo
!u'"tioa*i'to at'+io+'"7 '" ('!i+ al E"ta(o 6 T+a/a0o$ %Po+ )u48 E3pli)u'
7urante el teHto" hubo dos frases Eue me llamo mucho la atenci>n Eue tambiCn se !uede
em!lear en el Estado 7ominicano & en nuestros labores del d@a a d@a. Son las si%uientes
frases.
VVAda!tarse o 'orirWW, 7ebemos de acostumbrarnos a esos cambios Eue re!entinamente
a!arece en diferentes as!ectos de nuestra vida. - no desma&ar ante eso. Si no" !erderemos la
batalla.
VV=odos debemos eH!onernos a los vientos del cambioWW, A la hora de un cambio" debemos de
estar dis!uesto a enfrentarnos sin esEuivarlo &a Eue de al%una forma nos veremos afectado !or
este.
2$ %Cual'" !o!'pto" o "' pu'(' apli!a+ tal 6 !o*o "' '3po' ' 'l li/+o7 p'+o "i !o
al5ua" *o(i2i!a!io'"8 %Cual "'+ia '"'" *o(i2i!a!io'"8 Po+ )u4 +'!o*i'(a '"a"
*o(i2i!a!io'"8 1'3pli)u'-
Si buscamos en el diccionario el verdadero si%nificado de la !alabra !aranoia"
/ienso Eue a la hora de hacer ne%ocios o llevar a cabo el desarrollo de una em!resa no le veo
la necesidad de tener una dosis de !aranoia. I/ara Eue estar con el delirio de !ersecuci>n de
Eue todo nos va salir malK
'?s bien" deber@amos de habla sobre la necesidad de mantener una actitud de sos!echa con
la realidad como uno de los factores fundamentales !ara el CHito" !ara obtener el m?Himo
!rovecho del destino Eue nos toEue vivir.
9ecomiendo esto !orEue no es bueno traba;ar de forma deses!eran6ada & sin motivaci>n
al%una & con tanta re!resi>n. Adem?s la es!eran6a es lo Gltimo Eue se !ierde.
(:a !aranoia es un tCrmino !siEui?trico Eue describe un estado de salud mental caracteri6ado
!or la !resencia de delirios autorreferentes.)
3$ Cual'" (' lo" !o!'pto" )u' '*it' 'l auto+ u"t'( ('"!a+ta po+ !o*pl'to$ %Po+ )u48
El autor hace mucho Cnfasis en mantener un sentido !ermanente de crisis aunEue se estC en la
cima. AunEue esto nos a&uda a mantener un traba;o arduo constante" tanto miedo a !erder
!uede %enerar muchos !roblemas secundarios Eue se !ueden %enerar a !rimarios. El ser
humano necesita de un estimulo. As@ Eue no veo !orEue dar a demostrar las cosas Eue se
estCn haciendo bien" !orEue Ide cual otra forma sabr? Eue al%o esta mal hechoK /ero !or
su!uesto" no alardear tanto !orEue mientras m?s ala%as a una !ersona con acciones buenas
mas se debilita. .ien dice el dicho" camar>n Eue se duerme" se lo lleva la corriente.
7escarto la necesidad de re!rimir constantemente o sin necesidad.
4$ 9a5a u +'"u*' (' ua p&5ia +'"alta(o lo" a"p'!to" a "u 0ui!io7 *&" i*po+tat'"
('l li/+o$
9ES4'E2
ntroducci>n
Este libro trata sobre el im!acto del cambio de normas" de lo Eue !odemos hacer !ara
orientarnos en territorios desconocidos & sobre como !odemos diri%ir & cuidar la carrera a
travCs de tiem!os dif@ciles.
SO:O :OS /A9A2O7ES SO.9E<<E2
:as ideas de este libro tienen su ori%en en dos series de eH!eriencias en los cuales enfrenta
varios !untos de infleHi>n estratC%ica. El CHito en los ne%ocios contiene la semilla de su
destrucci>n. :a !rinci!al res!onsabilidad del mana%er es cuidar constantemente de los ataEue
de los otros e inculcar esta actitud vi%ilante en las !ersonas Eue traba;an ba;o su direcci>n.
El autor hace mucho Cnfasis en lo Eue es el !unto de infleHi>n estratC%icaU !ero" IEue
si%nifica este conce!toK Es un momento en la vida de un ne%ocio en Eue sus fundamentos
est?n a !unto de cambiar" &a sea en cualEuier cam!o" tecnol>%ico o no" !ara elevarse a
nuevas alturas o anunciar el !rinci!io del fin. :os !untos de infleHi>n estratC%ica !uede ser
causado !or los com!etidores & este !uede ser letal si se descuida. AunEue no siem!re los
!untos de infleHi>n estratC%ica conducen al desastre" se !uede %enerar o!ortunidades.
Se !roduce un !unto de infleHi>n estratC%ica cuando el eEuilibrio de fuer6as se des!la6a desde
la vie;a estructura & desde las anti%uas maneras de hacer ne%ocios & com!etir" a maneras
nuevas. Atravesar un !unto de infleHi>n estratC%ica es la !eli%rosa transici>n entre la manera
vie;a & la manera nueva de hacer ne%ocios. /ero" IComo !odremos saber cual es el momento
adecuado !ara reali6ar las acciones adecuadas" !ara introducir los cambio Eue salvaran su
em!resa o su carrera laboralK :amentablemente" no !uede saberlo. Solo la intuici>n & su
!ro!io criterio nos %uiaran
Entender la naturale6a de los !untos de infleHi>n estratC%ica & saber como actuar frente a ellos
le a&udara a res%uardar el bienestar de su com!aD@a. El autor nos eH!resa en una de sus
eH!eriencias en la Com!aD@a ntel cuando tuvo un !unto de infleHi>n estratC%icaP em!e6aron a
re%ir nuevas re%las & fueron lo suficientemente !oderosas como !ara costarle 5LL millones de
d>lares !ara la com!aD@a. 2o tan solo las re%las hab@an cambiado" si no Eue ni siEuiera
lle%amos a saber !or cuales nuevas re%las ten@amos Eue %uiarnos. 7e !ronto todo cambio &
nuestra receta de;o de ser suficiente !ara ase%urarnos el CHito.
:a com!etencia %enera cambio" la tecnolo%@a tambiCn. :a lecci>n Eue se !uede eHtraer de eso
es Eue todos debemos eH!onernos a los vientos del cambio. Cuando nos lan6amos a la acci>n
directa nuestros sentidos & nuestro instinto se afinan r?!idamente.
:a obra del !rofesor 'ichel /orter" de la 4niversidad de #arvard" Euien identifico las diversas
fuer6as EuC determinan cuan com!etitiva es una com!aD@a. Ellas son, El !oder" vi%or &
com!etencia, de los !roveedores" de los com!etidores de una com!aD@a dada" de los clientes"
de los com!etidores !otenciales de una com!aD@a & la !osibilidad de Eue sus !roductos o sus
servicios !uedan ser fabricados o !restados de una manera diferente.
El libro nos muestra de como una em!resa o industria se !uede llevar a cabo de forma vertical
u hori6ontal" la cual cada una tiene venta;as & desventa;as !ara la em!resa" como es el e;em!lo
de Eue muchas em!resa o com!aD@as de com!utaci>n vertical atravesaron un !roceso de
restructuraci>n &a Eue tenia una estructura no conveniente !ara la em!resa.
=ambiCn el autor menciona" un ti!o de cambio Eue sur%e cuando un cierto elemento de la
em!resa adEuiere una ma%nitud ma&or Eue lo Eue la em!resa esta acostumbrada a so!ortar"
todo se torna im!redecible" llamado 1LM. Se refiere cuandoP a fuer6a ha lle%ado a ser die6
veces ma&or Eue lo Eue eraP se !roduce un cambio mu& %rande en una de esas seis fuer6as
mencionada anteriormente.
A !artir de la !enosa eH!eriencia de otros" !odemos me;orara nuestra ca!acidad de reconocer
un !unto de infleHi>n estratC%ica Eue esta a !unto de afectarnos.
El cambio 1LM en los clientes" los !roveedores" los comentadores" la re%ulaci>n" la
com!etencia" los com!lementadoresP 2>tese Eue en todas !artes ha& %anadores & !erdedores
& tambiCn Eue" en %ran medida" el Eue una cam!aDa ha&a sido %anadora o !erdedora tuvo Eue
ver con su %rado de ada!tabilidad. :os !untos de infleHi>n estratC%ica ofrecen !romesas &
tambiCn amena6as. Es en tales momentos de cambio fundamental cuando el !roverbio
VVada!tarse o morirWW asume su verdadero si%nificado.
:as Gtiles Casandras son mu& ra!idas !ara advertir los !rimeros si%nos de la fuer6a VV1LMWW"
!ero muchas veces esos si%nos a!arecen me6clados con s@ntomas de fuer6as Eue deber@an
estar !resentes !ero no lo est?n.
:a decisi>n !roviene de la eH!erimentaci>n. Solo si nos salimos de las vie;as rutinas !odremos
tener ideas nuevas.
ANE:O
;io5+a2ia, A(+'< S$ =+o>'
2aci> en .uda!est" #un%r@a en 19)0. Se %radu> del Cit& Colle%e de 2ew -or$ en 190L con
una licenciatura en in%enier@a Eu@mica & recibi> su doctorado de la 4niversidad de California en
.er$ele& en 190). Al %raduarse" se uni> al :aboratorio de nvesti%aci>n & 7esarrollo de
8airchild Semiconductor & se convirti> en 7irector Asistente de nvesti%aci>n & 7esarrollo en
1907.
En ;ulio de 190(" el 7r. Grove !artici!> en la fundaci>n de ntel Cor!oration. En 1979 fue
nombrado su !residente & en 19(7 fue nombrado e;ecutivo oficial !rinci!al. El 7r. Grove es
actualmente !residente del conse;o de administraci>n & e;ecutivo oficial !rinci!al de ntel.
El 7r. Grove ha escrito m?s de AL ensa&os tCcnicos & !osee un nGmero de !atentes en
dis!ositivos & tecnolo%@a de semiconductores. /or seis aDos im!arti> un curso de %raduados en
estudios de f@sica de dis!ositivos semiconductores en la 4niversidad de California en .er$ele&.
Actualmente es catedr?tico en el Cole%io de Graduados en Administraci>n de Stanford e
im!arte un curso titulado XEstrate%ia & Acci>n en la ndustria del /rocesamiento de la
nformaci>n.X
Su !rimer libro" X/h&sics and =echnolo%& of Semiconductor 7evicesX (X8@sica & tecnolo%@a de
dis!ositivos semiconductoresX) !ublicado !or la editorial 1ohn +ile& and Sons" nc. en 1907" se
ha utili6ado en muchas %randes universidades de los Estados 4nidos. Adem?s" escribi> una
columna sobre administraci>n !ara la revista +or$in% +oman. Su libro titulado XOne*on*One
+ith And& GroveX (X7e cara a cara con And& GroveX) fue !ublicado !or G./. /utnamYs Sons en
;unio de 19(7 & !or /en%uin en 19(9. Su ultimo libro" XOnl& the /aranoid SurviveX (XS>lo los
/aran>icos SobrevivenX) fue !ublicado !or 7oubleda& en se!tiembre de 1990. Es autor de
varios art@culos !ublicados en la revista 8ortune" en los !eri>dicos +all Street 1ournal" & en el
2ew -or$ =imes. #a escrito una columna semanal de administraci>n" la cual es !ublicada !or
varios !eri>dicos" & una columna sobre admistraci>n Eue se !ublica en la revista +or$in%
+oman ('u;eres E;ecutivas).
El 7r. Grove fue electo asociado del EEE & miembro de la Academia 2acional de n%enier@a.
En 19(5 recibi> un doctorado honorario en ciencias del Cit& Colle%e de 2ew -or$" & en 19(9
recibi> un doctorado en in%enier@a del nstituto /olitCcnico de +orcester. #a recibido
numerosos !remios" incluido el /remio de 9econocimiento al :idera6%o en n%enier@a del EEE
en 19(7. En 199) recibi> la 'edalla al :o%ro de la A2" & en mar6o del 199A" el 7r. Grove fue
electo asociado de la Academia de Artes & Ciencias. En enero de 1995" le fue otor%ado el
!remio de =ecnolo%@a & Econom@a de la 8undaci>n 8amilia #ein6 & fue ele%ido !ara dar el
discurso inau%ural en la conferencia =elecom Z95 en Ginebra Sui6a en Octubre de 1995.
En se!tiembre" recibi> el reconocimiento al X7irector General del ADoX !or !arte de la revista
CEO. En diciembre de 1997" Andrew Grove recibi> el !remio de X:@der =ecnol>%ico del ADoX"
!or !arte de la revista ndustr& +ee$ & fue nombrado !or la revista =ime" como X#ombre del
ADoX.
..:OG9A8A
Solo los !aranoides sobreviven* Andrew S. Grove
RESUMEN NRO 3
Solo los !aranoides sobreviven
EHtraDo" mu& eHtraDo. 'e %usta consultar a 'r.Goo%le !orEue estimula mi cerebro & sobre todo
mi curiosidad innata de saber" encontrar & a!render. 7ioooos[[[ IJuC diablos haciamos antes
de tener internetK (I#e dicho &o esoK). 9escatC este art@culo de mi ordenador anal>%ico hace
tiem!o & desa!areci> en la inmensidad de la red casi en el mismo momento" &a Eue de;C de
escribir mi inservible basura mental !ara concentrarme en aEuello Eue me resultaba divertido"
curioso o sim!lemente di%no de comentar" vamos" las llamadas verdades colectivas" escritas
!ara no tener Eue contar una & otra ve6 las mismas historias !or conferencia telef>nica. El caso
es Eue como un ser cobarde*!aranoico borrC todo lo vertido anteriormente !ara evitar de;ar
!istas" !ero resulta Eue hasta los bichos raros de;an huellas. #o& me las he encontrado de
cara.
XS>lo los !aranoides sobrevivenX. :lama la atenci>n a !rimera vista este comentario de Andrew
Grove" cerebro de la tecnolo%@a & maestro de los microchi!s" ele%ido hombre del aDo !or la
revista =ime. A.Grove habla sobre la necesidad de mantener una actitud de sos!echa con la
realidad como uno de los factores fundamentales !ara el CHito" !ara obtener el m?Himo
!rovecho del destino Eue nos toEue vivir. /ese a la com!le;idad conce!tualdel tCrmino
!aranoia" Grove est? en lo cierto si !or !aranoia entiende no el desorden !sic>tico en;aulado
en los manuales dia%n>sticos" sino en ese estado mental de alerta constante" de escrutinio
activo de todas & cada una de las !osibilidades !osibles. Si la !aranoia desarrollada nace de la
es!eran6a astuta de salir ileso de los ataEues de la maldad" si la !aranoia trae consi%o un estilo
de vida incansable" hi!ersensible" !ero sensato" !erce!tivo con lo novedoso" incorfosmista con
lo obvio" no ha& duda Eue" entendido as@ la !ersona con !aranoia ;ue%a una eHistencia con
venta;a.
Suerte" esfuer6o & !aranoia es la triada dorada su%erida !or Grove !ara vivir bien" lar%o & feli6.
/ero Andrew Grove no est? solo. #asta el momento" & dentro del area de ciencias sociales" se
han llevado a cabo en los Gltimos aDos alrededor de )LLL investi%aciones sobre la felicidad"
estableciendo el criterio !ara su definici>n bas?ndose en Xel %rado en el cual el ser humano
;u6%a la calidad %lobal de su vida !ositivamenteX. /ero es Csta una felicidad tan%ible" realista &
mu& le;ana a las as!iraciones buc>licas de colonias" bebidas" coches o tabacos. El acicalarnos
con CliniEue #a!!&" cenar con un rio;a aDe;o" com!arnos un /eu%eot o fumarnos un buen
habano !uede a&udar a olvidar las !enas momentaneamente" !ero no !retendamos m?s. El
sentirnos se%uros !ero fleHibles con lo Eue hacemos & sentimos" el de;ar siem!re es!acio !ara
el cambio ines!erado" el a!ercibirnos amados & con necesidad de amar & com!artir lo Eue
tenemos" el convivir en armin@a con nuestros !ensamientos & acciones" no de!enden de
nin%una variable eHterna o situaci>n favorable. 7e!enden eHclusivamente de nosotros. El
bienestar mental no es al%o Eue nos viene dado o Eue se tiene Eue buscar denodadamente con
luchas & sudores en la frente !ara finalmente encontrarlo al cabo de los aDos. El bienestar
mental" tambien llamado felicidad" se lleva siem!re con uno" !ase lo Eue !ase. :a felicidad no
es un %esto" es una actitud. 2o es una circunstancia" es una certe6a. 2o im!orta !adecer dolor
f@sico o !sicol>%ico" el traba;ar a desta;o o el no !oseer riEue6as" haber !erdido a los seres m?s
amadoso el estar car%ado de deudas. =am!oco el !asar fr@o o calor o vivir !rivado de libertad.
Es una actitud !ositiva & realista con el mundo" o!timista con el !resente" es!eran6adora con el
futuro" lo Eue !ro!orciona serenidad o hace a una cultura feli6" es lo Eue ahumenta los niveles
de serotonina *sustancia Eu@mica cerebral res!onsable de la !retensi>n de sentirnos a%usto en
nuestra !iel* & evita efica6mente esos sufrimientos horrorosos Eue carcomen lentamente el
buen vivir. /ero ha& m?s, a una ma&or felicidad" m?s aDos de vida. Esta es la Gltima conclusi>n
de los estudios del tema. :a felicidad &a no es s>lo tema de !oetas"!sic>lo%os & soci>lo%os. En
este fin de si%lo comien6a a ocu!ar un lu%ar !rioritario en la evaluaci>n de la eficacia de
sistemas !ol@ticos. El Archivo de 7atos 'undial de la 8elicidad (+orld 7atabase of #a!!iness)"
sito en la 4niversidad Erasmus" en 9otterdam" & diri%ido !or el !rofesor <aenhoven" informa
Eue son los !a@ses m?s desarrollados los Eue tienen una ma&or eH!eran6a de vida & %o6an de
una ma&or felicidad. /ero aDade Eue no es el dinero lo Eue hace a un !a@s feli6" es la felicidad
lo Eue !roduce una ma&or riEue6a. Esta filosof@a se sola!a en los mensa;es de =on& .lair"
ins!irados en el !ensamiento de un !sic>lo%o de la 4niversidad de Chica%o" 'ihal&
Csi$s6entmihal&i" & en los enviados estos d@as !or otros %ru!os de la !ol@tica. 2o est? mal Eue"
!or fin" los resultados de la ciencia !sicol>%ica se fundan & confundan con nuestras vidas.
C#*o '2+'ta+ 'l !a*/io8
%C#*o p+ot'5'+"' (' la !o*p't'!iaK
El CEO director de la em!resa m?s eHitosa de Chi!s no escatima informaci>n & revela las
claves !ara su!erar cualEuier inconveniente.
XEn cuestiones de ne%ocios la !aranoia cobra un im!ortante valor" !orEue en el CHito de los
ne%ocios est? la semilla de su !ro!ia destrucci>n"X ase%ura Andrew Grove * 7irector de ntel" la
Euinta com!aD@a m?s admirada de los EE44 & la sC!tima de las m?s rentables entre las 5LL
de 8ortune.
XIA EuC fuentes recurrir !ara !rever los !eli%ros antes de Eue em!iecen los !roblemasK
IC>mo abordar a los m?s leales e;ecutivos & clientes" Eue tal ve6 si%an adhiriendo a la
traici>nK"X advierte el autor. Conocedor de todos los ries%os" Grove intenta res!onder todos
estos interro%antes.
Slo los paranoides sobreviven resalta la res!onsabilidad Eue los mana%ers tienen frente a los
constantes ataEues de la com!etencia" al tiem!o Eue entrena al lector en lo Eue el autor dio !or
llamar X/untos de nfleHi>n EstratC%icaX (/E). :os /E son cambios re!entinos del mercado
Eue !roducen variaciones fundamentales en la manera de conducir los ne%ocios. /ueden ser
desencadenados !or la me%acom!etencia o !or un cambio en la tecnolo%@a. A travCs de
e;em!los & refleHiones sobre sus eH!eriencias" Grove brinda las tCcnicas necesarias !ara
atravesar & enfrentar los cambios Eue se !roducen cuando todas las re%las del ;ue%o de;an de
tener vi%encia.
A279E+ S=E/#E2 G9O<E
2acido el 3 de se!tiembre de 19)0" es un em!resario & cient@fico hGn%aro*americano. 8ue uno
de los !rimeros em!leados de ntel Cor!oration & en los Gltimos tiem!os ;u%> !a!eles clave
!ara su CHito.